CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica

La economa del Per ha tenido un crecimiento constante en los ltimos aos, el PBI se triplic desde el ao 2000 al 2011, segn la Agenda de Competitividad del Ministerio de Economa y Finanzas (2012). Sin embargo la industria del pas es principalmente primaria y extractiva, con poco valor agregado.

Segn BCRP (2014) en el ao 2013, las exportaciones de productos tradicionales, las cuales poseen poco valor agregado, representaron el 73% del total de exportaciones del pas en el mismo periodo.

El alto crecimiento del PBI peruano, no se debi al incremento de la competitividad de la empresa peruana, sino principalmente al incremento del precio de los minerales, los precios internacionales del cobre, plata, zinc y del oro (representa las principales exportaciones peruanas), en el periodo 2000 2011 se elevaron ms de 4 veces, 6 veces, 2 veces y ms de 6 veces respectivamente, segn data de la Comisin Chilena de Cobre (2012).

A pesar del alto crecimiento de la economa peruana en el periodo 2000 - 2011, las empresas peruanas tienen un bajo nivel de competitividad, segn la calificacin del World Economic Forum (2013), estn posicionadas en el puesto 100 de 140 pases evaluados. La evaluacin est centrada en el nivel de ventaja competitiva de las empresas en un pas, a nivel de marca, marketing, distribucin, procesos y productos.

Segn Michael Porter (2010) el gobierno peruano debera incentivar el desarrollo de industrias con mayor valor agregado, indica que el Per no tiene una poltica, ni una estrategia a largo plazo en temas de competitividad y por tanto es una economa que no tiene un rumbo definido.

Segn Aaker (2006) la marca es un activo estratgico y la principal fuente de ventaja competitiva para una empresa, sin embargo en el Per son pocas las empresas que realizan estrategias de marca, asimismo existen pocas investigaciones relacionadas al desarrollo de estrategias de marca.

El bajo desarrollo de la marca en el Per, repercute en la baja competitividad de las empresas peruanas, en su baja rentabilidad.

1.2 Delimitaciones de la Investigacin

1.2.1 Delimitacin Espacial: Lima Metropolitana.1.2.2 Delimitacin Social: Nivel Socio Econmico A/B.1.2.3 Delimitacin Temporal: El periodo de tiempo tomado en cuenta para la captura de informacin a procesar es de 05 aos.1.2.4 Delimitacin Conceptual: La variable independiente de la investigacin es la estrategia de marca, definida conceptualmente como la determinacin de la esencia de la promesa de una parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto especfico de caractersticas, beneficios y servicios. La variable dependiente de la investigacin es la rentabilidad del negocio, definida conceptualmente como la relacin existente entre el resultado obtenido (econmico o financiero) y los medios empleados para su consecucin.

1.3 Problemas de Investigacin

1.3.1 Problema Principal1.3.2 Las estrategias de marca empleada en un restaurante saludable de Lima Metropolitana influir en una alta rentabilidad del negocio?

1.3.3 Problemas Especficos

a) Los restaurantes saludables tendrn un buen nivel de aceptacin en el mercado de Lima Metropolitana?b) Las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable influyen positivamente su nivel de competitividad en el mercado de Lima Metropolitana?c) Las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable influyen para que posea altos indicadores de rentabilidad econmica y financiera?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 Objetivo GeneralEvaluar si las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable en Lima Metropolitana influyen positivamente en el logro de una alta rentabilidad.

1.4.2 Objetivos Especficos

a) Evaluar el nivel de aceptacin del mercado de Lima Metropolitana de NSE A/B hacia los restaurantes saludables.

b) Disear estrategias de marca que permitan que un restaurante saludable sea competitivo en el mercado de Lima Metropolitana.

c) Planificar las estrategias de marca para un restaurante saludable de Lima Metropolitana para lograr altos niveles de rentabilidad econmica y financiera.

1.5 Hiptesis

1.5.1 Hiptesis General

La estrategia de marca empleada en un negocio de restaurante saludable de Lima Metropolitana influenciara en el logro de una alta rentabilidad.

1.5.2 Hiptesis Secundarias

a) Si se implementara un negocio de restaurante saludable en Lima Metropolitana, entonces este tendra un buen nivel de aceptacin en el NSE A/B.

b) Si se implementaran estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable en Lima Metropolitana, entonces este sera competitivo en su sector.

c) Si se implementara estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable en Lima Metropolitana, entonces influenciara en altos indicadores de rentabilidad econmica y financiera, comparados con empresas del sector.

1.5.3 VariablesLas variables y las definiciones conceptuales y operacionales, se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla N 01: Variables y definiciones conceptuales y operacionales.

VARIABLEDEFINICIN CONCEPTUALDEFINICIN OPERACIONALDIMENSIONESINDICADORES

Variable Independiente

Estrategia de marcaDeterminacin de la esencia de la promesa de una parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto especfico de caractersticas, beneficios y servicios.Grado en que se ha implementado la estrategia de marca.Marca como producto

Marca como organizacin

Marca como persona

Marca como smbolo

Los atributos del productoCalidad

Los valoresLa cultura

PersonalidadEstilo de vida

Ingeniera visualMetforas

Variable Dependiente

Rentabilidad del negocioRelacin existente entre el resultado obtenido (econmico o financiero) y los medios empleados para su consecucin.Niveles de rentabilidad para un periodo anual (para el caso de una empresa en marcha) o niveles de rentabilidad de la vida til de un proyecto (para el caso de proyectos).Rentabilidad econmica

Rentabilidad financieraVAN econmicoTIR econmico

ROEVAN financieroTIR financiero

Fuente: Elaboracin propia.

1.6 Metodologa de Investigacin1.6.1 Tipo y nivel de investigacina) Tipo de investigacin: El tipo de investigacin es aplicada, debido a que tiene como finalidad primordial la resolucin de problemas prcticos inmediatos de las organizaciones empresariales.b) Nivel de investigacin: La literatura ha evidenciado que el tema o problema de investigacin (estrategia de marca y su relacin con la rentabilidad de la empresa) es poco estudiado, existiendo criterios en desacuerdo en su concepcin y medida. Por lo tanto, el nivel de la investigacin transita entre la Exploratoria y Descriptiva, con el objeto de identificar conceptos, establecer prioridades, sugerir afirmaciones, describir las variables, conceptos que relacionan las variables y postulados para investigaciones futuras.

1.6.2 Mtodo y Diseo de Investigacina) Mtodo de la Investigacin: Es del tipo Mixto, es una combinacin del enfoque cuantitativo y cualitativo. La recoleccin y anlisis de datos son cuantitativos y cualitativos, acorde a la naturaleza holstica de un negocio.

b) Diseo de la Investigacin: El diseo de la investigacin es No Experimental, debido a que se trata de un estudio donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. La investigacin es Transversal debido a que el propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

1.6.3 Poblacin y Muestraa) Poblacin: Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010: 174) La poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones (.) Las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus caractersticas de contenido, de lugar y en el tiempo.La poblacin estuvo constituida por todas las personas de NSE A/B, mayores de 24 aos, de Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta que, segn la Compaa de Estudios de Mercado y Opinin Pblica (2013), en Lima Metropolitana existen 9.6 millones de habitantes, 55% es mayor de 24 aos y 22.6% pertenece al NSE A/B, entonces la poblacin mencionada es de 1193,280 personas.b) Muestra: Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010: 175) La muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un sub conjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin (.) Bsicamente categorizamos la muestras en dos grandes ramas, las muestras no probabilsticas y las muestras probabilsticas.Segn Black (2012), se utiliz la siguiente frmula para el clculo de una muestra probabilstica: n = (Z^2)pq / (E^2)n = Tamao de la muestra.Z = Nivel de Confianzap = Variabilidad negativaq = Variabilidad positivaE = Error

Basado en la anterior frmula se obtuvo un tamao de la muestra de 384 personas, que fue calculado en funcin a un nivel de confianza del 95%, con un margen de error +/- 5%, en el caso ms adverso (p=q=0.5).Se realiz un cuestionario a las 384 personas de la muestra.Adicionalmente se realiz seis entrevistas cualitativas a expertos del sector gastronoma.

1.6.4 Tcnicas, Instrumentos y Fuentes de Recoleccin de Datosa) Tcnicas: Se emplearon tres tcnicas de recoleccin de datos, la primera entrevistas cualitativas a expertos del sector gastronoma, la segunda encuestas cuantitativas a personas de ambos sexos, mayores de 24 aos, en el distrito de San Isidro y la tercera recoleccin de datos de documentos y archivos sobre el macro entorno y del gastronmico.b) Instrumentos: Preguntas para la entrevista cualitativa a expertos y cuestionario para la encuesta cuantitativa, ambas se realizaron de forma presencial.

1.6.5 Justificacin, importancia y limitaciones de la investigacin

a) Justificacin de la InvestigacinLa presente investigacin es til porque nos permitir conocer los niveles de rentabilidad de un negocio de restauracin saludable dirigido a NSE A/B de Lima Metropolitana.

La investigacin beneficiar a los inversionistas y a las personas que trabajan en el campo gastronmico, debido a que servir como fuente de informacin para poder incursionar en la categora de restaurante saludable en Lima Metropolitana.

La metodologa empleada puede ayudar a medir las variables del estudio, en el sector gastronmico, pero con aplicaciones a otros sectores de servicios.

b) Importancia de la InvestigacinLa presente investigacin contribuir a elevar el nivel de competitividad de las empresas peruanas y en especial del sector gastronmico, lo cual repercutir en mejorar la rentabilidad econmica y financiera de la empresa, lo cual beneficiar a la economa del pas, el incremento de puestos de trabajo y mejores remuneraciones a los trabajadores.

Asimismo, la presente investigacin contribuir a que se implementen restaurantes saludables en Lima Metropolitana, lo cual beneficiar a la sociedad limea, debido a que contribuir a mejorar la calidad de vida de los comensales, siendo un factor muy importante, debido a que en el Per (incluido Lima Metropolitana) existe un incremento de personas con sobre peso, enfermedades coronarias y diabetes, que estn directamente relacionados con una alimentacin no saludable y que son la causa ms alta de mortalidad en el pas.

c) Limitaciones de la InvestigacinPor ser un tema novedoso, existen pocas investigaciones relacionadas a estrategias de marca y su relacin con la rentabilidad de un negocio, existen criterios en desacuerdo en su concepcin y medida, limitaciones de informacin sobre anlisis de las marcas en el mercado nacional y limitaciones de informacin de informacin sobre los niveles de rentabilidad de restaurantes de Lima Metropolitana.

