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Costa Rica

Información para la Competitividad y el Desarrollo - INFOAGRO

Bases para la Planificación Estratégica de Infoagro Contribution Agreement: A-032088-002-PR1 Proyecto no 24591 Septiembre 2005

Proyecto # 24591 Planeación Estratégica Infoagro Página 1

INFOAGRO PLANEACION ESTRATEGICA Nota sobre referencias a “hombres” y a “mujeres” Las referencias a “hombres” y a “mujeres” en el presente documento respetan criterios de igualdad de

género. En algunos casos se hace referencia tanto a “hombres” como a “mujeres” utilizando el género

masculino, por razones de espacio y de economía de texto. Se espera que este uso del masculino no tenga

ninguna implicación de género.

Este documento ha sido elaborado por Geomar International, 2005. Copyright Geomar International.


Contenido

Glosario.................................................................................................................. 4 Introducción .......................................................................................................... 5 1. Elementos básicos y enfoque.................................................................. 6

1.1 Elementos básicos de un sistema de información. ......................... 6 1.2 Necesidades del sistema y Prioridades del sector agropecuario

(Sept 2005)...................................................................................... 7 1.3 Enfoque ........................................................................................... 8 1.4 Evaluación de la estructura institucional y del carácter normativo .. 8

1.4.1 Estructura institucional......................................................... 8 1.4.2 Proyección de una estructura institucional para Infoagro.... 10 1.4.3 Marco normativo de Infoagro............................................... 11

1.5 Valoración de la plataforma tecnológica (2003) .............................. 15 1.5.1 Valoración a nivel nacional .................................................. 15 1.5.2 Valoración a nivel regional................................................... 16

1.6 Valoración de la plataforma tecnológica (2005) .............................. 16 1.7 Misión, Visión, Principios, Objetivos y líneas de acción (Sept 2005 ) 18

1.7.1 Misión .................................................................................. 18 1.7.2 Visión ................................................................................... 19 1.7.3 Principios orientadores del sistema ..................................... 19 1.7.4 Objetivos y líneas de acción ................................................ 19

1.8 Análisis prospectivo......................................................................... 20 1.8.1 Escenario 1 “Generalización” .............................................. 20 1.8.2 Escenario 2 “Especialización Temática”.............................. 21 1.8.3 Escenario 3 “Delimitación”................................................... 21

1.8.3.1 Nota sobre el Escenario 3 “Delimitación”................. 23 1.8.4 Escenario 4 “Sistema Sombrilla” ......................................... 24

1.9 Matriz FODA (Sept 2005) ................................................................ 25 2. Insumos de Planificación ......................................................................... 27

2.1 Marco Teórico Conceptual .............................................................. 27 2.1.1 ¿Qué significa planificar estratégicamente?........................ 28 2.1.2 Principios fundamentales..................................................... 30 2.1.3 Institucionalización del Plan Estratégico de InfoAgro .......... 35

2.2 Diagnóstico del Sistema .................................................................. 35 2.2.1 Resumen de Antecedentes ................................................. 35 2.2.2 Contexto y Desarrollo Cronológico de InfoAgro .................. 37 2.2.3 Lecciones aprendidas.......................................................... 39

2.2.3.1 Durante el desarrollo de Infoagro ............................ 39


2.2.3.2 Del ejercicio de diagnóstico de Infoagro .................. 40 2.3 Bases propuestas para el plan estrategico (2003) .......................... 44

2.3.1 Planificación, seguimiento y evaluación .............................. 45 2.3.2 Desarrollo y fortalecimiento ................................................. 48 2.3.3 Equipamento, conectividad y soporte técnico ..................... 58 2.3.4 Portal en internet ................................................................. 59 2.3.5 Comunicación ...................................................................... 60 2.3.6 Capacitación ........................................................................ 61

2.4 Género............................................................................................. 63 2.4.1 Elementos de política de género (del diagnóstico).............. 63 2.4.2 Medidas relativas a género para Infoagro (del diagnóstico) 64

2.5 Valoraciones regionales de comunicación y de género .................. 65 2.6 Análisis Comparativo (Benchmarking) ............................................ 76 2.7 Tendencias actuales........................................................................ 82 2.8 Análisis de Sistemas de Información............................................... 83

2.8.1 Agriculture and Agri-Food Canada ...................................... 83 2.8.2 CRAAQ (Québec) ................................................................ 84 2.8.3 Valle del Río Chancay – Huaral........................................... 85

2.9 Informes de las reuniones técnicas ................................................. 85 2.10 Lecciones aprendidas del Intercambio Técnico .............................. 113 2.11 Mapa de la Información ................................................................... 117 2.12 Categorización de la información .................................................... 124

Anexos Anexo 1 “Agricultura y Agro Alimentación Canadá en Línea”. Anexo 2 “El Centro de Referencia de Agricultura y Agroalimentación de Québec –

CRAAQ” Anexo 3 “Sistema de Información del Valle Huaral - Perú” Anexo 4 “Línea de Base Plataforma Tecnológica”


Glosario ACDI Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional AAFC Agriculture and Agri-Food Canada ASA Agencia de Servicios Agropecuarios BID Banco Interamericano de Desarrollo CAC Centro Agrícola Cantonal CATIE: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CI Centro de Información CNP Consejo Nacional de Producción Comité de S&E Comité de Seguimiento y Evaluación CRAAQ Centro de Referencia en Agricultura y Agroalimentación de Québec CT Comité Técnico CD Comité Directivo CSRA Comité Sectorial Regional Agropecuario CRI Antiguo concepto de “Centro Rural de Información” (ver CI) EARTH Escuela de Agricultura de la Región Tropical Húmeda GMI Grupo de Manejo de Infoagro IDA Instituto de Desarrollo Agrario IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura INA Instituto Nacional de Aprendizaje INCOPESCA Instituto Costarricense de Pesca y Acuicultura INEC Instituto de Estadística y Censos INFOAGRO Sistema de Información Agropecuario Costarricense JAPDEVA Junta de Administración Portuaria de la Vertiente Atlántica MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería MAPAQ El “Ministère de l'Agriculture, Pêcheries et l'Alimentation du Québec” MICIT Ministerio de Ciencia y Tecnología MIDEPLAN Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica MOP Manuales Operativos SENARA Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento SEPSA Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria SIG Sistemas de Información Geográfica S-INF Sistemas de Información S&E Seguimiento y Evaluación Upanacional Unión de Pequeños Productores Agrícolas Nacionales URISA Unidad Regional de Información del Sector Agropecuario TICs Tecnologías de Comunicación e Información TOR Términos de Referencia.


Introducción Este documento contiene ls antecedentes, los insumos y las bases para el Plan Estratégico de Infoagro, elaborados mediante un proceso de participación y consulta, animado por el equipo de Geomar y las autoridades costarricenses a cargo de Infoagro, en especial con funcionarios y funcionarias de SEPSA. Este grupo de documentos de las Bases del Plan Estratégico refleja los principales hallazagos y conclusiones del Diagnóstico, Recomendaciones y Alternativas de Infoagro1; recoge los resultados obtenidos en el Intercambio Técnico que se realizó en Agosto del 2005 en Canadá; desarrolla los principales temas contenidos tanto en las entrevistas semi-estructuradas diseñadas por Geomar en colaboración con su consultora (as) local (es) de género, como en los Talleres de Concientización sobre las TICs y de Manejo de la Información en la Cadena Productiva y de Valor; y reune los insumos de planificación que se han preparado en el marco de este Proyecto, especialmente el Ejercicio de Análisis Comparativo –o Benchmarking-, los Análisis de Sistemas de Información y el Mapeo de la Información para la Competitividad. El Plan Estratégico contempla modelos de Planeación Estratégica que diversas organizaciones han implementado para el mejoramiento de sus sistemas de información, como el de “Agriculture and Agri-Food Canada IM/IT Strategy and Roadmap” (La Estrategia para el Manejo y la Tecnología de la Información y el Mapa de Ruta de Agricultura y Agroalimentario Canadá). Este informe comprende la etapa de Formulación de la Estrategia y del Plan Estratégico. El material de este informe será estudiado, debatido y completado en las sesiones de Planeación Estratégica que se llevarán a cabo a principios del mes de Octubre en Costa Rica. Como eje del Plan se sugiere diseñar un sistema de Seguimiento y Evaluación (S&E) que permita generar y sistematizar la mayor cantidad de conocimiento posible durante las primeras fases de Ejecución del Plan, para adelantar la ampliación nacional de Infoagro con mayores posibilidades de éxito, producir información confiable para los procesos de toma de decisiones y llevar a cabo un proceso de control y mejoramiento del sistema.

1 El Diagnóstico y las Recomendaciones para Infoagro fueron realizados por Geomar International con la colaboración de SEPSA en el marco de un proyecto previo, financiado por la ACDI.


1. Elementos básicos y enfoque 1.1 Elementos básicos de un sistema de información. Sistema; una organización identificable con elementos vinculados entre sí mediante

diversas relaciones.

Información; un flujo de información, información pertinente, útil y accesible en continuo movimiento.

Usuarios; personas que utilicen el sistema, que accedan y transformen la información, personas con necesidades y demandas.

Organización básica; organización básica previa del grupo, entidad, organismo, etc., que tenga un sistema de Información.

El sistema de información debe permitir: Identificar claramente las restricciones, barreras, limitaciones y las oportunidades

que enfrentan los agricultores al interior de sus comunidades, y ofrecer opciones para generar respuestas económica, social y tecnológicamente sostenibles.

Apoyar a los productores rurales para que adquieran habilidades y conocimientos tecnológicos que les permita aumentar su productividad, manejar adecuadamente sus recursos naturales, elevar sus ingresos, resolver de manera mancomunada sus problemas y participar más activamente en la vida pública de sus comunidades.

Ejecutar programas y proyectos gubernamentales (reconversión productiva, desarrollo sostenible, seguridad alimentaria, etc.)

Mantener procesos de transferencia de tecnología, asistencia técnica y capacitación de manera continuada, de acuerdo con las necesidades de los productores.

Entre otros elementos, adicionales a los básicos, de un sistema de información, se pueden destacar:

Orientación por la demanda; conocimiento y satisfacción de las demandas de los usuarios o clientes con provisión de información actualizada, útil e importante.

Administración de la información; Sistemas de administración de la información y de los contenidos, incluido un mecanismo de actualización periódica de la información y de “limpieza” de información vieja o de deshecho.

Soporte digital y de la Web; uso de la Web y de los soportes digitales para manejo, almacenamiento y comunicación de la información.

Seguimiento y evaluación; un sistema de seguimiento y evaluación que permita controlar las diferentes variables del sistema de información y producir los cambios necesarios.

Continuidad; continuidad de las personas, de los temas, de los objetivos, de la visión del sistema.


Participación; Relación, intercambio y cierto tipo de asociación con el sector privado para la operación del sistema.

1.2 Necesidades del sistema y Prioridades del sector

agropecuario (Sept 2005) 1.2.1 Que busca INFOAGRO

Integrar información Articular información Articular diversos canales y medios de comunicación para mejorar el flujo de

información y el conocimiento Ordenamiento de info y conocimiento Coordinar y articular procesos de info del sector – ser sombrilla Ser portal – espacio de entrada a la información agropecuaria

Llegar a productor (a) con info útil Crear interlocución – doble vía en la comunicación Ser un sistema ágil, dinámico y eficiente Ser portal – espacio de entrada Contribuir al incremento de competitividad especialmente de pequeñas y

medianas productores (as) – estrategias diferenciadas. Crear capacidad para proveer y usar servicios de info que mejoren

competitividad Inducir demanda de info en organizaciones en desventaja

Facilitar acceso y uso a pequeños y medianas productores Que la info responsa a necesidades diferenciadas (por género, tamaño, etc.) de

usuarios (as) Inducir demanda de info en organizaciones en desventaja

1.2.2 Prioridades del sector agropecuario Información para la competitividad. Productos prioritarios:

- Productos Sensibles. - Productos de Exportación – Exportables. - Productos con potencialidad de exportación.

Apoyar los procesos de innovación mediante el flujo de información y del conocimiento. Enfasis en información para la exportación Soberanía alimentaria. Enfoque integral, por cadenas agroproductivas, por agrocadenas Promover cambio cultural Normativas y legislación – prácticas amigables, mejores prácticas


1.3 Enfoque En términos generales puede pensarse que el futuro de Infoagro depende en gran medida de su capacidad de establecer alianzas estratégicas con diferentes organizaciones y programas que operan en la actualidad en Costa Rica, aprovechando al máximo los recursos humanos, físicos y financieros y generando sinergias intersectoriales. Para tal efecto se requerirá un esfuezo grande de coordinación y negociación, tanto al más alto nivel político, como en los niveles operativos de las diferentes regiones. 1.4 Evaluación de la estructura institucional y del carácter

normativo A continuación se presenta un resumen de la evaluación de la estructura institucional histórica de Infoagro. Igualmente se copian los dos Decretos que le otorgan a Infoagro su marco jurídico y normativo (Este marco deberá analizarse durante las jornadas de planificación). 1.4.1 Estructura institucional2 El proceso de organización de la estructura de Infoagro está ligado a la organización del sector agropecuario costarricense y en cierta medida la reproduce. El sector agropecuario tiene una organización compleja, vertical y centralista. Comprende tres niveles territoriales; nacional, regional y cantonal. El sector agropecuario está integrado por el Ministerio de Agricultura MAG, las entidades sectoriales y la Secretaría de Planificación del sector agropecuario SEPSA que lo cruza transversalmente. En el nivel regional funcionan las Direcciones regionales y los Comités sectoriales regionales agropecuarios, en el nivel cantonal funcionan las Agencias de servicios agropecuarios ASA. A pesar de que algunas funciones se encuentren desconcentradas en las regiones, el sector tiene una estructura centralizada en San José, que no solo opera como instancia directriz de política y de toma de decisiones sino también de ejecución de programas. La participación de agentes privados en el nivel nacional es escasa pero tiende a incrementarse en los niveles regionales y locales, en especial en los comités sectoriales regionales, donde tienen asiento algunas organizaciones de productores. Infoagro se creó y se ha desarrollado en el seno del sector agropecuario y ha compartido las bondades y los problemas de la organización general del sector, y reflejando los cambios institucionales de los últimos años. En términos generales, se puede decir que Infoagro ha conocido cuatro diferentes estructuras institucionales, en concordancia con sus cuatro fases de desarrollo, tendientes a garantizar y mejorar su

2 Para mayor informaciòn, vea Diagnòstico de Infoagro, Geomar, 2003. Punto 1.5, p. 57 y ss.


operación. Sin embargo, estas diversas respuestas institucionales no han logrado su objetivo plenamente a tal punto que, en la actualidad, la organización interna de Infoagro se encuentra sometida a una nueva revisión. A pesar de los cambios en la organización del sistema, entre una fase y otra, el carácter íntimo de la estructura se ha mantenido casi invariable: La organización de Infoagro ha recaído en el sector oficial agropecuario costarricense, en sus entidades públicas y en sus órganos internos de coordinación. Los principales elementos de la organización institucional de Infoagro pueden esquematizarse de la siguiente manera: Organización cerrada. Esta estructura ha sido impermeable a la participación de actores privados,

como organizaciones de productores, gremios, organizaciones sociales del sector, ONGs y otros. La participación de este tipo de actores ha sido marginal. Esa ausencia de participación es una de las principales características de la estructura institucional del sistema y, a la vez, uno de sus principales problemas. No se cuenta con instancias de coordinación entre los sectores público y privado, para adecuar la información de Infoagro a las necesidades de los usuarios finales.

La estructura no responde al concepto de red. La estructura de Infoagro ha estado demasiado inscrita

en la estructura del sector, a pesar de que Infoagro haya sido concebido bajo el concepto de red. En este sentido, la organización del sistema debería ser más modular, menos pesada, más flexible, menos centralista, más orientada a la conformación de nodos regionales. La creación y el mantenimiento de instancias como las URISA y los CRI dejan ver las grandes posibilidades que tendría una estructra flexible y modular.

Dificultad para hacer alianzas. Al mantenerse cerrada en las entidades públicas del sector

agropecuario, la estructura organizacional tampoco ha favorecido la operación intersectorial de Infoagro mediante alianzas con instituciones de otros sectores. A pesar de que Infoagro haya ejecutado exitosamente alianzas con el sector educativo (a través de los colegios técnicos agropecuarios y de algunas universidades), no se ha profundizado en la búsqueda de alianzas estrátegicas para el sistema.

Estructura formal y estructura real. Se parte de la base de una doble estructura; por un lado la formal

que involucra en la operación del sistema a las instancias jerárquicas del sector y que no es funcional, y por otro, la estructura real que se basa en las instancias que en la práctica se encargan de la operación del sistema. Por este motivo, las funciones no se le asignan a quien las va a desempeñar en la realidad, sino que se asignan de acuerdo con las jerarquías internas del sector, lo cual conduce a una incesante “delegación” de funciones y de trabajo, pero no de poder de decisión

Autoridad versus legitimidad. Los diferentes cambios en la estructura dejan de manifiesto el interés por

lograr “compromisos” reales de entidades públicas del sector con la operación de Infoagro. Mediante estructuras donde impera la relación de autoridad se ha pretendido garantizar ese compromiso, en vez de hacerlo a través de estructuras que “legitimen” el sistema con mayor participación, más concertación y menos imposición.

Altos costos de transacción. Las anteriores características generan altos costos de transacción para el

sistema. No existen reglas de juego legítimas para la dirección ni la operación de Infoagro. Cada nueva interacción requiere del establecimiento de nuevas reglas, nuevos modalidades de relación. Esto, a su vez, le genera grandes dificultades a Infoagro para establecer nuevas relaciones, consolidar alianzas y fortalecer una red en el sector.


1.4.2 Proyección de una estructura institucional para Infoagro

Infoagro es más parecido a una red que a una entidad pública y como tal parece necesitar una estructura institucional más horizontal, que permita el establecimiento de vínculos entre diferentes actores, sean éstos entidades públicas, organizaciones privadas, programas especiales, universidades u otros sistemas. En los puntos donde se establezcan más vínculos se empiezarán a formar “nodos” de la red.

De esta manera, la red estaría en capacidad de crecer de acuerdo con el desarrollo de los nodos y su cubrimiento geográfico dependería de las dinámicas regionales.

Temáticamente, la estructura también debería estar en capacidad de permitir la confluencia de variados actores de acuerdo con la diversidad de sus intereses, facilitando el desarrollo de un sistema orientado por la demanda y dirigido efectivamente a satisfacer necesidades de los productores agropecuarios. En términos de responsabilidades y competencias, sería preferible adoptar una estructura institucional que permitiera la concertación de claras reglas de juego entre los diferentes actores de Infoagro, para reducir los costos de transacción del sistema y garantizar su operatividad. Esas reglas podrían incluir líneas y áreas de responsabilidad, procedimientos y protocolos, mecanismos de resolución de conflictos entre las organizaciones, mecanismos de rendición de cuentas, etc., bajo el principio de “mínima delegación, máxima responsabilidad”.


1.4.3 Marco normativo de Infoagro Decretos de declaración de Infoagro como “de Interés Público”, Números INFOAGRO-Nº 31344-MAG e INFOAGRO-Nº 32182. DECLARA DE INTERÉS PÚBLICO EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL SECTOR AGROPECUARIO COSTARRICENSE -INFOAGRO-Nº 31344-MAG

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA Y EL MINISTRO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA

De conformidad con las atribuciones que les confieren los artículos 140, incisos 3), 8), 18), y 20), y 146 de la Constitución Política, los artículos 25, 27.1, 28.2b de la Ley Nº 6227 del 2 de mayo de 1978, Ley General de Administración Pública y la Ley Nº 7064 del 29 de abril de 1987, Ley de Fomento a la Producción Agropecuaria, que incorpora la Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura y Ganadería.

Considerando:

1o Que el establecimiento de Sistemas de Información constituye una acción prioritaria del Gobierno de Costa Rica como mecanismo para la prestación de servicios públicos eficientes a los ciudadanos.

2o Que las acciones dirigidas a disminuir la brecha digital y con ello facilitar el acceso a la información y el conocimiento, son fundamentales para el mejoramiento del nivel de vida de los costarricenses.

3o Que la estructura productiva agropecuaria se encuentra en un proceso de modernización acelerado en el cual la tecnología de información juega un papel fundamental para su mejoramiento.

4o Que el Sector Agropecuario Costarricense ha establecido el Sistema de Información INFOAGRO como un medio para facilitar el acceso y uso de la información a los productores costarricenses, como alternativa para fortalecer los procesos de toma de decisiones y la modernización de las cadenas agro productivas nacionales.

5o Que INFOAGRO es un sistema de información congruente con los esfuerzos nacionales señalados en los considerandos 1° y 2°.

6o Que el desarrollo de INFOAGRO demanda un compromiso institucional, especialmente de las

organizaciones públicas agropecuarias, para el logro de sus objetivos en los niveles nacional, regional y local.

7o Que mediante Ley Nº 7064 del 29 de abril de 1987, se creó el Consejo Sectorial Nacional Agropecuario (CAN), integrado por los Jerarcas Superiores de las Instituciones Públicas del Sector Agropecuario, el cual debe constituirse entonces como la instancia superior del INFOAGRO. Por tanto:

Decretan:

Artículo 1º—Se declara de interés público el desarrollo del Sistema de Información del Sector Agropecuario Costarricense -INFOAGRO-.

Artículo 2º—La estructura organizacional de INFOAGRO, para su desarrollo y operación en los niveles nacional, regional y local, estará conformada por el Consejo Sectorial Nacional Agropecuario (CAN), el Comité Directivo Sectorial (CDS), la Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria (SEPSA), los Comités Sectoriales Regionales Agropecuarios (CSRA), los equipos regionales de INFOAGRO y los Centros de Información.

Artículo 3º—El Consejo Sectorial Nacional Agropecuario (CAN), en concordancia con la jerarquía superior que le asigna la ley y las funciones que le establece, se constituye en la instancia superior jerárquica de INFOAGRO y su competencia y responsabilidad será la de establecer la política de desarrollo del sistema de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan de Desarrollo Agropecuario, así como dar el seguimiento general al sistema. Para el seguimiento a los aspectos específicos del desarrollo de INFOAGRO se reunirá al menos una vez cada cuatro meses.

Artículo 4º—El Comité Directivo Sectorial (CDS) será la instancia de carácter sectorial encargada de conducir los procesos de desarrollo y consolidación del sistema en el nivel nacional, así como de asegurar la vinculación de las instituciones del Sector Agropecuario en las distintas acciones y responsabilidades que les correspondan, para lo cual ejecutara las siguientes funciones:


Proponer al Consejo Sectorial Nacional Agropecuario (CAN), y al Ministro de Agricultura y Ganadería, Rector del Sector Agropecuario, las políticas de desarrollo de INFOAGRO.

Determinar la estrategia de operación del sistema, en concordancia con sus objetivos y las políticas definidas.

Aprobar los planes anuales de trabajo de INFOAGRO.

Articular las acciones de INFOAGRO en el contexto de las instituciones del Sector Agropecuario, procurando que ello se manifieste en sus planes operativos - presupuestarios, de tal forma que se asignen los recursos necesarios para el desarrollo de INFOAGRO en los niveles nacional, regional y local.

Dar seguimiento y evaluar periódicamente los avances del sistema y proponer al Ministro y a las autoridades institucionales las medidas correctivas pertinentes.

Cualesquiera otra acorde con las funciones que le competen.

Artículo 5º—El Comité Directivo Sectorial de INFOAGRO (CDS) estará conformado por:

La jefatura del Sistema Unificado de Información Institucional (SUNII) del Ministerio de Agricultura y Ganadería.

La jefatura del Sistema de Información de Mercados (SIM) del Consejo Nacional de Producción.

La jefatura del Sistema de Información de Mercados Mayoristas del Programa Integral de Mercadeo Agropecuario.

El Director de Planificación del Servicio Nacional de Riego y Avenamiento.

El Director de Planificación del Instituto de Desarrollo Agrario.

El encargado del Área de Información del Instituto Nacional en Transferencia e Investigación de Tecnología Agropecuaria (INTA).

El encargado del Área de Información del Instituto Costarricense de Pesca y Acuacultura.

El Coordinador del Área de Estudios Económicos e Información de SEPSA, quien lo presidirá.

Artículo 6°—La representación institucional en el Comité Directivo Sectorial recaerá en las personas que ocupen los cargos indicados en el artículo anterior, los cuales contarán con su

respectivo suplente, el cual será de la misma área institucional en que se desempeña el titular. Serán funcionarios de los representantes institucionales en el Comité Directivo Sectorial.

(Así reformado por el artículo 1° del decreto ejecutivo N° 32182 del 23 de noviembre del 2004)

Representar a su institución, con poder decisorio, ante INFOAGRO.

Vigilar por la coherencia del desarrollo de la información en su organización en relación con las pautas determinadas en el desarrollo de INFOAGRO.

Canalizar y coordinar, al interior de su representada, todos los aspectos en que ésta tenga relación con los diferentes componentes de INFOAGRO, así como promover que estos alcancen los resultados deseados en el marco del sistema.

Artículo 7º—Corresponderá a la Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria (SEPSA), actuar como órgano ejecutivo del Comité Directivo Sectorial, específicamente a través del Área de Estudios Económicos e Información. La SEPSA integrará un equipo con al menos dos funcionarios profesionales y un técnico profesional, todos a tiempo completo y a cargo del Coordinador del Área señalada. Entre las principales funciones de SEPSA estarán:

Coordinar, promover y ejecutar acciones del sistema en el nivel nacional y la articulación de éstas en las regiones y localidades del país, mediante las estructuras correspondientes en esos niveles.

Informar periódicamente al Ministro Rector y a las autoridades del Sector Agropecuario sobre el avance nacional de INFOAGRO y recomendar las medidas correspondientes.

Ejecutar, en concordancia con las disposiciones del Comité Directivo Sectorial (CDS), los lineamientos técnicos para el buen funcionamiento de INFOAGRO.

Coordinar con los entes que se requiera para disponibilizar información considerada de interés para los usuarios.

Promover la capacitación de los usuarios de INFOAGRO en cuanto al uso de la información, así como del manejo de las herramientas del sistema.

Generar acciones y estrategias tendientes a la promoción y difusión de los alcances y objetivos


de INFOAGRO en procura de una incorporación creciente de usuarios al sistema.

Artículo 8º—Los Comités Sectoriales Regionales Agropecuarios (CSRA), estarán integrados por los directores regionales de las instituciones públicas agropecuarias en cada región, y serán las instancias responsables, en ese ámbito, del desarrollo de INFOAGRO, en concordancia con las políticas definidas por el CAN y el Ministro Rector del Sector. Serán funciones de los Comités Sectoriales Regionales Agropecuarios:

Orientar las acciones regionales de INFOAGRO en concordancia con los lineamientos de política nacional, el Plan Regional de Desarrollo y las necesidades y características de la región.

Constituir formalmente los equipos regionales de INFOAGRO que garanticen el adecuado funcionamiento de las actividades del sistema en la región, según una planificación anual operativa y presupuestaria.

Implementar las tareas de seguimiento y evaluación que permitan el control y desarrollo eficiente de INFOAGRO en los niveles regional y local.

Informar periódicamente a las autoridades del Sector Agropecuario sobre los resultados de la operación de INFOAGRO en la región.

Artículo 9º—Los Equipos Regionales de INFOAGRO estarán integrados, en cada región, por al menos dos funcionarios designados por el respectivo Comité Sectorial Regional Agropecuario. Por lo tanto, desde el punto de vista jerárquico, dependerán de éste y mantendrán una vinculación de carácter técnico con el equipo nacional de INFOAGRO en SEPSA. Sus principales funciones serán:

Planificar, ejecutar y coordinar las acciones de los diferentes componentes de INFOAGRO en los niveles regional y local, en coherencia con los lineamientos establecidos por el Comité Sectorial Regional Agropecuario y el Comité Directivo Sectorial.

Capacitar, o promover la capacitación, de los distintos actores que intervienen en el proceso de desarrollo de INFOAGRO, en el manejo de las herramientas del sistema y/o en el uso de la información que se disponibiliza.

Dar seguimiento permanente a las acciones del sistema en la región e informar permanentemente al Comité Sectorial Regional Agropecuario sobre los avances obtenidos y, de

ser necesario, recomendar las medidas requeridas para su mejoramiento.

Desarrollar y coordinar estrategias de divulgación de los beneficios de INFOAGRO entre los usuarios, procurando una participación creciente en el acceso y uso de la información del sistema.

Artículo 10.—Los Centros de Información constituirán la unidad básica del sistema y podrán constituirse bajo dos modalidades distintas:

Por oficinas locales y/o subregionales de las instituciones públicas del Sector Agropecuario, cumpliendo funciones de usuarios de información, pero a la vez prestando servicios de información a otros usuarios, especialmente a pequeños y medianos productores.

Por organizaciones de productores agropecuarios que demandan servicios de información para fortalecer sus procesos de toma de decisiones y la modernización de su gestión empresarial. Sus principales funciones serán:

Planificar y promover el acceso, uso y generación de valor a la información puesta a disposición a través de INFOAGRO.

Desarrollar estrategias tendientes a la generación de información correspondiente a su ámbito espacial para el desarrollo del sistema y la retroalimentación de la red.

Fortalecer el uso y acceso de la información por parte de sus usuarios, brindando facilidades para acceder y utilizar la información que sea de su interés.

Artículo 11.—Se autoriza a las instituciones públicas del Sector Agropecuario para que incluyan en sus planes, presupuesto, actividades y contenidos presupuestarios, dirigidos a sustentar técnica y financieramente, gastos e inversiones de INFOAGRO, relacionadas con el suministro, acceso, difusión y uso de información, particularmente en partidas como equipo de cómputo, accesorios y repuestos para equipo de cómputo, financiamiento de actividades de capacitación y publicación de documentos, de conformidad con las disposiciones legales aplicables en la materia y en concordancia con lo establecido en el Decreto Ejecutivo No. 26117-MAG del 3 de junio de 1997 sobre la Integración de Servicios en el Sector Agropecuario.

Artículo 12.—Se deroga el Decreto Ejecutivo Nº 26978-MAG del 20 de abril de 1998, publicado en La Gaceta Nº 100 del 26 de mayo de 1998.


