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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Tesis de grado previa la obtención del título de ingeniería de empresas y negocios.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO FINANCIERO EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ¨DIOS ES AMOR¨.
Autora:
Matilde Tenorio Merchán
Director de Tesis:
MSC. Fernando Borja Borja
Quito -Ecuador
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Matilde Tenorio Merchán
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
AGRADECIMIENTO
A Dios el ser más maravilloso que he conocido, a Jesucristo por su incomparable e inmerecido amor y su Santo Espíritu por su inseparable compañía. Te Amo Señor!
A mis padres gracias por el amor y esfuerzo para educarme, Gracias mami por tus sabios consejos, oraciones y ánimo para alcanzar mi sueño cuando parecía que todo estaba perdido, eres una tremenda bendición en mi vida. Mujer de Fé.
A mis hermanos y sobrinos gracias por la alegría y apoyo que brindan a mi vida sin ustedes nada sería igual, son geniales, los Amo!
A mis compañeras que con su apoyo y soporte fueron parte de la motivación para coronar esta carrera, gracias por compartir sus vidas y dejarme ser parte de ellas.
Al Ingeniero Fernando Borja gracias por sus consejos, correcciones y recomendaciones aporte suficiente para que nuestro esfuerzo y trabajo de cómo resultado una tesis de calidad. Gracias Tutor!
DEDICATORIA
Señor Dios todas las cosas fueron creadas por ti y para ti y esta no puede ser la excepción, gracias por estar ahí aún cuando yo no estuve.
A mi madre por su dedicación y esfuerzo para que yo sea alguien en la vida como ella siempre dice, gracias por la herencia q dejas en tus hijos y en especial en mí.
A mis Princesos Mágicos son como palomas mensajeras que el señor mando del cielo para hablarme de su amor, gracias por compartir con nosotros esas lindas sonrisas y cada una de sus ocurrencias que nos alegran la vida; Mateo, Donique y Samuel.
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I ...................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 1
1.2 PROBLEMATIZACIÓN .............................................................................................................. 1 1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 1 1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................ 3
1.4 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 4 1.4.1 GENERALES ................................................................................................................................. 4 1.4.2 ESPECIFICOS ............................................................................................................................ 4
1.5 HIPÓTESIS .......................................................................................................................................... 4
1.6 VARIABLES ......................................................................................................................................... 5 1.6.1 INDEPENDIENTES ....................................................................................................................... 5 1.6.2 DEPENDIENTES ........................................................................................................................... 5
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION. ......................................................................... 5 1.7.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................................. 6
1.8 INDICADORES .................................................................................................................................... 8
CAPITULO II ..................................................................................................... 9
2.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 9 2.1.1 ORGANIGRAMAS ........................................................................................................................ 9 2.1.2 CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS ........................................................................ 14
2.2 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. ................................................................................................. 16 2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE SISTEMAS ................................................................................... 18 2.2.2 MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO ................................................ 21
2.3 CONTROL INTERNO ...................................................................................................................... 22 2.3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 22 2.3.2 DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 22 2.3.3 EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA ............................................... 23 2.3.4 LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO .............................................. 32 2.3.5 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO CONTABLE .............. 33 2.3.6 CLASIFICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS ............................................................. 34 2.3.7 TIPOS DE CONTROLES GENERALES ..................................................................................... 34 2.3.8 CONTROLES ESPCÍFICOS ........................................................................................................ 36 2.3.9 CATEGORÍAS DE CONTROLES ESPECÍFICOS ..................................................................... 38 2.3.10 TIPOS DE CONTROLES DE CAPTURA ................................................................................. 39 2.3.11 TIPOS DE CONTROLES DE PROCESAMIENTO .................................................................. 40
2.4 REORGANIZACIÓN ................................................................................................................. 42 2.4.1 PROCESO DE REORGANIZACION ........................................................................................... 44
2.5 PROCESOS ................................................................................................................................. 45 2.5.1 DEFINICION DE PROCESOS .................................................................................................... 45 2.5.2 ¿PARA QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS? ............................................................................ 48 2.5.3 ¿POR QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS? ........................................................................... 48 2.5.4 REQUISITOS BASICOS DE UN PROCESO ............................................................................. 49 2.5.6 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS .................................................................................... 51 2.5.7 METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS ............................................................................................................................................................... 52
2.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ...................................................................................... 53 2.6.1 ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................... 55
CAPITULO III ................................................................................................... 62
3.1 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN ....................................................................... 62 3.1.1 ANALISIS F.O.D.A ...................................................................................................................... 62
3.2 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO (anexo 1) ............................................................... 64 3.2.1 ANÁLISIS Y COMENTARIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO. 69 3.2.2 COMENTARIOS PROPIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO. ...... 69
3.3 ADMINISTRATIVO. ......................................................................................................................... 71 3.3.1 PERSONAL .................................................................................................................................. 71 3.3.2 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN................................................................. 78 3.3.2 OPERACIONES ........................................................................................................................... 79 3.4 SITUACIÓN LEGAL DE LA INSTITUCIÓN ............................................................................... 81 3.4.1 TIPO DE SOCIEDAD. ................................................................................................................. 81 3.4.2 ESTATUTOS ................................................................................................................................ 81 3.4.3 OBJETO SOCIAL ........................................................................................................................ 82 3.4.4 CONTRATOS (ANEXO 2) .......................................................................................................... 82
3.5 SITUACION FINANCIERA ............................................................................................................. 83 3.5.1 ESTADO DE RESULTADOS DESDE EL AÑO 2007 AL 2009 ................................................ 83 3.5.2 ANALISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS. ......................................................................... 84 3.5.3 BALANCES DESDE EL AÑO 2008 AL 2009. ........................................................................... 86 3.5.4 COMENTARIOS SITUACIÓN FINANCIERA ......................................................................... 87 3.5.5 ANÁLISIS MÉTODO DUPONT ................................................................................................ 89
3.6 DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................................... 90
CAPÍTULO IV ................................................................................................. 92
4. PROPUESTA ................................................................................................................................... 92
4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 92 4.1.1 MISIÓN Y VISIÓN ...................................................................................................................... 92 4.1.2 F.O.D.A ......................................................................................................................................... 94
4.2 ORGANIZACIÓN .............................................................................................................................. 96 4.2.1 PERSONAL .................................................................................................................................. 96 4.2.2 TÉCNICO –PEDAGÓGICO....................................................................................................... 106 4.2.3 NIVEL OPERATIVO ................................................................................................................. 109 4.2.4 DEL NIVEL DE APOYO ........................................................................................................... 113
4.2.5 ORGANIGRAMA PLANTEADO PARA LA INSTITUCIÓN ................................................. 117
4.2 FINANCIERA ........................................................................................................................... 125 4.3.1 PLAN DE CUENTAS ................................................................................................................. 125 4.3.2 BALANCE GENERAL .............................................................................................................. 125 4.3.3 ESTADO DE RESULTADOS. ................................................................................................... 126
4.4 TABLERO DE CONTROL “BALANCE SCORECARD” .......................................................... 127
4.5 IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................................................... 130
CAPÍTULO V ................................................................................................. 133
5. CLONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 133 5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 133 5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 135
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 137
ANEXOS ........................................................................................................ 139
1
CAPITULO I
1.1 ANTECEDENTES
La Escuela y Colegio Particular Bautista “Dios es Amor” es una institución que consta
de los primeros años; desde segundo de básica hasta décimo año de básico donde se
imparten todos los principios generales que consagran al sector ejecutivo dentro de la
Constitución Política del Estado. La planificación, organización y funcionamiento de la
institución es controlado por el Estado a través del Ministerio de Educación y la
Dirección Provincial de Educación de Esmeraldas cumpliendo así de una manera
eficiente con todos los requerimientos del alumnado haciendo una labor responsable con
una buena utilización de recursos materiales y humano.
La institución está ubicada en la provincia de Esmeraldas en la parroquia Bartolomé
Ruiz, presta servicio a la comunidad ofreciéndole a las mismas mensualidades
accesibles y planes de financiamiento, ya que la institución aparte de ser una empresa
con fines de lucro su objetivo principal es impartir el Evangelio de Jesucristo.
1.2 PROBLEMATIZACIÓN
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para alcanzar una excelente administración es necesario poner en práctica un conjunto
de conocimientos y realizar las acciones encaminadas hacia el control de determinados
factores para el logro de los objetivos determinados. Uno de estos factores es el buen
manejo de los recursos financieros de la institución, al observar las variaciones
2
significativas de sus ingresos, gastos y patrimonio y al estudiar las causas de dichas
variaciones se puede planificar las acciones a tomar con la finalidad de lograr la
dirección apropiada de dicho patrimonio.
Esta Institución presenta la siguiente problemática: desconocimiento de la situación
contable ya que no dispone de libros contables donde se lleven los registros de las
operaciones, no hay control sobre las variaciones que puedan existir en sus ingresos y
patrimonio lo que no permite llevar acciones preventivas o correctivas para la
resolución de este problema.
De continuar esta problemática la institución corre el riesgo de no llevar un control
óptimo de sus recursos y tomar decisiones desfavorables para la empresa, que hagan
perder su patrimonio y que podrían incluso llevar a la quiebra a la institución
1.2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
Frente a la exposición del problema se hace necesario definir las actividades o acciones
necesarias que respondan al siguiente proyecto:
1. ¿Cuáles serian las consecuencias al no llevar un perfecto manejo de estados
financieros contables?
2. ¿Para poder tomar acciones correctivas o preventivas, se debería conocer las
variaciones en el patrimonio de la institución?
3. ¿Es o no necesario el registro de las operaciones financieras en un libro contable
o en un sistema financiero en una institución?
4. ¿Cómo implementaríamos un sistema financiero en una institución educativa?
3
1.3 JUSTIFICACIÓN
Al no tener un sistema estructural administrativo la unidad educativa “Dios es Amor” se
ve envuelta en varios problemas que no le permiten desempeñarse en orden con una
estructura establecida.
Esta empresa tiene la siguiente problemática, a nivel de estructura no tiene un
organigrama establecido que pueda identificar de mejor manera cada una de las
funciones, además tiene muchas falencias a nivel de administración.
De continuar esta problemática la institución corre el riesgo de llevar una mala
administración de sus recursos y tomar decisiones desfavorables para la empresa.
Por lo expuesto es importante la implementación de Procesos Administrativos
Financieros ya que ayudará a mejorar la eficiencia y economía de la empresa y alcanzar
el éxito a corto, mediano y largo plazo con el propósito de establecerse metas que
permitan el alcance de los planes estratégicos de la Institución, enfocados en el
cumplimiento de la visión, misión, valores etc elementos que conjugados comprometen
tanto a empleados, profesores y personal administrativo de la Unidad Educativa.
La implementación de estos procesos incidirá en el éxito y efectividad de los mismos,
de allí que se justifica plenamente este trabajo investigativo, ya que mediante la puesta
en marcha de este proceso se podrá establecer los lineamientos a seguir con el fin de que
esta Unidad Educativa sea una de las mejores en su rama, y corra menores riesgos al
momento de tomar una decisión, ya que se cuenta con la estructura de una información
adecuada y oportuna.
4
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 GENERALES
Implementar un proceso administrativo financiero que mejore el funcionamiento, la
organización, el control interno, el manejo de cartera, de la Institución Educativa
Particular Bautista ¨Dios es Amor¨ utilizando un modelo simulado lo más parecido a las
condiciones que exige el mercado actual.
1.4.2 ESPECIFICOS
• Realizar un diagnóstico sobre el funcionamiento actual de la institución e
identificar los puntos de problema que están afectando a la misma.
• Analizar los resultados de implementación del sistema.
• Enfatizar en el área de recursos humanos tanto a docentes como personal
administrativo para mejorar la efectividad de su trabajo.
• Diseñar un plan económico para el control y un mejor manejo de la institución.
• Establecer un plan de inducción dirigido al personal de la institución sobre el
cambio que se dará en la institución.
• Diseñar un modelo de Balanced Score Card para la institución.
1.5 HIPÓTESIS
La implementación de un sistema administrativo financiero, estructural en la
institución educativa “Dios es Amor” ubicado en la ciudad de Esmeraldas, que
ayudara al mejor funcionamiento de la institución y al desarrollo social e intelectual
de los niños y jóvenes de la ciudad.
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1.6 VARIABLES
1.6.1 INDEPENDIENTES
• La implementación de un sistema administrativo estructural para la
institución educativa.
• Mejorara el sistema jerárquico, manejo de pagos de pensiones, manejo de
libros contables.
1.6.2 DEPENDIENTES
• Contribuirá con el desarrollo social e intelectual de los niños y adolescentes
de la ciudad.
• Impartirá a los niños y adolescentes conocimientos y valores morales que
ayuden a la formación del individuo.
1.7 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION.
Para la investigación de este proyecto se utilizará los siguientes métodos de
investigación:
Histórico – Lógico
Se estudiara la evolución en el manejo administrativo de esta institución desde sus
inicios hasta el año actual.
6
Inductivo – Deductivo.
La investigación se realizará partiendo de lo general a lo particular teniendo en cuenta
que se analizara la situación de la institución en los actuales momentos de manera
macro y cuáles son las consecuencias provocadas por el mal manejo administrativo
financiero que se ha venido llevando en la institución educativa Dios es Amor.
1.7.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
Las técnicas a escoger son las siguientes:
La encuestas en establecimiento: porque es una técnica de recolección que se realiza
en el lugar donde se colocará en marcha el proyecto y con la gente que es parte de este,
se utilizará a los padres de familia y algunos estudiantes escogidos aleatoriamente, y se
les aplicara el cuestionario con preguntas planteadas cerradas y puntuales de fácil
tabulación que ayudaran al esclarecimiento y vialidad del proyecto.
La entrevista: Ya se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de
preguntas que propone el analista, quienes responden pueden ser gerentes o empleados,
los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema
propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación
propuesta.
TABULACIÓN DE DATOS.
Es obtener los valores de la variable independiente y de la dependiente en una ecuación,
se despeja la primera variable y se le dan valores a la segunda para obtener un tercer
valor que será correspondiente al resultado de la tabulación; pudiendo expresar estos
valores, magnitudes u otros datos por medio de tablas.
7
PROCESAMIENTO DE DATOS
Los principales tipos de procesamiento de datos son la acumulación, la desagregación y
las proyecciones. Los proyectos pequeños con pocos lugares de distribución, pueden
realizar estos análisis manualmente. Se utilizará el procesamiento acumulativo, en este
se suman los datos individuales para obtener una imagen global del área objetivo.
TRATAMIENTO ESTADÍSTICO.
En el presente trabajo será necesario presentar los resultados de tal forma que estos se
hagan claros y fáciles de entender. Se debe poner títulos a los cuadros estadísticos, con
estos datos convertiremos en porcentajes a las cifras reales que las obtuvimos de la
tabulación. De esta forma nos permite tener una mejor idea de lo que puede representar
una parte frente al todo. Las cifras se deben redondear en lo posible.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Luego de obtener la información sobre las variables de estudio utilizaremos el grafico
pastel que es un círculo dividido en sectores que representan las categorías de las
variables y los histogramas que es un gráfico de barras de una distribución de
frecuencia. En el eje X tenemos normalmente el intervalo de clases y en la Y el número
de observaciones.
8
1.8 INDICADORES
Indicadores de Resultados
1.8.1 Indicadores Financieros
Clientes Rentables
Volumen de ventas- Crecimiento
Nuevos Clientes
Fidelización Clientes
Recuperación cuentas por cobrar
1.8.2 Indicadores Operativos
Nivel Académico
Becas
Vanguardia
1.8.3 Indicadores Administrativos (Talento Humano)
Porcentaje Docente
Porcentaje Administrativo
Eficiencia
Sueldo promedio profesores
Sueldo promedio administrativo
Sueldo promedio total
Capacitación
Evaluación de docentes
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CAPITULO II
2.1 MARCO CONCEPTUAL
2.1.1 ORGANIGRAMAS
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen
diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera
siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de
una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones,
los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresión,
bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto
el acoplamiento entre las diversas partes componente.
"Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
10
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Los aspectos más importantes de la organización
• Las funciones
• Las relaciones entre las unidades estructurales
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos jerárquicos
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
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FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA1
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA
• Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
• Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los
manuales de organización.
• Para el área de administración de personal:
1 TERRY, George: Principios de Administración, 1961.
12
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
(Leener op. Cit)
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op.
cit)
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff,
1990)
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• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización (Melinkoff op. cit) 2
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si
se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
2 MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. 1969.
14
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
2.1.2 CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS Se clasifican en:
a. Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a
primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y
Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el
organigrama de un Plantel.
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para
mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por
ejemplo: el organigrama de una División, de un Departamento o de una
unidad en particular.
15
c. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran
información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y
símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura
jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados.
e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la
estructura organizativa de izquierda a derecha.
f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles
jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de
importancia.
16
2.2 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos
relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines
de una organización3. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos
relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así,
el sistema de control de producción, por ejemplo, consiste en un conjunto de
procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo,
procedimientos de control, etcétera. Obsérvese la condición de “relación” como
elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. En
toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador
que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene
sentido sino dentro de un conjunto.
Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambiente
socio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a
los avances de la tecnología, obligan a encarar urgentemente la necesidad de su
remodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en la
3 RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, 1965.
17
gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y
emplean los mejores medios para alcanzar sus objetivos.
Los sistemas administrativos son considerados las herramientas básicas de cualquier
organización. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las actividades
administrativas pueden fluir normalmente.4
La utilización de sistemas administrativos parece ser la metodología más adecuada para
el logro de los objetivos centrales de cualquier organización. No se puede decir que el
buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos negocios y crecimiento de
una organización, etc. se debe a la casualidad, sino que depende en gran parte de la
planeación y diseño de los sistemas administrativos y de información como base
fundamental en todo proceso de decisiones.
La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales,
tecnológicos, etc. Conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos más
dinámicos, más fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las
estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr valores
programáticos que permitan la integración de insumos complejos, tanto internos como
externos.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones modernas apuestan al desarrollo de
sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la complejidad y multiplicación
de las operaciones en forma bastante efectiva.
Los sistemas administrativos deben sustentarse básicamente en tres subsistemas:
1. Los subsistemas de planeación, regulación y control.
2. El subsistema de operación.
4 http://polialba.iespana.es/ingenieria/III.pdf EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
18
3. El subsistema de apoyo, tanto administrativo como institucional.
Estos subsistemas, conformarían un modelo general de un sistema
administrativo, los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrán el engranaje
adecuado para el buen funcionamiento de la organización.
El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se producen
los cambios en el orden político, económico, jurídico, fiscal y social, están obligando a
idear procedimientos administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que a
veces tienden a romper con las estructuras y procedimientos del desempeño exacto y
eficiente que aconseja la administración tradicional, a efecto de lograr valores
programáticos que reclaman la unificación e integración de insumos complejos, tanto
internos como externos. Es decir, los requerimientos de operatividad para responder a la
dinámica del ambiente que se encuentran en la producción, o sea en los resultados; con
un concepto de eficacia o efectividad, más que en los procedimientos internos, con un
criterio de eficiencia.