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin

En el Per existen pocas investigaciones sobre las estrategias de marca, sin embargo a nivel mundial se han realizado varias investigaciones.

Ramos (2012) ha realizado en el Per una investigacin sobre el neuro marketing como recurso para el posicionamiento de la imagen de marca e indica que el mercado peruano est fuertemente influenciado por las grandes tendencias surgidas en el contexto internacional, lo cual obliga a las empresas ubicadas en el territorio a realizar estrategias ms efectivas para satisfacer a los consumidores. Por lo tanto, recomienda que el posicionamiento de imagen de marca de las empresas, estn basados en estrategias innovadoras sobre estudios comprobados, ratificados y con resultados tangibles positivos como el neuro marketing.

Salazar (2007) ha realizado una investigacin sobre la estrategia para posicionar la papaya procedente de Leoncio Prado en el mercado nacional, de acuerdo a su estudio indica que dicho producto no tiene marca, ni estrategia de posicionamiento y recomienda la creacin y construccin de marca Golden Papaya, basada en una estrategia de posicionamiento, lo cual permitir incrementar la rentabilidad del negocio a toda la cadena productiva.

Olgun y Zamorano (2011), basadas en el concepto de Brand Love, han analizado cuales son las causas por las cuales existe preferencias hacia ciertas marcas de servicio en el consumidor de Chileno.

Brand Love es un concepto reciente en marketing, que ha revolucionado la manera de llegar a los consumidores por parte de las empresas, influenciando variables como Lealtad de marca y Compromiso activo, que resultan ser esenciales en los proyectos y campaas de marketing. Segn las autoras, estos estudios se han llevado a cabo en pases como Estados Unidos, Australia y sobre todo en Europa, en base a bienes de consumo masivo, sin embargo, en Chile an no se han estudiado las dimensiones de Brand Love. El estudio busca principalmente testear la existencia de amor a las marcas en los servicios chilenos, determinando las posibles causas y consecuencias del concepto en estos servicios. Determinando que el amor a las marcas est fuertemente influenciado por un sentimiento de pertenencia a una comunidad y por la identificacin de los consumidores hacia esa marca en particular. Sus principales consecuencias seran la lealtad de marca y compromiso activo por parte de los consumidores.

En U.S.A. y Europa existen trabajos que empricamente demuestran las implicaciones financieras de las actividades comerciales tendentes a la construccin demarca. De entre estos trabajos, el ms conocido y familiar es el de Aaker y Jacobson (1994), quienes con datos de retorno de la inversin (ROA) y cotizaciones burstiles de 34 empresas en los aos 1991 y 1993 demostraron que los indicadores de calidad percibida tienen un mayor poder explicativo del valor de las acciones que los datos ROA, lo cual justifica la necesidad de invertir en la construccin de una marca de calidad.

A una conclusin parecida pero con distinta metodologa e informacin llegaron un ao antes Simon y Sullivan (1993) quienes demostraron que el valor de las marcas representa un elevado porcentaje (ms del 151%) del valor de reemplazamiento de muchas empresas.

A raz de estos dos trabajos han aparecido otros muchos que demuestran el vnculo existente entre las actividades de construccin de marca y la influencia en el desempeo financiero de la empresa. Por ejemplo, Barth, Clement, Foster, y Kaszkik (1998), y Kevin y Sethuraman (1998) constataron empricamente una relacin positiva entre el valor financiero de las marcas y las cotizaciones burstiles. Ms recientemente, Kallapur y Kwan (2004) demuestran tambin la relevancia que tienen los activos de marca en los mercados burstiles. Simon y Sullivan (1993) enfatizan en el papel de la marca como un activo empresarial, capaz de afectar a los flujos de caja de la compaa, al valor de sus acciones y/o al precio de venta.

Segn Delgado (2003), la marca es un recurso ms de la empresa, pero que por su naturaleza no ha recibido el mismo tratamiento y consideracin que otros recursos empresariales. Segn indica, el objetivo que se busca ya no es el valor econmico de las marcas y su contribucin al desempeo financiero de la empresa, sino qu tipo de relaciones y cmo las marcas pueden contribuir para en ltima instancia maximizar dicho desempeo.

Segn Booz, Allen, Hamilton (2004), cada vez es mayor el nmero de empresas que valoran la importancia de las marcas en el xito de las mismas, lo cual se puede apreciar en la figura N 01. Asimismo, Booz, Allen Y Hamilton (2004) evidencian el xito relativo que las empresas orientadas a la construccin de marca reconocen tener en comparacin con otras empresas a travs de la figura N02.

Figura N 01: Importancia de la marca para el xito de las empresas.

Fuente: Booz, Allen, Hamilton (2004).

Figura N 02: xito de empresas orientadas a la construccin de marca.

Fuente: Booz, Allen, Hamilton (2004).

Segn Doyle (2001), adicionalmente a la construccin de marca, en la industria hay otros determinantes importantes en el desempeo financiero de las empresas, como la posesin de patentes, tecnologa y particularmente las habilidades directivas y compromiso del personal. Una muestra de la importancia relativa que tienen las marcas en comparacin con otros activos tangibles e intangibles, segn el sector industrial, nos lo proporciona Doyle (2001) de las estimaciones realizadas por Interbrand (ver Tabla 02).

Tabla N 02: Importancia de la marca segn sector industrial.

Fuente: Doyle (2001).

Como se puede observar en la Tabla 02, el predominio de las marcas como fuente generadora de valor vara entre sectores o tipos de producto, mientras en los productos de lujo son la fuente dominante del valor, en muchos otros como el farmacutico, industrial o el sector de los suministros las marcas juegan un papel algo ms secundario. Segn dicha tabla se puede apreciar que la importancia relativa de la marca en la industria de alimentacin y bebidas es elevada, por lo tanto la estrategia de marca debe ser un factor importante a considerar en un plan estratgico de un restaurante y debera tener una influencia directa en la rentabilidad del negocio en este sector industrial.

Considerando que el sector hotelero brinda como parte sus servicios alimentos y bebidas, me parece importante mencionar algunas investigaciones en este sector, teniendo en cuenta la existencia de pocas investigaciones en el sector restauracin. Segn estudios de Seric y Gil (2011), a pesar del gran inters por el tema del valor de marca entre los acadmicos y prcticos, existe poca consideracin e investigacin emprica sobre su eco, impacto y medicin en el sector hotelero. Por otra parte, el mbito de las empresas de servicios se caracteriza por una gran cantidad de experiencias y encuentros socioculturales. Sin embargo, Seric y Gil (2011) indican que existe escasa evidencia emprica sobre la influencia de los factores culturales en la calidad percibida e intenciones conductuales del consumidor, especialmente cuando estos ocurren en la valoracin del servicio hotelero.

Prasad y Dev (2000) definen el valor de marca del hotel como las actitudes y percepciones formadas, favorables y desfavorables, que influyen al consumidor a la hora de reservar el hotel. Bailey y Ball (2006) lo definen como el valor que los consumidores y los propietarios del hotel asocian con la marca del hotel y el impacto de estas asociaciones en su comportamiento.

As por ejemplo, Cobb-Walgren et al. (1995) se han centrado en los componentes perceptivos de la conceptuacin de Aaker (1991; 1996), es decir: a) notoriedad; b) asociaciones y c) calidad percibida. Sus resultados revelan que a mayor valor de marca corresponden mayores preferencias e intenciones de compra.

Por otra parte, Prasad y Dev (2000) han desarrollado un marco hipottico del valor de marca que consiste en dos dimensiones: a) performance de marca (satisfaccin, intencin de recompra, precio-valor percibido y preferencia de marca) y b) notoriedadde marca (top of mind). Kimpakorn y Tocquer (2010) recientemente han estudiado el valor de marca de los hoteles de lujo desde la perspectiva del consumidor y han identificado seis dimensiones del valor de marca de los servicios: a)notoriedad; b) calidad percibida; c) diferenciacin; d)asociaciones; e) confianza y f) relaciones con la marca. Sus resultados establecen que la diferenciacin y la confianza son las dimensiones que tienen el mximo impacto sobre las relaciones que se establecen con la marca.

Sin embargo, a pesar que la propuesta de Aaker (1991;1996) ha sido la ms aceptada en la literatura, algunos estudios recientes sobre el valor de marca aplicados en el sector hotelero han demostrado que la notoriedad no representa una dimensin significativa. As, los estudios de Kim y Kim (2005) y Kayaman y Arasli (2007) que retienen las cuatro dimensiones del valor de marca identificadas por Aaker (1991;1996), revelan de un lado que la notoriedad afecta significativamente a la performance de los hoteles de lujo y en las cadenas de restaurantes en Corea, pero no al valor de marca(Kim y Kim, 2005), mientras que, en el estudio de Kayaman yArasli (2007) centrado en los hoteles de lujo de Chipre, la notoriedad ha sido eliminada despus del anlisis factorial confirmatorio. Segn Olsen et al. (1998) hay muchos hoteles conocidos que no son consistentes en su oferta y por tanto, padecen pobres percepciones de sus servicios. Esto significa que solo la notoriedad no garantiza el xito en el sector hotelero (Bailey y Ball, 2006). Con todo, se puede concluir quela notoriedad, a pesar de ser un factor importante, no es la dimensin clave del valor de marca en el sector hotelero. Por este motivo, este estudio se basa solo en tres de las cuatro dimensiones identificadas por Aaker (1991; 1996): a) imagen de marca; b) calidad percibida y c) lealtad hacia la marca.

Aaker (1997) desarroll una escala para la personalidad de la marca (EPM) - Brand Personality Scale [BPS] - para explorar el significado de 37 marcas comerciales, examinando como esos atributos de la personalidad estn estructurados en la mente de las personas en los Estados Unidos. El desarrollo del proceso asegur la validad, confiabilidad y generalizacin de la escala en el mbito de las marcas. Un total de 42 trazos de personalidad EPM fueron identificados en cinco dimensiones: sinceridad, entusiasmo, competencia, robustez y sofisticacin. Estas cinco dimensiones han descrito con xito las personalidades de muchas marcas fuertes en los Estados Unidos (Aaker, 1996). Por ejemplo, una marca puede tener una personalidad compleja, que vara en dimensiones, es el caso de McDonald's que fue evaluada con elevado atributo en sinceridad y competencia.