Artículo 13.—Rige a partir de su publicación.

Dado en la Presidencia de la República.—San José, a los veintiún días del mes de julio del dos mil tres.

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REFORMA DECLARA INTERÉS PÚBLICO EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL SECTOR AGROPECUARIO COSTARRICENSE -INFOAGRO-Nº 32182 EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA Y EL MINISTRO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA

En uso de las facultades que les confieren los artículos 140 incisos 3), 8), 18) y 20) y 146) de la Constitución Política; los artículos 25,27.1, 28.2b de la Ley N° 6227 del 2 de mayo de 1978, Ley General de la Administración Pública, y la Ley N° 7064 del 29 de abril de 1987, Ley de Fomento a la Producción Agropecuaria, que incorpora la Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura y Ganadería.

Considerando:

1o Que mediante Decreto Ejecutivo N° 31344-MAG de 21 de julio del año 2003, publicado en La Gaceta N° 171 del 5 de setiembre del mismo año, se declaró de interés público el desarrollo del Sistema de Información del sector

Agropecuario Costarricense- Infoagro, creándose en el mismo el Comité Directivo Sectorial, definiéndose el carácter de la representación de sus miembros y sus funciones. 2o Que por el tiempo transcurrido y el funcionamiento del Comité se ha determinado la necesidad y conveniencia de que sus miembros cuenten con un suplente que facilite la realización y desarrollo de sus sesiones. Por tanto:

DECRETAN:

Artículo 1º—Modifíquese el párrafo primero del artículo 6 del Decreto Ejecutivo N° 31344-MAG de 21 de julio del 2003, el cual se leerá de la siguiente manera:

"Artículo 6°—La representación institucional en el Comité Directivo Sectorial recaerá en las personas que ocupen los cargos indicados en el artículo anterior, los cuales contarán con su respectivo suplente, el cual será de la misma área institucional en que se desempeña el titular. Serán funcionarios de los representantes institucionales en el Comité Directivo Sectorial:.."

Artículo 2º—Rige a partir de su publicación.

Dado en la Presidencia de la República. San José, a los veintitrés días del mes de noviembre del dos mil cuatro.


1.5 Valoración de la plataforma tecnológica3 (2003) A continuaciòn se anexa la evaluaciòn de la plataforma tecnològica que se realizò en el marco del Análisis de Infoagro, en el 2003-4. Esta evaluación deberá actualizarse por parte de SEPSA. La plataforma tecnológica de Infoagro se diseñó con base en las posibilidades y restricciones que se presentaron en el momento de iniciar las operaciones del sistemaen 1997, y prácticamente se ha mantenido inalterada y con mínima asistencia técnica. Esto induce a pensar que dicha plataforma ha perdido condiciones de operatividad y, en gran medida, es obsoleta. Los resultados de la evaluación de la plataforma tienden a confirmar esa hipótesis. 1.5.1 Valoración a nivel nacional Las principales conclusiones de dicha valoración para el nivel central son:

Infoagro ha valorado los recursos existentes. Desde su origen, Infoagro se ha basado en optimizar los

recursos de las instituciones del sector. Infoagro ha contribuido a reducir la brecha digital. Infoagro ha hecho un enorme esfuerzo para reducir

la brecha digital entre el campo y la ciudad, buscando dar acceso gratuito a organizaciones que difícilmente podrían asumir esos costos

Infoagro no está en capacidad de brindar adecuado acceso. Existe una restricción de Infoagro para

darle acceso conmutado gratuito a todos sus usuarios, lo cual obtaculiza el flujo de información dentro y fuera de cada una de las regiones. Esa restricción se debe a la forma como está diseñada la red y a su capacidad operativa.

Carencia de recurso humano capacitado. Existe una clara necesidad de contar con recursos humanos

capacitados en el área técnica. Los recursos destinados al componente no son suficientes. Es necesario apropiar recursos específicos

para el funcionamiento del sistema; asistencia técnica, mantenimiento y reposición de equipos, respuestos, viáticos, etc.

El soporte técnico no ha sido adecuado ni se presta de manera constante. En la actualidad está bajo la

responsabilidad del departamento de cómputo del MAG, que no se ha apropiado del proceso lo cual causa inestabilidad en los servicios.

No existen mecanismos de seguridad del sistema. No se cuenta con la suficiente seguridad para

proteger al sistema y garantizar su estabilidad. Se debe reforzar la seguridad con vacunas y antivirus de última generación y garantizar su actualización

La infraestructura tecnológica se está volviendo obsoleta. La infraestructura del CNP que apoya a

Infoagro empieza a envejecer: Sus equipos han perdido consistencia y su red está saturada por el aumento de los requerimientos de sus servicios.

El servicio de correo electrónico está a la deriva. Este servicio se encuentra sin soporte técnico para

su desarrollo, ampliación y promoción.

3 Para mayor información, por favor vea Diagnótico de Infoagro, Geomar, p. 85 y ss.


1.5.2 Valoración a nivel regional

Region CRI

conectados a Infoagro

Personas que buscan

información sobre Infoagro

(semanalmente)

Conexión de los servidores

regionales a internet

Conexión de los CRI a internet

Observaciones

Atlántica Ninguno De 1a 5 A través del CNP A través de

RACSA MAG

Brunca De 30 a 42 De 1a 5 A través del CNPA través de RACSA Mecanet

Operando

Chorotega Ninguno De 1a 5 A través del CNP A través de

RACSA CNP Central Occidental Ninguno Ninguno No tiene

A través de RACSA Mercanet

No funciona o el servidor no está disponible

Central Oriental Ninguno De 2 a 3 No tiene No tiene


Central Sur Ninguno De 1 a 5 No tiene A través de RACSA Mercanet


Huetar Norte Ninguno Ninguno No A través de

Mercanet

1.6 Valoración de la plataforma tecnológica (2005)4 El sistema de información InfoAgro ha venido aumentando su presencia en todo el país en los últimos años. Como parte de este proceso de expansión, se han ido constituyendo nuevos centros de información del sistema, que junto con su sitio WEB y sistema de soporte vía telefónica, han hecho de InfoAgro una muy buena opción para encontrar información referente al Sector Agropecuario Costarricense. De momento, el principal medio con que cuenta InfoAgro para publicar y difundir información es su sitio WEB. En el año 2004, el sitio WEB de InfoAgro fue rediseñado, pensando en brindarle al usuario una interfaz y navegación más sencilla. En este nuevo diseño, se incluyó un elemento contador de accesos al sistema, permitiendo conocer un poco más a los usuarios del sitio. Además se cambió el lugar de hospedaje y ahora el sitio se encuentra hospedado en un servidor del IICA (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura). A continuación se muestran unos gráficos de accesos al sitio Web de InfoAgro.

4 Este aparte del documento fue elaborado por Dennis Bolaños, de InfoAgro.


Estadísticas de Accesos por meses desde septiembre 23 del año 2004 hasta Octubre del 2005.

Los equipos de computo con que cuenta InfoAgro en las regiones y en el Nivel nacional son de suma importancia para el buen desarrollo del Sistema. Es por esta razón que en el año 2005 se realizo un estudio5 sobre las configuraciones de las computadoras que hay en los centros de Información, así como en el nivel nacional, para poder determinar las fortalezas y debilidades en las cuales InfoAgro debe trabajar para mejorar o solucionar. El Sistema InfoAgro cuenta actualmente con un estimado de 50 computadoras en todo el país. Algunos de los equipos son muy nuevos y sus condiciones son óptimas; otros necesitan de algunas mejoras para trabajar de una forma eficiente y hay un grupo de equipos que se encuentran en total estado de obsolescencia.

5 Para mayor información, por favor vea Anexo No. 4 “ Línea Base de Plataforma Tecnológica”.


Estado de los Equipos que dan soporte a la plataforma tecnológica de InfoAgro en el País

Estado ÓptimoRequieren mejorasEstado Obsoleto

Correo electrónico Como parte del soporte que se le brinda a los enlaces regionales de InfoAgro y a otras personas relacionadas de una u otra forma con el Sistema de Información, se les ha activado una cuenta de InfoAgro con el dominio infoagro.go.cr con el objetivo de establecer una comunicación mas efectiva y brindarle una mayor identidad al sistema. El servidor de correo electrónico se encuentra ubicado en el Ministerio de Agricultura y Ganadería y como configuración tiene un Procesador Pentium III con 10GB de disco duro y 256MB de memoria RAM. En estos momentos se encuentran activadas 35 cuentas de correo con un software “gratuito” con ciertas limitaciones por ser una versión de prueba “Shareware.”. 1.7 Misión, Visión, Principios, Objetivos y líneas de acción

(Sept 2005) 1.7.1 Misión Somos el sistema de información y comunicación del sector agropecuario costarricense que facilita el flujo de la información y la generación del conocimiento para el mejoramiento de la competitividad agropecuaria, especialmente de las y los pequeños y medianos productores. Somos un sistema de carácter público que integra los otros sistemas de información del sector.


1.7.2 Visión InfoAgro será un sistema de información y comunicación participativo, articulador y consolidado, reconocido como el proveedor de servicios más dinámico, ágil y eficiente que contribuye a la generación de conocimiento para la competitividad agropecuaria costarricense. 1.7.3 Principios orientadores del sistema 1. Maximización de la sinergia entre los diferentes sistemas de información y

comunicación del sector agropecuario por medio de su articulación e integración.

2. Contribución al mejoramiento de las actividades agropecuarias, especialmente las de los pequeños y medianos productores y productoras

3. Adecuación, transformación y difusión de la información orientada hacia las personas usuarias

4. Respuesta a las necesidades y respeto a la idiosincrasia de cada región.

5. Promoción de la igualdad entre hombres y mujeres en el acceso, uso, transformación y difusión de la información.

6. Promoción del uso de canales y medios de comunicación diversos, adecuados a los diferentes actores.

7. Inclusión de actores sectoriales públicos y privados en los diferentes ámbitos de coordinación, dirección y gestión

8. Favorecimiento de comunicación participativa para facilitar el flujo de la información y el conocimiento de doble vía, entre los diferentes actores.

1.7.4 Objetivos y líneas de acción Objetivo General Brindar servicios integrales de información y comunicación y facilitar la generación del conocimiento para el mejoramiento de la competitividad agropecuaria, especialmente de las y los pequeños y medianos productores mediante prestación de servicios, la integración de sistemas y el desarrollo de alianzas con diversos actores. Objetivos Posicionar y fortalecer política, operativa e institucionalmente a InfoAgro. Promover e incrementar la capacidad de gestión y uso de la información de las

personas usuarias de InfoAgro Desarrollar alianzas con entidades públicas y privadas para mejorar la provisión de

servicios de InfoAgro. Fortalecer el enfoque de género de InfoAgro como parte integral del sistema Liderar procesos de integración de los sistemas de información del sector

agropecuario.


1.8 Análisis prospectivo A continuación se presenta un análisis prospectivo de Infoagro que consiste básicamente en la formulación de cuatro escenarios posibles para el sistema. Las bases de los tres primeros escenarios fueron formuladas con ocasión del trabajo de Geomar International de “Alternativas y Recomendaciones para Infoagro”. En esta ocasión esos escenarios han sido completamente revisados a la luz de los resultados de este Proyecto y las nuevas realidades de SEPSA. El último escenario se ha formulado especialmente para este ejercicio de planificación, con base en la experiencia de AAFC. Para cualquiera de estos escenarios es factible estudiar la posibilidad de establecer una asociación con el sector privado, al estilo de la asociación entre el MAPAQ y el CRAAQ –en Québec. Sin embargo, ese tipo de alternativa no es aconsejable ni para el escenario de “Generalización” –porque este tipo de dispersión no permitiría establecer adecuados mecanismos de colaboración- ni para el de “Sombrilla” –porque este tipo de sistema englobaría a todos los demás sistemas sectoriales y no sería deseable que una organización privada tuviera una posición dominante en este aspecto. 1.8.1 Escenario 1 “Generalización” Infoagro intenta cubrir directamente y por sí solo todos los temas del sector agropecuario en todo el país, mantiene una ambiciosa agenda de múltiples prioridades sectoriales –de acuerdo con las decisiones políticas respectivas-, articula diversa información proveniente de múltiples fuentes, referida a varios temas distintos, producida por actores disímiles y recibida e interpretada por usuarios en todo el país con diversos intereses. De esta manera, la información que fluye a través de Infoagro es general, sin ningún tipo de adecuación para un perfil de cliente toda vez que “el cliente” está constituido por todos los productores rurales y los intervienentes en las cadenas productivas de todos los productos del país. Así mismo esa información es de carácter más teórico e indicativo, precisamente por la gran diversidad de temas y de audiencia. Por la misma razón, gran parte de su información se mantendría desactualizada. Al verse en la obligación de cubrir todos los temas directamente, sin establecer ni alianzas ni asociaciones con otras entidades y organizaciones, el equipo de Infoagro se amplía con personas dedicadas a manejar los temas propios de esas otras organizaciones sectoriales y, de esta manera, duplica el trabajo y genera una dinámica altamente ineficiente. Los costos de manejo del sistema se incrementan más allá de la capacidad de pago del gobierno. Infoagro, finalmente, cae en desuso porque sus usuarios se ven en la necesidad de encontrar mejores fuentes de información, más confiables, especializadas y menos complejas, y porque sus financiadores se agotan ante la falta de resultados. A la postre, el sistema se fragmenta en múltiples subsistemas –tal vez por Oficinas, o Programas- y se vuelve incontrolable.


1.8.2 Escenario 2 “Especialización Temática” Infoagro se convierte en un sistema especializado en temas específicos, decididos previamente por parte de los principales actores públicos y privados. Infoagro abandona la mayoría de temas que son cubiertos por otros sistemas e incluso algunos que no son cubiertos por ningún sistema, en aras de la especialización y la eficiencia. Infoagro maneja una cantidad de información reducida pero de muy alta calidad y se relaciona con una Audiencia restringida pero altamente focalizada. El equipo humano de Infoagro se especializa con la contratación de personas altamente capacitadas en los temas escogidos. Así mismo, el sistema establece fuertes vínculos con las organizaciones de productores relacionadas con los temas escogidos y construye con ellas una especie de “asociación” fructífera que le permite tener un mejor contacto con los productores y difundir la información de manera más eficiente. En resumen, Infoagro funciona muy bien en los muy pocos temas que cubre, con la reducida audiencia a la que sirve. Este tipo de sistema genera “ganadores” y “perdedores”. Los “ganadores” son aquellas personas que tienen intereses en los temas escogidos por Infoagro. Esas personas y sus organizaciones cuentan con una herramienta eficiente para incrementar la competitividad de sus actividades. Los “perdedores” son todos los demás, que han sido dejados por fuera de esta iniciativa. El tipo de información que fluye por Infoagro tiende a convertirse en “información particular” y en “información privada”, ya que beneficia solo a un grupo –o a un conjunto de grupos- de productores y de actores sectoriales. En este sentido, se produce un gran debate acerca de la financiación con recursos públicos de un servicio de información de carácter “privado” o “semiprivado”, que conlleva a que el MAG reduzca paulatinamente los fondos apropiados para el sistema, hasta casi su extinción. Este hecho conduce a Infoagro a buscar más y más apoyo en el sector privado, con lo cual el sistema empieza a sentirse incómodo en SEPSA e inicia una transición hacia otro tipo de organización, que bien podría ser una asociación público – privada, autónoma e independiente. Finalmente, Infoagro se convierte en un instrumento hiperespecializado al servicio de un gremio –o de un grupo de gremios- de productores, financiado principalmente por recursos provenientes del sector privado, con alguna participación del sector público y con un componente secundario de subsidio a su operación. Los demás gremios, las demás cadenas productivas, el resto de los productores tienen que solucionar sus necesidades de información de manera autónoma. 1.8.3 Escenario 3 “Delimitación” Infoagro es un sistema de información para los funcionarios del MAG y en segunda instancia para el resto de funcionarios del sector público agropecuario Costarricense. Con Infoagro, el MAG lleva a cabo sus tareas de extensión agropecuaria, en especial aquellas relacionadas con la ejecución del Programa de Desarrollo de Agricultura


Sostenible, parcialmente financiado por el BID, y otras tareas de acuerdo con sus prioridades. Como sistema interno, Infoagro pone en red, cohesiona y comunica a los funcioarios públicos a través de una intra red y de un servicio de correo electrónico eficiente; pone a disposición de estas personas su base de datos de información técnica e institucional, que ha construido al digitalizar los materiales existentes –en asociación con el SUNII- y al generar nuevos materiales digitales. Los funcionarios, por su parte, manejan diferentes niveles de acceso y uso del sistema, previamente definidos por una administración central, y utilizan los materiales que se encuentran en la base de datos para sus trabajos diarios y su interrelación con las comunidades. El vínculo entre Infoagro y los productores es “el funcionario público”. El Programa de Desarrollo de Agricultura Sostenible, parcialmente financiado por el BID, encuentra a Infoagro especialmente interesante para adelantar su ejecución y decide invertir los recursos disponibles en el subcomponente de Información, en la actualización y rehabilitación de la plataforma tecnológica de Infoagro –en el sector público- y en la conectividad de las ASA. La puesta en marcha de esta alternativa consiste básicamente en optimizar la estructura actual de Infoagro en San José, conectar las direcciones regionales de las entidades sectoriales empezando por las del MAG y establecer paulatinamente condiciones de conectividad en las 89 ASA en todo el país, abandonando la noción de centros de información abiertos al público. Igualmente, se lleva a cabo un amplio programa de capacitación que les permita a los funcionarios manejar y utilizar adecuadamente el sistema, con el apoyo del SUNII. En este sentido, Infoagro empieza a establecer eficientes canales de comunicación interna y a facilitar la coordinación intrasectorial así como a optimizar el intercambio de información y la toma de decisiones. Igualmente le permite a los funcionarios públicos mayor acceso a información de interés, mejor comprensión del entorno, más facilidad para resolver problemas y más disponibilidad a participar en programas de capacitación y mejoramiento profesional. Su impacto en los productores rurales y en el incremento de la competitividad es difícil de medir ya que solo se logra de manera indirecta, a través del vínculo “funcionario público”. Al ser Infoagro un sistema interno exclusivo del MAG –en primera instancia- su coordinación por parte de SEPSA pierde sentido y, por lo tanto, pasa a manos de la administración del MAG, la cual lo coordina en colaboración con el SUNII. La nula participación del sector privado en el sistema le reduce sus posibilidades de sostenibilidad financiera, social e institucional. Una vez ejecutado el Programa de Desarrollo de Agricultura Sostenible y terminados los recursos provenientes del crédito con el BID, los fondos públicos destinados a Infoagro se reducen dramáticamente y el sistema pasa a ser un apéndice del SUNII.


1.8.3.1 Nota sobre el Escenario 3 “Delimitación” A continuación se incluye el siguiente fragmento de las Recomendaciones y Alternativas para Infoagro, como valoración del Escenario “Delimitación”

El interés por establecer este tipo de sistema cerrado como herramienta de apoyo a las labores oficiales podría ser válido y sus resultados de corto y mediano plazo podrían resultar positivos para un ministerio o departamento de agricultura, en el evento en que se cumplieran ciertas condiciones referidas a la disponibilidad de otros sistemas de información efectivamente orientados hacia los productores rurales, a la existencia de una cultura del uso de nuevas tecnologías al interior del aparato oficial, y a cierta abundancia de recursos económicos. Sin embargo, esta alternativa no es recomendable. El establecimiento de un sistema cerrado solo se justificaría en términos de herramienta complementaria a otro sistema de información abierto y al servicio del público. Ese no es el caso de Costa Rica, en donde no existe, como tal, la alternativa de otros sistemas de información orientados hacia los productores rurales y que satisfagan sus necesidades de información. El impacto social de una inversión de este tipo sería minúsculo. La relación costo / beneficio de un sistema de información cerrado, limitado a la esfera oficial de las entidades públicas, no es satisfactoria especialmente en un país como Costa Rica que debe optimizar el uso de uno recursos públicos limitados. Adicionalmente, la burocracia sectorial no tiene una cultura institucional “informática” ni alta dependencia de procesos sistematizados –con soporte de redes técnicas, que justifique la creación de un sistema de información para unos usuarios tan específicos y reducidos.


1.8.4 Escenario 4 “Sistema Sombrilla” Infoagro es el portal que aglutina a todos los demás sistemas del sector agropecuario Costarricense, les da coherencia visual, temática y política, y permite una adecuada administración de la información sectorial. Como tal, Infoagro no maneja mucha información por sí mismo –diferente de la información macro y mezzo económica que ya maneja SEPSA, más alguna información de indicadores clave de competitividad de las actividades sectoriales y de rentabilidad social de la inversión pública y privada en el sector. Por el contrario, la información que fluye a través de Infoagro es diversa y exhaustiva. El sistema “comprehende” múltiples subsistemas que satisfacen tipos de necesidades de información, como: 1 Cosechas, ganado y productos, a través de sub sistemas especializados manejados

por asociaciones de productores –gremios- y organizaciones públicas –MAG y otras; 2 Tecnología y Producción; a través de un subsistema manejado por el INTA y sus

centros de referencia; 3 Mercado y comercio, a través de un subsistema manejado por CNC, sobre las bases

de Mercanet y de otro de precios mayoristas manejado por el PYMA, más otra información adicional;

4 Distribución y logística; a través de un subsistema especializado para este efecto, que puede estar coordinado por una asociación entre Procomer y la Cámara de Exportadores;

5 Seguridad y Calidad de los alimentos, a través de un subsistema manejado por la Dirección de Servicios de Sanidad Animal del Estado;

6 Negocio; a través de un subsistema especializado, por definir; 7 Institucional, a través del SUNII En su calidad de Sistema “Sombrilla” que engloba todos estos subsistemas, Infoagro es responsable de la identidad de marca y la coherencia visual de todos los subsistemas; de la arquitectura interna del Portal –incluyendo la arquitectura técnica y temática; del control documental; de la calidad de la información. Cada subsistema es autónomo para manejar sus contenidos, dentro de un marco general previamente acordado. Infoagro maneja la información de sus “usuarios tipo” y para ellos diseña un “portal tipo”, que los conduce a la información que requieren sin necesidad de “pasearlos” a través de todo el portal. Estos “usuarios tipo” de Infoagro son establecidos con base en estudios de audiencia y probados en grupos focales, con una frecuencia mínima de dos años. Los antiguos sistemas de información del sector agropecuario pierden su autonomía en aras de la coordinación y el control por parte de Infoagro, que deviene el coordinador de los servicios de información sectoriales. Infoagro es coordinado por un Comité conformado por representantes del sector público y del sector privado, es administrado por SEPSA, cuenta con un presupuesto propio compuesto por apropiaciones del presupuesto de la nación. Así mismo, se crea una Fundación de InfoAmigos, de carácter privado, que está en capacidad de canalizar recursos privados, de donaciones, de servicios, y de otras fuentes concurrencialmente con Infoagro.


1.9 Matriz FODA (Sept 2005) Lista de Fortaleza F.1 Existencia de un marco conceptual

del sistema de información que va más allá de la WEB.

F.2 Reconocimiento de la importancia de las TIC, por parte de autoridades del sector.

F.3 Reconocimiento de la necesidad de integración interna (MAG) en el nivel directivo como en el técnico.

F.4 Organizaciones y personas comprometidas.

F.5 Existencia de un proyecto institucional que inyecta recursos.

F.6 El Comité Consultivo. F.7 Emergencia de perspectiva de

género. F.8 Formulación de una visión estratégica

para Infoagro en el mediano plazo.

Lista de Amenazas A.1 Coyuntura política – cambio de

Gobierno. A.2 Restricción del gasto público. A.3 Carencia de prioridad política del

sector agropecuario. A.4 TLC A.5 Desarticulación sectorial. A.6 Diversidad de sistemas de información

en el SA. A.7 Bajo nivel de alfabetización digital en

personas adultas. A.8 Imagen deteriorada de Infoagro. A.9 Reconocimiento (de Infoagro) en las

políticas sectoriales y en la estrategia “Agro21” que privilegian la información y el conocimiento.

Lista de Oportunidades O.1 Amplia cobertura telefónica y

eléctrica del país. O.2 Infraestructura nacional de socios –

red. O.3 Diversidad de sistemas de

información. O.4 Posibilidades de crear alianzas con

otros entes (público – privado) O.5 Contar dentro del SA con una

instancia de comunicación especializada (CENCCOD).

O.6 Apertura del sector académico y de las organizaciones.

O.7 Actualidad de los Sistemas de Información.

O.8 Nivel educativo. O.9 Grado de conciencia sobre cultura

de Información. O.10 Tendencia a la privatización. O.11 Divulgación de la información en

diferentes formatos y para diferentes grupos.

Lista de Debilidades D.1 Competencia institucional. D.2 Falta de recursos para desarrollar

concepto amplio de la estructura del sistema (no solo WEB).

D.3 Falta de liderazgo y compromiso de instancias sectoriales.

D.4 Falta de claridad y de interiorización del marco conceptual por parte de los diferentes actores de Infoagro.

D.5 Falta de trabajo como sistema. D.6 Falta de visualización del sistema

como una RED –Objetivos del sistema. – Comunicación entre sistemas.

D.7 Carencia de apropiación y compromiso de las instituciones.

D.8 Estructura sectorial directiva no permea la operación en todas las entidades.

D.9 Falta desarrollar conectividad institucional.

D.10 Ausente perspectiva de Género en


O.12 TLC – Asociado a competitividad – exportaciones.

O.13 Programa de Desarrollo Sostenible –ya aprobado.

O.14 Iniciativa de Gobierno Digital. O.15 Interés y conocimiento de TICs por

parte de nuevas generaciones.

tipo y tratamiento de la información. D.11 Ausencia del sector privado (no se

ha logrado incorporar al sector privado –usuarios- en la gestión).

D.12 Falta promoción y difusión del sistema (imagen de Infoagro).

D.13 Concepción de recursos para sistemas de información como un gasto y no como una inversión.

D.14 Carencia de perfiles idóneos (nivel central y niveles regionales).


2. Insumos de Planificación A continuación se incluyen los principales insumos para la elaboración del Plan Estratégico de Infoagro, que han sido construidos en el marco de este Proyecto, de manera conjunta con SEPSA. 2.1 Marco Teórico Conceptual6 Los sistemas de información en el sector agropecuario constituyen un instrumento para dinamizar, transformar y mejorar el desempeño competitivo de la agricultura costarricense. No obstante, la sola creación de los sistemas no basta, sino que es condición necesaria, el fortalecimiento de las capacidades organizacionales para su efectiva gestión. En el contexto actual, este fortalecimiento implica necesariamente abordar nuevos modelos organizacionales e institucionales que contribuyan a dar respuesta a las demandas de información para el aumento de la competitividad económica, ambiental y social de las diferentes cadenas agroproductivas. La adopción de nuevos enfoques gerenciales para enfrentar el desafío de diseñar el Infoagro del mañana en estrecho acercamiento a las demandas de su clientela y usuarios, cuyos servicios sean de alta aplicabilidad en los diversos sistemas agroproductivos, constituyen un cambio en la cultura organizacional de las organizaciones públicas agropecuarias. Estas innovaciones organizacionales e institucionales (referidas a cambios en instrumentos legales, roles, normas, rutinas, hábitos, entre otros) son determinantes para la capacidad de gestión de Infoagro debido a que son esenciales para conducir y facilitar el acceso y uso de información necesaria para incrementar la competitividad de la agricultura nacional. El proceso competitivo en que se desenvuelve Infoagro conjuga amenazas y oportunidades que requieren de la adopción, entre otros enfoques gerenciales modernos, de un plan estratégico que le permita definir estrategias para enfrentar los nuevos desafíos. Para dialogar sobre la planificación estratégica de Infoagro es esencial, saber de qué estamos hablando y cuales son sus tendencias actuales y en función de ello, conocer los factores críticos que pueden determinar el fracaso o éxito en su ejecución. La comprensión de los alcances modernos de la planificación estratégica es fundamental ya que este instrumento ha sido sujeto en la última década de muchos análisis, los cuales señalan que la diferencia entre su fracaso o éxito radica en el enfoque con que se replantee.

