incentivos laborales y su relación con la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Economía y Negocios Internacionales
INCENTIVOS LABORALES Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD DE LOS OPERADORES DE LA
EMPRESA PETRAMÁS S. A. C., LIMA, 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Economía y Negocios Internacionales
ANTHONY FERNANDO OLIVEROS COBEÑAS
Asesor:
Roberto Oliver Castañeda Limas
Lima-Perú
2018
ii
“INCENTIVOS LABORALES Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS OPERADORES DE LA EMPRESA PETRAMÁS S. A. C., LIMA,
2018”
Fecha de Sustentación y Aprobación: Viernes 28 de septiembre de 2018.
Presidente de Jurado
Dr. Larios Meoño, Fernando
Jurados:
Dr. Mougenot, Benoit, Pierre Henri Noel
Mg. Salinas Calderón, Lizzy
iii
Índice de Contenidos
Introducción………………………………………………………………………..1
Capítulo 1. Generalidades de la Empresa…………………………………….3
1.1. Datos Generales……………………………………………………3
1.2. Razón Social de la Empresa………………………………………3
1.3. Ubicación Geográfica de la Empresa…………………………….3
1.4. Giro de la Empresa…………………………………………………4
1.5. Breve Reseña de la Empresa……………………………………..5
1.6. Organigrama de la Empresa………………………………………5
1.7. Objetivos de la Empresa…………………………………………...7
1.7.1 Misión, visión, política y objetivos de la empresa……….8
1.8. Producto y Cliente…………………………………………………..9
1.8.1. Principales clientes………………………………………….9
1.9. Premios Logrados y Certificaciones…………………………….11
1.10. Relaciones entre Empresa y Sociedad…………………………11
Capítulo 2. Información Acerca del Puesto Desempeñado en la
Empresa……………………………………………………………..14
2.1. Funciones del Puesto Laboral……………………………………14
2.2. Responsabilidades Dentro del Puesto Laboral………………...15
2.3. Objetivos del Puesto laboral……………………………………..15
Capítulo 3. Identificación y Aplicación de Conocimientos o
Habilidades…………………………………………………………18
3.1. Contribución de Conocimientos Teóricos ……………………...18
3.2. Identificación de las Contribuciones de la Teoría……………...20
3.2.1. Los incentivos laborales…………………………………..21
iv
3.2.2. Dimensiones de los incentivos laborales……………….23
3.2.3 Relaciones conceptuales de la compensación laboral
con el desempeño…………………………………………23
3.2.4. Análisis y descripción de los puestos de trabajo………24
3.2.5. Evaluación de los puestos………………………………..25
3.2.6. Determinación de la compensación laboral…………….25
3.2.7. Teorías motivacionales relativas al trabajo……………..25
3.2.8. Teorías de los dos factores de Herzberg……………….26
3.2.9. Las compensaciones por el trabajo……………………..27
3.2.10. Políticas para las compensaciones…………………….27
3.2.11. La equidad y sus efectos en las tarifas salariales…….28
3.2.12. Compensaciones estratégicas………………………….28
3.2.13. Evaluación del desempeño……………………………...29
3.2.14. Método de la autoevaluación……………………………30
3.2.15. Método de evaluación por objetivos……………………30
3.2.16. Método de evaluación de 360°………………………….31
3.2.17. Ventajas de la evaluación del desempeño…………….32
3.2.18. Dimensión de la productividad………………………….34
3.2.19. Etapas de la administración de las operaciones
productivas………………………………………………..34
3.2.20. Planeamiento……………………………………………..34
3.2.21. Organización………………………………………………35
3.2.22. Dirección…………………………………………………..35
3.2.23. Control……………………………………………………..35
3.2.24. Procesos de producción…………………………………36
v
3.2.25. Construcción de un proceso de producción…………...36
3.2.26. Mejora de producción…………………………………….37
3.2.27. Principales técnicas para la mejora de procesos……..37
3.2.28. La función de producción en la empresa………………38
3.2.29. Insumos……………………………………………………38
3.2.30. Procesos…………………………………………………..38
3.2.31. Productos………………………………………………….39
3.2.32. Las 5s (cinco eses)……………………………………….39
3.3. Identificando los Logros Dentro de la Empresa………………..39
3.4. Problemas por Solucionar………………………………………..43
3.4.1. Presupuesto para capacitación de los diferentes
servicios…………………………………………………….44
3.4.2. El aspecto legal……………………………………………45
3.4.3. Los contextos organizativos……………………………...45
3.4.4. Falta de personal…………………………………………..46
Capítulo 4. Conclusiones Empíricas de las Situaciones…………………47
Referencias……………………………………………………………………….49
Anexos…………………………………………………………………………….51
Anexo A: Operarios en Ate para el recojo de residuos sólidos………...51
Anexo B: Operarios en San Miguel para el recojo de residuos sólidos.52
Anexo C: Operarios en Miraflores para el recojo de residuos sólidos..53
Anexo D: Operarios en Surco para el recojo de residuos sólidos……..54
vi
Índice de tablas
Tabla 1
Función del puesto relacionada ............................................................... …..18
Tabla 1A
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Ate……………..51
Tabla 1B
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en San Miguel.......52
Tabla 1C
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Miraflores……..53
Tabla 1D
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Surco…………..54
vii
Índice de figuras
Figura 1. Ubicación de la empresa……..….....................................................4
Figura 2. Organigrama de Petramás…............................................................6
Figura 3. Relación entre incentivos y productividad…………………………..40
Figura 4. Productividad del distrito de San Miguel…………………………….41
Figura 5. Productividad del distrito de Miraflores….......................................42
Figura 6. Productividad del distrito de Surco…………………………………..42
1
Introducción
Petramás S. A. C. es una empresa privada peruana con 17 años de experiencia
en la gestión integral y responsable de los residuos sólidos, propósito que cumple
mediante el mantenimiento y conservación de áreas verdes, ornato, barrido,
recolección, transporte y disposición final sostenible de los residuos sólidos.
La empresa ofrece sus servicios en más de 30 distritos de Lima y Callao,
en beneficio de varios millones de habitantes. Cada uno de estos servicios
prestados cuenta con la certificación estándar internacional ISO 9001.
Para cumplir sus fines, Petramás cuenta con dos rellenos sanitarios. El de
Huaycoloro se ubica en la provincia de Huarochirí, donde se depositan más de
3,300 toneladas al día. Con el objetivo de reducir las emisiones de gas metano en
este relleno y mitigar su impacto en el medio ambiente, la empresa ha incluido en
sus actividades un proyecto de mecanismo limpio. El otro relleno, el Sanitario
Modelo del Callao, actualmente recibe más de 1,700 toneladas al día.
Asimismo, Petramás S. A. C. inició la recuperación del botadero “La
Cucaracha’’ el 15 de enero de 2004, el cual administra en la actualidad. Este
cuenta con un área de 24 hectáreas para sus actividades de disposición final de
residuos sólidos municipales y recibe diariamente entre 700 y 800 toneladas de
residuos del ámbito de gestión municipal.
El principal objetivo de estos rellenos sanitarios es reducir las emisiones de
gases de efecto invernadero (GEI) a través de la extracción, captura e
incineración de los residuos sólidos, cuidando de hacer un aprovechamiento
energético.
2
El gas de relleno sanitario, llamado también biogás, está compuesto de
aquellos gases que conforman los GEI. Por ello, la gestión de los referidos
sanitarios por parte de Petramás constituye un real aporte al objetivo de reducir
estas emisiones, que, de otro modo, serían despedidas en su totalidad a la
atmósfera.
Como integrante del departamento de Recursos Humanos (RR. HH.) de la
empresa Petramás, en condición de asistente, el autor de este trabajo está
involucrado activamente en el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Esta labor consiste —cuando se abren posiciones dentro de la empresa— en
reunir y registrar los currículum vítae para luego filtrar aquellos mejor calificados
para los fines de la empresa.