Segn Pozo et al. (2011), las emociones de una persona pueden ser positivas y negativas, las personas en estados emocionales positivos tienden a disminuir la complejidad de la toma de decisin y reducen el tiempo de la decisin que las personas en estados emocionales negativos. Pozo et al. (2011) indica la existencia de varias investigaciones que han mostrado que las emociones contribuyen significativamente para la seleccin de prestadores deservicios, la evaluacin de la cualidad del servicio, la determinacin en repetir los comportamientos de compra y el desarrollo de fidelidad a la marca. Hay que concentrarse en aspectos emocionales de la experiencia de consumo para una mejor comprensin de la evaluacin en el proceso de atendimiento al cliente (Mattila; Patterson, 2004). Dub y Menon (2000) sugieren que las emociones son respuestas efectivas al consumo y a la propia percepcin de los diversos atributos que componen la evidencia de un producto o servicio.

Pozo et al. (2011) indica que la definicin de satisfaccin del cliente vara a lo largo de la literatura de marketing. La satisfaccin del cliente en la percepcin cognitiva del comprador puede ser adecuada o inadecuadamente recompensada por los sacrificios que l puede percibir. La definicin de un resultado ante los sacrificios recibidos por medio de la experiencia del consumo (Yi, 1990) y la satisfaccin de los clientes, mismo como el resumen del estado psicolgico resultante de la emocin en torno de las expectativas est asociada con el sentimiento previo del consumidor sobre la experiencia del consumo (Oliver, 1992). Los resultados de la satisfaccin del cliente cuando quiere confirmar su expectativa antes de la compra de un servicio o no confirmar positivamente sus expectativas a respecto de los servicios adquiridos, resultando en un nivel de servicio despus de la compra, afectan su experiencia en relacin al proveedor.

Existen varias investigaciones que han demostrado la relacin entre la emocin del cliente, su consumo y su comportamiento. Morris, Woo, Geason y Kim (2002) consideran que la respuesta emocional es un poderoso receptor de las intenciones y de la actitud en relacin a la marca, que es consistente en relacin a los comportamientos de compra de los clientes que son fuertemente influenciados por sus emociones y que las emociones influyen en la satisfaccin y patrocinio en la repetitividad de la compra. Han y Back (2007) encuentran una relacin significativa entre las experiencias emocionales de los huspedes y su constante regreso al mismo local de hospedaje. Especficamente en este caso, la cena del restaurante del hotel tubo una fuerte influencia en esta emocin. Segn la investigacin, el cliente se enfoc, principalmente, en recibir una ptima comida con un servicio simptico, de modo a influenciar su emocin en relacin a la personalidad y por ser altamente agradable y generar mucha satisfaccin, acab reforzando las emociones de los clientes. As, las emociones son importantes componentes de respuestas para el cliente, influenciando en su satisfaccin y patrocinando la repeticin de la accin (Walsh, 2000).

Oliver (1997) afirma que la satisfaccin puede ser determinada usando el duplo proceso de un modelo cognitivo y afectivo. Clientes observan y experimentan el desempeo de los emprendedores de servicios tursticos y los evalan para sus futuras acciones. Por ejemplo, el anfitrin de un restaurante recibe un cliente de manera amistosa y atenciosa, llamndolo por su nombre y ofrecindole una bebida, mientras el cliente aguarda en la mesa. El cliente pasa a sentirse ms confortable y la espera se torna ms agradable y placentera, creando as, una atmsfera que influye directamente en la satisfaccin afectiva del cliente. Esto significa que los clientes prueban una situacin especial del servicio e implica, tambin, que viviendo un afecto positivo en un restaurante, el consumidor estar dispuesto a repetir la experiencia y, por lo tanto, se torna fiel al restaurante.

Los resultados de la investigacin realizada por Seric y Gil (2011) confirman los efectos positivos de la personalidad de la marca en la emocin positiva y en la satisfaccin del cliente, bien como con su fidelidad. Los resultados apoyaron la conclusin que los clientes perciben en la personalidad de la marca positivamente y aumenta su grado de "placer" en relacin a ella. A su vez, los resultados indican, tambin, una intencin positiva en el compromiso de regresar siempre al restaurante. Por lo tanto, este estudio afirma la importancia de medir la personalidad de la marca en la percepcin de clientes y su fidelidad al restaurante y otorga, tambin, una mejor comprensin de su comportamiento ante el negocio restaurante.

Segn Aaker (1997), otorgar una personalidad atractiva y diferenciada a una marca constituye una estrategia apropiada para alcanzar una ventaja competitiva. La gestin de marketing tradicional enfocada bsicamente en las ventajas funcionales o utilitarias del producto e ineficaz para conseguir la diferenciacin deseada cuando el nmero de marcas que hace nfasis en ellos, ha crecido rpidamente en el mercado. En dicho contexto, los atributos pueden ser copiados o imitados fcilmente (Aaker 1997). Disponer de una marca con una personalidad diferenciada o distinta y que as se apercibida por los consumidores, es sin duda ms difcil de copiar. Una alternativa estratgica superior consiste en disponer de una marca con una personalidad diferenciada o distinta, y que as se percibida por los consumidores, ya que sin duda, este tipo de valores son ms difciles de imitar.

Luego de haber analizado investigaciones que relacionan la influencia de la marca con la satisfaccin y fidelidad del cliente en las organizaciones y particularmente en los restaurantes y con la creacin de ventaja competitiva. Las investigaciones de Srivastava, Shervani y Fahey (2007) y Delgado (1997) van ms all de las medidas tradicionales de desempeo y relacionan la influencia de la marca con la generacin de valor financiero (rentabilidad) para una organizacin. A este respecto, Srivastava, Shervani y Fahey (1997) proponen que dicho valor viene determinado por una serie de procesos que:

Aceleran la velocidad con la cual se generan los flujos de caja.

Incrementan el importe de los flujos de caja a travs de sus dos componentes (mayores ingresos y menores costes).

Reducen los riesgos asociados a la generacin de futuros flujos de caja, pues reducen su volatilidad y vulnerabilidad.

Incrementan el valor residual o a largo plazo del negocio.

La investigacin de Delgado (1997) indica que la marca como activo estratgico influye positivamente en el desempeo financiero de la empresa, segn los siguientes seis puntos:

a) Economas de alcance: Por la explotacin de notoriedad e imagen de la marca en productos complementarios o similares Extensin de actividades en nuevos mercados y productos a un menor coste en I+D y comunicacin.

b) Poder de mercado que se refleja en: Liderazgo en ventas y cuota de mercado Menor presin a la competencia va precios Establecimiento de precios ms elevados

c) Resultados superiores al promedio del mercado

d) Mayor valor financiero que influye en: Obtencin de prstamos y financiacin Adquisiciones o fusiones de la empresa al reflejar una visin ms realista de la misma.

e) Mayor rentabilidad y beneficios sobre ventas

f) Reduce el fondo de comercio que tiene que ser amortizado con cargo a resultados.

Como antecedentes de investigacin, se han desarrollado en el Per dos Planes de Negocios del sector restauracin, los cuales poseen planes estratgicos basados principalmente en la metodologa de David (2007) y los cuales carecen de una estrategia de marca:

Loayza (2014) realiz un Plan de Negocios para implementar un restaurante gourmet de comida vegetariana, basado en el modelo de administracin estratgica de David (2007), considerando un costo oportunidad del 20%, determin un VAN econmico 786,380 nuevos soles y un VAN financiero de 564,862 nuevos soles y un TIR econmico de 42.09% y un TIR financiero del 88.71%. Calvo (2007) realiz un Plan estratgico del restaurante Spondylus, basado en el modelo de administracin estratgica de David (2007), considerando un costo oportunidad de 15%, determin un VAN econmico 102,777 nuevos soles, un VAN financiero 119,587 nuevos soles y un TIR financiero de 92.47%.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Estrategias de MarcaSegn Seric y Gil (2011), la literatura ha evidenciado varios criterios de estrategia de marca, lo cual est relacionado a la estimacin del valor de marca, de ah que todava existan ciertas deficiencias y desacuerdos en su conceptuacin y medida. En concreto, destacan tres perspectivas de anlisis del constructo: a) la perspectiva del consumidor; b) la perspectiva financiera y c) la perspectiva global. As, la perspectiva centrada en el consumidor considera que la marca generar el valor para la empresa siempre y cuando aporte el valor al consumidor (Aaker, 1991; 1996; Keller, 1993; Cobb - Walgren et al., 1995). Por otra parte, desde la perspectiva financiera se adopta un enfoque econmico que enfatiza el papel de la marca como un activo empresarial, capaz de afectar a los flujos de caja de la compaa, al valor de sus acciones y/o al precio de venta (Simon y Sullivan, 1993). Por ltimo, la perspectiva global combina las dos perspectivas anteriores, abarcando tanto el poder de mercado como el valor financiero de la marca (Motameni y Shahrokhi, 1998).

Segn Seric y Gil (2011), las conceptuaciones del valor de marca propuestas por Aaker (1991; 1996) y Keller (1993) han sido las ms relevantes y referenciadas en la literatura. A pesar de ser distintas, ambas han abordado el concepto desde la perspectiva del consumidor.

A continuacin se analizar los conceptos y estrategias de marca desde la perspectiva del consumidor, para lo cual se profundizar en temas como Identidad de Marca, Imagen de Marca, Asociaciones de Marca, Diferenciacin y Posicionamiento de Marca, Estrategia para Construccin de Marca y el Valor de la Marca.

Identidad de MarcaLa identidad de marca es un conjunto de asociaciones de la marca que el estratega de marca aspira a crear o mantener, estas asociaciones implican una promesa a los clientes por los integrantes de la asociacin (Aaker, 2006). El mismo autor indica que la identidad de marca se utiliza para conducir todos los esfuerzos de la organizacin en la construccin de marca y debe caracterizarse por su profundidad y riqueza, con la finalidad de generar una relacin entre la marca y el cliente, generando una proposicin de valor que potencialmente involucre beneficios funcionales, emocionales, de autoexpresin o suministrando credibilidad a la marca.

Segn Aaker (2006), la identidad de marca debe estar vinculada en la estrategia del negocio.