6 Este aparte del documento fue elaborado por Marta E. Villegas Murillo, de SEPSA.


A finales de este primer quinquenio del nuevo siglo, se demanda abordar una planificación estratégica con un enfoque que evite que se quede en un proceso cuya utilidad será muy reducida. A continuación se presenta una síntesis conceptual que contribuya al análisis del proceso de diseño, elaboración y adopción del plan estratégico de Infoagro. Para ello se deben estructurar adecuadamente los talleres programados bajo la alianza Geomar – SEPSA, así como las reuniones técnicas necesarias para uniformar y homogenizar conceptos y suministrar información clave para la elaboración y ejecución del plan estratégico. Se deberán utilizar diferentes modelos y técnicas que privilegien una construcción colectiva, ágil y eficiente en la obtención del producto final. Es fundamental no adoptar una filosofía dogmática sino por el contrario, adoptar un pensamiento flexible y moderno que conduzca al sistema hacia el liderazgo en su labor sustantiva. 2.1.1 ¿Qué significa planificar estratégicamente? La planificación es una herramienta gerencial en todo nivel de decisión que permite organizar recursos y actividades para el logro de objetivos y metas previamente definidas. La palabra estrategia esta asociada a actividades militares, siendo la primera corriente formal de la planificación estratégica, la que se originó en la Segunda Guerra Mundial. La segunda corriente se desarrolló en las décadas de los 60’s y los 70´s, donde los académicos de Harvard fueron los principales promotores del “descubrimiento” de la planificación estratégica como la respuesta más importante para las decisiones empresariales sobre qué negocios abordar y cuales abandonar. La planificación estratégica pone énfasis en el diagnóstico del entorno y en las señales o tendencias de cambio de éste en el largo plazo. Esta visión prospectiva, así como la identificación y caracterización consensuada de la demanda de clientes y beneficiarios, le establece una dirección y una dinámica a la planificación tanto táctica como operativa. La planificación táctica se refiere aquella realizada con un horizonte temporal centrado en el mediano plazo, por su parte, la planificación operativa se refiere al nivel de ejecución de actividades en el corto plazo. Los objetivos en el corto plazo contenidos en el plan operativo que se formula anualmente, deben estar enmarcados en el plan estratégico, de tal forma que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos. Estos tres tipos de planificación, estratégica, táctica y operativa, deben ser interdependientes y consistentes, lo cual es esencial para imaginar y construir el futuro de Infoagro, actuando hoy estratégicamente, y que permita brindar así, un producto o servicio competitivo, elemento esencial para su sostenibilidad. La planificación estratégica es una herramienta gerencial de vital relevancia en época de inestabilidad e incertidumbre. De su aplicación se deriva una acción comprometida con el largo plazo y con el futuro que contribuye a que se pueda manejar la complejidad y la demanda cambiante del entorno. Ello implica abordar y conducir dos dimensiones unísonas, una comportamental y otra instrumental, la primera se refiere al


pensamiento estratégico y la actitud comprometida con esa visión prospectiva. La segunda dimensión se refiere al plan estratégico como instrumento que oriente la acción de Infoagro en el largo, mediano y corto plazos, es decir, el plan como el eje conductor de Infoagro. Es importante destacar la relevancia de la dimensión comportamental, ya que pensar en forma estratégica en un entorno de lento crecimiento, desregulación, globalización y de rápidos y radicales cambios tecnológicos, es trascendental. Pensamiento que debe abordarse comenzando con la alta gerencia y luego con los restantes actores. Esta relevancia del pensamiento estratégico obedece a que el plan como simple instrumento o documento, no promueve el pensamiento estratégico, y sin un pensamiento estratégico, la planificación estratégica se torna en un ritual sin mucho sentido ni uso. Precisamente, las críticas a las corrientes mencionadas anteriormente se focalizaron en que los procesos de planificación estratégica generaban como producto, documentos que no promovían un pensamiento estratégico. La adopción de un pensamiento estratégico, así como de procesos y de técnicas que promuevan la esencia de éste, como son capacidad de síntesis y selección de estrategias que generen ventajas competitivas sostenibles, constituyen los elementos fundamentales donde radica el cambio de enfoque que se establece en la corriente moderna de la planificación estratégica. Al respecto, Porter señala que la planificación estratégica para que sea un proceso gerencial indispensable requiere que:

El pensamiento estratégico no sea un rígido ritual realizado solo una vez al año, sino que debe ser un ejercicio incorporado a la vida cotidiana de la organización. Para ello, es vital contar con “información” clave para diseñar productos, determinar procesos y dirigirlos. En este sentido, la planificación estratégica debe convertirse en la labor de la alta gerencia, de la gerencia intermedia y de todo el equipo profesional y no solo en la labor de la plana mayor de la oficina central, es decir, la planificación estratégica no es función de un planificador “per se”.

La planificación estratégica debe concluir con acciones detalladas que se deben acordar y llevar a cabo. Ello para que los planes estratégicos sirvan para conducir y no para acumular polvo. Además, la revisión de los planes es trascendental, ya que es la forma de asegurar que el proceso sea exitoso, la cual debe focalizar en procedimientos eficaces, promoviéndose un riguroso cuestionamiento encaminado a definir expectativas y a señalar posibles problemas y soluciones (Marín. N y Montiel, E, 1993).

Así, la respuesta a qué significa planificar estratégicamente dependerá del enfoque con que se adopte. No obstante, se considera que si hay amplia experiencia sobre los errores estratégicos que arrojó la práctica de un modelo tradicional y obsoleto de planificación estratégica, así como concepciones modernas para superarlos, Infoagro requiere de enfoques modernos que viabilicen su sostenibilidad.


2.1.2 Principios fundamentales La filosofía moderna privilegia una planificación basada en procesos flexibles que incentiven la creatividad y la innovación mediante la participación multi y transdiciplinaria y la descentralización, además de un enfoque integrado de planificación, seguimiento y evaluación. Por ello, la participación de los diferentes actores internos con conocimiento del entorno de Infoagro y de sus aspectos internos, así como de actores externos, es esencial ya que permitirá la obtención de un plan estratégico que mejore el desempeño de Infoagro. Para ello es importante el acceso a la información y el desarrollo de habilidades para lograr visiones compartidas sobre su futuro. Particularmente, del consenso en la respuesta a las demandas de los usuarios y beneficiarios, se deriva un compromiso en el desarrollo del plan estratégico que conduzca a Infoagro a brindar servicios orientados al mejoramiento del desempeño y competitividad de la agricultura nacional. Así, la eficiencia de la planificación estratégica radicará en la agregación de valor que le permita a Infoagro generar resultados a sus usuarios. Esto implica que la maximización y optimización de los recursos invertidos en el desarrollo del plan estratégico va más allá de disponer de un documento, sino que se orienta a sus resultados. En este sentido, la planificación estratégica es dinámica y por ende el plan estratégico tendrá que incorporar mecanismos para que sea también un instrumento dinámico que brinde transparencia en la formulación y ejecución del proceso en los niveles nacional, regional y local. Ello requiere de mecanismos integrados de seguimiento y evaluación del plan estratégico, así como de la planificación operativa. Productos del proceso Como productos del proceso de planificación estratégica de Infoagro se esperan: Un mayor dinamismo del pensamiento y acción estratégica en la gestión y

conducción de Infoagro en sus diferentes niveles. El desarrollo de estrategias emergen de este pensamiento estratégico.

Un plan estratégico que sea un instrumento para la definición de estrategias que mejoren los servicios de información y comunicación para la competitividad del agro costarricense, y no un plan que se quede como un mero ejercicio. Así, el proceso de planificación estratégica generará un instrumento que oriente el desarrollo y sea el eje conductor del sistema, proveyendo información oportuna y adecuada para la toma de decisiones de los diferentes niveles.


Etapas del proceso A continuación se describen las etapas que se deben desarrollar para la elaboración del plan estratégico. Es de vital importancia visualizarlas como acciones secuenciales e interdependientes, lo que implica la necesidad de no iniciar la formulación del mismo, por ejemplo, con la etapa 4. Es importante también no ver el proceso de formulación del plan estratégico con un lente que enfatice en el formalismo y ni en el instrumento por el instrumento. Análisis Prospectivo del Contexto No hay formulación de estrategias sin visión clara de futuro. El análisis prospectivo contribuye a direccionar el raciocinio sobre el entorno cambiante e interpretar el futuro, permitiendo pensar y actuar estratégicamente. El análsis prospectivo no es “predecir el futuro”, sino, comprender las diversas influencias, de naturaleza económica, social, tecnológica, ambiental, política, institucional, ética, entre otras, que están forjando las tendencias para poder actuar sobre ellas. Ello es vital ya que no se puede influenciar lo que no se conoce. Según Hamel, el gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo sino imaginar un futuro que sea verosímil, es decir, aquel que se pueda crear (Marín, J y Montiel, E, 1993). Al respecto, Hamel señala que “todo lo que se requiere saber para crear el futuro se puede saber ya que no hay datos patentados sobre el futuro, lo que hay, son diferentes niveles de conocimiento sobre los diversos factores. Por ello, hay que trabajar fuertemente para comprenderlos. Además, requieren desarrollar capacidades y habilidades en la gerencia, mandos medios y en los funcionarios para imaginar posibilidades e identificar y crear oportunidades”. En este sentido, para crear el futuro del Infoagro, es necesario entender una serie de aspectos que están impulsando el cambio o que potencialmente podrían impulsarlo7. Estos aspectos constituyen el ambiente externo relevante, es decir, todos aquellos elementos (fuerzas, aspectos, eventos, hechos y actores) que tienen el mayor potencial para afectar directa o indirectamente, de forma positiva o negativa, las actividades actuales y/o futuras de Infoagro. Este ambiente externo puede ser abordado en forma general para el Infoagro, u operacionalmente, según áreas o componentes estratégicos (ISNAR, 1995). Sobre la comprensión de los factores críticos del ambiente externo de Infoagro, se podrá imaginar o construir un punto de vista sobre las oportunidades que podría crear o aprovechar y aquellas amenazas que se deben evitar o minimizar, las cuales estarán en función de las demandas de información en los diferentes complejos agroproductivos y de la capacidad de acceso, uso y agregación de valor por parte de sus clientes y

7 Se requiere identificar las tendencias que están determinado el cambio tanto en materia de los sistemas de información y comunicación, así como en las demandad de información de los principales actores de las cadenas agroalimentarias, como por ejemplo regulación, competidores, estilos de vida y gustos de los consumidores, entre otros.


usuarios. Así, oportunidades y amenazas se constituyen en el producto relevante del análisis del entorno, por lo que están fuera del control de lnfoagro. El análisis prospectivo del contexto es un proceso de interpretación, seguimiento, y evaluación del ambiente externo relevante para identificar las oportunidades y amenazas actuales y potenciales, que pueden afectar positiva o negativamente la capacidad para lograr sus objetivos (ISNAR, 1995). Para ello resulta de gran importancia la utilización de marcos conceptuales e instrumentos que permitan orientar la reflexión colectiva que se demanda cuando se desconoce algo de gran complejidad. Particularmente, los “estudios de futuro” privilegian la combinación de métodos para ampliar la comprensión de las múltiples dimensiones de la realidad compleja y cambiante. Es importante utilizar metodologías viables y sobre todo, asertivas, es decir, que permitan alcanzar sin muchas trabas y complicaciones, la comprensión de los factores críticos o estratégicos, producto principal de esta etapa. Análisis Interno Es una evaluación interna relativa, es decir, comparada con las oportunidades y amenazas del entorno, respecto a sus insumos, procesos y productos, y al de sus competidores. Ello permite detectar las mejores oportunidades así como las “rutas” para aprovecharlas, definir hacia donde ir y que hacer para llegar a ese objetivo, así como formular una estrategia que aproveche sus ventajas o fortalezas y supere sus debilidades. Este análisis deberá ser realizado mediante la recolección de información sobre Insumos, procesos y productos de Infoagro con la finalidad de identificar sus fortalezas y debilidades en estos niveles. Ello permitirá definir un posicionamiento de la organización frente a su clientela y usuarios. Análisis de Brechas Esta fase corresponde al análisis y al diálogo intenso sobre relaciones entre oportunidades y amenazas versus fortalezas y debilidades, el cual lleva a identificar las dificultades que se debe superar para abordar el estado futuro que se desea de Infoagro. En este sentido, el análisis de brechas hace referencia a la identificación de las acciones o cambios organizacionales que deben implementarse para lograr ese futuro deseable. Formulación del Plan Estratégico de InfoAgro Como última etapa del proceso de planificación estratégica de Infoagro se establece la formulación y ejecución del plan, el cual es el producto más concreto y visible. Los insumos para sustentar y orientar la formulación del plan estratégico son la visualización y análisis de los ambientes externo, interno y de brechas de la organización.


El plan estratégico es un Instrumento que define el rumbo de una organización o programa para cumplir su misión en el mediano y largo plazo interpretando las aspiraciones y necesidades del entorno y define a través de la estrategia, la respuesta a estos desafíos del entorno. En este sentido el plan estratégico funciona como marco orientador de negociación interna y externa. Y sirve de guía para la formulación de proyectos organizacionales, así como para el seguimiento y evaluación de los objetivos. Además, orienta la asignación de capital humano y de recursos. Los componentes básicos del plan estratégico son:

Misión. ¿Cúal es la misión de Infoagro? La respuesta a esta pregunta implica conocer a fondo el ambiente externo e interno en que se desarrolla Infoagro. La misión orienta el rumbo y el comportamiento organizacional en todos los niveles y consiste en una descripción corta del propósito mayor, finalidad o razón más amplia. La misión orienta la concentración de sus esfuerzos en un determinado rumbo, por lo que es la referencia para la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias.Objetivos. Es el estado, situación o resultado futuro que se desea lograr. Para ello, la Misión debe ser considerada como el objetivo más amplio a partir del cual se formulan los objetivos. Los objetivos en plan estratégico están en asociación con los niveles de decisión y el horizonte temporal, por ejemplo, objetivos organizacionales (alta gerencia), funcionales (gerencia Intermedia) y operativos (gerencia de línea o de base).Política. Son pautas, prácticas, procedimientos, métodos, reglas, formas y/o parámetros que sirven para estimular, apoyar u orientar la toma de decisiones hacia el objetivo deseado. En este sentido, las políticas orientan la gestión interna y permiten clarificar las expectativas qué se espera, mejorar la coordinación y la toma de decisiones, así como facilitan la delegación de la autoridad y la responsabilidad. La formulación de políticas es una actividad intensiva en información, conocimiento y creatividad cuyas referencias para su formulación la constituyen los objetivos, oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas.

Estrategias. La estrategia se origina usualmente con la visualización de la misión. La selección de estrategias es resultado de una decisión política y gerencial ya que para lograr un objetivo existen muchas combinaciones posibles y por ende estrategias alternativas. Aunque se compartan objetivos, las estrategias pueden ser diferentes. Las estrategias a diferencia de las políticas, consideran el contexto externo, son específicas y expresan tareas, enfocan pocos objetivos y combinan insumos, procesos y establecen secuencias de pasos para su logro. La formulación y revisión de la misión, objetivos, políticas y estrategias implican, de acuerdo a los principios definidos, la búsqueda de consenso en donde participen los diferentes niveles de la organización, así como de sus clientes y beneficiarios.


2.1.3 Institucionalización del Plan Estratégico de InfoAgro La puesta en marcha de la planificación estratégica como instrumento de gerencia de Infoagro requiere de condiciones necesarias como son el compromiso de la gerencia y de los funcionarios de la organización para llevarla a cabo y de utilizar sus productos en la agenda de conducción y negociación de la acción de Infoagro. Para que el plan estratégico sea un instrumento conductor, deberá elaborarse con amplia participación de los distintos niveles gerenciales de Infoagro y de actores externos. Esta construcción colectiva le concede al plan estratégico una legitimidad para su aplicación, proporcionándole sostenibilidad. Este compromiso, participación y legitimidad conlleva a un recurso humano motivado en crear y laborar en un sistema moderno que responda a las necesidades del entorno. Para el logro de esta motivación se requiere además, el desarrollo de actividades de concientización y capacitación sobre elementos conceptuales y metodológicos para el abordar los procesos y productos que se esperan de la planificación estratégica. Además, se requiere de la coordinación y asignación de roles y responsabilidades, así como de la asignación de recursos financieros, de infraestructura de información y a la ejecución de procesos y técnicas para su desarrollo tanto externos a Infoagro como internos, así como del uso y aplicación de los productos generados. 2.2 Diagnóstico del Sistema 2.2.1 Resumen de Antecedentes8 El Sistema de Información del Sector Agropecuario Costarricense (InfoAgro) nace a mediados del año 1997 como resultado de la iniciativa del sector agropecuario, apoyada por el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), en el marco de lo que se denominó como Programa de Reconversión Productiva. Se formaliza mediante Decreto Ejecutivo en el año 1998, siendo sus objetivos el ofrecer información para apoyar el proceso de reconversión productiva agropecuaria y promover el uso de información en los diferentes eslabones de las cadenas agroalimentarias y promover procesos eficientes de toma de decisiones, principalmente en organizaciones de pequeños y medianos productores. El sistema nace bajo algunas premisas básicas que marcan su desarrollo futuro: a) generación de conocimiento y experiencia en dos áreas piloto -Brunca y Huetar Norte-, b) la premisa de “aprender haciendo”, c) el supuesto de que el desarrollo del sistema no requería asignación de recursos específicos, d) un sistema percibido como la implementación de una plataforma tecnológica.

8 Este aparte del documento fue elaborado por Alvaro Quesada, de SEPSA.


Otra característica que define el futuro inmediato del sistema es la alta dependencia del liderazgo aportado por el IICA, lo que se traduce en una baja apropiación por parte de las instituciones del sector, incluido el socio principal o contraparte del IICA quien es la Secretaría Ejecutiva de Planificación del Sector Agropecuario (SEPSA). Además, se refuerza una percepción de ver a InfoAgro como “el proyecto del IICA” o “el proyecto de SEPSA”. En los inicios de la nueva administración de gobierno, en 1998, se generan acciones que tendrán implicaciones muy importantes en el futuro del sistema. Se interrumpe el proceso de desarrollo de experiencias piloto, sin evaluar los resultados generados, y se opta por una generalización del sistema en todo el país, sin que paralelamente se consideren recursos adicionales a los aportados por SEPSA (de por si muy limitados) para enfrentar ese crecimiento. La nueva estrategia, en virtud de lo novedoso del sistema, y a la falsa expectativa de que InfoAgro daría posibilidades de acceso gratuito a Internet, conlleva a un acelerado crecimiento en cuanto a la demanda por parte de las organizaciones. Se establecieron alrededor de 240 Centros Rurales de Información, sin contar con una estructura de recurso humano, presupuestaria y de tecnología con capacidad de dar soporte a ese explosivo crecimiento. Asimismo, ese auge trasciende las fronteras del sector agropecuario y se genera una expectativa por medio de alianzas establecidas con el sector académico (colegios agropecuarios y universidades), con instancias como JAPDEVA y otras entidades privadas. Las consecuencias de ello fueron rápidamente evidentes: imposibilidad para resolver las expectativas creadas, incapacidad institucional (principalmente de SEPSA) para asignar nuevos recursos y se manifiesta la poca funcionalidad de la plataforma tecnológica desarrollada. Lo anterior provoca que a inicios del año 2000 se tome la decisión de trasladar la administración de InfoAgro al Consejo Nacional de Producción (CNP) en un marco de reforma que previamente había trasladado a esa misma institución el programa de Extensión Agropecuaria del MAG, bajo la presunción de que el CNP se perfilaba como una organización solvente y con capacidad técnica para enfrentar las demandas del crecimiento del sistema. Este hecho marcó, a su vez, el distanciamiento del IICA como el principal impulsor de InfoAgro. En este momento, se manifiesta la crisis presupuestaria del CNP a raíz de la disminución de sus ingresos como resultado de modificaciones a la ley de licores. Pero, en adición, el CNP mantenía como prioridad su propio sistema MERCANET, asignando recursos residuales a InfoAgro. La acumulación de elementos críticos y negativos conllevan a un colapso casi total de todo el esfuerzo realizado en el ámbito nacional y en las regiones. En abril del 2002, ante un nuevo cambio de administración de gobierno, InfoAgro regresa a SEPSA donde se inicia un proceso de replanteamiento marcado por el establecimiento de metas más moderadas y en donde se busca una participación más activa y estratégica de las oficinas locales del sector público agropecuario en el nivel local, las cuales tuvieron una participación muy marginal en el proceso anterior.


Simultáneamente, SEPSA provoca acciones dirigidas a lograr una mayor apropiación del sistema y para ello se establece un Decreto Ejecutivo (#31344-MAG) que conforma oficialmente una estructura organizativa sectorial de administración de InfoAgro, tanto en el nivel nacional como en las regiones. El último periodo comprendido entre el 2002 y la actualidad también se ha enfocado a procurar la solución de aspectos medulares que se identifican como grandes limitantes. De tal manera, por medio del Programa de Fomento de la Producción Agropecuaria Sostenible, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se logra incorporar un componente que procura resolver algunas de las limitaciones en materia de equipamiento, conectividad y capacitación de las Agencias de Servicios Agropecuarios del MAG para cumplir su función como Centros de Información e intermediadores de la misma con los productores agropecuarios. Por otro lado, con el apoyo de la firma Canadiense Geomar International y el financiamiento de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI) se desarrolló un primer proyecto orientado a formular un diagnóstico del sistema y sistematizar toda la experiencia acumulada, ante la carencia de procesos de síntesis y documentación prevalecientes. De igual forma, este apoyo permitió iniciar el esbozo de una visión estratégica del sistema y proponer alternativas para el mejoramiento de la Web y de una estrategia de comunicación enfocada al uso de medios alternativos a Internet. Como resultado de este primer proyecto, a través de Geomar International, se logra la aprobación de un nuevo proyecto, aplicable en dos regiones piloto, cuyo objetivo busca precisar un plan estratégico, la construcción de un sistema de seguimiento y evaluación, el establecimiento de reglas para cada uno de los actores que intervienen en InfoAgro y la formulación de una estrategia de comunicación que asegure la ampliación de alternativas accesibles para el pequeño y mediano productor. 2.2.2 Contexto y Desarrollo Cronológico de InfoAgro Infoagro se gesta en el típico entorno dinámico de los años noventa, caracterizado por los profundos cambios económicos y las severas crisis de los aparatos productivos locales de las economías en transición, especialmente de América Latina, así como por la emergencia global de una nueva economía basada en el conocimiento y la información, apoyada por la irrupción de las nuevas tecnologías de información y comunicación. El entorno económico nacional está marcado por una apertura relativamente tardía, acompañada de algunas de las reformas institucionales de primer ciclo que han sido características de los países de este hemisferio. De estas reformas, para el caso de Infoagro, se puede destacar los cambios en la estructura telefónica de tarifas, la muy incipiente liberalización de ciertos servicios de comunicaciones, el inicio de la liberalización de los mercados agropecuarios y de alimentos y en especial la eliminación de la potestad del gobierno de fijar los precios de los productos de origen agropecuario y pesquero, lo cual aumentó la necesidad de contar con más y mejor información para garantizar el buen funcionamiento de los mercados. A continuación se presenta el desarrollo cronológico de Infoagro.


1er se

mes

tre

1997

Creación de Infoago Los primeros meses se ocupan a explorar las regiones para inventariar los recursos y en consolidar la plataforma tecnólogica, trabajo desarrollado entre SEPSA y el IICA.

1er se

mes

tre

1998

Nueva administración en Costa Rica (1998-2000). El nuevo Ministro de Agricultura decide ampliar las operaciones piloto de Infoagro a todas las regiones del país.

1er se

mes

tre

1999

Se diseña la “Estrategia de comunicación para los CRI” con tres ámbitos generales: comunicación personal, organizacional y de medios convencionales.

1er se

mes

tre

2000

Se firma un convenio entre el MAG y el Ministerio de Educación Pública (MEP) para integrar a InfoAgro a los colegios técnicos agropecuarios. Infoagro se traslada al CNP.

1er se

mes

tre

2001

Planteamientos sobre un eventual proyecto financiado con recursos BID. Primera solicitud del MAG al BID en este sentido.

2do se

mes

tre

1998

Los primeros estudios señalan la necesidad de ampliar la vision sobre Infoagro más allá de su componente tecnológico, de lo cual se deriva la necesidad de establecer una estrategia comunicativa incluyente, orientada por la demanda más que por la oferta.

2do se

mes

tre

1999

Durante estos meses se realiza una reestructuración del sector agropecuario. Se realiza una evaluación de los CRI por parte de SEPSA con el apoyo del IICA. Según SEPSA, se cuenta con 260 CRIs en funcionamiento.

2do se

mes

tre

2000

SEPSA y CNP realizan un studio de necesidades de información por cadenas productivas, en el nivel regional.


1er se

mes

tre

2002

Infoagro regresa a SEPSA, en la sede del MAG. Se produce cambio de Administración en Costa Rica. Primeras reuniones entre el MAG y Geomar.

1er se

mes

tre

2003

Se revisa y replantea el sistema de Infoagro.

2dose

mes

tre

2003

Se elabora el diagnóstico, las recomendaciones y las bases para el plan estratégico de Infoagro.

2.2.3 Lecciones aprendidas Es posible resumir las principales lecciones derivadas de la existencia de Infoagro, tanto aquellas relacionadas con toda su historia, como aquellas otras fruto de la intervención de Geomar International. 2.2.3.1 Durante el desarrollo de Infoagro9 De la evolución del sistema se rescatan una serie de conclusiones que se consideran de gran importancia para resolver acciones a futuro:

1. Aceptando como cierto que la información y el desarrollo de sistemas es un factor fundamental en el mejoramiento y modernización de la actividad agropecuaria, es necesario que esto se traduzca en decisiones políticas claras y que se concreten en acciones sustentadas en asignación de recursos que hagan viable su realización y su sostenibilidad.

2. La decisión política debe complementarse con una visión de largo plazo y la construcción de un sistema de seguimiento y evaluación que permita identificar responsabilidades, plazos, recursos y procesos de rendición de cuentas.

9 Este aparte del documento fue elaborado por Alvaro Quesada, de SEPSA.

2do se

mes

tre

2001

Se toma la decisión de sacar a los extensionistas del CNP y devolverlos al MAG, de donde habían salido en octubre del año 99. La crisis financiera del CNP es de conocimiento público.

2dose

mes

tre 2

002 El BID aprueba un crédito para el sector agropecuario costarricense.

Geomar Internacional inicia la ejecución de un Proyecto de Coperación Internacional apoyado por la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional ACDI. El proyecto incluye un diagnóstico de Infoagro y en un estudio de mercado para las regiones Brunca, Huetar Norte and Chorotega.


3. Para la prestación de servicios, InfoAgro debe considerar las características, particularidades y necesidades de sus usuarios. Por lo tanto, si bien Internet es una alternativa que debe aprovecharse, requiere ser complementada con otros medios y mecanismos más tradicionales pero que se ajustan, cultural y físicamente, a las formas de comunicación que prevalecen en el entorno rural.

4. El componente de información es fundamental para el sistema, pero insuficiente para satisfacer las necesidades de acceso y uso por parte de los pequeños y medianos agricultores. En ese sentido, InfoAgro debe considerar como esencial la aplicación de procesos paralelos orientados a la capacitación para el uso de herramientas y de la información misma, al cambio cultural y al mejoramiento de las habilidades de los intermediadores de información y de los usuarios finales.

5. El sistema de información será útil para el usuario en la medida que responda a sus necesidades y le sirva para resolver sus problemas. Para ello se requiere desarrollar un vocación de servicio al cliente, con servicios individualizados y a la medida.

6. La meta de InfoAgro no debe ser contener toda la información existente, sino aquella que realmente requiere el usuario.

2.2.3.2 Del ejercicio de diagnóstico de Infoagro Infoagro es más que una simple plataforma basada en internet.

Infoagro es un sistema de información y comunicación para el sector rural, que utiliza diversas herramientas para lograr que los actores del sector se comuniquen y accedan a la información necesaria de manera oportuna para tomar las decisiones apropiadas. La página web de Infoagro y servicio de correo electrónico son solo herramientas para lograr este propósito. El sistema necesita otras herramientas que le permitan cumplir sus objetivos. La conectividad no es suficiente.

La comunicación es una dimensión básica del sistema de información, que ha sido constantemente ignorada. El énfasis de Infoagro pasó del ámbito de la información y la comunicación, al ámbito más restringido de la conectividad. Se asumió érroneamente que la simple conectividad garantizaba el funcionamiento del sistema. La principal debilidad de Infoagro es que solo utiliza el computador y todo indica que la información no le llega al usuario final. A diferentes clases de información, diferentes maneras de comunicarla.

No toda la información del sector es relevante para Infoagro; el sistema debe contar con un mecanismo de selección de información pertinente. No toda la información es susceptible de comunicarse a través de Internet; para poder entender y utilizar la información se debe contar con otras formas de comunicación. Para comunicar un mensaje es necesario conocer a los agentes del proceso de comunicación y adecuar los medios y las formas a sus posibilidades comunicativas. La comunicación en el sector rural privilegia los procesos directos interpersonales sobre los procesos indirectos (a


través de medios), y las formas orales sobre las escritas. Cuando se trata de medios de comunicación, en el sector rural se tiende a preferir la radio sobre los demás medios, porque se trata de comunicación oral, reproduce el esquema de la comunicación interpersonal y su uso tiene un costo mínimo. El sistema debe estar orientado por la demanda.

Los que mejor saben qué información necesitan los productores agropecuarios son ellos mismos. Los productores más organizados solucionan de manera más autónoma su problema de acceso a la información. Las actividades productivas más dinámicas tienden a construir sus propios sistemas de información. Los productores deben tomar parte en las decisiones sobre qué información se transmite a través de Infoagro. La información de Infoagro debe estar centrada en las necesidades del usuario final y no en las de las entidades públicas. Las organizaciones de productores generan información valiosa... pero el

sistema es de una sola vía. La información en el sector proviene de múltiples fuentes. Las entidades públicas son solo una de esas fuentes. Los productores rurales son otra fuente de información. Ellos y sus organizaciones producen, modifican, crean información valiosa. Sin embargo, los CRIs no les permite comunicarle a los demás actores del sector su propia información, ni recibir información de otros actores como ellos. Infoagro es un sistema unidireccional, cerrado y pasivo. Los CRIs deberían ser centros de agregación de valor a la información. Infoagro tuvo una crisis de crecimiento.

El diseño inicial respondía a una proyección del sistema por fases. Desde el principio se previó una segunda fase, en la cual los CRIs se convertirían en recolectores, productores de información propia y alimentadores del sistema. También se previó una fase posterior para la plataforma tecnológica, que contemplaba su ampliación y fortalecimiento para que pudiera soportar todo el peso técnico del sistema. Pero, repentinamente, se forzó su ampliación a todo el país, para lo cual ni el sector agropecuario, ni Infoagro mismo estaban preparados. Esto generó una crisis de crecimiento y afectó gravemente la credibilidad en el sistema. Hay gente muy comprometida con Infoagro.

Dentro de las entidades del sector agropecuario, y especialmente al interior del MAG y de SEPSA, se cuenta con un grupo de funcionarios profundamente comprometidos con Infoagro, depositarios de la valiosa experiencia de cinco años de operación y de las lecciones aprendidas de ese proceso. La capacitación es clave.

Infoagro no ha contado con suficiente personal debidamente capacitado para la operación del sistema y para el mantenimiento de los equipos. La buena voluntad de los funcionarios públicos no reemplaza los conocimientos ni las habilidades técnicas. A pesar de que el principio de “capacitar multiplicadores” es válido, para el caso de Infoagro la capacitación debe ser impartida por expertos en el tema.


No ha habido seguimiento ni evaluación sistemática. El sistema ha carecido de un componente de seguimiento y evaluación. No ha establecido responsabilidades a cada uno de sus actores ni tiene mecanismos de rendición de cuentas. No existen metas concretas, objetivos indentificables y verificables, ni indicadores de ningún tipo. No existe evaluación formativa que permita corregir el rumbo de las actividades. Las asistemáticas evaluaciones a las que ha sido sometido Infoagro no han sido evaluaciones externas, sino adelantadas por los propios responsables del sistema, y presentan problemas en su formulación, aplicación e interpretación. Infoagro necesita una estructura institucional flexible, liviana y modular.