2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE SISTEMAS
Sistema: Conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos),
relacionados entre sí, que contribuyen a realizar una función, ó a lograr un objetivo. Un
sistema se compone:
Elementos de Información:
• Datos
• Archivo de Datos (Memoria)
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Instrucciones, ¿Cómo Hacerlo?
• Procedimientos, ¿Qué hacer y cómo hacerlo? (Método)
• Medias evaluaciones-comparaciones.
Elementos Físicos:
• Formas
• Reportes
• Equipo
• Material
• Papel
Elementos Humanos:
• Quién
• Acciones tomadas
• Conexiones-interrelaciones
2. Procedimiento: Es la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas
entre sí, que se constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.
Es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí por un conjunto de empleados,
ya sea dentro de un mismo departamento o abarcando varias direcciones de una
dependencia para obtener el resultado que se desea. Ejemplos: Pago de nómina,
adquisición de mobiliario, selección y contratación de personal, control de existencias,
etc.
3. Actividad: Conjunto de actos o labores específicas (Operativas) a realizar por un
individuo, departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones
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afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma
persona o una misma unidad administrativa.
4. Operación: Es la división mínima del trabajo. Pueden ser Físicas o mentales; en
conjunto conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un procedimiento.
5. Función: Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los
objetivos de un organismo social. Con la función se identifican las atribuciones que se
refieren a un órgano y consiste en una trascripción textual y completa de las facultades
conferidas a la entidad o a sus unidades administrativas de acuerdo con las
disposiciones jurídicas que dan base legal a sus actividades.
6. Estructura Orgánica: Es la forma en que están ordenadas las unidades que
componen una organización conforme a criterios de jerarquía. Dentro de la Estructura
Orgánica se consignan:
• Principales puestos y unidades.
• Líneas de autoridad y responsabilidad.
• Niveles Jerárquicos.
7. Simplificación del Trabajo: Es el uso organizado del sentido común para encontrar
formas más fáciles y mejores de realizar una tarea. La simplificación del trabajo
posibilita la racionalización de las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor
inversión de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los
interesados en la empresa.
8. Productividad: Es una relación entre los bienes o servicios producidos, y los factores
o insumos empleados para ello. El índice así obtenido expresa el grado de
21
aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador de eficiencia al producir
un bien o servicio.
La definición de productividad puede darse en función de tos los factores que
intervienen en los procesos considerados, aunque también puede referirse a un solo
factor en particular. El índice que relaciona al total de producción entre todos los
factores productivos se denomina productividad global o total. En cuanto a índices
parciales o particulares puede hablarse de productividad del trabajo, del capital o de las
inversiones.
2.2.2 MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO
En el estudio de los sistemas organizacionales hemos visto que el supra sistema
ambiental suministra el marco de referencia dentro del cual funcionan las
organizaciones, y que el sistema administrativo es el medio que une los otros
subsistemas primarios, como lo son: el Técnico, el Psicosocial, el Estructural y el de
Metas y Valores. Es decir, el sistema administrativo tiene como objetivo primordial
integrar las actividades, a fin de conseguir los objetivos explícitos e implícitos.
En materia de organización y métodos, la tecnología se considera como la nomenclatura
más adecuada para constituirse como órgano regulador, de apoyo o de asesoría; la cual
está basada en el modelo teórico del enfoque de sistemas para el análisis de la
organización. El área de influencia de estas unidades parte del análisis e interrelación de
las funciones básicas que sean de la competencia de las distintas áreas de la empresa en
estudio, conforme al modelo general de un sistema administrativo.
22
Dicho modelo se utiliza como un enfoque sistémico que permite confrontar las
operaciones de las unidades de organización y métodos, sus acciones de regulación y
control, así como las de apoyo. El modelo consta de tres subsistemas, que son:
• Subsistema de planeación, regulación y control.
• Subsistema de operación.
• Subsistema de apoyo.
2.3 CONTROL INTERNO
2.3.1 INTRODUCCIÓN
El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una
empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables, frente a los
fraudes y eficiencia y eficacia operativa.
2.3.2 DEFINICIÓN
El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus
activos y verificara la confiabilidad de los datos contables.
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, cumple y/o
alcanza los objetivos que persigue ésta. Los grandes avances tecnológicos aceleran los
procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los campos de
la organización y la administración, pues ésta debe reordenarse para subsistir. Ya a
finales del siglo XIX se demostró la importancia del control sobre la gestión de los
negocios y que éste se había quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la
producción.
23
El control interno debe su existencia dentro de una entidad por el interés de la propia
administración. Ningún administrador desea ver pérdidas ocasionadas por error o fraude
o a través de decisiones erróneas basadas en informaciones financieras no confiables.
Así, el control interno es una herramienta útil mediante la cual la administración logra
asegurar, la conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.
El COSO en su estudio define el control interno como aquel proceso que se encarga de realizar el Consejo de Administración, la dirección y el colectivo restante de una entidad, con el propósito de otorgar un nivel razonable de confianza en la consecución de los siguientes objetivos: - Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos de la contabilidad y de las operaciones financieras. - Proteger los recursos contra el despilfarro, el fraude o el uso ineficiente, así como evaluar el desempeño de todas las divisiones administrativas y funcionales de la entidad (eficacia y eficiencia de las operaciones). - Asegurar el cumplimiento de las políticas normativas económicas de la entidad.
2.3.3 EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA
Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un adecuado
sistema de control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema
de control complejo.
Pero cuando tenemos empresas que tienen más de un dueño, muchos empleados, y
muchas tareas delegadas. Por lo tanto los dueños pierden control y es necesario un
mecanismo de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se
requiera en función de la complejidad de la organización.
24
Con la organización de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia sus
filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado
con su participación frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten
los fraudes.
Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones mas es necesario se
hace la existencia de un sistema de control interno estructurado.
Es por ello que podemos afirmar que el control interno es el conjunto de mecanismos,
sistemas, procedimientos y normas que aseguran una eficiente gestión de la entidad, la
consecución de sus objetivos y el mantenimiento de su patrimonio, en un ambiente de
participación e integración de todos aquellos que lo emplean y con los que se
relacionan: clientes y proveedores.
De todo esto se deduce que el control interno es el sistema nervioso de una empresa ya
que abarca toda la organización, sirve como un sistema de comunicación de dos vías, y
está diseñado únicamente para hacer frente a las necesidades de una empresa específica.
Incluye mucho más que el sistema contable y cubre cosas tales como: las prácticas de
empleo y entrenamiento, control de calidad, planeación de la producción, política de
ventas y auditoría interna. Toda operación lleva implícito el control interno. El
trabajador lo ejecuta sin percatarse de que es miembro activo de su ejecución. Cuando
se ejecuta un proceso el concepto de control debe funcionar dentro de él.
El sistema de control interno se desarrolla y vive dentro de la organización, con
procedimientos o formas preestablecidas que aseguren su estructura interna y
comportamiento; además debe contar con un grupo humano idóneo para las funciones a
cumplir.
25
La definición de Control Interno anterior refleja los siguientes conceptos fundamentales:
El Control Interno es un proceso, donde se lleva a cabo un grupo de acciones
estructuradas y coordinadas, que están encaminadas a la consecución de un fin. El
mismo tiene un mayor grado de eficiencia cuando están insertados a los procesos y se
complementan como parte indisoluble de la entidad
El Control Interno es realizado por las personas en cada nivel de la entidad. Pues desde
la dirección de la entidad hasta el último trabajador deben sentirse partícipe del mismo,
de este modo cada uno de ellos podrá adquirir un alto grado de conciencia en el
momento de evaluar los riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder
adecuadamente a ello. Pues es imposible que la entidad se encuentre en condiciones de
conocer todos aquellos riesgos a los que está expuesta en cualquier momento.
El control interno solamente va a proporcionar un grado razonable de seguridad a la
administración de la entidad, por lo que conociendo sus limitaciones, se podrá
garantizar la consecución de los objetivos.
El control interno no puede ser un elemento restrictivo, sino que posibilite los procesos,
permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos en uno o más ámbitos
independientes, pero con elementos comunes.
Como hemos planteado anteriormente el control interno comprende el plan de
organización, el conjunto de métodos debidamente clasificados y coordinados, las
medidas tomadas en una entidad para asegurar sus recursos, propender a la exactitud y
26
confiabilidad de la información contable, apoyar y medir la eficiencia de las
operaciones y el cumplimiento de los planes, así como estimular la observancia de las
normas, procedimientos y regulaciones establecidas.
Deben ser tareas priorizadas de cada dirigente y trabajador, la implantación de las
medidas de control interno, así como la realización sistemática de los controles y de la
aplicación de divisiones para erradicar las deficiencias con el objetivo de lograr un
incremento de la eficiencia económica y la calidad y el resultado positivo de las
actividades realizadas por cada entidad.
Para lograr establecer un eficaz sistema de control interno, se deberá tomar en cuenta
previamente la organización de la entidad sobre la base de determinados principios,
entre ellos los fundamentales son los siguientes:
- División del trabajo.
En ningún caso una sola persona tendrá el control íntegro de una operación, para
procesar cada tipo de transacción el control interno debe pasar por cuatro etapas
separadas:
· Autorizada.
· Aprobada.
· Ejecutada.
27
· Registrada.
De modo tal que garantice que los responsabilizados con la custodia de los medios y la
elaboración de los documentos primarios no tengan autoridad para aprobar los mismos
y que ambos no tengan la función o posibilidad de efectuar anotaciones en los registros
contables de esta forma el trabajo de una persona es verificado por otra que trabaja
independiente y que al mismo tiempo verifica la operación realizada posibilitando la
detección de errores.5
- Fijación de responsabilidad.
Garantizar que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas,
así como la elaboración y aprobación de los documentos pertinentes, permitan
determinar en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y
operaciones llevadas a cabo.
Se deben proveer las funciones de cada área, así como las consecuentes
responsabilidades de cada uno de los integrantes de la misma, teniendo en cuenta que la
autoridad es delegable, no siendo así la responsabilidad.
- Cargo y descargo.
Debe garantizarse que todo recurso o servicio recibido o entregado sea registrado, o sea
5 Osmar de Jesús Montilla, Carlos Montes, Universidad Libre Facultad de Ciencias Administrativas y Contables,2008.
28
lograr que se contabilicen los cargos de todo lo que entra y descargos de todo lo que
sale, lo cual servirá de evidencia documental que precise quién lo ejecutó, aprobó,
registró y verificó.
Debe quedar bien claro en qué forma y momento una cuenta recibe los créditos y los
débitos, es por ello que toda anotación que no obedezca a las normas de una cuenta se
debe investigar en detalle.
La supervisión de las operaciones reflejadas en cada cuenta y subcuenta o análisis en
forma sistemática, por personal independiente al que efectúa dichas anotaciones,
permitirá observar si las operaciones registradas se corresponden con el contenido de
cada cuenta.
Resulta conveniente además aplicar la práctica de rotar a los trabajadores en sus
distintos puestos de trabajos teniendo en cuenta sus conocimientos y nivel ocupacional,
lo que limita los riesgos de la comisión de fraudes viabilizando su descubrimiento en
caso de producirse éstos y tiene además la ventaja de aumentar la eficiencia del trabajo
al conseguir un entrenamiento más integral.
Para que un Sistema de Contabilidad garantice un eficiente control interno, debe
suceder lo siguiente:
a) Toda empresa antes de comenzar sus operaciones debe tener definida
correctamente su organización, como mínimo debe poseer:
¨ Gráfico de organización
29
¨ Manual de funciones por cargos.
b) Fundamentalmente deben estar bien definidas las funciones de contabilidad y
tesorería, además de estar bien segregadas y establecidas las relaciones y puntos de
convergencias de las mismas.
c) El administrativo de la contabilidad debe ser responsable de sus actos ante el
funcionario de primer nivel de la empresa, lo cual quiere decir que este debe tener
independencia de criterio absoluto ante el resto de los funcionarios de la empresa.
d) Toda entidad clasificada como mediana o grande de acuerdo a sus actividades
económicas, debe poseer la función de auditoría interna, subordinada directamente al
funcionario de primer nivel de la organización, ante el cual debe rendir sus informes. La
intervención interna consiste fundamentalmente en la comprobación periódica de los
mecanismos de control interno establecidos en los procedimientos contables.
e) La entidad debe contar antes del inicio de sus operaciones con un clasificador de
cuentas donde se detalle el plan de cuentas que utiliza la contabilidad para registrar los
hechos económicos, el contenido económico de cada cuenta con el detalle de sus abonos
y créditos fundamentales y el sistema informativo que emite la contabilidad
periódicamente a la dirección de la empresa, para dirigir económicamente la misma.
f) Otro documento de dirección con que debe contar la entidad antes del inicio de
sus operaciones es el manual de procedimientos de contabilidad y control interno, en el
cual se describirán los procedimientos contables y los requisitos de control interno a que
30
cada operación descrita esté sujeta, con el objetivo de su chequeo y comparación.
g) El sistema informativo periódico debe proporcionar a la dirección el instrumento
apropiado para dirigir, debe brindar entre otros aspectos los siguientes:
¨ Variaciones de importancia con cifras normales
¨ Presupuestos o periodos anteriores.
Estos estados periódicos deben ser revisados y discutidos con la Junta Directiva,
Comité‚ Ejecutivo, Presidente, Tesorero, Jefes de Departamentos, etc., con vista a la
toma de decisiones económicas encaminadas a una mayor efectividad de la empresa.
h) Para una dirección eficiente la institución debe contar con los siguientes
elementos:
¨ Sistema de Costo
¨ Control Presupuestario de costos y gastos.
¨ Análisis de la interpretación de ambos.
El sistema de costo es un documento donde se recogen el conjunto de métodos, normas
y procedimientos que rigen la determinación y el análisis del costo, así como el proceso
del registro de los gastos de una o varias actividades. Este sistema debe garantizar los
requerimientos informativos para una correcta dirección de la entidad.
31
i) El control presupuestario establece la comparación de la ejecución real con el
pronóstico o presupuesto, determinando las desviaciones y sus causas.
j) El análisis de los costos y el presupuesto permite la adopción de medidas concretas
para erradicar los efectos negativos de las desviaciones.
k) La entidad debe tener definida la política general en cuanto a la cobertura de
seguro, así como la definición del funcionario en el cual recae la responsabilidad de la
revisión periódica de dicha cobertura.
l) En esta debe estar definido el formato de los comprobantes de diario, la forma en
que deben estar justificados y la persona y cargo del funcionario que los aprueba.
m) Si se poseen sucursales, el control sobre ellas debe ser similar al de la casa
matriz en cuanto a las intervenciones internas.
n) Debe estar establecido que todos los funcionarios y empleados administrativos
tomen vacaciones anuales y que en ese periodo sean sustituidos por otros funcionarios o
empleados según sea el caso.
o) En poder de un funcionario debe existir un calendario o archivo de fechas relativo
al vencimiento de liquidaciones de impuestos e informes especiales y los términos para
reclamaciones.
p) Los accionistas principales o funcionarios ejecutivos de la empresa, deben estar
32
obligados a declarar sus nexos con otras empresas con las que tiene negocios la primera.
q) Recopilación de las Normas y Procedimientos a aplicar, basados en las regulaciones
emitidas por los organismos globales y ramales, así como los específicos de cada
entidad, atendiendo a las particularidades de su actividad y a los requerimientos de su
organización y dirección.
r) Diseño del conjunto de modelos y documentos que se necesitan utilizar en la
entidad, tanto de uso común que establezcan relaciones con terceros, como los que
soporten las operaciones de carácter interno, así como los de uso específico, de acuerdo
a las peculiaridades de las actividades que desarrollan, incluyendo sus correspondientes
metodologías y previendo el adecuado archivo y conservación de los mismos, acorde a
las regulaciones que en materia de prescripción se legislen al efecto.
s) Establecimiento del Sistema Informativo Interno compatible con el Sistema
Informativo General vigente para toda la economía, que garantice las necesidades de
análisis a cada nivel.
2.3.4 LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Ningún sistema de control interno puede garantizar EL cumplimiento de sus objetivos
ampliamente6, de acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad razonable en
función de:
• Costo beneficio
6 Luis Carlos Beltrán Pardo. "Material de Control interno". Modelos. Seminario de control interno y gestión. Universidad Nacional de Colombia
33
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
• La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias,
existe la posibilidad que el sistema no sepa responder
• El factor de error humano
• Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Polución de fraude por acuerdo entre dos o más personas. No hay sistema de control no
vulnerable a estas circunstancias.
2.3.5 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO CONTABLE
Dos tipos de controles internos (administrativos y contables)
El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y
procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización
de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que
conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables.
Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o
específicas de la gerencia
2- Se registran los cambios para: * mantener un control adecuado y * permitir la
preparación de los ee.cc.
34
3- Se salvaguardan los activos solo acezándolos con autorización
4- Los activos registrados son comparados con las existencias.
Ej: Ctrl int. adm : Cotización de compras , el más barato
Crrl int. cont : Perfecta registración de ingresos de MP-.
2.3.6 CLASIFICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS
2.3.6.1 CONTROLES GENERALES Y ESPECÍFIOS
GENERALES: No tienen un impacto sobre la calidad de las aseveraciones en los
estados contables, dado que no se relacionan con la info. Contable.
ESPECÍFICOS: Se relacionan con la info. Contable y por lo tanto con las aseveraciones
de los saldos de los estados contables. Este tipo de controles están desde el origen de la
información hasta los saldos finales.
2.3.7 TIPOS DE CONTROLES GENERALES
Conciencia de control
La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de control
interno de la organización. Es importante que la gerencia no viole los controles
establecidos porque el sistema es ineficaz7.
La Gerencia se podría motivar a violarlos por las siguientes causas:
• Cuando el ente está experimentando numerosos fracasos.
7 http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Eco/contrinter.htm 11 Mayo 2006
35
• Cuando le falte capacidad de capital de trabajo o crédito.
• Cuando la remuneración de los adm. este ligada al resultado.
• Cuando el ente se va a vender en base a sus ee.cc.
• Cuando se obtienen beneficios en exponer resultados más bajos.
• Cuando la gerencia se encuentra bajo presión en cumplir sus objetivos.
Estructura Organizacional.
Establecida una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y
departamentos funcionales y así como la asignación de responsabilidades y políticas de
delegación de autoridad.
Esto incluye la existencia de un departamento de control interno que dependa del
máximo nivel de la empresa.
Personal
Calidad e integridad del personal que está encargado de ejecutar los métodos y
procedimientos prescriptos por la gerencia para el logro de los objetivos.
Protección de los activos y registros
Políticas adoptadas para prevenir la destrucción o acceso no autorizado a los activos, a
los medios de procesamiento de los datos electrónicos y a los datos generados. Además
incluye medidas por el cual el sistema contable debe estar protegido ante la
eventualidad de desastres (incendio, inundación, etc.)
