implementaciÓn de la gestiÓn de competencias: una
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IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS: UNA ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TALLER DE GRADO II
ALVARO ENRIQUE STEFANELL VASQUEZ
ALLISON VIVIANA TAPIAS TRIANA
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS: UNA ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TALLER DE GRADO II
ALVARO ENRIQUE STEFANELL VASQUEZ
ALLISON VIVIANA TAPIAS TRIANA
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4
2.1 APORTES PROPIOS .................................................................................................... 6
2.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL MARCO TEÓRICO ......................................................... 7
2.4 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ............................................................... 12
2.4.1 Descripción de las Empresas ................................................................................ 15
3. RESULTADOS ................................................................................................................. 17
3.1 Resultados Entrevistas ................................................................................................. 17
Cuadro 1. Aspectos Relevantes para Aprendizaje de la Gestión de Competencias en las organizaciones ............................................................................................................... 20
3.1.1 Análisis de Resultados de Entrevistas .................................................................. 21
3.2 Resultados Encuestas................................................................................................... 26
4. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ............................................................... 30
Bibliografía ............................................................................................................................ 34
Tabla de ilustraciones. Tabla 1. Aspectos Relevantes para Aprendizaje de la Gestión de Competencias en las organizaciones ....................................................................................................................... 20
1. INTRODUCCIÓN Los cambios dentro de los mercados exigen a las organizaciones innovar a través de la
implementación de diferentes sistemas y métodos que les permitan convertirse en empresas
más competitivas.
El modelo de gestión por competencias es uno de esos métodos usados por las
organizaciones para avanzar en la búsqueda de una empresa mejor posicionada, que
desarrolle procesos más efectivos que le permitan llegar de una manera más adecuada a la
consecución de sus metas y objetivos.
El problema radica en que no se cuenta con suficientes indicadores cualitativos en los que
puedan basarse o guiarse las organizaciones a la hora de planear, implementar y evaluar un
modelo de gestión por competencias.
Debido a esto, el objetivo de la investigación, se basa en identificar cuál es el punto de
partida de una empresa cuando decide adoptar modelos como el de gestión por
competencias, cuales las razones por las que se implementa el modelo, de qué manera
aporta o no al desarrollo de la organización y de qué forma influyen en la cultura que tiene
la organización, a través del estudio de las experiencias de tres empresas.
Todas estas variables permitieron identificar instrumentos comunes entre las
organizaciones, que se tornan útiles como indicadores, en la implementación de un modelo
de gestión por competencias.
Aquellos aspectos que no eran comunes entre las empresas, pero que eran de resaltar en
cada caso, fueron tomados como parte del modelo sugerido que se construyó al final. Se
identificaron también entre las actividades de las empresas, algunos aspectos de
mejoramiento, para tener en cuenta en la implementación de un modelo de competencias.
Las bases teóricas de la investigación, estuvieron dadas por el concepto de competencia y la
definición de sus niveles. Los principios de la gestión por competencias, la implantación de
un modelo y las fases para su construcción. Se abordó también el modelo de gestión por
competencias, a partir de lo establecido por el SENA.
El capítulo dedicado a la metodología de la investigación, muestra los instrumentos o
técnicas que se utilizaron para realizar el análisis de cada uno de los sujetos que
intervinieron, además, detalla el procedimiento utilizado para la obtención de resultados y
el análisis que origina, finalmente, las recomendaciones y conclusiones.
En el desarrollo de la investigación no fue posible encontrar una empresa que presentara la
necesidad o el deseo de implementar un modelo de gestión por competencias, por lo que no
se llevó a cabo la implementación del modelo sugerido, en una organización, como se había
planteado en el anteproyecto.
2. DESARROLLO DEL DOCUMENTO
2.1 APORTES PROPIOS
Un modelo construido a partir de lineamientos teóricos, es el punto de partida para realizar
una comparación con lo implementado en las tres empresas analizadas.
Decisión demplementar elistema¿Estándefinidososdepartamentos?Generación decompetenciasnstitucionales¿Estádefinidaadivisión decargos ?Tenerclara lanecesidad de lamplementaciónDefinir losipos decargos (gerencialoperacional etc.)¿Estándefinidososdepartamentos?Definición de roles¿Estándefinidosos roles?Definición dedepartamentosRealizaretroalimentacionEvaluarperiódicamenteeniendo encuenta eleguimiento deprocesosmplementarmedidaspara elespectivoeguimientoExplicarevaluacion acadauna deaspersonasevaluadasEvaluar yespecificarcompetencias yniveldecadaempleadoRealizar landucciónal personal de laempresaDefinir elnivel deascompetenciasEl personaldebeconocer elporquéemplementaEsnecesariodejarclara lantención deamplementaciónDocumentaresultadosProgramarcursoseminariosoactividadesquefortalezcancadaunadeasfalenciasElaborar planes decarrera paraaspersonasobresalientesTener eleguimientopersonas yusevaluaciones
En el gráfico anterior se puede apreciar el modelo inicial con el que se inició la
investigación y que se fue modificando en la medida en que se confrontó con cada una de
las empresas analizadas.
