Ìndice Índice tema, recorte y título capítulo i:...
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Ìndice
Índice..........................................................................................................................página 1
Índice de Figuras......................................................................................................página
6
Tema, recorte y título...............................................................................................página 7
Introducción .............................................................................................................página 8
Capítulo I: Conceptos fundamentales de la comunicación.
1.1 Definición de comunicación y conceptos clave. Su origen. Las diferentes teorías. El
lenguaje y sus funciones: expresivo, apelativo, discursivo, de contacto,
metalingüístico y
estético.....................................................................................................................
.página 11
1.2 Elemento de la comunicación: Emisor, receptor, código, mensaje, canal, situación,
referente, ruido..........................................................................................................página 12
1.3 Tipos de comunicación: interpersonal, intrapersonal, masiva, persuasiva. Unilateral,
bilateral y multilateral...............................................................................................página 15
1.4 Flujos de Comunicación Interna en las organizaciones......................................página 17
1.5 La expresión oral y escrita: sus diferencias........................................................página 20
1.6 Barreras de la comunicación: nivel semántico, físico, fisiológico, psicológico y
administrativo...........................................................................................................página 21
1.7 Conclusión..........................................................................................................página 23
1
Capítulo II: La comunicación interna en acción.
2.1 Definición de comunicación interna. Historia y uso del concepto....................página 24
2.2 Modelos le Organización....................................................................................página 26
2.3 Problemas de comunicación interna en la Argentina.........................................página 29
2.4 Cultura Organizacional.......................................................................................página 30
2.5 Tipos culturales...................................................................................................página 32
2.6 Programa de inducción: cómo se comunican los valores y la cultura de la
organización..............................................................................................................página 33
2.7 Quién debe ser el responsable de la comunicación interna dentro de las
organizaciones?........................................................................................................Página 35
2.8 Las Relaciones Públicas y la Comunicación Interna..........................................página 37
2.9 Tipos de Soportes de Comunicación..................................................................página 39
2.10 Herramientas de relaciones públicas internas...................................................página 43
2.11 A quien están dirigidos los mensajes dentro de las organizaciones.................página 47
2.12 conclusión.........................................................................................................página 49
Capítulo III: La Industria IT
3.1 La Organización..................................................................................................página 50
3.2 Definición de empresa TIC.................................................................................página 50
3.3 Qué es la CESSI, cuáles son sus principios........................................................página 51
2
3.4 Análisis de situación, el contexto y de las coyuntura política y
socioeconómica....página 52.
3.5 FODA del Sector................................................................................................página 55
3.6 Ejes de Acción del sector....................................................................................página 56
3.7 Metas de la CESSI y cómo lograrlas..................................................................página 58
3.8 Mercados Externos y el sector IT.......................................................................página 59
3.9 Conclusión..........................................................................................................página 61
Capitulo IV: La comunicación interna en empresas IT
4.1 Perfil del profesional tecnológico.......................................................................página 62
4.2 Áreas que se responsabiliza de la comunicación interna en las empresas con amplia
distribución geográfica.............................................................................................página 64
4.3 Qué área se responsabiliza de la comunicación interna en empresas IT?..........página 65
4.4 Herramientas de comunicación interna utilizadas por las empresas con amplia
distribución geográfica.............................................................................................página 66
4.5 Herramientas de comunicación interna utilizadas por las empresas con .mayor cantidad
de empleados en áreas de tecnología........................................................................página 68
4.6 Tendencias del Mercado.....................................................................................página 71
4.7 Conclusión..........................................................................................................página 73
3
Capítulo: V Cómo comenzar la planificación
5.1 Porqué implementar un plan de comunicación interna.......................................página 74
5.2 Presentación de la Empresa, caso de estudio.....................................................página 77
5.3 Tipo de Empresa y Organización.......................................................................página 95
5.4 Flujos de comunicación......................................................................................página 95
5.5 Análisis de la Encuesta de Clima........................................................................página 96
5.6 Componentes de la Cultura Organizacional.....................................................página 110
5.7 Herramientas y mecanismos de detección de necesidades comunicacionales..página112
5.8 Indicadores de Deficiente Comunicación Interna.............................................página 114
5.9 Posicionamientos Analítico de Red Link.........................................................página 118
5.10 Análisis FODA...............................................................................................página 120
5.11 Mapa de públicos............................................................................................página 122
5.12 Diagnóstico de situación.................................................................................página 124
5.13 Objetivos.........................................................................................................página 127
5.14 Conclusión......................................................................................................página 129
Capítulo VI: Estrategia y Plan de acción
6.1 Estrategia. Planificación de técnicas, medios y soportes..................................página 131
6.2 Acciones de Motivación...................................................................................página 146
4
6.3 Herramientas a Utilizar.....................................................................................página 148
6.4 Diagrama de Grantt. ........................................................................................página 152
6.5 Evaluación de las acciones..............................................................................página 153
6.6 Conclusión........................................................................................................página 156
Conclusiones Generales..........................................................................................página 158
Referencias Bibliográficas......................................................................................página 163
Bibliografía
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Indice de Figuras
Figura 1: Esquema de Comunicación……………………………………………página 11
Figura 2: Principal Motivo por el que Pertenezco en la empresa. Great Place to Work…
página
Figura 3: página.....................................................
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Tema
Comunicación Interna
Recorte
Plantear cuales son las problemáticas específicas de la Comunicación Interna en
empresas IT y proponer un plan de comunicación interna para satisfacer esas necesidades.
Título
Las Relaciones Públicas y la Comunicación Interna en áreas IT.
Subtítulo: Cómo definir un plan de CI para las necesidades específicas del sector.
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Introducción
En el presente proyecto de graduación se analizará cuál es el perfil de las personas
que desempeñan su trabajo en las áreas de tecnología y cómo, desde la función de las
Relaciones Públicas, utilizando el área de comunicación interna, se puede llevar a cabo un
plan que se adecue a las necesidades del público objetivo.
En el primer capítulo se comenzará por identificar cuál es la definición de
comunicación para poder introducir al lector en el tema. Se realizará una breve síntesis de
conceptos básicos que el lector debe conocer al momento de leer el presente proyecto de
graduación.
A continuación, se profundizará acerca del tema seleccionado. Se desarrollará el
concepto de comunicación interna. Se presentarán las diferentes herramientas con las que
cuenta un relacionista público para realizar su trabajo dentro de la organización. Se
plantearán los diferentes tipos de mensajes y canales. Se identificarán cuáles son los
problemas de comunicación interna específicos de la Argentina.
El público objetivo del presente trabajo de graduación es aquel que se desempeña
en las áreas de tecnología, por ellos, es preciso que el lector conozca cómo se desarrolló el
sector de Tecnología de la Información en estos últimos años en nuestro país y cómo se
desarrolla en los mercados externos. Se mencionarán las características de las empresas del
sector IT, cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Se brindaá información acerca de la CESSI (la Cámara Empresario de Servicios de
Software e Informáticos), cuales son sus metas, cómo trabaja en pos del creciemitno de la
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industria, cómo planea cumplir sus objetivos y qué estrategia propone desarrollar para el
auemento de estudiantes de las carreras de tecnología.
Debido al crecimiento en la exportación de servicios de software, la ventaja de
costos que posee la Argentina y el aumento en la demanda de innovación tecnológica por
parte de las empresas se está transitando, desde los últimos años, un cambio en la demanda
y oferta en el mercado de los profesionales IT.
Es un sector que desde hace 15 años mantiene un crecimiento constante, es por ello,
que cada vez más aumenta la demanda de profesionales en áreas de tecnología. En
contraposición del aumento de la demanda, la oferta de profesionales sigue constante o
disminuye. Lo que produce un desfasaje de los niveles salariales.
Al producirse este importante aumento en la demanda laboral del sector IT, los
jóvenes y profesionales que se desempeñan en estás áreas, denominación Generación IT,
no asumen un verdadero compromiso hacia la empresa.
Para una mejor comprensión, se llevará a cabo un análisis del sector, pero dentro de
un marco político, económico y social. Esto permitirá conocer cómo fue la evolución del
mismo desde sus comienzos hasta el día de hoy.
Una vez que el lector posea un conocimiento del contexto que rodea al sector IT, se
comenzará con el abordaje de las necesidades de las empresas IT en relación a la
comunicación interna y el perfil de sus empleados. Se conocerá la actual comunicación
interna dentro de estas empresas y quiénes son los responsables de llevarla a cabo: ¿el área
de comunicación, con profesionales de Relaciones Públicas, o Recursos Humanos?
Para poder visualizar las diferencias se utilizará un brenchmarking de
comunicación interna, una comparación de qué áreas y qué herramientas se utilizan para
9
llevar a cabo la comunicación interna en las organizaciones tanto del sector de tecnología
del presente proyecto como de otros rubros.
Como no todos los planes de comunicación interna pueden adecuarse a todas las
empresas, se tomará como caso de estudio a la empresa Red Link, para conocer
puntualmente su necesidades. Luego, se comenzará con el armado de la estrategia y plan
de acción. Se definirá qué es la comunicación estratégica y cuál es su importancia para
llevar adelante con éxito un plan de comunicación interna.
Se propondrá un plan de acción a seguir para poder satisfacer las necesidades de la
empresa Red Link. Se comenzará proponiendo una estrategia, se continuará con un plan de
acción, una calendarización de las acciones, se evaluarán las acciones y se arribará a las
conclusiones.
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Capítulo I: Conceptos fundamentales de la comunicación
Los seres humanos se comunican de diferentes maneras y desde épocas muy
antiguas. Las comunicaciones estuvieron sujetas a las necesidades que se les presentaran
en el momento. Es por ello, que, desde que comienzan a vivir en comunidad, necesitan
sociabilizarse y relacionarse. Y así, nace la necesidad de transmitir, ideas, proyectos,
pensamientos, etc. a través de la comunicación.
La comunicación que se establece entre dos personas se considera el resultado de
miles de métodos de expresión que se desarrollaron durante varios siglos. La historia de la
comunicación asegura que la misma no siempre se da de forma verbal, puede ser por
gestos y mediante un papel y un lápiz.
Según el autor Paul Watzlawick, en su axioma número uno es imposible la no
comunicación. Afirmación con la que la autora del presente trabajo esta de acuerdo. Sea de
manera consciente o no intencional el hombre genera comunicación permanentemente. Ya
sea, mediante un gesto, una palabra, una mirada o cualquier otra forma de expresión.
La comunicación es el proceso de recepción y transmisión de ideas, información y
mensajes. Es importante no confundir el término comunicar con informar. Para que haya
comunicación debe haber, además de la recepción de un mensaje, una comprensión del
mismo por parte del receptor.
A diferencia de comunicar, para informar no es necesario que haya una
comprensión del mensaje transmitido por el emisor hacia el receptor. Para informar sólo es
necesario que haya dos o más personas que sean los destinatarios del mensaje.
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La palabra comunicación proviene del latín comunicatio, y éste a su vez procede
del sustantivo comunico, cuya traducción al castellano es participar en algo común. Tanto
el sustantivo comunicación como el verbo comunicar, tiene su origen en la palabra
Comunis (comunidad) participación o relación entre los individuos.
Para llegar al concepto de comunicación como se conoce hoy en día, el hombre
debió transitar diferentes etapas. A continuación se realizará una breve descripción de las
distintas teorías del lenguaje.
La teoría divina:
Aparece en el Génesis y considera al lenguaje como un don que le fue dado al
hombre en el momento de su creación.
La teoría de las exclamaciones:
Se fundamenta en que el hombre emite sonidos para expresar sus sentimientos,
estados anímicos y emociones.
La teoría onomatopéyica:
Establece que el origen del lenguaje nació como una necesaria imitación de los
sonidos que percibían los hombres.
La teoría mecanisista:
Se basa en la natural tendencia del hombre a mover sus manos y los músculos
faciales en su deseo de comunicarse.
1.2 Elementos de la comunicación
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La comunicación está compuesta por los siguientes elementos: emisor, receptor,
código, mensaje, canal, situación, referente y ruido. Cada vez que los hombres se
comunican, por más que esa comunicación sea breve y dure a penas unos segundos
intervienen todos estos elementos.
Según el autor Eldín, F. (1998, p. 96) se define el acto de comunicación como aquel
en el curso del cual:
Un individuo (o grupo) emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento en un
mensaje que es enviado a través de un canal, el cual considera más apropiado, a otro
individuo (o grupo) receptor, con la intención de que este último pueda tomar
conocimiento del hecho, concepto o sentimiento que se ha sido expresado por el
emisor.
Hay acto de comunicación cuando el mensaje ha sido recibido y comprendido. El
autor no presta importancia al retorno del mensaje, sino, a que sea entendido y
comprendido.
El emisor despúes de haber recibido un estímulo elabora un mensaje compuesto de
signos provenientes de un código (mensaje). Lo que le dará sentido al mensaje será el
“referente” común al emisor y receptor.
Este mensaje se envía a través e un canal hacia el receptor, quien decodifica el
mensaje gracias al conocimiento del lenguaje del emisor y le dará un sentido. Este acto de
comunicación no es estático, sino que es dinámico. Ya que, el tanto emisor como receptor
deben estar estimulados y motivados.
El siguiente esquema de comunicación fue ideado por el lingüista ruso Roman
Jakobson.
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Figura 1: Esquema de Comunicación. Fuente Román Jakobson. Disponible en http://www.educar-argentina.com.ar/SET2007/educ251.htm
El mensaje es el contenido general de las informaciones transmitidas. Es una
sucesión consciente de signos, que responden a reglas. No todos los mensajes son de igual
valor, ya que los mensajes que poseen mayor valor son los novedosos e impredecibles para
el receptor.
El código es un repertorio de signos. Son signos convencionales reconocidos por
una comunidad. El receptor recibirá el mensaje codificado y, a partir de sus conocimientos,
procesará y decodificará parcial o totalmente el mensaje.
La situación son las circunstancias psicológicas, sociales, emocionales, etc. que
rodean al emisor y al receptor y que condicionan el mensaje e influyen en su transmisión.
El referente es el elemento, situación real, el pensamientol común, el contexto social a los
cuales remite el mensaje y “refiere” el emisor.
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Para que una comunicación pueda llevarse a cabo se necesita que tanto emisor
como receptor, posean los mismos referentes sociales. El canal es la vía de circulación de
los mensajes, el lugar de intercambio entre el emisor y el receptor. Existen canales
fisiológicos (audición, visión) y los canales técnicos.
El feedback, es considerado por Eldín como la manera en que el receptor ha
recibido ese mensaje. El ruido es cualquier interferencia, que si afecta alguno de los
elementos produce el fracaso del acto de comunicación.
1.3 Tipos de comunicación
Intrapersonal
Es la comunicación donde el emisor es su propio receptor. Es hablante es, al mismo
tiempo, audiencia. Este tipo de comunicación ocurre en el interior del individuo es por
ellos que es una comunicación unidimensional. Dado que, hay una sola dimensión, una
sola persona es la que participa en el proceso de comunicación.
Para ejemplificar, se da una comunicación intrapersonal: cuando una persona A le
habla a una persona B, mientras que la persona B está escuchando el mensaje dentro suyo
está formando una opinión o está afirmando o negando el mensaje que está recibiendo.
Interpersonal
Se llama relación de comunicación cuando dos o más personas hablan. La
comunicación interpersonal es la que practica la mayoría del tiempo. Es bidimensional y es
la forma más directa, primaria y personal de la comunicación.
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La comunicación interpersonal implica un cambio de conducta entre el emisor y el
receptor del mensaje. Es la forma más completa de la comunicación entre los hombres.
Pone énfasis en el receptor del mensaje.
Permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación. En este tipo
de comunicación se remite a varios marcos de referencia y se utiliza con frecuencia
oraciones interrogativas.
Masiva
En la comunicación masiva se pasa de la esfera humana a la esfera social y masiva.
El proceso de comunicación sigue siendo el mismo lo que cambian son los medios
utilizados. La característica más importante es que se requiere de ciertos instrumentos
técnicos para ampliar el contenido de los mensajes y lograr mayores efectos.
Es tridimensional, dado que, través de los avances tecnológicos es posible enviar
un mensaje instantáneamente a cualquier distancia y a un número infinito de receptores. La
información se convierte en uniforme ya que llega a todos los involucrados.
Persuasiva
Es la comunicación comúnmente utilizada para convencer a otra persona sobre un
punto de vista. Se utiliza con el fin de intervenir y dejar en claro el mensaje que se quiere
transmitir. Se intenta llamar la atención, se basa en la motivación, autoestima, ganas de
deseos y manipulación de las masas.
Según Eldín, F. (1998, p. 41-42) existen los siguientes tipos de comunicación. La
Comunicación unilateral: que es un tipo de comunicación que no implica un mensaje de
retorno. Un ejemplo de ello es la comunicación que se escucha por el televisor.
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La Comunicación bilateral, se produce cuando el emisor y el receptor alteran sus
roles. Es decir, el receptor se convierte en emisor y el emisor en receptor. Esto puede
observarse en una conversación con otra persona.
El mismo autor llama comunicación multilateral cuando varios individuos son
partícipes de una comunicación en la cual adoptan de manera alternada los roles de emisor
y receptor.
Menciona también a la comunicación próxima como una comunicación donde se
confunden las esferas personales del emisor con las del receptor. Es cuando se pueden
comunicar sin intermediación.
La Comunicación mediatizada implica que el emisor no pueda participar en la
experiencia del emisor, sólo lo hace mediante un medio físico, ya sea, un teléfono, la
televisión o algún otro elemento.
Por último, el mismo autor, diferencia la comunicación instantánea y la difererida.
La primera es cuando el acto de comunicación se hace en directo. Y, la segunda, cuando
existe un desajuste entre la emisión y la recepción del mensaje.
1.4 Flujos de comunicación interna en las organizaciones
Para el autor Lacasa y Blay, A. (2004, p.99), conocer los flujos de comunicación
que se utilizan en una empresa, pertmite a su vez, comprender la estructura organizativa.
De esta manera, se logra adecuar y utiizar las herramientas que sean más adecuadas para
ese tipo de organización.
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Vertical Descendente
Es la comunicación que se produce desde los niveles superiores hacia los niveles
inferiores. Desciende desde las esferas más elevadas de la organización hacia las inferiores.
Dentro de la organización los empleados realizan mejor su trabajo cuando saben qué se
espera de ellos, cuál es el objetivo que deben alcanzar, etc.
Generalmente, los mensajes descendentes contienen órdenes, normas,
instrucciones, etc. Los mensajes que se emiten de manera vertical descendente, en su
mayoría, pueden ser: informaciones relacionadas con cuántas horas se trabaja en la
compañía, qué salario obtendrá el empleado por la tareas a realizar, cuál es la filosofía y
cultura de la compañía, la historia de la empresa, entre otras.
Vertical Ascendente
Este tipo de comunicación se produce desde los niveles inferiores de la empresa
hasta los niveles superiores. Es decir, se lleva a cabo desde el subordinado hacia el
superior. Es contraria a la anterior. Comienza en las esferas inferiores y asciende hacia las
superiores.
Por lo general, los mensajes contienen informes, relaciones de cuentas, solicitudes,
respuestas de los empleados a sus jefes, propuestas de los empleados, etc. Este tipo de
comunicación permite descubrir que una empresa posee una cultura abierta a escuchar las
opiniones o sugerencias de sus empleados.
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Comunicación Horizontal:
La comunicación horizontal se produce entre las personas de igual nivel jerárquico.
Es la que circula en la empresa entre las personas de una misma jerarquía, por ejemplo, de
gerente a gerente, de jefe a jefe, etc.
Este tipo de comunicación, permite que dentro de la organización se resuelvan
problemas de un nivel, sin necesidad de llamar a otros niveles. Así como este flujo de
comunicación tiene sus ventajas, también, posee algunas desventajas.
Lacasa y Blay, A. (2004), menciona ciertas desventajas que posee este tipo de
comunicación, entre ellas: la rivalidad entre empleados de distintos campos profesionales,
competencia en la búsqueda de logros o posibles ascensos, etc.
Dentro de comunicación interna se establecen dos formas de desarrollo de las
comunicaciones muy diferenciadas. Ella son la comunicación y la informal.
La comunicación formal
Es aquella comunicación que puede ser dirigida por la empresa. Es planificada y
utiliza una serie de herramientas para su aplicación. Generalmente los mensajes que se
emiten están relacionados con la manera de realizar una tarea y con actividades del trabajo.
Un ejemplo de ello es cuando se comunica que la empresa estará participando como
sponsor en un torneo de fútbol en otro país.
La comunicación informal:
Es la que se lleva a cabo en las relaciones interpersonales. Es espontánea, difícil de
controlar y dinámica. La información dentro de los canales informales se dispersa
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rápidamente dentro de la organización si los canales formales no son bien definidos y no
están bien desarrollados.
Si una compañía no cuenta con buenas herramientas ni canales de comunicación
formal, esto fomentará la formación y difusión de mensajes por los canales informados. Es
por ello que se debe analizar la situación y realizar una estrategia de comunicación para
que no surjan rumores y los empleados no se sientan desinformados.
1.5 La expresión oral y escrita: sus diferencias.
Aunque el lenguaje sea el mismo en la expresión oral y la expresión escrita hay
varias diferencias entre una y la otra. La mayoría de las veces, esas diferencias, se deben a
las circunstancias y en la situación que se produce el mensaje.
La expresión oral se produce en presencia de un emisor y un receptor. Dentro de
esa comunicación se evidencian elementos verbales y otros no, que permiten una mejor
interpretación del mensaje, y en consecuencia, ayudan al objetivo de la comunicación.
Alguno de esos elementos son los gestos, tanto de la cara como de las manos. El
tono de la voz, el timbre, las pausas, los silencios. Al emisor y receptor compartir el mismo
espacio permite que el discurso sea espontáneo, que haya interrupciones y cambio de roles,
es decir, que el emisor se convierta en receptor y el receptor en emisor y así sucesivamente.
La expresión escrita no posee todos los elementos que se han mencionado
anteriormente, los elementos no verbales. Se basa en el significado de las palabras, lo que
está escrito es lo que se interpreta.
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Una de las diferencias que se puede mencionar es que para llevar a cabo una
comunicación por escrito es necesario contar con un mayor número de palabras que el
lenguaje oral. En ocasiones se dirige a un emisor desconocido y en todos los casos ausente,
por lo que es fundamental la claridad y la precisión.
1.6 Barreras de la comunicación: nivel semántico, físico, fisiológico, psicológico y
administrativo.
Una barrera es un impedimento, algo que impide que se desarrolle con normalidad
la comunicación. No permite que el mensaje llegue al emisor en forma directa. Dentro del
proceso de comunicación se pueden detallar las siguientes barreras: nivel semántico, físico,
fisiológico, psicológico y administrativo.
Nivel semántico: es, por ejemplo, cuando emisor y receptor no utilizan el mismo
lenguaje para comunicarse. En este caso el significado y el significante pueden variar
según donde se desarrolle la comunicación y donde se desarrolle el individuo. Como
ejemplo se puede mencionar que no es el mismo significado que tiene el color amarillo en
Japón (significa luto) que en la Argentina.
La barrera de nivel físico se produce cuando los medios utilizados por el emisor del
mensaje no permiten que llegue de forma nítida al receptor. Como consecuencia, se
produce una incomunicación.
Cuando una de las personas que participan en una conversación posee un problema
o dificultad de tipo orgánico se habla de la barrera de nivel fisiológico. Una barrera de este
tipo sería una persona que presenta dificultades en la vista, auditivas, etc.
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Nivel Psicológico, en este caso, la barrera se produce en el interior del individuo.
Es por ello, que es una de las barreras más difíciles de detectar y tratar de derribar para el
emisor del mensaje. Un ejemplo de este es que toda persona ve, oye y siente lo que ocurre
a su alrededor y se plantea de acuerdo a sus ideas. Y se rechaza toda la comunicación que
signifique alguna amenaza, crítica o agresión.
Todas las personas forman parte de una institución, organización, sociedad, etc. al
posee una estructura compleja y grande, ello, puede causar distorsión de los mensajes.
Cuando ocurre esto, se habla de la barrera de nivel administrativo. Un ejemplo de este tipo
de barrera es cuando un gerente de una empresa en Chaco, envía un mail a la sucursal de
Buenos Aires con suma urgencia, pero el mismo fue leído 24 horas después ya que esa
sucursal había sufrido un corte de luz en ese tiempo.
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1.7 Conclusión
Toda conducta es comunicación y como no existe la no conducta, es imporsible no
comportarse, por lo tanto, es imposile la no comunicación. Toda conducta es interacción,
hay mensajes y hay comunicación, es por ello que, por más que una personas o empresa lo
intente no puede dejar de comunicarse.
Para lograr que el mensaje sea eficaz la compañía debe comprender que el mismo
debe ser claro, conciso, preciso, original, verdadero y escribirse sin errores de ortografía.
Se deben identificar y evitar las barreras que se mencionaron durante el capítulo y para ello
es bueno recordar que algunas de las barreras más comunes pueden ser la información
escasa, la comunicación apresurada, el temor a preguntar, falta de tacto en dar
instrucciones, resistencia a los cambios, desinformación, etc.
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Capítulo II: La comunicación interna en acción en la empresa
2.1 Definición de comunicación interna. Historia y uso del concepto.
La comunicación interna es aquella que está dirigida al público interno de la
compañía. Según A. y Castro Zuñeda, C. (1999, p.131). Las comunicaciones internas son
las que más han crecido a lo largo de estos últimos años. Las empresas han incorporado
gran número de herramientas para mejorar la relación con los empleados.
El término marketing interno, muy utilizado en los años ´90, fue seleccionado,
debido a que, se tomaba al empleado de todos los niveles de la compañía como un cliente.
A partir de ese momento, se les brinda la misma información, atención y escucha que a un
cliente externo.
No se debe olvidar que el empleado muchas veces ocupa una doble función. Doble
función ya que es empleado y consumidor al mismo tiempo. Si el empleado posee una
imagen negativa de la empresa va a ser la primera persona que hable mal de ella.
La comunicación interna permite a los empleados conocer cuál es el negocio de la
compañía, su visión y sus objetivos, entre otros. El empleado debe conocer cómo será
evaluado, cuáles serán los objetivos que debe alcanzar.