Separación de funciones
36
La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona esté en
condiciones tanto de cometer o ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su
trabajo. Lo que se debe evaluar para evitar la colusión de fraudes son: autorización,
ejecución, registro, custodia de los bienes, realización de conciliaciones.
2.3.8 CONTROLES ESPCÍFICOS
2.3.8.1 LOS CICLOS DE INFORMACIÓN CONTABLE
Un ciclo de información contable está constituido por el flujo de información que va
desde la cuenta del mayor general por el tratamiento contable del intercambio hasta los
soportes documentales que contienen los datos inherentes a dicho intercambio.
Las cuentas del mayor general son solo objeto de validación mediante procedimiento
sustantivo.
Para generar los datos contenidos en el mayor, el proceso contable debe capturar los
datos de cantidad, precio, descripción, al intercambio para luego tratar dichos datos de
tal manera que luego de efectuar sucesivos tratamientos, dichos datos generen los saldos
del mayor.
Tal tratamiento consiste en llevar los datos del estado a que estén documentados o
también en un medio magnético hasta llegar a generar los saldos del mayor.
Ejemplo: Los datos del nombre del cliente , dirección , artículo y cantidad se encuentran
contenidos en el pedido. El precio se encuentra en la lista de precio del computador.
Aprobado el pedido, se corre el programa de facturación y rmto.
Cuando el cliente recibe la mercadería conforme y firma el rmto , se produce un cambio
en la información ya que esta se encontrara en Ventas del día ( ds x vta )
37
Lo que vemos es que en un sistema operativo y en un contable, consiste en el
tratamiento de datos en los cuales se produce un cambio de estado en los mismos a
través de los distintos soportes documentales, de aquí en adelante seguirán
produciéndose cambios hasta llegar a los saldos del mayor.
2.3.8.2 LOS PUNTOS DE CONTROL
Los intercambios de información están sujetos a errores, estos pueden ser responder a la
cantidad de intercambios y al tratamiento a cada uno de sus atributos. A tales efectos y
con el objetivo de lograr estados contable exactos se deben introducir mecanismos de
control que detecten tales errores. Que de seguro serán los procesos en donde se
produce el intercambio de información. Tal se lo denomina PUNTO DE CONTROL.8
2.3.8.3 TIPOS DE ERRORES
Población: Son errores en el número de elementos que contienen los datos que se
capturan o procesan Ej. Se realizan 150 ventas y se registran 148, el mayor no refleja los
intercambios totales, se producen errores de subvaluación.
También existen problemas de exceso de elementos contenedores donde se hayan
realizado los 150 intercambios pero se registraron 148
y dos duplicados. Existen dos categorías dentro de estos:
Autorización: Intercambios no autorizados ingresados al sistema por error o intención.
Integridad: son errores de integridad de la información
Exactitud: Son discrepancia entre los atributos reales del intercambio y los atributos que
el proceso contable captura o procesa. Si los datos del intercambio no reflejan
correctamente los términos del mismo, existen errores de exactitud.
8 CONTROL INTERNO. Un efectivo sistema para la empresa. Rodríguez Valencia, Joaquín; Editorial Trillas, 2006.
38
La transmisión inexacta de datos de un documento o medio a otro y los errores
matemáticos son la fuente de los errores de exactitud. Tales errores podrán tener efecto
en los saldos. El efecto es diferente si no situamos en un auditor externo a al interno.
2.3.8.4 LOS MEDIOS Y LOS CONTROLES INTERNOS ESPECIFICOS
Que existan formularios pre numerados no es un control interno, pero si existen, dan la
posibilidad de aplicar un control interno, si nadie realiza control, entonces no hay
control interno.
2.3.9 CATEGORÍAS DE CONTROLES ESPECÍFICOS
POBLACIÓN Y AXACTITUD: Son los que previenen o detectan, en la captura y
proceso de información los errores de población y exactitud.
CONTROLES DE CAPTURA Y PROCESAMIENTO: La información se de los
intercambios del ente con el exterior, se vuelcan en medios magnéticos o documentales
y constituyen los datos inherentes al intercambio. Dichos datos son procesados por el
sistema contable y los resultados de dichos procesamientos se transforman en saldos
contables. Entonces Tal control asegura que no se produzcan errores de población o
exactitud en cada una de las etapas.
CONTROLES DE CUSTODIA: Tienen que ver con el mantenimiento de la custodia de
los bienes recibidos como consecuencia de los intercambios o con los fabricantes. Tales
controles abarcan bienes de cambio, dinero , valores.
CONTROLES DE DETECIÓN: Son referidos en la oportunidad donde se aplica el
control
CONTROLES PREVENTIVOS: Son referidos a la oportunidad en donde se aplica
mientras ocurre el control.
39
2.3.10 TIPOS DE CONTROLES DE CAPTURA
Se dividen en:
2.3.10.1CONTROLES DE POBLACIÓN EN LA CAPTURA
Se utilizan estos controles para transmitir datos al sistema de procesamiento en forma
correcta y que prevenga o detecte la pérdida o duplicado de un documento, es decir que
controle su integridad. Ej. El rastreo de tickets de balanza de ingreso de camiones a la
planta con los informes de recepción es un control adecuado es un sistema adecuado
para detectar si se han omitido capturar por el sistema adm-contable algunos de los
intercambios.
2.3.10.2 CONTROLES DE EXACTITUD EN LA CAPTURA:
Existen dos tipos de controles:
• Controles de comprobación: Consisten en cotejar los datos de varios documentos o
distintos datos del PED para conocer si tienen la misma información.
Ej cantidad de mercadería en e RMTO
Contra la descargada
• Controles de verificación matemática : Se refiere a volver a efectuar los datos del
intercambio que aparecen en documentos o medios PED para asegurar su exactitud.
2.3.10.3 CONTROLES DE AUTORIZACIÓN:
Consisten en la revisión de los intercambios para asegurar que estos hayan sido
autorizados apropiadamente. El sistema de autorización es un medio de control.
Las autorizaciones pueden ser:
Generales: que se aplica a un grupo de intercambios repetitivos
Específicos: que solo se aplican a un intercambio individual.
40
2.3.10.4 SEGREGACIÓN DE FUNCIONES
Tres funciones que deben ser segregadas:
• comprometer a la entidad en el intercambio
• aceptar o entregar el bien o el instrumento objeto
• ingresar lo datos del intercambio al sistema de procesamiento
Cuando estas tres funciones están determinadas a un solo individuo está en posición de
cometer fraude o ocultar error.
También deberá analizarse la combinación de funciones de una misma persona en
relación con distintos tipos de intercambios. Ej. Una persona que es responsable de
cobranza y al mismo tiempo el ingreso de los datos, este podría realizar ventas en negro.
2.3.11 TIPOS DE CONTROLES DE PROCESAMIENTO
CONTROLES DE POBLACIÓN EN EL PROCESAMIENTO
Diseñados para impedir o detectar errores por discrepancia entre los datos que están
procesados y la transacción económica que representan.
Es decir si la transacción económica es ingresos, mercaderías, resultado por venta.
Entonces existe un control de población sumando las facturas de un período y cruzarla
con costo de mercaderías + resultado por ventas.
2.3.11.1 CONTROLES DE RECONCLIACION
Es un tipo de procesamiento que puede detectar en el procesamiento tanto de errores de
población como de exactitud e integridad en las etapas de procesamiento a través de dos
corrientes de información que en algún punto estas se separan para ofrecer dos o más
registros diferentes pero que deben coincidir en cuanto a sus totales. Ej. Clientes y el
mayor de cuentas a cobrar. En estas dos corrientes se puede producir un error tanto de
población como de exactitud. Donde el mayor de cliente no coincidirá con el mayor
41
analítico. La reconciliación entre estos dos permite identificar la partida en la cual se ha
producido el error.
Este tipo de cruce no permite identificar donde se ha producido el error, sino que nos
detecta alguna diferencia en algún punto.
2.3.11.2 TIPOS DE CONTROLES DE CUSTODIA
Estos tipos de controles están diseñados para evitar que los bienes móviles sean
perdidos, dañados o robados y para proporcionar la seguridad de que las cantidades y
los valores en existencia sean coincidentes con los registrados.
Estos tipos de controles pueden ser divididos en :
Controles sobre la custodia: Procedimiento para prevenir uso no autorizado sobre un
activo durante la custodia de un departamento o persona del ente. Las áreas claves son
la entrada (recepción), almacenamiento o custodia (depósito).
Controles sobre la existencia física : Consisten en los conteos periódicos, evaluación y
potencial de venta de los activos y comparándolos entonces con los registros contables
para cantidades y valores. Tal comparación puede revelar discrepancia entre existencia
y los registrados de esta forma impedir inexactitudes.
2.3.11.3 CONTROLES EN AMBIENTES COMPUTADORIZADOS
Podemos aplicar controles de población y exactitud para el procesamiento PED
* Controles de usuarios:
Es un control manual , debido a que su realización no utiliza funciones y programas
computarizados. El control está diseñado para verificar el resultado de procesos
computarizados, aunque su modo de realización es manual. Ej. El departamento de
facturación, envía a el PED para que procese la información.
Controles de Ped: tales controles contienen cuatro componentes.
42
• procedimiento de acceso :
• procedimiento de desarrollo :
Estos dos generan información inherente que se produce en los intercambios
• procedimiento de seguimiento
Este sistema asegura que los errores y asuntos identificados, sean investigados y
resueltos apropiadamente.
• funcionamiento de los programas de controles
Los mecanismos de control deben funcionar en función al objetivo en que estos fueron
creados.
2.4 REORGANIZACIÓN
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es
determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada.9
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una
reorganización son los siguientes:
Internos:
9 www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas‐la_reorganizacion/11814‐9
43
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en
particular.
-Inadecuada división del trabajo.
-Problemas en la organización Organizacional.
-Tramos de control muy amplios.
-Deficiencia o falta de controles.
-Baja productividad.
-Crecimientos no programados.
-Problemática relación de trabajo.
Externos:
-Avance científico y tecnológico.
-Situación del mercado.
-Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar
un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores
ajenos al organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia
y especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente
analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de
la estructura Organizacional.
44
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la
representación gráfica de este, sería la siguiente figura.
Fuente: www.wikilearning.com Elaborado por: Matilde Tenorio
2.4.1 PROCESO DE REORGANIZACION
Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas
organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así
pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente
problemática en sus actividades ó funciones.
Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.
45
2.4.2 Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están
directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el
órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las
actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades
metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el
exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que
los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.
2.5 PROCESOS
2.5.1 DEFINICION DE PROCESOS De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las más
lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como “una secuencia de
46
actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un
valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000: 341).
Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los
recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede
fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede
existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman).10
En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que
constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de
valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que
puede ser interno o externo a la organización.
Otras definiciones que conceptualizan un proceso son las siguientes:
~- Proceso: acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se llevan a
cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado; una
operación continua o una serie de operaciones. (Diccionario de la Real Academia
Española).
10 Administración de Operaciones: estrategia y análisis, Krajewski y Ritzman.
47
~- Proceso: Una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo
previamente definido (Juran página 151).11
~- Magáz (1999): Define los procesos como una cadena de valor, por medio de su
contribución a la creación de un producto o la entrega de un servicio. Cada paso de un
proceso añade valor al paso anterior y así hasta el último paso del mismo, en el que el
cliente externo o interno recibe el producto o servicio solicitado.
~- Shaw (2000): Define que un proceso es una serie de actividades relacionadas y
ejecutadas con lógica para alcanzar resultados específicos.
~- Galloway (1998): Define los procesos como una secuencia de pasos, tareas o
actividades que convierten las entradas en salidas.
~- Josy (2003): Los procesos son grupos de actividades y tareas que juntas entregan
valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos y transforman entradas
en salidas. Estos están enfocados al cliente y a los resultados.
La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso”
como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
El esquema de la cadena de valor ideado por el profesor Michael Porter de la Harvard
11 Juran y la planificación para la calidad, Joseph M. Juran y Mercedes Gonzalbes Ballester, 1990
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49
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES.
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS12
• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la organización
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
2.5.4 REQUISITOS BASICOS DE UN PROCESO
• Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
• Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A13
del gráfico adjunto.
12 INNOVACION DE PROCESOS: Thomas Devenport, ediciones Díaz santos, 1996. 13GESTIÓN POR PROCESOS: José Antonio Pérez Fernández de Velasco, ESIC editorial,2009.
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51
2.5.6 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una única manera de clasificar
los procesos, no obstante los autores de este trabajo aceptan y comparten como válidas
las que aquí señalamos.
//Por el alcance en la organización//:// //
~- Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias unidades
organizativas de la entidad.
~- Funcionales. En si mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se
desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa.
~- Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización
inferior a la funcional.
//Por el impacto sobre el cliente final//:
~- Claves, básicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razón de
ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañan a varias
áreas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para
este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el
servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado.
~- Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organización de todos los
recursos (materiales, humanaos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el
52
exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad.
~- Procesos críticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organización,
es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la calidad con que se
brindan a los clientes.
2.5.7 METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS
Los pasos para el análisis y mejora de los procesos dentro de las empresas son los
siguientes:
1. Identificación de los procesos claves de la organización.
2. Elaboración del Mapa de Proceso de la entidad.
3. Confección de las gráficas de proceso.
4. Análisis de los procesos.
5. Propuestas de mejora.
6. Elaboración de las gráficas de control.
7. Propuesta de indicadores para medir el desempeño del proceso mejorado.
53
2.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
También llamado balanced scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.15
A través de un sistemas coherentes de elementos como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación de desempeño.
El cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en
nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Podríamos decir que el tablero de mando nos proporciona una “fotografía” que nos
permite examinar como estamos acometiendo nuestra estrategia a medio y largo plazo.
Para enfocar esa fotografía previamente, es necesario concretar nuestra visión del
negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas.
Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto,
más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los
elementos de gestión de empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
Antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que
justifican el cambio. No en vano el balanced scorecard es un proyecto que va a requerir
15 IESE. Revista de Antiguos alumnos, Marzo 2001.
54
tiempo y recursos de la organización y, por tanto, es solo recomendable si se estima su
utilidad. En ningún trato se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del balanced scorecard no depende del tipo de empresa, si no de los
problemas a los que se enfrentan. El cuadro de mando integral se ha implantado en
empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones
con o sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El
cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con
la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra
organización.
Al aplicarlo a través de la relación coherente entre sus elementos, conseguiremos
simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el
aprendizaje en ella.
El Cuadro de Mando Integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo
medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Veamos a continuación un ejemplo simplificado:
2.6.
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56
más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo, lo que parece
claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato, de nuevo lo importante no es si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está será el punto de partida para el
desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario el primer caso
consistirá en la definición de la estrategia. En números implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa
estratégico.
2. Perspectivas, Mapas estratégicos y Objetivos.- Llamamos mapas estratégicos
al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones
casuales. Los mapas estratégicos son el aporte más importante dentro del cuadro
de mando, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener
demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje
en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,
ya que no los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones críticas clave en la organización.
Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas:
57
• Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
• Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
• Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos
para poder mantener esa excelencia?
Las perspectivas son un elemento prescindible del cuadro de mando, al fin y al cabo lo
importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los indicadores
sean adecuados para su seguimiento, sin embargo todas las organizaciones que
implantan el modelo lo incluyen. ¿Por qué? Las perspectivas nos recuerdan lo
importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones claves.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y no se centra
únicamente en la rentabilidad presente, sino también en aspectos no financieros clave
para conseguir una rentabilidad futura. El cuadro de mando es, por tanto, un modelo de
gestión con visión a largo plazo, en contrastes con modelo que, por incluir solo
indicadores financieros proporcionan una visión más a corto plazo.
3. Propuestas de valor al cliente.- Dado que le balanced scorecard ha de ser
sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionas aquellos objetivos
estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello resulta de gran
utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir lo que diferencia a
nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han
distinguido formas de competir.
58
Kaplan y Norton16 la resumen siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserman17, en:
• Liderazgo de Producto: Se centra en la excelencia de sus productos y servicios,
que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
• Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vínculos con
clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a
sus necesidades.
• Excelencia Operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a un
precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en unas de esas estrategias, manteniendo
unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente,
y por ende, las de procesos y aprendizajes y crecimiento, se centran en objetivos
estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización.
También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no
se han conseguido el mínimo requerido.
4. Iniciativas estratégicas.- Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que
la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas en el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos para llevarlos a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratégicos, podremos visualizar; iniciativas que aportan poco valor al
16 Kaplan y Norton: Having Trouble with your Sytrategy? Then map it, Harvard business review, 2000. 17THE DISCIPLINE OF MARKET LEADERS: Treacy y Wieserman, 1995.
59
cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin aporte de las
iniciativas.
Las iniciativas pueden ser hitos de cumplimientos, sus propios indicadores para
el seguimiento e incluso un balanced scorecard propio. Hay organizaciones que
incluyen las acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo.
5. Responsables y recursos.- Cada objetivo indicador e iniciativa debe tener su
responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implementación con éxito del balance scorecard18 es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es
necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que
diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto
contenga una partida asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos
deben de estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de
inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podemos
evitar que otras actividades engullan otros recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el cuadro de mando integral.
6. Evaluación Subjetiva.- Es importante establecer los procedimientos para una
evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria el
cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.
Los beneficios que proporcionan un cuadro de mando no derivan únicamente de
la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor 18 CUADRO DE MANDO: Alberto M. Ballve, Gestión 2000.
60
entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos
elementos y su posterior evaluación, son también de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen
modelo de gestión, como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del
tipo de organización, no solo se ha implantado con éxito en empresas grandes,
globales de alta rentabilidad y entornos regulados, han implantado el balanced
scorecard.
La necesidad no depende, por tanto del tipo de organización, si no de los
problemas que tiene y de si necesita mejorar su problema de planificación y
gestión. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos
anteriormente mencionados para comunicar la estrategia o para priorizar la
información y los proyectos dentro de la organización, un cuadro de mando
puede ser extremadamente útil.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,
situación y necesidades la organización. Por ejemplo, para una empresa pequeña
un balanced scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay
organizaciones que tienen balanced scorecard a siete niveles distintos. Por
ejemplo a una empresa sin ánimo de lucro, los objetivos financieros pueden no
aparecer en la cúspide del mapa estratégico sino ser el soporte para la
consecución de otros objetivos.19
Como conclusión el cuadro de mando integral puede ayudar a planificar mejor,
entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más
global y a largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un
buen modelo de planificación y gestión. Hemos visto también las claves para 19 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PASO A PASO: Paúl R. Niven, Robert S, Kaplan, 2003.
61
una buena implantación. Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar
modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un buen equipo
responsable con poder formal e informal dentro de la organización, una
comunicación fluida y una participación por parte de personas clave, cada una
aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales
para una implantación con éxito. Algunas implantaciones no han alcanzado todo
su potencial, por no tener en cuenta aspectos relacionados con las personas y las
barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es fundamental.
