influencia de la profesionalización en la mejora de la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
INFLUENCIA DE LA PROFESIONALIZACIÓN EN LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA PYME EN EL PERÚ: EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR
MANUFACTURA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International
Business
WILBER EDGARDO HURTADO PÉREZ
Asesor:
Fanny Elcira Barrantes Santos
Lima – Perú
2017
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Resumen Ejecutivo
El presente estudio de investigación intenta comprender cómo influyen la
profesionalización en la mejora de la competitividad de la pyme en el Perú: empresas
familiares del sector manufactura. La investigación se desarrolló dentro del paradigma
cuantitativo, iniciándose con un propósito exploratorio-descriptivo en donde se plantea la
influencia de la profesionalización y la competitividad. Los resultados se establecen dentro de
un contexto de estudios múltiples, junto con recolección de datos por medio de entrevistas de
profundidad y encuestas realizadas en Lima en el año 2016. El análisis de datos se realizó en
el programa SPSS con pruebas de hipótesis para validar las afirmaciones propuestas, en
donde se establece que no existe relación entre ambas variables como hipótesis general, sin
embargo en las sub hipótesis se demuestra relación la relación entre variables por lo que esto
se relaciona con el tamaño de la población encuestada.
El estudio de campo demostró que las empresas familiares del sector manufactura no
fomentan la iniciativa de evaluar su FODA para enfrentar a la competencia y posicionarse en
el mercado. Asimismo las probabilidades de éxito se verían reducidas significativamente en
caso de no contar con una planificación estratégica, la empresa tendría un claro riesgo de no
progresar y ser superada por la competencia. En otro punto se puede concluir en esta
investigación que la gestión por parte de las empresas familiares no contempla la idea de
internacionalizarse, por lo que se puede inferir que por tener pocos trabajadores esta idea no
se ha desarrollado en su totalidad, y no la estarían aprovechando.
Finalmente, esta investigación analiza que para la existencia de un modelo
profesionalización que mejore la competitividad será necesario analizar la empresa desde lo
más profundo a fin de determinar y pronosticar desempeño exitoso manejando con gran
serenidad los vínculos personales y los lazos fuera de la familia.
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Abstract
The present study of investigation tries to understand how they influence the
professionalization in the improvement of the competitiveness of the SME in Peru: family
enterprises of the sector it manufactures. The investigation developed inside the quantitative
paradigm, beginning with an exploratory - descriptive intention where there appears the
influence of the professionalization and the competitiveness. The results are established
inside a context of multiple studies, together with compilation of information by means of
interviews of depth and surveys realized in Lima in the year 2016. The analysis of
information realized in the program SPSS with tests of hypothesis to validate the proposed
affirmations, where it is found that relation does not exist between both variables as general
hypothesis, nevertheless in the sub hypothesis relation demonstrates the relation between
variables for what this relates to the size of the polled population.
The field study demonstrated that it manufactures the family enterprises of the sector
they do not promote the initiative to evaluate his SWOT to face to the competition and to be
positioned on the market. Likewise the probabilities of success would meet limited
significantly in case of not possessing a strategic planning; the company would have a clear
risk of not progressing and of being overcome by the competition. In another point it is
possible to conclude in this investigation that the management on the part of the family
enterprises does not contemplate the idea of internationalization, for what it is possible to
infer that for few ones have hard-working this idea it has not developed in its entirety, and
they would not be taking advantage of it.
Finally, this investigation analyzes that for the existence of a model
professionalization that improves the competitiveness will be necessary to analyze the
company from the deepest thing in order to determine and to predict successful performance
handling with great serenity the personal links and the bows out of the family.
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Tabla de contenidos
1. Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes
1.1.1. Revisión de la Literatura 8
1.1.2. Situación problemática
1.1.2.1 Empresas familiares 12
1.1.2.2 PYME en el Perú 13
1.1.2.3 Sector Manufactura 14
1.2. Definición del Problema 17
1.3. Preguntas de Investigación
1.3.1. Pregunta general y preguntas específicas 23
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General y Objetivos Específicos 23
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica 24
1.5.2. Justificación Práctica 24
1.6. Viabilidad de la
Investigación
1.6.1. Delimitación de la Investigación 25
1.6.2. Limitantes de la Investigación 25
2. Marco teórico
2.1 Empresas Familiares
2.1.1 Estructura de las Empresas Familiares 26
2.1.2 Rasgos y retos dentro del ciclo de vida de las Empresas
familiares
30
2.1.3 Competitividad de las Empresas Familiares 33
2.1.4 Finanzas dentro de las Empresas Familiares 35
2.2.4. Empresas familiares en el Perú 36
2.2. Habilidades Gerenciales 39
2.2.3. Prácticas gerenciales 39
2.3. Profesionalización
2.3.1. Definición 40
2.3.2. Dimensiones 41
2.3.3. Modelo de Continuidad 41
2.3.4. Modelo Tradicional 42
2.3.5. Modelo Discriminatorio 42
2.4. Competitividad
2.4.1. Definición 44
2.4.2. Determinantes
2.4.2.1 Planeación Estratégica 45
2.4.2.2 Recursos Humanos 45
2.4.2.3 Contabilidad y finanzas 46
2.4.1. Factores 46
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2.5. Modelo de Profesionalización 47
2.6 Modelo Propuesto 47
2.7. Hipótesis de la investigación 48
3. Metodología
3.1. Tipo de Investigación 49
3.2. Diseño de Investigación
3.2.1. Proceso de muestreo 50
3.2.2. Definición de la población 51
3.2.3. Tamaño de muestra 51
3.2.4. Selección de la muestra 52
3.2.6. Técnica a emplear 52
4. Resultados
4.1 Resultados de la entrevista 54
4.2 Resultados de la encuesta 59
4.3 Contrastación de Hipótesis 85
5. Conclusiones 91
6. Recomendaciones 93
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Lista de figuras
Figura 1. Indicador de control en las empresas familiares peruanas 13
Figura 2. PB Manufactura 2015 15
Figura 3. Evolución del PBI manufactura 2015 15
Figura 4. Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras- 2015 16
Figura 5. Marco de referencia conceptual – Desempeño de las empresas familiares 17
Figura 6. Principales conflictos entre familiares. 18
Figura 7. Crisis y conflictos en las empresas familiares. 19
Figura 8. Modelo de los 3 Círculos 27
Figura 9. Modelo de Empresas No Familiares 28
Figura 10. Matriz: tamaño de familia – tamaño de empresa 28
Figura 11. Matriz: Aportación de familia – Profesionalización de empresa 29
Figura 12. Ciclo de mejora continua 30
Figura 13. El Sistema Empresarial de la Empresa Familiar. 31
Figura 14. Entorno de competitividad externa de las PYME 34
Figura 15. Capacidades y habilidades directivas a la Internacionalización 35
Figura 16. Facilitadores e indicadores de Competitividad 45
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Lista de tablas
Tabla 1 Perú: empresas formales, según segmento empresarial, 2015 14
Tabla 2 Perú: empresas formales, según segmento empresarial, 2015 31
Tabla 3 Porcentaje de Representación de Empresas Familiares en el mundo - FFI (2012) 39
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1. Planteamiento del problema
1.1. Antecedentes
1.1.1. Revisión de la literatura
En los estudios sobre las empresas familiares, se ha expresado que las mismas son
consideradas un motor de la economía en todos los países del mundo; ya sea en crecimiento
de ventas como en retorno de valor para los accionistas (Kachaner, 2012). Asimismo
constituyen la base del sistema económico de libre mercado, son fuente generadora de la
mayor parte de empleo en nuestras sociedades y constituyen un elemento de cohesión social.
Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos básicos en la
creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad (Gallego, 2012).
Las empresas familiares tienen ciertas características y circunstancias que las hacen
diferentes a las empresas manejadas por un grupo de accionistas, ajenos al vínculo familiar, a
estas se les denomina empresas no familiares y, para el buen desempeño de ambas deben
fortalecerse mediante una buena administración con el objeto de permanecer en el largo plazo
y a través de generaciones. Asimismo Suhail (2010), sostiene que es de suma importancia
que se tomen en cuenta aspectos que mejoren el cambio dentro de la organización de las
empresas familiares, ya sea en personas y/o en procedimientos de una forma estructurada
mediante planes estratégicos. Es así que la empresa familiar adquirirá capacidades
gerenciales en la medida que desarrollen 3 constructos básicos: el capital humano, el capital
gerencial social y el capital gerencial cognitivo. Por consiguiente para que la empresa siga
funcionando Colmenares & Flores (s.f) refieren que “es necesario establecer correctamente
las directrices, la filosofía y las líneas de autoridad y responsabilidad como de comunicación,
todas estas enfocadas al beneficio de la empresa y como consecuencia al de la familia”
(p.308).
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En otro punto la literatura afirma que la definición de empresa familiar tiene diversos
conceptos y definiciones a lo largo de los años. Según las investigaciones de Monreal &
Sánchez, Corona, Gómez-Betancourt & Dodero (como se citó en Hernández, Portillo,
Romero & Hernández, 2015) afirman:
Una empresa familiar no es diferente a cualquier otra organización, salvo en un
aspecto muy importante: la propiedad o el control de la misma está en manos de una
familia o asociación de familias; y por lo general, son los miembros de ellas los que
ocupan los puestos decisivos de la compañía.
Es precisamente esta característica la que otorga un sello distintivo y conlleva a
efectuar la diferencia entre empresas familiares y empresas no familiares. Mientras que en el
ámbito de la delimitación jurídica se crea el supuesto que la familia gobierna la empresa
(Gallego, 2012) concluye su investigación haciendo referencia que esta idea no implica
necesariamente que la familia o alguno de los miembros efectúe directamente la gestión; es
decir, que la gestión recaiga sobre las primeras generaciones y el día a día en manos de
profesionales y, en efecto lo que finalmente se busca es la voluntad de permanencia de la
empresa familiar en el mercado ya sea más allá de la vida activa del fundador y de los
actuales titulares; así también la idea de darle continuidad a la misma es contar con voluntad
y deseo de los miembros de la familia como un legado a trasmitir en generaciones futuras.
Entonces, de acuerdo al análisis de las empresas familiares el mismo autor, nos
explica que existen algunos puntos débiles y problemas que pueden llevar a la empresa
familiar a la muerte prematura. Se identifica en primer lugar a las disfunciones y tensiones
que generan conflictos entre familiares accionistas que trabajan en la empresa y los que no
trabajan; es decir luchas de poder que tiene sus consecuencias tales como discriminaciones en
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sueldos, nepotismo en selección de trabajadores no familiares, horarios y flexibilidad. En
segundo lugar el otro gran problema que surge es la sucesión o el cambio de generación en la
empresa dado que si bien se puede heredar la propiedad lo que no se puede heredar es el
talento. En tercer lugar la falta de profesionalización conlleva a una salida rápida del mercado
sólo sí se gestiona a través de criterios intuitivos y no a través de criterios de gestión
empresarial. En cuarto lugar se encuentra la ausencia de adecuación de la organización inicial
de la empresa al crecimiento de la misma, mientras que en quinto lugar se sitúan los
problemas por innovación tecnológica, de internacionalización y/o de ajustes de tamaño.
Por consiguiente tomando como referencia la literatura sobre los negocios familiares,
la profesionalización es a menudo simplificada en una característica binaria, que es la
presencia de un gerente/administrador ajeno a la familia. (Dekker, Lybaert, Steijvers, &
Depaire, 2015). Mientras que en otros estudios la profesionalización ha sido interpretada
como el proceso de establecer cercanía con el mercado y control monopólico de trabajo
(Ranganathan, 2013). Asimismo se ha convertido en un enfoque cada vez más aceptado y
predilecto a copiar con los desafíos y las oportunidades del estado. Hernández et.; al (2015)
afirma:
La profesionalización es un proceso que propicia la creación de las estructuras de
gestión y gobierno empresarial y familiar, así como la formalización de planes,
políticas y prácticas que regulen las relaciones entre los miembros generando las
competencias necesarias para adaptarse a los cambios del mercado y ser competitivos.
(p.116).
En efecto el alcanzar la profesionalización implica que la empresa familiar deba de
trabajar en base a estructuras de gestión y gobierno empresarial y familiar dado que llega un
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momento en que es difícil que la familia pueda ocupar los puestos claves y tener todos los
requerimientos y competencias necesarias, es así que para enfrentarse a los desafíos de
pervivencia que afronta, una manera de profesionalizarse es a través capacitaciones ya sea
interna o externa a los directivos familiares y no familiares. En tanto es necesario que las
empresas familiares cuenten con un plan estratégico, que deben conocer los empleados de la
organización, para obtener los resultados esperados y lograr sobrevivir en los mercados
actuales (Flores, Vega-López & Chávez-Moreno, 2015).
Precisando sobre la profesionalización de las empresas familiares es factible apreciar
que la competitividad dentro del fin de la empresa cobra relevancia en su necesidad de
emprender, competir e innovar para insertarse o internacionalizarse exitosamente en los
mercados; y, en el plano de la gestión es donde las empresas deberían incorporar estrategias
sobre la base de los factores críticos de éxito de competitividad y calidad. (Valdez, 2009).
Según la escuela tradicional la competitividad de las empresas podría decirse que se
mide cuantitativamente a través de su participación en el mercado, indicadores de
productividad, márgenes de ganancia y/o beneficios netos; y, cualitativamente al igual que un
nivel macro, se mide bajo criterios de investigación y desarrollo además de las estrategias
gerenciales (Lombana & Rozas; 2008). Para el World Economic Forum (WEF) el ambiente
competitivo a nivel micro está basado en distintos facilitadores con la finalidad de aumentar
la productividad de las empresas. Asimismo la competitividad analizada por Porter describe
04 elementos que propician la competitividad de las empresas donde sus principales criterios
se establecen en la producción, condicionamientos de la demanda; condicionamientos de la
oferta; estrategias, estructura y rivalidad; y, las industrias relacionadas y de apoyo.
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1.1.2. Situación problemática
1.1.2.1. Empresas familiares en el Perú
A nivel internacional a las empresas familiares se le ha dado una mayor importancia e
impulso como facilitador en el desarrollo económico; como es el caso de México en donde se
evidencia según estudios realizados que el 90% de las empresas son del tipo familiar, y
dentro de ellas el 10% corresponden al tipo centenarias pero que carecen de gobierno
corporativo. Entre los principales problemas radican en la estructura organizacional y la
capacitación gerencial a consecuencia de la poca o nula existencia de compromiso por
establecer el organigrama de los cargos y/o funciones de cada miembro de la empresa.
Las empresas familiares tienen aspectos importantes que hay que estudiar y por ello
requieren una atención muy especial cuando se habla de una generación a otra, es así que una
de las crisis o conflictos que se pueden presentar en el ciclo de vida de la empresa es cuando
el propietario es el controlador de la organización. Generalmente las decisiones son tomadas
por el fundador (jefe de familia) y las comunicaciones son sólo una formalidad. Por lo que si
bien es cierto que las empresas deben contar con directores que emitan juicios independientes
con el fin de evitar conflictos de interés, el tener directores independientes no asegura el éxito
de la empresa.
En el campo de la gerencia la separación de los intereses familiares y las decisiones
empresariales son considerados como puntos clave a considerar en la sostenibilidad del
negocio. Por lo tanto muchas de las cuestiones que se generan en el entorno de las empresas
familiares en relación a la administración de las mismas es principalmente la intención del
dueño en no dejar en manos de terceros las decisiones que pueden determinar el crecimiento
de la empresa. Como se puede apreciar en el figura 1, un estudio realizado en Perú por
PricewaterhouseCoopers (PwC) en el 2012 revela que el 82% de las empresas familiares no
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son administradas por directivos externos a la organización; y no sólo sucede en la dirección
de la empresa sino también en la administración de la misma.
Figura 1. Indicador de control en las empresas familiares peruanas. Extraído de PwC.
En otro punto de referencia como ejemplo, se tiene conocimiento sobre la edad de los
microempresarios, donde la primera mayoría presenta propietarios mayores de 45 años cifra
que viene aumentando desde el año 2003 a nivel nacional, asimismo la gran mayoría de estos
propietarios cuentan con educación básica, el resto en menor proporción no cuenta con nivel
educativo. Por consiguiente tasa de permanencia dentro del propio negocio se ve reducida.
