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S cretoseEjecutivosCelosamente
Guardadospara el EjecutivoTriunfador
RubnReynaga
Estos Secretos
Pueden Transformar
su Vida de Manera
Espectacular
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ndice
1.-12 Tips para convertirse en un suertudo
2.-Cmo Ganarse el Respeto de los Clientes
3.-Cmo Revisar los Contratos
4.-Para Inducir la Excelencia en sus Subordinados
5.-No Caiga en la Trampa del Perfeccionismo.
6.-Planee sus Discursos en Cuadrantes.
7.-Habilidades Necesarias para el Futuro8.-Cundo Conviene Utilizar Servicios Externos
9.-Cmo Dominar el Arte de la Oportunidad
10.-Copie y Aprenda sin que le Cueste
11.-Secretos de la Filosofa de Zenger Miller
12.-Calme su Coraje Comprando Tiempo
13.-El Secreto de la Insubordinacin Planificada
14.-El ABC de la Escalera Corporativa
15.-Cmo Capitalizar el Poder del Silencio16.-Activos Personales Para ser Promovido
17.-Ideas Formidables Para Vender Ideas
18.-Secretos de un Coordinador Efectivo
19.-Cmo Lidiar a un Jefe Complaciente
20.-Trampas Sutiles Referentes al Sexo
21.-Tome el Control del da en los Desayunos
22.-
Capitalice la Tcnica de la Visualizacin23.-Tips Valiosos Para una Asistente Ejecutiva
24.-Cinco Tips para Mejores Memos
25.-7 Tips para Realizar Llamadas
Telefnicas Eficaces
26.-Cmo Venderle Ideas a su Jefe
27.-6 Tips para Escribir con Estilo Propio
28.-Cmo Tratar a un Cliente Deshonesto
29.-Seis Tips Para ser Mejor
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30.-Permita que sus Empleados Brillen
31.-Qu hay Sobre su Escritorio?
32.-Tips para Generar Creatividad en el Equipo
33.-Renunci al Club Deb Hacerlo
34.-Agradezca a sus Clientes por su xito
35.-10 Reglas Para Delegar Responsabilidades
36.-No pierda de Vista a sus Nuevos Empleados37.-Cause una Buena Primera Impresin
38.-Manipule los Plazos de Entrega
39.-Maximice su Eficiencia en la Oficina
40.-Observe estos Detalles en sus Visitas
41.-Ya no Tema al xito y lo Alcanzar
42.-Haga Estas 10 Cosas y Sintase Bien
43.-7 Maneras de Obtener un Aumento
44.-Nunca Intente ser Irremplazable45.-Cmo Fijar Sueldos a los Ejecutivos
46.-Alianzas Estratgicas Entre Empresas
47.-Cmo Luce su Sala de Juntas?
48.-Palabras Para Seducir Prospectos
49.-Mejore la Calidad de sus Escritos
50.-Para una Oficina a Prueba de Robos
51.-
Cmo Capitalizar los Errores de su Jefe52.-Oportunidades: Desacuerdos con su Jefe?
53.-Conteste con Preguntas y Gane
54.-Atributos Indispensables Para Ejecutivos
55.-Cosas que Siempre Deb Hacer
56.-Haga que los Colegas Ejecutivos lo Aprecien
57.-Preprese Para su Prximo Trabajo
58.-Cmo ser Promocionado en Corto Plazo
59.-Desarrolle Polticas y Reglas Amables
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60.-Sugerencias para los Nuevos Gerentes
61.-Diez Puntos a su Favor Para ser Ascendido
62.-Trucos Para mantener Ms Control de su Tiempo
63.-Qu Esperan los Empleados de sus Jefes?
64.-Usted es Diferente y es su Propia Marca
65.-Explote el Capital Intelectual de su Empresa
66.-Sepa Qu Hacer cuando Llega un Nuevo Jefe67.-El Secreto de la Amabilidad en los Negocios
68.-Secretos Para Capitalizar los Detalles
69.-Por qu Parecer un Ganador si desea Serlo?
70.-Tips para Triunfar Rpido y Fcil
71.-Cmo Saber si su Carrera va en Descenso
72.-Sus empleados: Amigos o Enemigos?
73.-10 Reglas Para Tener Ms xito
74.-Cuando no Sepa la Respuesta, no Invente75.-Desarrolle su Libreta de Ideas
76.-Cultive Estas Cuatro Actitudes
77.-Dos Formas Para Arruinar su Futuro
78.-Los Doce Mandamientos de las Oficina
79.-Seis Pasos Para Escuchar Efectivamente
80.-Cmo Dar Reconocimiento a sus Empleados
81.-
Las Conexiones Clave Para su xito82.-Cmo Lograr Atencin a sus Ideas
83.-Diez Ideas Para dar una Conferencia
84.-Para una Relacin Productiva con su Jefe
85.-No Desperdicie la Energa
86.-Juntas de 60 minutos
87.-Cinco Errores que Debe Evitar en sus Juntas
88.-Para Seleccionar a un Empleado
89.-Cmo Dar Malas Noticias
ndice
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90.-Decore su Oficina y Vase Como un Lder
91.-Cmo Establecer Prioridades
92.-Mente Abierta o Puertas Abiertas?
