COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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El CEO de una compañía farmacéutica americana multinacional era inflexible en la implantación de la política global de que la fuerza de ventas percibie-ra tan sólo incentivos individuales de acuerdo a sus resultados obtenidos. En ese sentido, el Director de la di-visión de Japón fue requerido a que mantuviera esa misma política para con su fuerza de ventas local. Al fina-lizar el año, y luego de haberse reali-zado una inspección en dicha división, se encontró cierta documentación en la que se hacía referencia a un fondo por concepto de incentivos al “equi-po de ventas”. Consultado el Director, explicó que cada uno de los ejecutivos de venta cobraba, mensualmente, su cheque de incentivo individual y se lo entregaba a él para que lo depositara en el mencionado fondo, el mismo que sería dividido en partes iguales entre todos los miembros del “equipo de ventas”, al finalizar el año1.

El mensaje a resaltar, en la situación descrita, es que ante la aplicación global de una política remunerativa el éxito de la misma no esta garantiza-do, ya que como vemos puede ceder ante costumbres locales muy arraiga-das. Con lo cual, advertimos que este aspecto –así como tantos otros– de-ben ser considerados al momento de diseñar la estrategia retributiva de una empresa.

Sírvanos, además, el ejemplo referido para introducir al lector en el tema a desarrollar en las siguientes líneas: a partir de una muestra de países, ana-lizaremos ciertos aspectos de los in-

centivos para la fuerza de ventas, co-mentando los resultados y apuntando ideas generales a tener en cuenta pa-ra el diseño de un plan de incentivos aplicable a dicha categoría.

EL ROL DE LA FUERZA DE VENTAS

De los diversos tipos de puestos que existen en la empresa, hemos deci-dido centrar nuestra atención en un área específica: la fuerza de ventas. Considerando que, de una u otra manera, dicha área desempeña un rol fundamental en el éxito o fracaso de todas aquellas empresas que se desenvuelven en un mercado globa-lizado y bajo las reglas del capitalismo económico.

Al respecto, Cichelli2 señala que el De-partamento de Ventas tiene una res-ponsabilidad que otro departamento no tiene: gestionar el crecimiento de los beneficios o ingresos económicos de la empresa a través de los clientes de la compañía. De ahí que derive la importancia del rol de la fuerza de ventas que comentábamos.

En ese sentido, los planes de incenti-vos a la venta determinan el cómo se retribuye a dichos puestos, debiendo enviarse un mensaje claro al individuo para que tenga un rendimiento óp-timo en sus labores (performance) y

Incentivos para la fuerza de ventas: una aproximación al mercado internacional

MARTÍN VERGARA PINTO, Consultor de Watson Wyatt

FUENTE > Watson Wyatt, 2007.

FIGURA 1 > FRECUENCIA EN EL PAGO DE INCENTIVOS

Los planes de incentivos a la venta determinan cómo

se retribuye a dichos puestos, debiendo enviarse un

mensaje claro en sus labores y contribuya a lograr

los resultados económicos previstos

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contribuya a conseguir los resultados económicos que prevé la empresa.

LOS INCENTIVOS A LA VENTA: UNA VISIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL

A efectos de mostrar un panorama de las tendencias en los Planes de Incentivos a la fuerza de ventas, to-mamos como referencia el Informe General de Remuneraciones Watson Wyatt 2007. Asimismo, debemos in-dicar que nuestro análisis se limita a: cuatro países de Europa Occidental (Francia, Irlanda, Portugal y España); Rumania; Turquía y Chile. (Ver gráfico de la Figura 1).

Por otra parte, tan sólo desarrollare-mos dos matices del Plan de Incenti-vos: la frecuencia en el pago (anual, semestral, trimestral o mensual) y el tipo de incentivo (comisión, bonus o mix).

En relación al gráfico de la Frecuencia en el pago de incentivos, observamos que para la opción del pago Anual: Portugal presenta uno de los índices más bajos de Europa Occidental (8,9 por ciento), comparado con España cuyo índice es uno de los más altos en la región ya que el mismo alcanza el 33,7 por ciento.

La lectura de dichos resultados depen-de de varios factores, como por ejem-plo: que el ciclo de venta sea corto o largo, las características del producto, ente otras. Sin embargo, podemos in-terpretar que lo que ocurre en esos dos países referidos tiene cierta ló-gica, toda vez que España presenta un mercado más consolidado donde las empresas ponen un mayor énfasis en la retención o fidelización de sus ejecutivos de venta, implementando incentivos de determinación anual.

Tarea a cumplir por parte de estas empresas será el motivar y mantener latente el interés de su personal de ventas en este tipo de incentivos.

