implementación: un comparativo de...
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CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTÍFICO
El trabajo en equipo, características y factores deimplementación: Un comparativo de empresas
industriales en España
*Fabiola Sáenz Blanco
RESUMEN:
Mediante el empleo de la metodología de estudio de casos, este trabajo analizala experiencia de cinco empresas, de diferentes sectores industriales, que hanutilizado o están en proceso de implementación de un sistema de trabajo basa-do en equipo, como una opción para conseguir una estrategia competitiva enel mercado. El objetivo de la investigación es profundizar en el estudio deltrabajo en equipo, analizando sus principales características, así como los es-pectros de modalidades de trabajo en equipo que pueden llegar a serimplementados en las empresas. En concreto, a través del análisis realizado sepueden llegar a determinar las diferencias de implementación del sistema detrabajo en equipo en la práctica; asimismo, se analizan las diferentes formas deequipos de trabajo en las organizaciones.
Palabras clave:Trabajo en equipo, Características del trabajo en equipo, Implementación deltrabajo en equipo y estudio de casos.
ABSTRACT:
By means of the employment of the methodology of study of cases, this workanalyzes the experience of five companies, of different industrial sectors, which
* Fabiola Sáenz Blanco. Ingeniera Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción y Gerencia deProyectos Educativos, Doctora en Dirección de Empresas. Docente de la Facultad de Ingeniería dela Universidad Distrital “Francisco José de Caldas. Bogotá, D.C., Colombia.Directora Grupo de Investigación GEITGEITGEITGEITGEIT (Gestión Empresarial e Innovación Tecnológica)e-mail: [email protected]
Fecha de recepción: mayo 30 de 2005 - Fecha de aceptación: agosto 26 de 2005
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have helped or are in process of implementation of a system of work based onteam, as an option to obtain a competitive strategy on the market. The lens ofthe research is to penetrate into the study of the teamwork, analyzing yourprincipal characteristics, as well as the spectra of modalities of teamwork thatcan manage to be implemented in the companies. In make concrete, to slantthe realized analysis can manage to decide the differences of implementation ofthe system of teamwork in the practice; likewise, there are analyzed the differentforms of teams of work in the organizations.
Key words:Teamwork, Characteristics of the teamwork, Implementation of the teamworkand study of cases.
1. INTRODUCCIÓN
Con el transcurso del tiempo y el planteamiento de nuevas formas de competiren los mercados, las empresas se ven en la necesidad de diseñar y rediseñar suspuestos de trabajo y sus estructuras organizativas para seguir siendo competi-tivas en un mercado cada vez más exigente. En este sentido, el sistema de traba-jo en equipo puede concebirse como el resultado de la evolución de los diseñosde trabajo a lo largo del tiempo, desde el sistema de trabajo individual, carac-terizado por una división extrema del trabajo y una especialización de lostrabajadores hacia los equipos autodirigidos integrados por trabajadorespolivalentes. A partir de este diseño la empresa puede maximizar su flexibili-dad y su adaptabilidad al entorno, mediante el aumento de la confianza en lacontribución del empleado y de la responsabilidad aceptada por él.
Los cambios provocados por las condiciones en las que operan las organiza-ciones han tenido como consecuencia la adopción de distintas estrategias paraafrontar los crecientes retos de productividad y competitividad que han im-puesto las economías globalizadas. Debido a ello, hoy se puede afirmar que lamoderna concepción empresarial destaca la importancia de trabajar en gru-pos o equipos.
Cabe resaltar que el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptosorganizativos distintos a los tradicionales, como el empowerment y la
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autorregulación que pretende delegar autoridad y, sobre todo, responsabili-dad a los trabajadores, lo que significa que trabajan siendo conscientes de supertenencia a un equipo, de la alta interdependencia en las tareas que desem-peñan y de la autonomía que se les delega en cuanto a responsabilidad defunciones y a la toma de decisiones que consideran les permite desarrollar lastareas de manera que sean efectivas. Además, la polivalencia es una de lascaracterísticas más destacadas, ya que hace que la línea de producción adquie-ra en su conjunto el concepto de cliente interno, enmarcado en una relaciónsuministrador-cliente.
En los siguientes apartados de este trabajo, tras presentar un marco teóricosobre las características y los paradigmas de implementación del trabajo enequipo, se hace de manera resumida un recorrido por la metodología seguidaen esta investigación –incluyendo descripciones de la selección de la muestra yde la realización del trabajo de campo–; luego se presentan los resultadosobtenidos en esta investigación y se finaliza con las principales conclusionesrespecto al trabajo en equipo.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Características del trabajo en equipo
En esta sección se hace un análisis de las características que identifican y dife-rencian el trabajo en equipo de otras formas de diseño del trabajo –individual,especializado, enriquecido, en grupo, entre otras–. Como se mencionó ante-riormente, el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos organizativosdistintos a los tradicionales, como el empowerment1 (incremento de la respon-sabilidad y autonomía de los operarios) y la autorregulación. El empowermentda origen a lo que se conoce con el nombre de ‘empowered team’, que distinguea los equipos con capacidad de decisión y de gestión. En ellos se ha delegadoautoridad y, sobre todo, responsabilidad, lo que significa que trabajan con ungrado avanzado de autonomía (Kirkman y Rosen, 2000).
1 Blanchard et al. (1997) definen el empowerment como un modelo de gestión que busca liberar elpotencial que hay dentro del personal a través del empleo de tres estrategias: a) compartir lainformación con todo el personal, b) crear autonomía a través de los límites de la estructuraorganizativa y c) sustituir la jerarquía por equipos autodirigidos.
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Cabe destacar que la implementación del trabajo en equipo supone una re-ducción de los niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones se vandescentralizando hacia los niveles inferiores de la jerarquía. Esta descentrali-zación es la esencia del proceso de ‘autogestión’ de los equipos (Gil y García,1996).
Además y desde otro enfoque, autores tales como Dyer (1988), García (1988),Gil y García (1988), Blake (1991), Katzenbach y Smith (1995), Durand et al.(1999), Kirkman y Rosen (1999), Montebello (2000) y Oudhuis (2004) consi-deran que las características fundamentales de una empresa con equipos detrabajo frente a una empresa tradicional con sistemas de trabajo individualson, entre otras, las siguientes:
1. Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verti-cales, disminuyendo el número de niveles jerárquicos,
2. Se espera que los empleados aprendan todos los trabajos y tareas que hade llevar a cabo el equipo, no sólo una parte,
3. Amplían el alcance del control por cuanto los líderes se transforman enformadores o entrenadores, más que en planificadores o controladores,
4. Fomentan una comunicación fluida entre los miembros de la empresa, asícomo entre éstos y las empresas externas con las que interactúa la empresa,
5. Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de lossujetos o en el equipo que en la antigüedad,
6. Permite una programación de la producción y una fijación de metas máseficiente,
7. Descentralizan la toma de decisiones y aumentan la capacidad de los em-pleados para solucionar sus propias diferencias dentro de los equipos,
8. El puesto de trabajo comprende un conjunto de posiciones que abarcantodas las tareas encomendadas al equipo,
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9. No existe una asignación individual de puestos de trabajo a personas, sinoa grupos de personas y
10. Se basan en la influencia e interdependencia, no en el poder y la depen-dencia entre los trabajadores.
Cabe destacar que una de las implicaciones del sistema de trabajo en equipo esque no sólo modifica la forma en que generalmente se dirige y ejecuta el traba-jo, sino que requiere cambios en la estructura organizativa, delegando partedel poder y del control, que pasa a posiciones que antes no lo tenían y queademás, el énfasis en la creación de equipos se hace, no en la cultura de control,sino en la denominada cultura del compromiso (Walton, 1985).