(Yamada, 2014)
1.1.2.2. Pyme en el Perú
De acuerdo a la estructura empresarial la mayoría de las empresas son microempresas
que representan el 95%, mientras que la Pyme (Pequeña y mediana empresa) presentan una
baja participación, pequeñas empresas con 4.3% y medianas empresas con 0.2% por lo que
esta ausencia de pequeñas y medianas empresas representa una debilidad para el desarrollo
del sector privado y de la economía peruana. En el 2015 las regiones con mayor porcentaje de
82%
18%
¿Las Gerencias son cubiertas por familias?
Si No
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Pyme formal se ubica en Lima (5.7%), Loreto (4.9%), Callao (4.4%) y Ucayali (4.2%); por lo
que estos resultados reflejan que no existe suficiente Pyme en el Perú.
Tabla 1
Perú: empresas formales, según segmento empresarial, 2015. Extraído de Ministerio de la
producción.
En el 2015 el 8.8% corresponde a MIPYMES manufactureras en todo el Perú,
teniendo una caída porcentual desde el 2010 donde representaba el 10.1%
1.1.2.3. Sector manufactura
En la actualidad el sector manufactura en el Perú genera el 11% de empleo, y que está
conformado por los segmentos de productos metalmecánicos, producción de cueros, calzados,
industria farmacéutica, industria química, industria de papel y plásticas, maquinarias y
equipos, alimentos y bebidas; entre otros. Durante los últimos años el sector ha registrado
tasas de crecimiento anuales reducidas hasta alcanzar su punto más bajo en el 2014 (-3.3%) y
sólo en el año 2015 el sector se redujo en 1.67% siendo una de las causas principales la
demanda externa de los productos textiles.
Estrato empresarial 1
Microempresa 95.0
Pequeña Empresa 4.3
Mediana Empresa 0.2
Total de mipymes 99.5
Gran Empresa 0.5
Total de empresas 100.0
1,682,681
8,781
1,691,462
N°de empresas %
1,607,305
72,664
2,712
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Figura 2. PBI Manufactura 2015 – Perú. Extraído de Ministerio de la producción.
Figura 3. Evolución del PBI manufactura 2015 – Perú. Extraído de Ministerio de la producción.
15.0
10.0
5.0
0.0
-5.0
-10.0
PBI Manufactura (Var. %)
6.6
10.6
8.5
-7.2
13.6
5.6
1.31.7
-3.3
-1.7
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Evolución del PBI manufacturero
(variación porcentual)
7.3
10.6
8.6
-6.7
-3.6-1.7
5.0
1.5
8.6
10.8
Crecim. promedioanual 2006-2015
4.0%
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Figura 4. Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras- 2015 – Perú. Extraído de
Ministerio de la producción.
En Lima Metropolitana, el empleo en el sector manufacturero en empresas formales
con 10 a más trabajadores, registró por tercer año consecutivo una disminución de 2.0% en
2015; mientras que, las empresas formales con 100 a más trabajadores registró una
disminución en -1.9% por segundo año consecutivo en el 2015. Sin embargo no todos los sub
segmentos presentaron cifras negativas siendo destacable la actividad de fabricación de joyas
y artículos relacionados a la misma actividad.
A pesar de ello el mayor reto para la industria manufacturera es el de alcanzar un nivel
alto de productividad y competitividad que le permita desarrollarse en mercados muchos
sostenibles con inversión en tecnología, desarrollo de personal calificado.
Netamente
Manufactura
Químico
Textil
Siderometalúrgico
Minería no metálica
Metalmecánico
Resto
Var. % 15/14 Part. % 2015
Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2015
-12.2
-8.0
-26.4
-5.7
5.0
-9.2
-13.7
100%
25
24
18
13
10
10
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Capital humano
Capital social
Capital cognitivo
Capacidades gerenciales de las empresas familiares
Desempeño de las empresas familiares
1.2. Definición del problema
En el Perú solo el 35% de las empresas familiares logran sobrevivir y pasar a la
tercera generación, y eso debido alto porcentaje de empresas que no han logrado establecer
un sistema de gestión corporativa. (Diario Gestión, 2014).
La debilidad de las empresas familiares en el Perú se debe al poco empeño en
crecimiento y en su defecto en la ineficiencia búsqueda de ser líderes en sus categorías;
debido a ello la mayoría de empresas genera el sentido de inversión y de potencializar sus
ventajas competitivas. En este sentido las empresas familiares se aproximan al declive
cuando las empresas grandes introducen novedades al mercado.
Por otro lado menciona que las empresas familiares no logran conectar la visión de
todos los integrantes, no existe definición de estilo de liderazgo y en pocas medidas se
regulan los comportamientos de la cultura familiar. Por consiguiente sin cambios en la
mentalidad operativa y la falta de mentalidad estratégica las opciones de planificación de
crecimiento se vuelven casi nulas.
Figura 5. Marco de referencia conceptual – Desempeño de las empresas familiares
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Así también la ausencia del protocolo familiar no permitiría establecer el nivel de
riesgo que se asume y la distribución de dividendos que, hasta en cierta etapa de vida de la
empresa la distribución de dividendos está en función del beneficio social y no al beneficio
de la empresa.
Por consiguiente las principales complicaciones y dificultades que surgen en las
empresas familiares según el desempeño de las empresas familiares son:
Confusión entre capacidad y gobernabilidad; es decir, no siempre el miembro
líder de la empresa familiar está en la capacidad para poder dirigir la empresa.
Confusión entre las relaciones empresariales con las relaciones familiares
No seguir los lineamientos del mercado, no tomar en cuenta las
remuneraciones promedio de acuerdo a la industria a la que se pertenece.
Figura 6. Principales conflictos entre familiares. Extraído de PwC 2012.
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Por lo tanto se evidencia que en las empresas familiares surgen más problemas
humanos como la compensación familiar (prestaciones salariales) y la identificación de
puestos y quiénes la ocupan. (Ver figura 6).
En tal sentido en la figura 7 se puede observar los conflictos y las crisis que presentan
las empresas familiares desde su etapa joven hasta que alcanzan la tapa de madurez. A
medida que la empresa logra la adaptación de su gestión en el mercado y poco a poco
desarrolla planes estratégicos surgen ciertas crisis que ayudan a elevar el nivel de la empresa
a miras de lograr su profesionalización.
Figura 7. Crisis y conflictos en las empresas familiares. Extraído de Asociación de Empresas Familiares del
Perú.
Joven MaduraEdad de la Organización
Tam
añ
o d
e l
a O
rga
niz
aci
ón
Etapa de Evolución
Etapa de Revolución
4: Crecimiento por Coordinación
5: Crecimiento por Colaboración
3: Crecimiento por Delegación
2: Crecimiento por Dirección
1: Crecimiento por creatividad
3: Crisis de Control
2: Crisis de Autonomía
1: Crisis de Liderazgo
Pequeña
4: Crisis de Procedimientos
5: Crisis de Innovación
Fase 1 Fase 3 Fase 4 Fase 5Fase2Grande
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En la actualidad la Pyme es considerada como fuente de generación de empleo
gracias a la participación en el desarrollo socioeconómico de acuerdo a ambiente en el que se
desenvuelven. A medida que crecen generan mayor necesidad de mano de obra, las ventas se
incrementan y por consiguiente generan mayor formación de producto bruto interno. Sin
embargo América Latina tiene la mayor tasa de mortalidad de pequeños negocios debido a la
insuficiente gestión de estrategias a corto y largo plazo, es así que sus probabilidades de
mantenerse en el mercado no son mayores a 05 años. Es así que bajo los factores de espacio y
tiempo como la globalización o la tecnología cambiaria, el deber de adaptarse en nuevos
entornos tiende a ser un requisito básico para lograr la sostenibilidad y lograr la
competitividad en el mercado. Hoy en día las empresas familiares afrontan el proceso de
construcción de un gobierno corporativo eficiente que incluya los retos de negocio de familia,
ya sea por ejemplo de cohesión familiar.
Como se explicó anteriormente una de las características que define a las empresas
familiares es la cultura; que va de la mano con el liderazgo de cada uno de los miembros y
que una vez definido el significado de liderazgo, la empresa podrá detectar nuevas
oportunidades de negocio y lograr la innovación de procesos y enfoques estratégicos a fin de
ser más competitiva.
Otro punto muy importante que recae como problemática dentro de la organización de
las empresas familiares es el poder lograr la sucesión a una tercera generación sin llegar a la
venta de la empresa o dilución de la misma; es muy importante a considerar 2 aspectos en la
gestión del negocio en el proceso de sucesión y son: el protocolo familiar y el compartir el
poder con los hijos.
Según el equipo de investigadores de STEP Project For Family Enterprising de la
Universidad de Piura, indican que; en el Perú, solo el 15% de las empresas familiares logran
llegar a la tercera generación y existe un 30% que se encuentran en la segunda generación.
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Principalmente los problemas que enfrentan son los de sucesión, planeamiento familiar-
empresarial y profesionalización de la empresa.
La separación de los intereses familiares y las decisiones empresariales son
consideradas como puntos clave a considerar en la sostenibilidad del negocio. Por lo tanto
muchas de las cuestiones que se generan en el entorno de las empresas familiares en relación
a la administración de las mismas es principalmente la intención del dueño en no dejar en
manos de terceros las decisiones que pueden determinar el crecimiento de la empresa. Un
claro ejemplo es el estudio realizado por PWC en el 2012 revela que el 82% de las empresas
familiares no son administradas por directivos externos a la organización; y no sólo sucede en
la dirección de la empresa sino también en la administración de la misma.
Sin embargo en la mayoría de casos el dueño de la empresa realiza las consultas o
solicita opiniones sobre el manejo de la empresa a personas que no necesariamente son
expertas y capacitadas, muchas veces son personas a las que el dueño ve como empresarios
exitosos. Sin embargo la necesidad de establecer un directorio es de suma importancia a fin
de lograr una relación armoniosa entre los miembros, así también las decisiones y propuestas
planteadas deben ir en función del beneficio de la familia, dando como resultado una
separación entre la propiedad y la familia.
Dentro del ciclo de vida de las empresas familiares se identifican 3 fases: la viabilidad,
la adolescencia y la plenitud. La viabilidad implica que la gestión y la propiedad están bajo
manejo del fundador y estructura organizacional se torna informal. Esta fase involucra la
relación de los fundadores con la empresa es decir la constante búsqueda de incursionar en
otros negocios. En esta fase generalmente los fundadores buscan formar a un solo miembro
que será el sucesor. Por otro lado en la fase de adolescencia algunas empresas se niegan a
delegar la toma de decisiones y se limitan los roles del gerente, se dice que la organización
comienza a tomar forma y distanciarse de las funciones del directorio. Por último en la fase
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de plenitud las empresas creen que la mejor decisión es que el control y dirección esté sólo a
cargo de la familia y se estipule el protocolo familiar. Entonces cuando se refiere a
profesionalización de la empresa quiere decir, llevar las riendas del negocio en las mejores
condiciones posibles operando en el mercado con altos niveles de eficiencia, todo ello a miras
de poder lograr la internacionalización de la misma, debido a la necesidad de expansión que
se generar a lo largo de su desarrollo comercial.
Por otro lado en cuanto a institucionalidad, se puede decir que las empresas familiares
pueden llegar a esta etapa siempre y cuando se adopten una serie de objetivos claros y
transparentes a fin de convertirse en una entidad profesional, todo ello a través de
mecanismos de buen gobierno corporativo que contribuyan a la maximización del valor de
las compañías a largo plazo. Hoy en día una parte de las empresas familiares peruanas
mantiene relaciones con otras empresas familiares (ver Gráfico 3), es por ello que el ser
percibidos como organizaciones formales y confiables incrementa la posibilidad de acceso al
sistema financiero, atracción de nuevos inversores y obtener mejores condiciones en el
mercado.
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1.3. Preguntas de investigación
La principal interrogante de investigación para efectos del estudio es:
¿Cómo influye la profesionalización en la mejora de la competitividad de la Pyme en
el Perú: Empresas Familiares del sector manufactura? Para dar respuesta a esta pregunta se
consideraron (a) la planeación estratégica; (b) la gestión de recursos humanos y (c) la
competitividad de la empresa en el sector según su entorno.
Preguntas Específicas:
¿Qué estilo de dirección gerencial se debe aplicar como parte de la profesionalización
para la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú: empresas familiares?
¿En qué medida la utilización de herramientas como la sucesión mejora la
competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas Familiares?
¿Qué estrategias se debe aplicar en la mejora de la competitividad de la Pyme en el
Perú: empresas familiares para evitar los conflictos interrelacionales?
1.4. Objetivos de la investigación
Objetivo General
. Determinar la influencia de la profesionalización en la mejora de la competitividad
de la PYME en el Perú: Empresas Familiares del sector manufactura.
Objetivos Específicos
. Identificar estilos de dirección gerencial a aplicar como parte de la
profesionalización para la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas
Familiares.
.Analizar qué medidas y/o estrategias se debe aplicar para evitar los conflictos
familiares dentro del modelo de profesionalización para mejorar la competitividad de las
empresas familiares.
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.Explicar como la sucesión permite la mejora de la competitividad en la Pyme en el
Perú: Empresas Familiares
Identificar qué estrategias se deben aplicar en la mejora de la competitividad de las
Pyme en el Perú: Empresas Familiares para evitar los conflictos interrelacionales.
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación teórica
La presente investigación propuesta tiene como alcance analizar la influencia de la
profesionalización en la mejora de la competitividad de las empresas familiares en el Perú,
mediante la aplicación de la teoría sobre competitividad, conceptos básicos de de las
dimensiones dentro de la gestión empresarial y la profesionalización como modelo para
alcanzar la eficiencia de la empresa. Además de tener conocimiento de las principales
dificultades que atraviesan las empresas familiares durante su ciclo de vida; permitirá
establecer estrategias para lograr la continuidad en el mercado, lograr visión de
internacionalización, asimismo sirve de aporte a los involucrados en el estudio de Negocios
Internacionales para poder establecer propuestas de planeación estratégica, expansión de
negocios y estrategias gerenciales.
1.5.2. Justificación práctica
Esta investigación es dirigida para aquellas empresas que se encuentran en proceso de
profesionalización y/o adecuación de su gobierno corporativo en una economía de
crecimiento estable, a miras de lograr la competitividad en el sector y lograr en un futuro la
internacionalización de sus empresas a través de la continuidad de la misma. Asimismo tiene
como utilidad el de evaluar los factores claves de éxito para en el proceso de
profesionalización.
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1.6. Viabilidad de la investigación
1.6.1. Delimitación de la investigación
El estudio se refiere básicamente a la Pyme peruana en este caso caracterizada por
tener un origen y una administración familiar; es decir negocios familiares nuevos y/o
existentes en el mercado sobre la base del registro nacional de la micro, pequeña y mediana
empresa, actualmente administrado por el Ministerio de Trabajo desde el 2008. El estudio es
aplicado al funcionamiento de estas empresas en el año 2016 en la ciudad de Lima con una
estimación de 1 a 10 trabajadores; investigación que podrá ser replicada en todo el Perú
debido al sistema de funcionamiento de una Pyme y a la actividad comercial como es el de
manufactura de acuerdo al panorama actual presentado por el Ministerio de la producción al
año 2015. La unidad de análisis en principio es el dueño y/o miembro familiar.
1.6.2. Limitantes de la investigación
La presente investigación está sujeta a las siguientes limitantes: (a) la poca noción de
los términos gerenciales o técnicos por parte de las personas encuestadas, (b) la falta de
cooperación de los encuestados, (c) la recolección de datos se basó en entrevistas semi-
estructuradas, mismas que fueron realizadas de acuerdo a la disponibilidad de tiempo de los
entrevistados, (d) falta de información sobre las empresas familiares en el Perú, por lo que no
se puede obtener una muestra representativa.
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2. Marco teórico
2.1. Empresas familiares
2.1.1. Estructura y modelos de las empresas familiares
En base a la investigación de Gallo (2004), se define que la empresa familiar tiene
como elemento propio la coincidencia de dos realidades que se superponen y evolucionan
unidas: la empresa y la familia. Sin embargo tras varias investigaciones y la evolución del
concepto familia-empresa dada la globalización, se evidencia que el mismo contexto no
pertenece a un solo modelo, y que hoy en día es posible clasificar e identificar diferentes
tipos de empresas familiares.