Por otra parte, en lo que respecta al pago trimestral, notamos que Portu-gal presenta uno de los índices más elevados de la región con un 62,5 por ciento, al igual que Turquía con 61,2 por ciento; siendo la media en Europa Occidental del 49,5 por cien-to y en Europa del Este del 46,5 por ciento. Estos datos siguen la línea de

lo dicho en el párrafo anterior, ya que evidencian las características de mer-cados donde prevalecen los planes de incentivos que establecen objetivos a corto plazo, con lo cual el cobro de los mismos también se hará efectivo en un periodo corto.

Y ni que decir del pago mensual, don-de Chile presenta una situación muy distinta de la que acontece en Europa, toda vez que dicho mercado se carac-teriza por una evidente preferencia de los incentivos de liquidación mensual (60 por ciento). Téngase en cuenta que dicho resultado, no es malo ni bueno, tan sólo refleja las costumbres locales de un país para la retribución de la fuerza de ventas.

Antes de pasar a comentar los resulta-dos obtenidos para los tipos de incen-tivos a la venta, quisiéramos comentar

El Departamento de Ventas tiene una responsabilidad

que otro departamento no tiene: gestionar el crecimiento

de los beneficios o ingresos económicos de la empresa

a través de los clientes de la compañía

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brevemente las diferencias existentes entre las opciones de “comisión” y “sales bonus”3.

La comisión expresa un porcentaje de los resultados de la venta o pago por unidad vendida. Se suele utilizar: cuando el territorio tiene oportuni-dades de ganancias similares, el mer-cado es nuevo, el producto es único, el ciclo de ventas es corto y sencillo, entre otros. Asimismo, la comisión se centra en los resultados individuales.

En cuanto al sales bonus, resulta ser un porcentaje del incentivo target, de acuerdo al cumplimiento de objetivos comparados en una cuota (umbral-techo). Se suele utilizar: cuando los mercados de venta no son iguales y las posibilidades de ganancia son distintas, aunque en este último caso se pueden controlar las oportunidades de ganan-cia fijando las cuotas del objetivo. Estos incentivos tienen en cuenta tanto los resultados del “equipo de ventas” co-mo los individuales.

Continuando con nuestro análisis, te-nemos que en relación al gráfico de los “Tipos de incentivos a la venta” (Ver Figura II), la opción de pago por comisión presenta porcentajes muy ajustados en los países europeos, siendo la media en Europa Occiden-tal del 14,8 por ciento. Sin embargo, llama la atención lo que sucede en Chile donde el uso de dicho incenti-vo alcanza el 50 por ciento, lo cual implica la mayor importancia que da dicho mercado a los resultados indi-viduales de su fuerza de ventas.

La información que se detalla para el uso del bonus (o sales bonus), indica que los índices más altos se encuen-

tran en países como Irlanda y Turquía (60 y 60,6 por ciento, respectivamen-te). En ese sentido, los incentivos a la fuerza de ventas en dichos países prima más la consecución de objetivos de grupo que el resultado (o venta) individual.

Así también, resulta válido precisar que la muestra de países presenta un considerable porcentaje respecto a la aplicación de sistemas mixtos (bonus/comisión), como muestra el hecho de que la media en Europa Occidental sea del 40,2 por ciento.

A MODO DE CONCLUSIÓN

El panorama ofrecido demuestra que, tanto las diferencias culturales como la ubicación geográfica de una em-presa, resultan ser factores clave a considerar en el diseño de un plan de incentivos a la venta; caso contrario, estaremos frente a modelos ineficien-tes que no lograrán alcanzar los ob-

jetivos trazados en el(los) mercado(s) donde participen.

A tal efecto, y en sintonía con el rol de socio estratégico que cumple el Depar-tamento de Recursos Humanos dentro de una empresa4, los profesionales de dicha área serán los responsables de identificar las mejores prácticas para incentivar a la fuerza de ventas, de-terminándolas tanto por ámbito local como por línea de negocio.

En definitiva, los Planes de Incentivos a la venta deberán ser diseñados “a la medida” de la empresa, para con-seguir ser lo más efectivos y rentables dentro del contexto del mercado in-ternacional.

NOTAS

1 BREMEN, John. “Creating and Managing a Program Portfolio”. Publicación del Dpto. de Strategy at Work de Watson Wyatt World-wide. EE.UU. 2007.

2 CICHELLI, David. “Compensating the Sales Force”. Ed. McGraw-Hill. New York. 2004.

3 Ibid. pp. 68-69

4 ULRICH, Dave. “Human Resource Champio-ns”. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. pp. 59-60.

Información elaborada por

FIGURA I1 > TIPO DE INCENTIVOS A LA VENTA

FUENTE > Watson Wyatt, 2007.

Los profesionales de RR.HH. serán los responsables

de identificar las mejores prácticas para

incentivar a la fuerza de ventas

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