Pese a las características descritas, el trabajo en equipo aplicado a tareas defabricación presenta importantes diferencias de implementación en la prácti-ca. Además y aun teniendo en consideración las características señaladas, espreciso destacar que las experiencias recientes en el sector industrial, estánponiendo de manifiesto que en la actualidad el trabajo en equipo conduce auna repetición de tareas, una característica más propia del trabajo individual,y uno de los problemas de este sistema de trabajo (individual), que se ha que-rido evitar con el trabajo en equipo (Huerta y Villanueva, 1997; Durand et al.,1999).
2.2 Nivel e desarrollo del trabajo en equipo
Blanchard (1986), Montebello (2000) y Palomo (2000) consideran que el gra-do de implementación del trabajo en equipo se puede comprender tomandoen consideración la fase de evolución en la que se encuentran los equipos detrabajo dentro de la organización empresarial. Tales fases se describen en fun-ción de la combinación de las siguientes variables:
1. Madurez profesional (medida a través de la competencia)2 , cuyosindicadores son: a) claridad de objetivos, b) compatibilidad de objetivos,c) calidad de las decisiones, d) solución de problemas, e) competencia
2 La madurez profesional se puede definir como el índice de eficacia del equipo, y dependerá de lascompetencias de sus miembros para llevar a cabo las actividades. Determina los resultados que escapaz de obtener el grupo en una tarea o función específica (Manddux, 2000)
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técnica, f) consecución de objetivos, g) normalización de procesos y h)disponibilidad de competencias.
2. Madurez grupal (medida a través del compromiso)3 , cuyos indicadoresson: a) claridad de las funciones, b) compatibilidad de las funciones, c)compromiso con las decisiones, d) participación, e) confianza/satisfac-ción, f) comunicación, g) recompensas y h) distribución de la autoridad.
A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las dife-rentes fases en la evolución de los equipos (Blanchard, 1986):1. Iniciación. En ella la madurez profesional es baja y los miembros del equipono suelen tener claros los objetivos del mismo y cuál va a ser su contribución alos equipos. La madurez grupal también suele ser baja, debido a que aunquelos integrantes de los equipos muestren interés, ilusión y expectativas positivascon respecto al futuro del equipo, no han desarrollado sistemas de interacciónefectivos y no existen sentimientos de pertenencia. Se muestra una alta depen-dencia del líder y se percibe ansiedad por parte de los miembros, debido a queno existe claridad en sus funciones, roles y futuras relaciones interpersonales.
2. Orientación. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamen-te a medida que se van desarrollando sus competencias. La madurez grupalcontinúa siendo baja, en parte debido a que todavía no se han definido ypuesto en práctica las normas que regulan las interacciones, ni existe un verda-dero sentimiento de pertenencia al equipo. Durante esta fase pueden surgirconflictos debidos a los sentimientos de frustración y confusión con respecto alos objetivos y funciones del equipo. También pueden aparecer sentimientosde incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen lashabilidades y conocimientos necesarios para acometer las funciones encomen-dadas.
3. Clarificación. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos deconfianza y respeto hacia los demás integrantes del equipo y sus aportaciones,
2 La madurez grupal se puede definir como el grado de eficiencia del equipo, causado por el grado demotivación para asumir responsabilidades y lograr resultados, así como el nivel de integración ycohesión del equipo y depende de las actitudes e intereses que muestran en la realización de lastareas (Maddux, 2000).
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por lo que aumenta el grado de cohesión del equipo y el sentido de pertenenciaal mismo, haciéndose la comunicación más directa y fluida. Aumenta tanto lamadurez profesional como grupal del equipo, debido, en parte, a la clarifica-ción de objetivos y funciones y al desarrollo de normas y procedimientos quefaciliten a los integrantes del equipo trabajar juntos.
4. Integración. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesariaspara poder trabajar eficazmente y de forma autónoma, tienen claros los obje-tivos y cómo conseguirlos. La distribución y redistribución de las funciones yroles se realiza en función del conocimiento y de las necesidades de los inte-grantes y de los requisitos de la situación. El liderazgo del equipo se compartesegún las necesidades de la tarea o de interacción.
Es conveniente tener en consideración que el compromiso y apoyo que losdirectivos brinden al desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo pro-picia la organización de equipos en donde sus integrantes aprendan a colabo-rar unos con otros, los líderes asuman papeles de facilitación y no de mando,como tradicionalmente sucede. Por último, se puede afirmar que para estimu-lar el trabajo en equipo los directivos deben reducir al mínimo lamicroadministración,4 debido a que ésta puede entorpecer el espíritu del tra-bajo en equipo, porque sus miembros sienten que no controlan su trabajo.
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Es difícil identificar de forma absoluta y categórica una tipología única en elterreno metodológico de la investigación científica, ya que los procedimientosy técnicas se combinan y confunden. Por ello, es aconsejable que, en el momen-to de seleccionar una metodología de investigación, se tomen en considera-ción las ventajas y desventajas de la misma, pero sobre todo su utilidad(Silverman, 1993). En concreto, en el campo de la Dirección de Operaciones laliteratura aconseja utilizar aquella metodología que reúna, como mínimo, lossiguientes requisitos (Barnes, 2001):
4 Según DuBrin (2000), la microadministración puede definirse como el proceso en el que se supervisaa los miembros del equipo demasiado de cerca y se trata de adivinar sus decisiones.
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� Ser capaz de distinguir entre las diferentes fases del proceso estratégico yde reconocer las intenciones de los directivos expresadas en los planesformales de las organizaciones.
� Considerar el contexto organizativo al que hace referencia (Mills et al.,1995). Así, cualquier metodología debe validar los datos obtenidos en elcontexto interno y en el externo para, de esta manera, identificar las va-riables contingentes del proceso.
� Recoger con detalle los aspectos que constituyen el propósito de la inves-tigación, sea éste el de describir, explicar o comprobar hechos e, incluso,describir la complejidad del proceso estratégico en las operaciones,específicamente en los aspectos prácticos (Meredith et al., 1989).
Teniendo en cuenta que la investigación aquí presentada persigue comprendery describir la realidad de la implementación del sistema de trabajo en equipoen España, el estudio se basó en algunas empresas manufactureras instaladasahí en el año 2001, durante el cual se llevó a cabo el estudio de campo.
Además, tomando en consideración que el estudio del diseño de la organiza-ción del trabajo en equipo requiere análisis e interpretación de procesos decambio organizativos y de la cultura que caracteriza a las organizaciones queaprovechan este tipo de diseño del trabajo. Una vez consideradas lasmetodologías de investigación más usuales, para establecer las explicacionescausales del éxito o fracaso de implementación del trabajo en equipo, y dadoque la metodología del caso resulta más adecuada en las situaciones de análisisde cambio organizativo y estudios de culturas organizativas (Yin, 1984;Eisenhardt, 1989; Stoecker, 1991; Hartley, 1994; Meredith, 1998), para llevar acabo esta investigación, se consideró que el diseño más pertinente es el de estu-dio de casos múltiples; debido a que los mismos son efectivos para estudiosexploratorios que pretenden identificar posibles patrones de conducta y gene-rar hipótesis (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989; McCutcheon y Meredith, 1993).
