implementaciÓn de un plan de negocios para un fast …

Implementación de un plan denegocios para un Fast Food saludable

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Arévalo Pérez, Kelly Fiorella; Catacora Rojas, Rosario Jesús;Guzmán Iparraguirre, José Luis; Tay Tay, Carlos Enrique

Citation Arévalo Pérez, K. F., Catacora Rojas, R. J., Guzmán Iparraguirre,J. L., & Tay Tay, C. E. (2018, May 28). Implementación de un plande negocios para un Fast Food saludable. Universidad Peruanade Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de CienciasAplicadas (UPC), Lima, Perú. doi: https://doi.org/10.19083/tesis/624177

DOI 10.19083/tesis/624177

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://hdl.handle.net/10757/624177

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

PARA UN FAST FOOD SALUDABLE

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el título académico de Maestro en Administración de Empresas

AUTOR

Arévalo Pérez, Kelly Fiorella (0000-0003-3909-4481)

Catacora Rojas, Rosario Jesús (0000-0002-5554-4748)

Guzmán Iparraguirre, José Luis (0000-0002-3405-8054)

Tay Tay, Carlos Enrique (0000-0001-8601-8356)

ASESOR

Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0001-5305-6516)

Lima, 28 de mayo de 2018

https://orcid.org/0000-0002-5554-4748

A nuestros Padres

Agradecimientos

Queremos dar gracias a Dios por habernos permitido culminar con éxito la maestría que

sustentamos con el presente trabajo.

Este trabajo está dedicado a nuestra familia, especialmente a nuestros padres, quienes nos

apoyaron en todo momento para que podamos conseguir nuestros objetivos propuestos. A

ellos les damos todos nuestros agradecimientos y les dedicamos este logro.

Nuestro reconocimiento a todos nuestros profesores que con sus enseñanzas han contribuido

a ampliar los conocimientos y mejorar las habilidades para nuestro desarrollo profesiona l.

Un agradecimiento muy especial para nuestro asesor de tesis, por su apoyo brindado para

culminar la presente tesis.

Tabla de Contenido

RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................... 11

ABSTRACT ......................................................................................................................... 12

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 13

CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO....................................................................... 17

1.1. Modelo de Negocio.................................................................................................... 17

1.2. Concepto de Negocio................................................................................................. 18

1.3. Propuesta de Valor..................................................................................................... 19

1.4. Justificación de Negocio ............................................................................................ 19

1.5. Objetivo del Negocio ................................................................................................. 20

1.6. Estrategia de Negocio ................................................................................................ 20

1.7. Ventajas Competitivas: .............................................................................................. 21

CAPITULO 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ..................................................................... 22

2.1. Misión ........................................................................................................................ 22

2.2. Visión......................................................................................................................... 22

2.3. Valores ....................................................................................................................... 22

2.4. Análisis Interno.......................................................................................................... 23

2.4.1. Análisis FODA ................................................................................................... 23

2.4.2. Matriz FODA (FODA cruzado).......................................................................... 23

2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Interno y Externo ......................................... 25

2.4.4. Matriz PEEA (SPACE)....................................................................................... 27

2.4.5. Cadena de Valor ................................................................................................. 30

2.5. Análisis Externo......................................................................................................... 31

2.5.1. Análisis PESTEL (Macro-entorno) .................................................................... 31

2.5.1.1. Entorno Político ........................................................................................... 31

2.5.1.2. Entorno Económico ..................................................................................... 32

2.5.1.3. Entorno Social ............................................................................................. 34

2.5.1.4. Entorno Tecnológico ................................................................................... 35

2.5.1.5. Entorno Legal .............................................................................................. 37

2.5.2. Análisis de Porter (Micro-entorno)..................................................................... 37

2.5.2.1. Riesgo de entrada de competidores potenciales .......................................... 38

2.5.2.2. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 39

2.5.2.3. Poder de negociación de los clientes ........................................................... 39

2.5.2.4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ............................................... 39

2.5.2.5. Rivalidad entre los competidores................................................................. 40

CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL MERCADO...................................................................... 41

3.1. Análisis del sector ...................................................................................................... 41

3.2. Análisis de los competidores ..................................................................................... 41

3.2.1. Competencia directa ........................................................................................... 41

3.2.2. Competencia indirecta ........................................................................................ 42

3.3. Análisis de proveedores ............................................................................................. 43

3.4. Estudio de mercado.................................................................................................... 44

3.4.1. Visita a competencia ........................................................................................... 44

3.4.2. Encuesta .............................................................................................................. 44

3.4.2.1. Cálculo del tamaño de la muestra ................................................................ 44

3.4.2.2. Metodología ................................................................................................. 46

3.4.2.3. Resultados de las encuestas ......................................................................... 46

CAPITULO 4. PLAN DE MARKETING ............................................................................ 52

4.1. Estrategia de Marketing ............................................................................................. 52

4.1.1. Segmentación de Mercado.................................................................................. 52

4.1.1.1. Características Demográficas ...................................................................... 52

4.1.1.2. Características Geográficas ......................................................................... 52

4.1.1.3. Características Psicográficas ....................................................................... 53

4.1.2. Estrategia de posicionamiento ............................................................................ 53

4.2. Marketing MIX (Mezcla de Marketing) .................................................................... 54

4.2.1. Estrategia de Producto y/o Servicio.................................................................... 54

4.2.1.1. Producto ....................................................................................................... 54

4.2.1.2. Servicio ........................................................................................................ 56

4.2.1.3. Marca y Logo............................................................................................... 57

4.2.2. Estrategias de Precios ......................................................................................... 58

4.2.3. Estrategia de Plaza .............................................................................................. 58

4.2.4. Estrategia de Promoción ..................................................................................... 59

4.3. Estimación de la demanda ......................................................................................... 60

4.3.1. Mercado Potencial .............................................................................................. 60

4.3.2. Mercado Efectivo................................................................................................ 60

4.3.3. Análisis de Capacidad Operativa ........................................................................ 61

4.3.4. Estimación del mercado objetivo para el horizonte del proyecto ....................... 61

4.3.5. Presupuesto de Marketing................................................................................... 62

CAPITULO 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS........ 63

5.1. Objetivos Organizacionales ....................................................................................... 63

5.2. Organigrama .............................................................................................................. 63

5.3. Perfil de Puestos ........................................................................................................ 64

5.4. Políticas organizacionales.......................................................................................... 66

5.5. Gestión Humana ........................................................................................................ 66

5.5.1. Reclutamiento y selección de personal ............................................................... 66

5.5.2. Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño ....................................... 67

5.5.3. Motivación .......................................................................................................... 67

5.5.4. Estructura de gastos de Recursos Humanos ....................................................... 67

CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 69

6.1. Instalaciones .............................................................................................................. 69

6.1.1. Localización de instalaciones ............................................................................. 69

6.1.2. Capacidad de instalaciones, horarios de atención............................................... 70

6.1.3. Distribución de local ........................................................................................... 70

6.2. Equipos de producción .............................................................................................. 71

6.2.1. Descripción de equipos ....................................................................................... 71

6.2.2. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo. ............................. 72

6.2.3. Costos de producción.......................................................................................... 74

6.2.4. Procesos .............................................................................................................. 74

6.2.4.1. Gestión de los proveedores .......................................................................... 74

6.2.4.2. Recepción de Materia Prima........................................................................ 75

6.2.4.3. Almacenamiento de Materias Primas e insumos ......................................... 77

6.2.4.4. Atención al cliente ....................................................................................... 77

6.2.4.5. Distribución ................................................................................................. 79

6.2.4.6. Control de inventario ................................................................................... 81

6.2.4.7. Calidad ......................................................................................................... 81

CAPÍTULO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO............................................... 82

7.1. Análisis de costos ...................................................................................................... 82

7.2. Punto de Equilibrio .................................................................................................... 84

7.3. Capital de Trabajo...................................................................................................... 85

7.4. Ingreso por Ventas ..................................................................................................... 86

7.5. Flujo de Caja Libre Económico ................................................................................. 87

7.6. Análisis de Sensibilidad............................................................................................. 88

7.7. Estado de resultados .................................................................................................. 96

7.8. Balance General ......................................................................................................... 97

7.9. Ratios ......................................................................................................................... 97

CONCLUSIONES ................................................................................................................ 99

RECOMENDACIONES..................................................................................................... 100

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101

ANEXOS ............................................................................................................................ 105

ANEXO A: Modelo de Encuesta Fast Food Saludable ...................................................... 106

ANEXO B: Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ........................ 109

ANEXO C: Productos de Resaboré .................................................................................... 112

ANEXO D: Tabla de amortización de préstamo bancario ................................................. 114

ANEXO E: Costos de productos Resaboré ........................................................................ 115

Índice de Tablas

Tabla 1: Personas interesadas en alimentación saludable ..................................................... 14

Tabla 2: Análisis FODA ....................................................................................................... 23

Tabla 3: Matriz de Análisis FODA Cruzado ........................................................................ 24

Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI ..................................................... 25

Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE ................................................. 26

Tabla 6: Matriz Interna Externa (IE) .................................................................................... 27

Tabla 7: Variables de la PEEA en la propuesta de negocio ................................................. 27

Tabla 8: Proyecciones de Crecimiento del 2015 al 2018 ..................................................... 33

Tabla 9: Previsiones macroeconómicas ................................................................................ 33

Tabla 10: Población de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María ................... 45

Tabla 11: Nivel socio económico de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María

...................................................................................................................................... 45

Tabla 12: Niveles de error y de confianza ............................................................................ 45

Tabla 13: Empresas competidoras y sus precios .................................................................. 58

Tabla 14: Mercado disponible .............................................................................................. 60

Tabla 15: Cálculo de la capacidad de atención en local ....................................................... 61

Tabla 16: Proyección anual de la demanda potencial........................................................... 62

Tabla 17: Presupuesto de marketing por meses.................................................................... 62

Tabla 18: Perfiles de Puestos ................................................................................................ 64

Tabla 19: Costos de Personal Anual ..................................................................................... 67

Tabla 20: Equipos ................................................................................................................. 71

Tabla 21: Inversión en Activos Fijos .................................................................................... 72

Tabla 22: Costos de producción ........................................................................................... 74

Tabla 23: Activos Fijos......................................................................................................... 82

Tabla 24: Costos Indirectos .................................................................................................. 83

Tabla 25: Gastos pre operativos ........................................................................................... 84

Tabla 26: Costos de ventas mensuales.................................................................................. 85

Tabla 27: Costos de Inversión requerida .............................................................................. 85

Tabla 28: Cálculo de Capital Requerido............................................................................... 86

Tabla 29: Fuentes de Financiamiento ................................................................................... 86

Tabla 30: Costo de Ventas .................................................................................................... 87

Tabla 31: Ingreso por Ventas................................................................................................ 87

Tabla 32: Flujo de Caja Libre ............................................................................................... 87

Tabla 33: Sensibilidad incremento anual de ventas en 5%................................................... 89

Tabla 34: Sensibilidad incremento anual de ventas en 10%................................................. 90

Tabla 35: Sensibilidad incremento anual de ventas en 2.12%.............................................. 91

Tabla 36: Resumen por la Variación de Ingreso de Ventas.................................................. 91

Tabla 37: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 5% .................................... 93

Tabla 38: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 3% .................................... 94

Tabla 39: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 10.83% ............................. 95

Tabla 40: Resumen por la Variación del Costo de Ventas ................................................... 96

Tabla 41: Estado de Ganancias y Pérdidas ........................................................................... 96

Tabla 42: Balance General.................................................................................................... 97

Tabla 43: Ratios financieros ................................................................................................. 98

Índice de Gráficos

Figura 1: Interés en información de los alimentos................................................................ 15

Figura 2: Canvas del negocio ............................................................................................... 17

Figura 3: Preferencias alimenticias de peruanos .................................................................. 19

Figura 4: Estrategias por cuadrantes de la matriz PEEA ...................................................... 28

Figura 5: Estrategias por evaluación de la matriz PEEA...................................................... 29

Figura 6: Cadena de Valor .................................................................................................... 30

Figura 7: Ingresos Familiares ............................................................................................... 34

Figura 8: Intereses alimenticios ............................................................................................ 35

Figura 9: Internet y Redes Sociales ...................................................................................... 36

Figura 10: Fuerzas de Porter ................................................................................................. 38

Figura 11: Género ................................................................................................................. 47

Figura 12: Rango de Edad .................................................................................................... 47

Figura 13: Frecuencia que no comen en casa ....................................................................... 47

Figura 14: Consumo de alimento saludable.......................................................................... 47

Figura 15: Frecuencia de visita a zona comercial................................................................. 48

Figura 16: Valoración de visita en una cafetería .................................................................. 48

Figura 17: Motivos de consumo ........................................................................................... 49

Figura 18: Preferencia elección de producto ........................................................................ 49

Figura 19: Preferencia de consumo ...................................................................................... 50

Figura 20: Rango de precio................................................................................................... 50

Figura 21: Motivos para visitar cafetería .............................................................................. 50

Figura 22: Intención de visitar fast food saludable............................................................... 51

Figura 23: Distrito de San Miguel ........................................................................................ 53

Figura 24: Bebidas frías saludables ...................................................................................... 55

Figura 25: Bebidas calientes saludables ............................................................................... 55

Figura 26: Smoothies saludables .......................................................................................... 55

Figura 27: Sánguches / wraps ............................................................................................... 56

Figura 28: Ensaladas saludables ........................................................................................... 56

Figura 29: Postres saludables................................................................................................ 56

Figura 30: Diseño de Logo ................................................................................................... 57

Figura 31: Organigrama Funcional RESABORÉ ................................................................. 63

Figura 32: Mapa de localización........................................................................................... 69

Figura 33: Distribución del Restaurante ............................................................................... 70

Figura 34: Compras y recepción de materias primas............................................................ 76

Figura 35: Atención al cliente............................................................................................... 78

Figura 36: Entrega por Delivery ........................................................................................... 80

11

RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento muestra el Plan de Negocios para la implementación de un fast food

saludable, que busque satisfacer la demanda creciente por alimentación sana, impulsada por

la tendencia global de mejora en la calidad de vida y el incremento del poder adquisitivo de

la población. El público objetivo está conformado por las personas que se interesan por la

alimentación saludable que viven o transitan en el distrito de San Miguel y distritos cercanos.

El negocio propuesto se describe a través del modelo Canvas, mostrando los sustentos que

justifican el negocio. Se realiza el análisis estratégico mediante las Fuerzas de Porter, el

análisis FODA, las matrices de análisis interno y externo, y el análisis PESTEL, para evaluar

el potencial y ventajas competitivas del negocio que ofrece productos diferenciados en el

mercado de los fast food. Como parte del análisis de mercado se realizaron encuestas que

permitieron conocer las preferencias por la alimentación de los potenciales clientes. Se diseñó

el Plan de Marketing, definiendo los productos a ofrecer y las promociones para atraer a los

clientes. A nivel de Operaciones, se han identificado la infraestructura, equipos y procesos

para el funcionamiento del negocio. Se ha definido la estructura organizacional del negocio.

En el análisis financiero se ha definido la estructura de financiamiento con deuda financ iera

y aporte propio, obteniendo un WACC de 13.22%, un VAN de S/ 121,709 y una TIR de 30%,

con lo cual se considera que el proyecto es viable y generará ganancias para los

inversionistas.

Palabras claves: Plan de negocios, fast food saludable, alimentación saludable, insumos

orgánicos

12

ABSTRACT

This document shows the Business Plan for the implementation of a healthy fast food, which

seeks to satisfy the growing demand for healthy food, driven by the global trend of

improvement in the quality of life and the increase in the purchasing power of the population.

The target audience is made up by people who are interested in healthy eating who live or

walk in San Miguel district of and nearby districts.

The business proposal is described through the Canvas model, showing the sustentation that

justify the business. Strategic analysis is carried out through the Porter forces, the SWOT

analysis, the internal and external analysis matrices, and the PESTEL analysis, to evaluate

the potential and competitive advantages of the business that offers differentiated products

in the fast food market. As part of the market analysis, the surveys allowed to know the

preferences of foods for potential customers. The Marketing Plan was designed, defining the

products to be offered and the promotions to attract customers. At the Operations level, the

infrastructure, equipment and processes for the business operations have been identified. The

organizational structure of the business has been defined.

In the financial analysis, the financing structure with financial debt and own contribution has

been defined, getting a WACC of 13.22%, a NPV of S / 121,709 and an IRR of 30%. With

these outcomes, it is concluded that the project is viable and generates profits for investors.

Keywords: Business plan, healthy fast food, healthy food, organic inputs.

13

INTRODUCCIÓN

El auge de la comida rápida o fast food en los últimos tiempos se debe principalmente a su

fácil obtención, precios bajos, buen sabor, atención rápida y la practicidad de consumirla en

cualquier lugar, sin embargo la mayoría de estos alimentos se caracterizan por su alto

contenido en azúcares, grasas saturadas y un contenido calórico muy alto; su consumo ha

hecho que se adopte una vida poco saludable, provocando enfermedades respiratorias,

colesterol, diabetes, obesidad, etc. en los consumidores (Ministerio de Salud del Perú

[MINSA], 2012).