Es frecuente dentro de las organizaciones escuchar frases como: “qué baja mi
evaluación, a mi nadie me dijo que tenía que hacer ese trabajo”. Si su supervisor no le
plantea a su subordinado cuáles son los objetivos que debe alcanzar, es muy probable, que
el empleado no los alcance, ya que, los desconoce.
Comunicar puertas adentro incrementa el rendimiento de los empleados. Ayuda al
CEO a conocer lo que ocurre en la empresa. Incrementa el rendimiento de la empresa.
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Permite desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de
circulación de la información.
La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización sean
compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management esto se lo vincula con
la motivación personal. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la
fragmentación y al desconocimiento del sentido de las propias acciones en una
organización.
Historia de las comunicaciones internas
El autor Lacasa y Blay, A. ( 2004 p. 362) describe cuatro eras de la comunicación
con los empleados: en los años ´40, cuando se agasajaba a los empleados para que lograr
que reconozcan a la empresa como un buen lugar para trabajar, en los ´50 fue la era de
informar a los empleados y los ´60 la era de la persuasión. La cuarta era la de la
comunicación bidireccional.
El autor menciona que los programas de relaciones públicas internas han
evolucionado. En especial menciona el cambio que ha tenido una de las herramientas de
comunicación interna. Menciona al House Organ planteando el avance que se ha producido
en cuanto a las temáticas que trataban antes y que tratan ahora.
Hoy en día las revistas internas hablan de temas reales, que le interesan a diferentes
públicos, no sólo a los empleados. Sino que también las compañías escriben para las
familias de los empleados, ya sea cuando se incluyen juegos para chicos, recetas de cocina,
reportajes, concursos, entre otros temas.
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2.2 Modelos le Organización
Eldin, F. (1998), menciona los grandes modelos de organización, estos pueden se
relacionados con la historia de las Relaciones Públicas. El primer modelo es el modelo
clásico tradicional. Este se desarrolla en los años ´30, las empresas se apoyaban en la
experiencia pasada y en el sentido común.
El jefe siempre tenía la razón y los empleado eran simples factores de producción
que debían ejecutar sus órdenes. La convicción era que el único medio para motivar a los
empledos era el pago del salario.
El modelo burocrático de Max Weber se apoyó en una jerarquía, en normas y
conductas, controles y sanciones que debían ser acatadas. Este modelo existe desde el
origen de los tiempos, pero fue teorizado a comienzos del siglo XX.
El modelo teorizado por Max Weber funciona bajo cuatro principios. 1) la división
del trabajo, 2) la autoridad, 3) las normas fijas y 4) sanciones igualitarias.
La división del trabajo se menciona la producción en escala. Se divide el proceso
de producción en escalas y cada individuo realiza constantemente la misma actividad. El
principio de la autoridad, se basa en el organigrama como una escala de mando. Indica
quién es el responsable jerárquico que corresponde a cada puesto de trabajo.
El tercer principio, las normas fijas, se sustenta en que dentro de la organización las
actitudes esperadas de los empleados son definidas por la organizción. Donde las normas
de conducta se aplican a todos por igual.
Las sanciones igualitarias, es el cuarto principio, los factores personales no son
tomados en cuenta al momento de promover, sancionar, despedir a un empleado. Si los
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trabajadores cumplen perciben un beneficio y si no cumplen con tareas son sancionados.
El norteamericano Frederick Taylor estableció que se podían obtener importantes
ganancias en productividad si se capacitaba al personal en tareas únicas y repetitivas. Sus
investigaciones fueron aceptadas mientras se producía un aumento en la productividad y,
en consecuencia, en las ganacias y remuneraciones.
Para el francés Henri Fayol planteó que ningún empleado podía tener más de cinco
o seis subordinados a su mando. Así como tampoco, un empleado pordía tener más de un
único superior jerárquico. Sostuvo que el organigama era una herramienta que permitía que
la empresa se convierta en una organización planificada.
Lo que hace característico a las comunicaciones durante el período de la escuela
clásica, es que posee un carácter planificado. La comunicación está organizada y
planificada alrededor de normas, roles sociales, canles y lenguaes impuestos con preominio
de lo escrito.
El modelo de las relaciones humanas comienza con los experimentos de Frederick
Taylor en 1924. Los mismos fueron llevados a cabo en la compañía norteamericana
Western Electric. Lo que se investigaba era cómo afectaba a la productividad la intensidad
de luz con la que se trabajaba.
Se le explicó a los empleados que lo que se intentaba era conocer cuáles eran las
mejores condiciones de iluminación para que llevaran adelante su trabajo de un modo más
confortable. Según la tradición clásica se esperaba una mayor productividad porque ls
empleados sabían que amentaría sus remuneraciones.
Cada variación en la intensidad de la luz aumentaba la productividad, ya sea, que se
aumentaba o disminuía la intensidad. En un primero momento el experimento fue
27
considerado un fracaso. Después se comprendió que la productividad aumentaba porque
los empleados habían sido consultados acerca del experimento y se sentían orgullosos de
haber sido elegidos.
Luego se llevó acabo un nuevo experimento, pero con seis mujeres reunidas en un
mismo cuarto y con un observador que tomaba notas. A medida que las mujeres se iban
conociendo y comenzaban a relacionarse, por más que sus condiciones laborales
empeoraran, el nivel de productividad aumentaba.
Como las mujeres habían aprendido a conocerse, les agradaba trabajar con sus
colegas y sentían orgullo de haber sido elegidas entre otras empleadas. Es por ello, que las
condiciones de trabajo se habían vuelto secundarias.
Como conclusión de estos dos experimentos se toma conciencia de que el ser
humano no podía ser considerado como un factor de producción cuya únca motivación era
la remuneración. Para vivir, necesita su remuneración, pero también necesita comunicarse
con los demás. Se descubrió la importancia de la comunicación informal entre los
empleados.
La escuela de los recursos humanos, está basada en el modelo japonés. Lo que se
intentaba era que la totalidad del personal de la empresa adoptara un objetivo colectivo de
calidad total y permanente. Se permite que cada uno exprese libremente su creatividad y
sus ideas en los diferentes nnioveles de la empresa.
Este modelo está basado en tres valres básicos: fidelidad, respeto por el otro y
diciplina colectiva. El objetivo es que el empleado se comprometa con la organización, se
centre en sus valores personales y permiten, de esta menera, que el empleado sea partícipe
de la empresa.
28
Los modelos de las empresas del siglo XXI, es un modelo en el cual la empresa se
organiza según su estrategia, sus dimensiones, sustcnologías, su entorno y su cultura
interna. De acuerdo a estos factores elige el modelo más adecuado.
2.3 Problemas de comunicación interna en la Argentina.
Muchos han sido los libros y expositores que han hablado sobre los problemas de
comunicación interna. Pero, ¿cuáles son las problems específicos en la Argentina?. No es
lo mismo la cultura que posee Japón que la cultura de Estados Unidos. Siguiendo este
razonamiento no es posible creer que los problemas de comunicación interna son iguales
en todos los países.
Según Alejandro Formanchuck (2007), apuntes tomados en el Congreso de
comunicación interna dictado en Buenos Aires, los problemas más comunes de
comunicación interna en la Argentina son los siguientes:
Muchas empresas sufren de falta de credibilidad: El personal no cree en lo que le
dice la empresa y ni sus jefes. Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer
negocios de la empresa.
Problemas por falta de coherencia: abunda el doble discurso. Hay distintas
versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada. La empresa no es coherente
entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
Menciona una cultura basada en los secretos y la desconfianza: La empresa no
brinda toda la información, no comunica todo lo que debiera. El personal siente que la
empresa le esconde información porque no confía en ellos.
29
Liderazgo negativo: la empresa y sus líderes no comunican, informan. El líder cree
que hablar es comunicarse y no escucha cuáles son las necesidades de sus empleados.
También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad
inherente a su tarea.
Problemas por falta de confianza en la comunicación: La empresa no cree que la
comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un
símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno. La
comunicación interna es un costo, no crea valor. Los líderes ven a la comunicación como
un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines
(motivar al personal, por ejemplo).
La empresa subestima al personal, considera que el empleado tiene que hacer lo
que el jefe le pide y nada más. Cree que su opinión no es valiosa. En consecuencia, nadie
escucha al personal, sus dudas, problemas e ideas.
2.4 Cultura Organizacional
En muchas empresas se puede observar que el área de recursos humanos es a la
cual se le asigna la tarea de desarrollar y llevar a cabo la comunicación dentro de la
organización.
La persona de RRHH, a través del proceso de inducción, es la transmisora de la
cultura de la organización. La Cultura es definida como:
La cultura organizacional es un modelo de presunciones básicas –inventadas o
descubiertas por una organización para resolver sus problemas- que ejercen influencia
30
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas.
(Villafañe 1993, p 40).
En otras palabras, la cultura son todas aquellas maneras de resolver problemas que
ha llevado a cabo la organización a lo largo del tiempo y que las ha adoptado como propias
y verdaderas.
Según el autor Etkin Svarstein (1989), la cultura está vinculada y se fundamenta
con los valores de la organización. Los valores van a ser quienes guíen a la organización. Y
la cultura va a afectar los resultados de la empresa.
Ellig, J. (1998) hace su aporte a la definición de cultura, está de acuerdo con Justo
Villafañe (1993) en cuanto dice que la cultura está formada por valores. Pero, para Ellig,
además de valores la cultura está formada por: héroes, ritos y rituales, la red cultural y el
medio.
En base a lo que reflexiona Ellig, los valores son los principios que guían el
comportamiento de los miembros de la organización. El héroe, en otras palabras, es un
líder. Una persona que lleva adelante los valores de la cultura y, por su condición de héroe,
es seguido en su comportamiento por otros miembros de la organización.
Los ritos y rituales son acciones que se repiten día tras día. Son maneras de actuar,
por lo tanto, se incorporan en el individuo como una manera acertada de realizar las cosas.
De esta manera, se disminuye la incertidumbre en las acciones.
La cultura es algo que no nace con la empresa, sino que, se va formando
gradualmente. El medio es el lugar donde la empresa lleva a cabo su actividad y donde se
evidencia la cultura.
31
2.5 Tipos culturales
La autora del presente proyecto se basa en la clasificación que realiza Ellig, J. sobre
los distintos tipos de cultura. Existen cuatro tipos de cultura que se desarrollan a
continuación.
Cultura Rutinaria
Este tipo de cultura suele observarse en aquellas organizaciones pequeñas que han
crecido. Son organizaciones que no poseen objetivos claros ni determinados, operan en el
día a día, las decisiones son tomadas por la dirección. Los gerentes trabajan a presión,
apurados.
Se resuelven los problemas urgentes y se dejan para después los importantes. En
este tipo de cultura se considera que un empleado es eficaz si logra resolver problemas que
son urgentes, pero no importantes. Se trabaja tras el reloj.
Cultura Burocrática
Se genera cuando una organización ha crecido en forma desmedida. Entonces, no
se ha podido incrementar, aún, el grado de control. No se han estipulado normas,
procedimientos ni rutinas.
La cultura burocrática se la en empresas con una organización despersonalizada, no
existe la motivación. Por lo general se ponen barreras a la creatividad individual y a
cualquier tipo de acción. No se cuenta con decisiones rígidas.
Cultura Soñadora
Este tipo de cultura suele encontrarse en aquellas empresas que poseen alto grado
de visión, creatividad e imaginación. Tienen un grado bajo de acción, es por ello, que se
32
pierden oportunidades, ya sea por no adecuarse a las posibilidades reales de la ejecución o
por falta de acción.
Cultura Flexible ganadora
Es un tipo de cultura en que los participantes de una organización se sienten parte
de un equipo. Puede expresar sus ideas libremente, son escuchados y tenidos en cuenta
para la toma de decisiones. Son empresas que buscan oportunidades constantemente.
2.6 Programa de inducción: cómo se comunican los valores y la cultura de la
organización.
Desde el comienzo del proceso de incorporación de un nuevo empleado se está
transmitiendo la cultural organizacional. Desde la redacción del aviso, que puede escribirse
en inglés o en español, incluir palabras que no son frecuentemente usadas. Por ejemplo:
Importante empresa de cosméticos internacional solicita vendedor para importante
tienda próxima a abrirse.
En este caso al utilizar la palabra tienda, la empresa está transmitiendo que es una
empresa de origen extranjero. Dado que, si fuera una empresa de capitales nacionales
utilizaría la palabra negocio, local, etc. Palabras que sean utilizadas habitualmente por la
gente del país.
Los canales o medios que se utilizan para la publicación del aviso también están
transmitiendo un mensaje. No es lo mismo una empresa que utiliza un diario par la
publicación de un aviso que otra que lo realiza vía internet.
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Será diferente la cultura de una empresa que decide utilizar el diario Clarín que La
Nación. El público al que está dirigido tanto el canal como el medio es diferente y está
transmitiendo diferentes culturas.
La compañía puede decidir recibir las respuestas de los candidatos vía e-mail,
llenando un formulario en la página web, por correo o personalmente. Sin duda, la empresa
que decide que los curriculums sean enviados vía e-mail o vía página web, está
comunicando un avance tecnológico y un agiornamiento a las nuevas tecnologías.
La inducción es, sin duda, la primera impresión que se llevará el empleado de la
empresa. Según la Lic Andrea Negri (2008) la inducción se completa cuando el empleado
tiene un año dentro de la compañía. Hasta ese momento, la persona, sigue elaborando la
imagen de la empresa.
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es primordial para
establecer una buena relación futura. Cada compañía puede utilizar diferentes métodos
para la inducción, pero debe estar dentro de una política y debe sí o sí existir en toda
organización. Es la carta de presentación que posee la empresa ante la persona que ingresa.
El manual de inducción se utiliza para que el empleado conozca la información
referente a la empresa como ser: los valores, misión, visión, el organigrama, productos y
servicios, políticas, normas internas, beneficios, horarios, feriados especiales. Esta
información permite al empleado poder integrarse rápidamente al nuevo lugar de trabajo.
Toda acción comunica cultura, es por ello, que es necesario que halla una
coherencia entre lo que se transmite dentro de la organización y los mensajes que se envían
hacia afuera de la organización. Así como también, es fundamental que exista una
coherencia entre lo que la empresa comunica y lo que realmente hace.
34
2.7 Quién debe ser el responsable de la comunicación interna dentro de las
organizaciones?.
En muchos casos, las empresas, no encuentran a quién delegarle esta importante
tarea. Es por ello que, muchas veces esta responsabilidad está en manos el área de
Recursos Humanos. Esto es correcto o debe ser el área de comunicación el que asuma este
rol?
En primer lugar el responsable de poner en marcha la gestión de la comunicación
interna es la dirección general. La ejecución y la implantación de la comunicación interna
debe apoyarse en los ejecutivos, directores y mandos intermedios.
Los directivos tienen que estar comprometidos con la idea de que la comunicación
con los empleados resulta esencial para el logro de los objetivos empresariales. En la
actuación de los directivos de la organización tiene que producirse una coherencia entre lo
que se dice y lo que se hace, ya que los empleados conocen su organización a través de sus
jefes y directivos.
La comunicación con los empleados es una responsabilidad compartida. Todos y
cada uno de los directivos de la organización tienen que gestionar la comunicación.
En segundo lugar, asegurar que la comunicación interna a partir de las indicaciones
de la dirección general proporcione a cada empleado la información operacional necesaria
par realizar su tarea y la información institucional para poder participar en la política de
toda la empresa en el marco de sus objetivos comunes.
Naturalmente la gestión de la comunicación interna recae sobre el área de recursos
humanos, ya que, siempre fue el sector que más contacto tuvo con los empleados. Es por
ello que no sorprende la idea de que la comunicación interna sea gestionada por esta área.
35
Según la Licenciada Marisa Cuervo (2007) Si recursos humanos lleva adelante la
comunicación interna cuenta con la ventaja de que tiene un amplio conocimiento del
personal, maneja el desarrollo de la carrera de los empleados y posee mayores
posibilidades de conocer el clima interno y los circuitos de comunicaciones informales.
Para la Licenciada Cuervo (2007) Pero las principales desventajas son que: la
comunicación no es una de las tareas prioritarias del sector. Privilegia lo operativo por
sobre lo informativo. Debe evitar colocar la comunicación en un nivel secundario.
Por el contrario si la Gerencia de Comunicaciones maneja la comunicación interna
posee como ventaja que: tiene dominio de las herramientas de comunicación. Puede
integrar las la comunicación interna con la comunicación global de la empresa y posee
manejo de las tendencias y experiencias de otras organizaciones.
Esta área también cuenta con ciertas desventajas que menciona la Licenciada
Marisa Cuervo: Puede desconocer aspectos críticos relacionados con la administración del
personal. Y es percibida como un área con poca experiencia en la materia.
Según una encuesta publicada realizada por el I.C.O.M.I, en el 43% de las
empresas entrevistadas, la comunicación interna depende del área de relaciones
institucionales. En el 47% restante la tarea es llevada a cabo por el área de recursos
humanos o personal.
Se puede decir que, hoy en día, la comunicación interna se maneja en conjunto con
el área de RRHH y la Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Públicas. Anteriormente
RRHH tomaba únicamente temas relacionados con el personal.
El trabajo en conjunto permite que los mensajes que son emitidos hacia afuera de la
organización concuerden con los que se emiten dentro de la organización. Además
36
posibilita que el público interno (empleados) sean los primeros en enterarse de lo que está
ocurriendo en la organización. Afianzando, de esta manera, la confianza y la credibilidad
en la organización.
2.8 Las Relaciones Públicas y la Comunicación Interna
En el punto 2.3 la autora menciona que, en la mayoría de las empresas, Recursos
Humanos es la persona encargada de las comunicaciones internas. Entonces, qué rol
desempeñan las relaciones públicas en la comunicación interna?
Las Relaciones Públicas
Las relaciones públicas trabajan en todas las áreas de la organización y son parte de
todos los aspectos y gestión de la Organización. Para el autor Black, S. (2001) el ejercicio
de las relaciones públicas es el esfuerzo planificado y sostenido para mantenerla buena
vluntad y la comprensión mutuas, entre una organización y su público.
Las relaciones públicas trabajan sobre una persona, organización, institución, etc
para lograr que los públicos creen una una imagen positiva y la sostengan a lo largo del
tiempo.
La comunicación interna eficaz es importante en diferentes etapas del empleo. 1) al
inicio, esta es la etapa de la inducción. es el momento donde se orienta al nuevo miembro
sobre la historia de la empresa, la cultura, las instalaciones, etc.
La segunda etapa es durante los años que el empleado esté trabajando dentro de la
organzación. Es cuando los empleados necesitan una información regular y noticias que
estén relacionadas con el trabajo.
37
Tercera etapa al retirarse la organización, ya sea, porque el empleado es despedido,
se jubila o cualquier otra causa.
Para Black, S. (2001), en todas estas etapas es importante que haya una clara y
planificada comnicación. Al ser la comunicación planeada y utilizada continuamente se
evitan los seis errores que el profesor de Harvard, Daniel Quinn Mills identifica:
La primera menciona que uno de los errores más comunes en las organizaciones
que la dirección comunica de forma descendente, por lo general ordenes, y se escucha muy
poco.
La segunda, de lo que la organización comunica se comprende poco. Es decir, que
el público interno no logra decodificar correctamente el mensaje y como consecuencia se
produce una comunicación ineficaz.
La tercera, los mensajes que son comunicados por la empresa cuentan con
importancia para los dirctivos, y no así, para los trabajadores. La cuarta, se comunica
demasiada propaganda. La quinta, hay demasiado poco candor. La sexta, la comunicación
tiene una relación pequela con la posibilidad de cambio.
Al no ser la comunicación interna planificada, los públicos, comienzan a fomenar
los canales informales de comunicación. Eligen conocer lo que está ocurriendo dentro de la
organización a través de rumores o de lo que se denomina radio pasillo.
En este momento es cuando la comunicación no es eficaz y comienzan a
desarrollarse diferentes problemas dentro de la organización. Es por ello, que en el
presente proyecto, se hace incapíe en la importancia de la comnicación interna planificada.
No se debe olvidar que el público interno es, a la vez, externo. Todas las personas
que trabajan en la compañía, cuando terminan su jornada laboral, son los primeros que
opinan sobre la empresa. Esa opinión difundida a sus familiares, amigos, etc. puede ser la
38
casante de problemas en la reputación de la organización.
Según el autor Lacasa y Blay, A (2004, p. 98), las acciones de comunicación de las
relaciones públicas internas contribuyen a crear, desarrollar y mantener una cultura de
empresa. La cmpañía cuenta con la ventaja que posee una estructura limitada y esto
permite que los flujos de comunicación (ascendente, descente, vertical y horizantal) sean
más dinámicos.
La comunicación interna necesita ser: continua, se debe implementar en todos los
niveles de la organización, se debe tomar conciencia de que es necesaria, hay que mejorar
la comunicación para lograr la máxima calidad de comunicación. Asímismo, se deben
adecuar los mensajs y soportes a los diferentes niveles de la organización. Por último, es
necesario realizr auditorías, para conocer el estado de las comunicaciones internas y las
necesidades que posee el público.
Como se mencionaba con anterioridad, los públicos internos son, a su vez,
externos. Es por ello, que desarrollar un eficaz plan de relaciones públicas internas, va a
beneficiar a la compañía también externamente.
El máximo nivel de eficacia de las relaciones públicas internas de consigue en el
momento que los públcos internos se integran y se identifican con la organización.
2.9 Tipos de Soportes de Comunicación
El autor Lacasa y Blay, A (2004, p. 107) menciona los diferentes soporte de
comunicación. Que pueden ser utilizados según las necesidades que deba satisfacer cada
empresa.
Soportes escritos
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Es el soporte más tradicional y el más carcterístico de la comunicación formal.
Siempre se escucha ecir lo escrito escrito está o "cuando te hagan un pedido o te den una
autirización mejor, qe te la manden por escrito", estas son frases muy comunines que se
pueden escuchar tanto en la empresa como fuera ella.
El soporte escrito permite su conservación a lo largo del tiempo y su relectura. Las
empresas hoy en día centan con gran cantidad de información que reciben por este y otros
soportes, es por ello, que muchas veces los escritos pueden ser olvidados entre alguna pila
de papeles. Para evitar este inconveniente se ha incluído el uso del correo electrónico como
una alternativa para agilizar la transmición de los mensajs y su posterior archivo
Medios escritos
Entre ellos se pueden mencionar: memos, síntesis informativa de prensa,
comunicación, en carteleras, folletos, annual report, newsletters, manual de identidad ,
house organ, revista de la empresa, manual de Inducción.
Algunas de las ventajas que sepueden mecionar del soporte escrito es que se adapta a
diferentes públicos, la información llega rápidamente, es el soporte clásico por excelencia,
es de consulta permanente y permite identificar al emisor.
Asímismo, se identifican las siguientes desventajas, no hay contacto personalizado, el
feedback es diferido, no hay control de quienes acceden a la información y el exceso de
control lleva a la burocracia.
Soporte orales
Son eficaces cuando se deben comunicar cosas con urgencia o que tengan alto
grado de impacto en el receptor. Es muy utilizado en casos de crisis, donde se necesita una
40
respuesta rápida y cara a cara.
Cuentan con la desvenaja de que, si no es acompañado por algún material escrito, el
mensaje suele olvidarse con mayor facilidad o puede no ser comprendido claramente.
Asímismo, es un soporte económico si es utilizado para realizar una comunicación a un
grupo pequeño de personas.
Cuanto mayor sea el público al cuál va dirigido el mensaje mayor grado de
organización y utilización de materiales adicionales se necesitarán, como ser: filminas,
afiches, material impreso, sistemas de audio, etc).
Algunos ejemplos de soportes orales son: Línea abierta, rumores, visitas por las
instalaciones, conferencias, cventos, reuniones, almuerzos/desayunos de trabajo y
entrevistas.
Las ventajas son que son soportes derectos, permiten un feedback inmediato, es un
soporte económico. Aasímismo, tiende a favorecer las relaciones personales y es rico en
expresiones verbales y corporales.
Pero, de os soportes orales podemos mencionar ciertas desventajas. Ya que, no
queda registro en situaciones informales o no planificadas, exige claridad en las ideas,
puede ser mal interpretado, requiere las coordinación de los tiempos entre los
interlocutores.
Soportes audiovisuales
Es un soporte que utiliza las ventajas del soporte escrito y el oral. Permite una
llegada rápida al emisor y una mejor recordación del mensaje. Se debe tener en cuenta que
es un soporte más costoso que los anteriores, dado que, se tilizan otros maeriales para su
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producción. también se debe contar con tiempo para su realización y distribución.
Sin duda, es uno de los soportes con mayor efectividad y el más utilizado en estos
últimos años. Se utiliza como soporte en presentaciones, en venta con clientes, en
exposiciones, etc. Genera mucho mayor impacto que si se le brinda al receptor sólo un
mensaje por escrito u oralmente.
Cabe destacar que el soporte que utilizará una compañía para comunicarse con su
público interno dependerá de las características propias del mismo. No se debe olvidar que
cada empresa posee su cultura y así como no se utilizará un mismo plan para todas las
empresas, tampoco se utiliarán los mismo soportes. Todo dependerá de la cultura de
laorganización, lo que se deba comunicar y el momento por el cual esté tranitando la
compañía.
Algunos de los soportes audiovisuales más utilizados son los videos institucionales, el
correo electrónico, la intranet, el circuito cerrado de televisión, las videoconferencias, el
teléfono, la teleconferencia, las transmisiones online y multimedia.
Las ventajas de este tipo de soporte es que permite el registro de los mensajes, y con la
tecnología que se posee en la actualidad, permite la integración entre diferentes centros y
multiplicidad de canales.
Algunas de sus desventajas son el elevado costo que poseen los soportes audiovisuales,
requieren de una estructura de mantenimiento, es necesaria la capacitación para que
puedan ser desarrollados y utilizados. Al necesitar cierta capacitación, como todo cambio,
generan resistencia en los públivos. Es por ello que, la implementación requiere tiempo.
42
2.10 Herramientas de relaciones públicas internas
Según Raúl Castro ( las herramientas que utilizan las relaciones públicas internas son:
Auditoría de Clima Interno
Para otros autores es denominada como encuesta de clima interno, porque se basa
en encuestas metódicas que se realizan a todo el personal de la organización. En el caso de
Red Link la metodología que utilizan para la auditoría de clima interno es una herramienta
proporcionada por la empresa Great Place To Work. En los capítulos siguientes se
explicará en detalle cómo es la metodología.
