impacto de la direcciÓn de recursos humanos en el …
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UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA
TESIS DOCTORAL
IMPACTO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL
PROCESO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES DEL SECTOR DE
LAS TELECOMUNICACIONES (MERCADOS AGREGADOS)
Director Doctorando
Prof . Dr. D. Antonio Sainz Fuer tes D. José Car los Erustes Calvo
2
Prefacio
Part iendo de la l i teratura sobre teoría de de la empresa y en
part icular aquel la basada en el conocimiento se examinan las
fusiones y adquis ic iones como un medio para renovar las
capacidades y e l conocimiento de la empresa, se pretende
ident if icar la importancia de los s istemas de información en la
empresa y su repercusión en cuanto a la hora de tomar
decis iones como a la hora de acatar las.
Una vez ident if icadas las fases que componen el proceso de
fusiones y adquis ic iones, se expl ic i tan las posib les estructuras
de integración, las actuaciones direct ivas d isponib les para
emprender e l cambio cul tural y la gest ión necesaria por parte de
la pol í t ica de recursos humanos en los procesos de fusiones y
adquis ic iones
Asimismo, se anal iza e l concepto de t ransnacional ización y de la
empresa t ransnacional, ya que incide plenamente en todo el
esquema planteado en la invest igación. Con el lo se intenta dar
una aproximación a la vis ión más macroeconómica de la empresa.
La fase empír ica se basa en una encuesta t ratada con carácter
anónimo y con datos agregados para los encuestados,
empleados de compañías operadoras de te lecomunicación, que
han estado inmersas en un proceso de fusión y adquis ic ión, de
dónde se extraerán importantes datos que ref le jen e l grado de
incidencia de la pol í t ica de recursos humanos y los s istemas de
información en la empresa en los proceso de fusiones y
adquis ic iones.
3
Además, se han real izado entrevistas personales a algunos de
los encuestados así como entrevistas con profesionales de los
recursos humanos para obtener de pr imera mano un mayor
conocimiento del área a invest igar en esta tesis doctoral .
De igual se realiza un estudio estadíst ico para refutar la
viabi l idad del estudio y obtener datos cuant i tat ivos sobre la
encuesta real izada.
4
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
FIGURA Nº 1.
5
ÍNDICE GENERAL
6
ÍNDICE GENERAL
PARTE A. INTRODUCCIÓN. METODOLOGÍA, DISEÑO Y OBJETIVOS DE
LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 11
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ........................................................... 11
1.1 El mundo de las fusiones y adquis ic iones ........................... 15
1.2 Empresas en esta invest igación .............................................. 20
Alcatel -Lucent .............................................................................. 23
Nokia Siemens Networks ........................................................... 31
Ericsson Networks Services ...................................................... 36
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............. 39
2.1 Ident if icación y just i f icación del problema ......................... 39
2.1.1 Anál is is del sector de los suministradores de
te lecomunicaciones en Europa ................................................ 39
2.1.2 Importancia en volumen e impacto de las
estrategias de fusiones y adquis ic iones ............................... 41
2.1.3 Gran dinamismo y creación de nuevas l íneas de
negocio dentro del sector .......................................................... 42
2.1.4 Inf luencia e impacto de la gest ión de los recursos
humanos en la estrategia de la empresa .............................. 42
2.2 Importancia de la e lección y momento de la invest igación
................................................................................................................. .43
CAPÍTULO 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................... 45
3.1 Objet ivo pr incipal ......................................................................... 45
3.2 Objet ivos secundarios ................................................................ 46
3.2.1 Impacto de la cul tura empresaria l .............................. 46
7
3.2.2 Aclaración y expl icación de la empresa
t ransnacional ................................................................................. 46
3.2.3 Impacto de los s istemas de información y de la
comunicación afectan a la mot ivación ................................... 46
3.3 Anál is is sobre la consecución de los objet ivos .................. 49
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................ 54
4.1 Hipótesis a contrastar ............................................................. 59
4.1.1 Hipótesis pr incipal ............................................................ 59
4.1.2 Hipótesis secundarias ...................................................... 59
4.2 Def in ic ión, c lasi f icación y medida de las var iables de la
invest igación ......................................................................................... 60
4.3 Def in ic ión de la muestra objeto de estudio. Diseño y
e laboración del cuest ionario ............................................................ 61
4.4 Obtención de datos ..................................................................... 62
4.5 Anál is is de los datos e interpretación de resul tados ........ 63
4.6 L imitaciones del estudio ............................................................ 63
PARTE B: FUSIONES Y ADQUISICIONES. LA GLOBALIZACIÓN Y EL
MERCADO DE LAS TELECOMUNICACIONES ............................................. 65
CAPÍTULO 5. LA GLOBALIZACIÓN ................................................... 65
5.1. Histor ia de una economía mundial . Una histor ia de la
global ización ......................................................................................... 66
5.2. La inversión extranjera d irecta. ............................................. 72
5.3. La ventaja comparat iva. T ipos de ventajas. .................... 76
5.3.1. Teoría Ecléct ica ............................................................... 76
5.4 Cuáles son los impulsores de la integración internacional
y la global ización de los negocios ................................................. 84
5.5 La global ización como una teoría del desarro l lo ............... 86
5.6 Por qué las corporaciones se t ienen que global izar........ 87
8
CAPÍTULO 6. LAS ORGANIZACIONES TRANSNACIONALES .. 90
6.1 Enfoque teór ico sobre organizaciones internacionales ....... 91
6.2 Estrategias que gravi tan hacia la empresa t ransnacional .. 92
6.3 El enfoque estratégico t ransnacional ........................................ 95
6.4 Compañías t ransnacionales y su ro l en la sociedad ............ 99
CAPÍTULO 7. FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL MARCO
DE LA GLOBALIZACIÓN. .................................................................... 103
7.1 Integración hor izontal o s inergia operat iva ....................... 108
7.2 Fases en las fusiones y adquis ic iones ................................... 109
7.3 Factores de éxi to o f racaso en fusiones y adquis ic iones . 114
7.4 Global ización y modos de desarro l lo ...................................... 120
7.5 Anál is is de los movimientos e in ic iat ivas de fusiones y
adquis ic iones .......................................................................................... 123
7.6 Importancia de las fusiones y adquis ic iones dentro del
te j ido empresaria l de estudio ............................................................ 124
7.7 Una teoría sobre fusiones y adquis ic iones ............................ 125
7.8. El sector de las te lecomunicaciones ...................................... 129
7.8.8 Def in ic ión del sector ................................................................. 129
7.9 “Due di l igence” anál is is ........................................................... 140
7.9.1 T ipos de Due Di l igence ........................................................ 145
PARTE C: LA POLÍTICA Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MARCO DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES ........................................ 148
CAPÍTULO 8. Inf luencia de los Recursos Humanos en la
estrategia global de la empresa ....................................................... 148
8.1 Estrategia empresaria l y pol í t ica de recursos humanos
................................................................................................................ 152
9
8.2 Anál is is del entorno y la pol í t ica de Recursos Humanos
................................................................................................................ 158
CAPÍTULO 9. El cuadro de mando de recursos humanos y la
arqui tectura estratégica de recursos humanos ............................ 169
9.1 “Due di l igence” en el área de recursos humanos ............ 174
CAPÍTULO 10. Cultura Organizat iva ............................................... 176
10.1. Cultura empresaria l y e l impacto en fusiones y
adquis ic iones ...................................................................................... 178
10.2. T ipos de diferencias cul turales .......................................... 181
10.3. Evaluación de la Cultura empresaria l en Fusiones y
Adquis ic iones ...................................................................................... 183
10.4 Diferentes cul turas. Diferentes maneras de hacer
negocios ............................................................................................... 187
10.5 Compromiso con la empresa y su re lación con la cul tura
................................................................................................................ 188
10.6. Anál is is de las cul turas empresaria les de los países en
el estudio ............................................................................................. 192
Suecia ............................................................................................ 192
Alemania ....................................................................................... 193
Estados Unidos ........................................................................... 194
Francia ........................................................................................... 194
Finlandia ....................................................................................... 195
10.7. Gest ión de la d iversidad cul tural ....................................... 196
10.8 Reformular la estrategia. Cultura y s inergia ................... 201
10.9 Cultura Corporat iva – Anál is is f inal ................................... 203
PARTE D. ANÁLISIS EMPÍRICO .................................................................. 207
CAPITULO 11. Anál is is estadíst ico ................................................. 208
10
PARTE E: CONCLUSIONES y TENDENCIAS DE
INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 213
CAPÍTULO 12. Conclusiones ............................................................. 213
CAPÍTULO 13. Expectat ivas a largo plazo y tendencias de
invest igación ........................................................................................... 220
PARTE F. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 225
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS y CULTURA
ORGANIZATIVA ..................................................................................... 225
GLOBALIZACIÓN. INTERNACIONALIZACIÓN y
ORGANIZACIONES TRANSNACIONALES. ................................... 230
FUSIONES Y ADQUISICIONES ........................................................ 238
BIBLIOGRAFÍA GENERAL .................................................................. 241
ARTÍCULOS DE OPINIÓN, ESTUDIOS Y DIARIOS
CONSULTADOS ..................................................................................... 243
DIRECCIONES DE INTERNET CONSULTADAS .......................... 246
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................... 249
ANEXO 1: CUESTIONARIO ENTREVISTAS REALIZADAS ................... 255
ANEXO 2: CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACIÓN ............. 258
ANEXO 3: INFORMACIÓN ESTADÍSTICA ................................................. 263
11
PARTE A. INTRODUCCIÓN. METODOLOGÍA, DISEÑO Y OBJETIVOS DE
LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
El hombre es un animal que se diferencia, entre otras muchas
cual idades, con el resto de animales por la i r resist ib le y natural
tendencia a la vida en sociedad y formación de grupos. Vive en
organizaciones y ambientes cada vez más complejos y d inámicos.
Y esto se apl ica d irectamente al p lano empresaria l del mismo
modo.
Análogamente, las empresas son grupos de individuos, y es
importante recalcar desde ya que las empresas las const i tuyen
personas con sus necesidades, a lgo de lo que ya se encargó
Maslow 1 de expl icar en su teoría de la jerarquía de las
necesidades, que persiguen un objet ivo común, un objet ivo
empresaria l , un objet ivo económico y f inanciero, y que a su vez y
según la naturaleza de la empresa l levará añadidos otros
objet ivos (socia les, medioambientales, etc.)
En este estudio se valorará y se sacaran conclusiones sobre,
pr incipalmente, las decis iones y e l peso que los aspectos
humanos, la gest ión y la pol í t ica de la d irección de recursos
humanos t iene sobre las decis iones estratégicas en la empresa.
En part icular, a lo que se ref iere a l mercado de las
te lecomunicaciones y las ú l t imas fusiones y adquis ic iones
acaecidas en este d inámico sector.
1 Maslow, A. (1954): Motivación y personalidad. 3ª Edición. Ed. Díaz de Santos, Madrid
12
Al hablar de la var iable humana en la organización, se puede
def in ir e l factor humano como un fenómeno mult idimensional
sujeto a la inf luencia de una inf in idad de var iables internas y
externas2.
Como var iables o factores internos se pueden mencionar los
re lat ivos a las característ icas de las personas: capacidad de
aprendizaje, de mot ivación, de percepción de los ambientes
internos y externos, de act i tudes, de emociones, de valores, etc.
Y, entre los factores externos, se encuentran los consecuentes
de las característ icas organizat ivas ta les como sistemas de
compensación, de factores socia les, de pol í t icas, de la cohesión
del grupo existente, etc.
Además se pueden inclu ir e l l iderazgo del responsable, manager
o jefe, las inf luencias de los compañeros de t rabajo, los cambios
en la tecnología ut i l izada por la organización, los programas de
formación y desarro l lo empleados por la organización.
La vis ión de la empresa de hoy día s igue empeñada en la
búsqueda de los resul tados donde se muestre una ef ic iencia y
ef icacia c lara para los accionistas que al f inal están detrás
esperando una contraprestación a su aportación previa. Esto no
es nuevo ni esperamos que vaya a cambiar ya que es una de las
2 Gaspar A. (2004)” El factor humano en el contexto empresarial actual” Universidad de Ciego de
Ávila, Cuba
13
bases de la economía capita l is ta imperante hoy día en todo el
mundo.
Una empresa no es una organización sin ánimo de lucro, s in
duda el objeto de estudio son las empresas que t iene un ánimo
de lucro y que por consiguiente necesi tan obtener una
rentabi l idad al cabo del año, del t r imestre o tantos c ic los
económicos se precisen una vez que hay que informar a los
“stakeholders” de la compañía, es decir , aquel los que se ven
afectados de una manera u otra por e l desarro l lo de una empresa
como son: accionistas, empleados, inversores, proveedores, etc.
Cada día más, las organizaciones se dan cuenta que la
inf luencia de los recursos humanos en el funcionamiento y
rendimiento de una empresa es medible, existen numerosos
estudios a l respecto, esto hace que el potencia l de una pol í t ica
de recursos humanos correcta der iva en una vis ión estratégica
de esta y no sólo de pasar por ser un mero departamento de
contratación y benef ic ios, lo cual es t remendamente importante
dentro de las organizaciones y esencia l como se demuestra en el
estudio.
Más al lá de la medición del impacto de los recursos humanos en
la empresa, de lo cual existe enorme l i teratura3, e l enfoque que
3 Para tener una idea clara sobre las principales características sobre medición de la formación
véase la obra de Palacios Plaza, J (2008)”Medición del impacto y la rentabilidad de la
formación. Cómo llegar al ROI de la formación” Ed. Díaz de Santos, España.
Para conseguir una idea global sobre la medición de recursos humanos véase el libro de Fitz-
enz,J. (2003) “El ROI (rendimiento de la inversión) del capital humano: cómo medir el valor
económico del rendimiento del personal” Ed. Deusto, Barcelona, una guía básica para todos
los que se ocupan de medir el impacto del personal en el beneficio de la empresa
14
se quiere proponer y se quiere demostrar en este estudio va más
en la l ínea de encontrar d iferentes maneras de gest ionar los
recursos humanos y como la d irección de recursos humanos se
enf renta a los d iferentes retos en la gest ión de empresas4.
Este estudio dejará patente la necesidad e importancia de
impl icación por parte de la Dirección de Recursos Humanos y las
impl icaciones directas e indirectas de una buena pol í t ica de
Recursos Humanos dentro de la estrategia empresaria l , en
part icular, dentro de una parte del sector de las
Telecomunicaciones y su impacto en el proceso de fusión y
adquis ic ión de empresas.
Como una pr imera impresión podemos apuntar lo que se extra jo
del estudio 5 real izado por los consultores de Towers Perr in,
donde se hacia manif iesto que si las empresas hubieran
considerado verdaderamente a las personas como val iosos
act ivos estratégicos, los d irect ivos advert i r ían que una fuerza
laboral competente y consagrada const i tuía un requis i to previo
para e l éxi to en cualquiera de esas otras áreas. La inversión en
los individuos habría recib ido entonces con seguridad una
pr ior idad más elevada.
4 Más adelante en la investigación nos pararemos a estudiar y entender sobre el cuadro de
mando de recursos humanos. Esquema comenzado por los autores Kaplan R. & Norton, D. y
desarrollado posteriormente por Huselid, M y Becker, B. Véase para profundizar en el capítulo
“Cuadro de Mando de Recursos Humanos” en esta tesis doctoral. 5 Towers Perrin (1995)”The people strategy benchmark awareness and attitude study”. Nueva
York, Towers Perrin, págs. 2, 3 “Una abrumadora mayoría de los directivos empresariales no
parecen sinceros cuando se refieren a la noción de los trabajadores como activos estratégicos.
Cuando se les pidió que clasificasen las prioridades estratégicas empresariales, situaron la
inversión en personal por detrás de la satisfacción del cliente, el rendimiento financiero, la
competitividad y la calidad de productos y servicios.”
15
1.1 El mundo de las fusiones y adquisiciones
Una ola de fusiones y adquis ic iones recorre e l mundo. Las
empresas siempre han ut i l izado esta estrategia integradora para
crecer, consol idarse y e l iminar a sus compet idores. Además, uno
de los pr incipales argumentos para l levar a cabo estas
operaciones es la generación de sinergias. Cont inuando con la
evolución in ic iada a pr imeros de año, 2008 cerró con un
descenso en el número de empresas creadas de más del 26%
con respecto a 2007, lo que supone un tota l de 38.764
compañías menos creadas en España.
Por otro lado, y a pesar del incremento registrado en los
pr imeros meses del año, en 2008 se ha producido un descenso
en el número de cierres empresaria les del 2,65%, lo que
signi f ica que se han cerrado 548 compañías menos que en el
año anter ior.
Respecto a las fusiones, en 2008 se registraron un total de 2.721
uniones empresaria les, un 15,15% más que en 2007.
Según el estudio “ Informe de Movimientos Empresaria les”
real izado por Informa D&B 6, compañía del Grupo CESCE 7, l íder
en el suministro de Información Comercia l , Financiera y de
6 Para consultar el estudio completo se puede hacer entrando en el sitio web de Informa D&B
http://www.informa.es/informa/es/ [Consulta 23 marzo 2010] 7 CESCE es la Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación. Ofrece soluciones
globales orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes en las distintas fases de su
actividad comercial en tres vertientes bien diferenciadas: 1. Seguro de Crédito y Caución, a
través de CESCE y CIAC (en Latinoamérica); 2 Información Comercial, Financiera y de
Marketing a través de Informa D&B y; 3 Tecnología y Recobro, a través de CTI
16
Market ing, durante 2008 el número tota l de empresas
const i tu idas fue de 106.603, lo que se t raduce en un descenso
del 26,67% comparado con 2007.
El estudio -que anal iza los datos de const i tuciones, d isoluciones
y fusiones publ icados en el B.O.R.M.E. (Bolet ín Of ic ia l del
Registro Mercant i l ) durante 2008 – señala que la creación de
empresas es e l indicador que más ha suf r ido durante este año.
En 2008 se crearon 38.764 compañías menos comparado con
2007.
En 2009, la tendencia se mantuvo donde cabe destacar las
s iguientes fusiones que se muestra en los s iguientes f iguras 8
(núm. 2, 3 y 4).
8 D iar io Cinco Días (en l ínea) – LAGUARDA, O. (2010) Infograf ías [Consul ta: 8 mayo
2010]
17
En España (f igura 2):
Empresa Adquirente
Empresa comprada
Valor operación
Capital adquirido
Sector
Enel Endesa 13.469,98 (MUSD)
25,01% Energét ico
GasNatural Unión Fenosa 18393,87 (MUSD)
80, 08% Energét ico
IPIC Cepsa 4371,85 (MUSD)
37,50% Energét ico
Santander Sovereign Bancorp
1910,19 (MUSD)
75,65% Bancario
France Telecom
France Telecom España
1821,56 (MUSD)
18,25% Telecom
Fuente: Diar io Cinco Días (en l ínea) – LAGUARDA, O. (2010)
Infograf ías [Consulta: 8 mayo 2010]
En Europa (f igura 3):
Empresa Adquirente
Empresa comprada
Valor operación
Capital adquirido
Sector
Roche Holding
Genentech 46694,84 (MUSD)
47,82% Farmaceút ico
L loyds TSB HBOS 25439,45 (MUSD)
100% Bancario
BNP Paribas Fort is Bank 12765,28 (MUSD)
54,55% Bancario
Vattenfal l AB Nuon 10796,39 (MUSD)
49% Energét ico
Deutsche Telekom:T-Home
T-Mobi le Desconocido 100% ? Telecom
Fuente: Diar io Cinco Días (en l ínea) – LAGUARDA, O. (2010)
Infograf ías [Consulta: 8 mayo 2010]
18
En el mundo (f igura 4):
Empresa adquirente
Empresa comprada
Valor operación
Capital adquirido
Sector
Pf izer Wyeth 67285,70 (MUSD)
100% Farmaceút ico
Vehic le Acq Holding
GM-Cert Assets
55279,55 (MUSD)
100% Automoción
Bank of America
Merr i l l Lynch 48766,15 (MUSD)
100% Bancario
Shareholders T ime Warner Cable
34569,11 (MUSD)
85,25% Telecom
Merck Schering-Plough
38406,36 (MUSD)
100% Farmaceút ico
Fuente: Diar io Cinco Días (en l ínea) – LAGUARDA, O. (2010)
Infograf ías [Consulta: 8 mayo 2010]
Adic ionalmente, es necesario entender cuáles son las
característ icas que def ine la economía globalmente. Según
Castel ls9, son t res las pr incipales característ icas que def inen la
nueva economía global:
1) está basada en los s istemas de información porque está
basada en el conocimiento e impulsada por las nuevas
tecnologías de la información
2) está basada en redes, tanto a n iveles de compañías
como regionalmente, en un proceso dinámico en dónde van
surgiendo nodos de valor para la red que se integran y,
9Castel ls , Manuel (2000): “ Informat ion Technology and Global Development” .
New York : Keynote address at the Economic and Soc ia l Counc i l of the United
Nat ions.
19
entre los cuales, se mant iene un f lu jo constante de
información; esta lógica de redes es la que produce una
brecha enorme entre quienes están conectados y los que
no lo están, s iendo esto fuente de grandes desigualdades y;
3) es global, fundamentalmente, en el ámbito f inanciero; el
valor del capi ta l se da en los mercados f inancieros que
dependen de muchos factores subjet ivos ( los n iveles de
conf ianza, los f lu jos de información, las expectat ivas de
inversión, etc.) y que generan una especie de economía
inmater ia l .
Una vez que dos compañías deciden fusionarse o que una
adquiera a otra con la consecuente absorción de una de el las
empieza un largo camino que empieza en los acuerdos previos,
la efect iva comunicación de los cambios, e l p lan de ejecución, el
proceso de integración, y por ú l t imo, la consol idación y
asimi lación de la nueva organización10.
Claro está en cada uno de estos procesos se estará tomando
decis iones una detrás de otra y la pregunta que nos vamos a
hacer es s i uno de los p i lares de una organización como es la
gest ión de los recursos humanos está involucrado en las
decis ión y hasta qué punto y que grados de l ibertad y poder
t iene dentro de las decis iones del marco empresaria l . Nos
refer imos a decis iones al más al to nivel desde la propia decis ión
de tomar una fusión o adquis ic ión como buena o desest imarla
por un claro anál is is real izado por parte de la Dirección de
Recursos Humanos.
10 Ashkenas, R. – Demonaco, L. & Francis, S. (2001) “Making the deal real” en Harvard Business Review on Mergers and Acquisitions, Harvard University Press, Boston, p. 155
20
1.2 Empresas en esta investigación
Las empresas que se van a estudiar desde un punto de vista
empír ico con una encuesta real izada a los empleados de las
empresas que actualmente están dentro de los grupos Siemens11,
Er icsson12 y Alcatel13. Es importante reseñar ya en este momento
que las d i ferentes nacional idades de las empresas nos dará una
importante vis ión y anál is is en cuanto a cul tura empresaria l se
ref iere.
Lo que hace único este estudio en comparación a otros ya
real izados es pr incipalmente e l enfoque que se hace a las
empresas proveedores de te lecomunicaciones. Existen mult i tud
estudios y de muy diversa índole sobre las operadoras de
te lecomunicación, cabe reseñar que son las empresas más
fáci les de reconocer por e l gran públ ico, por e l c iudadano de a
p ie ya que son las que comúnmente todos nosotros en un
momento u otro hemos contactado para poder tener un terminal
móvi l , por e jemplo.
Del mismo modo, y con cierta s imi l i tud en cuanto a la d imensión
y estudios a l respecto, se encuentran las empresas que se
dedican a la fabr icación y comercia l ización de terminales móvi les
ta les como Sony Ericsson, Nokia o Motorola.
Sin embargo este estudio no se ref iere a n inguna de estas
empresas aunque se pueda reconocer en algunas empresas a
11 www.siemens.com [Consulta: 12 agosto 2010] 12 www.ericsson.com [Consulta: 12 agosto 2010] 13 www.alcatel.com (Consulta: 12 agosto 2010]
21
estudio la empresa matr iz, la cual por mot ivos de negocio hoy
día mediante jo int ventures 14 cubre d i ferentes segmentos del
mercado de las te lecomunicaciones, por e jemplo, e l Grupo
Ericsson aparte de ser e l mayor fabr icante de equipos de
te lecomunicación gracias a la jo int venture con Sony 15 en la
actual idad es un compet idor dentro del mercado de fabr icación y
comercia l ización de terminales.
Este estudio se ref iere a las empresas suministradoras de
inf raestructura, equipo y servic ios re lacionados con sistemas de
te lecomunicación. Sin e l las las grandes operadoras no podrían
generar negocio y of recer los servic ios de voz y datos que hoy
día hacen que las operadoras puedan servir a l c l iente f inal .
De ahí que este negocio no está tan anal izado y mucho menos
desde el punto de vista de los recursos humanos y la d inámica
que en la actual idad estamos viviendo con cont inuos
movimientos hacia la integración (adquis ic iones, absorciones,…)
y cooperación ( jo int ventures, pr incipalmente).
14 Véase Young R. y Bradford S. (1977)” Joint ventures planning and action.” Ed. Arthus D.
Litltle, New York, donde ya en la década de los 70 dejaban una clara definición de Joint
Venture al afirmar que “es una empresa o corporación formada por dos o más compañías,
individuos u organizaciones en las que al menos una de ella es una entidad con personalidad
jurídica que desea ampliar sus actividades empresariales en la manera de una nueva y
generadora motivación de beneficio empresarial. En general, la propiedad de la nueva
compañía es compartida por los participantes en una manera equitativamente igualitaria y sin
ninguna de las partes con un claro carácter dominante sobre la otra parte”. 15 Para conocer más sobre esta joint venture se puede visitar su sitio web :
http://www.sonyericsson.com [Consulta: 14 agosto 2010]
22
Este es, en resumen, e l a lcance de nuestra invest igación, que
pretende ser concisa y atacar a las grandes suministradoras que
a día de hoy t ienen su sede socia l en Europa.
En todo caso estamos hablando de empresas europeas (una vez
consumada la adquis ic ión o fusión), con su consejo de
administración y sede socia l en Europa:
• Grupo Siemens: Múnich, Alemania
• Grupo Ericsson: Estocolmo, Suecia
• Grupo Alcatel : Paris, Francia
Estos grupos internacionales dentro del sector de
te lecomunicaciones están formados por unidades de negocio
d i ferenciadas como razones socia les.
Los vendedores t radic ionales de Occidente s ienten desde hace
años la presión de los proveedores de Asia (ZTE y Huawei,
pr incipalmente) 16 , donde lo que se produce es una si tuación
donde hay una docena de proveedores de servic ios de los
mismos mercados y donde los proveedores asiát icos están
empleando agresivos planes de expansión y de consecución de
cuotas de mercado.
Vamos a anal izar someramente cada una de las empresas a
estudio y su nueva f isonomía una vez la fusión o adquis ic ión se
ha producido17.
16 Para ver más información sobre estos proveedores asiáticos se puede consultar sus
respectivas páginas web: http://wwwen.zte.com.cn/en/ & http://www.huawei.com/ 17 Primeramente estudiamos la información y datos generales de la empresa. Posteriormente
en el estudio se hace una relación y análisis más detenido del impacto en los procesos de
fusión y adquisición en las que han intervenido estas corporaciones.
23
Alcatel -Lucent
Sede social: 54 rue la Boét ie Paris 75008, Francia
Consejero Delegado: Ben Verwaayen
Empleados: Más de 77,000
Stock código: Euronext Paris & NYSE - ALU
Creación: 1/12/2006
Desde el 1 de dic iembre de 2006 se formó of ic ia lmente la nueva
compañía Alcatel-Lucent f ruto de la fusión entre la
Norteamericana Lucent Technologies y la f i rma Francesa Alcatel
con una capacidad global de I+D entre las mayores del mundo y
con una cartera de soluciones f i jas, inalámbricas y de servic ios
amplís ima dentro del mercado, la sede socia l se const i tuyó en
París, Francia.
Esta compañía es un l íder en soluciones de comunicación con
alcance global y presencia local en 130 países. Un l íder en redes
de banda ancha f i jas, inalámbricas y convergentes, en
tecnologías IP, en apl icaciones y en servic ios. En concreto, en
TV por IP, acceso de banda ancha, soluciones IP de operador,
IMS, redes de próxima generación, y en 3G de ampl io espectro
(UMTS y CDMA).
Alcatel-Lucent proporciona soluciones que permiten a los
operadores, a las empresas y a las ent idades gubernamentales
of recer servic ios de voz, datos y vídeo a los usuarios.
24
Como l íder en redes de banda ancha, f i jas, móvi les y
convergentes, Alcatel-Lucent of rece soluciones extremo a
extremo (”end to end”) 18 que hacen posib les servic ios de
te lecomunicaciones atract ivos para las personas en su hogar, en
el t rabajo y en sus desplazamientos. Con 79.000 empleados y
operaciones en 130 países, Alcatel-Lucent es un socio local con
alcance global. La compañía t iene en equipo global de servic ios
con más experiencia de la industr ia, y una de las mayores
organizaciones dedicadas a la invest igación, la tecnología y la
innovación en la industr ia de las te lecomunicaciones.
Con unos ingresos anuales pro-forma de 18.600 mil lones de
Euros y una inversión en I+D19 de 2.700 mi l lones de Euros, con
18 De extremo a extremo se refiere dentro del mundo de las telecomunicaciones a los servicios
que se ofrecen en todo el rango de productos y servicios que la alta tecnología proporciona hoy
día desde los terminales hasta la televisión por cable y todas las aplicaciones móviles que hoy
día son fácilmente accesibles.
19 I+D son la abreviatura de Investigación y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que
cualquier proceso de innovación le viene asociado un proceso de Investigación y Desarrollo,
esto no es correcto tal y como veremos más adelante. El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:
Investigación Básica, investigación Aplicada y desarrollo Tecnológico.
La Investigación Básica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen
como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos, se analiza propiedades, estructuras y
relaciones con el objetivo de formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa los científicos
realizan "Descubrimientos".
La Investigación Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigación
básica, pero con el objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico
determinado, dichos resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura
explotación comercial. En esta etapa los científicos o técnicos "Inventan".
El desarrollo tecnológico comprende la utilización de los conocimientos adquiridos en la
investigación aplicada para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos o
servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha conseguido los conocimientos "Know How "
(saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos.
25
unos 23.000 ingenieros, ambas compañías anunciaron como
pr incipal mot ivo de la fusión el crecimiento de las ventas y los
benef ic ios, junto con las s inergias de costes anuales antes de
impuestos est imadas en aproximadamente 1.400 mi l lones de
Euros en t res años.
Uno de los impactos desde el punto de vista de personal de la
nueva compañía formada ha sido la consecuencia de una
reducción de unos 12.500 puestos en los t res años poster iores a
la fusión. Las reducciones ref le jan pr imordia lmente dupl icaciones
en puestos y racional ización en el “portfo l io” de productos y
soluciones creado con la fusión de las dos compañías.
Las notables s inergias en costes que se espera conseguir en
t res años t ras la conclusión de la operación proceden de
Por último si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para
producir en grandes series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el
producto o servicio, se convierte en innovación.
Esto lleva a entender y explicar el concepto de I+D+i donde en aplicación política y legislativa
donde se define investigación como la indagación original planificada que persiga descubrir
nuevos conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico y tecnológico;
desarrollo como la aplicación de los resultados de la investigación o de cualquier otro tipo de
conocimiento científico para la fabricación de nuevos materiales o productos o para el diseño
de nuevos procesos o sistemas de producción, así como para la mejora tecnológica sustancial
de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes; e innovación tecnológica como la
actividad cuyo resultado sea un avance tecnológico en la obtención de nuevos productos o
procesos de producción o mejoras sustanciales de los ya existentes. Se considerarán nuevos
aquellos productos o procesos cuyas características o aplicaciones, desde el punto de vista
tecnológico, difieran sustancialmente de las existentes con anterioridad.[2]
El nivel de actividad de I+D+i en un país se puede calcular mediante la ratio entre el gasto en
I+D+i y el producto interior bruto (PIB), desglosando el gasto en gasto público y gasto
privado.[3]
26
diversas áreas, entre e l las, de la consol idación de funciones de
soporte, de la opt imización de la estructura de las compras y de
la cadena de suministros, del aprovechamiento de la I+D y los
servic ios para una base mayor, y de la reducción de la masa
laboral .
La compañía tendrá cuatro regiones geográf icas: Asia-Pacíf ico,
Europa y Norte, Europa y Sur, y Norteamérica, con el f in de
responder a las necesidades de los operadores, de las empresas
y de los usuarios tanto en los mercados de te lecomunicaciones
más avanzados como en las economías de al to crecimiento.
La compañía está d ivid ida en cinco grupos de negocio:
• Grupo de negocio de comunicaciones f i jas
• Grupo de negocio de comunicaciones inalámbricas
• Grupo de negocio de comunicaciones convergentes
Las dos restantes creadas para responder a las necesidades del
mercado de operadores:
• Grupo de negocio de empresas
• Grupo de negocio de servic ios
Cada grupo de negocio t iene una organización regional
descentra l izada que proporciona un sól ido soporte local a los
c l ientes.
Además, hay que mencionar d iversas funciones corporat ivas que
dan soporte a la compañía, entre e l las, compras y cadena de
27
suministros integrados a n ivel mundial , f inanzas, tecnologías de
la información, recursos humanos, legal y comunicación.
Alcatel-Lucent como f i losof ía de empresa pretende que sus
cl ientes vean en la nueva compañía un socio con la escala y e l
a lcance necesarios para d iseñar, crear y gest ionar redes cada
vez más complejas que of rezcan a los usuarios servic ios
convergentes avanzados y experiencia en comunicaciones. Esto
es lo que Alcatel-Lucent desea real izar con un enfoque único en
la e jecución, la innovación y e l servic io a nuestros c l ientes:
teniendo un equipo global de servic ios con más experiencia de la
industr ia de las te lecomunicaciones y la mayor organización
dedicada a la invest igación, la tecnología y la innovación en la
industr ia.
Esta unión supone un enlace estratégico de vis iones, geograf ías,
soluciones y personas, basado en lo mejor de ambas compañías
para of recer soluciones de comunicación val iosas,
individual izadas, senci l las de adoptar y d isponib les globalmente.
Tanto Alcatel como Lucent adoptaron una cul tura común de
innovación y excelencia que ayudará a garant izar e l éxi to de la
fusión.
La compañía es l íder en TV IP 20 , acceso de banda ancha,
soluciones IP de operador, IMS21, redes de próxima generación,
y en 3G de ampl io espectro (UMTS22 y CDMA23) .
20 IP es un protocolo no orientado a conexión usado tanto por el origen como por el destino
para la comunicación de datos a través de una red de paquetes conmutados. Los datos en una
red basada en IP son enviados en bloques conocidos como paquetes o datagramas (en el
protocolo IP estos términos se suelen usar indistintamente). En particular, en IP no se necesita
28
Poster iormente, en octubre de 2008 Alcatel-Lucent también
completó con éxi to la adquis ic ión de Mot ive, Inc.
Con esta adquis ic ión consol idaba la actual re lación de t res años
entre ambas compañías, que habían desarro l lado y
comercia l izado conjuntamente soluciones de sof tware de gest ión
remota para automat izar e l despl iegue, conf iguración y soporte
de los d isposi t ivos de red avanzados para e l hogar, denominados
pasarelas residencia les.
Mot ive enr iquecía así e l catá logo de soluciones de Alcatel-
Lucent con un conjunto ampl iado de apl icaciones al proporcionar
vídeo y otro t ipo de contenidos mult imedia. ninguna configuración antes de que un equipo intente enviar paquetes a otro con el que no se
había comunicado antes. 21 IMS (IP Multimedia Subsystem, en inglés) es un concepto para una red integrada de
empresas de telecomunicaciones que faciliten el uso de IP (Internet Protocol) para
comunicaciones de paquetes en todas las formas conocidas sobre wireless o fijo. Ejemplos de
tales comunicaciones son tradicionales de telefonía, fax, correo electrónico, acceso a Internet,
servicios Web, voz sobre IP (VoIP), mensajería instantánea (IM), sesiones de videoconferencia
y video por demanda (VoD). 22 UMTS significa Sistema Universal de Telecomunicaciones Móviles (Universal Mobile
Telecommunications System - UMTS) es una de las tecnologías usadas por los móviles de
tercera generación (3G, también llamado W-CDMA), sucesora de GSM, debido a que la
tecnología GSM propiamente dicha no podía seguir un camino evolutivo para llegar a brindar
servicios considerados de Tercera Generación. Aunque inicialmente esté pensada para su uso
en teléfonos móviles, la red UMTS no está limitada a estos dispositivos, pudiendo ser utilizada
por otros. Sus tres grandes características son las capacidades multimedia, una velocidad de
acceso a Internet elevada, la cual también le permite transmitir audio y video en tiempo real; y
una transmisión de voz con calidad equiparable a la de las redes fijas. 23 CDMA o multiplexación por división de código, acceso múltiple por división de código (del
inglés Code Division Multiple Access) es un término genérico para varios métodos de
multiplexación o control de acceso al medio basado en la tecnología de espectro expandido.
29
Como resul tado de la fusión, Mot ive pasó a ser una f i l ia l de tota l
propiedad de Alcatel-Lucent.
Los valores de Alcatel Lucent son:
• Ét ica y Cumpl imiento
Con un renovado énfasis en el seguimiento de práct icas de
negocio ét icas en todas partes de la empresa hace negocios y
una actual ización del Código de Conducta, Alcatel-Lucent insiste
en 100% integr idad.
• La t ransformación de las comunicaciones para un planeta
sostenib le
La batal la contra e l cambio c l imát ico no es sólo parte del
compromiso de Alcatel-Lucent para actuar como una empresa
socia lmente responsable. El éxi to de los negocios de la empresa
depende de su capacidad para reducir las emisiones de gases de
efecto invernadero - por sí sola, por parte de la industr ia y de
otros sectores económicos.
• Valoración de las personas
El equipo de recursos humanos de Alcatel-Lucent desempeña un
papel c lave en el apoyo a la t ransformación estratégica de la
empresa, a t ravés de la promoción de la d iversidad, e l fomento
de las capacidades y e l forta lecimiento de la cul tura común.
30
• RSE en las compras
Alcatel-Lucent requiere que los proveedores demuestren un
verdadero compromiso con la Responsabi l idad Socia l
Corporat iva y respalda sus expectat ivas mediante la evaluación
de su desempeño.
• Fundación Alcatel-Lucent
La Fundación Alcatel-Lucent gest iona subvenciones para
programas de educación y manifestaciones de los empleados
ut i l izando su t iempo a obras benéf icas
Estos valores como ocurre no son más que la p lasmación de la
f i losof ía de la empresa24.
24 García Echevarría, S. (2002) “Modelos de gestión de la empresa multinacional”. Información
comercial Española. Cuadernos económicos. La filosofía empresarial recoge todo el sistema de
los valores que tienen que ser compartidos, para que, a continuación, pueda hacerse lo mismo
con los conocimientos y las habilidades. Para ello se establecen los principios corporativos,
principios de dirección y organización que son aquellos elementos por los que se rigen las
relaciones entre las personas.
31
Nokia Siemens Networks
Sede socia l :
Karapor t t i 3
02610 Espoo,
F in land
Consejero
Delegado:
O l l i -Pekka Ka l lasvuo
Empleados:
Más de 60000
Stock código:
NOK
Creación:
1/01/2007
Nokia Siemens Networks es una empresa l íder de servic ios de
te lecomunicaciones. La empresa comprende el ant iguo grupo de
negocio de redes de Nokia y las empresas re lacionadas con
te lecomunicaciones dentro de la Corporación Siemens.
La empresa está part ic ipada al 50% por ambas compañías. Nokia
y Siemens pretenden hacer f rente a la fuerte competencia de
otros fabr icantes asiát icos. La compañía f in landesa en una
operación valorada en 31.500 mi l lones de dólares (unos 20.000
mi l lones de euros), lo que la equipara a l gigante Ericsson,
también Compañía inclu ida en el estudio.
La nueva sociedad estará formada en un 50% por cada grupo,
prestará servic ios y suministrará equipos para redes de te lefonía
f i ja y móvi l s i tuándose como gigante de las te lecomunicaciones
que ocupando la segunda posic ión del mercado mundia l por
detrás del Grupo Ericsson, en concreto, se convierte en la
segunda compañía mayor del mundo en inf raestructura de móvi l ,
la tercera en inf raestructura f i ja y la tercera en el conjunto del
mercado de te lecomunicaciones.
32
La compañía es uno de los t res pr incipales proveedores de
inf raestructura de te lecomunicaciones y la industr ia cont inúa el
legado de dos campeones de la industr ia como son Nokia y
Siemens. Siemens es una de las empresas en la vanguardia de
la industr ia de las comunicaciones desde mediados de siglo XIX,
mientras que Nokia fue pionero en el desarro l lo de las
comunicaciones móvi les y se convir t ió en un jugador pr incipal
del mercado en este campo.
Nokia Siemens Networks ha precisado una reducción de unos
9.000 t rabajadores una vez la fusión se ha real izado. La al ianza
conl leva unas sinergias de alrededor de 1.500 mi l lones de euros
anuales hasta 2010.
Nokia y Siemens combinarán sus respect ivas d ivis iones de red,
creando una enorme inf raestructura de te lecomunicaciones
comparable d ivis ión sólo a Ericsson y a la otra compañía a
estudio, Alcatel y Lucent Technologies.
La empresa conjunta, como “ jo int venture”, será propiedad de
ambas compañías al 50%, y se basará en Fin landia, s in embargo,
se insta lará un propio poder e jecut ivo Siemens en Alemania. La
empresa, como est imado planteaba un recorte del 10% al 15% de
la fuerza laboral combinada de 60.000 empleados, lo que resul ta
en un ahorro de 1,5 mi l lones de euros (1,9 mi l lones de dólares
de los Estados Unidos) en 2010.
Ambos son fuertes proveedores de GSM en Europa y en los
Estados Unidos. De hecho, Nokia y Siemens, son los dos
pr incipales proveedores de redes para la red GSM de Cingular
en Estados Unidos, y Siemens ganó parte de la oferta de
33
Cingular de UMTS dando a la compañía una fuerte presencia de
3G en los Estados Unidos.
Los dos proveedores tendrán apenas ningún solapamiento
compet i t ivo en sus unidades de negocio. Mientras que Siemens
es un gran conglomerado que hace de todo, desde máquinas de
resonancia magnét ica a la creación de redes, Nokia s iempre ha
sido una empresa pr incipalmente centrada en la tecnología
inalámbrica.