La presente investigación se propone demostrar que el capital humano es
uno de los factores relevantes para el logro de los objetivos de la empresa, la cual
debe evaluarlo y analizar sus aportes con el fin de reconocer sus esfuerzos y
habilidades para poderlo incentivar adecuadamente.
3
Capítulo 1. Generalidades de la Empresa
1.1. Datos Generales
Nombre: Petramás
Tipo de empresa: sociedad anónima cerrada
Gerente general: Jorge Segundo Zegarra Reátegui
Actividad comercial: Transporte de carga por carretera
RUC: 20297566866
1.2. Razón Social de la Empresa
Petramás S. A. C.
1.3. Ubicación Geográfica de la Empresa
Dirección Legal: Av. Tomás Marsano 2851, Santiago de Surco, 15038
Urbanización: Óvalo Higuereta
Teléfono: (01) 419-9300
Mapa de ubicación: (ver figura 1)
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1.4. Giro de la Empresa
4923 - Transporte de carga por carretera
3510 - Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica
3821 - Tratamiento y eliminación de desechos no peligrosos
Figura 1. Ubicación de la empresa. Tomado de “Petramás”, por Google Maps, 2018. Recuperado el 30 de marzo de 2018, de: https://www.google.com.pe/maps/place/Av+Tom%C3%A1s+Marsano+2851,+Santiago+de+Surco+15038/@-12.126733,-77.0045446,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x9105c7f8faebfb99:0xf238f86b61d248c!8m2!3d-12.126733!4d-77.002355977.0045446,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x9105c7f8faebfb99:0xf238f86b61d248c!8m2!3d-12.126733!4d-77.0023559
5
1.5. Breve Reseña de la Empresa
Fundada en 1994, Petramás es una de las entidades privadas más grandes
a nivel nacional dedicada hace más de 20 años a la gestión integral de residuos
sólidos, para lo cual ofrece servicios de limpieza y barrido de calles, así como de
recolección, transporte, tratamiento y disposición final de residuos sólidos y
también peligrosos, y reduce las emisiones de gases GEI y genera energía
eléctrica de fuentes renovables (Petramás, 2018a). Además, ha sido la primera
empresa en el país en aplicar un mecanismo de desarrollo limpio para el manejo
de rellenos sanitarios. Petramás contribuye, así, de manera integral a la
preservación del medio ambiente.
La empresa posee tres rellenos sanitarios: el de seguridad de residuos
peligrosos y hospitalarios, el de Huaycoloro y el que está ubicado en la provincia
del Callao. La maquinaria pesada con la que cuenta y su flota de recolección, así
como su infraestructura, gestionadas con altos rangos estándares de calidad
mundial, hacen de Petramás no solo una de las empresas líderes en el mercado
nacional, sino que le permiten proyectarse en el ámbito internacional (Petramás,
2018a).
1.6. Organigrama de la Empresa
En la figura 2, se presenta el organigrama de Petramás (2018c)
correspondiente a la estructura organizacional de la empresa al año 2018.
6
Figura 2. Organigrama de Petramás. Tomado de “Organigrama”, por Petramás (información interna-material inédito), 2018c.
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1.7. Objetivos de la Empresa
Aislar y confinar los residuos sólidos —en especial los no
aprovechables— en forma definitiva, en lugares especialmente
seleccionados y diseñados para evitar la contaminación y los daños o
riesgos para la salud humana y al medio ambiente (Petramás, 2018a).
Preservar el medio ambiente mediante la prestación de servicios de
limpieza y barrido de calles; recolección, transporte y disposición final
de residuos sólidos; y la reducción de emisiones de CO2 (Petramás,
2018a).
Recoger residuos peligrosos que son fuente de riesgo para el medio
ambiente y la salud humana como consecuencia de las actividades
industriales, agrícolas, de servicios y aun las domésticas, una tarea
urgente teniendo en cuenta el creciente volumen de su producción
como consecuencia del proceso de desarrollo económico y las
características que le son inherentes (Petramás, 2018a).
Crear energía renovable a partir de la basura para los usuarios
industriales y domésticos de electricidad; una energía limpia cuya
producción se atiene a los compromisos internacionales adquiridos por
el Perú en la lucha mundial contra el cambio climático (Petramás,
2018a).
Preservar el medio ambiente, gracias a los servicios de mantenimiento
y conservación de áreas verdes y ornato, barrido, recolección,
8
transporte y disposición final sostenible de los residuos sólidos
(Petramás, 2018a).
1.7.1. Misión, visión, política y objetivos de la empresa.
Misión
Manejo integral y sanitario de los residuos sólidos en prevención del
deterioro ambiental y la salud de la población (Petramás, 2018a).
Visión
Ser una empresa líder en la gestión ambiental de los residuos sólidos a
nivel nacional e internacional (Petramás, 2018a).
Política integrada
Ser una empresa peruana líder dedicada a la gestión integral de
residuos, y comprometida a:
o Otorgar a sus clientes y proveedores un servicio de calidad,
preocupándose por su satisfacción permanente mediante la
aplicación de procedimientos seguros y amigables con el ambiente
(Petramás, 2018a).
o Mantener al personal de manera responsable y evaluado
constantemente, de modo que la empresa cumpla con una eficaz la
gestión de calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo,
que, además, sea consultada y participe activamente en todos los
elementos de los sistemas integrados de gestión (Petramás,
2018a).
9
o Involucrarse en el mejoramiento continuo de sus procesos y
servicios, utilizando infraestructura y tecnologías modernas y
adecuadas que permitan evitar la contaminación ambiental, así
como prevenir lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes
relacionados con el trabajo (Petramás, 2018a).
o Cumplir con los aspectos legales vigentes y los otros compromisos
asumidos en temas de calidad, ambientales y de seguridad y salud
en el trabajo (Petramás, 2018a).
En relación con uno de los compromisos de Petramás de mantener al
personal de manera responsable y evaluado constantemente, de modo que la
empresa cumpla con una eficaz la gestión de calidad, ambiental y de seguridad y
salud en el trabajo, se debe señalar que el cuidado y protección de la salud de la
fuerza laboral guarda directa relación con el área de RR. HH. y sus políticas y
acciones, debido a que, por medio de estas, puede incidir directa o indirectamente
en el mantenimiento de la salud y el bienestar en general de su fuerza laboral, lo
que, ciertamente, como lo ha demostrado la propia experiencia de Petramás, ha
tenido y tiene un impacto positivo en los objetivos de la empresa, concretados en
una mayor productividad, con los consecuentes efectos positivos que ello implica
en la economía y finanzas de la empresa, y da cuenta, además, de esa otra
importante relación que existe entre políticas y acciones de RR. HH. vinculadas al
mantenimiento, preservación y cuidado de la salud de la fuerza laboral, a su
productividad, y al crecimiento económico y obtención de un mejor salario.
1.8. Producto y Cliente
1.8.1. Principales clientes.
Municipalidad de Miraflores
Municipalidad de Surco
10
Municipalidad de San Isidro
Municipalidad de La Molina
Municipalidad de Jesús María
Municipalidad de Ate
Municipalidad de San Martín de Porres
Municipalidad de Bellavista
Municipalidad del Callao
Municipalidad de La Perla Reynoso
Municipalidad de La Perla
Municipalidad de La Punta
Municipalidad de Ventanilla
Municipalidad de Chorrillos
Municipalidad de Cieneguilla
Municipalidad de El Agustino
Municipalidad de La Victoria
Municipalidad de Puente Piedra
Municipalidad del Rímac
Municipalidad de Villa El Salvador
Municipalidad de Independencia
Municipalidad de Breña
Empresa Ingemedios
Empresa Ecocentury
Empresa Gloria
Empresa Municipal Administradora de Peaje de Lima (EMAPE) S. A.