93.-Una Tcnica Formidable Para Generar Ideas
94.-Factores que Bloquean el Progreso Personal
95.-Los Cuatro Elementos Para Administrar
96.-Incremente su Visibilidad en la Compaa97.-Forme su Propio Consejo de Administracin
98.-Tips Para Aprender a Ser Ms Productivo
99.-Cmo Ser lo que Usted Realmente Desea
100.-Tips Para la Toma de Decisiones
101.-Cuatro Tips Para Destacar en su Nuevo Puesto
102.-Mandamientos Para el Siglo XXI
103.-Secretos Para Tener Juntas Perfectas
104.-Etiqueta en los Negocios105.-Para una Comunicacin Efectiva
106.- Los Diez Ingredientes Secretos del xito
107.-Tips Para Nuevos Ejecutivos
108.-Cmo Analizar un Currculum
109.-Cmo Delegar y Obtener Resultados
110.-Tips Para Persuadir con Estilo
111.-
Cmo Organizar su Correspondencia112.-Una Buena Fuente de Talento
113.-Tips deOro Para el uso del Telfono
114.-Cmo Redactar y Dar una Conferencia
115.-Defina Responsabilidades
116.-Para Tomar Riesgos
117.-Frmula Para Alcanzar Metas
118.-Recompense las Acciones Adecuadas
119.-La Pulcritud Tiene Su Recompensa
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120.-Lluvia de Ideas con una Libreta
121.-Prese Para Tomar Decisiones Rpidas
122.-Pregunte Por qu? al Negociar
123.-Pocos Gerentes son Tambin Lderes
124.-Dos Mitos Empresariales
125.-Cambie las Reglas y Resuelva Conflictos
126.-El Valor del Silencio127.-Una Sociedad Brillante
128.-Tres Seales de Peligro
129.-Urgente, Urgente, Urgente
130.-Cmo Integrar un Equipo
131.-Cmo Planear Seminarios Para Empleados
132.-Cmo Responder a malas Ideas
133.-Cinco Secretos Para Facilitar su Trabajo
134.-Las Cuatro I de los Grandes Lderes135.-Reciba Bien a sus Nuevos Empleados
136.-Organice su Presupuesto
137.-Elija el Medio Adecuado
138.-Diez Secretos Para Triunfar en su Carrera
139.-Cmo Ser un Jefe Excepciona
140.-Organice Bien sus Llamadas
141.-
Etiqueta Electrnica142.-Estableciendo Nuevos Hbitos de Trabajo
143.-Impulse su Carrera Nadie lo Har por Usted
144.-Cmo Lidiar con Gente Difcil en el Trabajo
145.-Sus Documentos Deben Lucir Bien
ndice
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Todos somos ejecutivos, sin importar el ttulo, rango, profe-
sin que desempeemos, sin importar nuestras funciones o el
tipo de empresa al que pertenecemos. Todos somos responsa-
bles de nosotros mismos, de nuestras tareas, coordinamos per-
sonal -oficial o extraoficialmente, tomamos decisiones, creamos
proyectos. As, pues, todos tenemos una gran necesidad de
mejorar nuestra efectividad, de aprender nuevas estrategias que
nos permitan seguir creciendo como ejecutivos.
Pensando en ello, Empresa Tips pone en sus manos una
coleccin minuciosa de secretos que le permitirn continuar su
camino hacia el xito. Tenemos diez aos ofreciendo a nuestros
lectores ideas que le ayudarn a incrementar la productividad,calidad y creatividad de muchsimos miembros del mundo
empresarial, en este tiempo hemos podido recopilar los mejores
tips, tcnicas y principios fcilmente aplicables al dinmico
mundo de los negocios.
Secretos Ejecutivos es una coleccin de artculos dirigi-
dos, como su nombre lo indica, a los ejecutivos empresariales.Aqu se renen una gran cantidad de ideas en torno a temas
comunes como el manejo de personal, liderazgo, productivi-
dad, creatividad, administracin, logstica, imagen -empresarial
y personal- , comunicacin, entre tantos ms.
Hemos elegido lo mejor de lo mejor en nuestras ms de
cien ediciones pasadas, para hacer de Secretos Ejecutivos un
P
rlo
o
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arma secreta para usted que desea consolidar su camino hacia
el xito.
Estas lecciones ejecutivas son tiles para cualquier tipo de
negocio o empresa, para cualquier ejecutivo. Su cualidad prin-
cipal es esa: atravesar distintas jerarquas, puestos, organiza-
ciones y especialidades. Sin importar lo que usted haga o sea,
con este libro aprender nuevas tcnicas que le ayudarn a
comunicarse, planear, resolver problemas, entrevistar personal,
manejar su desempeo, trabajar en grupos y ms.
