implementación de historia clínica electrónica en la...
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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
IMPLEMENTACIÓN DE HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN LA CLÍNICA BELLAVISTA – AUNA
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
ALEJANDRO RICARDO CANALES LEZAMA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
OLINDA SENDY HUAPAYA CHANCAHUAÑA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
MARCO ANTONIO JESUS CHUCO –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
JUAN FRANCISCO MENDOZA BERNEDO –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
WAGNER LUIS SINTI GRADOS –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
Lima – Perú
2016
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Índice de Contenidos
1. La Empresa 4
1.1. Descripción de la empresa 4
1.2. Visión y Misión 4
1.3. Objetivos y Estrategias Actuales 5
1.5. Situación Actual, Conectividad, Ubicación Geográfica 6
1.6. Definición general del producto en análisis 8
1.7. Ciclo de vida del producto 9
2. Entorno 9
2.1. Fuerzas de Porter 9
2.2. Pestel 13
2.3. Foda 15
2.4. Factores Crítico de Éxito 17
3. Modelo de negocio 17
3.1. Cadena de valor 17
3.2. Identificar la Problemática 19
3.3. Flujo actual 20
3.3.1. Dimensiones: Volúmenes, tiempos, costos, cantidades 20
3.3.2. Diagramas de procesos que sustenten la problemática 24
3.4. Identificar las Causas y Efectos 24
3.5. Generar esquema de solución 25
3.5.1. Mejoras en el proceso actual 26
3.5.2. Instituciones Participantes 28
3.5.3. Objetivos del Proyecto 29
3.5.4. Planeamiento del Proyecto 31
3.5.5. Recursos 34
3.5.6. Hitos 35
3.5.7. Equipo del proyecto 36
3.5.8. Datos adicionales referentes a la historia clínica electrónica 37
3.6. Costos Estimados 40
3.7. Flujo de Caja 41
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3.8. Recuperación de la Inversión 43
4. Conclusiones 45
5. Referencia Bibliográfica 45
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Organigrama ..................................................................................................................... 6
Figura 2 – Empresas de Salud ............................................................................................................ 8
Figura 3 – Cadena de Valor ............................................................................................................. 19
Figura 4 – Tabla Dimensiones .......................................................................................................... 20
Figura 5 – Atenciones Médicas 2015 ............................................................................................... 21
Figura 6 – Tabla Tipo de Servicios ................................................................................................... 22
Figura 7 – Atenciones con errores en la Historia Clínica ................................................................ 22
Figura 8 – Tabla resumen de costos ................................................................................................. 23
Figura 10 – Tabla de costeo en soles de errores en la gestión de la Historia Clínica ..................... 23
Figura 11 – Flujo proceso actual ..................................................................................................... 24
Figura 12 – Árbol del Problema ....................................................................................................... 25
Figura 13 – Solución tecnológica ..................................................................................................... 26
Figura 14 – Mejoras en el proceso de gestión de historias clínicas ................................................. 27
Figura 15 – Tabla de objetivos del proyecto .................................................................................... 30
Figura 16 - Gantt del Proyecto ......................................................................................................... 32
Figura 17 – Tareas por fases ............................................................................................................ 34
Figura 18 – Recursos por tareas....................................................................................................... 35
Figura 19 – Lista de recursos participantes .................................................................................... 36
Figura 20 – Visión a futuro de una solución integrada .................................................................... 39
Figura 21 – Costo total del proyecto ................................................................................................ 40
Figura 22 – Costos operativos totales .............................................................................................. 40
Figura 23 – Flujo de Ingresos ........................................................................................................... 41
Figura 24 – Flujo de Egresos ........................................................................................................... 42
Figura 25 – Calculo de viabilidad del proyecto ............................................................................... 43
Figura 26 - Análisis y Diseño de Riesgos ......................................................................................... 44
Figura 27 - Planificación de la Gestión de Riesgos ......................................................................... 45
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1. La Empresa
1.1. Descripción de la empresa
El grupo peruano Auna, conformada por la asociación Oncosalud y el fondo de inversión
Enfoca se juntan para conformar la red peruana de centros de salud más grande del país, el cual
ofrece servicios prestacionales médicos desde una atención médica hasta una atención
quirúrgica para todos los ciudadanos.
La empresa tiene como propósito transformar la atención prioritaria en el rubro salud, ya
que es muy importante desarrollar muchos objetivos personales y profesionales con buena
salud.
Brindan soluciones integrales para cualquier persona natural o jurídica, entre los servicios
ofrecidos están las atenciones simples así como las especializadas, chequeos preventivos y de
tratamiento, salud ocupacional y exámenes de apoyo al diagnóstico. Así mismo, tienen
múltiples programas oncológicos con la experiencia acumulada de más de 25 años.
1.2. Visión y Misión
Visión
“Ser la opción en salud”
Ser reconocida como la mejor opción en salud que brinda los mejores servicios médicos a
todos los peruanos con una inigualable vocación de servicio.
Misión
“Transformar la experiencia en salud”
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Somos Auna, la red peruana de centros de salud que brinda lo mejor en servicios médicos
a todos los peruanos. Están aquí para transformar la experiencia en salud.
Brindan soluciones integrales para personas y empresas, abarcando servicios generales,
atenciones médicas especializadas, chequeos de salud ocupacional y exámenes preventivos en
todas las especialidades. Así mismo, ofrecemos programas oncológicos con el respaldo y
experiencia de 25 años de Oncosalud.
1.3. Objetivos y Estrategias Actuales
Objetivo General
Brindar un servicio de calidad en la atención de la salud, garantizando que más personas
tengan acceso a los servicios de salud, así mismo lograr la estabilidad financiera de la empresa.
Objetivos Específicos
➢ Brindar servicios de salud eficientes que cumplan con las necesidades del paciente.
➢ Ofrecer servicios a nuestros clientes tarifas competitivas en el mercado.
Plan Estratégico
Como parte del plan estratégico de negocio de Auna, se ha desarrollado un plan de
expansión que consiste en implementar una red de clínicas y centros médicos en distintos
ciudades del país. Todas las sedes cuentan con equipamiento de última generación y un staff
de médicos reconocidos a nivel nacional, expertos en la atención médica y oncológica que
ayudarán a diagnosticar y tratar enfermedades en distintas especialidades.
La Clínica Delgado constituye un hito en la historia de la salud de nuestro país, porque
cuentan con procesos orientados a la seguridad del paciente y la calidad en el trato humano, lo
que convierte en el nuevo estándar en salud en el Perú. En ese sentido la estrategia del negocio
es que se reconozca a la clínica como la más importante a nivel de Latinoamérica con la
tecnología apropiada y buenos profesionales en la salud.
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1.4. Estructura organizacional
Figura 1 - Organigrama
La figura representa la estructura organizacional de la compañía Auna
1.5. Situación Actual, Conectividad, Ubicación Geográfica
Actualmente, el grupo Enfoca demuestra una tendencia económica, financiera, recursos
humanos y funcionalidades que están en proceso ascendente por contar con diferentes unidades
de negocio como por ejemplo Auna que es una empresa joven con presencia de 6 años en
nuestro país. Esta situación, coloca a la compañía como una de las más prestigiosas y sólidas
en el mercado competitivo, sobretodo ofreciendo sus servicios en favor de la salud de los
peruanos.