Existen varios modelos de empresas familiares según diversos autores para efectos de
esta investigación se han tomado como referencia sólo algunos que guardan relación directa
con la competitividad de las mismas, previo a ello es necesario identificar cuáles son las
partes afectas de la empresa familiar frente a los retos a los que está expuesta como proceso
de supervivencia y de profesionalización. De este modo se identifican 03 subsistemas, el
primero conocido como Empresa, el segundo como familia y el tercero como propiedad; por
lo tanto a medida que estos 03 subsistemas se tomen en cuenta se podrá establecer una noción
básica del funcionamiento de la empresa.
De lo anterior se adicionan ciertas características que influyen directamente en la
gestión empresarial de la empresa familiar, de los cuales destaca la Cultura; enfocado en las
creencias y valores de una familia que definen el funcionamiento interno que adopta la firma.
La visión a largo plazo; es decir, los objetivos y las metas que busca alcanzar la empresa y
por último la sucesión, la transmisión del legado a nuevas generaciones.
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7
6
54
2
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Directivos Familia
Propietarios
2.1.1.1. Modelo de los 3 círculos. (Tagiuri, R y Davis, J.A,1982)
La particularidad de este modelo es la representación de la empresa familiar por parte
de grupos de personas con características afines a la empresa. De acuerdo a la figura 2 se
puede observar que cada intersección representa o puede representar una atracción o
repulsión ya sea por fuerzas centrípetas o centrífugas respectivamente; es decir
principalmente la atracción por una fuerza centrípeta se da en las primeras y segundas
generaciones mientras que la repulsión por una fuerza centrífuga se lleva a cabo en la
mayoría de casos por la tercera generación ya sea por numerosas familias o de gran tamaño.
Figura 8. Modelo de los 3 Círculos
Por lo tanto cada diferencia establecida por los grupos determinará la relación para
con la empresa en función a sus intereses, donde el # 4 representa al familiar-gerente, el #5
Propietario-gerente, el #6 familiar-propietario y el #7 el familiar-propietario-gerente.
Este modelo tiene su contraposición (Ver figura 9) y que suele encontrarse en las
empresas no familiares, principalmente en las de gran tamaño donde los propietarios son
otras empresas o instituciones algo parecido como en las empresas de gobierno familiar, en
donde las responsabilidades sólo las ejercen los miembros de la familia.
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Directivos Propietarios
Órgano de Gobierno
A B
DC
FAMILIA
EMPRESA
Pequeña Grande
Pequeña
Grande
Figura 9. Modelo de Empresas No Familiares
2.1.1.2. La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar
(Perkins, G.1992)
Este modelo toma como base la clasificación de las empresas familiares de
acuerdo al tamaño de la familia y de la empresa. El autor indica que es difícil
encontrar empresas que alcancen un gran tamaño en la primera generación (Celda C)
y que con el paso del tiempo no se desarrollen de forma tan mesurada (Celda B).
Figura 10. Matriz: tamaño de familia – tamaño de empresa
En este sentido las principales conclusiones del autor respecto a este modelo:
Permite la comprensión de los roles de cada miembro, lo que puede o debe
desempeñar en cada tipo de empresa. Es decir la necesidad de incorporar y lograr la
permanencia de directivos no familiares y una buena gestión de gobierno para
empresas situadas en la celda “C”.
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A B
DC
APORTACION DE LA FAMILIA
PROFESIONALIZACION
Alta Baja
Alta
Baja
Permite identificar las ventajas o inconvenientes que se presentan tras la
transmisión de la propiedad a otra generación; el de afrontar la sucesión en partes
iguales sin llegar a la dilución del capital.
Permite analizar la convivencia en tal sentido que se logre la evolución y el
crecimiento de la empresa cuando se dé el ingreso de nuevos miembros, es decir
mantener la unión de la empresa familiar.
2.1.1.3. La matriz: aportación de la familia, profesionalización de los
sistemas: (Gibb Dyer, W. Jr., 2003)
Este modelo propuesto por el profesor Gibb Dyer (Ver figura 11), explica que
las diferencias de las empresas familiares y las no familiares corresponden al tipo de
recursos aportados por los miembros, ya sea del tipo económico, conocimiento,
interrelacional, entre otros. Asimismo explica que para lograr la continuidad de las
empresas se debe contar con la unión de los miembros de la familia y su compromiso
de tomar las decisiones adecuadas para la buena dirección estratégica.
Figura 11. Matriz: Aportación de familia – Profesionalización de empresa
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Este modelo tiene como foco principal la motivación, la búsqueda de
convencer a los miembros a situarse en la celda “A” y el de no situarse en las celdas
“C” y “D” debilitadas por la desunión y la no admisión de proyectos futuros por parte
de unos cuantos propietarios.
2.1.2. Rasgos y retos dentro del ciclo de vida de las empresas familiares
Las empresas familiares están consideradas como la columna vertebral en la que se
sustenta la economía de todos los países a nivel mundial, estas tienen un mejor desempeño
que las no familiares, de igual forma como toda empresa tiene sus ventajas y desventajas a lo
largo del ciclo de su ciclo de vida. (Ver tabla 2). Así mismo las empresas familiares enfrentan
diferentes rasgos y retos que debe sobrepasar este tipo de negocio a través del ciclo de vida
(Ver figura 12) y estos son:
Interrelación entre familia y empresa,
Propiedad, dirección y/o control en manos de la familia,
Implicación entre familia y empresa,
Visión a largo plazo y continuidad mediante sucesión a la siguiente generación,
Cultura y valores, sentido de pertenencia y estilos de dirección.
Figura 12. Ciclo de Mejora Continua.
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Empresa Familia
Propiedad
Empresa Familia
Tabla 2
Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares – Extraído de Tlatemoani, Revista de
Investigación 2012
Ventajas Desventajas
.Libertad de decisión .Conflictos internos en el interior de la familia
.Acción gerencial .Continuidad (sucesión)
.Compromiso social .Pérdida de competitividad
.Flexibilidad en el trabajo, tiempo y
dinero
.Profesionalización
.Inversión en personas
.La comprensión
.Las relaciones de afecto
En este sentido una vez conocido los subsistemas y características de la empresa se
puede analizar los retos que afronta a través del ciclo de su ciclo de vida, tal como la
determinación de la relación propiedad-gestión; donde mayormente se genera la limitación
entre la compañía y la familia con el fin de evitar la confusión del patrimonio y evitar al
máximo los problemas internos. En estudios anteriores sólo se conocía la relación empresa-
familia, sin embargo es en 1987 (Churchill & Hatten, s/f) que se incluye un tercer subsistema
por el cual aumenta la complejidad del análisis (Ver figura 13)
Figura 13. El Sistema Empresarial de la Empresa Familiar.
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Por consiguiente los problemas financieros que surgen a lo largo del funcionamiento
de la empresa tienden a estar relacionado con ambos bolsillos, el de la familia y el de la
empresa y, de acuerdo a lo señalado por Alonso (2010), “mantener una empresa familiar de
generación a generación resulta un tanto difícil debido a que no es simplemente el hecho de
suceder el mando de una empresa, sino se debe asumir todo lo que implica el que la empresa
familiar mantenga su ritmo y asuma los cambios que la sucesión requiere dentro de la
organización” (p). A fin de lograr mejores resultados, es importante que se realice un
adecuado plan de sucesión que supere con éxito el relevo generacional (Aronoff & Ward,
2000). Esto en ocasiones resulta una situación un problemática e incierta en todos los ámbitos
de la empresa familiar.
Para que las empresa familiar puedan superar el cambio generacional se debe haber
asegurado la renovación permanente del negocio, la mejora continua y la profesionalización
de la gestión, esta última consolidada con una estructura de gobierno de la propiedad
operativa y eficaz que garantice el adecuado funcionamiento de la empresa y el respeto a los
derechos de información cuya retribución de sus accionistas contribuya a mantener relaciones
familiares constructivas de comunicación fluida dentro de la empresa.
Cuando llega el momento de la sucesión Claver, Rienda & Pertusa (2004), sugieren
que se debe hacer hincapié en la complejidad no sólo del ámbito empresarial sino también del
ámbito emocional. La empresa que no se adapte a los cambios que se suceden con el tiempo a
lo largo puede desaparecer; este problema dificulta la continuidad de la empresa
En este sentido lo que se espera de la buena gestión empresarial es el de separar los
vínculos afectivos de los temas laborales con la finalidad de enfrentar los riesgos y llegar a un
equilibrio entre subsistemas. De acuerdo con Gimeno (2005), profesionalizar a una empresa
familiar implica codificar y estructurar la información (base de datos, procesos, gestión de
control, etc) de forma que esta pueda ser compartida. Este proceso ve más allá de contratar a
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un individuo externo u ajeno a la familia, implica la incorporación de nuevos ejecutivos
ajenos a la familia a través del comportamiento organizacional de la empresa. cambios en dé
y, para que alcance su profesionalización empresarial, y con ésta logre mitigar los conflictos
originados por el solapamiento de objetivos e intereses entre los sujetos situados en uno u
otro subsistema, tiene que trabajar en pro de la creación e institucionalización de las
estructuras de gestión y de gobierno empresarial y familiar. Asimismo la estrategia no sólo
figura en la cabeza del emprendedor, sino también incluye objetivos, políticas y planes de
acción en búsqueda de la competitividad y continuidad de la empresa.
2.1.3. Competitividad de las empresas familiares
Entonces sobre la base de sistematización de los tipos de intervenciones externas más
frecuentes para la mejora de la competitividad según Vargas & Del Castillo (2008)
encontramos 04 pilares para poder elevar la competitividad externa (Ver figura 8); a través de
dos ejes principales: de productividad y de competitividad; el primero incluye recursos
humanos, financieros y procesos, mientras que el segundo incluye desarrollo de buen
producto y acceso al mercado. Asimismo los factores asociados a la productividad se
sostienen sobre la aplicación de nuevas tecnologías productivas y de gestión. La capacidad
gerencial con visión emprendedora, la mejora en las condiciones laborales y el desarrollo o la
adopción de buenas prácticas de negocio y responsabilidad social.
El mismo autor menciona que en la PYME familiar la fuerza de trabajo productivo de
relativamente baja calificación está contenida en el emprendedor. Mediante el cual cada
miembro va tomando posición en la visión emprendedora y se crean las primeras posiciones
de trabajo en función a las necesidades del negocio. En resumen la creación y el crecimiento
de la Pyme tienen su origen en la combinación de un espíritu emprendedor y las necesidades
de bienestar de las familias.
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Gestor / Mype
•Leyes•Infraestructura•Información•Tecnología•Gestión•Asociatividad
Productividad Competitividad
Proyectos, programas y actividades
Empleo, producción de costo accesible y calidad
mediana
Recursos Procesos Producto Mercado
INCIDENCIA INTERVENCIONES
Planeamiento
Estrategias en su ámbito de control
Gobierno Central, ONG, Banca, Entidades
educativas
Exógenas y endógenas
Figura 14. Entorno de competitividad externa de la MIPYME.
En términos de éxito empresarial y planeación estratégica de las empresas familiares
Alonso (2010) refiere que éstas presentan debilidades frente a las empresas no familiares y
guarda relación con las capacidades y habilidades directivas. Capacidades como la
administración, conocimiento y proceso administrativo a evaluar con la finalidad de obtener
la ventaja competitiva.
Ahora a modo de entendimiento la capacidad administrativa se refiere a los recursos
humanos disponibles para realizar las tareas directivas; mientras que el conocimiento
administrativo hace referencia a la competencia de los administradores y el proceso
administrativo, se refiere a las técnicas de planeación y control a utilizar por los directivos.
Por lo tanto la idea de internacionalizarse depende básicamente de contar con las habilidades
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Capacidades y habilidades directivas
Capacidad de administración
Proceso administrativoConocimientos administrativos
Internacionalización
directivas en función a los 03 subsistemas con la finalidad de competir en el mercado
internacional. (Ver figura 15).
Figura 15. Capacidades y habilidades directivas a la Internacionalización.
2.1.4. Finanzas dentro de las empresas familiares
Por lo general se asume que las empresas familiares pequeñas y medianas cumplen un
papel fundamental en la creación de empleo, generación de ingresos, entre otros (Wong,
Parodi & Monsale, 2012). En un contexto globalizado la persistencia y el desarrollo de las
empresas familiares generan retos importantes, y es que, la expansión de estas empresas
conlleva a pensar a que obedece su comportamiento en la toma de decisiones financieras que
les permite sostenerse en el tiempo.
Dentro de los dilemas financieros que afrontan las empresas familiares es el de no
dejar que las necesidades de caja, afecten los planes de vida de la familia y viceversa
(Jaramillo, 2006). Se debe tener en cuenta que las pymes no siempre pueden satisfacer las
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necesidades financieras de todos los miembros; es decir que los miembros involucrados en el
negocio no perciben el mismo salario que los miembros no involucrados en el día a día de la
empresa; asimismo dependiendo de las funciones que realice la empresa los flujos operativos
no siempre pueden dar cobertura a los pagos de dividendos de los miembros. A pesar de estas
limitantes lo que se tiene conocimiento por parte de la literatura es que no existe el concepto
idealizado de finanzas para empresas familiares, corresponde a una adaptación de las teorías
de finanzas aplicado tanto empresas familiares como no familiares.
La estructura de capital de la empresa familiar permite identificar como interactúan
los empleados, acreedores y los accionistas en función a la retención de tantos recursos como
sea necesario a fin de hacer frente al entorno cambiario, es aquí que se genera una confusión
entre lo que debe ser destinado a la empresa y lo que se queda en los bolsillos de cada
miembro; en principio este problema es propio de empresas pequeñas y medianas debido a la
poca cantidad monetaria disponible destinada para la inversión. El balance entre el capital
aportado y los dividendos a recibir ocasiona que los accionistas limiten sus metas económicas,
familiares y empresariales.
La apertura del capital a terceros se visualiza como una oportunidad clave para
incrementar los recursos, eso sí, sin perder el control de la empresa, tarea no tan sencilla a ser
llevada o tomada en cuenta por todos los miembros de la familia; y es que, la parte de las
empresas familiares no sobreviven debido a las disputas y conflictos de intereses logrando no
adaptar sus portafolios de productos y servicios a los cambios del entorno (Jaramillo, 2006).
2.1.5. Empresas familiares en el Perú
De acuerdo al estudio realizado por PWC en el 2012 sobre la empresa familiar reveló
la factibilidad de poder continuar haciendo negocios en el Perú y al grado de emprendimiento
que caracteriza al empresario familiar, sin embargo existen ciertos puntos que deben ser
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atendidos, con la finalidad de poder fortalecer la organización y elevar los estándares de
profesionalización.
Muchas empresas familiares terminan en la quiebra o por salir del mercado debido a
su resistencia a contratar profesionales calificados que no tienen un vínculo familiar con la
organización o a su rechazo a emplear un sistema de gobierno corporativo familiar y
empresarial, así como a querer tomar decisiones en medio de delicadas e incómodas
reuniones familiares, en las que suelen intervenir factores poco saludables para una
organización como el protagonismo, el afán de posesión, la vocación de todoterreno, los
arrebatos emocionales o sentimentales, la falta de visión a largo plazo, entre otros. La
mayoría de las empresas familiares que presentan baja productividad son incapaces de
contratar formalmente a sus trabajadores, gran parte de ellos no tienen habilidades
competitivas (Morón, 2008).
Según la investigación de Yamada (2014), en el 2003 la edad de los propietarios era
mayor a 45 años y que de los empresarios analizados más del 70% contaba con educación
básica (primaria y secundaria) y sólo el 5% para el 2006 no poseía ningún nivel educativo.
Así mismo la tasa de permanencia dentro de la organización era muy reducida, es decir
aquellos trabajadores con menos de un año de antigüedad representaban un 53.9% (2003) y
para el 2006 sólo 1.7% representaban los trabajadores con mayor antigüedad.
Ahora de acuerdo al estudio realizado por el Magister Moscoso (2015) el sector
conformado por las Pyme posee una gran importancia dentro de la estructura industrial del
Perú, en términos de su aporte a la producción nacional representa el 42% según el Centro de
promoción de la pequeña y mediana empresa (PROMPYME). Sin embargo no son lo
suficientemente productivas para alcanzar mayores mercados a nivel nacional e internacional.
En la tabla 3 se puede apreciar el porcentaje de representación de empresas familiares en
diversos países, mientras que en el Perú más del 80 % al menos tienen un origen familiar.
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Ellas generan un gran impacto en el PBI del país y, por eso, nos interesa ayudar a este tipo de
empresas para que puedan funcionar de una manera profesional.