La encuesta Demográfica y de Salud Familiar realizada por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática, revela que el 35,5% de los peruanos mayores de 15 años tienen

sobrepeso, el 18,3% obesidad; asimismo este problema es creciente entre los niños de 5 a 9

años de edad ya que desde 2008 al 2014 el sobrepeso y obesidad se incrementaron en 66%;

en adolescentes de 10 a 19 años el sobrepeso en el 2007 fue de 12,9% mientras que en el

2014 registra un 18.5% y la obesidad se elevó de 4,9% a 7,5%; obteniendo un incremento

en el índice general poblacional en solo 7 años de 46% (Instituto Nacional de Estadística e

Informática [INEI], 2016a).

Con ello se puede ver que el sobrepeso, la obesidad, la desnutrición y la malnutrición son

problemas que está enfrentando la población. El incremento del sobrepeso y la obesidad se

deben principalmente a la alimentación no saludable y la falta de actividad física.

Por otro lado, en los últimos años existe una tendencia mundial de las personas hacia la

alimentación saludable. Esta tendencia también ha llegado al Perú cuya población muestra

mayor interés por la alimentación sana que brinde una mejor calidad de vida (Gestión, 2016).

14

Tabla 1: Personas interesadas en alimentación saludable

Fuente: Consultora Invera citado en Gestión (2016)

La Tabla 1 refleja en porcentaje el tipo de alimentación de los peruanos, el 2% considera

tener una alimentación nada saludable, el 13% poco saludable, siendo el 59% de los

encuestados que consideran tener una alimentación medianamente saludable; y también se

indica que el 25% de los encuestados asegura que se alimenta en forma saludable mientras

que solo el 1% tendría una alimentación totalmente saludable. Cabe señalar que de estos

resultados sobre alimentación medianamente saludable, se relaciona a que el 35% de los

encuestados señalaron que se salta al menos un desayuno semanal.

En cuanto al término de “alimentación saludable”, según el reglamento para la ley de

promoción de la alimentación saludable, la alimentación saludable es la dieta que ayuda al

buen funcionamiento del organismo. Por lo general implica la ingesta de alimentos variados

para recibir todo tipo de nutrientes (El Peruano, 2017). Sobre el concepto de fast food o

comida rápida, según el EAE Business School el nombre nace de la principal ventaja de este

concepto: el ahorro de tiempo, es la “venta de comida y bebida para consumo inmediato en

las instalaciones puestas a tal efecto”, el producto que se ofrece es de preparación rápida y

llega rápido a las mesas (Lago, 2011).

15

Es una tendencia mundial que los consumidores de todas las edades están buscando consumir

alimentos más saludables, tomando una mayor conciencia de su importancia y los efectos

positivos que pueden tener para una buena salud.

Como parte del entorno de alimentación sana, se observa la aparición de restaurantes con una

oferta saludable, sin embargo, la mayoría están orientados a lo vegetariano y artesanal.

Se puede apreciar que existe una demanda insatisfecha, que no ha podido ser cubierta por la

mayoría de la oferta del sector. En Lima se tiene a algunos restaurantes como El Alma Zen,

Quinoa, Ecotienda Natural, Pickadeli, La Nevera Fit, entre otros, ubicados en Miraflores,

Barranco y San Isidro, que ofrecen tipos de comida similares y en los que hemos podido

apreciar que tienen gran acogida y cuya demanda de productos se ha incrementado en el

tiempo. Asimismo, podemos ver que existe demanda por comida saludable en otros distritos

de Lima, demanda insatisfecha que nuestro negocio puede aprovechar.

Un estudio de opinión pública sobre nutrición indica que los peruanos muestran gran interés

en obtener información nutricional, información calórica en los menús de los restaurantes ,

porque piensan que de esta forma tomarían mejores decisiones al escoger qué comer (Datum,

2015).

Figura 1: Interés en información de los alimentos

Fuente: Datum (2015)

Cada vez más los consumidores quieren estar mejor informados, son sensibles a ciertos

ingredientes, tienen preferencias de alimentación más saludable; ya sea por salud o

simplemente por cuidado personal.

16

El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un fast food de

comida saludable en la zona comercial del distrito de San Miguel, dirigido a hombres y

mujeres en edades entre 20 y 54 años pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y

C.

La tesis que muestra el plan de negocios consta de 7 capítulos, los cuales se describen a

continuación:

En el capítulo 1, se realiza el análisis del negocio definiendo el modelo de negocio,

concepto de negocio, objetivo de negocio, así como la estrategia del negocio.

El capítulo 2, contiene el análisis estratégico del negocio, definimos nuestra misión,

misión y valores; se realiza el análisis interno a través de la herramienta FODA y el

análisis externo a través de PESTEL.

El capítulo 3, detalla el análisis del mercado, así como el cálculo de la muestra, los

resultados de la encuesta para conocer la aceptación del fast food saludable en el distrito

de San Miguel.

El capítulo 4, determina las estrategias de marketing, el tamaño del mercado potencial,

disponible, efectivo y objetivo, así como la proyección de ventas en unidades y en soles.

El capítulo 5, corresponde a la estructura de la organización y de recursos humanos, se

detalla los objetivos organizacionales, organigrama, perfiles necesarios y estructura de

gastos de recursos humanos.

El capítulo 6, se describen los equipos, instalaciones y los procesos para realizar las

operaciones como parte del plan de negocios propuesto.

El capítulo 7, contiene el análisis financiero-económico, la evaluación de rentabilidad y

viabilidad del negocio propuesto.

Conclusiones y recomendaciones del presente plan de negocio.

17

CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO

1.1. Modelo de Negocio

El modelo de negocio representa de forma racional cómo la empresa puede crear, captar y

ofrecer valor a sus clientes, nos permitirá determinar todos los factores externos e internos

que pueden afectar el negocio propuesto. Emplearemos la herramienta Canvas para

representar el modelo de negocio propuesto.

Figura 2: Canvas del negocio

Fuente: Elaboración propia

El modelo de negocio utilizado es el “Long Tail” o de “Larga cola” debido a que se venden

menos unidades de más cosas, centrándose en vender más productos con un menor volumen

18

de ventas. Este modelo se ha escogido porque está orientado a un nicho de clientes que tienen

preferencia específica de buscar alimentación saludable para satisfacer sus necesidades de

consumo.

El modelo de negocio long tail permite crear una propuesta para ofrecer productos o servicios

a un nicho específico con una demanda baja en un momento inicial.

En el modelo de long tail, se debe considerar la demanda en la que se van a vender unidades

que si se ofrecen por separado tendrían una menor demanda, por lo que hay que atraer esta

demanda específica. Se va a ofrecer variedad de postres, sánguches, ensaladas y bebidas

dando opciones de variedad combinación de alimentos y bebidas a los clientes.

Para satisfacer la demanda, se le debe recomendar al cliente un tipo de alimento o bebida que

cumpla o se aproxime a sus requerimientos para lo cual se va a ofrecer productos con

características establecidas o personalizados a solicitud del cliente según los parámetros

establecidos en las líneas de los productos. Los productos con características fijas definidas

en la carta podrían considerarse como los reconocidos del restaurant sobre los que se

abordaría la estrategia de recomendar los productos personalizados y de menor demanda que

se ubican a lo largo de la cola.

1.2. Concepto de Negocio

La idea del fast food RESABORÉ es brindar alimentos saludables que permitan a nuestros

clientes alimentarse en forma nutritiva, eliminando riesgos que puedan afectar a la salud de

las personas debido a que lo alimentos ofrecidos están libres de exceso de grasas,

preservantes y demás componentes que afectan a nuestro organismo.

El fast food saludable busca ser una opción para las personas que deseen consumir

alimentación saludable con atención rápida, de manera que tengan la oportunidad de

consumir ensaladas, sánguches, postres y bebidas, con insumos orgánicos, en un ambiente

agradable y cómodo, en donde pueda percibir una buena calidad en los servicios y productos,

así como tener información nutricional de los alimentos ofrecidos.

19

1.3. Propuesta de Valor

Experiencia única ofreciendo alimentos saludables, deliciosos, personalizados, con

información nutricional para satisfacer a nuestros clientes.

1.4. Justificación de Negocio

El motivo de crear un fast food saludable responde a la demanda insatisfecha por parte de un

segmento de la población, quienes siguen tendencias, cuidan su salud y están en búsqueda de

opciones saludables.

En los últimos años se ha modificado los hábitos alimenticios de los consumidores peruanos

los cuales desean opciones saludables. Un estudio sobre salud y percepciones de ingredientes

realizado por Nielsen refleja que el 35% de los peruanos encuestados ponen en práctica una

dieta baja en azúcar. Esta encuesta demuestra que Perú ocupa el segundo lugar en

Latinoamérica, con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%) y bajas en azúcar (35%)

(Nielsen, 2016a).

Figura 3: Preferencias alimenticias de peruanos

Fuente: Nielsen (2016a)

20

Como vemos, la preferencia del consumidor peruano se está inclinando hacia “lo saludable”.

Para aprovechar esta tendencia, y a la vez generar recursos para nuestro beneficio nace

“RESABORÉ”, con el objetivo de brindar alimentos cien por ciento saludables y teniendo

como socios estratégicos a proveedores clave.

Nuestra propuesta pretende ser una alternativa de alimentación para los clientes potenciales,

para el cual no solo se venderá alimentación saludable, sino también estará acompañado de

un ambiente agradable y un excelente servicio.

1.5. Objetivo del Negocio

Proporcionar un servicio con calidad donde los consumidores puedan disfrutar momentos

agradables en familia, amigos, degustando deliciosos alimentos que vayan de la mano

con lo natural y saludable.

Liderar las tendencias en alimentación saludable, fomentando entre nuestros

consumidores una alimentación sana y balanceada.

Consolidar alianzas con proveedores y socios estratégicos.

A largo plazo

Posicionamiento y fidelización en el mercado en el plazo de 1 año.

Abrir nuevos locales.

Incrementar las ventas en un 5% anual, durante los próximos 5 años.

1.6. Estrategia de Negocio

Como estrategia de negocio utilizaremos una de las estrategias genéricas de Michael Porter,

las cuales tienen como objetivo el desarrollo general de una empresa y son las siguientes:

Liderazgo en costos: esta estrategia requiere una mayor participación de mercados, para

permitir economías de escala que puedan bajar más los costos para obtener mayores

21

ventas y proporcionar altos rendimientos, usualmente aplicado en empresas consolidadas

en el mercado.

Diferenciación: esta estrategia se apoya en ofrecer algo que sea percibido en el mercado

como diferente, esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el

objetivo estratégico primordial, aplicado por lo general para empresas nuevas en el

mercado.

Enfoque / nicho: está direccionado a las necesidades de un segmento del mercado, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en que se

puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia

que los competidores que atienden a diferentes segmentos (Fleisman, 2002).

Por el giro de nuestro negocio aplicaremos la estrategia de diferenciación. Nuestra

diferenciación es ser el único fast food saludable de la zona comercial de San Miguel,

brindando sabores no comparables con los fast food comunes ya que nuestros productos son

desarrollados en base principalmente de insumos orgánicos, además de ofrecer informac ión

nutricional a nuestros alimentos, así como un cálido y acogedor ambiente.

1.7. Ventajas Competitivas:

Se basa en los siguientes puntos:

Adaptabilidad: los productos y servicios ofrecidos al cliente se adaptarán a las

necesidades y preferencia de los clientes para lograr una excelencia en la calidad del

servicio al cliente como parte de la cultura organizacional. Por ejemplo, existen platos

que podrán ser armados a la elección del cliente.

Ambiente del local: nuestro negocio estará constituido en un ambiente cómodo y

agradable, en donde se muestran mensajes enfocados a las ventajas de la alimentac ión

saludable.

Información: se brindará información acerca de las propiedades nutritivas de los

alimentos que ofrecemos lo cual es muy apreciado por los clientes que cada día están más

informados debido al acceso a internet y medios digitales.

22

CAPITULO 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.1. Misión

Contribuir al bienestar y salud de nuestros clientes, brindando alimentos para que de manera

creativa y saludable puedan tener una vida balanceada según sus gustos y necesidades, a

través de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por nuestros colaboradores.

2.2. Visión

Ser una empresa referente local, uno de los mejores fast food de comida saludable, ofreciendo

bienestar, momentos agradables y satisfacción a nuestros clientes, que les permita cuidar su

salud y generando oportunidades de desarrollo profesional y personal a nuestros

colaboradores.

2.3. Valores

Pasión e Ilusión: La pasión e ilusión que ponemos en todo lo que hacemos, nos permite

alcanzar cualquier objetivo por difícil y complicado que pueda ser.

Competitividad y Eficiencia: Todas las actividades se tienen que hacer con la máxima

eficiencia, lo que se traslada a una mayor competitividad.

Excelencia: La calidad para ofrecer productos y servicios que superen las expectativas

de nuestros clientes, buscando la mejora continua y la excelencia.

Compromiso y Respeto: El cumplimiento responsable de los compromisos adquiridos

con clientes, accionistas, colaboradores y proveedores, así como el respeto a todos con

los que existe relación, es fundamental para crecer de forma sostenible en el negocio.

Innovación: La innovación de nuestros productos y procesos, es motor de progreso y

garantía de futuro, razón por la cual la mejora continua y la inversión en innovación son

estratégicas.

23

Flexibilidad: La flexibilidad es un factor fundamental para competir con otras empresas

de del sector y adecuarnos a los cambios en el entorno.

2.4. Análisis Interno

2.4.1. Análisis FODA

Tabla 2: Análisis FODA


2.4.2. Matriz FODA (FODA cruzado)

Utilizamos la Matriz de Análisis FODA para determinar las estrategias a utilizar, esto lo

conseguimos a través del cruce de fortalezas con oportunidades, amenazas y debilidades, con

el objetivo de conocer la mejor estrategia a seguir

Fortalezas Oportunidades

F1.Concepto creativo, de acuerdo a tendencias actuales y diferentes a fast food más tradicionales.

F2. Personal con experiencia en el rubro. F3. Uso de insumos orgánicos. F4. Información nutricional disponible a los

clientes acerca de los alimentos que ofrecemos.

F5. Buena ubicación del local.

O1.Mejora de poder adquisitivo de la población.

O2.Clientes con estilos de vida con mayor conciencia de la salud.

O3.Uso de redes sociales para promoción. O4.En el distrito hay poca presencia de

restaurantes o cafés saludables

Amenazas Debilidades

A1. Creciente competencia. A2. Incremento de precio de insumos. A3. Altos niveles de aceptación de la comida

“chatarra” A4.Inestabilidad política que afecte la economía.

D1.Empresa nueva no conocida en el mercado.

D2. Uso de insumos perecibles con cortos tiempos de expiración

D3.Precios mayores a los de un fast food tradicional.

D4.Capacidad financiera limitada al inicio de las operaciones.

24

Tabla 3: Matriz de Análisis FODA Cruzado

Fuente: Elaboración Propia

Fortalezas Debilidades

F1. Concepto creativo, de acuerdo a

tendencias actuales y diferentes a fast

food más tradicionales. F2. Personal con experiencia en el rubro.

F3. Uso de insumos orgánicos.

F4. Información nutricional disponible a

los clientes acerca de los alimentos que

ofrecemos.

F5. Buena ubicación del local

D1. Empresa nueva no conocida en el

mercado.

D2. Uso de insumos perecibles con cortos tiempos de expiración

D3. Precios mayores a los de un fast food

tradicional.

D4. Capacidad financiera limitada al inicio

de las operaciones

Oportunidades

Estrategias de Crecimiento

O1+F4+F3+F1= Penetración de

mercado.

O3+F3= Desarrollo de mercado local.

O4+F2 = Posicionamiento.

Difundir nuestra propuesta de valor

en base a diferenciación, dirigido a

los clientes potenciales.

Realizar publicidad extensiva en

redes sociales.

Implementar programas de

capacitación a nuestro personal,

para brindar una excelente atención

al consumidor y diferenciarnos por

servicio y capacidad de respuesta.

Estrategias de Adaptación

D3+O2 = Diversificación del Servicio

Desarrollar actividades de

degustación y participación en ferias

y en empresas de la zona con la

finalidad de darnos a conocer en el

rubro.

Realizar breves encuestas de

satisfacción a nuestros clientes para ir

midiendo aceptación y corregir

defectos.

O1. Mejora de poder

adquisitivo de la

población.

O2. Clientes con estilos de

vida con mayor conciencia de la salud.

O3. Uso de redes sociales

para promoción.

O4. En el distrito hay poca

presencia de restaurantes

o cafés saludables

Amenazas

Estrategias de Defensa

A3+F3+F4+F5=. Planificación de la

Demanda.

F1+A1= Convenios con empresas

cercanas a la zona.

Difundir nuestro servicio

personalizado hecho a la medida del

cliente para hacerles frente a los

competidores.

Planificar la demanda.

Implementar productos alternativos

y sanos para diversificar insumos.

Estrategias de Supervivencia

A2+O1+O2 = Programas de marketing

Desarrollar programas de marketing

orientado al cliente, supliendo de esta

manera nuestra limitada capacidad

económica.

Implementar estrategias de

fidelización con nuestros los

clientes.

A1. Creciente competencia.

A2. Incremento de precio de

insumos.

A3. Altos niveles de

aceptación de la comida “chatarra”.