Nokia Siemens Networks reta a l mercado mundial de
te lecomunicaciones. Esta jo int venture entre Nokia y Siemens
rat i f icó la tendencia a la concentración entre los operadores
comunicaciones.
Pese a la cert idumbre de algunas voces que preveían la fusión,
lo c ierto es que el reciente anuncio de la jo int venture entre
Nokia y Siemens fue una sorpresa en el momento del anuncio de
fusión, y especia lmente para sus más directos competidores, que
vieron cómo el mercado de te lecomunicaciones mantenía e l r i tmo
en pro de la concentración.
Con este movimiento, Nokia consigue mejorar su posic ión en el
mercado de Oriente Medio y Áf r ica, así como Europa Oriental,
Lat inoamérica y parte de Asia Paci f ica, que son los mercados
más emergentes hoy día, a lgo que anal izaremos poster iormente.
34
La corporación alemana Siemens se compone de diversas
secciones de negocio:
Dr ive Technologies, Tecnología de Automat ización, Soluciones
para la industr ia, Bui ld ing Technologies, Movi l idad, I luminación
(OSRAM), Soluciones integrales a medida, Siemens Rent ing
Siemens IT Solut ions and Services y Redes de comunicación. En
esta ú l t ima divis ión del negocio se encuentra conformada la
empresa a estudio que es Nokia Siemens Networks.
Los valores de Siemens Networks son los s iguientes25:
• Centrarse con los c l ientes Impulsando la pasión por ayudar a los c l ientes a a lcanzar e l éxi to • Alcanzar e l éxi to juntos El objet ivo es crear e l “mejor lugar de t rabajo”, basado en la conf ianza, e l respeto, la honradez y la t ransparencia.
25 Procede del Código de conducta de Nokia Siemens Networks donde se puede descubrir
sobre la filosofía de la compañía:
• Fijar los estándares éticos más exigentes
• Las buenas comunicaciones mejoran la vida
• Los principios éticos más exigentes son sinónimo de éxito
• Tener presente el medio ambiente en todo lo que hacemos
• Construimos el futuro
• Tolerancia cero ante la corrupción
• Nosotros y nuestros socios
• Implementación
35
• Innovación La innovación es la base del negocio: cómo se compite, cómo se at iende a nuestros c l ientes y cómo se mot iva a los empleados • Comunicación abierta Infundiendo conf ianza mediante comunicaciones t ransparentes, rápidas, con in ic iat iva y fundamentadas en los datos. • Inspiración Al imentando el entusiasmo en los equipos, en especia l por las necesidades de los c l ientes y los suyos propios.
36
Ericsson Networks Services
Sede social: Torhamnsgatan 33
Estocolmo-Suecia
Consejero Delegado: Hans Vestberg
Empleados: Más de 80.000 (grupo)
Stock código: NYSE: ERI –A & ERI- B
Creación: 1/06/2006
Ericsson comenzó sus operaciones en España en el año 1922,
aunque ya se había establecido con agente comercia l en 1876.
En la actual idad, aproximadamente 2.800 personas t rabajan para
e l Grupo Ericsson en España a t ravés de las sociedades
Ericsson España, S.A y Er icsson Network Services, resul tado,
esta ú l t ima, de la integración de las ent idades que prestan los
servic ios profesionales de Ericsson y que cuenta con cerca de
1500 profesionales.
La formación de esta Compañía ha supuesto una mezcla cul tural
importante a la vez que un reto formidable para todas las
unidades operat ivas de la Compañía. En este estudio lo veremos
claramente con la Dirección de Recursos Humanos en part icular.
Una compañía resul tante de la fusión de las act ividades de las
empresas Newtelco Services, Newtelco Network, Newtelco O&M,
Endite l , Marconi España y la d ivis ión de Global Services de
Ericsson en España.
La Compañía t iene como objet ivo crear una oferta de servic ios
unif icada que permita a Ericsson en España reforzar su posic ión
37
de l iderazgo en el mercado de servic ios de te lecomunicaciones,
públ icos y pr ivados. Una oferta de servic ios avanzados que van
desde la consultoría, e l d iseño, la construcción y la opt imización
de redes, hasta la formación, soporte y gest ión de redes.
Además, e l grupo sueco ha f i rmado un contrato de servic ios con
la operadora española Auna para los próximos cinco años.
El grupo Endite l , dedicado a la ingeniería de te lecomunicaciones,
contaba en el momento de la adquis ic ión con una plant i l la de 500
empleados y su facturación anual se s i túa en 76 mi l lones de
euros.
Este movimiento del Grupo Endite l responde a la pol í t ica de
desinversiones de act ivos no estratégicos que la compañía
e léctr ica Endesa venía apl icando desde hace algún t iempo, con
el f in de dest inar a su negocio pr incipal de generación y
d istr ibución de energía e l c ien por c ien de los act ivos obtenidos.
La empresa recién adquir ida por e l grupo sueco of rece servic ios
de consultoría, ingeniería y servic io técnico a compañías de
te lecomunicaciones, tecnológicas y e léctr icas. Además, entre los
pr incipales c l ientes de su cartera destacan el Minister io de
Defensa, Auna y las propias Ericsson y Endesa.
38
En cuanto a l acuerdo alcanzado con Auna, Er icsson ha señalado
este contrato incluye la gest ión diar ia de las operaciones de
campo para la red de la f i rma española. Además, var ios de los
expertos en operaciones de campo del grupo español pasarán a
formar parte de la p lant i l la de Ericsson, que consigue de este
modo af ianzarse en España
Los valores de Ericsson son: Respeto, profesional ismo y
perseverancia.
En detal le esto es lo que cada valor representa y Er icsson quiere
hacer percept ib le en cada empleado26:
Profesional idad, escuchamos atentamente las necesidades de
nuestros c l ientes para saber lo que quieren alcanzar. Nos
comprometemos con lo que realmente podemos real izar y
cumpl imos nuestras promesas.
Respeto, consideramos de manera abierta otras perspect ivas.
Así, reforzamos nuestro aprendizaje y podemos compart i r
conocimiento con nuestros c l ientes y con otras personas.
Perseverancia, nos comprometemos con nuestros objet ivos y
promesas; nos centramos en los resul tados. Invert imos
constantemente nuestra energía en conseguir soluciones para
nuestros c l ientes.
26 Extraído de la ”Memoria de responsabilidad corporativa de Ericsson” (2005)
39
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Toda invest igación necesi ta de un modelo que lo sustente en el
cual se establezcan las d ist intas fases para real izar e l t rabajo.
En este t rabajo se van a def in ir las d i ferentes fases del estudio,
empezando por las just i f icaciones propias para real izar e l
estudio, se enumeraran y expl icaran los procesos ut i l izados, las
contrastaciones empír icas: tanto cual i tat iva (una encuesta a los
empleados) como cuant i tat iva (estudio estadíst ico). Finalmente
se def in irán las conclusiones que recoge el estudio en sí.
La metodología que se ha establecido en esta invest igación es
expl icada a cont inuación.
2.1 Identif icación y justif icación del problema
Existen var ios estudios real izados y l i teratura suf iciente para
documentar las fusiones que se han producido dentro del mundo
de las te lecomunicaciones, en su gran mayoría se ref ieren a las
fusiones que los operadores de te lefonía han l levado a cabo en
el t ranscurso del t iempo.
2.1.1 Análisis del sector de los suministradores de
telecomunicaciones en Europa
Con menor repercusión mediát ica desde el punto de vista del
consumidor f inal pero igualmente atract ivo e inf luyente dentro
del sector de las te lecomunicaciones Este estudio se va a f i jar
no en los operadores s ino en pr incipales suministradores y
proveedores de estos operadores.
40
Durante la invest igación, la l i teratura que hemos encontrado en
cuanto a l mundo de las te lecomunicaciones y en su anál is is
sobre las compañías del sector y su anál is is precisa mucha más
atención a los operadores de te lecomunicaciones que a los
suministradores27. Esto hace a este estudio val ioso ya que va a
adentrar un poco más en este mundo que mueve mi l lones de
euros al año y que hace fact ib le la gran diversidad de productos
y posib i l idades dentro del mundo de las te lecomunicaciones.
Las empresas a estudio son:
1) Adquis ic ión del negocio de te lecomunicaciones e
inf raestructura del Grupo Endesa denominado Endite l , y
de la compañía Marconi por parte del Grupo Ericsson.
Como ta l e l nombre de la compañía se mant iene por
parte de la compañía adquirente, en este caso Ericsson.
2) Fusión al 50% entre Alcatel y Lucent Technologies. La
nueva compañía creada se denomina Alcatel-Lucent.
3) Fusión al 50% entre Nokia y e l negocio de
inf raestructura de te lecomunicaciones del Grupo
Siemens. La nueva compañía resul tante se denomina
Nokia-Siemens.
27 El análisis de esta investigación no es completo en cuanto a su dimensión sobre las
empresas suministradoras de telecomunicación ya que hoy día existen importantes empresas
de Asia que enriquecerían este estudio. Debido a la falta de recursos no nos es posible ampliar
este estudio que sin duda produciría, en el caso de poderse llevar a cabo, un estudio más
amplio y con conclusiones muy interesantes desde el punto de vista de la gestión de los
recursos humanos.
41
De igual modo, es preciso indicar que el enfoque es básicamente
en la pol í t ica de recursos humanos ya que las re laciones
humanas y e l hecho de que las decis iones son tomadas por
grupos o individuos, en def in i t iva la gest ión de personal, como
af i rma el profesor Sainz, “opera en la f rontera entre e l personal y
la organización”28
2.1.2 Importancia en volumen e impacto de las estrategias de
fusiones y adquisiciones
El in terés por e l impacto de las fusiones y adquis ic iones es hoy
en día grande y de hecho se hace constar la vasta l i teratura
encontrada, pr incipalmente de autores anglosajones y en
part icular de Estados Unidos. Para nuestra invest igación hemos
optado por tomar una ser ie de autores como básicos para
nuestra invest igación ya que nos han dado una clara idea de lo
que ocurre y nos capaci ta para poder hacer un mejor anál is is de
lo que hemos encontrado en nuestro resul tado empír ico. La
global ización29 ha tenido y t iene una dimensión muy importante
en este proceso de fusiones y adquis ic iones.
28 Sainz Fuertes, A. (1994) “La gestión de recursos humanos en la empresa”, Instituto de
Dirección y Organización de Empresas, Alcalá de Henares, p. 1. 29 Para Sainz la globalización es “un fenómeno que se produce como consecuencia de la
dispersión a nivel mundial de las tecnologías y, por la importancia creciente de la información y
comunicación, que se han convertido en el verdadero factor dispositivo de los procesos
productivos” y prosigue “se puede afirmar que la globalización de la economía y su impulso a la
intensificación de la competitividad, es más un reto humano que un reto técnico. Por lo tanto el
éxito de la empresa y de la economía depende, cada día más, de su capacidad directiva así
como el desarrollo de sus recursos humanos” Discurso de ingreso de D. Dr. Antonio Sainz
Fuetes en la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (1998), p. 9 Barcelona.
42
2.1.3 Gran dinamismo y creación de nuevas l íneas de negocio
dentro del sector
Este estudio intenta no quedarse en un examen de lo que hoy
ocurre y cuál es e l impacto en un momento concreto. Somos
conscientes del d inamismo y la d iversidad que el mundo de los
negocios está inmerso, más si cabe, en el mundo de las
te lecomunicaciones donde otro pr isma y otra manera de hacer
negocios se está empezando a imponer. Podríamos hablar de los
d i ferentes n ichos de negocio que se entran abr iendo debido al
desarro l lo de la tecnología en la cual empresas que no contaban
con potencia l suf ic iente para entrar en l iza y en compet ic ión por
una parte del pastel , ahora esto es posib le y está cambiando la
manera de hacer negocios en el sector, haciendo a las empresas
redireccionar su estrategias.
2.1.4 Influencia e impacto de la gestión de los recursos
humanos en la estrategia de la empresa
La pol í t ica de recursos humanos y e l modo esta se e jecuta en la
organización perf i la , soporta y def ine por completo la estrategia
de la empresa, un buen estratega. Los direct ivos de la
compañías no pueden desdeñar esfuerzos ni dedicación a como
se quiere d iseñar la pol í t ica ( toma de decis iones) de recursos
humanos. Muchos más si cabe en épocas de cr is is.
43
2.1.5 Decisión personal basada en la experiencia profesional El doctorando l leva t rabajando dentro del sector de las
te lecomunicaciones en diferentes áreas más de diez años en
ambiente internacional lo que ha permit ido tener una ampl ia
vis ión sobre las organizaciones dentro del sector30.
2.2 Importancia de la elección y momento de la investigación
Las fusiones a las que hace un anál is is este estudio se
encuentran en una fase de maduración en estos instantes. Es
ahora cuando una vez las fusiones se han real izado y conclu ido
cuando la contrastación empír ica t iene razón de ser, los
empleados tanto jefes como subordinados pueden proveer de
información val iosa al estudio por medio de su propia
experiencia ya que todos el los se han visto inmersos en el
proceso, en ningún caso, fáci l y rápido, s ino labor ioso y en
algunos momentos, seguramente duro y d if íc i l por todas las
act ividades que conl leva una fusión y sus no menos importantes
impl icaciones en el día a día.
Podríamos enumerar en dist into grado e importancia la e lección
y momento de la invest igación como sigue:
1. El mercado de las te lecomunicaciones es uno de los
mercados más dinámicos dentro del marco de la empresa,
eso nos ha hecho pensar que sería una buena muestra de
mostrar la adaptabi l idad de la empresa a los cambios,
cambios no únicamente exógenos sino aquel los que la 30 Esta investigación es el fruto de una intensa visualización y vivencias personales sobre lo
que día a día se puede encontrar en una empresa privada.
44
propia d irección de la empresa ha decid ido por e l b ien y
futuro de la act ividad empresaria l .
2. Las var iables exógenas de una fusión 31 son de vi ta l
importancia para entender e l por qué del comportamiento y
de las decis iones en la estrategia empresaria l y por ende
en la pol í t ica de recursos humanos.
3. De igual modo las var iables endógenas nos han permit ido
d i lucidar como de importante es tener un equipo de t rabajo
y una cul tura b ien empapada en el personal, por e jemplo.
4. Pasados una media de dos años de una fusión ayuda a
entender s i esa fusión fue un éxi to y no nos refer imos sólo
a l mero dato contable de cif ras de negocio, márgenes y
datos que son imprescindib les y necesarios para los
accionistas s ino y con mucho más anál is is e h incapié en la
act ividad de recursos humanos, en las pol í t icas tomadas en
su momento y también en las no tomadas, que sin duda
afectan a la presente real idad de las empresas.
Esto nos dará una gran ampl i tud de estudio en cuanto cómo
se real izaron y cuál ha s ido el impacto poster ior. Al hablar
de compañías mult inacionales y su impacto global un
estudio anter ior a este marco temporal nos hubiera
mostrado una vis ión prematura de los efectos de las
fusiones y adquis ic iones planteadas en esta invest igación.
31 Tales como elementos regulatorios y de competencia, y el propio entorno socio económico.
Véase Sainz Fuertes, A. (1998) “Reflexiones sobre la internacionalización y globalización de la
empresa: Los recursos humanos como factor estratégico y organizativo”
45
CAPÍTULO 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Objetivo principal El objet ivo pr incipal de esta invest igación es determinar en qué
modo y por medio de qué factores la Dirección de Recursos
Humanos inf luye y está inmerso en la pol í t ica de toma de
decis iones e inf luye en la estrategia de la empresa.
La tesis pr incipal a refutar con el estudio empír ico real izado (una
encuesta a empleados (managers y colaboradores) de las
empresas a estudio es la s iguiente: qué grado de impl icación
t iene la estrategia de recursos humanos y la pol í t ica de recursos
humanos en el proceso de fusiones y adquis ic iones.
Los objet ivos tanto e l pr incipal como los secundarios se pueden
i r determinando en función de los pasos que se van a desarro l lar
dentro de la invest igación. Poster iormente vamos a expl icar e l
modo y forma en el que se ha desarro l lado la invest igación y la
consecución de los objet ivos marcados por esta invest igación
46
3.2 Objetivos secundarios
Los objet ivos secundarios son un complemento de lo que en un
pr incip io e l objet ivo pr incipal debe mostrarnos. Son objet ivos
más concretos que nos dará una vis ión más def in ida sobre
característ icas que se pretenden estudiar en la invest igación.
3.2.1 Impacto de la cultura empresarial
La propia naturaleza de las organizaciones t ransnacionales
acarrea de manera importante e l hecho del impacto cul tural de
las empresas y mucho más en el momento una fusión o
adquis ic ión.
3.2.2 Aclaración y explicación de la empresa transnacional
Esta invest igación independientemente de la refutación y anál is is
empír ico intentará conseguir una mayor c lar idad en el término
empresa o corporación t ransnacional.32
3.2.3 Impacto de los sistemas de información y de la
comunicación afectan a la motivación
En el proceso de fusiones entre empresas la mot ivación de los
empleados es d ist inta depende de si estamos hablando de
colaboradores o de managers, debido a la gest ión de los
s istemas de información en un sector muy dinámico como el de
las te lecomunicaciones. Se pretende descubrir la capacidad de
un t rabajador para ver las re laciones entre su t rabajo y los
objet ivos estratégicos de la empresa como un factor de conducta
posi t iva.
32 Véase el apartado “Las organizaciones transnacionales” dentro de esta investigación.
47
Teóricamente, la estructura p iramidal de la empresa hace que
sólo unos cuantos sean def in idos para tomar decis iones y
obtener una vis ión estratégica sobre la empresa. Eso signi f ica
programar metas y objet ivos a largo plazo, y que en part icular
dentro de un proceso de fusión o adquis ic ión, estos mismas
personas han tomado parte y conocen con exact i tud los p lanes
def in idos así como las consecuencias poster iores a la toma de
decis iones (estratégicas).
En cambio, un colaborador que se está l imitado a ejecutar unas
tares establecidas y acordadas, con una clara vis ión al corto
p lazo, a l día a día (decis iones operat ivas) en ningún caso dentro
de un proceso de fusión y/o adquis ic ión se le permite part ic ipar o
def in ir p lanes de ta l modo que ni es conocedor de los p lanes que
se han propuesto n i tampoco de las posib les repercusiones. ¿Y
nos preguntamos, y s i estuvieran inclu idos? ¿Qué grado de
impl icación les da la d irección a estos?
Si nos basamos en el estudio empír ico y que se expl icará
poster iormente con detal le nos hace pensar que en un pr imer
momento la mot ivación será menor ya que empezará a crecer la
desconf ianza de no conocer lo que se está decid iendo y
def in iendo dentro de los comités de gest ión.
Dada la muestra que se hace de diferentes empresas a estudio
los resul tados var iaran, pr incipalmente por las d i ferentes
cul turas empresaria les (forma concreta de ver y hacer las cosas
en la empresa) y de las d iferentes f i losof ías empresaria les
(pr incip ios ét icos y valores humanos que se proponen en la
práct ica de la empresa).
48
A todo el lo se suma la gest ión concreta de la empresa en cuanto
a los canales de comunicación y la manera de informar a los
empleados sobre los detal les y repercusiones de los cambios
acaecidos o que en est imado t iempo van a ocurr i r .
49
3.3 Análisis sobre la consecución de los objetivos
Lo podemos divid ir en diferentes fases o etapas en nuestra
invest igación. La cronología descr i ta no sigue un l ínea temporal
salvo para la fase 5 donde es necesario del resto de etapas para
poder l levar la a cabo.
Fase 1 : Anál is is de estudios e invest igaciones hasta ahora
real izadas sobre el tema a t ratar
Independientemente de que todos los temas están
interre lacionados la invest igación ha optado por d ivid ir e l estudio
y los autores más re levantes en diferentes partes para una mejor
compresión del estudio. Estas partes b ien diferenciadas son:
Pol í t ica y estrategia de recursos humanos: en este
apartado podemos encontrar mucha l i teratura y por hacer
referencia de algunos autores y l ibros más re levantes en
esta invest igación ci taremos al Dr. D. Antonio Sainz
Fuertes, del cual aparte de numerosas referencias a su
obra ahondaremos y perfeccionaremos el decágono del
s istema de recursos humanos creado por e l autor. De igual
modo nos hemos basado en var ios l ibros de referencia33.
33 Fujii, G. y M. Ruesga, S. (2004) “El trabajo en un mundo globalizado” Ed. Pirámide, Madrid
donde se abordan los procesos de cambio que se experimentan en el mundo de las relaciones
laborales en los diferentes países del mundo.
Becker, B, Huselid, M y Ulrico, D (2001) “El cuadro de mando de Recursos humanos” Ed.
Gestión 2000, Barcelona por el cual nos hemos apoyado a entender el cuadro de mando
destacando el papel indiscutible de los recursos humanos como factor esencial de la ventaja
competitiva sostenible y como factor clave también de la creación de valor.
50
Global ización y organizaciones t ransnacionales: nos hemos
adentrado en la invest igación en la c lara def in ic ión y uso
de las organizaciones t ransnacionales. De hecho se hace
un anál is is de la internacional ización de la empresa hasta
la t ransnacional ización. Como en algún otro apartado no
existe mucha l i teratura en castel lano y se ha echado mano
de la l i teratura anglosajona que nos ha ayudado a
conformar un esquema muy claro y sól ido para la
argumentación de esta invest igación.34
Cultura Empresaria l : este apartado nos ha parecido crucia l
e l d i ferenciar lo y como la invest igación extrae nos reporta
una información muy val iosa para entender la gest ión de
recursos humanos y e l impacto que t iene sobre las fusiones
y adquis ic iones.35
Teoría de fusiones y adquis ic iones: para esta parte en
part icular podemos encontrar innumerables autores y
estudios con gran despl iegue de estudios reales sobre
empresas, su impacto y resul tados una vez consumada la
fusión o la adquis ic ión, según sea el caso. En este caso se
ha ut i l izado mucha l i teratura anglosajona ya que es la que
gana por mayoría en cant idad y d iremos que también en
experiencia con grupos y autores muy especia l izados en el
área. Es así que nos hemos decantado por los t rabajos
34 Véase Bartlett, C; Ghoshal, S y Birkinshaw, J (2004) ”Transnational Management” Ed. Mc
Graw Hill, New York 35 Véase Lewis, R (2006) “When culture collides. Leading across cultures” Ed. Nicholas Brealey
International, London
51
real izados por e l profesor T imothy J. Galpin 36 que, s in
embargo y como nos ha ocurr ido para e l resto de áreas, no
nos hemos l imitados a un autor o vis ión sobre el área si no
que se ha real izado una invest igación concisa sobre la
l i teratura existente.
Fase 2: Apoyo en otras mater ias ya que el estudio de las
organizaciones empresaria les y su comportamiento nos l leva a
indudablemente al estudio de otras d iscip l inas que nos aporten
el apoyo teórico necesario para poder contrastar
comportamientos (socio logía), e l modo y forma que los recursos
humanos de la organización reaccionan a d iferentes est ímulos,
escenarios y s i tuaciones cot id ianas para e l e jerc ic io de la vida
empresaria l (psicología). También es de gran val ía la lo
re lacionado con la metodología de la invest igación 37 , ya que
como invest igadores debemos recurr i r a la estr icta y exacta
metodología (aceptando los errores y l imitaciones que se puedan
cometer) a l levar a cabo.
Fase 3: Conocimiento del mercado de las te lecomunicaciones. 38
Sin e l conocimiento del sector a estudiar sería di f íc i l poder
anal izar las contrastaciones empír icas real izadas ya que
cualesquiera que sea la invest igación se debe tener un
conocimiento c laro de qué ocurre en el área a invest igar.
36 Galpin, J y Herndon, M (2007) “The complete guide to Mergers and Acquisitions” Ed. Jossey-
Bass, San Francisco 37 Popper, K. (1997) “El mito del marco común. En defensa de la ciencia y la racionalidad” Ed.
Paidós, Barcelona 38 Un buen estudio para conocer de primera mano el mundo de las telecomunicaciones y sus
actuales retos es el informe de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones: “Informe
Anual 2009”. Se pueden encontrar en su página electrónica: www.cmt.es
52
Fase 4: Obtención de información sobre las empresas a estudio.
En esta fase concretamos datos que obtenemos de pr imera mano
con diferentes procedimientos ta les como la observación directa,
cuest ionarios realizados y entrevistas a empleados de las
empresas. En este instante inclu imos datos actuales y reales
desde la propia experiencia de los impl icados en el estudio ya
que hasta este momento hemos expuesto en las anter iores fases
era poner en conjunto la teoría en todas sus vert ientes y es en
esta fase cuando obtenemos datos re levantes y reales exentos
de teoría.
Fase 5: En esta fase, por ú l t imo, l legaremos a las conclusiones
que tanto a l teoría aportada como los datos empír icos nos han
dejado para poder, entonces, proponer una ser ie de ideas y
guías maestras sobre el asunto t ratado. Guía porque en todo
caso las l imitaciones al estudio 39 nos hacen ser cautos y
humildes en nuestras af i rmaciones. Conclusiones de esta
invest igación pueden que no sean vál idas en otros contextos,
sectores o local izaciones, parcia l o tota lmente.
Esta fase en sí mismo en el objet ivo de esta invest igación y e l
f inal del camino a todas las demás tareas, invest igaciones y
esfuerzos por conocer con más detenimiento las d iversas áreas
de conocimiento y la real idad para conseguir una vis ión precisa
y s imple de los efectos de una u otra manera de gest ionar en el
área de recursos humanos.
39 Desarrolladas posteriormente en esta investigación
53
En la f igura número 5, en la s iguiente página, se puede ver
gráf icamente lo anter iormente expuesto.
FIG Nº 5 - OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Análisis de la cultura organizativa
Conclusiones generales
Análisis empírico empresas telecomunicaciones
Determinar los aspectos influyentes en la Política de recursos humanos en fusiones y adquisiciones
Principales características de fusiones y adquisiciones en el mercado de las telecomunicaciones
Análisis Due diligence
54
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Otro e lemento de suma importancia en el proceso de
invest igación es la metodología. El término metodología designa
el modo en que enfocamos los problemas y buscamos las
soluciones. En las c iencias socia les se apl ica a la manera de
real izar la invest igación40.
En el desarro l lo de la invest igación cient í f ica existen diferentes
t ipos de metodologías41 s in embargo sea cual sea su def in ic ión lo
importante es e l grado de profundidad del conocimiento para
a lcanzar e l propósi to.
Esta invest igación sobre los aspectos más humanos de la
empresa hace un tanto pecul iar la metodología a def in ir ya que
la c iencias socia les no son una ciencia perfecta como podemos
imaginar que los son las matemát icas donde se intenta l legar a
una refutación cuant i tat iva que no deje duda.
En nuestro caso la complej idad va más ala ya que hablamos del
comportamiento humano y de su impacto en cómo una ser ia de
act i tudes pueden var iar completamente el rumbo de nuestro
negocio y en part icular s i hablamos de la pol í t ica de recursos
humanos podríamos estar hablando de inf in idad de t ipos de toma
de decis iones basadas en el estado anímico, psicológico y social
de los integrantes de la organización, empezando con los 40 Taylor, Steve J., y Bogdan, R. (1996): “Introducción a los métodos cualitativos de
investigación” Ed. Paidós, Méjico 41 Véase García Echevarría, S. (1994) “Introducción a la economía de la empresa” Ed. Díaz de
Santos, Madrid. pp.89 y ss. Aquí se puede entender los diferentes tipos de metodologías:
método descriptivo, método operativo, método inductivo y el método deductivo-hipotético.
55
responsables que toman las decis iones como aquel los que deben
acatar las. En este caso y para esta invest igación hemos
propuesto una encuesta a los empleados como método
cual i tat ivo a sabiendas de las l imitaciones que hemos
comentado42.
Una clara aproximación al t ipo de diseño l levado a cabo lo
encontramos en la s iguiente d ivis ión43:
• Estudios explorator ios, los cuales consisten en un estudio
prel iminar, muy f lexib le y poco estructurado que sirve para
explorar y descubrir ideas. Út i les para desmenuzar grandes
problemas y poder l levar a cabo un anál is is más exhaust ivo
de todos los aspectos inf luyentes.
• Estudios descr ipt ivos, út i les para determinar las
característ icas del problema a anal izar, así como
determinar cómo inf luyen dist intas var iables y también son
út i les para efectuar predicciones. Se dividen en estudios
longi tudinales, aquel los que mediante mediciones repet idas
conocen la evolución de un determinado fenómeno; y
estudios t ransversales, que determinan la s i tuación actual
del problema a invest igar. Este ú l t imo se divide en otras
dos partes: estudios en profundidad o invest igación
cual i tat iva, cuando se consigue un conocimiento integral de
la s i tuación estudiada a t ravés de pequeñas muestras; y la
encuesta o invest igación cuanti tat iva que obtiene
42 Véase apartado “Limitaciones al estudio” en esta tesis doctoral 43 Santesmases Mestre, M. (1997) DYANE. Diseño y análisis de encuestas en investigación
social y de mercados. Ed. Pirámide, Madrid
56
in formación de muestras s ignif icat ivas con su poster ior
estudio con técnicas estadíst icas.
• Estudios experimentales, donde se estudian las re laciones
de t ipo causa-efecto y se pueden l levar a cabo mediante
experimentos naturales o contro lados.
En esta invest igación nos hemos basado básicamente en los dos
pr imeros estudios.
En cuanto a l estudio explorator io, como ya hemos expl icado en
otra vert iente en el anter ior capítu lo, se ha real izado lo que es e l
estudio prel iminar con la recopi lación de estudios e
invest igaciones hasta ahora real izadas sobre el tema a t ratar
( fase 1 para la consecución de nuestros objet ivos).
Toda la b ib l iograf ía consultada y ut i l izada está inclu ida en esta
invest igación, no lo es toda la encontrada ya que se hecho un
ejercic io de pr ior ización y f i l t rado para poder acotar toda la
información recopilada en niveles de esta invest igación.
Como mensaje pr incipal hemos encontrado dos focos muy
importantes de l i teratura en castel lano en España aunque
también hemos encontrado buenos manuales y documentos en
países sudamericanos y, por otro lado, mucha l i teratura
anglosajona que mayori tar iamente proviene de Estados Unidos y
que nos ha ayudado mucho en algunas áreas como en lo que se
ref iere a organizaciones t ransnacionales ya que no hemos
encontrado mucha l i teratura en castel lano al respecto.
Con todas nuestras l imitaciones comentadas en el apartado de
empresas t ransnacionales se intenta dar una vis ión c lara de este
57
concepto con l i teratura anglosajona y que ha supuesto un
esfuerzo adic ional en la t raducción, intentando ajustarse a la
mejor t raducción para no perder n ingún signif icado en la
t raducción.
Este t ipo de estudio nos ayudado a def in ir c laramente la
invest igación y sent i r seguridad suf ic iente para poder abordar
esta invest igación. También ut i l izado ha sido el estudio
descr ipt ivo t ransversal ya que es e l que mejor se adapta a
nuestra invest igación y a la consecución de los objet ivos
descr i tos. Se ha ut i l izado, para e l estudio t ransversal , la opin ión
de expertos conocedores del mercado (para lo cual se real izó un
cuest ionario para tener un guión en las entrevistas44) .
La naturaleza de la guía nos da por un lado un esquema
estructurado de cómo conseguir información sin embargo al ser
una entrevista eso da una f lexib i l idad suf ic iente para poder
anotar información adic ional y conocimiento por parte de las
personas preguntadas.
Las personas preguntadas son personas académicas como
catedrát icos, profesores t i tu lares en recursos humanos que
aportan información a la invest igación.
Con mayor t iempo y recursos un estudio longi tudinal ayudaría a
la complet i tud de esta invest igación en otra vert iente y con
mayor evidencia empír ica. Este estudio, hay que precisar,
necesi taría una actuación muy dinámica y rápida ya que este
mercado, como ya ha sido comentado, se desarro l la en un
vert iginoso y complejo escenario de competencia. 44 Véase Anexo 1: Cuestionario entrevistas realizadas
58
Por ú l t imo, se envió una encuesta 45 a las empresas a estudio
para que los empleados ( tanto colaboradores como managers),
con esta metodología cual i tat iva vamos a poder comprobar las
h ipótesis teór icas que formulamos en esta invest igación. De
igual modo la encuesta, o mejor d icho, las respuestas de la
encuesta son t ratadas estadíst icamente para poder refutar
cuant i tat ivamente la val idez y fact ib i l idad de la encuesta.
El cuest ionario es de t ipo cerrado 46 y ya que l imita las
respuestas posib les del interrogado (con excepción de algunas
de las preguntas donde se deja abierta la respuesta para una
mayor aclaración si la respuesta ha sido af i rmat iva o negat iva,
según el caso que proceda).
De ta l modo se contro la e l marco de referencia y también fuerza
a los individuos para que tomen una posic ión y forma su opin ión
sobre los aspectos importantes. Esto ha sido muy importante ya
que algunas de las preguntas s in unas opciones previamente
def in idas hubiera s ido más dif íc i l de anal izar y en pr incip io más
di f íc i l de responder por e l in terrogado de ta l modo que nos daría
una pobre f iabi l idad en nuestra invest igación.
Sin embargo, un estudio experimental es objeto de una
invest igación mucho más intensa y completa con los suf ic ientes
recursos, de ta l modo que completaría una mayor complet i tud en
la invest igación.
45 Véase Anexo 2 Encuesta de la investigación 46 Yuni, J. y Urbano, C. (2006)”Técnicas para investigar: recursos metodológicos para la
preparación de proyectos de investigación” Ed. Córdoba, Brujas
59
4.1 Hipótesis a contrastar Las hipótesis que queremos comprobar son únicas, vá l idas y
específ icas para este estudio y muestra que se ha desarro l lado
en la invest igación. Las hipótesis, como más adelante
especif icaremos, se basan en af i rmaciones concretas que
ayudaremos a su refutación con el estudio empír ico real izado.
Por un lado un estudio cual i tat ivo, con una encuesta y una ser ie
de entrevistas personales, por otro lado, con el enfoque
cuant i tat ivo s iguiendo un modelo y estudio estadíst ico.
4.1.1 Hipótesis principal
La h ipótesis pr incipal se puede enunciar de este modo:
Hipótesis 1: La gest ión de recursos humanos inf luye
signi f icat ivamente en la estrategia de la empresa en el marco de
fusiones y adquis ic iones
4.1.2 Hipótesis secundarias
Hipótesis 2: La comunicación y la información son un
componente vi ta l en la estrategia de la empresa. La escala
jerárquica es también objeto de este anál is is y su d iferenciación
en el esquema de contrastación empír ica y por ende, en los
resul tados.
Hipótesis 3: La escala jerárquica inf luye signi f icat ivamente en la
estrategia de la empresa en el marco de fusiones y adquis ic iones
60
4.2 Definición, clasif icación y medida de las variables de la investigación Las var iables de una invest igación son unas determinadas
característ icas o propiedades del objeto a estudio, las cuales se
observan y/o cuant if ican en la invest igación permit iendo la
ver i f icación del grado de veracidad en re lación a las h ipótesis
del estudio.
En nuestra encuesta podemos def in ir y aclarar con este caso
práct ico las d iferentes c lases de var iables existentes47:
• Var iable texto: si rve para descr ib ir una si tuación en
part icular. Este t ipo de var iable no permite real izar n inguna
valoración estadíst ica, este es e l caso de la pregunta
número 19 dónde se les p ide a los encuestados su úl t ima
apreciación sobre el proceso de fusión o adquis ic ión en la
cual se encuentra inmersos.
• Var iable numérica: ut i l izando números y/o escalas
métr icas. En nuestro cuest ionario nos podemos refer i r a las
preguntas número 1 y número 2.
• Var iable categórica: muy comunes en cuest ionarios
incluyendo nuestra encuesta. Son var iables que hacen
mediciones con escalas no métr icas, def in iendo categorías.
Pueden ser mult i respuesta o con una única respuesta.
47 Véase Gutiérrez Broncano, S. (2002)”Impacto y análisis de los recursos humanos en la
estrategia de la empresa familiar” Universidad San Pablo CEU, Madrid. p. 23 y ss.
61
En este cuest ionario:
o Preguntas con var iable categórica y única respuesta:
3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 14, 15, 16 y 17
o Preguntas con var iable categórica y múlt ip le
respuesta: 9, 11, 12, 13 y 18
• Var iable mixta: dónde se mezcla la naturaleza de var iable
categórica y numérica. En este cuest ionario no
encontramos ninguna var iable de este t ipo.
4.3 Definición de la muestra objeto de estudio. Diseño y elaboración del cuestionario
La def in ic ión de la muestra objeto en un pr incip io ha estado
claro ya que se ha def in ido c laramente t res empresas que t ienen
of ic inas en la Comunidad de Madrid aunque este no sea la
local ización donde se encuentra la empresa matr iz, s in embargo,
ha faci l i tado al doctorando el acceso personal a los encuestados.
Estas t res empresas han sido detectadas como un claro
representante de la invest igación y e l estudio que queremos
real izar.
Las pr incipales var iables de nuestra decis ión han s ido:
o El volumen de estas empresas ha sido clave también ya
que nos ha permit ido tener una part ic ipación suf ic iente
para hacer re levante e l estudio tanto desde el punto de
vista cual i tat ivo como cuant i tat ivo (anál is is estadíst ico). En
otras palabras hemos ut i l izado un muestreo discrecional.
62
o Empresas que cot izan en bolsa
o Empresas t ransnacionales con presencia en España, en
part icular, a l menos en la Comunidad de Madrid
o Di ferentes nacional idades en las nacional idades de las
compañías generando un valor añadido a la hora de
invest igar sobre la cul tura empresaria l
Sin duda no son las únicas empresas dentro del sector que se
están fusionando y que podrían ser objeto de estudio s in
embargo la prudencia nos l leva a del imitar e l estudio a estas
empresas en función de nuestros recursos y como Umberto Eco
expl ica y nos vemos ref le jados en la af i rmación “una tesis
demasiado panorámica const i tuye siempre un acto de soberbia”48
4.4 Obtención de datos Se ha pretendido en esta invest igación hacer un esfuerzo para
poder tener la información de una manera personal. No en todos
los casos esto fue suf ic iente ya que estamos hablando de
real izar una encuesta a profesionales con agendas bastante
saturadas. Ha sido más fáci l recopi lar encuestas por parte de los
colaboradores en comparación a los managers o d irectores
funcionales. En estos casos también ha sido ut i l izado el correo
electrónico previa comunicación te lefónica, de ta l modo que una
vez recib ido el correo se ha añadido la información a la
compi lación de datos.
48 Eco, U. (2004)”Cómo se hace una tesis” Ed. Gedisa, México. p. 26
63
4.5 Análisis de los datos e interpretación de resultados Los resul tados han sido t ratados con el programa estadíst ico
SPSS@49. La información detal lada de los resul tados puede ser
consultada en el anexo I I I “ Información estadíst ica"
4.6 Limitaciones del estudio Las l imitaciones a este estudio son var ias:
1. La invest igación ha sido real izada a un número l imitado de
procesos de fusión dentro del mercado de las
te lecomunicaciones. En part icular, en el sub-sector de los
suministradores, del cual no existe tanta l i teratura a l respecto.
2. Las personas que han part ic ipado en la invest igación crean
una buena muestra de estudio pero que en todo caso es un
muestreo.
3. El estudio es vál ido en este marco temporal actual y para e l
lugar en part icular donde se ha real izado. En este caso es
Madrid, España y eso impl ica en todo caso una part icular cul tura
empresaria l dentro de las empresas a estudio.
4. Dif icul tad sobre la recopi lación de conocimiento.50
49 SPSS@ es un programa para el análisis estadístico de datos incluidos en una muestra
específica. Con este programa se puede realizar estadística descriptiva, regresiones lineales y
pruebas no paramétricas. 50 Esta idea se puede ver en Karl Popper cuando define “Cuanto más progrese el conocimiento,
más claramente podremos discernir la vastedad de nuestra ignorancia”, op. cit. p. 22
64
5. No existe una observación pura, desinteresada, l ibre de teoría
y experiencia en cada persona que se somete a la encuesta.51
Como observaciones hay que destacar que para este estudio se
ha ut i l izado bastante l i teratura y manuales que son or iginalmente
de autores anglosajones o estadounidenses o a l menos han
escr i to su obra en inglés.
Uno de los mot ivos es debido a que como ha argumentado
Umberto Eco “no se puede hacer una tesis sobre un autor
extranjero s i este no es leído en su lengua or iginal”52
51 Véase Popper, K.(1997) op. cit. p. 28. Merece la pena citar los aspectos que Karl Popper
apunta sobre el descubrimiento científico “En el nivel del descubrimiento científico emergen dos
nuevos aspectos. El más importante es que las teorías científicas pueden formularse
lingüísticamente y que incluso pueden publicarse. De esta suerte se convierten en objetos
exteriores a nosotros: objetos abiertos a investigación. En consecuencia, están abierta a la
crítica. Así, pues, podemos liberarnos de una teoría que no se adapta, antes de que su
adopción nos convierta en inadaptados para sobrevivir. Mediante la crítica de nuestras teorías
podemos dejarlas morir en nuestro lugar. Esto, naturalmente, reviste una enorme importancia.
El otro aspecto también guarda conexión con el lenguaje. Una de las novedades del lenguaje
humano es que estimula la narración y, por tanto, la imaginación creadora.
52 Véase Eco, Umberto (2004) “Cómo se hace una tesis” p. 39 donde se confirma el hecho de
que las obras de los autores no siempre están traducidas y la mayor parte de la bibliografía
sobre un autor dado suele estar en la lengua que él escribía, y si el autor está traducido no
siempre lo están sus intérpretes.