Infoagro no ha tenido la estructura institucional que necesita. Las estructuras de Infoagro no han funcionado porque son jerárquicas, verticales, centralistas, exageradamente formales, privilegian la delegación del trabajo y obstaculizan la delegación del poder de decisión. Infoagro no es un entidad pública sino un Sistema que tiende a constituirse en una red y por eso necesita una estructura flexible, más horizontal, descentralizada y desconcentrada, que se amolde a las dinámicas regionales, y que permita la participación de actores privados en todos los niveles. Es necesario establecer reglas de juego claras.

La operación de Infoagro tiene altísimos costos de transacción. No se han definido bien los mecanismos de operación entre los diversos actores del sistema. No existen protocolos ni procedimientos establecidos. Infoagro no tiene reglas de juego claras y para cada actividad es necesario volver a pactar de nuevo todas las cosas. Los cambios en las organizaciones, como el cambio de Ministro y el de funcionarios públicos, afectan gravemente al sistema porque Infoagro no ha logrado establecer un espacio de legitimidad al interior del sector, institucionalmente es frágil y depende en alto grado de la buena voluntad de los individuos. La participación de agentes privados es fundamental.

Es necesario abrir las puertas a la participación del sector privado. En primer lugar a los usuarios finales del sistema; las organizaciones de pequeños y medianos productores y los gremios de la producción. En segundo lugar, a las universidades y otras organizaciones educativas. La participación de agentes privados en Infoagro ha marcado la diferencia en los procesos regionales. Donde ha habido esa participación el proceso ha sido más fructífero. Es necesario establecer alianzas al interior del sector agropecuario.

La capacidad de interacción de Infoagro en el sector es muy baja. El sistema no ha establecido alianzas ni ha conseguido “socios” permanentes dentro del sector. Sus relaciones con organizaciones privadas sectoriales son mínimas. La forma de interacción de Infoagro con las entidades públicas sectoriales las reduce a ser fuentes de información y actores pasivos. Aparte del MAG (y SEPSA), el único socio estable de Infoagro ha sido el CNP.


También es necesario establecer alianzas con otros sectores. El sistema no ha superado la frontera de las entidades públicas del sector agropecuario y no ha establecido vínculos con organizaciones y sistemas de otros sectores. Infoagro debe servir como puente intersectorial, especialmente hacia los sectores industriales y exportadores, que ya cuentan con sus propios sistemas de información. La plataforma técnica de Infoagro no funciona.

Después de cinco años de operación, el componente tecnológico de Infoagro no funciona. A nivel central se cuenta con aparatos casi obsoletos, con programas desactualizados, sin protecciones especiales antivirus ni de seguridad, colapsados por servicios que no se prestan adecuadamente, sin soporte técnico ni suficiente personal capacitado. En el ámbito regional, la plataforma tecnológica de Infoagro solo funciona en Brunca. A las entidades públicas del sector agropecuario no les corresponde

solucionar el problema de acceso a la red. Cuando las organizaciones hacen lo que no les corresponde, tienden a hacerlo mal. La solución de los problemas de conectividad y de acceso a la red no le corresponde al sector agropecuario costarricense, sino a otros sectores como el de telecomunicaciones o el de ciencia y tecnología. El sector agropecuario ha gastado muchos recursos humanos, financieros y políticos haciendo una tarea que no es suya con resultados muy negativos. En la evaluación técnica de este estudio se pudo identificar alrededor de 490 potenciales CRIs, lo cual indica, por el contrario, que sí existe una masa crítica de equipos en el sector rural, en manos de productores, asociaciones, organizaciones, entidades públicas y otros. Infoagro no debe invertir más tiempo ni recursos públicos en la construcción física de una red técnica, que no funciona como se espera y que, además, ya está siendo construída independientemente por diferentes actores sectoriales.


2.3 Bases propuestas para el plan estrategico (2003) El Plan busca fortalecer a Infoagro como un sistema de información sostenible social, tecnológica y financieramente; orientado por la demanda, especialmente aquella de productores marginalizados y en condiciones de desventaja; que facilite los procesos de aprendizaje; que permita un proceso equilibrado de comunicación; y que se desarrolle de acuerdo con las dinámicas locales y regionales. Las bases de este Plan Estratégico están conformadas por los documentos “Diagnóstico de Infoagro” y “Alternativas y recomendaciones para Infoagro”10. El Plan desarrolla las alternativas concretas previamente identificadas11, que se dividen en seis componentes que, en conjunto, cubren todos los aspectos clave identificados en los informes previos. Estos aspectos incluyen la participación de los usuarios y operadores en el sistema; la orientación por demanda; la necesidad de constituir un sistema de doble vía; la planeación, el seguimiento y la evaluación como elementos inherentes a Infoagro; una institucionalidad flexible que responda a las características regionales y locales; procedimientos y mecanismos claros que aumenten la confianza de los usuarios potenciales y de los involucrados en Infoagro; la necesidad de crear alianzas y redes; la articulación de estrategias de comunicación y capacitación; las 10 Informes 2 y 3 del proyecto de cooperación “Análisis Agrícola” adelantado por Geomar International Inc., en colaboración con el MAG, con el apoyo de la ACDI. 11 Punto 1.3 Del diagnóstico a las propuestas concretas, en Informe 3 “Alternativas y Recomendaciones para Infoagro”, pp. 47-59.

condiciones de conectividad y la estructura y funcionamiento del portal en internet.

El Plan Estratégico está compuesto por seis componentes complementarios, derivados de las principales áreas determinadas en los informes previos sobre Infoagro. Los componentes del Plan Estratégico son:

• Planificación, seguimiento y evaluación;

• Desarrollo y fortalecimiento del sistema;

• Conectividad y soporte técnico;

• Portal en internet;

• Comunicación; y Capacitación. El Plan Estratégico comprende tres grandes fases: Planeación, «Operación en regiones seleccionadas» y Operación nacional. La fase de Planeación comprende la formulación de Infoagro como un Programa, la formulación de un cuadro


lógico de ese Programa donde se establecezcan fines, metas, objetivos claramente verificables, productos, actividades e insumos, así como los principales “supuestos” para el desarrollo de Infoagro. Esta fase también comprende la formulación de un sistema de seguimiento y evaluación de Infoagro, que deberá ponerse en funcionamiento en el menor tiempo posible. Así mismo, incluye la etapa de “alistamiento” para el sistema, que se refiere al establecimiento de los espacios institucionales básicos para la operación de Infoagro. La fase de «Operación en regiones seleccionadas» comprende la puesta en marcha de Infoagro en tres regiones donde operará el sistema con un número reducido de CRI y bajo un constante seguimiento. De acuerdo con la priorización regional del MAG, los informes previos sobre Infoagro y con el Estudio de Oportunidades de Mercado12 recientemente realizado, se recomienda aplicar en primera instancia este Plan Estratégico en las regiones de Chorotega, Huetar Norte y Brunca. De esa manera, esas tres regiones constituirían el grupo de “regiones seleccionadas”. De acuerdo con los resultados de Infoagro en esas tres regiones, se deberán tomar las decisiones posteriores sobre su ampliación a las demás regiones de Costa Rica.

12 “Estudio de Oportunidades de Mercado para algunos prdouctos Hortícolas en las Regiones de Chorotega, Brunca y Huetar Norte”. Informes 4 del proyecto de cooperación “Análisis Agrícola” adelantado por Geomar International Inc., en colaboración con el MAG, con el apoyo de la ACDI.

Al iniciar esta fase de “Operación en regiones seleccionadas” deberá estar terminada, o en vías de terminación, la línea de base del sistema de información que es una herramienta esencial para evaluar y monitorear Infoagro Esta fase incluye la constitución de 12 CRI, cuatro en Brunca, cuatro en Chorotega y cuatro en Huetar Norte. También incluye la constitución de tres organizaciones regionales de Infoagro –una en cada región-, la consolidación del Grupo de Manejo de Infoagro (GMI) y el posicionamiento institucional y político del sistema. Esta fase culmina hacia el séptimo trimestre de ejecución del Programa con la realización de una evaluación de la «Operación en regiones seleccionadas» de Infoagro. Los resultados de esa evaluación serán la base de la ejecución de la última fase de este Plan Estratégico. La última fase es la Ampliación nacional del Infoagro, que comprende la reformulación del cuadro lógico del sistema –de acuerdo con los resultados de la evaluación- el rediseño del sistema y la ampliación de su operación paulatinamente a todas las regiones del país.

2.3.1 Planificación, seguimiento y

evaluación Este componente comprende la formulación de Infoagro como Programa –incluída la formulación o reformulación de un cuadro lógico-, y el establecimiento de un sistema de


seguimiento y evaluación para Infoagro –incluída la construcción de una línea

de base para el Programa.

Planificación De acuerdo con este Plan estrátegico, Infoagro deberá ser un Programa sectorial formulado por la Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria (SEPSA), para cuya ejecución es necesario destinar recursos públicos. SEPSA está formulando el Programa Infoagro, en el marco de las políticas de “Promoción de la competitividad de las organizaciones de pequeños y medianos productores”, inscrito en las acciones estratégicas de “Promover por medio de la capacitación la creación de modelos de organizaciones que respondan a las necesidades y expectativas de los productores”13. Dicha formulación, con las modificaciones que SEPSA, otras autoridades sectoriales y MIDEPLAN consideren necesarias, deberá culminar en la construcción de un cuadro lógico

13 De acuerdo con la información brindada directamente por SEPSA, ya existen primeras versiones de los cuadros lógicos en los que se desagregan esas políticas y actividades estratégicas, y que comprenden a Infoagro.

del Programa, donde se determinen sus objetivos verificables, productos, resultados, actividades e insumos. Todos ellos deben ser cuantificables, medibles y susceptibles de ser determinados geográfica y temporalmente. Sistema de seguimiento y evaluación El Plan Estratégico comprende el diseño de un sistema de seguimiento y evaluación comprehensivo, flexible y dinámico, que sea una herramienta participativa de aprendizaje y que esté orientado a la acción y a los resultados. Este sistema debe estar en capacidad de producir información confiable para: el seguimiento del desarrollo de las

actividades planeadas de Infoagro; incluidas en el marco lógico del Programa, en los Planes Operativos Anuales (POA), en los Planes Financieros y de Compras y en otros documentos de planificación del Programa.

para sistematizar el aprendizaje derivado de la ejecución del Programa;


descubrir y controlar “desviaciones” en su ejecución;

para determinar la relevancia, eficiciencia y eficacia de los procesos de comunicación, capacitación, asistencia técnica y participación de los usuarios;

para planear las actividades futuras de Infoagro;

para valorar los cambios producidos en el sector rural, que puedan ser atribuidos –en parte- a la operación de Infoagro; y, por último,

para generar metodologías propias que puedan ser utilizadas de manera autónoma por los responsables de Infoagro en los niveles nacional, regional y local, especialmente por los CRIS.

Principales elementos del sistema Línea de base:Es necesario elaborar una línea de base del sistema que refleje las condiciones previas a la nueva intervención de Infoagro y que permita llevar a cabo diversas comparaciones (evaluaciones de medio término, final, de impacto, de efectos) en diferentes momentos. Esta línea de base en realidad debe estar compuesta de varias sub-líneas, de acuerdo con los diferentes elementos del sistema y componentes del Programa. La línea de base debe contener, entre otras cosas, información contrastable en el futuro sobre las condiciones de acceso a la información de pequeños y medianos productores, la cantidad de puntos de acceso a la información institucional, la intensidad y la frecuencia del uso de internet por parte de los pequeños y medianos productores (mediante el uso de una muestra y la realización de una proyección confiable) y de los funcionarios del sector agropecuario, la

capacidad institucional tanto de las oficinas públicas del sector agropecuario como de las organizaciones de productores y de otras organizaciones que sean candidatas a operar CRI, la cantidad y calidad de equipos y programas a dispocisión del sector agropecuario, perfiles de conocimientos y habilidades técnicas de futuros operarios del sistema (también mediante el mecanismo de “muestra”), etc. Establecimiento de Indicadores: Se requiere construir de manera participativa indicadores cuantitativos y cualitativos de seguimiento y evaluación, referidos a procesos, resultados, productos y objetivos verificables, y revisarlos periódicamente de acuerdo con la valoración que se haga de su uso y efectividad. Para el Portal en Internet se sugieren elementos técnicos que pueden ser asumidos como otros indicadores específicos para ese componente. Seguimiento: Elaboración y aplicación de protocolos de seguimiento para todas las variables establecidas, utilizando los indicadores previamente construídos. El seguimiento es una función que corresponde en diferentes niveles a todos los actores del sistema y, por lo tanto, es necesario definir las diferentes responsabilidades y competencias. Evaluación formativa: Se necesita evaluar constantemente el funcionamiento del sistema y de cada uno de sus procesos. Este tipo de evaluación sirve para mejorar los procesos sobre la marcha, tomar decisiones sobre el sistema, cambiar protocolos y ajustar procedimientos.


Evaluación de medio término: Debe evaluarse el sistema hacia la mitad del período de tiempo propuesto para la ejecución del Programa, con el objeto de apreciar diferentes aspectos del sistema y proveer a sus responsables de información suficiente para tomar decisiones que afecten la segunda mitad de la ejecución. Evaluación Final: Al final de la ejecución prevista en el Programa o Proyecto, se debe efectuar una evaluación general, para mirar en detalle el proceso de ejecución y la relación entre los objetivos verificables –establecidos en la formulación inicial- y los objetivos realmente alcanzados.

2.3.2 Desarrollo y fortalecimiento Este componente comprende los subcomponentes de Centros Rurales de Información CRI, Administración del sistema y Participación (de los actores del sistema, de los usuarios y de los productores agropecuarios “desconectados” de internet). Centros Rurales de Información CRI Se ha identificado a los CRI como el elemento clave para el desarrollo y éxito del sistema de información en las regiones y localidades. Hasta el momento se ha privilegiado a las entidades públicas para la constitución de CRI y, de acuerdo con la información disponible, esa parece seguir siendo la tendencia por parte de los responsables de Infoagro.

Sin embargo, este Plan Estratégico no privilegia únicamente a las entidades públicas sino que, por el contrario, promueve la inclusión de organizaciones campesinas y otras organizaciones de la sociedad como operadores locales del sistema y prestatarios de los servicios propios de un CRI. La razón de esta “apertura” hacia las organizaciones sociales se desprende del convencimiento de que solo con su activa participación en la operación del sistema se logrará consolidar a Infoagro como un servicio dirigido a los pequeños y medianos productores agropecuarios, superar los problemas que quedaron en evidencia en el Diagnóstico y lograr cierta sostenibilidad institucional, social y financiera. En este orden de ideas, se propone que tanto entidades públicas sectoriales y no sectoriales, como organizaciones sociales sean tenidas en cuenta para el establecimiento de CRI. En primera instancia, se deberá trabajar con las Agencias de Servicios Agropecuarios ASA, las organizaciones de pequeños y medianos agricultores y los Centros Agrícolas Cantonales. También, como una opción suplementaria, deberá prestarse especial atención a los “Puntos de Acceso Comunitario” del programa Comunicación sin Fronteras, que se establecerán en Costa Rica, “en espacios públicos que ya cumplen una función dentro de las comunidades”. La meta inicial de ese programa es el establecimiento de 187 Puntos de Acceso Comunitario. Infoagro debería estar en capacidad de participar por lo menos en un diez por ciento de estos


Puntos, que operarían como CRI, bajo el auspicio del Comunicación sin Fronteras y con el apoyo adicional del MICIT, RACSA, ICE, y las demás organizaciones de ese proyecto. Esto es especialmente importante para Infoagro, toda vez que las instituciones locales que alojan los Puntos de Acceso Comunitario, “serán responsables de los procesos de inserción dentro de las comunidades”14, lo cual facilitaría la apropiación de Infoagro por parte de las comunidades rurales donde funcionen estos potenciales CRI – Puntos de Acceso Comunitario. En segunda instancia, se debería explorar la posiblidad de establecer CRI en otras entidades públicas sectoriales y no sectoriales, en universidades y en colegios técnicos agropecuarios –recuperando la experiencia anterior de Infoagro- en ONG y en otras organizaciones sociales. Pefil de un CRI15 Un Centro de Información CI es una organización que hace parte de Infoagro, dedicada a la recepción, transformación, agregación de valor, generación y difusión de información relacionada con las actividades agropecuarias. El CI como organización: La organización de un CI puede funcionar en una entidad del sector 14 Comunicación sin Fronteras, Un proyecto de universalización de las tecnologías de información y comunicación en Costa Rica, Kemly Camacho y otros. Instituto para la Conectividad en las Américas ICA. CIID. (IRDC) Canadá. Abril 2003. 15 Este perfil se definió con SEPSA en San José, en Mayo de 2005 y fue sometido a consideración del Comité Consultivo del Proyecto, en Junio de 2005.

público agropecuario, en una organización de productores, en una entidad u organización académica, y en otras organizaciones o entidades relacionadas con el sector que satisfagan unos criterios básicos de pertinencia, oportunidad y disposición. El CI como parte de Infoagro: El CI es el principal punto de encuentro del sistema con los pequeños y medianos productores costarricenses; participa en la planeación, seguimiento y evaluación del sistema; sigue los lineamientos generales del sistema y está representado en su estructura orgánica. Las funciones del CI: La principal función del CI es la agregación de valor a la información y la comunicación de esa información, principalmente a pequeños y medianos productores. Para cumplir su función, el CI debe:

• Recibir información proveniente de Infoagro y de otras fuentes, especialmente aquella información pertinente a la mejora de la competitividad de pequeños y medianos productores.

• Conocer las necesidades locales de información e informar al sistema de esas necesidades.

• Formular un plan de acción y hacerle seguimiento y evaluación a su ejecución.

• Interpertrar la información y adecuarla a las necesidades locales.

• Desarrollar herramientas para el manejo de la información.


• Utilizar diferentes medios para comunicar la información pertinente a las necesidades locales.

• Generar nueva información para el sistema y comunicarla.

Usuarios del CI:

• Pequeños (as) y medianos (as) productores (as)

• Personas que participan en las cadenas agroproductivas.

• Técnicos y profesionales de organizaciones públicas y privadas que trabajan con los pequeños (as) y medianos (as) productores (as)

• Organizaciones de de productores (as) y asociaciones de profesionales.

Las características de CI: El CI funciona en un espacio físico, con una persona –por lo menos- dedicada a prestar los servicios de manera continua. Su sede debe contar con teléfono, energía eléctrica y servicios básicos, así como –altamente preferible- con computador, impresora y conexión a internet. Otros servicios deseables son fax, fotocopiadora, y|o máquina de escribir. El CI está supeditado a la organización que lo aloja, sin embargo su sede deberá ser accesible para los usuarios; para ello deberá determinarse un espacio de atención a los clientes y unos horarios que serán difundidos en su área de influencia. Los costos de operación de los CI deberán ser asumidos por las respectivas organizaciones –públicas y

privadas- que los alojen y administren. En este caso particular, es posible que se presenten diferencias sustanciales entre CI que funcionen en entidades públicas y CI que lo hagan en organizaciones privadas. Las organizaciones privadas que administren CI deberán hacer todo lo posible por alcanzar la sostenibilidad financiera, incluyendo la venta de servicios asociados a la información, el cobro de materiales utilizados, el establecimiento de alianzas estratégicas y otros similares. Las entidades públicas que alojen CI deberán buscar suficientes recursos financieros a través de los presupuestos de las entidades de las que hagan parte, para lo cual deberán incluir Infoagro como un proyecto o una actividad propia. Las personas a cargo de un CI: Las personas a cargo de un CI preferiblemente deberán tener un perfil que se ajuste a los siguientes puntos:

• Vocación de servicio a la comunidad.

• Capacidad para dialogar, negociar y socializar.

• Capacidad de tomar decisiones sin mayor supervisión.

• Alto aprecio por las personas. • Capacidad de resolver

problemas técnicos operativos menores de manera autónoma.

• Conocimientos básicos de tecnologías de información y de comunicación.

• Altas habilidades para la transferencia de conocimientos, para la capacitación y la asistencia técnica personalizada

• Probada capacidad de trabajo.


• Capacidad para hacer un “puente” entre la información original proveniente de Infoagro y las personas usuarias locales.

Identificación y fortalecimiento de CRI piloto Se refiere a la identificación y fortalecimiento de las organizaciones y entidades con mayor potencial. Con base en la anterior valoración, se deberá identificar aquellas organizaciones y entidades que presenten mayor potencial para constituirse en CRI durante la fase de «Aplicación en regiones seleccionadas». Una vez identificadas, se deberá iniciar un proceso de fortalecimiento tendiente a superar las limitaciones de cada organización. Capacitación.16

Proceso de capacitación con las organizaciones y entidades seleccionadas en los temas de:

Manejo del sistema Comunicación y participación

comunitaria Manejo de recursos y de “planes de

negocios” Elementos básicos del sistema de

seguimiento y evaluación de Infoagro.

Establecimiento del comité de seguimiento y evaluación

Cada CRI deberá establecer un comité de seguimiento y evaluación, compuesto por mínimo tres personas,

16 El tema general de capacitación será objeto de un informe posterior en desarrollo del cual se propondrá un Plan de Capacitación para Infoagro. (Informe 7).

de las cuales mínimo una deberá ser un usuario externo a la organización o entidad que aloje el CRI. Dotación

En desarrollo de las recomendaciones del Comité Técnico (CT) y de acuerdo con el Plan de Compras de Infoagro, se deberá dotar a los CRI de elementos básicos para el funcionamiento del sistema de información, en especial de computadores, impresoras, módems, así como de programas y otros elementos, etc. De acuerdo con lo que se establezca en la estrategia de comunicación, también se deberá dotar a los CRI con cámaras de video y radio grabadoras. Plan financiero

Establecimiento de un plan financiero tentativo que garantice un presupuesto de funcionamiento e incluya ingresos y egresos, otras fuentes de financiación y venta de servicios. Este plan debe perseguir la consolidación financiera del CRI, identificando posibles fuentes de financiamiento y potenciales servicios –distintos al acceso a la información, que debe ser gratuito- que puedan ser vendidos.

Operación de CRI en la fase de “Aplicación en regiones seleccionadas” La operación cotidiana del CRI deberá abarcar los siguientes aspectos que han sido destacados en los anteriores informes como elementos clave para la consolidación del sistema: la prestación de servicios relativos a

Infoagro a pequeños y medianos productores a través del acceso directo al Portal de Infoagro


la prestación de servicios relativos a Infoagro mediante el uso de otros medios distintos a internet, para mejorar el proceso de comunicación y cubrir a productores no conectados a la red.

la prestación de servicios asociados, como impresión de documentos, elaboración de documentos, tratamiento de imágenes, etc., para pequeños y medianos productores

la producción de materiales informativos nuevos con base en los insumos del portal de Infoagro.

La producción mensual de un “boletín informativo” de Infoagro, que contenga las principales novedades del portal y del sistema, en especial las novedades relacionadas con asistencia técnica pertinente a los sistemas productivos de la zona.

La producción de una “hoja informativa” el día anterior a la realización de la Feria local del Agricultor, sobre mercados de productos agropecuarios de la zona, con base en información actualizada del portal, para ser repartida gratuitamente a los pequeños y medianos campesinos y ser reproducida en otros medios.

la eventual elaboración de una página web propia del CRI, para ser alojada en el portal Infoagro.

La prestación de servicios de información general para todos los habitantes del cantón donde se localice el CRI, la “canalización” de información útil para la comunidad, proveniente de otras entidades públicas, otras organizaciones y otros sectores, la promoción pública de experiencias exitosas de pequeños y medianos productores y el intercambio de experiencias con

otros CRI ubicados en otros cantones, etc.

Así mismo, durante su operación, el CRI deberá establecer alianzas con otras organizaciones sociales de su área de influencia y empezar a construir redes locales entorno de Infoagro. Evaluación y ampliación de CRI Al final del sexto trimestre de ejecución del programa, es decir, el cuarto trimestre de la fase de «Aplicación en regiones seleccionadas», los CRI adelantarán una evaluación participativa con sus usuarios y con los responsables del sistema a nivel nacional. De acuerdo con los resultados de esa evaluación, se ampliará el cubrimiento del sistema a otras regiones del país, siguiendo los mismos pasos aquí expuestos, con los ajustes que se desprendan de la evaluación. Administración y manejo del sistema La administración del sistema se refiere al manejo y operación básicos del sistema de información Infoagro y comprende el establecimiento de un grupo de manejo de Infoagro; el establecimiento de un Comité Directivo, de un Comité Técnico y de unidades reginoales de información, la formulación de planes operativos, financieros y de compras; y el eventual establecimiento de acuerdos de administración de recursos. Establecimiento del Comité Directivo (CD) Es necesario que Infoagro cuente con un Comité Directivo, de alto nivel, que logre posicionar al sistema política e


institucionalmente, que garantice un entorno positivo para Infoagro, que promueva su inserción en otros sistemas y otras redes costarricenses e incluso internacionales. Este CD deberá estar constituido por representantes de los actores clave de Infoagro. De él deberá hacer parte, mínimo, el Ministro de Agricultura, el Director de SEPSA, un representante de las entidades públicas sectoriales, un representante de las organizaciones de pequeños y medianos productores agropecuarios y un representante de los CRI. El Director del GMI apoyará al CD y podrá ejercer su Secretaría. Los miembros de este CD tendrán que propender por la construcción de alianzas dentro del sector y alianzas extra sectoriales. El CD podría sentar las bases para integrar activamente a Infoagro con el Programa Comunicación Sin Fronteras, coordinado por el MICIT, cuyo objetivo principal es “incorporar las nuevas tecnologías en la vida cotidiana de los ciudadanos y las ciudadanas costarricenses”17. Igualmente, con el ánimo de solucionar problemas de conectividad en el sector rural, el CD debería sentar las bases para establecer alianzas con RACSA y el ICE. Establecimiento del Comité Técnico (CT) A nivel nacional deberá establecerse el Comité Técnico de Infoagro (CT), con el objeto de asesorar al GMI en el área técnica, coordinar las intervenciones técnicas de los diferentes actores

17 Kemly Camacho y otros, op. cit., página 14.

involucrados, aconsejar sobre el componente técnico y sobre las adquisiciones de equipo y programas, promover las mejores condiciones de conectividad para los usuarios del sistema, participar en la formulación del plan de capacitación y apoyar las acciones del componente de conectividad de Infoagro. Este CT deberá estar integrado por representantes de los principales actores técnicos del sistema. Como mínimo, deberán hacer parte de él el (la) director (a) de la Unidad de Informática del MAG, el (la) responsable técnico de Mercanet en el CNP, un representante de los CRI, un representante de los prestadores de asistencia técnica (si los hubiera), y el (la) Director (a) del GMI. La Secretaría de este CT será llevada a cabo por el (la) responsable del componente de conectividad, asistencia técnica y portal de internet Grupo de Manejo de Infoagro GMI Con base en el diagnóstico del sistema y en las recomendaciones formuladas, se aconseja establecer en SEPSA un Grupo de Manejo de Infoagro (GMI), que esté a cargo de la administración y operación central del sistema y de la coordinación regional y con los CRI. La conformación final del GMI y el carácter de sus integrantes (funcionarios públicos, consultores, etc.) serán objeto de decisión del MAG y de SEPSA. Sin embargo, es aconsejable que ese GMI cuente con un equipo humano que cubra las áreas de dirección, seguimiento y evaluación, conectividad, asistencia técnica y portal de internet, desarrollo y fortalecimiento del sistema, y comunicación.