Acorde a la figura N 03, el sistema de identidad de la marca de Aaker (1996) plantea que la marca puede ser percibida de cuatro formas diferentes: (1) como un producto, con determinados atributos, valor percibido, usos, usuarios y pas de origen; (2) como una empresa, donde pueden destacar las caractersticas organizacionales (la innovacin, la responsabilidad social y por parte del cliente, la imagen de confianza) y la localizacin territorial (local, nacional, global o multinacional); (3) como smbolo, donde destacan la imagen visual (logotipos y tipografas distintivas), los valores y cultura que representa la marca; (4) como persona, donde incorpora las relaciones entre la marca y el cliente, y la personalidad que refleja la marca (autntica, enrgica, ruda, sincera, etc.).

Aaker (1997) define la personalidad de marca como el conjunto de caractersticas humanas asociadas a una marca. Esta definicin incluye no slo aspectos de la personalidad humana, como extroversin, simpata, honestidad, confiabilidad o dependencia, sino tambin caractersticas demogrficas tales como sexo, edad y clase social, que en absoluto forman parte del concepto de personalidad humana.

Figura N 03: Identidad de la marca.

Fuente: Aaker (1996).

Segn Aaker (1997), la personalidad de la marca posee 05 dimensiones, 15 facetas y 42 rasgos, los cuales se asocian segn la tabla N 03, la que denomin Escala de Personalidad de la Marca (EPM).

Tabla N 03: Escala de Personalidad de la Marca.DIMENSIN FACETAS RASGOS

SINCERIDADREALISTA Realista, Orientada a la familia y Provinciana

HONESTAHonesta, Sincera y Genuina

SANASana (saludable) y Original

ALEGRE Alegre, Emotiva y Amigable

EMOCINATREVIDAAtrevida, A la moda y Emocionante

ANIMADA Animada, Genial y Juvenil

IMAGINATIVA Imaginativa y Singular (que se distingue)

ACTUAL Actual (al da), Independiente y Contempornea

COMPETENCIACONFIABLE Confiable, Trabajadora y Segura

INTELIGENTE Inteligente, Con tecnologa y Tiene imagen corporativa

EXITOSA Exitosa, Lder y Proyecta confianza

SOFISTICACINDE CATEGORADe categora, Glamorosa y Atractiva

ENCANTADOR Encantadora, Femenina y Suave

RUDEZA CAMPESTRE Campestre, Masculina, Occidental

RESISTENTE Que tiene resistencia y Varonil

Fuente: Aaker (1997).

Imagen de Marca

Keller (2003) se refiere a la imagen de marca como las percepciones sobre la marca que se reflejan como asociaciones existentes en la memoria del consumidor. Segn Davis (2002), la imagen de marca es la forma como perciben la marca los clientes, se basa en dos tipos de componentes, en asociaciones de marca y en la personalidad de marca, sta ltima concebida como un conjunto de caractersticas humanas que los pblicos asocian a la marca.

Asociaciones de la MarcaDe acuerdo con Davis (2002), las asociaciones de la marca son parte de un enfoque escalonado que le permite determinar el poder de los beneficios que ofrece la marca y en ltima instancia la valoracin de la marca. El mismo autor indica que las asociaciones se clasifican en funcin a una pirmide de valor de la marca (ver figura N 04), dividida en tres partes, en la parte inferior los atributos y caractersticas del producto que se muestra al cliente, en la intermedia los beneficios funcionales o emocionales que se muestran a los clientes y en la cspide los valores emocionales, espirituales y creencias. Entre ms arriba de la pirmide, la marca ser ms poderosa y ms difcil que los competidores usurpen la posicin y fortalezas.

Las marcas que se encuentran en la cspide de la pirmide, tienen a su favor la increble lealtad de los clientes.

Figura N 04: Pirmide de valor de marca.

Fuente: Davis (2002).

Segn Aaker (2006), clasifica las asociaciones en dos partes, La proposicin de valor y la credibilidad. La proposicin de valor se basa en los siguientes beneficios: Beneficios funcionales, la marca se basa en los atributos relevantes del producto. Beneficios emocionales, se refiere a la capacidad de la marca para hacer que un comprador o usuario de la marca sienta algo durante el proceso de compra o experiencia de uso. Beneficios de autoexpresin, se refiere a la capacidad de la marca de suministrar un vehculo que permite a la persona proclamar un perfil particular de auto imagen.Aaker indica que una marca basada en beneficios emocionales y de autoexpresin suministra un mayor orden y bases para las relaciones con los usuarios.

Diferenciacin y Posicionamiento de Marca

Segn Davis (2002), el posicionamiento tiene tres componentes: el mercado meta, una definicin de la categora del negocio en la que compite la marca y un punto de diferencia, que debe ser nico, creble, valorado, sustentable y que se ajusta a la marca y a la compaa.

Kotler (2006) divide la diferenciacin del posicionamiento, considera cuatro formas genricas de diferenciar la oferta de una empresa: por el desempeo, innovacin, tiempo de entrega y por el precio, de estas cuatro formas genricas, se pueden generar numerosas oportunidades de diferenciacin, lo cual vara de acuerdo al tipo de industria. En la estrategia de posicionamiento, segn este autor, la empresa debe decidir cuantas y cuales diferencias destacar entre los clientes metas (siendo recomendable seleccionar solo una), con la finalidad de ocupar un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta.

Estrategia para la Construccin de Marca

La palabra estrategia viene de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejrcito y ag que significa dirigir. Segn Porter (1997), la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente. Segn Hitt et al. (1999), una empresa logra competitividad estratgica, cuando formula o implanta con xito una estrategia para la creacin de valor.

La estrategia de marca (o construccin de marca), segn Aaker y Joachimsthaler (2006), se enfoca en la creacin (o aumento) de la visibilidad, de las asociaciones de marca y/o de relaciones profundas con los clientes (ver figura N 05). Cada una de estas tareas debe estar guiadas por la identidad y la posicin de marca.

La visibilidad tiene tres componentes, el reconocimiento, el recuerdo espontneo y el primer recuerdo, la importancia relativa de cada uno depender del contexto competitivo.

La construccin de asociaciones, se basa en la identidad de la marca. El objetivo es lograr asociaciones fuertes y una marca diferenciada, siendo la diferenciacin el factor clave para que una marca sea fuerte, ms que la estima, la relevancia y el conocimiento.

Figura N 05: Construccin de marca.

Fuente: Aaker y Joachimsthaler (2006).

Los mismos autores indican que desarrollar una relacin profunda con un segmento de clientes (encontrar el punto dulce del cliente) es muy importante, debido a que crea clientes fieles, los cuales a su vez influyen en otros y proporciona una base de ventas estable. Para que una marca pueda desarrollar relaciones profundas con el cliente, es necesario antes una comprensin e introspectiva del cliente, con la finalidad de encontrar el punto dulce del cliente (como se relaciona la marca con el auto concepto y las pautas de vida del consumidor). Finalmente se deber descubrir los valores y las creencias, actividades e intereses y posesiones de los clientes. El autor indica que la esencia de la mayora de las personas se refleja en estas tres dimensiones, que a continuacin se detallan:

Valores y Creencias.- El conjunto de valores y creencias de un cliente, representan la esencia de esa persona, o que representa. Una marca puede disearse con valores aspiracionales, para conectar con un conjunto de clientes. Actividades e Intereses.- Conjunto de actividades o intereses de los clientes, como un deporte, viajar, salir a cenar, etc. Una marca puede conectar convirtindose en parte integral de una de esas actividades o intereses y proporcionando beneficios funcionales. La Idea Conductora.- La idea conductora es la parte principal en la construccin de marca, es un concepto central o un plan alrededor del cual se pueden desarrollar planes coordinados de construccin de marcas, en la mayora de casos la idea conductora se inspira en el punto dulce del cliente.

El Valor de la MarcaEl valor de marca desde la perspectiva del consumidor se define como el conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y smbolo, que incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compaa (Aaker, 1991: 15). Por otro lado Keller (2003), indica que el valor de la marca se encuentra en lo que los clientes han aprendido, sentido y odo de una marca como resultado de sus experiencias con sta, en otras palabras el poder de una marca radica en lo que reside en la mente de los clientes. De esta manera, estudios demuestran que la percepcin de los consumidores del rendimiento de un producto depende de sus impresiones de la marca. A continuacin se dar mayor detalle de la propuesta de valor de marca de ambos autores.

Keller (2003) basa el valor de la marca en una pirmide (figura N 06), la cual es importante tener en cuenta para la construccin de una marca, teniendo en la parte baja la identidad de marca, la conciencia de marca, asociaciones de marca, imagen de marca. Lealtad de marca y en la parte ms alta de la pirmide el Brand Equity o la experiencia del cliente hacia la marca. Teniendo en cuenta que la conciencia de marca se basa en la recordacin de marca y el reconocimiento de marca.

Figura N 06: Modelo Brand Equity.

Fuente: Keller (2003).

Este modelo puede dividirse en dos componentes, los elementos que generan valor (conciencia de marca e imagen de marca) y los resultados o consecuencias generados por stos (resultados conductuales y rentabilidad financiera).

De este modo, si las empresas desean obtener buenos resultados por ejemplo en trminos de rentabilidad financiera, stas deben preocuparse por aquellas fuentes de valor, que son la conciencia de marca y la imagen de marca las que hacen que la empresa alcance ventajas competitivas frente al resto. As, si se desea generar valor de marca, es importante operar sobre estas dos fuentes de valor (Olavarrieta, 2000).

Aaker (1991, 1996) distinguen cuatro dimensiones del valor de marca: a)imagen de marca; b) calidad percibida; c) lealtad hacia la marca y d) notoriedad, segn lo indicado en la siguiente figura.

Figura N 07: Dimensiones del Valor de Marca.

Fuente: Aaker (1991, 1996).

Reconocimiento de Marca: El reconocimiento ha demostrado afectar a las percepciones e incluso el gusto, las personas prefieren lo familiar y estn preparadas a adscribir todo tipo de buenas actitudes a conceptos que les resulten familiares. Familiaridad/Agrado, Seal de sustancia/compromiso.

Calidad Percibida: Es un especial tipo de asociacin en parte debido a que influencia las asociaciones en numerosos contextos y en parte debido a que empricamente se ha demostrado que afecta la rentabilidad de la organizacin.