Y sea que decida leerlo en orden o siguiendo ciertos ttulos
que le interesen particularmente, sabemos que disfrutar de
este libro tanto como lo ha hecho con Empresa Tips y que ocu-par un lugar especial en su oficina.
Mi sugerencia: Consrvelo siempre a su alcance y recurra a
l constantemente.
Rubn Reynaga
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T
ips
La innovacin es un juego para adultos muy maduros. Y la
suerte en este contexto puede ser de mucha ayuda. Pero nadie
necesita esperar a que le lleguen oportunidades inesperadas.
Pruebe las siguientes estrategias para mejorar su suerte... y le
aseguro que aumentar sus probabilidades de ganar en el juego
de la innovacin.
1.- Pruebe. Deje de posponer las cosas y entre en accin
con algo.
2.- Preparen. Apunten. Fuego. En lugar de Preparen...
Apunten. Apunten. Apunten. Apunten... (trate de que
siempre exista la ltima expresin: FUEGO! y que se con-
vierta en accin).
3.- Trate de leer temas extraos. Busque ideas por todos
lados.
4.- Contrate personas extraas, estrafalarias, exticas y
extrovertidas... y criticonas. Las personas tradicionales
tendemos a tener ideas tradicionales.
5.-Haga preguntas raras y sin sentido aparente. Alguien
pregunt en algn momento por qu todos los comandos
en la computadora tenan que darse a travs de un
tablero. El resultado: El mouse o ratn.
6.- Persiga el fracaso... entre ms grande... mejor. El fra-
caso no es mas que la plataforma de lanzamiento del
xito.
1. 12 Tips ParaConvertirse en un
Suertudo
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7.- Escuche a todo mundo. Las ideas pueden surgir en
cualquier momento y pueden venir de cualquiera.
8.- Invierta el 50 % de su tiempo con personas ajenas
al negocio.
9- Disperse confusin en su camino. Mantenga a sugente fuera de balance de tal manera que nadie se
anquilose en su actividad.
10.- Enrllese las mangas de su camisa, qutese los za-
patos, y slgase de su oficina. Luego... desconctese de la
oficina. Cundo fue la ltima vez que se le ocurri algo
creativo?
11.- Elimine los Reconocimientos por Preservar la
Cultura de la Organizacin. Sus mejores amigos son
aquellos que se atreven a atacar y poner en tela de juicio
las normas y valores corporativos.
12.- Evite la moderacin en todas sus cosas. De acuer-
do a Edwin Land, el fundador de Polaroid, Cualquiercosa que valga la pena hacerla, vale la pena hacerla con
exceso.
Tom Peters
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2. Cmo Ganarse elRespeto de los
ClientesC
mo
Estaba hace unos das en un restaurante esperando que me
sirvieran mi orden, cuando se acerca el mesero y me dice son-
riente: Hay un problema en la cocina; uno de los cocineros se
report enfermo esta maana. Le puedo traer el peridico para
que lo lea?.
Con estas palabras honestas el mesero me gan de por vida.
Entenda que la impaciencia est conectada a menudo con laignorancia. A la mayora no nos inquieta esperar, siempre y
cuando sepamos porqu estamos esperando. Es el sentimiento
de que estamos siendo ignorados lo que genera insatisfaccin...
y no el mero hecho de la tardanza.
Todos tenemos una afinidad natural de pertenencia. Estamos
dispuestos a compartir los problemas de una compaa que est
teniendo dificultades... si alguien nos hace sentir que somos
parte importante de la operacin y que nuestra buena voluntades un activo sinceramente deseado por la empresa.
La ignorancia no es placentera.
Lo que resentimos es ser tratados como una masa annima,
suficientemente atolondrada para decirnos qu pasa, y forzados
a esperar y especular hasta que ciertas personas se decidan a
pulsar los botones adecuados.
Existe una gran reserva de cooperacin que muy pocas veceses capitalizada. Las compaas pueden ser astutas en otras
reas, pero son psicolgicamente estrechas al no reconocer que
el mejor servicio consiste en informar a sus clientes los hechos
cuando las cosas no salen como se espera.
Success Ideas,John Nastari
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Empiece a revisar los contratos de atrs hacia adelante.
Muchos abogados esperan que usted pierda inters al tener que
leerlos y por ello suelen ser bastante extensos. Es muy posible
que un punto estratgico sea dolosamente mencionado en la
ltima pgina.
Fuentes Diversas
Los empleados que colaboran con usted dan siempre su
mejor esfuerzo, la primera vez? El ex - secretario de estadoHenry Kissinger tena grandes expectativas hacia aquellos que
trabajaban para l.
Hay una ancdota de un asistente que estaba trabajando en
la realizacin de un anlisis. Cuando finalmente lo hizo llegar
a su superior, lo nico que recibi como respuesta fue una nota
pidindole que lo hiciera de nuevo.
