iii. equipos de trabajoicicm.com/files/gestion_equipos_trabajo_bb.docx · web viewestructura de una...
TRANSCRIPT
III. EQUIPOS DE TRABAJO
Dinámicas y facilitación
Dr. Primitivo Reyes Aguilar enero 2009
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Contenido
III. Administración de equipos de trabajo..............................................................3
III.A Formación de equipos..........................................................................................3
III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones..............................................................3
III.A.2 Roles en los equipos......................................................................................4
III.A.3 Selección de miembros del equipo................................................................5
III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajo..............................................................6
Pasos clásicos de solución de problemas con equipos.............................................9
III.B Facilitación de equipos.........................................................................................9
III.B.1 Motivación de equipos..................................................................................9
III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo...................................................................13
III.B.3 Comunicación en los equipos......................................................................14
III.C Dinámica de los equipos de trabajo....................................................................16
Facilitación de equipos de trabajo.........................................................................16
Problemas comunes en los equipos.......................................................................17
III.D Administración del tiempo para equipos............................................................18
III.E Herramientas para toma de decisiones de los equipos......................................19
Tormenta de ideas.................................................................................................19
Multivotación:........................................................................................................19
Análisis del campo de fuerzas:...............................................................................20
III.F Herramientas de toma de decisiones para el equipo..........................................20
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)................................................21
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)...................................21
Diagrama de árbol o diagrama sistemático............................................................22
Matriz de prioridad................................................................................................23
Diagrama de matriz................................................................................................24
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC).........................................25
Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha..........................................26
III.G Desempeño de los equipos y reconocimiento....................................................27
Página 2 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
III. Administración de equipos de trabajoIII.A Formación de equipos
El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo
y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos,
satisfacción de clientes y reducción de costos
Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment
III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones
Página 3 de 30
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
6 a 15 como grupo natural
Auto dirigidos con especialistas
Políticas, prácticas y operaciones
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Multifuncionalde especialistas
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
8 a 12 con soporte de BB o MBB
Seis Sigma
Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles
De proyecto
Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)
Prob. De calidad y productividad
8 a 10 de un mismo depto.
De mejora
Mejor aplicaciónEstructura (miembros)
Tipo de equipo
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
6 a 15 como grupo natural
Auto dirigidos con especialistas
Políticas, prácticas y operaciones
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Multifuncionalde especialistas
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
8 a 12 con soporte de BB o MBB
Seis Sigma
Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles
De proyecto
Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)
Prob. De calidad y productividad
8 a 10 de un mismo depto.
De mejora
Mejor aplicaciónEstructura (miembros)
Tipo de equipo
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
III.A.2 Roles en los equipos El Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de:
Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y: Soportar a los equipos
o Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Beltso Proporcionar capacitación a miembros de los equiposo Proporcionar un líder de proyectoo Aprobar el proyecto y sus cambioso Apoyar al equipo en la solución de problemaso Apoyar con logística para las reunioneso Proporcionar expertos como BBo Comunicar los resultados a toda la organizacióno Monitorear los avances
Formación de un equipo de trabajoDebe haber:
Un líder Dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso
Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):
Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros
Página 4 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las
reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Propietario del proceso (responsable)Es el promotor o champion del proyecto
Debe estar conforme con las habilidades del equipo Cree en los objetivos del equipo Soporta al equipo con recursos Comparte información con el equipo Comprende la misión del equipo Participa en revisiones de proyectos Cree que las metas personales están en línea con las de la empresa Conoce la metodología Seis Sigma
III.A.3 Selección de miembros del equipoSeleccionar miembros del equipoPara seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta los aspectos que están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada
Página 5 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajoLa gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
Objetivos de los equiposUn proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los
miembros, participación, etc..
Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para
implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su
expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las siguientes teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo
Pre-requisitos para los equipos
Página 6 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo
La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión
Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concienciación y educación: solución de problemas, análisis, etc. Colección y presentación de datos: Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones: documentación de beneficios y
reconocimiento Organización de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos
los desperdicios
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo
Página 7 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Definición del problemaSe debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un
meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser
solucionado
Proceso DMAIC - PasosDefinir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:
Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso
Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual,
incluyendo encuestas de clientes
Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza
Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema
Página 8 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Pasos clásicos de solución de problemas con equiposLos pasos clásicos que siguen los equipos son:
Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las
reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible
y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema
III.B Facilitación de equipos
III.B.1 Motivación de equiposTécnicas de motivaciónMotivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto. Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg
Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso
Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad
Página 9 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas:
Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)
Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organización Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras
Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo
Página 10 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos
Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?
French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación
Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.