Asociaciones de la Marca: Es todo aquello que conecte al cliente con la marca, incluye atributos de productos, situaciones de uso, asociaciones organizativas, personalidad de marca y smbolos.

Fidelidad de la Marca: Es la conducta en la cual algunas personas tienden a adquirir siempre la misma marca cuando van de compras.

Asociaciones de la marca: Es todo aquello que conecte al cliente con la marca. Puede incluir atributos del producto, situaciones de uso, asociaciones organizativas, personalidad de la marca y smbolos.

Aaker (1996) indica tres postulados sobre el valor de marca: Primero.- El valor de marca es un conjunto de activos, por lo tanto la gestin de valor de arca implica inversiones para crear e impulsar esos activos. Segundo.- Cada activo de marca crea valor de forma diversa. Tercero.- El activo de marca crea valor tanto al cliente como a la compaa, como ventaja competitiva, precios y mrgenes.

Segn Seric y Gil (2011), las cuatro dimensiones del valor de marca propuestas por Aaker (1991; 1996) han sido empleadas y validadas en varios estudios (Motameni y Shahrokhi, 1998).

Aaker y Joachimsthaler (2006) indican que el valor de marca no puede medirse precisamente, aunque si puede estimarse aproximadamente (por ejemplo, con un mas menos 30%). Estas estimaciones pueden tambin suministrar un marco de referencia cuando se desarrollan planes de construccin de marca y se definen presupuestos.

Aaker y Joachimsthaler (2006) indican que existen estudios que demuestran vnculos causales entre valor de marca y rendimiento de la compaa.

2.2.2 Administracin Estratgica

Segn David (2007), la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando el modelo mostrado en la figura N 08, dicho modelo es usado por ms de 400 Escuelas y Universidades del mundo, incluyendo Universidades peruanas. El modelo se basa en tres grandes bloques Formulacin, Implantacin y Resultados.

La etapa de Formulacin inicia al identificar la Visin, la Misin de una organizacin, siendo este, el punto de partida lgico de la administracin estratgica. Cada organizacin posee una visin y misin particulares. Luego se debe realizar un anlisis externo, e interno, para luego elaborar los objetivos de largo plazo, para luego generar, evaluar, seleccionar e implementar estrategias, para luego al final, medir y evaluar el desempeo. Existe una retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organizacin, lo cual permitir hacer correcciones a las etapas previas.

El anlisis externo se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola empresa, en esta etapa se analiza las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una organizacin, lo cual permite a los gerentes formular estrategias tendientes a aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas. En el anlisis externo se realiza el anlisis de factores macro ambientales (Entorno econmico, social, cultural, legal y tecnolgico), anlisis del sector, basado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, 1988 (Mercado, competencia, clientes, proveedores y productos sustitutos) y herramientas como la matriz de factores externos (EFE) y matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa tambin incluye la realizacin de un estudio de mercado, para evaluar las preferencias y caractersticas relevantes del cliente.

Figura 08: Modelo de administracin estratgica de Fred David.

Fuente: David (2007).

El anlisis interno se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las reas funcionales del negocio, incluidas las de administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, informacin y desarrollo, as como los sistemas de informacin general. En esta etapa se emplea como herramienta la cadena de valor (Porter, 1998) y como herramienta cuantitativa la matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Asimismo, se debe identificar los factores crticos de xito del negocio y la ventaja competitiva (Porter, 1998).

Establecer los objetivos representa los resultados que se esperan, al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco aos. En esta etapa como herramientas para facilitar la visualizacin de estrategias se emplea la matriz de Fortalezas - Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA), FODA cruzado y la matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEYEA).

La etapa de Implantacin se basa en la implementacin de estrategias funcionales de marketing (plan de marketing), de operaciones (plan de operaciones) y el plan de organizacin y recursos humanos. Las estrategias de operaciones incluyen el proceso productivo, servicio al cliente, infraestructura y local. El plan de organizacin y recursos humanos incluye anlisis de puestos de trabajo y la cultura organizacional.

Por ltimo la medicin y evaluacin del desempeo, que para el caso de estudio se emplear la evaluacin de la rentabilidad financiera.

Es importante indicar que, a pesar que este modelo es bien usado para la evaluacin de planes de negocio, en el mbito empresarial y acadmico, no toma en cuenta como un activo estratgico a la marca, debido a que el concepto de marca como activo estratgico, recin ha evolucionado en los ltimos aos.

2.2.3 Administracin Estratgica Basada en las estrategias de Marca

Acorde con Costa (2004), la marca es un sistema que tiene forma de red de mallada, un sistema inter media en su estructura, funcionamiento, capacidad de manejo y control. Sistema inter media lo define como fenmeno sociocultural complejo, una combinatoria de mediadores diversos (productos, mensajes, publicidad en medios, opiniones, etc.), en otras palabras, mediadores de funciones, experiencias y emociones. La dimensin de experiencia de la Marca son las funciones de los productos/servicios/empresa, vividas por los individuos. La cultura de servicio est ligada a la actitud de los empleados y a la identidad del lugar.

Costa (2004) indica que la imagen de marca est basada en cuatro vectores, mensajes, productos, escenarios y relaciones, la interaccin con la imagen de marca se puede apreciar en la tabla N 04. Cada una de las partes es activa de un todo sistmico, de una red mallada, con sus interacciones y retro interacciones en un horizonte temporal determinado.Tabla N 04: Vectores de la imagen de marca.

Fuente: Costa (2004).

Segn Ordeix y Botey (2005), lo que se promete al consumidor a travs de la publicidad, debe estar alineado con la cultura organizacional y los procesos que materializan dichas promesas. Una cultura organizacional con misin, con causa, define a la organizacin, define la marca; la misin une los esfuerzos individuales alrededor de la organizacin y detrs de una nica idea; define el rol y las expectativas para cada individuo en relacin con dicha cultura, asegura que todos los miembros de la organizacin entienden cul es su cometido y, en ltimo trmino, ayuda a mantener las relaciones de confianza de los consumidores con la compaa. Ordeix y Botey (2005) proponen una nueva corriente de administracin empresarial focalizada en la gestin de las marcas desde el interior de la organizacin: es lo que se ha dado en llamar branding interno, ellos indican que se debe tratar de conseguir que una marca sea fuerte desde dentro hacia fuera de la organizacin. Es una corriente de gestin empresarial que considera que los empleados son el primer eslabn para construir la cadena de valor de la marca. Esta nueva orientacin se basa en que las marcas debern ser gestionadas desde dos enfoques organizativos distintos; el primero, clsico, contempla la salvaguarda de la marca hacia fuera, hacia los consumidores, y es competencia de los departamentos de marketing y de comunicacin de las empresas. El segundo enfoque requiere dedicacin y esfuerzo diligente por parte de toda la organizacin y trata de alinear y motivar a todos los miembros de la misma con el fin de que apoyen los valores de la marca, en este enfoque los valores de la cultura organizacional deben estar alineados a los valores asociados a la marca. Segn Luque (2013) presidente de la consultora peruana de marca y diseo Infinito, en el Per las empresas recin estn empezando a concebir que marca es la cultura de la empresa y que los empleados de las compaas se comporten como guardianes o embajadores de la marca, en el que su trabajo vaya acorde a la propuesta de marca.

Segn Daft (2011), existe una relacin positiva entre un comportamiento tico, socialmente responsable, desinteresado (basado en propsitos altruista) y los resultados financieros, indica que las empresas que muestran un alto nivel de tica y responsabilidad social pueden atraer y retener empleados de alta calidad. Indica tambin que los clientes valoran la tica y la responsabilidad social de una empresa. Segn el estudio realizado por Global Research Marketing (2014) a 200 empresas grandes y medianas de Lima Metropolitana en el ao 2014, el 66% de empresas actualmente desarrolla una poltica o iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), asimismo en el estudio indica que el 98% lo considera entre relevante y muy relevante.

Daft (2011) tambin indica que la cultura organizacional se desarrolla y refuerza a travs de un liderazgo basado en los valores, una relacin entre el lder y sus seguidores que se basa en valores compartidos e interiorizados que el lder aconseja y acta con el ejemplo.

Basado en los conceptos mencionados, sobre las relaciones entre los valores de la empresa, la cultura organizacional y la marca, elabor un nuevo modelo de influencia de los valores de la organizacin en el capital de la marca, lo cual se puede apreciar en la figura N 09, con la intencin de que dichas relaciones sean ms entendibles. En la figura N 09 se observa que una cultura organizacin alineada a la marca, tiene una relacin positiva con respecto al valor capital de la marca, logrando una imagen coherente ante los clientes, tambin se puede apreciar como las polticas de RSC y/o una Misin con propsito altruista, con un liderazgo basado en valores, se relacionan positivamente con la satisfaccin del personal, con la cultura organizacional y con la experiencia del cliente.

Figura N 09: Modelo de Influencia de Valores de la Organizacin al Capital de la Marca.

Fuente: Elaboracin propia.

Ordeix y Botey (2005) sostienen que existe una influencia tecnolgica (internet) como feed-back en la comunicacin, internet ofrece la posibilidad de solicitar opiniones a los consumidores, de agradecerles su fidelidad y de tratar personalmente con ellos sobre aspectos que puedan incidir en su valoracin y expectativas con respecto a la marca.

En base a la teora de identidad de marca de Aaker (2006), de imagen de marca de Costa (2004) y en base al modelo de administracin estratgica de David (2007), para una mayor comprensin e elaborado un nuevo modelo conceptual de administracin estratgica basada en la marca (Figura N 10). En el modelo se puede apreciar la importancia de las estrategias de marca para la administracin estratgica de una organizacin. Se puede apreciar como las promesas de marca hacia el cliente, a travs de comunicacin y publicidad dependen de las estrategias de marketing y de marca. As como tambin se aprecia el soporte multifuncional que debe realizar una organizacin, para que se cumplan las promesas de marca.

Figura N 10: Modelo de Administracin Estratgica basada en la Marca.