El asistente volvi a su oficina y trabaj da y noche revisan-do minuciosamente el anlisis. De nuevo, el reporte fue regre-
sado con un mensaje del seor Kissinger pidindole que lo
hiciera de nuevo.
Despus de terminar la tercera versin del trabajo aludido, el
asistente solicit una entrevista con su jefe. He hecho lo mejor
que pude, le dijo a Kissinger.
En ese caso, respondi Kissinger, ahora s lo leer.
Speakers Library of Business Stories, Anecdotes, and Humor,Joe Griffith
4. Para Inducir laExcelencia en susSubordinados
3. Cmo Revisarlos Contratos
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5. No Caiga en laTrampa del
Perfeccionismo
Caia
Si usted se obliga a funcionar en un nivel de alto rendimien-
to puede ser algo grandioso, pero ello no le llevar necesaria-
mente al lugar que desea.
Los ejecutivos altamente productivos tienden a sufrir de ten-
dencias perfeccionistas. En lugar de considerar los errores como
verdaderas experiencias sanas que permiten aprender y avan-
zar, casi los consideran como un mal paso o un fracaso total.Como resultado, se lamentan amargamente cada vez que sien-
ten un pequeo retroceso.
El perfeccionismo puede servir como una excusa para la falta
de creatividad y la toma constructiva de riesgos. Usted quiz
teme que al tratar nuevos enfoques saldrn a relucir sus imper-
fecciones. De hecho, no intentar la innovacin o poner a prue-
ba sus capacidades creativas puede sabotear su carrera.
Estos son algunos ejercicios que puede aplicar para atenuarla posibilidad del perfeccionismo:
1.- Documente sus pensamientos perfeccionistas. Cada
vez que se sorprenda pensando: No hay esperanza. Ya lo
ech a perder nuevamente, o Debo ser perfecto, o Soy
un fracaso total, anote sus pensamientos. Quiz no se ha
dado cuenta de la frecuencia con la que se desvalorizauno por insignificancias. Permita que su mente racional
tome el control y concluya algo como, Estos pequeos
deslices no tienen por qu afectarme en lo absoluto.
2.- Demande evidencia para sostener su perfeccionis-
mo. Busque evidencias que justifiquen su intolerancia
hacia los errores. Ejemplo: Pregntese, Qu evidencia
existe de que mis errores ocasionales son una autntica
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catstrofe y no simples eventos que pueden ser corregidos
inmediatamente, e incluso servir como escalones para
avanzar? Si no hay evidencia, entonces es mejor que deje
su alarmismo al margen.
3.- Rescate lecciones positivas de sus equivocaciones.
En lugar de percibir sus pequeas fallas como verdaderosdesastres, trate de identificar puntos que pueden ser de
gran utilidad. Ejemplo: Si usted accidentalmente basa su
propuesta en nmeros o cifras errneas, use esta expe-
riencia como una oportunidad para obtener las correctas
y asegurarse de que estn actualizadas. Permtase decirse
a s mismo, Aunque comet un error, ahora s que...
Fuentes Diversas
Un error comn de los oradores pblicos inexpertos es inten-
tar incluir a la fuerza demasiado material en el tiempo asigna-do. Planee su discurso dividiendo su pltica en cuatro segmen-
tos. Divida una hoja de papel en cuatro correspondientes cua-
drantes. Use cada cuadro para resumir los elementos bsicos
que habr de cubrir. Este mismo principio le ayudar a organi-
zar su material de acuerdo a los temas. Resultado: Un flujo
lgico y un aprendizaje sencillo para usted.
Speaking Without Fear or Nervoussness, Cathy Shaughnessy
6. Planee sus Discursosen Cuadrantes
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Hab
ilida
des
En adicin a sus conocimientos profesionales, desarrolle - y
manifistelo a sus superiores cada vez que pueda - las siguien-
tes habilidades multidisciplinarias, y as tendr ms asegurado
su futuro:
1.- Habilidades para administrar procesos que involu-
cren personas.
2.- Habilidad para operar en un ambiente ambiguo,
complejo y con infinidad de situaciones inciertas.
3.- Habilidad para resolver problemas y obtener resul-
tados.
4.- Habilidad para trabajar en equipo.
Getting a Grip on Tomorrow, Mike Johnson
7. HabilidadesNecesarias Para el
Futuro
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Hay circunstancias en cada organizacin en que los servicios
de personal externo deben ser utilizados de manera continua.
Incluso cuando no sea completamente justificable en trminos
de costo.
Premisa: Hay ocasiones en que la opcin de servicios exter-
nos puede ser ms efectiva que los empleados de lnea.
Ejemplo: Guardias de seguridad y control en instalaciones dela empresa. Una de las razones ms importantes es que mini-
miza la posibilidad de que se desarrollen relaciones entre los
guardias y los empleados. Tales relaciones tienen el potencial
de debilitar los controles. La rotacin es imperativa y as la posi-
bilidad se reduce.