Gerencia General
Administración
Secretaria Contabilidad
Facturación
Caja
Logística
Archivo
Directorio
Recursos Humanos Área Legal
Dirección Médica
Consulta Externa
Emergencia
Hospitalización
Atención
Domiciliaria
Servicio de Ayuda al
Diagnóstico Farmacia
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Oncosalud es una compañía perteneciente al grupo Auna, el cual está debidamente equipada
y altamente especializada en el tratamiento, prevención y detección del Cáncer.
Es un centro de diagnóstico de exámenes de laboratorio y microbiología con los más altos
estándares en definición de resultados para garantizar un exacto diagnóstico.
Radioncología es un centro de radioterapia oncológica el cual cuenta con equipos de última
generación y personal capacitado.
Es un servicio de atención domiciliaria en el cual lleva toda la atención de un tratamiento
en la casa del propio paciente sin arriesgar la calidad de la atención preferencial como estar en
uno de los centros médicos de la red.
Red de Clínicas:
● Clínica Delgado (Lima)
● Clínica Valle Sur (Arequipa)
● Clínica Camino Real (Trujillo)
● Clínica Oncosalud (Lima)
● Clínica Bellavista (Callao)
Centros Médicos:
● Centro Benavides (Lima)
● Centro Encalada (Lima)
● Centro San Isidro (Lima)
● Centro San Borja (Lima)
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Figura 2 – Empresas de Salud
La figura representa al número de empresas de servicios de salud adquiridas por los grupos de
inversionistas en el Perú
1.6. Definición general del producto en análisis
Prestaciones y Servicios:
Dirigido a la atención del paciente con prestaciones y servidos de acuerdo a las
especialidades por ejemplo, Consulta Médica, Procedimientos, Cirugías, Imágenes,
Especialidades, Historia Clínica Electrónica, etc.
Medicamentos y Material Médico:
Tangibles suministrados al paciente durante y después de la atención. Los medicamentos
conformados por el principio activo pueden ser comerciales y genéricos, mientras que los
materiales son de fabricación nacional e internacional debidamente esterilizados.
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1.7. Ciclo de vida del producto
Al respecto, Quintana sostiene que:
Innovación del producto.- Se presenta cuando una empresa lleva un producto hacia
un nivel superior, pero sin cambiar su naturaleza esencial. Esto ocurre, por ejemplo,
cada vez que Intel introduce un nuevo procesador que habrá de incluirse en las PCs
o cuando Microsoft presenta una nueva generación de algún programa. En contraste,
las innovaciones en el modelo de negocios así como las de carácter estructural se
vuelven indispensables cuando se está en la fase declinante de ciclo de vida del
producto. Las empresas tienen poco tiempo para cambiar antes de que el producto
que ofrecen quede fuera del mercado y, si no lo han cambiado, también ellas
desaparezcan. (2004.p. 2)
Para la Clínica Bellavista, las prestaciones o servicios se evolucionan mejorando su servicio.
En tanto que los medicamentos y materiales también se transforman cambiando sus
componentes y se unen con otros formando nuevos productos.
Esta explicación obedece al desempeño de la misma gestión del servicio y los procesos
internos el cual se obtiene al lograr el mejor desempeño de cada unidad de negocio en Auna.
2. Entorno
2.1. Fuerzas de Porter
Al respecto, Michael Porter sostiene que:
Un esquema de análisis que evalúa distintos aspectos de una determinada industria para
definir qué tan atractiva o no puede llegar a ser ésta para las empresas o los inversionistas en
el mercado (Porter, 2008, 1985, 1987). La posibilidad de evaluar globalmente la industria
desde sus particularidades hace del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter una
herramienta apropiada para investigar qué tan competitiva es la industria, sin desconocer las
diferentes alternativas que se pueden dar desde el enfoque de competitividad. (2012, p.
10
118)Creo que hoy en día las industrias requieren conocer más el negocio y en tal sentido
recurren a herramientas como alternativas de maximizar los procesos y la producción. Esta
evaluación permanente expone el propósito y el nivel de competitividad que tienen las
empresas.
1° Fuerza. Competidores del Sector
¿Cómo amenazan los competidores a la empresa?
La principal amenaza de los competidores es que logren la preferencia de los clientes,
dejando relegada a AUNA como primera opción en el sector privado en salud, además de
representar una fuerte competencia en el nuevo potencial nicho de mercado que representan
los jóvenes que se vienen incorporando al mercado laboral.
Por otro lado, también se debe considerar como amenaza la inversión que realizan los
grandes grupos empresariales en salud, ya que empiezan a crecer sus redes de atención,
abarcando un mayor mercado a nivel nacional, llevando con esto el nombre de su marca a las
diferentes regiones del Perú, de tal manera que sean reconocidos como símbolos de salud y no
den cabida a la expansión de AUNA en el interior del país.
Los principales competidores del sector salud privada en Lima y provincias como:
● Credicorp, es una corporación con mucha presencia en el país, y en el rubro de la
salud entre 2011-2012 marcó el inicio con la inversión de la compra de 4 clínicas
como la de San Borja y El Golf, luego avanza con 74 centros médicos en Lima y el
Sur del país, además tienen dos empresas de laboratorios.
● Grupa Breca antes llamado Brescia, el mismo directorio de Rímac Seguros y con
presencia también en el sector privado de la salud, construyó sus propios centros
médicos y luego en el 1998 se creó Rímac EPS y Clínica Internacional.
● Mapfre, compró la aseguradora Latina Seguros para crear Mapfre Perú en el 2007.
Así mismo creó su propio seguro EPS para poder competir con otros seguros del
mercado peruano.
● Grupo Inversiones en Salud, En el año 2012, La empresa Positiva se unió con Sanitas
para fundar el Grupo Inversiones en Salud.
● Cruz Blanca de Chile, la empresa chilena tiene presencia en el país con la compra
de Resomasa, el cual es una cadena de servicios de diagnóstico de apoyo por
imágenes.
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● Grupo Ricardo Palma, la compañía cuenta con centros médicos en la zona Sur de
Lima, Chorrillos y Comas con la clínica San Pablo, inicio a construyendo una red de
clínicas entre el 2000 y el 2013.
● Intercorp -2016, con el inicio del proyecto salud( Construcción de Clínicas)
2da. Fuerza. Amenaza de Nuevos Ingresos
¿Qué barreras de entrada existen que dificulten la entrada de nuevos competidores?
● La demanda en la prestación de servicios de salud en la zona es sumamente alta, por
lo que no existe la suficiente oferta para cubrirla.
● La situación económica de la población ha mejorado considerablemente, y por tanto
hay una mayor demanda por servicios de salud y de personas que están en capacidad
de acceder a clínicas privadas.
● Las clínicas más grandes se están modernizando invirtiendo en mejorar las
capacidades instaladas y modernizando equipos.
● Grupos empresariales cuentan con cuantioso capital y tienen los medios para invertir
en tecnología e infraestructura.
● Existe escasez de terrenos y locales, además trabas en las municipalidades para
obtener las licencias y autorizaciones.
● Las políticas gubernamentales, tiene un marco regulatorio especial que dificulta la
creación de centros médicos.
3ra. Fuerza. Amenaza de Sustitución
¿Qué productos o servicios sustitutos existen?
Como producto sustituto, en este servicio de salud encontramos diversidad de opciones las
cuales son tomadas, por la población debido a diferentes factores como el económico, cultural
y social, dentro de estas opciones tenemos las siguientes,
● Según datos del Colegio Químico-Farmacéutico, el 70% de la población se auto
médica.