Fuente: Elaboracin propia.Segn el modelo de la figura 10, luego de la etapa de formulacin estratgica (visin, misin, auditora externa e interna, objetivos de largo plazo y estrategias de la organizacin), en la siguiente etapa se definen las estrategias de marketing y las estrategias de marca. Luego en el grfico se puede apreciar dos caminos, las promesas de marca a travs de las estrategias de comunicacin y publicidad, y el soporte a las promesas de marca, basado en un alineamiento de las estrategias multifuncionales de la organizacin a las estrategias de marca, segn lo siguiente: Alineamiento de valores y creencias de la organizacin (cultura organizacional) con los valores y creencias de la marca. Las estrategias para el diseo de los escenarios o evidencia fsica (arquitectura del local, mobiliario, colores, olores, etc.) deben estar acorde a la personalidad de la marca. Normas, polticas, procedimientos, infraestructura fsica, tecnologa y estructura organizacional que soporten las operaciones y servicios, con la finalidad que la experiencia del cliente est acorde a la promesa de marca. En el sector restauracin los procedimientos son de suma importancia, debido a que incluye la carta y las recetas para preparacin del producto que ser consumido por el cliente, dicho producto tambin debe estar alineado a la identidad de marca e influir directamente en la experiencia del cliente.

En el modelo propuesto (figura 10), como resultado de todas las estrategias, se aprecia la experiencia del cliente, la cual debe estar acorde a las promesas de marca. Por ltimo, se aprecia la etapa de resultados, seguimiento y control, la cual permitir hacer correcciones a las etapas previas. El modelo propuesto (figura 10), se basa en el modelo de David (Figura 08), el bloque de Formulacin no se ha detallado, debido a que en dicho bloque el modelo de David est estandarizado en la industria. El bloque de Resultados tambin es similar al de David, existiendo diferencias en el bloque de Implantacin, debido a que el modelo propuesto incluye las estrategias de marca.

En el apartado de anlisis y evaluacin (captulo III), la etapa de formulacin de las estrategias estar basado en la metodologa propuesta por David (2007), para la implantacin de estrategias funcionales de marketing, operaciones y organizacin y recursos humanos se aplicar las consideraciones de los modelos propuestos en la figura 09 y en la figura 10.

2.2.4 Rentabilidad del NegocioSegn Corts, Rayo y Lara (2010), en la literatura empresarial existen dos paradigmas que proveen explicaciones alternativas sobre los factores que afectan a la rentabilidad de una empresa. Por un lado, la perspectiva de la organizacin industrial, que supone que la rentabilidad del negocio depende de las caractersticas estructurales de la industria sector en la que la firma opera y por otro lado, la perspectiva basada en los recursos y capacidades, que supone que la rentabilidad est determinada por las capacidades y los recursos propios de cada empresa. El segundo es llamado modelo DuPont, el cual aporta una formulacin matemtica que integra un conjunto de variables que determinan la rentabilidad financiera de la empresa, la cual representa una de las versiones ms extendidas y completas para medir la rentabilidad empresarial.

El estudio de la rentabilidad se lleva a cabo habitualmente en tres niveles: Rentabilidad econmica y Rentabilidad financiera.

Rentabilidad Econmica:La rentabilidad financiera es una medida de la capacidad econmica de los activos de una empresa para generar valor con independencia de cmo han sido financiados, conocido en su trmino ingls como ROA (Rutern on Assets): ROA = Beneficio antes de intereses y tazas Activo total (AT)

Rentabilidad Financiera:La rentabilidad financiera es una medida de rentabilidad empresarial que refleja el rendimiento obtenido por la empresa con el dinero invertido por los accionistas, conocido en su trmino ingls como ROE (Return on Equity):ROE = Beneficio Neto (BN) Fondos Propios (FP)

Existen otros indicadores como el Margen Neto, que si bien no es considerado un indicador de rentabilidad (apartado 2.3.2), es utilizado por la industria. Representa el porcentaje de la utilidad neta remanente de las ventas, despus de haber deducido de estas los costos, gastos e impuestos: Margen Neto = Beneficio Neto Ventas

Corts, Rayo y Lara (2010) en base a una muestra de 79,333 empresas espaolas, entre el periodo 2005 2007, han determinado los intervalos de rentabilidad segn sectores econmicos, es as que para la industria de la alimentacin han determinado que el 10.73% de empresas del sector tienen un ROE negativo o cero, 54.10% mayor al 0% y menor o igual al 10%, 24.12% mayor al 10% y menor o igual al 20% y 11.06% mayor al 20%. Asimismo, los autores indican que un ROE mayor al 20% en dicho sector, representa un perfil econmico de xito empresarial.

En el Per no existe un anlisis de rentabilidad del sector restauracin o alimentacin, sin embargo Amrica Economa (2014) proporciona los niveles de rentabilidad por sectores de las 500 empresas ms grandes del Per en el ao 2013, as tenemos que en el sector Bebidas (que es el que ms se aproxima al sector alimentacin), el ROE = 37.1% y Margen Neto = 16%.

Rentabilidad de un Proyecto de InversinDe acuerdo con Tong (2006), cuando una persona, o una empresa, tiene en su poder dinero lquido puede dedicarlo a consumir (adquirir bienes o servicios de consumo: un televisor, un coche, unas vacaciones, pagar una deuda, comprar comida, etc.) con lo que obtendr una satisfaccin inmediata y cierta, o bien, puede renunciar a ella invirtiendo dicho dinero a la espera de que, en el futuro, pueda recoger los frutos de una ganancia que, en todo caso, es incierta. Por tanto, una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien o el derecho adquirido es el soporte de dicha esperanza.

Tong (2006) indica que la inversin, bsicamente, es un proceso de acumulacin de capital con la esperanza de obtener unos beneficios futuros. La condicin necesaria para realizar una inversin es la existencia de una demanda insatisfecha, mientras que la condicin suficiente es que su rendimiento supere al coste de acometerla. En virtud de la naturaleza del capital adquirido es posible diferenciar entre inversiones productivas e inversiones financieras As una inversin productiva consistir en la adquisicin de bienes con vocacin productiva -activos productivos-, esto es, bienes cuya utilidad es la produccin de otros bienes. Un mismo elemento podr ser considerado como inversin productiva o no segn el fin a que se destine. As la adquisicin de un vehculo de transporte ser una inversin productiva siempre que se destine a la realizacin de una actividad productiva y nunca cuando su uso sea meramente personal (muchas veces es el uso que se le da al bien el que determina si se trata de una inversin productiva, o no).

Segn Tong (2006), cuando se procede a analizar un proyecto de inversin es necesario tener en cuenta una serie de variables importantes entre las que merecen destacarse las siguientes:

a) El tamao del proyecto: Se puede medir a travs de los fondos requeridos o de otros recursos necesarios (terreno, espacio para situar la maquinaria, personal requerido, etc.).b) El efecto sobre el riesgo econmico: El proyecto a analizar puede tener el mismo riesgo que los anteriormente acometidos por la empresa o, por el contrario, ser ms (menos) arriesgado con lo que incrementar (reducir) el riesgo econmico medio de la empresa.c) El grado de dependencia: Los proyectos de inversin pueden ser independientes entre s, excluyentes (instalacin de una calefaccin a gas, o elctrica, o de carbn, o de gasoil, por ejemplo), complementarios (la mejora del alumbrado de una fbrica incidir positivamente en las operaciones que en ella se realizan), o sustitutivos (el lanzamiento al mercado de un computador de nueva generacin perjudicar a las ventas de los de la generacin anterior).

Definicin de la inversin con base en la corriente de flujos esperados

Los diferentes criterios de valoracin de proyectos de inversin se basan en la corriente de flujos monetarios que dichos proyectos prometen generar en el futuro.

Segn Macareas (2010), toda inversin lleva asociada una corriente de cobros y pagos, de tal modo que sta interesar llevarla a cabo siempre que, en trminos absolutos, los primeros superen a los segundos. La razn por la que se utilizan flujos de liquidez (cobros menos pagos) en lugar de flujos de renta (ingresos menos gastos) estriba en que al ser necesario actualizar el valor de dichas cantidades, producidas en momentos futuros del tiempo, stas debern reflejar cantidades lquidas. Adems, es necesario entender que las cantidades generadas por la inversin debern ser reinvertidas en otros proyectos o distribuidas en forma de dividendos lo que obliga a disponer del dinero en forma lquida y no en forma terica como ocurrira si considersemos flujos de renta (pinsese, por ejemplo, que las amortizaciones son gastos pero no pagos, o que en el momento de vender un producto se produce un ingreso pero no necesariamente un cobro, que podra suceder varios meses ms tarde, etc.). As, pues, en el anlisis de inversiones se trabaja siempre con dinero lquido, esto es, con flujos de caja (el flujo de dinero que entra -cobros- menos el que sale -pagos- de la "caja" de la compaa).

Flujo de Caja Econmico

Segn Beltrn y Cueva (2007) en el flujo de caja econmico (FCE) se incluyen los ingresos y gastos del proyecto como si este fuera ntegramente financiado por el dueo del mismo. Este tipo de flujo incorpora cuentas de capital y operativas.

Las cuentas de capital incluyen las siguientes partidas: La adquisicin de activos. El cambio en el capital de trabajo. Los gastos pre operativos.

Las cuentas operativas incluyen las siguientes partidas: Los ingresos. Los costos de produccin y los costos administrativos. Los impuestos.

Flujo de Caja Financiero

Segn Beltrn y Cueva (2007), el Flujo de Caja Financiero (FCF) se obtiene de la agregacin del flujo de caja econmico y de las cuentas asociadas con el financiamiento del proyecto. En este flujo se consignan: El monto total por financiar. La amortizacin de la deuda. Los gastos financieros asociados. El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar la correccin para la estimacin del impuesto a la renta.

Mtodos de valoracin: principios generales

Segn Macareas (2010), el anlisis de proyectos de inversin forma parte del presupuesto de capital de la empresa y, como ste ltimo, tiene como objetivo principal el de maximizar el valor de la empresa; para ello deberemos responder a dos cuestiones:

a) Qu proyectos hay que elegir entre las diversas alternativas excluyentes?b) Cuntos proyectos debern ser aceptados?