11
Ministerio de Salud
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado (SEDAPAL)
Grupo Graña y Montero
Empresa Disal
Empresa Edegel
Empresa Engie
Empresa Kallpa
1.9. Premios Logrados y Certificaciones
Premio Creatividad Empresarial en la categoría Cuidado del Medio
Ambiente con su modelo “Petramás, innovación peruana en la gestión
integral de los residuos sólidos” (2011)
Premio Empresa de Manejo Sostenible de Residuos (2013)
Obtención de la primera subasta nacional realizada por el Organismo
Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN) para el
suministro de energía eléctrica con recursos energéticos renovables
(2014)
1.10. Relaciones entre Empresa y Sociedad
Apoyo a la comunidad: contribución a toda la comunidad para poder
mitigar los efectos causados por el fenómeno de El Niño Costero
(Petramás, 2018a).
12
Petramás limpia: anualmente, se lleva a cabo la limpieza y
encauzamiento del río Huaycoloro, área que está impactando de forma
directa en los rellenos sanitarios Saracoto Alto, Sol de Cajamarquilla y
La Florida, pertenecientes al municipio de Las Tunas (Petramás, 2018).
El principal objetivo del trabajo —consistente en retirar la basura y el
material de construcción dispuesto clandestinamente— es dejar el río
limpio y encauzado para evitar desastres, como los desbordes, que
causan perjuicios en las poblaciones aledañas (Petramás, 2018a).
Petramás reforesta: como parte de la constante mejora en la zona de
influencia de su proyecto, la empresa inició la reforestación de zonas de
La Florida, en la comunidad campesina de Jicamarca, como el Parque
de la Juventud, el Parque n.° 2, el contorno del colegio n.° 1275 y una
calle ubicada en Saracoto Alto.
Petramás construye: en los sectores de La Florida y Saracoto Alto, en
Cajamarquilla, provincia de Huarochirí, no existen vías asfaltadas, y el
camino es peligroso a causa de los obstáculos de piedras y la tierra mal
nivelada, que ocasionan accidentes y demoras a los pobladores camino
a sus lugares de destino. La contribución fue el mejoramiento de las vías
de acceso a estas comunidades, lo que tiene un impacto positivo en la
calidad de vida de sus habitantes, ya que llegarán en menor tiempo a
sus hogares. Cada año Petramás nivela cientos de metros de calles y
avenidas principales para facilitar el acceso de los moradores a sus
viviendas (Petramás, 2018a).
13
Apoyo cultural: Petramás cuenta con el orgullo de apoyar el arte y las
expresiones culturales más importantes del país. Entre otras actividades,
ha sido siempre parte del XI Concurso Nacional de Marinera Norteña
“Ciudad de Miraflores” en 2017 y de la exposición Universo Denso, un
espacio de exposición de disciplinas como pintura, escultura, grabado,
performance, instalación, fotografía y graffiti (Petramás, 2018a).
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Capítulo 2. Información Acerca del Puesto Desempeñado en la Empresa
2.1. Funciones del Puesto Laboral
Ingresar diariamente las asistencias del personal en el tareo por centro
de costo y aprobación del tareo en el sistema denominado Systems,
Applications, Products in Data Processing (SAP, por sus siglas en inglés,
que hacen referencia a ‘Sistemas, Aplicaciones, Productos en
Procesamiento de Datos’).
Realizar el resumen de planillas y enviarlo a Tesorería.
Llevar a cabo los históricos y análisis de cada planilla por centro de
costo.
Hacer el cronograma de vacaciones por centro de costo y pago de
vacaciones.
Realizar la contratación del personal.
Generar boletas de pago mensuales.
Entregar boletas al personal (pagos, gratificaciones y otros conceptos).
Actualizar los aportes a las Asociaciones de Fondos de Pensiones
(AFP).
Ingresar y cesar al personal en el T-registro.
Ingresar y cesar al personal en el sistema SAP.
Llenar formato de apertura de número de cuenta de haberes del
personal nuevo (enviar a Tesorería).
Ingresar contratos en la página web del Ministerio de Trabajo.
Realizar la renovación de contratos del personal.
15
Enviar al proveedor de exámenes médicos la lista de personal
ingresante y cesante.
2.2. Responsabilidades Dentro del Puesto Laboral
Pagar mensualmente al colaborador.
Hacer seguimiento por periodos de los puestos de cada colaborador.
Contratar personal para cada servicio a su cargo.
Enviar a los supervisores líderes a cada servicio requerido para
capacitar al personal nuevo contratado.
Fomentar el mejor desempeño del trabajador contratado mediante las
políticas integradas de la empresa.
Promover la integración del personal de los servicios a su cargo para
no generar problemas a corto plazo.
Planificar, organizar y controlar los programas de clasificación y
remuneración de cargos, así como los de reclutamiento y selección,
evaluación del desempeño del personal, capacitación y desarrollo de
planillas.
2.3. Objetivos del Puesto Laboral
El principal objetivo del puesto de asistente de RR. HH. de Petramás
consiste en proveer un ambiente organizacional de desarrollo y satisfacción al
capital humano de las áreas a su cargo, de forma tal que le permita progresar
sobre la base de su mérito, aptitudes y habilidades.
16
Asimismo, esta labor exige interpretar y aplicar las políticas, normas y
reglamentos en lo que respecta a las diferentes estrategias de la empresa, así
como proponer aquellas necesarias para el aumento de productividad y eficiencia
de los colaboradores con el fin de llegar a su óptimo desempeño en la realización
de las responsabilidades que tienen a su cargo.
Y, en cuanto a propiciar el mejoramiento de los servicios que la empresa
presta a la sociedad, el área de RR. HH. innova en métodos de reclutamiento de
los talentos necesarios para fortalecer cada una de las áreas que la componen
con personal altamente capacitado y gran potencial de crecimiento.
De todas estas maneras, el puesto de asistente en el área de RR. HH.
tiene capacidad de incidir en los objetivos de Petramás, tanto los comerciales
como los sociales, pues el cuidado puesto en la incorporación, capacitación,
mantenimiento de la salud y bienestar en general de su fuerza laboral,
demostradamente, ha tenido impacto positivo en los objetivos de la empresa, y
prueba de ello es que, más allá de que la empresa Petramás se dedique a la
gestión integral de residuos sólidos y peligrosos, cuya exposición frente a los
trabajadores encargados de su manejo puede resultar nociva para estos durante
el desarrollo de sus actividades ─y, por tanto, al afectar la salud de la fuerza
laboral afectaría, a su vez, la productividad y la economía de la empresa de forma
negativa─, no se ha reportado ningún problema de salud en sus trabajadores de
planta, debido, precisamente, a una adecuada política de cuidado y protección del
trabajador vinculada a Recursos Humanos, y porque, además, Petramás cumple
con todos los procesos y estándares de control y seguridad requeridos, por lo que
puede afirmarse que es una de las mejores en su rubro, al punto de que ha sido
17
merecedora de premios y certificaciones que le han sido otorgadas, como el
Premio Creatividad Empresarial en la categoría Cuidado del Medio Ambiente con
su modelo “Petramás, innovación peruana en la gestión integral de los residuos
sólidos”, que le fue concedido en 2011, y el Premio Empresa de Manejo
Sostenible de Residuos, que se le otorgó en 2013.
18
Capítulo 3. Identificación y Aplicación de Conocimientos o Habilidades
En la tabla 1 se presenta la función relacionada del puesto.
Tabla 1
Función del puesto relacionada
N°
Materia Curso Función del puesto relacionada 1
Administración Gestión de capital humano
Ingresar diariamente las asistencias del personal en el tareo por centro de costo y aprobación del tareo en el sistema SAP. Actualización de las AFP.