Tabla 3
Porcentaje de Representación de Empresas Familiares en el mundo - FFI (2012): “Global
data points”. The Family Firm Institute
País Representación
Alemania 79 % de las empresas alemanas son familiares. Emplean a casi el 45 % de la
población económicamente activa y generan casi el 40 % de la riqueza
nacional.
Australia 67 % de las compañías australianas son familiares y 90 % son categorizadas
como pequeñas (menos de 200 empleados).
Canadá Cerca de la mitad de la fuerza laboral del país es contratada por empresas
familiares, que aportan un 45 % del producto interno bruto (PIB). �
Eslovaquia: entre 80 y 95 % de las empresas pueden ser clasificadas como
familiares.
Italia 73 % de las empresas son controladas por familias y emplean a más de la
mitad de los italianos.
Noruega Las empresas familiares constituyen alrededor del 66 % de las empresas
privadas y crean alrededor del 40 % de los empleos y el 59 % de la riqueza
del país.
Entonces una pieza clave para que las empresas familiares puedan encaminarse en la
productividad es contar con una finanza saludable; es decir generar la armonía y establecer el
balance entre las 3 decisiones básicas de las finanzas: Rentabilidad, Financiamiento y
Dividendos. Una mala decisión financiera puede generar como consecuencia menor liquidez
en las empresas y la necesidad de recurrir a préstamos del sistema financiero. Por lo tanto si
lo que se busca es mantenerse en el mercado se debe tomar en cuenta el capital de trabajo y la
productividad, asimismo la capitalización de las utilidades como parte de la visión a largo
plazo y las decisiones sobre el financiamiento deben ser tomadas bajo criterios profesionales
limitando los intereses personales como miembros de la empresa (Moscoso, 2015).
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2.2. Habilidades Gerenciales
2.2.1. Definición
De acuerdo con la RAE, habilidad se refiere a la capacidad y disposición para algo y
valerse de toda su destreza y maña para negociar y conseguir algo. Por lo tanto se sostiene
que las habilidades gerenciales se aprenden con la finalidad de poder obtener resultados
óptimos para el buen funcionamiento de la gestión de la empresa.
2.2.2. Habilidades gerenciales
Entonces, se tiene por entendido que las habilidades son disposiciones para algo por lo
que replicado a la dirección de empresas se debe considerar que el líder, gerente o dueño de
la organización debe desarrollar las siguientes habilidades: (a) Interpersonales.- para el buen
funcionamiento de trabajo en grupo, (b) Sociales.- generación de óptima convivencia, (c)
Académicas.- a fin de emitir juicios analíticos, (d) Directivas.- dirección y coordinación de
equipos, (e) Liderazgo.- servir de guía, impulso y motor para el desarrollo de tares en
beneficio de los objetivos empresariales, (f) Conceptuales.- permite tener la capacidad de
evaluar la empresa como un todo logrando crear estrategias de mejoramiento integral.
(Diagama, 2016).
2.2.3. Prácticas gerenciales
Existen diferentes elementos que deben de tenerse en cuenta para determinar las
buenas prácticas gerenciales como: (a) Índice de eficacia.- identificación de los problemas de
manera temprana y dar solución en el menor tiempo esperado. (b) Índice de constancia y
mejoramiento continuo.- depende de la evaluación objetiva del desempeño logrado y el de
poder identificar fortalezas y debilidades de forma óptima. (c)Índice de gestión de talento
humano.- propicio de un ambiente de confianza y de apoyo colectivo, a miras de lograr el
rendimiento de la empresa creando un fuerte equipo laboral. (d) índice de gestión
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prospectiva.- a través de la articulación de los objetivos a corto y largo plazo a fin de no
limitar y retrasar los objetivos presentes. (Umaña, 2016)
2.3. Profesionalización
2.3.1. Definición
Acción y efecto de profesionalizar. Dar carácter de profesión a una actividad (Real
Academia Española). La profesionalización tiene sus inicios con la educación familiar y el
compartir las tareas de gestión entre los miembros como parte esencial para el éxito del
proceso, permite la formalización de los subsistemas y busca reducir los conflictos que se
generan entre los mismos. Además propicia la creación de las estructuras de gestión y
gobierno empresarial y familiar, así como la formalización de planes, políticas y prácticas
que regulen las relaciones entre los individuos que integran los diferentes subsistemas
(empresa, familia y propiedad) en las empresas familiares, generando las competencias para
adaptarse a los cambios del mercado y ser competitivos (Hernández, 2009).
Por lo tanto para que una empresa alcance su profesionalización empresarial, y con
ésta se logre mitigar los diversos conflictos, debe trabajar en nuevas formas y estructuras de
gestión y de gobierno empresarial y familiar (Hernández, Portillo, Romero & Hernández ,
2015). Para lograr la profesionalización se debe contar con la aprobación del proceso por
parte de la familia; es decir contar con el completo apoyo; y así como el de tomar en cuenta
la estructura de gobierno corporativo como un aspecto relevante, con la finalidad de mitigar o
evitar los conflictos internos entre los subsistemas.
El mismo autor indica que, la profesionalización logra alcanzar la profesionalización
de la dirección y del gobierno, donde los órganos de gobierno son estructuras internas que
generan valor a la empresa familiar a través de directrices estratégicas y de funcionamiento,
el éxito dependerá de las estrategias de crecimiento mediante programas de capacitación y
promoción Asimismo la profesionalización de gobierno hace referencia a los órganos que
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regulen la acción entre los subsistemas familia-empresa; donde el gobierno de la familia está
compuesto por asambleas y consejos de familia donde se logra discutir los intereses y la
visión empresarial, mientras que el gobierno de la empresa contempla la asamblea de
accionistas garantes de los intereses a largo plazo de los accionistas.
La decisión de profesionalizar la gestión de la empresa familiar, debe estar enfocada
en estructurar programas asociados a necesidades de gestión, productividad y competitividad,
asimismo radica en el impacto de la relación entre los fundadores y la empresa, debido a su
alta complejidad en términos de comportamiento organizacional, es un proceso gradual de
cambio que poco a poco va tomando una visión clara y entendible al instante en que la
empresa diseña puestos de trabajo acorde a las capacidades laborales de cada trabajador. En
tal sentido a miras de lograr la profesionalización la empresa debe estar en la capacidad de
asignar a cada quién su puesto basado en las capacidades y la educación formal de los
miembros.
2.3.2. Dimensiones
La profesionalización se presenta como un constructo multidimensional. Para
explorar rasgos posibles que se relacionan con la profesionalización de negocio de la familia,
dentro de ella se presentan las siguientes dimensiones (a) sistema de control financiero, (b)
control del sistema de recursos humanos, (c) descentralización de la autoridad y (d) el nivel
superior activo.
2.3.3. Modelo de continuidad
El modelo de continuidad recoge principalmente el aspecto fundamental que se basa
en el protocolo familiar, basado en asegurar la cohesión entre los distintos familiares y la
continuidad de la empresa, es decir de generación en generación, siendo considerado
finalmente como proceso duradero, mismo que involucra a los miembros de la familia,
empleados y propio negocio (Clever, Rienda & Pertusa, 2004).
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De acuerdo con Manzano & Ayala (2002) la sucesión en la empresa familiar debe ser
analizada como un lento y gradual proceso planificado, en el cual los individuos van
haciendo los cambios necesarios para asegurar la armonía de la familia y la continuidad de la
empresa. Para que pueda darse este proceso debe existir las siguientes características: cuando
el líder fundador deja la dirección, cuando un sucesor adquiere el nuevo rol y cuando existe
un mecanismo que impulse la sucesión. El proceso de planificación de la sucesión debe
considerar la integración del plan personal del fundador que deja la organización, los planes
de los miembros de la familia y el plan de negocio. Esta integración permitirá definir si el
nuevo sucesor presentará la oportunidad de quedarse en la empresa en función del potencial
de ingresos presentes a la fecha de la sucesión.
Pueden surgir varios conflictos dentro de la sucesión, el principal es sobre las
emociones personales del fundador, debido a que en su anhelo o en su búsqueda de darle
continuidad al negocio no siempre está contemplada la acción de vender. Luego de ello se
presentan los intereses de los otros miembros por lo que la transcendencia a una siguiente
generación se ve como un legado en la que se busca que la administración pase a manos de
otra generación siempre y cuando aun el fundador tenga el control de la misma. Es así que la
sola idea de considerar un plan de sucesión implica establecer una serie de lineamientos,
reglas y/o acuerdos que ayuden a afrontar esta transcendencia.
Por otro lado, la desaparición de barreras entre los distintos países que origina el
aumento de la competitividad de las empresas ocasiona que se caiga en la necesidad de
formar a personas que sean capaces de afrontar una serie de retos que suponen: planificar e
implantar el concepto de internacionalización a través del establecimiento de alianzas
estratégicas.
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La internacionalización se refiere a las estrategias aplicables por la empresa local a fin
de lograr su expansión comercial y lograr economías de escala, entre las más conocidas se
encuentran: las exportaciones, las licencias internacionales, las franquicias, los joint ventures
y las alianzas internacionales. Adicionalmente en un nivel mucho más complejo se ubica la
inversión extranjera directa y el establecimiento de filiales en el extranjero. Tabares Arroyave,
S. (2012).
En referencia a la clasificación anterior el mismo autor presenta 03 enfoques
planteados por diversos investigadores que han estudiado la internacionalización a partir de
modelos identificados en los procesos comerciales.
Primero explica sobre la Internacionalización desde la perspectiva de procesos, la cual
sostiene que las empresas asumen mayores riesgos de ingreso incursionando en mercados
nuevos, teniendo como base el ciclo de vida del producto y un enfoque de innovación.
Segundo, presenta el enfoque de Internacionalización desde la perspectiva económica
basado en la explotación de las ventajas competitivas en relación a la evolución del mercado,
en otras palabras implica el uso del mecanismo de inversión extranjera directa.
En tercer lugar, se plantea el enfoque de Teoría de Redes. Mediante este enfoque se
pretende explicar la cooperación empresarial como mecanismo de ingreso o penetración de
mercados; a través conjunto de ventajas competitivas y ventajas complementarias entre
distintas empresas que buscan un mismo fin.
Y por último el cuarto enfoque se relaciona al fenómeno de las Born Global; en otras
palabras se refiere a aquellas empresas que logran su internacionalización a los 02 años de
vida o que se internacionalizan desde su creación.
2.3.4. Modelo tradicional
El modelo tradicional implica la transferencia del mando de la administración de la
empresa por parte del empresario fundador a su primogénito varón como sucesor.
2.3.5. Modelo discriminatorio
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Modelo que se caracteriza según la atención reciba la mujer como miembro familiar
dentro de la organización. Dentro de este modelo se puede distinguir dos sub-modelos: el
primero: discriminatorio negativo o patriarcal; donde el sucesor es escogido simplemente
porque es hombre, y el segundo: discriminatorio positivo; donde el sucesor es mujer con
independencia de otras características y otras capacidades.
2.4. Competitividad
2.4.1. Definición
De acuerdo con la Real Academia Española (RAE); la competitividad se define como
la necesidad de competir y/o la rivalidad para la consecución de un fin.
Según menciona Juan Guillermo Saldarriaga; 2007, la generación de valor agregado,
la inclusión de ciencia y tecnología, la capacidad de internacionalización y la asociatividad
(clusters), entre otros, se convierten en factores claves de la competitividad que determinan la
permanencia de las empresas familiares en un entorno cada vez más globalizado. Sin
embargo así como la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar en
el futuro el nivel de competitividad de la misma y su desempeño en el mercado, no obstante;
para la implementación de esta estrategia se debe contar con el apoyo de los propietarios de la
empresa y tener la accesibilidad y disponibilidad del personal para lograr las metas que
persigue la empresa familiar (Flores & Vega, 2010). Y, es que la definición de
competitividad sólo es razonable si se buscan puntos de referencia o comparaciones entre
empresas más no se debe confundir con un juego en el cuál el beneficio se obtiene a
consecuencia lo que pierden otras empresas. En otras palabras quiere decir
Asimismo Olivares; 2009, indica que la competitividad y la calidad son las estrategias
más adecuadas para mejorar la eficiencia y efectividad de las empresas de menor tamaño lo
que hace posible el aumento de sus beneficios a través de la satisfacción de los consumidores.
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PRODUCTIVIDAD
ENTORNO DE COMPETITIVIDAD
Inversión Local
Exportaciones Importaciones
Ingreso de inversión extranjera
directa
Salida de inversión extranjera
directa
Innovación local
2.4.2. Determinantes
2.4.2.1. Planeación estratégica
Concepto definido como el proceso de análisis de la empresa interno y externo con la
finalidad de medir el comportamiento de la misma en el mercado. La planeación estratégica
incluye la medición de la competitividad y las decisiones a tomar por parte de los directivos
de la organización.
Figura 16. Facilitadores e indicadores de Competitividad / Extraído de Pensamiento y Gestión #26 – Marco
Analítico de la competitividad: Fundamentos para el estudio de la competitividad regional, 2008.
Agrupa 6 componentes básicos que permiten la profunda evaluación de la empresa:
los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación de la
estrategia y la auditoria estratégica. Sin embargo existen otras formas de poder entender la
planeación estratégica y es a través del análisis de la misión, visión, cultura organizacional y
asignación de recursos. Por otro lado se entiende que la estrategia establece un camino de la
forma en cómo se alcanzarán los objetivos principales y cómo lograr el incremento de la
competitividad.
2.4.2.2. Recursos humanos
Dentro de las pymes los recursos humanos con pieza clave para poder lograr el
desarrollo de cualquier empresa. Es a través de la generación de comunicación asertiva y a
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los mecanismos necesarios que se logra la atracción de personal cualificado, la retención y la
motivación de los ya existentes en función del crecimiento y desarrollo para con la empresa.
Es preciso recalcar que la cultura organizacional que adopta cada empresa varía en
función del tipo de organización, funciones y procesos entre otros. La competitividad
considera el talento, la inteligencia y el aprendizaje de las personas como medio para
alimentar y hacer más estructurada una organización.
Por lo tanto a miras de lograr la competitividad se debe tener en cuenta que las
personas son dueños de la organización y se consideran únicos en poder dirigirla hacia el
éxito, y lo logran a través de inversiones de las cuales se espera tener una ganancia, es decir
responden a un grado de reciprocidad.
2.4.2.3. Contabilidad y finanzas
Para alcanzar la competitividad según este determinante es a través de la rentabilidad
de la empresa dado que debe realizarse una adecuada planeación, dado que la empresa no
siempre puede ser la fuente principal de ingresos de los accionistas. Este tipo de
administración generalmente se asocia a la ayuda proveniente de terceros y al manejo de la
estructura de capital con la finalidad de lograr el crecimiento, control y liquidez de la empresa.
La falta de liquidez forma parte de la gran debilidad de las empresas financieras por lo
que es necesario ejecutar un planeamiento minucioso a corto plazo a fin de establecer bases
financieras más sólidas.
2.4.3. Factores
2.4.3.1. Desempeño económico
La gestión de la calidad, el comercio internacional, la inversión extrajera directa, la
generación de empleo y los flujos cambiarios de los precios forman parte del análisis del
desempeño económico de toda empresa, no son los únicos pero son aquellos que constituyen
un campo de investigación dentro del estudio de las empresas familiares. Lograr la
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competitividad empresarial a través del desempeño económico es alcanzar una posición
competitiva favorable en el mercado frente a otras empresas.
2.4.3.2. Infraestructura tecnológica y organizacional
Para poder hacer frente al entorno globalizado tanto las empresas familiares como las
no familiares, deben cumplir con las exigencias de sus clientes en función a las necesidades
que presentan. Es por ello que como fuente principal dentro del factor infraestructura la
tecnología cumple un rol importante como medio para desarrollar activos tecnológicos; es
decir inversión en nuevas maquinarias y flujos de manejo de procesos, así también se asocia
el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoren el funcionamiento de la
empresa, claro que para ello será necesario disponer de dos recursos básicos como el dinero y
el tiempo. Asimismo dentro de factor encontramos a la infraestructura del tipo organizacional
el cual se mide a través del nivel de profesionalismo, grado de experiencia y nivel técnico y
práctico de los miembros de la organización, es decir el grado de competitividad de la
empresa también va en función de la capacitación y el grado de experiencia que cuentan los
directivos.