A4. Inestabilidad política

25

2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Interno y Externo

Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI

Fuente: Elaboración Propia

La Tabla 4 refleja el resultado de la matriz de Evaluación de los Factores Internos de 3.24 lo

que significa que la empresa es fuerte internamente y que sus fortalezas tienen más peso

(2.76) que sus debilidades (0.48), cuenta con variables claves que suponen una muy buena

oportunidad dentro del mercado, sin embargo, se debe mejorar de forma progresiva y

constante esas debilidades para llegar al punto donde se pueda ser sólidamente fuertes.

EFI

Variables Peso Calificación Resultado

Fortalezas Concepto creativo, de acuerdo a tendencias actuales y diferentes a fast food más tradicionales.

0.15 4 0.6

Personal con experiencia en el rubro. 0.12 3 0.36

Uso de insumos orgánicos. 0.2 3 0.6

Información nutricional disponible a los clientes acerca de los alimentos que ofrecemos.

0.15 4 0.6

Buena ubicación del local. 0.15 4 0.6

Debilidades

Empresa nueva no conocida en el mercado. 0.1 2 0.2

Uso de insumos perecibles con cortos tiempos de expiración. 0.08 1 0.08

Precios mayores a los de un fast food tradicional. 0.1 1 0.1

Capacidad financiera limitada al inicio de las operaciones. 0.1 1 0.1

Total 1 3.24

Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de las empresas responden a los factores externos: 1. La respuesta es mala 2. La respuesta es la media 3. La respuesta es superior a la media 4. La respuesta es superior

26

Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE

EFE

Variables Peso Calificación Resultado

Oportunidades

Mejora de poder adquisitivo de la población. 0.1 4 0.4

Clientes con estilos de vida con mayor conciencia de la salud.

0.18 3 0.54

Uso de redes sociales para promoción. 0.17 4 0.68

En el distrito hay poca presencia de restaurantes o cafés saludables.

0.15 4 0.6

Amenazas Creciente competencia. 0.12 3 0.36

Incremento en el precio de insumos 0.07 2 0.14

Altos niveles de aceptación de la comida “chatarra”(sustituto)

0.13 3 0.39

Inestabilidad Política que afecte la economía 0.08 3 0.24

Total 1 3.35

Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a los factores externos: 1. La respuesta es mala 2. La respuesta es la media 3. La respuesta es superior a la media 4. La respuesta es superior


La Tabla 5 refleja el resultado de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos de 3,35

lo que indica que tiene muchas oportunidades (2.22) de mantenerse en una buena posición

dentro del sector y seguir creciendo positivamente dentro de este mercado. Aunque las

oportunidades que se presentan actualmente son importantes, se debe tener una planeación

adecuada contra las amenazas (1.13) y un seguimiento constante de las políticas establecidas

para asegurar que este escenario sea explotado en su totalidad.

En la Tabla 6 se muestra la Matriz Interna Externa (IE) en donde se han ubicado los valores

de 3.24 para EFI y de 3.35 para EFE en la matriz Interna Externa (IE), el punto cae en la

sección de Crecer, con lo que se podría sugerir que las estrategias a seguir serían las de

penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto para expandir el

27

negocio aprovechando las fortalezas propias y las oportunidades que brinda el entorno para

un fast food de comida saludable en el mercado elegido.

Tabla 6: Matriz Interna Externa (IE)


2.4.4. Matriz PEEA (SPACE)

A través de la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEEA) se evalúan

factores relacionados a las dimensiones internas como lo son la fuerza financiera (FF) y

ventaja competitiva (VC), y las dimensiones externas como son la estabilidad del ambiente

(EA) y la fuerza de la industria (FI). Se han identificado los factores que afectan al negocio

propuesto del fast food saludable y las variables que se van a utilizar para este anális is

estratégico se muestran en la Tabla 7.

Tabla 7: Variables de la PEEA en la propuesta de negocio

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fortaleza Financiera (FF) Fortaleza en la Industria (FI)

Variable Puntos Variable Puntos

TIR 4 Estabilidad financiera 4

Liquidez 3 Uso de recursos 5

Apalancamiento 3 Uso de tecnología 2

Capital de trabajo 2 Alta productividad 3

Flujo de caja 2 Crecimiento en el mercado 4

4 ALTO 3 2 BAJO 1

ALTO MEDIO

CRECER

3

MEDIO SOSTENER

2

BAJO COSECHAR O SALIR

1

VALORES EFI

VALORES EFE

28

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Promedio FF 2.8 Promedio FI 3.6

Ventaja Competitiva (VC) Estabilidad Ambiental (EA)

Variable Puntos Variable Puntos

Ambientación del local -3 Cambios tecnológicos -3

Calidad del producto y servicio -2 Cumplimiento legal -2

Información de alimentos -3 Variabilidad de la demanda -4

Atención personalizada -2 Barreras de entrada al mercado -4

Adaptabilidad a necesidades del cliente -2 Elasticidad del precio por demanda -3

Promedio VC -2.4 Promedio EA -3.2 Fuente: Elaboración propia

Los puntajes asignados para las Variables de Fortaleza Financiera (FF) y Fortaleza en la

Industria (FI) van desde 1 hasta 6, donde 1 es la calificación más baja y 6 la más alta.

Los puntajes asignados para las Variables de Ventaja Competitiva (VC) y Estabilidad

Ambiental (EA) van desde -6 hasta -1, donde -6 es la calificación más baja y -1 la más alta.

En la Figura 4, se muestran los tipos de estrategia que se aplicarían según la ubicación en los

cuadrantes, del vector resultante de los puntajes obtenidos en la evaluación de factores de la

matriz PEEA.

Figura 4: Estrategias por cuadrantes de la matriz PEEA


29

Con los puntajes obtenidos de la evaluación de la fuerza financiera (FF), ventaja competitiva

(VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI) para el negocio del fast food

saludable, se obtuvieron los siguientes palores de x e y.

Eje x = VC + FI = -2.4 + 3.6 = 1.2 Eje y = FF + EA = 2.8 - 3.2 = -0.4

Con los valores obtenidos se ubica el punto x=1.2 y el punto y=-0.4, posteriormente se grafica

el vector direccional en ese punto, como se muestra en la Figura 5. El vector direcciona l

señala el cuadrante inferior derecho, lo cual indica que se debe aplicar estrategias de tipo

competitivo, lo cual considera aspectos de integración horizontal, penetración y desarrollo

del mercado, desarrollo del producto. Con ello, sería recomendable ingresar al mercado

emergente de comida saludable, posicionarse con los segmentos de clientes definidos y

desarrollar productos acordes a las necesidades de los clientes iniciando con productos

especializados y con el tiempo ampliando y diversificando lo ofrecido en cada línea de

productos.

Figura 5: Estrategias por evaluación de la matriz PEEA


30

2.4.5. Cadena de Valor

A través de la cadena de valor se identifican las actividades primarias que forman parte del

giro del negocio y las actividades de soporte que dan el apoyo a la ejecución de las actividades

primarias. En la figura 6 se muestra la cadena de valor propuesta para el negocio del fast food

saludable.

Figura 6: Cadena de Valor


Los procesos de negocio son:

Investigación y Desarrollo: En el que se diseñan y elaboran los nuevos productos, que

serán ofrecidos en las líneas de bebidas, sánguches, pasteles, snacks, entre otros.

Logística: Considera los procesos de compras de materias primas, materiales e insumos;

el almacenamiento, control de inventarios y relación con los proveedores.

Operaciones y Servicios: Considera la preparación de los postres, sánguches, ensaladas

y bebidas; así como los servicios de atención y entrega de productos a los clientes.

31

Venta: Considera la atención de los pedidos recibidos de los clientes para la venta a través

de los canales establecidos.

Post Venta: Considera la medición de los procesos realizados, la satisfacción de los

clientes, así como la atención de quejas y sugerencias.

Los procesos de soporte son:

Administración: Considera los procesos para el mantenimiento de los equipos y las

instalaciones.

Recursos Humanos: Para los procesos de gestión del personal y capacitaciones.

Contabilidad y Finanzas: Considera los procesos contables y financieros para la

evaluación de la rentabilidad del negocio.

Tecnología de Información: Para el soporte y mantenimiento de sistemas informáticos

para la automatización de procesos.

Marketing: Referidos al marketing para la fidelización de los clientes y las estrategias

para la captación de nuevos clientes.

2.5. Análisis Externo

2.5.1. Análisis PESTEL (Macro-entorno)

2.5.1.1. Entorno Político

Actualmente el Perú se encuentra en una etapa de estabilidad democrática y económica, que

ha permitido una apertura comercial a nivel internacional, como son los acuerdos obtenidos

a través de los tratados de libre comercio que se han firmado con diversos países de la región

y a nivel mundial, lo que permite un mayor intercambio comercial y el desarrollo de

diferentes negocios económicos del país. Si se muestra una mayor estabilidad, se tendrá

mayores oportunidades de obtener inversionistas a nivel local e internacional.

32

El gobierno tiene dentro de sus propuestas el establecer estímulos fiscales, que permitir ían

incrementar las inversiones; sin embargo, aún no logra consolidar las propuestas planteadas,

lo cual hace lenta la llegada de inversiones.

Los temas de corrupción que han afectado a los últimos gobiernos, sumados a la crisis política

por el cambio de presidente y de gabinetes ministeriales generados por malos manejos en las

estrategias políticas, por la falta de entendimiento político entre el Ejecutivo y el Legislat ivo,

así como escándalos de corrupción, hace que los proyectos públicos se estanquen y la

economía se afecte, por la disminución de la inversión y el trabajo generado.

La oportunidad de crecimiento es grande, por lo que si el gobierno dinamiza las actividades

por la reconstrucción de los daños causados por el fenómeno de El Niño existirá un mayor

desarrollo en los diferentes sectores económicos de la población, mucho de ello va a depender

del manejo del gobierno que a la fecha ha hecho muy poco para reconstruir las zonas

afectadas por los daños causados por los desastres naturales.

2.5.1.2. Entorno Económico

La economía del país ha crecido en los últimos 10 años lo que ha generado que la situación

de la población mejore y que los indicadores de pobreza se hayan reducido. Al respecto el

Banco Mundial refiere lo siguiente:

Las acertadas políticas macroeconómicas y estructurales del Perú, combinadas con

condiciones externas propicias, han generado un crecimiento importante. El país

creció a un ritmo cercano al 6% durante la última década y, entre 2004 y 2015, 9

millones de peruanos salieron de la pobreza. La presencia de un entorno externo

favorable, políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales en

diferentes áreas crearon un escenario de alto crecimiento y baja inflación. (Banco

Mundial, 2017)

En la Tabla 8 se muestra las proyecciones para el crecimiento del PBI para el país en

comparación con los países de América Latina y el Caribe, en donde se aprecia unas cifras

alentadoras para las inversiones extranjeras.

33

Tabla 8: Proyecciones de Crecimiento del 2015 al 2018

Fuente: FMI citado en Gestión (2017)

Respecto a los principales indicadores macroeconómicos del país según la información de

BBVA Research a julio del 2017 han mostrado estabilidad y las proyecciones

macroeconómicas al 2018 son las siguientes:

Tabla 9: Previsiones macroeconómicas

Fuente: BCRP, INEI, MEF y B BVA Research citado en BBVA Research ( 2017)

34

BBVA considera los siguientes escenarios para el país hacia adelante:

Índices de confianzas se mantienen en niveles similares a los actuales.

Diseño institucional de la Autoridad para la Reconstrucción aumenta la probabilidad que

se ejecute el gasto.

Mejora en la ejecución de los proyectos de infraestructura a partir del 2018. Además, las

obras por los Juegos Panamericanos también tendrán un impacto positivo. (Perea, 2017)

2.5.1.3. Entorno Social

En general se percibe una mejora de las condiciones socio económico de la población, la

consultora Arellano Marketing muestra que los ingresos familiares en los últimos años han

ido en aumento, este poder adquisitivo permite que el mercado local se dinamice (Jhoan Vega

citado en Peru21 2015).

Figura 7: Ingresos Familiares

Fuente: Arellano Marketing citado en Perú 21 (2015)

Para ver la preferencia general de los consumidores por rangos de edades se tomó como

referencia el estudio global de Nielsen, Estilo de Vida Generacional, se entrevistó a 30.000

personas de 60 países, los encuestados se separaron en cinco clasificaciones en sus etapas de

la vida: Generación Z (15-20 años), los Millenials (21 a 34), la Generación X (35-49), los

35

Baby Boomers (50- 64) y la Generación Silenciosa (65 y más). Como se muestra en la Figura

8, los intereses alimenticios por ejemplo de los millenials son principalmente: el comercio

justo, alimentos orgánicos, altos en proteínas y fortificados. (Nielsen, 2016b)

Figura 8: Intereses alimenticios

Fuente: Nielsen (2016b)

2.5.1.4. Entorno Tecnológico

Actualmente, en el mundo el 42% de personas usa internet y el Perú no se queda atrás. Según

un estudio de Datum (2015 citado en Sausa 2015), actualmente el 52% de los peruanos

accede a Internet y el porcentaje presenta una tendencia creciente.

Según la encuesta Internet y Social Media de Datum, la tenencia de dispositivos personales

o computadoras en el hogar ha aumentado en los últimos años y esto ha intensificado el uso

http://peru21.pe/noticias-de-internet-793

36

de Internet a un promedio de 4.5 veces por semana. Esto quiere decir que los peruanos

acceden a la red unas 18 horas al mes.

Asimismo, la encuesta reveló también el incremento de la conexión a la red a través de las

PC o laptops en los hogares, así como a través de tablets y smartphones, cuyo uso frecuente

subió a 43%. Con este último medio, el uso de Internet en promedio es 5.3 veces por semana,

y es mucho mayor aún en el segmento AB.

De acuerdo con la encuesta, la principal razón de acceso a Internet de las personas es

conectarse a las redes sociales. Según la investigación comportamiento digital del

consumidor peruano, de Arellano Marketing, el 99% de los internautas cuenta con una red

social y el 65% utiliza entre tres y seis de estas redes. Facebook lidera las preferencias de los

internautas, con el 99% (Datum citado en Sausa 2015).

Figura 9: Internet y Redes Sociales

Fuente: Sausa (2015)

Los resultados de estos estudios nos permiten tener referencias sobre los medios a través de

los cuáles se podría hacer publicidad de los productos ofrecidos utilizando estrategias que

37

permitan llegar a nuestros clientes potenciales y mantener a los ya existentes. A través de las

redes sociales es posible transmitir nuestra idea de negocio y hacer participar a los clientes,

haciéndoles ver la importancia de sus opiniones.

2.5.1.5. Entorno Legal

El país posee un entorno legal regulatorio favorable y confiable para las inversiones. Hay

leyes que regulan la información que se debe mostrar en las etiquetas de los alimentos

empaquetados y se está tomando una mayor conciencia sobre la necesidad de informar en

forma adecuada los componentes nutricionales de los productos alimenticios. Actualmente

como parte del debate de la ley Alimentación Saludable se está evaluando la manera más

adecuada de brindar información nutricional a través de semáforos u octógonos con lo cual

se demuestra la importancia de mostrar esta información a los consumidores, siendo el primer

paso hacia una cultura del conocimiento de lo que se consume. Aunque esta ley no se aplica

a la información que dan los restaurantes, el brindar parte de esta información a los clientes

permitirá contribuir a esta cultura de conocimiento y aportar con información orientada a

mejorar la calidad de vida de las personas.

El funcionamiento de los locales de restaurantes está regulado por las municipalidades de

cada distrito, también se tiene que considerar todo lo relacionado a la seguridad en el local,

según lo recomendado por Defensa Civil.

2.5.2. Análisis de Porter (Micro-entorno)

En este punto evaluamos las ventajas competitivas que tenemos para ingresar a la industr ia,

entender las fuerzas competitivas que afectan al sector y con qué fuerzas se cuenta para

afrontarlas.

De acuerdo con Porter, al comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes,

podemos ver los orígenes de la rentabilidad actual de una industria y a la vez nos ofrece un

marco para anticipar e influir en la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo (Porter,

2009).

38

A continuación, hacemos el análisis de las 5 fuerzas de Porter que pueden afectar a nuestro

negocio:

Figura 10: Fuerzas de Porter


2.5.2.1. Riesgo de entrada de competidores potenciales

Al ser un negocio atractivo, existe la posibilidad que surjan nuevos negocios con la misma

idea en zonas aledañas por lo tanto el riesgo de nuevos competidores es alto.

Como barreras de entrada tenemos: el costo de la inversión inicial, costo de instalac ión y

operación, cumplir con los requisitos de apertura de nuevos locales en el sector exigidos por

la municipalidad de San Miguel y por la SUNAT (licencias de funcionamiento, registros e

impuestos, certificados de sanidad, normas de DIGESA, inspección de Defensa Civil,

zonificación, entre otros); de lo mencionado la inversión inicial no es tan elevada y el proceso

de funcionamiento puede retrasar la entrada a nuevos actores en el mercado pero sólo

temporalmente, es decir las barreras de entrada ante posibles competidores potenciales son

bajas.

39

2.5.2.2. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen un papel muy importante dentro de la empresa, son quienes nos

suministran los insumos para producir nuestros productos; para nuestro servicio actualmente

existe una amplia gama de productos que son de fácil acceso.