● La automedicación es una práctica muy común.
● La farmacia del barrio se convierte en médico de cabecera, por ello que las farmacias
como Mi Farma e Inkafarma son considerados como servicios sustitutos.
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● Los servicios sustitutos ofrecen un precio más cómodo pero no brindan la seguridad
que brinda un especialista.
● La medicina alternativa en auge.
4ta. Fuerza Poder Negociación de Proveedores
¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?
Para los medicamentos no existe un poder de negociación debido a la patente con la que
cuentan los fabricantes, mientras que para los productos menores y accesorios existe un mayor
número de proveedores con los cuales se puede negociar un mejor precio y beneficios
adicionales. Al detalle de estos se mencionan a continuación:
● Los productos farmacéuticos y medicamentos son patentados, como consecuencia
no hay opción de negociar con el proveedor.
● Los proveedores de la clínica son generalmente laboratorios farmacéuticos,
farmacias, además de servicios complementarios como limpieza, seguridad.
● Los insumos médicos como gas zas, alcohol, entre otros, existen precios
competitivos.
● Las soluciones tecnológicas en medicina sigue cada vez más escasa al interior y el
aprovechamiento de quienes lideran en el exterior por imponer sus precios.
5ta. Fuerza. Poder de negociación de los Clientes
¿Cuál es el poder de negociación de los Clientes?
Actualmente los clientes en el sector salud tienen un gran poder de negociación debido a su
capacidad adquisitiva y a la tendencia de crecimiento de esta misma capacidad.
Las características de estos clientes son los clientes:
● Los peruanos viven cada vez mejor, y la bonanza económica de los últimos años ha
permitido que se incremente la capacidad económica para invertir en el cuidado de
la salud. (Presencia de un seguro privado)
● Los consumidores de servicios de salud están empoderados para demandar servicios
de salud de calidad a un buen precio en los diferentes sectores del mercado.
Conclusión Porter
● De acuerdo a lo detallado en el análisis de Porter, podemos indicar que aún existe
competencia para este sector y un alto poder de negociación por parte de los clientes,
13
no teniendo mucho espacio para llegar acuerdos favorables con los proveedores de
medicinas.
2.2. Pestel
Al respecto, Solana sostiene que:
El área de calidad de una empresa tiene por función garantizar la
Concordancia de las características de los bienes y servicios ofrecidos por la
empresa, con lo que dicha empresa indica en sus documentos y publicidad,
de forma que no se envíen al mercado bienes y servicios que no cumplen con
dichas características.
Por consiguiente, el trabajo habitual en el área de calidad suele ser encontrar
y prevenir la aparición de defectos en los bienes y servicios facilitados por la
empresa. Entendiendo por defecto una característica que no coincida con la
comprometida. (2016.p. 452)
En efecto, esta herramienta es empleada para analizar muchos factores como político,
económicos, ambientales, tecnológicos y jurídicos de la compañía. Esta función sirve como
estrategia que le servirán para garantizar un buen producto con características que exige el
mercado.
Político
El factor político, es un punto del entorno que tendrá una influencia en la empresa de
acuerdo a la política en salud que decida implementar el nuevo gobierno del Perú, de acuerdo
a las declaraciones a su previa elección, la salud tendrá prioridad sobre muchos temas, siendo
este el escenario se espera que por el lado político se observe una fuente de respaldo para la
empresa, ya que verá como el mercado de salud debería ir mejorando y siendo cada día de
mejor calidad y con mayor grado tecnológico.
Dentro de los elementos que encontramos en este factor que pueden influir en la empresa,
tenemos los siguientes.
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● Leyes de salud
● Regulación de la Superintendencia de Salud (Susalud)
● Decisión política del gobierno actual en priorizar la salud en el país.
Económico
Este factor influye positivamente sobre el negocio, debido a que la economía en nuestro
país ha venido en crecimiento durante los últimos 10 años, lo cual ha conllevado a que gran
parte de la población mejore sus ingresos. Toda esta mejora en el país ha llevado a que la
población busque una mejor calidad de vida enfocando su atención en la salud.
Social
La clase social en nuestro país ha venido cambiando en los últimos años, disminuyendo la
cantidad de la población clasificada como pobreza extrema y pobre, siendo como resultado de
esto el aumento de la clase social media. Este factor es favorable para la empresa ya que el
sector hacia donde apunta la compañía es la población de clase media - alta.
Es importante mencionar que existe una tendencia de crecimiento con referencia a este
factor social, debido a la mejora que se espera en el país y a la futura fuerza económica radicada
en los jóvenes con poder adquisitivo. Se visualizarán buenos resultados para la compañía.
Tecnológico
La tecnología siempre es un factor que marca diferencia en el mercado y más aún en sector
salud. Considerando que en nuestro país no existe mucha inversión en tecnología, el sector
privado es el principal referente en este ámbito, es por ello que este es un factor favorable para
la empresa gracias a los inversores que toman como prioridad la ingeniería clínica, por estar en
constante renovación de equipos de salud. Algunas características de este factor son las
siguientes:
● El avance de la tecnología para el área de salud se desarrolla con mayor dinamismo
en el país.
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● La ingeniería Clínica se encuentra presente, en el avance de equipos de salud, siendo
renovables cada 10 años.
● El incremento de la tecnología depende mucho de la competencia de centros de salud.
● Existe obsolescencia de equipos que obligan a la renovación tecnológica.
Ecológico
El factor ecológico influye directamente sobre la actividad en la empresa, al existir un
ambiente ecológico degradado la población se encuentra propenso a adquirir mayor variedad
de enfermedades, lo cual conlleva a una mayor actividad en el sector salud.
Mientras que en un ambiente ecológico adecuado, permite un menor riesgo de
enfermedades.
Existe normalización para los desperdicios médicos que obligan a las empresas de sector
salud a no afectar al medio ambiente. En tal sentido, el Ministerio de Salud mediante una
resolución ministerial el cual se publicó el 6 de Julio del 2012, dispuso la norma N° 096-
MINSA/DIGESA para la gestión y manejo de los residuos sólidos de establecimiento de salud
y servicios médicos de apoyo.
Legal
El entorno legal, controla la actividad de salud en el país, por tanto la empresa debe
restringirse y actuar bajo lo dispuesto en estas normas, este es un factor que tiene una influencia
directa en el alcance de los servicios que ofrece la empresa, restringiendo y regulando
medicamentos bajos licencias y normas.
Conclusión Pestel
Las políticas del Gobierno actual, las cuales plantean brindar priorización a la salud en el
país, junto a un entorno social donde existe aumento de la población en búsqueda de una mejor
calidad de vida es que da como resultado un contexto ideal para el desarrollo de las clínicas en
el Perú.
2.3. Foda
Al respecto, Solana sostiene que:
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Constituye otra herramienta o técnica utilizada en el momento del modelo de
gerencia estratégica pública. Al igual que el árbol de competencias, factores críticos
de éxito y capacidades y habilidades clave, el análisis FODA constituye también
una técnica empleada en la planificación corporativa.
El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida para las
organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la
organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia
la institución gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas y
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de
la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. (2011.p. 84)
Claramente se define como una herramienta que ayuda a las personas a realizar un análisis
interior y exterior de aquellos factores claves en la planificación y negocios en una
determinada organización. Esta radiografía implica mediciones de uso para poder ser parte de
la mejora continua.