A partir de este, se propone un nuevo modelo, que servirá como una guía de
procedimientos, que bajo el criterio de los estudiantes, podrá ser utilizada por una
organización que decida implementar un modelo de gestión por competencias. Se
incluyeron dentro del modelo sugerido, indicadores cualitativos que permitan una mejor
ejecución
2.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL MARCO TEÓRICO
Teniendo en cuenta la ejecución ideal de un modelo de gestión por competencias, basado
en el desarrollado por Marta Alles, se realiza un análisis de las situaciones que se viven en
las diferentes empresas estudiadas respecto a que tanto se acercan esas situaciones a lo que
se establece teóricamente por Marta Alles.
Para esta experta en el tema, un modelo de gestión por competencias en una empresa debe
lograr que todas las personas que componen la organización trabajen por un objetivo
común, para que consiga estar en la posición que desea ocupar en determinado tiempo.
Tomando los diferentes modelos de las empresas estudiadas, se observa la relevancia de
encaminar el modelo de gestión por competencias hacia la consecución de los objetivos de
la organización y de encaminarlo según el plan estratégico que se tenga. No se trata
únicamente de tomar los comportamientos deseables para que el colaborador en la
organización pueda lograr un desempeño deseable, sino que adopte una visión a futuro de
lo que quiere lograr en su puesto de trabajo dentro de la organización, y de esta manera,
obtener una empresa que cumpla con su visión a futuro.
Al momento de implementar un modelo de gestión por competencias, es fundamental
iniciar analizando la situación actual de la empresa y conocer con cuáles herramientas se
cuenta para trabajar. Así mismo, se debe tener claro cuál es el plan estratégico de la
organización. Fernández Lopez 1 y Alles 2 , coinciden en que el primer paso para
implementar un modelo de gestión por competencias o revaluar uno ya existente, es a
través de la visión o de lo que la empresa pretende llegar a ser. La importancia de esta
primera fase ideal del modelo, fue verificada con el análisis de las empresas, y se hizo más
evidente sobre todo en aquella que no lo llevo a cabo de esta manera, ya que su objetivo se
ve limitado a la realización de las funciones correctamente, únicamente. Aunque es
fundamental que los colaboradores dentro de la organización a través de las competencias
mejoren su desempeño, basar el objetivo del modelo en este solo aspecto, generara una
modificación necesaria, para que a través del tiempo funcione con los cambios que va a
adoptar la organización.
El objetivo de la gestión por competencias debe encaminar las habilidades y capacidades de
los colaboradores hacia la consecución de los objetivos de la organización basándose en
estrategias previamente establecidas, sin embargo, no se trata únicamente de beneficiar a la
empresa por las capacidades que tienen sus colaboradores, ya que debe ofrecer a los
colaboradores apoyo para que puedan desarrollar un plan de carrera (Fernandez Lopez,
2005). La anterior situación planteada por Fernández López, fue una realidad en dos de las
empresas analizadas, lo que indica que si se promueven en las organizaciones, beneficios
para los colaboradores, que no generan costos para la empresa, pero que si hacen de la
motivación una constante para la obtención de mejores resultados.
Es desde el momento en que se decide implementar un modelo de gestión por
competencias, en que las organizaciones deben preocuparse por lo que sucederá con la
cultura de su organización. Así como se realiza un estudio previo de lo que la organización
necesita, en qué condiciones va a recibir el modelo y desde donde se parte en cuanto a
Talento Humano y cultura (Fernandez Lopez, 2005), hay que determinar de qué manera la
implementación del modelo afectará la cultura. Es preciso indagar entonces, que tan
pertinente o conveniente creen al modelo los colaboradores y si esto va afectar el
transcurrir normal de la organización. Cabe decir, que con la implementación de un modelo
1 Fernandez Lopez Gestión por Competencias: Un Modelo Estratégico para la Dirección de Recursos Humanos 2 Marta Alles, Gestión por Competencias: El Diccionario
de gestión por competencias, claramente, se van a presentar cambios en la cultura; bien sea
en la percepción que los colaboradores tienen de la organización, en los objetivos que todos
se van a establecer, en las relaciones laborales, en los factores que los motivan y en qué
nivel sientan o no suya la organización y sus objetivos.
El análisis y la oportuna previsión de los cambios, que seguramente sucederán, tendrán un
efecto positivo cuando se de la implementación del modelo, por lo que debería incluirse
dentro de la primera fase.
Dentro del análisis de la cultura, es de vital importancia que se miren los valores que se
comparten en la organización, para lograr la integración de las estrategias organizacionales
con la gestión de los recursos humanos.
Después de trabajar en el análisis de la situación actual de la organización, se inicia la
construcción del modelo de gestión por competencias, con la identificación y respectiva
definición de las competencias organizacionales y especificas.