El (la) director (a) del GMI (que será el (la) coordinador (a) nacional de Infoagro) Por sus responsabilidades deberá tener un perfil relativamente alto al interior del sector agropecuario constarricense; tener conocimientos del sector agropecuario y de la institucionalidad pública y privada que lo compone. Así mismo, sin ser un técnico en sistemas, deberá tener suficientes conocimientos técnicos sobre sistemas de información y sobre sistemas de cómputo. Igualmente, deberá tener probada habilidad para la promoción de la participación, la negociación y el establecimiento de acuerdos y alianzas con variados actores públicos y privados. También deberá tener suficientes conocimientos de administración y gerencia de proyectos, ya que estará también a cargo del manejo financiero de Infoagro. El (la) Director (a) del GMI deberá rendir cuentas al Comité Directivo (CD). Responsable de desarrollo y fortalecimiento El o la responsable del componente de desarrollo y fortalecimiento de Infoagro deberá contar con habilidades de negociación, concertación, administración y gerencia, con conocimiento del sector rural y con experiencia de trabajo con entidades públicas y con organizaciones sociales. Estará a cargo de la promoción del desarrollo regional y local de infoagro. Al igual que el (la) Director (a) del GMI, sin ser técnico (a), el o la responsable de este componente deberá tener suficientes conocimientos sobre sistemas de información. y podrá estar a cargo también de parte del componente de planificación, seguimiento y evaluación. Dado el carácter de sus funciones, esta persona

estará en constante contacto con los reponsables de los CRI. El (la) Responsable de desarrollo y fortalecimiento (a) deberá rendir cuentas al (a la) Director (a) del GMI. Responsable de comunicación La personas que desempeñe esta función deberá ser un (a) comunicador (a) para el desarrollo o con formación similar y experiencia pertienente en proyectos de comunicación para el desarrollo, con probadas habilidades de concertación y trabajo con comunidades rurales. Esta persona estará a cargo de la estrategia de comunicación del Sistema, incluidos sus dos componentes; el de comunicación propiamente dicha y el de divulgación, coordinará la ejecución del plan de capacitación, colaborará activamente en el manejo del portal de Infoagro, y coordinará la ejecución de la estrategia de capacitación. Igual que los (las) dos anteriores, deberá tener suficientes conocimientos técnicos sobre sistemas de información y sistemas de cómputo. El (la) Responsable de comunicación (a) deberá rendir cuentas al (a la) Director (a) del GMI. Responsable de conectividad, soporte técnico y portal de internet El (o la) responsable de este componente deberá ser técnico (a) en sistemas y manejo de páginas web, calificado (a) tanto para manejar el sitio web en calidad de web máster como para asesorar al (a la) director (a) del GMI y a las autoridades sectoriales sobre el estado y las perspectivas de la conectividad del sistema y adelantar y coordinar procesos de asistencia técnica en los CRI, incluyendo partes de la estrategia de capacitación. Ideal que este personaje tenga formación técnica / universitaria en ingeniería de sistemas,


en administración de sistemas de información, o en temas similares, tenga conocimientos de diseño gráfico y de multimedia y un manejo aceptable de inglés. El (la) Responsable de conectividad, soporte técnico y portal de internet deberá rendir cuentas al (a la) Director (a) del GMI. Planificación, seguimiento y evaluación Este componente puede ser coordinado al interior del GMI por alguno (na) de sus miembros. En caso de necesitar

apoyo adicional, se puede recurrir a los servicios de la Dirección de Planificación del MAG o, en su defecto, a los servicios de un consultor puntual. Con estos elementos, la organización institucional de infoagro en el nivel central quedaría conformada de la siguiente manera:


Establecimiento de unidades regionales de información Se deberá establecer una organización regional –que puede construirse sobre la base de las URISA- en las «regiones seleccionadas», con el objeto de asegurar un nivel aceptable de participación regional y de operatividad del sistema. El establecimiento de estas organizaciones regionales o URISA deberá incluir necesariamente un (a) coordinador (a) regional, con términos de referencia que serán desarrollados en conjunto por el GMI y los actores locales. El tamaño, la distribución de funciones y los mecanismos internos de estas unidades serán definidos regionalmente. En todo caso, es conveniente que el (la) coordinador (a) regional tenga suficientes conocimientos de sistemas de cómputo y altas capacidades de concertación, negociación y trabajo comunitario. Formulación de un plan operativo (POA) El GMI deberá formular un plan operativo anual (POA) y presentarlo al CD para su aprobación. Este POA deberá incluir las actividades previstas por componente, con objetivos facilmente verificables. Una vez aprobado el POA, el GMI lo ejecutará de manera autónoma, entendiendo que la aprobación general impartida por el CD implica la aprobación de cada una de sus actividades, incluida la eventual contratación de personal. El POA también constituirá un instrumento del sistema de S&E. Aunque es recomendable seguir las directrices establecidas en el POA a lo largo del año, de acuerdo con circunstancias

imprevistas, el GMI podrá solicitar una modificación del POA, para lo cual deberá explicarle al CD cuáles fueron las circunstacias imprevistas y en qué medida afectan la ejecución del POA previamente aprobado. Para ello el GMI utilizará los informes trimestrales de evaluación. Toda modificación del POA deberá estar respaldada por un informe de evaluación. Formulación de un plan de compras El marco del POA, el GMI deberá formular un plan anual de compras, que comprenda las adquisiciones previstas para el año y los montos destinados para ello. Este plan de compras deberá ser aprobado por el CD. Para la formulación del plan de compras, el GMI deberá tener en cuenta las recomendaciones del CT sobre adquisición de equipos y programas. El Plan de Compras también constituirá un instrumento del sistema de S&E. Formulación de planes financieros El GMI elaborará un plan financiero anual, donde se registren los ingresos de Infoagro y sus diferentes fuentes, y los egresos previstos. Este plan deberá contener un presupuesto mensualizado de gastos del año, es decir, deberá contener de manera discriminada la necesidad de recursos de cada mes, con el objeto de facilitar la planificación financiera del MAG o de la organización que maneje los recursos de Infoagro, en caso de que la hubiera. Así mismo, el GMI promoverá y apoyará la formulación de planes financieros regionales, en coordinación con las unidades regionales de información. En coordinación con estas unidades,


promoverá y apoyará la formulación de planes financieros de cada CRI, en donde se incluyan ingresos y egresos, fuentes de financiación y venta de servicios. El Plan Financiero elaborado por el GMI también constituirá un instrumento del sistema de S&E, así como los Planes Financieros que formulen los CRI. Convenio de administración Uno de los problemas identificados en la operación de Infoagro es la dificultad administrativa de las agencias a cargo del proyecto (en especial del MAG) para atender oportunamente las necesidades del sistema que implican gasto público. Una posible solución a esta dificultad es el establecimiento de un convenio de administración de recursos con una entidad –pública o privada- más ágil administrativa y financieramente. En caso de que la decisión de la autoridades sectoriales sea la de establecer un convenio de este tipo con una agencia administradora, esa agencia deberá seguir las indicaciones del GMI, que, por su parte, seguirá las indicaciones contenidas en el POA. Una posibilidad es utilizar como administrador de recursos de Infoagro a la misma agencia administradora que se establezca para el manejo de algunos recursos del “Programa del sector agrícola y alimenticio”, parcialmente financiado con recursos provenientes de un crédito BID.

Elaboración de manuales operativos (MOP) Con el objeto de reducir los costos de transacción de Infoagro, garantizar unas reglas estables, organizar los procedimientos internos y externos y brindar confianza a los actores involucrados en el sistema, se deberá llevar a cabo un proceso de discusión y acuerdo de las “reglas de juego” de Infoagro y de sus mecanismos operativos, administrativos y financieros. Estos MOP deberán contener una descripción detallada del “esquema de administración” de la información del sistema, con claras responsabilidades en la provisión, manejo, transformación, almacenamiento y desecho de información para cada uno de los actores involucrados en la operación de Infoagro. Esta descripción detallada debe incluir, entre otros, el tipo de información, los procedimientos de captura, los procedimientos de transformación, los protocolos de administración, los mecanismos de transferencia, los responsables y los tiempos de cada una de las partes de los procesos. Esa concertación de reglas de juego la adelantarán el GMI, los actores nacionales, los actores regionales y los responsables y usuarios de los CRI. Como este proceso se deberá llevar a cabo también en cada una de las «regiones seleccionadas», Infoagro también contará con MOP regionales. Así mismo, estos MOP deberán incluir de forma detallada los elementos clave del sistema de S&E de Infoagro.


2.3.3 Equipamento, conectividad

y soporte técnico Esta parte del Plan Estratégico se refiere al mejoramiento de las condiciones de conectividad del sistema, que incluye a los CRI y al nivel central –con su servidor y las conexiones con fuentes de información y “socios” en la operación de Infoagro. También se refiere al equipamento de la sede central de Infoagro y de los CRI –primero los que participen en la fase de «Aplicación en regiones seleccionadas» y luego los que se constituyan en todo el país; y a los servicios de asistencia técnica necesarios para mantener operando el sistema. En el nivel central, tanto el equipo como los instrumentos necesarios para el acceso a Internet, deberán ser de propiedad de Infoagro. En el nivel local, estos equipos podrán ser de propiedad de la organización que hospede el CRI. Esta diferenciación se hace porque en el nivel central opera lo que se podría denominar “la oferta tecnológica” de Infoagro y, por lo tanto, es conveniente que esté bajo control de quien la produce –en este caso Infoagro / SEPSA / MAG. En el nivel local funciona lo que pudiéramos llamar “la demanda tecnológica” del sistema, la cual es lógico que se encuentre en manos tanto públicas como privadas. En cualquier caso, como se ha anotado anteriormente, es conveniente que se estudie la posibilidad de involucrar a Infoagro con el programa de Comunicación Sin Fronteras del MICIT

y, en especial, con su componente de Puntos de Acceso Comunitario a internet. Algunos de estos puntos podrían ser CRI. Algunas de las organizaciones sociales y de las entidades públicas candidatas a hospedar un CRI, podrían recibir apoyos adicionales de ese programa del MICIT y también convertirse en Puntos de Acceso Comunitario.

i. Equipamento El GMI deberá presentar al Comité Técnico un plan general de equipamento para la sede central de Infoagro y para los CRI participantes de las regiones seleccionadas. Para la elaboración de dicho plan es aconsejable que se tengan en cuenta los estudios y evaluaciones que se han llevado a cabo sobre la plataforma técnica de Infoagro, incluidos la “Valoración de la Plataforma Técnica de Infoagro” y la propuesta contenida en las “Alternativas y Recomendaciones para Infoagro”18. Ese plan general de equipamento deberá incluir equipos necesarios para la operación nacional del sistema, equipos necesarios para la operación de cada CRI, equipos necesarios para mantener la conexión entre sí a través de Internet, equipos necesarios para la operación de la estrategia de comunicación en los CRI, software de programación (programas necesarios para diseñar y manipular los sistemas), software de operación (programas para sistemas operativos como Windows, Unix, etc), software de comunicaciones 18 Informes 2 y 3 del proyecto de cooperación “Análisis Agrícola” adelantado por Geomar International Inc., en colaboración con el MAG, con el apoyo de la ACDI.


(programas y protocolos necesarios para establecer comunicaciones entre diferentes puntos), software de aplicación (programas para desarrollados para utilizar los sistemas administrando datos, para manejar inventarios, costos, etc.). El Comité Técnico revisará el plan de compras de compras con miras a su aprobación. El GMI deberá ejecutar el Plan de acuerdo con los planes operativos anuales de Infoagro. La dotación de nuevos equipos se hará de forma gradual en los CRI. Simultáneamente se ejecutará el plan de capacitación para el uso de esos equipos por parte de los operadores de los CRI.

ii. Conectividad Para el éxito de Infoagro se debe garantizar adecuadas condiciones de conectividad, directa o indirectamente. Para ello es necesario resolver problemas de conectividad en el nivel central, de manera tal que sea factible la administración ágil del portal de Infoagro y la consulta de fuentes de información. En los CRI esas condiciones de conectividad deben estar encaminadas, en primera instancia, a permitir el acceso al portal de Infoagro –desde el cual se “bajará” información- y, en segundo instacia, a facilitarle a los CRI la puesta en circulación de su propia información –a “subir” información.

2.3.4 Portal en internet Gran parte del contenido de Infoagro se basa en Internet y muchos de sus servicios se ofrecen a través de Internet. Por esta razón, se le debe dar toda la atención posible al diseño y operación del Portal de Infoagro. Es necesario recordar que las condiciones de conectividad de San José son significativamente diferentes de las condiciones en el resto del país, sobre todo de aquellas en las zonas rurales. Por este motivo, el Portal de Infoagro debe ser ligero, de fácil acceso, con materiales fácilmente “descargables” de Internet, sin elementos gráficos diferentes a los necesarios para facilitar un proceso eficiente de comunicación. En algunas oportunidades será necesario sacrificar la forma de la presentación de la información en aras de la eficiencia de la comunicación. De los principales elementos relacionados con el Portal de Internet se destacan los siguientes:

Nuevo diseño de la página web y de los recursos utilizados en ella. Es recomendable que este diseño se realice con un enfoque más popular, que consulte el gusto y la estética del campesino y pequeño y mediano productor constarricense. El diseño debe articularse con un lenguaje simbólico cercano a la població rural.


Diseño de un logo y de una identidad visual, de acuerdo con lo que se establezca en la estrategia de comunicación. Lanzamiento del nuevo sitio de

internet y de la imagen “corporativa” de Infoagro, de acuerdo con lo que se establezca en el componente de divulgación de la estrategia de comunicación. Organización de la información por

temas y por niveles de profundidad y de consulta. Inclusión de un “mapa del sitio”. Presentación “amigable” de la

información, de tal manera que incluso un usuario principiante pueda navegar a través del sitio y satisfacer sus necesidades de información en un tiempo razonable. Creación de paquetes informativos,

diseñados a la medida de audiencias rurales diferenciadas (por tipo de producción, por género, por edad, por nivel de instrucción, etc). Establecimiento de una red interna

(intranet) para funcionarios públicos del sector agropecuario, cuando las condiciones de conectividad y los equipos lo permitan. Establecimiento de foros y grupos

de discusión electrónicos. Publicación de un boletín mensual

con las novedades, principales características y demás información del sistema, de acuerdo con la Estrategia de Comunicación que se explica más adelante. Puesta en funcionamiento de un

motor de búsqueda sencillo y fácil de usar.

2.3.5 Comunicación Este componente se refiere al proceso de comunicación como dimensión básica del sistema de información. Su función principal es garantizar que los diferentes elementos constitutivos de Infoagro establezcan y mantengan procesos eficientes de comunicación. La ejecución de este componente constituye la columna vertebral de Infoagro, pues todos los demas componentes están en función del proceso de comunicación. Algunos de sus elementos se entrecruzan con los de otros componentes, como el “Portal en Internet” y el de “Desarrollo del Sistema”, y su ejecución en general descansa sobre la ejecución de los componentes de “Capacitación” y “Conectividad y Soporte Técnico”. En el nivel central el GMI estará a cargo del componente de comunicación. A nivel regional, coordinará su ejecución con los CRI, que constituyen el escenario privilegiado para las actividades de comunicación que faciliten la interacción entre los elementos de Infoagro basados en Internet y los pequeños y medianos productores, conectados o desconectados a la red. En ese sentido, al finalizar la fase de “Operación en regiones seleccionadas” los CRI deberán funcionar como centros de agregación de valor a la información de Infoagro, como productores de mensajes hacia el sistema y como promotores de procesos de comunicación con otros CRI.


Para la fase de “Ampliación Nacional”, las acciones comprendidas en el componente de comunicación se extenderán en las nuevas regiones de operación de Infoagro.

2.3.6 Capacitación El GMI deberá diseñar y ejecutar una estrategia integral de capacitación, tendiente a garantizar un adecuado nivel de conocimientos y habilidades necesarias tanto para la operación del sistema como para su uso provechoso. Para ello, el GMI debe revisar las experiencias y el conocimiento adquirido a lo largo de la operación de Infoagro en los últimos seis años, con el objeto de recuperar al recurso humano del sector público agropecuario que ya está capacitado en la operación del sistema y aprovechar su experiencia profesional. Después de esa valoración, el GMI consultará sus propias necesidades y las de los operadores del sistema y adelantará un proceso de concertación con los principales actores de Infoagro en las regiones, con miras a establecer de la manera más objetiva las necesidades reales de capacitación para la operación y el uso del sistema. La capacitación tendrá dos grandes componentes:

• Capacitación para la operación del sistema.

• Capacitación para la utilización del sistema.

La capacitación para la operación del sistema esta dirigida a los operadores de Infoagro, es de carácter primordialmente técnico y se refiere a los campos de operación de sistemas de cómputo, operación de redes, manejo de programas de oficina, manejo de programas de correo, manejo de programas de seguridad, manejo de programas de administración de datos, resolución de problemas técnicos, mantenimiento básico de equipos, operación de equipos de comunicación como cámaras de video, cámaras fotográficas, audio grabadoras, impresoras, escaners, edición análoga y digital de radio y video, construcción de sitios web (usando Netscape Composer 4.x y otros programas), Audio, Radio y Video en Internet –MP3 sencillo-, software de uso libre, bases de datos (ciertos programas), construcción de sitios web, etc. Esta capacitación es especializada y deberá ser impartida por capacitadores expertos contratados específicamente para ello. La capacitación para la utilización del sistema: esta dirigida a los usuarios de Infoagro y se refiere a la desmitificación de Internet, de los sistemas de cómputo y de los recursos digitales, y al manejo de sus principales herramientas. Algunos de los temas que debe incluir esta capacitación son características generales de internet, “¿Quién produce los contenidos de internet?”, uso de computadores, cortar, copiar y pegar, archivar y borrar archivos, uso de procesadores de palabras, uso de impresoras, navengando Internet (con Explorer y otros programas), uso de correo electrónico (varios programas: Eudora light, Microsoft Internet Mail, etc), búsqueda de información en la red (técnicas avanzadas, búsqueda en


línea, búsqueda en bases de datos, etc.), uso de cámaras digitales, radio en internet y uso de MP3, manejo de listas electrónicas (como enviar un mensaje a una lista, como suscribirse, etc), etc. Esta capacitación se brindará mediante talleres especiales bajo el

liderazgo de personas expertas y durante las actividades diarias de los CRI, bajo el principio de “Aprender Haciendo”, con base en relaciones directas con los operadores del sistema.


2.4 Género 2.4.1 Elementos de política de género (del diagnóstico) Para garantizar igualdad de oportunidades para hombres y mujeres del campo en relación con la llamada “sociedad de la información”, es necesario abordar de manera explícita las inequidades de género relativas a las TIC en general y a Infoagro en particular. Sin un análisis de género riguroso, una visión de género constante y una política de género activa, es posible las mujeres rurales no obtengan los supuestos beneficios de las TIC, incluso en el caso de que se desarrolle una adecuada infraestructura de información y se presten servicios eficientes. Para construir participativamente una política de género en relación con Infoagro es conveniente abordar, entre otros, los siguientes aspectos:

Sensibilización sobre género de los responsables de las políticas sectoriales, en SEPSA, en el MAG y en las entidades sectoriales, así como en los organismos de apoyo como el INAMU.

Sensibilización sobre TICs, de organizaciones de mujeres y otras organizaciones sociales.

Reafirmación de los derechos a la información y a la comunicación, como derechos humanos.

Reafirmación de las TICs como bienes públicos. Proceso amplio de consulta con organizaciones de mujeres, otras organizaciones

sociales, otros órganos gubernamentales y otros actores. Revisión, en términos de género, de las políticas nacionales relativas a TICs. Documentación y difusión de procesos existosos de aplicación y uso de TICs por

parte de mujeres en Costa Rica y en América Central. Coordinación de las áreas relativas a género en el sector rural con otros órganos de

gobierno que trabajan el tema de TICs, que afectan positiva o negativamente a Infoagro.

Reconocimiento de la diversidad de las mujeres y de su papel como productoras y consumidoras de información de Infoagro.

Establecimiento de estrategias diferenciadas que consulten las necesidades y características especiales de hombres y mujeres.


2.4.2 Medidas relativas a género para Infoagro (del diagnóstico) Es claro que una política de género para Infoagro es altamente deseable, como se ha explicado anteriormente. De manera paralela a la construcción participativa y puesta en ejecución de dicha política, es aconsejable poner en ejecución un conjunto de medidas tendientes a reducir los riesgos de afectar a las mujeres y de reproducir condiciones inequitativas de género con Infoagro. Si ser exhaustivos en su enumeración y descripción, se sugieren las siguientes medidas de corto y mediano plazo:

Establecer un proceso de comunicación horizontal con las organizaciones de mujeres del sector rural y adelantar con ellas análisis regionales de necesidades de comunicación, siguiendo los pasos que se han sugerido en la Estrategia de Comunicaciones19.

Seleccionar un grupo de organizaciones de mujeres interesadas en Infoagro y establecer en sus sedes Centros Rurales de Información CRI en organizaciones de mujeres, de acuerdo con los sugerido en las Alternativas y Recomendaciones y el Plan de Acción de Infoagro20.

Bajo un perspectiva de género, revisar la información que se comunica a través de Infoagro y recomendar estrategias para su mejoramiento en términos de género.

Establecer acuerdos interinstitucionales tendientes a garantizar en Infoagro la mayor cantidad y calidad de información discriminada por sexo.

Con el apoyo de expertos, construir indicadores con sensibilidad de género, como parte constitutiva del sistema de seguimiento y evaluación de Infoagro, que se contempla en el Plan de Acción.

Utilizar diversas tecnologías análogas, en especial la radio, para superar la brecha entre la ubicación física del CRI y el las mujeres rurales, así como hacer hincapié en la comunicación interpersonal con grupos de mujeres, como se indica en la Estrategia de Comunicación de Infoagro.

Establecer horarios flexibles en algunas ASA que alberguen CRI y evaluar el incremento de la participación de mujeres los horarios adicionales.

19 Estrategia de Comunicación de Infoagro, Informe 5 del Proyecto de Cooperación Técnica no reembolsable “Análisis Agrícola”, ejecutado por Geomar Intenacional con la colaboración del MAG y de SEPSA y el apoyo de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional ACDI 20 Informes 3 y 5 del mencionado proyecto Geomar/MAG/ACDI.


2.5 Valoraciones regionales de comunicación y de género

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dios

Punto

s fís

icos

(cuatr

o ofi

cinas

). Co

n me

canis

mos

de

retro

alime

ntació

n (e

-mail

, teléf

ono)

.

Servi

cios d

e pub

licida

d en l

ínea

para

el ag

robu

sines

s, .

Soluc

iones

infor

mátic

as.

Infor

mació

n mete

oroló

gica c

on

imág

enes

satel

itales

. Pos

ibilid

ad de

pe

rsona

lizar

el si

tio.

Dive

rsida

d de

servi

cios o

frecid

os,

gran

canti

dad d

e inf

orma

ción.

De

nave

gació

n co

mplic

ada.

De rá

pida

resp

uesta

.

6. Se

rvici

o de

In

form

ació

n Té

cnico

y

Com

ercia

l pa

ra

la Ag

ricul

tura

Fa

milia

r Ca

mpe

sina

Institu

to de

De

sarro

llo

Agro

pecu

ario

(INDA

P)

Chile

. htt

p://se

rinfo.

indap

.cl/

Idoma

s: Es

paño

l

Gube

rnam

ent

al.

Abier

to,

con

limita

cione

s ge

ográ

ficas

\ tem

ática

s.

Siste

ma c

ompr

ensiv

o, Ai

slado

, de

cub

rimien

to Ge

nera

l y a

lcanc

e Na

ciona

l. Ac

ceso

limi

tado

y gr

atuito

(login

).

Infor

mació

n Pú

blica

, Ge

nera

l. Inf

orma

ción

de

prod

ucció

n y co

nsum

o loc

al.

Infor

mació

n do

cume

ntal,

por

rubr

os,

Notic

ias,

TICs

, bu

enas

prá

ctica

s ag

rícola

s, ind

icado

res,

inves

tigac

ión,

prec

ios,

merca

dos

y vo

lúmen

es

trans

ados

.

Inter

net,

otros

me

dios

–inclu

yend

o ra

dio,

Punto

s de

ac

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fís

ico

en

cada

re

gión.

Sin

meca

nismo

s de

re

troali

menta

ción.

Indica

dor a

grar

io,

están

dar t

écnic

o y ec

onóm

ico po

r cu

ltivo.

Infor

mes d

e mer

cado

. Op

ortun

idade

s com

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les.

Ases

oría

para

la bú

sque

da de

inf

orma

ción.

Motor

de bú

sque

da.

Regis

tro de

prov

eedo

res.

Lista

de

even

tos re

levan

tes.

Posib

ilidad

de re

gistra

rse pa

ra

prom

over

su em

pres

a y su

s pr

oduc

tos.

Inter

esan

te sis

tema

gube

rnam

ental

, sim

ilar a

Infoa

gro.

De

fácil n

aveg

ación

y rá

pida r

espu

esta.

7. AG

ORA

Acce

so

a la

Inve

stig

ació

n Mu

ndial

en

lín

ea

en

el Se

ctor

Ag

rícol

a

Siste

ma d

irigido

por

la

Orga

nizac

ión

de

las

Nacio

nes

Unida

s pa

ra la

Ag

ricult

ura

y la

Alim

entac

ión (F

AO)

Roma

(It

alia)

htt

p://w

ww.ag

inter

netw

ork.o

rg/es

/inde

x.php

. Idi

omas

: Fr

ancé

s/ Ing

lés/ Á

rabe

/ Esp

añol

Multil

atera

l (F

AO).

Cerra

do.

Siste

ma “p

ortal

” , In

tegra

do a

otros

siste

mas d

e la

FAO,

de

cubr

imien

to Ge

nera

l y a

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e Gl

obal.

Ac

ceso

ilim

itado

y g

ratui

to o

a pr

ecio

redu

cido

solam

ente

para

los

pa

íses

partic

ipante

s so

lamen

te (p

aíses

con u

n PIB

per c

ápita

anua

l de

US$

1000

o m

enos

). De

ntro

de e

sos

paíse

s, pu

den

partic

ipar

org.,

sin

ánim

o de

lucro

, ins

t., ac

adém

icas

y de

inv

estig

ación

, or

g.,

de

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rnos

, cen

tros d

e exte

nsión

, bibl

iotec

as.

Infor

mació

n Ge

nera

l (no

hay

que

pag

ar p

or e

lla

pero

es

para

un

grup

o re

string

ido).

Infor

mació

n de

prod

ucció

n y co

nsum

o glob

al.

Infor

mació

n re

feren

cial

(alim

entac

ión,

agric

ultur

a, cie

ncia

medio

ambie

ntal y

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tivas

cie

ncias

socia

les)

Solo

Inter

net.

Corre

o ele

ctrón

ico

como

me

canis

mos

de

retro

alime

ntació

n.

Base

de da

tos de

refer

encia

s do

cume

ntales

, con

infor

macio

nes y

do

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ntos d

e los

mejo

res c

entro

s de

inve

stiga

ción d

el mu

ndo.

Buen

recu

rso pa

ra

inves

tigac

ión y

exten

sión a

gríco

la pa

ra pa

íses d

e bajo

ing

reso

s. Fá

cil na

vega

ción y

Mu

y len

ta re

spue

sta

(tres

sema

nas)

Pro

yect

o #

2459

1 P

lane

ació

n E

stra

tégi

ca In

foag

ro

Pág

ina

78

78

0.

Crite

rios

Nom

bre

Info

rmac

ión

Gene

ral

Sede

21, D

irecc

ión

en

la W

eb, Id

iom

as

ofre

cidos

Prop

iedad

y op

erac

ión22

, y

Estru

ctur

a23.

Tipo

24, R

edes

25, C

ubrim

iento

26, A

lcanc

e ge

ográ

fico27

y Ac

ceso

28.

Prop

iedad

29, C

onte

nido

s30, y

Tip

o de

la

info

rmac

ión.

Mo

dalid

ades

de

acce

so31

, Re

troali

men

tació

n32.

Serv

icios

ofre

cidos

33 y

Aspe

ctos

de I

nter

és d

e los

sit

ios w

eb.

Valo

ració

n ge

nera

l, Na

vega

bilid

ad,

Tiem

po d

e re

spue

sta34

. 8.

Sist

ema

Nacio

nal

de

Info

rmac

ión

e In

tegr

ació

n de

Me

rcad

os

(SNI

IM)

Secre

taría

de e

cono

mía

(SE)

Mex

ico

Méxic

o (M

éxico

). htt

p://w

ww.se

cofi-

sniim

.gob.m

x/e_d

efaul

t.asp

. Ido

mas:

Espa

ñol

/Inglé

s

Gube

rnam

ent

al.

Cerra

do,

con

limita

cione

s (g

uber

name

ntal

secto

rial,

come

rcio

agro

pecu

ario)

.

Siste

ma c

ompr

ensiv

o, Ai

slado

, de

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rimien

to Ge

nera

l y a

lcanc

e Na

ciona

l. Ac

ceso

ilim

itado

y

gratu

ito.

Infor

mació

n Pú

blica

y

Gene

ral.

Infor

mació

n de

pr

oduc

ción

local

y glo

bal y

de

cons

umo

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y glo

bal.

Infor

mació

n de p

recio

s y m

erca

dos.

Inter

net,

otros

me

dios.

Con

meca

nismo

s de

re

troali

menta

ción

(Buz

ón).

Prec

ios, c

omen

tarios

y an

álisis

de

los m

erca

dos n

acion

ales e

int

erna

ciona

les.

Anua

rios e

stadís

ticos

. Ca

lenda

rio de

feria

s y

expo

sicion

es.

Enlac

es co

merci

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Dire

ctorio

s de m

ayor

istas

y de

los

servi

cios l

ogíst

icos.

Posib

ilidad

de pe

rsona

lizar

los

datos

de lo

s mer

cado

s (fec

ha,

prod

uctos

, reg

ión).

Infor

mació

n par

a una

ex

tensa

gama

de

prod

uctos

co

merci

ales.

De fá

cil

nave

gació

n y rá

pida

resp

uesta

.

9. Ce

ntro

té

cnico

de

co

oper

ació

n ag

rícol

a y

rura

l AC

P-UE

(CTA

)

Centr

o cre

ado

en

el ma

rco d

el Co

nven

io de

Lo

mé e

ntre

los E

stado

s de

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upo

ACP

(Áfric

a, Ca

ribe,

Pacíf

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y los

pa

íses

miem

bros

de

la Un

ión E

urop

ea.

(Wag

ening

en)

Los

Paíse

s Ba

jos.

http:/

/www

.cta.i

nt/ind

exfr

.htm

Idi

omas

: Fr

ancé

s/ Ing

lés

Multil

atera

l. Ab

ierto,

co

n lim

itacio

nes

geog

ráfic

as\

temáti

cas.

Siste

ma

mixto

, Int

egra

do

a otr

os

sistem

as

(Agr

itrade

, el

porta

l de

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A de

co

merci

o int

erna

ciona

l ag

rícola

en

el

marco

de

las

re

lacion

es

ACP-

UE)

, Ar

tículo

s, inf

orme

s- y

víncu

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acia

difer

entes

sitio

s de

sus

ser

vicios

. De

cu

brim

iento

Gene

ral

y alc

ance

Gl

obal.

(P

aíses

ACP

y U

nión

Euro

pea)

. Acc

eso

ilimita

do

y gra

tuito.

Infor

mació

n Pú

blica

y

Gene

ral.

Infor

mació

n de

pr

oduc

ción y

cons

umo g

lobal.

Inf

orma

ción

sobr

e Co

merci

o Int

erna

ciona

l, Ac

uerd

os

de

paíse

s AC

P,

Infor

mació

n do

cume

ntal.

Inter

net,

otros

me

dios.

Con

meca

nismo

s de

re

troali

menta

ción.

Bolet

ines y

otra

s pub

licac

iones

, Ne

wlett

ers (

varia

s), B

ibliot

eca

electr

ónica

.

Comp

lejo p

ortal

de

infor

mació

n, co

n va

riado

s rec

urso

s. De

na

vega

ción

comp

licad

a y rá

pida

resp

uesta

.

10.A

gri-r

ésea

u Po

rtal d

e or

ganiz

acion

es

y pr

ofesio

nales

de

Qu

ébec

.

Québ

ec,

Cana

dá.

http:/

/www

.agrir

esea

u.qc

.ca/

Idiom

as: F

ranc

és

Mixto

. Abie

rto,

con

limita

cione

s ge

ográ

ficas

\ tem

ática

s.

Siste

ma M

ixto,

Aisla

do, d

e cu

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iento

Gene

ral y

alc

ance

Pro

vincia

l. Acc

eso i

limita

do y

gratu

ito.

Infor

mació

n Pú

blica

y

Gene

ral.

Infor

mació

n de

pr

oduc

ción y

de co

nsum

o loc

al.

Infor

mació

n div

ersa

pa

ra

capa

citac

ión,

asist

encia

técn

ica, f

ichas

técn

icas,

estad

ística

s e

infor

mes

de

inves

tigac

ión

en

secto

res

prec

isos.

Inter

net,

otros

me

dios.