Si existiera poca cantidad de proveedores disponibles para nuestros insumos el poder de

negociación seria mayor, pero esta no es la situación en Lima porque tenemos a disposición

muchos proveedores de materias primas que pueden encontrarse en supermercados,

proveedores minoristas, asociaciones de productores (ANPE), ferias de productos entre otros.

Si bien el poder de negociación de los proveedores es bajo, es necesario contar con los

proveedores adecuados para logar la calidad de nuestros productos, además de tener como

plan de contingencia ante un imprevisto en el abastecimiento o subida de precios,

proveedores alternativos que garanticen la continuidad del servicio como por ejemplo las eco

tiendas.

2.5.2.3. Poder de negociación de los clientes

Se busca ofrecer servicios y productos de calidad que cumplan y superen las expectativas del

cliente para que tengan una buena oferta de valor. Los productos ofrecidos buscan satisfacer

los gustos y necesidades para el consumo de alimentación saludable de los clientes en plazos

cortos de atención, a precios y condiciones establecidos.

El cliente podrá elegir qué alimentos prefiere en su plato, tales como ensaladas con la

posibilidad de combinar ingredientes para la preparación, smoothies, etc., de esta manera el

cliente consumirá lo que realmente quiere sin necesidad de aceptar alimentos o

combinaciones de los mismos que no consuma porque no le gusta. Al ofrecer productos y

servicios diferenciados respecto a lo que se ofrece en la zona, se concluye que el poder de

negociación individual del cliente es bajo.

2.5.2.4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Los clientes que buscan alimentarse saludablemente podrían optar otras opciones de comida

saludable, por ejemplo comida vegetariana, carne de soya, etc. inclusive en los

40

supermercados venden dulces como chocolates sin azúcar o galletas integrales, además

algunos fast food tradicionales que se encuentran en la zona de San Miguel ofrecen algunas

alternativas ‘light’ como por ejemplo, Bembos ofrece carne a la parrilla con ensalada y Mac

Donalds un postre de frutas con yogurt, sin embargo enfocándonos en nuestra propuesta de

valor podemos afirmar que a pesar de ello tendremos una gran acogida en el mercado

potencial en el cual estamos enfocados, porque desde nuestros insumos hasta nuestro servicio

se busca marcar una diferencia con los fast foods tradicionales de la zona comercial de San

Miguel.

2.5.2.5. Rivalidad entre los competidores

Se ha identificado a los competidores que participan en el negocio propuesto y que ofrecen

alimentos como comidas, postres y bebidas con insumos que son considerados saludables.

Entre ellos se tienen a Quinoa, La Nevera Fit y Pickadeli, los cuales ofrecen platos de comida,

postres, ensaladas y bebidas ofrecidas a la carta. Los locales de estos restaurantes y cafeterías

se encuentran principalmente en los distritos de San Isidro y Miraflores.

No existe una fuerte rivalidad entre los competidores, porque se presentan como una

alternativa a la comida tradicional, que es lo que más abunda en la zona, como lo son

restaurantes de comidas criollas, pizzas, hamburguesas, pollerías, parrillas y comida

internacional.

En vista del interés que la población va adquiriendo hacia la importancia de la alimentac ión

saludable, se puede considerar que existe un buen potencial de mercado para el mismo, el

cual no se encuentra cubierto en todas las zonas de Lima. Es así que se puede aprovechar una

zona no atendida en algunos de los distritos de Lima, para ofrecer alimentación saludable y

captar a clientes potenciales que desean variedad y alternativas a la comida tradicional que

se ofrece en la mayoría de restaurantes.

41

CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1. Análisis del sector

El sector de servicios según la Cámara de Comercio de Lima, en años difíciles para la

economía peruana como el 2009 (crisis financiera internacional) y 2014 (desaceleración

económica), mantuvo un crecimiento de 3,6% y 4,9% respectivamente, considerándose como

la actividad económica de mayor ocupación, pues a diciembre 2014 se empleó en Lima

Metropolitana 2,5 millones de personas (55,8% del total) con un ingreso promedio mensual

de S/. 1,600.00 nuevo soles (Camara de Comercio de Lima [CCL], 2015).

Además, las actividades comerciales del sector de servicios para comida y bebida

específicamente de acuerdo con el INEI, creció entre el 2014 y 2015 a una tasa promedio de

2.67%, esto debido básicamente a promociones, innovación de cartas, ampliación de locales,

cupones de descuento, festivales gastronómicos entre otros (INEI, 2017).

3.2. Análisis de los competidores

Nuestro negocio es un fast food de comida saludable, los principales competidores en este

rubro se encuentran localizados principalmente en los distritos de San Isidro y Miraflores. Se

ha analizado la competencia por giro de negocio que es la competencia directa que ofrece

productos similares a nuestro negocio.

3.2.1. Competencia directa

Para la competencia directa se ha considerado aquellos restaurantes o cafés que ofrecen

productos similares o se encuentran cercanos al local de atención.

La Nevera Fit: Ubicado en Miraflores. Es un café pequeño donde ofrecen alimentos

saludables y nutritivos, sin utilizar azúcar, preservantes y químicos.

42

Pickadeli: Es un fast food peruano, ofreciendo productos saludables y variedad en

ensaladas a escoger por el público. Los platos son balanceados en proteínas,

carbohidratos y grasas saludables.

La Bodega Verde: Ubicado en Barranco, cuenta con una carta muy variada desde

desayunos, sánguches, quiches, ensaladas, sopas, cremas, postres, café orgánico, tés y las

súper infusiones del Urubamba.

Quínoa: Ubicado en San Isidro. En el local se puede encontrar café orgánico, infusiones

aromáticas y jugos. También ensaladas, pasteles salados y lasagnas. Además, bajo el

concepto del Be your own chef puedes preparar tus propias ensaladas y wraps.

Comma: Es una cadena de comida saludable ubicada en San Isidro, que ofrece una

opción de comida sana y deliciosa con insumos de calidad, frescos, naturales evitando

aditivos y conservantes.

3.2.2. Competencia indirecta

Para la competencia indirecta se ha considerado a otros restaurantes que pueden ofrecer

algunas opciones saludables pero que además ofrecen otra clase de productos que pueden

sustituir al nuestro como por ejemplo los restaurantes vegetarianos ofrecen carne de soya

como sustituto de la carne; otros fast food que no se encuentran orientados a la alimentac ión

saludable que se encuentran cercanos al local de atención.

Gea Cocina Saludable: restaurante que ofrece comida vegana y saludable, prometen que

te sientes como en casa con ensaladas, postres y sánguches. Se encuentra en Av.

Universitaria 582, San Miguel.

Frutix: Juguería que además ofrece sánguches, en el centro comercial San Miguel

Bembos: Fast Food que ofrece hamburguesas, bebidas y postres, ofrece además platos

con ensaladas de vegetales, se ubica en el Centro Comercial Plaza 2000.

Pardos Chicken: Restaurante especializado en pollo a la brasa pero que ofrece una

variedad de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2238.

43

La Caravana: Restaurante especializado en pollo a la brasa y también ofrece variedad

de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2258.

3.3. Análisis de proveedores

En el análisis se evalúan características relacionadas a:

Concentración de proveedores

Grado de dependencia

Volumen de compra

Existencia de sustitutos

Algunos de los proveedores son:

ANPE Perú: Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú, agrupa

organizaciones regionales de producción de productos agroecológicos.

Café Peruano: Empresa que es fabricante de café orgánico de alta calidad, bajo los

estándares y las exigencias de los mercados, está conformada por agricultores cafetaleros,

las cuales están preparados para la producción de café y chocolate.

Bioferia de Miraflores: Fue una de las primeras ferias de corte ecológico que se creó en

Lima hace 15 años.

Eco Market Surco: Variedad de productos que apuestan por lo orgánico y la alimentac ión

saludable.

Feria Ecológica de Barranco: Se puede encontrar verduras, frutas orgánicas, leches y

derivados; adicionalmente dictan talleres.

Eco Market San Isidro: Venta de productos frescos y procesados.

Feria Eco Market San Borja: Venta de productos orgánicos.

Vacas Felices: Ofrecen productos agroecológicos de derivados lácteos.

44

Universidad Agraria de la Molina Centro de Ventas: Lácteos, carnes, verduras, embutidos

y frutas.

3.4. Estudio de mercado

3.4.1. Visita a competencia

Para investigar y analizar a la competencia realizamos visitas a tres de nuestros principa les

competidores ubicados en los distritos de San Isidro y Miraflores (Pickadeli, Quinoa y

Nevera Fit) durante 3 días cada uno y en horarios de mañana, mediodía y tarde, el objetivo

fue observar aquellos aspectos que nos convenía conocer.

De la inspección pudimos tener los siguientes datos:

El promedio de edad de los clientes es de 30 años.

El rango de ocupación del local fue entre el 25% y el 95%.

La concurrencia de clientes al local en 1 hora puede llegar hasta 20 personas en horario

de tráfico medio.

También se realizó visita de webs y redes sociales de estos competidores, donde se pudo

apreciar información de los clientes y su opinión acerca de la oferta de la competencia.

3.4.2. Encuesta

Se elaboró una encuesta para obtener una fuente de información sobre las preferencias de los

potenciales clientes sobre el negocio propuesto. Las preguntas de la encuesta se muestran en

el anexo A Encuesta Fast Food Saludable.

3.4.2.1. Cálculo del tamaño de la muestra

El tamaño es dado por el método probabilístico para una población infinita debido a que es

mayor a 10,000, para variables cualitativas.

Para el cálculo de los clientes potenciales que forman la población se han considerado las

zonas cercanas donde se ubicará el local del negocio, en base a la cantidad de personas que

45

viven en los distritos cercanos, los rangos de edad y los porcentajes de nivel socio económico

A, B y C que son nuestro segmento de clientes.

Tabla 10: Población de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María

Fuente: INEI (2015)

Para el porcentaje de nivel socio económico se tiene la siguiente tabla:

Tabla 11: Nivel socio económico de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María

Fuente: INEI (2016b)

Para los diferentes niveles de error y valores de Z se obtendrá lo siguiente:

Tabla 12: Niveles de error y de confianza

Fuente: UPC Curso Tesis II (2017)

La ecuación a aplicar para el tamaño de la muestra es la siguiente:

𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝐸2

Edad Distrito

20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 Total

TOTAL con

NSE A, B y C

SAN MIGUEL 10,998 10,472 10,629 10,499 9,295 9,487 8,934 70,314 69,632

MAGDALENA 4,156 3,999 4,303 4,043 3,622 3,899 3,871 27,893 27,680

JESÚS MARÍA 5,694 5,368 5,378 5,269 4,672 4,839 5,161 36,381 36,381

Distrito

% NSE

A B C

SAN MIGUEL 14.52% 72.57% 11.94%

MAGDALENA 22.25% 72.53% 4.46%

JESÚS MARÍA 22% 77.84% 0.16%

E Z Nivel de confianza n

0.01 2.58 0.99 16641

0.02 2.33 0.98 3393.0625

0.03 2.17 0.97 1308.02778

0.04 2.06 0.96 663.0625

0.05 1.96 0.95 384.16

0.06 1.96 0.94 266.777778

0.07 1.96 0.93 196

0.08 1.96 0.92 150.0625

0.09 1.96 0.91 119

0.1 1.96 0.9 96.04

46

Considerando:

n = Tamaño de la muestra.

z = Valor correspondiente a la distribución de Gauss para una distribución normal, según

nivel de confianza.

p = Probabilidad esperada de que ocurra el suceso, 0.5 por no haber antecedentes.

q = 1- p

E = 9%

𝑛 =1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

0.092

n = 118.5679

n = 119

Con un nivel de confianza del 91% a un nivel de significación del 0.09% el tamaño de

muestra a considerar es 119 personas.

3.4.2.2. Metodología

Se realizaron 119 encuestas en total alrededor de la zona elegida para el negocio. La encuesta

se realizó presencialmente con el apoyo de todos los integrantes del equipo.

Los resultados de dichas encuestas se encuentran a continuación.

3.4.2.3. Resultados de las encuestas

Se aplicó la encuesta a una muestra de 119 personas, en el mes de noviembre del 2017. A

continuación, se muestran los resultados de la encuesta:

47

Figura 11: Género


Figura 12: Rango de Edad


Figura 13: Frecuencia que no comen en casa


Con la pregunta 3 deseábamos saber cuál es el porcentaje de personas que suelen alimentarse

consumiendo lo ofrecido por los negocios de cafés y restaurantes en la zona, le encuesta

indica que la mayor parte lo hace con una frecuencia quincenal.

Figura 14: Consumo de alimento saludable


55%45%

Pregunta 1: Marque su género

Hombres

Mujeres

50%35%

15%

Pregunta 2: ¿Cuál es su rango de edad?

16 - 30 años

31 - 50 años

51 a más

26%

35%

28%

11%

Pregunta 3. ¿Con qué frecuencia se alimenta fuera de casa?

Diariamente

Quincenalmente

Mensualmente

Nunca

90%

10%

Pregunta 4: ¿Suele consumir productos saludables?

Si

No

48

La pregunta 4 se realizó para conocer el interés actual de los entrevistados sobre la

alimentación saludable, la respuesta fue que la gran mayoría: 90% si está interesado en

alimentarse saludablemente.

Figura 15: Frecuencia de visita a zona comercial


Con la pregunta 5 indagamos la frecuencia con que los entrevistados visitan la zona comercial

de San Miguel en donde está ubicado nuestro negocio: la mayoría de los entrevistados visitan

la zona entre 1 a dos veces al mes.

Figura 16: Valoración de visita en una cafetería


51%

25%

15%9%

Preguntas 5: ¿Con qué frecuencia visita la zona comercial de San Miguel?

1 o 2 veces al mes

entre 3 y 7 veces al mes

Más de 10 veces al mes

Rara vez

0

20

40

60

8064 63

49

75 78

53

65

Pregunta 6: Indique que valora al visitar una cafetería

1

2

3

4

5

49

En la pregunta 6, los encuestados indicaron las características más apreciadas al visitar una

cafetería dando como resultado que de la mayor calificación (5 puntos), la calidad del

producto, el sabor y el contenido nutricional tuvieron mayor puntaje.

Figura 17: Motivos de consumo


Los entrevistados indicaron que les interesa alimentarse saludablemente mayormente por

salud que fue la respuesta del 40% y por cuidar el peso que fue respondido por un 35%, el

21% respondió que por alimentarse en forma nutritiva y balanceada y al 4% no le interesa

estos tipos de alimentos.

Figura 18: Preferencia elección de producto


Con la pregunta 8 deseamos medir el grado de aceptación de ofrecer productos que puedan

ser armados a selección del consumidor, la respuesta fue que el 85% sí le gustaría este tipo

de producto.

40%

21%

35%

4%Pregunta 7: ¿Por qué motivo consumiría alimentos saludables?

Por salud

Por comer alimentos nutritivos y balanceados

Cuidar el peso

No me interesa

85%

15%

Pregunta 8: ¿Preferiría armar sus propios alimentos a su elección?

Si

No

50

Figura 19: Preferencia de consumo


Los resultados de esta pregunta indicó lo siguiente: más del 80% de los entrevistados le

gustaría consumir jugos naturales, postres sin azúcar y sánguches integrales.

Figura 20: Rango de precio


Esta pregunta nos indica el rango de precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar

por alimentos saludables que ofrece el negocio, el resultado indica que el 51% puede pagar

entre S/11 y S/25.

Figura 21: Motivos para visitar cafetería


0%

50%

100%

Jugosnaturales

Batidos defrutas o

smooties

Postres conedulcorante

s

Sanguchesintegrales

Ensalada defrutas

Series1 86% 70% 80% 85% 60%

Pregunta 9: ¿Si se ofreciera los siguientes alimentos, cuál le gustaría consumir?

40%

51%

9%

Pregunta 10: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en los alimentos indicados en la pregunta 9?

Hasta 10 soles

De 11 – 25 soles

De 26 a mas

35%

55%

10%

Pregunta 11: ¿Por qué motivos suele visitar una cafeteria?

Compartir con amistades

Consumir alimentos

Reunión de trabajo

51

En esta pregunta intentamos indagar el motivo principal para visitar un negocio como el

nuestro, lo cual nos indicará dos cosas: ofrecer un ambiente adecuado y nos da idea del

tiempo de permanencia que puede tener en el local la mayoría de nuestros comensales.

Figura 22: Intención de visitar fast food saludable


En la pregunta 12 intentamos medir el nivel de aceptación que tendría la propuesta de nuestro

negocio de fast food saludable, el 70% respondió positivamente indicando que estaría

dispuesto a consumir nuestra oferta.

70%

30%

Pregunta 12: ¿Estaría dispuesto a visitar un fast food que ofrezca alimentos saludables como los indicados en la pregunta 09?

Si

No

52

CAPITULO 4. PLAN DE MARKETING

4.1. Estrategia de Marketing

4.1.1. Segmentación de Mercado

4.1.1.1. Características Demográficas

Dirigido a personas entre 20 a 54 años de edad, con ocupación estudiantes, independientes,

dependientes, amas de casa, ejecutivos, etc., con estado civil sin distinción.