Fernández López, hace referencia a la construcción de un diccionario de competencias, que
permitirá asociar los comportamientos deseables de cada colaborador con la competencia
más pertinente. En las empresas analizadas, solo una realizó su propio diccionario de
competencias, mientras que otra, solamente tomó el establecido ya por Marta Alles (Alles,
2007); la tercera obtuvo sus competencias de una biblioteca realizada por una consultora
para varias organizaciones a nivel mundial. Con lo anterior, se observa que la realización de
un diccionario de competencias, es algo variable, puesto que no todas las empresas quieren
asumir los costos y el tiempo que generan el hecho de construir su propio diccionario.
Tomar el de Marta Alles, es algo un poco seguro para la organización, porque aunque debe
decidir con qué competencias va a trabajar, estas ya están establecidas al igual que los
niveles en los que se pueden presentar. El caso de la Empresa 1, que tomó las
competencias del diccionario de Marta Alles, llama la atención, debido a que no asume los
4 niveles que establece la autora (ver anexo 2); sino que determina que un colaborador se
puede ubicar en uno de los 3 niveles que plantea la competencia.
Para Fernández López, el hecho de definir las competencias, se antecede a realizar una
descripción de cada uno de los cargos de la organización, para integrar el perfil del puesto
de trabajo con el perfil personal.
Este aspecto es fundamental, debido a que se deben articular las competencias definidas
con el perfil que se identificó en el puesto de trabajo a través de la descripción de cargos, de
manera que el colaborador adecuado se encuentre en el cargo adecuado. En las
organizaciones se evidenció, un gran trabajo en esta fase, puesto que era necesario tener
claridad en las funciones y conocimientos fundamentales para el cargo, para asignarle las
competencias adecuadas, y aunque se utilizaron otros parámetros para esto, la descripción
era fundamental.
Sn embargo, la definición de competencias para cada cargo o rol, no se debe limitar al
análisis de funciones y comportamiento, es importante incluir también un análisis de
aspectos de la personalidad de los colaboradores que pueden afectar el curso normal de la
implementación del modelo. Esto con el fin de prevenir que las nuevas situaciones que
impactan directamente la cultura, pueda ser aplicadas fácilmente y sin mayores
complicaciones.
La base de la correcta aplicación del modelo, en cuanto a cultura, es la calidad de la
información que se da a los colaboradores; porque de esta manera, sabrán que es lo que está
buscando la organización de ellos y así mismo, conocerán como proyectarse en ella.
Para evitar estas situaciones, es deber de la organización, intentar que el modelo de gestión
por competencias, vaya en concordancia con las apreciaciones de los colaboradores, ya que
ellos son quienes determinan el desarrollo de la cultura, a través de la adecuación para los
cambios, adaptación a los cambios y la implantación de estos.
Por otra parte cuando no se tienen en cuenta características un poco más profundas de la
personalidad no se conoce el resultado que un cambio en la cultura organizacional pueda
ocasionar en los empleados, y esto se hace más complicado cuando no es claro para los
empleados que es lo que se busca porque la información no fluyo de la manera adecuada.
Para evitar estas complicaciones, hay que adecuar correctamente el modelo de gestión por
competencias a las apreciaciones de los empleados porque en definitiva son ellos quienes se
adecuan a la cultura y le implantan cambios.
Es necesario que la información, que los colaboradores perciben como valiosa, sea
presentada a todos los colaboradores en capacitaciones, cursos, conferencias u otros
métodos, para que la adaptación al cambio se presente de una mejor manera. Además
llevando a cabo este tipo de métodos, donde se logre el objetivo, los colaboradores sentirán
una mayor compenetración con la empresa y su sentido de pertenencia crecerá. De otra
parte, se debe tener y dejar claro que la competencias tienen un sentido organizacional de
preparar a su capital humano para la calidad, la innovación y por último para garantizar la
competitividad de la empresa. Resultados como mejor desempeño, mayor satisfacción son
complementarios y deseables, pero no la razón estricta de la implementación de las
competencias
El paso a seguir después de definir las competencias adecuadas para cada rol, cargo o
perfil, (dependiendo de la estructura de la organización), se implementa el modelo en los
demás subsistemas, para que todos trabajen bajo las mismas directrices y busquen el mismo
objetivo. El área de Recursos Humanos construye el modelo de gestión por competencias,
para que pueda ser aplicable en los procesos de selección, capacitación, desarrollo y
evaluación. Es vital que en cuanto a selección, a la hora de implementar un modelo de
gestión por competencias, se realice la debida capacitación, para que los colaboradores que
allí se desempeñan, aprendan a reconocer las competencias y habilidades de los candidatos
que aplican a los diferentes cargos.
Las competencias a diferencia de lo que citan los autores, si son subyacentes pero según la
capacidad de la persona y sus cualidades laborales puede ser modificadas y adaptadas a las
necesidades que como empresa pueden tener, de igual manera si se muestra que cuando
hablamos de competencias nos referimos intrínsecamente a efectividad tanto así que dentro
de las encuestas muchos de los empleados sentían que el sistema lo implementaban para
que su desempeño fuera mucho mejor; siendo de igual manera necesario explicarle la razón
del por qué se busca que sea un mejor empleado y que beneficios obtendrá.