Con

meca

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s de

re

troali

menta

ción

Posib

ilidad

de “p

ublic

ar” y

de

“emi

tir” in

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ción..

(Inte

rfase

que

perm

ite a

los co

labor

ador

es de

añ

adir f

ácilm

ente

nuev

a inf

orma

ción s

obre

el si

tio).

Inter

esan

te es

pacio

de

“inter

camb

io” de

inf

orma

ción,

de fá

cil

nave

gació

n y rá

pida

resp

uesta

.

11.A

GROc

lic

Porta

l de

inf

orma

ción

econ

ómica

y téc

nica,

con

difer

entes

socio

s CE

FRIO

, CR

AAQ,

MA

PAQ,

De

sjard

ins,

Telus

Qué

bec.

Québ

ec,

Cana

dá.

http:/

/www

.agro

clic.c

om Idi

omas

: Fra

ncés

.

Mixto

. Ab

ierto

con

limita

cione

s ge

ográ

ficas

(Q

uébe

c).

Siste

ma p

ortal

, Aisl

ado,

de cu

brim

iento

Gene

ral y

alc

ance

Pro

vincia

l. Ilim

itado

y gr

atuito

. Inf

orma

ción

Públi

ca y

Ge

nera

l. Inf

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ción

de

prod

ucció

n loc

al y g

lobal

y de c

onsu

mo lo

cal.

Banc

os

de

datos

y

de

infor

mació

n es

pecia

lizad

a, po

r sub

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res.

Comp

ra y

ven

ta de

pro

ducto

s, av

isos

limita

dos,

prov

eedo

res.

Infor

mació

n so

bre

mode

los e

conó

mico

s y

de

nego

cios.

Inter

net.

Con

meca

nismo

s de

re

troali

menta

ción

(ema

il).

Cal

enda

rio d

e ev

ento

s,

recu

rsos

esp

ecia

les

para

las

expl

otac

ione

s ag

rícol

as c

omo

ACC

ÉS

D A

FFAI

RES

de

Des

jard

ines

(h

erra

mie

nta

finan

cier

a pa

ra P

YMES

). Po

sibilid

ad de

perso

naliz

ar la

pá

gina.

De fá

cil na

vega

ción y

rá

pida r

espu

esta.

Pro

yect

o #

2459

1 P

lane

ació

n E

stra

tégi

ca In

foag

ro

Pág

ina

79

79

0.

Crite

rios

Nom

bre

Info

rmac

ión

Gene

ral

Sede

21, D

irecc

ión

en

la W

eb, Id

iom

as

ofre

cidos

Prop

iedad

y op

erac

ión22

, y

Estru

ctur

a23.

Tipo

24, R

edes

25, C

ubrim

iento

26, A

lcanc

e ge

ográ

fico27

y Ac

ceso

28.

Prop

iedad

29, C

onte

nido

s30, y

Tip

o de

la

info

rmac

ión.

Mo

dalid

ades

de

acce

so31

, Re

troali

men

tació

n32.

Serv

icios

ofre

cidos

33 y

Aspe

ctos

de I

nter

és d

e los

sit

ios w

eb.

Valo

ració

n ge

nera

l, Na

vega

bilid

ad,

Tiem

po d

e re

spue

sta34

. 12

.CRA

AQ

Cent

re

de

Réfé

renc

e en

Ag

ricul

ture

et

Agro

alim

enta

ire

du

Québ

ec

Orga

nizac

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in án

imo

de

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qu

e re

úne

actor

es

públi

cos

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ivado

s de Q

uébe

c.

Québ

ec,

Cana

dá.

http:/

/www

.craa

q.qc.c

a/. I

dioma

s : F

ranc

és.

Terce

r se

ctor.

Abier

to,

con

limita

cione

s ge

ográ

ficas

(Q

uébe

c).

Siste

ma c

ompr

ensiv

o, Ai

slado

, de

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rimien

to Ge

nera

l y

alcan

ce P

rovin

cial.

Acce

so;

parte

gr

atuito

y p

arte

paga

ndo,

de a

cuer

do c

on e

l es

pacio

dón

de se

esté

–el

subs

itio d

e re

feren

cias

econ

ómica

s req

uiere

login

.

Infor

mació

n Pú

blica

, Pa

rticula

r, Ge

nera

l. Inf

orma

ción

de p

rodu

cción

loca

l y g

lobal

y de

co

nsum

o loc

al.

Infor

mació

n re

feren

cial

(refer

encia

s ec

onóm

icas),

asis

tencia

téc

nica

y ag

ro a

mbien

tal, in

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ción

de la

bols

a, co

mpra

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enta,

enlac

es.

Inter

net,

otros

me

dios.

Con

meca

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s de

re

troali

menta

ción

(teléf

ono,

email

).

Motor

de bú

sque

da, c

alend

ario

de

even

tos, c

atálog

o. Int

eres

ante

asoc

iación

pú

blico

-priv

ada p

ara

la pr

estac

ión de

se

rvicio

s de

infor

mació

n. De

fácil

na

vega

ción y

rápid

a re

spue

sta.

13.C

entro

de

Co

mer

cio

Inte

rnac

iona

l (C

CI)

Agen

cia d

e co

oper

ación

téc

nica

de la

Con

feren

cia

de

Nacio

nes

Unida

s so

bre

Come

rcio

y De

sarro

llo (

UNCT

AD)

y de

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Orga

nizac

ión

Mund

ial

del

Come

rcio

(OMC

)

Gine

bra,

Suiza

. htt

p://w

ww.in

trace

n.org

/men

us/itc

-s.htm

. Idi

omas

: Fr

ancé

s/ Ing

lés/ E

spañ

ol

Multil

atera

l (U

N y

OMC)

. Ab

ierto,

co

n lim

itacio

nes

temáti

cas.

Siste

ma co

mpre

nsivo

, Inte

grad

o a

otros

siste

mas

de

la OM

C y

de

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U, d

e cu

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iento

Espe

cializ

ado

(asp

ectos

es

tratég

icos

y op

erac

ionale

s de

l co

merci

o-ex

porta

cione

s.) D

e alc

ance

Glob

al. A

cces

o lim

itado

y pa

rte g

ratui

ta y

parte

con c

osto/

insc

ripció

n (log

in y p

agan

do).

Infor

mació

n Pú

blica

, Ge

nera

l, Pa

rticula

r. Inf

orma

ción d

e pro

ducc

ión y

cons

umo g

lobal.

Ba

ses

de d

atos

de r

efere

ncia

y co

ntacto

s, es

tadíst

icas

de c

omer

cio, a

nális

is de

mer

cado

(co

untry

map

, tra

de m

ap, p

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ct ma

p, ma

rket

acce

s ma

p), c

ontac

tos c

omer

ciales

, pro

gram

as

de ca

pacit

ación

.

Inter

net

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os

medio

s. Co

n me

canis

mos

de

retro

alime

ntació

n (te

léfon

o, em

ail).

Venta

elec

trónic

a de i

nform

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(e

-Sho

p), D

iarios

de C

omer

cio en

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ea, B

ase d

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s y M

otor d

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da, P

ublic

acion

es.

El IT

C ha

ce pa

rte de

un

a com

pleja

orga

nizac

ión de

ap

oyo a

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int

erna

ciona

l y co

mo

tal cu

enta

con g

ran

canti

dad d

e rec

urso

s. De

fácil

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2.7 Tendencias actuales Los sistemas de información (S-INF) son inherentes a las sociedades; son conjuntos de elementos que interactúan entre sí para facilitar el flujo de la información. Los sistemas de información no son algo nuevo; lo que es nuevo es la trascendencia actual, la amplia gama de apoyos técnicos con la que se cuenta ahora y la especial atención que se les está prestando por parte de los Gobiernos, las Empresas y las Entidades Financieras Internacionales. Es posible destacar algunos aspectos que pueden ser de ayuda para el proceso final de planificación. Los S-INF están en el centro de nuestra época. Estos sistemas se ocupan del elemento más importante en nuestras sociedades; la información y el conocimiento. Constituyen un dispositivo estratégico de nuestra época, están en el centro de la actividad social y económica, facilitan la comunicación de las personas y el flujo de la información y el conocimiento. Los S-INF se apoyan en las TICs. Para lograrlo, previamente promueven la digitalización de la comunicación humana a través del uso de tecnologias de información y comunicación TICs. Por consiguiente, los sistemas de información actuales se apoyan fuertemente en las TICs, en especial en aquellas que permiten la captura, el almacenamiento, el procesamiento y la difusión de grandes cantidades de información, como los computadores y la Internet. No es errado afirmar que un sistema de información puede existir sin el uso de las TICs, pero es errado intentar hacerlo. Los S-INF necesitan esa tecnología para funcionar correctamente. Los S-INF superan a la geografía tradicional. Los S-INF tienden a desconocer los principios tradicionales de la geografía y la geopolítica al superar las barreras naturales y humanas (como las fronteras) y en gran medida las disposiciones de los poderes políticos (como la censura). En este sentido, los S-INF tienden a ser supra-provinciales y supra-nacionales. Dispersión – Concentración. Los S-INF pueden concentrar la información en ciertos temas gracias a los filtros y motores de búsqueda y a los sistemas de manejo de contenidos. Pero, a la vez, los S-INF pueden dispersar la información gracias a los instrumentos de difusión disponibles –como la web, el correo electrónico, los blogs, los chats, etc. Los S-INF actúan a la vez como fuerzas “dispersadoras – concentradoras” de información y conocimiento. Global – Local. Los S-INF tienden a “no-ser” ni completamente globales ni completamente locales, ni en su uso, ni en su “manejo” ni en su producción, ni en sus contenidos. Por sus características supra-geográficas, los S-INF tienen la capacidad de involucrar personas a una escala global, pero con intereses específicos (intereses locales) que las distinguen de todas las demás personas de esa escala global. En téminos de audiencia, los S-INF tienden a ser “especializados a nivel global”, es decir que están a disposición


de determinadas personas en cualquier parte del mundo. En términos de producción de contenidos, los S-INF tienden a a usar, reusar y recrear contenidos provenientes de cualquier fuente –ubicada en cualquier parte- incluidas fuentes locales –y en algunos casos hiper-locales, como “la finca”, “el barrio”, “la calle”. En este sentido, los S-INF desconocen los conceptos intermedios de “nación” y “país”, y privilegian tanto los aspectos globales como los locales. Los S-INF tienden a ser “glocales”. Web – Portal De acuerdo con este tipo de estructura –rizomática- los S-INF descansarán menos en “un sitio web” y más en una solución de “portal”. A través de un portal los S-INF operarán como vehículos que conduzcan a los usuarios hacia la información, que les faciliten la navegación a través de las sucesivas capas de información y conocimiento. Un portal integrará diferentes “paquetes” de información y los hará disponibles al usuario de acuerdo con su perfil y sus intereses. Un portal logrará que haya tantos sistemas como usuarios, en la medida en que podrá personalizar el sistema para cada usuario. Pesado – liviano Centro – periferia Los S-INF con grandes y pesadas estructuras internas no parecen adaptarse muy bien a las circunstancias actuales, se quedan rezagados y tienden a desaparecer. No parece que los S-INF sean “sólidos”, contenidos en un solo cuerpo –como una sede, o un edificio, o incluso una entidad- sino más bien “étereos”, que adquieren la forma que los contiene y se adaptan a su usuario. Los S-INF tienden a estar constituidos por un conjunto de capas sucesivas de información –relacionadas unas con otras- sin ningún centro o “núcleo”, al igual que un organismo rizomático –como una cebolla35. En el futuro los S-INF serán más livianos, flexibles, ramificados, carecerán de un “centro” y de una estructura lineal, confundirán en una sola cosa “textos”, “audios”, “imágenes”, “gráficos” –porque para ellos serán simplemente relaciones binarias, y exigirán un nuevo tipo de “alfabetización” para su manejo (ya no será suficiente con saber leer y escribir, desde ahora se impone “saber manejar el hiper-texto”). 2.8 Análisis de Sistemas de Información 2.8.1 Agriculture and Agri-Food Canada El sistema de AAFC en línea es un sistema abierto de propiedad del Gobierno de Canadá, integrado a otros sistemas del Gobierno y operado por el Gobierno. En un sistema comprensivo, que cubre todo el sector agropecuario con segmentos especializados (como Infohort, en frutas y hortalizas) y de alcance Federal. Su acceso es gratuito y en algunos casos limitado a personas que “firmen”, o hagan login. La información contenida en el sistema de AAFC es de carácter público y general, es decir, es información de libre acceso, que no pierde valor porque algunas personas la usen y que puede ser utilizada por cualquiera.

35 Los S-INF se basan en el lenguaje binario, que funciona a través de “opciones duales” que generan “opciones ramificadas”, a cada paso las opciones se bifurcan y se multiplican hasta formar una estructura rizomática, en la que es muy fácil perderse, pero también encontrarse.


Así mismo, es información producida local y globlalmente (información de Canada y de otros países y mercados) y es usada (consumida) local y globlamente. El sistema puede ser accedido por Internet, correo y teléfono. Así mismo, es posible suscribirse al informe diario sobre los precios. Tiene otras características, como Catálogo en línea sobre la Biblioteca Canadiense de Agricultura; Sistemas de información (sobre plantas venenosas; suelos, Integrado Taxonómico; de Investigación agrícola, etc), Simulador de mercados, Sistemas de información de mercados; Informes diarios y semanales de los precios (por mercados, orígenes, variedades, fechas, precios), Base de datos históricas a partir de las cuales los usuarios podrán personalizar sus informes. Númerosas listas de notificación por correo electrónico. Comunidades de interés. Ofrece información actualizada para una extensa gama de productos hortícolas, es un sitio especializado de fácil navegabilidad y rápida respuesta. Para más información, por favor vea el Anexo No 1. “Agricultura y Agro Alimentación Canadá en Línea”. 2.8.2 CRAAQ (Québec) En la Provincia de Québec en Canadá, El Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación de Québec (“Le Ministère de l'Agriculture, Pêcheries et l'Alimentation du Québec” (MAPAQ) encontró una manera peculiar de resolver el problema de la provisión y difusión de información agrícola a los pequeños y medianos productores de la Provincia, a través del Centro de Referencia de Agricultura y Agroalimentación de Québec (Le Centre de Référence en Agriculture et Agroalimentaire du Québec –CRAAQ). El CRAAQ es una organización privada, que desempeña esta función pública de difusión de la información, con el apoyo financiero y logístico del MAPAQ. En este sentido, constituye un caso interesante para Costa Rica, en el evento de que se considere una posibilidad de asociación pública y privada similar para el país. Para más información, por favor vea el Anexo No 2 “El Centro de Referencia de Agricultura y Agroalimentación de Québec –CRAAQ”, que se ocupa de esa organización, de su relación con el MAPAQ, de sus diferentes sistemas de información en línea (Agri-Réseau, AGROClic y de su sitio de Internet de CRAAQ.


2.8.3 Valle del Río Chancay – Huaral36 El Sistema de Información Agraria (SIA) es un servicio de información desarrollado por una alianza entre la Junta de Usuarios del Distrito de Riego Chancay-Huaral, que se encuentra 80 kilómetros al norte de Lima –la capital- y el Centro Peruano de Estudios Sociales - CEPES. El sistema se viene construyendo desde hace más de tres años por la Junta y sus comisiones de regantes, conjuntamente con CEPES y los agricultores del valle huaralino, que en una superficie de 22 mil hectáreas, producen hortalizas, frutas y otros productos de regado. El proyecto se concibió en respuesta a la desventajosa participación en el mercado de los pequeños agricultores debido a la deficiente provisión de información a la que tienen acceso, y a las dificultades de gestión de las organizaciones de riego, debido a la deficiente comunicación entre las diversas organizaciones y las entidades relacionadas con la gestión del agua. El objetivo general del proyecto consiste en lograr que los 6 mil agricultores de la Junta de Usuarios manejen, de manera eficiente, colectiva y organizada, información agraria puesta a su disposición vía Internet.´ Dicha información constituye una herramienta clave para el desarrollo de sus actividades productivas y su participación en los mercados. El sistema de información equivale a un sitio web a través del cual se difunden trece tipos de información distinta, que han sido demandados por los agricultores. Básicamente, se encuentra información sobre el mercado, áreas cultivadas, insumos agrarios, clima, asistencia técnica para cultivos y lo relativao al agua (infraestructura de riego mayor y menor, trabajo de mantenimiento de la infraestructura, disponibilidad de agua, turnos de riego APRA cada agricultor, etc.). Asi mismo, el SIA difunde noticias, actividades y eventos de la junta. Para más información sobre este proyecto en ejecución aún, por favor vea el Anexo No. 3 “Sistema de Información del Valle Huaral”. 2.9 Informes de las reuniones técnicas A continuación se incluyen los informes de las reuniones técnicas sostenidas en Canada por el equipo de SEPSA, el equipo de Geomar y funcionarios Canadienses de organizaciones públicas y privadas contactadas.

36 La información pertinente al punto 2.7.3 “Valle del Río Chancay – Huaral”, hace parte de este Documento de Planificación, gracias a la vinculación al Proyecto (Geomar-CIDA) del doctor Peter Stern, quien lo expuso ante la delegación de Costa Rica, con ocasión de la sesión de trabajo que se llevó a cabo en Montreal, Canada, en el marco del Intercambio Técnico. El autor del documento “Sistema de Información del Valle Huaral” es el Doctor Stern. Ese documento hace parte de un estudio más amplio, financiado por el organismo que agrupa a los entes reguladores de telecomunicaciones en Latinoamérica y el Banco Mundial. Dicho estudio aun se encuentra en proceso. Es altamente posible que Infoagro –Costa Rica- también haga parte de ese estudio. El documento “Sistema de Información del Valle Huaral” debe ser manejo con carácter reservado, toda vez que también hace parte de un estudio que no ha sido publicado.


I N F O A G R O Hoja metodológica N.: i. 11. SP. Nombre:

Technical Exchange Brief

Componente: Institucional Notas: Fecha realización: 22 08 2005 Fecha modificación: 2005

Format for systematizing the results of technical meetings

1. Organización/Contacto(s): Agri-Food Canada • Yvan Poirier

Gerente de la Unidad de Comunicaciones Electrónica 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Experiencias recientes del AAFC en la implementación de los sistemas de información. 3. Descripción/Notas: • El website de AAFC es muy útil para todos los canadienses (incluyendo a los

discapacitados: ciegos y sordos) y es de fácil nevegación. El website es considerado como un buen modelo.

• Entre 1995 & 1996 existían 300 websites bajo la misma sombrilla. Ahora existen 83 websites. El objetivo es tener un solo website tipo portal.

• La información para los canadienses es suministrada por sector y región. El objetivo es cerciorarse que la información apropiada sea publicada.

a) Es muy importante complementar la forma como el gobierno trabaja y la forma como las personas trabajan.

b) Es importante conocer la audiencia: - Quién es? - Dónde está? - Qué busca?

• Tipo de gobernabilidad requerido para producir un sistema eficiente: Internamente

- Se necesita una muy buena tecnología y sistema de manejo de contenidos control de flujo de la información, control de calidad, creación de grupos de

contenido Externamente

- Arquitectura horizontal tecnología portal que permite la integración y consolidación de los sistemas y datos actuales.

- El gran reto: crear un sistema para mucho usuarios. El AAFC intranet (internet interno) tiene 10.000 páginas y el extranet (internet externo) tiene aproximádamente 70.000 páginas.

- Cómo controlar la cantidad de información antes de integrarlo? Para eso, es necesario un Sistema de Manejo de Contenidos de la Información y el AAFC tiene uno llamado METADATA

• Un sistema de control de vocabulario es esencial para integrar la información. Para tener un mismo significado cuando se manejan varios idiomas y temas y comunicar la información apropiada. Para lograr esto ellos cuentan con:


Bibliotecarios (información catalogada-perspectiva no técnica) : Los bibliotecarios se encuentran fuera del proceso (mas o menos externo) para mantener una visión clave del proceso. El rol de los bibliotecarios es:

a) Garantizar la arquitectura b) Monitorear la vigencia de los documentos

Oficiales de la Información: trabajan con expertos del tema (técnicos) Expertos Grupos de Comunicaciones: Encargado del vehículo de la web pero no de la

información. Encargado de los detalles, formato e imagen. Es el vigilante del vehículo no de la información

• 55 de las 83 páginas son manejadas por el AAFC. Los encargados de las 55 páginas son: Equipo Técnico: 24 personas, intranet e internet. Equipo de Control de Calidad: La nueva página esta diseñada por este equipo para

tener una misma aparencia y asegurar calidad (la página está diseñada para todo el país).

• Este Departamento es el más antigüo del gobierno (117 años) y está dividido en sucursales, esto explica la cantidad de páginas que tenía (300). En los 3 últimos años las páginas fueron consolidadas a 83.

• El Departamento creó la Oficina de Proyecto para coordinar los programas y servicios en línea del departamento, el cual también incluía pericia y asesoría al sector privado en el manejo de portal y de contenidos. Los resultados se pueden ver hoy en día: Un sistema en línea del gobierno de gran escala Una imagen de marca del gobierno Más responsabilidad en cuanto a la información publicada en línea (especialmente

en productos alimenticios) Un equipo virtual de 50 personas enfocados y dedicados a mejorar el sistema de

información del gobierno. • Un Sistema de Evaluación de Desempeño es importante y una gran inversión:

1) Consultas públicas con todos los sectores (Grupos Analizados) 2) Estadísticas (número de clics ellos reciben) 3) Evaluación de desempeño: Evaluar el desempeño es clave porque medir el “número

de clics” no es suficiente. El número de visitas a un website no significa que el website es mejor y que la información buscada fue encontrada.

4) Los mecanismos de retroalimentación para los usuarios para contactar al departamento es fácil através de e-mail y teléfono.

4. Problemas y Retos.

Consolidar la información, a las personas y al departamento para crear un solo website portal.

El proceso de consolidación es muy desordenado y largo para obtener un sistema organizado.

El control de vocabulario para tener el mismo significado en los dos idiomas en temas diferentes y comunicar la información apropiada.

La forma de controlar la cantidad de información antes de integrarla al sistema de manejos de contenidos llamado METADATA.

Cambiar la forma de trabajar del departamento y de los funcionarios públicos, pues llevan 117 años de trabajando de la misma forma

Conocer la base de usuario.


5. Motivos de éxito. • Pudieron consolidar la información y los websites incluyendo:

Intranet (hace 3 años) La forma de hacer las cosas internamente La tecnología que se usaba (windows, linux, etc); La Oficina de Proyecto: software, aplicaciones, actores del sector y otros

departamentos. Iniciativas del Gobierno de Canadá y aplicar el mismo concepto en otros

departamentos. Proceso de consulta con otros actores del sector incluyendo aquellos que iban a

perder privilegios y poder • El sector privado estuvo involucrado en el proceso y compartió su pericia y “know-how”. • El Sistema de Manejo de Portal trabajó en conjunto con la Oficina de Proyecto. • Herramientas y servicios: excelentes mecanismos de retroalimentación

Sistema de Evaluación (contáctenos en línea) + evaluación de desepeño Consultas pública anuales

• Se estudió y analizó al usuario, sus necesidades y sus preferencias. • Una fuerte y continua política gubernamental desde arriba. • Siempre tener presente que se está trabajando para el “PUBLICO”! 6. Lecciones aprendidas. • Es necesario consolidar la información antes que tener un mismo vocabulario. • Es necesaria una fuerte estrategia política y un Ministerio comprometido (desde arriba)

para promover el uso y el manejo de los sistemas de información. • Incluir y aprender de las compañías del sector privado que han sido exitosos al integrar

sus sistemas de información. Las necesidades del gobierno no son únicas, las grandes compañías también han tenido que hacer lo mismo.

• Esto es un compromiso a largo plazo. • El gobierno debe adaptarse a la forma como sus clients están haciendo negocios y a

sus necesidades y no el cliente es el que debe adaptarse. • Es muy arriesgado empezar por la parte externa antes de organizarlo internamente. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro. Posibilidad: Invitación a Costa Rica para presentar el sistema canadiense y su experiencia en el desarrollo de un sistema de información exitoso. El Sr. Poirier viene del sector privado y fue uno de los que primeros en formar parte de la iniciativa del gobierno para la creación de la Oficina de Proyecto.



Resúmenes de encuentros técnicos.


Formato diseñado para sistematizar los principales resultados de los encuentros técnicos en Canadá.

1. Organización/Contacto(s): Agri-Food Information Systems • Ernie Wallace

Oficial Principal de Información Ernie Wallace es el encargado del sistema de manejo de información tecnológica (“Information Management and Technology -IMT systems”), el señor Wallace es el asistente del Vice-Ministro

• Darren Cook Director de la “Oficina de Proyecto” del equipo de servicios integrados (Portales y Manejo de Contenidos)

2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Las experiencias en la implementación de los sistemas de información de “Agriculture and Agri-Food Canada (AAFC)” 3. Descripción/Notas: Historia de AAFC • Cada departamento en todo el país tenía su propio sistema, no existía una estrucura

común o estándar. • No existía una visión de servicio al cliente ni de satisfacer sus necesidades. • Existían 93 programas principales y cada uno tenía su propia página sin un formato

común. También cada programa realizaba funciones diferentes a las otras. • Era necesario una participación en conjunto del gobierno con inversion en tecnologías

de información y con una vision estratégica de manejo de información tecnológica. Se buscaba implementar un sistema de gobierno en línea.

• Existían “120 libros” en el estante sin una visión hacia el cliente. • No había una arquitectura de la información y toda la información era interna. • Era muy difícil manejar una gran cantidad de información. • Se creó una estategia de negocios para el internet y los programas con enfoque a la

provisión de servicios e información a los clientes. Una estrategia mucho más holística. Enfoque actual • El gobierno tuvo que reconsiderar la forma de proveer la información y sus servicios.

Hoy, el gobierno tiene una perspectiva orientada al cliente, muy similar al funcionamiento de las empresas.

• El enfoque de las empresas es la clave al éxito, no la implementación de las Tecnologías de Información

• Se creó un Equipo de Servicio Integrado (“Integrated Service Team”) para implementar esta nueva perspectiva.


NUEVA PERSPECTIVA: Un sistema en línea con acceso personalizado a los clientes.

• Por ejemplo, se creó una cuenta general “Mi Cuenta” para cada persona deacuerdo con las necesidades de la persona. (Analogía con el Banco) Cada programa está consolidado en una y fue importante cambiar la cultura

organizacional. Antes los productores no sabían como utilizar los computadores y el internet, la

mayoría de la gente pensaba que los productores nunca los utilizarían. Hoy, los productores los utilizan y para eso es importante suministrarles información pertinente.

Cambio de website a portal. Existe una diferencia entre las dos, no son lo mismo. Los Sistemas de Manejo de Contenidos fueron utilizados para organizar la

información y mostrarla en el portal. “Los clientes esperan que uno tenga la información completa y actualizada porque

existen motores de busqueda como google, el cual es altamente reconocido”. • Otro ejemplo es el Sistema de Información Geográfica para los productores, el cual

ayuda a identificar las zonas más apropiadas para la reproducción y cria de cerdos. El Servicio Nacional de Información de Tierra y Agua Las personas no pagan por

obtener la información, mientras las empresas sí. Toda la información es pública. • Existen beneficios cambiando de website a portal. El website es como un libro y el portal

es una biblioteca en línea con todos sus servicios y estructura. La diferencia entre el website y el portal es crítica. El portal es seguro y las personas tendrían que hacer login. Un motor de búsqueda con toda la información que se encuentra en el portal. Herramientas de colaboración: comunicación con clientes e internamente Información más organizada de acuerdo a lo que el cliente quiere ver y la

información que debe estar o no disponible. Obliga a pensar cuál es la información que se necesita para desarrollar un sistema

de manejo de contenidos en vez de trabajar por partes. Planificar la forma de integrar negocio y tecnología. Fueron creados la Oficina de Proyecto y el Equipo de Negocios Integrados

• Las categorias de los clientes División de clientes: Canadienses, procesadores, empresas, investigadores

(Gubernamentales, ONGs) La base de datos se encontraba en 93 programas, pero eso fue en lo primero que

trabajó el AAFC cuando consolidó la información. Los clientes pueden provenir de un tercero como las instituciones

financieras Federal & Provincial • Cómo se cambió la cultura organizational?

El cambio no ha terminado Las organizaciones conservadoras no cambian si no existe una razón. (El AAFC es

una organización conservadora) La fuerza que impulsó al cambio una vision interna liderazgo central: de arriba

hacia abajo y no de abajo hacia arriba. Durante años se discutió el tema del cambio sin llegar a un consenso, así que se tomó una decisión final. No más debate en cuanto a la dirección que se tenía que tomar.

Visión estratégica, recursos y liderazgo político Se recibieron $ 5 mil millones de doláres para un periodo de 5 años para forzar el

cambio.


Se convirtió en un departamento agresivo y es un líder en el gobierno. Se centra en las necesidades del cliente y los entiende.

4. Problemas y Retos: • El volumen de información es muy grande y es difícil de unir y consolidar la información. • Cómo manejar toda la información pública al mismo tiempo con la privada. • Seguridad y acceso. • Cambio cultural en la forma de trabajar. Cada persona/departamento tenía su propia

forma de hacer las cosas. • Escoger una dirección y asegurarse que todo el personal se dirija a la misma dirección.

No hay debate al respecto. • Adaptar el sistema de acuerdo a las necesidades del cliente y entenderlo. El objetivo es

servir a los clientes. 5. Motivos de éxito: a) Razón para el cambio, es como las empresas deberían ser. b) Vision, recursos y liderazgo político. c) Un liderazgo central: de abajo hacia arriba. d) No más debates y búsqueda de consenso. e) Medidas Coercitivas: No había recursos para los que no estuvieran o formaran parte del

proceso. f) Hay que saber hacia donde se dirige uno. g) Entender a los clientes y adaptarse a la forma como ellos trabajan. h) Tener un grupo central de campeones. i) Otras razones:

- El uso de las TIC era común en otras organizaciones que en el gobierno. - Más eficiente (Manejo de la Información) - Más organizada (Información)

6. Lecciones aprendidas: • Después de muchos años de analizar, discutir y negociar, hay que tomar una decisión

final e informar a todos sobre la decision tomada y asegurarse que todo el mundo se dirija hacia la misma dirección. Es necesario un fuerte liderazgo central.