65
PARTE B: FUSIONES Y ADQUISICIONES. LA GLOBALIZACIÓN Y EL
MERCADO DE LAS TELECOMUNICACIONES
CAPÍTULO 5. LA GLOBALIZACIÓN La global ización es un fenómeno moderno que puede ser
anal izado desde diversos ángulos. El término proviene del inglés
“global izat ion”, donde global equivale a mundial . A grandes
rasgos, podría decirse que la global ización consiste en
integración de las d iversas sociedades internacionales en un
único mercado capita l is ta mundial. Por eso, e l fenómeno es
defendido desde teorías económicas como el neol iberal ismo 53
53 El término neoliberalismo hace referencia a una política económica con énfasis
macroeconómico que considera contraproducente el excesivo intervencionismo estatal en
materia social o en la economía y defiende el libre mercado capitalista como mejor garante del
equilibrio institucional y el crecimiento económico de un país. Siendo una propuesta
macroeconómica tiende a ser neutral con respecto a las libertades civiles. Se usa con el fin de
agrupar un conjunto de ideologías y teorías económicas que promueven el fortalecimiento de la
economía nacional (macroeconomía) y su entrada en el proceso globalizador a través de
incentivos empresariales que, según sus críticos, es susceptible de conducirse en beneficio de
intereses políticos más que a la economía de mercado propiamente dicha. Muchos
economistas cuestionan el término neoliberalismo porque no corresponde a ninguna escuela
bien definida, ni siquiera a un modo especial de describir o interpretar las actividades
económicas El llamado neoliberalismo en cierta medida consiste en la aplicación de los
postulados de la escuela neoclásica en política económica. No define una teoría económica
concreta, y se usa más para referirse a la institucionalización de un sistema en el comercio
mundial. Tampoco el neoliberalismo es una filosofía política unificada debido a la diversidad de
escuelas y movimientos que se le suelen relacionar.
66
ent idades como el Fondo Monetar io Internacional 54 y e l Banco
Mundial55.
5.1. Historia de una economía mundial . Una historia de la globalización
Hemos considerado re levante hacer una breve y resumida
expl icación de la h istor ia de la economía mundial para poder
entender con mayor exact i tud las organizaciones t ransnacionales
y e l grado de dinamismo y de act ividad en lo que se ref iere a
fusiones y adquis ic iones.
El marco histór ico donde comenzamos este via je temporal 56
ocurre a l f inal izar la Segunda Guerra Mundial , cuando los
54 El Fondo Monetario Internacional (FMI) busca fomentar la cooperación monetaria
internacional, afianzar la estabilidad financiera, facilitar el comercio internacional, promover un
empleo elevado y un crecimiento económico sostenible y reducir la pobreza en el mundo entero.
Fundado en 1945, es administrado por los gobiernos de 186 países miembros ―casi todos los
países del mundo— a los cuales les rinde cuentas. La idea de crear el Fondo Monetario
Internacional, se planteó en julio de 1944 en una conferencia de las Naciones Unidas celebrada
en Bretton Woods, New Hampshire (Estados Unidos), cuando los representantes de 45
gobiernos acordaron establecer un marco de cooperación económica destinado a evitar que se
repitieran los círculos viciosos de devaluaciones competitivas que contribuyeron a provocar la
Gran Depresión de los años treinta. Véase la página web oficial del Fondo Monetario
Internacional: www.imf.org
55 El Banco Mundial es una fuente vital de asistencia financiera y técnica para los países en
desarrollo de todo el mundo. Su misión es combatir la pobreza con pasión y profesionalidad
para obtener resultados duraderos, y ayudar a la gente a ayudarse a sí misma y al medio
ambiente que la rodea, suministrando recursos, entregando conocimientos, creando capacidad
y forjando asociaciones en ambos sectores público y privado. No se trata de un banco en el
sentido corriente; esta organización internacional es propiedad de 186 países miembros y está
formada por dos instituciones de desarrollo singulares: el Banco Internacional de
reconstrucción y fomento (BIRF) y la Asociación Internacional de Fomento. Véase la página
web del Banco Mundial: www.bancomundial.org
67
Estados Unidos y Gran Bretaña intentan evi tar la repet ic ión de
las pol í t icas proteccionistas que habían l levado a la Gran
Depresión del año 1929 y conducido a un segundo conf l ic to
internacional. El iminar barreras a l comercio mundia l y la
búsqueda del p leno empleo son los objet ivos de sus pol í t icas
económicas, sobre todo ante una Europa desgastada por la
guerra.
A los países les resul ta benef ic ioso part ic ipar en el comercio
internacional por razones ta les como57:
• Las diferencias regionales respecto a las condic iones
de producción
• Economías de escala
• Di ferentes preferencias de gusto a lrededor del mundo
En el pasado siglo se crearon dos inst i tuciones mult i laterales, e l
Fondo Monetar io Internacional (1944) encargado de garant izar e l
s istema de t ipos de cambio y de asist i r a los países con
problemas en sus balanzas de pago- y e l Banco Internacional
para la Reconstrucción y e l Desarro l lo (1944) encargado de
garant izar la recuperación económica de Europa y Japón, que
con los años se convert i r ía en el Banco Mundial . El s istema
dispone que el dólar sea la única divisa convert ib le en oro,
consagrando de este modo la supremacía de EE.UU. que se
convierte en la pr imera potencia mundial .
Con este nuevo orden económico internacional, con un
crecimiento enorme de las t ransacciones internacionales que 56 Eng, M. V.-Lees, F. A. & Mauer, L. J. (1995)”Global Finance” Harper Collins College
Publishers, New York 57 Samuelson, P y Nordhaus, W.D. (1993)”Economía” Ed. Mc Graw Hill, Madrid
68
marca el in ic io del proceso de internacional ización. Con él nacen
las pr imeras mult inacionales.
69
La guerra f r ía
La Segunda Guerra Mundial marca también un nuevo orden
pol í t ico mundial ya que los países al iados sientan las bases del
futuro de Occidente. Tras la conferencia de Yalta, e l mundo sale
d ivid ido en dos grandes bloques, Estados Unidos y la URSS,
cada uno con su área de inf luencia. Son dos Estados
enf rentados, e l pr imero al f rente del capi ta l ismo occidental y e l
segundo representante del b loque socia l ista. El problema alemán,
la pugna por e l contro l de Europa y e l a lud de revoluciones
comunistas a lrededor del mundo incrementan la tensión entre
ambas potencias. En este contexto nace el embrión de Internet.
EE.UU. encarga al Pentágono la creación de este s istema de
intranet para agi l izar las comunicaciones en el seno del e jérc i to
y que evi te eventuales sabotajes a sus centros de información.
La vert iginosa carrera armamentíst ica de ambas potencias
atómicas contr ibuye además a este cl ima de tensión, un contexto
en que parece dif íc i l mantener la paz.
La descolonización
Al margen de la b ipolar ización mundial se in ic ia e l proceso de
descolonización. El l lamado ‘ ‘Tercer Mundo’ ’ 58 accede a su
58 Término acuñado por el demógrafo, antropólogo e historiador francés Alfred Sauvy. La
primera vez que utilizó este término fue en el semanario francés ”l’Observateur” del 14 de
Agosto de 1952. El artículo terminaba así: "...pues, finalmente, este Tercer Mundo ignorado,
explotado, despreciado como el Tercer Estado, quiere, él también, ser algo". Lo utilizó para
designar a los países que no pertenecían a ninguno de los dos bloques que estaban
enfrentados en la Guerra Fría, el bloque occidental (Estados Unidos, Europa Occidental, Japón,
70
independencia muy condic ionado por la herencia de los ant iguos
imperios. A menudo su economía se basaba únicamente en el
monocult ivo. La fa l ta de organización y la dependencia
económica obl iga a muchos de estos países a pedir crédi tos con
lo que aparece la deuda externa. Otras causas también han
contr ibuido al endeudamiento de los países en vías de desarro l lo,
como son un modelo de desarro l lo erróneo o la corrupción en los
gobiernos.
Cris is de los 70
Después de la década prodigiosa de los 60, caracter izado por un
consumismo f renét ico, las cr is is petro l í feras de 1973 y 1979
marcan un antes y un después de la era capita l is ta. Entonces,
los países productores de petró leo, mejor organizados para
defender sus intereses con la creación de la OPEP, aumentan el
precio del crudo, que se mult ip l ica casi por cuatro. La cr is is
agudizó la deuda externa de los países del Tercer Mundo y
empobreció a muchos de los países en vías de desarro l lo, como
México, hasta entonces en pleno crecimiento económico.
Además, en los países occidentales incrementó la inf lación y e l
desempleo. En los is lámicos, e l fundamental ismo.
Caída del muro de Berl ín
En la década de los ochenta, se marca el f in del modelo
comunista, propic iado por las reformas de Mi ja i l Gorbachev en la
URSS, la ‘ ‘perestro ika’ ’ . En 1989, con la caída del muro de
Berl ín, símbolo de la guerra f r ía, desaparece el b loque soviét ico.
Canadá, Corea del Sur, Australia y sus aliados) y el bloque comunista (Unión Soviética, Europa
Oriental, China).
71
A part i r de esta fecha los códigos de Internet son de acceso
públ ico. El mundo descubre la Red. Tras la caída de la Unión
Soviét ica, Rusia se ha visto somet ida a una importante cr is is
f inanciera de la que todavía no ha conseguido sal i r .
También durante este per iodo vuelve la eufor ia económica, sobre
todo con el vert iginoso crecimiento de los l lamados ‘ ‘ t igres
asiát icos’ ’ , cuya tecnología avanzada impresiona al mundo
entero. Pero, en los noventa, la caída en picado de las l lamadas
‘economías emergentes’ desmorona el mi lagro ‘asiát ico’ . La
cr is is revela además una de las paradojas de la global ización: un
crack que afecta a a lgunos países repercute a n ivel mundial en
menos de veint icuatro horas. El neoliberal ismo vuelve a estar en
te la de ju ic io.
Revolución de las comunicaciones
A pesar de algunas cr is is puntuales, la locomotora americana no
ha puesto f reno y se mant iene como la pr imera economía
mundial . Mientras, en los países en vías de desarro l lo la deuda
externa no sólo no ha desaparecido sino que ha aumentado a
causa de los intereses. Además, la Red, en pr incip io la panacea
de la l ibertad de expresión, también despierta incert idumbres
sobre su posib le manipulación para f ines poco democrát icos.
Desde la caída del muro de Berl ín fa l taba una ideología de
suf ic iente peso para poder presentarse como al ternat iva a las
pol í t icas neol iberal istas59. Y, s i b ien no fue la contestación en sí
59 Véase Keynes, J. M. (1936)” The General Theory of Employment, Interest and Money. Ed.:
McMillan, London.
Galbraith, J.K. (1967)”El nuevo estado industrial,” Ed. Sarpe, Madrid.
Friedman M. (1992)”Libertad de elegir” Ed. Planeta-Agostini, Madrid
72
misma la que hizo f racasar la cumbre de Seatt le, sí que parece
que el movimiento ant iglobal ización sea esa nueva forma de
pensamiento crí t ico que hace f rente a l capi ta l ismo.
5.2. La inversión extranjera directa.
Existe una l i teratura ingente en referencia a teoría de la
inversión extranjera d irecta por lo que intentaremos ser concisos
y mostrando lo más re levante que se ha producido en el marco
teór ico sobre inversión extranjera d irecta.
Las escuelas d if ieren en la e lección de su unidad de anál is is
En un extremo tenemos los economistas pol í t icos que def inen la
internacional ización de las f i rmas como un producto inevi table
del s istema capita l is ta.60
Stiglitz, J. E. (2002)”El malestar en la globalización” Ed. Taurus, Madrid.
Wallerstein I.(2005)”La crisis estructural del capitalismo” Ed. Contrahistorias, México
La aportación y criterios principales de los neoliberales son: 1. Políticas monetarias restrictivas
(Aumento tasas de interés o reducción de la oferta de dinero, por lo que disminuye la inflación y
se reduce el riesgo de devaluación); 2. Políticas fiscales restrictivas (Aumento de los impuestos
al consumo y reducir los impuestos sobre producción y renta; disminuir el gasto público,
provocando la subida de la inversión); 3. Liberalización del comercio. 4. Privatización y
desregulación. 60 Véase Baran, P. y Sweezy, Paul M. (1986): "El Capital Monopolista” Ed. Siglo XXI, México.
En el capítulo 3 subrayan que “Si es cierto, como lo hemos sostenido, que los oligopolios
logran alcanzar una aproximación muy cercana al precio teórico monopolista y sus esfuerzos
incesantes de bajar los costes (...) son generalmente satisfactorios, lógicamente se deduce que
los excedentes deben tener una fuerte y persistente tendencia a subir (...) En vista de esto,
parecería haber un argumento para considerar el capitalismo monopolista como un sistema
racional y progresivo. Y si su propensión a la reducción de costes pudiera de alguna manera
separarse de la determinación monopolista de precios y se pudiera encontrar un camino para
utilizar los frutos de la creciente productividad para beneficio de toda la sociedad, el argumento
sería poderoso. Pero, por supuesto, esto es precisamente lo que no se puede hacer. Todo el
móvil de la reducción de costes es incrementar las utilidades, y la estructura monopolista de los
73
En otro lado tenemos los teór icos de las organizaciones que
buscan ident if icar los pr incipales factores que determinan el
proceso de toma de decis ión de invert i r de la f i rma.61
Desde el punto de vista de los modelos económicos cabe reseñar
que los modelos c lásicos y neoclásicos de comercio
internacional sólo se enfocan en dar expl icación al “dónde”,
ignorando cuest iones vinculadas a la propiedad y organización.
La razón a este p lanteamiento estr iba en que def inen el mercado
como un mecanismo perfecto de intercambio que impl ica costes
de t ransacción “cero”, existe una restr icción importante de los
recursos ya que no pueden movi l izarse a t ravés de las f ronteras
nacionales y las corporaciones sólo se comprometen en una
act ividad que genera valor agregado.
En este escenario e l empresario es un maximizador de
benef ic ios y su estrategia de gest ión está canal izada a
ident if icar e l n ivel ópt imo de producto y la minimización de los
costes de producción del mismo. El empresario decide qué
mercados capacita a las empresas a apropiarse de la parte del león de los frutos de la
productividad creciente, directamente en forma de mayores ganancias. Esto significa que bajo
el capitalismo monopolista los costes decrecientes implican márgenes de utilidades en continua
expansión y la expansión continua de estos, a su vez, implica utilidades adicionales, las que se
elevan no sólo en términos absolutos, sino como parte del producto nacional. Si igualamos
provisionalmente las utilidades adicionales con el excedente económico de la sociedad,
podemos formular como ley del capitalismo monopolista que aquél tiende a subir absoluta y
relativamente, a medida que el sistema se desarrolla”
Véase también Cowling, K y Sugden, R. (1987): Transitional Monopoly Capitalism,
Wheatsheaf Books, New York. 61 Aharoni, Y (1966): “The foreign investment decision, Harvard University Press, UK
74
bienes y en qué cant idad se producen. Percibe los benef ic ios y
soporta las pérdidas que resul tan de su decis ión62.
Las característ icas básicas pr incipales son que se t ratan de
contratos perfectos y permanentes en el t iempo, donde existe
información perfecta sobre s i tuaciones, precios y s in coste
a lguno. Por este mot ivo podemos hablar en este contexto de la
“racional idad perfecta del individuo” 63 . Sin duda este
p lanteamiento está tota lmente sobrepasado con la real idad
dominante en los mercados.
En cambio, una vez que se permite la imperfección en el
mercado de bienes y factores, surge la posib i l idad de patrones
al ternat ivos de propiedad de las corporaciones y/o organización
de la producción y las t ransacciones
Entre estos dos enfoques pueden ident if icarse t res pr incipales
ramas teór icas:
• Perspect iva macroeconómica: Desde donde se intenta
responder a la pregunta de por qué los países se
comprometen en Inversión Extranjera d irecta. Los autores64
focal izan su expl icación en var iables específ icas de
local ización.
62 Véase Henderson, J.M. y Quant, R.E. (1971) “Microeconomic theroy”, Nueva York 63 García Echeverría, S. (1993): “Teoría económica de la empresa” Ed. Díaz de Santos, Madrid 64 Véase Koj ima, K. (1973) : “A macroeconomic approach to fore ign d irec t
investment” , Hi totsubashi Journal of Economics, 14: 11-21; Helpman, E. y
Krugman,P (1985): “Market structure and fore ign t rade” MIT Press,
Massachusetts ; Markusen, J. (2004) : “Mult inat ional f i rms and the theory of
internat ional t rade” MIT Press, Massachuset ts
75
• Perspect iva microeconómica: Determinando y tomando
como pr incip io la teoría de la f i rma 65 y def in iendo a las
empresas t ransnacionales como entidades jerárquicas que
internal izan el mercado t ransf ronter izo de productos
intermedios66
• Part iendo de la vis ión pr incipal de que las f irmas
inversoras poseen alguna clase de ventaja de monopol io
con el soporte de la teoría de la organización industr ia l67 y
la estructura de mercados por tanto e l in tento de responder
a la pregunta de por qué las corporaciones de una
nacional idad específ ica están en mejores condic iones para
penetrar mercados extranjeros que las f i rmas locales de
dicho mercado.68
65 La Teoría de la Firma, también conocida como la Teoría Económica de la Empresa define la
empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el
mercado. El objetivo es la maximización del beneficio donde la empresa debe producir aquella
cantidad que posibilite la maximización del beneficio. Se basa en que la información es perfecta
de tal modo que el empresario tiene acceso a 3 tipos de información perfecta: 1. La demanda
de los productos que pondrá a la venta 2. La oferta de los factores de producción y 3.El estado
de la tecnología. 66 Buckley, P.J. & Casson, M. (1976)”The future of the multinational enterprise” Ed. MacMillan,
London; Rugman, A. M. (1981)”Inside the multinationals” Ed. Croom Helm, London. 67 Tanto las nuevas explicaciones del comercio basadas en las imperfecciones de los
mercados como las nuevas justificaciones del proteccionismo en general y de la política
comercial estratégica en particular están basadas en los desarrollos recientes de la teoría de la
organización industrial. 68 Hymer, Vernon, Rowthorn y Knickerbocker. Véase op. cit. Robin, J; Howard, C; Grimwade,
N. & Ietto-Gillies, G. (1997)
76
5.3. La ventaja comparativa. Tipos de ventajas.
Van desde ventajas tecnológicas a ventajas de mercados por
d i ferenciación de productos real o f ic t ic ia. Se t rata de act ivos
específ icos, act ivos intangib les, propiedades específ icas
Las ventajas potencia les que Kindlerberger af irma son, en
general69:
• Desviación a la competencia perfecta en el mercado de bienes
• Desviación a la competencia perfecta en el mercado de
factores
• Economías de escala internas o externas
• Pol í t icas gubernamentales
Si enfocamos hacia las empresas transnacionales las ventajas
que podemos argumentar son:
Ventajas tecnológicas, nuevos procesos y productos, habi l idad
de diferenciar productos, habi l idades de comercia l ización,
habi l idades organizat ivas superiores y en técnicas de gest ión,
organización industr ia l , c ierto grado de monopol io, d iferenciación
de productos, economías de escala y acceso a recursos
naturales (en general es una ventaja de local ización de los
países).
5.3.1. Teoría Ecléctica
Si hablamos de ventaja comparat iva y ventaja compet i t iva
debemos hacer referencia a l autor John Dunning 70 ya que
69 Kindlerberger (1969)”American business abroad” Yale University Press, New York
77
plantea la necesidad de superar la def in ic ión s imple de comercio
y las f inanzas internacionales como f lu jos a t ravés de f ronteras y
para e l lo debe expl icarse no sólo estos fenómenos s ino también
las decis iones de las empresas de un país de operar
d irectamente en otro, así como la re lación que eso t iene con los
f lu jos convencionales de comercio y f inancieros
El reto de la teoría es expl icar esta act ividad internacional, sus
característ icas y sus determinantes. Básicamente esta teoría se
pregunta una ser ie de interrogantes ta les como:
a) El por qué de la producción internacional o como
se reconoce en la teoría económica:
b) El cómo se organiza este proceso de producción
internacional
c) El dónde se local iza la inversión extranjera d irecta.
La teoría responde a una de las preguntas pero no lo hacen en
forma comprensiva a las t res.
Frente a la pr imera podemos tener la respuesta de las ventajas
específ icas, cuyo marco de referencia son las teorías de los
mercados y la teoría de la organización industr ia l .
Ante la segunda la respuesta puede ser las ventajas de
internal ización a part i r de la teoría de la organización de la f i rma.
70 Dunning, J. (1977). “Trade, Location of Economic Activity and the MNE: A Search for an
Eclectic Approach”. In B. Ohlin, P. Hesselborn & P. Wijkman (Eds.), The International Allocation
of Economic Activity (pp. 395-418). London: MacMillan. Este libro fue el primer acercamiento
que John Dunning hizo hacia lo que hoy día conocemos como la teoría ecléctica. Para tener un
enfoque más completo y posterior a su primera aportación sobre esta teoría véase Dunning, J
(1993)”Multinacional enterprises and the global economy” Ed. Addison-Wesley, Reading.
78
Frente a la tercera podemos tener respuestas como las ventajas
de local ización cuyo marco son las teorías der ivadas de la
especia l ización internacional y la teoría del capi ta l .
Por la naturaleza compleja de este fenómeno, e l enfoque para su
interpretación debe ser mult i -d imensional y para e l lo la teoría
ecléct ica procura presentar una expl icación hol íst ica de los
determinantes de la producción internacional.
De ta l modo que hay que preguntarse por qué algunas f i rmas son
capaces de internacional izarse y otras no lo consiguen. Además
como condic ión necesaria y suf ic iente para la razón de ser de la
t ransnacional ización se basa en las ventajas propias de las
empresas (ventajas específ icas de propiedad y venta jas
compet i t ivas de propiedad) en reemplazar mercados externos por
operaciones bajo contro l de la jerarquía interna.
La crí t ica a la teoría de Dunning se basa en que mientras la fa l la
de mercado es una ventaja adic ional a la t ransnacionalización no
acepta que sea una condic ión necesaria. También se cr i t ica que
se enfocan las ventajas propias de la empresa como exógenas a
la f i rma individual. Asimismo, no se anal iza porqué unas
empresas y no otras son capaces de t ransnacional izarse.
Las ventajas compet i t ivas der ivan de una combinación entre las
ventajas que poseían antes de la inversión extranjera directa con
las que resul tan de la inversión extranjera d irecta. Asignan un
papel secundario a la f i rma como productora de bienes y
servic ios. En la t radic ión de Coase 71 la f i rma es un mero
71 Coase, R (1937)”The nature of the firm” Stigler G. & Boulding, K., Homewood
79
mecanismo de reemplazo de los mercados de productos
intermedios
80
5.3.1.1 El paradigma ecléctico de John Dunning72.
Con este famoso paradigma, John Dunning intento por s intet izar
los hechos esencia les de cada uno de los enfoques teór icos que
contestan a una de las t res preguntas mencionadas
anter iormente (por qué, dónde y cómo), y es más que eso, ya
que el valor de una teoría general es mayor que la de la suma de
las partes
Dunning plantea que puede usarse para expl icar todo t ipo de
inversión extranjera d irecta y más aún, todas las demás formas
de act ividad internacional de las empresas. Es un marco
analí t ico que cont iene un subconjunto de teorías específ icas
operat ivamente testeables
Básicamente se estudia las var iables que expl ican las ventajas
empresaria les. En cuanto a las var iables estructura les que
determinan o inf luyen en la conf iguración de las ventajas se
pueden divid ir en ventajas de propiedad, de local ización y de
internacional ización. (Véase f igura número 6).
72 Véase op cit, Dunning
81
Figura número 6. Tipos de ventajas (paradigma ecléctico)
Ven ta ja de P rop i edad
a )Pa í s :
- D o t a c i ó n d e f ac t o r es
( r e c u r s o s , c a p a c i t a c i ó n ,
m a n o d e o b r a ) y t am a ñ o
d e l m e r c a d o
- P o l í t i c a s
g u b e r n a m e n t a l es h ac i a
l a i n n o v a c i ó n ,
p r o t e c c i ó n a d e r e c h os
d e p r o p i e d a d
C o m p e t e n c i a y
e s t r u c t u r a i n d us t r i a l
- C o n t r o l e s
g u b e r n a m e n t a l es s o b r e
i n g r e s o d e I E D
b ) I ndus t r i a :
- G r a d o d e i n t e ns i d a d
t e c n o l ó g i c a d e l o s
p r o d u c t o s y p r o c es o s
- N a t u r a l e z a d e l a s
i n n o v a c i o n e s
- E x t e n s i ó n d e l a
d i f e r e n c i ac i ó n d e
p r o d u c t o s
- E c o n om í as d e
p r o d u c c i ó n ( ec o n om í a s
d e e s c a l a )
- I m p o r t a nc i a d e l a c c es o
f a v o r a b l e a i n s um o s y / o
m e rc a d o s
c ) F i rma :
- T am a ñ o , e x t e n s i ó n d e
l a p r o d u c c i ó n
- D i v e r s i f i c a c i ó n d e
p r o d u c t o s o m e rc a d o s
- C a r á c t e r i n n o v a d o r o
m e rc a d o o r i e n t a d a o
h a c i a es t a b i l i d a d o
s e g u r i d a d ( f u e n t es d e
i n s um os , m e rc a d o s )
- E c o n om í as e n l a
p r o d u c c i ó n c o n j u n t a
V en ta ja Loca l i z ac i ón
a ) Pa í s :
- D i s t a nc i a f í s i c a y
p s í q u i c a e n t r e l o s
p a í s e s
- I n t e r v e n c i ó n
g u b e r n a m e n t a l ( t a r i f as ,
c u o t as , t as a s , as i s t e nc i a
a l a s E T p r o p i a s y d e
o t r o s p a í s es )
b ) I ndus t r i a :
- O r i g e n y d i s t r i b uc i ó n
d e l o s r e c u r s os
i nm o b i l i a r i o s
- C o s t e d e l t r a n s p o r t e
d e p r o d u c t os f i n a l e s e
i n t e rm e d i o s
- B a r r e r a s t a r i f a r i a s y n o
t a r i f a r i a s p r o p i a s d e l a
i n d u s t r i a
- N a t u r a l e z a d e l a
c om p e t e nc i a e n t r e
f i rm as
- S i g n i f i c ac i ó n d e l as
v a r i a b l e s s e ns i b l es a l a
l o c a l i z a c i ó n ( i n c e n t i v o s ,
e n e r g í a , c o s t e m a n o d e
o b r a
c ) F i rma :
- E s t r a t e g i as
e m p r es a r i a l e s h a c i a l a
i n v e r s i ó n e x t e r n a
- E d a d y e xp e r i e n c i a e n
I E D
- P o s i c i ó n d e l a em p r e s a
e n e l c i c l o p r o d u c t o
- V a r i a b l e s d e d i s t a nc i a
p s í q u i c a ( c u l t u r a ,
l e n g u a )
- A c t i t u d h a c i a l a
c e n t r a l i z a c i ó n d e c i e r t as
f u n c i o n es d e I + D
- O f i c i n a s r e g i o n a l e s
- E s t r u c t u r a g e o g r á f i c a
d e l p o r t a f o l i o d e ac t i v os
Ven ta ja I n t e rna l i z ac i ón
a ) Pa í s :
- I n t e r v e n c i ó n e s t a t a l y
m e d i d as q u e l l e v a n a l a s
E T a i n t e r n a l i z a r
( p r e c i o s d e
t r a n s f e r e n c i a )
- P o l í t i c a s h a c i a
f u s i o n es
- D i f e r e n c i a e n l a
e s t r u c t u r a d e m e r c a d os
e n t r e l o s p a í s e s ( c os t es
d e t r a n s ac c i ó n e
i n c e r t i d um b r e )
- A d e c u ac i ó n d e l a
t e c n o l o g í a , e d uc a c i ó n ,
c om u n i c a c i o n e s , e
i n f r a e s t r uc t u r a
- H a b i l i d a d p a r a
a b s o r b e r t r a n s f e r e n c i a
d e r e c u r s os
b ) I ndus t r i a :
- E x t e n s i ó n e n l a c u a l l a
i n t e g r a c i ó n h o r i z o n t a l o
v e r t i c a l es p os i b l e
- E x t e n s i ó n e n l a q u e l as
v e n t a j a s d e
i n t e r n a l i z a c i ó n p u e d e n
c a p t u r a r s e e n a c u e r d os
c o n t r a c t u a l e s
- U s o d e l a s v e n t a j a s d e
p r o p i e d a d
- V e n t a j as d e
c om p l em e n t a c i ó n e n t r e
l a s f i rm as l oc a l es y
e x t r a n j e r a s
- O p o r t u n i d a d e s p a r a
e s p e c i a l i z a c i ó n
p r o d u c t i v a
c ) F i rma :
- P r o c e d im i e n t os
o r g a n i z a t i v o s y d e
c o n t r o l d e l a s em p r es a s
82
Racional iza la estructura de las inversiones establecidas,
basadas en recurso u or ientadas al mercado, de manera de que
la empresa pueda ganar de la coordinación o e l gobierno
centra l izado de act ividades geográf icamente dispersas.
Las que se desarro l lan para sacar provecho de las ventajas de
las d iferencias existentes en los costes y habi l idades de la
t radic ional dotación de factores en diferentes países. Esto
expl ica buena parte de la d ivis ión de t rabajo entre las empresas
t ransnacionales que producen tanto en países en desarro l lo
como en países desarro l lados, con las act ividades intensivas en
mano de obra y recursos naturales concentradas en los pr imeros
y las act ividades intensivas en capita l , tecnología e información
en los segundos.
Las que se real izan en países con estructuras económicas y
n iveles de ingresos simi lares y están diseñadas para obtener
ventajas de las economías de escala y en las d iferencias en los
gustos de los consumidores y capacidades de los proveedores.
La dotación de factores t radic ional t iene menos importancia,
mientras que las competencias y capacidades creadas, la
d isponib i l idad y cal idad de industr ias de soporte, las
característ icas de la competencia local , la existencia de clusters,
la naturaleza de la demanda y las pol í t icas macro y micro de los
gobiernos juegan un papel predominante.
83
5.3.1.2 Búsqueda de activos estratégicos – (Strategic asset seeking)
La búsqueda de act ivos estratégicos impl ica la adquis ic ión de
act ivos de corporaciones extranjeras, para promover sus
objet ivos estratégicos de largo plazo, especia lmente e l que
ref iere a sostener o avanzar en su compet i t ividad internacional
El objet ivo no es tanto explotar costes específ icos o ventajas de
mercado sobre sus compet idores, s ino adic ionar a l portafo l io de
act ivos de la empresa otros que se perciben permit i rá sostener o
forta lecer su posic ión compet i t iva tota l o debi l i tar la de sus
compet idores
Los autores Keith Cowl ing y Roger Sugden def inen las
organizaciones t ransnacionales bajo e l concepto de contro l más
que sobre la propiedad de los act ivos de la compañía 73 . El
concepto del contro l es asociado con el concepto de decis ión
estratégica def in iéndola como la cumbre o “p ináculo del s istema
jerárquico de toma de decis iones”.
73 Ietto-Gillies , G (2005): “Transnational corporations and international production: concepts,
theories and effects”, Edward Elgar publishing ltd. UK
84
5.4 Cuáles son los impulsores de la integración internacional y la globalización de los negocios
Es importante entonces por todo lo comentado hasta ahora como
enlazar desde el punto de vista teór ico la global ización de los
negocios y la integración conseguida en el marco empresaria l .
Pr incipalmente son dos:
• Los avances tecnológicos, especia lmente en la
comunicación74
• Los cambios pol í t icos que han l levado a más países a
part ic ipar en la economía mundial
En cuanto a los avances tecnológicos los sectores donde más
l lama la atención a causa de los grandes avances son los
t ransportes y por encima de todos las tecnologías de la
información.
En lo que se ref iere la apertura pol í t ica nos refer imos al cambio
que países t radic ionalmente cerrados y muy autárquicos se han
visto obl igados a abr irse e involucrarse más en la economía
internacional 75 . De igual modo acontecimientos recientes en la
74 Véase Newport, Kenneth G. C. y Gribben, Crawford (2006): “Expecting the end: Millenialism
in social and historical context. Ed. Baylor University Press, Waco, Texas 75 Los economistas Jeffrey Sachs y Andrew Warner lo definen muy bien en este párrafo sobre
el aspecto político: “El periodo de 1970 a 1995, y especialmente la última década, han sido
testigos de la armonización institucional y la integración económica entre las naciones más
destacadas de toda la historia. Aunque a lo largo de las décadas de 1970 y 1980 la integración
económica fue cada vez mayor, sus dimensiones empezaron a verse con claridad a partir de
1989 con la caída del comunismo. En 1995 emergió un sistema económico global dominante.”
85
histor ia han hecho que tengamos mucho más presente que los
aspectos pol í t icos son muy importantes para entender la
global ización y cómo sin duda afecta a todas las corporaciones
t ransnacionales. Existe d iversa l i teratura que def inen estos
cambios de un modo más preciso76.
Existen diferentes autores como Pankaj Ghemawat77 que sost iene
las d iferencias entre los d ist intos países son mayores de lo que
suele admit i rse, con lo que poner énfasis excesivo en la
estandarización internacional y en la expansión escalar. No cabe
duda de que es importante aprovechar las semejanzas entre los
d ist intos países, pero también resul ta vi ta l considerar las
d i ferencias.
Además, la reciente o leada de fusiones y adquis ic iones
internacionales está topando con más proteccionismo, y encima,
en una ser ie de países más ampl ia que la de la anter ior o leada,
de f inales de la década de los noventa, e l s iglo pasado.
Pero no hay que perder la perspect iva, ya que la mayor parte de
la act ividad económica que puede desarro l larse, ya sea a escala
Sachs, Jeffrey y Warner, Andrew (1995): “Economic reform and the process of global
integration” Brookings papers on economic activity, 25th Anniversary Issue. 76 La integración económica es bastante discreta aún y por lo que respecta a algunos autores
podemos encontrar visiones diversas tales como que la democracia liberal y el capitalismo
impulsado por la tecnología habían triunfado sobre otras ideologías (Fukuyama, Francis (1992):
“The end of history and the last man” Ed. Free Press, Nueva Cork). Otra visión fue a propósito
de la suspensión de las negociaciones de la ronda de Doha en el verano de 2006 que supuso
que “The Economist” publicara un artículo con el título “El futuro de la globalización” y la
imagen de un barco naufragado varado en la arena. Op. cit. Ghemawat, Pankaj (2008) p. 39 77 Ghemawat, Pankaj (2008): “Redefiniendo la globalización”. Ed. Deusto, Barcelona
86
nacional como a escala internacional, s igue concentrándose en
gran medida dentro de las f ronteras de cada país78.
5.5 La globalización como una teoría del desarrol lo
En términos generales, la global ización t iene dos s igni f icados
pr incipales:
• Como fenómeno, impl ica que existe cada vez más un
mayor grado de interdependencia entre las d iferentes
regiones y países del mundo, part icularmente en el campo
de las re laciones comercia les, f inancieras y de
comunicaciones;
• Como una teoría del desarro l lo, uno de sus postulados
esencia les es que se está dando un mayor n ivel de
integración entre las d iferentes regiones del mundo, lo cual
está afectando a las condic iones socia les y económicas de
los países. Esta integración es más evidente en los campos
de las re laciones comercia les, los f lu jos f inancieros, el
tur ismo y las comunicaciones.
En este sent ido, la aproximación teórica de la global ización toma
elementos abordados por las teorías de los s istemas mundiales.
No obstante, una de las característ icas de la global ización, es su
énfasis en las comunicaciones y en los aspectos cul turales.
78 Op. cit. Ghemawat, Pankaj (2008) p. 31
87
Y en es en los aspectos cul turales, en los que vamos a ver muy
claramente el impacto que eso t iene desde el punto de vista
macroeconómico, ya que con el anális is real izado a las empresas
y sus diferentes nacional idades y de sus empleados nos
enr iquecerá en este enfoque para una mayor comprensión.
Dejamos el estudio en cuanto a l avance en la comunicaciones a
estudios más def in idos hacia una vis ión más macroeconómica
que lo que se ref iere este art iculo.
5.6 Por qué las corporaciones se t ienen que globalizar
Por un lado, la global ización crea nuevos vínculos y espacios
socia les t ransnacionales, junto con el mercado global, los
c ircui tos globales de producción y de la d iversidad cul tural se
def ine un nuevo orden, también global, una lógica y una
estructura de dominio nueva79 donde las fusiones y adquis ic iones
encuentran su modo de exist i r y su camino a seguir para
potenciar y fomentar sus sectores.
Estos procesos propios de la globalización están en constante
conf l ic to. Y por e l lo también el r iesgo y la cul tura del r iesgo son
consustancia les a la global ización. En el mundo global izado, e l
r iesgo adquiere un nuevo carácter ya que algunas de las
condic iones clásicas de su cálculo y procesamiento inst i tucional
comienzan a fa l lar80 .
79 Hardt , M. y Negri , A. (2002):” Imperio”, Ed. Paidós, Buenos Aires 80 Beck, Ulrico (2008): “La sociedad del riesgo mundial. En busca de la seguridad perdida”, Ed.
Paidós, Barcelona
88
Debido a esto cuanto más grande y más expansión podamos
conseguir dentro de nuestro negocio basado en esta teoría del
miedo probablemente l leguemos a la conclusión de que la fusión
o adquis ic ión sea una decis ión estratégica
En resumen los factores que impulsan el desarro l lo de la
global ización:
• Apertura de mercados nacionales
• Fusiones entre empresas: Corporaciones t ransnacionales,
tema pr incipal de nuestra tesis.
• El iminación de empresas públ icas mediante pr ivat izaciones
• Desregulación f inanciera internacional a favor del l ibre
comercio
Como benef ic ios potencia les podríamos apuntar:
• Mayor ef ic iencia del mercado que aumenta su competencia
d isminuyendo los movimientos monopolíst icos
• Mejoras en la comunicación y cooperación internacional
que puede l levar a un mejor aprovechamiento de los
recursos
• El iminación de las barreras de entrada del mercado laboral,
f inanciero y de bienes y servic ios.
89
Si nos paramos un momento en cuanto a cuáles son los r iesgos y
cuáles son las tendencias que no están de acuerdo con la
global ización encontraríamos pr incipalmente los movimientos
ant iglobal ización81.
81 Los primeros signos del movimiento antiglobalización surgen al cuestionar si el desarrollo
tecnológico conduce a una verdadera democracia o libertad. A medida que el proceso de una
economía global avanza, las condiciones de vida mejoran en casi todos los países. Sin
embargo, los más beneficiados son los países desarrollados y sólo algunos del denominado
Tercer Mundo. El sistema genera riqueza y prosperidad sin precedentes, pero no para todos:
los países ricos son cada vez más ricos y los pobres cada día más pobres. El movimiento
antiglobalización está compuesto por diversas tendencias y miles de ideologías de
sensibilidades distintas: grupos ecologistas, anarquistas, sindicales y civiles de diversas partes
del mundo. Movimientos a veces hasta contradictorios pero con un objetivo en común: luchar
contra organizaciones supranacionales, a las que acusan de estar al servicio de los países
ricos en detrimento de los más pobres. Por su heterogeneidad, es difícil clasificar las fuerzas
antiglobalización. La historia del movimiento antiglobalización eclosionó en Seattle, donde
coincidieron en noviembre de 1999 numerosas organizaciones que denunciaron las propuestas
neoliberales de la OMC y bloquearon la apertura de la sesión inaugural. pero sus inicios se
sitúan en Chiapas, en 1994 cuando con el alzamiento zapatista del 1 de enero de 1994 es la
fecha simbólica en que arranca este movimiento al entrar en vigor el Acuerdo de Libre
Comercio entre EE.UU., Canadá y México.
90
CAPÍTULO 6. LAS ORGANIZACIONES TRANSNACIONALES La organización t ransnacional hoy día está considerada como la
gran t ransformadora de la economía global contemporánea. De
un t iempo a esta parte hemos visto como gracias a l proceso de
global ización que hemos t ratado anter iormente las empresas o
corporaciones se mueven hacia in ic iat ivas de adquis ic ión y de
fusión, lo que está en juego es la supervivencia del negocio, de
la empresa y básicamente esto def ine a las organizaciones
t ransnacionales ya que son esencia lmente organizaciones en la
búsqueda del benef ic io82.
Es importante señalar que debido a la gran dimensión de estas
organizaciones t ransnacionales:
• No existen las f ronteras, s in duda las hay f ís icas pero no
desde el punto de vista comercia l de negocio ya que hoy
día e l negocio se mueve en entornos internacionales
• Necesidad de buscar e lementos integradores, valores
comunes
• Necesidad de encontrar a los profesionales modelo en la
organización
• Necesidad de sat isfacer las nuevas necesidades en el
mundo
82 Dicken , P. (2003): “Global shift, reshaping the global economic map in the 21st century”,
Sage publications, London.
91
6.1 Enfoque teórico sobre organizaciones internacionales
Pr incipalmente podemos englobar entre todas las teorías sobre
organizaciones internacionales y negocios internacionales dos
t ipos de enfoques teór icos:
1) Los que buscan expl icar la existencia y e l crecimiento
de las empresas t ransnacionales: teoría de las empresas
t ransnacionales.
2) Los que t ratan de ident if icar y evaluar los
determinantes de la producción por parte de las f i l ia les de
dichas empresas: teoría de la act ividad de las empresas
t ransnacionales.
Cualquier expl icac ión de las organizaciones t ransnacionales se
ref iere a la local ización de act ividades de valor agregado y a la
propiedad y organización de esas act ividades fuera de sus
f ronteras nacionales
Es necesario integrar dos ramas de la teoría económica para
poder expl icar c laramente la empresa t ransnacional:
• Teoría de la local ización internacional de recursos o
inversión extranjera d irecta ( IED)
• Teoría de la organización económica
Así mismo se requiere un subconjunto de la teoría de las
organizaciones: teorías de la administración estratégica.
92
Está en nuestro intento no teor izar sobre las Organizaciones
Transnacionales s ino proporcionar las d i ferentes ideas de
pensamiento lo que nos ayudará en gran medida a entender las
fusiones y adquis ic iones en úl t imo término y expl icando por otro
lado un tema muy actual como las empresas t ransnacionales,
que en def in i t iva, como enunciaremos más adelante, las
empresas a estudio en esta invest igación pertenecen a esta
categoría.
6.2 Estrategias que gravitan hacia la empresa transnacional Es necesario especi f icar las d i ferentes estrategias 83 existentes
para poder, en def in i t iva, poder aclarar de un modo más
completa e l s igni f icado de organización t ransnacional:
• Estrategia Local: se enfoca en asegurar la oferta de
productos y servic ios en el país que la empresa está
local izada.
• Estrategia Global: se basa en la ef ic iencia global de la
compañía usando toda la var iedad de in ic iat ivas para
conseguir e l mejor coste y la mayor cal idad de productos y
servic ios. Este ha sido s iempre una in ic iat iva l levada en
general por compañías japonesas como Toyota o Canon.
Se asume una posic ión de reducción de costes como mejor
vis ión para ser compet i t ivo.