Como es lgico, cuando sometamos varios proyectos de inversin a los diversos criterios de valoracin observaremos que las decisiones no siempre coinciden, de ah que sea til establecer algunas normas. La regla para conseguir una decisin ptima constar de cuatro caractersticas, el criterio del valor actual neto (VAN) es el nico que las cumple:

a) Tendr en cuenta todos los flujos de caja de la inversin.b) Descontar los flujos de caja al coste de oportunidad del capital apropiado, que ser establecido por el mercado.c) Seleccionar de entre todos los proyectos mutuamente excluyentes aqul que maximice la riqueza de los accionistas, que ser el que mayor valor aporte a la empresa.d) Permitir a los directivos considerar cada proyecto independientemente de los dems. A esto se le denomina principio de aditivita del valor (es decir, si sumamos el valor de todas las inversiones acometidas por la empresa obtendremos el valor de sta ltima). Este principio implica que no hace falta estudiar qu combinacin de proyectos maximiza el valor de la empresa, sino que basta con saber lo que cada uno aporta al valor total de la empresa para saber cul es el mejor, cul es el segundo, etc.

Existen diversos indicadores que permiten medir la rentabilidad de un proyecto a partir del flujo de caja proyectado, segn Beltrn y Cueva (2007) los ms utilizados son el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR), los cuales se detallan a continuacin.

El Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es el valor presente de los beneficios netos que genera un proyecto a largo plazo de su vida til, descontados a la tasa de inters que refleja el costo oportunidad (COK), que para el inversionista representa la rentabilidad efectiva de la mejor alternativa especulativa de igual riesgo (Beltrn y Cueva 2007), por lo tanto el negocio ser rentable si el VAN es mayor a cero.

El COK o tasa de descuento puede estar expresada en trminos reales o nominales; lo importante es no mezclar cifras reales con nominales o viceversa.

El Valor Actual Neto Econmico (VANE), mide la rentabilidad del proyecto para la empresa y los accionistas a travs de la actualizacin de los flujos netos econmicos con la tasa de descuento o factor de actualizacin.

El Valor Actual Neto Financiero (VANF), mide el valor del proyecto para los accionistas, tomando en cuenta las modalidades para la obtencin y pago de los prstamos otorgados por las entidades bancarias o los proveedores.

La Tasa Interna de Retorno (TIR)

Segn Beltrn y Cueva (2007), la TIR de un proyecto mide la rentabilidad promedio anual que genera el capital que permanece invertido en l. Matemticamente se define como la tasa de inters que hace cero al VAN de un proyecto. La TIR no toma en cuenta el dinero que se retira del negocio cada periodo por concepto de utilidades, sino solamente el que se mantiene invertido en la actividad. El criterio de decisin de la TIR consiste en aceptar un proyecto cuando ste tenga una TIR mayor al costo de oportunidad del capital, es decir, cuando la rentabilidad que obtenga el capital en el proyecto sea mayor que la ofrecida por la mejor alternativa.

La Tasa Interna de Retorno Econmica (TIRE), representa la rentabilidad promedio de todo el capital invertido, considerando ntegramente el capital propio (Fondos propios). Para hallarla se utiliza nicamente el flujo de caja econmico. Mide la rentabilidad promedio, basada en la utilidad neta de los diferentes periodos de la vida del proyecto, en funcin al capital propio invertido. El factor de medicin es similar al indicador ROE (Beneficios Netos/Fondos Propios) de un periodo de una empresa, pero enfocado a lo largo de la vida til de un proyecto.

La Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), representa la eficiencia financiera de un proyecto a lo largo de su vida til, considerando el servicio de la deuda y la distribucin de dividendos. Para calcularla se utiliza el flujo de caja financiero.

Teniendo en consideracin que el caso analizado en el tercer captulo corresponde a un solo proyecto de inversin de un restaurante saludable, para el anlisis de rentabilidad se ha considerado emplear indicadores por periodo anualizado como ROE (incluyendo el Margen Neto), para que los valores de rentabilidad puedan ser comparado con empresas del sector e indicadores de la vida til del proyecto como VANE, VANF, TIRE y TIRF, para que los niveles de rentabilidad puedan ser comparados con otros proyectos similares.

2.3 Definicin de Trminos Bsicos

Alimentacin SaludableSegn el Dietary Guidelines Advisory Committee (2004), la alimentacin saludable debe incluir variedad de alimentos nutritivos como frutas verduras, productos integrales, carnes magras (sin grasa), bajo nivel de grasas saturadas, trans, azcares, sal y alcohol. Debe contener un elevado nivel de cidos grasos poli-insaturados y mono insaturados. Asimismo, se debe controlar las caloras para prevenir el aumento del peso corporal.

Cultura OrganizacionalConjunto de experiencias, hbitos costumbres, creencias y valores, que caracteriza a un grupo humano perteneciente a una organizacin, empresa o negocio.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)Contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico yambientalpor parte de las empresas.

Restaurante GourmetRestaurante que prepara alimentos que han sido elaborados con ingredientes exquisitamente seleccionados, con exhaustivoscuidadosde higiene; adems han sido elaborados, con tcnicas y mtodos de la alta cocina, por personas que, despus de estudios en gastronoma y muchos aos de experiencia, estn preparados para ofrecer un producto que pueda ser consumido por alguien que realmente aprecie su calidad y delicadeza.

Restaurante SaludableRestaurante que prepara alimentacin saludable y emplea procedimientos para el correcto almacenaje, manipulacin y preparacin de alimentos, basado en el cuidado de la higiene y el cuidado de las propiedades organolpticas de los alimentos.

CAPTULO III:PRESENTACIN ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOSEn el presente captulo se realiz un plan de negocios del sector restauracin, dirigida al caso especfico de un negocio de restaurante saludable para Lima Metropolitana, basado en el mtodo de Administracin Estratgica de David (2007), tratado en las Bases Tericas del presente estudio y en las consideraciones de los modelos conceptuales de Influencia de Valores de la Organizacin al Capital de la Marca y Administracin Estratgica basada en la Marca, ambos modelos tratados en las Bases Tericas del presente estudio (apartado 2.2.3). Luego de emplear la metodologa de Administracin Estratgica y los modelos mencionados, se realiz un anlisis financiero para determinar el nivel de rentabilidad del negocio, se evalu el cumplimiento de la hiptesis, recomendaciones y conclusiones.

3.1 ANLISIS EXTERNOSe realiz un anlisis externo basado en factores macro ambientales como entorno econmico, social, cultural, legal, poltico, demogrfico, tecnolgico. Luego se realiz un anlisis del sector, la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).

3.1.1 Anlisis de factores macro ambientalesEntorno EconmicoSe espera un entorno econmico favorable de acuerdo al Ministerio de Economa y Finanzas (2014), el crecimiento de la economa peruana (PBI) para el periodo 2015 al 2017, el pas crecer a tazas sostenidas en torno al 6% anual. Asimismo, el informe del MEF prev dficit fiscales del 1% del PBI para el mismo periodo.

Todas estas proyecciones de crecimiento de la economa peruana representan una oportunidad, debido a que incrementarn el nivel adquisitivo de la poblacin y por ende de nuestro mercado meta, mejorando el potencial de rendimiento del negocio.

Factor socialEn la sociedad peruana, existe una gran desigualdad a nivel de ingresos, educacin y salud, segn el informe del PNUD (2010). Es as como en los sectores ms pobres de la poblacin existe descontento, existiendo el riesgo de que estos sectores de la poblacin menos favorecidos generen escenarios de inestabilidad social y poltica, en contra de la inversin privada (principalmente Mega Proyectos). Segn la Defensora del Pueblo (2014) existen a nivel nacional 165 conflictos activos y 47 conflictos latentes.

Estos conflictos sociales representan una amenaza, debido a que podra generar una reduccin de inversiones y desaceleracin econmica, lo cual a su vez bajara los estimados del nivel adquisitivo de la poblacin, de nuestro mercado meta, reduciendo as el potencial de crecimiento de ventas del negocio.

Factor CulturalSegn estudio de Datum International (2010), en el Per cada vez es mayor el nmero de personas que son conscientes del cuidado de la salud, el 70% de los consumidores peruanos manifiesta tener mucho inters en tener una nutricin saludable, porcentaje que se incrementa a 86% en los niveles A/B, con una diferencia poco significativa entre hombres y mujeres, 68% y 72% respectivamente, en Lima el 79% manifiesta mucho inters por la alimentacin saludable. Segn la sntesis de este mismo estudio, el inters por la nutricin saludable ya no es cosa de mujeres, es una corriente en crecimiento y un gran mercado potencial.

El gran inters de la poblacin peruana por una alimentacin saludable representa una oportunidad para el negocio.

Factor LegalCon respecto al factor legal, en el Per existen trmites legales engorrosos para la constitucin de empresas, se requiere 89 das para la apertura de una empresa y 87 das para obtener el permiso de construccin, segn estudio de Doing Business (2014). Segn la misma fuente la tasa de impuesto total es de 57%.

Estos factores representan una amenaza, debido a que elevan los tiempos y costos de implementacin del proyecto para que el negocio este en funcionamiento.

Por otro lado, en el ao 2013 se promulg la Ley N 30021, Ley de Promocin de la Alimentacin Saludable para Nios, Nias y Adolescentes, tiene como objeto la promocin y proteccin efectiva del derecho a la salud pblica al crecimiento y desarrollo adecuado de las personas, a travs de las acciones de educacin, el fortalecimiento y fomento de la actividad fsica, la implementacin de kioscos y comedores saludables, en las instituciones de educacin bsica regular y la supervisin de la publicidad y otras prcticas relacionadas con los alimentos, bebidas no alcohlicas dirigidas a nios, nias y adolescentes para reducir y eliminar las enfermedades vinculadas con el sobrepeso, la obesidad y las enfermedades crnicas conocidas como no transmisibles; a travs de la Resolucin Ministerial 301-2013/MINSA se ha creado una Comisin encargada de elaborar la creacin del Reglamento de la mencionada Ley. La Ley empezar a regir luego de que se promulgue el Reglamento. De promulgarse el Reglamento, representara una oportunidad para el negocio, para diferenciarse con los restaurantes de comida chatarra.

Factor PolticoSegn el reporte de Competitividad Global 2014-2015 (World Economic Forum, 2014), el Per tiene un bajo nivel de calificacin de las Instituciones Pblicas (puesto 127 de 144 pases), en los campos de derecho de propiedad, tica y corrupcin, independencia judicial, eficiencia gubernamental y seguridad. Segn la encuesta de GFK a nivel nacional urbano (2014), muestra el escepticismo de la ciudadana respecto a la voluntad poltica para luchar contra la corrupcin de instituciones como el Congreso, el Poder Judicial, la Contralora General de la Repblica y la Presidencia de la Repblica. Segn editorial del Diario el Comercio (2014), la corrupcin en regiones golpea el desarrollo de micro empresas, lo cual de agravarse representa una amenaza para el negocio.