Seleccionamos 3 zonas por niveles socioeconómicos (Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercados [APEIM], 2015). Zona 6 (Jesús María, Lince, Magdalena del

Mar, Pueblo Libre y San Miguel), Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja Surco, La

Molina) y finalmente la Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua,

Ventanilla), realizamos una encuesta, obteniendo como resultado la zona 6 de Lima y

ubicando al distrito de San Miguel como el lugar donde va a funcionar “RESABORÉ”.

También determinamos que el mercado Objetivo son las personas pertenecientes al NSE, A,

B y C.

4.1.1.2. Características Geográficas

RESABORÉ estará ubicado en el distrito de San Miguel, en Lima, cerca de la zona comercial,

bancos, universidades y supermercados donde existe mucha afluencia de público. Los

principales distritos más aledaños son Jesús María y Magdalena el cual enfocaremos nuestro

público objetivo, sin desatender los clientes de paso que también pueden convertirse en

recurrentes y nos puedan recomendar.

53

Figura 23: Distrito de San Miguel

Fuente: Municipalidad San Miguel (s/f)

4.1.1.3. Características Psicográficas

Los potenciales clientes de RESABORÉ son personas que se preocupan por cuidar su salud,

siguen tendencias y comen con frecuencia fuera de casa, por lo que valoran mucho la rapidez

del servicio, ambiente agradable y seguro, variedad de opciones, platos personalizados,

flexibilidad de horarios y por qué no precios amigables (Arellano Marketing, 2017).

4.1.2. Estrategia de posicionamiento

Como estrategia de posicionamiento se realizarán degustaciones en las empresas que se

encuentran ubicadas alrededor de nuestro local, participación en ferias de comidas,

entregaremos flyers que difundan los beneficios del Fast Food saludable asociados al nombre

de nuestra marca y el mensaje será:

“RESABORÉ”, “Es saludable”

El objetivo es tener un acercamiento a los potenciales clientes, obtener sus datos de contacto

como correos electrónicos, teléfonos para así enviarles información sobre nuestra empresa.

54

Objetivos a Corto Plazo

Posicionamiento en el segmento elegido, a través de captaciones masivas e individuales.

Objetivos a Medio Plazo

Incrementar las ventas al 5% en el primer año, a través de la estrategia de desarrollo de

mercado.

Objetivos a Largo Plazo

Incrementar la participación de mercado con el desarrollo de mercado local (abrir nuevos

locales), a partir del tercer año.

4.2. Marketing MIX (Mezcla de Marketing)

Para poder lograr el cumplimiento de los objetivos comerciales, se requiere plantear y

coordinar estrategias, para esto a través de la herramienta de Marketing Mix se analizarán las

variables que motivan la decisión del consumidor conocidas como 4P.

4.2.1. Estrategia de Producto y/o Servicio

4.2.1.1. Producto

Resaboré es un nuevo concepto de fast food saludable que ofrece como producto alimentos

elaborados con insumos de calidad, frescos, orgánicos, sin azúcar refinada, ni preservantes,

buscando ser una opción saludable que permita tener un producto alimenticio balanceado,

además contribuir a la prevención de enfermedades de los consumidores sin que esto

signifique un sacrificio a la hora de alimentarse sino por el contrario brindamos una

experiencia llena de sabor y satisfacción. La lista de productos se muestra en el anexo C.

A continuación indicamos las líneas de productos ofrecidos:

55

Bebidas frías

Figura 24: Bebidas frías saludables


Bebidas calientes

Figura 25: Bebidas calientes saludables


Batidos o Smoothies

Figura 26: Smoothies saludables


56

Sánguches / wraps

Figura 27: Sánguches / wraps


Ensaladas

Figura 28: Ensaladas saludables


Postres

Figura 29: Postres saludables


4.2.1.2. Servicio

Resaboré brindará sus servicios ofreciendo los alimentos preparados al estilo de comida

rápida, es decir que el tiempo desde que el cliente realiza el pedido hasta que es atendido es

corto.

57

El servicio de Resaboré tendrá las siguientes características:

Pedidos, los pedidos se realizarán siguiendo el formato de un fast food o restaurant de

comida rápida, que se identifica por ser un proceso ágil.

Pago, los medios de pago disponibles será pago en efectivo o pago con tarjeta de crédito

/ débito emitiendo el respectivo comprobante de pago.

Información, a través de un fanpage y redes sociales se promocionarán las ofertas, y

brindando información de horarios de servicio, ubicación, carta de productos.

Carta, además de describir los productos y de indicar el precio, tendrá información como

cantidad de calorías, beneficios, etc.

Atención al cliente, los esfuerzos se centran en crear una excelente experiencia en cada

contacto con el cliente, para esto la atención se basará en la cortesía, disposición, en

brindar información adecuada y en conocer las necesidades de los clientes; en un

ambiente agradable que contará con servicios como wifi gratuito para los clientes.

4.2.1.3. Marca y Logo

El nombre del fast food es Resaboré que significa redescubrir el sabor y el logo se muestra

en la figura 30.

Figura 30: Diseño de Logo


58

4.2.2. Estrategias de Precios

El precio es un factor importante para los clientes y se busca que los precios sean percibidos

por los consumidores como adecuados y justos a la calidad del producto y del servicio,

además el precio afecta directamente la rentabilidad del negocio.

Para determinar los precios promedios de venta se realizó un análisis de algunos

competidores a nivel de Lima que tienen varios años dentro del mercado y que ofrecen

productos similares al nuestro: La Nevera Fit, Quínoa y Pickadeli, también se consideró los

resultados de la encuesta realizada como otra fuente para encontrar los rangos de precios de

los productos de nuestra carta.

La siguiente tabla es un resumen de los rangos y precios promedio por grupos de productos

que proponen las 3 empresas analizadas.

Tabla 13: Empresas competidoras y sus precios


4.2.3. Estrategia de Plaza

Resaboré estará ubicado en la zona comercial del distrito de San Miguel, en esta zona se

ubican universidades, centros comerciales, centros de trabajo y negocios en general

convirtiéndola en una zona de alto tránsito.

La estrategia a aplicar es la distribución directa sin intermediarios, los alimentos ofrecidos a

los clientes son preparados por el personal que se encuentra en el local y son entregados

directamente al público en el mismo punto de venta o a través del servicio de delivery.

Rangos promedio

Resaboré

Competencia directa

Nevera Fit Quínoa Pickadeli

Sánguches 13 – 18 18 - 20 10 – 23 19.9 – 23.9

Bebidas calientes 5 – 10 5 - 14 5 – 12 5 - 12

Ensalada 15 – 22 17 -23 20 - 26 20.9 - 24.9

Pasteles 6 – 20 17 - 22 6 - 18 8 – 13

Smoothies 13 – 14 12 - 18 12 – 14 13.5

59

4.2.4. Estrategia de Promoción

Con el objetivo de captar nuevos clientes potenciales se realizará un plan de comunicac ión

para dar a conocer la propuesta de valor. El mensaje estará basado en los 4 pasos del marco

AIDA: Atención, Interés, Deseo y Acción para obtener los siguientes efectos:

Atención: Conseguir captar la atención del cliente hacia nuestro fast food saludable.

Interés: Conseguir generar interés del cliente hacia la propuesta de Resaboré.

Deseo: Si se logra despertar el interés del cliente, luego se debe provocar el deseo de compra

de los productos.

Acción: Es lograr la acción de compra y el cierre de la venta en el local de Resaboré.

La estrategia promocional se realizará de la siguiente forma:

Página de Facebook: Considerando que según la encuesta de Datum (2015 citado en

Sausa 2015) el Facebook es la red social más utilizada (86%) por los internautas se creará

un fan page en Facebook para informar acerca de nuestro negocio, nuestros productos y

promociones, así como mantener contacto con el público en general mostrando fotos de

las instalaciones, productos, beneficios de nuestros insumos entre otra información. Con

un pago de $2 diarios se emitirá propaganda en otras páginas de Facebook.

Promoción tradicional: a través de trípticos y volantes donde se promocionan las ofertas.

Se va a repartir volantes y los colaboradores del negocio apoyarán en esta tarea.

Referidos: Se basa en la boca a boca generada por las buenas referencias de los clientes

o de la red de contactos (amigos, familiares, etc.) del público que asista a Resaboré.

Promoción en empresas: Existen grandes empresas cercanas al local, por lo que se

contactará a estas empresas para realizar degustaciones de los productos en la empresa y

dar a conocer la propuesta de valor.

Se participará en eventos y ferias gastronómicas

60

4.3. Estimación de la demanda

4.3.1. Mercado Potencial

Para realizar el cálculo de la demanda para el negocio propuesto, se basó en las siguiente s

características demográficas: personas de 20 a 54 años de edad del distrito de San Miguel,

pertenecientes a los niveles socio económicos A, B y C, características que se ha definido en

la segmentación del mercado; adicionalmente se ha considerado la población de los distritos

colindantes de Jesús María y Magdalena también en esos segmentos demográficos además

del resultado de las encuestas realizadas dando como por un mercado potencial de 133,693

(4.1.1 Cálculo del tamaño de la muestra).

4.3.2. Mercado Efectivo

De la encuesta realizada sobre las preferencias de consumo se estimó el mercado disponible

del negocio en el siguiente cuadro:

Tabla 14: Mercado disponible


El mercado potencial disponible que podría consumir los productos ofrecidos en la zona

donde se ubicaría el local es de 2,246 personas en forma diaria, valor que se obtiene del

mercado potencial de personas del distrito de San Miguel y los distritos cercanos de Jesús

María y Magdalena, los cuales tienen preferencias por el consumo de alimentos saludables,

acudirían a restaurantes en la zona comercial de San Miguel y cuya frecuencia de visita sería

en promedio en forma quincenal. Los porcentajes utilizados se han obtenido de los resultados

Descripción Porcentaje Total

Total población 133,693 133,693

% que consumiría alimentos saludables 90% 120,324

% de población que consumiría alimentos saludables en restaurantes 70% 84,227

% de población que iría a local de San Miguel 50% 42,113

% de veces que acudiría a consumir a local (2/30) 7% 2,808

Factor de ajuste (20%) 80% 2,246

Demanda diaria 2,246

Demanda anual 819,805

61

de la encuesta realizada. Al valor final se ha considerado un factor de ajuste por un 20% de

abandono de las personas que estando dentro de las preferencias indicadas podrían no acudir

al local.

4.3.3. Análisis de Capacidad Operativa

Para evaluar la capacidad de atención en el local se ha considerado que en el local de atención

se va a tener 15 mesas con 4 sillas cada una, el horario de atención de 8:00 horas a 21:00

horas. De las 13 horas que abre el local, se considera el 75% de asistencia en tiempo que

equivale a 10 horas.

En la Tabla 15, se muestra la forma de cálculo de la cantidad de personas que se estiman

acudirían al local para consumir los productos ofrecidos.

Se realizó un ajuste del 25% en base a las observaciones realizadas en las visitas de la

competencia (3.4.1. Visita a competencia), se tomó el rango menor del porcentaje de

ocupación observado.

Tabla 15: Cálculo de la capacidad de atención en local


Se estima que en promedio se atenderán a 150 personas que acudirían al local para el

consumo de alimentos saludables.

4.3.4. Estimación del mercado objetivo para el horizonte del proyecto

La estimación del mercado objetivo se hace en base a la capacidad operativa que se detalla

en el punto 3.3., que representa el 6.6% del mercado objetivo. En la Tabla 16 se proyecta el

mercado potencial para el periodo del 2018 al 2022 suponiendo que la tasa de crecimiento es

5% y que permanece constante.

Capacidad por

mesas Cliente por

mesa Cantidad clientes

local Ajuste

25% Horas

Personas

diarias

15 4 60 15 10 150

62

Tabla 16: Proyección anual de la demanda potencial


4.3.5. Presupuesto de Marketing

Con la finalidad de promocionar el negocio se ha determinado considerar un presupuesto de

marketing, que se muestra en la Tabla 17.

Tabla 17: Presupuesto de marketing por meses

Ítem Cantidad Precio Unitario Total mensual Total anual

Facebook 30 7 210 2,542

Folletos publicidad 2,000 0.4 800 9,600

Google Adwords 300 300 3,600

Total 15,720


Descripción 2018 2019 2020 2021 2022

Demanda estimada 43,200 47,520 52,272 57,499 63,249

63

CAPITULO 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Y RECURSOS HUMANOS

5.1. Objetivos Organizacionales

Para poder dar inicio a nuestro negocio se necesita de personal adecuado para este rubro que

cuente con experiencia brindando el mismo tipo de servicio. Para poder involucrar al personal

sobre el negocio y nuestros valores se dará entrenamiento sobre nuestra cultura y filoso fía,

asimismo se cuidará de tener un agradable clima laboral para que los colaboradores se sientan

a gusto trabajando en Resaboré.

5.2. Organigrama

La estructura organizacional de Resaboré es de tipo funcional, en el siguiente organigrama

se muestra en forma esquematizada la función y jerarquía de los puestos de trabajo.

Figura 31: Organigrama Funcional RESABORÉ


64

5.3. Perfil de Puestos

En la Tabla 18 se detalla los perfiles de los puestos, la función principal y los requisitos para

el puesto.

Tabla 18: Perfiles de Puestos

Puesto Funciones Requisitos

Administrador - Dirigir y supervisar las operaciones

del negocio. - Asegurar que se brinde un trato amable a los clientes y que resuelvan

sus consultas. - Velar por el cumplimiento de

protocolo de atención. - Conocer y aplicar indicadores de tienda.

- Proponer y ejecutar la implementación de actividades

comerciales (descuentos, promociones, entro otros). - Facilitar la coordinación con todas las

áreas para ofrecer un buen servicio. - Supervisar y controlar los inventar ios.

- Planificar y ejecutar las compras y velar por buenas relaciones comerciales con proveedores.

- Coordinar y delegar tareas a sus subordinados.

- Bachiller en Administración de

empresas, Administración de hoteles y restaurantes, ingeniería industrial o afines

- Contar con 2 años de experiencia como mínimo en el

rubro. - Medición de indicadores - Conocimiento de Office.

Asistente Administrativo

- Supervisar las operaciones del negocio - Velar por el cumplimiento de

protocolo de atención. - Supervisar y controlar los inventar ios.

- Facilitar la coordinación con todas las áreas para ofrecer un buen servicio.

- Bachiller en Administración de empresas, Administración de

hoteles y restaurantes o estudiante de últimos ciclos. - Contar con 1 año de experiencia

como mínimo en el rubro. - Conocimiento de Office.

Cocinero - Responsable de elaboración de platos. - Elaborar solicitudes de insumos para

las preparaciones diarias. - Cumplir las buenas prácticas de manufactura antes, durante y después

de la preparación de platos. - Control de calidad de los insumos.

- Estudios técnicos de cocina concluidos.

- Experiencia mínima de 2 años en posiciones similares.

65

Puesto Funciones Requisitos

- Velar por la limpieza y buen estado de los equipos de cocina y utensilios.

- Apoyar en las actividades que su jefe inmediato le asigne. - Asistir a las capacitaciones y cumplir

las políticas de la empresa.

Asistente cocina/mozo

- Ejecutar las tareas que el cocinero le asigne.

- Apoyar en las labores de limpieza y en el manejo del almacén - Apoyar en restituir los productos de

las vitrinas de exhibición. - Apoyar en las actividades de atención

al cliente de ser necesario.

- Estudiante o egresado técnicos de cocina.

- Experiencia mínima de 6 meses en posiciones similares.

Cajero - Tomar órdenes y registro en el

sistema. - Realizar control de la caja y cierre al final del día.

- Manejar efectivo, tarjetas de crédito y/o débito, detección de dinero falso

- Apoyar en otras actividades que su jefe inmediato le asigne.

- Egresado técnico y/o

universitario de contabilidad o administración. - Conocimientos de manejo y

cierre de caja. - Experiencia mínima de 06

meses en puestos similares en cafés, restaurantes o fast food.

Encargado de atención al cliente

- Atender los pedidos de los clientes cumpliendo los valores de la empresa. - Realizar otras funciones viables

asignadas de acuerdo al puesto. - Apoyo para mantener la limpieza del

ares de atención al público.

- Estudiante o egresado técnicos de gastronomía o afines. - Experiencia mínima de 6

meses en posiciones similares.

Repartidor de Delivery

- Distribuir pedidos de manera oportuna.

- Manejo de boletas de pago. - Realizar cobro (efectivo).

- Reportar cada entrega. - Otras funciones asignadas por el administrador

- Experiencia de 1 año en el puesto como repartidor

motorizado. - Contar con moto propia

adecuada para transporte de productos. Brevete y SOAT vigente.


66

5.4. Políticas organizacionales

Las principales políticas organizacionales para Resaboré serán:

La organización basada en sus valores se promueve un ambiente orientado al respeto,

confianza, competencia sana y comunicación entre sus empleados.

Durante el proceso de reclutamiento y selección de personal no existirá discriminac ión

por raza, religión, color, nacionalidad, edad o estado civil.

Se proporcionará a los colaboradores un adiestramiento acerca de la visión, misión y los

valores de la empresa, así como las funciones y responsabilidades inherentes al puesto.

Los colaboradores deberán portar su tarjeta de identificación dentro del local de Resaboré

donde se muestra claramente el nombre y apellido.

Si se presentan algún incidente en las labores diarias deberá ser elevado como última

instancia al administrador.