Página 11 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados
Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)
Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son:
Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones
Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos:
Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para
lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto,
sensibilidad, preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con
el trabajo
Página 12 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados
Página 13 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo
Formación Integración Normas Desempeño u operación
Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
Normas (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos
Desempeño (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamenteCiclo de vida del equipo
Página 14 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo
III.B.3 Comunicación en los equiposTécnicas de ComunicaciónLa información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida
Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados
Página 15 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
El filtraje de la información es el mayor enemigo
La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización
Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos
Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección
Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal
Página 16 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas
Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivamente.
Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar
III.C Dinámica de los equipos de trabajo
Facilitación de equipos de trabajoLos apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
o el proceso de cambio,
Página 17 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
o el cambio cultural y o que el equipo logre su propósito
El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo
Problemas comunes en los equipos Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y
dominan la conversación Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos” Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores
solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la
empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones
Página 18 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Pensamiento de equipoEs la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos
III.D Administración del tiempo para equipos
Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no
fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”
Página 19 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente
Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones
III.E Herramientas para toma de decisiones de los equipos
Tormenta de ideasPermite obtener ideas de los participantes
Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
Multivotación:
Selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas
Página 20 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)
Análisis del campo de fuerzas: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores
Página 21 de 30
PublicidadPublicidadEstatus socialRiesgo de incendioFiestasAltos impuestos HábitoOtros efectos de fumarTiempo de examenMiedo al cáncerAdicciónMiedo a la adicciónPresión de compañerosPresión de compañerosTiempo librePresión de los padresFuerzas restrictivasFuerzas impulsoras
PublicidadPublicidadEstatus socialRiesgo de incendioFiestasAltos impuestos HábitoOtros efectos de fumarTiempo de examenMiedo al cáncerAdicciónMiedo a la adicciónPresión de compañerosPresión de compañerosTiempo librePresión de los padresFuerzas restrictivasFuerzas impulsoras
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
III.F Herramientas de toma de decisiones para el equipo
Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación Diagramas de árbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) Diagramas de redes de actividades
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc. Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad
Página 22 de 30
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición CaloríasCantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
PacienciaCalma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
ObservaciónExperiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
CantidadItinerario
VelocidadPotencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)
Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita
trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de árbol o diagrama sistemáticoEs un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para desarrollar los elementos de un nuevo producto
Página 23 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos
Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.
Meta MedioMeta
MetaMedio
Medio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
MediosMedios Medios
Primer nivel
Segundo nivel Tercer
nivelCuarto nivel
Matriz de prioridadEsta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos
Página 24 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Página 25 de 30
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Ejemplo
Diagrama de matrizEste diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos
Página 26 de 30
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
Fact
ibili
dad
Prio
ridad
D. Técnico5
4
3
JugadoresTodo el equipo
5
5
Res
pons
able
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipoTodo el equipoTodo el equipoTodo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z
(A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Página 27 de 30
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto EFenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Cau
sa
A Cau
sa
B Cau
sa
C Cau
sa
D
Cau
sa
E Cau
sa
F Cau
sa
G Cau
sa
H Cau
sa
I Cau
sa
J Cau
sa
K
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
Ejemplo
Diagrama de red de actividades – Diagrama de flechaSirve para programar las actividades como en PERT:
Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos
para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo
Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones
paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y
el más temprano
Página 28 de 30
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
III.G Desempeño de los equipos y reconocimiento
Evaluación del desempeño de equipos - PresentacionesLas presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección
Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente
Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas
Página 29 de 30
operación Aoperación A operación Boperación B
operación Coperación C
operación Eoperación E
operación D
operación FFigura H. Caja de decisión
0.5
3 2
5
aplicaciónpara mejorapresupuesto
aplicación presupuesto
medirdimensiones
hacerparos
pedirplantilla15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificacióndel plan ajustar producción
1 3
2solicitar tubos forrados
para testpequeño lote de tubos forrados
subcomité decontrol de calidad
medir datosde test
pre-pedidosa compañíascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administraciónchequea el stock
procedimientode cambio deespecificación
Realizar test
2 1
Procedimiento decambio de especificación
Procedimiento decambio de especificación
contactar lasección de
planificación
Procedimientode cambio deespecificación
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datosmedir datos detubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”
10
1 0.5
2
3 69
14 16
10 17
1 715 18
4 12 13
5
8 11
GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007
Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación: identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte,
nivel de integración Factores de proceso: nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y
aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas: fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables Factores de ambientales: Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de
la dirección y de los miembros Factores de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades,
comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
Reconocimiento a miembros del equipoAl finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
Página 30 de 30