2.5. Modelo de profesionalización
La presente investigación toma como base el modelo de profesionalización realizado
por los autores Mariana Moserrat Valenzuela Montoya, Ana María Vásquez Espinoza,
Roberto Burgueño Romero y Griselda Guillén Ojeda pertenecientes a la Universidad
Autónoma de Baja California en el 2012 a fin de determinar un modelo de profesionalización
para mejorar la competitividad del sector comercial en el Valle de Mexicali. Esta
investigación se concentra en el estudio de las empresas familiares y no familiares; así como
de sus características que poseen cada una en relación con las variables que maneja el Banco
Interamericano de Desarrollo para medir la competitividad interna de las empresas del sector
comercial. Para ello se generó la interrogativa sobre si un modelo de profesionalización
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podría mejorar la competitividad del sector comercial del Valle de Mexicali, todo ello a
través de un instrumento que busca medir las capacidades internas de la PYME.
2.6. Modelo propuesto
El modelo de profesionalización que toma inicio ante la presente investigación se basa
en la relación de la competitividad y sus dimensiones: Planeación estratégica, Recursos
Humanos y Contabilidad y Finanzas. Este modelo permite identificar aquellos puntos clave
que diferencian a una empresa familiar de una empresa no familiar. Asimismo este modelo
busca establecer estrategias que puedan ser aplicadas por las empresas a fin de mantenerse en
juego en el mercado de acuerdo al ciclo de vida en el que se encuentren y el de poder lograr
su desarrollo y no morir en el intento como suele ocurrir en varias organizaciones cuando no
existe una planeación estratégica. Para efectos de esta investigación se ha propuesto realizar
el estudio en la ciudad de Lima que abarca gran mayor parte de la PYME. La finalidad del
mismo estudio es tomar este modelo y aplicarlo al mercado peruano en especial a las
empresas sector manufactura.
2.7. Hipótesis de la investigación
H1: Los estilos de dirección gerencial influyen en la profesionalización y
mejora de la competitividad de la PYME en el Perú: Empresas Familiares.
H2: La sucesión permite la mejora de la competitividad en la PYME en el Perú:
Empresas Familiares.
H3: Las estrategias frente a los conflictos interrelacionales mejoran la
competitividad de las MYPES en el Perú: Empresas Familiares.
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3. Metodología
En esta sección se describirá el diseño de la investigación realizada con el fin de
alcanzar los objetivos señalados y las hipótesis planteadas. El objetivo principal de esta
investigación es analizar el modelo de profesionalización para mejorar la competitividad de
las empresas familiares en el Perú, para efectos de la realización de esta investigación se ha
propuesto un diseño de profesionalización en base a 4 dimensiones que facilitan el alcance de
los objetivos planteados. Asimismo se detallan los alcances temporales, espaciales y
disciplinarios, los instrumentos de investigación a emplear para la recolección de data.
Enfoque de Investigación.- esta investigación se mide bajo un enfoque cuantitativo, y
las variables presentan un comportamiento descriptivo y correlacional ya que se la hipótesis
general busca verificar la influencia de las variables: profesionalización y competitividad.
Para la validación de las variables de modo cualitativo se elaboraron encuestas, aplicado a la
muestra escogida por conveniencia hacia empresarios, directivos y/o fundadores de empresas
familiares del tipo PYME, escogiéndose a 03 expertos en el área.. Asimismo a modo
cuantitativo se realizaron cuestionarios como recolección de datos.
3.1. Tipo de investigación
Se trata de un estudio de tipo exploratoria cuyo propósito es de analizar la influencia
de la profesionalización en la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú: empresas
familiares del sector manufactura; es decir el análisis de un estudio anteriormente no
abordado del cual se podrá determinar tendencias y/o identificar relaciones entre los sectores.
Por otra parte también es descriptivo ya que busca especificar las características de las
empresas familiares.
Variables:
X: Profesionalización.
Y: Competitividad de las empresas familiares.
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Medición: Identificar cómo influye la profesionalización en la competitividad de las
Pyme en el Perú
3.2. Diseño de investigación
La presente investigación corresponde a una investigación de carácter no experimental
cuantitativa, dado que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir no se
efectúan modificaciones a dichas variables; lo que se realiza es la observación de los
fenómenos tal cual se originan y se desarrollan en su contexto natural. Asimismo se considera
descriptiva porque explicará cómo se desarrolla cada variable.
3.2.1. Proceso de muestreo
Población.- MIPYME’s de todos los sectores económicos del Perú.
Población Objetivo o sujeto de la investigación.- PYME’s localizadas en Lima
pertenecientes al sector económico manufactura.
Técnica de Muestreo: La técnica de muestreo se realizó por el método probabilístico
originando un muestreo aleatorio considerando diversos tipos de empresas familiares
pertenecientes al sector manufactura.
Instrumento de Recolección de datos: el método de recolección empleado fue
efectuando cuestionarios directamente a las empresas, una vez finalizado el proceso se
procede a migrar la data a la herramienta SPSS, que incluye cada una de las preguntas del
cuestionario a fin de obtener los resultados estadísticos.
Alcance temporal, espacial y disciplinar: el trabajo de campo se realizó en los meses
octubre y noviembre del año 2016, en la ciudad de Lima.
3.2.2. Definición de la población
Micro, pequeña y medianas empresas peruanas constituidas por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
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legislación vigente y que tiene como objetivo desarrollar actividades de comercialización de
bienes o prestación de servicios.
3.2.3. Población Objetivo
Pequeñas y medianas empresas peruanas constituidas por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, localizadas en Lima
pertenecientes al sector manufactura, caracterizadas por contar entre 1 hasta 10 trabajadores.
3.2.4. Tamaño de muestra
De acuerdo al Instituto nacional de Estadística e informática, del total de
empresas en el Perú el 99.5% de ellas corresponden a micro, pequeñas y medianas empresas,
de las cuales para efectos de esta investigación sólo se ha considerado las pequeñas y
medianas empresas que representan el 4.7% del total de Mipymes; según el alcance espacial
se ha tomado como referencia a las empresas del sector manufactura localizadas en la ciudad
de Lima con un número de trabajadores entre 1 a 10 (Ministerio de la Producción) de las
cuales se señala que existen 685 empresas.
Premisas
47.40% 8.80% 4.50% 21.70%
TOTAL MIPYMES MIPYMES EN
LIMA MIPYMES
MANUFACTURA PYMES
SEGÚN # DE TRABAJADORES PYME
1,682,681 797,591 148,076 75,721 365,142
Cálculo de la población Objetivo
POBLACION 1,682,681
(-) 47.40% 797,591 (-) 8.8% 70,188 (-) 4.5% 3,158 (-) 21.7% 685
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Cálculo de la muestra
.Tamaño de la Población (N) 685
Tamaño de Muestra
.Error Muestral (E) 0.05
Muestra 246
.Proporción de Éxito (P) 0.5
.Proporción de Fracaso (Q) 0.5
Muestra mínima 181
.Valor para Confianza (Z) (1) 1.96
Error muestral: es igual al 5% de acuerdo al nivel de confianza aplicado para este
estudio (95%) lo que corresponde a la diferencia que puede haber entre el resultado que
obtenemos preguntando a una muestra de la población y el que obtendríamos si
preguntáramos al total de ella.
Proporción de éxito y de fracaso.- debido que esta data es desconocida sobre
proporción de individuos que presentan en la población la característica de estudio, se toma
en consideración la suposición de que p=q=0.5
3.2.5. Selección de la Muestra
La selección de la muestra a la cual se le realizó la encuesta se determinó de forma
aleatoria, considerando empresas familiares del sector manufactura localizadas
principalmente en los distritos de La Victoria y Villa El Salvador, sin embargo no se ha
excluido otros distritos de la ciudad de Lima; todo esto con la finalidad de poder inferir los
resultados obtenidos a toda la población.
3.2.6. Técnica a emplear
Encuesta
Instrumento de investigación utilizado para la recolección de data (ver apéndice) se
elaboró partiendo de las dimensiones de la competitividad a fin de lograr el modelo de
profesionalización desea a aplicar a la PYME. Las preguntas responden a situaciones y/o
afirmaciones que caracterizan a las empresas no familiares. Las dimensiones tomadas para
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este instrumento permiten medir cada área de la empresa que se encuentra involucrada en su
desarrollo y crecimiento. El instrumento presenta una característica de medición de respuesta
y de análisis a través del método likert a fin de determinar el máximo grado de acuerdo y de
desacuerdo de los empresarios sobre la gestión que debería estar ocurriendo en sus
organizaciones.
Entrevista de profundidad
Instrumento técnico basado en el juego conversacional, preparado, diseñado y
organizado que involucra dos roles: el entrevistado y el entrevistador; la entrevista de
profundidad permite el desarrollo de elementos cognoscitivos, es decir, la libre obtención y
presentación de información sobre experiencias vivenciales. Los resultados de esta entrevista
permiten tener un panorama de la realidad social. Para efectos de esta investigación se
decidió realizar 03 entrevistas de profundidad a expertos involucrados en el tema, la
entrevista es de carácter estructurada con 05 preguntas tomadas de las dimensiones de la
competitividad y una pregunta libre sobre el entorno vivencial de las empresas familiares.
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4. Resultados esperados de la Investigación
4.1. Resultados de la entrevista
Se realizaron 03 entrevistas de profundidad debido a la limitación del tiempo de cada
uno de ellos, la selección de 03 expertos se basa en la selección individuos relacionados
directamente con el entorno de estudio, asimismo la idea de contar con más de una entrevista
se debe a que la entrevista consta de 05 preguntas concisas y de mayor rapidez en respuesta
dada la limitación de tiempo explicada en el capítulo anterior. Las entrevistas se realizaron a
03 individuos, seleccionados de acuerdo al grado de instrucción, a los años de experiencia y a
la actividad laboral. El primero es un Jefe de TEC-CARP con alrededor de 20 años de
experiencia en administración de negocios (E1), el segundo entrevistado es un Sub gerente de
Operaciones de una trasnacional (E2) y el tercer entrevistado jefe de Comercial que a
continuación se muestra la información de primera fuente obtenida:
P1. ¿Puede una empresa familiar prescindir de la planeación estratégica y ser una
empresa exitosa?
E1: Considero que al inicio muchas empresas familiares cuentan con
una planeación, no quizás estratégica, pero para poder desarrollar y
emprender el negocio es necesario planificarse que es lo que se
quiere conseguir y como lo vas a hacer, sin embargo, a media que
se va adquiriendo experiencia la planeación estratégica pasa a ser
parte y es necesaria si quieres lograr que la empresa tenga éxito.
E2: Las probabilidades de éxito se verían reducidas significativamente,
se podría dar la situación de ser una empresa exitosa debido a una
coyuntura, pero en caso de no contar con una planificación
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estratégica, la empresa tendría un claro riesgo de no progresar y ser
superada por la competencia.
E3: No, la planeación estratégica te permite tener un panorama amplio
de la empresa y poder identificar donde está ubicada. Si una
empresa no tiene claro hacia donde están dirigidas sus funciones y
no ha identificado claramente sus recursos no sobrevivirá en el
mercado por mucho tiempo.
P2. ¿Qué tan importante cree que es el área de recursos humanos dentro de la
administración de las empresas familiares?
E1: Considero que es necesaria, en mi caso tengo un negocio propio el
cual yo dirijo, sin embargo sé que contando con una persona que
conozca de RRHH sabrá tener un mejor filtro al momento de
contratar a las personas, así como también el tema de los seguros y
beneficios que se les debe dar a los trabajadores, y que en algunas
ocasiones los microempresarios ignoramos.
E2: Muy importante, las empresas familiares deberían tener claro como
se debe dar la sucesión de responsabilidades y debe haber un área
externa como RRHH que maneje o participe en la planificación de
esta sucesión y asegurar que la sucesión se origine de acuerdo con
lo planificado.
E3: El área de recursos humanos es de suma importancia para todas las
empresas, dado que la esencia es la administración de personas y la
búsqueda de su satisfacción para con la empresa. Ahora para una
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empresa familiar también lo será en la medida que los encargados
recopilen las necesidades de los miembros de su organización y
estén de la mano con los objetivos de la empresa. Se ha visto casos
en los que la designación de recursos y salarios no se distribuye de
forma equitativa según el mercado sino en función de sus
necesidades.
P3. ¿Considera usted que es importante contar con un control y planeación de
recursos financieros? ¿Por qué?
E1: Definitivamente es necesario, porque en algunas ocasiones es
importante contar con un capital para poder solventar el pago a los
trabajadores o para la compra de material, y también ayuda a llevar
un orden de los gastos y las utilidades.
E2: Si lo considero, en el caso de empresas familiares se pueden dar un
mal uso de los fondos de las empresas si no se cuenta con una
estructura clara y procedimientos conocidos por todas las personas.
E3: Definitivamente, porque las empresas necesitan de controles sobre
sus recursos financieros, dado que en la mayoría de los casos el
dinero casi siempre es obtenido por una entidad financiera y la mala
administración de dichos recursos podría afectar los recursos
básicos con el cuál la empresa ha iniciado sus labores. Lo que
siempre sucede en las empresas familiares son los conflictos
internos sobre quién lleva el control financiero por razones de
confianza más que por razones de conocimiento.
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P4. ¿De qué forma influye la competitividad en la profesionalización de las
empresas y permite obtener capacidad de respuesta a los cambios?
E1: Considero que la facilita porque cuando hay más competencia se
busca ser la mejor y hacer la diferencia del resto, ya sea fabricando
nuevos productos o adquiriendo mejor maquinaria para obtener una
mejor calidad. Por otra parte uno se tiene que adecuar a lo que el
mercado demanda y ello ayuda a que la empresa se tenga que
adecuar a los cambios que se presentan constantemente.
E2: Toda empresa familiar o no, considero que en un entorno de
competencia está obligada a establecer sus mejores estrategias para
responder a un entorno competitivo, lo que también obliga a revisar
sus procesos y estructura de costos, con el objetivo de afrontar
mejor los cambios que se dan en un entorno competitivo
E3: En la medida que la empresa identifique su posición en el mercado
y pueda identificar claramente a sus competidores podrá ser más
hábil en la identificación de estrategias que puedan ponerla en el
juego, todo ello a través del análisis de las necesidades de sus
clientes y de los nuevos que se deseen captar.
P5. ¿En qué etapa de la vida de la empresa familiar debe incorporarse la idea de
profesionalizarse?
E1: Considero que debería darse en una primera instancia, es decir
desde el momento en que se crea la empresa, para que tanto los jefes
como los trabajadores sepan a qué apunta la empresa y qué es lo que
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se quiere lograr, sin embargo en la mayoría de las empresas
familiares esta profesionalización se da luego de haber pasado 3 a 5
años de experiencia.
E2: Considero que debe darse definitivamente antes del ingreso de la
segunda generación a la compañía.
E3: Creo yo que luego de la etapa inicial, dado que cuando la empresa
va tomando mayor consistencia y los miembros ya han pasado la
experiencia de novatos en el mercado se podría establecer la visión
a profesionalizarse a fin de mantener su posición y lograr la
sucesión a otra generación.
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4.2. Resultados de la encuesta
Del capítulo anterior a continuación se muestran los resultados de las 181 encuestas
realizadas según el cálculo efectuado.
Análisis e interpretación
A la Pregunta inicial sobre la edad de los encuestados, básicamente se propuso esta
pregunta a fin de determinar el promedio de edad que actualmente tienen los dueños de las
empresas familiares. A simple rasgo se evidencia que el promedio fluctúa entre los 37 años
eso quiere decir que la mayoría de los empresarios son personas jóvenes.
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¿Cuál es su sexo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Masculino 124 68,5 68,5 68,5
Femenino 57 31,5 31,5 100,0
Total 181 100,0 100,0
¿Cuál es su grado de instrucción?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Educación Secundaria 5 2,8 2,8 2,8
Educación Técnica 54 29,8 29,8 32,6
Educación Superior 122 67,4 67,4 100,0
Total 181 100,0 100,0
¿Cuál es su área de trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Gerencia 120 66,3 66,3 66,3
Operaciones 33 18,2 18,2 84,5
Logística 16 8,8 8,8 93,4
Comercial 12 6,6 6,6 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
De los 181 empresas encuestadas, se presentan los resultados en donde se evidencia
que el 68.5% son hombres, el 67.4% del total tienen educación superior y el 66.3% opera en
la gerencia.