La encuesta de clima, se basa es realizarle preguntas al personal sobre temas
importantes, ya sea higiene, credibilidad, confianza, camaradería, etc. Los formularios
entregados son iguales para todos los miembros de la organización y se les menciona que
deben responder en forma anónima.
El boletín es una publicación periódica de una materia determinada.
Buzón de Comunicaciones
Si se utiliza correctamente es una buena herramienta para escuchar las necesidades
de los empleados. Pero, ha sido remplazado en los últimos tiempos, por la aparición de
nuevas tecnologías, como ser el e-mail y la Intranet.
Newsletter
Es una herramienta de comunicación interna. Dirigida al público interno de una
organización. Se puede distribuir entre los empleados, proveedores, clientes, medios y
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cámaras del sector. En ella pueden participar, dependiendto de las políticas de cada
empresa, los empleados.
Debe ser breve, no puede tener una extesión mayor a 10 hojas. En su mayoría, lo el
objetivo del newsletter, es trabajar sobre un mensaje que quiere emitir la empresa y que
necesita que sea incorporado por sus empleados. Esta herramienta posee diferentes estilos
de rdacción periodística. Se pueden publicar notas color, crónicas, entrevistas, etc.
Intranet
Es una Red de uso interno no cerrada a otros usos exteriores. Aporta:
Ahorro
Eficacia organizativa y funcional
Sustitución de otros medios
Bidireccionalidad para canalizar las comunicaciones internas
Permite:
el intercambio de información
acceder de forma remota o local a información corporativa
la coordinación de proyectos comunes entre departamento
la gestión de información reservada
la formación
la realización de encuestas y sondeos
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la autogestión de la información
la difusión de informaciones
Actualmente la implantación de proyectos intranet está en decrecimiento ya que está muy
expandido. De entre las ventajas que aporta el servicio de una intranet, la más valorada es la
facilidad del acceso a la información.
Notas Informativas
Se utilizan para brindar información relacionada con temas de la organización del trabajo.
Sus características es que son rápidas, precisas, adaptadas al destinatario y simultáneas. Pero si se
utilizan abusivamente producen una saturación del canal y se resta importancia a la información
Correo Electrónico
Es una herramienta que ha evolucionado en los últimos años, se utiliza para enviar
comunicaciones de último momento. Es una herramienta de fácil utilización y permite la
emisión de mensajes de manera simultánea.
Evaluación de desempeño
Se utiliza para medir el desempeño de un empleado. Puede hacerse
electrónicamente o personalmente. Lo recomendable es que si se realiza de forma
electrónica, el jefe se reúna con su subordinado para brindarle un feedback personalizado.
Eventos Internos
Son reuniones donde se participa a todo el personal de la organización para
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comunicarles acontecimiento importante. Poseen un costo elevado, cuanto mayor sea la
cantidad de empleados que son miembros de la organización. Lleva más tiempo su
coordinación y organización.
Línea Abierta
Es una línea que puede ser telefónica o una casilla de e-mail donde los empleados
pueden realizar sugerencias, consultas o pedidos. El empleado debe obtener una respuesta
de alguna persona que sea responsable de esta herramienta, ya que, sino pierde efectividad
y la gente deja de utilizarla.
Manual de identidad
El manual de identidad es un escrito que contiene toda la información relacionada a
la identidad de la compañía. Allí se pueden encontrar: la gama de colores institucionales, el
tipo de fuente,
House Organ
Es posible si hay suficiente número de empleados (depende de distribución
geográfica), y de si hay suficiente capacidad de generar información periódica. Es bueno
que tenga apartado de cartas al director y buzón de sugerencias.
Reuniones
Son útiles si no se abusa de su número y duración. En su preparación hay que
concretar:
El Objetivo
Los asistentes
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Lugar y momento de su realización
El tema o asuntos a tratar
El orden del día
Soportes audiovisuales previstos
Análisis previo de posibles choques de intereses
El tono a utilizar
Necesidades de reuniones previas de preparación con algunos asistentes.
Necesidades de registro (grabación) o acta de la reunión
En el capítulo V se identificarán cuáles son las herramientas y acciones de
Relaciones públicas internas utilizadas en Red Link y cuáles se proponen para lograr un
mejor resultado en el alcance de los objetivos propuestos.
2.11 A quién están dirigidos los mensajes dentro de las organizaciones.
Los empleados constituyen el primer público de la empresa y son los primeros que
entran en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que transmiten sus
motivaciones, convicciones y sus expectativas en cuanto a los objetivos estratégicos de la
empresa.
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La comunicación con los empleados es un proceso de gran importancia. Cada vez
más se concibe como un proceso vital y eficaz para fomentar el aprendizaje de la
organización, el cambio y la mejora de la misma.
El empleado por su parte, como señala Andreu Pinillos (1998), debe preocuparse y
tener la actitud de obtener información por el contenido y las funciones de su puesto de
trabajo, su retribución, su promoción, su formación, sus posibilidades de desarrollo
profesional, las políticas de dirección y de gestión, las prioridades del negocio, etc.
Organizar una política de formación continuada de los empleados favorece la
dinámica de, la dirección de equipos, se potencia e impulsa el proceso de formación
profesional individual, lo que se convierte en satisfacción y en rentabilidad de los
empleados
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2.12 Conclusión
En la Argentina, en estos últmos años se comienza a dar importancia a la
comunicación interna en las organizaciones, se la valora como árera estratégica dentro de
la organización.
La autora del presente proyecto está convencida de que la comunicación interna
debe trabajarse en colaborción desde el área de RR.HH (si es que ella es la responsable) y
el área de comunicación institucional o de marketing.
Tanto la comunicación interna como la externa deben ser elaboradas en
colaboración con ambas áreas, para poder lograr una coherencia en los mensajes. Lo ideal
es que lo que se decida comunicar puertas afuera de la organización, sea comunicado
primero dentro de la organización.
Cabe destacar, que el público interno debe ser el primero en conocer la información
que va a ser emitida hacia el exterior del organización, y esa información, debe ser provista
por la compañía. De esta manera, el público interno percibirá que posee una mayor
importancia para la compañía y comenzará a gnerar un vínculo de confianza hacia ella.
La comunicación interna independientemente del área que sea responsabilidad, es
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responsabilidad de toda la organización. Hay que "educar" a los mandos altos y medios de
todas las áreas de trabajo, para que sean fuentes proveedoras de información de la
compañía. De esta manera, se trabajará de una forma más transparente y coherente.
Capítulo III: La Industria IT
3.1 La organización
La autora Bartoli A. (1992, p. 17-23) define a la palabra organización como la
acción de organizar y como un conjunto organizado. Para la autora la expresión conjunto
organizado se refiere a la empresa en su totalidad y ello hace referencia a su organigrama.
Menciona que la organización al estar compuesta por personas que ocupan
diferentes lugares dentro de ella y poseen diferentes conocimientos, ya que, algunas
personas son ingenieros, otros técnicos, etc. es, al mismo tiempo, acción de organizar y un
conjunto organizado.
Para la autora el conjunto organizado se refiere a que está formado por un grupo de
personas que están constituidos por el propósito de alcanzar un determinado objetivo. La
organización se distingue de los grupos informales, ya que, ellos se desintegran fácilmente
al no poseer un objetivo a alcanzar en común.
Una organización se compone de un conjunto de personas estructurado que
interaccionan entre sí. La organización posee una finalidad conocida por los miembros que
la componen, cada persona conoce cuáles son sus roles y tareas a realizar, tiene una
50
duración indeterminada, posee sistemas de comunicación y coordinación y criterios de
evaluación y control de resultados.
3.2 Definición de empresa TIC
Las Tecnologías de la información y comunicación (TIC) tratan sobre el empleo de
computadoras y aplicaciones informáticas para transformar, almacenar, gestionar,
proteger, difundir y localizar los datos necesarios para cualquier actividad humana.
3.3 Qué es la CESSI, quienes conforman la CESSI y sus principios.
La CESSI es la Cámara Empresaria de Software & Servicios Informáticos de la
República Argentina.
Quienes conforman la CESSI
Empresas del sector tecnológico, nacionales y extrajeras radicadas en nuestro país,
dedicadas al desarrollo, producción e implementación de productos y servicios en
software, hardware, servicios informáticos, telecomunicaciones y comercio electrónico.
Características de los sujetos que componen la Cámara? Empresas de: Software,
Hardware, Tecnología de la Información, Servicios Informáticos, Telecomunicaciones,
Comercio Electrónico, Consultoría, Portales, Industria Electrónica, y Centros de Atención
al Cliente entre otros.
Principios que guían la CESSI
51
Defender los intereses del sector a nivel nacional e internacional, en lo político,
económico y tecnológico.
Representar a los asociados ante los poderes públicos, organismos oficiales y
privados a nivel internacional, nacional, provincial y municipal.
Promover el dictado de una legislación que defienda el ejercicio de las actividades
del sector.
Estrechar vínculos entre los asociados, detectando la mayor cantidad de negocios
existentes en el mercado nacional e internacional.
Lograr la definición de un nivel de ética, tanto para las relaciones comerciales entre
empresas, como las de estas con los consumidores.
Informar a sus asociados sobre las novedades y acontecimientos de interés para sus
respectivos negocios.
Difundir los intereses del sector a través de los distintos medios de comunicación,
sensibilizando a la sociedad sobre los beneficios de la aplicación de la tecnología
informática, como así también de la problemática de las empresas.
Promover y auspiciar la realización de exposiciones, congresos, cursos y
seminarios referidos a la tecnología, informática, software y servicios.
3.4 Análisis de situación del sector IT
Según las empresas del sector y la CESSI, la industria del software y los servicios
informáticos ha mejorado considerablemente la calidad de los productos. Esto permitió el
52
creciente interés de empresas importantes de diferentes países por adquirir tecnología
nacional.
En la actualidad (según datos de la CESSI) son 84 las oficinas de empresas
argentinas de software distribuidas en 16 países, que emplean a 1.200 personas en el
exterior.
El nivel que poseen lo profesionales en la Argentina y la habilidad empresaria
permite que se incremente año tras año la demanda y exportación de los servicios
informáticos desde la Argentina hacia diferentes países del mundo.
Según un informe de Digital Plannet 2006 la Argentina es el tercer país de software
y servicios informáticos por tamaño en la región, detrás de Brasil y México, en ese orden.
La industria argentina de software y servicios habrá crecido 230% entre el 2001 y el 2009,
pasando de u$s1.364 millones a un proyectado de u$s3.700 millones antes de que finalice
la primera década del siglo XXI.
Como indica el “Plan de Acción 2008-2011” publicado por la CESSI, para
determinar la situación de la industria en el 2011 habrá que tener en cuenta varios
indicadores. Entre ellos:
El nivel de crecimiento de la industria TICs, en espercial, en especial en la industria
del software y servicios informáticos (SSI) ha ido creciendo a lo largo de estos años y los
analistas pronostican que continuará creciendo.
Aumento de la demanda de este tipo de servicios por parte de diferentes países.
Cabe destacar que los países demandantes sólo necesitan productos de calidad, sino
también, que ese crecimiento en la demanda sea satisfecho por sus proveedores.
53
La India y China son dos países que compiten, dentro de este rubro, con la
Argentina. Pero, no han logrado, en el caso de la India mantener la satisfacción de la
creciente demanda y se han viste colapsados.
China, por su parte, encuentra otra dificultad que es el idioma. Es por ello que los
países que posean estudiantes preparados, capacitados constantemente y una gran oferta de
recursos humanos, serán los que reciban las mejores oportunidades.
La Argentina, aunque no posee la mejor calidad de estudiantes, sigue liderando los
indicadores en este sentido en los países de América Latina. Si continúa desarrollando
campañas de difusión de las carreras de IT y es apoyada por el gobierno en materia
educativa, llegará a ser uno de los países más importantes en materia de nuevas
tecnologías.
Otro factor que debe ser mencionado es que, luego de la crisis vivida por el país, las
grandes empresas han podido restablecer su situación. Como consecuencia, se incrementó
la demanda de servicios de software.
Uno de los sectores que aún no ha incorporado un gran desarrollo de nuevas
tecnologías es el del estado. Esto genera un nicho de mercado que se podrá explotar en los
sucesivos años y ofrecerá importantes ganancias a las TICs.
La industria del software ha crecido (según el informe de la CESSI) un 20% en los
últimos años. Se cree que el aumento en el crecimiento será sostenido por varios años. En
consecuencia, genera un buen negocio para el país y brinda un empleo de calidad y una
competitividad sistémica.
54
Se deberán tener tomar en cuenta el factor educativo, es decir, que los aranceles de
las universidades y materiales de estudio no sean un obstáculo para que la Argentina logre
obtener mayor cantidad profesionales trabajando en el sector.
Es importante que se las distintas empresas del sector tengan la posibilidad de
acceder a un crédito extendido. Que les permita incorporar nuevas tecnologías, mejores
profesionales y como consecuencia proveer servicios de mejor calidad en el mercado.
Desde hace unos años se han comenzado a crear polos o clúster tecnológicos (como
es el caso del Polo Tecnológico de Tandil, UNICEN). Todo indica que no sólo se
consolidarán los ya existentes, sino que, aparecerán nuevos especialmente ligados a las
instituciones educativas. Esto permitirá tener profesionales mejores preparados.
3.5 FODA del Sector IT
El siguiente análisis FODA es el resultado del análisis de lo expuesto en el punto
3.4. El cual toma como base el “Plan de Acción 2008-2011” que ha publicado la CESSI en
su página web.
Fortalezas:
Infraestructura edilicia
Nivel educativo de la población
Costos competitivos
Actitud abierta a negocios en el mundo
Interés en la clusterización
Fuerte participación en el negocio de internet de habla hispana
55
Importantes crecimiento en el número de empresas certificadas en calidad (CMMi)
Oportunidades
Mercado global de IT creciente y con proyecciones positivas
Visión de Argentina como un país productor calificado
Mayor competitividad
Debilidades de algunos proveedores mundiales
Los Países centrales no poseen costos competitivos y no cuentan con recursos
humanos que estén capacitados a nivel de los de Argentina. Una de las primeras barreras
que posee China es el idioma y las diferencias culturales. La India posee problemas de
infraestructura, diferencias culturales y sus costos son crecientes.
Brasil no posee actitud exportadora y la diferencia en el lenguaje produce, como en
el caso de China, una barrera para la exportación. España es socio natural de la Argentina y
está creciendo.
Debilidades:
Pocas empresas del sector SSI poseen proyección global y/o regional
La marca país aún no nos identifica
Mínimo trabajo en articulación con el estado para usar su poder de compra.
Sistema financiero no proclive a estos emprendimientos.
Limitaciones en el crecimiento ligada a la tasa de capacitación de RRHH.
Amenazas:
56
Diferencia entre la tasa de crecimiento de RRHH y los requerimientos de la industria.
Desaliento hacia las exportaciones
3.6 Ejes de acción del sector
El crecimiento de la industria del software en Argentina será mayor que en los
países líderes del mercado porque Argentina lleva a cabo en la actualidad un plan de
desarrollo, basado en cuatro ejes de acción para que la industria del software sea
sostenible: recursos humanos, mercados externos, financiamiento e informatización del
Estado.
Análisis global de los Recursos Humanos
Las principales problemáticas relacionadas a los recursos humanos son: el sector ha
experimentado y asimilado gran crecimiento, es por ello, que los recursos deben estar
preparados para adaptarse a las nuevas demandas del mercado.
Año tras año egresan profesionales con diferentes niveles de conocimiento. Por otro
lado, no hay un gran número de personas en edad de jubilarse. Como consecuencia, se
produce un conflicto entre la oferta y la demanda, dado que, poseen diferentes grados de
conocimiento.
Para poder lograr el desarrollo del sector es necesario aumentar la oferta de
profesionales en el mercado. Teniendo en cuenta que cada año los profesionales deben
insertarse en el mercado con una mayor calidad en su profesión.
La autora del presente proyecto se basa en las proyecciones y metas que la CESSI
propone. Las mismas, están divididas en: Profesionales, Técnicos Universitarios, No
graduados Universitarios, Planes de Certificación y Técnicos Secundarios.
57
En el cuadro fue tomado del Plan de Acción 2008-2011 del mismo se desprenden
las siguientes conclusiones divididas en los mismos criterios mencionados en el párrafo
anterior.
Durante el 2006 hubo dentro del mercado 2.300 profesionales, para el año 2011 se
estima un crecimiento del 52% es decir, un 10% anual. Esto muestra como resultado que
para el año 2011 se espera que haya en el mercado 3.500 profesionales.
En el año 2006 se encontraban en el mercado 700 técnicos universitario, para el año
2011 se prevee un crecimiento del 320%. En el caso de los No graduados Universitarios el
aumento será del 50%.
Los planes de Certificación durante el año 2006 fueron de 2.000, para el año 2011
se estima un crecimiento del 25%. Traducido en cifras, son 2.500 planes de certificación.
Con respecto a los técnicos secundarios, durante el año 2006 no hubo ninguno en el
mercado. Para el 2011 se esperan 1.000. (CESSI, Plan de Acción 2008-2011)
Se concluye que en el año 2006 hubo un total de 9.000 personas de las cuales 4.500
estuvieron disponibles para el sector. Se espera que para el 2011 el número sea de 7.900
personas disponibles para el sector, un crecimiento del 15%.(CESSI, Plan de Acción 2008-
2011).
3.7 Cómo lograr las metas propuestas por la CESSI
Según Carlos Palloti director de la CESSI todo demuestra que debido a el aumento
de la demanda generado por el crecimiento de la economía, los precios competitivos y el
58
aumento de las exportaciones. Esto significa que para los años sucesivos se prevee un
aumento del 20% dentro del sector IT.
El problema se plantea cuando ese aumento en la demanda de profesionales sigue
su rumbo pero la oferta de recursos humanos se detiene, o no logra satisfacer la necesidad
actual del mercado.
Para poder tomar este problema desde el inicio, la CESSI junto con sus empresas
socias, lanzó en el año 2006 la campaña “Generación IT”. La misma, consiste en difundir
las carreras de Sistemas dentro de los alumnos de los últimos años de la secundaria, para
que sea tenida en cuenta en el momento de decidir qué carrea estudiar.
La CESSI sabe que es necesario realizar distintas acciones para que el problema
actual de la baja oferta de recursos humanos sea solucionado. Las acciones propuestas
plantean la necesidad de trabajar en cuatro aspectos: cantidad, retención, formación y
capacitación.
Cantidad, se refiere a las acciones que promueven incrementar la cantidad de
ingresos de estudiantes a toda la oferta de carreras informáticas. Retención, son acciones
que trabajan para mejorar la retención de los estudiantes en este tipo de carreras.
Formación, lo que se quiere lograr es formar personas con capacidad laboral en el
sector, utilizando la educación técnica secundaria y profesional. Propone una mayor oferta
de posgrados y maestrías con especialidades en el sector y áreas estratégicas. Capacitación,
en este caso, lo que se busca es capacitar a personas que se encuentran fuera del ámbito
educativo y\o laboral del sector.
59
3.8 Mercados externos
Así como la Argentina ha aumentado su demanda de Tecnologías de la Información
en un 20% el resto del mundo también ha registrado, entre 1992 a 2001, un crecimiento
significativo en la actividad del sector.
En materia de software se obtuvo un 188% de crecimiento a nivel mundial entre los
años 1992 y 2001. Un total de U$D 193 mil millones de mercado mundial a fines de 2001
y USD 128 mil millones de crecimiento en términos absolutos entre 1992 y 2001. (CESSI,
Plan de Acción 2008-2011).
En tanto, los servicios Informáticos tuvieron un crecimiento del 131% en diez años.
Lo que significa USD 425 mil millones de mercado mundial a fines de 2001 y USD 241
mil millones de crecimiento en términos absolutos (1992 a 2001). (CESSI, Plan de Acción
2008-2011).
Entre el período 2002-2007 se observa una acelerada tendencia mundial al
crecimiento del mercado mundial al de las Tecnologías de la Información.
60
3.9 Conclusión
Durante los últimos diez años, aproximadamente, las empresas en las cuales su
misión es el desarrollo de software o lproductos tecnológicos, han experimentado un
crecimiento de casi un 20% año tras año (según lo que afirma la CESSI).
Este desarrollo trajo aparejado, no sólo un crecimiento de capital que ha ingresado
en las empresas, sino también produjo un cambio dentro y fuera de las organizaciones. Se
dejó de erciarizar estos servicios para que comiencen a formar parte de un área dentro de la
organización.
Uno de los principales problemas con los que se enfrenta el sector es la baja oferta
de recursos humanos en el mercado. Debido a ello, la cámara del software junto a sus 300
integrantes, decidió lanzar diversas acciones para que los jóvenes comiencen a interesarse
en carreras relacionadas con las nuevas tecnologías. Se espera que, para los próximos años,
la industria sostenga su crecimiento y se produzca también un incremento en la oferta de
recursos humanos.
61
Capitulo IV: La comunicación interna en empresas IT
Así como en los distintos países se pueden encontrar diferentes problemas de
comunicación, en las empresas ocurre lo mismo. No son iguales los problemas de
comunicación interna que tienen las empresas con alto porcentaje de empleados en áreas
de tecnología que las que poseen un bajo porcentaje de empleados de estas características.
Es por ello, que es necesario como primer paso a cualquier decisión, estrategia o
plan a implementar, realizar una auditoría. La auditoría permite conocer cuál es el estado
real de la organización. Según el autor Thierry Libaert, (2005, p. 105 y 106) la auditoría
permite identificar una situación en aspectos interdisciplinarios ya sean económicos,
políticos o sociales. Permite determinar y adaptar las acciones que se han realizado
anteriormente.
Según el mismo autor, constituye un acto de comunicación, ya que, trabaja mucho
con el saber escuchar. Se ocupa de estar anoticiado de la opinión entre los destinatarios y
también, se interesa por la organización y el funcionamiento de la comunicación.
Al ser la auditoría el primer y fundamental paso a tener en cuenta para la
realización de un plan de comunicación, no se podrá llevar a cabo un plan completo sin
partir de una buena auditoría y la comunicación rara vez será pertinente.
62
4.1 Perfil del profesional tecnológico
Así como las culturas de los países y las empresas son diferentes, se puede plantear
lo mismo con respecto a los diferentes púbicos que va irigido el mensajes de una
organización.
Para comenzar a hablar en un lenguaje que pueda ser comprendido por todos los
lectores del presente proyecto de graduación, se comenzará por definir qué es un público.
Según el autor Capriotti (1999), los públicos “son grupos sociales que tienen algún
tipo de interés similar entre ellos con respecto a una organización”.
Considerando las definición anterior, se puede inferir que los públicos son un grupo
de personas que, se mantienen unidas, dado que poseen un imterés en común. Desean
lograr un objetivo que es compartidos por todos los miembros que conforman ese público.
¿Por qué se habla de públicos y no de público? Se habla de públicos, ya que, la
organización dirige difernetes tipo de mensajes según al tipo de público objetivo al cual se
esté dirgiendo. Por lo tanto, las empresas no poseen un solo público, sino por el contrario,
poseen varios públicos.
Por lo general, se divide a los públicos en interno, y externo. Aunque alguno
autores hablen de un tercer público los semi-externos que son personas que no trabajan
dentro de la organización pero transcurren mucho tiempo dentro de ella.
En el presente proyecto se dividirá a los públicos en interno y externos. El interno
es el trabaja dentro de la organización y que forma parte de ella. Y el externo es, todo aquel
que no pertence al interno, que no trabaja dentro de la organización. Es decir, que no es
empleado, dueño ni socio de la organización.
63
El perfil de los trabajadores de las áreas IT, es un perfil racional. Es decir, prefieren
las comunicaciones concretas. Son pragmáticos, sos recibido en carreras tecnológicas, es
un perfil más “duro o hard”.
Son personas, en su mayoría, frías. Entienden de diagramas, planos, fotod, hechos
decriptivos y lógicos, más que de la imaginación, lo emotivo, lo sentimental, etc.
En oposición a este tipo de receptor se puede hallar en las empresas, fuera de las
áreas IT, un receptor con características más ntuitivas. Es un perfil más idealista, familiar,
cálido y son más abstractos.
El perfil de las personas que trabajan en áreas IT, demanda una alta y contínua
capacitación. Las mismas, por lo general, son costosas y demandan mucho tiempo por
parte de los participantes.
Es preciso realizar una investigación previa, como la que se está realizando en este
proyecto, para poder identificar los tipos de receptores para poder llegar a ellos con
mensajes más claros, lo que posibilitará que la estrategia comunicacional sea aún más
eficaz.
4.2 Áreas que se responsabiliza de la comunicación interna en las empresas
con amplia distribución geográfica
Para este punto se tomará como fuente un trabajo realizado por el equipo de la
Revista Electrónica ENLACES de Recursos Humanos (2005) “Brenchmarking de
comunicaciones internas”.
El trabajo está compuesto por entrevistas que se llevaron a cabo a 100 empresas
líderes de la Argentina. La elección de las empresas se hizo tomando en cuenta el ranking
64
de las 100 más admiradas de Clarín (octubre 2004). También se tuvo en cuenta las
empresas que más facturan de la revista Mercado.
La empresa de trasporte de gas TGN cuenta con 540 empleados aproximadamente.
El licenciado en Comunicación Social, Claudio Moreno, Jefe de Desarrollo de Recursos
Humanos, es la persona que se responsabiliza de las comunicaciones dentro de la
organización.
La concesionaria de explotación de petróleo Repsol YPF cuenta con dos personas
que son responsables de las comunicaciones internas, el Licenciado Andrés Monsteiro
quien es Gerente de Organización y Desarrollo de RRHH y la Licenciada Graciela Viva
quien es la Responsable de Comunicaciones Internas.
Shell cuenta con 4500 empleados en Latinoamérica y el Caribe y con 1100 en la
Argentina. Ariel Castiglioni, Contador Público, es Gerente Organizacional para SOPLA
(Shell Oil Products Latinioamérica) y quien es responsable de las comunicaciones internas.
En Petrobras, la licenciada en Comunicación Verónica Zampa, es la responsable de
las comunicaciones internas. Es Gerenta de Comunicaciones Internas y Medios. Reporta a
Luis Augusto Dafonsca, quien es el Director de Comunicaciones Corporativas.