La gran mayora de negocios tienen periodos de intensa
actividad, fluctuaciones de volumen, y alto ausentismo. En
estos casos habra que echar mano de servicios externos paraevitar la reduccin en el nivel de servicio a la clientela. Y una
sugerencia sana para todos los negocios es que siempre debe de
existir lo que ahora se conoce como programas de capaci-
tacin cruzada, es decir, capacitacin entre departamentos con
la finalidad de que cada individuo en su organizacin sepa
desempear cuando menos dos o tres puestos distintos sin
menoscabo de su eficiencia y eficacia.CEOs Job
8. Cundo ConvieneUtilizar Servicios
Externos
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D
omi
nar
Usted puede tener la mejor idea o el invento ms ingenioso,
pero si la oportunidad no es la ms propicia, es muy probable
que fracase. El error que mucha gente comete, sin embargo, es
creer que tener un buen sentido de la oportunidad es simple-
mente tener suerte. No es as. Toma prctica. Pregunte a un
comediante o a un mago. Es necesario mucho trabajo de por
medio. Pregunte a los que compran y venden acciones en labolsa de valores.
Un buen toque de oportunidad significa que usted puede
obtener ese aumento de sueldo, esa promocin, o ese proyecto
que desea. No hay recetas de cocina, pero s algunos principios
que trataremos de ensear a travs de los siguientes ejemplos:
I.- Cundo pedir un aumento de sueldo.- Cuando haya
concluido exitosamente un proyecto. Parece obvio: Ustedacaba de hacer una presentacin espectacular, ganado
una nueva cuenta importante, o ha sido mencionado
favorablemente en una publicacin famosa. Golpee cuan-
do el hierro est al rojo vivo. Solicite una reunin con su
jefe y comente sus logros.
II.- Cundo solicitar una promocin.- Antes de que elpuesto se formalice. En las grandes ciudades, donde la
competencia por buenos apartamentos es terrible, los ciu-
dadanos locales saben que para cuando tal departamento
salga anunciado en el peridico, ya estar seguramente
rentado. Una mejor opcin: Visitar los edificios de depar-
tamentos y pedir a los superintendentes que le hablen
cuando alguno est a punto de ser desocupado. Lo mismo
aplica para hacerse de ese nuevo puesto. Si se espera
9. Cmo Dominar el Artede la Oportunidad
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demasiado, probablemente ya habrn pensado en alguien
ms. Si sabe dnde desea estar dentro de seis meses, abra
la boca oportunamente.
III.- Cundo solicitar nuevas responsabilidades.-
Cuando su jefe est por salir de vacaciones. Lo ms pro-
bable es que de todas maneras le delegue una serie deactividades. Gane la partida y hable antes que ocurra. De
esta forma, usted ser un voluntario valioso. Luego realice
un trabajo estupendo, de tal suerte que algunas de estas
responsabilidades se queden en sus manos de manera per-
manente.
Bureau of Business Practice
Si usted visita un museo famoso de arte pictrico segura-mente ver a una cantidad de aspirantes a artistas sentados con
sus caballetes y lienzos enfrente de pinturas sobresalientes. El
museo les ofrece permiso porque esta es la mejor forma de
desarrollar sus habilidades. El copiar a los grandes maestros da
la oportunidad de aprender las tcnicas que se usaron para pro-
ducir tales obras.
La pregunta es: No sera maravilloso tener en vivo y al lado
a los maestros para guiarnos en el aprendizaje?
10. Copie y Aprendasin que le Cueste
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Todos conocemos a personas que son muy hbiles en lo que
hacen. Las personas con xito saben que para ser un individuo
de talento especial, simplemente hay que empezar por compor-
tarse como tal. Y el verdadero reto es encontrar la mejor gente
a quien imitar.
En todas las organizaciones existen personas formidables:
Vendedores altamente productivos, ejecutivos con un alto senti-do de sus responsabilidades, empleados con una sensibilidad
nica para tratar a la clientela, ingenieros expertos en resolver
problemas, etc. Y an cuando la organizacin no los reconozca
formalmente muchos saben que ah estn.
Si usted desea ser mejor en alguna de esas particularidades,
entonces debe saber que lo puede hacer sin mayor problema, y
adems puede empezar a aprender casi de inmediato.
Obsrvelos, hgales preguntas y pida que compartan sus puntosde vista y perspectivas.
Estoy de acuerdo en que no siempre es fcil encontrar a los
mejores.
Un secreto: Pregunte a varias personas en la organizacin a
quines consideran los ms talentosos en diversos campos. Vaya
con su jefe inmediato superior y haga la misma pregunta. Luego
identifique a aquellos que aparecen en ambas listas. Estos sonlos candidatos que debe seleccionar para su objetivo.
Nota: Es importante mencionar que uno debe decidir aque-
llos aspectos que vale la pena imitar, tomando en cuenta que
nadie es perfecto.