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P1. Dentro de mi empresa se da a conocer la visión, misión y valores
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 66 36,5 36,5 36,5
De acuerdo 115 63,5 63,5 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se da el conocimiento de la visión, misión y valores dentro de
la empresa familiar. El 63.54% indicó que está de acuerdo; es decir durante la etapa de vida
de la empresa familiar sí tienen conocimiento sobre la visión, misión y valores; mientras que
un 36.46% de integrantes de empresas familiares no son informados sobre estos puntos o no
lo comunican a los demás miembros.
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P2. Dentro de mi empresa los objetivos a corto, mediano y largo plazo se comunican a todos los
miembros
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 119 65,7 65,7 65,7
De acuerdo 62 34,3 34,3 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se da el conocimiento de los objetivos a corto, mediano y largo
plazo a todos los integrantes de la empresa. El 34.25% indicó que está de acuerdo; es decir
durante la etapa de vida de la empresa familiar sí se les informa sobre la Objetivos a cumplir
para alcanzar una meta; mientras que un 65.75% de empresas familiares no informa sus
objetivos a sus integrantes.
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P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya
establecidos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 8 4,4 4,4 4,4
En desacuerdo 111 61,3 61,3 65,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 15 8,3 8,3 74,0
De acuerdo 5 2,8 2,8 76,8
Totalmente de Acuerdo 42 23,2 23,2 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar los conflictos entre familiares
se mitigan a través de mecanismos ya establecidos. El 65.75% indicó No de acuerdo; es decir
durante la etapa de vida de la empresa familiar no se establece ningún tipo de mecanismo
para contrarrestar y afrontar los conflictos entre familiares. Mientras que un 25.96% indica
que sí gestiona mecanismos para contrarrestar los conflictos. Por otro lado se evidencia un
8.29% de empresas familiares que al menos establecen un mecanismo frente a los conflictos.
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P4. Dentro de mi empresa el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se
realiza anualmente
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 26 14,4 14,4 14,4
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 77 42,5 42,5 56,9
De acuerdo 78 43,1 43,1 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar el análisis de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas se realiza anualmente. El 42.54% indicó Ni de
acuerdo ni en desacuerdo; es decir durante la etapa de vida de la empresa familiar no todos
los años y/o en lapsos largos de gestión no se establece un análisis interno de la empresa;
frente a un 43.09% que al menos cada cierto año si lo realiza.
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P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 56 30,9 30,9 30,9
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 29 16,0 16,0 47,0
De acuerdo 72 39,8 39,8 86,7
Totalmente de Acuerdo 24 13,3 13,3 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar se Planifica y se estructura un
proceso de sucesión. El 53.04% (conformado por De acuerdo y Totalmente de acuerdo)
indicó que sí ha planificado un protocolo de sucesión para cualquier eventualidad. Mientras
que un 21.7% no lo tiene pensado ni estructurado.
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P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y designación de
recursos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 67 37,0 37,0 37,0
Totalmente de Acuerdo 114 63,0 63,0 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar el directivo (gerente) tiene
capacidad de liderazgo y designación de recursos. El 63.98% indicó que está totalmente de
acuerdo; es decir que el gerente (en muchos casos el dueño) tiene la experiencia suficiente en
manejo de liderazgo y designación de recursos. Mientras que un 37.02% señala que al menos
una de las dos características tiene su directivo.
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P7. Dentro de mi empresa se ha establecido y se ha se ha informado a los miembros el
organigrama
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 1 ,6 ,6 ,6
En desacuerdo 38 21,0 21,0 21,5
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 71 39,2 39,2 60,8
De acuerdo 71 39,2 39,2 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar se ha establecido y se ha se ha
informado a los miembros el organigrama de la empresa. El 39.23% indicó Ni acuerdo o en
desacuerdo; eso quiere decir que la mayoría no conoce la estructura organizacional de la
empresa en la que trabaja. Frente a un 39.23% que señala conocer el organigrama de su
empresa.
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P8. Dentro de mi empresa los procedimientos (Manuales) y políticas se establecen por escrito
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 95 52,5 52,5 52,5
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 86 47,5 47,5 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar los procedimientos (Manuales)
y políticas se establecen por escrito. El 52.49% indicó en desacuerdo; es decir las funciones
que desempeña cada integrante familiar no están estipuladas por escrito, por lo que las
funciones por cada puesto no estarían claras. Por otro lado se encuentra un 47.51% (Ni
acuerdo ni en desacuerdo) que al menos una vez han establecido sus políticas y manuales de
función.
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P9. Dentro de mi empresa los programas de inducción y capacitaciones son para todos los miembros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 95 52,5 52,5 52,5
De acuerdo 86 47,5 47,5 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar los programas de inducción y
capacitaciones son para todos los miembros. El 47.51% indicó de acuerdo; es decir que a lo
largo de la etapa de vida de la empresa buscan capacitar a sus integrantes con la finalidad de
efectuar los procedimientos de forma eficiente. Mientras que un 52.49% (Ni acuerdo ni en
desacuerdo) no concebiría la idea de capacitar a todos los miembros de la familia.
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P10. Dentro de mi empresa los asesores en el manejo de la empresa siempre son externos a la
organización
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 144 79,6 79,6 79,6
En desacuerdo 33 18,2 18,2 97,8
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 4 2,2 2,2 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar los asesores en el manejo de la
empresa siempre son externos a la organización. El 79.56% indicó en Total desacuerdo y en
desacuerdo; es decir que a lo largo de la etapa de vida no consideran viable o no tienen la
necesidad de requerir asesoría por un externo (No familiar) sobre la administración de la
empresa. Frente a un 2.21% que al menos lo ha considerado.
Página | 71
P11. Dentro de mi empresa la selección de nuevo personal se da a través de procesos formales
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 31 17,1 17,1 17,1
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 70 38,7 38,7 55,8
De acuerdo 37 20,4 20,4 76,2
Totalmente de Acuerdo 43 23,8 23,8 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la selección de nuevo personal
se da a través de procesos formales. El 20.44% indicó estar de acuerdo y en total acuerdo; es
decir que a lo largo de la etapa de vida los procesos de selección aplicado a otros miembros
familiares y externos tienen un proceso formal. Mientras que un 17.13% no tiene un proceso
formal de selección. A esto se le adiciona un 38.67% de empresas que al menos una vez ha
aplicado un proceso formal de selección.
Página | 72
P12. Dentro de mi empresa la incorporación y permanencia de directivos no familiares está dentro
de nuestras políticas
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 82 45,3 45,3 45,3
En desacuerdo 83 45,9 45,9 91,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 10 5,5 5,5 96,7
De acuerdo 3 1,7 1,7 98,3
Totalmente de Acuerdo 3 1,7 1,7 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la incorporación y
permanencia de directivos no familiares está dentro de sus políticas. El 45.86% indicó estar
desacuerdo y en total desacuerdo incorporar un directivo no familiar a la empresa familiar.
Mientras que sólo un 5.52% al menos lo ha considerado dentro de sus políticas.
Página | 73
P13. Dentro de mi empresa las evaluaciones de calidad en la gestión se realizan a todos los
miembros
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 27 14,9 14,9 14,9
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 48 26,5 26,5 41,4
De acuerdo 82 45,3 45,3 86,7
Totalmente de Acuerdo 24 13,3 13,3 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar las evaluaciones de calidad en
la gestión se realizan a todos los miembros. El 45.30% indicó de acuerdo y en total acuerdo
efectuar evaluaciones de calidad para medir la gestión de cada integrante. Frente a un 14.92%
que indicó en desacuerdo.
Página | 74
P14. Dentro de mi empresa la contabilidad se maneja en procesos automatizados
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 61 33,7 33,7 33,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 62 34,3 34,3 68,0
De acuerdo 58 32,0 32,0 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la contabilidad se maneja en
procesos automatizados. El 33.7% indicó en desacuerdo, eso quiere decir que el
funcionamiento de su empresa no tiene a la fecha un sistema automatizado de contabilidad.
Frente a un 34.25% que indicó ni acuerdo o en desacuerdo; es decir que no sabe si realizarlo
o no lo tiene estipulado.
Página | 75
P15. Dentro de mi empresa se establecen planes de inversión y de presupuestos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 3 1,7 1,7 1,7
De acuerdo 165 91,2 91,2 92,8
Totalmente de Acuerdo 13 7,2 7,2 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar se establecen planes de
inversión y de presupuestos. El 98.34% indicó en acuerdo y en total acuerdo, eso quiere decir
que los planes de inversión y presupuestos son aspectos básicos para el funcionamiento de la
empresa cuando no el capital de los socios tiende a ser limitado. Frente a un 1.66% que está
en total desacuerdo.
Página | 76
P16. Dentro de mi empresa los dividendos se pagan en función a evaluación de desempeño
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 140 77,3 77,3 77,3
Totalmente de Acuerdo 41 22,7 22,7 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar los dividendos se pagan en
función a evaluación de desempeño. El 22.65% indicó estar totalmente de acuerdo; eso quiere
decir que los dividendos se establecen en función al desempeño de cada integrante en
conjunto al promedio del mercado.
Página | 77
P17. Dentro de mi empresa se evalúa la necesidad de acceso al crédito
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 57 31,5 31,5 31,5
De acuerdo 4 2,2 2,2 33,7
Totalmente de Acuerdo 120 66,3 66,3 100,0
Total 181 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa se evalúa la necesidad de acceso al
crédito. El 66.30% indicó en Total acuerdo, eso quiere decir que la mayoría de empresas
accede al crédito para iniciar sus negocios o continuar con los mismos.
Página | 78
P18. Dentro de mi empresa el análisis del rendimiento de las ventas se evalúa con el resultado
del año anterior
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente de Acuerdo 181 100,0 100,0 100,0
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar el análisis del rendimiento de
las ventas se evalúa con el resultado del año anterior. El 100% indicó en Total acuerdo, eso
quiere decir que es fundamental el poder evaluar las ventas de la empresa tomando como
base los resultados de años anteriores.
P19. Dentro de mi empresa se identifican los elementos que distinguen a la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 44 24,3 24,3 24,3
De acuerdo 59 32,6 32,6 56,9
Totalmente de Acuerdo 78 43,1 43,1 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 79
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar se identifican los elementos
que distinguen a la empresa. El 75.69% indicó en Total acuerdo y de acuerdo, eso quiere
decir que cada empresa ha identificado los elementos que la caracterizan dentro del mercado.
Frente a un 24.31% que no está de acuerdo ni en desacuerdo.
P20. Dentro de mi empresa la cooperación con nuestros clientes y proveedores es efectiva
Frecencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 134 74,0 74,0 74,0
Totalmente de Acuerdo 47 26,0 26,0 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 80
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la cooperación con sus clientes
y proveedores es efectiva. El 25.97% indicó en Total acuerdo, eso quiere decir que cada
empresa mantiene buenas relaciones con sus clientes y proveedores.
P21. Dentro de mi empresa la innovación de productos responde a nuestra estrategia de
diferenciación
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 69 38,1 38,1 38,1
De acuerdo 91 50,3 50,3 88,4
Totalmente de Acuerdo 21 11,6 11,6 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 81
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la innovación de productos
responde a nuestra estrategia de diferenciación. El 50.28% indicó estar de acuerdo, eso quiere
decir que las empresas innovan sus productos para poder diferenciarse de otras empresas.
Frente a un 11.60% que no está de acuerdo y un 38.21% que no está de acuerdo ni en
desacuerdo.
P22. Dentro de mi empresa la internacionalización es un recurso clave para ser más competitivos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 54 29,8 29,8 29,8
En desacuerdo 72 39,8 39,8 69,6
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 13 7,2 7,2 76,8
De acuerdo 35 19,3 19,3 96,1
Totalmente De acuerdo 7 3,9 3,9 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 82
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la internacionalización es un
recurso clave para ser más competitivos. El 39.78% indicó estar en desacuerdo y 29.83% en
total desacuerdo, eso quiere decir que las empresas no ven a la internacionalización como una
estrategia de crecimiento y de competitividad. Frente a un 23.21% que sí considera que la
internacionalización es un recurso clave para ser más competitivos.
P23. Dentro de mi empresa la ampliación de la cadena de valor permite la optimización de
productos y crecimiento en ventas
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 110 60,8 60,8 60,8
Totalmente de Acuerdo 71 39,2 39,2 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 83
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la ampliación de la cadena de
valor permite la optimización de productos y crecimiento en ventas. El 60.77% indicó estar
totalmente de acuerdo, eso quiere decir que las empresas analizan la cadena de valor como un
eslabón clave para poder incrementar sus ventas. Sin embargo existe un 39.23% de empresas
que no lo consideran.
P24. Dentro de mi empresa la capacidad de adaptación a los requerimientos del cliente es
constante
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en Desacuerdo 2 1,1 1,1 1,1
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 34 18,8 18,8 19,9
De acuerdo 59 32,6 32,6 52,5
Totalmente de Acuerdo 86 47,5 47,5 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 84
Análisis e interpretación
A la Pregunta sobre si se dentro de la empresa familiar la capacidad de adaptación a
los requerimientos del cliente es constante. El 47.51% indicó estar en total desacuerdo, eso
quiere decir que las empresas sí se adaptan a los requerimientos del cliente. Frente a un
18.78% que no está de acuerdo o en desacuerdo y que dificulta su competitividad en el
mercado.
Página | 85
4.3. Contrastación de Hipótesis
Validación de Hipótesis Específica 1
Hipótesis Nula
Los estilos de dirección gerencial no influyen en la
profesionalización y mejora de la competitividad de la
PYME en el Perú: Empresas Familiares
Hipótesis Alternativa
Los estilos de dirección gerencial influyen en la
profesionalización y mejora de la competitividad de la
PYME en el Perú: Empresas Familiares
Para efectos de poder aceptar esta hipótesis y rechazar la hipótesis nula se tomó en
cuenta las siguientes preguntas del instrumento (encuesta) P6 y P1+P2+P19+P20+P21.
(Ver apéndice 8)
Análisis:
Los estilos de dirección influyen de forma positiva, debido que existe un 36.46% de
los encuestados que no conoce o no trasmite a sus colaboradores la visión, misión de su
empresa. Por lo que esta hipótesis resulta ser válida en la medida que se evidencia que parte
de los encuestados no reconoce las gestiones en donde realiza sus operaciones es así que el
42.54% de los encuestados no tiene noción de las fortalezas, debilidades y oportunidades del
negocio por lo que su competitividad en el mercado les resulta complicado. Así también se
suma a esta hipótesis la idea de contar con procesos automatizados, si el dueño de la empresa
no concibe la idea de contar con la automatización de sus procesos estaría yendo en contra de
sus habilidades gerenciales. En otro punto tenemos a la internacionalización que no es bien
vista por los encuestados y esto se debe a que las empresas no cuentan con procesos
automatizado lo que no permitiría llegar a un nivel de competencia adecuado para poder
ampliar su negocio.
Página | 86
Toma de decisión. En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a CHI
CUADRADA resulta por debajo del 0.05; tomando en consideración indicador P6 y P1, P2,
P19, P20, P21. En tal sentido se procede a aceptar la hipótesis alterna, evidenciando que los
estilos de dirección gerencial influyen en la profesionalización y mejora de la competitividad
de la PYME en el Perú: Empresas Familiares.
Validación de Hipótesis Específica 2
Hipótesis Nula La sucesión no permite la mejora de la competitividad en la
PYME en el Perú: Empresas Familiares
Hipótesis Alternativa La sucesión permite la mejora de la competitividad en la
PYME en el Perú: Empresas Familiares
Para efectos de poder aceptar esta hipótesis y rechazar la nula se tomó en cuenta las
siguientes preguntas del instrumento (encuesta) P5 y P7+P8+P9+P12+P13+P24”
(Ver apéndice 8)
Análisis
La sucesión a miras de mejorar la competitividad de la Pyme en el Perú resulta ser de
influencia positiva dado que se evidencia que el 53.04% de los encuestados ha planificado un
proceso de sucesión que les permita continuar con el negocio llevándola hacia otro nivel y/o
generación. Esto va relacionado con el hecho de no contar con directivos externos y/o ajenos
a la organización es así que un 79.56% de los encuestados no concibe la idea de tener que
contratar a un directivo externo para que se encargue de la organización, al igual de un
91.16% no permite que se incluya dentro de las políticas el de contratar al personal externo
surgiendo un sentimiento de recelo y de autonomía sobre el negocio iniciado por el dueño.