Dadas las características del sistema de trabajo en equipo, la investigación secentra en las empresas manufactureras instaladas en España, de tamaño me-diano o grande, que se dedican a la fabricación de productos de alto valor
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añadido y que realizan algún tipo de operaciones de montaje. La razón de estaelección se debe a la consideración de que las empresas (departamentos o sec-ciones) con estas características son las que mejor pueden aprovechar las ven-tajas derivadas de la implementación del trabajo en equipo (Karlsson, 1996).El estudio de las empresas se llevó a cabo mediante un análisis de casos en unamuestra reducida de empresas, dado que, como se ha señalado anteriormente,es el más idóneo por permitir por un lado, extraer de la realidad hipótesisacerca de las características del trabajo en equipo y, por otro, identificar loselementos determinantes de la implantación del sistema en algunas empresasen España que han empleado esta clase de diseño organizativo.
4. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CINCOEMPRESAS LOCALIZADAS EN ESPAÑA
Para poder apreciar algunas similitudes y diferencias de las características delsistema de trabajo en equipo en la práctica, recurriremos a la comparaciónque se estableció a través de la investigación realizada en el año 2001 en algunasfábricas de empresas instaladas en España; para ello, en primer lugar presenta-remos cinco empresas que tenían ya montado el sistema de trabajo en equipoo se encontraban en un proceso de implementación de él. Y en segundo lugar,se hará un análisis de las empresas que, en el momento de realizar la investiga-ción de campo en sus fábricas, habían desarrollado algún modelo de trabajoen equipo (por ser éstas las que permiten estudiar más a fondo el fenómeno deinterés de la investigación). Tal análisis permite determinar las característicasde la puesta en marcha del sistema de trabajo en equipo en cada empresaseleccionada. Cabe destacar que, para poder hacer este análisis, se han tomadocomo referentes teóricos los modelos expuestos por Van der Meer y Gudim(1996) y Kuhlmann (1998).
4.1 Características del trabajo en equipoen las empresas bajo análisis
A continuación, se presentan algunas características de las empresas estudiadas:
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Fuente: elaboración propia
Con referencia a las características del trabajo en equipo, Köhler (2001) ilus-tra que en Alemania, a raíz del montaje del trabajo en equipo en una multina-cional del automóvil, un grupo de sociólogos, entre los que se encontrabanSchumann, Kuhlmann y Gerst, elaboró dos modelos opuestos de trabajo enequipo: una variante neotaylorista y estandarizada y otra innovadora/participativa, con mayor grado de cualificación, democracia y auto-organi-zación. Por su parte, Gerst (1998), Gerts et al. (1999), Schumann (1999),Kuhlmann y Schumann (2000) y Van Hootegem et al (2004) resaltan que lacadena de montaje con ciclos cortos, demarcaciones rígidas de los puestos yaltos niveles de estandarización parece insuperable independientemente de laimplementación del trabajo en equipo. Tal modelo se basa en que la mayoríade fábricas han utilizado un modelo de trabajo en equipo neo-taylorista, de-jando algunos elementos de auto-organización sólo para algunas áreas de pro-ducción alejadas del ensamblaje.
Tomando la información obtenida de las entrevistas, de la experiencia com-partida en las empresas, de la información que se entregó por parte de ellas enboletines, memorias y otros documentos, así como de la retroalimentacióncontinua y actualización de la misma a través del uso de Internet, se realizaráuna caracterización del trabajo en equipo en cada una de las fábricas presenta-das en el apartado anterior.
Empresa
Propiedad
Actividad
No. trabajadores
Posición del mercado
Grado
implementación del
trabajo en equipo
A
Sociedad
Cooperativa
Fabricación buses de lujo
632
Líder en España, segunda en
Europa y con presencia en
otros cuatro continentes
Totalmente
implementado
B
Sociedad Anónima
Fabricación fibra
Aramida – Nómex
178
Líder en España y Europa
Totalmente
implementado
C
Sociedad Anónima
Ensamble de automóviles
8700
Líder en España
Totalmente
implementado
D
Sociedad
Cooperativa
Fabricación de
ascensores
1.327
Líder en España; en el ámbito
internacional su referencia de
suministro es relevante, con
presencia en más de 50 países
en cuatro continentes.
En proceso de
implementación
E
Sociedad Anónima
Fabricación de aluminio
primario
478
Líder en España
En proceso de
implementación
TABLA No.1 Empresas estudiadas
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TABLA No.2 Comparación de las características del trabajo en equipo en las fábricasanalizadas
Fuente: elaboración propia a partir de Van der Meer y Gudim. (1996) y Kulmann (1998).
A
Generar riqueza através del aumento de
la satisfacción deltrabajo y de la mejora
de la flexibilidad
Reducción de costos ymejora de la calidad
Reducción de costos ymejora de la calidad
Satisfacción de losclientes a través dela mejora continua
de la calidad
Mejora continua dela calidad y
reducción de costosMETA PRIMARIA
B C D E
VARIEDAD Y CICLOSDE LAS TAREAS
DIRECTASPRODUCTIVAS
Tarea enriquecida, conmódulos completosde trabajo, en ciclos
largos y rotaciónmoderada
Variedad reducidade la tarea.
Especializada. Trabajoalgo fragmentado en
ciclos cortos
Variedad reducida dela tarea especializada.
Trabajo algofragmentado en ciclos
cortos
Reducida variedad dela tarea, rotación
moderada y móduloscompletos de trabajo
Variedad de la tareareducida, existenciade rotación en forma
moderada
MÉTODO DE TRABAJO Algunos contenidospredeterminados
Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas
ORGANIZACIÓN DELTRABAJO
Equipos autónomos,líderes de grupo
seleccionados por losintegrantes del mismo
y con rotaciónperiódica
Equipos o líderes delos equipos
seleccionados demanera conjunta entre
la dirección y losequipos
Equipos o líderes delos equipos
seleccionados por la dirección
Fábricas (unidades devalor) que se encargan
de la fabricación deun subproducto
Grupos de trabajo,que buscan la
consolidación deequipos de trabajoautogestionados
ROTACIÓN DELTRABAJO
Auto-organizada Establecida por losmandos
Establecida por losmandos
Establecida por losmandos
Establecida por losmandos
CRITERIO DEDESEMPEÑO
Negociado con elsindicato
Negociado con elsindicato
Negociado con elsindicato
Negociado con elpersonal en losequipos piloto
Negociado con elsindicato
CANTIDAD Y TAREASDE PRODUCCIÓN
INDIRECTAS
Integradas en elequipo.
Responsabilidad enel control de calidad
y la solución deproblemas
Integradas en elequipo.