Not Just For CEOs,John Zenger
A
renda
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Esta filosofa empresarial est llena de lecciones para
cualquier organizacin de negocios y consta de cuatro elemen-
tos:
I.- Filosofa hacia el cliente. Nuestros clientes son nues-
tros colegas. Respetamos su profesionalismo, dignidad,
competencia e inteligencia.Merecen un servicio extraordinario y nuestra preocu-
pacin genuina. Nuestras transacciones deben ser ticas y
con el deseo de hacer lo correcto. Debe transmitirse que
buscamos una relacin de largo plazo. Deben pensar que
son afortunados de tener una relacin de negocios con
nuestra organizacin.
II.- Filosofa corporativa. La calidad es la clave deZenger. Para nosotros, la calidad implica hacer lo nece-
sario para exceder las expectativas del cliente. Cuidamos
la calidad en cinco reas: Productos, resultados, servicio,
la vida misma, y la sociedad. Pretendemos ser una orga-
nizacin dramticamente exitosa tanto en el plano
humano como en el econmico.
III.- Filosofa hacia el personal asociado. Zenger Miller
comparte valores comunes... con la calidad como ncleo.
Y ms que ello, manifestamos una atencin especial por
la persona en su totalidad, ms all de la tpica relacin de
negocios. Apreciamos la libertad de cometer errores y
aprender, la libertad de ser digno de confianza y respeta-
do por las decisiones que se tomen y las contribuciones
individuales ms all de las meras obligaciones intrnse-
11. Secretos de laFilosofa deZenger Miller
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F
ilosofa
cas del puesto, y la libertad de hacer nuestro trabajo sin
mayor injerencia en cuestiones de poltica externa e inter-
na, relaciones de poder o conflictos interpersonales.
Creemos en la productividad, el balance y la colabo-
racin. Creemos en el trabajo intenso como medio para
alcanzar altos niveles de productividad personal y organi-
zacional. Y al mismo tiempo, creemos en una vida balan-ceada con tiempo para la familia, la comunidad, y el
automejoramiento.
No compartimos la idea de que la sabidura y el
conocimiento slo se encuentran en la cima de las orga-
nizaciones y por ello estimulamos la colaboracin entre
todas las reas.
IV.- Filosofa hacia los productos y servicios. Los pro-ductos son la expresin directa de nuestros valores. Ya sea
tangibles o intangibles, nos representan a cada uno de
nosotros como individuos. Creamos productos y servicios
que producen satisfaccin para el usuario y dignidad y
orgullo para nosotros.
Fuentes Diversas
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El filsofo Sneca tena un antdoto poderoso contra la hos-
tilidad: El remedio ms grande que existe contra el coraje,
deca, es la demora. Usted puede lograr esto, sugiere Sam
Horn, lder y presidente de la compaa Action Seminars, con-
testando una pregunta con otra pregunta. Coloque la pelota
conversacional de nuevo donde tiene el control, dice, con la
frase, qu quieres decir con eso? Esta simple respuesta, dice,es efectiva en distintos niveles:
1.- Al plantear esta pregunta automticamente tiene algo
qu decir.
2.- Ayuda a disipar su enojo y acta como una barrera
hacia cualquier reaccin inesperada que pudiera colocar-
lo a usted a la defensiva.
3.- Esta pregunta acta como un detonador que puede
ayudar a identificar los temas encubiertos y crticos - dn-
dole a usted la oportunidad de abordar y concentrarse en
lo que realmente est sucediendo.
4.- Le ofrece una oportunidad para recomponer supanorama y su temperamento de tal manera que su
respuesta tenga menos probabilidades de arrepentimiento
posterior por lo que dijo.
5.- Esta pregunta, as de bsica como es, tambin sirve
como una respuesta inteligente y evita que se presente
una reaccin inmadura.
Tongue Fu! How To Deflect, Disarm, and Defuse Any Verbal Conflict,
Sam Horn
12. Calme su CorajeComprando Tiempo
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Secr
eto
Muchos jefes presumen, Yo le digo a mi personal lo que
tienen que hacer y lo hacen.
Y aunque la idea general es la obediencia ciega, la realidad
debera ser totalmente distinta para que las cosas funcionaran
mejor.
Realidad: Usted recibe usualmente una serie de instrucciones
extraas de su jefe, informacin insuficiente y un marco de re-ferencia sumamente estrecho. Es importante que usted clari-
fique entonces lo que piensa que dijo y lo que va a hacer final-
mente.
Uno requiere entender, en primer lugar sus razones y luego
darse cuenta que la orden parte de ciertas presunciones que
deben verificarse antes de arrancar sin freno y sin direccin. Y
una vez que ya filtr todo aquello que pareca hacerle ruido y
quiz detect algunas equivocaciones en los escenarios dadospor su jefe, usted regresa, corrige con mucho tacto a superior y
hasta entonces se pone a trabajar.
Si usted es as, ser querido y respetado siempre por sus
jefes!