Fortalezas
● Médicos oncológicos con estudios y experiencia internacional
● Cuenta con especializaciones de médicos en ESECS (escuela especializada en
ciencias de la salud)
● Implementación de tecnología de punta en el país.
● Video conferencias en intervenciones quirúrgicas, con el colegio médico.
Debilidades
● El costo elevado para el sector oncológico.
● El costo elevado de los medicamentos, para el sector oncológico.
● No se cumple la meta de 100% de citas planificadas por médicos.
● No cuenta con un sitio web
Oportunidades
● El incremento de las enfermedades, y concientización de las personas en prevenir
del Cáncer.
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● Excelente prestigio como empresa en Oncosalud.
Amenazas
● Medicina alternativa, como medicina natural o bio magnetismo, etc.
● Competencia con otras clínicas.
Conclusión FODA
La experiencia es la principal fortaleza de AUNA, la cual permitió ganar prestigio y además
es utilizada como principal arma para afrontar las debilidades de la compañía reduciendo costos
y mejorando las metas de la empresa.
2.4. Factores Crítico de Éxito
● Video conferencias desde una sala de quirófano hacia otra parte del Perú
● Moderna clínica Delgado ubicada en Miraflores
● Más de 800,000 afiliados en 27 años de experiencia
● Clínica oncológica especializada ubicada en San Borja
● Más de 250 médicos especialistas y 13,000 vidas salvadas con tratamientos
oncológicos como radioterapia y quimioterapia
● Sobrevida a 5 años 70% vs. 45% del promedio nacional
● Historia Clínica Electrónica en las clínicas nuevas y centros médicos de Oncosalud
3. Modelo de negocio
3.1. Cadena de valor
Las “cadenas de valor” describen cada etapa en el proceso productivo de un
producto o un servicio final. La palabra “valor” en la frase “cadena de valor” dice
respecto al valor añadido. Cada etapa en la cadena de valor implica recibir inputs,
procesarlos, y entonces pasarlos a la unidad siguiente en la cadena, con el valor que
está siendo adicionado no proceso. As unidades separadas da cadena de valor
pueden estar dentro da misma empresa (in-house) o en distintas empresas
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(outsourced). Similarmente pueden estar en un mismo local, o en otra localización.
La normalización de muchos procesos del negocio, combinada con la digitalización
da información y el desarrollo de redes de telecomunicaciones de elevada
capacidad ha tornado posible el trabajo tele-mediado, pudiendo este ser
externalizado y/o re-localizado, conduciendo à introducción de una división de
trabajo internacional no trabajo de procesamiento de información.
La identificación de la cadena de valor del negocio es la parte fundamental por el que el negocio
funciona y se adapta a otros procesos siendo complementado por dichas áreas. La esencia de las
organizaciones es lo que deben identificar con valor el cual todos en la organización lo deben de
conocer y estar alineados. La tecnología ayuda mucho en la evolución de la cadena de valor como
facilitador en el proceso y calidad de la información.
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Figura 3 – Cadena de Valor
En la presente figura se observa la estructura de la cadena de valor de la compañía Auna
3.2. Identificar la Problemática
Nuestra problemática a exponer trata de que AUNA, como una corporación con amplio uso
de tecnologías médicas y de información, debe implementar dichos sistemas en la clínica
Bellavista para efectos de estandarizar todas sus operaciones. En tal sentido, se han enfocado
en el siguiente problema principal:
Problema Identificado en Clínica Bellavista
Gestión ineficiente de la información de la historia clínica
20
3.3. Flujo actual
3.3.1. Dimensiones: Volúmenes, tiempos, costos, cantidades
El siguiente cuadro muestra un resumen de todos los datos más importantes de la compañía
durante el año 2015.
Resalta como parte más importante, la relacionada a atenciones médicas, puesto que en este
universo se centrarán las mejoras correspondientes
DI
ME
NSI
ON
ES
Dimensiones Tipo Atención Promedio Ratio
EMERGENCIA 2,023,226 12.79% CONSULTAS
EXTERNAS 4,544,442 28.74%
HOSPITALIZACION 9,245,780 58.47%
Resultado total 15,813,449 100.00%
EMERGENCIA 15832 24.41% CONSULTAS
EXTERNAS 47000 72.36%
HOSPITALIZACION 2013 3.27%
Resultado total 64,845 100.00%
EMERGENCIA 9,299 50.93% CONSULTAS
EXTERNAS 12,006 65.76%
HOSPITALIZACION 1,510 8.27%
Resultado total 18,258 100.00%
EMERGENCIA 24 h CONSULTAS
EXTERNAS 30 m
HOSPITALIZACION 4 d
Figura 4 – Tabla Dimensiones
La presente figura muestra las dimensiones tanto de ingresos como atenciones conseguidas
en la clínica Bellavista, así mismo la cantidad de historias clínicas y el tiempo de atención
de pacientes
El siguiente cuadro detalla la información total de atenciones durante todo el año 2015 de
manera mensual.
Se verifica que durante los meses de Enero, Agosto y Noviembre las atenciones son más
altas debido a la alta participación en días festivos.
21
Figura 5 – Atenciones Médicas 2015
En la presente figura se visualizan las atenciones médicas durante el periodo 2015
En color azul son atenciones de tipo hospitalarios, de color rojo son atenciones de tipo
emergencias y las de color verde son atenciones de tipo ambulatorio
En base a la totalidad de atenciones realizadas, se ha establecido la frecuencia de
distribución para todas aquellas atenciones, esta información se ha obtenido como dato
proporcionado por la clínica en el periodo 2015, el cual han tenido inconvenientes por errores
humanos como pérdidas de historias clínicas o problemas con la ubicación exacta de una
historia clínica de un determinado paciente durante el proceso de la gestión de las historias
clínicas.
De toda la población estudiada, se determinaron las siguientes como factibles de analizar,
dadas su correlación directa con las historias clínicas.
22
Figura 6 – Tabla Tipo de Servicios
En la presente figura se muestra las atenciones de pacientes con errores en la
gestión de historias clínicas en los tipos de atenciones de emergencias, consultas
externas y hospitalizaciones en el periodo 2015 de la clínica Bellavista.
Figura 7 – Atenciones con errores en la Historia Clínica
En la presente figura se observa la torta con el porcentaje de participación de las atenciones
con errores de la historia clínica del paciente en el periodo 2015
Los siguientes cuadros resumen los datos más importantes para el costeo y correspondiente
análisis de pérdidas.
Los costos derivados de para una inadecuada gestión de la historia clínica...son los
siguientes:
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Figura 8 – Tabla resumen de costos
En la presenta figura se observa un cuadro con los costos de la gestión de la historia
clínica del paciente dentro de la clínica Bellavista.
Item Fórmula de cálculo Costo Observaciones
Error humano 6.25Tiempo estimado de re proceso 0.5
horas/hombre
Problemas de ubicación de H.C 12.5Tiempo estimado de búsqueda 1
hora/hombre
Pérdida de Historia clínica 237.5
Tiempo de 3 horas de búsqueda en
promedio y 2 días de intentar
rehacer la H.C
C.U Error humano
C.U Pérdida = (3+(2*8))12.5
C.U Inubicación = 12.5
Figura 9 – Tabla métodos de cálculo
En la presente figura se observa el costo calculado de los errores producidos en la gestión de la
historia clínica, las mediciones son error humano, problemas de ubicación de la historia clínica y la
pérdida física de dicho expediente.