Se puede observar que todas las empresas que poseen personas en distintos puntos
geográficos, se preocupan para que todos sus empleados estén informados de lo que ocurre
dentro de la organización. Ya sea, mediante un mail, newsletter o, para aquellos que no
tienen acceso a una PC, pueden leer la revista o las carteleras.
65
4.3 Áreas que se responsabilizan de la comunicación interna en las empresas IT (caso
SUN Microsistems, Microsoft y ORACLE)
La empresa SUN Microsistems cuenta con 200 empleados aproximadamente, de
los cuales el 100% está tienen acceso a una PC. La Ingeniera Comercial María Teresa
Avila, es la Directora de RRHH para Argentina y Chile y es la responsable de las
comunicaciones internas de la compañía.
En Oracle en toda Latinoamérica trabajan 1500 personas. Maris Viola, es
Licenciada en Psicología y ocupa el puesto de Gerente de Recursos Humanos y es quien se
responsabiliza de las comunicaciones internas dentro de la compañía.
La empresa líder en desarrollo de sistemas Microsoft emplea a 120 personas,
quienes poseen el 100% acceso a una computadora. Celia Siffredi, Gerenta de Recursos
Humanos, es Licenciada en Relaciones Públicas es la responsable de las comunicaciones
internas.
4.4 Herramientas de comunicación interna que utilizan las empresas con población
interna distribuida en distintos puntos del país.
En este caso se tomará como muestra a las empresas Transportadora de Gas del
Norte (TGN), Petrobras, Shell y Repsol YPF. Son empresas que poseen su personal
distribuido en diferentes zonas de la Argentina.
Para cada una de las empresas seleccionadas, se analizarán las siguientes variables:
cantidad de empleados, herramientas de comunicación interna y responsable de las
comunicaciones internas.
66
El objetivo de las comunicaciones internas en TGN, según Moreno, tienen una
concepción de la comunicación que no es estrictamente funcionalista. Lo observan como
un proceso complejo que deben analizarlo antropológica y culturalmente.
Utilizan como herramientas de comunicación interna: la Revista Interna, el
suplemento técnico El loop, las carteleras y la intranet.
Trabajo, Gente & Noticias es una revista que se publica mensualmente. Se editan
800 ejemplares que son distribuidos a empleados, clientes, proveedores y accionistas. En la
revista se publica información que es de interés para toda la organización, pero los
acontecimientos locales, son publicados en las carteleras de las diferentes plantas.
El diseño de la intranet está adaptado de la Intranet global y fue realizada en la
Argentina. La misma, cuenta con publicadores de todas las áreas. Se puede encontrar
información técnica, normas de las sociedades de TGN con Chile y Brasil, noticias de
actualidad, guía telefónica, biblioteca, avisos clasificados, etc.
Para Repsol-YPF el objetivo de las comunicaciones internas es apoyar a otras áreas
que buscan el asesoramiento de expertos en materia de comunicación con los empleados.
Las herramientas que utilizan son el House Organ, Newsletter electrónico semanal, Breves
de la semana, revista interna carteleras
Shell cuenta con varias herramientas de comunicación interna entre ellas: Intranet,
CEO letter, Newsletter, eventos de Engagement, reuniones trimestrales de negocios,
encuesta de clima laboral, sesiones a medida por países, red de ombusperson, business
web, carteleras.
En Petrobras trabajan 5000 empleados, utiliza como herramientas de comunicación
interna la intranet, la revista Entorno, la revista superchicos, carteleras, actividades de
67
integración y en el año 2005 (año donde se publico el informe de branchmarketing) estaban
planificando una mayor personalización de las herramientas electrónicas de trabajo con un
programa único en la Argentina.
4.5 Herramientas de comnicación interna en empresas con número mayoritario de
empleados en el área de tecnología. (SUN Microsistems, Microsoft y Oracle)
La empresa SUN destaca su programa de comunicaciones internas en la
transmisión de la misión y los valores de la compañía. Se trabaja un valor por mes a través
de campañas internas (con banners en las carteleras) o team building.
Entre las herramientas de comunicación interna que utilizan cuentan con una
Intranet, donde se puede encontrar información sobre las políticas, beneficios para
empleados, noticias destacadas del mes e información. La intranet se una para toda la
región.
Una vez por mes se realizan actividades de integración como pueden ser workshops
en estancias, donde concurre todo el personal de jueves a sábado. Realizan concursos de
pintura para los hijos de los empleados. Por último, la fiesta de fin de año donde se
convoca a todo el personal de la compañía.
Reuniones de quarter, son encuentros que se llevan a cabo cada tres meses para dar
a conocer cómo cerró el negocio. Revista interna, es un boletín interno que se cuelga en la
cartelera y que básicamente informa sobre los resultaos del negocio.
68
Utilizan carteleras donde siempre se encuentran afiches coloridos y de gran tamaño.
Y, lo más novedoso, la mascota de RR.HH que es un ratoncito y recuerda a los empleados
temas de Recursos Humanos.
Además, SUN, cuenta con una política de puertas abiertas donde todos se llaman
por su nombre de pila, y cualquier empleado puede ver a su Gerente o Director cuando lo
necesite.
Los objetivos de comunicación interna para Microsoft son comunicar la visión de
negocios, los valores y los planes de negocio. Está, básicamente, orientada a comunicar las
prioridades comerciales de la organización.
Prioriza el comunicar este tipo de información, ya que, creen que si toda la
orgnización la conoce estarán alineados con el negocio. Aunque, les interesa comunicar no
dejan de priorizar el feedback.
Las herramientas que utilizan son: la Intranet, donde cada área posee un espacio,
con el objeivo de que los colaboradores usen lo menos posible el mail. También Share
Point, que es una base de datos donde todos cuelgan y bajan documentos. La desventaja,
según menciona Celia Siffredi Gerenta de RR.HH, es que es una herramienta impersonal
Utilizan el MSN Messenger. Carteleras, donde se prioriza las fotos de los
empleados y se le brinda poco epacio al texto. Reuniones, que se realizan cada tres meses
con el Presidente. En esta oportunida se informa sobre el avance de planes. Luego se envía
un mail a aquellas personas que no pdieron asistir.
El Gerente General también se reúne pero cada dos meses con los empleados para
desayunar. En esta oporunidad se permit escuchar las opiniones de los empleados en
69
cuanto al futuro del mercado, las tendencias actuales, etc. Esta actividad le brinda al
Gerente un interesante brainstorming (lluvia) de ideas.
El gimnasio también es una de las herramientas que utilizan de comnicación
interna. Las clases de dictan luego del horario laboral y cuentan con la adhesión del 60%
de los empleados.
Como nexo entre el trabajo, la empresa y la familía realizan actividades de
recreación. Algunos ejemplos de ello es que una tarde al año los hijos de los empleados
visitan a sus padres en las oficinas. A la fiesta de fin de año no están invitado los empleaos
solos, sino que, van acompañados por sus parejas, con el fin de fomentar la integración con
la familia.
En Oracle los objetivos de la comunicación interna son: comunicar los objetivos de
la cultura organizacional. Buscar que los empleados desarrollen un sentimiento de
pertenencia a la organización. Por último, generar, mantener y reforzar un buen clima
laboral.
Las herramientas que utilizan son envíos de e-mails masivos, que se envían a la
totalidad de los empleados de la compañía y, generalmente, contienen información sobre
las novedades que se generan espontáneamente.
Las carteleras están distribuídas en todo el edificio. Son ocho en total, seccionadas
por temas. Algunos de los temas son: últimas noticias, beneficios, etc. trimestralmente y a
nivel regional se utiliza la webconference. Mediante esta herramienta el líder de todo
Latinoamércia junto con el comité ejecutivo de Latinoamérica realizan una conferencia a
través de la web. Es abierta a todos los empleados y el objetio es comunicar los resultados
del trimestre y comnicar los objetivos a los que se apunta.
70
Las actividades de integración que se utilizan son reuniones con todos los
empleados. Se realizan dos veces por año y,por lo general, son reuniones de lanzamiento.
Se llevan a cabo en el inicio del año fical y otra en el inicio del seundo semestre. Tienen
dos objetivos: comunicar los resultados, objetivos y fortalecer la interacción, el
conocimiento de todos los empleados y de las áreas entre sí.
En la intranet cada área de negocios tiene una sección dentro de ella, RR.HH
publica noticias tales como beneficios a los empleados, direcciones útiles, obras sociales,
etc. Y cuentan con newsletter vía e-mail.
4.6 Tendencias del Mercado
Red INSIDE realizó una consulta a 60 profesionales de comunicación interna de 35
empresas de la Argentina. La finalidad de la investigación fue poder brindar algunas
tendencias del mercado y conocer las oportunidades de crecimiento actuales. Disponible en
http://www.inside.com.ar/redinside8.html#tendencias.
La muestra fue seleccionada por la publicación, en la misma participaron
voluntariamente suscriptores de Red INSIDE. El listado de empresas participantes (por
orden alfabético) son: Abbott Laboratories - Acindar - ADT Security Services - Aguas de
Santa Fe - Banco de Galicia Banco Hipotecario - Banco Nación - BankBoston –
Boehringer Ingelheim - Cadbury Stani Camuzzi Gas - Clorox - Conarco - Correo
Argentino - Danone - Fargo - Gas Natural BAN GasNEA - General Motors - Gillette –
Grupo Clarín - Grupo HSBC - Grupo Omint - Iplan Networks - Kimberly-Clark -
Laboratorio Sidus - Litoral Gas - MassLife Neoris - Pérez Companc - Repsol YPF - Roche
- Siderar - UCES - Wal-Mart.
71
Cuando se les preguntó a quién reporta Comunicaciones Internas en la Compañía,
de las 35 empresas participantes respondieron el 100%, de las cuales el 14.3%
mencionaron que reportan a más de un área.
Con respecto a la cantidad de integrantes en Comunicación Interna, el promedio
general de integrantes es de 2 personas. Las respuestas obtenidas fueron por parte de 30
empresas, de las 35 consultadas, es decir que la respuesta fue de un 85.7% de la muestra.
Es importante aclarar que en esta respuesta no se contemplaron Comités,
Facilitadores, Relationship Managers o Redes Humanas de Comunicación Interna.
Asímismo se les consultó si esos intengrantes formaban parte de algun otra área
dentro de la organización. La respuesta fue obtenida por el 94.3% de la muestra. Las otras
funciones que desempeñan quienes trabajan en Comunicación Interna son Capacitación y/o
Formación: 7, Desarrollo y Planes de Carrera: 6, Empleos y Reclutamiento: 3, Relaciones
Institucionales: 2, Comunicaciones externas de marketing: 1, Compensaciones: 1,
Administración: 1 y Operaciones: 1
72
4.6 Conclusión
En este capítulo se ha analizado la diferencia entre quien lleva a cabo la tarea de las
comunicaciones internas, tanto en empresas que poseen una amplia distribución geográfica
como en empresas que poseen mayor cantidad de personas trabajando en áreas de
tecnología. También se analizó cuáles son las herramientas de comunicación interna que
utilizan estas empresas.
Acerca de la variable quién es el área responsable de comunicaciones internas se
puede concluir que la mayoría de los profesionales, sea cual sea el área en que trabajen,
son licenciados de la carrera de Comunicación. Dentro de estos cuatros casos de análisis,
de empresas con empleados con una amplia distribución geográfica, no se encontró ningún
profesional de Recursos Humanos.
En oposición a las empresas que poseen empleados distribuidos en diferentes
puntos del país, las empresas con mayor porcentaje de empleados IT desarrollan su
estrategia de comunicación interna dentro del área de Recursos Humanos.
Cuando se analiza cuáles son las herramientas de comunicación que utilizan
internamente, se concluye que las distintas empresas, más allá de cuáles son las
características de sus empleados, utilizan herramientas similares. En este caso, no se ha
encontrado una empresa que utilice herramientas innovadoras.
73
Capítulo: V Cómo comenzar la planificación
5.1 Por qué implementar un plan de Relaciones Públicas Internas
Según Lacasa y Blay, A (2004 p.105). los efectos que tienen las acciones de
relaciones públicas internas dentro de la organización, no sólo pueden observarse dentro de
la misma, sino que están íntimamente relacionados con los beneficios hacia el exterior.
La empresa en el plan de relaciones públicas internas trabaja sobre sus públicos
internos transmitiendo imagen, pero a su vez, estos públicos internos son transmisores de
imagen una vez que poseen contacto con los públicos externos.
El objetivo de un plan de relaciones públicas internas se logra con éxito cuando los
públicos internos se integran en la empresa y llegan a identificarse con ella.
Según el autor Tony Greener (1995, p. 155-156) la responsabilidad de las
comunicaciones internas deben estar a cargo del departamento de relaciones públicas de la
organización.
El mismo autor explica que muchas veces dentro de las organizaciones se producen
tensiones al momento de decidir quién debe tener la responsabilidad de las comunicaciones
internas. Según una encuesta publicada en 1990, Smythe Dorward Lambert entrevistó a 54
74
organizaciones públicas y privadas, para averiguar qué opinaban de las comunicaciones
internas.
Entre las conclusiones a las cuales se arribaron se pueden destacar que la
responsabilidad de la comunicaciones internas varían según el tipo de organización, por lo
general (como mencionó la autora del presente proyecto en el capítulo IV, punto 4.2 y 4.3)
suele ser función del departamento de Relaciones Públicas o del de Recursos Humanos.
También destaca que por más que las empresas intenten años tras año, mejorar sus
estrategias y planes de comunicación interna, aún no se ha definido una política
empresarial clara, ni existen normas de calidad con respecto a las comunicaciones internas.
Bartoli, A. (1992, p. 81) menciona que la comunicación es vital para la gestión de
la empresa y es una de las tareas más difíciles de llevar a cabo. Todas facetas de la
comunicación afectan directa o indirectamente a la organización.
En muchos casos las empresas confunden poseer un buen plan de comunicación
interna, estratégicamente diseñado y correctamente aplicado, con el envío indiscriminado
de información.
Annie Barloti menciona tres patologías que suelen ser las más comunes a todas las
organizaciones. La primera es el problema del volumen, la segunda el problema de la
calidad y la tercera la patología del problema de transmisión.
El volúmen de información inadaptada produce una sobreabundancia de datos, una
sobre información. Lo que logra una incapacidad de aprovechamiento y provoca falta de
información. Como los públicos internos reciben gran cantidad de información no lograr
aprovechar cada comunicación y se produce una desinformación.
75
Lo contrario a la sobre información, son las empresas que producen escasa
información o que la difunden entre algunos miembros de la organización. Ya sea, que sólo
que comunica a los directores, gerentes, etc. pero esa información nunca es brindada a toda
la organización.
La calidad de información insuficiente se refiere a todas las comunicaciones que
poseen datos imprecisos, que los datos no sean pertinentes a las necesidades de los
públicos, que haya problemas con el acceso a los datos o que una información sea
pertinente pero el momento en que se difunde no lo sea.
La última de las patologías que plantea la autora es la transmisión inadecuada. Se
refiere a que la velocidad de la comunicación es demasiado lenta o, por el contrario,
demasiado rápida. O a que sólo se difunde la información de arriba hacia abajo sin brindar
la posibilidad de una comunicación horizontal o transversal.
También, una transmisión inadecuada puede ocurrir cuando hay fallas en la
decodificación del mensaje. Esto lleva aparejado, que los públicos no comprendan el
mensaje que se les está trasmitiendo.
Desarrollo de Plan Estratégico de Comunicación Interna
Diagnóstico
La comunicacnión dentro de la organización es una herramienta fundamental para alcanzar
resultados superiores y mejorar el desempeño de los empleados.
En el presente proyecto se propone desarrollar un Plan Estratégico para gestionar la
comunicación interna de Red Link S.A., empresa que fue tomada como caso de estudio. El
76
plan permitirá, que todas las acciones de comunicación interna que actualmente desarrolla
la compañía, sean alineadas dentro de una estrategia definida.
Se propone crear nuevas acciones de comunicación y reorientar las ya existentes,
para alcanzar los objetivos que la organización se propone y resolver los problemas que se
detectan.
La comunicación es un medio, no un fin. Por eso, en vez de mejorar la
comunicación interna de Red Link”, se propondrá utilizarla como una herramienta
estratégica para alcanzar resultados precisos y cuantificables.
Se plantea la necesidad de realizar un plan de comunicación, luego de analizar los
resultados de diferentes técnicas y herramientas utilizadas, mediantes las cuales se logró
obtener un diagnóstico acerca de la situación actual de la empresa.
El problema principal por el cual transita la compañía es que, hasta el momento, no
existe planificación de las acciones, mensajes, herramientas y medios a utilizar para llevar
a cabo las diferentes comunicaciones dentro de la organización.
5.2 Presentación de la empresa
Historia de la compañía
Red Link S.A. inicia sus actividades en la Argentina en el año 1989 con un
concepto comercial diferente y dispuesto a atender las necesidades de los bancos y sus
clientes.
La actual posición de Red Link y las altas cifras alcanzadas en todos sus
indicadores permiten comprobar la efectividad de la estrategia adoptada. El respeto por el
posicionamiento de los productos de cada una de las entidades asociadas, la atención
77
permanente y el apoyo constante en los emprendimientos individuales de sus clientes,
fueron los factores diferenciales que permitieron que hoy Red Link ocupe un lugar
estratégico entre las empresas de servicio de la Argentina.
Año a año, desde su origen, Red Link demuestra con hechos los resultados de una
clara política de anticipación.
1990 - Primer interconexión con redes de la República Oriental del Uruguay.
1991 - Primer sistema On Line para extracciones de efectivo con consulta de saldos.
1992 - Interconexión con Red Mastercard Cirrus, permitiendo atender en la Argentina a
Usuarios de todo el mundo.
1993 - Desarrollo e implementación del primer sistema de pago de impuestos y servicios
por cajero automático (Pagos Link)
1994 - Desarrollo del primer sistema de Banca Telefónica Compartida del país. Primer Red
en la Argentina que ofrece servicio internacional a sus usuarios a través de la red
Mastercard Cirrus.
1995 - Interconexión con Brasil, primer Red en la Argentina que ofrece servicio a sus
usuarios a través de la red Itaú Brasil.
1996 - Desarrollo del primer Home Banking compartido de la argentina y el inicio de
nuevos proyectos de la Red en Internet.
1997 - Red Link es nombrada Registered Vendor por S.W.I.F.T., admitiéndola como
proveedor de servicios de accesos.
78
1998 - Firma el primer acuerdo estratégico con un proveedor de servicios de Internet para
dar inicio a una de las primeras experiencias de comercio electrónico del país.
1999 - Primera y única Red compartida del país en permitir a los contribuyentes presentar
sus Declaraciones Juradas AFIP a través de Internet. Puesta en operación del primer Home
Banking Compartido a través de Internet
Organigrama
Según la autora Bartoli, A. (1992) el organigrama es una representación formal de
la distribución de poderes y responsabilidades en la empresa. El organigrama es un
mensaje en sí, tanto interno como externo, que posee sentido para las personas que
pertenecen o no a la organización.
79
Figura 2_ Título Organigrama Fuente Red Link SA
En el caso de Red Link, el organigrama permite observar una compañía
estructurada, a nivel jerárquico. Cada uno sabe qué puesto ocupa y en qué lugar dentro del
organigrama se encuentra. El mismo permite reconocer facilmente a los empleados a quien
debe reportar. Es decir, un analista junior, semisenio o senior, sabe que debe reportar a su
jefe.
El jefe de cada sector debe reportar a cada uno de los gerente. Esto, esw así en la
mayor parte de la compañía, dado que, se dan excepciones en las cuales hay empleados
que no depende de un jefe sino que reportan directamente al gerente del área. En el anexo
se puede observar el organigra dividido por Gerencia.
80
Productos y Servicios de Red Link
Las tecnologías utilizadas en Red Link, son seleccionadas con la siguiente premisa:
alta disponibilidad. Por tal motivo, el soporte técnico en la compañía, tanto del software de
base, como del Hardware está previsto para ser brindado en forma continua las 24 horas
del día, todos los días del año. Dicho soporte, es llevado a cabo mediante guardias activas
y pasivas a través de personal específicamente designado a dichas tareas.
En el caso de las guardias pasivas, el personal cuenta con las facilidades de acceso
remoto para brindar cualquier tipo de asistencia o intervención que sea necesaria.
Dicho acceso remoto cumple rigurosos niveles de seguridad, que garantizan la autenticidad
del personal que accede a través de este mecanismo.
Cualquier empleado de Red Link no cuenta con la posibilidad de acceder de forma
remota a su computadora desde cualquier lugar donde se encuentre. Este sistema permite
brindar mayor seguridad a los clientes. Dado que, la Red otorga un servicio donde el
cliente sabe que sólo las persona autorizadas pueden ingresar a las computadoras de
manera segura.
Por otro lado, no permite que otros empleados que no trabajan en el área de
seguridad o prevenci´n de fraudes, puedan trabajar en forma remota en el caso de ser
necesario. En la actualidad se está preeviendo migrar a un sistema con el cual los demás
empleados, teniendo en cuenta cirtas normas de seguridad, tendrían acceso a sus mails u
otras herramientas que me le permitirían trabajar de forma remota sin dejar de asegurarle a
los clientes que sus datos siguen estando protegido y que ningún tipo de información pueda
ser filtrada.
81
La Red cuenta con ambientes de desarrollo independientes de los de producción en
todas las plataformas, tanto host como microinformática, telecomunicaciones, seguridad
informática, etc. en las que se prueban los sistemas y los nuevos productos, de manera de
reducir al máximo los riesgos en las implementaciones.
La compañía se encuentra distribuida en siete grandes áreas. Las gerencias de:
Administración, Finanzas y Recursos Humanos, Comercial, Desarrollo de Sistemas,
Tecnología y Producción, Quality Assurance, Seguridad de la información y Prevención de
Fraudes y Organización & Métodos. Las mismas, componen la estructura básica que
administra la operatoria habitual de la empresa y ejecuta los lineamientos estratégicos
definidos por el Directorio.
"Red Link brinda a sus miembros la ventaja de poder vender un producto en lugar
de tener que administrarlo, con total libertad en el manejo del "pricing" (precio) del
servicio el cliente". Asegura Gustavo Valdemoros, Gerente Comercial.
La empresa ofrece a sus clientes la ventaja de desarrollar y comercializar su propio
producto, por ejemplo tarjeta de débito, con las prestaciones que la Red ha diseñado y con
el valor agregado que cada entidad defina para el mismo.
Conjuntamente con las tarjetas de débito, operan con la Red la mayoría de las
tarjetas de crédito (en las funciones de adelanto de efectivo, consulta de saldos y pago de
liquidaciones).
La velocidad de cambio del mercado y las exigencias de las entidades financieras
por la liberación de nuevos productos, convierten a Red Link en un proveedor y
desarrollador abocado a ofrecer a los bancos productos y servicios de alta calidad y
mínimo costo, basado en el principio de economía de escala que permite aplicar la Red.
82
Link Pagos
Es el servicio que le permite a los clientes de los Bancos y demás entidades
financieras adheridas a Red Link abonar impuestos, servicios y otras obligaciones a través
de los diversos canales de la Red, ordenando el débito directamente desde sus cuentas.
Link Pagos permite: pagar impuestos y servicios, propios o de terceros, ordenando
el débito desde su cuenta bancaria. Consultar los próximos vencimientos de impuestos y
servicios que haya pagado con anterioridad a través de alguno de los canales de Link
Pagos.
Realizar pagos durante las 24 hs. todos los días del año. Efectuar consulta de pagos
anteriores, con un historial de hasta 10 años. Pagar aún cuando usted no cuente con la
factura. Recibir avisos de vencimientos a través de su correo electrónico o teléfono celular.
Los canales habilitados para realizar estas transacciones (durante las 24 horas del día),
son los siguientes: Cajeros Automáticos Link (en todo el país), desde lnternet (en cualquier
lugar del mundo) a través del sitio www.linkpagos.com.ar, desde internet (en cualquier
lugar del mundo) a través del servicio de Home Banking de entidades y financieras
adheridas a Red Link.
Compra de pulsos de telfonía celular
Por este medio se puede realizar la recarga un teléfono celular prepago. Sin
importar que compañía posea el cliente: Personal, Movistar o Claro. Red Link permite
recargar el crédito.
Compra de informes comerciales
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Los canales habilitados para realizar estas compras (durante las 24 horas del día),
son los siguientes: Cajeros Automáticos Link (en todo el país), desde lnternet (en cualquier
lugar del mundo) a través del sitio www.linkpagos.com.ar., desde Internet (en cualquier
lugar del mundo) a través del servicio de Home Banking de entidades financieras adheridas
a Red Link y mediante Link Celular (únicamente Compra de Pulsos de Telefonía Celular).
Link Celular
Este el servicio le permite a los clientes de los Bancos y demás entidades
financieras adheridas a Red Link efectuar sus operaciones financieras a través del teléfono
celular. De forma simple, amigable y tan seguro como un Cajero Link o Home Banking.
Link Celular posiblita obtener información de cuentas, el pago de impuestos y
servicios, transferencias y recarga de Telefonía Celular.
Transferencias
Es el servicio que le permite a los clientes de los Bancos y demás entidades financieras
adheridas a Red Link transferir dinero a cuentas propias y de terceros en forma ágil, cómoda y
segura.
Los tipos de transferencias son: inmediata a una cuenta asociada a la tarjeta, inmediata a
una cuenta no asociada a la tarjeta y a cuentas de cualquier entidad del sistema financiero (48hs.
CBU).
Préstamos
Acceder a un préstamo es ahora mucho más sencillo, porque a través de este
servicio los clientes de los Bancos y demás entidades financieras adheridas a Red Link
84
pueden disponer de diferentes líneas crediticias a través de canales electrónicos. Podrán
definir el importe del mismo y el plazo de pago, disponiendo del efectivo directamente en
su cuenta corriente y caja de ahorro.
Plazo Fijo
Plazo Fijo Electrónico es un nuevo servicio que le permite a los clientes de los
Bancos y demás entidades financieras adheridas a Red Link acceder a una nueva
alternativa de inversión. En forma ágil y sencilla en cualquier cajero Link o el Home
Banking de su Banco.