Responsabilidad enel control de calidad
y la solución deproblemas
Reducidas,especialistas para las
tareas indirectas.Responsabilidad en elcontrol de calidad y
la solución deproblemas
El personal de losequipos piloto tiene la
responsabilidad delcontrol de la calidad,
los costes y laorganización de su
trabajo
El personal de losgrupos es responsablede la organización del
trabajo que deberealizar con la calidad
esperada
MANDOOPERACIONAL
Elegido por el equipocoordinador sin
funcionesdisciplinarias
Coordinaciónhorizontal
Parte de la jerarquía,impuesto desde arriba
Asignado alcoordinador del
lantegi: tiene funcionesdisciplinarias
Asignado alcoordinador, con
funcionesdisciplinarias
FLUJO DEMATERIALES
Sistema de produccióncon una limitada
cantidad deinventarios, con
presencia de un centrode materiales yautomatizado
Sistema deproducción que busca
la no-existencia deinventarios, sistema
JIT, soporte declientes directos en
la línea
Sistema deproducción que busca
la no-existencia deinventarios, sistema
JIT, soporte declientes directos en
la línea
Presencia de uncentro de materiales,
existencia deinventarios pequeños
Existencia deinventarios pequeños,presencia en pequeñaescala de un sistema
de produccióncontinua
RITMO DE TRABAJOINDIVIDUAL
Acordado por ladirección, variaciones
permitidas
Acordado por ladirección, variaciones
permitidas
Acordado por ladirección, variaciones
no permitidas
Acordado por ladirección, no sepermite ninguna
variación
Acordado por ladirección, no sepermite ninguna
variación
PRIORIDADESCOMPETITIVAS
Producto y mezclaflexible
Producto y mezclaflexible. Costo bajo,calidad consistente
Costo bajo, calidadconsistente
Costo bajo, calidadconsistente y servicio
al cliente
Calidad, costo bajo ysatisfacción de lasnecesidades del
cliente
GRADO DEAUTODETER-MINACIÓN
Alto, la organizacióndel trabajo correspondeal equipo, los objetivos
se establecen y seacuerdan entre el
equipo y la dirección
Medio, laorganización del
trabajo corresponde alequipo, los objetivosse establecen y seacuerdan entre el
equipo y la dirección
Bajo, decisionestomadas por
supervisores y jefesde equipo, objetivos
determinados poringeniería
Bajo, decisionestomadas por
supervisores y jefes deequipo, objetivosdeterminados por
ingeniería
Bajo, las decisionesrecaen en loscoordinadores,
supervisores y jefes
REUNIONES DELEQUIPO
Parte del proceso deauto-organización yaprendizaje continuo
compartiendoexperiencias.
Fortalecimiento de laposición del operario
Tiempo y temaspredefinidos.
Fortalecimiento dela posición del
operario
Tiempo y temaspredefinidos
Tiempo y temaspredefinidos.
Temas y tiempospredeterminados
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De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a las característicasdel trabajo en equipo implementado en cada una de las plantas:
EMPRESA A. En esta fábrica se considera que el aumento de la satisfacción enel trabajo mediante una tarea enriquecida, con módulos completos de traba-jo, en ciclos largos y rotación moderada y mejora de la flexibilidad, puedengenerar riqueza. Para ello, basan su actuación en equipos autónomos, dondeel liderazgo del mismo es establecido por sus integrantes, con una rotaciónperiódica. La tareas indirectas de producción se consideran competencia delequipo, que, además, tiene responsabilidad en el control de calidad y la solu-ción de problemas. Además, el equipo presenta un alto grado de autodetermi-nación, de manera que la organización del trabajo corresponde al equipo y losobjetivos se establecen y acuerdan entre el equipo y la dirección. Las reunionesde los equipos permiten compartir experiencias y fortalecer la posición de losoperarios en el desarrollo de las actividades de los equipos, de forma que elloconduzca a un desarrollo, no sólo a la organización, sino también al del perso-nal. Se puede decir que se ha logrado establecer un modelo de trabajo similaral establecido en Suecia (planta de Volvo) con tendencia pos-taylorista, funda-mentado en el factor humano como fuente de ventaja competitiva y motor dedesarrollo de la capacidad distintiva de la organización para trabajar en equi-po, llegando a través de él a la consecución de una alta productividad en laorganización.
EMPRESA B. Se busca como meta primaria la reducción en costos y la mejorade la calidad. Las tareas se encuentran estandarizadas y presentan escasa varie-dad. Además, su realización se lleva a cabo en ciclos cortos. Cabe destacar quelos equipos y líderes de los equipos son seleccionados de manera conjuntaentre la dirección y la parte operativa de la planta. La organización del traba-jo, la calidad del mismo y del producto final y la solución a los conflictos quepuedan surgir en el desarrollo del trabajo, son responsabilidad de los equipos.La rotación en las tareas es establecida por los mandos. Las reuniones de losequipos se realizan tomando en consideración los tiempos y las temáticas atratar. La mejora continua es una búsqueda del equipo y debe incluir la mejo-ra de las condiciones de trabajo para el personal. Con todo lo anterior, sepuede afirmar que en la planta B existe una mezcla entre el modelo sueco y eljaponés y su tendencia principal es neo-taylorista, que busca conseguir la pro-
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ductividad, concediendo cierta importancia a la incidencia del factor humanoen la misma.
EMPRESA C. En esta planta la meta primaria es la reducción de los costos y elaseguramiento de la calidad, a través de tareas estandarizadas y desarrolladasen ciclos cortos de trabajo. Los integrantes de los equipos, los líderes de losmismos y la rotación de las tareas son asignados por los mandos. Además, elequipo tiene responsabilidad sobre la calidad del trabajo y el producto final,pero las tareas indirectas son realizadas por especialistas. Cabe destacar quelos objetivos en producción son establecidos por ingeniería, dejando, de estamanera, una reducida toma de decisiones a los equipos. Las reuniones de losequipos se hacen para tratar temas específicos y tienen un tiempo preestablecidopara su desarrollo. La mejora continua se percibe como la búsqueda perma-nente del equipo, que debe incluir las condiciones de trabajo en planta. De loanterior se puede establecer que en la fábrica de C se presenta una forma detrabajo en equipo basada en el modelo japonés con tendencia hacia el tiponeo-taylorista, cuya meta, al igual que la empresa B, es la consecución de laproductividad.
EMPRESA D. En esta fábrica se ha establecido como meta primaria la satisfac-ción del cliente a través de un aseguramiento de la calidad. Esto se logra através de un trabajo diseñado en módulos completos, una reducida variaciónde la tarea y una moderada rotación de la misma. El trabajo se encuentraorganizado en fábricas (unidades de valor), que se encargan de la fabricaciónde subproductos. En esta fabricación, la rotación del personal la establecen losmandos. El personal de los equipos piloto tiene la responsabilidad del controlde la calidad en los productos, el control de los costos y la organización de sutrabajo. Referente al grado de autodeterminación en el desarrollo del trabajose puede decir que éste es bajo, debido a que las decisiones son tomadas por lossupervisores y jefes de equipo. Además, los objetivos en su gran mayoría sonestablecidos por ingeniería. Las reuniones de los equipos se realizan con tiem-pos y temáticas previamente establecidas. Por otra parte, en las mismas sebusca una mejora continua de la actividad del equipo. Cabe resaltar que en laempresa D se está tratando de implementar un modelo de trabajo similar alestablecido en A, y ello tiene sentido debido a la pertenencia de las dos empre-sas al mismo grupo empresarial. Sin embargo, de momento, en la empresa D
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se nota una marcada tendencia al modelo japonés de trabajo en equipo, por-que su base fundamental es la productividad, y por ello se ha dejado un pocode lado al individuo y su desarrollo en el modelo.