Factores Demogrficos y Socio-econmicosSegn la Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica (2013), en Lima Metropolitana existen 9.6 millones de habitantes, de los cuales 45% corresponde a las edades de 0 a 24 aos, 25.4% corresponde a las edades de 25 a 39 aos, 17.4% corresponde a las edades de 40 a 55 aos y 12.2% corresponde a las edades de ms de 56 aos. De acuerdo al mismo estudio, la distribucin de personas de Lima Metropolitana es la siguiente: NSE A 5.1%, NSE B 17.5%, NSE C 37.1%, NSE D 30.9% y NSE E 9.4%.

Segn estudio de IPSOS APOYO (2010), en Lima metropolitana, el NSE A tiene un ingreso promedio familiar mensual de10,720nuevos soles, de dicho monto un 56% cubre sus necesidades (gastoscorrientes), el nivel B tiene un ingreso promedio familiar mensual de 2,700 nuevos soles, la mitad de los encuestado sindica que de dicho monto el 82% cubre sus necesidades y la otra mitad indica le alcanza justo, el nivel C tiene un ingreso promedio familiar de 1,490 nuevos soles y consideran que les alcanza con dificultad, los niveles D y E tienen ingresos familiares promedio de 1,030 nuevos soles y 730 nuevos soles y consideran que sus ingresos no les alcanza para cubrir sus necesidades.

Segn estos factores demogrficos y socio econmicos de Lima Metropolitana existe un mercado A/B con buen poder adquisitivo, que representa una buena oportunidad para el negocio.

Factor tecnolgicoEn los ltimos aos se han producido avances tecnolgicos y metodolgicos en la industria gastronmica. Segn el gastrnomo francs Rochat (2001), existe una nueva cocina, influenciada por las grandes industrias norteamericanas, basadas en los procedimientos, tecnologa y organizacin en el trabajo, que permiten una produccin ms eficiente, almacenar los alimentos acabados, menores tiempos de preparacin y una alimentacin ms inocua. Sin embargo en el Per son pocos los restaurantes que emplean la tecnologa y las buenas prcticas, motivo por el cual su implementacin representara una oportunidad para el negocio, un factor diferencial respecto a otros restaurantes.

3.1.2 Anlisis del sectorEn el Per existe una categorizacin de restaurantes (de uno a cinco tenedores) reglamentada por el MINCETUR, sin embargo, son pocos los que se encuentran categorizados, 258 de un total de 220 mil a nivel nacional (Maximixe Consult, 2012).

3.1.2.1 Intensidad de la Competencia actualSe considera que todos los restaurantes que estn orientados al mismo nivel nuestro socio econmico del restaurante en estudio Zona Gourmet (nivel socio econmico A/B) son competencia directa, debido a que, no obstante puedan ofrecer otro tipo de comida, son una alternativa para saciar el hambre y la sed.

Segn la Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA, 2009), la industria de restauracin tiene las siguientes caractersticas: En Lima existe un gran crecimiento del nmero de restaurantes, del 2005 al 2009 ha crecido 45%, llegando a 31,450 restaurantes, de los cuales solo 800 (2.5% del total) restaurantes cuentan con la acreditacin del programa restaurante saludable desarrollado por el MINSA. En el 2007 existan 135,000 personas trabajando en restaurantes de Lima, de los cuales solo 27,000 trabajaban formalmente. Existen 35 franquicias peruanas en el sector restauracin.

Existe una alta informalidad en este tipo de negocio, en el 2010 el 68% del rubro no entreg comprobantes de pago, el 28% no declar ingresos y el 47% tuvo al menos un trabajador fuera de planilla segn indic la Gerencia de Programacin y Fiscalizacin de la SUNAT (2011).

Las principales categoras de restaurantes existentes en Lima Metropolitana son chifas, polleras, restaurantes de comida casera (criolla), segn estudio de CPI (2007). Luego existen en menor cantidad los restaurantes gourmets, vegetarianos y recientemente estn ingresando al mercado los restaurantes orgnicos.

Segn Tejada (2012), presidente del Sub Comit de Gastronoma de la Cmara de Comercio de Lima, , las ventas del sector restauracin creceran en el 2012 un 9%, acercndose as a los 50 mil millones de nuevos soles.

Segn Jaime (2011), gerente general de CrediScotia Financiera, existe la necesidad de crear ms restaurantes en Lima, debido a que la demanda sigue creciendo, por un mayor poder adquisitivo y la expansin del turismo.

El elevado nmero de restaurantes en Lima representa alta competencia y una amenaza para restaurantes poco diferenciables, sin embargo, el crecimiento de esta industria representa una oportunidad, as como la baja tasa de restaurantes acreditados como saludables tambin representa una oportunidad.

Barreras de salidaEn el sector de restauracin existen las siguientes barreras de salida:1) Inversin realizada en el local, la cual se puede recuperar parcialmente realizando un traspaso de local. 2) Costos fijos de salida como indemnizaciones al personal, vnculos emocionales, etc.

Debido a que el costo de las barreras de salida no es ni muy elevado, ni bajo, no representa una amenaza, ni oportunidad.

3.1.2.2 ProveedoresEn el sector avcola existen solo dos grandes proveedores (Avinka y San Fernando) que poseen certificaciones de calidad y proveen a gran parte del mercado limeo, en el sector lcteo existen solo tres proveedores (Gloria, Laive y Nestl) que poseen certificaciones de calidad y proveen gran parte del mercado limeo.

Debido al oligopolio presente en los sectores lcteo y avcola, Indecopi realiza verificaciones de precios, en mercados y supermercados, con el fin de promover la libre competencia. En estos sectores existe amenaza de concertacin de precios.

Segn el Montes de Oca (2011), Director de proyectos de Alert Per, en el pas no existen grandes empresas proveedoras de verduras, que garanticen la calidad, los tiempos de entrega, la cadena de frio y predictibilidad en los precios. Existe un gran nmero de pequeos proveedores, que son los principales abastecedores de verduras del sector restauracin, los cuales no estn organizados y no representan una amenaza de integracin hacia el consumidor, sin embargo existen oligopolios a nivel de los mayoristas y a nivel de importadores, estos ltimos importan trigo, carnes, hortalizas y arroz principalmente, segn Ochoa (2008). En estos sectores tambin existe la amenaza de concertacin de precios.

Los mercados minoristas abastecedores de restaurantes tienen altos mrgenes de ganancia, 79% de los productos tienen mrgenes de comercializacin mayores a 60% y 20% de los productos mayores al 100%, segn APEGA (2009).

3.1.2.3 Clientes y MercadoLos clientes sern hombres y mujeres del NSE A/B mayores de 24 aos de Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta los valores indicados en el numeral 3.1.1, la poblacin de Lima es de 9.6 millones personas y el porcentaje de personas mayores de 24 aos es del 55%, por lo tanto la poblacin de Lima Metropolitana mayor de 24 aos es de 5.28 millones (9.6 millones x 0.55%).

Asimismo, con los valores indicados en el numeral 3.1.1, se deduce que el 22.6% de la poblacin de Lima Metropolitana pertenece al NSE A/B.

De acuerdo a las conversaciones sostenidas con expertos en gastronoma, los clientes del NSE A/B de Lima metropolitana son ms exigentes que los clientes de los otros niveles socio econmicos.

Acorde al estudio de Datum (2010), en Lima el 79% de la poblacin manifiesta mucho inters por la alimentacin saludable.

Segn el estudio realizado por CPI (2007) en Lima Metropolitana, sobre el nivel de asistencia a restaurantes, existe relacin directa entre el NSE y la asistencia a categoras de restaurantes, en dicho estudio se clasific en tres categoras principales, comida casera (zona), polleras y chifas. En los niveles C, D y E la preferencia es por los restaurantes de comida cacera, en segundo lugar las polleras y en tercer lugar los chifas, mientras en el los NSE A/B existe mayor asistencia a los chifas (21.8%), luego a restaurantes de comida cacera (12.6%) y en tercer lugar las polleras (10.7%).En el mismo estudio se analiz la asistencia a los restaurantes de comida rpida (fast food), en los NSE ms altos es mayor, as tenemos que en el nivel D/E la asistencia es de 16.2%, en el nivel C es 29.9% y en el nivel A/B es 52.8%.

Segn estudio de Arellano Marketing (2011), el gasto promedio del NSE A es de S/. 62 cuando come en la calle, el NSE B S/ 43, el NSE C S/. 23 y el NSE D S/. 10.50.

Segn el estudio Think fit de Kantar World Panel (2012), los consumidores peruanos pagan hasta 123% ms en la compra de productos saludables, mientras en la regin se paga un 48% ms. El gerente general de dicha firma explic que este mayor costo se debe a que existe poca oferta en nuestro pas, asimismo indic al estar el mercado peruano en desarrollo, con respecto al consumo de productos saludables, presenta un gran potencial por desarrollar.

Los clientes no tienen poder de negociacin como para afectar el precio de compra o la forma de pago, debido a los siguientes motivos: No estn organizados. La diferenciacin del producto es tpica en la industria de restaurantes. El gasto que realizaran los clientes en cada compra, no representa una parte importante de su presupuesto, para los NSE ms altos.

La falta de poder de negociacin de los clientes representa una oportunidad del negocio, as como tambin el nivel de valoracin de los clientes hacia la comida saludable.

3.1.2.4 Desarrollo potencial de productos sustitutosLos productos sustitutos vienen a ser la comida casera preparada bajo pedido y la preparada en casa, servicios de catering, supermercados que venden comida lista para llevar y tiendas similares.

Segn Benzaquen (2009), el precio de los alimentos est de acuerdo con la categora del establecimiento, que vara segn el lugar donde se site, la comodidad de sus instalaciones y la calidad de su servicio. La comida casera, por lo general, es ms econmica que la adquirida en un restaurante; sin embargo los restaurantes pueden ofrecer un grado de diferenciacin que agregue valor para el cliente y como resultado est dispuesto a pagar un precio elevado. Se puede determinar que el poder de los sustitutos, en relacin con el precio, es moderado.

3.1.2.5 Riesgo de ingreso de competidores potenciales (Barreras de entrada)El sector de restaurantes tiene barreras de entrada bajas, r