2
Administración Gestión de planillas Hacer el resumen de planillas y enviarlo a Tesorería. Realizar los históricos y análisis de cada planilla por centro de costo.
4
Economía Microeconomía Llevar a cabo el análisis de costos. 5
Administración Contratación de personal
Realizar la contratación del personal y entregar boletas al personal (de pago, gratificaciones y otras).
6
Economía Facturación electrónica
Generar boletas de pago mensuales.
8
Economía
Macroeconomía Teoría del desempleo. Teoría de costo y beneficio.
9
Economía Microeconomía Externalidades. Teoría de productividad.
10
Administración Gestión y elaboración de planillas
Ingresar y cesar al personal en el sistema SAP.
12
Administración Gestión de relaciones laborales
Ingresar contratos en la página web del Ministerio de Trabajo.
13
Economía Legislación laboral Realizar la renovación de acuerdos de producción. 14
Economía Economía ecológica Energía renovable. 15
Economía Microeconomía Economía abierta y economía cerrada.
Nota: Se considera la función del puesto relacionada en relación con la materia y curso. Elaborada con base en información relativa a la función del puesto relacionada, proporcionada por Petramás, 2018b.
3.1. Contribución de Conocimientos Teóricos
En términos de la misión de la empresa, un concepto que se manejó
dándole la mayor importancia fue el costo variable, ya que, en la labor de
mantener la ciudad limpia y promover la salud de la población, siempre existirán
factores que contribuyan a que la empresa tenga egresos adicionales.
En cuanto a la visión de la empresa, se planteó el principio de
costo/beneficio, ya que, si la empresa quiere llegar a ser una empresa líder en la
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gestión ambiental de los residuos sólidos en los ámbitos nacional e internacional,
todo beneficio que obtenga demandará un costo adicional. En este caso,
Petramás deberá encontrar las deficiencias de las diferentes empresas
relacionadas con el mismo rubro para así poder hacer una inversión sostenible
que la convierta en líder en el mercado de la prevención ambiental.
En términos de la política integrada de Petramás, lo más destacado es el
principio económico de incentivos, debido a que mantener un personal
responsable, capacitado y evaluado, que cumpla eficazmente sus funciones,
conlleva previamente que los colaboradores cuenten con ciertos parámetros que
los motiven a realizar sus labores con mayor disponibilidad y eficiencia, lo que
redundará en el bienestar de la sociedad y la empresa.
Otro principio de economía relevante es la importancia de los mercados
para organizar la actividad económica de la empresa. Al respecto, el mercado en
que se desarrolla Petramás es grande, pues la obligación del recojo de residuos
sólidos es diaria; por consiguiente, el tamaño del mercado tiene relación directa
con el crecimiento de la empresa.
Asimismo, considerando que la capacidad de producir bienes y servicios
determina el nivel de vida de un país, situación que tiene efecto en el incremento
de los residuos de estas actividades, Petramás ofrece un servicio importante para
el bienestar y salud de la sociedad, ya que el recojo de residuos sólidos ayuda a
que los habitantes no contraigan enfermedades y hace que la vida cotidiana sea
limpia y sostenible.
Al respecto, Petramás está realizando cambios significativos en sus planes
20
estratégico y operacional, así como en sus diferentes tipos de incentivos y otros
parámetros en relación con el personal de sus diversas áreas con el fin de
promover un cambio importante de la situación actual hacia una ideal.
3.2. Identificación de las Contribuciones de la Teoría
En la gestión de cualquier empresa, es indispensable tener conocimiento
de las distintas variables macroeconómicas, ya que mostrarán cómo relacionarse
con ellas durante periodos prolongados y cómo afectarán a la sociedad (Jiménez,
2017), así como ayudarán a la empresa a determinar la posibilidad de cualquier
tipo de riesgo político que pueda poner en posición vulnerable la economía
presente y futura de la entidad (Jiménez, 2017).
En relación con este trabajo, las variables macroeconómicas que podrían
afectar o dirigir por una vía eficiente el rumbo de la empresa Petramás son:
El desempleo
Inflación y sus costes
Indicador de oferta y demanda
En cuanto al desempleo, es un indicador de suma importancia, ya que
permite tomar las medidas adecuadas para no sufrir pérdida de personal, algo
que ocurre en todo servicio cada cierto periodo. La empresa cuenta, por ello, con
áreas destinadas a medir esta variable macroeconómica para evitar los problemas
ocasionados por la falta de colaboradores en el corto y mediano plazo.
Respecto de la inflación, es una de las variables macroeconómicas más
importantes debido a que tiene efecto en el aumento de precios de forma
21
generalizada, lo que afectaría a Petramás de forma directa en relación con los
costes vinculados con la gestión de su personal. Así, por ejemplo, la inflación
encarecerá las periódicas capacitaciones del personal nuevo y la adquisición de
nuevos uniformes.
En relación con la variable oferta y demanda, ha contribuido a enfrentar a la
empresa con un gran número de competidores directos. De otro lado, en relación
con las variables mencionadas, otros factores, como las proyecciones de ratios de
liquidez, rentabilidad y endeudamiento, han permitido medir la capacidad de la
empresa para hacia el corto y largo plazo. Y, en lo que a la ratio de liquidez se
refiere, ha sido esencial para medir la solvencia económica del área de RR. HH.
para asumir compromisos. Esta ratio es utilizada para afrontar hechos de corto
plazo, aunque es importante proyectarla hacia el largo plazo con el fin de
identificar cómo se perfila la empresa hacia un futuro.
Asimismo, la ratio de rentabilidad, una de las más utilizadas, ha mostrado
el comportamiento de la empresa en relación con las expectativas que generará
en sus colaboradores y la sociedad en la cual lleva sus actividades.
Finalmente, la ratio de endeudamiento ha ayudado a Petramás a medir el
grado de sensibilidad que tiene como empresa al asumir y cumplir con sus
diferentes obligaciones financieras.
3.2.1. Los incentivos laborales.
Al respecto, Bohlander y Snell definieron que:
Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se
22
enfocan en vincular las recompensas de compensaciones (tanto
individuales como grupales) con las metas de la organización. Las
metas u objetivos específicos de la empresa pueden ser reducir
costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el
mercado de los productos o mantener altos niveles de productividad
y calidad la que a su vez mejora el mercado de los bienes y
servicios en la economía global.
Al entrelazar la compensación con los objetivos de la organización,
los gerentes creen que los empleados asumirán la posesión de sus
puestos y, en consecuencia, aumentan sus esfuerzos y su
desempeño global en el trabajo. (2013, p. 48).
En 2013, respectivamente, Bohlander y Snell llegaron a la conclusión de
que los incentivos laborales son las herramientas enfocadas en recompensar al
operador por su desempeño y logros en el trabajo que realiza, y, por lo tanto, los
incentivos deben brindarse de acuerdo a la productividad de la empresa de
manera progresiva.
Cruelles manifestó, al respecto, que:
Los incentivos en un sistema de control de la productividad son una
herramienta para aumentar el rendimiento de todos los elementos
que colaboran, pero tienen un límite claramente identificado, el
rendimiento exigible, por lo que se podría decir que es una
herramienta que vela por que se cumplan al menos los mismos. Si
se necesita o se desea aumentar a un más la productividad, se
23
debe ofrecer algo a cambio. (2012, p. 148).
En 2008, Cruelles llegó a la conclusión de que los incentivos son
importantes para el operador, e identificó los resultados de la productividad, a
través de los cuales un buen incentivo mejorará de manera positiva el desempeño
del operador.