EMPRESA E. Esta fábrica busca de manera permanente la mejora continua dela calidad y la reducción en los costos de fabricación. Esto debe lograrse através de una reducida variedad de la tarea y una moderada rotación en eldesempeño de la misma. Cabe resaltar que el trabajo está organizado en gru-pos, cada uno de los cuales se hace responsable de la organización del trabajoque debe realizar y de fabricar el producto con la calidad esperada. Tales gru-pos pretenden, en un plazo medio, la consolidación de equipos de trabajoautogestionados. Se percibe un grado bajo de autodeterminación, pues lasdecisiones recaen en los coordinadores, supervisores y jefes. Es necesario desta-car que en la organización la mejora continua se entiende como la búsquedapermanente del diseño del trabajo en equipos autogestionados. Se puede con-cluir que en la fábrica E el camino de implementación del sistema de trabajo enequipo se guía por el modelo japonés, hasta el punto en que el Sistema indus-trial se basa en el modelo de producción practicado en Toyota.
Por último, se puede afirmar que las metas primarias se diferencian en cadaempresa, dependiendo del modelo de trabajo implementado (japonés o sue-co). La variedad y el ciclo de las tareas productivas directas oscila desde latarea enriquecida hasta la tarea especializada y poco variada. El modelo detrabajo puesto en funcionamiento en cada empresa también afecta directa-mente a la rotación, que va desde la autoorganizada hasta la establecida porlos mandos.
4.2 Factores de implementación del trabajo enequipo en las empresas analizadas.
En la Tabla No.3 se puede visualizar un resumen del estado de desarrollo quealcanzan las variables que conforman la madurez, tanto profesional comogrupal, en los equipos de trabajo en las empresas en estudio. Dichos factoresfueron seleccionados después de una revisión de diferentes estudios e investiga-ciones realizados con antelación, llegando a la conclusión de que los mismos sonrepresentativos y determinantes en la implementación del trabajo en equipo.
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TABLA No. 3 Comparación entre factores determinantes del trabajo en equipo enlas fábricas
A B C D E
Objetivos y claridad
de la misión
Las personas conocen
y entienden tanto los
objetivos como la
misión. Existe alto
grado de compromiso
por parte del personal
con el logro de los
objetivos y con la
misión, debido en
gran parte a que dicha
misión y objetivos se
establecen de manera
participativa
El personal tiene
conocimiento e
identificación con los
objetivos y misión de
la organización,
resaltando
constantemente los
valores y creencias
colectivas, en los que
prima un profundo
respeto por las
personas
El personal conoce
con claridad la misión
y objetivos de la
organización. Tal
conocimiento se hace
a través del despliegue
de objetivos
Los objetivos no los
fijan los miembros de
los equipos. Se
muestra poco
conocimiento y
comprensión de la
misión
Los objetivos de la
empresa se establecen
de manera global y se
expanden a todos y
cada uno de sus
negocios, dentro de
los cuales también se
despliegan
Cultura
Organización
horizontal, gestionada
por procesos flexibles,
dirigida hacia el logro
de metas y sobre la
base de pensamientos
estratégicos
compartidos, que
busque una mejora
continua, incremental
y radical
Identidad corporativa,
empleados con alto
nivel de
empowerment: el
mayor valor es la
gente. Se presenta un
clima de trabajo
donde se percibe el
respeto mutuo y un
estilo empresarial
basado en la
cooperación, la auto-
responsabilidad y la
integración
Cultura basada en la
cooperación, la
participación y la
humanización de las
relaciones industriales.
Prima un clima de
confianza y de
estabilidad en la
organización
El personal desconoce
los principios, valores
y filosofía en la que
basa su cultura la
empresa. El período
de inducción es corto:
una semana
La cultura del grupo
busca potenciar y
valorar tanto a los
individuos como el
desempeño de los
equipos. La filosofía
de la empresa se da a
conocer durante el
programa de acogida
brindado al personal
recién contratado
Liderazgo
Compartido,
estimulador de la
participación de las
personas en el
proyecto, en constante
revisión, de manera
que es un elemento
facilitador del
aprendizaje
organizativo y eje de
cumplimiento de
valores comunes
El líder facilita las
discusiones del equipo
y participa de manera
activa en las reuniones
del mismo.
Desempeña un papel
importante como
canal de
comunicación entre el
equipo y el resto de la
organización. El
liderazgo es un
principio operativo: el
líder es nombrado por
medio de la
autonominación, o por
nominación de los
compañeros al final.
Es elegido por los
integrantes de la
burbuja de gestión: en
cada burbuja, el
liderazgo rota
semanalmente
El liderazgo es
ejercido por el
coordinador, quien
representa al equipo.
Los coordinadores son
elegidos por la
dirección de la
empresa, una vez los
integrantes del equipo
se consultan. El cargo
de coordinador es
desempeñado por
tiempo indefinido
El liderazgo lo ejerce
el encargado. Desde la
dirección se busca que
el líder tenga
reconocimiento del
equipo, que posea
conocimientos
técnicos y tenga
capacidad de asumir
responsabilidad
Cada equipo tiene un
líder, quien ayuda en
la formación del
equipo. El líder es
seleccionado por la
dirección,
considerando la
experiencia del
mismo. El líder no
recibe plus salarial por
esta función. Además,
se aspira que sea
rotativo
Solución de
problemas
Los problemas se
afrontan en el interior
de los equipos y los
canaliza el líder y,
cuando es necesario,
los demás equipos
pueden intervenir en
su solución
Los equipos están
capacitados para
resolver y manejarse
con prontitud. Las
diferencias se
resuelven a través del
diálogo. La estrategia
es la anticipación de
los problemas y
conflictos
Los equipos tienen
autonomía necesaria
para resolver los
problemas. Se emplea
normalmente una
Hoja de Análisis de
Problemas (HAP). El
problema se percibe
como una oportunidad
de mejorar
Se procura dar
solución a los
conflictos y problemas
técnicos a través de la
comunicación. Sin
embargo, la solución
de los mismos recae
en el encargado
No existe norma
respecto a la manera
de actuar en caso de
situaciones
problemáticas
Existe total autonomía
del equipo en la toma
de decisiones. Es el
Los equipos pueden
tomar las decisiones
necesarias que
Existe algún grado de
autonomía del equipo
respecto a decisiones
Todavía se percibe
desconfianza del
personal para asumir
la toma de decisiones.