No olvidemos para finalizar, que el balanced scorecard debe ser un instrumento
que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el
modelo del negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes
elementos aquí presentados consistencia de la que muchas organizaciones
todavía carecen.20
20 www.monografias.com
62
CAPITULO III
3.1 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN
3.1.1 ANALISIS F.O.D.A
Fortalezas
• Formación de valores a través de la enseñanza bíblica.
• Conocimiento de Dios
• Fortalecimiento de la fe en Dios y el amor al prójimo
• Personal docente preparado y actualizándose constantemente
• Desarrollo de método pedagógico estable
• Rendimiento de los educandos
• Doble jornada
• Buenas relaciones interpersonales
• Padres colaboradores
• Niños saludables
• Apoyo pastoral, moral, espiritual y físico de la iglesia
• Área física con cerramiento, da seguridad a los niños
• Confianza de los padres en la seguridad y cuidado a los niños
• Desarrollo de aptitudes a través de los talleres de
63
• Transporte para movilización
• Sala de computación y video
• Tener cerca al hospital
• Contar con apoyo de la iglesia
• Contar con buenos servicios higiénicos
• Buena infraestructura
• Mobiliario adecuado
• Buena ubicación geográfica
• Presencia de transporte urbano accesible a la escuela
Oportunidades
• Becas estudiantiles a familias de bajos recursos económicos
• Ayuda a padres y maestros que necesiten
• Oportunidad de servir con orientación a los hogares y pastorales
• Presencia de conferencistas para orientar a familias, padres y madres de
la institución y comunidad.
• Mantenimiento de un liderazgo aceptado por los padres de familia.
• Presentación de programas educativos en la tv dirigidos por los niños
para niños y niñas.
Debilidades
• Espacio físico reducido
• Falta de áreas verdes
• Ruido de los carros
• Realización de actos cívicos y sociales en la calle
• Impuntualidad de los padres en el pago de pensiones
• Atrasos de los alumnos a clases
64
• Baja pensión baja remuneración a los maestros
• Falta de laboratorios de ciencias naturales
• Implementación de salida de emergencia
• Falta de colación escolar
• Inadecuado manejo de destrezas, rasgos caligráficos, ortográficos y de
lectura en algunos niños.
Amenazas
• Faltas de señales de transito
• Presencia de ruidos por carros
• Desintegración familiar
• Programas televisivos no aptos para menores
• Oferta de libros y matriculas gratis en escuelas fiscales
3.2 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO (anexo 1)
Para ayuda de la presente investigación se ha elaborado el siguiente cuestionario
que nos permitirá recopilar información acerca de la situación actual de la
empresa en algunos puntos importantes para nuestro trabajo.
65
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO Respuesta Basada en:
Se preparan Estados Financieros mensuales bi, tri o semestrales.
si No No se observación Pregunta
Cuantos Días se necesitan para presentarlos.
Días:
Hay control sobre la preparación de los estados financieros.
Organización y control interno en general.
Tiene la empresas organigramas generales, por
Departamento, se encuentran actualizados, se
Cuenta con evidencia de publicación y difusión?
La empresa tiene establecido un Manual de
Procedimientos Administrativos y contables, esta
Actualizado?,
Situación Jurídica
66
Cuenta la empresa con abogados internos o externos?
Se mantiene u archivo o un registro en donde
cuenten todos los datos relativos a:
- Juicios de cualquier clase.
- Contratos, convenios y compromisos
- Poderes otorgados
- Cuentas por cobrar entregadas a abogado
Presupuestos:
Se preparan presupuestos y en su caso se comparan mensualmente contra cifras reales.
Se investigan, interpretan y documentan las
Variaciones?.
Situación fiscal si no No
se Observación Pregunta
Existe una persona que:
- Determine los impuestos que deben causarse
- Autorice la presentación de declaraciones
- Vigile el cumplimiento de obligaciones fiscales
67
Se tienen calendarizadas las obligaciones fiscales
y monitoreado su cumplimiento?
Las declaraciones de impuestos son:
- Preparadas con los datos de la contabilidad
- Conciliadas contra registros contable
- Presentadas oportunamente
Existe archivo completo y ordenado de:
- Declaraciones y comprobantes de su
presentación y/o pago
- Requerimientos fiscales
Seguros y fianzas
Están asegurados contra todos los riesgos que se
corren todos los bienes; edificios, equipo, inventarios, etc. propiedad de la
Empresa?
Están asegurados maestros y personal administrativo.
Están asegurados estudiantes pertenecientes a la empresa.
Personal y nóminas
Se cuenta con contratos de trabajo individuales y colectivos?
68
Son avisados por escrito de alguna modificación o noticia q tenga q ver con su trabajo?
La empresa consta con expedientes personales con documentación completa?
Se cuenta con un control riguroso de asistencia del personal y puntualidad?
Se cumple con puntualidad los pagos de salarios al personal?
Cuentas por Cobrar
Se determinan los saldos de las cuentas de clientes por lo menos una vez al mes, y los totales se comparan contra registros contables.
Existe y se aplica política para cuentas incobrables o de difícil recuperación.
Si se otorgan descuentos o becas, estos son aprobados por funcionario competente.
Se verifican los límites de crédito en cada operación.
Inventarios
Las adquisiciones y bienes muebles de la empresa se encuentran inventariados?
Todas las compras se hacen a través de facturas?
Existen inventarios excesivos, dañados, obsoletos o de lento movimiento.
69
3.2.1 ANÁLISIS Y COMENTARIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO.
Este cuestionario fue realizado por las siguientes personas: Rectora o Directora y por la
Vicerrectora y/o vicedirectora como representantes de la máxima autoridad en la
institución.
Los resultados del cuestionario aplicado fueron los siguientes:
• Como manual de procedimientos administrativos y contables, la empresa se
maneja con el manual de convivencia exigido por la Dirección de Educación, no
tiene un manual propio netamente de la Escuela y colegio.
• Cada tres meses se realiza el reajuste de las cuentas por cobrar y como política
para el cobro de estas cuentas se realiza el regreso de los chicos que no han
cancelado las pensiones.
3.2.2 COMENTARIOS PROPIOS ACERCA DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO.
• No existen estados financieros porque no son obligados a llevar contabilidad.
• No se tienen organigramas por departamentos en la que especifiquen las
funciones de cada puesto y su jerarquía.
• La empresa debería tener un manual de procedimientos en la q las funciones de
cada puesto estén especificadas y halla continuidad así el personal no sea el
mismo.
70
• La empresa no cuenta con abogados o asesoría legal en caso de algún problema
no sabrían como proceder.
• Si tienen archivos de las declaraciones semestrales que hacen al S.R.I
• No cuentan con seguro para los estudiantes ni para los bienes, equipos e
inventarios, y no todos los profesores están asegurados al IESS.
• La empresa celebra contratos individuales con cada uno de las personas q
trabajan en la institución.
• Los avisos y notificaciones que se realizan a los empleados acerca de su trabajo
se realiza verbalmente.
• Cuentan con archivos de expedientes personales, pagos y asistencia del personal
se realizan con puntualidad.
• Deberían de tener otros métodos de cobro de pensiones atrasadas.
• No revisan sus límites de crédito para realizar un descuento o beca.
• No tienen manejan inventario de ninguna clase y parte de su mobiliaria esta
vieja.
• No todas las compras se manejan con facturas.
71
3.3 ADMINISTRATIVO.
3.3.1 PERSONAL
El recurso humano es previamente seleccionado por las Directora o Rectora del
plantel; debe ser un personal debidamente capacitado y acreditado para ejercer sus
labores específicas.
La Unidad Educativa “Dios es Amor” basa su funcionamiento organizacional en la
siguiente estructura administrativa y académica:
Rectora y Directora.- Es la máxima autoridad del plantel además de propietaria,
ella guarda el ministerio de la Fe con limpia conciencia siendo ejemplo, columna y
valuarte de la verdad que es en Cristo Jesús, demostrando buen testimonio dentro y
fuera de la institución; reúne todos los requisitos exigidos por la Ley de Carrera
Docente y Escalafón del Magisterio y su respectivo Reglamento.
Dentro del establecimiento cumple con las siguientes funciones, además de las
normas establecidas en el artículo 96 del Reglamento General de la ley de
Educación los siguientes.
a. Mantener su vida en integridad espiritual.
b. Dar orientación Espiritual y consejería.
c. Asiste y envía a profesores a los diferentes talleres de preparación
educativa dictados por el Ministerio de Educación.
d. Coordinar las acciones generales del establecimiento en procura de una
correcta, eficaz y eficiente administración de todos los recursos.
e. Lleva juntamente con la administradora las cuentas de bancos y efectivo
que maneja la institución.
72
f. Comunica e informa a todos los estamentos del plantel sobre los
programas sociales y académicos programados.
g. Fortalecer las relaciones interpersonales de la comunidad educativa a fin
de que se cumplan los objetivos trazados.
h. Se preocupa por las buenas relaciones entre el personal del plantel.
i. Aprobar, modificar y o rechazar los informes sometidos a su criterio.
j. Conceder permiso previa justificación a los docentes y personal
administrativo y de limpieza.
k. Autoriza la celebración de contratos con el personal requerido y por
tiempo ocasional para la buena marcha del plantel.
l. Realiza las certificaciones por inasistencia y comunica a los profesores.
m. Solemnizar con su presencia los actos especiales del plantel.
n. Cobra pensiones y hace las veces de secretaria.
o. Controla la asistencia e inasistencia de los profesores
p. Y otras actividades de los departamentos o cargos que hacen falta en la
institución.
Comisión de Disciplina.- Está integrado por la Rectora, Dirigente de
Curso, administradora, profesores y cuando se necesita un padre de familia,
su función es la siguiente.
a. Aconseja al estudiante que mejore su comportamiento de acuerdo a lo que
dice la biblia, dando un llamado de atención.
b. Comunica al padre la situación y problema en la que esta su representado, ya
sea por teléfono, personal o por medio de los cuadernos de los estudiantes.
73
c. Cuando el caso es grave se toma la decisión pertinente. Enviar al alumno a
su casa, rebaja de conducta, separación por 3 a 8 días o separación definitiva
(según las sanciones que estipula la Ley de Educación).
Administrador Financiero.-guarda el ministerio de la Fe en Cristo Jesús con limpia
conciencia, característica que deben de tener todos los empleados de la Institución
demostrar buen testimonio dentro y fuera de la misma.
La administradora del plantel no tiene una función específica que sea netamente de su
cargo, frente a la necesidad de personal cumple al igual que la Directora o Rectora
algunas funciones que no le competen a su cargo, tales como:
a. Cumplir con las leyes y reglamentos pertinentes y responsabilizarse de los
bienes y recursos presupuestarios del establecimiento.
b. Atiende los egresos, y recauda con diligencia los fondos y asignaciones del
establecimiento.
c. Está pendiente de los saldos que existen en las cuentas bancarias.
d. Custodia los valores y documentos en garantías, depósitos bancarios, valores
pendientes de pago.
e. Elabora el listado de pedidos, y materiales generales para todas las
dependencias del plantel.
f. Recauda los ingresos por concepto de matriculas, especies valoradas, ventas de
productos y otros.
g. Cobra pensiones y hace las veces de secretaria.
h. Reemplaza a un profesor cuando este está con permiso.
i. Orienta y corrige a los estudiantes.
74
Profesores tutores de Curso.-Los profesores guías de curso y/o paralelos son
escogidos por el Rector del plantel, duran en sus funciones un año calendario, desde su
designación hasta el inicio del próximo año lectivo. Su función es la siguiente
a. Lleva el control del rendimiento y la disciplina de los estudiantes de su curso o
paralelo a cargo.
b. Establece nexos de buenas relaciones con sus dirigidos.
c. Tratar temas de educación sexual y aconseja a sus alumnos en caso de
indisciplina.
d. Vela por el bienestar de sus estudiantes y permanencia.
e. Dirige las reuniones de curso con los padres de familia.
f. Ayuda a su grado o curso con la preparación del pregón, Kermes, campamento y
otros actos sociales.
Profesores.- Los profesores son responsables directos del proceso educativo a nivel del
aula, laboratorio y/o taller; de los chicos y junto con los padres velan por el bienestar
moral y espiritual de los chicos.
Su perfil y funciones son los siguientes:
1. Tienen principios y valores espirituales, éticos, humanos y morales en su vida
diaria.
2. Asisten a cursos de actualización y capacitación educativa.
3. Actitud motivadora, investigadores e informadores, con un nivel cultural que
influya significativamente el aprendizaje de los niños.
4. Un gran dominio de procesos didácticos especializados, de planificación y
curriculum educativo.
75
Funciones
a. Ejercen el liderazgo moral y espiritual a fin de incentivar en los estudiantes una
visión de progreso y responsabilidad social.
b. Incentivan a los alumnos a crecer a través de charlas, testimonios, películas,
c. Planifican y presentan oportunamente según el caso, sus planes de: asignatura y
unidad didáctica al Rector o Directora de la Institución para su correspondiente
visto bueno, conforme avance el plan de trabajo trazado para el año lectivo.
d. Presentar los cuadros de calificación del rendimiento y la disciplina estudiantil al
funcionario respectivo en los plazos establecidos para el efecto.
e. Participan en las Juntas de profesores de curso y en las reuniones de su área
académica
f. Participar en todos los actos sociales y culturales que programan las autoridades
del plantel.
g. Colaboran y controlan la disciplina y asistencia de los estudiantes y registrar las
novedades en el respectivo leccionario.
Junta General de Directivos y Profesores.- La Junta General de Profesores está
constituida por todo el personal docente y administrativo del plantel.
a. Conocer y emitir su criterio sobre los informes sometidos a su conocimiento.
b. Elige a los vocales principales y suplentes del H. Consejo Directivo.
c. Conocer sobre los programas y proyectos que llevara adelante el
establecimiento.
d. Dilucidar todos los asuntos sometidos a su dictamen.
76
Comité Central de Padres y Madres de Familia.
Los padres y madres de familia tienen los siguientes deberes y atribuciones:
a. Asistir personalmente con su hijo o representado al acto de matrícula.
b. Cumplir con los requisitos exigidos por el plantel para ala matricula.
c. Hacer que su hijo o representado cumpla con las normas disciplinarias.
d. Asistir a los actos sociales y solemnes que organiza el plantel.
e. Acudir al llamado de las autoridades y profesores.
f. Ser informado del rendimiento y comportamiento de su representado.
g. Ser recibido y escuchado por los profesores y autoridades en sus
requerimientos.
h. Participar activamente en el proceso de enseñanza-aprendizaje de sus hijos.
Organizaciones Estudiantiles.- En el plantel funciona una asociación estudiantil de
caracteres educativos, integrados por los presidentes y vice presidentes de los diferentes
paralelos que tiene el colegio, regula su accionar bajo la supervisión del rector del
establecimiento y sus atribuciones son exclusivamente de labor solidaria con sus
compañeros para el rendimiento estudiantil y comportamiento general.
Fueron escogidos democráticamente por el resto de sus compañeros, el directorio a su
vez está constituido por: un presidente uno vicepresidente tres vocales principales, un
secretario y un tesorero.
Auxiliar de Servicio.- Es la persona encargada del aseo y buena presentación de la
institución, aunque a veces le toca asistir a un curso o grado cuando su profesor a cargo
77
no está, además en la jornada diurna ayuda a los profesores encargados de grado en la
materia de Educación Física.
Sus funciones son las siguientes:
a. Abre diariamente las puertas de la escuela, las aulas y departamentos y al las
cierra luego de terminar la jornada de trabajo.
b. Entrega documentos internamente y externamente cuando es necesario.
c. Cuida los muebles y pupitres que utilizan los estudiantes y reporta cuando hay
daños en los mismos.
d. Atiende a la visita que concurren al plantel brindándole un trato amable y
cordial hasta dejarlos en la oficina.
78
3.3.2 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN.
Fuente: Manual de Convivencia D.E.A
Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
Directora y/o Rectora· Representante legal· Dar orientación espiritual y consejería.· Aprobar o rechazar informes a su criterio.· Conceder certificación mediante acuerdos.· Tomar decisiones importantes · Superar conflictos que se presenten.· Organizar actividades calendario escolar, programas educativos.. Realiza los cuadros de calificaciones. Cobra pensiones. Realiza compras etc.
Vice Directora y/o Vice Rectora· Asumir la responsabilidad de la directora cuando se ausenta.· Controla el cumplimiento de las conferencias en fechas cívicas.· Aprobar los planes de unidad didáctica que presenten los docentes. . Cobra pensiones. Atiende al público y padres de familia. Esta a cargo de 5to de básica
Administrador(a)· Atender oportunamente los egresos que sean debidamentejustificados.· Informar documentadamente al rector sobre los ingresos.
· Proceder al pago de los desembolsos realizados por laentidad. Etc. . Firma cheques.. Realiza compras. Supervisa al personal. Consejo y corrección de estudiantes
Consejo Técnico· Es el ente regulador de todas las actividades administrativas.· Controla la planificación y ejecución de las actividades que presentan las diferentes áreas académicas. · Es el que designa abanderados y escoltas.
DOBE Consejo Directivo. Contribuir a la formación . Cumple la misma función que el integral y armónica de la consejo técnico, con la
personalidad del educando. diferencia que el Consejo Directivo es competencia del colegio.
79
3.3.2 OPERACIONES
3.3.2.1 Flujograma de ingreso del dinero a la institución.
Fuente: GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños.1997 Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
3.3.2.1 Flujograma de compras.
Inicio
Se manda la papeleta de depósito a los padres de familia.
van al banco a realizar el depósito.
En ocaciones se realiza el cobro en efectivo.
Traen a la of. y serevisa el documento
no Se comunica el error.
Se marca el pago en el libro de registro. (ProcesoManual)
Se realiza la factura y se entrega a la persona
(Proc. Manual)
Se pide revise la factura.
Esta correcta?
noSe corrige el
error.
si
La persona sale de la oficina.
Fin
Esta correcto?
# de cuenta,valor etc.
80
Fuente: GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños.1997 Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
Inicio
Se observa la necesidad o falta.
Administradora da aviso a la Rectora.
Se estudia si hay el dinero necesario.
Hay dinero en la
cuenta?No Se retrasa la
compra
si
Se procede a la compra
Se paga con tarjeta de crédito Se paga con dinero efectivo Se paga con cheque
Setransporta hasta la
institución el bien
Se coloca el bien o producto en su lugar
Fin
81
3.4 SITUACIÓN LEGAL DE LA INSTITUCIÓN
3.4.1 TIPO DE SOCIEDAD.
La Institución Educativa Dios es Amor es un negocio unipersonal ya que es una sola
persona que es responsable de esta empresa en caso de quiebra, porque es la que ha
invertido su capital y sus bienes para formar dicha institución.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
• Para su formalización hay pocos requisitos formales.
• Las ganancias no son repartidas.
• Las decisiones salen de una sola persona que es la dueña y propietaria.
• En cuanto a la tramitación es más sencilla y rápida.
• Sistema impositivo ventajoso.
DESVENTAJAS
• La dueña tendría que responder con todos sus bienes personales incluso si es
necesario.
• Al no tener socio no es repartida la responsabilidad en caso de quiebra.