3.2.2. Dimensiones de los incentivos laborales.
Cuesta manifestó, al respecto, que:
En función de los sistemas de trabajo que se asuman, a los cuales
es inmanente el tipo de organización del trabajo del personal,
individual o de grupo, por turnos, brigadas, etc., tanto la
estimulación material, y en particular la salarial a través de los
sistemas de pago, han de tener muy presente el sistema de trabajo
para su eficacia en la organización. (2011, p. 368).
En 2011, Cuesta llegó, así, a la conclusión de que es importante tener en
cuenta que, a través de la compensación laboral, se logra la eficiencia en
cualquier empresa.
3.2.3. Relaciones conceptuales de la compensación laboral con el
desempeño.
Como lo definió Cuesta:
Para la organización la compensación es un costo como el
24
desempeño del empleado es un costo para él. Al estar balanceada
la relación costo-costo hay equidad en el intercambio. Expresado
en otros términos, de balance beneficio-beneficio, el beneficio
significa un beneficio a la organización ofrecido por el empleado, y
la compensación extraída del valor añadido significa un beneficio al
empleado ofrecido por la organización. (2011, p. 369).
Al respecto, en 2011, Cuesta llegó a la conclusión de que, según la teoría
implícita en ese modelo, la motivación de una persona dependerá de los
siguientes factore:
Expectativas de la relación entre esfuerzo y buena actuación (buen
desempeño)
Expectativas de la relación entre buena actuación y compensación
Percepción de los atractivos de la compensación
3.2.4. Análisis y descripción de los puestos de trabajo.
Cuesta señaló, al respecto, que:
En el análisis y descripción de puestos de trabajo se considera el
diseño o rediseño de los procesos de trabajo, en los cuales se
insertan los puestos o cargos de trabajo a los cuales se les
confeccionarán sus perfiles de cargo, o calificadores de cargo, sean
estos por funciones o por competencias. (2011, p. 372).
25
3.2.5. Evaluación de los puestos.
Cuesta afirmó, en relación con la evaluación de los puestos, que:
Cada puesto se relaciona con la complejidad del puesto, que viene
dada por el tiempo de trabajo socialmente invertido en el mismo, o
lo que es igual, los conocimientos teóricos y prácticos,
responsabilidades, esfuerzos, habilidades o competencias y
condiciones de trabajo que requiere la actividad laboral a realizarse
en el cargo. (2011, p. 373).
3.2.6. Determinación de la compensación laboral.
Esta se considera fundamental en relación con el logro de dos procesos, y
debe considerar lo siguiente:
La determinación de la compensación laboral, específicamente del
nivel salarial por asignar a cada uno de los cargos o puestos de
trabajo.
El agrupamiento de los diferentes niveles de salario o pago en una
estructura o sistema salarial que pueda gestionarse como componente
esencial de la compensación laboral.
3.2.7. Teorías motivacionales relativas al trabajo.
Cuesta señaló que “la compensación o estimulación al trabajo no puede
desarrollarse como política ni como sistema al margen del fenómeno que es la
motivación laboral. Y respecto a la motivación no hay una teoría única capaz de
26
explicarla” (2011, p. 383).
En esa dirección, Robbins y Coutler aseguraron que “Douglas McGregor es
conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza humana” (2014,
p. 508). En relación con la teoría X, el autor apuntó lo siguiente: “Es una visión
negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario
controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva” (2014, p. 508),
mientras que, en relación con la teoría Y, estableció que:
Es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el
trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí
mismos. McGregor creía que la práctica de la administración debía
guiarse por las suposiciones de la teoría Y, y que podría lograrse un
mayor nivel de motivación de los empleados al permitirles participar
en la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades
y desafíos, y fomentar las buenas relaciones grupales. (2014, p.
508).
3.2.8. Teorías de los dos factores de Herzberg.
En relación con esta teoría, Robbins y Coutler aseguraron que: “La teoría
de los dos factores de Frederick Herzberg (también llamada teoría de la
motivación e higiene) propone que los factores intrínsecos se relacionan con la
satisfacción laboral, mientras que los factores extrínsecos se asocian con la
insatisfacción laboral” (2014, p. 508).
27
Por su parte, Amaya definió que:
Las compensaciones y los incentivos salariales, teniendo en cuenta
que este es un tema dinámico y que los cambios en salarios,
debido ante todos los cambios tecnológicos, ocurren muy
rápidamente.
En las políticas salariales la empresa deberá considerar, antes que
nada, la directriz principal contenida en la ley laboral de cada país y
condensada en lo que comúnmente se llama el código laboral.
(2012, p. 117).
3.2.9. Las compensaciones por el trabajo.
Considerando que es intrínseco a toda relación laboral que la expectativa
del colaborador es recibir algo a cambio, Dessler manifestó que:
Se entienden todas formas de pagos o recompensas destinadas a
los empleados y que derivan de su empleo, y tienen los
componentes básicos. Por una parte, los pagos monetarios
directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y
comisiones y, por otra, los pagos directos en forma de beneficios
económicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el
empleador. (2001, p. 396).
3.2.10. Políticas para las compensaciones.
Si bien las compensaciones son parte inherentes a toda relación laboral,
28
estas se otorgan en el marco de determinadas políticas. Para Dessler:
Las políticas del empleador para las compensaciones también
influyen en los sueldos y las prestaciones que paga, pues estas
políticas proporcionan importantes lineamientos para las
compensaciones.
Por lo general, el gerente de personal o de compensaciones
redacta estas políticas junto con la alta dirección. (2001, p. 399).
3.2.11. La equidad y sus efectos en las tarifas salariales.
Según Dessler:
La equidad que se requiere es un factor crítico para determinar las
cifras salariales, de manera específica la equidad externa e interna.
En lo exterior, la retribución debe comparase en forma favorable
ante las tarifas de otras organizaciones o de contrario, el empleador
tendrá problemas para atraer y retener a empleados calificados.
(2001, p. 399).
3.2.12. Compensaciones estratégicas.
Mathis y Jackson definieron que:
Las decisiones acerca de las compensaciones deben considerarse
estratégicamente. Debido a que muchos fondos organizacionales
se invierten en actividades relacionadas con las compensaciones,
29
resulta crítico para la administración superior y los ejecutivos de RH
considerar la educación estratégica de las compensaciones en
relación con las estrategias y los objetivos de la empresa (2003, p.
105).
3.2.13. Evaluación del desempeño.
En palabras de Cuesta:
La evaluación de desempeño como actividad clave sistemática de
la GRH significa la principal contribución en la mejora de la
actuación o el desempeño, posibilitando reforzar positivamente la
conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la
evaluación del desempeño significa la principal contribución para
retroalimentar la formación. (2011, p. 310).
En 2011, Cuesta llegó así a la conclusión de que la evaluación de
desempeño es fundamental en una organización para evaluar y mejorar el
rendimiento del trabajador. Asimismo, destacó la importancia de una
retroalimentación mediante prácticas de inducción.
El sistema de evaluación del desempeño habrá de comprender los
siguientes elementos esenciales:
Los datos de identificación del empleado y su puesto
El periodo de tiempo que comprende esa evaluación
Quién o quiénes realizan esa evaluación
30
Los indicadores o parámetros por evaluar
El método utilizado
3.2.14. Método de la autoevaluación.
Cuesta definió así este método:
La autoevaluación concebida como complemento, aplicada a
especialistas y directivos, constituye un método de gran valor
educativo, de concientización de éxitos y fracasos, y de
comprensión por parte de los evaluados acerca de la necesidad e
importancia de la evaluación de desempeño. (2011, p. 355).
3.2.15. Método de evaluación por objetivos.
En cuanto a la administración por objetivos (APO), Cuesta la concibió así:
“Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se
proponen los objetivos, los periodos de cumplimiento de los mismos y las fechas
para la revisión de la consecución de los objetivos propuesto” (2011, p. 355).