El análisis de la situación actual según las fases que plantea Fernández López, muestra
importancia en como un porcentaje muy pequeño de los empleados realmente sabia del
porque la organización había decidido implementar este sistema y desconoce las objetivos a
lograr por parte de la empresa.
Un punto que se ve, que sienten los empleados se refiere a él como y el porqué de esas
competencias y la relación de estas con su entorno, es decir al final del ejercicio se
obtendrán los mejores resultado por la misma competencias interna que empieza por el
deseo de ser el mejor, obtener reconocimiento y mejorar su reputación dentro de la empresa
(siempre y cuando se controle esta competencia).
Cabe resaltar que así las competencias estén claras para un cargo definido, es necesario que
estar puedan tener una interrelación con las demás personas del área o de la compañía ya
que está funcionando como un todo no puede permitir que una parte de su “maquinaria” no
esté compenetrada con las demás, y por lo que los empleados respondieron no se ve el
proyecto o deseo de realización de que dentro de las competencias este algo más allá del
trabajo en equipo, es decir no hay ese objetivo de encontrar la sinergia dentro del área y
posteriormente de la compañía, ya que al no lograr esto los objetivos individuales irían en
contra de los institucionales.
2.4 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
Para la obtención de los resultados anteriormente mencionados, se aplicaron dos
instrumentos, la entrevista y la encuesta.
La entrevista, fue realizada a la persona dentro de la organización que estaba a cargo de la
implementación del modelo de gestión por competencias, que estuvo dentro del proceso de
desarrollo del modelo y que de una u otra manera colaboro con el diseño y ejecución del
modelo.
Al ser dirigida a la persona que participó en la implementación del modelo de gestión por
competencias de la organización, tuvo como objetivo indagar en diferentes aspectos que se
hacían relevantes para la investigación. Dentro de estos aspectos relevantes se incluían, la
justificación de la implementación del modelo dentro de la organización, las etapas que se
llevaron a cabo, las diferentes decisiones que se tomaron dentro del proceso, la difusión a
los colaboradores, el impacto que se presentó en la cultura organizacional a partir de la
implementación del modelo de gestión por competencias y los resultados que se dieron en
la organización, confrontándolos con los objetivos que se establecieron en un principio.
Por otra parte las encuestas, estuvieron dirigidas a los colaboradores dentro de la
organización, para conocer su percepción del modelo, y de esta manera ver si lo
argumentado por la persona entrevistada, correspondía a
Las encuestas fueron realizadas a un número determinado de colaboradores dentro de la
organización, pertenecientes a diferentes áreas o departamentos, para así obtener una
muestra representativa en donde no es excluyera ninguna parte de la organización. Se tomo
esa muestra representativa, debido a lo complicado de tomar el total de los colaboradores
que participaron en el modelo de gestión por competencias en la organización.
Los objetivos que se trazaron al formular las preguntas de las encuestas estaban
relacionados a conocer la percepción que tenían los colaboradores acerca del modelo de
gestión por competencias. Esta percepción incluía aspectos como la pertinencia del modelo,
la influencia en el desempeño dentro de su puesto de trabajo, la generación de cambios con
la implementación en cuanto a las labores realizadas y a la cultura en la organización. En
este último aspecto, y teniendo en cuenta que el concepto de cultura organizacional puede
llegar a no ser compartido por los colaboradores de la organización, no se empleo este
término como tal, por lo que se tomaron variables que conforman la cultura organizacional,
y que permitieran realizar un análisis de lo ocurrido en este aspecto de la organización.
Otra variable que también se analizó fue la de la percepción en cuanto al papel que
desempeñó la empresa en cuanto a la forma en que hizo conocer el modelo y el
acompañamiento que se generó durante todas las fases del proceso de implementación.
Tabulación de Resultados
En el caso de las encuestas, se realizó la tabulación de los resultados obtenidos, los cuales
generaron los porcentajes de las diferentes percepciones y las tendencias en cada una de las
variables.
Análisis de Resultados
Obteniendo entonces la tabulación de los resultados se dio paso al análisis que finalmente
resolvería las dudas que se generaron al principio del proyecto.
En esta etapa del trabajo, se retomaron las preguntas y el objetivo que se establecieron al
inicio en el anteproyecto, y de esta manera se encaminaron los resultados hacia el
cumplimiento de los objetivos.
Se realizó una comparación de los resultados obtenidos con cada una de las empresas, y de
identificaron puntos comunes y diferencias.
Conclusiones y Recomendaciones
Aquellos aspectos identificados como principales en cada una de las empresas, se reunieron
para construir un modelo sugerido, cuando se busca gestionar por competencias.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos que se establecieron en el anteproyecto, se
tomaron como objeto de estudio tres empresas ubicadas en Bogotá, con diferente estructura.