• La inversión es limitada en ciertos casos.
3.4.2 ESTATUTOS
La Unidad Educativo Bautista Dios es Amor es un plantel mixto particular regido por
preceptos, normas bíblicas y la ley de educación y reglamentación general.
La escuela y colegio están regulados por las leyes y normas educativas que emite el
Ministerio de Educación y cultura del país, normado por la Dirección de Educación de
82
la provincia de Esmeraldas a la cual pertenecemos, a través de la ley de educación y
cultura.
Por ser una Institución Educativa somos obligados a llevar el Código de Convivencia
que funciona como los estatutos que rigen una institución.
3.4.3 OBJETO SOCIAL
La institución educativa Dios es Amor surge frente a la necesidad de una escuela con
principios bíblicos que enseñe y oriente a los niños y jóvenes alrededor hacia una
educación completa tomando en cuenta los aspectos intelectuales, físicos y espirituales
para preparar un contingente que irrumpa en la sociedad con el afán de liderarla.
3.4.4 CONTRATOS (ANEXO 2)
El modelo de contrato que se celebra en la institución es el de prestación de servicios
profesionales entre la dueña de la Institución y el personal administrativo, profesores y
auxiliar de limpieza que gozan de plena capacidad física y emocional que en mutuo
consentimiento se ponen de acuerdo de forma verbal y escrita en los puntos detallados
en dicho contrato.
Los puntos que se ponen de acuerdo en el contrato son los siguientes: quienes son los
que comparecen sus nombres y cedula, el objeto del contrato, honorarios y formas de
pago, obligaciones de las partes, duración del contrato, en caso de controversia a quien
acudirán y bajo que leyes medición y arbitraje se someterán, al haber incumplimiento de
cualquiera de las dos partes cual sería el proceder.
83
3.5 SITUACION FINANCIERA
3.5.1 ESTADO DE RESULTADOS DESDE EL AÑO 2007 AL 2009
Fuente: Archivos Dios es Amor Elaborado por: Matilde Tenorio
ESTADO DE RESULTADOS Años
2007 2008 2009Ingresos 28.402,88 33.625,00 44.777,00
Gastos PersonalesSuministros 886,81 724,60 1.289,73
varios 1.223,94 633,36 149,95Promoción clientes externos 1.000,00 150,00 100,00
Farmacia 50,00 50,00 50,00Obsequios y reconocimientos 430,87 40,00 200,00
Manten. Y Reparación 500,00 48,76 370,00transporte y combustible 456,95 400,00 331,00
Bonos y atenciones 419,13 200,00 250,00Internet 49,63 49,63 194,44Agua 643,86 536,76 962,21luz 395,28 458,33 879,16
servicios tarifa o% 139,35 722,15 1.407,89Seguridad 246,11 361,05 866,00Publicidad 899,60 1.008,55 1.165,00Telefono 550,83 558,89 580,62
gastos de personal 12.150,00 14.998,47 23.472,00Total de Gastos 20.042,36 20.940,55 32.268,00
Utilidad 8.360,52 12.684,45 12.509,00Impuesto a la renta 41,44 71,20 128,73
Utilidad Neta 8.319,08 12.613,25 12.380,27
84
3.5.2 ANALISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS.
Fuente: Archivos Dios es Amor Elaborado por: Matilde Tenorio
Fuente: Archivos Dios es Amor Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
4% 6%5% 0% 2%
2%
2%2%
0%3%
2%
1%
1%
4%
3%
61%
Gastos 2007
Suministros
varios
Promoción clientes externos
Farmacia
Obsequios y reconocimientos
Manten. Y Reparación
transporte y combustible
Bonos y atenciones
Internet
Agua
luz
servicios tarifa o%
Seguridad
3%3% 1%0%
0%
0% 2% 1%
0% 3%
2%3%
2%
5%
3%
72%
Gastos 2008Suministros
varios
Promoción clientes externos
Farmacia
Obsequios y reconocimientos
Manten. Y Reparación
transporte y combustible
Bonos y atenciones
Internet
Agua
luz
servicios tarifa o%
Seguridad
Publicidad
Telefono
gastos de personal
85
Fuente: Archivos Dios es Amor Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
COMENTARIOS
El rubro más importante de los gastos son los de personal, donde se incluye al personal
docente y al administrativo, todos los demás gastos están en el orden del 27%
suministros varios, mantenimiento, agua luz teléfono y etc.
Es importante resaltar la utilidad que está en niveles de 12.000 aunque curiosamente la
utilidad se mantiene pese a que del 2008 al 2009 las ventas crecen significativamente de
34 mil a 45 mil dólares un incremento de 11.000, que no se refleja en la utilidad que
prácticamente es la misma en los mismos períodos y es por el incremento de los gastos
de personal.
4%
0% 0%
0%1% 1%
1% 1%1%
3%3%
4%
3%
4%
2%
73%
Gastos 2009Suministros
varios
Promoción clientes externos
Farmacia
Obsequios y reconocimientos
Manten. Y Reparación
transporte y combustible
Bonos y atenciones
Internet
Agua
luz
servicios tarifa o%
Seguridad
Publicidad
Telefono
gastos de personal
86
3.5.3 BALANCES DESDE EL AÑO 2008 AL 2009.
*En el balance no consta la cuenta de edificio o arriendo de edificio porque se tiene un convenio de préstamo de las instalaciones de la iglesia a la que representa la institución.
BALANCE GENERAL 2008
Activo Crrte. Pasivos Crrtes.Efectivo 1800 cxp 1700cxc 600 iessXpagar 0otras cxc 320 Impuestos 71,2Inv. de suministros y mat. 485,18 cxp proveedores 1500Total activos Crrtes. 3205,18 servicios básicos 230Activos Fijos Total Pas. Crrtes 3501,2Muebles y enseres 2878,46 Pasivos a medio PlazoEq. De Computación 2688 Obligaciones con inst. financieras 287Eq. De Oficina 120 total Pas. Medio plazo 287Vehículo 11000 Total pasivos 3788,2Otros activos 0 Patrimonio 16103,44(‐) Depresiación 0 Total pasivo + patrimonio 19891,64Total activos Fijos 16686,46Total Activos 19891,64
BALANCE GENERAL 2009
Activo Crrte. Pasivos Crrtes.Efectivo 1660 cxp 473cxc 590 iessXpagar 387otras cxc 100 Impuestos 128,73Inv. de suministros y mat. 154,82 cxp proveedores 670Total activos Crrtes. 2504,82 servicios básicos 230Activos Fijos Total Pas. Crrtes 1888,73Muebles y enseres 2381,64 Pasivos a medio PlazoEq. De Computación 80 Obligaciones con inst. financieras 470Eq. De Oficina 120 total Pas. Medio plazo 470Vehículo 8000 Total pasivos 2358,73Otros activos 0 Patrimonio 10727,73(‐) Depresiación 0 Total pasivo + patrimonio 13086,46Total activos Fijos 10581,64Total Activos 13086,46
87
3.5.4 COMENTARIOS SITUACIÓN FINANCIERA
3.5.4.1 Gráfico Utilidad Neta según los años 2007 al 2008.
Comentario
• En el gráfico nos podemos dar cuenta que del año 2007 al 2008 ha habido un
crecimiento significativo tal vez fue por la menor publicidad y promoción que se
le hizo a la institución.
• En el 2009 hemos tenido un pequeño decrecimiento en comparación del año
2008 hubo un incremento considerable en gastos de personal a lo mejor
contrataron más personal o subieron los sueldos sin que haya subido la pensión
mensual.
0,00
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
14.000,00
2007 2008 2009
Utilidad Neta
Utilidad Neta
88
• Se debería cuidar los gastos de servicios básicos y con ese ahorro poder dedicar
más dinero a la promoción de clientes externos.
3.5.4.2 Gráfico Resultado del Balance General comparando los años 2008 y 2009.
Comentario
• En el año 2009 registran menos adquisiciones por ejemplo en la cuenta de
equipo de computación disminuye considerablemente la cuenta.
• Quedó menos dinero efectivo en la cuenta bancaria sin muchos registros de sus
gastos.
• Sube la cuenta de obligaciones bancarias para el año 2009 en relación con el
2008.
0
5000
10000
15000
20000
2008
19891,64
15006,46
COMPARACIÓN AÑO 2008‐2009
Series1
89
3.5.5 ANÁLISIS MÉTODO DUPONT
2008
2009
‐
/
*
/
*
/
R.O.E0,79072002
Apalanc. Financ.1,24
Ventas33625
Gastos20940,55
U. Operacional12684,45
Ventas33625
Margen0.377
Total Activos19891,64
Rotación Activos1,69040863 Act. corrte.
3205,18
Act. no Corrte16686,46
Patrimonio16103,44
R.O.A0,63767744
90
Comentario Método Dupont
El modelo dupont, nos ayuda a determinar de dónde viene la rentabilidad de la empresa, la
misma que en este caso viene por la utilización de los activos fijos, y es la confirmación
porque hace falta espacio para seguir creciendo de 2.15 veces, multiplicado por un
excelente margen del 38% sobre ventas, y por un apalancamiento financiero de 1.18 veces,
dándonos una rentabilidad del activo del 83% y finalmente una rentabilidad del patrimonio
del 99% en el año 2009 y algo similar en el 2008.
3.6 DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL
• No hay ningún plan o proyecto para que sus debilidades puedan convertirse en
amenazas.
• No tienen sus bienes o adquisiciones inventariados y eso hace que se pierdan o
que no sepan que es lo que tienen.
• Falta de personal necesario en el colegio como Inspector General, secretaria,
colectora, departamento de orientación, departamento médico.
• Falta de documentos de respaldo como facturas que comprueben algunos gastos,
que no se pueden registrar por dicha razón.
91
• Muchas veces los cobros de pensiones se hacen en efectivo y eso hacen que
hayan más gastos sin facturas que se puedan respaldar.
• Muchas personas realizan el cobro de pensiones, debería de haber una sola
persona encargada de aquello.
• En el momento de la observación para nuestro trabajo nos pudimos dar cuenta
que muchas veces no son registrados los pagos al libro de pensiones y eso hace
que se cree un malestar entre el padre de familia y la Institución.
92
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA
4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
4.1.1 MISIÓN Y VISIÓN
Al estudiar la Misión y Visión de la Institución hemos considerado algunos puntos que
nos van a ayudar en futuro a un buen desempeño operativo y administrativo de la
misma.
Hemos realizado el análisis de los componentes de la misión analizando cuáles son
nuestros clientes, hacia qué mercado meta nos dirigimos, el crecimiento y sostenimiento
de la institución, la rentabilidad, cuál es la imagen pública de la institución etc, puntos
que nos ayudarán a tener en claro cuáles son los factores claves del éxito, por lo que nos
93
hemos mantenido en el mercado, los indicadores globales de desempeño, entre otros
factores que verán en los cuadros a continuación:
UN ID A D ED U C A T IV A D IO S ES A M O R
M I S I O N
C L I E N T E S
P R O D U T O S / S E R V I C I O S
M E R C A D O
C R E C I M I E N T O / S O S T E N I M I E N T O
R E N T A B I L I D A D
I M A G E N P Ú B L I C A
R E A L I D A D
C U L T U R A O R G A N I ZA C I O N A L
V I S I O N
A N Á L IS IS D E LO S C O M P O N EN TES D E LA M IS IÓ N
P re p a ra r in d iv id u o s c r ít ico s y re f le x iv o s m e d ia n te la a p lica c ió n d e v a lo re s e s p ir itu a le s y p ro ce s o s m e to d o ló g ico s s e g ú n e l a v an ce d e la te cn o lo g ía p a ra lo g ra r u n a e d u ca c ió n q u e re s p o n d a a n te lo s d e s a f ío s d e n u e s t ra s o c ie d a d a c tu a l, p re p a rá n d o lo s p a ra la v id a .
P a d re s d e F am ilia d e n iv e l e co n óm ico m e d io y m e d io b a jo
F o rm a c ió n e n la e d u ca ió n b á s ica .
N iñ o s y P ad re s d e f am ilia d e a lg u n o s s e c to re s d e la c iu d a d d e E sm e ra ld a s d e n iv e l m e d io .
La E s cu e la P a rt icu la r B a u t is ta “D io s e s A m o r” t ie n e co m o v is ió n f o rm a r p e rs o n a s co n u n a e d u ca c ió n d e ca lid a d , b a s a d a e n p rin c ip io s c r is t ia n o s e v a n g é lico s q u e a p o rte n co n e l d e s a rro llo s o c ia l, cu ltu ra l, e s p ir itu a l y e co n óm ico , te n ie n d o co m o f u n d am e n to v a lo re s é t ico s y m o ra le s q u e le s p e rm ita n t ra s ce n d e r s ig n if ica t iv am e n te e n la s o c ie d a d a p o rta n d o a s u d e s a rro llo .
E s cu e la y C o le g io d e d ica d o s a f o rm a r p e rs o n a s co n v a lo re s c r is t ia n o s y u n a e x ce le n te e d u ca c io ó n a ca d é m ica .
VISION
MISION
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
FCE 1. FCE 2. FCE 3. FCE 4. FCE 5. FCE 6. FCE 7.
INDICADORES GLOBALES DE DESEMPEÑO
KPI 1. KPI 2. KPI 3. KPI 4. KPI 5. KPI 6. KPI 7.
VALORES CORPORATIVOS
VC 1. VC 2. FCE 3. FCE 4. FCE 5. FCE 6. FCE 7.
La Escuela Particular Bautista “Dios es Amor” tiene como visión formar personas con una educación de calidad, basada en principios cristianos evangélicos que aporten con el desarrollo social, cultural, espiritual y económico, teniendo como fundamento valores éticos y
morales que les permitan trascender significativamente en la sociedad aportando a su desarrollo.
Preparar individuos críticos y reflexivos mediante la aplicación de valores espirituales y procesos metodológicos según el avance de la tecnología para lograr una educación que responda ante los desafíos de nuestra sociedad actual, preparándolos para la vida.
Reconocimiento de buen liderazgo.
Educar con valores cristianos
Buena formación académica
Pensión baja a cambio de buena
educación
Consejería pastoral a las familias
Buen trato y cuidado a los estudiantes
Ambiente acogedor de familiaridad.
# de estudiantes graduados con buen desempeño en otras instituciones.
# de familias saludables y beneficiadas.
% de chicos respetuosos que marcan diferencia
% de aprobación por parte del mercado
Reducción de chicos con problemas de conducta.
% de clientes satisfechos con el servicio
% de ingresos mensuales
Honestidad Excelencia en el servicio
Liderazgo Eficiencia y Eficacia en el trabajo. LealtadLiquidez Compromiso
94
Fuente: Análisis F.O.D.A Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
4.1.2 F.O.D.A
Al analizar el F.O.D.A actual planteado por la Institución escogimos los cincos puntos
más importantes en cada uno de los campos como son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Después de haber identificado los cincos más importantes hicimos un resumen F.O.D.A
para analizar como usaríamos nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades
dadas para la empresa y para prevenir la amenazas que nos propone el medio, o el cómo
enfrentar nuestras debilidades para aprovechar la oportunidades presentadas y prevenir
las amenazas.
En los siguientes cuadros podremos observar la propuesta planteada por el siguiente
trabajo a través del análisis profundo del F.O.D.A.
95
Resumen F.O.D.A
Fuente: Manual de Convivencia Dios es Amor Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
Este resumen nos ayudará a plantearnos estrategias de cómo aprovechar las
oportunidades, como prevenir esas amenazas, aprovechar las oportunidades y hacernos
más fuertes en los puntos que consideramos como fortalezas.
Dentro de estas estrategias analizamos el o los objetivos que se quieren alcanzar con
ellas, cuales serían las personas responsables para llevar a cabo el plan; indicadores de
desempeño, cuál es la medida que se va a considerar para evaluar el cumplimiento de
los objetivos, el nivel esperado y finalmente los plazos establecidos para cumplir estos
objetivos.
La escuela se manejaría bajo la siguiente plantilla propuesta:
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1.- Apoyo pastoral, moral, espiritual y físico de la iglesia. 1.- Espacio físico reducido.2.- Personal docente preparándose y actualizándose constantemente. 2.- Falta de áreas verdes.3.- Formación de valores a través de la enseñanza bíblica. 3.- Realización de los actos cívicos en la calle4.- Desarrollo de método pedagógico estable. 4.- Impuntualidad de los pagos de pensiones por parte de los padres de F.5.- Transporte para movilización de los chicos. 5.- Baja pensión baja remuneración a los maestros.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO(Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades) (Enfrentamiento de debilidades para aprovechar oportunidades)
1.- Becas estudiantiles a familias de bajos recursos económicos 1 Incentivar a ser mejor a los estudiantes a traves de cerebro loco 1 Hacer conocer los requisitos de becas y medias becas que se tienen.2.- Mantenimiento de un liderazgo aceptado por los padres de familia. 2 Presencia de tareas dirigidas 2 Aprovechar actos en la calle para publicidad de la institución3.- Presencia de conferencistas para ayudar a padres y comunidad. 3 Exposición de temas de interés 3 infraestructura pequeña para cuidado y observación de los niños.4.- Oportunidad de servir con orientación a todos los hogares y pastorales. 4 Capacitación pedagógica y espiritual a los profesores 4 pensiones bajas para promoción para ingreso de nuevos estudiantes.5.- Ayuda social a padres y maestros que necesiten 5 Dejar a los chicos que usan transporte en la puerta de su casa. 5 actividades en áreas libres sirven de publicidad.
O NO DEL PROYECTOAMENAZAS (A) ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
(Uso de fortalezas para prevenir amenazas) (Enfrentamiento de debilidades para prevenir amenazas)1.- Desintegración familiar 1 Consejería de parejas y a chicos de problema de conducta. 1 Realizar programas recreativos entre padres y chicos.2.- Falta de espacio físico. 2 Organizar juegos dirigidos y fuera de la institución. 2 Hablar con la Dirección Nacional de tránsito3.- Falta de señales de tránsito. 3 Enseñar el valor del respeto. 3 Realizar promociones de descuentos a los que pagan adelantados.4.- Presencia de ruidos por carro. 4 Cerrar ventanas o buscar lugar donde llegue menos el ruido. 4 Dar apoyo físico o espiritual a los profesores a cambio de económico.5.- Escuelas de la competencia con pensiones mas bajas. 5 Buscar valor agregado a la institución y explotarlo. 5 Programas de concientización acerca de la unidad familiar.
96
Fuente: Archivos Fernando Borja Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
4.2 ORGANIZACIÓN
A continuación se sugiere una restructuración del personal administrativo de plantel,
contratación de personal importante dentro de la Institución que al no estar detienen el
buen funcionamiento académico y administrativo de la empresa.
Los cargos están especificados con las funciones a realizar de cada uno para que
personas no se vean con sobrecargo de funciones como ha sido detectado en el
funcionamiento actual de la Unidad Educativa.