Matriz de doble entrada que relaciona los tipos de servicio estudiados en la clínica respecto
de los costos unitarios y totales asociados a la clínica Bellavista
Figura 10 – Tabla de costeo en soles de errores en la gestión de la Historia Clínica En la presente figura se observa los eventos relacionados de la historia clínica frente a los tipos de
servicios en la atención del paciente, esta distribución es el valor calculado en soles para determinar
el costo unitario y el total.
24
3.3.2. Diagramas de procesos que sustenten la problemática
Figura 11 – Flujo proceso actual
En la presente figura se observa el diagrama del proceso manual de la gestión de la historia clínica
del paciente dentro de la clínica Bellavista, así mismo se identifica los procesos claves donde
ocurrirían las incidencias detectadas.
3.4. Identificar las Causas y Efectos
25
Figura 12 – Árbol del Problema
En la presente figura se visualizan la identificación de las causas y efectos. Así también el
problema central definido
3.5. Generar esquema de solución
Con el fin de poder mejorar el proceso actual de gestión de la historia clínica (Ver Figura
9), se propone la implementación de una solución tecnológica que permita gestionar la historia
clínica de manera electrónica. A continuación, se muestra dicha solución propuesta:
26
Figura 13 – Solución tecnológica
En la presente imagen se visualiza el esquema de solución propuesto
3.5.1. Mejoras en el proceso actual
El siguiente gráfico, muestra de qué forma la implementación de la historia clínica
electrónica mejora el proceso actual de manera beneficiosa:
27
Figura 14 – Mejoras en el proceso de gestión de historias clínicas
En la presente figura se visualiza el proceso actual el cual se identifican los procesos principales
a mejorar de manera urgente
En lo que se refiere a la solución de software a implementar de historias clínicas
electrónicas, se ha decidido optar por una solución existente en el mercado, la cual ya ha sido
implementada en el resto de clínicas de la corporación AUNA, y viene siendo usado de manera
exitosa en las mismas.
A continuación, se brindan los detalles de la solución a adquirir e implementar:
● Nombre del aplicativo: “XHIS”
● Proveedor: “Computer Science Corporation”
28
● Tipo de Licenciamiento: Costo por sede a implementar
● La adquisición del software incluye el soporte respectivo por parte de la compañía
“Computer Science Corporation” para la implementación del mismo.
3.5.2. Instituciones Participantes
Las instituciones que estarán involucradas en el proyecto son las siguientes:
● Group Experience In Health: Como rol de implementadores de la solución a nivel
integración.
● Computer Science Corporation: Proveedor al que se le va a adquirir la solución de
software de Historias Clínicas.
● Clínica Bellavista: En la clínica se encuentran los denominados “súper usuarios” y
los dueños del proceso.
29
Cabe resaltar que la consultora “Group Experience In Health” contratará los servicios del
proveedor “Computer Science Corporation” para la adquisición de la solución de software.
3.5.3. Objetivos del Proyecto
El proyecto permitirá cumplir los objetivos en los tres aspectos indicados a continuación:
Objetivos financieros
Objetivos relacionados a la mayor cantidad de ingresos por servicios brindados por la
clínica con una ventaja competitiva o aquellos que representen un ahorro considerable o
importante a nivel de costos.
Para este caso aplica:
Reducir los costos de la planilla del área de archivo
Percibir ingresos por nuevos consultorios
Objetivos de calidad
Aquellas metas relacionadas con la satisfacción del cliente en el modo más ampliamente
subjetivo y aquellas que representen una reducción de costos de calidad.
Se pueden citar como ejemplos, la efectividad de las consultas médicas o los valores
agregados en el servicio.
Objetivos operativos
Toda aquella actividad o proceso que represente obtener mayores eficiencias en nuestros
procedimientos médicos tales como: Efectividad y rapidez en la atención, etc.
30
De estos 3 grupos de objetivos, nos enfocaremos exclusivamente a los objetivos operativos
ya que estos representan el motivo y esencia de la solución planteada.
Para este caso aplica:
Eliminar los incidentes relacionados a la gestión de la historia clínica, tanto por la
no ubicación, perdida y los errores humanos de la misma
Reducir el tiempo de atención del paciente
A continuación se indican los objetivos operativos más importantes a perseguir:
Figura 15 – Tabla de objetivos del proyecto
En la presente figura se visualiza los objetivos operativos identificados para mejor
eficiencia en los procesos
De la lista de objetivos operativos más importantes, podemos indicar que la eliminación de
pérdida de historia clínica representa los eventos de mayor ahorro en costo a nivel individual,
puesto que representan una gran cantidad de horas hombre, tanto del personal médico como de
archivo, invertidos para rehacer una.
31
3.5.4. Planeamiento del Proyecto
Para el desarrollo del proyecto se han definido 8 fases, cada una de estas tienen diferentes
recursos asignados, considerando personal propio de la consultora y de la clínica Bellavista. Es
importante mencionar que para el desarrollo del planeamiento se han considerado días hábiles.
El tiempo total en el que se ejecutará el proyecto será de seis meses, existiendo algunas
fases con sus correspondientes tareas que se ejecutarán en paralelo.
Las fases definidas son las siguientes.
1ra. Fase Levantamiento de Información
Esta fase consiste en obtener toda la información necesaria para realizar la integración de
la solución con los datos que maneja la clínica Bellavista en sus historias clínicas físicas. Es en
esta fase donde se realiza un procedimiento de análisis que como resultado entregará a la fase
de desarrollo un diseño de desarrollo y un documento de requerimientos funcionales.
2da. Fase Preparación de ambientes
La fase de preparación de ambientes consiste en habilitar los equipos como servidores,
espacio en disco, conectividad e infraestructura en general para tener en disponibilidad
ambientes de desarrollo, pruebas, capacitación y producción.
3ra. Fase Desarrollo de módulos
Consiste en la integración y adecuación de la solución de acuerdo al diseño entregado en el
levantamiento de información, es considerable indicar que no requiere mayor esfuerzo en
desarrollo pues se utiliza un producto ya elaborado y sólo se realizarán las adecuaciones
necesarias para la integración con la información que maneja la clínica Bellavista.
4ta. Fase Prueba de módulos
Las pruebas las realizarán usuario de la clínica. Es la fase donde se validará n todos los
requerimientos funcionales establecidos en el Levantamiento de Información y desarrollados
o integrados en la fase de Desarrollo de Módulos. Es en esta etapa donde también se realizan
pruebas de estrés, continuidad, backup y demás necesarias a la infraestructura sobre la que se
ejecutará la solución.
5ta. Fase Capacitación
La capacitación consiste en elaborar los manuales para los usuarios y dar capacitación a
usuarios líderes, que serán médicos que utilizarán la aplicación. Estos usuarios líderes
32
brindarán charlas de capacitación al resto de usuarios y adicionalmente se realizarán ejercicios
en equipos sobre los ambientes de capacitación especialmente preparados para este fin.
6ta. Fase Implementación de la solución
Es la fase del despliegue, es en esta etapa donde los ambientes de producción estarán listos
para dar inicio al servicio en producción. En esta etapa se realiza la puesta en marcha de la
solución desarrollada, probada y brindada a los usuarios en la capacitación. Se contará con
apoyo del área de Tecnología de la Clínica para esta etapa en especial.