5.5. Gestión Humana

Para realizar las previsiones de ingresos de personas a la empresa, la permanencia y la salida

se realizarán a través de las siguientes herramientas.

5.5.1. Reclutamiento y selección de personal

De acuerdo con Pereda & Berrocal (1999), el reclutamiento es el proceso donde los

responsables de la selección, contratación y /o promoción, consiguen los candidatos que

reúnan las exigencias para el puesto de forma que se pueda realizar una selección de las

personas para cubrir la vacante.

Este proceso será realizado por el administrador que se basará en los perfiles definidos para

el puesto, la primera fuente de reclutamiento será la de referidos, luego se recurrirá a

publicaciones en bolsas de trabajo web y anuncios en periódicos.

67

5.5.2. Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño

Para los nuevos empleados se realizará un proceso de inducción para darles a conocer la

organización, la misión y visión, los valores de la empresa, así como sus funciones y

responsabilidades.

Adicionalmente se dará capacitaciones periódicas para reforzar los objetivos de Resaboré así

como las habilidades y capacidades de los colaboradores tales como servicio al cliente,

trabajo en equipos entre otros; que se considerarán en la evaluación de desempeño.

5.5.3. Motivación

Consideramos que para brindar un servicio al nivel de calidad de acuerdo a los objetivos de

la empresa debemos fomentar una actitud de colaboración y servicio de parte de los

trabajadores y un buen ambiente de trabajo con una convivencia laboral armoniosa, para velar

por este aspecto realizaremos encuestas de clima laboral; así como reconocer logros mediante

reconocimientos y premios como cupones de compras.

5.5.4. Estructura de gastos de Recursos Humanos

En el costo de personal se considera a 1 Administrador, 1 cocinero, 2 asistentes de cocina, 2

cajeros y 2 encargados de atención al cliente. Los gastos asociados al pago de personal se

muestran en la siguiente tabla:

Tabla 19: Costos de Personal Anual

Cantidad Cargo Sueldo Unitario Remuneración Básica

mensual

Remuneración

Básica anual

1 Administrador 2,500 2,500 30,000

1 Asistente

administrativo

1,800 1,800 21,600

2 Cajeros 1,000 2,000 24,000

1 Repartidor delivery 1,000 1,000 12,000

2 Encargado de

atención al público

850 1,700 20,400

2 Cocinero 2,000 4,000 48,000

2 Asistente de cocina 1,100 2,200 26,400

Total 15,200 182,400

Gratificación

Administrativa

12,600

68

Cantidad Cargo Sueldo Unitario Remuneración Básica

mensual

Remuneración

Básica anual

Gratificación Ventas 5,400

Gratificación Mano de

obra directa

12,400

CTS* Administrativo 7,350

CTS* Ventas 3,150

CTS*. Mano de obra

directa

7,233

Tota General 230,533

Fuente: Elaboración propia Nota: * Compensación por tiempo de servicio (CTS)

69

CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES

6.1. Instalaciones

6.1.1. Localización de instalaciones

El local para atención de los clientes se va a ubicar en el distrito de San Miguel, esta ubicación

permite tener una cercanía con nuestro público objetivo que viven o transitan por San Miguel,

en la que diariamente pasan muchas personas que acuden a la zona comercial, centros de

estudios, centros laborales o van de paso para trasladarse a diferentes distritos de Lima y

Callao. El lugar cuenta con un espacio de 150 m2. Tiene una puerta hacia la calle.

Figura 32: Mapa de localización

Fuente: Google Maps (2018)

70

6.1.2. Capacidad de instalaciones, horarios de atención

La capacidad del local es para la atención máxima de 60 clientes.

El horario de atención es de lunes a sábado de 8 a.m. a 9 p.m.

Se estima que los horarios de mayor demanda se van a dar entre 12:30 p.m. y 2:30 p.m. y

entre 6 p.m. y 9 p.m.

6.1.3. Distribución de local

En la figura 33 se muestra la distribución general del local.

Figura 33: Distribución del Restaurante


Se tiene un espacio de 150 m2 y la distribución del espacio va a tener las siguientes áreas:

71

Almacén para los alimentos

Cocina

Servicios higiénicos

Servicios para el personal

Atención al público

En el ambiente de la cocina se debe tener controlados las condiciones de temperatura,

humedad e iluminación.

6.2. Equipos de producción

6.2.1. Descripción de equipos

Para realizar las operaciones se va a adquirir los siguientes equipos:

Tabla 20: Equipos

Descripción Cantidad

Cocina industrial Bosh 2

Campana extractora industrial Bosh 2

Congeladora Inresa 300 litros 3

Refrigeradora 500 litros 2

Licuadora industrial 2

Batidora Panasonic 2

Extractor de jugos Oster 3

Microondas Samsung 2

Cafetera Samsung 2

Máquina registradora 1

Utensilios de cocina 1

Platos de loza 1

Cubiertos 1

Envases y cubiertos descartables 1

Vasos 1

Tasas 1

Copas 1

Bowls 1

Mesas 15

72


Sillas 60

Mostrador 2

Muebles de cocina 1

Escurrideros acero inoxidable 2 niveles 3

Parrilla industrial 2

Vitrina exhibición 3

Horno profesional 2

Olla 10

Tetera acero inoxidable 4

Sartén antiadherente 36m 5

Sartén wok 3

Balanza electrónica 2

Tabla para picar 35x24 5

Azafates 30

Moldes para pasteles 8

Extintor 4

Exprimidor automático de cítricos 1

TV 2

Equipo de sonido 1

Laptop 1

Impresora 1


6.2.2. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo.

La inversión realizada en los equipos necesarios para el desarrollo de las operaciones se

muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 21: Inversión en Activos Fijos


Costo

total

(S/)

Vida

útil

(años)

Depreciación

%

Depreciación

(S/)

Cocina industrial Bosh 2 6,000 10 0.1 600

Campana extractora industrial Bosh 2 8,000 10 0.1 800

Congeladora Inresa 300 litros 3 9,000 10 0.1 900

Refrigeradora 500 litros 2 13,000 10 0.1 1,300

Licuadora industrial 2 3,000 10 0.1 300

Batidora Panasonic 2 6,000 10 0.1 600

Extractor de jugos Oster 3 1,797 10 0.1 180

73


Costo

total

(S/)

Vida

útil

(años)

Depreciación

%

Depreciación

(S/)

Microondas Samsung 2 800 10 0.1 80

Cafetera Samsung 2 1,000 10 0.1 100

Máquina registradora 1 2,500 10 0.1 250

Utensilios de cocina 1 508 10

Platos de loza 1 300 10

Cubiertos 1 400 10

Envases y cubiertos descartables 1 100 10

Vasos 1 60 10

Tasas 1 300 10

Copas 1 400 10

Bowls 1 300 10

Mesas 15 2,250 10 0.1 225

Sillas 60 4,800 10 0.1 480

Mostrador 2 6,000 10 0.1 600

Muebles de cocina 1 15,000 10 0.1 1,500

Escurrideros acero inoxidable 2 niveles 3 6,003 10 0.1 600

Parrilla industrial 2 3,490 10 0.1 349

Vitrina exhibición 3 7,905 10 0.1 791

Horno profesional 2 14,400 10 0.1 1,440

Olla 10 4,500 10 0.1 450

Tetera acero inoxidable 4 1,400 10 0.1 140

Sartén antiadherente 36m 5 900 10 0.1 90

Sartén wok 3 180 10 0.1 18

Balanza electrónica 2 424 10 0.1 42

Tabla para picar 35x24 5 83 10

Azafates 30 300 10 0.1 30

Moldes para pasteles 8 1,200 10

Extintor 4 800 10 0.1 80

Exprimidor automático de cítricos 1 65 10 0.1 7

Total equipos y maquinaria de cocina 123,673 12,002.16

TV 2 4,000 5 0.2 800

Equipo de sonido 1 1,500 5 0.2 300

Laptop Lenovo Legión 1 3,000 5 0.2 600

Impresora 1 1,000 5 0.2 200

Total equipos de oficina 9,500 1,900

Depreciación anual 13,902.16

Total 133,173 Fuente: Elaboración propia

74

6.2.3. Costos de producción

Los costos operativos de producción están conformados por los costos de Mano de Obra

Directa y los costos indirectos de fabricación. La mano de obra directa está conformada por

los sueldos de los cocineros y asistentes de cocina, mientras que los costos indirectos de

fabricación están conformados por los gastos de lo requerido para las operaciones de

preparación de los platos, como por ejemplo el gas. El detalle de estos costos anualizados se

muestra en la Tabla 22.

Tabla 22: Costos de producción

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

MOD 96,617 101,448 106,520 111,846 117,438

CIF 720 756 794 833 875

Total 97,337 102,204 107,314 112,679 118,313


6.2.4. Procesos

6.2.4.1. Gestión de los proveedores

Se va a trabajar con proveedores que ofrezcan insumos alimenticios naturales, orgánicos,

según lo requerido para la preparación de cada uno de los platos ofrecidos. Se van a establecer

criterios para la selección de proveedores nuevos y para la evaluación de los proveedores

existentes, para lo cual se van a considerar los criterios de:

Precio

Tiempo de entrega

Forma de entrega

Calidad

Las características que se busca en la relación con los proveedores son:

Establecer relaciones a largo plazo

75

Exclusividad en la atención

Apoyar a los agricultores y productores locales

Involucrados en la cultura de calidad de la empresa

Control de insumos y materiales adquiridos en locales propios e instalaciones de los

proveedores

6.2.4.2. Recepción de Materia Prima

Las inspecciones, especificaciones y criterios de aceptación de los insumos y materias primas

adquiridos se van a realizar según lo establecidos en los Planes de Inspección de Insumos y

Materias Primas.

En la figura 34 se muestra el esquema general para las compras y recepción de materias

primas.

76

Figura 34: Compras y recepción de materias primas

Administrador / Asistente Administrativo

Verifica abastecimiento de

insumos a utilizar según la

programación

Inicio

Identifica insumos que se

encuentran por debajo del

punto de reposición

Compras y recepción de materias primas

no

siIdentifica la cantidad a

reponer de cada insumo

Genera la orden de

compra al proveedor

Recibe del proveedor la

confirmación de la fecha

de entrega de la orden de

compra

Recibe el pedido solicitado

al proveedor

¿Requiere

compra?

Fin

Verifica la cantidad y

calidad del pedido recibido

no

siRecibe pedido, lo registra y

almacena

¿Pedido

conforme?

Fin

Comunica las

observaciones de no

conformidad al proveedor

Coordina con el proveedor

la entrega de los productos

conformes

¿Proveedor

corrige

observaciones?

No

Fin

Si


77

6.2.4.3. Almacenamiento de Materias Primas e insumos

Las materias primas e insumos que hayan sido recibidos conformes, se les debe registrar la

fecha y se almacenarán en los lugares especialmente acondicionados para cada uno de ellos.

Todas las materias primas e insumos que sean ingresados al almacén deben ser registrados

en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles de inventarios.

Los alimentos perecederos como carnes, lácteos, verduras y frutas, se guardarán en un

refrigerador industrial y los alimentos que no requieran ser refrigerados se almacenarán en

armarios especialmente acondicionados, que mantengan las óptimas condiciones de las

materias primas e insumos.

Las salidas de materias primas e insumos que serán utilizados para preparar los alimentos

deben ser registrados en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles

de inventarios.

6.2.4.4. Atención al cliente

En la figura 35 se muestra el esquema general para la atención de pedidos de los clientes.

78

Figura 35: Atención al cliente

Asistente Atención

Atención al cliente

CajeroCocinero / Asistente de

CocinaMozo

Orienta al cliente sobre los

productos ofrecidos

Inicio

no

siDirecciona al cliente para

hacer el pedido en caja.

Recibe el pedido del

cliente

¿Cliente

acepta?

Fin

Pregunta si el pedido es

para consumo en el local o

para llevar

Recibe el pago del cliente

y entrega comprobante de

pago

Entrega al cliente un

identificador del número de

atención

¿Consumo

en local?

Invita al cliente que se

ubique en algunas de las

mesas

Invita al cliente que se

ubique en la zona de

espera

si

no

Genera orden de pedido

Recibe el pedido

Preparar el pedido

solicitado

Colocar el pedido

preparado en la zona de

entrega

¿Consumo

en local?

Llevar el pedido a la mesa

del ciente

Recoger el identificador del

número de atención

Colocar menaje en la

mesa del cliente

Colocar el pedido en bolsa

para llevar

Entregar el pedido al

cliente en la zona de

espera

Fin

si

no


79

6.2.4.5. Distribución

Los productos ofrecidos se pueden entregar a los clientes bajo las modalidades de:

Consumo en local

Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos se

entregan a los clientes en sus mesas, según los números asignados a los pedidos.

Pedidos para llevar de clientes presenciales

Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos en

envases descartables se entregan a los clientes, que se encuentran en zona de espera

especialmente acondicionada para comodidad de los clientes.

Entrega por delivery

Los productos son solicitados por vía telefónica. Los pedidos son empacados en envases

descartables que se entrega al personal motorizado que hace la entrega a la dirección

solicitada por los clientes. El cliente cancela contra la entrega del producto solicitado y según

la modalidad de pago indicada al momento de hacer el pedido, que puede ser efectivo, tarjeta

de crédito o débito.

La entrega por delivery solo se realiza en las zonas de cobertura del servicio de entrega.

El esquema general de la entrega por delivery se muestra en la siguiente figura 36.

80

Figura 36: Entrega por Delivery

Administrador / Asistente Administrativo CajeroCocinero / Asistente de

CocinaMozo

Inicio

Solicita dirección de

entrega

Recibe el pedido

Prepara el pedido

solicitado

Coloca el pedido

preparado en la zona de

entrega

Verifica si dirección de

entrega se encuentra

dentro de zona de

cobertura

¿En zona

de

cobertura?

Indicar que no se reparten

pedidos en esa zona

Recibe el pedido

Solicita la forma de pago

Genera orden de pedido

para la preparación

Coordina con motorizado

para la programación de

entrega del pedido

no

si

Coloca el pedido en bolsa

para llevar

Entrega pedido a

motorizadoIdentifica ruta para reparto

Entrega pedido en

dirección indicada por el

cliente

Recibe el pago del pedido

y entrega comprobante de

pago

Culmina la entrega del

pedido

Registra la culminación de

la atención del delivery

Fin

Motorizado

Fin

Generar el comprobante

de pago

Recibe pedido de cliente

por teléfono

Fuente: Elaboración propia.

81

6.2.4.6. Control de inventario

El control de materias primas, insumos y demás materiales requeridos para la preparación de

los alimentos, así como el menaje requerido se hará a través del Control de Inventario, en el

que se registra todo lo que se tiene almacenado, para realizar los pedidos de compra al llegar

a los puntos de reposición.

Para evitar roturas de stock de materiales, se mantendrá un margen adicional de inventar io

del 10% sobre los consumos pronosticados.

Se mantiene un control de la cantidad y ubicación de los alimentos perecibles para evitar

pérdidas por expiración de productos.

En forma mensual, se realizarán inventarios físicos para validar la información del control

de inventarios.

6.2.4.7. Calidad

Se va a diseñar e implementar un sistema de calidad en el que se van a desarrollar actividades

referida al aseguramiento y control de calidad, a través del establecimiento de políticas,

programas, planes y procedimientos que permitan el desarrollo de actividades bajo el

cumplimiento de estándares establecidos, que permitan asegurar que los productos y

servicios ofrecidos cumplan las especificaciones y se pueda superar las expectativas de los

clientes que consumen los alimentos saludables.

Las inspecciones de las materas primas, materiales e insumos entregados por los proveedores,

para los productos en proceso y terminados, las características de los almacenamientos, la

definición y gestión de los procesos, el monitoreo de los indicadores claves de los procesos,

así como la atención de quejas y sugerencias están basados en las políticas establecidas en el

Sistema de Calidad.

82

CAPÍTULO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO -

FINANCIERO

7.1. Análisis de costos

Para el lanzamiento del negocio se va a requerir una inversión en activos fijos que permitan

la instalación del mobiliario de los locales de atención, así como los equipos necesarios para

realizar las operaciones en la venta de alimentos saludables. El detalle de los activos fijos y

sus costos asociados se muestran en la Tabla 23.

Tabla 23: Activos Fijos

Descripción Cantidad Costo total (S/)

Cocina industrial Bosh 2 6,000

Campana extractora industrial Bosh 2 8,000

Congeladora Inresa 300 litros 3 9,000

Refrigeradora 500 litros 2 13,000

Licuadora industrial 2 3,000

Batidora Panasonic 2 6,000

Extractor de jugos Oster 3 1,797

Microondas Samsung 2 800

Cafetera Samsung 2 1,000

Máquina registradora 1 2,500

Utensilios de cocina 1 508

Platos de loza 1 300

Cubiertos 1 400

Envases y cubiertos descartables 1 100

Vasos 1 60

Tasas 1 300

Copas 1 400

Bowls 1 300

Mesas 15 2,250

Sillas 60 4,800

Mostrador 2 6,000

Muebles de cocina 1 15,000

Escurrideros acero inoxidable 2 niveles 3 6,003

83

Descripción Cantidad Costo total (S/)

Parrilla industrial 2 3,490

Vitrina exhibición 3 7,905

Horno profesional 2 14,400

Olla 10 4,500

Tetera acero inoxidable 4 1,400

Sartén antiadherente 36m 5 900

Sartén wok 3 180

Balanza electrónica 2 424

Tabla para picar 35x24 5 83

Azafates 30 300

Moldes para pasteles 8 1,200

Extintor 4 800

Exprimidor automático de cítricos 1 65

Total equipos y maquinaria de cocina 123,673 TV 2 4,000

Equipo de sonido 1 1,500

Laptop Lenovo Legión 1 5,799

Impresora 1 1,000

Total equipos de oficina 9,500


Los costos indirectos son el alquiler del local, el pago de los servicios de agua, electricidad,

teléfono, cable, internet, gas, los servicios de limpieza y seguridad. El detalle de estos costos

se muestra en la Tabla 24.