Fuentes Diversas
13. El Secreto de laInsubordinacin
Planificada
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Precaucin: Los siguientes son conceptos bsicos, sin
embargo, frecuentemente son pasados por alto. Si usted es un
ejecutivo y los ignora, aunque se trata - valga la comparacin -
de una especie de abecedario, lo ms probable es que se quede
atrapado en los niveles inferiores de la escala corporativa:
I.- Ambicin. Este es el motor que impulsa al individuo.Es energa pura. Hace que uno trabaje duro, que busque
las promociones y que se atreva a sacar fortaleza de lo
ms ntimo para superar todo tipo de obstculos. La ambi-
cin tambin significa enfrentar aquellos momentos en
que uno se pregunta, Este esfuerzo vale realmente la
pena?, y luego asegurarse que su respuesta es siempre
S.
II.- Balance. En la medida que se persiguen las metas,
procure no ser miope en el sentido de ignorar la impor-
tancia del balance. Balance significa analizar cuidadosa-
mente las alternativas, reaccionar con justicia a cualquier
situacin, y ser equilibrado en su trato con el personal con
quien tiene contacto. Tambin significa un estado de
equilibrio entre su vida profesional y personal.
III.- Compromiso. El establecimiento de metas y cursos
de accin son meros ejercicios vacos a menos que usted
est preparado para trabajar arduamente y hacer que las
cosas sucedan - y adems darse cuenta que nada sucede
de la noche a la maana. Compromtase a realizar el tra-
bajo que le corresponde (de acuerdo a las expectativas de
su organizacin) y algo ms en la medida que desee una
14. El ABC de laEscalera Corporativa
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Po
der
promocin. Sugerencia: Descubra cules son los elemen-
tos clave sobre los cuales descansa la organizacin y tam-
bin de la industria de la cual forma parte. Compromtase
totalmente y sea todo un profesional en cualquier cosa
que haga.
Business Now
Para muchos, el silencio es un enemigo - cuando, por el con-trario, debe ser un aliado. A continuacin tiene algunas su-
gerencias para aprovechar el silencio al mximo:
1.- Cultive ese silencio. Evite llenar los silencios con
balbuceos tales como Bueno, Este y con sonidos como
mmmh, eeehh. En su lugar, dse la oportunidad de
manera totalmente consciente de utilizar silencios oca-sionalmente. Silencios de 2 3 segundos para aadir
drama a sus mensajes. As, sonarn naturales a sus inter-
locutores y le har verse ms confiado e inteligente. Y con
el tiempo se dar cuenta que los espacios vacos
pueden, en realidad, incrementar su magia para hablar.
2.- Grbese en video o en audio hablando. Escuche y
preste atencin, sobre todo, a aquellos momentos donde
15. CmoCapitalizar el
Poder del Silencio
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no hay palabras y que en su lugar se descubre utilizando
otras opciones para llenar los espacios. Vulvase a grabar
y haga un esfuerzo para eliminar tales errores y practique
haciendo pausas por tres segundos o ms, hasta que se
sienta incmodo.
Cuando repase lo grabado, se dar cuenta que las pausas
suenan bastante naturales.
3.- Use esta tcnica para un mensaje en correo de voz.
Utilice la opcin de escuchar siempre que est
disponible. Si escucha sonidos titubeantes y pausas insufi-
cientes, vuelva a grabar el mensaje y vuelva a escuchar.
4.- Practique en sus conversaciones cotidianas. Inserte
una pausa de dos o tres segundos al final de cada pen-samiento completo u oracin.
5.- Ponga una pequea nota Post-iT en su telfono.
Como recordatorio para capitalizar la poderosa fuerza del
silencio, le sugiero que coloque una pequea nota-
recordatorio encima de su telfono... que diga: pausa.
Ken Taylor
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Acti
vos
Los ejecutivos de alto nivel normalmente buscan ciertos ras-
gos personales en los ejecutivos de nivel intermedio para posi-
bles promociones:
1.-Integridad. Esta caracterstica presupone que su pa-
labra es confiable.
2.-Confiabilidad. Implica que tratar por todos los
medios a su alcance para cumplir con su responsabilidad.
3.-Orientado a objetivos. Sus esfuerzos apuntan a resul-
tados ms que a situaciones intermedias.
4.- Logro. Orientacin hacia una trayectoria de mayor
xito.
5.- Mtodos. Ciertos mtodos para lograr las metas son
inaceptables.
6.- Imaginacin. Podr encontrar nuevas opciones para
alcanzar sus metas.
7.- Intelecto. Capacidad probada para adquirir
conocimientos adicionales.
8.- Lealtad. La confianza que manifestar hacia sus
superiores.
Fuentes Diversas
16. Activos PersonalesPara ser Promovido
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Es muy comn que alguien desee que sus colegas o sus jefes
le acepten una idea. Y es muy frecuente tambin que tal idea
sea rechazada. Para que no le pase a usted, haga lo siguiente:
I.- Presente su idea como algo diferente... no necesa-riamente mejor. La razn es muy sencilla: De esta maneraevitar una probable competencia que puede eliminarla
sin darle la oportunidad de ser escuchado.