83 Véase BARTLETT, C.; GHOSAL, S. & BIRKINSHAW, J. (2004) ”Transnational Management”
Ed. Mc Graw Hill, New Cork p. 209 y ss.
93
• Estrategia Internacional: se enfoca en la creación y e l
desarro l lo de las innovaciones en un marco internacional,
a lrededor del mundo usando todos los d iferentes medios a
su disposic ión para conseguir los objet ivos def in idos. La
matr iz está s i tuada en un país grande y tecnológicamente
avanzado.
Se asume una posic ión donde se espera usar la innovación
para reducir costes y aumentar ingresos.
• Estrategia Mult inacional: se enfoca en una pol í t ica c lara de
ingresos, muy enfocado en esta idea de ta l modo que
di ferencia sus productos y servic ios en función de las
d ist intas preferencias del c l iente, característ icas de la
industr ia y regulaciones gubernamentales. Compañía
europeas muy claras de esta estrategia son Uni lever,
Phi l ips o Nest lé, entre otras.
Se asume una posic ión de di ferenciación para ser
compet i t ivos.
• Estrategia Transnacional: esta estrategia es la más
compl icada de conseguir y de hacer posib le dentro de la
empresa. Es una mezcla de las estrategia internacionales,
globales y mult inacionales pero asumiendo que no todas
el las son la verdad si no una parte de la verdad de cómo la
estrategia debe ser l levada a cabo.
En cuanto a las empresas en estudio no hay ninguna duda
que se encuentran en este modo de estrategia ya que el
mercado de las te lecomunicaciones por su propia
naturaleza es uno de los más compet i t ivos hoy en día y
esta estrategia hace que las compañías puedan compet ir
con mayor grado de éxi to, la complej idad del negocio, los
94
avances tecnológicos, la especia l ización tan magníf ica que
es necesaria requiere de un t ipo de estrategia que aune las
característ icas encontradas en la estrategia t ransnacional
por lo que podemos conclu ir que las empresas a estudio
son organizaciones t ransnacionales84 (ver gráf ico 1).
Gráfico 1. Estrategias de internacionalización
La empresa t ransnacional es una f i losof ía d ist inta de
organización, marcada por la d iversidad y la comple j idad interna,
f ruto de combinar la integración y la coordinación de las
act ividades dispersas con la necesidad de ser sensib le a las
d i ferencias entre mercados 85 . Apl icable a esto que hablamos
podemos enunciar esta máxima que evidencia la p lanif icación en
84 El análisis en el gráfico 3 se ha añadido la información particular de las empresas a estudio. 85 Pla Barber, J (2004)”La dinámica de la competencia internacional hacia la empresa
transnacional” Universia Business Review, Actualidad Económica, tercer trimestre, 2004- p 86
Fuente: Elaboración propia adaptado de TISSEN, R. –ANDRIESSEN, D. – DEPREZ, F.L. (1998): Creating the 21st century company: knowledge intensive, people rich, Addison –Wesley, Longman
GLOBAL
NACIONAL MULTINACIONAL
TRANSNACIONAL
INTERNACIONAL
Grado Globalización
Estrategias que gravitan hacia la empresa transnacional
95
la estrategia, “ la estrategia s in táct ica es e l camino más lento
hacia la victor ia. La táct ica s in estrategia es e l ru ido anter ior a la
derrota”86
La estrategia requiere en su ejecución una arqui tectura que
integre las estrategias y operaciones de las d ist in tas unidades
dispersas en toda la compañía. Sin embargo, como demuestran
los profesores Robert Kaplan y David Norton 87 en una de sus
invest igaciones más del 60% de las organizaciones no poseen
una perspect iva integrada de la estrategia ya que las unidades
funcionales como recursos humanos, tecnología de la
información y f inanzas no están re lacionadas con la estrategia
de las unidades.88
6.3 El enfoque estratégico transnacional Nos podemos encontrar d iferente l i teratura con denominaciones
dist intas 89 pero que la f inal están hablando del mismo término,
en este caso nosotros s iempre nos refer i remos a empresa u
organización t ransnacional.
Las c laves de este enfoque se basan en las forta lezas globales
de la empresa, junto con las competencias y oportunidades 86 Anónimo. La cita se atribuye a Sun Tsu en el “Arte de la Guerra” pero una lectura cuidadosa
de diversas traducciones no identifica el real de la cita. 87 Kaplan, R. y Norton, D (2008): “The execution Premium” Ed. Deusto, Barcelona 88 SHRM/balance scorecard Collaborative, aligning HR with organization strategy, Investigación
de Mercado 62-17052 (2002): “The alignment gap”, CIO Insights, Alexandria. 89 Diferente terminología puede ser encontrada en literatura (principalmente anglosajona):
puede encontrarse el término organización horizontal en autores como (White y Poynter, 1990;
la heterarquía (Hedlund, 1986), la organización multifocal (Parlad y Doz, 1987) y sin duda la
organización transnacional (op cit. Bartlett y Ghoshal, 1989)
96
locales, y la combinación de estas para conseguir encontrar la
mejor vis ión estratégica.
Las funciones de la d irección generalmente están diseminadas,
de ta l modo que existan “centros de excelencia” 90 de ta l modo
que se aprovecha la ventaja compet i t iva local , con un grado de
especia l ización extraordinar io donde ni esta n i cualquier otra
d imensión predominará o subordinará a l resto91. De ta l modo que
la capacidad de innovación va a estar d ispersa, no siendo
exclusiva de un centro en part icular92
Un buen esquema para entender c laramente la empresa
t ransnacional es la búsqueda de la ventaja competi t iva 93 los
costes e ingresos deben ser gest ionados simultáneamente dónde
la ef ic iencia y la innovación son importantes, y cómo algo
pecul iar de la t ransnacional ización, la innovación puede exist i r y
aparecer en var ias y numerosas partes de la organización.
Dos aspectos fundamentales en el desarro l lo de las empresas
t ransnacionales son94:
1. La f lexib i l idad estructural , de forma que los procesos
organizat ivos son más importantes que cualquier
organigrama formal y;
90 Op cit. Bartlett y Ghoshal, (1989) 91 Hedlund, G (1986)”The hypermodern MNC, a heterarchy?” Human resource Management,
25(1), 9-35 92 Véase Op. cit. Bar t le t t , C. & Ghosal, p 211 93 Porter, M.E. (1985) “Competitive Strategy Advantage” Free Press, Londres, Reino Unido 94 Op cit, Pla Barber, J (2004) p. 86
97
2. La mult id imensional idad de los pr incip ios organizat ivos
( funciones, productos, áreas geográf icas, t ipos de cl iente,
etcétera), impl icando que ninguna dimensión predomine
sobre las otras.
La toma de decis iones y resolución de conf l ic tos se basa,
entonces, en procesos de negociación laterales entre las partes
involucradas. La coordinación de las act ividades y los d i ferentes
departamentos se consigue con integración normat iva. La cul tura
empresaria l , re laciones interpersonales y junto con la f i losof ía
de la empresa adquiere una re levancia especia l , con lo que se
concluye que la pol í t ica de recursos humanos t iene y necesi ta
una especia l atención para pr imero tener una idea c lara de cómo
organizarse, comunicarse y de qué modo la resolución de
conf l ic tos es l levada a cabo.
Los s istemas de información juegan un papel crucia l , cómo y en
qué se comunica y se informa es c lave en este t ipo de empresa.
La información es compart ida y d i fundida en todas las partes de
la organización, para conseguir un acercamiento y una
consciencia a todos los n iveles de las estrategias y objet ivos de
la empresa.
En lugar de hablar de “un cerebro de la empresa” se puede
hablar de “ la empresa como un cerebro” 95. El mayor reto es e l
via je que deben recorrer las empresas mult inacionales para
convert i rse en empresas t ransnacionales es la consecución del
concepto “p iensa global pero actúa localmente”.
95 Véase op. cit. Hedlund 1986 & White y Poynter 1990
98
Desde un punto de vista gráf ico (véase gráf ico 2) podemos
entender a lgo más la complej idad desde el punto de vista
organizacional. Lo que se puede resal tar en este gráf ico es la
d iversidad que una organizacional t ransnacional puede tener.
Este gráf ico representa una madeja de re laciones e
interre laciones entre unidades en las que var iables como los
recursos y personas entran en l iza en la búsqueda de la mejor
organización para conseguir los objet ivos.
Gráfico 2.Modelo de organización de red integrada-Enfoque
transnacional
Distribuido, capacidades & recursos especializados
Grandes flujos de productos, recursos, personas e información entre unidades interdependientes
Procesos complejos de coordinación y cooperación en un ambiente
de decisiones compartidas
Fuente: Basado en Bartlett y Ghosal, 1998, gráfico 5.1 & en Dicken, gráfico 7.10
99
6.4 Compañías t ransnacionales y su ro l en la sociedad
Las empresas t ransnacionales pueden ser actores fundamentales
en la lucha contra e l cambio c l imát ico, eso algo expuesto por las
Naciones Unidas en repet idas ocasiones de ta l modo que los
gobiernos y d i ferentes actores económicos pueden ut i l izar las
herramientas de inversión para la t ransic ión a una economía baja
en carbono.
Como di jo e l Secretar io General de UNCTAD 96 , Supachai
Panitchpakdi, en el lanzamiento del Informe de Inversión Mundial
en 2010 97. "El debate de pol í t ica global para af rontar e l cambio
c l imát ico ya no es acerca de tomar la acción: ahora es sobre la
cant idad de acciones a tomar, qué acciones deben tomarse, y
por quién".
Según la UNCTAD, las empresas t ransnacionales son
potencia les agentes de este cambio, a pesar de que son
emisores de carbono. Muchas empresas t ransnacionales ya
están invir t iendo en la generación de electr ic idad renovable, e l
recic lado y la fabr icación de productos re lacionados con la
tecnología del medio ambiente. Ya en el año 2009, la inversión
extranjera d irecta en aquel las áreas ascendió a 90 mil mi l lones
de dólares.
Los países en desarro l lo son los objet ivos probables de gran
parte de esta inversión de bajo carbono, según el informe
96 UNCTAD es el acrónimo en inglés de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio
y Desarrollo. 97 Informe solo redactado en ingles “Trade and development report, 2010. Employment, globalization and development” Naciones Unidas, 2010
100
mencionado. Se def ine que muchas empresas t ransnacionales
enf rentan al tos costes de mano de obra y la l imitada demanda
interna de bienes de baja emisión de carbono. Además, muchos
gobiernos están of reciendo incent ivos a empresas para hacer
sus inversiones bajas emisiones de carbono en el extranjero.
Invert i r en e l extranjero, por lo tanto, se está convir t iendo en una
opción cada vez más atract iva.
En cuanto a la lucha contra e l cambio c l imát ico, la UNCTAD
sostuvo que las empresas t ransnacionales pueden ayudar en la
mejora de los procesos de producción en sus operaciones en el
país y e l extranjero, mediante e l suministro de bienes y servic ios
y proporcionando el capi ta l que tanto necesi ta y tecnología de
vanguardia.98
El sector pr ivado no está recib iendo tanta atención como se
merece en este f rente, según el informe, señalando que los
gobiernos y las organizaciones intergubernamentales deberían
coordinar mejor sus pol í t icas de promoción de inversiones de
bajo carbono. A tal f in , la UNCTAD propone el desarro l lo de una
"asociación global" para faci l i tar la coordinación de las medidas
de inversión y pol í t icas de cambio c l imát ico.
El "compromiso construct ivo" por parte de las empresas
t ransnacionales permite la propagación de la democracia, las
nuevas tecnologías, los derechos humanos y así sucesivamente
en dichas regiones, que con el t iempo, permit i r ía que más
benef ic ios para hacerse real idad.
98 Op. cit. Naciones Unidas, 2010
101
Sin embargo, a lgunos la presión públ ica ha obl igado a a lgunas
grandes empresas a resolver sus cuest iones de derechos
humanos. Queda por verse si su unidad es una preocupación de
las re laciones públ icas, o una preocupación genuina por e l
b ienestar de las personas que ya sea que t rabajen para e l los en
otros países o se ven afectados por las práct icas de su t rabajo.
El argumento de un compromiso construct ivo se ve entonces
como una cubierta agradable de seguir práct icas de explotación.
Esta d iscusión es un debate muy interesante pero no es el
objet ivo de esta invest igación. No debemos olvidar mencionar
que el objet ivo de mantener costes bajos también conduce a la
reducción de los salar ios, las condic iones de t rabajo y con
f recuencia los derechos fundamentales de las personas99
Esto se debe a estas empresas e incluso algunas naciones
buscan lugares dónde las regulaciones laborales pobres pueden
ser aprovechadas de manera desleal , o por no apoyar a los
organismos y las pol í t icas que podrían ayudar a asegurar la
equidad.
Y en cuanto a la noción de ef icacia, hay una diferencia entre una
industr ia o una empresa de conducción hacia la ef ic iencia para
maximizar sus benef ic ios, f rente a conducir hacia la ef ic iencia
que benef ic ien a la sociedad.
99 Véase Madeley, J.”Los pueblos pobres las grandes empresas, el impacto de las empresas
transnacionales sobre los pobres del mundo” (Zed Books, 1999) pp. 112, 114, 135 a 136
102
Del mismo modo también dentro del anál is is real izado por la
UNCTAD 100 a lgunas empresas t ransnacionales hacen más en
ventas que el PIB de muchos países. Si b ien esto puede ser
visto como una histor ia de éxi to desde var ios puntos de vista,
otros sugieren101 que éstas y otras grandes corporaciones son en
gran medida no r inden cuentas de los muchos problemas
socia les y ambientales que dejan a su paso, y que su tamaño
hace que su efectos son considerables.
100 Informe de Inversión Mundial en 2010, UNCTAD. Oficial publications UNCTAD 2010 101 Smith, J.W. (1994) “The World’s Wasted Wealth II” Institute for Economic Democracy, New
York
103
CAPÍTULO 7. FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL MARCO DE
LA GLOBALIZACIÓN.
La t ransnacional ización empresaria l es un imperat ivo der ivado
de la competencia existente en un mercado capita l is ta
mundial izado. Por lo tanto, e l factor pr incipal que mueve a las
empresas a invert i r en e l extranjero es la compet i t ividad. Esta
compet i t ividad puede responder a una doble lógica, la de t r iunfar
en el mercado o la de protegerse para no ser absorbida.
Los pr incipales mecanismos que ut i l izan las empresas
t ransnacionales hoy en día para actuar y extenderse a n ivel
global son la fusión y la subcontratación. La fusión impl ica que
los act ivos, los pasivos y las operaciones de dos empresas se
combinan para establecer una nueva ent idad cuyo contro l reside
en un equipo integrado por ambas o únicamente por una de el las
(en este ú l t imo caso se habla de adquis ic ión). El lo les permite
conseguir mayores economías de escala, ser más compet i t ivas y
más fuertes para poder af rontar los nuevos retos que plantea el
mercado.
La integración empresaria l en lo que se ref iere a procesos de
fusión o adquis ic ión se puede desarro l lar en t res vert ientes
d ist intas102:
Integración hor izontal : se produce cuando dos empresas
del sector mismo se fusionan. Casos como los del Banco
102 Carrión J. y Verger T. (2006) “El Sutil poder de las transnacionales”. Artículo en “Pueblos”
Amistades peligrosas: empresas transnacionales, poder político y poder mediático, nº 22, julio
de 2006, Especial Multinacionales, pp. 7-9.
104
Bilbao Vizcaya Argentar ia (BBVA) o Repsol-YPF son un
buen ejemplo de el lo.
Integración vert ical : en este caso, se asocian empresas
que se dedican a d i ferentes etapas del proceso product ivo,
de manera que la empresa resul tante t iene un mayor
dominio sobre la tota l idad del proceso.
Integración diversi f icada: consiste en la asociación entre
empresas que t rabajan en campos que no t ienen mucho que
ver. Estas fusiones permiten disminuir r iesgos y aumentar
la sol idez f inanciera. Como resul tado de el lo nacen los
l lamados conglomerados, que no son una forma avanzada
de empresa (ya que no se especia l izan en ningún campo)
pero sí la fórmula más especulat iva y que puede tener
mayor rentabi l idad a corto p lazo.
Al contrar io de lo que puede parecer, las empresas que se
fusionan, aunque se expansionen y crezcan, no t ienen porqué
hacerse más grandes. De hecho, las fusiones permiten a las
empresas reestructurarse, evi tar dupl icar funciones, subcontratar
act ividades que no son estratégicas y por lo tanto hacerse más
l igeras en concepto de mano de obra, inf raestructuras o personal
d irect ivo.
En general , las grandes empresas t ienden a a l igerar su
estructura. Para el lo, se deshacen de la gest ión directa de
act ividades que no consideran estratégicas y subcontratan a
otras empresas a precios muy reducidos. La subcontratación es
otra fuente de ganancias debido a que se suelen establecer con
empresas de los países del Sur (donde los salar ios son más
105
bajos) y, además, se t rata de un t ipo de operación con la que se
evi ta la inversión directa y la asunción de determinadas
responsabi l idades.
Como ejemplo, e l coste de mano de obra de una zapat i l la Nike
equivale a un 1 por c iento del precio f inal . No se nos puede
escapar e l fenomenal crecimiento a l que venimos asist iendo en
los ú l t imos años de fusiones y adquis ic iones t ransnacionales.
(Ver gráf ico 3). En el cual se puede ver c laramente que durante
e l año 2010 vuelve a remontar e l volumen de negocio en
fusiones y adquis ic iones.
Gráfico 3. Volumen de negocio en fusiones y adquisiciones
Fuente : THE ECONOMIST , 24 Sept iembre 2009, A spec ia l repor t on
te lecom s in em erg ing m arkets - Up, up and Huawei
106
Desde el punto de vista de la invest igación, las fusiones y
adquis ic iones se caracter izan por su naturaleza compleja y
mult id iscip l inar 103 . Hasta la fecha ha predominado la
invest igación re lat iva a los aspectos estratégicos y f inanciero-
contables de este t ipo de operaciones, re legándose a un
segundo plano los organizat ivos y socia les 104 que juegan un
papel esencia l en su éxi to o f racaso.
En este sent ido, Iborra105 concluye que no existen resul tados que
permitan re lacionar d irectamente el éxi to o f racaso de las
fusiones y adquis ic iones con el tamaño de las organizaciones, la
re lación entre e l las, e l c l ima en que se desarro l ló e l proceso, los
est i los de dirección, las d iferencias cul turales, etc. , por lo que
est ima necesaria la adopción de un enfoque cont ingente para
estudiar las fusiones y adquis ic iones y e l empleo de la
perspect iva de procesos106, en lugar de la opción que enfat iza e l
carácter exclusivamente racional de las fusiones y adquis ic iones.
En el gráf ico 4 se puede ver gráf icamente de una manera simple
como se integran las d iferentes d imensiones 107 que podemos
103 Véase Hunt, J. y Lees, S, (1987)”Acquisitions - The human factor. London Business School,
London y también Singh, H. & David, K. (1993)”Acquisition regimes: managing cultural risk
and relative deprivation” Corporate acquisitions: International review of strategic management,
London 104 Morosini, P. (1999): “Mega-Fusiones: El “auténtico” Reto Empieza tras la Firma del Acuerdo”.
Harvard Deusto Business Review, vol. 20, nº 93, pp. 4-11. 105 Iborra, J. (1997)”Las fusiones y adquis ic iones como proceso” Direcc ión y
organizac ión, Vol. 18 106 Véase Jemison D. y Sitk in S. (1986)”Corporate acquis i t ions: A process
perspect ive” Academy of management review 11 pp. 145-63 107 Buono, A.F.; Bowditch, J.L. (1989): The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing
Collisions between People, Cultures, and Organizations. Ed. Jossey – Bass Publishers, San
Francisco.
107
def in ir en fusiones y adquis ic iones desde el punto de vista
humano.
Desde el punto de vista de esta invest igación podemos ubicar a
las t res empresas a estudio en el cuadrante:
Grado de host i l idad neutra l , n ivel de integración operacional
(a l to) y desde el punto de vista de propósi to estratégico no se
puede hacer una conclusión sobre una única def in ic ión del
cuadro s ino que es un compendio de integración hor izontal
( fusión entre empresas cuyos productos se encuentran en el
mismo mercado compet i t ivo) y extensión de producto y
mercado108.
Gráfico 4. Tipología integrada de fusiones y adquisiciones
Fuente : Buono y Bowdi tch (1989 , p . 75)
108 Como aclaración, Fusión vertical: fusión entre empresas localizadas en distintos escalones
del ciclo productivo, con una empresa produciendo inputs que la otra utiliza. Puede ser “hacia
delante” o “hacia atrás”.
NIVEL DE INTEGRACIÓN DESEADO
GRADO DE HOSTILIDAD
PROPÓSITO ESTRATÉGICO Horizontal Vertical
Extensión pdto/mdo
No relacionada
Adquisición Financiera
AMISTOSO COLABORADOR
NEUTRAL
HOSTIL
FINANCIERO (BAJO)
OPERACIONAL (MEDIO)
ESTRATÉGICO (ALTO)
108
7.1 Integración horizontal o sinergia operativa
Hay empresas que operando dentro del mismo sector, funcionan
y operan a r i tmos muy dist intos. La s inergia operat iva se da
cuando dos o más empresas que operan dentro del mismo sector
se fusionan o una de el las adquiere a otra/s. Como hemos
señalado nuestras empresas a estudio se encuentran en esta
estrategia de negocio pero, ¿qué razón l leva a una compañía
comprar o unirse a otra que opera en el mismo sector?
Pues bien, las empresas cuando acometen esta operación
(s inergia operat iva), lo hacen porque pretenden o b ien aumentar
los ingresos, o b ien reducir los costes.
Veamos los dos casos:
• Aumento de los ingresos: Evidentemente cuando dos
compañías se fusionan, e l pr incipal objet ivo es e l de
incrementar los ingresos. Esto se puede dar más fáci lmente
cuando hay éste t ipo de operaciones corporat ivas puesto
que las compañías se apoyan en la imagen de marca de la
otra, porque pueden lanzar un nuevo producto
conjuntamente ayudados por la novedad, etc.
A este t ipo de operaciones con sinergias basadas en el
aumento de los ingresos se le denomina en inglés
Revenue-Enhancing Opportuni ty (REO).
• Disminución de los gastos: Si a lgo he aprendido en los
cuatro años que l levo en la carrera de Economía son las
denominadas economías de escala. Esto s igni f ica
109
simplemente que los costes medios uni tar ios del producto
d isminuyen al aumentar e l volumen de producción. Esto,
como se puede pensar, es lo que ocurre cuando dos
empresas se unen dentro del mismo sector.
Las dos empresas producen bienes o servic ios “muy
parecidos” y por e l lo las empresas comparten gastos. Así
se comparten gastos de administración, de invest igación,
de desarro l lo, public idad, market ing, etc.
7.2 Fases en las fusiones y adquisiciones
Debemos hacer una breve introducción al conocimiento de las
d i ferentes fases de fusiones y adquis ic iones. Nos va a ayudar a
entender más claramente todos los d i ferentes cr i ter ios que las
empresas deben tomar en cuenta en este proceso tan complejo.
Las fases en las fusiones y adquis ic iones se puede def in ir en109:
1. Selección
La selección es cuest ión de estrategia basado en los objet ivos
estratégicos de cada empresa. En esta fase sólo podemos
conocer lo que es de dominio públ ico sobre la empresa objet ivo,
como información abundante sobre los a l tos cargos y su cul tura.
Mientras mayor sea la empresa y más elevado sea su perf i l más
fáci lmente accesible será.
109 Mayo, A. (2006)”The human value of the enterprise” Ed. Nicholas Brealey International, London
110
2. Negociación
En esta fase interviene un número muy reducido de personas,
pero en el la se decide si e l proceso va a cont inuar. Se t rata de
la fase fundamental de búsqueda de datos que conducirá a la
tasación. Salvo que la oferta sea host i l , las partes normalmente
estarán dispuestas a d ifundir mucha información de interés. Es
crucia l saber cuáles son las preguntas que hay que plantear.
Puesto que es muy probable que paguemos un precio muy
superior a l valor contable deberíamos apreciar el capi tal
in te lectual que just i f ica la pr ima. Es posib le que también
queramos añadir determinadas garant ías sobre el act ivo c lave
que será determinante para e l éxi to de la fusión.
Una empresa está l imitada por e l número de personas con las
que puede hablar. Es fundamental d isponer de la l is ta de contro l
adecuada de preguntas que hacer a los a l tos cargos. No es una
buena estrategia conf iar esta fase a los abogados y empresas de
contabi l idad, ya que es muy probable que se preocupen sólo de
los “act ivos tangibles” y por lo tanto deje de lado al act ivo más
importante de la empresa, sus integrantes.
3. Comunicación (anuncios)
El momento elegido para los anuncios y su contenido exige
mucho esfuerzo. Medios de comunicación, c l ientes y
proveedores, así como los empleados sin duda, devoran con
avidez los mensajes. Cada uno da su part icular interpretación de
los comunicados of ic ia les.
111
Los anuncios deben representar:
• Los objet ivos estratégicos de la fusión, haciendo un especial
h incapié en cómo se va a crear valor a largo plazo para cada uno
de los pr incipales accionistas.
• Sin negar que pueda esperarse ahorro en costes, hay que
destacar la importancia de los act ivos intangib les adquir idos, en
part icular las destrezas, competencia, experiencia y re laciones
clave que poseía la empresa que se ha comprado.
4. Due di l igence
Se ref iere a que antes de rat i f icar un t rato, aunque haya un
acuerdo de pr incip io, hay que someter lo a un proceso de
escrut in io minucioso de datos y hechos importantes. Puede
haber a justes de precio según el resul tado de la “d i l igencia
obl igada”. Dicho brevemente, se t rata de un examen exhaust ivo,
de detal le, de la organización, en el que normalmente se
autor iza que se pueda hablar con cualquiera que pueda tener
información re levante para las indagaciones. Poster iormente se
anal izará más este importante paso en las fusiones y
adquis ic iones y en part icular la “d i l igencia debida u obligada” de
personal.
Cuanta más información se disponga sobre estas cuest iones,
más preparado estará la empresa adquirente para tomar
decis iones equi l ibradas en la próxima fase, de integración.
112
5. Integración
En el la t ienen lugar los éxi tos y los f racasos. Se descr iben t res
métodos de integración110 en función de los dos parámetros c lave:
interdependencia estratégica y autonomía organizat iva:
• La absorción: e l valor ant ic ipado depende de la tota l
consol idación de las partes const i tut ivas.
• La preservación: hay poca necesidad de
interdependencia; la empresa adquir ida está a l imentada.
Su propia cul tura y metodología deben dejarse intactas
hasta donde sea posib le.
• Simbiosis: es la combinación de una gran necesidad a la
vez de interdependencia estratégica y de autonomía
organizat iva, e l más complejo de los escenarios.
La invest igación ha mostrado que hay otros dos factores que
pueden inf lu ir en el método de integración: la cal idad de la
empresa adquir ida y e l tamaño absoluto y re lat ivo, lo que es
excelente s iempre que ambas empresas se dediquen a
act ividades simi lares, pero arr iesgado si la empresa que se
adquiere opera en un mercado nuevo. A propósi to del tamaño, si
la empresa matr iz es mucho mayor corre dos r iesgos: e l dominio
completo o e l abandono. Sea cual sea el método correcto, ha de
establecerse un conjunto c laro de objet ivos para la integración.
110 Haspeslagh, P. C., y Jemison, D. B. (1991)”Managing acquisitions: Creating value through
corporate renewal” Ed. Free Press, New York
113
Para l levar a cabo la integración normalmente se establecen
equipos de proyecto funcionales y centrados en el mercado,
compuestos por miembros de cada empresa const i tut iva y
coordinados por un director de integración. Un equipo
responsable de “ integrar los act ivos de conocimiento” debe estar
en sintonía con los argumentos defendidos en este art ículo. El
equipo debe acometer e l anál is is detal lado y la representación
del mapa de los act ivos de conocimiento, t ratando de
comprender lo que habría que hacer para ponerlos a salvo.
6. Revis ión
El éxi to de una fusión debe revisarse desde el punto de vista de
sus objet ivos or iginales. Para los anal istas económicos resul ta
senci l lo considerar los resul tados en puros términos de aumento
de rentabi l idad o del precio de las acciones. Pero de este modo,
sobre todo a corto p lazo, p ierde val idez el concepto global de
capita l in te lectual y la pr ima que se paga por é l . Cualquier
evaluación debe hacerse con referencia a lo que se proponga
hacer e l comprador.
La revis ión discipl inada const i tuye una parte fundamental del
proceso. Cualquier fusión o adquis ic ión es un ejerc ic io de
t ransferencia de valor y de creación de valor. Por lo tanto hay
que saber s i estos se dieron o no.
114
Por ú l t imo, debemos de considerar en este t ipo de fusiones y
adquis ic iones el concepto monopol io. Efect ivamente, cuando dos
empresas del mismo sector se unen se produce un aumento de la
cuota re lat iva que concentra la nueva empresa fusionada. Es
decir , se produce un aumento del poder de mercado de esas
empresas con respecto a la competencia.
El caso extremo es que la gran parte de la cuota de mercado se
la quede la nueva empresa formada y que otras pocas se queden
con un t rozo del pastel pequeño. En este caso podría darse el
caso de que hubiera pol í t icas desleales de competencia y
presiones hacía la conveniencia de la nueva empresa poderosa.
7.3 Factores de éxito o fracaso en fusiones y adquisiciones
Aunque no es posib le def in ir y c lar i f icar todos los factores que
or iginan el éxi to y e l f racaso de las fusiones y adquis ic iones
porque cada caso es único, sí pueden enumerarse las causas
más comunes111.
El éxi to de una operación de fusión o de compra estará muy
vinculado a la correcta estructuración de la oportunidad,
teniendo en cuenta mult i tud de factores, ta les como los recursos
de las empresas, las restr icciones legales y regula tor ias, el
entorno macroeconómico, etcétera.
111 Peñalver A. (2009) “Capital Humano. Tendencias de Formación y Desarrollo” www.People
excellence.com [Consulta 9 Septiembre 2010]
115
Es necesario anal izar la posic ión compet i t iva del comprador y la
empresa objet ivo, real izando una valoración objet iva de la
operación, lo que a menudo requiere e l asesoramiento de
especia l istas en fusiones y adquis ic iones, y contando con
agi l idad en la negociación.
Se deben ident if icar y anal izar las sinergias que se der ivarán de
la operación y prestar atención a los perf i les de organización y
cul tura empresaria les (por e jemplo: faci l idad de promoción,
forma de vest i r , horar io f lexib les,…) de ambas empresas, ya que
la integración de ambas puede resul tar d if íc i l s i son contrar ias
en muchos aspectos. A medio p lazo, e l éxi to dependerá del
tamaño y a lcance global de la empresa, de la capacidad y grado
de real ismo del gestor y de cómo se integren las empresas sin
repercut i r en el t rabajo del día a día. Sin embargo, atender a
todos estos argumentos es una condic ión necesaria pero no
suf ic iente de éxi to.
Dicho esto podemos ver en el gráf ico s iguiente cuales son las
pr incipales mot ivaciones para las fusiones y adquis ic iones:
Gráfico 5. Principales motivaciones fusiones y adquisiciones
Fuente : A l i -Yrkkö, 2002 en Zoza ya , N. “Las fus iones y adqu is ic iones como
fórm ula de c rec im iento pro fes iona l ”
116
Por otro lado, e l f racaso de una fusión y adquis ic ión puede
deberse a d iferentes característ icas, antes incluso de que la
operación tenga lugar. Por lo que es muy importante que exista
una clara invest igación de la empresa a adquir i r - fusionar o de no
entender suf ic ientemente el negocio de la empresa comprada-
adherida o porque el mot ivo que promovió la operación no se
basaba en alcanzar s inergias, nos estamos ref i r iendo
concretamente en la due di l igence o d i l igencia debida, que
poster iormente será expl icada con atención.
Una vez que la operación se ha real izado, su éxi to f inal podría
pel igrar s i se descuida la integración y p lani f icación poster iores,
s i la empresa se centra demasiado en recortar costes y o lvida
los negocios del día a día, s i se desat iende a c l ientes,
proveedores y empleados por prestar más atención a la nueva
estructura esbozada, s i se descuida la administración del
personal o s i se pospone la toma de decis iones importantes por
no exist i r una clara def in ic ión de responsabi l idades post- fusión o
por e l surgimiento de conf l ic tos internos.
Como af i rma Néboa Zozaya “a corto o medio p lazo, los factores
que más inf luyen sobre el f racaso empresaria l están
re lacionados con la incapacidad de superar los retos práct icos,
con la negl igencia para mantener una comunicación permanente,
c lara y abierta, tanto interna como externa, con evidenciar poco
respeto hacia la otra empresa, su gente, su metodología de
t rabajo o sus logros o con la d i lación en proveer un l iderazgo
reconocido, vis ib le y accesib le”112.
112 Zozaya, N. (2007)”Las fusiones y adquisiciones como fórmula de crecimiento empresarial”
Dirección General de Política de la PYME, Madrid
117
Dado que existe un creciente consenso en torno a que “e l éxi to
de la operación está unido más a los procesos organizat ivos que
a los mot ivos económicos, a las d inámicas de proceso que a la
s i tuación actual de las empresas”113.
El proceso de integración organizat iva es muy importante dentro
del proceso de fusión y adquis ic ión de una empresa, no todo
acaba cuando la fusión se produce si no dir íamos que es cuando
todo comienza 114 cuyo éxi to depende de la compat ib i l idad entre
las empresas impl icadas 115 determinada, por e jemplo, por la
complementar iedad de sus tecnologías o su propia h istor ia.
La velocidad del cambio es un aspecto c lave a considerar en la
p lanif icación del proceso de integración. A este respecto se
puede f i jar en función de cr i ter ios como la urgencia para actuar o
la fami l iar idad con los negocios de la empresa adquir ida.
De este modo, se evi ta e l pel igro de dar una imagen de caos y
anarquía que puede t raducirse en una disminución del
rendimiento. A pesar de el lo, la mayoría de los autores pref ieren
los cambios rápidos, para así mantener e l entusiasmo en las
organizaciones y reducir la incert idumbre entre sus
integrantes116.
113 Cuervo, A. (1999)”Razones para las Fus iones y Adquis ic iones: Factores
Organizat ivos y Factores no Explíc i tos como Determinantes del Éx i to” .
Economistas. Colegio de Madr id, nº 82, p. 28 114 Op. cit. Moros in i (1999) 115 Fulmer, R.M.; Gilkey, R. (1990)”Fusión de Familias Corporativas: el Desarrollo de la
Dirección y la Organización en un Entorno Postfusión” en Schein –Coord.– (1990), pp. 127-143 116 Hodge, K. (1998): “Sobre las Fusiones y el Valor para los Accionistas” Harvard Deusto
BusinessReview, vol. 19, nº 87, pp. 63-67; Daniel, T.A. (1999): “Between Trapezes: The
Human Side of Making Mergers and Acquisitions Work”Compensation and Benefits
118
En el proceso de fusiones y adquis ic iones se hace
imprescindib le que la Al ta Dirección gest ione los cambios
necesarios para la integración de las organizaciones117.
Por su parte, a los d irect ivos intermedios t ienen una menor
part ic ipación, a veces solo les queda aceptar las consecuencias
del acuerdo 118 . Por tanto, la necesidad de dist inguir entre los
n iveles d irect ivos es necesario para anal izar e l posib le conf l ic to
o las re laciones de poder, que de otra forma podrían no
detectarse119. En esta invest igación y dentro de la contrastación
empír ica se ha hecho un anál is is para poder def in ir los
d i ferentes n iveles organizat ivos.
La Al ta Dirección debe gest ionar e l cambio para lograr la
integración organizat iva. Para el lo, es conveniente desplegar
una estrategia de comunicación que evi te los rumores y
d isminuya la incert idumbre y de igual modo, e l comportamiento
que muestre la Al ta Dirección durante todo el proceso también se
considera un factor re levante para e l éxi to120.
La d imensión humana de las fusiones y adquis ic iones se ref iere
fundamentalmente a las repercusiones que las t ransformaciones
Management, vol. 15, nº 1, pp. 19-37; Rifkin, G. (1999) “Integración después de una Fusión”.
Harvard Deusto Business Review, vol. 20, nº 88, pp. 76-85 117 Op. cit. Moros in i (1999) 118 McCann, J.E.; Gilkey, R. (1990)”Fusiones y Adquisiciones de Empresas” Ed. Díaz de Santos,
Madrid 119 Vaara, E. (2001)“Role-Bound Actors in Corporate Combinations: a Sociopolitical Perspective
on Post-Merger Change Processes” Scandinavian Journal of Management, vol. 17, nº 4, pp.
481-509 120 Hunt, J.W. (1988): Gestionar la Adquisición con Éxito: ¿Una Cuestión Humana?.
Conferencia en Stockton, London Business School, en Schein –Coord.– (1990), pp. 31-65
119
que se or iginan, t ienen sobre los miembros de las
organizaciones y sus cul turas. El interés por esta d imensión ha
aumentado en los ú l t imos años, conforme la invest igación ha ido
evidenciando que aspectos re lacionados con las personas, como
sus comportamientos y reacciones, y e l posib le choque entre las
cul turas organizat ivas preexistentes, pueden expl icar en parte, el
a l to porcentaje de f racaso de las fusiones y adquis ic iones121.
En general , los empleados experimentan diferentes temores y
estados emocionales como consecuencia de las fusiones y
adquis ic iones 122 , ta les como sobresalto, i ra, incredul idad,
depresión, impotencia, estrés, indefensión, rechazo, d ivis ión de
leal tades, etc123. Estas reacciones están l igadas en su mayoría a
la inseguridad de los empleados respecto a la conservación de
su t rabajo, sobre todo cuando se constata que muchas de las
fusiones y adquis ic iones suponen considerables reducciones de
plant i l las124.
Una de las pr incipales razones de l levar a cabo una fusión y
adquis ic ión es la creencia entre las empresas de que esto
permite a lcanzar las metas estratégicas de una manera más
rápida.
Una fusión y adquis ic ión representa la unión de dos cul turas. La
cul tura organizacional puede ser un factor decis ivo para seguir
con el proceso o desechar la idea de cont inuar con el proceso de
121 Op. cit. Buono y Bowditch, (1989) 122Schweiger (1990) en Lozano, M. B. (1989)“Las fusiones de empresa: un enfoque
contractual” Ed. Universidad de Salamanca, Salamanca 123 Fulmer, R.M.; Gilkey, R. (1990) Op. cit. 124 Singh, H. & David, K. (1993)” Op.cit.
120
fusiones y adquis ic iones. Para lograr una sinergia mult icul tural
es importante evaluar la s i tuación de cada empresa en las dos
etapas claves de la operación: durante la d i l igencia previa (due
di l igence, concepto que anal izaremos con detal le poster iormente)
y durante la integración poster ior a la adquis ic ión.
7.4 Globalización y modos de desarrol lo125
Hemos estado hablando de fusiones y adquis ic iones hasta este
instante s in embargo podemos también def in ir d i ferentes modos
de desarro l lo por los cuales las empresas, y debido a la
global ización, t ienden a unirse.
Esquemát icamente podemos def in ir lo del modo siguiente:
• Adquis ic iones donde las pr incipales mot ivaciones en estas
in ic iat ivas son:
� Medio rápido para la internacional ización
� Especia l ización a escala global
� Al ianzas, del mismo modo, con las mot ivaciones que
podemos refer i r a cont inuación:
� Fáci l acceso a competencias s in coste y duración
asociado al desarro l lo interno
� Reducción de acceso al mercado
125 Apuntes de clase Dr. Sainz Fuertes y Dr. Elorza Aranzábal. Curso de Dirección Estratégica.
2005-2006. Universidad San Pablo CEU.
121
Indist intamente de todo lo argumentado hasta este instante, la
manera de real izar un buen anál is is de un proceso de fusión o
adquis ic ión, se deben tener en cuenta los s iguientes factores126:
• Negociación de venta y de compra. Determinar cuáles son
los mejores t iempos y los factores que se deben tomar en
cuenta para maximizar e l valor de un negocio.
• Aspectos legales. Planear integralmente aspectos crí t icos:
corporat ivo, de capita l ización o f inanciamiento, laborales,
de inf raestructura e inmobi l iar ios, ambientales, de
propiedad inte lectual , de conf idencia l idad y manejo de
información, entre otros.
• Aspectos f iscales. Formular e l contrato prel iminar así como
el d iseño de su estructura, considerando el t ipo de
part ic ipantes, la duración del acuerdo, e l marco de
act ividades, e l t ipo y monto de las aportaciones y las
pérdidas f iscales de ejercic ios anter iores.
• Estrategia. Anal izar las propuestas de organización
industr ia l y de base de recursos como medios para
a lcanzar d iversidad y crecimiento corporat ivo.
• Gobierno corporat ivo. Ident if icar las re laciones de
autor idad o gobierno en la empresa, basadas en
información asimétr ica y propensión al r iesgo. Part ic ipan
126 GALPIN, TIMOTHY J. & HERNDON, MARK (2007) “The complete guide to Mergers and
Acquisitions” Ed. John Wiley & Sons, Inc
122
t res actores pr incipales: los accionistas, la junta d irect iva y
e l equipo de al ta dirección.
• Evaluación y due di l igence127. Asegurar la maximización del
proceso de postura para la captación de valor. De igual
manera, se implica e l anál is is de pre-evaluación, la
consideración de factores f inancieros, t r ibutar ios, contables,
ant imonopol io y regulaciones, y e l acuerdo de
conf idencia l idad.
• Proceso de post merger integrat ion. Incorporar de in ic io e l
due di l igence y, con esta referencia, integrar e l equipo,
ident if icar y promover a los l íderes e ident if icar y e jecutar
acciones rápidas de cambio.
• Recursos humanos, a l ta d irección y equipos de al to
desempeño. Los miembros de un equipo de al ta d irección
de una empresa adquir ida son parte importante de esta
base de recursos, y su retención después de una fusión o
adquis ic ión posib lemente sea un determinante importante
del desempeño poster ior de la nueva empresa.
• Cultura y comportamiento organizacional. Ident if icar y
proponer in ic iat ivas que faci l i ten la comunicación y la
s inergia inter y t rans cul tural a l momento de la F y A.
127 El análisis de Due diligence se explica después en el capitulo “Due Diligence”.
123
7.5 Análisis de los movimientos e iniciativas de fusiones y adquisiciones
En dos recientes o leadas (1995-2000 y 2004-2007), la act ividad
de fusiones y adquis ic iones internacionales aumentó del 27 % al
33 % en cuanto al número de acuerdos, con un nuevo máximo
del 38 % en el 2007128. También se ha producido un claro cambio
en cuanto a l enfoque geográf ico de los acuerdos.