Página | 87
Toma de decisión. En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a CHI
CUADRADA resulta por debajo del 0.05; tomando en consideración indicador P5 y
P7,P8,P9,P12,P13,P24 . En tal sentido se procede a aceptar la hipótesis alterna, evidenciando
que la sucesión permite la mejora de la competitividad en la PYME en el Perú: Empresas
Familiares.
Validación de Hipótesis Específica 3
Hipótesis Nula
Las estrategias frente a los conflictos interrelacionales no
mejoran la competitividad de la PYME en el Perú: Empresas
Familiares.
Hipótesis Alternativa Las estrategias frente a los conflictos interrelacionales mejoran la
competitividad de la PYME en el Perú: Empresas Familiares.
Análisis
El manejo de conflictos internos influye mucho en la competitividad de la empresa
debido que así las otras dimensiones y gestiones que efectúe la empresa. Asimismo dentro del
liderazgo por parte del dueño o miembro familiar es el de establecer mecanismos de control
para poder mitigar los conflictos entre familiares sin embargo existe un 67.75% que no lo
tiene establecido y estipulado dentro de sus gestiones. Sin embargo se tiene que reconocer
que a pesar de que los conflictos interrelacionales no están siendo medidos o controlados el
concepto de distribución de dividendos no influye en estos conflictos dado que el 77.35%
está totalmente de acuerdo en que estos dividendos se repartan según el desempeño de los
miembros familiares.
Toma de decisión. En este caso, puede observarse que el estadístico asociado a CHI
CUADRADA resulta por debajo del 0.05; tomando en consideración indicador P3 y P4, P16,
P22, P23. En tal sentido se procede a aceptar la hipótesis alterna, evidenciando que las
Página | 88
estrategias frente a los conflictos interrelacionales mejoran la competitividad de la PYME en
el Perú: Empresas Familiares.
Análisis de la Hipótesis General
De acuerdo al análisis realizado a fin de verificar la influencia de la profesionalización
en la mejora de la competitividad, la misma se rechaza, por lo que indicaría que no existe
relación entre ambas variables; sin embargo analizando cada hipótesis específica sí se
demuestra relación positiva, eso nos llevaría a definir que la cantidad de la población
encuestada es muy pequeña para poder establecer una relación positiva.
PROMEDIO MEDIA DIMENSION 1 PROFESIONALIZACION (agrupado)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido DESFAVORABLE 25 13,8 13,8 13,8
FAVORABLE 155 85,6 85,6 99,4
MUY FAVORABLE 1 ,6 ,6 100,0
Total 181 100,0 100,0
PROMEDIO MEDIA DIMENSION 2 COMPETITIVIDAD (agrupado)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido FAVORABLE 102 56,4 56,4 56,4
MUY FAVORABLE 79 43,6 43,6 100,0
Total 181 100,0 100,0
Página | 89
Tabla cruzada PROMEDIO MEDIA DIMENSION 1 PROFESIONALIZACION (agrupado)*PROMEDIO MEDIA
DIMENSION 2 COMPETITIVIDAD (agrupado)
PROMEDIO MEDIA DIMENSION 2
COMPETITIVIDAD (agrupado)
Total FAVORABLE
MUY
FAVORABLE
PROMEDIO MEDIA
DIMENSION 1
PROFESIONALIZACI
ON (agrupado)
DESFAVORABLE Recuento 19 6 25
% dentro de PROMEDIO
MEDIA DIMENSION 2
COMPETITIVIDAD (agrupado)
18,6% 7,6% 13,8%
FAVORABLE Recuento 83 72 155
% dentro de PROMEDIO
MEDIA DIMENSION 2
COMPETITIVIDAD (agrupado)
81,4% 91,1% 85,6%
MUY FAVORABLE Recuento 0 1 1
% dentro de PROMEDIO
MEDIA DIMENSION 2
COMPETITIVIDAD (agrupado)
0,0% 1,3% 0,6%
Total Recuento 102 79 181
% dentro de PROMEDIO
MEDIA DIMENSION 2
COMPETITIVIDAD (agrupado)
100,0% 100,0% 100,0%
Página | 90
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Significación asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 5,710a 2 ,058
Razón de verosimilitud 6,340 2 ,042
Asociación lineal por lineal 5,312 1 ,021
N de casos válidos 181
a. 2 casillas (33,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,44.
Página | 91
5. Conclusiones
1. De acuerdo al análisis realizado se rechaza la hipótesis general, identificándose así
que la profesionalización no influye en la mejora de la competitividad, lo que indicaría que
no existe relación entre ambas variables; sin embargo analizando cada hipótesis específica sí
se demuestra relación positiva mediante el análisis de la Chi cuadrada, por lo que eso nos
llevaría a definir que la cantidad de la población encuestada es muy pequeña para poder
establecer una relación positiva.
2. El estudio de campo demostró que las empresas familiares del sector manufactura
no fomentan la iniciativa de evaluar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
para enfrentar a la competencia y posicionarse en el mercado. Asimismo se evidencia que las
mismas mantienen buenas relaciones con sus clientes y proveedores por lo que no estarían
aprovechando dicha ventaja en desarrollar sistemas automatizados para una buena gestión.
3. Las probabilidades de éxito se verían reducidas significativamente en caso de no
contar con una planificación estratégica, la empresa tendría un claro riesgo de no progresar
y ser superada por la competencia.
4. La gestión por parte de las empresas familiares del sector manufactura no
contempla la idea de internacionalizarse, por lo que se puede inferir que por tener pocos
trabajadores esta idea no se ha desarrollado en su totalidad, y no la estarían aprovechando.
Asimismo la innovación de productos no está siendo cuestionada por lo que sobrepasar los 03
años de gestión les sería imposible no podrían mantenerse en el mercado.
5. Al no evidenciarse que las empresas familiares del sector manufactura fomenten la
libre disponibilidad de acceso a la información como la estructura organizacional, el
establecimiento de objetivos, visión y misión no podrían más adelante establecer un buen
sistema de gobierno corporativo.
Página | 92
6. Al no contar con los procesos documentados, estandarizados y pactados la
operatividad de las empresas familiares no sería del todo eficiente puesto que la necesidad de
logro y sobrevivencia en el mercado implica contar con las bases eficientes operacionales; es
decir profesionalizar la gerencia.
7. Según los resultados de la muestra y de acuerdo a los modelos de empresas
familiares éstas mismas se situarían en la celda “C” es decir la aportación de la familia es alta,
sin embargo la profesionalización es relativamente baja. (Modelo de empresa familiar “La
Matriz de Gibb Dyer, W Jr. 2003)”
8. El capital humano, capital social, capital cognitivo, liderazgo resultan útiles cuando
se determina una base de habilidad gerencial que debe tener el dueño de organización, estas
capacidades influyen en la actividad estratégica de la empresa y definitivamente influye en el
desempeño de cada negocio en el mercado.
Página | 93
6. Recomendaciones
1. Se recomienda contar con más data actualizada sobre las empresas familiares,
actualmente no existe una bese de empresas familiares por nivel de generación.
2. Se recomienda a las entidades dedicas al estudio de empresas familiares no solo ver
el tema competitivo sino analizar a la empresa desde adentro a fin de establecer desde un
inicio un protocolo familiar.
3. Se recomienda aplicar la encuesta en provincias dado que el comportamiento
familiar difiere en varias zonas geográficas y de acuerdo al entorno del negocio y a la
disponibilidad de recursos.
Página | 94
7. Cronograma de Actividades
A continuación se presenta el cronograma de actividades que resume el proceso del
tema de investigación realizado el mismo que incluye los detalles del análisis en campo con
la aplicación de las técnicas respectivas de estudio. La investigación básicamente se dividió
en 02 partes claves: el del proyecto en sí que recopila toda el análisis experimental, desarrollo
y manejo de información literaria, antecedentes y establecimiento de fundamentos y objetivos
para el desarrollo del tema; y la segunda parte enfocada en la investigación de campo por el
cual permitía validar las interrogantes planteadas con el análisis de los resultados obtenidos.
Ver Cronograma de actividades completo en Apéndice.
Página | 95
8. Referencias
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Página | 98
Apéndice 1
Definición de Empresas Familiares
Autor Definición
Donnelley (1974) Se considera a una empresa familiar cuando ha estado
íntimamente identificada por lo menos durante 2 generaciones
con una familia, y cuando esta liga ha ejercido una influencia
mutua sobre la política de la compañía y sobre los intereses y
objetivos de la familia
Gallo y García
(1989)
Existen empresas cuya propiedad está en manos de una familia y
en las que el poder es ostentado por miembros de la familia, sin
haber implantado de forma operativa una nítida distinción entre
propiedad y poder. Este tipo de empresa es lo que más
propiamente cabe calificar como empresas familiares
Leach (1993) La empresa familiar es aquella que está influenciada por una
familia o por un vínculo familiar. En el caso más evidente, la
familia como entidad puede controlar efectivamente las
operaciones de la empresa porque posee más del 50% de las
acciones o porque miembros de la familia ocupan importantes
posiciones en la gerencia
Gallo (1995) La empresa familiar es aquella en la que 1 o 2 familias poseen
más del 50% de la propiedad de la empresa, existen miembros de
la familia ocupando cargos directivos y/o ejecutivos en la
empresa y los miembros de la familia consideran que esa empresa
va a ser transferida a las siguientes generaciones
Serna y Suárez
(2005)
Las empresas familiares son organizaciones económicas
(consideradas independientemente de su persona jurídica), donde
su propiedad, control y dirección descansan en un determinado
núcleo familiar con vocación de ser transmitida a otras
generaciones
Página | 99
Apéndice 2
Matriz de consistencia
Titulo: Influencia de la profesionalización en la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas familiares del sector
manufactura
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGIA
GENERAL
¿Cómo influye la profesionalización en la mejora de la competitividad de
la Pyme en el Perú: Empresas Familiares del sector manufactura?
. Determinar la influencia de la profesionalización en la mejora de la
competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas Familiares del sector
manufactura.
La profesionalización permite la mejora de la competitividad de la
Pyme en el Perú: Empresas Familiares del sector manufactura.
Tipo de investigación: Exploratorio-Descriptivo
Nivel de Investigación:
No experimental
Universo y/o población
Universo Toda empresa reconocida como Pyme registrada
formalmente en el Perú.
Población Pyme’s ubicadas geográficamente en Lima pertenecientes al sector
manufactura.
Especifico 1
¿Qué estilo de dirección gerencial se debe aplicar como parte de la
profesionalización para la mejora de la competitividad de la Pyme en el
Perú: Empresas Familiares?
. Identificar estilos de dirección gerencial a aplicar como parte de la
profesionalización para la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú:
Empresas Familiares.
Los estilos de dirección gerencial influyen en la profesionalización y mejora de la competitividad de la
Pyme en el Perú: Empresas Familiares
Especifico 2
¿En qué medida la utilización de herramientas como la sucesión
mejora la competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas Familiares?
.Explicar como la sucesión permite la mejora de la competitividad en las
MYPES en el Perú: Empresas Familiares
La sucesión permite la mejora de la competitividad en la Pyme en el
Perú: Empresas Familiares
Especifico 3
¿Qué estrategias se debe aplicar en la mejora de la competitividad de la
Pyme en el Perú: Empresas Familiares para evitar los conflictos
interrelacionales?
.Identificar qué estrategias se deben aplicar en la mejora de la
competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas Familiares para evitar los
conflictos interrelacionales.
Las estrategias frente a los conflictos interrelacionales mejoran la competitividad de la Pyme en el
Perú: Empresas Familiares.
Página | 100
¿Por qué?
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES A TRAVES DE
LA PROFESIONALIZACION
AUSENCIA DE COMPETITIVIDAD
CERO VISION EMPRENDERORA BAJA RENTABILIDAD Y MENORES INGRESOS
INTERRELACIONES
AUSENCIA DE PLANES
ESTRATEGICO
CULTURA Y VALORES
CREENCIAS TRAS
GENERACIONESSUCESIÓN Y CONTINUIDAD
VISION A LARGO PLAZO
INTERNACIONALIZACIONINNOVACION
TECNOLÓGICA
¿Qué efectos tienes?
CONFLICTOS FAMILIARESAUSENCIA DE GOBIERNO
FAMILIARMANEJO FINANCIERO
PROPIEDAD
SALIDA PREMATURA DEL MERCADO
IMPOSIBILIDAD DE AFRONTAR RIESGOS BAJA CAPACIDAD GERENCIAL DISCRIMINACION DE PUESTOS Y SALARIOS
Apéndice 3
Árbol de problemas
Página | 101
Apéndice 4
Modelo CAVA
Gallo, Klein y otros (2009)
“Se sabe así que sólo las buenas familias poseen habilidades lo suficientemente necesarias para desplegar negocios familiares”
Página | 102
Apéndice 5
Pyme formal según número de trabajadores y segmento empresarial -2015
Página | 103
Apéndice 6
Modelo de entrevista
I. DATOS GENERALES
___________________________________________ _______________________________________________
__________________________
Nombres Apellidos Centro de Labores
______________________
___________________________
Grado de Instrucción Área de trabajo
1. ¿Puede una empresa familiar prescindir de la planeación estratégica y ser una empresa exitosa?
2. ¿Qué tan importante cree que es el área de recursos humanos dentro de la
administración de las empresas familiares?
3. ¿Considera usted que es importante contar con un control y planeación de recursos
financieros? ¿Por qué?
4. ¿De qué forma influye la competitividad en la profesionalización de las empresas y
permite obtener capacidad de respuesta a los cambios?
5. ¿En qué etapa de la vida de la empresa familiar debe incorporarse la idea de
profesionalizarse*?
*Profesionalización: "Proceso que propicia la creación de las estructuras de gestión y gobierno empresarial y familiar, así
como la formalización de planes, políticas y prácticas que regulen las relaciones entre los miembros generando las
competencias necesarias para adaptarse a los cambios del mercado y ser competitivos".
Página | 104
Apéndice 7
Cuestionario
Junto con saludarle, la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad San Ignacio de Loyola, en el marco del proyecto de tesis "Influencia de la profesionalización en la mejora de la competitividad de la Pyme en el Perú: Empresas Familiares del sector manufactura" le solicitan su cooperación respondiendo el siguiente cuestionario.
I. DATOS GENERALES
Edad: _____años
Género: (1) Masculino (2) Femenino
Grado de Instrucción: (1) Ed. Primaria (2) Ed. Secundaria (3) Ed. Técnica (4) Ed. Superior
Años de Experiencia Laboral: ……………… Área de trabajo: ………………………………………………………………………………….............................
II. PREGUNTAS
Antes de abordar la encuesta debemos entender la Profesionalización de la empresa familiar como: "un proceso que propicia la creación de las estructuras de gestión y
gobierno empresarial y familiar, así como la formalización de planes, políticas y prácticas que regulen las relaciones entre los miembros generando las competencias
necesarias para adaptarse a los cambios del mercado y ser competitivos".
A continuación le mostraré algunas afirmaciones con respecto a la empresa en la que usted trabaja. Quisiera que, utilizando una escala del 1 al 5 en la que 1 significa
Totalmente en desacuerdo y 5 Totalmente de acuerdo, me diga que tan de acuerdo o en desacuerdo está usted con que Dentro de su empresa..."