4.2.1 PERSONAL
a) Rector.- Es la máxima autoridad del plantel y será asignado por las Autoridades
Administrativas, además deberá guardar el ministerio de la Fe con limpia
Estrategia Descripción del objetivo Indicador Nivel Esperado Responsables Plazos
1.- FO Incentivar a ser mejor a los estudiantes a traves de cerebro loco Mejorar su rendimiento a tal punto que lleguen a ganar becasPresencia de tareas dirigidasExposición de temas de interés Preparar a los padres para la buena crianza de los hijosCapacitación pedagógica y espiritual a los profesores Tener profesores altamente capacitados en su áreaDejar a los chicos que usan transporte en la puerta de su casa. Brindar seguridad a los padres de familia.
2.- FA Consejería de parejas y a chicos de problema de conducta. Familias unidasOrganizar juegos dirigidos y fuera de la institución. Reemplazar la falta de espacio.Enseñar el valor del respeto. Formar estudiantes respetuosos.Cerrar ventanas o buscar lugar donde llegue menos el ruido. Disminuir el ruido q interrumpe en oaciones las clases.Buscar valor agregado a la institución y explotarlo. Ganar clientes a la competencia.
3.- DO Hacer conocer los requisitos de becas y medias becas que se tienen. Ganar clientes familiares y amigos de los becados.Aprovechar actos en la calle para publicidad de la institución publicidadinfraestructura pequeña para cuidado y observación de los niños. publicidadpensiones bajas para promoción para ingreso de nuevos estudiantes. publicidadactividades en áreas libres sirven de publicidad. publicidad
4.- DA Realizar programas recreativos entre padres y chicos. Fomentar relación padre-hijos aprovechando el espacio que se tiene Hablar con la Dirección Nacional de tránsito Tener señalización o presencia de policías que ayuden.Realizar promociones de descuentos a los que pagan adelantados. Lograr el pago oportuno de las pensiones.Dar apoyo físico o espiritual a los profesores a cambio de económico. Reemplazar la falta de buen pago económico.Programas de concientización acerca de la unidad familiar. Que los estudiantes vivan con padre, madre y hermanos.
97
conciencia para que sea columna y baluarte de la verdad que es en Cristo Jesús,
demostrando buen testimonio dentro y fuera de la institución; así mismo debe
reunir los requisitos exigidos por la Ley de Carrera Docente y Escalafón del
Magisterio y su respectivo Reglamento. Será el representante legal y oficial del
plantel en todos los actos y responderá por la correcta administración de la
Institución.
Son deberes y atribuciones del rector del establecimiento, además de las normas
establecidas en el artículo 96 del Reglamento General de la Ley de Educación los
siguientes21.
a. Mantener su vida en integridad espiritual.
b. Dar orientación Espiritual y Consejería.
c. Presentar programas de mejoramiento de la calidad educativa en el plantel al
Honorable Consejo Directivo.
d. Coordinar las acciones generales del establecimiento en procura de una
correcta, eficaz y eficiente administración de todos los recursos.
e. Arbitrar el flujo administrativo para la correcta toma de decisiones.
f. Establecer un sistema de comunicación a fin de mantener informados a todos
los estamentos del plantel.
g. Fortalecer las relaciones interpersonales de la comunidad educativa a fin de
que se cumplan los objetivos trazados.
h. Velar por el bienestar y las buenas relaciones entre el personal del plantel,
tomando las medidas necesarias para superar los conflictos que se
21 Reglamento General de la Ley de Educación
98
presentaren, agotando todas las instancias necesarias para persuadir la mejor
solución.
i. Nombrar a los integrantes de las Comisiones Permanentes y Especiales si no
lo hiciere oportunamente el Honorable Consejo Directivo.
j. Designar previo informe del DOBE a los profesores guías de curso.
k. Aprobar, modificar y/o rechazar los informes sometidos a su criterio.
l. Conceder permiso previa justificación a los decentes y personal
administrativo cuando se trate de asuntos no contemplados en las normas
pertinentes y este excediere de un día, si excediere de tres días consecutivos,
el solicitante debe dejar un sustituto.
m. No conceder permiso a más de tres docentes a la vez.
n. Presentar en la última Junta General de Directivos y Profesores su informe
anual de labores.
o. Dar visto bueno a los informes que le presentare las Comisiones Especiales
de Distribución de Trabajo, elaboración del horario de clases y proclamación
de abanderados.
p. Autorizar la celebración de contratos con el personal requerido y por tiempo
Ocasional para la buena marcha del plantel.
q. Solemnizar con su presencia los actos especiales del plantel.
b) Vicerrector.-Es la segunda autoridad del establecimiento, y será asignado por
las Autoridades Administrativas, además deberá guardar el ministerio de la Fe
con limpia conciencia para que sea columna y baluarte de la verdad que es en
Cristo Jesús demostrando buen testimonio dentro y fuera de la institución; así
mismo debe reunir los requisitos exigidos por la Ley de Carrera Docente y
99
Escalafón del Magisterio y su respectivo Reglamento. Es el responsable directo
de la marcha académica del plantel.
Le corresponde al vicerrector además de lo estipulado en el Reglamento de la Ley de
Educación lo siguiente:
a. Mantener su vida en integridad espiritual.
b. Dar orientación Espiritual y Consejería.
c. Presentar al Rector al H. Consejo Directivo el sistema de trabajo a realizar en
cada año lectivo.
d. Coordinar y Dirigir las actividades que desarrollen: La inspección, DOBE y los
diferentes programas que se establezcan en el plantel.
e. Velar por el cumplimiento de los planes de las comisiones.
f. Controlar el cumplimiento de las conferencias de las fechas cívicas por partes de
los docentes.
g. Aprobar los planes de unidad didáctica que presenten los docentes, previo el
visto bueno de los directores de área.
h. Arbitrar medidas para una correcta aplicación de normas pedagógicas.
i. Supervisar la normal realización de las juntas de profesores de cursos o
paralelos y conceder visto bueno a las actas de dichas juntas.
j. Certificar con su firma los cuadros de calificaciones de fin de año que se
publiquen para conocimiento de: Autoridades, Estudiantes, Padres y Madres de
Familia.
k. Presentar su informe anual de labores al director del plantel con 15 días de
anticipación a la realización de la Junta General de Directivos y Profesores.
l. Todas las demás funciones que se deriven de su cargo.
100
c) Inspector General. - es la tercera autoridad del plantel, es nombrado por
las Autoridades Administrativas, además deberá guardar el ministerio de
la Fe con limpia conciencia para que sea columna y baluarte de la
verdad que es en Cristo Jesús demostrando buen testimonio dentro y
fuera de la institución; así mismo debe reunir los requisitos exigidos por
la Ley de Carrera Docente y Escalafón del Magisterio y su respectivo
Reglamento. Responde por la disciplina del establecimiento.
Son atribuciones del Inspector General, además de las normas establecidas en el
Reglamento General de la Ley de Educación las siguientes22:
a. Establecer el flujo administrativo de su departamento y responsabilizarse por
su marcha.
b. Llevar con eficiencia el control de los libros e informes a cargo de su
departamento.
c. Controlar la asistencia del personal docente, administrativo y discente, y
presentar los respectivos informes mensuales de asistencia, cortándolos a la
fecha que se establezca previo acuerdos con las autoridades superiores.
d. Presentar con un mínimo de tres días de anticipación al cierre de roles, el
informe del personal contratado.
22 Ley de Carrera Docente y Escalafón del Magisterio
101
e. Organizar la distribución del trabajo de todo el personal que compone el
departamento a su cargo.
f. Controlar el uso y manejo de los leccionarios y reportar a las autoridades
cualquier anormalidad que se presentare.
g. Presentar los informes que se le solicitaren en relación al personal docente y
estudiantes.
h. Presidir la Comisión de disciplina y coordinar el trabajo de las comisiones de:
Asuntos Sociales y deportivos, Ornato y de las que le encarguen las principales
autoridades del plantel.
i. Conceder permiso previa justificación de la causa a los alumnos cuando estos
le solicitaren.
j. Organizar las suplencias en las clases cuando faltaren justificadamente los
docentes.
k. Presentar diariamente el informe de asistencia del personal docente y
administrativo al Rector del establecimiento
l. Informar al DOBE y coordinar acciones que beneficien al estudiante para
mejorar su comportamiento sobre faltas, atrasos y anormalidades que presenten
los estudiantes
m. Presentar en la Junta General de Directivos y Profesores su informe anual, el
mismo que deberá estar a disposición del Sr. Rector del plantel, 15 días antes.
102
n. Presentarse a las Juntas de Profesores de Curso y/o paralelo, con sus
respectivos informes y cuadros de calificaciones de la disciplina y asistencia de
los estudiantes.
o. Entregar oportunamente a los docentes, los cuadros respectivos para consignar
las calificaciones de la disciplina.
p. Sugerir medidas que deban tomarse para la buena marcha del plantel y el
correcto aprovechamiento de los recursos
d) Comisión de disciplina.-La Comisión de disciplina integrada por el capellán
de la Institución, Inspector general, inspector del curso (del o los estudiantes)
involucrados, representantes del DOBE, Dirigente del curso y si el caso amerita
un representante de los padres de familia
Esta comisión actuara en bases a las siguientes normas.
1. Llamada de atención de parte del Inspector del curso, quien pondrá en
conocimiento del capellán, para que éste hable y aconseje bíblicamente al
estudiante. Si no hay cambios él mismo visitará a los padres o representados, a
fin de buscar soluciones.
2. Informe del capellán a la comisión de disciplina sobre lo actuado
3. Intervención del DOBE, y puede/debe llevar a su despacho a los padres de
familia o representantes del o los alumnos afectados.
4. Con el informe del DOBE, Inspector general con el conocimiento de la junta de
curso tomará las decisiones pertinentes según el caso. Enviar al alumno a su
casa, rebaja de conducta o separación por 3 a 8 días o separación definitiva
(según las sanciones que estipula la ley de Educación )
103
e) Secretaria. - es un servicio básico y fundamental para toda 1a administración general
del plantel, es por eso que sugerimos se contratara de manera inmediata una secretaria
que pueda ayudar al buen desempeño administrativo del plantel. Esta desempeñaría las
siguientes funciones:
a. Atender con prontitud y amabilidad a quienes requieran sus servicios dentro
de las funciones específicas que le corresponden.
b. Llevar el control de toda la documentación general del plantel, registros,
libros, carpetas y archivo administrativo en general.
c. Conceder certificaciones de documentos previo decreto del Rector del
establecimiento.
d. Mantener actualizada la hoja de vida (kardex) de los docentes, personal
administrativo y de servicios.
e. Aceptar cuadros de reportes de calificaciones de los docentes sólo si tienen su
firma de responsabilidad.
f. Aceptar cambios en los cuadros y registros de calificaciones de archivo, solo
con una autorización escrita del Rector del plantel.
g. Presentar a la Dirección Provincial de Educación, los cuadros estadísticos
requeridos.
h. Participar en las reuniones y actos en los que se demande su presencia.
i. Atender al público, Padres y Madres de familia, docentes y estudiantes en la
demanda de sus servicios.
104
j. Llevar y manejar al día la correspondencia.
k. Organizar el flujo de la información y el despacho de comunicaciones,
citaciones y otros informes pertinentes.
1. Llevar al día los libros de actas del Consejo Directivo, de la Junta General de
Directivos y Profesores y del Comité Central de Padres y Madres de familia.
m. Cuidar de que se emitan los documentos requeridos en especies valoradas.
n. Participar en todos los actos oficiales del plantel donde deba dar fe de su
desarrollo.
o. Todas las demás que le asignen las autoridades del establecimiento.
f) Administrador Financiero. - La colectaría estará representada por el Administrador
Financiero del plantel, quien será el o la responsable directo/a de la administración de
los recursos financieros del establecimiento, además deberá guardar el ministerio de la
Fe con limpia conciencia para que sea columna y baluarte de la verdad que es en Cristo
Jesús demostrando buen testimonio dentro y fuera de la institución; para su correcto
manejo se apoyara en las normas legales establecidas para el efecto y en las
disposiciones internas que se elaboren para su manejo transparente.
Le corresponde al Administrador Financiero del plantel:
a. Cumplir con las leyes y reglamentos pertinentes y responsabilizarse de los
bienes y recursos presupuestarios del establecimiento.
b. Elaborar conjuntamente con el Rector del establecimiento el Presupuesto
general del plantel.
105
c. Atender oportunamente los egresos que sean debidamente justificados, así
como recaudar con diligencia los fondos y asignaciones del establecimiento.
d. Presentar a las autoridades del colegio los informes sobre el estado financiero
del establecimiento y las necesidades presupuestarias en forma mensual o
cuando fuere solicitado.
e. Suscribir con el Rector los comprobantes de pago.
f. Mantener actualizado los inventarios de bienes muebles e inmuebles.
g. Mantener registros actualizados que permitan conocer los saldos pertinentes
h. Custodiar los valores y documentos en garantías, valores pendientes de
depósitos bancarios, valores pendientes de pago, comprobante de retención de
Ley y planillas pendientes de pago.
i. Elaborar el listado de pedidos. y materiales generales para todas las
dependencias del plantel
j. Cumplir con su horario de trabajo conforme lo organicen las autoridades del
plantel.
k. Controlar los flujos de los fondos de la entidad por medio de las cuentas
bancarias tanto de ingreso como de egreso.
m. Informar documentadamente al Rector sobre los ingresos, pagos, presupuesto
y los estados financieros básicos de acuerdo al Manual General de Contabilidad
emitido por la Contraloría General del Estado, los cuales deben ser realizados en
forma mensual.
106
n. Proceder al pago de los desembolsos realizados por la entidad verificando la
autenticidad de los documentos sustentatorios y firmas de aprobación y revisión
ñ. Participar en la constatación de las facturas y documentos que respalden los
saldos.
o. Llevar al día todos los libros y registros contables, necesarios para su trabajo.
p. Recaudar los ingresos que por concepto de matriculas, especies valoradas,
ventas de productos y otros, deba realizar la institución.
q. Presidir las reuniones del área financiera y asistir a las que sea invitada por las
autoridades respectivas para emitir su criterio.
r. Organizar y mantener actualizado el sistema de contabilidad para su adecuado
funcionamiento.
4.2.2 TÉCNICO –PEDAGÓGICO
a) Honorable Consejo Directivo.- es el máximo organismo legislativo del plantel y
estará estructurado de la siguiente forma:
• El Rector que lo preside.
• El o los Vicerrector(es) según el caso y conforme lo establece el Reglamento
General de la Ley de Educación. .
• El o la secretaria.
Le corresponde al H. Consejo Directivo:
107
a. Definir las políticas de 1a institución en concordancia con los lineamientos
establecidos.
b. Estudiar y aprobar el Plan Estratégico Institucional, los Planes Operativos
Anuales y todos los proyectos que sean sometidos a su criterio y dictamen.
c. Designar a los Directores de Áreas y, responsables de cada uno de los
Departamentos y Programas establecidos al interior del Plantel cuando dicha
designación no corresponda directamente a autoridad alguna.
d. Designar a los miembros de las comisiones especiales y permanentes. .
e. Adoptar medidas y establecer designaciones que conlleven a la buena marcha
del plantel y elevarlas a consulta a las Autoridades Educativas Provinciales y/o
Nacionales según el caso.
f. Arbitrar las mejores medidas a fin de mantener una cordial relación con la
Asociación del personal Docente, Administrativo y de Servicio del plantel.
g. Aprobar los correspondientes manuales de funciones para cada uno de los
departamentos y funcionarios.
h. Arbitrar las medidas pertinentes y conforme a la Ley, en caso de
anormalidades administrativas del personal docente, administrativo y de
servicio.
c) Junta de Profesores de Curso.-estará conformada por todos los docentes que dictan
clase en el mismo curso o paralelo, actuará como secretario el profesor que se designe y
será presidida por el profesor guía de curso, actuarán además el Orientador Vocacional,
el Inspector del curso o paralelo, el/la Vicerrector/a y los funcionarios que sean
invitados al efecto.
108
Le compete a la Junta de Profesores de Curso:
a. Velar por el análisis y correcta valoración del rendimiento de los estudiantes.
b. Establecer niveles de rendimiento por medio de las estadísticas de las
asignaturas y de los cursos o paralelos.
c. Emitir su calificación correspondiente de la Disciplina. .
d. Decidir la promoción de los estudiantes, conforme a la Ley; Reglamento de la
Educación y el Proyecto Educativo institucional.
e. Estudiar los casos de indisciplina sometidos a su dictamen por la Comisión
respectiva.
f. Buscar alternativas de solución a los problemas estudiantiles sean estos de
cualquier índole.
d) Profesores Guías de Curso
Art. 32. - Los profesores Guías de Curso y/o paralelos, son designados por el Rector del
Plantel, previo informe del DOBE; duran en sus funciones un año calendario, desde su
designación basta el inicio del próximo año lectivo.
a. Levar el control del rendimiento y la disciplina de los estudiantes de su curso
o paralelo a su cargo.
b. Establecer las fichas de seguimiento que considere necesarias para su trabajo.
c. Establecer nexos de buenas relaciones con sus dirigidos.
109
d. Abordar temas que despierten el interés y la curiosidad de sus alumnos en
coordinación con el DOBE.
e. f. Velar por el bienestar de sus estudiantes y permanencia.
g. Atender a los Padres y Madres de familia de manera oportuna y diligente
sobre los requerimientos que ellos le solicitaren.
h. Organizar excursiones con sus representados de conformidad con las normas
pertinentes.
i. Colaborar con la Inspección en los controles de formación y actos que
organice el plantel.
4.2.3 NIVEL OPERATIVO
a) Profesores.- son los responsables directos del proceso educativo a nivel del aula,
laboratorio y/o taller; de su trabajo dependerá el fundamento del nivel de la oferta
educativa que brinde el plantel.
Perfil del Maestro.
En esta época de constantes cambios, que obligan a la sociedad a volverse materialista y
nuestros niños se exponen a diario a la práctica de los antivalores; necesitamos maestros
y maestras con un profundo sentido de espiritualidad, temerosos y temerosas de Dios
110
cumplidores de sus mandamientos, con claros conceptos de principios humanos y
valores éticos.
Profesionales capacitados según las exigencias de los tiempos actuales, acorde con los
avances tecnológicos y científicos, informados, investigadores, con un elevado nivel
cultural que influyan de manera significativa en el aprendizaje de los niños.
Educadores que dominen eficientemente procesos didácticos especializados, de
planificación y currículum educativo. Aplicar la tecnología educativa dentro del aula,
facilitadores de conocimientos, proporcionadores de herramientas específicas a acordes
con los contenidos para lograr un aprendizaje significativo sin dejar de lado que deben
estar conscientes que están formando seres humanos y que ese producto elaborado sea
el resultado del desempeño que se puso al realizarlo23.
Les corresponde a los Profesores:
a. Estar consientes del avance de la ciencia y tecnología y la aplicación de ella en
el aula
b. Ejercer el liderazgo moral y espiritual, a fin de incentivar en los estudiantes una
visión de progreso y responsabilidad social.
c. Incentivar a los alumnos a crecer proporcionándoles herramientas (como videos,
diálogos, Internet, libros conferencias, convivencias, testimonios) para que sean
artífices de su propio cambio y se conviertan en agente motivadores en su
entorno.
d. Cumplir con su horario de clases y con las funciones que les asignen las
autoridades del plantel.