Por disposición de las tres empresas, no se identifican en el proyecto, por lo que para su
mención y referencia se utilizara los sobrenombres de Empresa 1, Empresa 2 y Empresa 3.
El estudio de las empresas fue efectuado a través de entrevistas y encuestas. Las entrevistas
eran dirigidas a colaboradores de la organización que pertenecieran al área de recursos
humanos y que conocieran aspectos relevantes del modelo y su implementación dentro de
la organización. Lo anterior con el objetivo de obtener información que permitiera conocer
los modelos y sus características, además de la percepción de la empresa acerca de este.
Por otra parte las encuestas fueron aplicadas para obtener la percepción de los
colaboradores acerca de la pertinencia del modelo y cómo impactó en la cultura
organizacional. Esto permitiría conocer si el modelo logró transmitir lo que quería a los
colaboradores y además, identificar si el modelo presentado por recursos humanos es
similar al que describen los colaboradores.
2.4.1 Descripción de las Empresas
Empresa 1
Esta organización es una empresa franquicia perteneciente a un grupo textil, dueña de
marcas textiles reconocidas a nivel mundial.
El grupo actualmente comercializa diferentes marcas, y su actividad consiste en importar,
distribuir y comercializar los productos textiles. Actualmente las distintas marcas están
ubicados en 5 ciudades del país (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira), y se
cuenta con una proyección al año 2012, de duplicar las tiendas en Colombia (actualmente
cuentan con más de 25 tiendas) y de traer otras marcas al país.
Dentro del mercado colombiano, la Empresa 1 se encuentra en el puesto 36 dentro de las
100 empresas del área andina con mayor cantidad de importaciones (dato al 30 de enero del
2008) superando a empresas como Henkel colombiana S. A, Tetra Pak Ltda., Textiles
Miratex S. A y Textiles Fabricato Tejicondor.
La entrevista realizada en la empresa para la investigación, fue aplicada a la persona
encargada de la formación de todos los colaboradores de la organización, cuyo cargo se
denominado Generalista de Formación. Esta persona participó activamente de la
implementación del modelo y estuvo en cada una de sus fases, por lo que sus respuestas
generaron la información necesaria para el proyecto.
El modelo que se implementa, surge del trabajo conjunto del área de talento humano y de
un consultor; donde el área se encargó de la identificación y construcción de competencias,
y el consultor de la sensibilización y difusión del modelo.
En esta organización el modelo de gestión por competencias se encuentra en un 40% de su
etapa de implementación, por lo que aún no se puede hablar de resultados como tal del
modelo; sin embargo, es posible analizar las fases en la implementación y las condiciones
en que se han venido trabajando las distintas partes.
Empresa 2
Empresa colombiana, con 100 años de trayectoria, que cuenta con una amplia gama de
productos de consumo que incluyen alimentos como bebidas de cacao, aceites y
mantequillas, cereales, y productos de aseo personal y general.
Trabaja bajo una estrategia de internacionalización, donde realiza alianzas con empresas
extranjeras y adquisiciones que le permiten penetrar en diferentes mercados
internacionales, y así mismo, traer al país marcas de éxito internacional.
La entrevista en esta organización fue aplicada a la persona encargada de la Gerencia de
Talento Humano, quien estuvo dirigiendo todo el proceso desde su iniciación.
Para la implementación del modelo, la empresa decidió contratar a un consultor que
desarrollara todos los estudios pertinentes acerca de la posición en la que se encontraba y
de implementar las acciones que permitiría la construcción del modelo.
Empresa 3
Compañía estadounidense perteneciente a la industria farmacéutica. Se encuentra entre los
laboratorios más grandes del mundo, debido a diferentes adquisiciones y fusiones que ha
realizado a través del tiempo. En Colombia, existen varias divisiones de la empresa, una es
dedicada a los medicamentos de consumo y otra a medicamentos especializados para el
tratamiento de distintas enfermedades.
Por otra parte, la organización en el país vivió hace poco un proceso de transición, debido a
la adquisición de otro de los laboratorios más grandes a nivel mundial. La organización
tuvo entonces que realizar un proceso de empalme, para que la organización adquirida se
adaptara a los procesos y actividades que se llevan a cabo en la Empresa 3.
Para conocer acerca del modelo de gestión por competencias, se efectuó una entrevista a
una persona perteneciente al área de Recursos Humanos, que era parte de la organización.
La organización trabaja bajo el modelo de gestión por competencias, que es orientado por
casa matriz a todas las filiales alrededor del mundo. Independientemente de las condiciones
del país en el que se desenvuelva, las competencias son similares para cada división de
cargos.