Están empezando a aumentar e l número y e l valor de los
acuerdos de fusiones y adquis ic iones correspondiente a los
países del B6 (Brasi l , Rusia, la India, China, México y Corea del
Sur) y a otros agentes de los mercados emergentes. Las
adquis ic iones en esas zonas se dispararon desde poco más del
4 % de la act ividad global de fusiones y adquis ic iones en 1995
hasta un 12,4 % en el 2007 (véase el recuadro de la página 59).
No se han inclu ido las c if ras del 2008 porque la cr is is f inanciera
global, con las contundentes intervenciones de los Gobiernos en
el sector bancario, ha distorsionado notablemente e l patrón del
f lu jo de acuerdos.
En un giro absolutamente espectacular de los acontecimientos,
los compradores de países emergentes están l levando a cabo
adquis ic iones estratégicas a gran escala en los países
desarro l lados. De hecho, han sido el los los que han in ic iado
algunos de los acuerdos más importantes del 2007, como la
compra por 17.000 mi l lones de dólares del gigante canadiense.
128 Bert, A. R., Ficery K. y Sykes K. “La nueva cara de las fusiones y adquisiciones globales”
Outlook 2009, Accenture
124
7.6 Importancia de las fusiones y adquisiciones dentro del tej ido empresarial de estudio La pr incipal mot ivación que l leva a las empresas a fusionarse,
entrar en procesos de escis ión o en procesos de adquis ic ión es
por encima de toda def in ic ión económica, e l inst into de
supervivencia, de supervivencia dentro de un sistema salvaje de
competencia donde el no estar posic ionado estratégicamente en
el momento adecuado puede suponer sal i r del mercado y
arr iesgar e l no poder volver a entrar de nuevo.
Traducir este inst into de supervivencia en claras táct icas
empresaria les se def ine en:
• Aumento de poder/cuota de mercado
• Mantenimiento de cuota de mercado existente
• Entrada en nuevos nichos de mercado
• Razones f inancieras
Las propias fusiones entre las operadoras de te lecomunicaciones,
se están acelerando en los ú l t imos t iempos especia lmente en
Estados Unidos somet idos a un proceso de concentración, con la
integración de Verizon y MCI, SBC y AT&T y la recientemente
anunciada entre esta ú l t ima y Bel lsouth.
Las operaciones de integración 129 se suceden entre los
fabr icantes de equipos de inf raestructura de red y las efectuadas
en el ú l t imo año han movido ya mi les de mi l lones de euros:
Alcatel compró Lucent por 13.400 mi l lones de dólares; Er icsson
adquir ió los act ivos de Marconi por 2.200 mi l lones; Lucent, antes
129 Fernández , L. y Jiménez M. -Diario Cinco días-. Fecha: 20 de Junio de 2006
125
del acuerdo con la f rancesa, tomó el contro l de Riverstone
Networks, un fabr icante de enrutadores de internet, por 170
mi l lones; Cisco se gastó más de 10.000 mi l lones en Scient if ic
At lanta y SyPixx Networks, y Nokia compró Inte l l isync en febrero
por más de 400 mil lones.
La previs ión de los anal istas es que la f iebre de fusiones seguirá,
y para muchos Motorola podría ser la s iguiente en t . En el sector
se especula que la compañía estadounidense, que hoy factura
4.600 mi l lones de euros, podría t ratar de reforzar su posic ión en
el mercado de las comunicaciones f i jas. dónde uno de los
objet ivos ha sido Norte l , la cuarta en el ranking (sus ingresos
rondan los 6.700 mi l lones).
En este caso en part icular de las Compañías a estudio uno de
los pr incipales motivos de las fusiones real izadas se l leva a cabo
por la fuerte competencia de los fabr icantes asiát icos como
Huawei o ZTE.
7.7 Una teoría sobre fusiones y adquisiciones Dentro de los argumentos neoclásicos de las fusiones y
adquis ic iones destacan las s inergias operat ivas y las s inergias
f inancieras, que abarcan dist intos aspectos130:
- s inergias productivas:
o Reducción de costes: a t ravés de economías de escala y
de alcance, de una gest ión más ef ic iente, y de poder de
130 Zozaya González, N. (2007) “Las fusiones y adquisiciones como fórmula de crecimiento
empresarial”. Dirección General de Política de la pequeña y mediana empresa. Ministerio de
Industria, turismo y comercio.
126
precios ( tanto para comprar como para vender). Esto es
más común en las F&A horizontales. En las integraciones
vert icales la reducción de costes se debe sobre todo a una
gest ión logíst ica más ef ic iente. Donde podemos especi f icar
que:
o Mejora de los ingresos por benef icios estratégicos y
recursos complementar ios.
o Crecimiento: permite crecer en el mercado actual o
penetrar en otros nuevos. En los 90’ , e l crecimiento
potencia l esperado de las empresas tecnológicas
dotaba a éstas de un valor superior a l real , lo que se
t radujo en una oleada de F&A.
o Poder de mercado: aumentar la cuota de mercado
de la empresa. Si e l objet ivo de la fusión o
adquis ic ión es a lcanzar una posic ión dominante en el
mercado, las leyes “ant i t rust” 131 pueden impedir la
operación, ante las repercusiones negat ivas que
tendría para los consumidores.
-
131 Las leyes anti trust es un concepto usado en microeconomía y teoría económica. Son
prácticas jurídicas dirigidas los monopolios, trust de negocios o cárteles. Estos trust de
negocios son agrupamientos de compañías con un objetivo común de eliminar más “jugadores”
en el negocio, eliminar la competencia.
127
- s inergias f inancieras: para producir mayores f lu jos de caja o
una reducción en el coste de capita l de la empresa: o Combinar
una empresa con exceso de efect ivo pero pocas oportunidades
de crecimiento y una con proyectos de elevado rendimiento pero
restr icciones de efect ivo.
o Benef ic ios f iscales, a l benef ic iarse una empresa del
crédi to f iscal de la otra.
o Mayor capacidad de apalancamiento de la deuda
t ras la fusión/adquis ic ión, gracias a los f lu jos de caja
más estables o predecib les.
o Menor coste del capi ta l , ya que a menudo los costes
de emisión de valores están sujetos a economías de
escala.
Durante las décadas de los 60 y los 70, muchas empresas
ut i l izaron las fusiones y adquis ic iones como instrumento de
diversi f icación industr ia l y geográf ica (en forma de
conglomerados)132.
Las empresas adversas al r iesgo minimizaban su r iesgo
concentrándose con empresas de otras regiones y sectores,
aumentando sus benef ic ios a t ravés de mayores economías de
escala y de alcance y de un mayor rat io de deuda.
132 Abellán, D. (2004) “Mergers and Acquisitions: a survey of motivations”. Documento de
trabajo 0401.Universidad Complutense de Madrid.
128
Para f inal izar e l anál is is de fusiones y adquis ic iones nos parece
re levante inclu ir un anál is is breve sobre el modelo de negocio
expl icando las d i ferentes fases con sus act ividades clave e
incid iendo en las tareas y característ icas necesarias para
entender cada una de las fases, así como la valoración y
enunciación de los r iesgos que se asumen. Lo podeos ver en el
gráf ico s iguiente.
Gráfico 6. Anál isis de modelo negocio en fusiones y
adquisiciones.
Mapa de fusiones y adquisicionesModelo de negocio
•Establecer términos de negocio: legal, financiero y estructural•Cerrar el acuerdo
Formulación NegociaciónLocalización Investigación Integración Motivación
• Estrategia de negocio• Definición criterio de adquisición• Comienzo de la ”implementación”A
ctividades clave •Identifica
compañias• Selección mercado•Desarrollo del plan de fusión o adquisición”
• Conducir la auditoría de RRHH•Establecer preliminares•Parámetros de negociación
• Finalización y ejecución de los planes•Organización•Procesos•Sistemas• Personas
• Estrategia largo plazo alineando estrategia de negocio y estableciendo una organización de futuro
• Costes• Clientes• Competencias• Paises• Capacidad
• Retención capital humano• Eliminación capital humano• Sinergias y economías de escala
• Precio• Personas• Protección• Gobierno de la compañia
• Velocidad• Costes• Ingresos• Resultados• Percepción de los ”stakeholders”
• Cambios y mejoras en una organización sostenible• Evolución de la industria
• Retorno sobre la inversión• Ajuste estratégico• Ajuste cutural• Sinergias potenciales
Riesgos y tareas
Formulación NegociaciónLocalización Investigación Integración Motivación
• Estrategia de negocio• Definición criterio de adquisición• Comienzo de la ”implementación”A
ctividades clave •Identifica
compañias• Selección mercado•Desarrollo del plan de fusión o adquisición”
• Conducir la auditoría de RRHH•Establecer preliminares•Parámetros de negociación
• Finalización y ejecución de los planes•Organización•Procesos•Sistemas• Personas
• Estrategia largo plazo alineando estrategia de negocio y estableciendo una organización de futuro
• Costes• Clientes• Competencias• Paises• Capacidad
• Retención capital humano• Eliminación capital humano• Sinergias y economías de escala
• Precio• Personas• Protección• Gobierno de la compañia
• Velocidad• Costes• Ingresos• Resultados• Percepción de los ”stakeholders”
• Cambios y mejoras en una organización sostenible• Evolución de la industria
• Retorno sobre la inversión• Ajuste estratégico• Ajuste cutural• Sinergias potenciales
Riesgos y tareas
Galpin, Timothy J. & Herndon, Mark (2007) “The complete guide to Mergers and Acquisitions” Ed. John Wiley & Sons, Inc
129
7.8. El sector de las telecomunicaciones
La industr ia de las te lecomunicaciones es uno de los sectores
más dinámicos de la economía mundial y e l responsable de los
mayores avances en cuanto a comunicación entre personas se
ref iere dando lugar a un marco enorme de ut i l idades y
propuestas que nos asombran cada día.
Si hablamos de Europa en part icular, la l iberal ización fomentada
por la Unión Europea ha marcado profundamente el sector,
aunque la estructura de esta industr ia aún se caracter iza por la
presencia de un reducido número de grandes operadores, que se
enf rentan a los retos de un sector d inámico.
7.8.8 Definición del sector La nomenclatura europea de act ividades deja c laro que e l sector
de las te lecomunicaciones no sólo comprende los servic ios de
te lefonía ya sea f i ja o móvi l , como en un pr incip io podría
pensarse. Al margen de la t ransmisión de información, este
segmento también incluye aquel las act ividades que posib i l i tan el
acceso a determinadas redes, como Internet , la d ist r ibución de
sonido, imágenes, datos u otra información a t ravés de redes de
cable, radiodifusión, retransmisión o satél i tes133.
La evolución del marco regulatorio ha tenido una notable
incidencia en el sector. La Comisión Europea ha desempeñado
una función decis iva a la hora de def in ir un marco regulator io
que est imule la creación de un mercado al tamente compet i t ivo de
133 Véase para una detallada información la página web del órgano regulatorio del mercado de
las telecomunicaciones,, es decir, la comisión del mercado de las telecomunicaciones.
www.cmt.es
130
servic ios de te lecomunicaciones, donde promueve los intereses
de los consumidores.
Como consecuencia de la apl icación de las d irect ivas europeas,
los ant iguos monopol ios públ icos se enf rentan ahora a la
competencia en sus mercados nacionales.
El sector de las te lecomunicaciones experimentó un notable
crecimiento en la segunda mitad de los años noventa, antes de
que la desregulación y pr ivat ización de los ant iguos operadores
sector ia les modif icaran el panorama actual donde en el pr imer
decenio del s iglo XXI las fusiones, adquis ic iones, escis iones y
demás t ipos de al ianzas estratégicas no paran de sucederse
debido al a l t ís imo grado de competencia que se vive en este
sector.
Además, hay que destacar e l increíble avance tecnológico que se
produce en esta área lo que genera una velocidad de negocio
t repidante donde si no estás posic ionado en la vanguardia de la
tecnología automát icamente estas fuera de las leyes de este
mercado.
El sector de las te lecomunicaciones l leva var ios años registrando
muchos movimientos donde los operadores y suministradores de
te lecomunicaciones han pasado, en algunos casos, por t iempos
di f íc i les en los que han bajado sus inversiones en red, lo que ha
repercut ido en los fabr icantes de te lecomunicaciones al forzar les
a bajadas de la demanda y menores precios.
En este entorno, los fabr icantes cada vez están teniendo que
mostrarse más compet i t ivos con sus productos, servic ios y
precios y las fusiones son una buena aproximación para
131
completar sus gamas de productos y buscar economías de
escala, que permita reducir costes. A el lo hay que añadir la
necesidad de invert i r , de forma select iva, en desarro l los de
tecnologías y soluciones, en def in i t iva, en I+D que les permita
d i ferenciarse de la acuciante competencia asiát ica.
Como conclusión se puede af i rmar que estamos claramente ante
una concentración en el ámbito de los fabr icantes de equipos de
te lecomunicaciones donde las compañías asiát icas están
empezando a tener un peso considerable en este n icho de
mercado a base de una var iable c laramente establecida y es una
ferviente y agresiva pol í t ica de precios.
Y es que los fabr icantes asiát icos están haciendo mella en este
mercado, ya que no sólo están of reciendo equipos compet i t ivos
en precio y tecnología, s ino que, además, están compit iendo con
servic ios de ingeniería y soporte a precios más bajos que sus
compet idores. Cierto es que es aún prematuro a l c ierre de esta
invest igación el hecho de que esta pol í t ica c lara y que a corto
p lazo está teniendo resul tados pero que esto no signi f ica que la
tendencia a lc ista esté asegurada a medio y largo plazo.
De hecho, aún podrían aparecer nuevos jugadores asiát icos y
que surgiera c ierta especia l izac ión de los mismos en
determinadas tecnologías. La entrada de nuevos fabr icantes y la
consol idación de unos pocos t radic ionales para resul tar más
compet i t ivos, suele redundar en precios e innovación. La unión
sirve a las compañías que se unen a a lcanzar mayor cuota de
mercado en cl ientes en los que no estaban presentes y con
soluciones que, hasta e l momento, no cubrían. Algo que sería
impredecib le s in estas adquis ic iones y fusiones.
132
En el s iguiente gráf ico se expl ica de una manera muy simple la
cadena de valor del sector y como los d iferentes segmentos del
negocio se engarzan para formar un producto atract ivo a l
consumidor.
Se expl ica la d ist inción entre la operación de red y la provis ión,
a l igual que son di ferentes l íneas de negocio los equipos y
terminales ( lo que comúnmente l lamamos móvi les) y e l sof tware
de manipulación gest ión de red. También tenemos los d ist intos
proveedores de servic io, que ut i l izan redes de comunicación
como un input en su función de producción134.
Gráfico 7. La cadena de valor del sector de las
telecomunicaciones
Cadena de valor del sector de las telecomunicaciones
Contenidos yaplicaciones
Red cobre
Espectro
Cable
EmpaquetamientoGrandesInfraestructurasde red
VOZ
DATOS
TV
Consumidor
SOFTWARE DE MANIPULACIÓN Y GESTIÓN DE RED
Suministro
Operación de red Provisión del servicio
EQUIPOS Y TERMINALES
Fuente: Adaptado de Gual y Ricart (2001) por Gual, J y Jódar-Rossel,S.
134 Gual, J. & Jódar-Rosell, S (2007)”Telecomunicaciones: ante una etapa de fusiones” Documentos de economía “la Caixa”, Barcelona
133
Este modelo es apl icable a todo el espectro de redes y, en
def in i t iva, a l sector de las te lecomunicaciones en el mundo. En
este estudio nos vamos a refer i r a empresas si tas en Europa sin
embargo debemos ci tar como está e l sector en el día de hoy y
cuáles son los a l ic ientes en la estrategia de las compañías.
Y en este sent ido hay que mencionar la real idad existente dentro
de la competencia y e l estado actual del sector ya que cada vez
hay menos “ jugadores” en la mesa y eso es debido en parte la
gran competencia existente y por otro lado al masivo ejercic io de
al ianzas estratégicas que se han ido produciendo en estos años.
Prueba de el lo es este estudio que da fe de la real idad de estas
fusiones y adquis ic iones. Para otro estudio queda e l anál is is con
empresas que provienen de Asia que están consiguiendo mucha
cuota de mercado en los ú l t imos años. Las compañías que
pr incipalmente nos gustaría invest igar y entender su modelo de
negocio y su pol í t ica de recursos humanos son Huawei y ZTE.
Ya la compañía KPMG lo vat ic inaba hace años en estudio
real izado sobre el mercado de las te lecomunicaciones cuando
af i rmaban que “en este mercado revelan Asia se ajusta con
mayor rapidez que otras regiones al estándar de la nueva
generación de servic ios globales de te lecomunicaciones. Y
cont inúa, “Asia l iderará e l crecimiento de las te lecomunicaciones.
Cuenta con alrededor de 10 mi l lones de nuevos registros de
usuarios a l mes y 9 de cada 10 de los usuarios de la generación
3G en el mundo135” .
135 KPMG (2005) Nota de prensa. Sector: Información, Comunicación y Ocio, Comunicaciones
y Medios. Fecha 06 Julio 2005, España
134
En el s iguiente gráf ico podemos ver estas empresas que aún
siguen en l iza en el mercado de los suministradores de
te lecomunicación:
Gráfico 8. Ingresos en las empresas proveedores de
telecomunicación
Fuente: THE ECONOMIST, 24 Sept iembre 2009, A specia l report
on te lecoms in emerging markets - Up, up and Huawei
Como se puede comprobar este estudio muestra su v igencia e
importancia a l t ratar de los t res mayores suministradores de
te lecomunicación en el año 2008 en términos de ventas de
equipos.
135
Las dos compañías con mayor margen de crecimiento y con una
agresiva pol í t ica de ventas que está haciendo que su subida sea
muy grande son los suministradores asiát icos Huawei y ZTE.
En el s iguiente gráf ico (gráf ico número XX) se puede ver
c laramente que India es un mercado que está creciendo
enormemente, no sólo en números absolutos, s ino también en
números re lat ivos ya que de una año a otro e l rat io de
crecimiento fue del 52% entre 2008 y 2009.
Gráfico 9. Nuevo mercados de telecomunicación
Fuente: THE ECONOMIST, 24 Sept iembre 2009, A specia l report
on te lecoms in emerging markets - Up, up and Huawei
Independientemente del país que nos encontremos las razones
para comprar empresas de base tecnológica se pueden resumir
en la s iguiente tabla, así como las razones de las empresas de
base tecnológica para ser adquir idas.
136
Figura 7. Razones para comprar y vender una empresa de
base tecnológica.
Razones para adquirir una empresa de tecnológica emergente Razones de las empresas de base tecnológica Razones para adquirir una empresa de base tecnológica emergente - Adquir i r tecnología c lave - Adquir i r un nuevo canal de distr ibución - Asegurar una fuente de provis ión - El iminar un compet idor - Expandir o crear una l ínea de producto - Aumentar e l ta lento creat ivo - Ganar experiencia y entrar en un nuevo mercado - Adquir i r una ventaja t ime-to-market - Incrementar las ganancias por acción
Razones de las empresas de base tecnológica emergente para ser adquiridas - Acceder a productos y mercados complementar ios - Acceder a mano de obra - Evi tar la d isolución de la inf raestructura inmobi l iar ia propia - Favorecer la l iquidez de fundadores e inversores - Retorno de la inversión rápido y provechoso - Rápido acceso a la inf raestructura - Ganar masa crí t ica - Mejorar la capacidad de distr ibución - Expansión más rápida de la base de cl iente
Fuente: Daunt JA (2002)”Mergers and Acquisitions: A Strategy for High Technology Companies”. Fenwick & West LL Como comentar io en la f igura 7 hay que reseñar que estas son
razones para tomar una u otra decis ión, según la empresa esté
en condic iones de adquis ic ión o de ser adquir ida, s in embargo,
un anál is is tota lmente d iferente es e l éxi to de la adquis ic ión o
fusión donde, en gran medida las razones y mot ivaciones por
las cuales una empresa se embarque en una act ividad de este
t ipo. Muchas veces se constata que la rapidez que se necesi ta
para tomar las decis iones conl leva un r iesgo a tomar una
decis ión equivocada y que, con mayor t iempo de ref lexión una
137
motivación que pareciera concluyente podría tener otro anál is is.
Un ejemplo muy claro es las decis iones en base retornos rápidos
de la inversión (cuando se ve que generalmente e l retorno de la
inversión l leva su t iempo) o por otro lado y esto es característ ico
para e l mercado de las te lecomunicaciones es la def in ic ión
estratégica de productos y servic ios, ya que en un mercado tan
dinámico lo que hoy es una pr ior idad mañana puede ser más
secundario que lo se pensaba a pr iori . 7.8.9 El futuro del sector
La industr ia de las te lecomunicaciones ha experimentado más
cambio en la ú l t ima década que en toda su histor ia. En 1999,
sólo e l 15 por c iento de la población mundial tenía acceso a un
te léfono; en 2009, casi e l 70 por c iento tenía te léfono móvi l136.
Esto es lo que se ha denominado la migración móvi l 137 y donde
los países en vías de desarro l lo son los que más impacto están
dando y darán en los próximos años. La propagación de los
te léfonos móvi les en los países en desarro l lo se ha visto
acompañada por e l aumento de los operadores móvi les de
cosecha propia en China, India, Áf r ica y Oriente Medio que
r ival izan o superan occidental de la industr ia en e l tamaño de los
operadores t radic ionales.
Estos operadores han desarro l lado nuevos modelos de negocio y
las estructuras industr ia les que les permitan hacer un lucro a l
servic io de los c l ientes de bajo gasto que las empresas
occidentales no se moleste con. operadores indios han abierto el
camino, y a lgunos aspectos del modelo de " indio" están siendo
136 Nelson, E. & Van den Dam, R. (2010) “Telco 2015 Five telling years, four future scenarios”
IBM Global Business Services Executive Report, New York 137 Op. cit. Nelson, E. & Van den Dam, R. (2010) p. 3 y ss.
138
adoptadas por los gestores de otros países, tanto r icos como
pobres. Este modelo proporciona nuevas oportunidades,
especia lmente para los operadores de la India. La propagación
del modelo indio podría ayudar a t raer te léfonos móvi les a l
a lcance de un número aún mayor de los pobres del mundo.
En el gráf ico 10 se puede ver la tendencia c lara de número de
subscr iptores en las d iferentes fórmulas que hoy día las
te lecomunicaciones nos of recen. El número de usuarios de
Internet se espera que sea más de 2 b i l lones de personas en el
mundo con la más espectacular de los crecimientos. En
contraposic ión, e l aumento moderado de la red f i ja expl ica muy
claro la tendencia que el sector seguirá en los próximos años.
Gráfico 10: Análisis número de subscripciones en el mundo
Fuente: THE ECONOMIST, 24 Sept iembre 2009, A specia l report
on te lecoms in emerging markets - Up, up and Huawei
139
Importante resal tar aunque ya comentado, la aparic ión de dos
importantes proveedores de te lecomunicaciones en China,
Huawei y ZTE, que han entrado en la escena mundial en los
ú l t imos cinco años. In ic ia lmente def in idas como empresas de
bajo coste y baja cal idad, que ahora t ienen una creciente
reputación por su cal idad e innovación. Después de haber
concentrado mucho en los mercados emergentes, Huawei y ZTE
están en condic iones de ampl iar su cuota de mercado en número
de abonados en el resto del mundo.
Por ú l t imo, destacar e l desarro l lo de nuevos servic ios basados
en el te léfono, más al lá de las l lamadas de voz y mensajes de
texto, que se están convir t iendo en fact ib le, debido al a
tecnología y la innovación. En los países r icos, la mayoría de
estos servic ios han girado en torno a las cosas t r ivia les como
descarga de música y juegos para móvi les.
En los países pobres, los datos de servic ios ta les como asesoría
agrícola de te léfonos móvi les basados en la asistencia sani tar ia
y de t ransferencia de dinero pueden proporcionar enormes
benef ic ios económicos y de desarro l lo. Más al lá de eso, las
redes móvi les y d isposi t ivos en los ordenadores de bajo coste
están preparados para of recer los benef ic ios de acceso completo
a Internet a las personas en el mundo en desarro l lo en los
próximos años.
140
7.9 “Due di l igence” análisis Due Di l igence es un término anglosajón que en español s igni f ica
"Estudio de Riesgo” fundamental para la inversión en una
empresa y en part icular en la fusión o adquis ic ión de empresas138.
El or igen del nombre se fundamenta en la necesidad de real izar
una evaluación pormenorizada con la “debida di l igencia”
( t raducción estr icta del término) y e l propósi to de garant izar la
prudencia con la que un empresario debe decid ir sobre sus
inversiones.
El término "Due Di l igence" pr imero entró en uso común como
resul tado de la Ley de Valores de EE.UU. de 1933139. Los EE.UU.
incluyeron en la Ley como el "Due Di l igence" de defensa que
podría ser ut i l izada por operadores por cuenta ajena ya que
previamente había exist ido una divulgación inadecuada a los
inversores de mater ia l informat ivo con respecto a la compra de
valores
A diferencia de una auditor ia que expresa una opin ión, una Due
Di l igence es un “Diagnóst ico a Medida” de un conjunto de
var iables, gráf icamente podemos resumir cata logado en
138 Rosenbloom, A. H. (2002)”Due diligence for global deal making” Ed. Bloomberg Press,
Princeton 139 El Congreso Estadounidense promulgó la Ley de Valores de 1933 (promulgada 27/05/1933)
a raíz de la crisis bursátil de 1929 y durante la Gran Depresión que siguió. Legislada de
conformidad con la cláusula de comercio interestatal de la Constitución, requiere que cualquier
oferta o venta de valores con los medios e instrumentos del comercio interestatal sean
registrados con arreglo a la Ley de 1933, a menos que una exención del registro existente
según la ley. Esta ley fue promulgada por el presidente Franklin D. Roosevelt.
141
diferentes var iables las pr incipales d i ferencias entre auditor ia y
due di l igence:
Figura 8. Comparación de auditoría y due di l igence AUDITORÍA DUE DILIGENCE Enfoque Pasado Pasado/Presente/Futuro Alcance Def in ido por
regulación Def in ido por la empresa
Acceso No restr ingido Puede ser restr ingido Verif icación Pruebas
sustant ivas Veri f icación l imitada
Opinión L imitado regulado I l imitado Fuente : Pr ice W aterHouse Coopers , I n t roduc t ion to d i l igence, 2004
El Due Di l igence es un proceso de invest igación y anál is is
detal lado de las act ividades f inancieras y operat ivas de cierta
ent idad con el objet ivo de asist i r a la empresa compradora en la
evaluación de los posib les r iesgos y debi l idades que presenta la
empresa objet ivo, es decir , su esencia o f in pr incipal es el
proporcionar información veraz, c lara y detal lada que sirva de
soporte o base conf iable para tomar decis iones (comprar).
Por lo anter ior, puede decirse que el Due Di l igence se const i tuye
como un “servic io de apl icación de procedimientos de revis ión y
e laboración de informes previamente convenidos normalmente de
forma conjunta entre comprador y vendedor”, en el cual e l
vendedor deberá proporcionar toda la información que posea de
forma clara, coherente y precisa, de ta l modo que se evi ten
cualquier t ipo de malentendidos o confusiones.140
140 Op. Cit. Rosenbloom 2002
142
Además de la información proporcionada por la empresa
vendedora, una herramienta c lave en el desarro l lo del proceso
de invest igación consiste en recurr i r a registros u otros
organismos públ icos con el objeto de obtener otro t ipo de datos
o s implemente para conf i rmar la información adquir ida.
Para la e laboración del informe se debe tener en cuenta los
s iguientes aspectos: Societar ios, administrat ivos, laborales,
f iscales, act ivos de la sociedad (b ienes muebles o inmuebles),
contratos, l i t ig ios, derechos de la competencia, urbanismo y
medio ambiente.
Cabe señalar que dicho proceso, considerado como servic io, es
l levado a cabo por un grupo interdiscip l inar io de profesionales
incluyendo especia l istas legales, contables, f inancieros,
t r ibutar ios, que generalmente desarro l lan c iertas fases o etapas
a saber:
• Anál is is de la información contable.
• Evaluación económico-f inanciera.
• Ident if icación de r iesgos signi f icat ivos y medidas
adoptadas para mit igar los.
• Anál is is juríd ico de la sociedad incluyendo tanto su
estructura y const i tución como elementos internos
(contratos, propiedades, garant ías, s i tuación laboral , entre
otros)
• Anál is is de la s i tuación imposit iva.
• Anál is is organizat ivo, recursos humanos y cul tura
empresaria l .
143
Adicionalmente, e l proceso de invest igación, anál is is y
poster iormente e l in forme elaborado, deben permit i r a la
organización reformular sus pr incip ios; replantear la competencia;
replantear e l proceso de contro l de acuerdo a su complej idad y
basado en resul tados de al to rendimiento; reformular el l iderazgo
encaminándola a la generación de capita l in te lectual ; redef in ir e l
mercado teniendo en cuenta la tecnología, los canales de
distr ibución y la importancia de la re lación cl iente-empresa y por
ú l t imo redef in ir “e l mundo de la organización”13 con base en los
cambios de la economía y sus condic iones mundiales como la
interconexión , las redes organizacionales y los nuevos modelos
educat ivos.
En síntesis, e l Due Di l igence es un proceso de invest igación y
anál is is cuya f inal idad es conocer el negocio a n ivel f inanciero,
tecnológico, organizat ivo y juríd ico con el objet ivo de
proporcionar información re levante que guíe y soporte la
decis ión de la empresa compradora.
Finalmente y para culminar este recorr ido a t ravés de diversos
elementos re lacionados con el quehacer contable, a cont inuación
se hace una breve referencia a l término Accountabi l i ty, e l cual
t iene una estrecha re lación con la responsabi l idad socia l de la
información contable: Por ú l t imo encontramos el Due Di l igence,
e l cual es conocido en español como debida di l igencia. Pero
igualmente también es l lamado como auditor ia de compra,
auditor ia legal , d i l igencia conf i rmator ia y revis ión comercia l,
entre otros.
El Due Di l igence puede def in irse como un proceso de examen,
invest igación, detección de problemas y d iagnóst ico, adelantado
144
por expertos sobre bienes o negocios, con el objet ivo de
expresar una opin ión sobre aspectos legales, f inancieros y
operat ivos re levantes en una operación que se planea.
En síntesis, e l objet ivo pr incipal del Due Di l igence es determinar
s i la operación con la empresa objet ivo (en la que se quiere
invert i r ) , es de claro interés de la estrategia que se ha
emprendido. Otro de los objet ivos es generar conf ianza entre las
partes, lo que los l leva a pactar acuerdos provis ionales. Estos
acuerdos provis ionales l levan a acuerdos más intensos, que
culmina con un contrato f inal que establece una re lación de
negocios en la cual los documentos contractuales forman sólo
una de las partes const i tuyentes.
Este s istema también es ut i l izado como técnica para la detención
de r iesgos, además of rece la oportunidad de ayudar a maximizar
las ventajas que impl ica una t ransacción de compra y/o fusión.
Un Due Di l igence es un proceso que se ut i l iza para estudiar,
invest igar y evaluar la oportunidad de real izar un negocio. Se
efectúa normalmente justo después de que las partes
interesadas han l legado a la conclusión de que el negocio es
fact ib le desde el punto de vista f inanciero y después de que se
ha logrado un entendimiento prel iminar, pero antes de que se
f i rmen los documentos que legal izan la compra del negocio.
En conclusión y por s i tuviéramos dudas a estas a l turas del
anál is is es preguntarnos qué podemos hacer es por qué es este
proceso necesario e importante resal tar cuando hablamos de
fusiones y adquis ic iones.
Es evidente que en un proceso de este t ipo la var iable
incert idumbre y no conocimiento tota l de lo que podemos
145
encontrarnos es claro y esto hace conclu ir que el r iesgo y e l
f raude no sean siempre tan evidentes. Por e l lo due di l igence (o
d i l igencia debida) nos ayudará a explorar los deta l les detrás de
la empresa y estar seguros e informados sobre las f inanzas de la
empresa, e l modelo comercia l , los procesos internos, la
rentabi l idad, los pr incipales datos operat ivos, las re laciones, la
cul tura empresarial , y otros factores que ayudaran en la toma de
una decis ión informada sobre esta que es, en def in i t iva, una
inversión.
El objet ivo es la toma de decis iones en base a información
objet iva, desmenuzada, crí t ica y desde un punto de vista
profesional evi tando in jerencias y amenazas del ambiente.
7.9.1 Tipos de Due Dil igence
Existen t res pr incipales c lases de Due Di l igence141:
• El pr imero es e l Due Di l igence legal , este hace referencia
a l cumpl imiento de cuest iones legales fundamentales, como
las práct icas f iscales, l i t ig ios actuales o amenaza de el los,
e impl ica considerar todos los aspectos encontrados en
operaciones estr ictamente nacionales, más todos aquellos
que surgen de las d i ferencias o conf l ic tos de interés entre
las leyes de los países en que radican las partes;
• El segundo es el Due Di l igence f inanciero, e l cual impl ica
considerar los resul tados de operación histór icos, actuales
y proyectados de la empresa objet ivo, ta l como se
encuentran revelados en sus estados f inancieros (estado
141 Op. cit. Rosenbloom, A. H. (2002)” p. 4-12
146
de resul tados, balance general , estado de f lu jos de
efect ivo), declaraciones de impuestos y otros documentos;
es de r igor revisar e l f inanciamiento y estructura de capita l
de la empresa objet ivo y evaluar los d iferentes regímenes
contables y f iscales, que impl ica la conci l iación;
• La tercera c lase es e l Due Di l igence operat ivo.
Este varía de manera importante entre una y otra compañía
objet ivo, pero generalmente se evalúa la creación de nuevos
productos o nuevos servic ios, e l comportamiento de los
mercados en que impera, la competencia, las ventas, el recurso
humano e incluso el impacto ambiental . Aunque incluso se puede
ampl iar estas categorías en due di l igence estratégico, contable,
f iscal de recursos humanos y organizacional, ambiental , de
propiedad inte lectual , entre otros; esto depende de las
necesidades de la empresa y los inversionistas a convencer.
Vemos que esta herramienta es apl icable en diversos campos
como préstamos bancarios: para determinar la solvencia del
deudor, así como la cal idad de las garant ías of recidas,
incluyendo el estudio de t í tu los; la Colocación de acciones
emit idas por una sociedad; Adquis ic iones: a t ravés de la compra
de part ic ipación accionaría, compra de act ivos, fusiones
propiamente dichas, con el f in de establecer la sol idez de la
compañía; Pr ivat izaciones: Cuando una ent idad gubernamental
quiere l levar a cabo la venta de su part ic ipación en una sociedad,
cuya si tuación es examinada en el Due Di l igence. Aunque estos
son algunos de los casos, e l campo de apl icación es bastante
ampl io en un mundo compet i t ivo como el actual .
147
También es c ierto que debido a que el proceso de di l igencia
debida varía de un caso a otro, a menudo es descr i to como
"procedimientos acordados" - los procedimientos que se
especif ican, detal lados y aprobados para un caso en part icular.
Por lo general , un proveedor de servic ios (o asesor), en cal idad
de enlace, real iza la coordinación de act ividades para evi tar la
dupl icación de esfuerzos y compart i r los conocimientos
adquir idos con todas las partes. También eso ayuda a que exista
una mayor imparcia l idad en el anál is is por lo que este coste se
debe de percib ir como una inversión más que como un coste.
Como es anál is is dentro de esta invest igación es importante
resal tar que existen y son imprescindib les (aunque no todas las
compañías la real izan) la d i l igencia debida o due d i l igence en el
área de recursos humanos. Podemos adelantar ya que el uso o
no de due di l igence humana es el factor c lave de éxi to o f racaso
en un proceso de fusión o adquis ic ión.
Este anál is is sobre este t ipo de due di l igence se detal la en más
detal le en esta invest igación142
142 Véase en esta investigación el epígrafe Due diligence humana dentro de la parte C “La
política y dirección de recursos humanos en el marco de las fusiones y adquisiciones”.
148
PARTE C: LA POLÍTICA Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MARCO DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
CAPÍTULO 8. Influencia de los Recursos Humanos en la estrategia global de la empresa
El objet ivo de este capítu lo es expl icar la estrategia empresaria l ,
las pol í t icas de recursos humanos y la impl icación tan importante
que t iene para e l éxi to y supervivencia de las empresas.
También añadiremos los conceptos aprendidos anter iormente
sobre fusiones y adquis ic iones apl icándolos a nuestro estudio y
marco empír ico.
Como introducción empezaremos con una ci ta del profesor Dr.
Sainz donde enuncia que “dentro del marco conceptual de las
c iencias económicas, la empresa se const i tuye en unos de los
factores de producción con la función básica de la regulación y
coordinación de los restantes factores económicos. Los factores
de producción se def inen como recursos fact ib les de clasi f icarse
en: recursos mater ia les, recursos de capita l , y capi ta l humano
(recursos humanos)”143
Nos centraremos en el capi ta l humano, término que apareció por
pr imera vez en “ Investment in Human Capita l” 144 del premio
Nobel Theodore W. Schultz.
143 Sainz Fuertes, A. (1998) “Reflexiones sobre la internacionalización y globalización de la
empresa: Los recursos humanos como factor estratégico y organizativo” 144 Schultz, Theodore W. (1961) “Investment in Human Capital.” American Economic Review,
51(1): 1-17
149
La mayoría de los economistas coinciden en que el capi tal
humano comprende habi l idades, experiencia y conocimientos,
a lgunos también añaden personal idad, apariencia, reputación y
credencia les.
Una manera de representar le esquemát icamente es la que se
of rece en el s iguiente gráf ico145:
145 Davenport, T . O. (2000): Capi ta l humano, Ed. Gest ión 2000, Barcelona.
“Conoc imiento: dominio de un cuerpo de hechos requer idos para desempeñar
un puesto.
Habi l idad: fami l iar idad con los medios y los métodos para real izar una
determinada tarea.
Talento: facultad innata para real izar una tarea específ ica.
Conforme a esta def in ic ión de capi ta l humano, la exper ienc ia no const i tuye un
s inónimo de conocimiento. En cambio, se trata de una fuente de conoc imiento
y una manera de perfecc ionar lo y de promover lo. El ta lento, en contraste con
la habi l idad y e l conoc imiento, es pr inc ipalmente innato. La práct ica mejora e l
ta lento e incrementa la ef icac ia de su apl icac ión, pero n ingún volumen de
práct ica puede engendrar un ta lento que no estuviera ya a l l í (a l menos en
forma latente) en e l momento de nacer .
Compor tamiento s ignif ica medios observables de actuar que contr ibuyen a la
real izac ión de la tarea.
El esfuerzo es la apl icac ión consc iente de unos recursos mentales y f ís icos a
un f in concreto. El esfuerzo promueve la habi l idad, e l conoc imiento y e l
ta lento y encauza la conducta hac ia e l logro de una invers ión de capi tal
humano.
Finalmente por t iempo podemos indicar que se ent iende como el elemento
cronológico de la invers ión de capita l humano: horas a l día, años de una
carrera profes ional o cualquier unidad intermedia que podamos pensar y que
todos reconocemos.
150
Gráfico 11. Componentes del capital humano
Los recursos humanos son y deben de formar parte de la
estrategia empresaria l , de la vis ión a largo plazo, dentro de la
toma de decis iones estratégicas. Histór icamente la Dirección de
Recursos Humanos se ha dedicado (y aún sigue siendo una de
sus tareas) a asignar ef ic ientemente los recursos humanos pero
esto debe estar ínt imamente l igado a la estrategia, ya que la
gest ión de personal, como argumenta el Dr. profesor Sainz
“opera en la f rontera entre e l personal y la organización”146.
Es la evidencia de que el mayor act ivo intangib le de la empresa
en sin duda la persona, e l empleado, e l grupo, e l conglomerado
que forma los departamentos, y por ende la organización. Las
organizaciones dependen cada vez más de sus act ivos
intangib les para mantener una ventaja compet i t iva.
146 Op. Cit. Sainz, A. (1994).
Comporta- miento
Esfuerzo Tiempo
Talento
Destreza
Conoci- miento
Habilidad
+ x x
Fuente: DAVENPORT, T. O. (2000): Capital humano, Ed. Gestión 2000, Barcelona
COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO
151
La invest igación, las marcas, las re laciones con los c l ientes y
capacidades como la f lexib i l idad y la cul tura de la organización
están reconocidas como fuentes de creación de valor.
Admit i r que las personas son el act ivo más importante de una
empresa impl ica romper con los s istemas de organización que
t ratan a las personas como un coste que debe minimizarse. La
al ta Dirección de línea ent ienden perfectamente que la estrategia
es un t rabajo de todos; e l reto está en apl icar la.
Para af rontar este reto, es necesario adoptar una nueva
perspect iva sobre la función de recursos humanos. Esto impl ica
que el departamento de recursos humanos sea algo más que una
función, y pueda l legar a ser a lgo más que un coste. Porque es
realmente duro gest ionar a los Recursos Humanos como act ivos
cuando la contabi l idad t radic ional suele ver los como costes y en
def in i t iva esto es todo un desaf ío.
Esto requiere cambios en la re lación entre los d irect ivos de l ínea
y los d irect ivos de recursos humanos, y una responsabi l idad
compart ida sobre los factores que inf luyen en el rendimiento
estratégico de la empresa. Sin embargo, los benef ic ios
potencia les de este p lanteamiento son enormes. Sobre la
combinación de sistemas de organización, rut inas y cambios en
la cul tura de la empresa, e l resul tado es una fuente de ventaja
compet i t iva muy dif íc i l de imitar.
152
8.1 Estrategia empresarial y polí t ica de recursos humanos
Hay numerosísimas def in ic iones de empresa pero nos
quedaremos con la e l profesor Dr. García Echevarría, aquel la
que def ine a la empresa como corporación147.
Una corporación que se ve sometida a inf luencias externas,
inf luenciada por el entorno, que sin duda hace que la empresa
tome su propia d imensión y decis iones internas para poder
posic ionarse y estar preparada para consecución de los objet ivos
marcados.
Y las d imensiones que se def inen como dimensión corporat iva
son:
• Cultura Empresaria l 148 , es la que def ine las normas,
hábitos y comportamientos que se van o están
desarro l ladas en la empresa.