• En cuanto se es claro hacia donde se dirige el cambio, es esencial conseguir el dinero y apoyo hasta que el cambio y las metas se hayan cumplido.

• La tecnología por si sola no cambia nada! • La meta principal es cambiar “la mentalidad” • Crear un website es fácil, sin embargo, crear un portal es muy complicado pero es un

componente crucial para el éxito. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Invitación a Costa Rica para presentar la experiencia en el desarrollo de un sistema de información exitoso.






1. Organización/Contacto(s): Agriculture and Agri-Food Canada (Integrated Business Solutions) • Jody Aylard, Directora, • Dominique Blanchard, Analista de Política 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos):

a) Experiencias recientes del sistema de información en línea (presentación de la versión piloto que está próxima a salir).

b) Explicación del Sistema de Información “Mi Cuenta” 3. Descripción/Notas:

c) El Sistema de Información Mi Cuenta está bajo construcción y será lanzado en Enero del 2006.

d) Es un sistema de información en línea diseñado para los productores para obtener información del programa de Agri-Food Canada y tener acceso a su propia cuenta con este departamento.

e) Muchos productores de la zona rural reciben ayuda económica como subsidios, y anticipos en efectivo bajo el programa Estabilización de Ingreso Agrícola Canadiense (“Canadian Agricultural Income Stabilization -CAIS”).

f) El Sistema de Información Mi Cuenta está enfocado en el programa CAIS pero también incluirá otros programas importantes.

g) Actividades & beneficios de Mi Cuenta: Esta página será de fácil nevegación y segura, estará organizada según las

necesidades y preferencias de los clientes. La nueva página ofrecerá un solo punto de acceso para los clientes del AAFC

através de un portal y una vía más segura. El website estará dividido en grupos de clientes. La clave de acceso puede ser utilizado para utilizar otros programas. Muy similar a una cuenta bancaria personalizada y una base de datos con

información hasta de 5 años de antiguedad. Suministrará información detallada acerca del estatus de la aplicación, sobre los

beneficios recibidos y sobre las herramientas de análisis comparativo. - Después de acceder al sistema (log-in y clave de acceso) devuelta a la

página principal la cual es personalizada (nombre del cliente) - Características de la página 1) Resumen de Mis Beneficios (cualquiera de la lista, dependiendo del

programa seleccionado por el cliente) 2) Ejemplo: CAIS

ResumenCAIS Estatus de la actividad de CAIS

Reducirá el número de llamadas telefónicas


Análisis comparativo de su plantación o granja: compara las actividades de uno con las de otros en la misma región

1) CAIS no se ofrece por el AFC en las Provincias de Ontario, Québec, PEI y Alberta porque el servicio es ofrecido por el Gobierno Provincial.

2) La información personal puede ser utilizada para otros estudios de información sin tener que volver a crear el perfil de la persona

la base de datos guarda la información de la persona automáticamente

Programas de soporte de Mi Cuenta : Base de Datos de Participantes Comunes (“Common Participant Database”)

- La única fuente de información del productor para todos los programas para utilizarlo en y con el formato de Mi Cuenta.

- Más eficiencia a) Racionalizar la recolección de la información del aplicante al

programa, pues este sera utilizado para otros programas b) Permitir a los gerentes del programa AAFC a tener acceso a la

información del programa para hacer seguimiento de los gastos y de las actividades del programa

Programas de soporte de Mi Cuenta : Centro de Intercambio de Datos (“Data Exchange Hub”)

- Es una herramienta que permitirá al AAFC a intercambiar datos de forma segura con sus socios de entrega de información y traducir los datos a un leguaje estándar

• En el futuro un tercero (contadores y algunas instituciones financieras) podrá tener acceso.

• A comienzos del 2006, la página será lanzada y se construirá progresivamente. • Una de las cosas más importantes es la retroalimentación que reciben por parte de los

productores. • Promoción/Publicidad

Estrategias de comunicación: envios por correo (especialmente a usuarios del CAIS)

Las estrategias de comunicación son desarrollados en conjunto con el departamento de comunicaciones

• Perfil del Cliente División grupo de cliente: productores canadienses, industria agrícola, empresas

internacionales, investigadores canadienses las categorías de la información está deacuerdo a estos grupos

• Programa de Anticipo en Efectivo es ofrecido por las instituciones financieras pero ellos no están involucrados en la estructura del programa.

• La información sobre la línea de crédito es suministrada por la organización del productor

• La transición de un sistema de entrega estático a uno transaccional La misma información pero transaccional es un sistema adicional. Mantiene todos los canales para la gente

• Los tipos de conexiones a internet por teléfono o banda ancha han sido considerados para el programa.


4. Problemas y Retos: • La agricultura es una responsabilidad compartida entre las Provincias. Ontario, Alberta,

Quebec and Prince Edward Island tienen su propio sistema y no trabajan bajo un mismo sistema ni estructura. Es muy difícil de coordinar y trabajar todos juntos.

• Los clientes tienen muchas expectativas de hacer cada vez más cosas en línea y de recibir servicios más rápidos.

5. Motivos de éxito: • La web tiene una gran población de usuarios, credibilidad y un alto nivel de aceptación

dentro de los grupos de clientes • La nueva página ofrecerá un solo punto de acceso para los clientes del AAFC através

de un portal y una vía más segura. • Estará organizada deacuerdo a las necesidades del cliente y sus preferencias. • Gracias a la retroalimentación que se reciba por parte de sus clientes, mas funciones

seran adicionadas al sistema y asi mas actores del sector podrán hacer uso de este servicio también.

• Se hará una prueba del programa en línea con los productores para saber que cambios hay que hacer antes de lanzar la página a comienzos del 2006.

6. Lecciones aprendidas: • Es necesario tener un gobierno inter-gubernamental y una iniciativa gubernamental para

que los canadienses estén conectados. • La asociación de empresas privadas y públicas es importante. • Conocer y entender a sus clientes. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro:

Adoptar un formato parecido donde los productores tienen su propia cuenta. Entender las necesidades y adaptar el sistema para que sea útil para ellos.


INFOAGRO Hoja metodológica N.: i. 11. SP. Nombre:




1. Organización/Contacto(s): Agri-Food InfoHort • Brian Render – Oficial de Información del Mercado • Doug Peters – Asesor en Desarrollo de Mercados, Horticultura y Cultivos Especiales,

Mercados y Comercio 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Presentación del sistema InfoHort, explicación de sus funciones (precios de los productos), muy similar al sistema Mercanet de Costa Rica. 3. Descripción/Notas: • Suministra información de precios mayoristas a los vendedores en 12 ciudades en

Canadá (precios del año 2000 a la actualidad). • Suministra información de precios de frutas y verduras frescas de primera categoría de

otra forma es especificada. Montreal & Toronto: diariamente El resto de Canadá: semanalmente

• Proceso de Información Infohort es un sistema de datos integrado. Los proveedores de información en la

Agencia Canadiense de Inspección de Alimentos (“Canadian Food Inspection Agency “) envian la información por la web, ésta es revisada por el administrador de información (Brian Render) y luego es publicada en la página de InfoHort.

Mayoristas Agencia Canadiense de Inspección de Alimentos Verificación base de datos interna publicación

• El número de mayoristas suministrando información varia. En Montreal existen 12 mayoristas.

• Se recibe los precios más bajos y más altos de los productos. • El pérfil de los usuarios incluye a los canadienses y a un gran número de extranjeros

(latinoamericanos, franceses y españoles) • El ejemplo de la Piña (en patalla, sistema):

El número de piñas en una caja nos muestra que tan grande son las piñas ya que las cajas tienen un tamaño estándar.

El transporte marítimo de la piña desde Costa Rica a Montreal. El precio incluye: costo de logística, puerto en Estados Unidos, transporte por carretera a Montreal y almacenamiento de un lugar a otro.

• La diferencia entre InfoHort y el website de los Estados Unidos (USDA) es que la información en la página de los Estados Unidos refleja el precio de venta y InfoHort presenta el precio de oferta, menos influencia y menos imparcial que la de los Estados Unidos.

• Si alguien no tiene internet, la información puede ser obtenida por teléfono.


4. Problemas y Retos: • Conseguir mayoristas para suministrar los precios. InfoHort depende de ellos. • Resolver conflictos y establecer una muy buena relación de trabajo con la Agencia

Canadiense de Inspección de Alimentos. La Agencia Canadiense de Inspección de Alimentos formaba parte del Departamento Agri-Food, pero ahora ellos tienen su propio departamento con otras prioridades y su mandato esta relacionada a la seguridad alimentaria.

5. Motivos de éxito:

• Suministrar los precios más recientes de forma rápida, es por eso que los productores y mayoristas pueden predecir y planear a tiempo las ventas y las actividades de producción.

• Una herramienta importante que se centra en las necesidades del cliente. 6. Lecciones aprendidas: Toda la información y los precios tienen que ser públicos a una hora determinada para todo el mundo. Recibir información antes que todo el mundo o infiltrar la información puede tener consecuencias graves, es por eso que InfoHort tiene que asegurarse que la información sea pública a todo el mundo a la hora programada. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Aprender como hacer un formato de información similar, ya que es clara y precisa.



Resúmenes de encuentros técnicos



1. Organización/Contacto(s): Farm Radio • Blythe McKay - Oficial del Program 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Cómo llegar a su audiencia objetivo (pequeñas comunidades rurales en Africa) y comunicar la información. 3. Descripción/Notas: • Trabajar y asociarse con emisoras de radio (gubernamentales y no gubernamentales)

que trabajan en zonas rurales. • Esta es una forma efectiva de alcanzar a la población rural en Africa. Hoy solamente se

encuentran trabajando en Sub Sahara, Africa debido a una medida de reducción de costos.

• FarmRadio tiene 274 socios en radiodifusión en 38 países. Algunos siguen en Costa Rica (se hizo entrega de un listado hasta el 2002 de socios costarricenses).

• Audiencia Objetivo - Comunidades pequeñas rurales y pequeños y medianos productores - Diferentes categorias de estaciones de radio comunidades, públicas, privadas

y ONGs (Nuevas) - Nuevos socios de radio comunitarios interesados en el desarrollo de sus

comunidades • Recolección de Información

- Fuente de Información 1) Socios de emisoras de radio 2) ONGs Locales 3) Instituciones multilaterales de investigación 4) Actualización de sus guiones

- Paquetes de guiones con temas diferentes (3 a 4 por año) 1) Temas que respondan a las necesidades de los socios 2) Eventos mundiales 3) Tema sobre la desertización (este año)

- El editor es el encargado de los guiones y de su formato - Los guiones son revisados por especialistas del tema (asociados en

universidades, Africa, Canadá y Europa) - Proceso de aprendizaje en el desarrollo de los guiones con las estaciones de

radio


- Los guiones son enviados por correo o por e-mail 8 páginas y 10 guiones en cada paquete

- El contenido, el idioma y el lenguaje de los paquetes son adaptados para la región o localidad por los locutores de radio.

- Los locutores de radio en Africa quisieran tener más contacto con los investigadores en agricultura y viceversa. Necesitan tener más acceso a la buena información

• Perspectivas para el futuro - Escribir más guiones y enviar más paquetes a los locutores de radio - Tener todos los guiones en un banco de guiones - Incluir todos los guiones en la página de Farm Radio con un motor de búsqueda - Regionalizar los guiones en sub-regiones.

4. Problemas y Retos. • Retos

El grupo de trabajo en Farm Radio es de 5 personas y solamente 2 trabajan tiempo completo

La información debe ser adaptada deacuerdo a la localidad Necesidad de construir relaciones y tener fuertes vínculos con locutores y el medio No existe un sistema de evaluación para identificar los impáctos en la gente o para

cuantificar el efecto en la gente y en la población Los guiones deben ser traducidos y adaptados al idioma regional/local y quizás en

este proceso el contenido del guión pierde significado Se necesita financiación y recaudar fondos continuamente

5. Motivos de éxito. • Ejemplo de la estación de radio comunitaria en Ghana

Es la única estación transmitiendo en su idioma y lenguaje y tiene una audiencia de 600.000 personas

Los temas de los programas de radio estan relacionados con la región y las necesidades de la población

Los textos y el leguaje son adaptados de acuerdo a las zonas Tiene 100 km de cobertura

6. Lecciones aprendidas. Adaptar la información de acuerdo a las necesidades e intereses de la gente Es necesario crear un sistema de evaluación para establecer el impacto del programa en la gente 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro. • A través de la Oficina de Proyecto de Geomar en Ghana. • Contribuir con guiones en español para el sistema costarricense






1. Organización/Contacto(s): TransFair • Chantal Harvard-Educación and Comunicaciones 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Explicación sobre la organización TransFair y la importancia de comercio justo tanto en el Sur donde los productores son los que se benefician y en el Norte donde Transfair trabaja por concientizar a la sociedad sobre la importancia del comercio justo y como el consumidor puede ser partícipe de esto. 3. Descripción/Notas: • Transfair es miembro de la Organización Internacional de Certificación de Comercio

Justo (“Fair Trade Labelling Organizations –FLO- International”). • El principal objetivo de FLO es el de mejorar las condiciones de pobreza y de desventaja

de los productores en los países en desarrollo. La organización ha establecido unos estándares de comercio justo dentro de un marco que permite al comercio tener condiciones favorables que respeta y beneficia los intereses del productor.

• Transfair es una organización independiente. La organización cobra por los derechos del uso del logo para obtener fondos. Hace 3 años ellos recibieron un subsidio por parte de CIDA, el cual está por vencer muy pronto.

• El propósito es el de mantener la credibilidad del logo y educar al público sobre los productos certificados de comercio justo y los productos de TransFair.

• La certificación de TransFair se hace de los productores a las compañías canadienses. Existen 145 compañías canadienses Las compañías canadienses envían reportes a FLO y FLO hace un seguimiento

anual • Los productos de comercio justo incluye: Productos alimenticios, balones deportivos,

café y banano • El café de comercio justo es el 1 al 2% del mercado canadiense • El Gobierno de Canadá (Parlamento) toma café de comercio justo y esto es un buen

ejemplo para el público. • Las ventas de productos de comercio justo aumentaron en un 60% en Canadá. Los

consumidores son: de zonas urbanas, de 30 a 55 años de edad, estudiantes y compañías en otras ciudades.

• Los estándares y el procedimiento Una cooperativa agrícola debe contactar a FLO directamente para obtener

información sobre la forma como el comercio justo funciona y como formar parte de esta organización

Actualmente, hay más oferta que demanda pero el objetivo a largo plazo es el de incrementar la demanda de productos de comercio justo.


• FLO tiene estándares para los productos y otros para los productores o trabajadores. Por ejemplo, los estándares son mas altos en Europa que en Canadá, por lo tanto los productos deben adaptarse a los estándares de cada país.

• Los reportes anuales son publicados en la página web. 4. Problemas y Retos. • No existe ninguna ley que establezca que un producto es de comercio justo y muchas

compañías pueden decir que su productos también lo son, pero es solamente una trampa de mercadeo. Sin embargo, FLO ha ganado credibilidad a lo largo de los años y es reconocido por el consumidor.

5. Motivos de éxito. • Su mensaje: comprando productos de comercio justo y pagando un poco más, ayuda a

los productores y comunidades. El comercio justo tiene un impacto positivo en los productores.

• El logo: Las personas identifican que el producto es de comercio justo • Medios de comunicación: la página web, catálogos, la campaña nacional de comercio

justo (2 semanas en Mayo) y trabaja con ONGs, iglesias y estudiantes. 6. Lecciones aprendidas. • Poder identificar y evaluar el impacto en la gente, especialmente a largo plazo es

importante. • Concientizar a la sociedad es clave para hacer de los productos de comercio justo un

éxito. En Europa el tema de comercio justo es un éxito, hay más demanda que en cualquier otra parte debido a la concientización social y ambiental.

7. Posibilidades futures de colaboración con InfoAgro. Contactando a FLO en Costa Rica y quizás integrando una sección de comercio justo en el sistema de InfoAgro.


INFOAGRO Hoja metodológica N.: i. 11. SP. Nombre:


Componente: Institucional Notas: Fecha realización: 11 08 2005 Fecha modificación: 30 08 2005


1. Organización /Contacto(s): Centre de Référence en Agriculture et Agroalimentaire du Québec (CRAAQ) / Centro de Referencia en Agricultura y Agroalimentario de Quebec Brigitte Dumont, Directora general 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Presentación del CRAAQ, una cooperación pública y privada. Se discutió las ventajas y los desafíos de usar las tecnologías de información y de comunicación (TIC) a través de sus sitios Internet Agri-réseau y Agro-clic. 3. Descripción /Notas: La señora Dumont explicó como el CRAAQ fue creado, a través de una asociación publica y privada con el Ministerio de Agricultura de Quebec (MAPAQ) en el 2000. Los miembros expertos de CRAAQ trabajan en comités sectoriales y de forma voluntaria. El CRAAQ publica documentos y organiza conferencias cada año. 4. Motivos de éxito:

Los miembros expertos trabajan de formar voluntario para el CRAAQ porque su participación le permite establecer un red de contactos en el sector agrícola, comparten experiencias con actores del sector y otros expertos, y aumentan las oportunidades del trabajo en el campo.

A pesar de los retos que una asociación pública y privada puede representar, este permite a los sectores a beneficiarse en términos de recursos financieros y humanos y a participar en la toma de decisiones.

Las TIC aumentan la transferencia del conocimiento, la difusión y la utilización de información.

5. Problemas y Retos:

En ciertas zonas rurales no se utilizan las TIC. El CRAAQ debe encontrar otras fuentes de financiamiento diferentes a los fondos

públicos debido a que hay un compromiso financiero a largo plazo por parte del gobierno provincial.

6. Lecciones aprendidas:

La asociación pública y privada tiene muchas ventajas (más flexibilidad, más movilidad del ingreso, más representación del sector, es un espacio "neutro" donde los actores del sector convergen, incluyendo al Gobierno federal y al Gobierno provincial, una mejor relación de costo - beneficio y ahorro considerable en el gasto del Gobierno).


Los miembros expertos trabajan para que el sistema funcione sin que haya una renumeración financiera.

Las TIC son medios para mejorar la administración y la difusión de la información. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Posibilidad de establecer una asociación pública – privada en Costa Rica, similar a la del CRAAQ – MAPAQ, y, en ese sentido, contar con asesoría especializada.


INFOAGRO INFOAGRO Hoja metodológica N.: i. 11. SP. Nombre:




1. Organización /Contacto(s): Ministère de l'Agriculture, des Pêcheries et de l'Alimentation (MAPAQ) / Ministerio de Agricultura, Pesquerías y Alimentación Robert Verge, Director 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): La información agrícola para las empresas y consejeros agrícolas. El papel del MAPAQ en la investigación y en la transferencia de tecnología. La asociación del MAPAQ y del CRAAQ. 3. Descripción /Notas: El MAPAQ cedió al CRAAQ el papel de difundir la información agrícola para centrarse

en sus servicios básicos: investigación y transferencia de tecnología. Sin embargo, el MAPAQ todavía sigue siendo socio del MAPAQ. Mientras tienen que ocuparse de las reducciones presupuestarias, el MAPAQ buscaba un equilibrio entre los servicios ofrecidos por su ministerio y los que ofrecían las organizaciones independientes, creando así este modelo publico-privado.

El Sr. Verge cree en el modelo del CRAAQ y cree que este modelo se podría aplicar en otros países. En Canadá, Quebec es la única provincia que ha adoptado este sistema. El CRAAQ es una herramienta apreciada debido a su rápida movilización, su reconocimiento y popularidad entre los productores y los representantes del sector agrícola en Quebec.

El MAPAQ todavía está muy presente en cuanto a la provisión de servicios agrícolas en comparación con el resto de Canadá. En Nuevo Brunswick, no hay más empleados que trabajan en el Ministerio de Agricultura, y en Ontario, el gobierno ofrece servicios informativos gratis en asociación con las universidades, pero ha reducido personal en el área. Así mismo, el Ministerio de Quebec se concentra más en los aspectos macro como los mercados potenciales y los sectores emergentes.

4. Motivos de éxito: La asociación publica y privada permitió un uso más eficaz y eficiente de los recursos

financieros y humanos. El concepto de la neutralidad es importante para la gente que trabaja en el MAPAQ

porque la credibilidad del CRAAQ depende de el especialmente con el sector privado. 5. Problemas y Retos: Muchos expertos se están jubilando y la carencia en administración de conocimiento obligó al MAPAQ a organizar la información, por lo tanto, el uso de las TIC fueron una herramienta esencial.


6. Lecciones aprendidas: La asociación publica y privada tiene muchas ventajas. El sector privado agrícola trae una base de conocimiento y una experiencia importante que debe ser compartida con todos los actores del sector. Es común encontrar a actores del sector privado tales como bancos, proveedores de pesticida, etc. participando en los comités. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Mirar la posibilidad de implementar un modelo o una idea similiar por el MAG en cuanto a una asociación privada y pública con el sector privado costarricense para hacer de InfoAgro un éxito.






1. Organización /Contacto(s): Équiterre Normand Roy, encargado de proyecto en comercio justo (persona encontrada) Carle Bernier-Genest, encargado de proyecto en comercio justo (contacto) 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Visita a Équiterre y reunión con el Sr. Roy. Explicación sobre la importancia y las tendencias del comercio justo en el mercado canadiense y en el mundo. Descripción del programa del comercio justo de Équiterre. 3. Descripción /Notas: Para Équiterre es importante concientizar al consumidor que tiene la opción, al momento de comprar, entre un producto de comercio justo y otro que no lo es. Para lograr esto, es necesario informar a las personas en Quebec sobre la realidad de los pequeños productores (especialmente en América Latina). Esta organización trabaja estrechamente con consumidores, minoristas y la opinión pública en Norteamérica y su relación es menos estrecha con organizaciones y de productores en América Latina. El Sr. Roy también mencionó otros programas de esta organización como: agricultura, ecología, comercio justo, transporte sostenible y rendimiento energético. 4. Motivos de éxito: El éxito de Équiterre se basa en gran parte sobre conciencia pública y su relación con el público. 5. Problemas y Retos: El éxito del comercio justo se basa sobre conciencia pública, implicando un proceso

largo y continuo en información y comunicación con el público y las organizaciones. Équiterre no recibe ayuda financiera del gobierno; la organización se sostiene por si

misma y es por esto que tiene un presupuesto ajustado. 6. Lecciones aprendidas:

Hay una tendencia inclinada hacia el comercio justo. Los consumidores informados están dispuestos a pagar pagar más por los productos que tienen impactos positivos en los productores.

InfoAgro puede encontrar este tema útil para el futuro. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Ninguno por el momento.






1. Organización /Contacto(s): Inter-provincial Flower Market / Marché Floral Inter-provincial / Mercado Floral Inter Provincial François Caron, director general Henryk Maedler, productor 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Historia y actividades del mercado floral interprovincial. 3. Descripción /Notas: Durante la reunión, se llevaba a cabo una subasta de flores y plantas al por mayor en este mercado.

Hay tres mercados grandes de flores en Canadá: Toronto, Vancouver y Montreal.

Ingreso anual del negocio asciende a $14 millones. Dos formas de venta: a) una subasta de tipo holandés dos veces por semana y

b) una pre-venta semanal a comerciantes y otros vendedores. No compran mercancía; ellos la reciben y la venden, después de 4 semanas

(aproximadamente) pagan a los productores descontando una comisión de 6-10%.

Las épocas de mayor ventas son: el día de San Valentin, de Pascua y de la madre.

Hay otro sistema que utiliza Internet, pero el problema principal es la baja calidad de la mercancía. En el mercado floral interprovincial, toda la mercancía se examina antes de ir a la subasta.

Ellos piensan que los productores no utilizan mucho el Internet, en cambio si utilizan el fax y el teléfono.

4. Motivos de éxito: Los productores son los accionistas de este mercado; por lo tanto, están directamente involucrados en el funcionamiento y el éxito del mercado. 5. Problemas y Retos:

La calidad de los productos es un reto. La pre-venta funciona por internet, pero la subasta es en vivo y es un proceso muy

rápido así que es difícil tener la subasta en Internet. La organización instaló un sistema de orden de compra con los productores, pero

algunos de ellos todavía siguen utilizando el fax en vez de los computadores.


6. Lecciones aprendidas: Incluso en Canadá, un país industrializado y un líder mundial en las TIC, el uso de las TIC sigue siendo un problema y retos en ciertos campos. Por otra parte, la calidad de los productos (aspecto, enfermedades, etc.) solamente se controla con el contacto físico. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Posibilidad de tener un intercambio de información con el Sr. Maedler con respecto a la calidad de las plantas de exportación de Costa Rica.






1. Organización /Contacto(s): Food Research and Development Centre (FRDC) / Centre de Recherche et de Développement sur les Aliments (CRDA) / Centro de Investigación y Desarrollo sobre los Alimentos Marc D’Aoust, Comercialización y industrial oficial Françoise Beaulieu, Especialista en información científica 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): El FRDC es el centro de investigación más grande de Canadá dedicado a la transformación de los alimentos. Además, este centro apoya a las empresas de transformación de bebidas y alimentos en sus actividades de investigación y desarrollo. 3. Descripción /Notas: La biblioteca del FRDC tiene la colección más grande de libros, de periódicos y de otros

documentos en ciencia y tecnología de los alimentos en Canadá. La biblioteca es parte de la biblioteca canadiense de la agricultura.

Visita a las unidades piloto de transformación. Existen 19 centros de investigación en Canadá bajo la misma sobrilla del AAFC. El FRDC trabaja en asociación con la industria de transformación de alimentos y tiene

una relación privilegiada con el sector privado. En 1992 fue creada la Fundación del Gobernador, la cual trabaja con el FRDC en la transferencia del conocimiento y técnicas.

Anteriormente, la página de internet del FRDC era totalmente independiente, pero ahora hace parte de la "familia de los centros de investigación" bajo la sombrilla del AAFC.

4. Motivos de éxito: Todas las actividades del FRDC se dirigen exclusivamente hacia las necesidades de la industria. 5. Problemas y Retos: El sector de investigación debe actualizarse en términos de progreso tecnológico y desarrollo del sector. 6. Lecciones aprendidas: La asociación y colaboración del gobierno y de la industria en el sector de la investigación. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro: Ninguno por el momento.






1. Organización/Contacto(s): • Peter Stern

Consultor International en Regulación, Política y Organización en el sector de las Telecomunicaciones

2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Presentaciones: • Acceso Universal en América (Proyecto de Acceso Universal del Banco Mundial, de la

Comisión Económica para América Latina y el Caribe-CEPAL) y el Foro Latinoamericano de Entes Reguladoras de Telecomunicaciones, Regulatel.

• Proyecto “Sistema de Información Agraria de Huaral “. 3. Descripción/Notas: • Universal Access Project

Propósito principal del proyecto - Prestar asistencia a los 19 países latinoamericanos para el desarrollo e

implementación de programas de acceso universal más efectivos, sostenibles y adaptados a sus objetivos, con el objeto de incrementar tanto la inversión del sector privado en telecomunicaciones como las infraestructuras de información en las áreas rurales y de menor renta.

Objetivos del Estudio Acesso Universal 1) Analizar los programas actuales de Servicio Universal deacuerdo a la

satisfacción del consumidor, costos e impacto en el consumidor. 2) Analizar el suministro y la demanda de los servicios de telecomunicaciones,

especialmente en las zones donde el servicio nos suministrados y existe una alta demanda por ellos

3) Estimatar el tamaño de la brecha de acceso y la de mercado utilizando hojas de cálculo

4) Evaluar y analizar donde los programas de acceso universal han sido un éxito.

5) Proponer nuevos modelos de acceso universal donde el servicio no se presta y existe una alta demanda

Equipo 1) Banco Mundial y CEPAL 2) 19 países miembros 3) Foro Latinoamericano de Entes Reguladores de Telecomunicaciones 4) Regulatel 5) 11 Consultores locales 6) Especialistas 7) 1 consultor principal


Este modelo es una herramienta para: 1) Determinar el tamaño de la brecha digital en el país 2) Analizar nuevas políticas y estrategias 3) Comparar objetivos y estrategias 4) Aplicar el modelos en zonas piloto

• Proyecto “Sistema de Información Agraria de Huaral “.

El Sistema de Información Agraria (SIA) fue una iniciativa de una ONG (Centro Peruano para Estudios Sociales = CEPES) y la Junta de Usuarios

La red esta compuesta de 14 telecentros, 12 de los cuales están interconectados mediante enlaces inalámbricos punto a punto en la banda 2,4 MHz (WiFi)

Los telecentros ubicados dentro de los locales de las comisiones tienen cada uno 5 computadores de bajo costo y utilizando software de tipo abierto y un servidor

Actualmente la red tiene una sola conexión a Internet a 512 Kbps (descarga) Se esta negociando una conexión de banda ancha con e-Link Américas Servicios

- Permite a los agricultores tener acceso a información vital para desarrollar y comercializar sus producciones (información del mercado, áreas cultivadas, insumos agrarios, clima, asistencia técnica para cultivos, y lo relativo al agua)

- El sistema de información agraria difunde también noticias, actividades, eventos de la junta, actividades de las mismas localidades que se ubican en el interior del valle

- Capacitación en el uso de los computadores 4. Problemas y Retos: 5. Motivos de éxito: • Proyecto “Sistema de Información Agraria de Huaral “

La iniciativa del proyecto fue tomada por los eventuales beneficiarios, en este caso los agricultores

El liderazgo de la Junta de Usuarios introdujo una gran diferencia: ellos continúan apoyando el proyecto y animando a sus miembros a participar

La ONG CEPES continúa ofreciendo su apoyo técnico y de en facetas (diseño de la red, formación de técnicos y de los webmasters, etc)

6. Lecciones aprendidas: • Las TICs contribuyen a la generación de empleo • Aumenta la productividad y las personas están más informadas • Compartir conocimientos y experiencias con organizaciones exitosas • Fortalecimiento institucional • Una comunidad más participativa • Capacitación en el uso de los computadores • Los jóvenes están interesados en utilizar las TICs y enseñarle a los otros a utilizarlas. 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro:






1. Organización/Contacto(s): • Elvira Truglia

Consultora en Comunicación y Medios Comunitarios 2. Objeto del encuentro (principales temas discutidos): Presentaciones: • Tecnologías de Información y Comunicación TICs para el desarrollo. • Uso y aplicación de “Modelos de Medios de Comunicación combinados". 3. Descripción/Notas: • La radio y el internet (como medios para el desarrollo) • Porque utilizar la Radio?