3. RESULTADOS
3.1 Resultados Entrevistas
Para una mejor comprensión de las respuestas obtenidas en cada una de las tres entrevistas,
se realizó un cuadro, que permitiera el análisis comparativo, de los modelos de las
organizaciones. Las preguntas de la entrevista fueron agrupadas por temas, que permitieran
dar respuesta a las preguntas que se formularon en el anteproyecto y para la consecución de
los objetivos que se plantearon. Véase cuadro 1 (Aspectos Relevantes para Aprendizaje de
la Gestión de Competencias en las organizaciones)
Tabla 1. Aspectos Relevantes para Aprendizaje de la Gestión de Competencias en las organizaciones
3.1.1 Análisis de Resultados de Entrevistas
En la comparación de los modelos de las tres organizaciones, se observan ciertas tendencias
y puntos en común en la implementación y aplicación que se llevo a cabo en cada caso. Es
importante destacar esto, debido a que las empresas se encuentran en sectores muy
diferentes y su actividad económica no está relacionada, por lo que es interesante ver
semejanzas en las decisiones que se toman en cada una de ellas.
Razones y Objetivos de la Implementación del Modelo
Las Empresas 1, 2 y 3 decidieron implementar un modelo de gestión por competencias
porque presentaban una necesidad y debían satisfacerla. Este primer aspecto es relevante,
debido a que la implementación del modelo en cada una de las empresas no corresponde a
un requisito, como bien ocurre en algunas organizaciones del sector público, ni tampoco se
construyó para hacer parte de una “tendencia”, como en ocasiones es vista la gestión por
competencias.
Se observó que las Empresas 2 y 3, implementaron el modelo para ubicarse en la posición
que desean a largo plazo. Se construye en conjunto con la proyección de la organización, y
trabaja con el plan estratégico que se tiene establecido. No se basa únicamente en esperar
mejores desempeños a corto plazo, o en lograr que los colaboradores lleven a cabo sus
funciones correctamente; se trata de lograr desempeños superiores en los colaboradores que
contribuyan a la consecución de los objetivos que la organización se ha planteado en su
visión, y que además también permitan a los colaboradores conseguir sus objetivos
personales y profesionales.
Respecto a lo anterior, la Empresa 1 se limita a objetivos de corto plazo, y no trabaja con su
visión. Debido a que el modelo se encuentra en una etapa inicial, no ha sido relevante en la
organización el hecho de no tener en cuenta la proyección.
Etapas de la Implementación del Modelo
Aunque las etapas de implementación del modelo en cada organización son muy variadas,
se encontraron elementos comunes entre ellas. Se observa la relevancia de estudiar, como
primera medida, la condición de la empresa y sus características, para saber con qué
herramientas se cuenta y cuál es el punto de partida para la construcción del modelo. Este
aspecto debe estar integrado entonces, con la identificación de los objetivos de la
organización y las necesidades que quieren ser suplidas, debido a que guía la construcción
del modelo y por ende cada una de las etapas de implementación.
Entre las empresas que usaron un consultor, 2 y 3, se observa como en la primera, el
consultor diseña un modelo en base a las condiciones de la organización, mientras que la
segunda, toma un modelo ya establecido, según un estudio, y lo adapta según las
características de la empresa.
Además, la Empresa 2, enfatiza en la medición del clima organizacional, antes y después de
llevar a cabo la implementación, condición que no es relevante en las otras empresas.
Metodología para la Definición de Competencias
En cuanto a la identificación y definición de competencias en las organizaciones, se
encuentran resultados muy variados, debido a que cada una utilizó métodos diferentes para
llevarlo a cabo; sin embargo, en las 3 empresas se encuentra una situación similar y es la de
incluir, bien sea percepciones, opiniones o comportamientos, de los colaboradores de la
organización para definir las competencias que van a hacer parte del modelo. Se destaca
entonces, que las compañías, tienen en cuenta a sus colaboradores para la implementación,
en cuanto a que no es un proceso ajeno a lo que ocurre con ellos dentro de la organización.
A diferencia de las otras empresas analizadas, la Empresa 2, en su fase de definición, toma
las competencias de colaboradores con desempeños sobresalientes y exitosos, situación que
no se presenta en las otras organizaciones.
En la identificación de las competencias deseables para los colaboradores de las empresas,
se observaron semejanzas en las Empresas 2 y 3, en cuanto a que en primera medida se
toman comportamientos ideales y desempeños superiores como punto de partida para
construir y definir las competencias de cada modelo. Es interesante entonces, que las
empresas se basen en desempeños superiores para originar sus competencias, esto
demuestra que para las organizaciones los buenos resultados de un colaborador, su
efectividad y productividad, son el primer eslabón para lograr los objetivos
organizacionales y ubicarse en la posición que se desea. Cuando un colaborador trabaja por
el cumplimiento de sus objetivos personales, su desempeño se ve beneficiado y por ende la
compañía logra lo que proyectó de la mano de su plan estratégico.
Difusión del modelo de Gestión por Competencias
Las empresas estudiadas manifestaron otro elemento en común, este con respecto a la
forma en que presentaron a sus colaboradores el modelo de gestión por competencias que
se implementaría. Coinciden en que la mejor forma de dar a conocer el modelo es a través
de capacitación, la cual no se concentra únicamente en generar conocimiento de lo que va a
ser el modelo, si no que busca presentar a los colaboradores cuales serán las herramientas
con las que trabajaran ahora en cuanto a forma de evaluación y de medición del desempeño.