• Fi losof ía empresaria l , es la que def ine los valores que
predominan y con lo que la empresa se ident if ica. La
misión de la empresa está inclu ida dentro de la f i losof ía
empresaria l .
• Estrategia empresaria l , en sí, que es la que engrana por
un lado la manera de t rabajar y de conseguir los
147 Véase García Echevarría, S (1994) op. cit. Pp. 132-138, donde se establecen las
dimensiones de la empresa 148 Véase en este estudio el capitulo ”Cultura Empresarial”
153
objet ivos con la c lara consecución y misión de la
empresa
Dentro de la d imensión organizat iva encontramos a la empresa
como corporación y es aquí donde los recursos humanos están
claramente enfocados y establecidos en el esquema.
Todas las funciones (reales, normales, d irect ivas) y los s istemas
de información y de interface comprenden la d imensión de
instrumentos de management. En este estudio hemos incid ido en
los s istemas de información como un claro requerimiento de la
d irección estratégica 149 de la empresa para entender todos los
procesos dentro de esta.
Lo comentado lo podemos ver gráf ica y esquemát icamente lo
podemos ver en el gráf ico 12.
149 Véase Broncano, S. (2001)”Impacto y análisis de los recursos humanos en la estrategia de
la empresa familiar” p. 129 donde afirma que “el concepto de dirección estratégica ha ido
evolucionando en los últimos años. Desde que surgió el concepto de “estrategia” en los anos
60’s hasta llegar al concepto actual de dirección estratégica, ha ido evolucionando, pasando de
ser una mera visión de futuro, a transformarse en un proceso de planificación y en una filosofía
concreta: la adaptación continúa al entorno.
154
Gráfico 12. La empresa como corporación en un sistema
abierto
Si miramos ahora la perspect iva de las estrategias
empresaria les que hemos def in ido en el estudio
anter iormente 150 podemos decir , desde el punto de vista de
organización, que hay t res importantes característ icas 151 que
dist inguen a la empresa t ransnacional de cualquier otra forma
de organización estratégica ( local , global, in ternacional o
mult inacional) :
150 Véase apartado 6.1. Clasificación de estrategias empresariales para entender las
organizaciones transnacionales. 151 Bartlett, Ghosal. Op. cit., pp. 346 y ss.
IMPACTO DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA
IMPACTO DEL
ENTORNO
CAPACIDAD DEL MANAGEMENT
ENTORNO - COMPETITIVIDAD
FUNCIONES REALES
FUNCIONES NORMALES
FUNCIONES DIRECTIVAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓ
SISTEMAS DE INTERFACE
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
CULTURA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA/DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESA COMO CORPORACIÓN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
DIMENSIÓN CORPORATIVA
DIMENSIÓN ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN INSTRUMENTOS MANAGEMENT
Fuente: García Echeverría, S. (1994) IEE
155
1. Creación de perspect ivas mult id imensionales
Con el objet ivo de crear una organización en múlt ip les
d imensiones, es decir , legi t imando múlt ip les y d iversas
perspect ivas internas. Esta es la única manera de hacer
f rente a los agresivos compet idores globales. Esto requiere un
grado de coordinación extraordinar io para tener una respuesta
rápida. Y esto sólo se consigue si , por un lado, se construyen
las capacidades, la credib i l idad y la inf luencia de grupos de
decis ión menos potentes dentro la organización a la vez que
se protegen los valores de la empresa y las grandes l íneas de
estrategia representadas y autor izadas por e l comité de
dirección de la empresa.
2. Gest ión empresaria l (apt i tudes) repart ida
internacionalmente
Como hemos comentado ya es necesario tomar decis iones
estratégicas en un t iempo apropiado ya que el factor t iempo
es c lave a la hora de la toma de decis iones, esto hace dif íc i l
hacerlo de un modo ági l s i todas las decis iones se deben
tomar en el centro neurálgico de la organización y estar a la
espera de lo que el comité de dirección def ine, normalmente,
muy le jos en el espacio, f ís icamente, de la real idad del
negocio.
Por lo que una característ ica c lara de una empresa
t ransnacional tendrá def in idos áreas con recursos
especia l izados en áreas que en algunas compañía son
denominadas “centros de competencia” a t ravés de los cuales
se puede asegurar una especia l izac ión de la tarea y además
156
otorgando a estos centros con la responsabi l idad de ser la
fuente de la empresa para esa tarea específ ica establecida.
En def in i t iva, en una red integrada de “centros de
competencia” la organización se benef ic ia de ideas,
competencia y conocimiento con el objet ivo f inal de ser un
benef ic io para toda la empresa
3. Existencia de un proceso f lexib le e integrador
Un proceso que permita soportar la d iversidad de in tereses y
perspect ivas y que integre las d i ferentes y var iopintas
responsabi l idades. Para el lo e l proceso de gest ión debe
cambiar según el país, según la l ínea de negocio e incluso
debe cambiar para que diferentes decis iones tengan cabida.
Esto sólo se puede conseguir con el desarro l lo de un modelo
de toma de decis iones basado en:
3. a. Un proceso de escalación estructurado (hasta la
cúspide, e l comité de dirección). (Estamos ante una clase de
Centra l ización).
3. b. Un proceso con ro les individuales muy bien
estructurados para saber muy claramente quién hace qué.
Basándonos en una Formal ización.
3. c. Un proceso donde se puede encontrar una cul tura b ien
asumida e implementada así como un esquema de re laciones
que genera un soporte único para la toma de decis iones, en
otras palabras, un sof ist icado proceso basado en la
socia l ización.
157
Todo lo expl icado debe ser contro lado y con un modelo de
retroal imentación de puntos de contro l en los procesos de
decis ión. Ayudados del gráf ico del proceso de contro l estratégico
podemos entender más claramente la re lación de la estrategia
empresaria l y la pol í t ica de recursos humanos.
Gráfico 13. Proceso de control estratégico
¿ Las estrategiasexistentes produjeron
los resultadosdeseados?
¿Fueron las estrategiasdeficientementeejecutadas?
¿ Fueron las estrategiasy sus requisitoscomunicadaseficazmente?
Deficientecomunicación
¿ Fueron válidas laspremisas utilizadas?
¿ Se definieron yvaloraron escenarios
alternativos?
¿La dirección estabacomprometida con lasestrategias y puesta en
práctica?
¿Se fueron controlandolos resultados yrevisando lasestrategias?
¿ Afectó negativamentea la formulación de la
estrategia?
Débil compromisode la dirección
Problemas en elestablecimiento del
adecuadomecanismo de
retroalimentación
Bases de planificaciónno válidas: formulación
de la estrategiaincorrecta.
¿ Fueron las estrategiasfuncionales
consistentes con lasestrategias de unidad de
negocio?
¿ Fue la asignación derecursos suficiente yconsistente con las
estrategiasseleccionadas?
Planes funcionalesinconsistentes
Valoraciónincorrecta de lasnecesidades de
recursos.
Formulación yejecución de laestrategia con
éxito.
¿ Se diagnosticóadecuadamente la
situación actual y lastendencias principales?
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SÍ
NOSÍ
SÍ
NO
NOSÍ
SÍ
NO SÍ
¿ Las estrategiasexistentes produjeron
los resultadosdeseados?
¿ Las estrategiasexistentes produjeron
los resultadosdeseados?
¿Fueron las estrategiasdeficientementeejecutadas?
¿Fueron las estrategiasdeficientementeejecutadas?
deficientementeejecutadas?
¿ Fueron las estrategiasy sus requisitoscomunicadaseficazmente?
¿ Fueron las estrategiasy sus requisitoscomunicadaseficazmente?
DeficientecomunicaciónDeficiente
comunicación
¿ Fueron válidas laspremisas utilizadas?¿ Fueron válidas laspremisas utilizadas?
¿ Se definieron yvaloraron escenarios
alternativos?
¿La dirección estabacomprometida con lasestrategias y puesta en
práctica?
¿La dirección estabacomprometida con lasestrategias y puesta en
práctica?
¿Se fueron controlandolos resultados yrevisando lasestrategias?
¿Se fueron controlandolos resultados yrevisando lasestrategias?
¿ Afectó negativamentea la formulación de la
estrategia?
¿ Afectó negativamentea la formulación de la
estrategia?
Débil compromisode la dirección Débil compromisode la dirección
Problemas en elestablecimiento del
adecuadomecanismo de
retroalimentación
Problemas en elestablecimiento del
adecuadomecanismo de
retroalimentación
Bases de planificaciónno válidas: formulación
de la estrategiaincorrecta.
Bases de planificaciónno válidas: formulación
de la estrategiaincorrecta.
¿ Fueron las estrategiasfuncionales
consistentes con lasestrategias de unidad de
negocio?
¿ Fue la asignación derecursos suficiente yconsistente con las
estrategiasseleccionadas?
¿ Fue la asignación derecursos suficiente yconsistente con las
estrategiasseleccionadas?
Planes funcionalesinconsistentes
Planes funcionalesinconsistentes
Valoraciónincorrecta de lasnecesidades de
recursos.
Valoraciónincorrecta de lasnecesidades de
recursos.
Formulación yejecución de laestrategia con
éxito.
Formulación yejecución de laestrategia con
éxito.
Formulación yejecución de laestrategia con
éxito.
¿ Se diagnosticóadecuadamente la
situación actual y lastendencias principales?
¿ Se diagnosticóadecuadamente la
situación actual y lastendencias principales?
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SÍ
NOSÍ
SÍ
NO
NOSÍ
SÍ
NO SÍ
Fuente: Apuntes de clase profesor Dr. D. A. Sainz y Dra. Cristina Elorza
158
8.2 Análisis del entorno y la polí t ica de Recursos Humanos
El éxi to de cualquier apuesta internacional también dependerá
de la pol í t ica de recursos humanos que siga la compañía. Lo
esencia l “es decid ir qué parte del negocio se va a gest ionar
localmente y cuál es la crea más valor” y, por tanto, se va dejar
a cargo de quienes están más cerca de la cul tura y los objet ivos
p lanteados por la matr iz. En este sent ido, la d iversi f icación
aporta r iqueza en los recursos humanos. Es uno de los act ivos
más importantes que aporta la internacional ización” 152.
Como conclusión en base a la experiencia de los profesionales
se puede af i rmar que es increíb le lo que se puede aprender
sobre buenas práct icas empresaria les s i somos capaces de
entender cul turas d i ferentes.
Siguiendo el modelo del decágono de Sainz vamos a t ratar de
expl icar como este se def ine y se t ransforma para e l lo también
mostramos en detal le cuales son las característ icas que def inen
al mencionado decágono:
152 Véase “Consejos prácticos para las empresas que apuestan por la internacionalización”
http://www.wharton.universia.net/ 28 Jul 2010
159
Gráfico 14. Polí t ica global de recursos humanos
El decágono mostrado en el gráf ico def ine las necesidades de
personal y de recursos humanos para la organización, estas
necesidades se verán fuertemente marcadas en su estructura por
la f i losof ía y la cultura de la empresa en su ampl i tud.
Este gráf ico muestra en momento dado, def in iendo un modelo
empresaria l s imple (cert idumbre) en este caso la información es
c ierta y los s istemas son simples, los procesos cont inuos donde
la p lanif icación empresaria l se basa en un área de regular idades
que hace posib le e l pronóst ico de los procesos, con lo cual la
empresa se convierte en una inst i tución sin cálculo económico,
160
en el sent ido de la búsqueda permanente de ef ic iencia en la
act ividad empresaria l153 que podría def in ir un entorno cerrado154.
Este anál is is se hace desde un punto de vista d idáct ico para
poster iormente introducir la var iable t iempo por la cual nos
acercaremos más a la real idad empresaria l .
Anal icemos las d i ferentes var iables dentro del decágono, y en
referencia a las fusiones y adquis ic iones con apoyo del anál is is
empír ico real izado:
• Valoración de la retr ibución o s istema de compensación155
El s istema de compensación premia a las personas para real izar
t rabajo de organización a t ravés de pago, incent ivos y benef ic ios.
Donde los empleadores deben desarro l lar y ref inar su salar io
básico y s istemas salar ia les. Además, los programas de
153 García Echeverría, S. (1994) Introducción a la Economía de la Empresa, Ed. Diaz de Santos,
Madrid, p. 55 154 Véase op. cit. García Echeverría, S. (1994) donde resumiendo podemos decir que un
entorno cerrado se caracteriza por un mercado perfecto y estable, con información perfecta,
una evolución lenta, baja competencia y con un objetivo de mantenimiento del status-quo.
Además, los costes de coordinación y adaptación son altos y con pocas alternativas. 155 Previamente se habrá realizado la necesidad de RRHH y la valoración de perfiles donde,
como afirma Pedro Blázquez, director nacional de Recursos Humanos de Unilever, S.A. es:
“recién titulados, preferentemente, aunque no exclusivamente, titulados en Económicas,
Administración y Dirección de Empresas e Ingeniería, con una clara orientación hacia
empresas de gran consumo. Con dominio del idioma inglés, y que han sido capaces de
demostrar, en su trayectoria académica y personal, su deseo de constante mejora” Además,
dentro de las principales competencias que se prefieren, resalta la necesidad del entusiasmo
entre las personas, además de la comunicación, ambición por crecer, el trabajo en equipo, el
liderazgo, etc., todas ellas características que se dan con mayor facilidad entre miembros de la
familia. Véase Forminaya, C. (2002) 9 de Junio “Un líder no se hace sólo con conocimientos o
con competencias”, Nuevo Trabajo, pp. 5-6
161
incent ivos, ta les como la part ic ipación en benef ic ios inherentes a
la product ividad están creciendo en el uso. El rápido aumento de
los costes de las prestaciones, especia lmente prestaciones de
salud, es una asunto candente hoy día en este apartado.
Algo reseñable dentro de los procesos de fusiones y
adquis ic iones es la c lara re lación con el d inamismo y f lu idez que
el mercado de las te lecomunicaciones y e l movimiento de
concentración de empresas que ya ha sido comentado. Es
fundamental que las organizaciones al ineen sus práct icas de
compensación con sus cul turas de organización, sobre todo si se
real izan esfuerzos para aunar las cul turas debido a un proceso
de fusión y adquis ic ión.
Al ser una única empresa después de que se consuma la unión,
las organizaciones deben adaptar sus s istemas de compensación
si se quiere que evi tar enviar señales confusas a los empleados.
La comunicación es muy importante en este sent ido y manejar
las expectat ivas c laramente hacia los empleados.
En este apartado es donde hemos encontrado en las entrevistas
personales más comentar ios negat ivos y pesimistas dentro de
los empleados colaboradores (y no así en los d irectores o
managers) ya que su vis ión se basa en que su paquete
retr ibut ivo se va a ver mermado o en el mejor de los casos
inamovible debido a la fusión. Aquí se detecta una fa l ta de
información más cercana por parte de los managers hacia e l
impacto que t iene o va a tener una fusión desde un plano más
personal, uno a uno, informado caso a caso.
162
• Asignación del personal. Anál is is y Descr ipción de
Puestos.
La asignación del personal es c lave para ser ef ic ientes. Y en
este sent ido es imprescindib le que los procesos en todas las
áreas de la organización sean claros y no duales, con claros
interfaces entre procesos. La complej idad de todas las tareas se
deben de def in ir en ro les y en base a estos ro les los directores y
managers que toman decis iones podrán asignar el recurso
correcto en la tarea, grupo de tareas, procesos. En el proceso de
fusiones y adquis ic iones esto es evidente ya que las s inergias y
también las redundancias en los procesos deben ser
ident if icadas y eso esto a lgo que la due di l igence humana deben
detectar.
Esta valoración es importante ya que si no se hace un buen
anál is is de las tareas, consiguiendo unas claras descr ipciones
del t rabajo perderemos ef ic iencia. El reto en un proceso de
fusiones y adquis ic iones es ant ic ipar los nuevos procesos que
los empleados se encontraran en el nuevo ámbito ya que el
empleado probablemente seguirá en su mismo si t io de t rabajo,
con algún cambio en cuanto los nuevos compañeros pero es lo
“ intangib le”, en lo que no se ve, donde realmente hay que incid ir
y t rabajar en los empleados es la def in ic ión de tarea y en el
impacto de los cambios, s i los hubiera.
• Valoración del rendimiento
La valoración del rendimiento se or ienta a recabar información
sobre la actuación de cada una de las personas de la empresa,
en re lación a una ser ie de factores establecidos de antemano y,
163
en consecuencia, l legar a conocer cuál ha s ido su aportación a
la consecución de los objet ivos individuales, de grupo o
departamento y globales. Aquí entra en juego la cul tura de las
empresas ya que por e jemplo la per iodic idad puede cambiar
entre empresas y mucho más importante la forma y var iables con
las que se miden el rendimiento. Basándonos en sus objet ivos
los managers deben l legar a conseguir objet ivos c laros, medibles
y real istas. Esta valoración t iene como objet ivo establecer
s istemas de retr ibución más justos, permit iendo enlazar e l
componente var iable del salar io con los resul tados obtenidos de
la valoración. Debe permit i r a l manager mot ivar a l empleado y
conseguir una integración dentro de la nueva empresa.
• Formación y carrera profesional
Se puede hablar mucho sobre formación y carrera profesional
pero s i lo anal izamos desde el punto de vista internacional
donde este estudio está enclavado podemos ident if icar una clara
pol í t ica de formación basada en:
• Un paquete de formación cuando se empieza en la
empresa, y en este caso, esto se ref iere también a
la consecución de la nueva empresa, aunque el
empleado de la empresa adquirente se s ienta en
una si tuación más cómoda o e l empleado de la
empresa adquir ida se encuentra en una si tuación
más clara de desinformación, la s i tuación
objet ivamente se debe percib ir como una nueva
empresa y es por eso que el paquete de formación
de entrada en una empresa es apl icable e
importante. Como claves de este paquete son:
164
o Cultura empresaria l
o Histor ia
o Fi losof ía empresa
• Un paquete de formación de cont inuación para los
empleados que consiste en:
o Ampl iar habi l idades
o Plan de carrera
o Programas corporat ivos de desarro l lo y
capacidades de gest ión
• Valoración de la d imensión
Esta característ ica más general apl ica a la d imensión de
recursos humanos, a l anál is is de la importancia que los recursos
humanos t ienen en la empresa. Será muy importante la
comunicación entre los departamentos de recursos humanos
para anal izar, a l inear pol í t icas y la guía y decis ión de la única
pol í t ica de recursos humanos en la nueva compañía.
• Desarro l lo y reducción de personal
• El anál is is en cuanto a l desarro l lo y reducción de personal
se anal iza básicamente en las fases de integración y
asimi lación de la nueva compañía aunque previamente ya
se tendrá una idea clara de cómo se debe desarro l lar a las
personas claves, a l ta lento de la empresa y por otro lado,
una vis ión c lara de las s inergias y redundancias que se
vis lumbran en los procesos de fusiones.
165
• Valoración de necesidades
Los cambios estratégicos inciden fundamentalmente en las
valoraciones de las necesidades, s in embargo,
independientemente de estos desaf íos, la evaluación de
necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales deben ser determinadas por el
departamento de recursos humanos. Aquí la c lave es que los
managers o supervisores deben estar en contacto d iar io con sus
empleados y para e l lo la comunicación debe ser c lara, concisa y
prevista para que los empleados estén preparados y puedan
también desde su perspect iva, ayudar a la empresa a entender
las nuevas necesidades que se presentan con las fusiones.
• Selección y reclutamiento
Los procesos de reclutamiento y selección están condic ionados
por e l entorno. En general , en una economía en expansión con
internal ización y fuerte d iversi f icación podemos esperar un
mayor énfasis en el reclutamiento externo que en el interno156. La
internacional ización expl ica e l crecimiento del reclutamiento
externo de direct ivos que suele ser menos costosa en formación
(s i e l mercado al que se accede es nuevo o lo son las
tecnologías o procedimientos) y puede además faci l i tar la
expansión en mercados donde el conocimiento de la
organización no sea el más adecuado. Aquí de nuevo entra en
juego el conocimiento y la importancia de la cul tura
empresaria l157
156 Gomez-Mejia L. R. (1996)”Gestión de Recursos Humanos” Ed. Prentice Hall, p. 140 157 Véase en este studio capítulo “Cultura empresarial”.
166
Algunos autores158 af i rman que las organizaciones que no hagan
el esfuerzo por desarro l lar e l talento perderán las ventajas
compet i t ivas que se der ivan del desarro l lo interno del ta lento.
Aparte de todo lo comentado hasta ahora es necesario enmarcar
este anál is is en l ínea temporal , de este modo podremos expl icar
e l hecho de que no hablamos de una pol í t ica de recursos
humanos f i ja , inamovible y s in r iesgo como ocurr i r ía en un
entorno cerrado.
Todo lo expuesto anter iormente se deberá ajustar y actual izar a
medida que el t iempo, e l negocio y e l entorno cambia. Esto es lo
que precisamente se muestra en el gráf ico s iguiente. Desde un t0
a t0 ’ el entorno nos afecta como corporación y nos va a hacer
tomar decis iones y evolucionar en el modo y forma que mejor se
acomodan nuestros objet ivos a l nuevo entorno cambiante. Esto
dentro de la teoría de fusiones y adquis ic iones se apl ica
c laramente a la fase de integración de la empresa159.
158 Byham W. C. (2002)”Grow your own leaders. How to identify, develop and retain
Leadership Talent” Ed. Prentice Hall y Berger L. A. y Berger D. R. (2004)”The talent
management handbook. Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and
Promoting your best people” Ed. McGraw-Hill, New York 159 Op. cit. Rifkin, G. (1999)
167
Gráfico 15. Evolución de la polí t ica de recursos humanos y
su entorno
Fuente : Sa inz Fuer tes , A . – Erus tes Ca lvo , J .C.
La var iable entorno entra en juego. Y el entorno lo podemos
divid ir en di ferentes y part iculares entornos: Entorno económico,
entorno pol í t ico y legal , entorno sociocul tural y por ú l t imo el
entorno tecnológico. Aún nos fa l ta una dimensión úl t ima para
entender completamente el modelo de recursos humanos en el
marco de fusiones y adquis ic iones. Si apl icamos un método
heuríst ico 160 Ya que si tomamos un t iempo en part icular hay que
160 Método por el cual es necesario desarrollar métodos que permiten analizar la situación del
conjunto desde sus partes y en diferentes procesos de interpretación. De tal modo que, con
este método, se intenta desagregar el proceso en varias fases caracterizadas por una mayor
t0
t’0
t’’0
tiempo
Velocidad acoplamiento Integración implementación
E1’: Entorno tecnológico
E2’ : Entorno sociocultural
E 3’ : Entorno económico
E 4 ‘ : Entorno político y legal
t’0 t’’0
E1
E2
E4
E3
168
expl icar que lo que se buscará es e l ópt imo local161, de ta l modo
que en un momento en concreto e l anál is is será t rabajar en una
espacio y una f lexib i l idad de consecución de objet ivos que con la
ayuda de la pol í t ica de recursos humanos se af iance en sus
cr i ter ios.
Esto se ve ref le jado en el gráf ico s iguiente, que como conclusión,
y mensaje pr incipal de una empresa t ransnacional como las que
están en este estudio, para tener éxi to hay que “PENSAR
GLOBAL, ACTUAR LOCAL”.
Gráfico 16. Velocidad acoplamiento. Integración implementación (continuación)
homogeneidad. Resumiendo, los métodos heurísticos no son métodos de optimización sino de
valoración parcial de los distintos componentes o fases. Facilita una mayor aproximación a la
realidad empresarial. Véase op. cit. Garcia Echevarría, S. (1994) p. 91 161 Ya que el óptimo global no existe en los métodos heurísticos.
tiempo
Grado globalización Búsqueda ópt imo loca l
Transnac ional : PIENSA GLOBAL, ACTÚA LOCAL
Fuente: Elaborac ión propia
169
CAPÍTULO 9. El cuadro de mando de recursos humanos y la arquitectura estratégica de recursos humanos
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard
en inglés) se remontan a 1990, cuando Nolan Norton Inst i tute,
que es un departamento de invest igación de KPMG, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre múlt ip les empresas
denominado “La medición de los resul tados en la empresa del
futuro”. El estudio fue mot ivado por la creencia de que los
enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que
dependían pr imordia lmente de las valoraciones de la
contabi l idad f inanciera se estaban volviendo obsoletos. Los
part ic ipantes en el estudio creían que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuación f inanciera estaba
obstacul izando la capacidad y la habi l idad de las organizaciones,
para crear un futuro valor económico. Los detal les del estudio
se publ icaron por pr imera vez en 1992162 y poster iormente se han
publ icado los l ibros dedicados al cuadro de mando integral
expl icando todos los detal les163.
Hoy en día, los e jecut ivos de muchas empresas, a n ivel mundial,
ut i l izan e l Cuadro de Mando Integral como la estructura
organizat iva centra l de los procesos de gest ión importantes:
establecimiento individual y por equipos de los objet ivos,
162 Norton, D. (1992)“El Cuadro de Mando Integral”, Harvard Business Review (enero-febrero
de 1992), Hartar University Press, Boston 163 Véase Kaplan, R. & Norton, D. (2000)”Cómo utilizar el cuadro de mando integral” Ed.
Gestión 2000, Barcelona y Huselid, M, - Becker, B. & Ulrich, D. (2001)”El cuadro de mando de
RRHH” Ed. Gestión 2000, Barcelona
170
compensación, formación y retroal imentación, d ist r ibución de
recursos, presupuestos y p lanif icación, así como estrategia.
Los recursos humanos desempeñan un papel fundamental de
ventaja compet i t iva y factor importante de la creación de valor y
gráf icamente el desarro l lo de la creación de valor (desde el
punto de vista del cuadro de mando integral) se representa así:
Gráfico 17. Proceso de creación del valor. Cuadro de mando integral
Capacidades de los trabajadores
Rentabilidad de capital empleado
Lealtad de la clientela
Entrega a tiempo
Proceso de calidad Proceso de ciclo temporal
Financiero
Proceso empresarial interno
Cliente
Aprendizaje
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton Cuadro de mando integral, (Barcelona, Gestión 2000, 1997)
Cre
ació
n de
val
or
Capacidades de los trabajadores
Dentro de la creación de valor la pr imera premisa es e l
aprendizaje y la apt i tud de los t rabajadores, con un programa
claro de desarrol lo de personal, las capacidades de los
t rabajadores crecerán y harán los procesos de cal idad y de cic lo
temporal in ternos más ef ic ientes, de ta l modo que e l servic io a l
c l iente se verá benef ic iado de unas competencias y habi l idades
171
mayores y más especia l izadas. Este cuadro de mando es
apl icable a l proceso de fusiones y adquis ic iones y se debe
al inear a l proceso de fases ya comentado en esta invest igación.
El objet ivo de la estrategia empresaria l es crear ventaja
compet i t iva, de igual modo el objet ivo de la arqui tectura
estratégica de recursos humanos es maximizar su contr ibución
para conseguir e l mismo objet ivo y crear así valor para los
accionistas164.
El término arqui tectura de recursos humanos está basado en el
término ut i l izado por los autores 165 “descr ib iendo a los
profesionales de recursos humanos que van desde la función de
recursos humanos hasta e l s istema de práct icas y pol í t icas
re lacionadas con recursos humanos, pasando por las
competencias, la mot ivación y las conductas asociadas de los
t rabajadores de la empresa”166
Para las fusiones y adquis ic iones este anál is is que vamos a
expl icar es muy importante para poder tomar las decis iones
correctas ya que lo que se pretende es medir la ef ic iencia de los
recursos humanos.
164 Huselid, M, - Becker, B. & Ulrich, D. (2001)”El cuadro de mando de RRHH” Ed. Gestión
2000, Barcelona 165 Huselid, M, - Becker, B. & Ulrico, D. (2001) Op. Cit. p. 31 166 Para una mayor profundidad sobre el concepto de arquitectura de RRHH, véase Huselid, M
& Becker, B. (2005)”The strategic impact of high performance work systems”, presentado ante
la Junta Anual de la Academia de gestión ; y Huselid, M & Becker, B. (1998)”High performance
work systems and firm performance: a síntesis of research and managerial implications”
Research in personnel and human resources management, vol. 16. Ed. JAI Press, Greenwich,
Connecticut
172
Y lo debemos medir en var ias vert ientes:
• Medic ión de sistema de recursos humanos 167 , para
entender las causas que hacen.
• Medic ión de la a l ineación del s istema de recursos
humanos de ta l manera que se evalúa cada requis i to de la
integración de la estrategia de la empresa
• Medic ión de la ef ic iencia de los recursos humanos de ta l
modo que ref le je el valor añadido de los recursos humanos
hacia e l resto de las d iferentes
• Por ú l t imo, los productos de recursos humanos son los que
realmente inf luyen en la implementación de la estrategia
empresaria l .
En el s iguiente gráf ico se puede tener una vis ión global de la
teoría expl icada hasta ahora en esta invest igación:
167 El método utilizado por Huselid, M, - Becker, B. & Ulrico, D. (2001) Op. Cit. p. 33 se
denomina Sistema de trabajo de alto rendimiento (STAR) donde cada elemento del sistema de
recursos humanos está diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la
organización. Se emplea intencionalmente el término sistema, puesto que pensar
sistemáticamente enfatiza las interacciones de los componentes del sistema de recursos
humanos y la implementación estratégica
173
Gráfico 18. La arquitectura estratégica de recursos humanos para fusiones y adquisiciones
Fuente : E laborac ión prop ia basado en Huse l id , M, - Becker , B . & U l r ico , D .
(2001) Op. C i t . p . 31
En el gráf ico se expl ica cómo en la fase segunda se trabaja con
al due di l igence y en la tercera fase se consigue establecer el
s istema de recurso humanos que t ienen que ayudar y apoyar a la
estrategia empresaria l y por ú l t imo, como los empleados son
involucrados en todo este entramado, pero la involucración no
viene de manera espontánea si no en base a conductas
asociadas y estratégicamente planeadas.
La función de RRHH Profesionales de RRHH con competencias estratégicas
RRHH”Due diligence”: Análisis, sinergias entre empresas, consideraciones previas a la fusión o alianza
Conducta de los trabajadores Competencias, motivación y conductas asociadas estratégicamente planeadas
El sistema de RRHH Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadas
174
Como ya hemos comentado Los pr imeros en resal tar la
importancia de medir e l rendimiento empresaria l desde la
perspect iva de los recursos humanos fueron los autores Robert
Kaplan y David Norton con la introducción del cuadro de mando
integral168.
9.1 “Due di l igence” en el área de recursos humanos Ya hemos hablado en esta invest igación sobre due di l igence sin
embargo merece un apartado aparte e l anál is is que más nos
interesa y que desde nuestro punto de vista debe ser t ratado con
algo más detal le.
Muchas veces, los d irect ivos s implemente ignoran o subest iman
la importancia del personal en los procesos de fusiones y
adquis ic iones.
Para el lo e l “human due di l igence” es un proceso muy val ioso
para entender la cul tura de la organización, sus apt i tudes y
act i tudes169.
¿Y por qué? ¿Por qué entendemos que la due di l igence humana
es tan importante? La respuesta puede darse expl icando lo que
este estudio real iza y anal iza. Y estos son:
• La cul tura empresaria l (anal izado en este invest igación)
• Las capacidades y apt i tudes de los empleados
• Los ro les en la toma de decis iones
168 Kaplan, R. & Norton, D. (2000)”Cómo utilizar el cuadro de mando integral” Ed. Gestión 2000,
Barcelona 169 Harding, D & Rouse, T. (2007) “Human due diligence” Harvard Business Review, University
Press, Boston - Abril 2007
175
No sólo estas importantes característ icas son las grandes
vi r tudes que este anál is is nos deja ya que lo que como resul tado
de este t rabajo lo que se consigue son:
• La determinación de la estructura de la organización y de
la resolución de conf l ic tos en el proceso de decis ión
• Establecer e l punto de equi l ibr io que hace que la cultura
existente y la nueva cul tura a establecer
• Faci l i tar la def in ic ión del “ top management” rápidamente y
toma de decis iones en la gest ión de ta lento
• Coordinación y creación de programas para hacer una
clara integración de la nueva empresa
Y por otro lado, el hecho de no real izar este anál is is impl icará
i rrevers ib lemente la sal ida de valentonada más hacerse la fusión
o en momentos anter iores, una vez la not ic ia es desplegada.
Menos obvio son las impl icaciones a largo plazo ya que
invest igaciones 170 revelan y demuestran que la pérdida de ta lento
y sal ida de direct ivos de la organización en los sucesivos años a
la fusión. Human due di l igence puede ayudar a ident i f icar estos
problemas con antelación respondiendo preguntas como quién se
queda en la compañía, quién t iene intención de i rse, cómo se ve
a ver afectada la nueva estructura organizat iva, . . .
170 Drug, J. (2003) “Why do they keep leaving?” Harvard Business Review, University Press,
Boston – Febrero 2003
176
CAPÍTULO 10. Cultura Organizativa Ningún direct ivo podrá l levar a cabo una buena gest ión s i no
penetra en el espír i tu de la empresa. Puede conocer muy bien la
estrategia y la f i losof ía de la empresa, y no importa cuánto
t iempo de su carrera profesional haya dedicado en otras
empresas, en diferentes ámbitos y departamentos.
Eso dará referencias pero no impl icará pautas a la hora de
conseguir los objet ivos marcados. Es en las re laciones
informales, es en la manera de percib ir y t ransmit i r e l mensaje,
como comunicar y como establecer contacto con el grupo lo que
hará que el d irect ivo encuentre e l éxi to en su comet ido. Es en la
manera de hacer las cosas en dónde uno ent iende y percibe que
se empapa de un grupo y de su conducta.
Estará entonces entendiendo la cul tura organizat iva de la nueva
empresa que se forma, puede que sea una mezcla pero lo más
normal es que la cul tura organizat iva171 se mantenga por aquel la
empresa que adquiere a la s iguiente.
171 Conjunto de principios y creencias básicas que comparten los miembros de una
organización determinada y que la diferencia de otras, incluso pertenecientes al mismo sector o
a la misma área geográfica. Estos principios y creencias básicos, así como sus
manifestaciones externas – expresiones orales que se repiten con frecuencia, maneras de
comportarse, tipos de edificios y de oficinas, etc. Suelen irse fortaleciendo con el transcurso del
tiempo del tal modo que llegan a constituir un conjunto de normas no escritas al que se
someten tanto los directivos y managers como al resto de colaboradores, o al menos muchos
de ellos. En algunas grandes empresas de las que ahora tratamos en este estudio poseen
culturas fuertes, es decir, desarrolladas a lo largo de muchos años y que han sufrido muy
pocas modificaciones, la cultura llega a condicionar todos los demás elementos de la
organización, incluida la estrategia y, desde luego, las características de las personas que
llegan a los cargos de la dirección.
177
Cultura organizat iva se puede considerar como “ los conceptos
básicos y las creencias que son compart idos por los miembros
de una organización, que operan inconscientemente y que dan
por sentado la vis ión que la organización t iene de sí misma y su
entorno " 172
La cul tura t iene que ver con el proceso de socia l ización dentro
de un grupo, dentro de la empresa. La organización no existe s in
una cul tura inherente, la cual ident if ica de por sí a la
organización y la hace dist inta a l resto de organizaciones porque
es e l modo de hacer, la imagen públ ica de cómo se def ine la
empresa.
Como apunta E. Schein “ los grupos pueden formarse sobre la
base de la proximidad f ís ica, de un dest ino compart ido, de una
profesión común, de una experiencia común de t rabajo, de una
raíz étn ica s imi lar, o de un rango simi lar como trabajadores o
d irect ivos. Desde que un grupo t iene un pasado, t iene una
cul tura”173
Los valores, la f i losof ía, los resul tados, la manera de evaluar e l
rendimiento pueden var iar y de hecho lo hará en mayor o menor
medida durante e l proceso de fusión y años poster iores pero lo
que será más dif íc i lmente de incid ir y cambiar será la cul tura de
la empresa, una someterá a otra porque si no es así para un
mismo objet ivo se intentará ut i l izar d i ferentes cr i terios y eso
hará que la comunicación no sea f lu ida y que existan f r icc iones.
172 Schein, E. (1985)”Cultura organizativa y liderazgo” Ed. Jossey-Bass , San Francisco: p. 6. 173 Schein, E (2002)” La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica”
178
De esto se debe preocupar la debida di l igencia de recursos
humanos (Due di l igence) porque de lo contrar io será d if íc i l
conviv ir con diferentes cul turas en un mismo techo, en una
misma compañía.
10.1. Cultura empresarial y el impacto en fusiones y adquisiciones
Ni que decir t iene que en los pr imeros instantes del arranque de
una al ianza esto será e l día a día y por mucho anál is is anter ior
los comportamientos de los individuos tenderán a ser los mismos
o s i cabe aún con más fuerza def in iendo su bagaje y experiencia
anter ior cuest ionando cualquier t ipo de nueva def in ic ión.
Gest ionar la cul tura empresaria l es una parte compleja y vi ta l de
la labor de un direct ivo en la empresa de hoy día. Es una de las
herramientas más poderosas que un administrador, responsable
y también el mismo colaborador puede emplear en sus esfuerzos
en obtener una manera de t rabajar juntos de forma coherente,
consistente y con un propósi to común.
Del mismo modo, la cul tura también puede ser una de las
barreras más importante para la gest ión del cambio en una
organización. Y para la supervivencia de esta. En este estudio
podremos anal izar como de importante es que la cul tura
empresaria l esté presente en los estudios a real izar y se l leven a
cabo en el proceso de fusiones y adquis ic iones ya que en un
pr imer instante es predecib le no ahondar en este t ipo de anál is is
s ino en anál is is mucho más contable f inancieros donde en un
pr imer instante se pueda vis lumbrar e l posib le éxi to de la fusión
o no.
179
Nada más le jos de la real idad y se pondrá de manif iesto en
poster iores capítulos como el hecho de no haber entendido las
d i ferentes cul turas de las empresas en l iza l levará a costes
mayores de lo previsto, precisamente porque estos no estaban ni
presupuestados.
Un error e lemental que se manif iesta actualmente, aunque
afortunadamente cada vez menos, es e l hecho de dar por
sentado la vis ión compart ida del modo de pensar por e l hecho de
t rabajar en el mismo sector, en el mismo país hasta en la misma
ciudad, de los métodos para resolución de problemas, de la
manera de gest ionar de la cúpula d irect iva. 174
Schein l lega a la conclusión de que la cul tura es una
característ ica de una unidad socia l def in ida de forma
independiente, una unidad cuyos miembros comparten un número
importante de experiencias comunes intentando resolver con
éxi to externo problemas tanto internos como externos.
174 Schein E. (1988), Cultura Organizativa y Liderazgo., Jossey-Bass Publishers - San
Francisco.
Schein define la cultura organizativa como "un patrón de supuestos básicos-inventado,
descubierto o desarrollado por un grupo determinado, ya que están aprendiendo a lidiar con
sus problemas de adaptación externa e integración interna - que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, que se impartirán a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
"Las manifestaciones visibles de la cultura son los entornos físico y social de la organización,
tanto tangibles como intangibles. Como por ejemplo el espacio físico, la producción tecnológica
de un grupo, producciones artísticas, la forma de vestir, las horas y los patrones de los horarios
de trabajo, etc.
180
El mismo autor anal iza cuatro casos concretos donde es
sumamente importante que un direct ivo ent ienda la cul tura de
una organización de una manera r igurosa y pormenorizada.
Estas son:
1) cuando un empleado se une a una nueva organización175
2) cuando una empresa adquiere otra. Es en este caso en el que
nos estamos basando para este estudio
3) cuando es necesario coordinar los esfuerzos de d i ferentes
grupos funcionales dentro de una organización, y
4) cuando el d irector se enf renta a la necesidad de cambiar de
manera fundamental de la empresa estratégica dirección, y por
ende, su cul tura.
No hay una cul tura correcta para una organización. Sólo hay
cul turas que se ajustan más o menos a la s i tuación part icular de
la organización.
En la práct ica, var ias cul turas pueden exist i r dentro de una
organización. Esto puede suceder con más f recuencia en las
grandes, las empresas diversi f icadas, cuando algunas divis iones
o departamentos empiecen a desarro l lar sus propias formas de
hacer las cosas.
175 El autor en este caso sólo menciona el hecho de que la necesidad de entender la cultura es
necesaria para aquella persona que se incorpora a una organización en calidad de directivo.
Entendemos que la cultura es más ampliamente observado y definido para el resto de los
empleados por lo que como conclusión se ha omitido esta última matización propuesta por el
Schein E.
181
10.2. Tipos de diferencias culturales
En este estudio nos refer i remos más a d iferentes cul turas ya que
las empresas a estudio son empresas t ransnacionales lo que
permite anal izar una diversi f icación de cul turas espectacular.
En el resul tado, hay t res t ipos de diferencias cul turales:
• Di ferencia entre naciones (precisamente el caso de estudio
de nuestra empresas)
• Di ferencia entre las organizaciones, no es igual la manera
de entender e l t rabajo en la fábr ica en Durango que el
pequeño grupo de ingenieros de I+D del departamento
tecnológico en Madrid
• Di ferencia entre funciones, como por e jemplo la manera de
t rabajar que se puede tener en funciones de suministro que
las que t ienen en el departamento f inancieros
Y la pregunta ahora debe ser, y ¿cómo podemos entender la
cul tura, qué patrones nos va a hacer reconocer y d iferenciar una
de la otra, desde un punto de vista objet ivo?
182
Schein of rece cuatro maneras para desarro l lar un entendimiento
más profundo de la cul tura de un grupo cuando se unen a e l la
desde el exter ior.
1. En pr imer lugar, observa que la mayoría de los grupos
t ienen f ronteras, y que como cul tura, se convierten en bien
def in idos, e l consenso se desarro l la sobre quién se incluye
en el grupo y quién no.
Comprender las reglas de facto para la inclusión a menudo
revela muchos de los aspectos cul turales importantes de un
grupo en part icular.176
2. Una segunda manera de entender la cul tura de un grupo es
estudiar la estructura de poder de la organización. Con
base en supuestos cul turales, una organización debe
desarro l lar un consenso sobre los cr i ter ios y normas que
determinaran cómo una persona puede obtener, mantener y
perder e l poder.
3. En tercer lugar, Schein señala que una de las
característ icas más importantes de una cul tura es su
s istema de premios y cast igos. En def in i t iva, señala que,
una vez que se han ident if icado qué t ipos de
comportamiento son "heroicos" y qué t ipos de
comportamiento son "culpables" , se pueden def in ir las
creencias y supuestos que están detrás de esas
evaluaciones.