Es el medio, mas extendido, accesible, económico y flexible en el mundo Especialmente en el Sur

Hay más acceso a la radio que al Internet - En Costa Rica por ejemplo, uno sobre cuatro personas tiene acceso al Internet

pero casi todo el mundo tiene acceso a la radio Gracias a sus bajos costos de producción y distribución, la radio tiende a tratar

temas locales en vez de temas nacionales o internacionales Para las comunidades rurales y marginadas

- Sirve como un teléfono comunitario – trasmite mensajes personales (como datos de nacimiento y fallecimientos, información médica, etc.)

- Da acceso a la economía global basada en sabiduría y conocimiento (por ejemplo, la radio podría ser la única fuente de información sobre los precios del mercado de la cosecha en vez de ser los especuladores)

• Porque utilizar el Internet? Aún más que la radio, este tiene el potencial de implicar personas en un proceso de

comunicación interactivo Tiene la posibilidad de acceso a la estructura de sabiduría global (a la información

de mercado por ejemplo) Pero su acceso es limitado en el Sur significa que es menos accesible precisamente

donde mas se necesita. • RVSF - http://rvsf.amarc.org/

El proyecto se llama Radio voces sin fronteras – es una campana global contra la discriminación racial a nivel mundial

En el 2004, las estaciones de radio y los grupos de producción de 29 países contribuyeron a 24 horas de programación continua en 9 idiomas y fue transmitido en 200 estaciones de radio comunitarias a nivel mundial

La difusión es vía satelite, por Internet y por radio comunitaria La difusión por Internet es lo que la hace una difusión global continua que colabora

con alojadores Web o con redes de comunicación.


El sitio Web es la ventana a la campaña global. Los archivos de audio están disponibles en la página de internet y pueden ser

telecargados y redifundidos todo el ano. En el 2004 fueron publicados 31 archivos y 11 horas de programación

Las operaciones se hacen a través de listas electrónicas, de espacios de trabajos en-linea, y sitios Web

• ItrainOnline – www.itrainonline.org/ Es un iniciativa de siete organizaciones que trabajan en la formación para Internet

en los países del Sur (por ejemplo la Asociación Progresiva de Comunicación y UNESCO)

ItrainOnline es un sitio Web interactivo y multilingüe que tiene en un solo sitio los mejores y más relevantes materiales de formación y capacitación en Internet para el desarrollo (cursos básicos de computadores, uso estratégico, la construcción de comunidades en línea o la incorporación de audio y video a las páginas de los sitios Web, recursos educativos para maestros de Internet).

La información en la página es gratis y el proyecto promueve la reproducción e intercambio de la información publicada

• OneWorld Radio – http://radio.oneworld.net/ Un sitio global para el intercambio de archivos en audio sobre temas como el

desarrollo sostenible, la justicia social y los derechos humanos Tiene más de 1.000 miembros que representan individuos y organizaciones a través

el mundo 4. Problemas y Retos: Retos del Internet

Su acceso limitado en el Sur significa que es menos accesible precisamente donde más se necesita

5. Motivos de éxito: • Una visión de la información y comunicación como servicio publico • Trabaja con varios socios y organizaciones públicas y sociales a nivel nacional, regional

e internacional • Utilizan medios interactivos y flexibles • El contenido está producido por individuos y organizaciones que trabajan sobre temas

de cambio y desarrollo social • La página de web es una ventana a una campaña global. 6. Lecciones aprendidas: • Suministrar información del Mercado en internet no beneficiará a los productores en

zonas ruales que no tienen acceso a internet. Pero si las estaciones de radio locales tienen acceso a internet, la información será transmitida a los miles de productores que no tienen acceso a esta información

• Combinar la radio y el Internet maximiza el potencial de los dos medios 7. Posibilidades futuras de colaboración con InfoAgro:


2.10 Lecciones aprendidas del Intercambio Técnico El Intercambio Técnico permitió identificar posibles alternativas para Infoagro y ampliar la visión y los conocimientos sobre la provisión de servicios de información relativos al sector agropecuario y rural utilizando las tecnologías de información y comunicación. Los principales resultados de este intercambio fueron:

1) Conocimiento general de la estrategia canadiense de inserción en la “sociedad de la información” y sensibilización sobre su transcendencia, importancia, complejidad y costos.

2) Sensibilización sobre la importancia de orientar la prestación de los servicios de información hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

3) Identificación de posibles alternativas para Infoagro. Las siguientes son las principales lecciones que pueden derivarse de esta experiencia: 2.10.1 Conocer los hechos Es necesario conocer los hechos factuales, los datos, las cantidades, las magnitudes, el número de las personas y las cosas, las extensiones, las dimensiones, etc. Hay que tener una masa crítica de conocimiento de lo que llamamos “hechos”, como los siguientes: a) Número de pequeños y medianos productores agropecuarios en Costa Rica. b) Número de pequeños y medianos productores agropecuarios en Brunca y en

Central Occidental. c) Número de pequeños y medianos productores agropecuarios en Brunca y en

Central Occidental, que serán servidos con Infoagro. d) Definición de pequeño y mediano productor en Costa Rica. e) Número de organizaciones de esos productores en el país. f) Número de organizaciones de esos productores en Brunca y Central Occidental. g) Diez principales productos de los pequeños y medianos productores en Costa Rica. h) Diez principales productos de los pequeños y medianos productores en Brunca. i) Diez principales productos de los pequeños y medianos productores en Central

Occidental. j) Deferenciación de esos productos entre perecederos y no perecederos. k) Diferenciación de esos productos por destino: i) mercados locales, ii) mercado

central en CENADA o en San José, iii) Exportación. l) Otras actividades productivas de los pequeños y medianos productores

(agropecuarias y no agropecuarias). m) Número de extensionistas en Costa Rica. n) Número de extensionistas en Brunca y Central Occidental. o) Número de funcionarios públicos del sector agropecuario en Costa Rica. p) Número de funcionarios públicos del sector agropecuario en Brunca y Central

Occidental.


q) Inventario de equipos de “computo” en el sector agropecuario, a nivel nacional y en las dos regiones mencionadas.

r) Número, tipo, frecuencia y clase de publicaciones del sector público agropecuario, por entidad y por programa (hasta donde sea posible).

s) Canales de distribución de esas publicaciones. 2.10.2 Enfoque de “servicio al cliente” Todo sistema de información debe estar enfocado a servir a sus usuarios. Un sistema de información en manos de una organización del gobierno tiene el reto de manejarse con un enfoque de servicio al cliente, que no siempre está presente en las organizaciones gubernamentales. Ese enfoque no es específico para Infoagro; debe ser la constante de todo el gobierno y en este caso del sector agropecuario y del MAG. Sin embargo, se sabe que el servicio al cliente no es la principal preocupación del aparato público Costarricense. Por esta razón, Infoagro debe hacer un doble esfuerzo de incorporar el servicio al cliente como su “filosofía” y de promover un cambio interno en el gobierno en este sentido. Para ello es conveniente: a) Estudiar y analizar al usuario, sus necesidades y sus preferencias. b) Adaptar la información a las necesidades e intereses de la gente c) Adaptarse a la forma como los clientes están haciendo sus negocios y a sus

necesidades y no obligarlos a que se ellos se adapten a la manera en que el Gobierno trabaja.

d) Siempre tener presente que se está trabajando para el público. 2.10.3 Balance entre concertación y acción Es importante concertar, discutir, abrir espacios de participación, contar con la opinión de la gente involucrada. Pero también es importante actuar, ejecutar, realizar. El caso de AAFC puede ilustrar acerca de la necesidad de mantener ese balance y de empezar a actuar en un momento determinado, después de un proceso de concertación. Para Infoagro, el momento de la acción está llegando. Una vez se termine el proceso de planificación estratégica, se debe empezar a ejecutar las actividades de Infoagro en las regiones. 2.10.4 Liderazgo Es esencial un liderazgo fuerte, desde las más altas posiciones de la entidad u organización involucrada en el manejo del sistema. En el caso de Infoagro, es necesario que el Director de SEPSA y el Vice Ministro ejerzan un constante liderazgo sobre el sistema, que se extienda a todo el sector agropecuario y que trascienda el escenario del sector público. Este es un punto complicado para Infoagro, toda vez que a principios del año entrante –2006- se producirá un cambio de gobierno en Costa Rica. Pero, precisamente, contar con un plan estratégico puede ayudar en una probable transición


futura. Con este fin es importante que tanto el Gobierno como los Actores claves del sector propendan por: a) Construir una voluntad política de alto nivel b) Establecer una fuerte política fuerte y un compromiso en el Ministerio (desde arriba)

para promover el uso y el manejo de los sistemas de información. c) Asumir un compromiso de largo plazo con el sistema. 2.10.5 Visión Es necesario tener una visión clara de qué es lo que se quiere hacer, una visión de a dónde se quiere llegar. Igualmente es importante mantenerse fiel a esa visión, perseverar en ella, actuar en concordancia de manera constante. 2.10.6 Ventajas de las TICs. Teniendo en cuenta que las TICs son solo “herramientas” a disposición de las personas y de las organizaciones, podemos decir que las TICs pueden ofrecer diversas ventajas para las organizaciones que las utilizan concientemente, como: a) Mejoramiento en la administración y la difusión de la información. b) Aumento de la productividad, la eficiencia, la competitividad y mejoramiento en la

generación de empleo. c) Facilitación del intercambio de conocimientos y experiencias experiencias entre

organizaciones y personas. d) Cambios favorables en las organizaciones y fortalecimiento institucional e) Incremento en la participación de las comunidades. 2.10.7 TICs, ¿Gasto o Inversión? La adopción de tecnologías de información y comunicación TICs es costosa. Eso es cierto. Pero también es cierto que la no adopción de estas tecnologías es mucho más costosa. Sin embargo, esto último no es tan claro. Mientras persista la percepción de que el dinero en TICs es un gasto innecesario –o al menos no prioritario- es muy difícil lograr un compromiso presupuestal del gobierno con Infoagro. La mejor manera de superar esa percepción o malentendido es a través de la “evidencia”, es decir, haciendo cuentas y estipulando cuánto cuesta adoptar las TICs y cuánto cuesta no hacerlo en términos de productividad, eficiencia, competitividad y mercados (para lo cual sería necesaria la participación del sector privado). Mientras esta distinción no se haga, la decisión de gasto o inversión en TICs va a ser intuitiva y dependerá demasíado de las coyunturas –por lo tanto será de corto plazo.


2.10.8 Diversos contenidos, una sola imagen de marca Un sistema, por definición, engloba diversos elementos, ya sean otros sub-sistemas o solamente otros contenidos. El sistema debe tener uniformidad, homogeneidad, unicidad, que le de coherencia temática, política y visual –coherencia comunicativa-, a pesar de la diversidad que le es propia. Para lograr esa coherencia es necesario desarrollar una “imagen de marca”. Para el caso son ilustrativos los ejemplos del gobierno de Canadá y de AAFC. Un primer paso para desarrollar una “imagen de marca”, que puede ser simultáneo con la definición de un Plan Estratégico, es asumir una identidad visual en términos de diseño, tipo de letras, colores, etc. 2.10.9 Necesidad de hacer seguimiento y evaluar La construcción de un sistema de información descansa en gran medida en procesos de seguimiento y evaluación que permitan el mejoramiento continuo, la sistematización de las experiencias y de los nuevos conocimientos, la medición de los avances en relación con una “línea de base”, establecimiento del impacto en la gente –especialmente a largo plazo, la defensa de los logros del sistema en los escenarios políticos de toma de decisiones –con base en información objetiva, verificable-, medición y el aprendizaje de los éxitos y fracasos, la creación de nuevas modalidades y mecanismos innovativos que faciliten la comunicación con el público, etc. 2.10.10 Relación con el sector privado Un sistema de información que busca servir al público –conformado ese público por organizaciones del sector privado como asociaciones de pequeños y medianos productores- debe estar en relación esas organizaciones, mantener lazos de intercambio y promover cierto tipo de asociacióncon el sector privado. La asociación publica y privada tiene muchas ventajas. El sector privado agrícola trae una base de conocimiento y una experiencia importante que debe ser compartida con todos los actores del sector. Es común encontrar a actores del sector privado tales como bancos, proveedores de pesticida, etc. participando en los canales de provisión de información para los productores. Las necesidades del gobierno no son únicas, las grandes compañías también han tenido que hacer lo mismo y el sector privado puede compartir su “saber-hacer”. 2.10.11 Manejo de la información Un sistema de información tiene que manejar un elemento fundamental: información. Para hacerlo es necesario: a) Definir qué tipo de información interesa al sistema y qué tipo NO le interesa y

deshechar esta última. b) Tener una visión de la información como bien público (así se cobre por su provisión).


c) Organizar el funcionamiento de la organización –u organizaciones- que interviene y maneja el sistema ANTES de reflejar su información externamente. Una organización asistemática, enredada, desordenada, problemática, difícilmente tendrá una sistema claro, ordenado, amigable, etc.

d) Contar con un “Sistema de manejo de la información” (Information Management System) y con un “Sistema de manejo de Contenidos” (Content Management System), que permita manera grandes volúmenes de información de diferente clase, controlar las diversas variables que se establezcan para su ciclo vital, consolidarla y almacenarla de manera eficiente. Estos sistemas no necesariamente tienen que ser “programas” sofisticados y costosos: pueden ser simplemente planillas u otro tipo de sistemas de control bien utilizados.

e) Es importante contar con un sistema de control de vocabulario para mantener coherencia en los significados -aun si se maneja un solo idioma.

f) Crear un website es sencillo. Crear un portal es muy complejo. Con un buen web site se tiene el equivalente a un libro. Con un buen portal se tiene el equivalente a una biblioteca. Hacer el tránsito hacia un portal es un componente crucial para el éxito de un sistema.

2.11 Mapa de la Información 2.10.1 Mapeo de la Información para la Competitividad El mapa de la información busca ser una herramienta de ayuda general en la búsqueda de información para la evaluación y mejora de la competitividad en una cadena productiva. Así mismo, permite orientar de manera específica los diferentes aspectos que deben evaluarse dentro de un análisis de competitividad. El mapeo no pretende identificar las características particulares de la competitividad de un sector o un mercado en específico, sino más bien de guíar al usuario en su investigación para responder a sus necesidades en términos de información para la competitividad. El usuario podrá también utilizar este mapeo de la información como modelo y añadir los elementos de información específica a su cadena productiva. La búsqueda de información podrá hacerse a través de distintas fuentes cuya fiabilidad debe ser reconocida : Estudios (revistas especializadas, institutos de investigación, universidades, etc.) Recortes de prensa Base de datos (Eurostat, USDA, FAO, BANCO MUNDIAL, ECLAC-CEPAL, etc.) Investigación de mercados (este tipo de información, de tipo privado o particular, es

pagado)


El análisis de la competitividad es una actividad que se realiza sobre una base continua y no debe hacerse de manera esporádica; esto significa que la información tiene más valor cuando las actividades de investigación se realizan continuamente, en función de la implementación de un plan estratégico. El ejercicio de análisis de la competitividad es entonces un proceso circular que comienza con la definición de temas claves de investigación (“key intelligence topics”) seguido por la planificación y dirección de la investigación. Este proceso incluye cuadros analíticos con el fin de generar valor a la información y de especificar su pertinencia (qué - porqué - entonces). La última etapa, la difusión y la puesta en común, es una etapa crucial dado que es en ese momento que se podrá medir el impacto de los trabajos de investigación. La información estratégica debe causar un impacto directo en la planeación estratégica de la organización, originando cambios o ajustes importantes. Por otra parte, la información estratégica permite anticipar nuevas amenazas, cómo reaccionar a ellas y cómo desarrollar una mejor administración en momentos de incertidumbre. También esto permite mejorar la planificación: Proporcionando una alerta anticipada ("early warning") sobre las amenazas y las

oportunidades Mejorando el proceso de toma de decisiones Centralizando las actividades de investigación Creando una cultura competitiva

2.10.2 Información estratégica para la competitividad A continuación se incluyen dos mapas tentativos de información para la competitividad, que han sido elaborados por Geomar, para guiar la reflexión pertinente en las sesiones de planificación estratégica. Mapa tentativo “uno” I. Mercado y comercio Perfil de los países Información y datos del mercado Precios del mercado Estudio de mercados Normas comerciales Promoción (5 - al - día) (Cinco frutas, cinco vegetales) E-comercio Venta al detalle de productos alimenticios Comercio de Productos Orgánicos Comercio justo Compañías de productos Mercados de ventas por mayor

II. Logística Cargo aéreo Almacenamiento frigorífico Puertos Control de calidad + Seguro de calidad Frigorífico Carretera y ferrocarril Transporte marítimo III. Política Asociaciones Consumidores Seguridad alimentaria Gobierno Grupos de presión Organización


Acuerdos multilaterales/bilaterales IV. Industria Infraestructura pública Estructura del cluster Capacitación Disponibilidad y ocupación de la tierra Mano de obra/costo Energía y agua Insumos Empaque Seguro Consultores y empresas de apoyo a la industria V. Finanzas e impuestos Estructura y Carga Fiscal Subsidios Banco Moneda extranjera VI. Agronomía Botánica Cultivos: suelo, clima, etc. Irrigación Enfermedades y mantenimiento de los cultivos Cosecha y post-cosecha VII. Actualidad (calendario de

eventos) Conferencias Ferias Seminarios Mapa Tentativo “dos” 1. Cosechas, ganado y productos

1.1 Frutas

1.2 Verduras

1.3 Hierbas y especias

1.4 Plantas estimulantes

1.5 Azúcar

1.6 Semillas oleaginosas

1.7 Oleaproteaginosas

1.8 Cereales

1.9 Nueces y granos

1.10 Flores y plantas ornamentales

1.11 Champiñones

1.12 Tabaco

1.13 Silvicultura

1.14 Otras cosechas

1.15 Caballos

1.16 Ganados

1.17 Leche

1.18 Aves

1.19 Cerdos

1.20 Ovejas y cabras

1.21 Acuacultura

1.22 Otros ganados

1.23 Productos procesados

2. Producción

2.1 Ingeniería agrícola y tecnología

2.2 Enfermedades, insectos y parásitos

2.3 Suelo, agua, aire y energía

2.4 Erosión

2.5 Entradas

2.6 Tiempo y clima

2.7 Transformación de los alimentos


3. Mercado y comercio

3.1 Estadística

3.2 Estudios e informes

3.3 Consumidores

3.4 Etiqueta (Label-Certificación)

3.5 Regulación

4. Distribución y logística

4.1 Transporte interior

4.2 Carga aéreo

4.3 Cargo marítimo

4.4 Cadena fría/fresca

4.5 Almacenamiento

4.6 Empaquetado

5. Seguridad y calidad de los alimentos

5.1 Programa de certificación

5.2 En la finca

5.3 Proceso

5.4 Vigilancia y investigación

5.5 Inspección y aplicación

6. Negocio

6.1 Capacitacíon

6.2 Ley e impuestos

6.3 Economía

6.4 Programas de ayuda

6.5 Financiación e Inversiones

7. Institucional

7.1 MAG

7.2 Asociaciones Rurales

7.3 Academia, Universidades, Colegios

7.4 Centros de investigación

7.5 Instituciones supranacionales


2.10.3 Enfoque Práctico El mapeo es una herramienta que permite tener una visión del conjunto de los elementos que tienen impacto en la competitividad de las cadenas productivas. Por esta razón, el mapeo puede servir como parte del marco conceptual para el proceso de análisis de la competitividad. La etapa preliminar consiste en definir las necesidades de información. Esta necesidad puede haber sido preestablecida en el plan estratégico del sistema (si lo hay). De de otro modo, es esencial establecer una actividad de definición de las necesidades de información. En efecto, no es necesario que el sistema cubra el conjunto total de la información. Algunos grupos de información (p.ej.: agronomía, impuesto, etc.) pueden estar cubiertos suficientemente y ser accesibles a través de sistemas, lo que no justifica invertir recursos en actividades sobre estos temas. Puede ser también que algunas categorías de información, principalmente los subgrupos de los bloques de información (p.ej.: promoción, acuerdos multilaterales, etc), no sean necesarios para los usuarios del sistema. Así pues, la necesidad de información, así como el nivel de especialización, la calidad, la presentación, los canales de difusión, etc, deben determinarse en función de los usuarios del sistema. Si esta actividad previa al proceso de mapeo aún no se ha realizado, es esencial hacerlo investigación con el fin de determinar con los usuarios los temas que se tratarán así como sus especificaciones. Es posible identificar 3 componentes en el proceso de mapeo de la información: la recolección, el procesamiento y la difusión de la información. 2.10.4 La recolección Una vez definida la necesidad de información, es importante determinar los parámetros de la recolección de esta información. Es necesario poder determinar, para cada bloque (o subgrupos) de información:

la importancia de la información; las fuentes de información; el método de la recolección; la frecuencia de la recolección.

En efecto, no toda la información tiene el mismo nivel de importancia. Es necesario establecer un mecanismo para calificar la importancia estratégica de una información. Esta calificación de la información permitiría a los operadores del sistema definir las prioridades y los esfuerzos que deben realizarse para la investigación y la recolección de cada tipo de información.


Esta actividad de recogida no es gratuita ni en tiempo ni inmediata. Dicho mecanismo de calificación de la información podría servir, en un contexto de uso eficiente de los recursos del sistema, para determinar si se debe, por ejemplo, invertir en la suscripción de tal publicación periódica o en la compra de tal programa informático o también, en la definición de la cantidad de tiempo que se debe asignar a la recolección de cada dato. Las fuentes de la información deben también debe ser susceptibles de calificarse y organizarse en un directorio. Para cada fuente, es importante determinar la pertinencia, la fiabilidad y el origen. Esta actividad no es estática y debe reanudarse regularmente. La información es una variable que evoluciona rápidamente, es necesario pues poner al día frecuentemente nuestro directorio de fuentes con el fin de confirmar su validez y sus características. De la misma forma, el método de recolección de la información no puede ser aleatorio y sino que, por el contrario, debe estar consignado en un protocolo. De esta manera, la actividad de recolección se realizará de manera mucho más eficaz. Por otra parte, la importancia de una información puede no tener el mismo peso en el tiempo. Es necesario determinar la periodicidad de la recopilación de esta información. Como ejemplo, se podrían mencionar los precios del mercado de un producto estacional como el mango. Le interesa a los usuarios del sistema conocer de manera diaria y detallada los precios del mercado del mango durante su temporada de cosecha y venta. Aparte de su temporada, esta información pierde su peso especifico (sigue siendo a tal vez necesaria, como contabilización histórica quizá, pero no sobre una base diaria). Así pues, el personal responsable de la recolección debe crear una matriz de análisis de cada fuente, que servirá de herramienta para planear las tareas de recolección en términos de prioridad, tiempo y periodicidad. Para ello, en cada grupo de información es necesario determinar: las fuentes: definirlas, determinar la frecuencia de su actualización. la importancia: escala de importancia. nivel de manejo y dominio de la información. 2.10.5 El procesamiento La segunda etapa consiste en el procesamiento de la información. Como punto de partida, es necesario entender que toda información debe analizarse, compararse, estructurarse y presentarse de manera comprensible y significativa. Todo el valor de la información reside en esta actividad de tratamiento. La información estratégica resulta difícilmente de una acumulación de datos brutos. Como ejemplo, es poco valor un cadro aislado sobre los precios del café. Por el contrario, si se puede comparar un año, o un país, o una etiqueta (label) con otro, se puede entonces lograr una tendencia y se obtiene una información estratégica.


El procesamiento debe también tener en cuenta la matriz de análisis de la actividad de recolección así como del plan estratégico del sistema. Una vez más, el tiempo y los recursos que serán concedidos al procesamiento de cada información dependen de las necesidades de los usuarios, de la importancia de la información y de la frecuencia de su actualización. Estableciendo su propia herramienta de gestión de procesamiento de la información en función de estos criterios (necesidades, importancia, actualización, etc. estará en condiciones de evaluar la capacidad del sistema para procesar la información. Será entonces más fácil ajustar las orientaciones estratégicas del sistema conociendo su capacidad y sus perspectivas futuras de procesamiento. 2.10.6 La difusión El procesamiento, como se dijo, permite crear el valor de la información. Sin embargo, para poder apreciar este valor, la información debe difundirse correctamente. En primer lugar, según la información y los usuarios objetivos del sistema, es necesario determinar los canales de difusión convenientes (documento papel, radio, sitio Internet, boletín electrónico y/o papel, televisión, persona a persona, etc). Además, siempre según las necesidades de los usuarios y de la importancia de la información, es necesario determinar la frecuencia de la difusión. En efecto, el tiempo o los precios, son información que evoluciona diariamente, mientras que el perfil de un país o la ley de propiedad de la tierra cambian de manera menos frecuente. 2.10.7 Control del mapeo Así pues, el análisis de los tres componentes del sistema de información nos permite no sólo definir las capacidades del sistema, sino también servir de base estratégica a la elaboración de un plan de acción concreto. Con el fin de imaginar bien el conjunto de las características de la información a través de los tres componentes, es útil construir una matriz recapitulativa, como se puede ver enseguida.

Recolección Procesamiento Difusión Tema

Fuente Metodo Frecuencia Frecuencia Nivel de control Medio Frecuencia

A B C D

Además de las características de la información, es importante comprobar regularmente la satisfacción de los usuarios en cuanto a los servicios prestados por el sistema. Idealmente, los usuarios deben tener la posibilidad de retroalimentación y deben ser


consultados frecuentemente, ya que la evaluación de los componentes del sistema no está completa si no se garantiza que el sistema sigue la evolución de las necesidades de los usuarios. Por ello, será también más fácil determinar las orientaciones futuras del sistema. Al analizar de manera específica todos los componentes, las características y las necesidades de la información, también podrá determinarse si el sistema de información deba tomar una vocación temática (determinado tema solamente) o especializarse en algunas actividades. En efecto, según las necesidades y su capacidad, el sistema deberá concentrar sus recursos sobre los temas de información más importantes para los beneficiarios y quizá olvidar otros a otros sistemas. Así mismo, el sistema podría dedicarse a uno solo de los 3 componentes del mapeo. Esta situación podría ser necesaria, por ejemplo, en condiciones de racionalización de los recursos. Podría entonces considerarse que se estableciera una asociación con otros sistemas con el fin de suelir los elementos faltantes del proceso. 2.12 Categorización de la información37 Para un sistema de información es importante determinar el carácter público o privado de la información que maneja, aun si se parte del principio que afirma que “la información es pública”. La siguiente aproximación pude ayudar a InfoAgro a determinar el carácter público o privado de la información que maneja, con el objeto de clarificar las responsabilidades gubernamentales y privadas, inclusive las relativas a la financiación del sistema. a) Es importante tener en cuenta que muchas veces, las definiciones excluyentes entre

lo público y lo privado –en relación con la información- no se ajustan a la realidad y, por lo tanto, es aconsejable identificar el grado de carácter público o de carácter privado de la información, en especial en un sistema de información abierto, como InfoAgro.

b) Para ello resulta útil acudir al lenguaje que utiliza la economía para la definición de

bienes públicos y bienes privados, según el cual un bien público es aquel cuyo acceso no puede ser negado a nadie y que puede ser consumido por una persona sin perder por ello su valor ni ver reducida su disponibilidad para otras personas. En la realidad, la distinción entre público y privado no siempre es tan clara; los bienes se encuentran en un continuo entre lo público y lo privado. Para determinar el grado

37 Originalmente este tema fue desarrollado como hoja metodológica, bajo el título Características de la información para su clasificaciòn como pública o privada. (Aproximación) (References: World Bank, FAO, GTZ.)


de público o de privado de la información, es conveniente utilizar los conceptos de a) exclusivilidad y b) sustrabilidad.

c) Exclusividad se refiere a la restricción en el acceso o el consumo de la información

solo a aquellas personas que paguen por ella. En otras palabras, se trata de hacer exclusiva la información, impidiéndole su uso a quienes no paguen. A mayor exclusividad, la información tiene más carácter privado, y a menor exclusividad, más carácter público. La exclusividad es una característica propia de los mercados.

d) Sustrabilidad se refiere a la reducción de la disponibilidad general (o del valor) de la

información para las personas en general, a causa de que una persona use la información. En otras palabras, se trata del consumo individual o el consumo colectivo de información. A mayor sustrabilidad, la información tiene más carácter privado, y a menor sustrabilidad, más carácter público. La sustrabilidad es una característica propia de los servicios privados.

2.11.1 Clasificación indicativa de la información

Al aplicar las variables de exclusividad y sustrabilidad a la información, se obtiene la siguiente clasificación indicativa:


e) Información de tipo público: Es información con baja exclusividad y baja sustrabilidad, es decir, información cuyo acceso se produce sin restricciones de pago y sin reducir su disponibilidad (o su valor) para otras personas, como previsiones metereológicas, información de mercados, información básica sobre técnicas de producción, manejo de las fincas, etc. La información de tipo público es para uso conjunto sin restricciones.

f) Información de tipo general: Es información con baja exclusividad y alta

sustrabilidad, es decir, información con acceso sin restricciones de pago, pero que ve reducida su disponibilidad (o valor), para otras personas cuando alguien accede a ella y la utiliza, como información sobre manejo integrado de plagas. La información de tipo general es para uso individual (o de organizaciones), sin restricciones de pago.

g) Información de tipo privado: Es información con alta exclusividad y alta sustrabilidad,

es decir, información de uso individual restringida a quien pague por ella, como información sobre materiales genéticos y semillas para producción, servicios técnicos especializados, información sobre logística aplicada a productos específicos, etc. Como se anotó, la información de tipo privado es para uso individual con restricciones de pago.

h) Información de tipo particular: Es información con alta exclusividad y baja

sustrabilidad, es decir, información con restricciones de pago para su acceso, sin que su disponibilidad (o valor) para otras personas se reduzca cuando alguien accede a ella y la utiliza, como información agrícola específica para un tiempo y un lugar –análisis especializados de mercados, análisis de productos específicos, etc. La información de tipo particular es para uso conjunto, con restricciones de pago.

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