Las decisiones se han
descentralizado
lentamente. El
propósito es llegar a
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CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTÍFICO
Toma de decisiones
Existe total autonomía
del equipo en la toma
de decisiones. Es el
equipo quien
determina la
distribución de las
tareas y la
planificación de las
mismas. Las
decisiones son
compartidas por los
integrantes del equipo
Los equipos pueden
tomar las decisiones
necesarias que
aseguren el logro de
sus objetivos. Las
decisiones se toman
por consenso y deben
involucrar al personal
necesario para ello. En
el momento de tomar
decisiones, los
equipos de trabajo
buscan la conciliación
de los diferentes
elementos o posturas
que intervienen en
ellas
Existe algún grado de
autonomía del equipo
respecto a decisiones
de administración en
la organización y
plena autonomía en
decisiones respecto al
desempeño de las
tareas, así como
capacitación para la
toma de decisiones
Todavía se percibe
desconfianza del
personal para asumir
la toma de decisiones.
Por ello, la delegación
de la misma depende
de los gestores y
encargados de la mini
fábrica
Las decisiones se han
descentralizado
lentamente. El
propósito es llegar a
delegar en los
trabajadores la toma
de decisiones
Claridad funcional
En planta hay un alto
nivel de polivalencia:
el equipo distribuye la
carga de trabajo.
Existe claridad en el
desempeño de cada
integrante. Las tareas
se asignan de manera
que se pueda
aprovechar las
sinergias del equipo
Existe una asignación
básica de las tareas
para poder cumplir
con los requerimientos
del proceso
productivo. Se busca
la adquisición de
habilidades en áreas
diferentes a las de su
quehacer diario. Las
actividades, tareas y
disponibilidad para el
desarrollo normal de
la gestión las
establecen las
personas del equipo
El trabajo está muy
estandarizado, existe
obligación de rotar, de
manera que se
garantice la
flexibilidad en el
proceso. El equipo
planifica su formación
en el puesto de
trabajo. El
coordinador brinda
apoyo a las personas
que desempeñan una
actividad por primera
vez
Existen tareas
predeterminadas para
cada integrante de
equipos piloto sobre
los cuales se tiene
claridad. Pero respecto
a la función como
integrante de equipos,
el personal aún no
tiene plena claridad
El personal tiene
claras las funciones
que debe desempeñar.
En planta se han
instalado tableros
visuales que permiten
hacer seguimiento a
las actividades
Apoyo y compromiso
de los directivos
La gestión se basa en
la relación, no existen
‘jefes’, no se ejerce
control, de manera
que se aplica y genera
el autocontrol. Se
percibe a la dirección
como el proceso
facilitador del
liderazgo y del
servicio al personal,
brindando de manera
constante el debido
apoyo para el logro de
los objetivos
Desde su fundación se
cuenta con el apoyo
de los directivos, al
considerar que el
trabajo en equipo es el
modelo adecuado para
su funcionamiento. En
él se destaca de
manera prominente el
capital humano como
factor determinante en
el desarrollo de la
organización
En la actualidad los
directivos de la
empresa comprenden
el trabajo en equipo
como una
organización del
trabajo que se basa en
el grupo natural, con
actitud de mejora
continua, en la cual la
responsabilidad se
traslada del individuo
al grupo. Este cambio
fue promovido por la
dirección
Los directivos son los
más interesados en
llevar a cabo una total
implementación del
trabajo en equipo. Sin
embargo, el personal
no ha notado dicho
interés de forma plena
Los directivos están
convencidos de las
ventajas del trabajo en
equipo. Por ello,
tienen establecidas
directrices claras sobre
su implementación,
hasta el punto en que
se ha integrado un
comité de seguimiento
para el proceso de
implementación
Retroalimentación e
información
Se tiene un sistema de
información flexible y
de fácil accesibilidad.
El personal posee la
información necesaria
para la realización de
las actividades
La información fluye
de manera directa. La
coordinan los
miembros de la
burbuja de gestión. La
comunicación es
flexible, concreta y se
entrega de manera
regular
El instrumento
fundamental para la
comunicación son las
reuniones de equipos.
También existen otras
fuentes de
información, como los
tablones de anuncios,
los tableros digitales y
la revista de la
empresa
Existen medios para la
comunicación, tales
como las asambleas
generales (3)
reuniones del comité
social, revista y tablón
de anuncios. Sin
embargo, la
información que más
se brinda al personal
es la referente al
desempeño
Se ha implementado
una nueva cultura
respecto a la
información, la cual
tiende a la
flexibilización de ella.
En general, se provee
información que
permita al personal
tener un conocimiento
amplio de la empresa
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CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTÍFICO
Reconocimiento y
compensaciones
Las compensaciones
conceden al equipo
Irizar, generando
satisfacción por el
éxito del proyecto y el
desarrollo personal y
profesional que
permita crecer en
conocimientos,
experiencia y
creatividad. Se
realizan felicitaciones
personales, existe un
incentivo monetario
denominado Fondo
por Valor Creado. La
credibilidad y la
responsabilidad se
comparten y se
generan mutuamente
en la organización
Existe un incentivo
anual que depende del
logro de los objetivos.
Este incentivo se
asigna al colectivo y
su montante se
establece mediante el
empleo de un
coeficiente de logros
determinado por los
resultados
corporativos
Se tiene establecido un
sistema de sugerencias
a través del cual se
incentiva y reconoce
la participación de los
equipos de trabajo y
de los integrantes de
los mismos. Este
sistema se sustenta en
los siguientes
objetivos: a) mejorar
la comunicación y el
trabajo en equipo, b)
identificar e
involucrar a los
empleados con la
empresa, c) estimular
a los empleados para
identificar mejoras y
resolver problemas y
d) contribuir a la
mejora continua de
calidad, costos y
seguridad
No se ha establecido
de momento un
sistema de
reconocimiento y
compensaciones al
personal, generado por
la implementación del
trabajo en equipo,
siendo ésta una de sus
debilidades
Todas las personas
que trabajan en la
planta tienen una
prima de
competitividad,
incentivo basado en el
cumplimiento de los
objetivos fijados. Los
incentivos se
extrapolan a todo el
personal y se reparte
de acuerdo con la
incidencia del mismo
en la consecución de
los resultados
Competencia
técnica
Existe un plan bienal
de capacitación,
establecido de abajo
hacia arriba. Tal plan
se dirige a la
adquisición de
destrezas, habilidades
y valores, para generar
alta polivalencia, que
se refuerza a través de
compartir
experiencias. Existe
una alta preocupación
porque el personal
tanto directo como
indirecto adquiera una
máxima competencia
técnica
La formación mínima
en la planta es FPII.
Esta formación
asegura un desempeño
adecuado de las tareas
de gestión y de
operación. Se permite
al personal desarrollar
su capacidad y
adquirir competencias
que le brinden un
adecuado desarrollo
personal. Se lleva a
cabo una rotación del
personal de las
burbujas cada tres
años, tiempo en el que
se considera se
adquiere el dominio
en el desempeño de
las tareas
El desarrollo continuo
de las habilidades es
promovido por la
rotación y la
implementación del
TPM (Total Poductive
Maintenanance). Por
ello, se pueden
delegar
responsabilidades y
generar autonomía en
el desempeño del
trabajo. La
polivalencia se logra a
través del
enriquecimiento de los
puestos de trabajo y la
permanente formación
La competencia
técnica se adquiere a
través de la rotación
del personal en cada
mini fábrica. La
capacitación se diseña
de manera
unidireccional de
arriba-abajo, evitando
que el personal
interfiera en el diseño
de planes de
capacitación que le
permitan, no
solamente adquirir
competencias
técnicas, sino también
aptitud para el modelo
de trabajo en equipo
El personal está
capacitado para
desempeñar las
actividades que le son
asignadas. Se ofrece
formación continua en
las áreas donde el
personal percibe
deficiencias. El mando
es el encargado de
asignar horas de
capacitación, según
los requisitos del
personal. La
polivalencia aún no
está consolidada
Cohesión y control
Los equipos tienen un
total control de su
quehacer. Están muy
cohesionados. Se
establece una
responsabilidad
compartida sobre el
quehacer de los
equipos
Los equipos están
autocontrolados y
muy cohesionados. El
personal que se
vincula a la
organización debe
cumplir con el
requisito de poseer un
profundo sentido del
trabajo en equipo
El equipo se conforma
siguiendo el patrón de
grupo natural dentro
de un área de trabajo.