Tabla 24: Costos Indirectos

Descripción Costo mensual (S/.) Costo anual (S/)

Alquiler 11,200 134,400 Servicios:

Agua y luz 600 7,200

Teléfono, cable, internet 190 2,280

Gas 60 720

Limpieza 100 1,200

Seguridad 1,000 12,000

Total 12,050 157,800

84

Descripción Costo mensual (S/.) Costo anual (S/)

Garantía de local 22,400 268,800

Adelanto de 2 meses de alquiler de local 22,400 268,800

Total 44,800 537,600


Los gastos pre-operativos que consideran los gastos para la constitución de la empresa,

licencias de funcionamiento, permisos, preparación y ambientación del local y demás gastos

que se realizan antes del inicio de atención de las operaciones en el local, se muestran en la

Tabla 25.

Tabla 25: Gastos pre operativos

Ítem Precio Unitario

con IGV*

Registro de Marca 571

Constitución de la Empresa 800

Licencia Municipal de Funcionamiento 135

Elaboración de Minuta de Constitución 174

Escritura Pública 41

Inscripción en Registros Públicos 195

Derechos notariales 2,280

Derechos registrales 2,800

Anuncio en el Diario El Peruano 50

Trámite SUNAT – Elaboración de Facturas 106

Otros gastos

Preparación de las instalaciones 25,000

Decoración de local 15,000

Gasto de reclutamiento de personal y capacitación 450

Alquiler mes previo 11,200

Gastos servicios mes previo 950

Total 59,752


7.2. Punto de Equilibrio

Para determinar el número mínimo de productos que se deberían vender, de manera que se

cubran los costos fijos y variables se ha calculado el punto de equilibrio. Superando las ventas

de la cantidad del punto de equilibrio se podrán cubrir los costos de producción.

85

El Punto de equilibrio se calcula de la siguiente manera:

El total de costos fijos anual es de S/551,100.16, lo que equivale a un costo fijo diario de

S/1,913.54. El precio promedio de los productos vendidos es de S/25.00 y el Costo de venta

unitario promedio es de S/8.75, con lo que se obtiene un margen unitario de S/16.25, con lo

cual el punto de equilibrio es de 117.76 unidades diarias, es decir para cubrir los costos fijos

y variables, se debe vender por lo menos 118 unidades de los productos de alimentos y

bebidas saludables.

7.3. Capital de Trabajo

El capital de trabajo necesario para la continuidad del negocio, se ha considerado como el

costo de ventas de 15 días, que equivale a S/ 17,403; fondos que permitirán tener recursos

disponibles para la compra de los insumos para la preparación de los productos ofrecidos. En

los siguientes cuadros se muestra el capital de trabajo requerido para el inicio de las

operaciones y la inversión previa requerida.

Tabla 26: Costos de ventas mensuales

Costos Anuales Mensuales

Costo de ventas 417,676 17,403 Fuente: Elaboración propia

Tabla 27: Costos de Inversión requerida

Inversión previa requerida Monto (S/.)

Garantía alquiler local 44,800

Gastos pre-operativos 59,752

Inversión equipos 133,173


86

Tabla 28: Cálculo de Capital Requerido

Capital requerido Monto (S/.)

Inversión previa 237,726

Capital de trabajo 17,403 Total 255,129


Tabla 29: Fuentes de Financiamiento

Fuentes de financiamiento Monto Tasa % Participación

Aporte propio 102,051 17% 40%

Préstamos bancario* 153,077 15% 60%

Total 255,129 Fuente: Elaboración propia Nota: *La tabla de amortización del préstamo bancario se muestra en el anexo D.

WACC = 13.22%

El financiamiento inicial del proyecto está conformado por un 40% de aporte propio y un

60% por un préstamo bancario. El aporte propio tiene una tasa de 17.08% y el préstamo

bancario se daría a una tasa de 15%, que es el promedio del mercado.

El costo promedio ponderado de capital es de 13.22%. El detalle del cálculo del Costo

Promedio Ponderado de Capital se muestra en el anexo B.

7.4. Ingreso por Ventas

Construimos nuestros ingresos de ventas en base a la demanda estimada y considerando el

monto de un ticket promedio consumo de S/25.00 (Perú Retail, 2017). La encuestadora Front

Consulting indica que la rentabilidad anual de un fast food oscila entre 10% y 20% (Front

Consulting citado en Código News, 2017), nosotros conservadoramente asumimos un

crecimiento de ventas de 5%.

El costo de ventas está compuesto por insumos, la mano de obra directa y CIF. Calculamos

los insumos en base al 35% de las ventas (promedio según los precios y costos calculados

por cada producto).

El detalle de los ingresos, así como los costos se muestra en las siguientes tablas.

87

Tabla 30: Costo de Ventas


Insumos 320,339 336,356 353,174 370,832 389,374

MOD 96,617 101,448 106,520 111,846 117,438

CIF 720 756 794 833 875

Total 417,676 438,559 460,487 483,512 507,687


Tabla 31: Ingreso por Ventas


Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas 417,676 438,559 460,487 483,512 507,687


7.5. Flujo de Caja Libre Económico

El flujo de caja libre para el proyecto cuyo horizonte es de 5 años se muestra en la Tabla 32.

Tabla 32: Flujo de Caja Libre

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687

Margen bruto 497,579 522,458 548,580 576,009 604,810

Gastos administrativos -298,698 -305,743 -313,140 -320,907 -329,062

Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091

Devolución de garantías 22,400

EBITDA 0 118,181 131,980 146,469 161,682 200,056

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 118,077 132,566 147,780 186,154

Impuesto a las ganancias 0 -30,762 -34,833 -39,107 -43,595 -54,915

NOPAT 0 73,516 83,245 93,459 104,185 131,239

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902

Capital de trabajo -121,955

Inversiones CAPEX -133,173

Valor de rescate AF

Recuperación del CT

FLUJO DE CAJA LIBRE -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141

Impuesto 29.50%

Tasa 13.22%

88

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141

Flujo descontado 77,210 75,783 73,972 71,861 78,011

Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709

Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39

VAN 121,709

TIR 30%

Payback 3.39


Se obtiene un VAN de S/121,709; un TIR de 30% con un periodo de recuperación de la

inversión de 3 años 5 meses, por lo cual el proyecto de inversión es viable.

7.6. Análisis de Sensibilidad

Se ha realizado un análisis de sensibilidad para evaluar los efectos que puedan tener la

modificación de algunas variables en la evaluación de la viabilidad del proyecto. Para la

evaluación de la sensibilidad se ha de considerar las variables de tasa de crecimiento de las

ventas y la variación del costo de ventas, en base a los escenarios, Optimista y Pesimista.

a) Variable 1: Incremento en Ventas

Escenario Esperado: Incremento anual de ventas en 5%

Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 33.

89

Tabla 33: Sensibilidad incremento anual de ventas en 5%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687

Margen bruto 497,579 522,458 548,580 576,009 604,810


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 131,980 146,469 161,682 200,056

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 118,077 132,566 147,780 186,154


NOPAT 0 73,516 83,245 93,459 104,185 131,239

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50%

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141


Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709

Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39

VAN 121,709

TIR 30%

Payback 3.39


Escenario Optimista: Incremento anual de ventas en 10%


90

Tabla 34: Sensibilidad incremento anual de ventas en 10%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 1,006,780 1,107,458 1,218,203 1,340,024

Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687

Margen bruto 497,579 568,220 646,970 734,692 832,336


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 177,742 244,858 320,364 427,583

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 163,840 230,956 306,462 413,680


NOPAT 0 73,516 115,507 162,824 216,056 291,645

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50% -62,272

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 129,409 176,726 229,958 305,547


Por recuperar 255,129 177,918 76,967 -44,797 -184,737

Recuperación 1.00 1.00 0.63

VAN 348,963

TIR 50%

Payback 2.63


Escenario Pesimista: Incremento anual de ventas en 2.12%


91

Tabla 35: Sensibilidad incremento anual de ventas en 2.12%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 934,658 954,472 974,707 995,371

Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687

Margen bruto 497,579 496,098 493,985 491,195 487,684


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 105,620 91,873 76,868 82,930

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 91,718 77,971 62,966 69,028


NOPAT 0 73,516 64,661 54,970 44,391 48,665

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50% -62,272

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 78,563 68,872 58,293 62,567


Por recuperar 255,129 177,918 116,631 69,179 33,705 76

Recuperación 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

VAN -76

TIR 13%

Payback 5.00


Haciendo un resumen por la variación del ingreso de ventas, se tiene el siguiente cuadro.

Tabla 36: Resumen por la Variación de Ingreso de Ventas

ESCENARIOS OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA

OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA VAN TIR VAN TIR VAN TIR Tasa de Crecimiento de

ventas 10% 5% 2.12% 348,963 50% 121,709 30% -76 13%


92

Para el escenario Esperado y Optimista, el proyecto es viable al tener un VAN positivo, sin

embargo si comparamos los valores de VAN en el escenario pesimista el VAN obtenido es

negativo por lo que el proyecto no sería viable. Es decir, es importante considerar cuál sería

la tasa de crecimiento esperado en ventas para obtener un VAN adecuado para determinar la

viabilidad del proyecto. Para que el proyecto sea viable la tasa de crecimiento de ventas debe

ser mayor de 2.12%.

93

b) Variable 2: Variación en el valor de los Costos

Escenario Esperado: Incremento anual de costo de ventas en 5%


Tabla 37: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 5%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas -417,676 -438,559 -460,487 -483,512 -507,687

Margen bruto 497,579 522,458 548,580 576,009 604,810


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 131,980 146,469 161,682 200,056

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 118,077 132,566 147,780 186,154


NOPAT 0 73,516 83,245 93,459 104,185 131,239

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50%

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 97,147 107,361 118,087 145,141


Por recuperar 255,129 177,918 102,135 28,163 -43,698 -121,709

Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.39

VAN 121,709

TIR 30%

Payback 3.39


94

Escenario Optimista: Incremento anual de costo de ventas en 3%


Tabla 38: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 3%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas -417,676 -430,206 -443,112 -456,405 -470,098

Margen bruto 497,579 530,811 565,956 603,116 642,400


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 140,333 163,844 188,788 237,646

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 126,431 149,942 174,886 223,744


NOPAT 0 73,516 89,134 105,709 123,295 157,739

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50%

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 103,036 119,611 137,197 171,641


Por recuperar 255,129 177,918 97,541 15,129 -68,362 -160,616

Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.18

VAN 160,616

TIR 34%

Payback 3.18


95

Escenario Pesimista: Incremento anual de costo ventas en 10.83%


Tabla 39: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 10.83%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de ventas -417,676 -462,910 -513,043 -568,606 -630,186

Margen bruto 497,579 498,107 496,025 490,916 482,312


Gastos de ventas -80,700 -84,735 -88,972 -93,420 -98,091


EBITDA 0 118,181 107,629 93,913 76,588 77,558

Depreciación -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

EBIT 0 104,278 93,727 80,011 62,686 63,656


NOPAT 0 73,516 66,078 56,408 44,194 44,877

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902



Valor de rescate AF



Impuesto 29.50%

Tasa 13.22%

Periodo 0 1 2 3 4 5

Flujo Neto -255,129 87,418 79,980 70,310 58,096 58,779


Por recuperar 255,129 177,918 115,527 67,083 31,729 137

Recuperación 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

VAN -137

TIR 13%

Payback 5.00


Haciendo un resumen por la variación del costo de ventas, se tiene el cuadro mostrado en la

tabla 40.

96

Tabla 40: Resumen por la Variación del Costo de Ventas

ESCENARIOS OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA

OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA VAN TIR VAN TIR VAN TIR

Variación de Costo de ventas 3% 5% 10.83% 160,616 34% 121,709 30% -137 13%


Para el escenario Optimista y Esperado, donde el crecimiento del costo de ventas es de 3% y

5% anual respetivamente, el proyecto sería viable al tener un VAN positivo, sin embargo, si

el crecimiento del costo de ventas en el escenario pesimista fuera del 10.83%, el VAN sería

negativo con lo que el proyecto no sería viable. Por ello, es importante considerar cual sería

la tasa de variación del costo de ventas para evaluar la rentabilidad del proyecto. Para que el

proyecto sea viable el incremento del costo de ventas debería ser menor de 10.83%.

7.7. Estado de resultados

El Estado de Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas muestra los ingresos obtenidos en

la venta de los alimentos de comida saludable, los costos y gastos asociados, incluyendo los

gastos financieros, así como las utilidades obtenidas al cierre de cada año, estimados como

parte de la proyección estimadas para el horizonte del proyecto. En la Tabla 41 se muestra el

estado de ganancias y pérdidas para el periodo del proyecto.

Tabla 41: Estado de Ganancias y Pérdidas

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas 915,254 961,017 1,009,068 1,059,521 1,112,497

Costo de Ventas 417,676 438,559 460,487 483,512 507,687

Utilidad bruta 497,579 522,458 548,580 576,009 604,810

Gastos administrativos 298,698 305,743 313,140 320,907 329,062

Gastos de ventas 80,700 84,735 88,972 93,420 98,091

Depreciación 13,902 13,902 13,902 13,902 13,902

Utilidad operativa 104,278 118,077 132,566 147,780 163,754

Gastos financieros 17,048 6,368 0 0 0

UAI 87,231 111,710 132,566 147,780 163,754

Impuesto a la Renta 25,733 32,954 39,107 43,595 48,307

Utilidad neta 61,498 78,755 93,459 104,185 115,447


El estado de ganancias y pérdidas muestra utilidades netas de S/61,498 en el primer año de

operaciones y de S/115,447 al quinto año de operaciones.

97

7.8. Balance General

En la Tabla 42 se muestra el Balance General para los 5 años del horizonte del proyecto. Se

puede ver que los resultados acumulados como parte de las operaciones del negocio del fast

food saludable se incrementan de S/87,231en el primer año a S/163,754 en el quinto año de

operaciones.

Tabla 42: Balance General

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

Caja y bancos 78,422 82,468 98,656 115,654 120,050

Inventario 10,141 10,648 11,180 11,739 23,726

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 88,563 93,116 109,837 127,393 143,776

Activo diferido - garantía 2 meses 104,552 47,040 49,392 51,862 54,455

Activo fijo 133,173 133,173 133,173 133,173 133,173

Depreciación acumulada -13,902 -13,902 -13,902 -13,902 -13,902

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 223,823 166,311 168,663 171,133 173,726

TOTAL ACTIVO 312,386 259,427 278,500 298,526 317,502

PASIVO

Otras cuentas por pagar a terceros 17,048 6,368 0 0 0

Pagos Essalud AFP y renta de quinta 4,639 4,871 5,114 5,370 5,638

Tributos 19,539 34,428 38,768 43,325 46,058

TOTAL PASIVO CORRIENTE 41,225 45,666 43,882 48,695 51,696

Obligaciones financieras 81,879 0 0 0 0

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 81,879 0 0 0 0

TOTAL PASIVO 123,104 45,666 43,882 48,695 51,696

PATRIMONIO

CAPITAL 102,051 102,051 102,051 102,051 102,051

RESULTADOS ACUMULADOS 87,231 111,710 132,566 147,780 163,754

TOTAL PATRIMONIO 189,282 213,761 234,618 249,831 265,805

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 312,386 259,427 278,500 298,526 317,502


7.9. Ratios

En la Tabla 43 se muestran los principales ratios financieros obtenidos de los estados

financieros proyectados para el presente proyecto.

98

Tabla 43: Ratios financieros

Ratios Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Liquidez

Activo Corriente / Pasivo

Corriente 2.15 2.04 2.50 2.62 2.78

KW

Activo Corriente - Pasivo

Corriente 47,337 47,450 65,955 78,699 92,080

ROA Utilidad Operativa / Total Activo 33% 46% 48% 50% 52%

ROE

Unidad Neta /

Total Patrimonio 32% 37% 40% 42% 43%

MB Utilidad Bruta / Ventas Netas 54% 54% 54% 54% 54%

MN Unidad Neta / Ventas Netas 7% 8% 9% 10% 10%


El índice de liquidez es mayor a 1 en todos los años, por lo tanto el activo corriente es mayor

al pasivo corriente, por lo que se va a cumplir con las obligaciones de corto plazo.

El capital de trabajo positivo nos indica que se va a poder hacer frente a las operaciones y

obligaciones a corto plazo en la empresa.

El ROA indica que a partir del segundo año hasta el final del proyecto la rentabilidad sobre

los activos será mayor al 45%.