7ma. Fase Cool Down de la solución
En el Cool Down es la fase donde se tiene a disposición la mayor parte de recursos para
atender los incidentes que se presente post pase a producción, es la etapa donde se presentarán
la mayor cantidad de incidentes y deberán ser atendidos a la brevedad por el recurso disponible,
esto con el fin de reducir el impacto por el cambio.
8va. Fase Digitación de historias clínicas físicas
Posterior a la etapa del Cool Down se inicia con la fase del registro de historias clínicas
físicas, esto será realizado por personal de registro donde dedicaran tiempo exclusivo para
ingresar las historias clínicas a la solución desplegada.
Figura 16 - Gantt del Proyecto
En la presente figura se observa el Gantt del proyecto, el cual escribe las tareas e hitos sobre
la implementación de la historia clínica electrónica con las fechas propuestas.
Detalle de Tareas por Fase
33
N°
Tarea Actividad Detalle Actividad
1. Levantamiento de Información
1.1 Identificación de datos historia clínica Identificar los datos que se ingresan en la historia
clínica del proceso manual.
1.2 Identificación de adjuntos y anexos a
historia clínica
Identificar los tipos de formatos que se adjuntan a
la Historia Clínica. (Imágenes, archivos, RayosX,
Exámenes de equipos médicos).
1.3 Identificación de datos de usuarios Identificar los datos necesarios para ingresar un
usuario médico.
1.4 Identificación de acceso de información Identificar quienes deben acceder a la historia
clínica y en qué momento.
1.5 Identificación de cantidad de usuarios Identificar la cantidad de conexiones
concurrentes que existirán.
2. Preparación de Ambientes de Desarrollo, Pruebas, Capacitación y Producción
2.1 Instalación de aplicativos sobre
servidores
Definir los paso a paso de la instalación de la
solución, instalar servicio de aplicación, base de
datos, etc.
2.2 Tunning y Hardening de servidores
Acondicionamiento de servidores para mejor
performance y actualización de parches y
mejores prácticas de seguridad.
2.3 Ampliación de Storage Aumento de discos a solución de storage.
2.4 Asignación de espacio a ambientes Configuración del nuevo espacio de
almacenamiento para la nueva solución.
2.5 Definición e instalación de Backup Definición de los tipos de backup, programación
y configuración.
3. Desarrollo de Módulos
3.1 Desarrollo módulo de Historia Clínica Módulo de Ingreso y búsquedas de historias
clínicas (Análisis y desarrollo para integración)
3.2 Desarrollo módulo de integración Módulo de Integración con formatos de
resultados de Exámenes Médicos (Rayos X, etc.)
3.3 Desarrollo módulo de reporte Módulo de Reportes (Análisis y desarrollo)
3.4 Desarrollo módulo de seguridad Módulo de Seguridad (Disponibilidad,
Confidencialidad, Integridad).
4. Pruebas de Módulos
4.1 Pruebas de Módulo Historia Clínica Pruebas de Módulo de Ingreso y búsqueda de
Historias Clínicas.
4.2 Pruebas de Módulo de Integración. Pruebas de Módulo de Integración.
4.3 Pruebas de Módulo de Reportes Pruebas de Módulo de Reportes.
4.4 Pruebas de Seguridad Pruebas de Seguridad, tokens, encriptación de
información, disponibilidad
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4.5 Pruebas de Continuidad Pruebas de Backup, restauración, continuidad y
rendimiento.
5. Capacitación
5.1 Manuales de usuario Desarrollo de manuales de usuario.
5.2 Capacitación Capacitación presencial a usuario en ambientes
de capacitación.
6. Implementación de la solución - Salida
producción - Día D
6.1 Instalación de la solución en ambiente
producción.
Pase a servidores de producción de la última
versión validada.
6.2 Despliegue de acceso a terminales de
usuarios.
Despliegue de acceso en los equipos de los
médicos y entrega de tokens.
6.3 Marcha Blanca. Puesta en marcha de nueva solución con súper
usuarios y con proceso de historia clínica física.
6.4 Día D - Puesta en producción. Puesta en marcha de solución.
7. Cool down de la nueva solución
7.1 Atención de incidentes Atención de incidentes reportados.
7.2 Tareas de administración Definición de tareas de mantenimiento para área
de TI.
7.3 Capacitación TI Capacitación de tareas de mantenimiento.
7.4 Entrega Entrega a área de TI administración y
mantenimiento.
8. Digitación de Historias Clínicas Físicas
7.2 Registro de Historias Clínicas Atención de incidentes reportados.
Figura 17 – Tareas por fases
En la presente figura se observa el planeamiento al detalle de las tareas por fase de la
implementación de la historia clínica electrónica.
3.5.5. Recursos
Los recursos han sido distribuidos por fase, se consideran recursos propios de nuestra
consultora que trabajarán de la mano con recursos pertenecientes a la clínica.
El tiempo es medido en días hábiles, esto no considera sábados ni domingos. La cantidad
de días también ha sido distribuida por fases.
En el siguiente diagrama se muestra la asignación de recursos como los tiempos que se
emplearán por cada fase.
35
Figura 18 – Recursos por tareas
En la presente figura se observa la asignación de recursos y tiempos que se emplearán por
cada fase, en ello intervendrán personal tanto de la consultora como de la misma clínica, el
recurso involucrado debe tener la experiencia y conocimiento debido para dichas tareas.
3.5.6. Hitos
Los Hitos han sido definidos por cada fase, siendo estos entregables para que cada una de
las fases consecutivas pueda iniciar y continuar con sus respectivas tareas que las componen.
1ra. Fase Levantamiento de Información
● Entregable Diseño de Desarrollo.
● Documento de Requerimientos Funcionales.
● Documento de Infraestructura Actual.
2da. Fase Preparación de ambientes
● Acta de entrega de servidores instalados.
● Acta de confirmación de Backup.
● Acta de confirmación de conectividad.
● Documento de instalación de ambientes.
3ra. Fase Desarrollo de módulos
● Entrega de actas de desarrollo finalizado.
● Documento de instalación de ambiente de producción.
4ta. Fase Prueba de módulos
● Constancia de pruebas.
● Entrega de actas de certificación.
● Documento de instalación de ambiente de producción.
5ta. Fase Capacitación
● Entrega de manuales de usuario.
36
6ta. Fase Implementación de la solución
● Listado de defectos más críticos.
● Fin de despliegue.
7ma. Fase Cool Down de la solución
● Reporte de incidentes de monitoreo.
8va. Fase Digitación de historias clínicas físicas
● Checklist de ingreso de historias clínicas.
3.5.7. Equipo del proyecto
El equipo de proyecto se encuentra conformado por profesionales especialistas en
Tecnología de información con experiencia en la solución para historias clínicas, además de
contar con médicos profesionales que alinean el desarrollo del proyecto a la necesidad del
negocio y del cliente.
En la siguiente matriz se detalla cada uno de los integrantes del equipo.