Mediante el Plazo Fijo Electrónico los clientes acceden a las siguientes ventajas:
constitución de plazos fijos a través de Cajeros Link y Home Banking sin necesidad de
trasladar efectivo, consulta de tenencia de Plazos Fijos, consulta de Plazos y Tasas y
Modificación de sus Plazos Fijos posibilitando activar o suspender la renovación
automática, cambiar la cuenta de acreditación o bien realizar la precancelación del mismo.
Link Solución
Es el servicio que le permite a los clientes de los Bancos y demás entidades
financieras adheridas a Red Link contar con la reposición urgente de su tarjeta de débito en
cualquier lugar del mundo.
Link Solución ofrece las siguientes ventajas: podrá solicitar su tarjeta Link
Solución desde cualquier lugar del mundo, una vez que solicitó su Link Solución en
nuestro Centro de Atención Telefónica, se emite la tarjeta sin trámites adicionales y en
forma inmediata, el tiempo de entrega es de 72/96 horas pudiendo incluso ser menor,
dependiendo del lugar del mundo en que Ud. se encuentre.
85
Link Solución opera con la misma clave que su tarjeta original, se entrega
únicamente al titular de la tarjeta, con la correspondiente verificación de identidad por
parte del courier (documento y firma), para su total seguridad. Si por algún motivo debe
ausentarse del sitio en que requirió la entrega de la tarjeta, la misma, será automáticamente
destruida, para evitar el uso indebido.
La tarjeta Link Solución le serve al cliente por un tiempo limitado (mes en curso
más todo el mes siguiente). A su regreso, se deberá tramitar en su entidad la emisión de
una nueva tarjeta para continuar operando.
Declaraciones Juradas
A partir del 1º de Junio de 2006, la AFIP dispuso que las presentaciones de DDJJ y
generación de volantes para el pago de obligaciones, deberán efectuarse exclusivamente
desde el sitio de AFIP.
El sitio www.ddjjonline.com.ar queda disponible sólo para realizar Consultas y
Reimpresiones de las DDJJ que haya presentado a través de este sitio con anterioridad.
Visado de EE.UU
Es el servicio que le permite a los clientes de los Bancos y demás entidades
financieras adheridas a Red Link abonar el arancel para la tramitación al visado requerido
para ingresar a los EE.UU desde cualquier Cajero Link, las 24 hs, los 365 días del año.
Homebanking
Los usuarios de Red Link cuentan con la posibilidad de realizar operaciones desde
su PC a través de Internet de la forma más rápida, cómoda y segura.
86
Banca Telefónica
La Banca Telefónica compartida de Red Link permite el acceso de clientes de
múltiples bancos, para realizar consultas, pedidos y hasta pagar impuestos y servicios.
Transferencia Intra – Interbancarias
Desde los Cajeros Automáticos o el Home Banking de Red Link ahora se pueden
realizar transferencias a la cuenta de otra persona radicada en su mismo banco u otro de la
Red.
Centro de atención telefónica
Red Link cuenta con un servicio de atención telefónica que brinda a sus usuarios de
tarjetas para consultas y denuncias.
Cajeros automáticos móviles
Red Link cuenta con cajeros automáticos móviles en condiciones de circular y
operar en todo el país, para promocionar el servicio y atender requerimientos específicos
Reposición automática de tarjetas
El servicio Link Solución le permite, ante la pérdida o robo de su tarjeta, contar con
una tarjeta de reposición temporaria en un plazo de 48 a 72 hs.
Recarga de celulares
Los usuarios de Red Link que cuenten con un servicio de telefonía celular prepago
tienen la posibilidad de recargar su teléfono directamente desde los cajeros automáticos de
la Red.
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Tarjeta Inteligente
Red Link cuenta con el primer sistema de recaudación mayorista basado en
tecnología chip, para ofrecer a las entidades una poderosa herramienta de bancarización
basada en la más avanzada tecnología.
M.A.R. Monitor Activo de Red
Es una herramienta de gestión que permite realizar el control en línea del estado de
los cajeros automáticos. Es un útil servicio de control de Cajeros Automáticos que Red
Link ofrece a sus entidades.
El M.A.R. permite visualizar el estado de los cajeros automáticos por medio de un
navegador, enviar mensajes a través de radiollamadas, celulares, fax o Email, en forma
automática a los responsables de la atención de cada ATM (Cajero Automático).
Mediante este servcio. las entidades están en condiciones de monitorear
permanentemente el estado del vínculo de comunicaciones, la carga de dinero y hasta
controlar la falla de los ATM´s en forma inmediata y remota.
S.A.M. Sistema de Atención Múltiple
Es un Software de base desarrollado en Red Link bajo entorno Windows que
permite a las entidades contar con un ágil sistema de atención en los puestos de Caja de sus
sucursales.
El Sistema de Atención Múltiple en Puestos de Caja, está compuesto de los
siguientes módulos: Captura de Declaraciones Juradas y recaudación tributaria para la
AFIP. Recaudación de Rentas de la Provincia de Buenos Aires. Recaudación de Empresas
de Servicios Públicos. Pago de jubilaciones y pensiones. Atención de operaciones con
88
tarjeta de débito; accediendo en forma sincronizada a la misma información disponible en
la red de Cajeros Automáticos.
Recovering Disaster Center
Es un centro de atención ante catástrofes en el que se encuentra replicado el
equipamiento central que hoy administra los procesos de la Red. Geográficamente distante,
este centro asegura la integridad de toda la información y los procesos en caso de
catástrofe o caídas del Host central de la Red.
Software de gestión comercial
Sobre una base de datos multidimensional, Red Link ha desarrollado la
administración de su sistema de información gerencial. Este software de gestión dispone de
subestaciones, de fácil instalación y manejo, que le permiten a las entidades acceder en
forma inmediata a datos que, de otra manera, demorarían días o semanas en obtenerse.
El Pilot Decision Support Suit permite la emisión de reportes personalizados, la
emisión de rankings, análisis de gestión y por cuadrantes, además de señalar tendencias a
través de proyecciones de los datos.
Sistema Online de Administración de Tarjetas (S.O.A.T)
Este sistema, desarrollado por Link para sus entidades, facilita la administración de
las bases de tarjetas residentes en el Host Central de la Red. El S.O.A.T. permite mantener
un A.B.M. On Line Real Time de tarjetas, facilita las altas masivas y genera un output de
información que contempla la emisión de reportes, pedidos de procesos, emisión de claves
PIN y bloqueo de tarjetas entre otras aplicaciones.
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Sistema de acceso múltiple a S.W.I.F.T
El servicio de acceso múltiple a SWIFT brindado por Red Link permite la
complementación de usuarios reduciendo los costos de utilización. Cada institución
mantiene sus derechos reservados que obedecen al mismo criterio aplicado para las
instituciones que se conectan individualmente.
El objetivo es proveer acceso a los servicios y productos SWIFT, estableciendo un
sistema de respaldo en situaciones de emergencia a la tecnología empleada por las
instituciones.
Las Cifras de la Red
Red link cuenta con 4.079 Cajeros Automáticos, dstribuídos en 924 Localidades en
todo el país. Posee 11.465.243 de Tarjetas de Débito y realiza 86.600.000 de Transacciones
en el Mes.
Distribución geográfica de los Cajeros Automáticos
Buenos Aires 1.459,
Capital Federal 532, Catamarca 41, Chacho 93, Chubut 81, Córdoba 344, Corrientes 85 ,
Entre Ríos 179, Formosa 55, Jujuy 12, La Pampa 51, La Rioja 27, Mendoza 129, Misiones
22, Neuquen 100, Río Negro 41
Entidades adheridas
Desde su origen, la estrategia de Red Link S.A. estuvo orientada a convertirla en
una red abierta, flexible y transparente. Su objetivo es que su imagen quede por detrás de la
figura de cada una de sus instituciones adheridas.
90
El objetivo comercial de Red Link no es competir con las demás redes. Es
compartir recursos para optimizar el servicio a los clientes. Esta propuesta identifica a Red
Link como la única red de redes del país.
Según Gustavo Valdemoros, Gerente Comercial, Red Link fue y es elegida por sus
socios como una verdadera "autopista electrónica de información", no sólo por bancos y
financieras, sino también por las tarjetas de crédito, AFJP´s y por otras redes nacionales e
internacionales de cajeros automáticos.
Red Link opera con: 47 Entidades Financieras, 12 Tarjetas de Crédito, 3 Redes
Nacionales y 6 Redes Internacionales. En la actualidad Red Link agrupa casi el 50% de los
cajeros automáticos del país y ofrece la mayor cobertura geográfica abarcando más
ciudades a lo largo y ancho del país.
Misión
Para el autor Daniel Scheishon, (1198, p. 38), la misión es la razón de ser de la
empresa. Las premisas de las misiones básicas indican la meta implicícita de una
compañía. Las misiones suelen ser expresadas en términos de producto, servicio y
mercado. A qué negocio decide dedicarse la organización, si decide fabricar autos o
lápices.
La Misión de Red Link es ofrecer servicios informáticos cuyo fin principal es brindar a
todos sus miembros un servicio de transferencias electrónicas de fondos confiable,
económico y útil a sus objetivos comerciales. Esta propuesta se respalda en la
capacidad de ofrecer apoyo altamente especializado en el desarrollo de productos
bancarios, tanto en el aspecto tecnológico como de marketing y publicidad. (Disponible
en http://redlink.com.ar.).
91
La misión es fundamental, dado que, es utilizada como guía para poder realizar una
planificación estratégica programada de acciones a seguir para cumplir un objetivo
determinado. Ese objetivo va a estar, de alguna manera, sujeto a la misión de la compañía.
Asimismo, la misión, permite determinar el área de acción de la empresa, el
mercado en donde va a desarrollarse, por ejemplo, si va a vender productos localmente, en
latinoamércia o en todo el mundo. También, mostrará cuál será el tamaño que deberá tener
la empresa para poder lograr esa misión.
Si la misión está formulada adecuadamente puede cambiar el rumbo de una
compañía. Mediante la programación estratégica de las acciones previstas para lograr el
éxito del negocio.
Desde 1988, Red Link se ha constituido en la alternativa para las Entidades
Financieras que desean desarrollar productos propios basados en las ventajas y facilidades
de la Transferencia Electrónica de Fondos.
Las Entidades Adheridas a la Red pueden utilizar la máxima variedad de recursos
de hardware y comunicaciones que dispongan, sin incompatibilidades presentes o futuras.
Red Link S.A. ofrece a las Entidades el más amplio y desarrollado set de productos,
servicios y transacciones en cajeros automáticos. Las Entidades que operan en la Red, se
ubican en una posición de privilegio tecnológico en la órbita de la oferta de productos de
banca personal.
El posicionamiento de Red Link está basado en la calidad del servicio y la
confiabilidad en el procesamiento de información. La imagen de Red Link no se antepone
a la marca que cada institución tenga o quiera crear para identificar sus servicios, sus
cajeros automáticos o sus tarjetas habilitadas para transitar por la Red.
92
Gustavo Valdemoros, Gerente Comercial sostiene (comunicación personal, 13 de
mayo, 2008) "Red Link diseña sus prestaciones sobre bases de flexibilidad tales que
permiten cubrir cualquier objetivo estratégico comercial que cada Institución se plantee
individualmente".
La flexibilidad y capacidad de acceder a nuevas prestaciones en materia de
Transferencia Electrónica de Fondos, se ven notoriamente incrementadas en virtud del
interés de Link por incorporar nuevas aplicaciones a su servicio, alcanzando áreas de
transacciones no disponibles hasta el momento en el mercado argentino.
Como red abierta, Red Link no admite incompatibilidades para la incorporación de
una institución o un nuevo producto. Esta flexibilidad técnica se traduce también en lo
comercial, permitiendo a cada miembro seleccionar la forma de vinculación más adecuada
a sus necesidades.
Los componentes de la Red y la operatoria de la misma han sido elegidos de forma
tal de brindar permanentemente la máxima eficiencia. El desarrollo de su servicio está
garantizado por el uso de herramientas altamente confiables y tecnológicamente
avanzadas.
Visión
Según el autor artículo de James Collins y Jerry Porras (1996) la visión es una guía
que va a indicar qué es lo que debe ser preservado y hacia qué futuro se va a tener que
orientar el progreso de la compañía.
Para Collins y Porras, una visión bien consevida debe poseer dos componentes
escenciales. Uno es la ideología básica y el otro un envisioned futute.
93
La ideología básica para los autores “define el carácter duradero de una
organización, na identidad constante que transcienda a los productos, o los ciclos de vida
de mercado. Los avances tecnológicos, las novedades del management y a los mismos
líderes.
Es decir, la ideología básica es la guía que es muy poco probable que produzca un
cambio y que nunca va a pasar de moda. No va a estar determinada por el mercado, la
tecnología, etc. la ideología básica debe ser positiva para la empresa ahora y en el futuo. La
misma, no pasa de moda, si ello ocurre, no se puede hablar de ideologá básica .
La ideología básica contiene dos partes los valores básicos: que son las
convicciones esencialesy duraderas que guian a la organización. No requieren de una
justificación externa, tienen valor dentro de la compañía. Los valores básicos son pocos, no
deben ser mas de tres o cinco.
Otro de los elementos que conforma la ideología básica son los propósitos básicos:
es la razón de ser de la organización, es el alma de la misma. El propósito es una como una
estrella en el horizonte que nunca puede ser completamente alcanzado. Sino se perdería la
guía de la organización.
Continuando en la línea de los autores Collins y Porras, el envisoned future, otro de
los componentes de la visión que se mencionó al principio, está compuesto por un objetivo
audaz a lograr en un lapso de 10 a 30 años y la descripción de cómo sería la compañía si
lograría alcanzar ese objetivos.
Cuando los autores se refieren a un objetivo audaz, hablan de un objetivo que sea
grande. Es una herramienta para motivar y estimlar el progreso. El mismo, debe tener una
94
meta clara. Es por ello que luego hablan de la descripción vívida de cómo sería la empresa
si se lograra ese objetivo.
La descripción, debe ser cautivante, específica y realista de cómo sería alcanzar ese
objetivo audaz. es una traducción en palabras de imágenes de la visión. Permite que la
gente pueda crear una imagen en su cabeza de lo que ocurrirá.
En la Argentina, para el entender de la autora del presente proyecto, es complicado
y hasta imposible poder plantearse un objetivo a tan largo plazo. Esto se debe a la
inestabilidad del país.
Es la representación lo que la organización se plantea a largo plazo. Es lo que la
distingue a otras. Es la visualización de una situación futura y deseable, que aspira lograr
en un horizonte lejano.
Una de nuestras principales consignas: "La permanente generación de nuevos
productos y servicios". Afirma Mario Iglesias, Gerente General de Red Link
(Comunicación personal, 13 de mayo. 2008).
La visión de Red Link no está plasmada por escrito. Esto significa que los
empleados no poseen información sobre cuáles son los objetivos que la compañía desea
cumplir a largo plazo.
La falta de comunicación hacia los empleados sobre cuál es la visón de la empresa,
se manifiesta en los resultados de la encuesta de clima interno, una de las herramientas que
se utilizó en el presente proyecto para conocer cuáles son las necesidades que presenta la
emrpesa en materia comunicacional, que se analizará posteriormente.
95
Valores
Es un sistema de principios guías. Son las convicciones esenciales que están dentro
de la organización. Son aquellos principios que guían el comportamiento de las personas
que forman parte de la compañía.
Valores (Scheishon, 1198, p. 39) son:
“Las cualidades que, en la práctica, las empresas desean alcanzar y/o mantener
permanentemente en sus actos”.
Una estructura eficiente orientada a atender los requerimientos de los clientes es el
modelo elegido por Red Link. La formación profesional, como la especialización, son los
pilares en los que se basa la compañía, en busca de la calidad de servicio.
5.3 Tipo de empresa y organización
Red Link es una empresa grande y cuenta con 320 empleados: 90 empleados
trabajan en la oficina del edificio de Perón 564. Capital Federal y 230 empleados llevan a
cabo sus actividades en las oficinas del Edificio de la Avenida Córdoba 855, Capital
Federal.
5.4 Flujos de comunicación
La comunicación es horizontal y, principalmente, descendente. Esto se debe a que
es una empresa grande y sus máximas autoridades son 7 directores que componen el grupo.
96
Más allá de que la comunicación es abierta, dentro de la organización, las decisiones son
tomadas por el Gerente General.
Una de las características que posee Red Link es que al ser una empresa donde sus
dueños son bancos nacionales, sus actividades, beneficios, etc deben siempre estar por
debajo de sus empresas dueñas. Es por ello, por ejemplo, que los salarios no pueden ser
superiores a los que obtienen los empleados de los bancos dueños.
Otro ejemplo de ello, es que, la fiesta de fin de año no puede ser en un lugar o
poseer regalos más costosos que los bancos dueños. Es decir, siempre Red Link debe
contar con un perfil bajo con respecto a sus dueños.
5.5 Encuesta de Clima
La cultura organizacional es un modelo de presunciones básicas –inventadas o
descubiertas por una organización para resolver sus problemas- que ejercen influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas.
(Felcman, 1998).Artículo Diagnóstico: cambio cultural, qué y para qué.
La cultura posee manifestaciones visibles y no visibles; las primeras tienen que ver
con: cómo se visen, la forma en la que se distribuye el espacio y cómo se dirigen a sus
superiores.
Cómo se visten: la empresa, como se mencionó al principio del presente capítulo,
está dividida en dos edificios. De aquí en adelante se llamará al edificio que se encuentra
ubicado sobre la calle Perón 564, Edificio Perón. Y, al edificio ubicado sobre la calle
Córdoba esquina Suipacha, Edificio Suipacha.
97
Esta aclaración previa es importante para comprender que, hasta dentro de la
misma empresa, hay diferencias según en qué edificio se encuentre trabajando el
empleados. En el Edificio de Perón el tipo de vestimenta es formal. El único área donde se
puede ver gente vestida de forma más informal es en el área de seguridad de la
información.
En el Edificio de Suipacha, los cinco pisos que lo componen, están conformados
por las gerencias de Tecnología y Producción, Desarrollo de Sistemas y Atención a
Usuarios. La manera de vestir es informal, ya que, estas personas no posee contacto, diario,
con el público externo como es el caso de la Gerencia Comercial.
Dentro del mismo edificio, trabajan personas que se dedican a servicio técnico de
ATM (Cajeros Automáticos) y servicios y logística, es por ello, que la empresa les provee
ropa con isologotipo paa que puedan cumplir sus tareas con indumentaria más cómoda y
apropiada para sus tareas.
Forma en que se distribuye el espacio: la empresa se encuentra dividida, como se
comentó en el primero punto, en dos edificios. Dentro del edificio de Perón se encuentran
las Gerencias de Seguridad de la Información y Prevención de Fraudes, Gerencia
Comercial, Gerencia de Administración, Finanzas y Recursos Humanos, Gerencia General,
Gerencia de Auditoría Interna, Gerncia de Organización y Métodos y Asesoría Legal.
En el mismo edificio Red Link cuenta con dos pisos, tercero y noveno, que son
alquilados. Este último fue adquirido hace muy poco tiempo. La planta está dividida, en el
caso del tercer piso, por sectores y gerencias.
98
Los gerentes y los jefes de cada sector cuenta con una oficina propia. Las personas
que ocupan puestos por debajo de la jefatura poseen oficinas separadas por paredes que
poseen vidrio. Son oficinas que por lo general seconocen como boxes.
De esta manera todos pueden ver en lo que están trabajando y realizar consultas a
sus compañeros del mismo sector sin tener que alejarse mucho del escritorio. El mismo
piso posee un baño unisex dentro de la oficina y tres baños (caballeros, damas y
discpacitados) fuera de la oficina, pero dentro del mismo piso.
En el mismo piso se encuentra un office donde los empleados tienen un área de
relax. Es un lugar cálido, posee cuatro mesas en forma de barra y banquetas negras. Todos
los empleados tienen acceso a la máquina de refrigerios, snack y café que se encuentra en
ese lugar.
A principio de mes se les entrega 20 fichas a cada uno de los empleados para que
puedan hacer uso de la máquina de refrigereos y snacks, dado que, la de café no necesita
utilizarse con cospeles.
También se encuentran tres salas de reuniones, que pueden ser reservadas por
cualquier empleado, mediante un calendario de salas de reuniones que se dispone en el
sistema de envío y recepción de mails utilizado que es el Lotus Notes.
Cuentan con una sala de directorio, la cual es administrada por la secretaria del
Gerente General. Salvo que haya reuniones de Directorio o de Gerentes, se puede hacer
uso de la sala para capacitaciones, clases de inglés, etc.
El noveno piso cuenta con similares características a las descriptas con
anterioridad, sólo que el amoblamiento es más moderno, por ser una oficina que se
adquirió recientemente.
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El edificio de Suipacha se compone de cinco pisos en los que se encuentran las
Gerencias de Tecnología y Producción, Gerencia de Desarrollo de Sistemas, Gerencia de
Quality Assurance y dos jefaturas de la Gerencia de administración, Finanzas Y Recursos
Humanos que es la jefatura de Servicios y Logísticas y Operaciones.
De los cinco pisos cuatro con propiedad de Red Link y uno es alquilado. Es un
edificio antigüo, con poca luminosidad y offices más pequeños que el que se encuentra en
el edificio de Perón.
Todos los empleados posen acceso a todos los pisos, mediante una tarjeta
magnética, que es la misma que se utiliza para fichar el ingreso y egreso a la oficina. El
único piso que cuenta con acceso restringido es el segundo, que es donde se encuentran los
servidores.
Cada piso, cuenta con un office y dos baños fuera de las oficinas. Poseen cinco
salas de reuniones y los escritorios se distribuyen separados por mamparas. En este caso,
los único que poseen oficinas con paredes de material y puerta son las oficinas de los
Gerentes.
Este es un edificio que ha quedado sin espacio para la gran incorporación de
personal que se dió en los últimos años. Es por ello, que stuvieron la necesitas de alquilar
dos pisos más en el edificio de Perón.
En ambos edificios todos los jefes y gerentes que poseen oficina propia trabajan
con la puerta abierta, salvo casos donde hay reuniones. Eso demuestra que están dispuestos
a escuchar a los empleados sin que se sientan incómodos o molestos porque para hablar
con ellos tienen que tocar la puerta.
100
Todos los Gerentes cuentan con notebook y los jefes , líderes, coordinadores y
responsables de área poseen monitores LCD. Esta fue una adquisición nueva de la
empresa, pero en los próximos meses está previsto que todos los empleados posean este
tipo de monitores.
En la actualidad el sector de servicios y logística es el encargdo de presentarle a los
Gerentes las diferentes propuestas para que la empresa pueda adquirir un nuevo edificio
que sea único para todo el personal. Pero, según afirma telefónicamente Hugo Diorio,
Gerente de Administración, Finanzas y Recursos Humanos, no es un trabajo sencillo, ya
que, el microcentro está desbordado de oficinas y no encuentran un predio con el metraje
suficiente para albergar a todos los empleados actuales y las futuras incorporaciones.
Cómo se dirigen a los superiores: el trato con los superiores varía según los sectores
y la confianza que posea cada empleado con su jefe o su gerente. La mayoría de las
personas tutea a sus superiores. En el único caso que esto varía es cuando se dirigen al
Gerente General. Son pocas las personas que lo tutean, en su mayoría los empleados, lo
tratan de usted.
Las manifestaciones no visibles de la cultura tienen que ver con los niveles de la
cultura organizacional que son:
Para determinar el clima interno se analizó la encuesta de clima realizada por la
empresa Great Place to Work (GPW) en el año 2007. La herramienta que se utilza para
realizarla es cuantitativa. La misma, evalúa las dimensiones del modelo GPTW en base a
percepciones.
A través de una entrevista personal con Ximena Garibaldi, quien es ejecutiva de
cuentas de Red Link por parte de la empresa encuestadora (Comunicación personal. 2008.
101
15 de mayo), Great Place to Work significa en inglés un “Excelente lugar para
trabajar”.Great Place to Work Institute Argentina es una empresa argentina que desde el
año 2002 se dedica a la medición y gestión de clima laboral.
La consultora, trabaja bajo la licencia de Great Place to Work Institute de Estados
Unidos. La encuesta que utiliza para la medición de clima laboral es la misma que se
aplica en otros 30 países. Solamente en la Argentina, más de medio millón de personas ya
han sido encuestadas con esta herramienta, asegura Ximena.
Para la entrevistada, el clima laboral son la suma de situaciones que hacen que un
empleado de la empresa sienta o no interés, estímulo y espíritu de colaboración para
realizar el trabajo que le fue asigando, e incluso que realice por voluntad propia, que no
eran obligatorias para el rol qu desempeña.
Todas las empresas poseen clima laboral, ya sea, malo, bueno o excelente. El clima
es una cualidad de la compañía. Al ser algo intangible es difícil su medición. Es por ello
que, por el momento, la única forma que se ha descubierto de encontrar un indicador
numérico de clima es a través de preguntas a los empleados de la organización.
Se les realizan preguntas que puedan describir comportamientos observables y
cuantificables. Para Ximena Garibaldi el encuestador debe encontrar preguntas que al
encuestado le permitan claramente valorar su respuesta en una escala de verdad (una escala
donde la calificación más baja signifique que lo preguntado nunca se observa y la
calificación más alta signifique que lo preguntado siempre se observa). Del cómputo de
todas las respuestas calificadas se extraen una serie de indicadores numéricos, los cuales
terminan siendo los medidores del clima laboral.
102
La medición del clima interno permitió conocer cuáles son los aspectos con los
cuales los empleados están satisfechos dentro de la organización y cuáles son aquellos que
han generado insatisfacción y desmotivación.
La herramienta de diagnóstico que se utilizó fue un cuestionario, que se entregó a
todas las personas que trabajan en Red Link. El cuestionario contaba con 59 afirmaciones
que los empleados debían completar de forma anónima y confidencial.
Las preguntas incluidas en la encuesta que mide el clima laboral se formularon,
según Ximena, alrededor de las cuestiones que le interesan a los empleados, en todos los
estratos jerárquicos de la empresa.
