importancia de la supervicion

7/30/2019 Importancia de La Supervicion

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IMPORTANCIA DE LA

SUPERVISIN EN LAGERENCIA MODERNAProf. Jorge Manrique

Administracion III - Noche


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IMPORTANCIA DE LA SUPERVISION EN LA GERENCIA MODERNA

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea

de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es

un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y

experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados

que les son comunes.

SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental

utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de

trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre

otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,

servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de

consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito

de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia suscolaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar

constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer

caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una

buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que

casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus

deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a

tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de

programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse

en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en

su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede

ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar

los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los

objetivos de la organizacin.
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CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen

las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los

niveles inferiores de la jerarqua administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende

la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte

de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los

trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el ldernato del grupo para

convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la

prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcinque supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,

los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,

reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con

otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar asu personal para poderobtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las

instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor formaposible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite,

siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma

posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con laconfianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus

trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)

grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridady el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el

grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho

trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. esuno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones,lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,

procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar

el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorarconstantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
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analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal

nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar

hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta

calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crearconciencia en sus colaboradores para que sea cada unode ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como

conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El

supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se

estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos

gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente

estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos

coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.

1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacine integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan latoma de decisiones.

2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea ynaturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los

hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las

funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso

de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las

actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,

actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar

porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de

conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado.

Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso

de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores

no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de losestndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.

La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener

encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes inciales.

Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra

saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los

estndares de control.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un

supervisor consiente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la

situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos

operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la

actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los

principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales,

dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor pasa de una

situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u

operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la

supervisin son:

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni

establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias ymutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.

2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la

supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de

una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los

objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.

a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y

buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de

cada personalidad.

b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin

conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libreexpresin y las aportaciones de todos los interesados.

c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo

responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.

d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden

mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el

antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo

que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas

son valores positivos; primeros objeciones.

e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe

reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad

personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al

trabajador y a los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la

supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento

la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea

mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar

y utilizardatos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml


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obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos,

conclusiones de una opinin descontrolada.

a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y

para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe

buscar y desarrollar habilidades innatas.

b. La supervisin debe determinarprocedimientos y acciones basndose en las

necesidades de cada situacin.

c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de

trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. La supervisin tiene que ser creativa.

8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,

proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que

obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin

y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los

que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin

dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que

pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puestoque proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La

consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier

situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de

importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos

constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en

su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan

el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultarcon nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma

categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y

hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma

de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que lostrabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres

para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y

comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus

hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propiocamino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canalizamejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y

atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el

otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea

precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una

direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


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flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona

dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo

democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el

liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se

utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo

cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa

necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de

acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las

ms productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente

conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando

tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es

generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-

individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben

ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que

es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos

se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para

supervisores.

SUPERVISIN Y COLABORACIN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos

empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar aestos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera

que podran desarrollar las funciones del puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale

el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un

previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no

corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los

objetivos de la organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos/aire/aire.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/aire/aire.shtml


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En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que

le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para

que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un

mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos

trabajadores eso no es aconsejable porque eso nsita malestar entre los mismo

compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de

la empresa.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y,

adems, irrecuperable. Se avaro con l.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.

Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus

colaboradores.

3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e

intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque

siempre este equilibrio.

4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y elfuturo en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el

porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial

latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de

direccin.

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus

colaboradores.

7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe

estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase

al da en formacin / informacin.8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo

de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un

poco pero jams deje de ser hombre realista.

9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los

principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de

supervisor.

10. Todo no ha de sernegocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida

en el amory el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,

la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

DELEGACIN, AUTORIDAD Y PODER

1) DELEGACIN

A.DEFINICIONES
http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/Derecho/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/vanguardia/vanguardia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/filosofia-del-amor/filosofia-del-amor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/filosofia-del-amor/filosofia-del-amor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/vanguardia/vanguardia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/Derecho/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml


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En gerencia moderna, delegar es confiar a un colaborador la misin de alcanzar un

objetivo, dejndole cierta iniciativa y autonoma en la eleccin de los medios para llegar al

mismo aceptando la idea de que, en la ejecucin, puede cometer errores de detalle. La

ausencia de delegacin o la delegacin inadecuada, ambigua o imprecisa, afecta la

organizacin, la empobrece.

El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad

es susceptible de ser delegado, priva a su organizacin (y a sus colaboradores), de

crecer. Se limita a s mismo en la atencin adecuada o plena de aquellas funciones suyas

que realmente no se delegan.

B. PROCESO DE DELEGACIN

a) LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD. El vocablo responsabilidad es usado parareferirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligacin creada por la asignacin de

tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser

ejecutados a fin de completar una tarea dada.

b) LA DELEGACIN DE AUTORIDAD. El que delega en otra persona le otorga poderespara que acte por l. Una persona que posee autoridad delegada est actuando por, o

representando a la persona de quien recibi la autoridad. La implicacin de actuar por otro

es significativa en el proceso organizacional.

Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que stos puedan cumplir con xito

los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue teniendo total control sobre la

autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario.

c) LA ACEPTACIN DE OBLIGACIN. Cuando un colaborador acepta unaresponsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, est aceptando tambin

la obligacin de cumplir con las tareas o responsabilidades; se compromete a realizar el

trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada.

2) AUTORIDAD

A.DEFINICION: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercerdiscrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

B.TIPOS DE AUTORIDAD

B.1) AUTORIDAD FORMAL: es aquella que se recibe de un jefe superior para serejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir

necesariamente una cadena que, en ltimo trmino, descanse en la persona (fsica o

moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa


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cadena, hara nulo el ejercicio de dicha autoridad.

B.2) AUTORIDAD OPERATIVA: es aquella que no se ejerce directamente sobre laspersonas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por

ejemplo, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etctera.

Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algn modo obedecidas porotras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre

personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae

sobre las personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos.

B.4) AUTORIDAD TCNICA es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidadque dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en

determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del experto, cuyas

opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que fundamentalmente

sostiene a los jefes staff.

B.5) AUTORIDAD PERSONAL es aquella que poseen ciertos hombres en razn de suscualidades morales, sociales, psicolgicas, etctera, que los hacen adquirir un

ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal

ninguna. Prcticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto

apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y centros de

estudios sociales.

B.6) AUTORIDAD DE LINEA: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo deun subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la

cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano.

Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea conlos de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya

funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la

organizacin.

B.7) AUTORIDAD DE PERSONAL: Conforme las organizaciones se hacen ms grandesy complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la

experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de

autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales

que tienen.

B.8) AUTORIDAD LEGAL: trazada por los principios de organizacin de la empresa y noes tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino

mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores

decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda

conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al

mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecucin armnica de las labores asignadas

a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos dentro de la


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organizacin.

3)PODER

A.DEFINICION: Poder es la capacidad de influir en la conducta de otra persona.

B.TIPOS DE PODER

B.1) PODER COERCITIVO/PODER DE CASTIGAR: Poder sobre la otra parte que lepermite ser amenazador, punitivo, coercitivo, a travs de sanciones, reprimendas, multas,

acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores. El poder basado en la fuerza.

B.2) PODER DE PREMIAR/ PODER DE GRATIFICAR: Contrario al poder de gratificar,ste se basa en recompensas de variada ndole: econmico, incentivos, ventajas sociales,

reconocimiento pblico, promocin jerrquica, estatus. Plantea una relacin de

dependencia que busca la gratificacin y esta surtir efecto si "el individuo gratificado"

valora dicha gratificacin.

B.3) PODER DE LA INFORMACIN: La Informacin es poder. Quien la tiene, mantienelas bases para los cambios. El tener las fuentes, a veces con conocimiento de causas o

no, confiere el poder de la informacin. "Un pequeo dato en el momento preciso, pueden

generar un futuro diferente, solo si sabemos que hacer con la informacin".

B.4) PODER NORMATIVO: Es aquel que se acepta como norma, como una legalidad noescrita y aceptada, usualmente influido por el micro-entorno. Es el poder de la capacidad

de generar normas en determinados espacios. Debe distinguirse del poder experto, ya

que una muy frgil lnea puede separarlos.

B.5) PODER EXPERTO: Quien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saberquien manda, ante la premisa de quien tiene mayor experiencia y conocimientos tiene una

gran capacidad para influir y prescribir o actuar en calidad de experto.

B.6) PODER CARISMTICO/PODER LEGTIMO: El poder fundamentado en lacapacidad de conviccin que tienen determinadas personas para persuadir a otras

personas mediante sus argumentos, carisma, seduccin y encanto. Una habilidad escasa,

imposible de aprender, innata y poderosa. Mueve multitudes.

B.7) PODER DE LAS RELACIONES: Es un poder indirecto; no se basa en lashabilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexin, en sus contactos.

No lo puedo, pero se quin lo puede. Se puede confundir con el pode r de la informacin.

B.8) PODER AFECTIVO/PODER PERSONAL: Es el Poder por excelencia,fundamentado en la relacin personal y emocional de vinculacin. Es la capacidad de

compromiso con la persona por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El

amor y el respeto juegan un papel importante.


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La aplicacin de estos poderes puede darse individualmente o en combinacin.

CONCLUSIONES

El mbito ptimo de supervisin para cada organizacin debe ser determinado por la alta

gerencia, tomando en consideracin las variables o elementos que condicionan lasupervisin efectiva y el efecto presupuestario que se producen.

La delegacin es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una

organizacin eficaz.

La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organizacin, formada por seres

humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especfico,

dentro de unas normas y unos principios establecidos.

La autoridad formal y operativa necesitan complementarse con la autoridad tcnica y

personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o

personalidad del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y

como los grupos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un

jefe no designado, por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un lder obrero, etc.,) con

todos los daos que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de

conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar tambin a una lucha entre

1inferiores por alcanzar predominio.

importancia de la supervicion

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