Asimismo, en 2011, Cuesta llegó a la conclusión de que los objetivos se
cumplen con éxito haciendo el seguimiento escrito de sus pasos, así como con la
participación activa y comprensión de todos los empleados. Estos pasos deben
ser los siguientes:
Establecimiento entre directivos y ejecutantes de los objetivos de
trabajo en el periodo generalmente de un año. Si existe instaurada una
31
dirección estratégica, tales objetivos serán consecuentes con la
estrategia empresarial, desagregándose su manifestación desde el
nivel corporativo hasta los niveles de base. Fundamental es desplegar
esos objetivos de la cumbre estratégica hasta los empleados.
Asignación de los recursos necesarios para cumplir los objetivos
definidos.
Planificación de los periodos en que serán cumplidos los diferentes
objetivos trazados, en los que con especial cuidado deberán someterse
a las secuencias lógicas de conclusión o cumplimiento, de manera que
no se cumplan alterando los órdenes lógicos de determinación.
Definición de los momentos en que serán revisados los distintos
objetivos que se pronuncien.
3.2.16. Método de evaluación de 360°.
Cuesta aseguró que este método:
Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas
relacionadas con el evaluado y desde distintos ángulos. Registrar el
juicio de subordinados, de jefes de iguales u homólogos de clientes
internos y externos. Especialmente sobre la evaluación del
desempeño, es necesario conocer los errores más habituales.
(2011, p. 356).
Por otro lado, Werther definió que:
32
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se
mide el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, se
mide su contribución total a la organización, factor que, en última
instancia, determina su permanencia en la empresa.
La mayoría de los empleados procura obtener realimentación sobre
la manera en que se desarrolla sus actividades y el cumplimiento
de las metas asignadas, mientras que los administradores tienen
que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. (2014, p. 216).
3.2.17. Ventajas de la evaluación del desempeño.
Werther indicó, al respecto, que: “Mediante la realimentación sobre el
trabajo que se realiza. El gerente y el especialista de personal llevan a cabo de
acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la
organización” (2014, p. 216).
En cuanto al método de evaluación de 360°, Cuesta señaló que:
Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas
relacionadas con el evaluado y desde distintos ángulos. Registrar el
juicio de subordinados, de jefes de iguales u homólogos de clientes
internos y externos [sic]. Especialmente sobre la evaluación del
desempeño, es necesario conocer acerca de los errores más
habituales. (2011, p. 356).
Y, en relación con la medición de la productividad, Cruelles manifestó que:
33
La productividad es una ratio que mide el grado de
aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de realizar
un producto; se hace entonces necesario el control de la
productividad. Cuanto mayor sea la productividad de nuestra
empresa, menor serán los costes de producción y, por lo tanto,
aumentar nuestra competitividad dentro del mercado. (2012, p. 10).
En 2012, Cruelles llegó, además, a la conclusión de que la productividad
es el resultado que se obtiene de un sistema de procesos de los recursos
empleados; es decir, cuanto mayor es la productividad menores son los costes
de producción, y dicha relación se establece así:
Para Gutiérrez, “la productividad tiene que ver con los resultados que se
obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es
lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos”
(2014, p. 20).
Por su lado, Mathis y Jackson definieron que:
La productividad es una medida de la cantidad y la calidad del
trabajo completado, que se basa en el costo de los recursos que se
requirieron para realizarlo. También es útil considerarla como una
relación entre los insumos y la producción […]. (2003, p. 17).
34
3.2.18. Dimensión de la productividad.
Cruelles afirmó lo siguiente en relación con el control de la productividad:
Un sistema de control de productividad pretende ser algo mucho
más amplio que un informe de la situación real frente a lo que
debería ser. Mucho más que un gráfico que señale lo bien o lo mal
que lo hemos hecho, se trata de identificar cada uno de los
causantes de retrasos en la ejecución del trabajo y cuantificar dicho
retraso. (2012, p. 48).
3.2.19. Etapas de la administración de las operaciones productivas.
Al respecto, Figalli manifestó que:
La administración de las operaciones productivas es responsable
del manejo de los recursos productivos, lo que implica el diseño y el
control de sistemas responsables del uso de los materiales, los
recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los métodos y
procedimientos para la obtención de un producto: bien o servicio.
(2012, p. 14).
3.2.20. Planeamiento.
En relación con la estrategia de planeamiento, D’Alessio señaló que:
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones
productivas de la organización y las políticas, programas y
35
procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los
esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño
de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de
transformación. (2012, p. 15).
3.2.21. Organización.
D’Alessio indicó lo siguiente:
Establecer una estructura intencional de procesos dentro del
sistema de operaciones productivas. Determinar y enumerar las
actividades requeridas para que el sistema de operaciones
productivas alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las
responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo. (2012, p. 15).
3.2.22. Dirección.
Al respecto, D’Alessio señala indicó que:
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del
sistema de operaciones productivas, motivando a los subordinados
y logrando un canal de comunicación apropiado que permita
alcanzar los objetivos propuestos, los cuales serán monitoreados
durante la función de control. (2012, p. 15).
3.2.23. Control.
Según D’Alessio se debe:
36
Asegurar que los planes y programas para el sistema de
operaciones productivas sean llevados a cabo. La productividad
deberá ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y
tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si está
conforme con lo planeado y programado. En el caso contrario,
deberán hacerse los ajustes necesarios. (2012, p. 15).
3.2.24. Procesos de producción.
Al respecto, Cruelles manifestó que:
Proceso de producción se debe entender el conjunto de
especificaciones que determinan cómo se desarrollan las
actividades hasta completar la función de producción [sic] se podría
definir como el conjunto de pasos a seguir en la elaboración de un
producto o servicio, dese que se genera la orden de trabajo hasta
su total finalización. (2012, p. 88).
3.2.25. Construcción de un proceso de producción.
Cruelles definió que:
Para transformar unas materias primas en un producto terminado
es necesario realizar sobre estas transformaciones en cierto orden.
Al definir un proceso productivo se determina en qué orden se
realizan estas transformaciones y la cantidad y cualidad de todos
los elementos que intervienen en el mismo. (2012, p. 91).
37
3.2.26. Mejora de producción.
Cruelles señaló que:
La mejora de procesos consiste en optimizar la efectividad y la
eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los
mecanismos internos para responder a las contingencias y las
demandas de nuevos y futuros clientes. (2012, p. 3).
3.2.27. Principales técnicas para la mejora de procesos.
Localizar y eliminar o reducir las tareas enfocadas en el
requerimiento del cliente que no aporten valor añadido, en un
diagrama de flujo con los puntos de inspección.
Disponer de oficina.
Procedimentar y hacer delegables las tareas. Crear instrucciones
técnicas.
Combinar tareas con el proceso anterior.
Unificar procesos. Emplear la técnica del equilibrado perfecto.
Agregar más tareas en paralelo.
Automatizar partes del proceso.
3.2.28. La función de producción en la empresa.
D’Alessio señaló, al respecto, que:
38
3.2.28. La función de producción en la empresa.
D’Alessio señaló, al respecto, que:
La función de producción en la empresa puede definirse como el
proceso de transformación de los insumos que la empresa toma de
su entorno, en productos (bienes y/o servicios) con valor agregado.
Todo proceso de producción puede subdividirse en tres fases
unidas. (2012, p. 64).
3.2.29. Insumos.
D’Alessio aseguró, acerca de los insumos, lo siguiente: “Implica la
adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden ser
materiales directos o personas, dependiendo si se producen bienes y servicios”
(2012, p. 64).