Se percibe que en
ellos existe un alto
sentido de pertenencia
y permanencia
Aún no se puede
percibir cohesión en
los equipos piloto.
Ello se debe a la fase
de iniciación del
mismo y a la
desconfianza que aún
se siente hacia este
nuevo sistema de
trabajo
Como es de suponer,
por estar el diseño del
trabajo en equipo en
una etapa de
iniciación, la cohesión
y el control no están
claramente definidos
en los equipos de
trabajo
Fuente: elaboración propia a partir de la información obtenida y la experien-cia compartida en cada empresa.
De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a la implementacióndel trabajo en equipo en cada una de las plantas:
EMPRESA A. En esta, los objetivos de los equipos están escritos e integrados enplanes y programas coordinados entre sí. Existe claridad de la misión y seinvolucra al personal con la misma. La cultura favorece el desarrollo de equi-
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pos y el fortalecimiento del trabajador. El liderazgo es compartido por losmiembros del equipo. Los problemas se solucionan debatiendo los desacuer-dos y buscando las mejores ideas. Las decisiones se toman por consenso. Lasfunciones y exigencias de los puestos son claras. Los directivos apoyan amplia-mente el proceso de trabajo de los equipos. Existen canales y procedimientosde comunicación flexibles y que permiten mantener al personal bien informa-do. El reconocimiento y las compensaciones se establecen tanto para equiposcomo para individuos, primando el reconocimiento a los equipos. Estas com-pensaciones generan satisfacción por el éxito del proyecto y por el desarrollopersonal y profesional que se genera en el personal, al permitirle crecer enconocimientos y creatividad, mediante las experiencias compartidas. Los inte-grantes del equipo disponen de la experiencia y cualificación necesaria parasolucionar los problemas que se puedan presentar en el desarrollo de sus acti-vidades. Existen planes de capacitación definidos que se dirigen a la adquisi-ción de destrezas, habilidades y valores, para generar alta polivalencia, que esfortalecida al compartir experiencias. Existe una alta preocupación porque elpersonal, tanto directo como indirecto, adquiera una máxima competenciatécnica. El equipo está muy cohesionado y autocontrolado. El potencial delequipo se evalúa, no sólo para las tareas actuales, sino, sobre todo, para losplanes futuros. En general, se puede notar que la credibilidad y la responsabi-lidad se comparten y se generan mutuamente en la organización. En resumen,en la empresa A los operarios trabajan conjuntamente en un equipo y soncapaces de experimentar la producción conjunta. Existe una alta integraciónde tareas. Se establecen claramente los planes y necesidades de formación con-tinua de los equipos de trabajo. El operario está en contacto directo con elcliente. Las funciones de apoyo, como mantenimiento y calidad, están integra-das y hay un líder de equipo. Por todo lo anterior, se puede establecer clara-mente que la fábrica A está en la fase de ejecución, es decir, en la de mayor nivelde madurez. Durante la misma los equipos se convierten en la célula del traba-jo, desplazando al individuo en tal caracterización.
EMPRESA B. Los objetivos contemplan las prioridades de la organización. Lamisión es conocida y compartida por el personal. La cultura conlleva el traba-jo en equipo. El liderazgo está contemplado como un principio operativo. Encada una de los equipos se hace rotación semanal del liderazgo. Los equipos detrabajo tienen la capacidad y los medios para manejar y resolver los conflictos
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con prontitud. Los equipos de trabajo toman todas las decisiones necesariaspara asegurar el logro de sus objetivos. Las funciones individuales están defini-das para alcanzar los objetivos comunes, la planta de nómex ha contado con elapoyo de los directivos. Se tiene vía de comunicación con los empleados, conlos clientes, con la dirección, con la comunidad, así como con todos aquellosque tengan interés en las áreas de negocio de la empresa. Se han establecidoincentivos individuales y para el equipo. Además, todos los miembros del equi-po son compensados y apoyados por los demás. Los miembros del equipotienen las competencias necesarias para desempeñar sus actividades de maneraeficiente y efectiva. Se percibe que los equipos están cohesionados yautocontrolados. El equipo trabaja con altos niveles de confianza, de maneraque siempre es posible comentar y resolver las dificultades con alguien. En laempresa B se percibe una fuerte identidad corporativa, empleados con altonivel de empowerment: el mayor valor es la gente. El clima de trabajo se carac-teriza por el respeto mutuo y un estilo empresarial basado en la cooperación,la auto responsabilidad y la integración. Se puede resumir el trabajo en equipode la empresa B, con los siguientes aspectos: No existen clasificaciones de pues-tos. Los trabajadores son plurifuncionales y están formados en diversas áreas.Se agrupan en equipos de trabajo a lo largo de la línea de fabricación. Existeuna gran integración de funciones y responsabilidades. El equipo es responsa-ble de la mejora continua en sus funciones.
Debido a la reseña de características anteriores, se puede determinar que en laempresa B, al igual que en la A, el sistema de trabajo en equipo se encuentra enla fase de evolución correspondiente a la integración o ejecución.
EMPRESA C. El personal conoce con claridad la misión de la empresa y losvalores que la conforman, debido a que éstos se dan a conocer a cada trabaja-dor que se incorpora. Se ha generado un clima de confianza y colaboración, demanera que los trabajadores están seguros de que todos los incrementos deproductividad que logren con su cooperación no se traducirán en una pérdidade empleo. El liderazgo es ejercido por los coordinadores de equipo, quienestienen responsabilidades de dirección. Se ha establecido un proceso claro parala resolución de problemas. Todos los trabajadores de un equipo conocen ydesempeñan todas las tareas asignadas al mismo. El diseño de trabajo en equi-pos fue propiciado por los directivos. Por tanto, el apoyo al mismo es perma-
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nente. La comunicación se permite a través de las reuniones periódicas de losequipos de trabajo. Además, existen diversos medios que permiten que todo elpersonal tenga a mano la información que requiere para el desempeño de susactividades. Los individuos y los equipos de trabajo perciben compensacionespor sus sugerencias. Los miembros de los equipos tienen y reciben conocimien-tos sobre cuatro aspectos básicos para el control de su puesto de trabajo y desus resultados: a) organización del puesto de trabajo, b) estandarización deltrabajo, c) calidad a la primera y d) resolución de problemas. El equipo estáconformado por el grupo natural, de manera que se ha logrado una alta cohe-sión y control en los mismos. Se puede decir que, en general, en la empresa C alos equipos se les responsabiliza de su trabajo, pero al mismo tiempo se lesconcede capacidad de decisión sobre muchas cuestiones que antes eran prerro-gativa de la dirección. Existe un plan de formación ‘en cascada’, de manera quecada jefe directo otorga formación a sus subordinados hasta llegar a los opera-rios de taller. Al igual que las dos fábricas evaluadas anteriormente, el sistemade trabajo en equipo en la empresa C se encuentra en una fase de integración oejecución.