Estas cuestiones fueron extensamente relevadas por Great Place to Work desde
hace veinticinco años a esta fecha y están centradas en tres aspectos fundamentales: 1) La
relación del empleado con su jefe, 2) la relación del empleado con su trabajo, 3) la relación
del empleado con sus pares
Los principales aspectos medidos se relacionan con el liderazgo. Con apertura por:
edad, antigüedad, sexo, relación laboral, nivel de estudios, gerencia y cargo. Se realizan
preguntas sobre la relación don la gerencia y los jefes. La satisfacción con el trabajo y
sobre la camadarería entre otros temas.
Para garantizar la tranparencia y confidencialidad de las encuestas, además de
contratar los servicios de GPTW, se ubicaron urnas selladas en las recepciones de los
diferentes pisos y en las dos sedes con las que cuenta la empresa.
El modelo de evaluación de Great Place to Work Institute trabaja con la definición de
un gran lugar para trabajar, como aquel donde: Se puede confiar en las personas para las
103
cuales se trabaja. El empleado siente orgullo por lo que hace y disfruta con las personas
con las cuales trabaja.
En este modelo la relación más importante es la confianza entre el empleado y la
dirección de la empresa. La confianza está compuesta por tres dimensiones: Credibilidad,
que se ve represenado en cómo el empleado percibe a la jefatura. Respeto, significa cómo
el empleado percibe que es percibido por la jefatura. Por último, Imparcialidad, que se
mide según el equilibrio que exista entre beneficios, remuneración y no discriminación.
Las dimensiones evaluadas fueron, primero, credibilidad que evalúa la medida en que
los jefes comunican adecuadamente acerca de planes de la compañía, cuando son
reconocidos por su habilidad para coordinar y delegar las tareas, y cuando su
comportamiento demuestra integridad.
Segunda dimensión es el respeto, los empleados se sienten respetados cuando perciben
que son respaldados por la organización en el desarrollo de sus actividades, cuando sienten
que pueden participar en decisiones que los afectan y cuando se sienten cuidados por sus
empleadores.
La tercera es la imparcialidad, se manifiesta en la equidad en la asignación de esfuerzos
y retribuciones, objetividad al premiar y promover a las personas. Justicia, entendiendo por
tal la ausencia de discriminación y la posibilidad de apelación ante situaciones
consideradas como injustas.
La cuarta es orgullo, expresa la forma en que los empleados se relacionan con su
trabajo. Las personas pueden sentir orgullo por la tarea que desempeñan, por el equipo que
conforman y por la institución para la cual trabajan.
104
Y por último se menciona la camaradería, donde se evalúa el sentido de compañerismo
del empleado en su ambiente de trabajo, analizando la calidad de la hospitalidad, de las
conmemoraciones y celebraciones, y del sentido de pertenencia.
Dentro de cada dimensión se encuentran evaluadas subdimensiones. Las
subdimensiones que componen la Credibilidad: ¿los empleados consideran que las
comunicaciones son abiertas y accesibles?. ¿Los jefes poseen la capacidad para conducir
recursos humanos y materiales?. Por último, ¿la jefatura posee integridad al impulsar
consistentemente la visión?.
Dimensión Respeto, cuyas subdimensiones están compuestas por los siguientes
parámetros, ¿los empleados sienten reconocimiento y apoyo al desarrollo profesional?.
¿Cuál es su participación en las decisiones relevantes? y ¿se sienten cuidados como
individuos con vida e intereses personales?.
Imparcialidad, las subdimenciones que la componen son: equidad, tratamiento
equitativo para todos en términos de esferzos y recompensas. ¿existe o no ausencia de
favoritsmo al contratar y promover?. ¿Dentro de la organización hay justicia, hay ausencia
de discriminación y apelación?.
Para medir el orgullo se toma como subdimensiones: ¿el empleado siente orgullo por el
trabajo desempeñado? ¿Por el propio equipo de trabajo y sus logros?. ¿Por la empresa, sus
productos y su presencia en la comunidad?.
Camaradería, sus subdimensiones se miden a traves de la posibilidad de ser auténtico,
socialmente amigable con la atmósfera de bienvenida y sentido de família o equipo.
Los invitados a participar de la encuesta fueron los 280 empleado que compnían en ese
momento Red Link, en el año 2007 se recibieron 194 respuestas. Lo que significó un 69%
105
de respuestas recibidas. Cabe destacar que en el año 2006 se realizó la misma encuesta y
los empleados nunca obtuvieron los resultados de la misma.
Esta aclaración es importante, ya que, según varios autores con lo que coinside la
autora del presente proyecto, lo principal al momento de llevar a cabo una encuesta de
clima es luego comunicar los resultados a los empleados. Siempre que los empleados
responden una encuesta de este tipo esperan algún cambio por parte de la empresa. Si esto
no sucede, es muy probable que la encuesta pierda credibilidad y que en los años siguientes
no sea contestada.
Figura 3, Principal Motivo por el que Pertenezco en la empresa. Great Place to Work.
106
Figura 4, Título: Resultados por Dimensión. Fuente: Great Place to Work
Según los datos obtenidos en la encuesta de clima interno se pueden mencionar las
siguientes fortalezas de cada dimensión en conjunto con su subdimensión. Con respecto a
Credibilidad, los jefes confían en que la gente hace un buen trabajo sin tener que
supervisarlo continuamente. A las personas aquí se les da bastante responsabilidad.
Dentro de la dimensión Respeto, se destaca que los jefes aceptan que puedan cometerse
errores involuntarios al hacer el trabajo y que pueden tomarse tiempo libre para resolver
sus asuntos personales cuando lo necesito.
Imparcialiadad, Recibo un buen trato, independientemente de mi posición en la
empresa. El personal es tratado en forma justa independientemente de su edad.
107
Orgullo, Aquí, las personas están dispuestas a dar más de sí para hacer su trabajo.
Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso.
Camaradería, Cuando una persona ingresa a esta compañía se la hace sentir bienvenida.
Cuando un miembro del personal cambia de tarea o es transferido, se lo hace sentir como
en casa.
Las dimensiones con mayor decrecimiento fueron credibilidad en un 11. 5 puntos y
respeto, los valores más bajos se obtuvieron en áreas de Desarrollo de Sistemas.
El análisis que realiza la empresa GPW, es que las 6 palancas clave (Respeto, Orgullo,
Camaradería, Imparcialidad) son parte de la confianza. El orgullo y la camaradería mejoran
cuando se trabaja sobre estas.
Las principales caídas sobre las que se debe trabajar son: 1) La comunicación de los
jefes, 2) El ejemplo de los jefes, 3) Incremento de capacitación y recursos, 4)
Reconocimiento del buen trabajo sobre resultados estándares, 5) Incentivo a la
participación en decisiones acordes al puesto, 6) La ausencia de favoritismo y 7) El uso de
politiquería y la intriga como forma de conseguir las cosas.
Según la encuesta realizada los empleados menos críticos fueron Empleados menores
de 25 años. Empleados con antigüedad promedio de 6 a 10 años. Y, los más críticos fueron
los empleados mayores de 45 años y con orientación a la operación.
La encuesta incluye en su última página un espacio para que cada persona puede
realizar el comentario que le parezca más apropiado. Después de leer los 58 comentarios A
("Comente brevemente aquello que considera excepcional de su empresa y que la convierte
en un excelente lugar para trabajar") y 93 comentarios B ("Comente aquellos aspectos que,
108
a su juicio, deberían modificarse para hacer de su empresa un lugar aún mejor"), se
obtuvieron los siguientes resultados con respecto a las críticas realizadas.
Con respecto a las condiciones edilicias se menció la deficiente higiene de los edificios
(baños) y los empleados mencionan que la iluminación, el mantenimiento de las
instalaciones y el mobiliario no es bueno.
Los empleados criticaron: la falta de reconocimiento, de claridad en la asignación de
premios y castigos, reconocen que existe favoritismo y amiguismo en el entono laboral. No
conocen cuál es el rumbo de la Compañía, mencionan la falta de comunicación de pautas
claras y de prioridades. Y la escasa y, hasta a veces, inexistente comunicación entre los
diferentes sectores que componen Red Link. Además de mecionar que necesitan mayor
capacitación.
Aunque, son menos que las críticas, se mencionan a continuación los principales
reconocimientos: se valora el pago de sueldo en término, el sistemas de Medicina prepaga,
la seguridad y la estabilidad laboral, el ambiente de trabajo cordial, el excelente grupo
humano y el compañerismo.
La última pregunta que se incluye en el cuestionario es: “teniendo en cuenta todo, yo
diría que este es un excelente lugar para trabajar”. La apreciación general fue de un 25%. a
continuación se mostrará un gráfico donde se realiza una apertura de esta última pregunta
por gerencia. Para resguardar la confidencialidad de los datos GPTW no mide las respuesta
de aquellas gerencias que cuentan con menos de 6 integrantes. Es el caso de la Gerencia
General, Asesoría legal, SWIF, la Gerencia de Auditoría y la Gerncia de QA.
109
Figura 5 título y fuente
Figura 5. Encuesta de Clima Interno. Great Place To Work
Tomando los resultados de la encuesta se puede indicar que sólo un 25% de la muestra
cree que Red Link es un buen lugar para trabajar. Esto significa, que hay un gran
porcentaje de empleados que están disconformes del lugar donde desarrollan sus
actividades diarias. Llegada a esta conclusión es necesario un cambio de manera
estratégica.
Con respecto a las áreas de tecnología, que es el público objetivo dentro del presente
proyecto, se tomarán en cuenta las respuestas de las Gerencias de Tecnología y
110
0
70
1417
3239
22
44
00
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Gc ia . Gra l.,St a ff, As e s .
Le g a l,Au d it o rí a y
SWIF T
Gc ia .Se g .In fo rm á t . y
P re v . d eF ra u d e s
Gc ia .Co m e rc ia l
Gc ia . De s . d eSis t e m a s
Gc ia . T e c n . yP ro d .
Gc ia . OyM Gc ia . Ad m .,F za s . y RRHH
Gc ia . Se rv . a lClie n t e
Gc ia . QA
T eniendo en cuenta to do , yo d iría que este es un excelente lugar para trabajar.
Producción, de Desarrollo de Sistemas y la Gerencia de Seguridad informática y
Prevención de Fraudes .
Según la Gerencia de Desarrollo de Sistemas, sólo un 17% cree que Red Link es un
excelente lugar para trabajar. Los empleados de Tecnología y Producción reconocen un
32% de excelencia. Por último, en la Gerencia de Seguridad Informática y Prevención de
Fraudes se observa un 70% de conformidad en el lugar donde trabajan.
Valores Laborales: según lo analizado sobre la encuesta de clima interno los empleados
no se sienten autorealizados, poseen un alto descreimiento hacia los mandos medios y
superiores. En su mayoría, es decir, un 75% de la población trabaja para satisfacer sus
valores básicos.
5.6 Componentes de la cultura organizacional
Según Raúl Castro (1999) Los ritos pueden encontrarse como variables de la cultura de la
organización pueden ser :
Ingresantes: Red Link no cuenta con un programa y manual de inducción que es
entregado a los ingresantes. Cuando se incorpora una nueva personas a la empresa, es
recibida por Oscar Castro, que es el Responsable de la Administración de Recursos
Humanos. Oscar, es el encargado de llevar adelante la parte hard o dura del sector. Él es
quien le comenta cuáles son su beneficios, le indica cómo completar y firmar los papeles
reglamentarios y lleva al nuevo empleado a realizar un recorrido por las instalaciones.
111
Cumpleaños: al ser una empresa grande, que cuenta con 300 empleados, divididos
en dos edificios, la mayoría de las veces la personas que cumple años compra medialunas
para el desayuno para la gente de su sector.
Dependiendo de la afinidad que posea el cumpleañero con sus compañeros de
trabajo, se reserva lugar en algún restaurante de la zona para que puedan compartir un
almuerzo todos juntos. También, se organiza una colecta para realizarse al homenajeado un
presente. En muchas ocasiones, gente de otros sectores participa tanto en el almuerzo como
en el regalo.
Despedidas: el caso de las despedidas es similar al de los cumpleaños. La persona
que ha tomado la determinación de desvincularse de la compañía compra medialunas para
el desayuno, se organiza un almuerzo y dependiendo los casos los propios compañeros le
compran un presente de despedida.
Despidos: la empresa posee un bajo porcentaje de rotación de personal. Como se
comentó anteriormente, Red Link, está atravesando un cambio cultural, es por ello, que en
los últimos tiempos se ha desvinculado a gente de la organización. Dependiendo de la
situación y el puesto que ocupe esa persona, se le ofrecen diferentes beneficios o bonos en
agradecimiento a su tarea desarrollada en la organización. Salvo ciertas situaciones
especiales, suele haber tres o cuatro desvinculaciones anuales.
Fiesta de fin de año: al ser una empresa con alto porcentaje de empleados de áreas
hard, la fiesta de fin de año debe ser muy planificada. Tomaremos el caso de la fiesta del
año 2007, ya que, las personas que organizaron las anteriores no trabajan más en la
organización.
112
Para Lorena Strobbe Pellegrini (comunicación personal, 13 de mayo. 2008), quien
ingresó a la compañía como Jefa de RR.HH en septiembre de 2007 no fue una tarea fácil
llevar a cabo la organización. Según lo conversado de forma telefónica con ella.
Al ser que en el mes de septiembre de 2007 se incorporaba a la empresa, aún no
poseía un profundo conocimiento de la mayoría de los empleados y las preferencias de
cada sector. Al evaluar que se contaba con poco tiempo para la organización y que se
aproximaba la fecha de la fiesta de fin de año, lo que decidió, fue establecer un equipo de
organización de fiesta de fin de año.
Para la selección de las personas, se consultó a cada uno de los gerentes cuáles
creían que eran las personas más representativas y líderes de cada gerencia para que
puedan compartir sus conocimientos, ayudar en la difusión y la organización de la fiesta de
fin de año. De esta manera cada gerencia se vió reflejada en cada uno de sus
representantes.
Además, Recursos Humanos se enfrentaba con otra situación, muchos de los
invitados expresaban no querer asistir a la fiesta porque estaban en desacuerdo con ciertas
políticas de la empresa. Para aquellos empleados, la manera de demostrar su
disconformidad era no asistiendo a la fiesta. Es por ello que fue aún más necesario el
involucramiento de personas que fueran líderes (o admiradas) dentro de diferentes
gerencias.
Dado que, no era lo mismo, no asistir a la fiesta sabiendo que la organizaban dos
personas nuevas, que conociendo que uno de sus compañeros había hecho un esfuerzo
grande para pensar y organizar actividades que a ellos les parecieran divertidas.
113
5. 7 Herramientas y mecanismos de detección de necesidades comunicacionales
Para llegar al diagnóstico de situación de una empresa que cuenta con 320
empleados de los cuales, 250 cubren puestos de Sistemas, fue necesario utilizar diferentes
herramientas que permitirían detectar las reales necesidades comunicacionales dentro de
Red Link.
Según Vanesa Roshental (2007) las herramientas y mecanismos que pueden ser
utilizados para detectar dichas necesidades son: los focus group, las entrevistas, las
encuestas de clima interno, de opnión o de satisfacción, la observación no participante, la
investigación no documental, los seminarios de diagnóstico y la auditoría de comunicación
interna.
En el caso de estudio, de las mensionadas herramientas y mecanismos, se utilizaron
las entrevistas, la encuesta de clima interno y la observación no participante. En el caso de
las entrevistas Lorena Strobbe Pellegrini, la jefa del sector, fue la encargada de reunirse
con cada uno de los gerentes de área para que ellos sean quien le cuenten cuál era su
percepción de la situación comunicacional.
Luego de haber realizado las entrevistas, analizar y evaluar los diferentes puntos
expuestos por la mayoría de los gerentes, se llegó a la conclusión que la falta de
comunicación formal dentro de la compañía, el aumento pogresivo del radiopasillo, el poco
profesionalismo con el que las personas que trababajan hacía muchos años en la compañía
asumían sus responsabilidades eran los puntos que había en los que había que organizar el
plan de acción anual.
De los resultados expuestos, tanto en las entrvistas, observación diaria del
comportamiento y comentarios de los empleados y encuesta de clima interno, en octubre
114
de 2007 comienza el primer cambio. La Gerencia General toma consciencia que es
nenesario trabajar a conciencia, en forma planificada y alineada a las esrategias de la
compañía la comunicación interna. A partir de ello se toma la desición de contratar a una
persona que se responsabilice de la comunicación interna.
Se había decidido asumir la importancia que la comunicación tiene dentro de la
organización y cómo, utilizándola como una herramienta, puede permitir mejorar la
relación entre los empleados y los mandos medios, motivarlos, incremenar el sentido de
pertencia y, como consecuencia, aumentar el rendimiento del personal brindando ganancias
mayores para organización.
En octubre de 2007 ingresa la autora del presente proyecto al área de Recursos
Humanos como Analista Ssr. de Recursos Humanos. Es decir, a partir de ese momento la
comunicación interna iba a ser administrada por el área de Recursos Humanos.
Alejandra Giachero, la autora del presente proyecto, fue la responsable de que
Recursos Humanos comenzara a acarcarse a la gente, escuchando sus problemas,
reforzando las acciones que eran vistas como positivas y comenzando con la obsevación y
planificación de una nueva estrategia que se llevaría a cabo dentro de la organización.
5.8 Indicadores de Deficiente Comunicción Interna
Según Vanesa Rosenthal (2007), disertadora del primer coloquio de comunicación
interna, que se llevó a cabo el 29 de agosto de 2007, organizado por el Consejo Profesional
de Relaciones Públicas, hay ciertos indicadores que muestran una deficiente comunicación
interna en las organizaciones.
115
Hay una deficiente comunicación interna cuando existe fragmentación de áreas y
departamentos estancos, el personal no se conoce entre sí ni trabaja en equipo, duplicación
de tareas, contradicción entre lo que se dice y se hace y entre lo que se comunica hacia
afuera y hacia adentro, desconocimiento de objetivos y horizone a futuro, los empleados
desconocen cuáles son las responsabilidades de sus puestos, en consecuencia, desconocen
que se espera de ellos.
Al existir un mal clima de trabajo, se produce un incremento de los rumores y el
radiopasillo, los mensajes no llegan en tiempo y forma, la empresa comienza a no ser
creíble, se difunden diferentes versiones sobre un hecho. Al existir falta de escucha al
personal, no se conoce cuáles son sus dudas, problemas e ideas. Asimismo, como
consecuencia se observa falta de participación, motivación, integración y aumenta la
incertidumbre.
De los indicadores mencionados los que se identifican en Red Link son los
siguientes: los empleados no conocen los objetivos y horizonte a futuro, ellos mismos lo
reconocen en la encuesta de clima interno. Es una de las observaciones que realizan, nadie
les ha indicado a principio de año cuáles son los objetivos de la compañía y hacia dónde se
deben dirigir sus esfuerzos
En relación a si los empleados concen si están realizando bien o no su trabajo, un
ejemplo claro de ello, es la evaluación de desempeño de 360°. Este métdo, con el cual la
autora no está de acuerdo, según la autora Alles, M. (2000) es un esquema de evaluación
que permite que un empleado sea evaluado por su entorno: jefes, pares y sobordinados.
Si este tipo de evaluación es realizada correctamente es beneficiosa ya que la
evaluación no está sujeta al juicio del supervisor. Mediante esta forma de evaluación
116
permite que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de factores
predefinidos.
En Red Link los jefes evalúan a sus subordinados, pero para que ellos puedan leer
el feedback de la evaluación, primero el jefe debe enviar esa evaluación a su superior para
que la lea y apruebe o no esa evaluación.
Una vez que la evaluacón ha sido cerrada por el superior del jefe del evaluado,
recién allí el empleado evaluado puede conocer cuál es su puntaje. Pero, lo que ocurre en la
mayoría de los casos es que, el superior del jefe no realiza el cierre de la evaluación, es por
ello que el empleado nunca posee acceso a su desempeño laboral.
Es por lo que se expuso en el párrafo anterior que muchos de los colaboradores de
Red Link no conocen si su desempeño es bueno o no. Ya que, dependen del jefe de sus
evaluadores (en muchos casos los Grentes) para obtener los resultados de la evaluación.
La autora del presente proyecto de graduación no está de acuerdo con que en Red
Link se realice una evaluación de desempeño de 360 grados, ya que, es una organización
con muchos empleados y consume mucho tiempo la elaboración, la realización del cierre
de las evaluaciones y no se cumple con brindarle el feedback que necesitan los empleados.
Adicionalmente a lo expuesto, no es bueno que el empleado sólo reciba un
feedback de manera escrita. Lo ideal es que luego el jefe se reúna para explicar cuáles son
los aspectos a mejorar en su desempeño. Pero, en muchos casos, los empleados de la Red
no sólo no poseen el feedback por escrito sino tampoco oralmente.
Otro de los aspectos en los cuales no está de acuerdo la autora, con la utilización de
esta herramienta, es que los Gerentes (que son los superiores de los jefes), deban leer y
aprobar o desaprobar si la evalaución realizada por ese jefe es correcta o no. De esta forma,
117
deja de ser un proceso transparente y objetivo. Lo cual es percibido por los empleados
como algo negativo y desmotivante.
Luego de ver los resultado de la encuesta de clima del 2007 y comparalos con la de
años anteriores se puede observar que el clima en Red Link año tras año está obteniendo
bajos porcentajes. Esto genera que haya un mayor descreimiento hacia la compañía,
desconfianza, desmotivación y aumento de los canales informales de comunicación.
El aumento de los canales informales de comunciación trae aparejado que los
mensajes lleguen primero por canales informales que, como debería ser, comunicados por
la empresa.
Sumado a ello, no existe una buena interacción entre la Gerencia Comercial (que es
resposable de la imagen y comunicación externa de la compañía) y la Gerencia de
Recursos Humanos (responsable de la comunicación interna).
A consecuencia de ello, muchas veces, los empleados conocen la existencia de
nuevos productos o campañas en vía pública porque los han visto primero en la calle o se
los informó algún cliente o proveedor, en vez de ser informados formalmente por la
empresa.
Es importante destacar que la comunicación externa también tiene su relación con
la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través de los medios de comunicación,
también repercute en el público interno. Si se diseña una campaña de publicidad
insitucional, en contradicción con los mensajes que circulan puertas adentro se pueden
producir conflictos importantes.
118
La causa del descreimiento o desconfianza de los empleados hacia la emrpesa fue
causado por la la empresa mediante la ocultación de información. De esta manera se aportó
al crecimiento del mal clima interno.
A partir del ingreso de la nueva Gerencia y al no existir una estrategia para
enfrentar esa crisis, muchos empleados comenzaron al ver los diferentes cambios que se
estaban implemetando, comenzaron a temer sobre su futuro laboral dentro de la compañía.
Al ser una empresa con un alto porcentaje de personas que trabajan en áreas
tecnológicas, resulta difícil que interactúen entre sí. Son personas que prefieren no llamar
la atención y relacionarse mediante correo electrónico o telefónicamente. Es por ello que
las áreas no se integran fácilmente.
5.9 Posicionamiento analítico de Red Link e imagen.
Muchas veces se escuchan, dentro de la organización o en la calle, frases como: “la
empresa X tiene una imagen muy negativa”, “el político XX aumentó su imagen un 10%”.
Ahora bien, cuando se habla de imagen, ¿de qué se está hablando?
Según Capriotti, P. (1992, p. 23) la imagen es definida como una representación
mental que forman las personas, ya sea, de otra persona, una empresa, un gobierno, etc.
Capriotti clasifica la imagen en las siguientes categorías: imagen ficción, imagen
ícono o imagen actitud. Imagen ficción es aquella que los individuos perciben. Las cosas
no son como son, sino como las personas creen de ellas o perciben. La realidad es siempre
119
realidad interpretada, no existe la realidad subjetiva. Siempre va a tener algún aporte de la
personas que la está observando.
La imagen ícono es la re-presentación visual que una persona realiza de un objeto.
Por ejemplo, si un individuo está caminado por una avenida muy importante de la ciudad,
observa hacia arriba en un edificio y encuentra un cartel de Coca Cola, por más que todo el
edificio no sea propiedad de la empresa, la personas se va a visualizar una imagen de
empresa grande y con muchos recursos.
La imagen actitud, es la imagen como representación mental. Es la idea que las
personas que sean de la organización u otras personas. Como se dijo anteriormente la
imagen no es algo subjetivo, por lo tanto, la imagen actitud es la evaluación que cada uno
realiza de una personas, objeto u organización.
Capriotti, P. (1992, p. 29-30) realiza una división más acerca del concepto de
imagen. Habla de la imagen de la organización, menciona que puede ser de producto, de
empresa y de marca.
Imagen de producto es la actitud que tienen los públicos hacia un producto
determinado, sin que influyan en esa actitud las marcas o las organizaciones. Por ejemplo,
cuando una persona utiliza siempre el mismo producto, en ese caso está actuando la
imagen de producto. La persona obtiene una determinada imagen, ya sea positiva o
negativa, solamente con la observación o utilización del producto en sí.
Imagen de marca, es la actitud que tienen los públicos frente a una determinada
marca o nombre de empresa. Si una mujer va al supermercado y encuentra que en la
120
góndola de gaseosas el agua saborizada Ser posee el mismo precio que la H2O de 7Up, y
elige comprar la Ser, eso demuestra que posee una imagen positiva sobre esta marca.
Es importante tener en cuenta que cuando se planifica una estrategia de
comunicación interna, se está trabajando sobre la imagen. Más específicamente sobre la
imagen interna, la endoimagen. Endoimganen según Scheinson, Daniel “es una síntesis
interpretatva de la empresa, que operan exclusivamente los públicos internos”. (2000,
p.267).
La autoimagen es lo que la aquello que la organziación es. La imagen institucional
es aquella que la organización dice que es. Imagen pública, es aquello que sus públicos
creen que es.
5.10 Análisis FODA
El añálisis FODA es considerada una herramienta cuanti-cualitativa para el análisis
de la organziación. Su nombre proviene originalmente de la palabra SWOT, es una
abreviatura que en inglés significa los términos Strengths (Fortalezas), Weaknessses
(Debilidades), Opportunities (Oportunidades), Threats (Amenazas). Disponible en
http://degerencia.com.
Fortalezas: Características propias de la organización-objetivo tales que aumenten
su calidad eficacia y eficiencia. Debilidades: Aquellos factores que disminuyen u
obstaculizan el desarrollo de una performance organizacional óptima.