3.2.30. Procesos.
Al respecto, D’Alessio indicó que:
Es el conjunto de actividades a través de las cuales los factores de
producción se transforman en productos: bienes o servicios. Incluye
planta (maquinarias, materiales, tecnologías, y activos en general) y
trabajo (mano de obra, personas con un conocimiento adquirido),
es decir, la tecnología de los activos productivos, transformando los
insumos con el apoyo de los materiales indirectos y con el
conocimiento de las personas. (2012, p. 64).
39
3.2.31. Productos.
Son los bienes físicos (materiales) o servicios (personas satisfechas)
entregados del productor al consumidor.
3.2.32. Las 5s (cinco eses).
Gutiérrez manifestó, al respecto, que:
Es una metodología que, con la participación de los involucrados,
permiten organizar los lugares de trabajo con el propósito de
mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros.
El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón
es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden,
diario, donde los (desperdicios) son relativamente frecuentes y se
generan por el desorden en el que están útiles y herramientas de
trabajo, equipos, documentos, etc. debido a que se encuentran en
los lugares incorrectos y entremezclados con basura y otros casos
innecesarios. (2014, p. 110).
3.3. Identificando los Logros Dentro de la Empresa
El logro más importante conseguido en el área de RR. HH. durante el
periodo que el autor de este documento laboró fue promover los incentivos para el
personal encargado del recojo de basura, con el fin de generar más productividad.
Con ese fin, se realizó un análisis sobre la base de las ratios de liquidez y
rentabilidad de la empresa, ya que, sin una base financiera, no hubiera sido
40
posible brindar incentivos a los colabores. Así, se tomó en cuenta las expectativas
de la empresa en el corto plazo para mejorar su productividad, y se recabó
información confiable y detallada del área de Tesorería, las existencias de la
empresa (activos) y, a su vez, las obligaciones de pago y compromisos por
cumplir en dicho plazo (pasivo corriente).
La ratio financiera permitió analizar el estado actual y pasado de la
empresa en sus niveles óptimos, así como identificar que no habría problema
alguno, ya que generalmente los operadores de recojo de basura obtendrían el
bono de incentivo durante los meses de verano (diciembre, enero y febrero).
En la figura 3, se puede apreciar la relación entre la productividad, medida
en toneladas recogidas, y los incentivos brindados por la empresa. Los meses de
abril a diciembre, numerados del 1 al 9, dan cuenta de esta correlación, que tuvo
su mejor momento en el mes número 9, correspondiente a diciembre.
Figura 3. Relación entre incentivos y productividad.
Elaborada con base en valores estimados (en función de demostrar que sí sirvió el incentivo propuesto) y proporcionados, de forma interna, por Petramás, 2018b.
41
Asimismo, de acuerdo con la figura 4, se evidencia que, mediante un
incentivo de S/ 200, se logró aumentar el recojo de residuos sólidos en tres
toneladas en relación con el mes anterior, para llegar a un total de 14 toneladas;
una notoria mejora en la productividad de los operarios de la empresa, lo que, a
su vez, mejoró su calidad de vida, la de sus familias y de la sociedad, así como la
del medio ambiente. En esta vez, el noveno mes, diciembre, vuelve a ofrecer un
mejor desempeño de la fuerza laboral.
Así también, en la figura 5, se demuestra que, a través de los incentivos de
S/ 200, se logró el recojo de cinco toneladas más de residuos sólidos en
relación con el mes anterior, para llegar a un total de 14 toneladas; lo que
representa una notoria mejora en la productividad de los operarios del distrito
de San Miguel.
Figura 4. Productividad del distrito de San Miguel. Elaborada con base en valores estimados (en función de demostrar que sí sirvió el incentivo propuesto) y proporcionados, de forma interna, por Petramás, 2018b.
Toneladas
Meses
42
De igual forma, en la figura 6, se evidencia que los incentivos de S/ 200
permitieron aumentar en tres toneladas el recojo de residuos sólidos en el distrito
de Surco para obtener un total de 14 toneladas.
Figura 6. Productividad del distrito de Surco. Elaborada con base en valores estimados (en función de demostrar
que sí sirvió el incentivo propuesto) y proporcionados, de forma
interna, por Petramás, 2018b.
Figura 5. Productividad del distrito de Miraflores. Elaborada con base en valores estimados (en función de demostrar que sí sirvió el incentivo propuesto) y proporcionados, de forma interna, por Petramás, 2018b.
43
3.4. Problemas por Solucionar
Entre las deficiencias halladas en el área de RR. HH. de Petramás, se pudo
encontrar varias de gran relevancia, de las que el concepto de incentivos es la
más grave. En este parámetro, no se contaba con un gran presupuesto para cada
área destinada. Así, se toma en cuenta como referencia que, luego de llegar a
una cantidad de tonelaje de residuos no peligrosos al mes, se brinda a los
operadores de recojo de basura un bono de S/ 200 y al supervisor de su área un
monto de S/ 500. Por cierto, se debe señalar también que, en la temporada de
verano (diciembre, enero y febrero), se logra más objetivos en la acumulación de
residuos no peligrosos.
Los tres servicios que más llegan a cumplir la meta para obtener el
incentivo otorgado por la empresa son los de Ate (13 toneladas al mes), San
Miguel (13.5 toneladas al mes) y Surco (14 toneladas al mes).
Por otra parte, de acuerdo con lo señalado, las soluciones planteadas para
motivar el eficiente desempeño del personal fueron las siguientes:
Programación de viajes para los colaboradores y supervisores del
servicio.
Programación de actividades de integración de los equipos de trabajo
durante los fines de semanas en centros de esparcimiento.
Realización de concursos en las fechas festivas para los colaboradores
de cada área con el fin de motivar el trabajo en equipo.
Determinación de las necesidades de los colaboradores para poder
44
ofrecerles solución y motivarlos a su crecimiento laboral y personal, lo
que aumentaría las expectativas en relación con su eficiencia.
Programación de evaluaciones médicas a los colaboradores
trimestralmente con el fin de prevenir enfermedades, pues están
expuestos al contacto con bacterias.
Realización de actividades trimestralmente para los hijos de los
colaboradores que cuenten con el concepto de asignación familiar,
debido a que se encontró que la motivación del personal proviene
desde sus hogares, algunos de los cuales sufrían problemas en relación
con el comportamiento de sus hijos. Esta iniciativa tuvo éxito gracias al
apoyo del área de RR. HH. Impulso de un programa para que los
colaboradores disminuyan sus faltas al trabajo.
Así, si su asistencia fuese completa durante el mes, obtendrían un bono
de S/ 100 más un bono adicional por la eficiencia en su horario laboral.
3.4.1. Presupuesto para capacitación de los diferentes servicios.
El área de RR. HH. no contaba con la cantidad necesaria de capacitadores
para cada servicio, ya que cada servicio tiene gran cantidad de colaboradores,
además de que cada día se contrata gran número de personal, lo cual dificulta el
abastecimiento de personal capaz de brindarle capacitación; además de que
Tesorería no realiza el pago necesario, en el periodo indicado, para contratar al
gran número de capacitadores necesarios.
45
Así, la solución planteada para conseguir mayor presupuesto para la
contratación de gran cantidad de capacitadores fue que las áreas de RR. HH. y
Tesorería tengan la información sobre el presupuesto destinado al pago de
capacitadores y al personal en general, para así no tener inconsistencias y
permitir el trabajo integrado de las diferentes áreas.
3.4.2. El aspecto legal.
El promedio de trabajadores que cometen infracciones en el transcurso de
sus actividades en cada área es mínimo; sin embargo, el incumplimiento de las
cláusulas establecidas por el Ministerio de Trabajo termina en infracciones por las
que la empresa tiene que pagar multas.
En ese sentido, la solución propuesta fue designar a un supervisor líder por
cada compacta que salga en el transcurso del día y en cada área, para así
prevenir las multas y, a la vez, tener en observación al personal.