EMPRESA D. Los objetivos no los fija el equipo. El coordinador en estos mo-mentos tiene la responsabilidad de vislumbrar la gestión de inicio, actuación ydistribución del trabajo. La misión se conoce poco. En general, el personal deplanta no se siente capaz de definirla y explicarla con claridad a otra persona.La cultura de la empresa D, se puede definir actualmente como de transición,pues en la empresa se está llevando a cabo el proceso de transformarla de unaorganización tradicional con trabajo individual especializado a una organi-zación basada en equipos. El encargado ejerce el liderazgo y se percibe comouna figura de autoridad con mando total sobre el personal. Los conflictos quesurgen se relacionan con el quehacer diario y, en algunas ocasiones, con dife-rencias personales. Para resolverlos existen procedimientos impositivos, basa-dos generalmente en argumentos que pueden resultar persuasivos. Ladelegación en la toma de decisiones depende, en gran medida, de los gestores yde los encargados y se basa en el grado de confianza que éste tiene en cada unode los integrantes de su equipo. Las tareas a desempeñar individualmente sonde pleno conocimiento por parte de las personas que integran el equipo detrabajo, pero, en cuanto a la interrelación y la importancia de las mismas en eldesempeño del equipo, no parece existir mucha claridad. Los directivos de la
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empresa D están muy motivados con la implementación del trabajo en equi-po. Por tanto, el apoyo al mismo se produce de manera incondicional. Respec-to a la comunicación, se están estableciendo reuniones y procedimientos, demanera que poco a poco se logra que el personal, en general, sienta que se leescucha y responde. Las compensaciones se han establecido asociadas con lasfunciones y se intenta garantizar la equidad en las mismas. Sin embargo, elpersonal considera que el actual sistema de compensación y reconocimientoconlleva en sí mismo conflicto. El personal considera que se dedican pocashoras a la formación, de manera que se cuenta con una cualificación básica ymuy poca experiencia. La autoridad se distribuye tomando en consideracióncriterios subjetivos, tales como la ‘lealtad’, la ‘integración’ o por escalafones deantigüedad o categoría. Actualmente, se considera lo que cada miembro delequipo puede hacer mejor para, de esta manera, redefinir la distribución de lastareas. Para concluir, se puede decir que surgen problemas sobre el modo ade-cuado de hacer las cosas. Teniendo en consideración las características básicasdel trabajo en equipo y basándonos en las teorías sobre fases de desarrollo deltrabajo en equipo, se puede concluir que el diseño del trabajo en equipo, que seestá tratando de implementar en estos momentos en la fábrica D, se encuentraen una fase intermedia entre orientación y clarificación.
EMPRESA E: Los objetivos se establecen de manera coordinada entre los man-dos y los trabajadores, de manera que todos saben qué se persigue. Los objeti-vos se exponen en lugares visibles para que todo el personal pueda tener accesoa ellos. La cultura busca potenciar a los individuos y a los grupos de trabajo. Ellíder es seleccionado por la dirección, considerando que sea la persona másexperta, teniendo como responsabilidad la de animar a los equipos al cambiode cultura. El líder no recibe ningún plus salarial por desempeñar dicha fun-ción. En relación con la solución de conflictos, aún no se ha establecido unanorma respecto a la manera de actuar en caso de situaciones problemáticas, demanera que en muchas ocasiones prevalecen los procedimientos destinados aevitar y dilatar los problemas. Las decisiones se han ido descentralizando len-tamente a niveles jerárquicos de menor rango. Sin embargo, en ocasiones sedeben tomar decisiones con un número insuficiente de datos, por estar esteproceso en descentralización. El personal de la empresa E tiene claras las fun-ciones que debe desempeñar. Sin embargo, en ocasiones y bajo el parámetro detrabajo en equipo, se duda si los asuntos que se plantean corresponden a uno
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u otro individuo. Los directivos son conscientes de la importancia del trabajoen equipo. Por ello manifiestan de manera constante su compromiso y apoyopara lograr una total implementación del mismo dentro de la fábrica. Se in-forma a los trabajadores respecto a los objetivos de la compañía, los presu-puestos, las inversiones, los problemas con la administración y, en general,sobre aspectos que le permitan tener un conocimiento amplio de la compañíay un conocimiento específico de la planta. Las compensaciones existentes sonaquéllas que se han pactado al inicio de la actividad y, generalmente, tomandocomo base el cumplimiento de los objetivos. El personal de la planta de laempresa E está capacitado para desempeñar de manera técnica las actividadesque se le asignan. Sin embargo, en lo que hace referencia al trabajo en equipo,aún queda clarificar muchos de los aspectos referidos a la plurifuncionalidad.En estos momentos, no se hacen planteamientos sobre las competencias nece-sarias. Sólo se cuentan los resultados. También se muestra que las preocupa-ciones son individuales y casi siempre surgen de la sensación de si el trabajopropio y del equipo son útiles. La autoridad que se presenta en el equipo esmeramente formal. Habiendo resaltado las características del trabajo en equi-po en la empresa A, se puede afirmar que en esta empresa el trabajo en equipose encuentra en una etapa de evolución, comprendida entre la iniciación y laorientación del mismo.
5. CONCLUSIONES
De las fábricas analizadas se puede concluir que: la implantación del sistemade trabajo en equipo trae consigo muchas horas de concienciación por partedel personal directivo y del personal operativo, el cual se debe involucrar des-de el momento mismo de su gestación. Cabe destacar que en muchas de lasempresas donde se ha puesto en práctica este nuevo diseño del trabajo hahabido conflictos debido a los nuevos retos y a los drásticos cambios cultura-les, estructurales y físicos que conlleva. Además se debe tener en consideraciónque las fábricas que desean implementar trabajo en equipo deben generar unacomunicación abierta, donde se fomente la discusión de nuevas ideas, de mejo-res métodos de trabajo y la articulación de problemas y temas de interés. QueLas organizaciones que pretendan implementar un sistema de trabajo en equi-po en sus fábricas deberán dedicarse, en primera instancia, a mejorar sus rela-ciones internas e iniciar un cambio cultural (tal cambio se demorará, por lo
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menos, un par de años). En segunda instancia, deberán diseñar un programaespecial donde los directivos se comprometan con la tarea de implementacióndel trabajo en equipo.
Igualmente de las fabricas analizadas se puede concluir que para que los equi-pos de trabajo sean efectivos se debe procurar un estilo de colaboración basa-do en las siguientes premisas: a) compartir la responsabilidad, b) facilitar lapersuasión a muy bajo nivel, c) facilitar el descubrimiento del equipo, d) pedirayuda a los demás, e) permitir la comunicación y la controversia f) permitir laflexibilidad y el cambio de dirección, g) compartir las metas y h) evaluar demanera continua los resultados.
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