23 Manual de convivencia Dios es Amor
111
e. Guardar buena compostura dentro y fuera del plantel así como cuidar de su
reputación y buena presentación personal.
f. Participar en la elaboración del Proyecto Curricular institucional directamente,
o a través de su respectiva área de estudios.
g. Planificar y presentar oportunamente según el caso, sus planes de: Asignatura
y Unidad Didáctica al Director de su respectiva área y este/a al Vicerrector/a
para su correspondiente visto bueno, conforme avance el plan de trabajo trazado
para el año lectivo.
h. Presentar los cuadros de calificación del rendimiento y de la disciplina
estudiantil al funcionario respectivo en los plazos establecidos para el efecto.
i. Presentar en el vicerrectorado con un mínimo de tres días de anticipación los
cuestionarios respectivos para la evaluación de las unidades didácticas así como
para los exámenes supletorios.
j. Participar en las Juntas de profesores de curso y en las reuniones de su área
académica; justificar su inasistencia cuando por fuerza mayor no pueda acudir a
ellas, previamente entregará sus cuadros de calificaciones respectivas, al
Profesor Guía de curso cuando su inasistencia sea a la junta.
k. Gozar de permiso previa solicitud y conforme a las normas legales pertinentes
y del presente reglamento.
l. Participar en todos los actos sociales y cultura1es que programan las
autoridades del plantel.
112
m. Constituirse en ejemplo, en el ejercicio de los valores que sustenta el colegio
en su fundamentación pedagógica.
n. Colaborar con la Inspección en el control de la disciplina y asistencia de los
estudiantes y registrar las novedades en el respectivo leccionario.
ñ. Presentar por escrito los reportes que sean necesarios para dar aviso del
comportamiento de los estudiantes.
o. Justificar por escrito su inasistencia a clases y presentar el respectivo
certificado médico del IESS cuando su falta obedeciere a enfermedad.
p. Todas las demás que le confieran las normas pertinentes y autoridades del
establecimiento.
d) DOBE. – le corresponde al DOBE:
a. Fundamentar su trabajo en base a los siguientes objetivos:
1. Contribuir a la formación integral y armónica de la personalidad
del educando, en la vida familiar, escolar y social con la
participación activa de todos los miembros de la comunidad.
2. Fomentar y reforzar en los estudiantes los valores humanos y
cristianos.
3. Contribuir al mejoramiento de la calidad educativa de la
institución.
113
4. Identificar los problemas académicos, familiares y sociales de
los educandos y proponer alternativas de solución.
5. Capacitar al educando para que enfrente adecuadamente los
problemas que se le presenten.
6. Establecer un clima positivo de relación en la vida estudiantil.
7. Facilitar el descubrimiento y desarrollo de las aficiones y
aptitudes.
8. Estimular la formación de líderes.
9. Velar por el bienestar social, personal y físico de los educando
para que respondan en mejor forma en el estudio.
10. Establecer seguimientos periódicos del estado de salud de los
educandos.
Entre otras que están estipuladas en el Manual de Convivencia de la Institución
aprobado por la Dirección de Educación Provincial de Esmeraldas y la Ley General de
Educación.
4.2.4 DEL NIVEL DE APOYO
a) Comité Central de Padres y Madres de Familia.
Perfil de los Padres24.
Se requieren de padres comprometidos con la educación de sus hijos; capaces de
asumir los cambios que la educación y el desarrollo implican, lo cual debe reflejarse en
24 Manual de convivencia Dios es Amor.
114
la participación activa, la colaboración voluntaria y el apoyo a la institución
prevaleciendo en este aspecto la espiritual, afectivo y moral. Progenitores que caminen
de la mano con sus hijos para ser su ejemplo y testimonio de vida, que conjuguen
armoniosamente el amor y la disciplina para formar seres útiles a la sociedad y que
estos sean multiplicadores de los principios y valores que recibieron como base en sus
hogares.
El Comité Central de Padres y Madres de Familia, estará conformado par los directivos
que designen los presidentes de los comités de padres y madres de familia de los cursos
o paralelos, durará en sus funciones un año y estará conformado par: Un presidente, un
vicepresidente y tres vocales principales; el o la secretario(a) será la titular del colegio,
lo mismo acontece con él o la tesorero(a) que será el o la colector(a) del plantel. El
Rector es miembro nato del comité.
Le corresponde al Comité Central de Padres y Madres de familia, velar por la correcta
marcha de las actividades educativas del plantel, colaborar con los directivos del
establecimiento cuando ellos soliciten su contribución y, participar en las asignaciones
que las autoridades le confieran.
Es responsabilidad de los padres y madres de familia velar por el crecimiento y
desarrollo de su hijo o representado, para lo cual acudirá a todos los llamados que le
formule el plantel a través de las autoridades correspondientes.
Los padres y madres de familia tendrán los siguientes deberes y atribuciones:
a. Asistir personalmente con su hijo o representado al acto de matrícula.
115
b. Cumplir con los requisitos exigidos por el plantel para la matricula.
c. Hacer que su hijo o representado cumpla con las normas disciplinarias
comunicadas a través de la Inspección.
d. Asistir a los actos, sociales y solemnes que organice el plantel.
e. Acudir al llamado de las autoridades y profesores.
f. Ser informado del rendimiento y comportamiento de su representado.
g. Ser recibido y escuchado por los profesores y autoridades en sus
requerimientos.
h. Participar en los debates sobre las acciones indisciplinarías de su hijo o
representado antes de emitirse la respectiva sanción.
i. Sugerir a través de los directivos del Comité Central, normas o actividades que
se puedan implementar en el colegio.
j. Asociarse en comité central de padres de familia
k. Participar activamente en el proceso enseñanza-aprendizaje de sus hijos
b) Organizaciones Estudiantiles. - En el Plantel funcionara una Asociación Estudiantil
de carácter educativo, integrada por los presidentes y vicepresidente de los diferentes
paralelos que tenga el colegio, regulara su accionar, bajo la coordinación del Vicerrector
del establecimiento y sus atribuciones serán exclusivamente de labor solidaria con sus
compañeros para el mejoramiento de su rendimiento estudiantil y comportamiento
general, estará estructurada de la siguiente forma: Una Asamblea y un directorio. La
Asamblea estará integrada por todos .los presidentes y vicepresidentes de los diferentes
paralelos en pleno goce de sus derechos (No ser objeto de sanción); el directorio a su
116
vez, estará constituido por: Un Presidente, un vicepresidente, tres vocales principales
con sus respectivos suplentes, un secretario y un tesorero.
c) Consejo de Orientación y Bienestar Estudiantil. - estará integrado por: el o la
Vicerrector(a) que lo preside, el coordinador/a del departamento de Orientación,
el Inspector General, un representante de los profesores guías de curso. El
representante de los profesores Guías de curso, serán designados por el Rector
del Plantel y duraran un año lectivo en sus funciones. El Departamento de
Orientación y Bienestar Estudiantil es el organismo dinamizador y de enlace
entre todos los estamentos del plantel, su rol es el de vitalizar las relaciones entre
todo el personal y velar por el desarrollo armónico; estará conformado por las
siguientes secciones de servicios: Orientación, Trabajo Social.
d) Auxiliar de Servicio. – son los responsables del aseo, custodia y la buena
presentación de los bienes y predios del plantel, entrega y retiro de correspondencia y
documentos del establecimiento; la organización y distribución de su trabajo será
potestad del Rector del establecimiento con cuya disposición se pondrán a órdenes de
los demás funcionarios del plantel; Tendrán las siguientes funciones y/o atribuciones:
a. Mantener la limpieza de las aulas de clase y oficinas según la distribución que
realicen las autoridades.
b. Abrir diariamente las puertas de las aulas y departamentos y cerrarlas luego de
terminar la jornada de trabajo.
117
c. Entregar documentos internamente y externamente cuando lo solicite las
dependencias del plantel.
d. Retirar del Banco, correo o agencias de encomiendas, los documentos que le
solicite las autoridades.
e. Estar presentes en el plantel durante su jornada de trabajo.
f. Cuidar de los muebles y pupitres que utilizan los estudiantes y reportar sobre
los daños y novedades encontradas diariamente a las autoridades. .
g. Colaborar en la señalización del mobiliario que se entregue a los estudiantes
para su uso durante todo el año lectivo.
h. Es prohibido a los auxiliares de servicio, sacar o conceder en préstamo sin
permiso de las autoridades pertenencias de todo tipo: muebles, pupitres, sillas,
bancas, herramientas, útiles de limpieza, etc. de propiedad de la institución.
i. Todas las demás funciones que le asignen las autoridades del establecimiento.
j. Atender a la visita que concurre al Plantel brindándole un trato amable y
cordial
4.2.5 ORGANIGRAMA PLANTEADO PARA LA INSTITUCIÓN
Analizando el organigrama actual de la Unidad Educativa Dios es Amor nos
podemos dar cuenta que algunas personas en sus cargos están realizando tareas
que no le corresponde junto a las funciones que si son de su competencia, esto
118
hace que haya un sobre cargo de funciones y que estas no puedan ser realizadas
a su plenitud.
Otro aspecto de relevancia es la falta de cargos importantes para el buen manejo
de la institución; tales como, Secretaria, Colectora o Tesorera y el Inspector
General puestos que si están considerados dentro del organigrama propuesto a
continuación:
119
120
4.2.2 RECURSOS.
Para efecto de nuestro trabajo en el análisis de la situación actual de la empresa se
realizo un flujograma en la que nos permitía observar cómo se realiza el proceso de
obtención o ingreso del dinero y el proceso de compras, las personas que están
involucradas y algunas falencias que se dan en el transcurso de este proceso.
Es por eso que nos permitimos aconsejar a través de estos flujogramas que se verán a
continuación como debería de manejarse la institución en lo que compete a los aspectos
estudiados y sugerimos se tomen en cuenta los siguientes puntos:
• No recibir dinero en efectivo ya que esto podría provocar robos dentro de la
institución o que el dinero se gaste en cosas que no son prioritarias.
• Que toda compra realizada sea hecha con facturas o documentos q respalden y
ayuden a la contabilidad.
• Que el proceso de pago pueda realizarse a través de un programa computarizado
donde quede registrado el pago y se realice al mismo tiempo la factura, para no
tener problemas con los padres de familia por la falta de registro de sus pagos
como se ha venido dando en la institución.
• Que los documentos de respaldos sean debidamente guardados y archivados.
121
FLUJOGRAMA PLNTEADO DE INGRESO DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS.
Fuente: GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños.1997 Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
122
FLUJOGRAMA PLANTEADO PARA EL PROCESO DE COMPRAO ADQUISICIÓN
DE BIENES.
Fuente: GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños.1997 Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
123
Para complemento de nuestro trabajo se han elaborado unas plantillas que nos
permitirán controlar de manera más eficiente el ingreso de dinero a la institución y los
gastos que se realizan en la misma.
En la plantilla propuesta para el ingreso de dinero hemos tomado en cuenta los
siguientes campos que nos ayudarán al mejor funcionamiento administrativo y
financiero de la institución.
• Número de la factura emitida y entregada al cliente.
• El valor por el cual se emitió la factura entregada.
• La fecha en la que fue emitida la factura (día, mes y año).
• La hora en que se emitió la factura
• El número de documento de respaldo del depósito bancario.
• Por quién fue cobrado y elaborada la factura al cliente.
En la plantilla del proceso de compra hemos tomado en cuenta los siguientes campos:
• El número de orden de compra
• Los detalles, desglose de productos a comprar.
• El numero de productos a comprar.
• Valor entregado a la persona encargada de la compra.
• Por quien fue aprobada la orden de compra.
• La fecha en la que fue aprobada.
• A quien fue designada esta compra (Nombre de la persona).
• El status en la que se encuentra la compra.
124
• Fecha, hora y comentario sobre algún inconveniente surgido en el proceso de
compra.
Fuente: www.plantillasmil.com Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
Fuente: www.plantillasmil.com
Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
# DE FACTURA VALOR DE LA FACTURA FECHA HORA # DEL DOCUMENTO BANCARIO COBRADO POR
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS MATRIZ CONTROL DE INGRESOS
TOTAL INGRESO MENSUAL
# DE ORDEN DETALLES CANTIDAD VALOR ENTREGADO APROBADO POR FECHA DELEGADO A STATUS FECHA HORA COMENTARIO
DESCRIPCION PROCEDIMIENTO DE COMPRAS.
125
4.2 FINANCIERA
En la parte financiera dentro de nuestra propuesta sugerimos en el siguiente plan de
cuentas que detalla el nombre de las cuentas y el detalle de las mismas.
Es cierto que la empresa no está obligada a llevar contabilidad, pero es recomendable
que se lleve un control financiero contable interno ya que a través del manejo del
balance general y estado de resultados nos podemos dar cuenta cual es la situación
económica actual, su capacidad de endeudamiento y otros aspectos muy importantes
para el buen desempeño de una empresa.
4.3.1 PLAN DE CUENTAS
4.3.2 BALANCE GENERAL
El balance general es considerado como una fotografía de la empresa porque refleja su
estado actual, es por eso que recomendamos realizar el balance general de la empresa
que ayudara en mucho a la organización.
Las siguientes cuentas son las que recomendamos que se tomen en cuenta en el balance
general y el detalle de cada una de las cuentas.
126
4.3.3 ESTADO DE RESULTADOS.
A diferencia del balance general el estado de resultado abarca un período de tiempo y
demuestra el desempeño de la empresa durante el ejercicio corriente, es por esto que
sugerimos que se realiza el estado de resultados con las siguientes cuentas y el detalle
de las mismas:
Columna1 Columna2Tipo de cuentas Detalle de cuentas
Activo CorrienteCaja‐Bancos Valores depositados en cuentaCuentas por Cobrar Valores pendientes de cobro(pensiones)Inventarios Muebles, pupitres, escritorios, computadoras, etcCuentas de ahorro Valores ingresados cuenta de ahorroActivos fijosAnticipos valor anticipado a profesoresMuebles y enseres valor de venta o comercial de los mueblesEquipo de computación calculo de los equipos de la sala de computoEquipos de oficina calculo de los equipos que son parte de las oficinasSuministros de oficina Material que se adquiere para usar en oficinaPasivos CorrientesCuentas por pagar pago proveedores, pago otras obligaciones, etc.Impuestos por pagar pago de impuestos q se adeudaniess por pagar valor cancelado al iess por afiliacionesNómina por pagar pago adeudado a lor profesores y administrativosservicios bñasicos por pagarPasivos a medio plazoobligaciones bancarias pago a entidades financierasPatrimonio bienes y obligaciones que pertenecen a la empresa
127
4.4 TABLERO DE CONTROL “BALANCE SCORECARD”
Dentro de la propuesta de de nuestro trabajo hacia la Institución Educativa Dios es
Amor hemos diseñado una metodología de trabajo llamada tablero de control o
balanced scorecard, la cual ayudará a la organización a traducir las estrategias en
términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y desempeño de las
personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Para lograr un buen funcionamiento del balanced scrore card sugerimos tomar en cuenta
los siguientes puntos:
Columna1 Columna2
TIPO DE GASTO DETALLE DEL GASTOCombustible Diesel para transporte escolarReparación y Mantenimiento de instalaciones Pintura, arreglo pupitre, mobiliario, etc.Comunicaciones y teléfonos Consumo delínea teléfonicaReparación de equipos arreglo de fax, copiadora, amplificación, computadoraConsumo de electricidad Consumo de energía electricaCorreo y curier Envio de documentación, pagos de correo localFinancieros Costos bancarios, intereses, tarjetas de débitoGasto de representación y legales Atenciones a clientes, cortesías y consultas legalesHonorarios Gastos de reemplazos, conferencistas, profesores especiales.Mantenimiento equipo de computación Gastos de elementos de computador(memorias, teclados, mouse etcMantenimiento de vehículo Repuestos, cambio de aceite, reparación etc.Otros no deducibles Gastos no justificados que no tienen el suficiente respaldoPromoción y publicidad Publicidad de prensa escrita, radio y actividades de promociónSeguridad contratada Pagos de seguridad y monitoreoSuministro de oficina y papelería Factura, libretines, cuadernos, esferográficos, marcadores, papel bond etc.Material de aseo Detergente, cloro, desindectante, fundas para basura, guantes, etc.Trasnporte transporte personal, transporte compras, vehiculo alquilado para campamentos
128
Involucramiento de los directivos.
Los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones.
Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe de ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa y
efecto.
Balance entre indicadores
Debe de haber un balance entre indicadores de resultados e indicadores que
faciliten la gestión.
Enlace Financiero.
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero.
A continuación la plantilla de tablero de control propuesto:
Fuente: The balanced score card traslating strategy into action por Robert Kaplan y David Norton
Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
PERSPECTIVA FACTOR CLAVE INDICACORES OBJETIVOSCrecimiento % de incremento de ventas Aumento de volumen de ventaRentabilidad % de variación de ingresos por mes Aumento rentabilidad clientes
Financiera Sostenibilidad # de clientes nuevos Crecicmiento de nuevos clientesRazón corriente % capacidad económica conocer capacidad de adquirir compromisosPeríodo de cobro % de recuperación cuentas por cobrar recuperar cuentas inconbrablesAcadémico # de quejas en el pensum Mejorar nivel académicocalidad de la enseñanza % de alumnos excelentes graduar alumnos integrales
Operativa Programas educativos # de programas educativos para estudiantes incrementar programas academicosTecnología % de programas y equipos de punta Estar a la vanguardiaBecas # de clientes becados alumnos excelentes que ganen becasSatisfacción clientes tasa de satisfacción del cliente Clientes motivados por el servicioFidelización clientes % de padres q vuelven a matricular Conseguir fidelidad de clientes
Clientes Retención de clientes % de deserción de clientes Retener clientes actualesAdquisición nuevos clientes % de clientes nuevos fidelizar estos clientesClientes por referencia % de clientes captados por referencias Incrementar clientes por referenciaFormación % profesores en talleres de preparación profesores capacitadosExperiencia tiempo de preparación Maestros con experiencia necesaria
Recurso Humano Liderazgo % de estudiantes que ingresan por maestros Maestros influyentesSatisfacción del personal # de quejas de maestros Buen trabajo del personalLealtad del personal Antigüedad media por empleado Retener a los maestros excelentes
129
Dentro de la metodología propuesta del tablero de control el paso más importante es el mapa
estratégico es una guía que debe de servir en momentos de incertidumbres, este nos demuestra e
ilustra los cambios que se deben ir dando a futuro.