Otro objetivo que se quiere lograr cuando se realiza una capacitación de este tipo, es el de
introducir a cada unos de los colaboradores en los diferentes niveles, cuáles serán las
competencias con las que tienen que contar y que se espera de ellos después de aplicado el
modelo.
A diferencia de las otras organizaciones, la Empresa 2, realiza una capacitación al área de
desarrollo para gestionar por competencias, por lo menos en cuanto a la selección de
personal.
Impactos y Relación con la Cultura Organizacional
Las empresas en general, vieron cambios en su cultura organizacional, respecto a la
motivación de los colaboradores para lograr desempeños sobresalientes, esto con el fin de
cumplir sus objetivos personales y la proyección que tienen dentro de la organización. Esta
motivación que genera cumplimiento de metas individuales, influye en la consecución de
las metas que tiene la organización a corto y largo plazo.
Cuando los colaboradores observan que tienen posibilidades de realizar un plan de carrera
dentro de la organización, su percepción frente a ella cambia y por ende la manera en que
se sienten dentro de ella, respecto a sus funciones, clima laboral y cultura establecida. Este
cambio de percepción genera una disminución en el índice de rotación de personal de la
organización, y no solo es debido a la motivación que adquieren los colaboradores, sino
también a la posibilidad del desarrollo de un plan de carrera dentro de la organización.
En las Empresas 2 y 3, donde el modelo se encuentra totalmente implementado, surgieron
cambios, ya que a partir de las evaluaciones de las entrevistas se creó una cultura de
aprendizaje. La Empresa 3, se basa en trabajar en las falencias que se presenten pero
viéndolas como oportunidades de mejorar, capacitaciones constantes sobre la forma más
adecuada de lograr objetivos, además del aprendizaje que se origina de las evaluaciones de
desempeño y de la comunicación con colaboradores del mismo nivel, superiores y
subalternos (en caso de tenerlos).
Sin embargo, la organización que puede hablar realmente de cambios es la 2, debido a que
se realizó una medición del clima organizacional antes y después de la implementación del
modelo, que ratificó la incidencia que tiene el gestionar por competencias dentro de la
organización.
Evaluación de Competencias
Las organizaciones coincidieron en que la mejor manera de evaluar un modelo de gestión
por competencias es a través de la Evaluación 360º, ya que es tomada en cuenta la
percepción de todos los colaboradores que rodean al que está siendo evaluado, además que
permite ver como influyeron las competencias en todos los ámbitos en los que se
desempeña el colaborador. Es destacable de la Empresa 3, que a partir de esta evaluación,
se tomen aquellas competencias en las que el colaborador es Experto o Cualificado, para
que dentro del plan de sucesión, se logre identificar cuál es el cargo al que se adapta y a
partir de ese punto trabajar en esas competencias insistentemente, logrando, lo que ellos
denomina, Talentos Superiores.
Resultados Identificados con la Implementación del Modelo
En cuanto a resultados, únicamente se analizan los de las Empresas 2 y 3, debido a la etapa
del proceso en la que la Empresa 1 trabaja.
Aunque las dos empresas están encaminadas a lograr que los colaboradores trabajen en
conjunto los objetivos organizacionales y personales, todo esto con miras hacia el futuro; la
Empresa 2 está un poco más inclinada a lograr procesos con mayor calidad, que tengan
efectos en los procesos productivos, y a generar cambios en la cultura organizacional, en
especial en el clima.
La Empresa 3 se enfoca aún más hacia la realización de su visión, y de trabajar bajo la
proyección a futuro que tienen establecida, por lo que los resultados han estado enfocados
al mejoramiento del desempeño de los colaboradores y la disminución del índice de
rotación de personal, que se traduce en crecimiento de colaboradores y por ende de la
organización.
3.2 Resultados Encuestas
Los resultados de las encuestas fueron agrupados en un cuadro que permitiera conocer las
tendencias de cada empresa, para después agrupar los resultados de todas las empresas y así
lograr su comparación y posterior análisis.
Pregunta 2
Se puede observar como la gran mayoría de colaboradores conoce el motivo por el cual se
implementó el modelo, en el caso de los colaboradores que respondieron negativamente, es
debido a que ingresaron poco tiempo antes de la encuesta a la organización.
Pregunta 3
SI NO80% 20%
SI NO70% 30%
SI NO100% 0
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
2- ¿Conoce el motivo por el cual se
implementó el modelo? SI___ NO___
En caso positivo señale los 2 más
importantes:
SI NO
0% 100%
SI NO70% 30%
SI NO100% 0
3- ¿Conoce usted las competencias que
deben tener todos los colaboradores de la
organización? (institucionales) SI___
NO____ En caso positivo señale las 2
más importantes:
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
La etapa de implementación del modelo, se ve reflejada en las respuestas de los
encuestados. En la Empresa 1, donde el proceso va en su etapa inicial, ninguno de los
encuestados conoce cuáles son las competencias, que como colaboradores deben tener. En
el caso de las Empresas 2 y 3, donde la mayoría o la totalidad de encuestados reconoce las
competencias organizacionales, por lo que se infiere que en la capacitación otorgada se
presentaron.