PROFESIONALIZACION Totalmente en
Desacuerdo En
desacuerdo Ni de acuerdo
ni en desacuerdo De
acuerdo Totalmente De
acuerdo
Planeación Estratégica
1 Se da a conocer la visión, misión y valores 1 2 3 4 5
2 Los objetivos a corto, mediano y largo plazo se comunican a todos los miembros 1 2 3 4 5
3 Los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos 1 2 3 4 5
4 El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza anualmente 1 2 3 4 5
5 Se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 1 2 3 4 5
6 El directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 1 2 3 4 5
Página | 105
Recursos Humanos
Totalmente en Desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente De acuerdo
7 Se ha establecido y se ha se ha informado a los miembros el organigrama 1 2 3 4 5
8 Los procedimientos (Manuales) y políticas se establecen por escrito 1 2 3 4 5
9 Los programas de inducción y capacitaciones son para todos los miembros 1 2 3 4 5
10 Los asesores en el manejo de la empresa siempre son externos a la organización 1 2 3 4 5
11 La selección de nuevo personal se da a través de procesos formales 1 2 3 4 5
12 La incorporación y permanencia de directivos no familiares está dentro de nuestras políticas 1 2 3 4 5
13 Las evaluaciones de calidad en la gestión se realizan a todos los miembros 1 2 3 4 5
Contabilidad y Finanzas
Totalmente en Desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente De acuerdo
14 La contabilidad se maneja en procesos automatizados 1 2 3 4 5
15 Se establecen planes de inversión y de presupuestos 1 2 3 4 5
16 Los dividendos se pagan en función a evaluación de desempeño 1 2 3 4 5
17 Se evalúa la necesidad de acceso al crédito 1 2 3 4 5
COMPETITIVIDAD Totalmente en
Desacuerdo En
desacuerdo Ni de acuerdo
ni en desacuerdo De
acuerdo Totalmente De
acuerdo
Entorno Interno
18 El análisis del rendimiento de las ventas se evalúa con el resultado del año anterior 1 2 3 4 5
19 Se identifican los elementos que distinguen a la empresa 1 2 3 4 5
20 La cooperación con nuestros clientes y proveedores es efectiva 1 2 3 4 5
21 La innovación de productos responde a nuestra estrategia de diferenciación 1 2 3 4 5
22 La internacionalización es un recurso clave para ser más competitivos 1 2 3 4 5
23 La ampliación de la cadena de valor permite la optimización de productos y crecimiento en ventas 1 2 3 4 5
24 La capacidad de adaptación a los requerimientos del cliente es constante 1 2 3 4 5
25 Quién responde esta encuesta es:
(A) Dueño/Fundador (B) Directivo o Gerente General externo (C) Familiar Miembro
Página | 106
Apéndice 8
Contrastación de Hipótesis
Hipótesis 1
P1. Dentro de mi empresa se da a conocer la visión, misión y valores * P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente) tiene capacidad de
liderazgo y designación de recursos
Tabla cruzada
P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de
recursos
Total De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P1. Dentro de mi empresa se
da a conocer la visión, misión
y valores
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Recuento 17 49 66
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 25,4% 43,0% 36,5%
De acuerdo Recuento 50 65 115
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 74,6% 57,0% 63,5%
Total Recuento 67 114 181
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 107
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Significación asintótica
(bilateral)
Significación exacta
(bilateral)
Significación exacta
(unilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 5,648a 1 ,017
Corrección de continuidadb 4,914 1 ,027
Razón de verosimilitud 5,805 1 ,016
Prueba exacta de Fisher ,025 ,013
Asociación lineal por lineal 5,617 1 ,018
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 24,43.
b. Sólo se ha calculado para una tabla 2x2
P2. Dentro de mi empresa los objetivos a corto, mediano y largo plazo se comunican a todos los miembros * P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos
abla cruzada
P6. Dentro de mi empresa el directivo
(gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
Total De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P2. Dentro de mi empresa los Ni de acuerdo ni en Recuento 59 60 119
Página | 108
objetivos a corto, mediano y
largo plazo se comunican a
todos los miembros
desacuerdo % dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
88,1% 52,6% 65,7%
De acuerdo Recuento 8 54 62
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
11,9% 47,4% 34,3%
Total Recuento 67 114 181
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Significación asintótica
(bilateral)
Significación
exacta (bilateral)
Significación exacta
(unilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 23,519a 1 ,000
Corrección de continuidadb 21,972 1 ,000
Razón de verosimilitud 25,930 1 ,000
Prueba exacta de Fisher ,000 ,000
Asociación lineal por lineal 23,389 1 ,000
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 22,95.
b. Sólo se ha calculado para una tabla 2x2
Página | 109
P19. Dentro de mi empresa se identifican los elementos que distinguen a la empresa * P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente) tiene
capacidad de liderazgo y designación de recursos
Tabla cruzada
P6. Dentro de mi empresa el directivo
(gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
Total De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P19. Dentro de mi
empresa se
identifican los
elementos que
distinguen a la
empresa
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Recuento 24 20 44
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 35,8% 17,5% 24,3%
De acuerdo Recuento 9 50 59
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 13,4% 43,9% 32,6%
Totalmente de
Acuerdo
Recuento 34 44 78
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 50,7% 38,6% 43,1%
Total Recuento 67 114 181
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 110
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 19,229a 2 ,000
Razón de verosimilitud 20,699 2 ,000
Asociación lineal por lineal ,247 1 ,619
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 16,29.
P20. Dentro de mi empresa la cooperación con nuestros clientes y proveedores es efectiva * P6. Dentro de mi empresa el directivo (gerente)
tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos
Tabla cruzada
P6. Dentro de mi empresa el directivo
(gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
Total De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P20. Dentro de mi empresa la
cooperación con nuestros
clientes y proveedores es
efectiva
De acuerdo Recuento 59 75 134
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo
y designación de recursos
88,1% 65,8% 74,0%
Página | 111
Totalmente de
Acuerdo
Recuento 8 39 47
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo
y designación de recursos
11,9% 34,2% 26,0%
Total Recuento 67 114 181
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de liderazgo
y designación de recursos
100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Significación asintótica
(bilateral)
Significación exacta
(bilateral)
Significación exacta
(unilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10,887a 1 ,001
Corrección de continuidadb 9,759 1 ,002
Razón de verosimilitud 11,840 1 ,001
Prueba exacta de Fisher ,001 ,001
Asociación lineal por lineal 10,827 1 ,001
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 17,40.
b. Sólo se ha calculado para una tabla 2x2
Página | 112
P21. Dentro de mi empresa la innovación de productos responde a nuestra estrategia de diferenciación * P6. Dentro de mi empresa el directivo
(gerente) tiene capacidad de liderazgo y designación de recursos.
Tabla cruzada
P6. Dentro de mi empresa el directivo
(gerente) tiene capacidad de liderazgo y
designación de recursos
Total De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P21. Dentro de mi empresa
la innovación de productos
responde a nuestra
estrategia de diferenciación
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Recuento 28 41 69
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de
liderazgo y designación de recursos
41,8% 36,0% 38,1%
De acuerdo Recuento 37 54 91
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de
liderazgo y designación de recursos
55,2% 47,4% 50,3%
Totalmente de Acuerdo Recuento 2 19 21
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de
liderazgo y designación de recursos
3,0% 16,7% 11,6%
Total Recuento 67 114 181
% dentro de P6. Dentro de mi empresa el
directivo (gerente) tiene capacidad de
liderazgo y designación de recursos
100,0% 100,0% 100,0%
Página | 113
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 7,702a 2 ,021
Razón de verosimilitud 9,217 2 ,010
Asociación lineal por lineal 3,741 1 ,053
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 7,77.
Página | 114
Hipótesis 2
P7. Dentro de mi empresa se ha establecido y se ha se ha informado a los miembros el organigrama * P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso
de sucesión.
Total En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P7. Dentro de mi
empresa se ha
establecido y se ha
se ha informado a
los miembros el
organigrama
Totalmente en
Desacuerdo
Recuento 1 0 0 0 1
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión. 1,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,6%
En desacuerdo Recuento 24 8 6 0 38
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión. 42,9% 27,6% 8,3% 0,0% 21,0%
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
Recuento 19 11 20 21 71
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión. 33,9% 37,9% 27,8% 87,5% 39,2%
De acuerdo Recuento 12 10 46 3 71
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión. 21,4% 34,5% 63,9% 12,5% 39,2%
Total Recuento 56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión. 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 115
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 63,418a 9 ,000
Razón de verosimilitud 64,446 9 ,000
Asociación lineal por lineal 19,961 1 ,000
N de casos válidos 181
a. 4 casillas (25,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,13.
P8. Dentro de mi empresa los procedimientos (Manuales) y políticas se establecen por escrito * P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se
estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un
proceso de sucesión.
Total
En
desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P8. Dentro de mi
empresa los
procedimientos
(Manuales) y
políticas se
establecen por
escrito
En
desacuerdo
Recuento 29 10 34 22 95
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 51,8% 34,5% 47,2% 91,7% 52,5%
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
Recuento 27 19 38 2 86
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
48,2% 65,5% 52,8% 8,3% 47,5%
Total Recuento
56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 116
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 19,354a 3 ,000
Razón de verosimilitud 22,189 3 ,000
Asociación lineal por lineal 4,702 1 ,030
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 11,40.
P9. Dentro de mi empresa los programas de inducción y capacitaciones son para todos los miembros * P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso
de sucesión.
Total
En
desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P9. Dentro de mi empresa los programas de inducción y capacitaciones son para todos los miembros
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Recuento 34 7 31 23 95
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 60,7% 24,1% 43,1% 95,8% 52,5%
De acuerdo Recuento 22 22 41 1 86
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 39,3% 75,9% 56,9% 4,2% 47,5%
Total Recuento 56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión. 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 117
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 31,516a 3 ,000
Razón de verosimilitud 36,642 3 ,000
Asociación lineal por lineal 1,753 1 ,185
N de casos válidos 181
a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 11,40.
P12. Dentro de mi empresa la incorporación y permanencia de directivos no familiares está dentro de nuestras políticas * P5. Dentro de mi
empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
Total En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P12. Dentro de
mi empresa la
incorporación y
permanencia de
directivos no
familiares está
dentro de
nuestras políticas
Totalmente en
Desacuerdo
Recuento 33 20 27 2 82
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
58,9% 69,0% 37,5% 8,3% 45,3%
En desacuerdo Recuento 14 9 38 22 83
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
25,0% 31,0% 52,8% 91,7% 45,9%
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
Recuento 8 0 2 0 10
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
14,3% 0,0% 2,8% 0,0% 5,5%
Página | 118
De acuerdo Recuento 1 0 2 0 3
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
1,8% 0,0% 2,8% 0,0% 1,7%
Totalmente de
Acuerdo
Recuento 0 0 3 0 3
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
0,0% 0,0% 4,2% 0,0% 1,7%
Total Recuento 56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se
Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 50,186a 12 ,000
Razón de verosimilitud 54,523 12 ,000
Asociación lineal por lineal 5,830 1 ,016
N de casos válidos 181
a. 12 casillas (60,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,40.
Página | 119
P13. Dentro de mi empresa las evaluaciones de calidad en la gestión se realizan a todos los miembros * P5. Dentro de mi empresa se Planifica y
se estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de
sucesión.
Total En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P13. Dentro de mi empresa las evaluaciones de calidad en la gestión se realizan a todos los miembros
En desacuerdo Recuento 8 2 12 5 27
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
14,3% 6,9% 16,7% 20,8% 14,9%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Recuento 21 8 14 5 48
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
37,5% 27,6% 19,4% 20,8% 26,5%
De acuerdo Recuento 20 19 29 14 82
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
35,7% 65,5% 40,3% 58,3% 45,3%
Totalmente de Acuerdo
Recuento 7 0 17 0 24
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
12,5% 0,0% 23,6% 0,0% 13,3%
Total Recuento 56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 120
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 24,110a 9 ,004
Razón de verosimilitud 29,859 9 ,000
Asociación lineal por lineal ,264 1 ,607
N de casos válidos 181
a. 4 casillas (25,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 3,18.
P24. Dentro de mi empresa la capacidad de adaptación a los requerimientos del cliente es constante * P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se
estructura un proceso de sucesión.
Tabla cruzada
P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
Total En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P24. Dentro de mi empresa la capacidad de adaptación a los requerimientos del cliente es constante
Totalmente en Desacuerdo
Recuento 2 0 0 0 2
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
3,6% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Recuento 5 5 17 7 34
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
8,9% 17,2% 23,6% 29,2% 18,8%
De acuerdo Recuento 20 20 17 2 59
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
35,7% 69,0% 23,6% 8,3% 32,6%
Totalmente de Recuento 29 4 38 15 86
Página | 121
Acuerdo % dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
51,8% 13,8% 52,8% 62,5% 47,5%
Total Recuento 56 29 72 24 181
% dentro de P5. Dentro de mi empresa se Planifica y se estructura un proceso de sucesión.
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 36,429a 9 ,000
Razón de verosimilitud 38,850 9 ,000
Asociación lineal por lineal ,053 1 ,818
N de casos válidos 181
a. 5 casillas (31,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,27.
Página | 122
Hipótesis 3
P4. Dentro de mi empresa el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza anualmente * P3. Dentro de mi empresa los
conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
Tabla cruzada
P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de
mecanismos ya establecidos
Total
Totalmente en
Desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente
de Acuerdo
P4. Dentro de mi
empresa el análisis
de fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas se realiza
anualmente
En desacuerdo Recuento 0 23 0 0 3 26
% dentro de P3. Dentro de mi empresa
los conflictos entre familiares se mitigan
a través de mecanismos ya
establecidos
0,0% 20,7% 0,0% 0,0% 7,1% 14,4%
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
Recuento 1 51 14 1 10 77
% dentro de P3. Dentro de mi empresa
los conflictos entre familiares se mitigan
a través de mecanismos ya
establecidos
12,5% 45,9% 93,3% 20,0% 23,8% 42,5%
De acuerdo Recuento 7 37 1 4 29 78
% dentro de P3. Dentro de mi empresa
los conflictos entre familiares se mitigan
a través de mecanismos ya
establecidos
87,5% 33,3% 6,7% 80,0% 69,0% 43,1%
Total Recuento 8 111 15 5 42 181
% dentro de P3. Dentro de mi empresa
los conflictos entre familiares se mitigan
a través de mecanismos ya
establecidos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 123
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 42,705a 8 ,000
Razón de verosimilitud 46,416 8 ,000
Asociación lineal por lineal 9,938 1 ,002
N de casos válidos 181
a. 7 casillas (46,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,72.
P16. Dentro de mi empresa los dividendos se pagan en función a evaluación de desempeño * P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre
familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
Tabla cruzada
P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de
mecanismos ya establecidos
Total
Totalmente en
Desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo De acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P16. Dentro de mi empresa los dividendos se pagan en función a evaluación de desempeño
De acuerdo Recuento 5 90 15 2 28 140
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
62,5% 81,1% 100,0% 40,0% 66,7% 77,3%
Totalmente de Acuerdo
Recuento 3 21 0 3 14 41
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
37,5% 18,9% 0,0% 60,0% 33,3% 22,7%
Página | 124
Total Recuento 8 111 15 5 42 181
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 12,998a 4 ,011
Razón de verosimilitud 15,221 4 ,004
Asociación lineal por lineal 2,929 1 ,087
N de casos válidos 181
a. 4 casillas (40,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1,13.
P22. Dentro de mi empresa la internacionalización es un recurso clave para ser más competitivos * P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre
familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
Página | 125
Tabla cruzada
P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través
de mecanismos ya establecidos
Total
Totalmente
en
Desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P22. Dentro de mi empresa la internacionalización es un recurso clave para ser más competitivos
Totalmente en Desacuerdo
Recuento 1 43 0 2 8 54
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
12,5% 38,7% 0,0% 40,0% 19,0% 29,8%
En desacuerdo Recuento 6 42 0 1 23 72
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
75,0% 37,8% 0,0% 20,0% 54,8% 39,8%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Recuento 0 4 1 0 8 13
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
0,0% 3,6% 6,7% 0,0% 19,0% 7,2%
De acuerdo Recuento 0 18 14 2 1 35
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
0,0% 16,2% 93,3% 40,0% 2,4% 19,3%
Totalmente De acuerdo
Recuento 1 4 0 0 2 7
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
12,5% 3,6% 0,0% 0,0% 4,8% 3,9%
Total Recuento 8 111 15 5 42 181
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página | 126
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 86,973a 16 ,000
Razón de verosimilitud 80,462 16 ,000
Asociación lineal por lineal ,548 1 ,459
N de casos válidos 181
a. 17 casillas (68,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,19.
P23. Dentro de mi empresa la ampliación de la cadena de valor permite la optimización de productos y crecimiento en ventas * P3. Dentro de mi
empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
Tabla cruzada
P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de
mecanismos ya establecidos
Total
Totalmente en
Desacuerdo En desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
P23. Dentro de mi empresa la ampliación de la cadena de valor permite la optimización de productos y crecimiento en
De acuerdo Recuento 1 78 14 5 12 110
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
12,5% 70,3% 93,3% 100,0% 28,6% 60,8%
Totalmente de Recuento 7 33 1 0 30 71
Página | 127
ventas Acuerdo % dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
87,5% 29,7% 6,7% 0,0% 71,4% 39,2%
Total Recuento 8 111 15 5 42 181
% dentro de P3. Dentro de mi empresa los conflictos entre familiares se mitigan a través de mecanismos ya establecidos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 40,187a 4 ,000
Razón de verosimilitud 43,719 4 ,000
Asociación lineal por lineal 10,547 1 ,001
N de casos válidos 181
a. 4 casillas (40,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1,96.