El ROE es mayor de 40% a partir del tercer año, lo cual refleja el rendimiento para la

inversión de los accionistas.

El margen bruto de utilidad, indica que la utilidad bruta luego de considerar el costo de ventas

es mayor al 50 % para todos los años del proyecto.

El margen neto de utilidad indica que a luego del tercer año, la utilidad neta es mayor a 9%

de las ventas netas, con lo cual se puede concluir que las ventas se han incrementado y han

podido cubrir los incrementos en los costos y gastos generados.

99

CONCLUSIONES

El presente plan de negocios para la implementación de un fast food saludable, evidencia

la viabilidad del negocio, considerando los aspectos estratégicos, organizaciona les,

operacionales, económicos y financieros.

Se ha identificado un gran mercado potencial que tiende a crecer en el tiempo, por lo que

se considera una buena oportunidad de negocio, promoviendo un estilo de vida con

alimentación saludable en la población en un mercado emergente.

En base a los criterios de segmentación geográficos, demográficos y psicográficos, se

determinó que la ubicación del local en San Miguel es recomendable, considerando que

los distritos aledaños como Jesús María y Magdalena también estarían dentro de la zona

de influencia del negocio.

El resultado de la evaluación financiera, demostró que el negocio es viable para un

horizonte del proyecto de 5 años, se obtuvo un VAN (Valor Actual Neto) de S/ 121,709

y un TIR (tasa Interna de Retorno) de 30%. La TIR es mayor a la tasa de descuento de

13.22% por lo que las ganancias generadas son atractivas para los inversionistas. El

período de recuperación de la inversión es de 3 años y 5 meses, con lo cual ser recupera

lo invertido antes de la finalización del proyecto.

En el análisis de sensibilidad se pudo ver que las variaciones en el crecimiento de las

ventas y el costo de ventas, puede afectar los objetivos económicos del proyecto, se

concluyó que el crecimiento en ventas anual debería ser mayor a 2.12% y el incremento

del costo de ventas debería ser menor a 10.83% anualmente, para que el rendimiento

económico del proyecto sea viable. Es necesario tener una buena proyección en la

estimación de los ingresos y costos de ventas, porque sus variaciones afectan los objetico

económicos del proyecto.

100

RECOMENDACIONES

Difundir los beneficios de la comida saludable, a través una participación activa en redes

sociales y en ferias de productos naturales que se llevan a cabo en diferentes zonas de

Lima, para hacer conocido el negocio.

Realizar convenios con los principales proveedores de insumos para asegurar

abastecimiento continuo y costos adecuados al mercado, buscando acuerdos de beneficio

mutuo entre las partes involucradas.

Aplicar un proceso de mejora continua en la atención a los clientes, implementando un

proceso de sugerencias dinámico y digital para considerar las recomendaciones y

opiniones de los clientes respecto al servicio ofrecido y realizar las correcciones

necesarias para la satisfacción de los clientes.

Evaluar la viabilidad de expansión a nuevos locales en otras zonas de Lima, de similares

características a la de los clientes a los que se ha dirigido nuestra propuesta de valor. Esto

podría darse a partir del segundo año de funcionamiento, como parte de la estrategia de

crecimiento del negocio.

Implementar a mediano plazo un sistema de pedidos interactivos dentro del local para

ofrecer una forma moderna para realizar los pedidos y de esta forma los clientes tengan

mayor detalle de lo que van a comprar al momento de realizar el pedido interactivo a

través de una aplicación de software en una pantalla táctil utilizando una Tablet.

Crear un aplicativo para smartphones y tablets que brinde información de las ventajas de

la alimentación saludable, los productos ofrecidos con su información nutricional y

precios, dando la opción de hacer pedidos y realizar reservas.

101

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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105

ANEXOS

106

ANEXO A: Modelo de Encuesta Fast Food Saludable

Encuesta de Fast Food Saludable Fecha:

Hora:

PREGUNTAS:

1. Marque su género

( ) Mujer

( ) Hombre

2. ¿Cuál es su rango de edad?

( ) 16 - 30 años

( ) 31 - 50 años

( ) 51 a más

3. ¿Con qué frecuencia se alimenta usted fuera de casa?

( ) Diariamente

( ) Quincenalmente

( ) Mensualmente

( ) Nunca

4. ¿Suele consumir productos saludables?

( ) Sí

( ) No

5. ¿Con qué frecuencia visita la zona comercial de San Miguel?

( ) 1 ó 2 veces al mes

( ) entre 6 y 10 veces al mes

( ) Más de 10 veces al mes

( ) Rara vez

6. Indique qué valora al visitar una cafetería. Califique con una puntuación del 1

al 5, donde 5 es la puntuación máxima y 1 es la puntuación mínima.

1 2 3 4 5

Precio ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Rapidez ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Variedad ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

107

Calidad de

producto ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sabor ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Horario de

atención ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Contenido

nutricional ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7. ¿Por qué motivo consumiría alimentos saludables? (puede marcar más de una

opción)

( ) Por salud

( ) Por comer alimentos nutritivos y balanceados

( ) Cuidar el peso

( ) No me interesa

8. ¿Preferiría armar sus propios alimentos con productos de su elección?

( ) Sí

( ) No

9. ¿Si un café ofreciera los siguientes alimentos, cual le gustaría consumir? (puede

marcar más de uno)

( ) Jugos naturales

( ) Batidos de frutas o smoothies

( ) Postres con edulcorantes

( ) Sánguches integrales

( ) Ensalada de frutas

10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en los alimentos indicados en la pregunta

9?

( ) Hasta 10 soles

( ) De 11 – 25 soles

( ) De 26 a más

11. ¿Por qué motivos suele visitar una cafetería?

( ) Compartir con amistades

( ) Consumir alimentos

( ) Reunión de trabajo

108

12. ¿Estaría dispuesto a visitar una cafetería que ofrezca alimentos saludables

como los indicados en la pregunta 9?

( ) Sí

( ) No

¡Muchas Gracias!

Fuente: Elaboración propia, 2017

109

ANEXO B: Cálculo del Costo Promedio Ponderado de

Capital (WACC)

Para realizar el cálculo del WACC necesitamos calcular el costo de la deuda y el costo propio:

1 Cálculo de costo de la deuda (deuda financiera)

Aplicamos la fórmula Kd (1-T) = 10.65%

2 Cálculo de costo propio:

Para que sea más acertada la aproximación de los indicadores seleccionamos dos empresas

de referencia que cotizan en bolsa y que sean del rubro:

Empresas STARBUKS

Corporation

DUNKIN BRANDS

Beta apalancado ( B) 0.53 0.30

Deuda (DCP+DLP)(Millones) 4,916.40 3,075.13

Capital (Millones) 1,407.60 90.26

Tasa ISLR 35% 35%

Cálculo del Beta Desapalancado:

Utilizamos la siguiente fórmula:

Despejando BU de la fórmula

Calculamos Beta desapalancado:

110

0.1621 0.0130

Beta Desapalancado Promedio: 0.0875

Cálculo Beta Apalancado promedio

Beta Apalancado Promedio: 0.1880

rf 2.58% 10 años mercado

rf 2.20% 5 años proyecto

rm 11% 3 años mercado

Aplicamos la fórmula tenemos:

rE = 3.78%

riesgo país 1.32%

ajuste con riesgo país 5.10%

en soles 17.08% Con efecto de la inflación (nacional entre USA)

y prima de tamaño por ventas de la empresa

3 Cálculo de WACC

Nuestros valores de Deuda y capital son los siguientes:

D (deuda) 153,077

60% 10.65%

E (capital) 102,051

40% 17.08%

111

Total 255,129

Aplicando la fórmula se obtiene el siguiente valor:

WACC 13.22%

112

ANEXO C: Productos de Resaboré

POSTRES

1 Brownie

2 Queque de Canela y Manzana

3 Queque de Plátano 4 Queque de Zanahoria

5 Galleta de Avena Plátano y Coco/ Nuez

6 Parfait de Frutas y Yogurt

7 Panqueques de Avena

8 Waffles de Avena (con 2 frutas y 2 toppings)

9 Crocante de manzana

10 Cheesecake de fruta

SMOOTHIES

1 Smoothie de Fresa - Anti estrés

2 Smoothie de Kiwi - Detox

3 Smoothie Berry

4 Smoothie Piña Colada

5 Smoothie Proteico

6 Smoothie Digestivo

7 Smoothie Mix (arma tu smoothie) BEBIDAS FRIAS

1 Fresa

2 Naranja

3 Piña

4 Papaya

5 Maracuyá

6 Granadilla

7 Granadilla + naranja + mandarina

9 Fresa + manzana + melón

10 Mango + papaya

11 Fresa-papaya-piña

12 Fresa-plátano-naranja 13 Papaya-piña

14 Papaya + piña + naranja

15 Lúcuma + leche 16 Fresa + leche

17 Fresa + plátano + leche

18 Limonada/con hierba buena/menta y kion

113

BEBIDAS CALIENTES

1 Café expreso

2 Expreso doble

3 Americano

4 Late / capuchino

5 Te/Anís /Manzanilla/ Cedrón/ Muña

6 Té verde Maracuyá y kion/ menta

7 Leche de almendras

8 Leche de almendras con cacao miel de abeja

9 Chocolate orgánico

ENSALADAS

1 Ensalada Resaboré

2 Ensalada Caprese

3 Ensalada César con pavita

4 Ensalada con espinaca

5 Ensalada verduras cocidas con pasas

6 Ensalada otoñal

7 Ensalada fresca con atún

8 Ensalada de frutas

9 Ensalada Mix (arma tu ensalada) SÁNGUCHES

1 Sánguche de atún

2 Triple de pollo

3 Sánguche club

4 Sánguche pavita

5 Sánguche con falso pan de huevo

6 Rollo de pan pita con vegetales

7 Sánguche de pavo con piña

8 Sánguche Caprese

9 Hamburguesa de quinua

WRAPS

1 Wrap light 2 Wrap con pavo

3 Wrap con pollo

4 Wrap con atún 5 Wrap oriental

6 Wrap con salmón

7 Wrap mexicana

8 Wrap en salsa bolognesa

9 Wrap Mix (arma tu wrap)

114

ANEXO D: Tabla de amortización de préstamo bancario

Monto: 153,077 S/. Cuota: 7353.87

Plazos: 24 meses

TEA: 15% anual

TEM: 1.17% mensual

Cuota Saldo Inicial Amortización Intereses Comisión-Seguro Cuota Saldo Final

0 153,077.20

1 153,077.20 5,561 1,793 7,353.87 147,516.62

2 147,516.62 5,626 1,728 7,353.87 141,890.90

3 141,890.90 5,692 1,662 7,353.87 136,199.28

4 136,199.28 5,758 1,596 7,353.87 130,440.98

5 130,440.98 5,826 1,528 7,353.87 124,615.22

6 124,615.22 5,894 1,460 7,353.87 118,721.21

7 118,721.21 5,963 1,391 7,353.87 112,758.15

8 112,758.15 6,033 1,321 7,353.87 106,725.24

9 106,725.24 6,104 1,250 7,353.87 100,621.65

10 100,621.65 6,175 1,179 7,353.87 94,446.56

11 94,446.56 6,247 1,106 7,353.87 88,199.12

12 88,199.12 6,321 1,033 7,353.87 81,878.50

13 81,878.50 6,395 959 7,353.87 75,483.84

14 75,483.84 6,470 884 7,353.87 69,014.26

15 69,014.26 6,545 808 7,353.87 62,468.89

16 62,468.89 6,622 732 7,353.87 55,846.84

17 55,846.84 6,700 654 7,353.87 49,147.22

18 49,147.22 6,778 576 7,353.87 42,369.11

19 42,369.11 6,858 496 7,353.87 35,511.59

20 35,511.59 6,938 416 7,353.87 28,573.74

21 28,573.74 7,019 335 7,353.87 21,554.62

22 21,554.62 7,101 253 7,353.87 14,453.26

23 14,453.26 7,185 169 7,353.87 7,268.71

24 7,268.71 7,269 85 7,353.87 0.00

Total 153,077 23,415.57 176,492.78

115

ANEXO E: Costos de productos Resaboré

Se detalla el costo de algunos productos de Resaboré:

Smoothie de Fresa Anti estrés

Ítem Unidad Compra Precio Cantidad Costo ítem

Fresas orgánicas Kilo S/ 12.00 30 gr S/ 1.70

Miel orgánica 250 gr S/ 30.00 10 gr S/ 1.20

Extracto de vainilla Botella 90ml S/ 1.40 1/2 cucharadita S/ 0.05

Yogurt griego Litro S/ 14.00 1 80 gr S/ 1.75

Costo total por unidad S/ 4.70

Precio de Venta S/ 13.00

Smoothie de Kiwi Detox


Kiwis orgánicos Kilo S/ 12.00 100 gr S/. 2.40

Plátano Mano S/ 2.49 0.5 unidad S/. 0.25

Zumo de manzana Kilo S/ 3.50 ½ taza S/. 0.55

Yogurt griego Litro S/ 10.00 4 cucharadas S/. 0.83

Semillas de linaza Kilo S/ 30.00 2 cucharadas S/. 0.50

Costo total por unidad S/ 4.52


Ensalada Caprese

Ítem Unidad

Compra

Precio Cantidad Costo ítem

Lechuga orgánica Unidad S/. 3.00 1/3 unidad S/. 1.00

Tomate Kilo S/. 1.80 50 gr S/. 0.09

Queso fresco descremado (100 gr) Kilo S/. 20.00 100 gr S/. 2.00

Aceite de oliva Botella S/. 23.00 2 cucharadas S/. 1.00

https://www.amazon.es/gp/product/B018MFH4BW/ref=as_li_tl?ie=UTF8&tag=resmoothie-20&camp=3638&creative=24630&linkCode=as2&creativeASIN=B018MFH4BW&linkId=f2bc61115a767e3511d32f501305272a

116

Ensalada Caprese

Acompañado de 2 tostadas Paquete S/. 4.00 ½ unidad S/. 0.50

Aceitunas negras orgánicas Kilo S/. 15.00 65gr S/. 1.00

Sal marina Kilo S/. 18.00 1 cucharadita S/. 0.15

Costo total por ración S/. 5.74


Ensalada César con Pavita


Lechuga orgánica en trozos Unidad 3.00 1/3 unidad 1.00

Pavita Kilo 12.00 300 gr 3.60

Yogurt griego Kilo 14.00 100 gr 1.40

Mostaza sin gluten Botella 250gr 9.00 2 cucharadas 0.20

Aceite de oliva Botella 23.00 2 cucharadas 0.50

Sal marina Kilo 18.00 1 cucharadita 0.15

Chía Kilo 45.00 1 cucharadita 0.50

Queso parmesano rallado Kilo 80.00 1 cucharada 0.50

Costo total por ración S/ 7.85


Brownie

Ítem Unidad

Compra

Precio Cantidad Costo ítem

Plátanos orgánicos mano S/ 2.50 1 unidad S/ 1.00

Nueces kilo S/ 39.00 33 gr S/ 1.30

Huevos de gallina de corral kilo S/ 8.50 2 unidades S/ 1.06

Cacao orgánico kilo S/ 20.00 3 cucharas S/ 0.47

Canela molida kilo 30.00 1/2 cucharita S/. 0.09

Bicarbonato de sodio kilo 9.00 1/2 cucharita S/. 0.03

Agua 7 litros 6.00 1/2 taza S/. 0.05


117


Queque de Canela y Manzana


Yogurt griego Litro S/ 14.00 1/2 taza S/. 1.75

Avena Kilo S/ 3.50 1 taza S/. 1.17

Manzanas Kilo S/ 2.00 1 unidad S/.0.11

Canela molida Kilo S/ 7.00

1 manzana

pequeña S/. 0.78

Huevo de gallina de corral Kilo S/ 28.00 ½ unidad S/. 0.07



Jugo de Papaya


Papaya orgánica kilo S/. 5.00 250gr S/. 1.25

Agua litro S/. 1.50 150 ml S/. 0.23

Stevia Kilo S/. 200.00 7 gr S/. 1.40

Costo total S/. 2.88

Precio de Venta S/. 10.00

Sánguche de Pavita


Pan integral o pita kilo S/. 5.50 1 unidad S/. 0.50

Tomate Kilo S/. 2.00 50 gr S/. 0.10

Pepino kilo S/. 2.00 1/3 unidad S/. 0.67

Lechuga orgánica en trozos Unidad S/. 3.00 1/5 unidad S/. 0.60

Sal marina Kilo S/. 18.00 1 cucharadita S/. 0.15

Pimiento kilo S/. 3.00 50 gr S/. 0.15

Pavita Kilo S/. 12.00 300 gr S/. 3.60

118



Wrap de Pollo


Pechuga de pollo de corral Kilo S/. 10.00 80 gr S/. 0.80

Jamón de pavo Kilo S/. 7.00 30 gr S/. 0.21

Palta Kilo S/. 6.00 1/3 unidad S/. 2.00

Cebolla Kilo S/. 2.00 20 gr S/. 0.04

Apio Kilo S/. 1.50 10 gr S/. 0.02

Ajo Kilo S/. 7.00 5 gr S/. 0.04

Tortilla de integral Kilo S/. 2.00 1 unidad S/. 2.00



implementaciÓn de un plan de negocios para un fast …

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