3.4.3. Los contextos organizativos.
Fueron encontradas deficiencias en el área de Control Interno, la cual no
hacía el seguimiento de las actividades que realiza el personal de cada área.
Además, el área de RR. HH. evidenciaba deficiencias en la capacitación del
nuevo personal antes de iniciar sus labores.
Por otro lado, en cuanto a la asignación de presupuestos y el pago de
sueldos, había encargados que no tienen en claro los diferentes conceptos que la
empresa toma en cuenta para el pago de las remuneraciones, lo que podría
46
generar pérdidas para Petramás. La solución planteada fue que se asignara un
supervisor a cada trabajador nuevo en el área de RR. HH. durante el periodo de
un mes.
3.4.4. Falta de personal.
En el área de RR. HH., se pudo encontrar que ciertos servicios no
contaban con gran número de colaboradores, ya que muchos renunciaban por la
larga distancia entre el trabajo y sus viviendas o problemas en sus hogares.
La solución propuesta fue otorgar mayores facilidades para el personal que
no viviera cerca de la base de servicio, como la flexibilización de su horario para
que pueda ser recogido por la movilidad de la empresa.
47
Capítulo 4. Conclusiones Empíricas de las Situaciones
Por medio de la presente investigación, se ha demostrado que el capital
humano es un factor relevante en el logro de los objetivos de la empresa, por lo
que debe ser evaluado, y, asimismo, sus aportes deben ser analizados con la
finalidad de reconocer sus esfuerzos y habilidades para poderlo incentivar
adecuadamente.
También se ha demostrado que la propuesta del área de RR. HH. de la
empresa Petramás de otorgar incentivos, como parte de una política de
compensaciones, ayudó a mantener al personal motivado, con responsabilidad,
capacitado y evaluado, con el fin de que realizara su trabajo eficaz y eficazmente,
lo que, sin duda recala y redunda favorablemente en aspectos relativos a la
productividad y, por tanto, a la economía de la empresa.
Se puede afirmar también que las soluciones propuestas para lograr la
motivación para un desempeño eficiente del personal incluyeron: la determinación
de las necesidades del trabajador, la programación de viajes, actividades de
integración de equipos de trabajo durante fines de semanas en centros de
esparcimiento, realización de concursos en fechas festivas para aumentar y
mejorar la motivación, la programación de evaluaciones médicas periódicas para
prevenir enfermedades a las que se encuentran expuestos, la realización de
actividades para los hijos de los colaboradores que cuenten con el concepto de
asignación familiar, y el impulso de un programa para que los colaboradores
disminuyan sus faltas al trabajo.
Asimismo, como consecuencia de este nuevo estado de cosas, se ha
logrado recoger más toneladas de residuos sólidos en un mes, de lo cual se
48
puede concluir que, mientras se sigan manteniendo políticas de incentivo, se
recogerán más toneladas de residuos sólidos en meses, lo que tendrá un efecto
positivo en la sociedad y en el medio ambiente, en el mediano y a largo plazo.
49
Referencias
Amaya, M. (2012). Administración de los salarios e incentivos (2ª ed.). Bogotá:
Escuela Colombiana de Ingeniería.
Bohlander, G. & Snell, S. (2013). Administración de Recursos Humanos (16a ed.).
México, D. F.: Cengage Learning Editores.
Cruelles, J. (2012). Productividad e incentivos (1a ed.). Barcelona: Marcombo-
Alfaomega Grupo.
Cuesta, A. (2011). Gestión del talento humano y del conocimiento (1a ed.).
Bogotá: Ediciones ECOE.
D’Alessio, F. (2012). Administración de las operaciones productivas. (1a ed.).
Lima: Pearson Educación/Centro de Negocios de la Pontificia Universidad
Católica del Perú (CENTRUM Católica).
Dessler, G. (2001). Administración de personal (8a ed.). Ciudad de México:
Pearson Educación.
Figalli, A. (2012). Administración de las productivas (1ª ed.). Lima: Pearson
Educación/CENTRUM Católica.
Google Maps. (2018). Petramás [mapa]. Recuperado el 30 de marzo de 2018, de:
https://www.google.com.pe/maps/place/Av+Tom%C3%A1s+Marsano+2851
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99:0xf238f86b61d248c!8m2!3d-12.126733!4d-77.0023559
50
Gutiérrez, H. (2014). Calidad y productividad (4ª ed.). Ciudad de México: McGraw-
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51
Tabla 1A
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Ate
Anexos
Anexo A
Operarios en Ate para el recojo de residuos sólidos
Nº TN (mes) TN (mes)
1 4 7
2 1 1
3 1 2
4 0 0
5 3 2
6 0 0
7 1 1
8 0 0
Sueldo
TN base
Bono
Cuadro de operadores para el recojo de residuos sólidos (basura)-Ate
Clientes de Petramás Nº de operadores Sueldo
Operario ayudante de compacta Día
9
930
930
930
930
930
930
930
Operario ayudante de descanseros Amanecida
39
7
15
3
15
3
2
Operario ayudante de descanseros Dia
Operario ayudante de compacta Tarde
Operario ayudante de descanseros Tarde
Operario ayudante de compacta Noche
Operario ayudante de descanseros Noche
Operario ayudante de compacta Amanecida
930
Monto de sueldo
36270
6510
13950
13950
2790
2790
8370
1860
1130
1130
3390
10170
2260
Sueldo por operador
1130
1130
1130
1130
1130
1130
Sueldo + bono
44070
7910
16950
3390
16950
13
200
86490744093Total
930
52
Anexo B
Operarios en San Miguel para el recojo de residuos sólidos
Nº TN (mes) TN (mes)
1 5 8
2 0 1
3 1 2
4 0 0
5 2 2
6 0 0
7 1 1
8 0 0
9 14
Sueldo
TN base
Bono 200
Total 93 7440 86490
930
14
Operario Ayudante de descanseros Amanecida 2 930 1860
Operario Ayudante de Compacta Noche 15 930 13950
Operario Ayudante de descanseros Dia 7 930 6510
Operario Ayudante de Compacta Amanecida 9 930 8370
Operario Ayudante de descanseros Noche 3 930 2790
Operario Ayudante de descanseros Tarde 3 930 2790
Operario Ayudante de Compacta Tarde 15 930 13950
Operario Ayudante de Compacta Dia 39 930 36270
Cuadro de operadores para el recojo de residuos sólidos (basura)-San Miguel
Clientes de Petramás Nº de operadores Sueldo Monto de sueldo
Tabla 1B
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en San Miguel
53
Anexo C
Operarios en Miraflores para el recojo de residuos sólidos
Tabla 1C
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Miraflores
54
Anexo D
Operarios en Surco para el recojo de residuos sólidos
Nº TN (mes) TN (mes)
1 5 8
2 2 1
3 1 2
4 0 0
5 2 2
6 0 0
7 1 1
8 0 0
11 14
Sueldo
TN base
Bono
Cuadro de operadores para el recojo de residuos sólidos (basura)-Surco
14
200
105090
930
Operario ayudante de descanseros Amanecida 2 930 1860
2260 1130
Operario ayudante de compacta Amanecida 9 930 8370
10170 1130
Operario ayudante de descanseros Noche 3 930 2790
3390 1130
Total 93 7440 86490
Operario ayudante de compacta Noche 15 930 13950
16950 1130
Operario ayudante de descanseros Tarde 3 930 2790
3390 1130
Operario ayudante de compacta Tarde 15 930 13950
16950 1130
Operario ayudante de descanseros Día 7 930 6510
7910 1130
Sueldo + bono Sueldo por operadorOperario ayudante de compacta Día 39 930 36270
44070 1130
Clientes de Petramás Nº de operadores Sueldo Monto de sueldo
Tabla 1D
Cuadro de operarios para el recojo de residuos sólidos en Surco
55