Aquí el mapa estratégico planteado a la institución:
Fuente: The balanced score card traslating strategy into action por Robert Kaplan y David Norton Elaborado por: Matilde Tenorio Merchán
Financiero
Operativa
Clientes
R.R.H.H
volumen ventas
capacidad de compromiso
clientes rentables
Nuevos clientes
recuperación cuentas
alumnosintegrales
Mejorar nivel
académico
Programas académicos
becas
vanguardia
máxima satisfacción
Retener clientes
incrementarclientes
clientes motivados
clientes fieles
Profesores capacitados
maestrosinfluyentes
fidelidad maestros
personalmotivado
experiencia
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4.5 IMPLEMENTACIÓN
Para finalizar nuestra propuesta se muestran los resultados del proceso administrativo-financiero
en el diseño del tablero que se implementó en la institución educativa, en la cual se encuentran
los indicadores claves de desempeño, lo que nos permite saber inmediatamente los problemas y
comenzar a analizar profundamente las causas y las soluciones posibles.
Se ha determinado, que el color verde está bien, el color rojo está mal necesita revisión no se
cumple el objetivo y el color amarrillo es una advertencia, además de eso un indicador puede
estar en color rojo por debajo del objetivo, pero puede estar mejorando para eso utilizamos la
flecha hacia arriba, y si el mismo indicador está empeorando utilizamos la flecha hacia abajo.
En base a este cuadro de mando se pueden tomar decisiones oportunas, en base a una buena
información, que también se plantea como tiene que venir esa información dentro de la
estructura de esta tesis
A continuación se presenta el diseño del tablero de mando “BALANCE SCORECARD” con el
resultado de los índices calculados y sus respectivos objetivos para analizar y tomar las acciones
correctivas.
131
SEGUIMIENTO1. Cliente rentables RAC ACTUAL OBJETIVO
15% 16%
2. Volumen de ventas Crecimiento= (# estudiantes p.actual)‐(# estudiantes p. Ant.) ACTUAL OBJETIVO
32.5% 30%3. Nuevos Clientes # de alumnos nuevos ACTUAL OBJETIVO
F. de clientes Total de alumnos25.79% 25%
4. Clientes antiguos ACTUAL OBJETIVO
74.21% 75%x 365 días ACTUAL OBJETIVO
76 30
SEGUIMIENTO6. Nivel Académico ACTUAL OBJETIVO
60% 90%7. Becas ACTUAL OBJETIVO
11% 10%8. Vanguardia ACTUAL OBJETIVO
Indicador cualitativo
R.R.H.HSEGUIMIENTO
9. Peso ACTUAL OBJETIVO
73% 80%10. % Docentes ACTUAL OBJETIVO
41% 60%11. % Administrativos ACTUAL OBJETIVO
32% 40%12. Eficiencia ACTUAL OBJETIVO
14 2513. ACTUAL OBJETIVO
32 32ACTUAL OBJETIVO
$ 159 $ 240ACTUAL OBJETIVO
$ 280 $240‐400ACTUAL OBJETIVO
$ 210 $ 26017. Capacitación ACTUAL OBJETIVO
100% 100%ACTUAL OBJETIVO
Indicador Cualitativo
Verde Esta bien Rojo No se cumple Amarillo Advertencia Subiendo Bajando
Mide el sueldo promedio mensual de un docente
Mide el sueldo promedio mensual de cada personal administrativoMide el sueldo promedio mensual de cada empleado dentro de la Institución.Mide el nivel de capacitación que tienen los profesores a través de los cursos programados.Se mide algunos items que tiene que ver con el desempeño de los profesores.
16. Sueldo promedio total
Nómina Total# de empleados
Cursos Recibidos Cursos programados
18. Evaluación Docentes
# Administrativos
14. Sueldo promedio profesores.
Nómina docentes# Docentes
15. Sueldo promedio administrativo
Nómina Administrativo# Administrativos
Total ventas
Mide el porcentaje del personal administrativo a través de la nómina para el total de ventas.
# Alumnos# Profesores
Mide el número de alumnos que tiene que tener cada profesor por aula.
# AlumnosMide el número de estudiantes que hay por cada personal administrativo
Total de Ventas
Mide el peso promedio de ingreso a través de dividir el valor nominal y total de ventas.
Nomina DocenteTotal ventas
Mide el porcentaje de docentes a través de la nómina de docentes dividido para el total de ventas.
Nómina Administrativa
INDICADOR CLAVE FORMA DE CÁLCULO DESCRIPCIÓN OBJETIVO
Peso P. Ingreso Valor Nomina
# de alumnos BecadosTotal de alumnos
Mide porcentaje de becas que se tiene dentro de la institución.Mide el nive de modernización con respecto a programas educativos, maquinaria etc.
INDICADOR CLAVE FORMA DE CÁLCULO DESCRIPCIÓN OBJETIVO
# de alumnos bien posecionadosT. alumnos Egresados que se van
Mide el porcentaje de alumnos que salen de la Institución y les va bien.
5. Recuperación ctas por cobrar
Ctas pendientes de cobroIngresos
Mide los días en lo que se tiene que esperar para tomar una medida de cobro.
OPERATIVOS
Mide el porcentaje de alumnos antiguos fieles a la Institución.
# de alumnos antiguosTotal de alumnos Mide el porcentaje de alumnos
antiguos fieles a la Institución.
(Ingreso x alumno)‐(Gastos directos)Ingresos x alumno
FORMA DE CÁLCULO DESCRIPCIÓNMide cuanto tengo de rentabilidad por alumno luego de descontar los gastos
# de estudiantes periodo anterior Mide el número de estudiantes que ha incrementado año a año
INDICADORES DE DESEMPEÑOFINANCIEROS
INDICADOR CLAVE OBJETIVO
C
C
C
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Por ejemplo el indicador de volumen de ventas ignifica que se estan incrementando las ventas y que
fueron superior al objetivo , color verde y flecha hacia arriba.
133
CAPÍTULO V
5. CLONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
En la culminación de nuestro trabajo luego de la implementación podemos obtener las
siguientes conclusiones que resultan de cada uno de los capítulos y factores analizados para
efecto de nuestro trabajo.
En la actualidad la Institución Educativa Dios Es Amor no llevan registros financieros
tales como Balance general o Estado de resultados en los que dejen constancia escrita
de sus ingresos, patrimonio y otras cuentas en la que quede en evidencia la situación
económica, lo que nos lleva a tener incertidumbre en la toma de decisiones
Falta de personal en algunos puestos importantes para el buen desempeño y desarrollo
de la institución, tales como, secretaria, orientador e inspector general. Lo que nos
lleva a tener una desorganización, desorden que finalmente desencadena una pérdida
de tiempo e incomodidad con los clientes y alumnado.
134
El registro de pago de pensiones, realización de facturas, roles de pago y todo se
realiza de forma manual. Al realizarse el cobro de pensiones de forma manual, muchas
veces se olvidan de registrar y esto hace que se regrese por pensiones a estudiantes que
si están al día en sus pensiones causando malestar entre los padres de familia y la
Institución Educativa.
Los cobros se realizan en efectivo en la institución y esto hace que en muchas
ocasiones se realicen compras o desembolso de dinero para gastos innecesarios que se
realizan sin facturas y no queda ningún respaldo físico de la cantidad entorpeciendo
así el trabajo contable con el que no se puede contar para toma de decisiones.
Falta delegar responsabilidades, con la falta de cargos importantes el personal
administrativo tiene demasiadas responsabilidades que no le corresponde a su cargo
esto hace que haya un desgaste del personal y que todas las actividades no se realicen
al cien por ciento.
No existe un organigrama funcional realizado por la autoridad del plantel en la que se
pueda tener claro los cargos con sus respectivas funciones causando desorden y
desconocimiento del personal dando como resultado actividades no cumplidas a
cabalidad.
No hay un manual de procedimientos de funciones, de compras, de ingreso del dinero
etc. Lo que conlleva a que no haya una constancia y continuidad en cuanto al proceder
dando lugar a las improvisaciones que no siempre son buenas en una empresa.
No se tiene inventariado los bienes que existen dentro de la institución, eso da lugar a
que no sepan que es lo que tienen y con que se podría contar en caso de que se
necesite.
La institución no cuenta con seguro para edificios, bienes muebles, máquinas,
estudiantes y profesores contratados, en caso de ocurrir algún riesgo inesperado la
135
institución deberá correr con todos los gastos y al no estar preparado económicamente
podríamos tener una pérdida total que sería fatal para la institución.
Existe poca información en la base de datos sobre el personal que trabaja en la
institución en cuanto a expedientes personales con documentación completa. Que
ocasiona que en situaciones urgentes que se necesita del personal no se los pueda
hallar por falta de números de teléfonos, correo, direcciones quedando actividades no
realizadas o por concluir dentro de la institución.
Al no llevar contabilidad se desconoce el límite de crédito que puede tener la
institución y cuantos alumnos becados puede tener o los descuentos que se le puede
hacer a los mismos, afectando de esta manera tremendamente a la toma de decisiones,
al presupuesto anual o mensual ya que si nos excedemos en uno de esos ítems se ven
afectados otros gastos.
5.2 RECOMENDACIONES
Al concluir nuestro trabajo bajo el análisis de la Institución y cumplimiento de los objetivos planteados e implementación del mismo, en el presente trabajo nos permitimos realizar las siguientes recomendaciones:
El proceso manual pueda ser cambiado por un programa computarizado con personal preparado para manejarlo correctamente, esto ayudará a mejorar el proceso y a realizarlo con mayor rapidez.
Llevar libros de registro contable así no sean obligados a llevar contabilidad, esto les ayudará a ver la situación económica actual y poder tomar decisiones acertadas con respecto al campo financiero, recomendamos utilizar el plan de cuentas preparado especialmente para el Plantel Educativo el cual se encuentra detallado en el capítulo de la propuesta en la parte financiera.
Contratar el personal que hace falta sobretodo una secretaria que pueda ayudar a disminuir algunas falencias que tiene la institución actualmente como falta de
136
archivos, una buena comunicación interna y ayudará a manejar las plantillas y matrices elaboradas que están dentro de la propuesta planteada para el buen manejo del Plantel.
Manejar Flujogramas de procesos de tal manera que podamos darnos cuenta en que parte del proceso estamos fallando y poder corregir y minimizar errores. No deberían realizar los cobros de pensiones en efectivo dentro de la institución ya que eso podría provocar robos y perdidas, se aconseja que se haga el depósito en el banco y el recibo pueda ser llevado por el padre de familia a la institución para su respectivo registro tal como lo indicamos en el capítulo 4.
Cada cierto tiempo establecido por la institución es recomendable analizar su FODA y tener un proyecto en el que nuestras debilidades se puedan convertir en fortalezas y nuestras amenazas puedan ser convertidas en oportunidades, manteniendo nuestras fortalezas como tales, dentro del presente trabajo proponemos una manera efectiva de analizar el FODA en el capítulo 4 en el punto 4.1.2.
Manejar un modelo de índices en base a los indicadores lo que me va a permitir un análisis más rápido y claro ayudándonos a tener clara la situación actual para tomar las mejores decisiones, en cada uno de los campos financieros, operativos, clientes y talento humano tal como lo indica nuestra propuesta en el capítulo 4.
Para finalizar recomendamos analizar y poner en marcha toda nuestra propuesta ya que le brindará una ayuda integral a la Institución y minimizar errores para el bienestar de todos administrativos, profesores, estudiantes y padres de familia teniendo en cuenta que hay que preparar a todos los involucrados para el cambio que se viene en la institución en la implementación del Balanced Scorecard.
137
BIBLIOGRAFÍA.
1. TERRY, George: Principios de Administración, 1961.
2. MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. 1969.
3. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, 1965.
4. http://polialba.iespana.es/ingenieria/III.pdf EL ENFOQUE DE LOS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
5. Osmar de Jesús Montilla, Carlos Montes, Universidad Libre Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables, 2008.
6. Luis Carlos Beltrán Pardo. "Material de Control interno". Modelos. Seminario
de control interno y gestión. Universidad Nacional de Colombia.
7. http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Eco/contrinter.htm 11 Mayo
2006
8. CONTROL INTERNO. Un efectivo sistema para la empresa. Rodríguez
Valencia, Joaquín; Editorial Trillas, 2006.
9. www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas
la_reorganizacion/11814-9
10. Administración de Operaciones: estrategia y análisis, Krajewski y Ritzman.
11. Juran y la planificación para la calidad, Joseph M. Juran y Mercedes
Gonzalbes Ballester, 1990
138
12. INNOVACION DE PROCESOS: Thomas Devenport, ediciones Díaz santos,
1996.
13. Ley de Carrera Docente y Escalafón del Magisterio
14. Reglamento General de la Ley de Educación
15. IESE. Revista de Antiguos alumnos, Marzo 2001.
16. Kaplan y Norton: Having Trouble with your Sytrategy? Then map it, Harvard
business review, 2000.
17. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PASO A PASO: Paúl R. Niven,
Robert S, Kaplan, 2003.
18. Manual de convivencia Dios es Amor.
19. GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y
Diseños.1997
20. The balanced score card traslating strategy into action por Robert Kaplan y
David Norton
139
ANEXOS
Anexo 1:
Cuestionario resuelto de Control Interno
140
Anexo 2:
Contrato de Profesores
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICCIOS PROFECIONALES.
CLAUSULAS
PRIMERA: COMPARECIENTES.- comparecen a la celebración del presente
contrato para Labores Docentes, por una parte la Escuela y Colegio Particular Bautista
“Dios es Amor” representada legalmente por su Directora Lcda. Fanny Merchán
Angulo, parte a la que en adelante y para efectos de este contrato se le denominará
simplemente “CONTRANTANTE”; y por otra, la …………………….. en su
condición de Profesora, parte en la que adelante y para efectos de este contrato se le
denominará “CONTRATADO”. Los comparecientes son mayores de edad, hábiles para
contratar y obligarse, de nacionalidad ecuatoriana.
SEGUNDA: ANTECEDENTES.
a. LA CONTRATANTE es una persona jurídica de derecho público, que designa
sus recursos y esfuerzos a la formación de alumnos altamente capacitados en su
formación espiritual, intelectual y socialmente comprometidos con su
comunidad.
b. LA CONTRATANTE bajo su compromiso de entregar a la sociedad ciudadanos
con formación espiritual y moral, busca actualizar los sistemas de enseñanza
aprendizaje de acuerdo a las exigencias que demanda la actividad científica y
tecnológica del presente siglo; es por ello que nuestros contratados deben tener
un nivel técnicamente eficiente y competitivo, además deben estar de acuerdo a
la misión y visión de la contratante, para que nuestros alumnos adquieran los
principios y valores bíblicos que el hombre necesita.
c. EL CONTRATADO es un profesional, experto y especializado en el area
Pedagógica acreditando tener la experiencia suficiente para satisfacer los
requerimientos de LA CONTRATANTE; Y,
d. Con pleno conocimiento de todos los aspectos relevantes en materia laboral,
tributaria, civil, de seguridad social, propiedad intelectual y demás pertinente las
partes libres y voluntariamente otorgan el presente contrato.
TERCERA: OBJETO.- Con los antecedentes expuestos la Escuela y Colegio
Particular Bautista “Dios es Amor” contrata los servicios profesionales de la
…………………….. Para ejercer la tutoría del……. Año básico ejerciendo la función
de profesora de la institución, la misma que se realizará en las instalaciones de dicha
entidad educativa.
Esta relación contractual de servicios se regula por los artículos 1973 y 2049 del Código
Civil y por tratarse de un contrato de prestación de servicios, se sujeta al Código Civil y
demás pertinentes.
EL CONTRATADO se obliga a prestar sus servicios y conocimientos pedagógicos,
didácticos de acuerdo con las necesidades de LA CONTRATANTE, y en general a lo
previsto por el artículo 2005 del Código Civil.
CUARTA: HONORARIOS Y FORMA DE PAGO.- En virtud de este documento y
al amparo del artículo 2048 del Código Civil, el presente contrato se rige por la
modalidad de honorarios profesionales y que en este caso será por la suma USD $ …..
Por cada mes de trabajo, que serán cancelados previa culminación de cada mes.
QUINTA: OBLIGACIONES DE LAS PARTES.
Las partes establecen las siguientes obligaciones:
OBLIGACIONES DE LA CONTRATANTE:
1. Proporcionar al CONTRATADO las facilidades para desarrollar sus labores
normalmente;
2. Proporcionar los materiales
3. Colaborar en la estructura y organización del contenido de los materiales de
trabajo.
4. Efectuar las revisiones solicitadas por el CONTRATADO, cumpliendo los
plazos estipulados;
5. Cancelar oportunamente el valor correspondiente a los honorarios acordados.
OBLIGACIONES DEL CONTRATADO
a. Realizar las planificaciones pertinentes a su grado o área.
b. Colaborar en la realización de las planificaciones pertinentes a la Escuela y
Colegio y comunidad.
c. Programar la carga horario de su grado.
d. Presentar puntualmente libros, registros y documentos a su cargo.
e. Cumplir con el horario asignado, la carga horario y el desarrollo del contenido
académico aprobado.
f. Llevar registros de asistencia, y contenido programático de los cursos o grados a
cargo.
g. Demostrar conducta moral con valores espirituales y éticos en sus relaciones con
el personal docente, discente y administrativo de la institución.
h. Demostrar progreso constante en su preparación y rendimiento profesional.
i. Abstenerse de participar en actividades que lleven a la desunión del personal de
la institución.
j. Participar activamente en los seminarios, cursos y programas de capacitación.
k. El contratado no podrá separarse intempestivamente de sus labores sin haber
concluido el año lectivo para el cual fue contratado, salvo motivos de fuerza
mayor o caso fortuito. De darse esta suspensión sin previo aviso, el
CONTRATADO será responsable de daños y perjuicios.
SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO.- Los comparecientes convienen establecer
la vigencia del presente contrato de Labores Docente por un año, desde la fecha en que
se firme el presente documento, que será el 1º de Abril del año 2010 y terminara el 31
de Marzo del 2011. Las partes estipulan libremente que la CONTRATANTE esta en la
capacidad de dar por terminado este contrato de forma unilateral, en caso de
incumplimiento de cualquiera de las obligaciones que contrae por este contrato, lo cual
se le notificará al CONTRATADO por escrito, con un mes de anticipación.
SÉPTIMA: CONTROVERSIAS.- En caso de controversias las partes se
comprometen de mutuo acuerdo a someterse a la Medición y Arbitraje del Centro de
Medición y Arbitraje de la Corporación de Derechos Sociales, y a las disposiciones de
la Ley de Arbitraje y Medición publicada en el Registro Oficial No 145 del 4 de
Septiembre de 1997.
OCTVA: IMCUMPLIMIENTO.- En caso que el CONTRATADO no cumpliera con
lo mencionado en el presente contrato, la CONTRATANTE, se reserva de descontar el
valor correspondiente por cada día de su incumplimiento a su labor, sin la previa
justificación o notificación de la falta. Este valor será descontado directamente del
valor pendiente de pago.
Las partes aceptan y se ratifican en todo y cada una de las cláusulas del presente
contrato, para constancia de lo cual firman por triplicado en ejemplares de idéntica
reproducción el día de hoy 1º de Abril del 2008.
EL CONTRATANTE EL CONTRATADO
141
Anexo 3:
Fórmulas resueltas de indicadores