Oportunidades: Se trata de aquellas áreas o nichos de mercado, o bien oferta de
productos y servicios que presentan mayores probabilidades de rentabilidad y crecimiento.
Amenazas: Reúne a el conjunto de elementos externos a la organización: competencia,
121
tendencias, etc., que pueden ser consideradas como un obstáculo para el desarrollo de una
optima performance organizacional en función de sus objetivo.
FODA de comunicación interna de Red Link
Fortalezas:
Relaciones duraderas entre la empresa y los empleados.
Ingreso de nuevos empleados con mejor predisposición al cambio.
Desvinculación de personas que no se adecuan al cambio cultural, como consecencia
perjudican al negocio de la empresa y sus objetivos.
Ingreso de un nuevo staff para el área de Recursos Humanos.
Mejor trato hacia los empleados y mayor predisposición a solucionar sus necesidades.
Oportunidades
Cambio cultural, que se está transitando desde hace 2 años.
Reducción de rumores.
Aumento de participación de los empleados.
Integración del personal.
Identificación con la empresa.
Conocimiento de los productos y servicios que brinda la compañía.
Mayor compromiso e imparcialidad por parte de los mados altos y medios.
Debilidades
122
Distanciamiento entre los mandos altos y los empleados.
Poca y casi nula comunicación interna.
Aumento de los canales informales de comunicación.
Baja motivación.
No se realiza feedback de la encuesta de clima interno
No se muestran los resultados de las evlauciones de desempeño.
Mal utilizacion de evaluación de desempeñño 360 grados.
Amenazas
Aumento del llamado “Radio pasillo”.
Comunicación con ruidos y no confiable.
Pérdida de credibilidad en los mensajes que comunica la organización.
Se realizan promesas de cambio que no llegan en tiempo y forma.
Retención de la información. No se transmite desde los gerentes hacia los jefes, desde los
jefes hacia los mandos operativos.
5.11 Mapa de públicos
Mapa de públicos
Públicos: grupo de individuos que tienen una cierta homogeneidad con los que la
institución desea comunicarse.
123
Según Paul Capriotti “Cada organización genera sus públicos y cada situación
concreta define públicos primarios y secundarios.
Para el autor Raúl Castro (1999) (Página 33) el concepto de público está presente
dentro del esquema de comunicación, dado que, es el receptor del mensaje. Pero cuando el
emisor del mensaje es una empresa debe hablarse de públicos que son los que reciben
mensajes simultáneaente.
Los públicos son grupos de personas que tienen algo en común, que comparten
diferentes características. Como empresa me relaciono con un publico, pero ese publico
esta relacionado con otros publicos a la vez, no es unidireccional es bidireccional.
Los públicos no tienen el mismo valor, de acuerdo a lo que se necesita comunicar
se evaluará y definrá a quien se va a dirigir el mensaje. Se pueden armar subgrupos dentro
de un publico (subgerente, pasantes, efectivos)
Los públicos se conforman a partir de intereses en común y se influencian entre sí.
Su actitud como receptor varía en función de los nexos que lo unen a la empresa. Tienen
diferentes grados de valor estratégico para la empresa y hay que profundizar en sus
relaciones con la empresa
Mapa de públicos: Gráfico que recoge información básica relacionada con los
públicos de una instiución. (Villafañe 1996).
Público Externo
Clientes
Usuarios
Prensa
124
Proveedores
Cámaras empresarias
Comunidad
Gobierno
Asociaciones
Sindicatos
Público Interno
Directores
Empleados
5.12 Diagnóstico de situación
En este punto lo que se realizará en describir la realidad comunicacional, describir
las situaciones de comunicación y los actores que intervienen. A posteriori, se analizará y
valorará las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas en función de la
comunicación interna de Red Link .
Luego de realizar y utilizar las diferencias herramientas mencionadas con
anterioridad, se determina que la empresa posee un bajo porcentaje de motivación y
sentido de pertenencia por parte de los empleados y un aumento de los canales informales
de comunicación.
125
La gente no se encuentra conforme en el lugar donde trabaja, pero paradójicamente,
Link cuenta con un porcentaje muy bajo de rotación de personal. En el último año sólo
han renunciado tres personas.
Los empleados suelen tomar conocimiento de las novedades, mediante canales
informales, rumores y radio pasillo. Esto es así, ya que, durante 19 años estuvieron
acostumbrados a que se les oculte información, a no trabajar con alto profesionalismo, al
amiguismo para conseguir beneficios, a no respetar los fondos presupuestados y las fechas
de entrega de los trabajos.
Según las enrevistas realizadas a Lorena Strobbe Pellegini, quien es la jefa de
Recursos Humanos y a Hugo Diorio, Gerente de Administración, Finanzas y Recursos
Humanos, Red Link está transitando un cambio cultural desde hace dos años.
Al ingresar el actual Gerente General, se despidieron de los siete Gerentes de
primera línea. Algunos jefes también fueron despedidos y eso incluyó una reestrucción de
la mayor parte de la oficina de Recurso Humanos.
Dentro de la oficina de Recursos Humanos, trabajan cinco personas, de las cuáles
del anterior gerenciamiento, sólo en la actualidad se sigue desempeñando una que posee 19
años de antigüedad en Red Link.
Es decir, que la incorporación de una nueva línea de Gerentes e primea línea,
sumado a un cambio en las personas que manejan la parte soft o blanda de los Recursos
Humanos, será de gran colaboración para llevar a cabo un plan de comunicación interna
que sea eficaz para las áras de tecnología.
Análisis de la actual utilización de las herramientas de Relaciones Públicas internas.
126
El e-mail en los últimos años ha sustituído a otras herrmientas de comunicación.
Dentro de sus caractarísticas se encuentran, la de ser una herramienta veloz de
comunicación. Pero, si se utiliza en excso o para comunicaciones poco relevantes para la
mayoría de los empleados pierde efectividad.
Los e-mails que los empleados reciben desde la casilla de Recursos Humanos, son
dejado por los empleados para leer (cuando se tiene la suerte de ser leídos) en el momento
que dispongan de un tiempo para conocer qué es lo que está ocurriendo dentro de la
organización.
El sistemas de mails que en la actualidad utiliza la empresa en una versión bastante
antigüa de Lotus Notes. Esto imposibilita que los mails, en cuanto a diseño, puedan ser
originales. Dado que es una herramienta que posee muchas limitaciones. Un ejemplo de
ello es que no se puede hacer un comunicado en flash (lenguaje de sistema) para que la
información llegue a los empleados de forma más atractiva y creativa.
Intranet
La intranet que se utiliza en la empresa posee el nombre de Intralink. En la
actualidad se encuentra desactualizada y con escasa información de relevancia para el
público interno. En cuanto a la administración de la herramienta, en el tiempo que no
estuvo ocupada la jefatura de Recursos Humanos y la persona designada para ser
responsable de la comunicación interna, no se modificó ningún contenido.
Es una herramienta que es de fácil administración, en relación a carga
decontenidos. Carece de permitir al administrador la libertad de desarrollar un mensaje
creativo y atractivo para las personas que ingresan en ella.
127
Carteleras
Las carteleras se encuentran distribuídas en las cocinas de ambos edificios y en los
diferentes pisos. Nadie conoce de su existencia, dado que, no poseen la mejor ubicación,
no están actualizadas y las únicas informaciones que se pueden encontrar son los teléfonos
de delivery para la hora del almuerzo.
Teléfono
Cada ingresante a la compañía cuenta con una clave telefónica, para que, se
encuentre en el lugar que se encuentre pueda realizar las llamadas que necesite con su
propio código. Sólo algunas personas poseen acceso a llamadas de lara distancia tanto
nacionales como internacionales.
La empresa cuenta con un sistema de internos donde se puede conocer el interno de
cada una de las personas junto con la foto y el sector o gerencia a la cual pertenece. La
búsqueda se puede realizar por nombre, apellido o sector.
El sistema es muy de suma utilidad, dado que, al ser una empresa grande y contar
con las personas distribuídas en dos edificios es importante que cada uno pueda conocer,
mediante una foto, a la persona con la que se comunicacirá.
La desventaja del sistema es que en la actualidad se encuentran las fotos
desactualizadas y no posee el cargo de la persona. El mismo, posee fotos de empleados que
hace 19 o 10 años que se encuentran en la compañía y que, debido al paso del tiempo, se
tornan irreconosibles.
5.13 Objetivos
128
Los objetivos son lo que la empresa desea lograr. Para alcanzarlos es necesaria la
utilización de un diagnostico, estrategia y planificación que se adecúe a los objetivos que
desea llevar a cabo la empresa.
Objetivos
1. Generar una cultura de comunicación abierta, mediante la utilización de los canales
formales de comunicación.
2. Adecuarse a las necesidades específicas de integración de las diferentes áreas de
sistemas.
3. Aumentar la motivación de los empleados y el sentido de pertenencia.
129
Conclusión
Para el Licenciado Lorenzo A. Blanco (2000) lo que se ha descripto hasta el
momento en el punto cinco del presente proyecto es lo que el denomina la etapa
estructural. Que está compuesta por: la investigación preliminar, el diagnóstico de la
situación, la decisión sobre el tipo de plan, la fijación de Objetivos y la selección de
públicos.
El diagnóstico es el primer paso para elaborar el Plan Estratégico de Comunicación
Interna de Red Link. Esta etapa permite obtener datos acerca de la realidad comunicacional
a fin de reconocer las necesidades que se manifiestan.
Todo ese material relevado y diagnosticado aporta elementos para la elaboración de
la futura planificación. Visualizar los problemas de comunicación y, especialmente, hacer
un diagnóstico acerca de sus causas, permite planear estrategias y acciones a seguir.
El alcance del diagnóstico varía según los objetivos, problemáticas, recursos y
prioridades de la empresa. Pero en todos los casos, la información analizada es la materia
prima que permite planificar e implementar acciones de comunicación exitosas.
La importancia de una buena planificación, radica en comenzar con una muy buena
auditoría. La auditoría es el paso previo para poder obtener un diagnóstico de situación. De
esta manera, se puede comenzar con la estrategia y el plan de acciones.
Sin la correspondiente investigación, pueden producirse fallas al no conocer en
detalle cuáles son las debilidades y amenazas en las cuales se debe trabajar.
Es importante destacar que la auditoría nunca se termina. Es un proceso dinámico
que sebe continuar en la etapa de gestión. Ya que, a medida que el plan se está llevando a
130
cabo, es bueno poder analizar cuáles son los puntos que deben corregirse o las acciones
que deben redireccionarse, para lograr los objetivos planteados.
131
Capítulo VI: Estrategia y Plan de acción
6.1 Estrategia. Planificación de técnicas, medios y soportes
En el presente capítulo, se llevará a cabo, lo que Lorenzo A. Blanco (2000)
mencionan como la etapa logística. Dentro de la misma se determinan las acciones y
medios. El presupuesto con el que cuenta la organización y se realiza la calendarización de
las actividades.
Luego se expondrá, lo que el mismo autor denomina, la etapa estratégica,
compuesta por la puesta en marcha del plan de información de comunicación. El control de
gestión, que debe ser permanente. La evaluación periódica y la correccón eventual.
Estrategia
La estrategia describe cómo se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo
líneas directrices y temáticas para el programa global. Las estrategias son declaraciones
genéricas, las actividades específicas son parte de las tácticas. Determinar el mensaje clave
y la temática de la campaña.
Para planificar la estrategia se utilizará la investigación realizada previamente para
lograr que la comunicación interna sea eficaz. Que los mensajes que se envíen desde el
área de Recursos Humanos sean leídos y que, poco a poco, los empleados comiencen a
tener más confiaza, credibilidad, sentido de pertenencia de la oeganziación y se sientan
motivados en sus tareas diarias.
132
Es la manera de efectivizar y dinamizar las etapas del plan, aprovechando el ajuse de las
reacciones previsibles y controlables por parte de los públicos. Constituye un métod de
pensamiento que procura la solución de problemas operativos, moviéndose en el
universo de las posibilidades. Lorenzo A. Blanco (2000)
Para que Red Link pueda obtener los objetivos que se propone, se comenzará por
realizar una planificación anual de acciones y herramientas a implementar, o utilizar las ya
existentes mejorándolas.
Se aprovechará el vigécimo aniversario de la compañía para relizar diferentes
acciones para que los empleados puedan interrelacionarse entre ellos, la família de los
empleados, amentar la motivación, etc.
Al ser una empresa con alto porcentaje de empleaos de áreas de sistemas y
tecnología, no se dee olvidar que, para que el mensaje llegue de forma eficaz, se debe
utilizar un lenguaje claro y ser preciso al enviar los mensajes.
Como son empleado con perfiles IT, están acostumbrados a navegarconstantemente
y a peder poco tiempo en lecturas extensas. Es por eso, que se realizarán mensajes cortos.
Los canales a utilizar serán innovadores, no olvidemos que innovación es una palabra que
los empleados tienen en mente casi las 24 horas del día.
Siempre están actualizados con los últimos sistemas que están en el mercado,
cuáles son las herramientas que se adecuán mejor a su trabajo, etc. Si el objetivo es captar
la atención de este público, no se debe olvidar de utilizar herramientas innovadoras y
ecnológicas.
Es un público que no acepta la exposición ante muchas personas, prefieren estar en
su lugar de trabajo y no tener que entablar relaciones con mucha gente. Para ello la
133
campaña de comunicación interna les permitirá participar de las diferentes acciones
pasando casi inadvertidos.
Con respecto a la casilla de correo de Recursos Humanos, se comenzará por
modificar el diseño de la misma, dado que, al utilizar un sistema de e-mails, con ciertas
limitaciones tecnológicas, hace que los mensajes no sean atractivos en cuanto a diseño. Por
lo tanto, no invita a la lectura del mismo.
Teniendo en cuenta las limitaciones tecnológicas de la versión de Lotus Notes con
el que cuenta la empresa se diseñará un banner de color, que llevará como leyenda:
Recursos Humanos Comunica.
En pos de continuar con el aumento de las comunicaciones formales dentro de la
organización, se creará una casilla de e-mail que sea exclusiva para las informaciones que
la empresa quiera emitir a los empleados. Mediante esta casilla, se podrán informar sobre
novedades de productos y servicios, nuevas campañas de la empresa en los distintos
medios de comunicación, etc.
Planificar la comunicación es fundamental para alcanzar el éxito. Muchas veces las
empresas realizan a lo largo del año distintas acciones de comunicación pero las
implementan de modo desarticulado, casual y sin saber por qué las eligieron y qué querían
lograr con cada una de ellas.
De este modo, la comunicación que realizan pierde fuerza, coherencia y
efectividad. Y esto se traduce en pérdida de dinero, oportunidades y confianza.
El presente trabajo se propone planificar la comunicación para que cada acción esté
contenida dentro una estrategia clara y de un contexto. Porque no se trata de invertir en el
134
desarrollo de herramientas, sino de saber perfectamente porqué, cómo y cuándo hay que
realizar, por ejemplo, un evento al aire libre, una capacitación o una revista interna.
Plan de Acción
Se construyen como respuesta a aquellos aspectos de la comunicación identificados
como nudos críticos. Las líneas son orientaciones que denotan la importancia y la
necesidad de operar sobre determinados puntos.
Es el momento cuando se debe tener en claro los objetivos a alcanzar. A quién van
a estar drigidos los mensajes, es decir, a los públicos que hay que llegar. El mensaje clave a
comunicar, qué es lo que se intenta lograr con ese mensaje que emite la empresa.
Dentro de la planificación se deberá tener en centa el cómo, es decir, el mensaje que se
quiere emitir y cuál será el tono de comunicación, los responsables, herramientas, recursos,
canales y acciones.
Es el momento donde se definirá la manera en que el profesional de las relaciones
públicas enfocará el tema, cómo gestionará la transmisión de los mensajes a los públicos
objetivo del programa. Definen el cómo hacerlo. Las tácticas se corresponden con
iniciativas puntuales a través de las cuales se gestionan las situaciones y problemas de
relaciones públicas.
Cronograma
Es la oportunidad y periodicidad en la que se llevarán a cabo las acciones
planificadas estratégicamente con anterioridad. Es la calendaización de las acciones. Son
los plazos temporales Cuando debe realizarse la campaña Secuencia adecuada de
actividades.
135
Es la recopilación de la lista de actividades que deben llevarse a cabo para obtener
el producto final. Se debe tener en cuenta el contexto de la situación y el momento en que
los mensajes clave adquieren su máximo significado para el público objetivo.
Implementación
Una vez elaborado el Plan de Comunicación Interna, la siguiente etapa es ponerlo
en acción. De este modo, se implementarán las acciones y herramientas propuestas,
sabiendo siempre que una herramienta, en sí misma, no hace nada. Es decir, no es
suficiente con tener una revista interna o una cartelera: hay que saber cómo gestionarlas
para que ayuden a alcanzar los objetivos propuestos.
Casilla de Recursos Humanos
Objetivo
1. Aumentar la comunicación interna utilizando una herramienta formal de
comunicación
2. Aumentar la transparecia de los mensajes
Estrategia
Mediante una pequeña modficación en el diseño de los mensajes enviados desde la
casilla de Recursos Humanos, se puede lograr una mayor lectura de los mensajes.
Acción
Para el diseño de este banner que irá en la part superior de los mails, enviados
desde la casilla de RR.HH, se utiizarán los servicios del diseñador interno de la compañía.
136
Mediante este mensaje ya se está demostrando el primer cambio, a nivel diseño y al
decir Recursos Humanoa Comunica, se está hablando de una comunicación de soble vía.
Es decir, que permite un feedback por aquellas personas que reciben los mensajes.
Casilla maiLink
Objetivo
1. Comunicar a los empleados cuáles son los productos y servicios que se desarrollan
en la compañía.
2. Fomentar el compromiso de las distintas áreas para que den a conocer sus
novedades.
Estrategia
La creación de esta casilla tiene por objetivo Mantener a la Cia. informada acerca
de las novedades corporativas, de una manera ágil y masiva. Dar a conocer lo que hace y lo
que hará la Compañía, y de esa forma incentivar el involucramiento de los empleados de la
organización.
La casilla permitirá crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica
la labor a realizar, servir de elemento integrador entre las distintas áreas
Accion
Se creará una casilla exclusiva para este tipo de informacione quiera enviar
cualquier área de la compañía que no estén relacionadas con las comunicaciones que envía
RR.HH.
137
La casilla llevara el nombre de maiLink, haciendo un juego de palabras entre mail y
el nombre de la compañía. Todas aquellas informaciones que son relevantes para los
empleados, pero que no son de índole de administración de Recursos Humanos, serán
enviados por la nueva casilla. El texto que se incluirá en el banner que será especialmente
diseñado para esta casilla será: “Información para Todos”.
Estos banners se diseñarán, ya que, la empresa cuenta con un sistema de envío y
recepción de e-mails con limitacines tecnológicas, ya que es una versión antigüa del lotus
Notes. Es por ello, que para que los mensajes lleguen de una manera diferente y más
colorida se decidió diseñar ese banner que funcionará como encabezados de los mails.
La presentación de la casilla maiLink será mediante la utilización de la misma
enviando un e-mail realizando una presentación, donde se informará el objetivo, quiénes
pueden utilizarla y qué tipo de información encontrarán al recibir un mail desde esa casilla.
Acciones por el el vigécimo aniversario de Red link
Objetivos
1. Desarrollar acciones comunicacionales e interactivas vinculadas con la celebración
de los 20 años de la Cía.
2. Reforzar valores clave para la organización.
Estrategia
Mediante una campaña que se llamará “Todos a Bordo de Red Link 20 Años” se
podrán Transmitir valores de profesionalismo, proactividad, voluntad, orgullo por la
pertenencia a la organización.
138
Es un Programa de puntos, que se acumulan a través de participar en diferentes
actividades, propuestas por la Empresa.
Los puntos podrán ser canejados por diferentes premios. Más puntos se acumulan,
más recompensas se pueden ganar. El participante elige el premio que quiere alcanzar.
Acción
Se llevarán a cabo seis escalas de vuelo durante todo el año simulando un viaje. El
destino final será la fiesta de fin de año. La campaña cambiará de nombre y se llamará
“Bienvenidos a Bordo de Red Link 20 años”
Para aumentar la particpación se comunicará con tres días de anticipación en qué
horario va a estar en línea la página para que los empleados comiencen a registrarse. El
primero que lo realice recibirá mayor puntaje que los demás participantes.
La página se realizará hosteada externamente, esto permitirá que los empleados que
no se encuentren en la oficina, ya sea por cuestiones laborales o personales, obtenga la
misma oportunidad que los demás empleados que realizan el horario de 9.30 a 18.30hs.
que es el habitual.
Cabe recodar que se plantea una página externa ya que Red Link es una empresa
que trabaja las 24 hs. los 365 días del año. Cuenta con empleados con horarios rotativos.
Es por ello que cualquier actividad que permita la obtención de puntos será comunicada
con un mínimo de 3 días de anticipación (vía email)
La campaña estará dividida en seis escalas:
139
Etapa de Lanzamiento
Consistirá en el envío de un e-mail invitando a toos los empleados a que completen
su ficha de embarque (que será adjuntada) para que puedan presentarla y comenzar el
embarque.
En esta oportunidad se les entregará a cada uno de los empleados una mochila y
una bufanda con el logo de los 20 años de Link. Mediante ete presente se quiere simbolizar
que ya cuetan con la mochila para poder emprender el viaje.
Primer escala:
Tendrá como objetivo Incrementar el conocimiento acerca de los productos
servicios de los empleados de la compañía
Consistirá en una Trivia de preguntas y respuestas de productos y servicios de red
link. Se anunciará la trivia con tres días de enaticipación utilizando como canles el e-mail
de RR.HH y las carteleras dispuestas en las puertas de los cubículos que se encuentran
dentro de los baños.
Segunda escala: Vaciones “Disfrutá tu tiempo libre con Red Link”.
El objetivo que se quiere lograr con esta escala es el de contribuir al work-life
balance de los empleados.
Todos los empleados podrán dedicar su tiempo libre para poser salir en família,
aprovechando las vacaciones de invierno. Para ello se les enregará a cada uno dos entradas
para que puedan ir al cine el día y horario que ellos decidan.
Una vez utilzada la entrada la deben depositar en las urnas, que estarán ubicadas en
ambos edificios. Pasados 15 días del lanzamiento de la segnda escala, se realizará un sorteo
140
con las entradas que se encuentren depositadas en las urnas. Los dos primeros en salir
sorteados sumarán puntos extras para el programa.
Tercer Escala: Concurso de dibujo infantil “Pintá Red Link 20 Años”.
El objetivo de la misma es alentar el sentido de pertenencia a la Cía, mediante un
concurso de dibujo infantil.
Con la intención de que los hijos de los empleados participen también de este
festejo, se propone que cada empleado traiga un dibujo alegórico al aniversario hecho por
sus hijos.
Los dibujos serán seleccionados por un jurado compuesto por tres personas y se
dividirán en 3 categorías (de 2-4 años, de 5-7 años y de 8-12 años). El dibujo que obtenga
el primer premio de cada categoría será utilizado para la realización de las tarjetas de fin de
año.
Asimismo, los empleados que hayan presentado a los artistas, sumarán puntos
extras según el puesto que haya obtenido el dibujo. A todos ls chicos por participar se les
regalará una caja de 12 lápices Faber Catell.
Cuarta escala: Trivia de ATM’s + obsequio.
El objetico es incrementar el conocimiento del principal negocio de la compañía
que es el desarrollo de software para cajeros automáticos.
En esta oportunidad se quiere mostrar a todos los empleados como es el circuito de
puesta en marcha de un cajero automático. Para ello se realizará una entrevista con el jefe
de Servicio Técnico PC, ATM y Soporte SAM y con el jefe de Ingeniería de Software.
141
Para que la información no llegue siempre por escrito vía e.mail, se realizará un
video en donde se mostrará cómo es el funcionamiento del cajeto por dentro. Dónde se
cargan los billetes, dónde se encuentra el rodillo con los tickets, cómo sale el dinero, etc.
Para concluir con la escala se les obseuiará a cada empleado una billetera. La
misma podrán utilizarla para poner las tarjetas, el dinero, etc. se eligió ese regalo, ya que,
estaba relacionado con el tema de la trivia.
Quinta escala:
El objetivo desarrollar los valores tratados como temática en el DVD.
Se le regalará un DVD para que los empleados puedan ver durante el viaje. Se
elegirá una película que fomente o refuerce algún valor. Luego se realizará una trivia con
preguntas y respuesta sobre la película, para que los empleados puedan seguir sumando
puntos y, de esta manera, generar un mayor interés por ver el material entregado.
No se debe olvidar que al publico que estamos involucrando es un público netamete
tecnológico, es por ello, que se decidió regalar un DVD en vez de un libro. Es más factible
que se interesen por vr una película que por leer un libro que les consumirá mucho más
tiempo. Y, para los perfiles IT, el tiempo es muy valioso.
Cierre del programa: Catálogo Duty Link. Canje de premios
El objetivo de realizar una campaña que finalizara con el canje de puntos, es
permitir a todos los empleados que, en este año especial, donde la compañía cumple 20
años, cada uno pueda elegir y llevarse un premio antes de que llegue la fiesta de fin de año.
Durante el mes de noviembre se realizará el canje de punto. Todas aquellas
personas que hayan participado del programa podrán canjear los puntos obtenidos, en las
142
diferenes escalas, por una serie de regalos que se imprimirán en un catálogo y se incluirán
en la página web diseñada exclusivamente para el programa.
Arribo: Fiesta de fin de año
El mismo será el 12dediciembre que es cuando se realizará la fiesta de fin de año
para todos los empleados de Red Link.
La fiesta también contará con una temática de viaje. La campaña dejará de llamarse
“Todos a Bordo de red Link 20 Años”, para ser “Bienvenidos a Bodo de Red Link 20
Años”.
En esta instancia, todos los empleados ya conocieron acerca de la campaña. Los
que decidieron invlucrarse y participar. Para diciembre ya están a bordo del viaje de los 20
años. Por eso se decidió el cambio del slogan de la campaña.
La fiesta estará ambientada y mantendrá la temática de los viajes. También se
incluirán diferentes hitos que han pasado dentro de la compañía durante estos 20 años.