N° Rol Nombre Cargo Descripción
1
Director del
Proyecto
Álvaro
Ocampo
Director médico
de la Clínica
Bellavista
Agente del cambio y orientador del
objetivo
2
Jefe del Proyecto Wagner Sinti Jefe de
implementación
y desarrollo TI
Experto en dirección de proyectos
3
Personal del
Proyecto
Juan Mendoza Analista
funcional de TI
Trabajan en crear los entregables del
proyecto
Sendy
Huapaya
Marco Jesús
Alejandro
Canales
4
Expertos de Apoyo Juan Francisco
Pratts
Implantador
CSC
Realizan actividades requeridas para
desarrollar o ejecutar el plan para la
dirección del proyecto.
José Manuel
Amoros
5
Capacitadores Felipe Castillo Consultor CSC Pueden designarse como entrenadores
de los procesos y aplicación
Beatriz
Campos
Figura 19 – Lista de recursos participantes
37
En la presente figura se muestra la lista de recursos distribuidos por funciones y roles designado
para todo el despliegue durante la implementación.
3.5.8. Datos adicionales referentes a la historia clínica electrónica
Implementación de la Historia Clínica Electrónica
Ley Nº 30024 Ley Que Crea El Registro Nacional De Historias Clínicas Electrónicas
(2013)
En el Perú, en el año 2013 se crea el registro nacional de historias clínicas electrónicas,
según ley N°30024Es una estructura tecnológica especializada en la salud que administra quitar
s las historias clínicas electrónicas.
Registro unificado y personal, es único y personalizado para aquel paciente que se atiende
en cualquier centro de salud.
Alojado en una base de datos, la fiabilidad de la información debe ser garantizada con la
seguridad que amerita por el tipo de información.
Ley N° 27269 Ley De Firmas Y Certificados Digitales, Modificada Por Ley N°
27310 Y Su Reglamento Aprobado Mediante Decreto Supremo N° 052-2008-PCM;
Modificado Mediante Decreto Supremo N° 070-2011-PCM. (2000)
Refrendada con la firma digital del profesional tratante, según ley N°27269 - Firmas y
Certificados Digitales, esta ley permite dar validez a los datos o documentos electrónicos
generados.
Ley N° 29733, Ley De Protección De Datos Personales y sus Reglamentos (2011)
En el 2011 la protección detección de datos, según ley N°29733, se encarga de supervisar
la administración y actualización del registro nacional de protección de datos personales, así
como resolver las reclamaciones formuladas por los titulares de proyectos de normas que
regulen los datos personales.
38
Herramientas de solución
Plan de desarrollo de Interfaces y Base de Datos para ingreso y almacenar la
información
● Texto : Datos del paciente, presión arterial, anamnesis (conjunto de datos que recoge la
historia clínica de forma resumida), antecedentes, familiares y personales, diagnóstico,
medicamentos, órdenes médicas, tratamiento, resultados de análisis
● Numérico: Peso, talla, temperatura, dosis
● Gráficos: Placas, ecografías, archivos en formato JPEG o BMP
● Videos: Endoscopias, colonoscopias, colposcopias, parascópicas
Utilización de la tecnología HL7 y DICOM
Protocolos de intercambio de información
Hoy en día con el avance de la tecnología, permite que aparezcan nuevas tecnologías como
estándares que ayuden a la integración entre los sistemas de información en la salud pública y
privada en todo el mundo. Esta situación pretende utilizar estándares que permitan tener una
comunicación fluida y tenerla en tiempo real y de cómodo uso. Dichos estándares son
protocolos de información como son HL7 y DICOM para la completa edición de los informes
y adendas sobre los estudios de imágenes, en tal sentido, la generación de los informes son de
uso exclusivo del área de diagnóstico de imágenes. Así mismo transmitir, guardar y toma
imágenes el cual se deben tener disponibles para ser leídos por el personal médico. Gracias a
estas implementaciones se logran obtener sistemas más robustos, seguros, estables y de uso
flexible el cual está disponible al momento que se requiera, entre otras, el costo juega un papel
fundamental ya que se habla de reducción de costos en infraestructura física o almacenamiento,
personal administrativo y asistencial para la gestión.
● Estándar
● General
● Flexible
● Accesible
● Interpretativo
● Menor costo en la implementación
● Infraestructura moderada
39
Figura 20 – Visión a futuro de una solución integrada
En la presente figura se visualiza un esquema de una solución integrada a futuro el cual
muestra todos los sistemas integrados al servicio de la salud pública y privada.
40
3.6. Costos Estimados
Figura 21 – Costo total del proyecto
En la presente figura se muestran los subtotales de los pagos por planilla, monto de hardware y
software para la implementación siendo el costo total S/. 536,517.00
Figura 22 – Costos operativos totales
En la presente figura muestra los costos mensuales operativos que deberán
de considerar como parte del proyecto.
Planilla Mes 1 Mes 3 Mes 5
Pagos Honorarios S/. 121,000.00 S/. 80,000.00 S/. 80,017.00
SUBTOTAL 281,017.00S/.
Hardware Cantidad C/Unitario Costo Total
Token (Firma digital) 70 S/. 30.00 S/. 2,100.00
Instalacion equipos VPN 1 S/. 3,400.00 S/. 3,400.00
SUBTOTAL 5,500.00S/.
Software Cantidad Costo
Licencia de software HIS 1 S/. 250,000.00
SUBTOTAL 250,000.00S/.
Costo Total del Proyecto 536,517.00S/.
COSTOS DEL PROYECTO
Servicios Costo Mensual
Enlace de conexión (VPN) S/. 8,500.00
Soporte Pos Instalación S/. 30,000.00
Supervisor de Digitadores S/. 3,500.00
TOTAL COSTO OPERATIVO 42,000.00S/.
COSTOS OPERATIVOS
41
3.7. Flujo de Caja
El proyecto de historia clínica digital es considerado como un proyecto palanca y
estratégico, por la necesidad que tienen todas las áreas existentes y nuevas, de hacer uso de la
información de paciente que esta contiene.
La implementación permitirá integrar y estandarizar procesos de soporte médico los cuales
también generarán en el futuro inmediato, ingresos importantes por nuevas y mayores
atenciones.
En tal sentido, el cuadro de ingresos y ahorros siguientes; muestra claramente un horizonte
marcado de manera positiva el cual proyecta la recuperación de la inversión en un periodo no
mayor a 18 meses desde exactamente el mes No 6.
FLUJO DE CAJA CORPORACIÓN
AUNA
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
INGRESOS DE EFECTIVO PROYECTO OPERACIÓN
Ingresos por atenciones adicionales 20,000 35,000
Ahorro por reducción de planilla 11,200
Ingresos por atención en nuevos consultorios.
Ahorros generados 5,102.71 8,929.74
TOTAL DE INGRESOS DE EFECTIVO 0 0 0 0 25,102.71 55,129.74
Figura 23 – Flujo de Ingresos
En la presente figura muestra el flujo de caja de los ingresos en efectivo donde a partir del mes
5 se visualizan ingresos por atenciones adicionales y ahorros generados por el costo que
implica tener un área de historia clínica, así mismo a partir del mes 6 se aprecia ingresos como
ahorro en la reducción de planilla ya que en dicho mes se cesan a 4 empleados del área
indicada (2,800 c/u). Los ahorros generados, el costo mensual es del anual calculado
153081.24/12 = 12756.77 de los cuales el 5to mes se estima recuperar el 40% y luego el 6to
mes se logra un 70% hasta recuperar al 100%
Para poner en contexto las cosas, el cuadro de zona celeste (Mes 1 al Mes 5) detalla los
ingresos involucrados durante la implementación del proyecto seguidos de los ingresos que se
empiezan a percibir finalizado el mismo (Costos de operación).