A la hora de la implementación del modelo es muy importante que todos los colaboradores
conozcan las competencias institucionales, debido a que estas indican lo que se necesita
para trabajar a favor de los objetivos de la compañía.
Pregunta 7
La difusión del modelo de gestión por competencias en las organizaciones fue similar, ya
que se utilizaron herramientas comunes en las tres organizaciones.
La manera en que es difundido el modelo es vital, ya que de la forma en que sea entendido
y percibido, se originará la ejecución.
1 2 3 4
29% 0% 71% 0%
1 2 3 40% 50% 50% 0%
1 2 3 470% 30% 0% 0%
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
7. ¿De qué manera la organización le dio a
conocer las competencias
necesarias para el adecuado desempeño de su cargo?, 1.Cursos
2.Documentos 3. Conferencias 4. Otro,
Pregunta 11
Cuando casi en su totalidad los colaboradores afirman haber percibido un cambio en la
organización, se evidencia que la implementación de un modelo de gestión por
competencias influye en el comportamiento de esta; por lo que es necesario prever los
cambios que se originarán y la percepción que los colaboradores tendrán sobre estos.
Pregunta 19
En la Empresa 1, no se registra ningún seguimiento, debido a que el modelo se encuentra en
una etapa temprana de implementación. En el caso de las Empresas 2 y 3, el seguimiento se
da en su mayoría a través de una evaluación de desempeño, donde las competencias son
asociadas al desempeño del colaborador en su cargo. Es importante que ese seguimiento, se
realice con cierta periodicidad para evaluar la efectividad del modelo en cuanto al
cumplimiento de objetivos que se establecieron en un principio.
SI NO
0% 0%
SI NO80% 20%
SI NO100% 0
11. ¿Cambio la percepción que usted
tiene de su organización después de la
aplicación del modelo de competencias?
SI___ NO___
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
1 2 3 4 5
0% 0% 0% 0% 0%
1 2 3 4 50% 0% 70% 20% 10%
1 2 3 4 50% 0% 0% 40% 60%
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
19. El seguimiento que se ha dado al trabajo por
competencias ?es: 1. Ninguno 2. Poco
3.Regular 4. Amplio 5. Excelente, Describa por favor alguna estrategia
de seguimiento.
Pregunta 20
Como se observó con la pregunta anterior, al no contar con un proceso de seguimiento por
la etapa en que se encuentra, la Empresa 1, no ha reforzado las competencias de los
colaboradores. Aunque la Empresa 2, tenga cierto porcentaje de encuestados que afirman
no haber recibido algún tipo de refuerzo frente a sus falencias, la mayoría si lo han hecho.
En el caso de la Empresa 3, todos los encuestados afirman haber reforzado aquellas
competencias en las que se identificaron oportunidades de mejora.
La mayoría ha recibido cursos en donde se fortalecen los aspectos sobresalientes y se
trabaja en el mejoramiento de aquellos aspectos en los que se debe trabajar.
Pregunta 21
Se observa que la Evaluación 360°, es la herramienta más común de evaluación entre las
organizaciones, y que en su mayoría se realiza frecuentemente.
1 2 3 4
0% 0% 0% 0%
1 2 3 420% 20% 60% 0%
1 2 3 40% 0% 100% 0%
20. ¿Se han reforzado las competencias que
tiene? 1.No 2.Ocasionalmente 3. Frecuentemente 4. Permanentemente
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
1 2 3 4
0% 0% 0% 0%
1 2 3 420% 10% 60% 10%
1 2 3 40% 0% 100% 0%
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
21. ¿Se han evaluado las competencias que
aplica en su cargo? 1.No 2.Ocasionalmente
3. Frecuentemente 4. Permanentemente
Con esta es posible determinar, la incidencia de las competencias en los desempeños de los
colaboradores, además de conocer la percepción que tienen otros colaboradores que los
rodean, del trabajo que realiza cada persona.
4. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Tomando las acciones más relevantes en cada organización estudiada y partiendo del modelo que se observó en un principio, se desarrolla este modelo sugerido, en el que se toman los aspectos claves de la implementación y desarrollo de un proceso de gestión por competencias y se formulan unos pasos o actividades claves, que bien podrían ser parte de una guía para la implementación de un modelo de gestión por competencias en una organización.
Bibliografía
Alles, M. (2007). Gestión por Competencias: El diccionario. Buenos Aires: GRANICA.
Fernandez Lopez, J. (2005). Gestión por Competencias: un modelo estratégico para la Dirección de Recursos Humanos. Madrid: PEARSON.