176 "Una forma de determinar los supuestos de un grupo y valores fundamentales es preguntar
a la empleados de lo que realmente buscan en los nuevos miembros y para examinar
cuidadosamente las historias de las carreras de miembros presentes, para detectar lo que
explica su inclusión en el grupo " escribe Schein, op. cit.
183
4. El cuarto camino es e l de examinar el t ipo de problemas en
los que la organización se ha enfrentado anter iormente
var ias veces y ha abordado con éxi to. Los problemas, en
muchos sent idos, son el espejo de la cul tura que una
organización t iene.
10.3. Evaluación de la Cultura empresarial en Fusiones y Adquisiciones
Cuando una compañía decide adquir i r o fusionarse otra, por lo
general paga una pr ima extra sobre su valor contable. Con esta
pr ima especia l , la empresa compradora está haciendo efect iva la
compra de t res clases de factores que han contr ibuido a la
evolución histór ica de la empresa adquir ida: sus recursos, sus
procesos y su modelo de negocio.
Los recursos incluyendo a las personas, tecnología, productos,
insta laciones y equipos, información, d inero en efect ivo, marcas,
y las re laciones con los c l ientes, dist r ibuidores y proveedores
son los más fáci les de observar y evaluar. Pero gran parte de lo
que ha impulsado a esa organización ha sido el resul tado de sus
procesos y la toma de decis iones. Muchos procesos son bastante
expl íc i tos, pero los más importantes están enterrados
pr imordia lmente la forma de t rabajar de cada uno y
poster iormente la forma de t rabajar conjunta.
Desde el punto de vista personal, ta l como se ref iere e l Dr. S.
García Echevarría “e l éxi to de una persona dentro de una
corporación es e l éxi to de la capacidad que tenga, dentro de ese
grupo socia l , de esa empresa o de esa sociedad, de incrementar
su valor como individuo para esa sociedad (empowerment), para
184
lo que necesi ta enr iquecer su conocimiento permanentemente. El
valor de futuro de una persona es el incremento de «su» valor
der ivado del conocimiento adquir ido, y ese conocimiento
adquir ido no lo desarro l la un individuo solamente, s ino que sólo
compart iéndolo dentro del grupo socia l la «persona» se
enr iquece, desarro l la su empowerment e incrementa su valor
para la corporación y para la sociedad”177.
Estos patrones de comportamiento son dif íc i les de observar y
comprender desde el exter ior y deben ser explorados de cara a
tener éxi to e l proceso de fusiones y adquis ic iones. Pero debido a
que la cul tura t iene una inf luencia tan poderosa sobre lo que la
organización puede y no puede hacer, la evaluación de la cul tura
es una de las tareas crucia les del éxi to en nuestro camino a
conseguir una verdadera fusión o adquis ic ión.
Los responsables de la adquis ic ión deben tener una clara
comprensión de su propia cul tura y las capacidades, retos y
desventajas que esta cul tura consti tuye antes de buscar otras
compañías para adquir i r o con las que fusionarse.
Poster iormente, es fundamental que la sociedad absorbente
ent ienda la cul tura de la otra la empresa, las impl icaciones así
como sus capacidades, retos y desventajas.
A menudo los problemas con las fusiones y adquisic iones se
producen cuando la sociedad absorbente se integra a la
sociedad absorbida con luz propia. El choque de cul turas está
vat ic inado y los efectos de esta manera de gest ionar la fusión se
177 García Echevarría, S. (2002) “Modelos de gestión de la empresa multinacional” Información
Comercial Española, p. 57
185
verán desde el pr imer momento y puede que los daños sean
i rreparables.
A menudo, s in embargo, e l resul tado es que, s i b ien muchos de
los recursos de la sociedad adquir ida se conservan, su cul tura,
los procesos y e l negocio modelo que hizo atract ivo, esto puede
que se vaporicen lo que puede signif icar c laramente la intención
de la empresa compradora.
Existen diversos estudios en los que se puede ver c laramente el
t rabajo anal izador que se precisa para tener una idea clara de la
cul tura de la empresa y e l contraste con la empresa en t rato de
fusión o adquis ic ión.
En nuestro estudio no hemos encontrado que las empresas a
estudio h ic ieran este anál is is tan pormenorizado en cuanto a la
cul tura y esto a veces se debe a que a las vert iginosas reglas
del juego que hoy día imperan en la act ividad económica. L legar
antes s ignif ica dar pr imero y tener una ventaja competi t iva por sí
misma.
Esta consideración es controvert ida ya que sin un buen anál is is
no sabremos si la ventaja competi t iva es real o supondrá a
medio p lazo un f racaso. Este enfoque va a destru ir gran parte
del valor que se espera que crezca de la fusión. Sobre todo
cuando ambos socios son muy di ferentes, se necesi ta una
evaluación más estrecha.
Un buen anál is is para hacer un buen estudio para fusiones y
adquis ic iones en cuanto a cul tura corporat iva. Este anál is is (ver
f igura 9) se puede real izar mediante la comparación de las
186
percepciones de ambas partes o empresas de las d iversas
característ icas de la cul tura corporat iva. La diferencia en las
percepciones de las característ icas part iculares de las cul turas
indica los posib les conf l ic tos.
Otro paso importante es e l establecimiento de una nueva base
cul tural en el que la nueva cul tura puede desarrol larse. El
nombre de la nueva organización puede tener un papel c lave en
este proceso. El nuevo nombre es un símbolo de los cambios
que vienen junto con la fusión, y lo que acarrea detrás del
nombre.
Sin duda este anál is is debería ser a lgo que las empresas y en
part icular e l departamento de Recursos Humanos impusieran
como un punto de contro l una vez pasado un t iempo prudencia l
haciendo efect ivo este anál is is para demostrar que cultura es la
predominante, así como la percepción que se t iene a l respecto.
(Véase siguiente f igura). Donde se puede hacer una buena
medida pasado el t iempo de cómo se percibe la organización.
Figura 9. Análisis de las características de la cultura
organizativa CARACTERÍSTICAS CULTURA
Verdadero Falso Verdadero FalsoDemocráticoBurocráticoAutoritarioAbierto para los cambiosTradicionalResponsable de la genteEquipo orientado, cooperativoJerárquicaTransparencia de los procesos en todos los nivelesEnfoque InternacionalEl egoísmo de los departamentosOrientación a largo plazo
PERCEPCIÓN DE LA OTRA ORGANIZACIÓNPROPIA ORGANIZACIÓN
Fuen te : GALPIN , T I MO TH Y J . & HE RNDON, MARK (2007 ) “The c om ple te gu ide t o
Me rge rs and Ac qu is i t i ons ” Ed . J ohn W i l ey & Sons , I nc
187
10.4 Diferentes culturas. Diferentes maneras de hacer negocios
Una manera muy interesante y d idáct ica que nos puede ayudar a
entender mucho más cuál es la cul tura que las compañías a
estudio tendrán una vez que se consol iden como una única
empresa y no una mera suma de diferentes personas con
di ferentes bagajes es anal izar las d iferentes cul turas que existen
en los países que predominan en este estudio.
A saber, Suecia e I ta l ia cuando estamos hablando de la
adquis ic ión de Ericsson sobre Marconi. Francia y Estados Unidos
en el caso de Alcatel-Lucent y por ú l t imo, Alemania y Fin landia
en el caso de Nokia Siemens. Todo el lo debe ser también
enmarcado en la zona geográf ica donde se han real izado las
encuestas que ha sido España.
Todo el lo nos da una dimensión y una información muy val iosa
para poder entender e l estudio, sus resul tados y en
consecuencia, las conclusiones a las que l lega la invest igación.
Para el lo existe l i teratura a l respecto en diversas l íneas de
estudio e invest igación, nos hemos decantado por el r iguroso
anál is is que hace Richard D. Lewis en su l ibro “Cuando las
cul turas col is ionan”178.
Cuando hablamos de cul tura una de las máximas que más se
repi ten es “La cul tura vence a la estrategia”, y es a lgo que hoy
día lo vemos muy claro en diferentes t ipos de negocios y en su
éxi to o f racaso en cuanto a la inmersión en la cul tura del país,
178 Lewis, R ,op.cit.
188
en general , y en la manera de hacer negocios y de
comportamiento de los individuos en la empresa, en part icular.
La cul tura corporat iva está determinada por una var iedad de
factores d iferentes:
· Artefactos
· Gest ión de est i los
· Normas
· Valores
· Creencias
· Supuestos
10.5 Compromiso con la empresa y su relación con la cultura El compromiso surge de un vínculo emocional o inte lectual que
l iga a l individuo con la organización. 179 El compromiso impl ica
una aceptación de los objet ivos y de la or ientación de la ent idad,
un intenso deseo de af i l iación y un acuerdo táci to para rechazar
otras vías de inversión. Los invest igadores que han estudiado el
compromiso lo d ividen en t res categorías: de act i tud,
programát ico y basado en la leal tad.
• Compromiso de act i tud: Este t ipo de compromiso se def ine
por personas que se ident if ican con la organización, se
impl ican en sus act ividades y d isfrutan perteneciendo a
ésta. Con mot ivación para t rabajar en benef ic io de la
ent idad, en gran parte porque valoran sus vínculos
organizat ivos.
179 Eisenberger, R. – Huntington, S. – Sowa, D. (1986): Perceived organizational support,
Journal of applied psychology, págs. 500-507
189
• Compromiso programát ico: Donde se induce a los
empleados a permanecer en el seno de una organización
porque no pueden permit i rse abandonarla.
• Compromiso en la leal tad: se basa en la l igazón de la
persona con la empresa desde un punto de vista de leal tad
más que otro t ipo de act i tud o apt i tud.
Si hablamos de la cul tura organizat iva debemos entender la gran
di ferencia en las importantes nociones de t iempo, espacio, la
vida y la muerte, la naturaleza y la real idad de los hechos, ya
que según qué t ipo de cul tura encontraremos vis iones
completamente dist intas.
En la s iguiente f igura y gráf ico muestra c laramente las pautas de
comportamiento de las d iferentes cul turas con un claro anál is is
de las nacional idades propietar ias de las empresas a estudio.
190
Figura 10. Análisis de perfiles culturales
LINEAR-ACTIVO MULTI-ACTIVO REACTIVO
1. In t rover t ido 1 . Ex t rover t ido 1 . In t rover t ido
2 . Pac ien te 2 . Im pac ien te 2 .Pac ien te
3 . Gus ta la p r ivac idad 3 . Gregar io 3 .Escucha b ien
4 . P lanear con an te lac ión
m etód icam ente
4 . P lanear las grandes
l íneas
4 . Mi ra los im por tan tes
pr inc ip ios
5 . Se hace una cosa det rás
de o t ra
5 .Hace d i f e rentes cosas
a la vez 5 . Reac t i vo , reacc iona
6 . Se t raba ja horas f i j as
6 . T raba ja a cua lqu ie r
hora
6 .T raba ja horas
f lex ib les
7 . T ranqu i lo 7 . Hab lador 7 . S i l enc ioso
8 . Puntua l 8 . Im puntua l 8 . Puntua l
9 . Se a jus ta a los p lanes
9 .Se cam bian los
p lanes
9 . Se hacen pequeños
cam bios
10.Se a jus ta a los hechos 10.Hace m alabar ism os
10.Lo d icho son
prom esas
11. Or ien tado a l t raba jo
11 .Or ien tado a las
personas
11.Or ien tado a las
personas
12. No se em oc iona 12. Em oc iona l 12 . Com prens ivo
13. Gus tan agendas f i j as 13 . I n te r re lac iona todo 13 . Aten to
14 . Hacer f ren te con lóg ica
14.Hacer f ren te
em oc iona lm ente 14. Ev i ta conf ron tac ión
15. Separa v ida soc ia l y
p ro fes iona l
15 . Ent re te je v ida soc ia l
y p ro fes iona l
15 . Conec ta v ida soc ia l
y p ro fes iona l
Fuente: Adaptado de LEWIS, R. (2006): When cultures collide, Nicholas Brealey, Londres, R.U.
191
Gráfico 19. Triángulo explicativo de perfi les culturales
LINEAR ACTIVO
REACTIVO
MULTI ACTIVO
Países Africanos
Hong Kong
India
Indonesia, Filipinas
Corea
China
Vietnam
Irán, Turquía
Países Árabes
Japón ALEMANIA
Suiza
R.U. SUECIA Canadá
Singapur FINLANDIA
Australia, Dinamarca
USA
Bélgica
Holanda, Noruega
FRANCIA
Rusia
ITALIA, ESPAÑA
Hispano América
Fuente: Adaptado de LEWIS, R. (2006): When cultures collide, Nicholas Brealey, Londres, R.U.
Multi activo: emocional, locuaz, impulsivo
Reactivo: cortés, complaciente, conciliador
Linear activo: frío, basado en hechos, planificador
192
10.6. Análisis de las culturas empresariales de los países en el estudio
Vamos ahora a pormenorizar las d i ferentes característ icas de las
nacional idades que ostentan la propiedad de las empresas a
estudio180.
Suecia
En una encuesta a 100 personas de negocios suecos los valores
cul turales más encontrados son: Escrupulosidad, Lealtad ,
Honest idad , Amor a la naturaleza , Modest ia y Tolerancia.
Los suecos generalmente se preocupan de los que otros suecos
piensan sobre el los pero no necesariamente lo que otras
nacional idades piensan sobre el lo.
Suecia es e l país del consenso, no hay decis ión uni lateral , todo
se debe real izar de un modo consensuado y eso básicamente
s igni f icará retrasos en las decis iones, pero una vez tomada, la
decis ión es unánime, todo el mundo dentro de la compañía t i rará
y hará que sea posib le esa real idad, esa decis ión.
Una ser ie de debi l idades a tener en cuenta son:
o Se evi ta e l conf l ic to
180 Para una mayor profundidad sobre el tema véase: LEWIS, R. (2006): “When cultures
collide”,Nicholas Brealey, Londres, R.U. Nos hemos guiado en particular por este manual sobre
las diferentes cultura en los diferentes países del mundo y como esto afecta a la hora de hacer
negocios. Recoge de manera objetiva las diferentes culturas que existen y mostrando también,
en la medida de lo posible y no sin errores, la distinción entre los estereotipos que hoy día
identifican a diferente países y por ende, afecta a la hora de tener una primera impresión sobre
un empleado de una u otra nacionalidad. Este apartado es de especial relevancia para
entender en el contexto de las fusiones y adquisiciones como se debe gestionar la
comunicación y qué debe tener en cuenta la dirección de recursos Humanos para el buen éxito
de su objetivo.
193
o Miedo a la conf rontación
o Evi ta la competencia con otros en la compañía
Con los suecos hay que ser pr imero dip lomát ico más que f ranco.
El s i lencio para los suecos no signi f ica, en pr incip io, negat ivo.
Hay que dar espacio a los suecos para que se muestren como
son y ser pacientes.
Alemania
La est i lo de comunicación alemán abierto, d irecto, f ranco y a
veces en al to tono. La verdad prevalece sobre la d iplomacia lo
que hace que los a lemanes sean directos y honestos. Su manera
de discut i r es razonable, lógica y también puede l legar a ser
repet i t iva.
Cuando un alemán se pone a negociar presupone que e l resto de
personas en la mesa de negociación son o serán sinceras como
el los son. Intentan no cometer errores y, en general , lo
consiguen. Trabajan muy bien en equipo y no suelen
interponerse a nadie de su equipo en públ ico creando
si tuaciones inadecuadas.
Les gusta e l detal le y por e l lo hay que ser pacientes a la hora de
negociar, la repet ic ión sobre el mismo asunto hasta que quede
tota lmente c laro será a lgo previs ib le en una negociación con
alemanes ya que no les gustan los malentendidos en etapas
poster iores en las negociaciones.
194
Estados Unidos
Para un estadounidense el t iempo es dinero (“ t ime is money”) así
que part iendo de esta premisa el estrés y la rapidez es una
característ ica muy importante tener en cuenta.
No t ienen miedo y af rontan con pundonor la compet ic ión, son
muy compet i t ivos, muy opt imistas y muy or ientados a l futuro.
Los estadounidenses t ienen la reputación de ser los más duros
del mundo a la hora de negociar pero por otro lado pueden ser
los más fáci les porque las reglas del juego están c laras y s i se
s iguen será mucho más fáci l l legar a acuerdos.
La búsqueda del “yes” es importante y luego la formal idad de los
detal les l legará. Son oportunistas, y aprovechan el momento, el
lema de que el pr imero que l lega es e l que gana lo l levan a las
ú l t imas consecuencias, l igado a lo anter iormente comentado
sobre el t iempo.
Les gusta ser individual istas, s iempre que no van en contra de
las decis iones ejecut ivas.
Francia
A los f ranceses, tanto en pol í t ica como en los negocios, les
gustan ser independientes y pueden parecer f rustrantes a
americanos (buen anál is is y a lgo en part icular en tener en
cuenta ya que una de las fusiones de estudio es precisamente
entre la f rancesa Alcatel y la americana Lucent), europeos y
japoneses.
195
En cuanto a las part icular idades de cómo negociar existen unos
claros patrones de comportamiento entre los f ranceses:
• Se arreglan y v iste muy formalmente, ut i l izando
introducciones formales y e l modo de sentarse de un
modo jerárquico. Son muy precisos en el lenguaje y
se s ienten muy orgul losos de su id ioma, s i se puede
hablar f rancés eso sin duda genera un valor añadido
por defecto
• Las reuniones t ienden a ser largas y con mucha
verborrea. Mucha conversación y d iscusión, eso es
a lgo garant izado cuando uno se sienta a negociar con
f ranceses
• Di f íc i lmente harán grandes decis iones dentro de las
reuniones
Finlandia
Los f in landeses están l lenos de contradicciones que básicamente
provienen de un desconocimiento de esta cul tura pero aquí hay
algunos de los que más resal tan:
+ Afectuoso – deseo de estar sol i tar io
+ Ama la l ibertad – acortar su propia l ibertad
+ Comunicat ivo – lucha interna en la introversión
+ Deseo de ser gustado – No intenta ser encantado
196
Los f in landeses muestran obvias debi l idades en cuanto a la
comunicación, hablan poco y muestran una innata t imidez que
di f icu l tan la comunicación y la manera de hacer negocios.
Son perfeccionistas, modestos y muy t rabajadores. Con
f in landeses se siempre f ranco, ves al grano, d irecto, ut i l iza e l
sent ido del humor. Hay que ser puntual y cerrar los puntos de
acción (que previamente se han establecido).
10.7. Gestión de la diversidad cultural
Por otro lado, hay que hacer una alusión importante a l tema de
la cul tura en general y de la gest ión de la d iversidad cul tural en
las organizaciones, especia lmente en los s iguientes 4
aspectos181:
a) Existe consenso en que la d irección exi tosa es aquel la
que se basa en valores, s iendo imprescindib le la
coherencia entre lo declarado en las misiones
organizacionales y las práct icas cot idianas de t rabajo
b) Se destacó la complej idad de administrar y a l inear a
personas de diferentes nacional idades, cul turas y formas
de t rabajo. En empresas internacionales con sedes en
di ferentes países, la d iversidad y mult icul tura l idad se han
convert ido en fenómenos dif íc i les de administrar,
constatando la importancia de la gest ión del t rabajo en
equipos mult icul tura les, ya que si e l lo no se hace, se
181 Véase para mayor profundidad en : 9º Congreso Mundial de Recursos Humanos, efectuado
en mayo del 2002 bajo el lema “Personas que hacen la diferencia: regreso a la persona”,
197
presentan bajas de efect ividad en el logro de las metas
organizacionales.
La competencia intercul tural , una de las competencias
c lave para la gest ión de recursos humanos en las empresas
del s iglo XXI.
Las organizaciones cuentan con el desaf ío de desarro l lar
estrategias formales de gest ión de la d iversidad de las
personas, buscando al ineamiento y unidad en la d iferencia.
Como todas las tendencias apuntan hacia una creciente
d iversidad cul tural en las organizaciones del s iglo XXI, el
desarro l lo de metodologías de t rabajo para equipos
diversos es un desaf ío importante.
c) Se hizo énfasis en la importancia del respeto a la
ident idad cul tural nacional en los procesos de fusiones y
adquis ic iones de empresas, ya que de acuerdo con
recientes estudios, las 2/3 partes de las fusiones no logran
sus resul tados.
Fusionar estructuras de propiedad, sistemas tecnológicos y
procesos de t rabajo t iende a tener una menor d if icu l tad que
la unión de cul turas de t rabajo, grupos y mot ivación de las
personas. Los estudios de efect ividad de fusiones y
adquis ic iones destacan que la fusión de cul turas y grupos
debe ser considerada desde el in ic io como un elemento tan
importante como el capi ta l , la tecnología o los procesos de
gest ión, pues de otro modo se hipoteca el resul tado f inal
buscado.
198
d) Algunas ponencias t rataron temas de desarro l lo personal
(cal idad de vida en las organizaciones, espir i tual idad en el
t rabajo, inte l igencia emocional y desarro l lo de valores
apl icados al t rabajo). El lo sugiere que los temas más
propiamente humanos están ocupando un espacio de
ref lexión progresivamente creciente, aunque aún marginal
en re lación a los temas de estrategia y herramientas
práct icas. L lama la atención que esta preocupación por los
efectos humanos del t rabajo proviene de autores y
e jecut ivos europeos, y no así de autores lat inoamericanos
u or ientales.
No obstante que las tendencias del entorno global se dejan
sent i r en todas las zonas del mundo, las organizaciones del
ámbito europeo t iene un entorno aún más complejo que el de
otras regiones del mundo, e l cual requiere de las organizaciones
europeas de una especia l f lexib i l idad y capacidad de adaptación.
Por e jemplo s i hablamos de Europa, de acuerdo con importante
estudioso de la gest ión internacional de los recursos humanos,
e l contexto de la gest ión de las organizaciones en Europa se
caracter iza por: “creciente cambio tecnológico; contexto
integrado por una gran var iedad de cul turas; la necesidad de
di ferentes t ipos de estructuras de gest ión ta les como equipos de
proyectos internacionales y redes de organizaciones; la caída de
la fuerza laboral joven debido a los cambios demográf icos y la
necesidad de las organizaciones de ser más f lexib les y
or ientadas a las personas; un contexto de cambiantes “reglas”
organizacionales y cul turales y una mezcla de dichas reglas y
199
culturas, que requieren de la capacidad de adaptación, tanto de
individuos como de las organizaciones”182.
No hay otra región en el mundo donde existan tantas d i ferentes
h istor ias, cul turas y lenguas en un espacio re lat ivamente tan
pequeño183. Cada país europeo, t iene su propio enfoque sobre el
empleo; sus propias leyes, inst i tuciones, s indicatos, oferta de
educación y formación, así como cul tura de gest ión.
En muchos países europeos estos enfoques operan en var ios
n iveles geográf icos. Además, cubriendo este compl icado
escenario, está la única legis lación supranacional, la de la Unión
Europea, hace un esfuerzo por s intet izar e l contexto de la
gest ión en las organizaciones europeas
En este contexto la gest ión de las personas puede ser aún más
compleja que en los modelos americanos de gest ión de recursos
humanos y con más al tos n iveles de f lexib i l idad que la que
requieren los enfoques japoneses.
Con todo lo argumentado nos queda hacer un anális is ú l t imo
sobre la par idad efect ividad y como la cul tura se a justa a esa
efect ividad comentada. En el s iguiente gráf ico se demuestra y
se observa cuales son los resul tados dentro de la estrategia en
función de la impl icación y apl icación de la cul tura organizat iva.
182 Jackson, T. (2002)”The management of people across cultures: Valu ing people
d if ferent ly” Human Resource Management , vo l. 41, Núm. 4 , pp. 455-475 183 Véase Brewster , C. , Hegewisch, A. & Holden, L. (1993)”The European
Human resource management guide” Ed. Academia Press, Londres
200
Figura 11. Efectividad de la estrategia y el ajuste de la
cultura
Fuente: PÉREZ LOPEZ, J. A. (2002) Ed. Ria lp, Madrid.
Cuadrante 1. Estrategia a l tamente efect iva y buen ajuste con la
cul tura. Esta es la s i tuación ideal para cualquier fusión o
adquis ic ión y en def in i t iva para toda empresa.
Cuadrante 2. Estrategia con efect ividad baja y buen ajuste con
la con la cul tura. Es un caso que se puede dar cuando el modelo
de negocio no está muy claro s in embargo el t rabajo de
adaptación del personal ha s ido rápido y muy f ruct í fero.
Cuadrante 3. Estrategia con baja efect ividad y mal a juste con la
cul tura. Este escenario es e l peor de todos y requerirá un
anál is is pormenorizado de la cul tura y su repercusión en la
estrategia empresaria l . Si ya se ha usado la due di l igence
humana será necesario probablemente repet i r la ya que los
resul tados no son los deseados.
Cuadrante 4. Estrategia con al ta efect ividad y mal a juste con la
cul tura organizat iva. Es un caso que se puede dar cuando el
3
2 4
1
Ajuste cultura organizativa
Efectividad de la estrategia
Alta
Baja
Malo Bueno
201
modelo de negocio está muy claro y se puede refer i r más a un
proceso incip iente de integración en un proceso de fusión.
Cuando la organización clasi f ica en este cuadrante se pueden
tomar las s iguientes decis iones: Ignorar la cul tura y seguir e l
proceso de implantación de la estrategia formulada.
10.8 Reformular la estrategia. Cultura y sinergia
Hasta ahora en todo lo que se ha precisado en cuanto a la
cul tura organizat iva y en los d iversos manuales consultados no
hemos encontrado una interre lación que creemos importante
resal tar y es la conexión que existe con un término muy ut i l izado
en economía de la empresa: la s inergia.
De todas las d iversas apreciaciones y s igni f icados al término
sinergia nos quedamos con su signi f icado et imológico que nos
ayudará a dar le una nueva vis ión al concepto en cuanto a cul tura
se ref iere. Sinergia proviene de la palabra gr iega Sinergia
(συνεργsα), que signi f ica t rabajo conjunto y acción cooperat iva.
Sinergia produce cuando el resul tado es mayor que la suma de
las partes.184 La s inergia se crea cuando las cosas funcionan en
concierto para crear un resul tado que es de alguna manera de
más valor que el tota l de lo que las entradas individuales.
Si esto es así y lo apl icamos al tema que nos concierne, por un
lado las fusiones y adquis ic iones y por otro la cul tura
184 Real Academia de la Lengua (2009): DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA -
Vigésima segunda edición
202
organizat iva, lo que conseguimos con todo lo que hemos
af i rmado en este apartado es que la suma de las cul turas que
por un lado son dist intas y deben l legar a estar incrustadas en
una única ya que la organización como ta l va a ser una y no la
suma de estas, la compañía crecerá, en teoría (y con la ayuda
crucia l del departamento de recursos humanos) la imagen
corporat iva, la manera de t rabajar debe ser única y en todo caso
mejor, la suma de cul turas nos debería mostrar una cul tura
empresaria l dentro del nuevo grupo de individuos, la nueva
organización más sól ida, más fuerte con un dinamismo en las
act ividades y en el desarro l lo de todo t ipo de in ic iat ivas.
El s iguiente cuadro muestra de una manera simple y gráf ica lo
que queremos demostrar, en caso de entenderlo como 1+1 = 3,
nosotros lo entendemos como una misma ident idad y no
haciendo una suma ar i tmét ica s ino una suma cual i tat iva que
queda representada abajo en el gráf ico. Este gráf ico representa
unidad, mayor fuerza en la organización, y un peso específ ico
más poderoso una vez que la cul tura se integra completamente y
unívocamente en la empresa.
Figura 12. Cultura y sinergia
= +
CULTURA & SINERGIA
Fuente: Elaboración propia
203
10.9 Cultura Corporativa – Análisis f inal Se ha anal izado pormenorizadamente y expl icado la impl icación
y la importancia de la cul tura, es necesario armonizar y
comunicar todos los demás elementos que la cul tura inf luencia,
por e jemplo, los s istemas de recompensa, los s istemas de
medición del rendimiento. Las organizaciones que desean
integrar ambas cul turas ant iguas t ienen que tener cuidado de
que ningún socio se vea claramente damnif icado.
Con el f in de evi tar e l mirar hacia atrás y destapar el pel igroso
razonamiento de "nosotros vs. e l los”, es aconsejable formar
nuevos equipos con personas de ambas organizaciones. La
práct ica ha demostrado que al menos el 25% del personal
deberían ser asignados a nuevos equipos. 185
Es decir , que el cambio se t raduzca de un modo más
consecuente y razonable hacia parte del personal, qué sería s i
su forma y se consuma una fusión o adquis ic ión y no hay
cambios organizat ivos en gran media, esto s igni f icará un
ambiente de desconf ianza t raduciéndose en al ienación de las
tareas y bajo rendimiento.
Todo el mundo se t iene que dar cuenta de que los inevi tables
cambios están en camino.
185 Véase Galpin, T.J. – Herndon, M: (2007) “La guía completa de fusiones y adquisiciones”
Jossey Bass, San Francisco
204
Otros enfoques para evi tar problemas cul turales:
• Bolet ines de not ic ias
• Predicciones real istas del desarro l lo, h i tos y resul tados de
la fusión
• Tal leres de t rabajo (“workshops”)
• Encuestas, cuest ionarios y anál is is de retroal imentación
(“ feedback”)
• Integración de los equipos
• Construcción de nuevos equipos, ya comentado más arr iba
• Evaluaciones internas y entre grupos
Tan importante como en cualquier otra área, la due di l igence,
en este caso en part icular, para la cul tura empresaria l nos
ayudará a conseguir lo que ya hemos comentado como
sinergia (1+1=3). El proceso de anál is is de lo que
comentamos lo podemos ver más claramente en el gráf ico
s iguiente.
205
Figura 13. Proceso análisis cultura empresarial
En resumen 186 , las normas para la apl icación de una fusión
cul tural es e l s iguiente:
1) Anal izar y descr ib ir las cul turas existentes. Las diferencias
y e lementos comunes de ambas cul turas aparecen sólo en
la comparación directa. Por lo tanto, también puede
ident if icar las barreras cul turales, las d iferencias en la
comunicación y otros problemas potencia les.
2) La integración de cul turas es mucho más dif íc i l de lograr,
s in embargo, a largo plazo los resul tados mucho mejores.
186 Véase para mayor profundización, Galpin, T.J. & Herndon, M. (2007) “La guía completa de
fusiones y adquisiciones” Jossey Bass., San Francisco
Proceso para el análisis de la cultura empresarial
Paso 5 Consolidación y realización informes
Paso 4 Proceso de recolección de datos
Paso 3 Entrevistas y pasos para recoger datos
Paso 6 Proceso de integración
Paso 2 Investigación secundaria
Paso 1 Plan Inicial
Fuente: Galpin, T.J. – Herndon, M: La guía completa de fusiones y adquisiciones (2007) Jossey Bass, p. 41
206
3) Desarro l lar una estrategia para la integración cul tural ya en
fase previa a la fusión. Tener c laro la decis ión de seguir
con una de las cul turas existentes o s i se pref iere una
cul tura de integración.
4) La imposic ión de una cul tura de la no deseada es una
buena solución en muy pocos casos, pero la s i tuación
part icular, e l momento en que se real iza y las razones y
mot ivos de
5) Determinación y razonamiento de por qué se decide por
una cul tura part icular y lo que se quiere conseguir con el la.
6) Establecer puentes entre ambas compañías. Con el f in de
lograr e l entendimiento mutuo, no hay nada mejor que la
cooperación.
7) Establecer una base y los mecanismos de la nueva cul tura.
Esto incluye un sistema de apoyo de recompensas y
sanciones.
8) Ser paciente. Hay que dar t iempo en conocer la una nueva
real idad cul tural .
207
PARTE D. ANÁLISIS EMPÍRICO
La muestra está compuesta por una encuesta real izada a los
empleados de las compañías a estudio:
NOKIA-SIEMENS
ALCATEL-LUCENT y;
ERICSSON-MARCONI –ERICSSON NETWORKS (ERICSSON SA)
La encuesta se real izó “ in s i tu” repart iendo la hoja de la
encuesta entre empleados y managers de las empresas
mencionadas. La información suministrada es tota lmente
conf idencia l y así se les comunicó a todos los part ic ipantes ya
que los datos que se extraen de la muestra son analizados de
una forma agregada y nunca desde el punto de vista personal.
Es importante reseñar e l carácter de invest igación que t iene esta
encuesta.
La pr imera dist inción que se encuentra dentro del estudio es si
e l encuestado es un director funcional, manager o colaborador.
Este es la pregunta fundamental para poder entender y soportar
las h ipótesis de cómo afecta y se def ine la d irección de recursos
humanos dentro del proceso de fusiones y adquis ic iones, en este
caso dentro del mercado de las te lecomunicaciones.
208
CAPITULO 11. Análisis estadístico Como ya ha sido comentado el anál is is estadíst ico ha sido
soportado por e l programa informático SPSS@ , ahora vamos a
anal izar los datos que hemos obtenido. La información se ha
basado en las encuestas real izadas y como dato característ ico
muy importante es la accesib i l idad de las d iferentes escalas
dentro de la organización ya que para la invest igación ha sido
más fáci l tener información por parte de los colaboradores o
personal más operat ivo. Por e l contrar io, tanto managers
(responsables de departamento con responsabi l idad de
organización y gest ión) como directores funcionales. Esto era
a lgo esperado, s in embargo los datos nos han dado una vis ión
suf ic iente pero no en el grado de la expectat iva generada, por lo
que podemos hacer poster iormente a lgunas conclusiones sobre
este anál is is empír ico.
Con los datos conseguidos se ha real izado anál is is de una
var iable, b ivar iables y con múlt ip les var iables. Y los anál is is
estadíst icos 187 que se han ut i l izado son: media, desviación
estándar, var ianza, suma, máximo, mínimo, curtosis188, asimetría,
moda, rango).
En el gráf ico s iguiente podemos el resul tado (en porcentaje) del
públ ico objet ivo que respondió a la encuesta (pregunta 3): 187 Véase anexo 3: Análisis estadístico 188 Curtosis es una medida de si los datos son dos vertientes o relativamente plana a una
distribución normal. Es decir, conjuntos de datos con curtosis alta tienden a tener un pico
distinto cerca de la media, el declive bastante rápido, y tienen colas pesadas. Conjuntos de
datos con baja curtosis tienden a tener una parte superior plana cerca de la media en lugar de
un pico agudo. Una distribución uniforme sería el caso extremo.
209
Gráfico 20. Posición dentro de la empresa
P3: ¿En qué colectivo se encuentra usted integrado en la organización?
2%16%
82%
a. director funcional
b. manager
c. colaborador
Fuente: Elaboración propia
Como se puede ver el análisis tiene un peso principal desde el punto de vista
de posiciones más inferiores en la organización. No obstante, el 18% de
respuestas que conforman las contestaciones de managers y directores está
también representado de algún modo la pirámide dentro de la organización
para cada una de las empresas a estudio (y esto es aplicable a cualquier otra
empresa).
En la pregunta 5 donde preguntamos si los encuestados sabían si el proceso
de fusión y adquisición estaba concluido el 80% de los encuestados afirman
positivamente a esta pregunta. También es algo que sorprende en los
resultados que algunos encuestados no responden a la pregunta, aquí
podríamos concluir que ha podido ser un error manual de trascripción de datos,
un error de los encuestados al no responderla o la propia ignorancia de los
encuestados.
210
Asimismo en la pregunta número 7 podemos recoger datos y conclusiones muy
interesantes. Como se ha explicado en esta investigación y le hemos hecho un
detenimiento pormenorizado en la cultura empresarial en esta pregunta
queríamos saber cuál es el conocimiento por parte de los empleados sobre la
cultura empresarial.
Gráfico 21. Existencia cultura empresarial
P7: Existencia cultura empresarial
61%19%
20%
a. SI
b. NO
c.No sabe/No contesta
Fuente: Elaboración propia
Es muy representativo encontrar que el 61% de los empleados conoce,
primero, lo que es y significa la cultura empresarial y segundo, que saben cuál
es la cultura que representa e identifica a su empresa. Es importante destacar y
recordar que estos son datos agregados, sin embargo y debido a la
confidencialidad adquirida con los datos nos podemos mostrar datos sesgados
por empresa, diremos que hay grandes diferencias entre ellas. En las dos
empresas encontradas con menor ratio de respuestas afirmativas podemos
concluir que no está funcionando la comunicación ni tampoco el esfuerzo que
los empleados y personas responsables de hacer posible la fusión en todas sus
211
vertientes. Hemos afirmado en esta investigación la importancia de la cultura
empresarial y su fenomenal impacto en la efectividad y rendimiento en la
empresa.
En la pregunta 10 se preguntaba si la fusión o adquisición en la que se
encontraban sumergidos, en su opinión personal, empeora o mejora la
trayectoria de la compañía, la respuesta tuvo una claro peso según quién
estuviera contestando, si los que respondían eras managers o directores eran
todos positivos y por el contrario, los empleados eran mucho más negativos al
respecto.
En el gráfico 22 podemos ver el gran peso que los colaboradores en el
mensaje global sobre el impacto en la empresa respecto de la fusión o
adquisición. Hubo muchas personas que no se atrevieron a contestar y hemos
definido esa abstención como claro síntoma de descontento con el cambio.
Gráfico 22. Impacto en la empresa con la fusión
Impacto con el cambio (fusión/adquisición)
78%
22%
a. Empeorado
b. Mejorado
Fuente: Elaboración propia
P10.
212
Un anál is is interesante es e l que se ref iere a la impl icación y
part ic ipación de las p lataformas sindicales en el proceso de
fusión y adquis ic ión de las empresas a estudio.
En el gráf ico s iguiente se ve muy claramente que es un
porcentaje muy bajo (sólo e l 2%) se ref ieren a la impl icación
sindical en grado al to. En la casi mayoría este grupo viene
representado por los responsables dando una vis ión de consenso
y decis ión conjunta. En contraposic ión a los rat ios que se
muestran para determinar la baja o media implicación y
part ic ipación en las decis iones por parte de los s indicatos. En
este caso las respuestas provenían en todo caso por los
empleados.
Gráfico 23. Implicación y participación sindical
P15 Grado de decisión e implicación sindical
a. Alto
b. Medio
c. Bajo
Fuente: Elaboración propia
2%
45%
43%
213
PARTE E: CONCLUSIONES y TENDENCIAS DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO 12. Conclusiones 1. Los recursos humanos como factor determinante en la
empresa.
Hemos querido dar una vis ión real ista basándonos en tema muy
actual y dentro de un marco muy reducido para contrastar como
de importante la gest ión de recursos humanos es un tema clave
y preponderante en la estrategia de la empresa. Los resul tados
nos avalan en la af i rmación de que, mucho más si cabe en el
proceso de fusiones y adquis ic iones, la gest ión del personal y la
pol í t ica de recursos humanos desde un punto de vista global es
vi ta l para e l éxi to de un fenómeno empresaria l de este t ipo.
Justo decir que no es e l único, s in embargo, una vez que los
procesos, los s istemas de soporte de IS/ IT, la comunicación y
las ideas están claras, hay que engranar la “máquina” con
personas mot ivadas y compromet idas con la empresa. En cuanto
a la s i tuación actual de la Polí t ica Global de Recursos Humanos
en ese sector, es cada vez más claro que sin e l grupo humanos
que lo forma y su tota l integración en la estrategia, valores y
cul tura empresaria l no será posib le ser ef ic iente y por ende
conseguir uno de los más claros objet ivos de una empresa que
es maximiza el benef ic io empresarial .
214
2. En las fusiones y adquisiciones la información y
comunicación es clave
Se ha puesto de manif iesto con esta invest igación que la
comunicación tanto descendente como ascendente debe ser del
todo clara s i se quiere tener éxi to. Esto se ve en la c lara
d i ferencia en las respuestas según fuera e l estrato empresaria l
a l que pertenecen. Los al tos d irect ivos y managers en general
t ienen una percepción más clara de lo que ocurre y de lo que va
a ocurr i r en la empresa, con esta vis ib i l idad pueden, pr imero,
tomar decis iones al respecto y segundo, sent i rse involucrados en
los retos empresaria les.
Los colaboradores, por e l contrar io, encuentran el proceso de
fusión o adquis ic ión, pr incipalmente, como una amenaza y no
como un reto, todo se torna negat ivo y es d if íc i l encontrar
expl icación posi t iva a l respecto. En nuestra en encuesta esto se
ha visto ref le jado claramente con un marcado sent ido negat ivo s i
e l que respondía era un colaborador. Esto se puede entender,
entre otras razones, por la fa l ta o no clara información
desplegada expl icando las preguntas más simples cómo. ¿Por
qué nos fusionamos? ¿Cuál es e l objet ivo que se quiere a lcanzar?
Un comentar io a reseñar es e l marcado carácter negat ivo que
personal con responsabi l idades sindicales incide en la
invest igación. El pr incipal foco para este grupo es e l impacto en
la destrucción de empleo y de nuevo, como esto es t ransmit ido a
los empleados.
Todo radica en cómo gest ionar e l cambio y para e l lo se deben de
responder una ser ie de preguntas básicas ta les como:
a) Quienes son los l íderes del cambio
215
b) Entender e l por qué de la creación de una necesidad
compart ida
c) Cómo se va a hacer y se hace real idad el cambio, cómo se dar
forma a la vis ión empresaria l
d) A quién más hay que movi l izar y por lo tanto generar energía,
mot ivación y compromiso
e) Preguntarse si los s istemas de información existentes son
suf ic ientes y en todo caso ut i l izar aquel los que faci l i ten e l
cambio
f ) Por ú l t imo, es necesario hacer retroal imentación ( feedback) de
lo conseguido y de los progresos.
De este modo será la única manera que se pueda hacer un
cambio tan fenomenal y se convierta en algo duradero
3. Necesidad de continuar investigaciones
Var ias veces en esta invest igación hemos encontrado dif íc i l
entender hasta donde queríamos l legar a expl icar con la tesis
doctoral y donde se antojaba realmente d if íc i l de manejar en
cuanto a ampl i tud y necesidad de recursos el desarro l lo de la
invest igación. En l íneas generales, todos los ámbitos tratados en
esta tesis se pueden profundizar en muchas diferentes maneras.
Para el lo hemos dedicado un capítu lo a expectat ivas a largo
plazo189.
Concretamente en el área de cul tura empresaria l hemos
entendido la importancia capi ta l en el proceso de fusiones y
adquis ic iones, a lgo que se puede por un momento entender
como algo claro pero que una vez se profundiza la importancia
se ent iende como capita l y como un claro requerimiento s i se
quiere tener éxi to. Nuestro anál is is ha sido profundizar un poco 189 Véase en esta investigación capítulo ”Expectativas a largo plazo”.