42
De manera similar a nivel de egresos, se verifica que el costo más representativo
corresponde al licenciamiento de software GIS, el mismo que representa poco más del 50% del
costo total del proyecto.
Cabe indicar que, a pesar de ser un costo muy significativo, la inversión arroja resultados
muy adecuados a nivel de rentabilidad. Estos resultados superan ampliamente las inversiones
realizadas en el proyecto para una duración estimada de ciclo de vida de hasta 5 años.
Figura 24 – Flujo de Egresos
En la presente figura se visualiza el flujo de caja de los egresos de efectivo desde el adelanto de
inicio del proyecto, los aportes por continuidad del proyecto hasta la cancelación del mismo. Luego
el monto del supervisor de digitadores como parte del planeamiento de la migración de la
información, las licencias, tokens o llaves para las firmas digitales, acceso a vpn y el soporte de
instalación.
A pesar de que los costos operativos actuales son menores que los proyectados con la
implementación, el costo de oportunidad generado para la clínica Bellavista resulta ser mucho
mayor y se traduce en los ingresos esperados a partir del mes No 7.
En resumen, la viabilidad del proyecto se comprueba calculando el valor actual neto, el
mismo que arroja un incremento del valor a partir del año y medio en adelante y por un periodo
aproximado de 60 meses (5 años).
43
3.8. Recuperación de la Inversión
En función al flujo de caja, a partir del Mes 19 se empiezan a percibir resultados positivos,
por lo que, se calcula que se estará recuperando la inversión en el siguiente tiempo:
3.9. Análisis Financiero
Figura 25 – Calculo de viabilidad del proyecto
En la presente figura se observa el análisis financiero sujeto al cálculo VAN y TIR con una tasa
mensual del 1.10%, al mes 18 se aprecia aun pérdida mientras que los 20 meses comienza a
visualizarse en un margen positivo hasta extenderse a los 24 meses, esta variación consigue el
tiempo en que la organización comenzará a recuperar la inversión al termino del 1.75 años
Basado en los resultados mencionados, se concluye que el proyecto es viable.
3.10. Riesgos del Proyecto: Plan de Mitigación
ANALISIS Y PRIORIZACION DE RIESGOS
RIESGOS PROBABILIDAD MAGNITUD
(DIAS)
RIESGO
(DIAS) GANTT
Perdida de personal (súper usuario) 30% 5 1.5 5 DIAS
Tasa Mensual % 1.0979%
VAN - MES 18 -70,440.67
TIR - MES 18 -0.13%
VAN - MES 20 10,055.08
TIR - MES 20 1.25%
VAN - MES 24 165,867.61
TIR - MES 24 3.05%
44
Demora en la revisión de las pruebas por
parte del cliente 25% 5 1.25 10 DIAS
Usuarios no comprometidos con el
proyecto 40% 2 0.8 5 DIAS
Bajo aprendizaje en la capacitación a
usuarios 40% 2 0.8 5 DIAS
Eventualidad en la configuración de la
arquitectura propuesta 20% 2.5 0.5 5 DIAS
Carga de datos maestros incompletos
(CIE10, medicamentos, signos vitales,
etc.)
35% 1 0.35 4 DIAS
El cliente pide nuevos requerimientos no
contemplados en el diseño inicial 30% 0.5 0.15 -
Aparición de nuevos servicios médicos en
la clínica durante el proyecto 5% 0.5 0.025 -
Figura 26 - Análisis y Diseño de Riesgos
En la presente figura se observa el análisis y diseño de riesgos con porcentajes de participación,
magnitud y tiempo establecido.
RIESGOS
METODOS DE CONTROL
MAS
INFORMACIÓN
COSTO
(S/.)
Perdida de personal (súper usuario)
Tener 2 súper usuarios capacitados de
backup para que estas cumplan el
reemplazo indicado
Léase el plan de
contingencia de
ausencia del personal
14,400
Demora en la revisión de las
pruebas por parte del cliente
Tener un equipo (5 personas) para las
pruebas de test el fin de semana
Léase el plan de
contingencia y
estimación del proyecto
2,000
Usuarios no comprometidos con el
proyecto
Charla de motivación y comunicación
a todo el personal para concientización
Léase el plan de
comunicación a todo el
personal
1,000
Bajo aprendizaje en la capacitación
a usuarios
Desarrollo de un plan de
recapacitación completo y
reevaluación practica
Léase el plan de
capacitación y
evaluación
1,600
Eventualidad en la configuración
de la arquitectura propuesta
Contar con un experto para el apoyo
remoto
Léase el plan de
configuración de
integración
4,000
Carga de datos maestros
incompletos (CIE10,
medicamentos, signos vitales, etc.)
Revisión de las listas por parte del
equipo funcional para el
mantenimiento debido
Léase el plan de
responsabilidad de
funciones de los
involucrados en el
proyecto
800
45
El cliente pide nuevos
requerimientos no contemplados
en el diseño inicial
Comité de evaluación para nuevos
requerimientos presentados
Léase el plan de
proyecto -
Aparición de nuevos servicios
médicos en la clínica durante el
proyecto
Evaluación para determinar su
criticidad sobre el proyecto
Léase el plan de
evaluación para nuevos
servicios
-
TOTAL : 23,800
Figura 27 - Planificación de la Gestión de Riesgos
En la presente figura se observa los métodos de control o mitigación de los riesgos detectados para
este proyecto, estás recomendaciones deben ser instruidos al personal destinado para cada tarea, así
mimo se aprecia el costo involucrado según convenga.
4. Conclusiones ▪ El análisis financiero y de costos confirma la viabilidad del proyecto.
▪ La Historia Clínica Electrónica reducirá los costos operativos por mal manejo de las historias
clínicas en un 100% por el monto de 153,081 anuales y disminuirá los tiempos en las
atenciones con los pacientes. Ejemplo: atención de una consulta ambulatoria pasaría de 30
minutos a 15 minutos por paciente.
▪ El uso de tecnología integral médica permitirá una ventaja competitiva para la corporación.
Con la tenencia de un sistema y procesos automatizados que hacen más eficientes la gestión
de la historia clínica, es decir proporcionar la información a la mano en tiempo real y preciso.
▪ AUNA tiene potencial para abarcar una mayor cuota de mercado con base en el nuevo
proyecto. Actualmente es participe en un 22% del mercado pero se puede replicar el modelo
en los futuros 10 proyectos con el que abarcaría su duplicidad en participación en salud. Sin
contar con el proyecto público – privado con la adquisición de la Torre Treca de Essalud.
5. Referencia Bibliográfica
46
Álvarez, J. (2016). Herramienta de ingeniería para facilitar el razonamiento inductivo en la toma
de decisiones/Engineering tool to make easier inductive reasoning in decision taking. (1
ed.). Madrid: Real Colegio Universitario "Escorial-María Cristina". Recuperado de:
https://search.proquest.com/docview/1798415415?accountid=43847
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valor en la industria de vestuario en portugal (1 ed.). St. Louis: Federal Reserve Bank of St
Louis. Recuperado de: https://search.proquest.com/docview/1699076451?accountid=43847
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Zambrano, A. (2011). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública. (1 ed.)
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https://books.google.com.pe/books?id=fxiLmRKCLtkC