Encuesta de Clima Interno
Objetivos
1. Medir el clima de la organización
2. Aumentar la participación de los empleados en la encuesta.
Estrategia
Se utiliza para diagnosticar la situación de la organización en cuanto a su clima
interno, difundir el por qué de la encuesta, generar involucramiento de los empleados,
143
transmitir los resultados y dar a conocer el plan de acciones de mejora que será la
conclusión de las respuestas obtenidas.
Para lograr un mayor porcentaje de particpacion en la encuesta de clima interno que
se realice en el 2008, lo primero que se hará será difundir los resultados de la encuesta del
2007 y se presentarán las acciones propuestas para mejorar, dentro de las posibilidades de
la organización, las condiciones laborales de los empleados.
Acción
En la encuesta de clima interno se utilizará un nuevo canal de comunicación que
serán carteleras que se ubicarán en las puertas de los baños. Como se utilizan en los
shoppings o en los cines, para realizar publicidades.
Se enviarán a realizar 32 portaafiches que se congarán en todos los baños de todos
los edificios y pisos de las oficinas. Los mismos, tendrán un tamaño de hoja oficio y en la
parte superior contarán con una leyena que diga: Recursos Humanos Comunica
El slogan que se utilizará para identificar a la campaá de clima interno será “Tu
opinión nos intersa. Queremos mejorar”. Los afiches se irán cambiando semanalmente y
brindarán información acerca de la encuesta, fechas, ubicación de las urnas, etc.
Una vez que la empresa Great Place to Work haya analizado y entregado los
resultados, se compartirán los mismos con los empleados. Proponiendo un plan de acciones
de mejora, que se llevará a cabo durante todo el año.
A fines de año se enviará un comunicado vía e-mail a todos los empleados,
comunicando cuáles de las acciones que se habían propuestos se pudieron llevar a cabo y
cuáles se estarán por realizar.
144
Modificación del diseño y contenido del Manual de Seguridad Informática
Objetivos
1. Conocimiento de los ingresantes de las normas de seguridad de la información.
2. Toma de conciencia por parte de los integrantes de que la empresa debe contar con
las mejores normas de seguridad.
Estrategias
Dar a conocer al nuevo empleado las normas relacionadas con la seguridad
informática de la Cía. Como la empresa es una empresa que maneja mucha información
confidencial, es auditada internamente y externamente por el Banco Central (BCRA). Es
muy importante que todas las personas que ingresen tengan conocimiento de ciertas
normas a cumplir.
Acción
Se diseñará un cronograma de disertaciones sobre seguridad de la información.
Donde se enviará una invitación vía e-mail a los ingresantes, realizada en formato pps.
Estas charlas se dictarán una vez por mes y serán dictadas por Jorge Coca que es el Jefe del
sector de Sguridad de la información.
La asistencia a estas charlas es de caracter obligatorio, se les pedirá a los
particpantes que envíen vía e-mail a la casilla de RR.HH la confirmación de la asistencia.
En el caso que no asistan tendrán que brindar una explicación al respecto, con respectiva
copia a los jefes de cada empleado invitado.
145
A todos los asistentes se les entregará un manual con los puntos básicos
desarrollados en la disertación y se les hará firmar un documento con las políticas de
segruridad de la compañía.
Ambientación de las oficinas y salas de reuniones.
Objetivos:
1. Reforzar la marca de la empresa
2. Aumentar el sentido de pertenencia entre los empleados de Red Link
Estrategia
Mediante la redecoración de las salas de reuniones y espacios comunes que posee
la empresa, se logrará aumentar la la imagen de la empresa e unificar los distintos logos
que fueron variando a través de los años. Ello permitirá que los empleados comiencen a
identificarse con la compañía.
Dentro de las oficinas hay empleados que poseen banderas, calcomanías,
prendedores, sujeta tarjeta de ingreso, etc. con el logo viejo de la compañía. El logo nuevo
fue implementado hace 6 años y diseñado por Shakespiare.
Brindándoles a los empleados todos los elementos de merchandising que la
empresa compre para obsequiar a sus clientes o para el lanzamiento de una nueva
campaña, se tratará de lograr una unificación de imagen en todos los elementos que posean
los empleados.
Acción
146
Se regalará a cada uno de los empleados una bandera de escritorio con el logo de
Red Link para que cada uno la ubique en su escritorio, se vea y esté siempre presente
cuando una persona ingresa a la oficina.
Los primeros que deberán utilizarlas serán los Gerentes de primera y segunda línea
y los jefes. Ellos serán los que, mediante su ejemplo, serán seguidos por sus subordinados.
Asimismo, se les obsequiará un paragüas con el logo, un porta celular para
escritorio, una cinta para que cuelguen su celular. Estos últimos dos elemento, han sido
diseñados para la campaña del servicio Link Celular.
6. 2 Acciones de Motivación
Día Internacional de la Mujer
Objetivo:
1. Homenaje a la pequeña población de mujeres de la empresa
2. Reforzar el valor de trabajo profesional
Estrategia
Como uno de los valores que se quiere trabajar a lo largo del año es el de ser
profesionales en el trabajo. Más allá de la capacitación académica que posea cada
empleado, Red Link necesita que el trabajo sea cada vez más profesional.
Es por ello que se eligió homenajear a las mujeres de la empresa, que son la
minoría de la población, con un body splash y una crema humectantes, presentadas en una
caja.
La intención no sólo será darles un regalo, sino que, el mismo irá acompañado por
un poema de la Madre Teresa de Calcuta “Mientras estés vivam sientete viva”. Se eligió
147
porque habla de que por más obstáculos que se interpongan en el camino se debe seguir
adelante.
Acción
Se realizará el envío de un e-mail, dirigido a toda la empresa, desde la casilla de
Recursos Humanos donde se felicitará a las mujeres en su día, se incluirá el poema y se les
anuncia que recibirán personalmente un obsequio.
Al ser Red Link una empresa que trabaja las 24hs. los365 días del año, se propone a
aquellas mujeres que no estan presentes durante la jornada laboral de 9 a 18hs. que se
contacten con el área de Recursos Humanos, para acordar lugar y horario de entrega.
Las bolsas donde las mujeres reciben sus presentes tienen impreso en un papel a
color el mismo poema que se envió a primera hora de la mañana por e-mail. (se adjunta
poema en el anexo).
Pascuas
Objetivo
1. que cada empleado pueda compartir con su família un huevo de chocolate que le
regalará la compañía.
Acción:
Se enviará un comuncado a todos los empleados deseándoles que puedan gozar de
una buena semana santa y pascuas. En ese mismo comunicado que se emitirá vía e-mail se
les informará que a cada uno se le hará entrega de un obsequio de manera personal.
En este caso, los jefes de cada sector serán los encargado de repartir entre sus
empleados los huvos de chocolates. Esto brindará la posibilidad de que haya un
acercamiento entre los jefes y sus empleados.
148
Día de la primavera
Objetivo
1. Homenajear a todos los empleados en ese día
Estrategia
Red Link es una empresa que cuenta, en la actualidad, con 70 empleadas de sexo
femenino y 250 empleados varones. Todos los años se realiza un presente a las mujeres de
la compañía en conmemoración del día de la primavera.
Este año, para sorprender a los varones, también se les realizará un presente a esos
250 varones que trabajan en la compañía. Año tras año, se recibían quejas por parte de
ellos reclamando que no podía ser que siempre los regalos los recibieran las mujeres.
Ya sea, para el día de la secretaría o el día de la mujer, siempre se les hacía un
presente a las mujeres. El reclamo de los varones parecipo justo, es por ello, que este año
tambien se les dará un obsequio.
Acción
Se enviará un comunicado anunciando la llegada de la primavera y se los invitará a
todos los empleados a retirar un obsequio por una sala de reunión que se asignará para cada
edificio y en un horario determinado.
Recursos Humanos será el responsable de ralizar la entrega de los presentes en los
lugares reservados a tal fin.
6.3 Herramientas a Utilizar
Previo a seleccionar las herramientas que se utilizarán en el siguiente plan de
comunicación interna, es necesario tener en cuenta los siguientes quince pasos para evaluar
149
si es necesario o no utilizar ese tipo de herramientas según los objetivos que se desean
alcanzar.
La evaluación consiste en tener en cuenta la dificultad de la una herramienta. El
alcance, la posibilidad de segmentación, velocidad de impacto, grado de actualización,
obligatoriedad de lectura, costo, si es atractiva, movilidad, frecuencia, regristro,
participación, medición, tema y volúmen de información.
Cuando se habla de una herramienta se debe evaluar si la misma es de fácil o difícil
elaboración Lo ideal utilizar aquellas herramientas que sean de fácil elaboración. Con
respecto al alcance significa a cuántas personas le va a llegar esa herramienta, si va a ser
para sólo para los empleados, sus familias o los empleados y los proveedores, etc.
Segmentación, esta característica está relacionada con la anterior, ya que se intenta
evaluzar si la herramientas permite realizar una segmenación. Es deir, permite conocer a
cuanta gente se va a llegar y dirigir el mensaje al público objetivo de la organización,
institución, persona, etc.
Velocidad de impacto, permite analizar en cuanto tiempo la herramienta va a
producir un impacto en el receptor y que percepción va tener el receptor de la misma. Si
dice que es aburrida, divertida, poco intereante, etc.
Actualizacion, evaluar si la herramienta permite la actualizacion constante.
Obligatoriedad de lectura, si dejo que, por ejemplo una revista, sea tomada por el público
objetivo por su voluntad (como es el caso de la revista de farmacity). O si, por el contrario,
se reparte en mano al público de interés.
Costo, se evalúa si por el costo de faricación, producción, diseño, etc. es la herramienta
adecuada para el mensaje que se quiere transmitir. Atractivo, evaluar si la herramienta
genera aceptación o rechazo, por ejemplo. Movilidad, si permite su fácil transportación.
150
Frecuencia, período de tiempo que transcurrirá desde la primera aparición de la
herramienta (como ser un house organ) hasta la entrega del segundo número y así en las
posteriores entregas. Aparecerá, por ejemplo, cada 15 días o un mes.
Registro, que el receptor registre los valores que se le han querido transmitir mediante
la utilización de esa herramienta para la comnicación. Participación, se determina si
pueden o no participar los empleados en la elaboración de la herramienta. Medicion, es una
herramienta que posibilita conocer qué cantidad de gente la leeo utilza.
También es necesario evaluar si la herramienta seleccioado es la mejor manera para
comunicar el mensaje o plantear el tema que la organización necesita tratar. Y si, el
volúmen de información es el adecuado o se producirá una saturación. Para poder llegar a
mejores resultados con respecto al volúmen de información, lo importante es que el
material que la emrpesa esté interesado en distribuir sea leído por varias personas, para no
cometer el error de saturar al público objetivo con la información emitida.
Para cada una de las accines descriptas anteriormente, se mencionó, la herramienta
que se utilizará para la comunicación. En este apartado se describirá la utilización de
cadauna de ellas.
Las herramienas que se utilizarán son:
Carteleras
El principal punto estratégico a tener en cuenta cuando se piensa en carteles es el
tamaño y la ubicación. En este caso, se utilizarán espacios poco ortodoxos (baños, espejos,
máquinas de café, etc.). Estos se realizará para causar un mayor impacto en los empleados
y que, al ser sorprendidos, se detengan a leer la información.
151
Se realizará la compra de 33 porta afciches que serán ubicados en los cubículos
dentro de los baños, tanto de hombres como de mujeres y de ambos edificios.
Es una herramienta novedosa y que, por la ubicación donde se encuentra, son bajas
las posibilidades de que los empleados no las vean y no lean las cmunicaciones de
Recuersos Humanos.
Con respecto a la ubicación, se evitará poner las comunicaciones en los laterales de
pasillos estrechos. Se tendrá especial cuidado con respecto a la renovación de los
contenidos. Esto servirá para mantener vivo el canal y evitar el “efecto paisaje” que
producen los mensajes que no se renuevan.
Las características del mensaje para lograr una recordación alta, es que sean
creaivos, de impacto visual y que cuenten con el poder de síntesis.
Intranet
La empresa ya cuenta con esta herramienta que está disponible para todos los
empleados. Este medio se utiliza por ser de alcance masivo por excelencia, ya que llega a
todos los niveles de la Compañía.
Al ser una empresa que, la mayoría de los empleados trabajan frente a una
computadora, es un medio que permitirá llegar a todos.
Lo primero que se llevará a cabo será la srenovación de la información. Este es un
punto importante, dado que, si no se renueva constantemente la home de la inranet, pierde
su eficacia.
Si un empleado entra todos los días y siempre encuentra las mismas noticias,
imágenes, etc. dejará de visatarla, dado que supondrá, que no encntrará información que
esté actualizada.
152
E-mails
Se continuará con el uso de la casilla de Recusros Humanos y se renovará su
diseño. Se creará la casilla maiLink que será exclusiva para aquellas comunicaciones que
no estén relacionadas con Recursos Humanos.
6.4 Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un gráfico de barras desarrollado en 1915 por Henry Gantt
durante la primera Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se
muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones
estimadas. Disponible en htt://cenidet.edu.mx
Se utilizará el gráfico de Gantt, como una forma habitual de presentar el plan de
ejecución del proyecto de comunicación interna, recogiendo en las filas la relación de
actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que se utilizará, la duración, el
medio y el mensaje a comomunicar. (Apuntes tomados en la clase de Raúl Castro, 2007.
Materia Imagen empresaria).
El benficio de utilizar el diagrama de Gantt es que permite ver todas las acciones
que sehan planificado en una misma hoja. Se puede observar qué, cuando, cómo y quién es
el responsable de cadaacción que se ha planificado.
153
6.5 Evaluación
La evaluación del plan qu se está llevando a cabo debe realizarse de forma
permanente. De esta manera se pueden ir corrigiendo las acciones que no están logrando
los objetivos deseados. Del mismo modo, ermite la planificación de nuevas acciones.
Herramientas de feedback
La mejor forma de evaluar si la comunicación que se está realizando de forma
eficaz es a través del feedback que recibimos del nuestro público, tanto a nivel formal
como informal.
En esta etapa, proponemos abrir un espacio de Evaluación para medir los resultados
alcanzados y realizar los ajustes que sean necesarios en virtud de los cambios que hayan
sucedido en el país, el mercado, la empresa, los públicos y demás variables.
Para poder obtener un feedback por parte de los empleados de las áreas de tecnología y
los demás sectores de la empresa se realizarán:
Encuestas de opinión
A través de la Intranet, los empleados pueden manifestar comentarios y contribuir
con sugerencias constructivas, acerca de las acciones que les han interesado más realizar.
Se puede abrir un espacio donde puedan proponer otras actividades que les gutarían
que se llevarán a cabo durante el año siguiente, o d ser posible, en un corto plazo.
Observación participante
El área de Recursos Humanos, será la encargada de escuchar y rcepcionar todas
aquellas quejas o sugerencias que surgan por parte de los empleados. No necesariamente
154
deben llegar por escrito, por el contrario, de lo que se trata es de estar atento en todos los
lugares de las oficinas donde se reúnen los empleados.
Lo importante es ganar la confianza de ellos y que puedan hablar con tranquilidad
cuando se encuentra una persona del área de RR.HH, en un lugar que tienen acceso todos
los empleados como puede ser el office para tomar un café o almorzar.
Entrevistas personales
En este caso, una persona de RR.HH, se reunirá con un empleado que sea referente
o que actúe cómo líder entre sus companñeros. El objetivo de la entrevista será conocer
cuáles cree que son las necesidades o malestares que percibe en sus pare.
La entrevista personal es un canal más para que el empleado se sienta escuchado y
que, a partir de esa reunión, se puedan llevar a cabo acciones al respecto. No serviría de
nada si el empleado plantea diversas situaciones y no se loga solucionar ninguna.
En el caso que se planteen problemas, que ya sea por prespuesto o limitaciones
empresariales, no puedan ser llevados a cabo por la empresa, se llamrá al empleado y se le
comunicaá porqué no puede realizarse esa modificación. Pero nunca se debe dejar de
comunicar.
Reuniones grupales
El objetivo es que una vez por mes el jefe de cada sector pueda reunirse con su
equipo y brindarles toda la información que ha obtenido de su superior. Ya sean novedades
deproductos, edilicias, etc.
155
Etas reuniones permitirán que los empleados conozcan cómo está funcionando la
compañía y es una buena oportunidad para que ls jefes escuchen cuáles son las necesidades
de los empleados.
Una vez que el jefe se haya reunido, debe tranmitir una minuta de la reunión al área
de RR.HH con los puntos claves o destacables. Mencionando cuál es su opinión al respecto
y cuáles son los problemas que requieren de mayor urgencia para su solución.
Encuesta de clima interno
La evaluación constante del clima interno que permite diseñar estrategias e ir
corrigiendo los desvíos de la implantación de programas, para lograr mejores resultados.
En los capítulos anteriores se ha hablado acerca del tema, es por ello, que no es
prciso una mayor expliacación al respecto.
Para la evaluación se tendrán en cuena todos los aspectos positivos y negativos de cada
acción. La correcta asignación de responsabilidades, cuáles son las respuestas de los
públicos, las desviaciones que se están produciendo y sus causas.
También se podrá evaluar la eficacia de los medios que se han estado utilizando. Se
evaluará si se están cumpliendo los objetivos y en caso que no contrario se podrá plantear
nuevos.
156
6. 6 Conclusión
En este capítulo, conociendo las diferentes herramientas que en la actualidad se
están utilizando para la comunicación interna, se han seleccionado cuáles son las que mejor
se adaptan a Red Link y cuáles son factibles que puedan ser mejoradas.
Los sectores de tecnología que son aquellos a los que se quiere uqe el mensaje
llegue de manera eficz, cuentan con ciertas características que han sido descriptas en el
capítulo.
La herramienta más novedosa que se ha resuelto implementar es la utilización de
porta afiches que se encuentren distribuídos en los cubículos de los baños. Los mismos se
colocarán detrñas de las puertas, de manera que al cerrarla el empleado pueda conocer las
novedades de la compañía.
Las acciones que se llevarán a cabo permitirán que los empleados, que poseen bajo
perfil y que no quieren verse expuesto, puedan participar sin temores a enfrentarse con
situaciones que para ellos son no gratas.
Es la primera vez que la empresa realiza una campaña anual de acciones para
conmemorar el aniversario de la compañía, por ello, causará aún más impacto entre los
empleados.
Cada herramienta de comunicación interna debe adaptarse, necesariamente, al
público destinatario. Es preciso contar con un conocimiento previo del mismo,ya sea
mediante una encuesta de clima, entrevista o alguna otra herramienta.
La herramienta o el mensaje que utilicemos para la comunicación no va a funcionar
por sí sólo. Lo importante es tener en cuenta el momento en qué se comunica, si es
157
relevante o no para los empleados. Cómo se comunica, el lenaguje que se utilizará. La
forma en que plasmará ese mensaje, se tratará de que se utilice una herramienta novedosa,
que el mensaje sea creativo y, por el tipo del público que nos dirijimos, que son personas
que están a costumbradas a navegar por internet, que no ierden tiempo leyendo, se debe ser
claro y conciso con el mensaje.
158
Conclusión General
Se arriba a la conclusión que es imposible la no comunicación. Como se menciona
en el primer capítulo, el hombre desde que comienza a sociabilizarse con otros hombres
siente la necesidad de comunicarse entre sí.
Comienza con una comunicación básica, ya sean, las pinturas, los gestos y,
transcurren varios años, hasta lograr llegar al lenguaje como se conoce hoy en día.
La industria que específicamente se analiza en el presente proyecto de graduación.,
es la industria IT. Que comprende todas aquellas empresas que desarrollan servicio y
productos de software y tecnología. Hay 300 empresas que forman parte de la CESSI, que
es la cámara que las nuclea
La cámara permite que sus socios y las empresas IT, logren mayores beneficios, en
relación al desarrollo de la industria y en encontrar estrategias que sean beneficiosas para
que aumente el número de profesionales IT en la Argentina.
El caso de estudio que se propone , es la empresa Red Link. Es una empresa que
cuenta con 320 empleados y que desde hace 2 años está transitando un cambio cultural
importante. La característica principal es que, al ser una empresa de tecnología, cuenta con
un gran porcentaje de empleados de las áreas de tecnología y desarrollo de sistemas.
Se tomo en cuenta el análisis de una empresa en particular, ya que, los planes de
comunicación interna no se adaptan a todas las empresas. Los planes deben realizarse a
medida de las necesidades que posee cada empresa. Si bien, las características de los
empleados pueden ser parecidas, el plan que se aplica a la empresa A no puede aplicarse a
la empresa B.
159
El primer paso para diseñar una estrategia y llevar a cabo un plan es la realización
de una auditoria. Ello permitirá conocer en profundidad cuáles son las amenazas o
debilidad que hay que trabajar y cuáles son las oportunidades y fortalezas que hay que
reforzar.
Si no se comienza con una auditoria, se pueden llegar a cometer mucho errores y
puede ser que el plan fracase, dado que, no se cuenta con un diagnóstico previo de la
situación y no se ha definido correctamente el objetivo que se desea alcanzar.
La habilidad para la escucha es muy importante en una comunicación ascendente,
ya que es muy difícil obtenerla. Hay muchas vías a través de las cuales la dirección pude
enviar mensajes hacia el personal, por debajo de ella, pero hay pocas vías para el
movimiento de información se de en sentido ascendente hacia la dirección.
Teniendo en cuenta el diagnóstico de situación si se puede comenzar a planificar
estratégicamnet las acciones. El público IT, que es el mayoritario en Red Link, cuenta con
características que son propias de los empleados y esudiantes de sistemas o tecnología.
Son personas que prefieren no llamar la atención y abocarse a su tarea sin tener que
relacionar con los demás o con otras áreas de la compañía. Es difícil lograr que puedan
expresar cuáles son sus expectativas, cuáles son las acciones con las que no están de
acuerdo.
Priorizan actuar en el anonimato, es por ello que, la herramienta que mejor se
adecúa para las áreas de tecnología es la encuesta de clima inerno anómima. En lo posible
se prefiere que sea un formulario que ellos puedan completar, sino, surge el temor de que
sean identificados por la clave que utilizan al ingresar a su computadora y contestar la
encuesta.
160
Es importante que el área d Recursos Humanos, cada vez que realiza una acción,
esté atenta para lograr captar cuáles son las repercuciones de las mismas. El área debe
poseer una contante capacidad de escucha activa, son oportunidades que no pueden pasar
inadvertidas.
Para lograr una buena escucha activa lo importante es que las personas del área de
Recursos Humanos recorra la empresa, visite a los empleados en sus puestos de trabajo,
vaya a almorzar en diferente horarios, y de esta manera poder conocer un poco más a cada
uno de los empleados.
Si las personas de Recursos Humanos, se habla de esta área porque en Red Link es
el responsable de llevar a cabo el plan de comunicación interna, caminan la empresa
pueden lograr ganar la confianza de los empleados y conocer en profundidad sus
necesidades.
Los empleados de las áreas de tcnología prefieren que las comunicaciones sean
creativas y que los mensajes sean cortos y concisos. Pero se puede llegar a esa conclusón
solamente si se conoce en profundidad el perfil de estos trabajadores.
Se debe tener en cuenta que se eligieron ciertas herramientas de comunicación,
dado que, se considera que son las más adecuadas para que el mensaje llegue de manera
ágil y eficaz a los sectores IT.
Las acciones seleccinadas, no fueron elegidas al azar, sino luego de conocer cuál
era el diagnóstico de situación de Red Link y cómo era el perfil de sus empleados de las
áreas tecnológicas.
Es por ello que se eligieron acciones que no tengan mayor grado de exposición por
parte de los participantes. Ya que, si es un público que prefiere el anonimato, la acción que
161
se lleve a cabo que derive en una exposición para ellos, causará el efecto contrario al que
se definió en los objetivos.
En oposición a lo que ocurría en décadas pasada. la “Generación IT” no posee el
mismo sentido de pertenencia que poseían las anteriores generaciones. Años atrás una
persona ingresaba a una compañía con la ilusión y con el objetivo de progresar dentro de
ella. No se pensaba en cambiarse de empleao, sino que, se prefería pertener por varios años
a la misma compañía y desarrollar una carrera profesional dentro de ella.
La “Generación IT” no cuenta con el mismo razonamiento que las generaciones
pasadas. Prefieren cambiarse de trabajo para desarrollarse en lenguajes informpaticos muy
específicos. Ya no siente el sentido de pertnencia hacia una compañía, dado que, cuando
les surge una oportunidad similar o un poco mejor deciden irse.
Como la demanda del mercardo crece año tras año. Y, según la CESSI aumentará
un 20%, es necesario comenzar a trabajar desde ahora en fomentar el sentido de
pertenencia de esta generación hacia Red Link.
Para ello es de vital importancia, lo que se mencionaba con anterioridad, la escucha
activa. Conociendo las necesidade de los empleados de las áreas de tecnología, se puede
lograr que comiencen a sentirse parte del equipo de Red Link.
Se refuerza lo de la escucha contínua y activa, ya que, las necesidades de esta
generación van cambiando constantemente. En un principio el jóven que ingresaba a una
compañía priorizaba la oporunidad que se le daba para que obtenga experiencia en su
profesión.
Para el mismo jóven, al año, sus espectativas cambiaron. Ya no prioriza la
experiencia obtenida, ahora, por ejemplo, necesita mayor salario. Entonces si en ese
162
momento se le presenta una nueva oportunidad y Red Link no está atenta a ese cambio de
prioridades, el empleado abandona la empresa.
Es necesario reforzar algunos conceptos a tener en cuenta para estar atentos a las
necesidades expuestas o no de las áreas de tecnología en Red Link:
El área de RR.HH, que es responsable de la comunicación interna, debe estar
constantemente atenta a todas aquellas necesidadess que vayan surgiendo, ya sea porque el
empleado las manifestó o porque supo leer entre líneas lo que no supo expresar con
palabras.
Realizar una evaluación constante de las herramientas, medios y acciones que se
están llevando a cabo por parte de la empresa. De esta manera se puede percibir cuáles son
las desviaciones de la planificación y cómo pueden ser solucionadas.
Por último, cabe destacar que los mejores voceros hacia el exterior serán los
propios empleados. Si se logra que ellos estén cómodos en su luga de trabajo, cubran sus
necesidades y prioridade del momento, serán la mejor publicidad que la empresa pueda
tener para la atracción de nuevos talentos.
163
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