216
en las cul turas y como se hacen negocios en los d i ferentes
países donde las empresas t ienen su sede socia l o preponderan.
Aquí vemos un estudio muchos más ampl io dedicando esfuerzo y
t iempo en entender cada una de las cul turas empresaria les de
las empresas a estudio, así como pormenorizado de las
d i ferentes inf luencias que las empresas t ransnacionales reciben
ya que la mezcolanza de empleados de diferentes
nacional idades hace de este estudio un incip iente esfuerzo por
anal izar las necesidades que el proceso de fusiones y
adquis ic iones puede necesi tar.
4. Conocimientos más amplios en el caso de empresas
transnacionales
Un objet ivo que nos habíamos marcado con esta tesis era
también dar una mayor c lar idad sobre el concepto de empresa
t ransnacional y su apl icación práct ica a las empresas a estudio.
Como conclusión podemos decir que nos hemos encontrado con
grandes empresas, maduras en el sector y con gran experiencia
en fusiones y adquis ic iones, también desde el punto de vista
organizacional y de estrategia empresaria l , concluyendo que
estos grupos de empresas cumplen los requis i tos expl icados
sobre lo que una empresa t ransnacional es.
5. Due di ligence humana
Algo extraído del anál is is de fusiones y adquis ic iones ha sido
que la fase de due di l igence es importante s in embargo y en
conexión al tema de la cul tura empresaria l entre otros hemos
comprobado y cert i f icado que sin una buena y sól ida due
di l igence “humana” se correrán riesgos en el momento de
217
asimi lar las fusión, no a lo mejor en el pr imer instante s i no que
cuanto más avance el t iempo se hará más patente la d istancia
que separa a los empleados de una y otra empresa que
casualmente ya pertenecen a una única.
6. Periodo de investigación y el momento adecuado.
Entre la recopi lación de datos y preparación f inal de esta
invest igación ha sido de unos dos años, esto nos ha permit ido
ver una evolución, desde el exter ior, de los datos recopi lados en
forma de desarro l lo empresaria l por parte de las empresas. Esto
ha dado más val idez al estudio ya que en el proceso de fusiones
y adquis ic iones el proceso de integración y e l de asimi lación
pueden ser part icularmente largos si hablamos de empresas con
gran número de empleados y complej idad del negocio, como es
el caso de las empresas a estudio. Un elemento del que
podemos aprender para poster iores estudios de este t ipo es
hacer una nueva encuesta con la mayor analogía posib le en la
preguntas para obtener un antes y un después y ver i f icar
entonces los procesos de integración, por un lado y, e l proceso
de asimi lación, por otro.
7. Asia, China e India en particular, son la referencia a
entender mejor de este mercado.
La cuota de mercado para este sector está teniendo crecimientos
fenomenales en las regiones asiát icas y como hemos dejado
patente los datos recientes India es un claro “consumidor” y un
claro c l iente que pr imero, hay que entender y segundo hay que
ser capaces de ampl iar negocio en esta área. Sin duda son
temas muy actuales y complejos de anal izar por la magnitud y
218
abrumadores números que se manejan. Una propuesta sería
hacer un estudio de la integración de empresas en India y cómo
esto afecta a l concepto t ransnacional, s i se a justa a l modelo o
hay que buscar otra estrategia que sea más fact ib le para esta
cul tura.
Por otro lado, e l carácter más compet i t ivo que está tornando
este sector y que está haciendo que los cambios se hagan muy
rápido y de el lo t iene mucha culpa los proveedores asiát icos. Un
interesante estudio sería anal izar estos proveedores y entender
su pol í t ica de recursos humanos así como el impacto que t iene
en su estrategia empresaria l .
8. Cultura empresarial .
Una de las grandes conclusiones es que sin cul tura no
conseguiremos una empresa, un ente, un único equipo con una
manera de hacer las cosas y ese es e l gran reto de los procesos
de fusiones y adquis ic iones. Todo empieza por enseñar que es la
cul tura y hacer que el empleado se ident if ique con el la. Una
empresa no se moverá sólo por mot ivaciones extr ínsecas190 s ino
que l legar a l punto de alcanzar mot ivaciones t rascendentales
que tendrán un claro impacto posi t ivo en el rendimiento.
Hemos hablado mucho de la cul tura en esta invest igación, para
conclu ir d iremos que aquel lo que es intangib le a la percepción
de nuestros sentidos en muchos casos es la c lave de los
resul tados (medibles y tangib les) dentro de la empresa. Esto no
190 Gómez Fernández, J. M.. Apuntes de clase recursos humanos. Asignatura “Gestión de
recursos humanos” Curso 1995-97.
219
es más que la refutación de algo que a veces no se pr ior iza en la
estrategia empresaria l .
9. Nuevos planteamientos estratégicos.
Algo que queda demostrado también es que las necesidades
pueden var iar de un momento a otro, los mercados se mueven a
una velocidad vert iginosa y la competencia es feroz. El hecho de
quedarse inerte o e jercer de simple espectador
i r remediablemente dejará fuera del mercado a la empresa que
tome medidas rápidas y acertadas. Esto nos l leva a conclu ir que
un anál is is regular basado en la información propuesta en el
decágono del profesor Dr. Sainz ayudará a los profesionales de
recursos humanos a proveer de clara vis ión al resto de la
compañía y a sus direct ivos de cara a tomar las decisiones más
oportunas. Del mismo el mensaje también vendrá dado al revés,
por lo que según la información y previs ión que el departamento
de recursos humanos obtenga del resto de unidades ayudará y
mucho a tomar las decis iones correctas y tomar la correcta
pol í t ica de recursos humanos para ese momento concreto, que
ta l y como hemos trasladado lo más probable no sea ya vál ida
pasado un t iempo.
220
CAPÍTULO 13. Expectativas a largo plazo y tendencias de investigación
Las expectat ivas para este t rabajo de invest igación se
fundamentan en entender y dar un soporte empír ico a l hecho de
que las organizaciones t rabajan en cierta medida en dos niveles
ya que por un lado tenemos un gran grupo que es e l grupo de
direct ivos que toman las decis iones dentro de la organización y
que debido a su ampl i tud de perspect iva dentro de la estrategia
de la empresa hace mucho más fáci l que se encuentren en
disposic ión de dar un vis ión medio- largo plazo sobre en qué
modo afectará una fusión o adquis ic ión pero que en rango
bastante reducido tendrá en cuenta hasta que punto eso se debe
de fundamentar, coordinar y tomar decis iones conjuntas con la
d irección de Recursos Humanos ya que esta es la c lave por la
que una fusión a medio p lazo será o no un éxi to.
Por otro lado, tenemos al otro n ivel dentro de la organización
que son los colaboradores, estos, a l no tener la perspect iva
empresaria l , estratégica sólo podrán tomar una postura parcia l
desde su l imitado punto de vista y de nuevo la c lave estará en
como la d irección incluye, asume a los colaboradores en el
proceso de fusión de un modo act ivo para que de este modo no
exista una al ienación por parte del colaborador que de otro modo
se sent i r ía “fuera de juego” cuando todo empleado debe
considerarse esencia l y así lo debe demostrar la d i rección hacia
e l empleado.
Un proceso de fusión, además, impl ica un cambio de cul tura
empresaria l y en algunos casos puede que hasta la f i losof ía de
la empresa sea dist inta una vez la fusión se consume por lo que
221
dejar de un lado al empleado y por ende la part ic ipación act iva
de la d irección de recursos humanos puede conl levar a grande
agravios comparat ivos, inef ic iencias y a l tos costes que
producirán a medio p lazo despidos o reorganizaciones severas
que proviene de esa mala praxis desde un in ic io.
En cuanto a las tendencias de invest igación ya hemos ido
argumentado un poco nuestro parecer, aquí anal izamos un poco
más cada una de el las:
1. Anál is is en especia l sobre los nuevos suministradores
asiát icos, entendiendo la cul tura y la forma de t rabajo que t iene
de real izar, medio y largo plazo para compañías asiát icas donde
habrá que tener en cuenta a lgunas consecuencias de esta
s i tuación:
a) El aumento de la act ividad de fusiones y adquis ic iones
por parte de empresas de los mercados emergentes está
incrementando la competencia y e levando los precios para
los objet ivos más interesantes, tanto en los mercados
emergentes como en los desarro l lados. Aunque no resul ta
inusual que existan var ios compradores que hagan
aumentar e l precio de una fusión, e l cambio es que ahora
ese impulso procede de empresas de los mercados
emergentes.
b) Los métodos occidentales de valoración y due di l igence
ta l vez no sean suf ic ientemente f lexib les para evaluar los
objet ivos en los mercados emergentes. En muchos
mercados emergentes, los datos de empresas que cot izan
en bolsa no están disponib les o no son igual de f iables que
222
en Occidente, y puede resul tar especia lmente d i f íc i l
obtener datos sobre empresas que no cot izan. Los cálculos
real istas del valor se compl ican por cuest iones
re lacionadas con los recursos humanos, como la legis lación
socia l sobre e l empleo, y también por obl igaciones de
índole medioambiental y por la legis lación t r ibutar ia.
Además, en general , los mercados emergentes no cuentan
con grandes cant idades de datos h istór icos y actual izados
periódicamente sobre factores como la producción
industr ia l , la capacidad, la demanda y e l gasto en I+D y en
publ ic idad. Para los potencia les compradores también es
esencia l saber cómo intervienen los poderes públ icos del
país de la empresa escogida en la economía y en la
industr ia, desde el punto de vista tanto de la normat iva
como de la forma de t rabajar de los d ist intos organismos y
funcionarios.
Por e jemplo, en China, a lgunos de los objet ivos de
adquis ic ión más interesantes son grupos de empresas con
contro l fami l iar. También las conexiones pol í t icas pueden
tener más importancia de la que los potencia les
compradores están acostumbrados a considerar.
c) El proceso de planif icación estratégica de las empresas
deberá tener un alcance más global y garant izar que se
t ienen en cuenta s i tuaciones de cambio de sector (como,
por e jemplo, una empresa extranjera que adquiere a un
compet idor local) . La l legada de compradores de los
mercados emergentes es un claro recordator io de que, por
223
lo general , las fusiones y adquis ic iones t ienen un objet ivo
estratégico.
2. La nueva cara de las fusiones y adquis ic iones y e l modo y
forma de hacer negocios. Incluso las organizaciones con ampl ia
experiencia en fusiones y adquis iciones locales tendrán que
ut i l izar táct icas di ferentes y adquir i r nuevas capacidades. A
pesar de que la aparic ión de compradores de mercados en vías
de desarro l lo no ha modif icado la naturaleza de las act ividades
esencia les de fusión y adquis ic ión (determinación de objet ivos,
due di l igence, valoración e in tegración t ras la fusión), la
part ic ipación de agentes nuevos y, en muchos casos, poco
conocidos signif ica que los responsables de los acuerdos deben
tener en cuenta muchos otros factores durante las etapas
anter iores y poster iores a los acuerdos. En el ámbito previo al
acuerdo, cabe ci tar los s iguientes factores fundamentales del
éxi to:
- Ser conscientes de que el universo para este t ipo de
acuerdos se ha ampl iado notablemente y con gran
rapidez. Asegurando de que se incluye en los
escenarios a part ic ipantes de mercados emergentes.
- Darse cuenta de que el acuerdo entraña intereses de
di ferentes part ic ipantes; no es solo una cuest ión de
dinero. Descubra a los pr incipales interesados, como
los organismos de la Administración, s indicatos, etc.,
y consiga su part ic ipación cuanto antes y de forma
f recuente. Evidentemente, no se t rata de una idea
nueva para los profesionales de las fusiones y
adquis ic iones en los mercados desarrol lados, pero los
224
de los mercados emergentes han dominado la tarea
en los acuerdos recientes.
Como mínimo, los l íderes empresaria les del mundo desarro l lado
deben adaptarse a un universo mucho más ampl io de
contendientes vibrantes, ambiciosos, b ien gest ionados y
absolutamente compet i t ivos. La mayoría de estas organizaciones
probablemente resul tarán desconocidas para los d irect ivos
estadounidenses o europeos, pero hay que considerar las como
autént icas compet idoras, objet ivos de adquis ic ión o socias.
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www.unctad.org
247
CARTA DE PRESENTACIÓN
248
Secretaría Departamento de Economía de la Empresa
USP CEU. C/Julián Romea 22 – 28003 Madrid
El profesor Dr. Antonio Sainz Fuertes, como Director del Departamento de Economía
de la Empresa y Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad San
Pablo- CEU.
Expone que:
Ruego sea posible faciliten la información que ustedes consideren oportuna para el
alumno D. José Carlos Erustes Calvo, estudiante mío de Doctorado, al cual dirijo la
Tesis Doctoral “Impacto de fusiones y adquisiciones (mercados agregados) en los
Recursos Humanos dentro del sector de las Telecomunicaciones”, así como el acceso
a la Biblioteca para poder consultar trabajos de investigación que le puedan ser útiles
a dicho Doctorando y cuyos datos e informes nos serían de máxima utilidad para el
trabajo que está realizando.
Puedo manifestarles el máximo grado de confidencialidad que se tendrá sobre los
datos solicitados. Una vez finalizado este trabajo, quedará a su disposición siempre y
cuando lo soliciten.
Les agradezco de antemano su colaboración.
Atentamente,
Prof. Dr. Antonio Sainz Fuertes
249
ÍNDICE DE FIGURAS
250
FIGURA NÚMERO 1: Desarrollo de la investigación. Página 4
FIGURA NÚMERO 2: Datos de constituciones, disoluciones y fusiones
publicados en el B.O.R.M.E. (Boletín Oficial del Registro Mercantil) durante
2009 para España..Página 16
FIGURA NÚMERO 3: Datos de constituciones, disoluciones y fusiones
publicados en el B.O.R.M.E. (Boletín Oficial del Registro Mercantil) durante
2009 para Europa.. Página 16
FIGURA NÚMERO 4: Datos de constituciones, disoluciones y fusiones
publicados en el B.O.R.M.E. (Boletín Oficial del Registro Mercantil) durante
2009 en el mundo.. Página 17
FIGURA NÚMERO 5: Objetivos de la investigación. Página 53
FIGURA NÚMERO 6. Tipos de ventajas - Paradigma ecléctico. Página 79
FIGURA NÚMERO 7. Razones para comprar y vender una empresa de base
tecnológica. Página 134
FIGURA NÚMERO 8. Comparación de auditoría y due diligence. Página 139
FIGURA NÚMERO 9. Análisis de las características de la cultura organizativa.
Página 184
FIGURA NÚMERO 10. Análisis de perfiles culturales. Página 188
FIGURA NÚMERO 11. Efectividad de la estrategia y el ajuste de la cultura.
Página 198
251
FIGURA NÚMERO 12. Cultura y sinergia. Página 200
FIGURA NÚMERO 13. Proceso análisis cultura empresarial. Página 203
252
ÍNDICE DE GRÁFICOS
253
Página
Gráfico 1. Estrategias de internacionalización……………………………..…….92
Gráfico 2. Modelo de organización de red integrada. Enfoque
transnacional…………………………………………………………………..….…96
Gráfico 3. Volumen de negocio en fusiones y adquisiciones……………….…103
Gráfico 4. Tipología integrada de fusiones y adquisiciones……………..........105
Gráfico 5. Principales motivaciones fusiones y adquisiciones…………….….113
Gráfico 6. Análisis de modelo negocio en fusiones y
adquisiciones……………………………………………………………………....126
Gráfico 7. La cadena de valor del sector de las telecomunicaciones.…...…..130
Gráfico 8. Ingresos en las empresas proveedores de
telecomunicación……………………………………………………………….….132
Gráfico 9. Nuevo mercados de telecomunicación…………………….……....133
Gráfico 10: Análisis número de subscripciones en el mundo………………..136
Gráfico 11. Componentes del capital humano…………………………………148
Gráfico 12. La empresa como corporación en un sistema abierto..……..…..152
Gráfico 13. Proceso de control estratégico………………………………….….155
254
Página
Gráfico 14. Política global de recursos humanos………………………..……..157
Gráfico 15. Evolución de la política de recursos humanos y su
entorno…………………………..……………………………………….………….165
Gráfico 16. Velocidad acoplamiento. Integración implementación
(continuación)……………………………………………………………….………166
Gráfico 17. Proceso de creación del valor. Cuadro de mando
integral………………………………………..…………………………….……….168
Gráfico 18. La arquitectura estratégica de recursos humanos para fusiones y
adquisiciones………………………………………………………………….……171
Gráfico 19. Triángulo explicativo de perfiles culturales……………………….189
Gráfico 20. Análisis estadístico – Pregunta 3: Posición dentro de la
empresa………………………………………………………………………….….207
Gráfico 21. Análisis estadístico – Pregunta 7: Existencia cultura
empresarial……………………………………………………….…………………208
Gráfico 22. Análisis estadístico – Pregunta 10: Impacto en la empresa con la
fusión…………………………………………………………………………...……209
Gráfico 23. Análisis estadístico – Pregunta 15: Implicación y participación
sindical……………………………………………………………………………….210
255
ANEXO 1: CUESTIONARIO ENTREVISTAS REALIZADAS
256
A. Información sobre el interrogado
1. Posición y responsabilidad del entrevistado
2. Años ejerciendo la posición que actualmente regenta
3. Otra posiciones relevantes ocupadas y que tienen que ver con
el tema de investigación
B. Globalización
4. ¿Qué entiende por globalización?
5. ¿Qué entiende por internacionalización?
6. ¿Cuáles son los riesgos de la globalización?
7. ¿Cuáles son los beneficios de la globalización?
8. ¿Cuáles son las barreras que hoy día existen a la globalización?
9. ¿Es el tiempo la clave?
10. ¿Son los sistemas de información son un exponente clave de la
internacionalización de la empresa?
C. Recursos Humanos
11. ¿Son los recursos humanos un factor estratégico en la gestión
de la empresa?
12. ¿En qué modo y forma?
13. ¿En particular, para el caso de la internacionalización, qué
impacto tiene en la política de recursos humanos?
14. ¿Cómo la empresa podría mejorar su política de recursos
humanos?
15. En que consideraron cree que las empresas tienen al
departamento de recursos humanos
257
16. ¿Existe diferencias entre las grandes empresas
transnacionales con las más modestas, pequeñas y medianas
empresas?
D. Cultura empresarial
17. ¿Cree que las organizaciones, o mejor dicho, sus integrantes
conocen la cultura empresarial de la empresa?
18. Puede poner ejemplo ilustrativo sobre casos en dónde la
cultura empresarial es clave
19. ¿Existen tanta culturas como países?
20. ¿En una misma empresa transnacional, la cultura de la
empresa será la misma en Sudáfrica que en Noruega?
21. ¿Cuáles son las barreras a derribar?
22. ¿Cuáles son los grandes logros de conocer y ejercer lo que la
cultura empresarial define para una empresa en particular?
E. Fusiones y adquisiciones
23. Conocimiento al respecto de fusiones y adquisiciones
24. ¿En qué ámbito? ¿Nacional? ¿Internacional?
25. Conoce el término de “due diligence” y en particular para el
área de recursos humanos
258
ANEXO 2: CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACIÓN
259
El cuest ionario s iguiente se ref iere a las preguntas y con sus
respuestas que corresponde a la contrastación empír ica del
t rabajo de invest igación “ Impacto de la d irección de recursos
humanos en e l proceso de fusiones y adquis ic iones del sector
de las te lecomunicaciones”. Los datos recogidos son t ratados de
forma conf idencia l y la comunicación externa de estos sólo se
hará, en cualquier caso, de forma agregada para mantener la
pr ivacidad de los datos ut i l izados.
P1 . Año creación empresa (fusión/adquis ic ión)
P2 . Número aproximado de t rabajadores
P3 . ¿En qué colect ivo se encuentra usted integrado en la
organización?
a. d irector funcional
b. manager
c. colaborador
P4 . ¿Se ha producido una fusión/adquis ic ión en los ú l t imos 2 años?
a. SI
b. NO
P5 . ¿Actualmente está conclu ida?
a. SI
b. NO
260
P6 . ¿Conoce cuál es la Fi losof ía de la empresa?
c. SI
d. NO
P7 . Existe una cul tura empresaria l c lara y def in ida en la empresa.
a. SI
b. NO
P8 . Si ha respondido af i rmat ivamente a la anter ior pregunta, ¿De
dónde procede o se mant iene la cul tura?
a. Compañía absorbida
b. Compañía absorbente
c. Cultura en pleno proceso de remodelación
P9 . ¿Qué razones piensa que ha l levado a la empresa a tomar la
decis ión de fusión/adquis ic ión?
a. Supervivencia Económica
b. Cambio estratégico
c. Reducción de la competencia
d. Benef ic ios f iscales no aprovechados
e. Economías de escala
f . No sabe/No contesta
P10 . ¿Piensa que este cambio de organización mejora o
empeora la t rayector ia de la Compañía?
a. Empeorado tota lmente
b. Empeorado en algunas áreas
c. Mejorado en algunas áreas
d. Mejorado tota lmente
261
P11 . Si ha respondido que la empresa ha empeorado con la
nueva organización ¿En qué piensa que la nueva empresa
empeora con este nuevo modelo?
a. Sin vis ión estratégica
b. Sin mejoras socia les
c. Otros
d. No sabe/No contesta
P12 . Si ha respondido que la empresa ha mejorado con la nueva
organización ¿En qué piensa usted que la nueva empresa
mejorará con este nuevo modelo?
a. Mayor rentabi l idad
b. Mejoras socia les
c. Subida salar io
d. Mejor ubicación
e. Otros (especif ique cuál)
P13 . ¿A qué colect ivo ent iende usted que benef ic ia más la
fusión/adquis ic ión? (marque más de una si procede)
a. accionistas
b. d irect ivos
c. mandos medios
d. colaboradores
P14 . ¿Cuál es e l est i lo de dirección de la compañía?
a. Democrát ico
b. Autor i tar io
c. Paternal ista
d. Máxima l ibertad
e. No sabe/No contesta
262
P15 . ¿Qué grado de decis ión e impl icación han tenido las
centra les s indicales en el proceso?
a. Al to
b. Medio
c. Bajo
P16 . ¿Está la empresa regulada por a lgún convenio colect ivo?
a. SI
b. NO
c. No sabe/No contesta
P17 . ¿Conoce usted la pol í t ica de Recursos Humanos de la
empresa?
a. SI
b. NO
c. No sabe/No contesta
P18 . ¿Qué es lo que usted más se valora de los empleados?
a. Su profesional idad
b. Su ta lante profesional
c. Efect ividad en el t rabajo
d. Grado de impl icación para con la empresa
e. Otros (especif ique cuál)
P19 . Le gustaría añadir a lgo remarcable en cuanto a l proceso
que se está produciendo hoy en día en la empresa. Argumente
su respuesta.
263
ANEXO 3: INFORMACIÓN ESTADÍSTICA
264
Datos agregados de los encuestados
MANAGERS/DIRECTOR FUNCIONAL COLABORADOR
ERICSSON-MARCONI 21 74
ALCATEL-LUCENT 4 21
NOKIA-SIEMENS 7 47
TOTAL 32 142
265
Información proporcionada y uti l izada en el programa estadístico SPSS P1 Label: Año creación Type: F4.0 Missing Values: None Measurement Level: Scale --------------------------------- P2 Label: No.Trabajadores Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale --------------------------------- P3 Label: Colectivo Type: F10.0 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1 Director 2 Manager 3 Colaborador --------------------------------- P4 Label: Fusión? Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO --------------------------------- P5 Label: Concluida? Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO --------------------------------- P6 Label: Filosofía Type: F8.2
Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO --------------------------------- P7 Label: Cultura Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO -------------------------------------- P8 Label: Si_Cultura Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Compañía absorbida 2,00 Compañía absorbente 3,00 Cultura remodelación -------------------------------------- P9 Label: Razón_fusión Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Supervivencia económica 2,00 Cambio estratégico 3,00 Reducción competencia 4,00 Beneficios fiscales 5,00 Economías de escala 6,00 NS/NC ----------------------------------------
266
P10 Label: Mejora_Empeora Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Empeorado totalmente 2,00 Empeorado alguna áreas 3,00 Mejorado algunas áreas 4,00 Mejorado totalmente ---------------------------------------- P11 Label: Empeora_Carac Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Sin visión estratégica 2,00 Sin mejoras sociales 3,00 Otros 4,00 NS/NC ----------------------------------- P12 Label: Mejora_Carac Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Mayor rentabilidad 2,00 Mejoras sociales 3,00 Subida salario 4,00 Mejor ubicación 5,00 Otros ----------------------------------- P13 Label: Colectivo_beneficiado Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Accionista 2,00 Directivo 3,00 Mandomedio 4,00 Colaboradores ------------------------------------
P14 Label: Estilo_dirección Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Democrático 2,00 Autoritario 3,00 Paternalista 4,00 Máxima libertad 5,00 NS/NC ------------------------------------ P15 Label: Sindicatos_decisión Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Alto 2,00 Medio 3,00 Bajo ------------------------------------ P16 Label: CColectivo Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO 3,00 NS/NC ------------------------------------- P17 Label: Política_HHRR Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 SI 2,00 NO 3,00 NS/NC ---------------------------------------
267
P18 Label: Valoración_empleados Type: F8.2 Missing Values: None Measurement Level: Scale Value Labels: 1,00 Profesionalidad 2,00 Talante profesional 3,00 Efectividad trabajo 4,00 Grado implicación con empresa 5,00 Otros ---------------------------------------
268
Frecuencias y estadísticas descriptivas /VARIABLES= P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 /FORMAT=AVALUE TABLE /STATISTICS=ALL. P3. ¿En qué colectivo se encuentra usted integrado en la organización?
+-----------+----------+---------+-------+-------------+----------- |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#==========#=========#=======#=============#=========== |Director | 1| 2| 1,15| 1,56| 1,56| |Manager | 2| 20| 11,49| 15,63| 17,19| |Colaborador| 3| 106| 60,92| 82,81| 100,00| | | .| 46| 26,44| Missing| #===========#==========#=========#=======#=============#=========== Total| 174| 100,0| 100,0| +------------------+---------+-------+-------------+---------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 2,81| |S.E. Mean | ,04| |Mode | 3,00| |Std Dev | ,43| |Variance | ,19| |Kurtosis | 4,26| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | -2,20| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |360,00| |Percentiles50 (Median)| 3| +----------------------+------+
269
P4. ¿Se ha producido una fusión/adquisición en los últimos 2 años?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#===========# |SI | 1,00| 128| 73,56| 100,00| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#===========# | Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+-----------+
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,00| |S.E. Mean | ,00| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,00| |Variance | ,00| |Kurtosis | . | |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | . | |S.E. Skew | ,21| |Range | ,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 1,00| |Sum |128,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+------+
270
P5. ¿Actualmente está concluida?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+----------- |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |SI | 1,00| 101| 58,05| 79,53| 79,53| |NO | 2,00| 10| 5,75| 7,87| 87,40| | | 3,00| 16| 9,20| 12,60| 100,00| | | . | 47| 27,01| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+-----------
+----------------------+------+ |N Valid | 127| | Missing | 47| |Mean | 1,33| |S.E. Mean | ,06| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,69| |Variance | ,48| |Kurtosis | 1,59| |S.E. Kurt | ,43| |Skewness | 1,81| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |169,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+------+
271
P6. ¿Conoce cuál es la Filosofía de la empresa?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+----------- |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |SI | 1,00| 115| 66,09| 89,84| 89,84| |NO | 2,00| 13| 7,47| 10,16| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+-----------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,10| |S.E. Mean | ,03| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,30| |Variance | ,09| |Kurtosis | 5,21| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | 2,67| |S.E. Skew | ,21| |Range | 1,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 2,00| |Sum |141,00| |Percentiles50 (Median)| 1,50| +----------------------+------+
272
P7. Existe una cultura empresarial clara y definida en la empresa.
+-----------+--------+---------+-------+-------------+----------- |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |SI | 1,00| 78| 44,83| 60,94| 60,94| |NO | 2,00| 24| 13,79| 18,75| 79,69| | | 3,00| 26| 14,94| 20,31| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#=========== |Total| 174| 100,0| 100,0| +------------+---------+-------+-------------+--------------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,59| |S.E. Mean | ,07| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,81| |Variance | ,65| |Kurtosis | -,90| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | ,87| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |204,00| |Percentiles50 (Median)| 1,50| +----------------------+------+
273
P8. Si ha respondido afirmativamente a la anterior pregunta, ¿De dónde
procede o se mantiene la cultura?
+---------------------+--------+---------+-------+------------------------- | Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #=====================#========#=========#=======#========================= |Compañía absorbida | 1,00| 12| 6,90| 9,38| 9,38| |Compañía absorbente | 2,00| 71| 40,80| 55,47| 64,84| |Cultura remodelación | 3,00| 45| 25,86| 35,16| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| | #=====================#========#=========#=======#========================= Total| 74 100,0 100,0 +------------------------------+---------+-------+-------------------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 2,26| |S.E. Mean | ,05| |Mode | 2,00| |Std Dev | ,62| |Variance | ,38| |Kurtosis | -,58| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | -,23| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |289,00| |Percentiles50 (Median)| 2,50| +----------------------+------+
274
P9. ¿Qué razones piensa que ha llevado a la empresa a tomar la
decisión de fusión/adquisición?
+------------------------+--------+---------+-------+-------------------------+ | Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #========================#========#=========#=======#=========================# |Supervivencia económica | 1,00| 85| 48,85| 53,46| 53,46| |Cambio estratégico | 2,00| 36| 20,69| 22,64| 76,10| |Reducción competencia | 3,00| 20| 11,49| 12,58| 88,68| |Economías de escala | 5,00| 18| 10,34| 11,32| 100,00| | | . | 15| 8,62| Missing| | #========================#========#=========#=======#=========================# |Total| 174| 100,0| 100,0 +---------------------------------+---------+-------+-------------------------+
+----------------------+------+ |N Valid | 159| | Missing | 15| |Mean | 1,93| |S.E. Mean | ,10| |Mode | 1,00| |Std Dev | 1,30| |Variance | 1,69| |Kurtosis | ,85| |S.E. Kurt | ,38| |Skewness | 1,40| |S.E. Skew | ,19| |Range | 4,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 5,00| |Sum |307,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+------+
275
P10. ¿Piensa que este cambio de organización mejora o empeora la
trayectoria de la Compañía?
+-----------------------+--------+--------+-------------------------+ |Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #=======================#========#==================================# |Empeorado | 1,00| 71| 40,80| 55,47| 55,47 | |Mejorado | 2,00| 57| 32,76| 44,53| 100,00 |
46| 26,44| Missing| #=======================#========#========#=============#===========# |Total| 74| 100,0| 100,0 +--------------------------------+---------+------------+-----------+
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,45| |S.E. Mean | ,04| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,50| |Variance | ,25| |Kurtosis | -1,98| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | ,22| |S.E. Skew | ,21| |Range | 1,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 2,00| |Sum |185,00| |Percentiles50 (Median)| 1,50| +----------------------+------+
276
P11. Si ha respondido que la empresa ha empeorado con la nueva
organización ¿En qué piensa que la nueva empresa empeora con este
nuevo modelo?
+------------------------+--------+---------+-------+----------------------- |Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|CumPercen| #========================#========#=========#=======#======================= |Sin visión estratégica | 1,00| 23| 13,22| 25,00| 25,00| |Sin mejoras sociales | 2,00| 58| 33,33| 63,04| 88,04| |Otros | 3,00| 6| 3,45| 6,52| 94,57| |NS/NC | 4,00| 5| 2,87| 5,43| 100,00| | | . | 82| 47,13| Missing| | #========================#========#=========#=======#======================= Total| 174| 100,0| 100,0 +---------------------------------+---------+-------+-----------------------
+----------------------+------+ |N Valid | 92| | Missing | 82| |Mean | 1,92| |S.E. Mean | ,08| |Mode | 2,00| |Std Dev | ,73| |Variance | ,53| |Kurtosis | 1,77| |S.E. Kurt | ,50| |Skewness | ,99| |S.E. Skew | ,25| |Range | 3,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 4,00| |Sum |177,00| |Percentiles50 (Median)| 2,50| +----------------------+------+
277
P12. Si ha respondido que la empresa ha mejorado con la nueva
organización ¿En qué piensa usted que la nueva empresa mejorará con
este nuevo modelo?
+------------------+--------+---------+-------+-------------------------+ | Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #==================#========#=========#=======#=========================# |Mayor rentabilidad| 1,00| 22| 12,64| 100,00| 100,00| | | . | 152| 87,36| Missing| | #==================#========#=========#=======#=========================# Total| 174| 100,0| 100,0 +---------------------------+---------+-------+--------------------------
Mejora_Carac +----------------------+-----+ |N Valid | 22| | Missing | 152| |Mean | 1,00| |S.E. Mean | ,00| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,00| |Variance | ,00| |Kurtosis | . | |S.E. Kurt | ,95| |Skewness | . | |S.E. Skew | ,49| |Range | ,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 1,00| |Sum |22,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+-----+
278
P13. ¿A qué colectivo entiende usted que beneficia más la
fusión/adquisición? (marque más de una si procede)
+-------------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ | Value Label | Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #=============#========#=========#=======#=============#============ |Accionista | 1,00| 82| 47,13| 47,95| 47,95| |Directivo | 2,00| 67| 38,51| 39,18| 87,13| |Mandomedio | 3,00| 7| 4,02| 4,09| 91,23| |Colaboradores| 4,00| 15| 8,62| 8,77| 100,00| | | . | 3| 1,72| Missing| #=============#========#=========#=======#=============#============ |Total| 174| 100,0| 100,0| | +----------------------+---------+-------+-------------+------------
+----------------------+------+ |N Valid | 171| | Missing | 3| |Mean | 1,74| |S.E. Mean | ,07| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,90| |Variance | ,81| |Kurtosis | 1,03| |S.E. Kurt | ,37| |Skewness | 1,28| |S.E. Skew | ,19| |Range | 3,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 4,00| |Sum |297,00| |Percentiles50 (Median)| 2,00| +----------------------+------+
279
P14. ¿Cuál es el estilo de dirección de la compañía?
+------------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ | Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #============#========#=========#=======#=============#===========# |Democrático | 1,00| 108| 62,07| 84,38| 84,38| |Autoritario | 2,00| 20| 11,49| 15,63| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #============#========#=========#=======#=============#============ Total| 174| 100,0| 100,0| +---------------------+---------+-------+-------------+------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,16| |S.E. Mean | ,03| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,36| |Variance | ,13| |Kurtosis | 1,70| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | 1,92| |S.E. Skew | ,21| |Range | 1,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 2,00| |Sum |148,00| |Percentiles50 (Median)| 1,50| +----------------------+------+
280
P15. ¿Qué grado de decisión e implicación han tenido las centrales
sindicales en el proceso?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#===========# |Alto | 1,00| 3| 1,72| 2,34| 2,34| |Medio | 2,00| 54| 31,03| 42,19| 44,53| |Bajo | 3,00| 71| 40,80| 55,47| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#============ |Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 2,53| |S.E. Mean | ,05| |Mode | 3,00| |Std Dev | ,55| |Variance | ,30| |Kurtosis | -,82| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | -,57| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |324,00| |Percentiles50 (Median)| 3,00| +----------------------+------+
281
P16. ¿Está la empresa regulada por algún convenio colectivo?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#============ |SI | 1,00| 105| 60,34| 82,68| 82,68| |NS/NC | 3,00| 21| 12,07| 16,54| 99,21| | | 11,00| 1| ,57| ,79| 100,00| | | . | 47| 27,01| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#============ Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+------------
+----------------------+------+ |N Valid | 127| | Missing | 47| |Mean | 1,41| |S.E. Mean | ,10| |Mode | 1,00| |Std Dev | 1,14| |Variance | 1,29| |Kurtosis | 39,84| |S.E. Kurt | ,43| |Skewness | 5,27| |S.E. Skew | ,21| |Range | 10,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 11,00| |Sum |179,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+------+
282
P17. ¿Conoce usted la política de Recursos Humanos de la empresa?
+-----------+--------+---------+-------+-------------+-----------+ |Value Label| Value |Frequency|Percent|Valid Percent|Cum Percent| #===========#========#=========#=======#=============#============ |SI | 1,00| 102| 58,62| 79,69| 79,69| |NO | 2,00| 14| 8,05| 10,94| 90,63| |NS/NC | 3,00| 12| 6,90| 9,38| 100,00| | | . | 46| 26,44| Missing| #===========#========#=========#=======#=============#============ Total| 174| 100,0| 100,0| +--------------------+---------+-------+-------------+------------
+----------------------+------+ |N Valid | 128| | Missing | 46| |Mean | 1,30| |S.E. Mean | ,06| |Mode | 1,00| |Std Dev | ,63| |Variance | ,40| |Kurtosis | 2,37| |S.E. Kurt | ,42| |Skewness | 1,95| |S.E. Skew | ,21| |Range | 2,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 3,00| |Sum |166,00| |Percentiles50 (Median)| 1,50| +----------------------+------+
283
P18. ¿Qué es lo que usted más se valora de los empleados?
+---------------------------+-------+---------+-------+-------+ | Value Label | Value |Frequency|Percent| #===========================#=======#=========#=======#======== |Profesionalidad | 1,00 | 91| 52,30| |Talante profesional | 2,00 | 8| 4,60| |Efectividad trabajo | 3,00 | 22| 12,64| |Grado implic empresa 4,00 | 4,60| 5,67| |No sabe/No contesta 5,00 6| 3,45| |Otros 6,00 | 6| 3,45| |Missing #===========================#=======#=========#=======#======== Total| 174| 100,0| +-----------------------------------+---------+-------+--------
+----------------------+------+ |N Valid | 141| | Missing | 33| |Mean | 1,92| |S.E. Mean | ,12| |Mode | 1,00| |Std Dev | 1,45| |Variance | 2,10| |Kurtosis | 1,06| |S.E. Kurt | ,41| |Skewness | 1,45| |S.E. Skew | ,20| |Range | 5,00| |Minimum | 1,00| |Maximum | 6,00| |Sum |271,00| |Percentiles50 (Median)| 1,00| +----------------------+------+
284
Análisis ANOVA con factor pregunta 3 y el resto de datos como variables dependientes. ONEWAY /VARIABLES= P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 BY P3. ANOVA
#=================================#==========#===#=========#=====#============# # # Sum of | df| Mean | F |Significance# # # Squares | | Square | | # #=====================#===========#==========#===#=========#=====#============# #Fusión? |Between # ,00| 2| ,00| NaN| NaN# # |Groups # | | | | # # |Within # ,00|125| ,00| | # # |Groups # | | | | # # |Total # ,00|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Concluida? |Between # 2,91| 2| 1,46| 3,15| ,05# # |Groups # | | | | # # |Within # 57,20|124| ,46| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 60,11|126| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Filosofía |Between # ,27| 2| ,14| 1,50| ,23# # |Groups # | | | | # # |Within # 11,41|125| ,09| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 11,68|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Cultura |Between # 9,37| 2| 4,68| 7,96| ,00# # |Groups # | | | | # # |Within # 73,51|125| ,59| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 82,88|127| | ------------------------------------------------------------------------------
285
#=================================#==========#===#=========#=====#============# # # Sum of | df| Mean | F |Significance# # # Squares | | Square | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+------------------ #Si_Cultura |Between # ,23| 2| ,11| ,29| ,75# # |Groups # | | | | # # |Within # 48,27|125| ,39| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 48,49|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Razón_fusión |Between # 21,90| 2| 10,95| 6,37| ,00# # |Groups # | | | | # # |Within # 214,84|125| 1,72| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 236,74|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Mejora_Empeora |Between # 8,17| 2| 4,09|21,79| ,00# # |Groups # | | | | # # |Within # 23,44|125| ,19| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 31,62|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Empeora_Carac |Between # NaN| 2| NaN| NaN| NaN# # |Groups # | | | | # # |Within # NaN| 87| NaN| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 46,72| 89| | | # #=================================#==========#===#=========#====-------------- =#============#--------------------------------------------------------------- # # Sum of | df| Mean | F |Significance# # # Squares | | Square | | # #=====================#===========#==========#===#=========#=====#============# #Mejora_Carac |Between # NaN| 2| NaN| NaN| NaN# # |Groups # | | | | # # |Within # NaN| 19| NaN| | # # |Groups # | | | | # # |Total # ,00| 21| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Colectivo_beneficiado|Between # 3,69| 2| 1,84| 2,19| ,12# # |Groups # | | | | # # |Within # 105,12|125| ,84| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 108,80|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Estilo_dirección |Between # ,65| 2| ,32| 2,50| ,09# # |Groups # | | | | # # |Within # 16,23|125| ,13| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 16,88|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Sindicatos_decisión |Between # 9,29| 2| 4,65|20,31| ,00# # |Groups # | | | | # # |Within # 28,58|125| ,23| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 37,88|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+------------------
286
=#============#--------------------------------------------------------------- # # Sum of | df| Mean | F |Significance# # # Squares | | Square | | # #=====================#===========#==========#===#=========#=====#============# #CColectivo |Between # 4,46| 2| 2,23| 1,75| ,18# # |Groups # | | | | # # |Within # 158,25|124| 1,28| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 162,71|126| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Política_HHRR |Between # 2,34| 2| 1,17| 3,02| ,05# # |Groups # | | | | # # |Within # 48,38|125| ,39| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 50,72|127| | | # #---------------------+-----------#----------+---+---------+-----+------------# #Valoración_empleados |Between # 16,54| 2| 8,27| 5,25| ,01# # |Groups # | | | | # # |Within # 196,76|125| 1,57| | # # |Groups # | | | | # # |Total # 213,30|127| | | #=====================#===========#==========#===#========--------------------
287
“You can dream, create, design and bui ld the most wonderfu l
p lace in the world, but i t takes people to make the dream a
real i ty”
Walt Disney, fundador de “The Walt Disney Company”
“Puedes soñar, crear, d iseñar y constru ir e l lugar más
maravi l loso del mundo, pero se necesi ta personal para hacer el
sueño real idad”
No se puede tener asunto más del icado, n i más pel igroso para
conducir , n i nada con más dudoso en su éxi to que ser e l
responsable (e l Líder) en la introducción de cambios. El que
cambia e l orden ( innova) tendrá como enemigos a todos aquel los
que están bien en el vie jo orden, y sólo tendrá cómo seguidores
que le den soporte aquel los que podrían estar mejor en la nueva
si tuación.
Maquiavelo, “El príncipe". Edic ión Original , Florencia, 1513.