II.- Considere las objeciones como solicitudes infor-males de mayor informacin, y no como meros rechazos.Tome nota de tales situaciones e investigue qu hay atrs.Cuando lo descubra, podr proporcionar la informacinnecesaria que finalmente har que sus ideas sean acep-tadas.
III.- No acte como si se tratara tan solo de presentar suidea sin mayor implicacin. La gente tiene que comprarlesu idea y usted, por supuesto, tiene que venderla. Y paralograrlo - nunca lo pierda de vista - primero tiene quevenderse a s mismo.
IV.- Prepare su discurso de venta como si su vidadependiera de ello. Usted actuar dispuesto a persuadir alms pintado.
V.- Compromtase si es necesario. Lograr que msideas se acepten si est dispuesto a comprometer inclusosu reputacin e imagen cuando los dems aceptan supropuesta o sugerencia.
Fuentes Diversas
17. Ideas FormidablesPara Vender Ideas
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Efectivo
La efectividad de los equipos, a menudo, tiene una relacin
directa con la forma en que el lder coordina a cada miembro.
Involucra organizacin, planeacin, delegacin, y comuni-
cacin. Requiere de amplias habilidades para relacionarse.
Estas son algunas tcnicas que aplican los coordinadores ms
efectivos:
1.- Plantee las preguntas adecuadas. Para permanecer al
tanto de todos los detalles es preciso hacer preguntas
como: Podramos platicar sobre los ltimos adelantos en
su rea?, o Cules son sus problemas o conflictos ms
prioritarios?, o Qu es lo que se ha modificado desde
nuestra ltima reunin?.
2.- Fije objetivos claros. El enfoque comn es esencial ypuede ser materializado desde el inicio de cada proyecto
acordando con el equipo lo que debe ser realizado en
cierto perodo de tiempo. Mantenga al tanto a los miem-
bros del equipo con reportes frecuentes y grficas
elocuentes. Programe reuniones clave para mantener la
motivacin en su punto ms alto.
3.- Mantenga informado a su equipo. Esto significa ma-
nifestar no slo lo que est pasando dentro de su divisin
y compaa, sino en toda la industria. Comparta tanta
informacin como sea posible. Circule extractos de libros
y publicaciones que sean afines con el tema que le ocupa.
4.- Establezca una base de datos. Si usted controla los
registros oficiales de la accin que se lleva de cada
18. Secretos de unCoordinador Efectivo
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proyecto, asegrese que la base de datos es accesible para
todos los miembros. De esta manera, cada uno se
mantiene involucrado y al tanto de lo que ocurre.
5.- Estimule la comunicacin cruzada. Programe
reuniones con la finalidad de que todos los involucrados
en un proyecto se conozcan.Propicie las oportunidades que faciliten el acercamiento
entre los integrantes.
Practical Supervision
Un jefe complaciente es un arma de dos filos, aunque en el
balance puede ser ms perjudicial.
Si es su caso, tome en cuenta estos tips y reflexiones para
contrarrestar cualquier eventualidad en su contra:
I.- Propicie la crtica de su jefe en tanto la calidad y na-
turaleza de su trabajo. Es preferible que exista con-
frontacin directa y oportuna a una desilusin o frus-
tracin posterior que puede conducir al rompimiento de
expectativas mutuas.
19. Cmo Lidiar a unJefe Complaciente
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II.- Un jefe que lo deja hacer sin mayor consideracin
demuestra que es ineficiente en algn grado y que no le
aportar nada a usted si lo que pretende es aprender para
seguirse superando. Sugerencia: Solicite cambio de
departamento o divisin.
III.- Un jefe complaciente puede ser una ventaja si esque es sumamente competente y su complacencia se deri-
va de la gran confianza que le tiene a usted.
IV.- La complacencia puede ser hacia su persona o en
general. Si es general tenga precaucin. Si es slo hacia
usted, cercirese si es negligencia o confianza en su tra-
bajo.
V.- Solicite su punto de vista de manera constante y ello
lo impulsar a externar su opinin y le dar la retroali-
mentacin que suele ser vital para funcionar mejor.
VI.- Si no hay crtica, igual hay indiferencia y falta de
preocupacin ejecutiva. Una persona as no suele durar
mucho tiempo en su trabajo si se trata de un puesto decierta responsabilidad. Tome sus providencias... quin le
dice que no es usted el que se va a quedar o se puede
quedar con tal puesto? Enfoque sus bateras y reordene
sus pensamientos.
Fuentes Diversas
Lid
iar
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En situaciones donde es preciso salir a cenar o comer aten-
diendo a un cliente o a un colega, es posible caer en trampas
bsicas inaceptables relacionadas con el sexo de las personas.
Mientras usted recuerde que hay que tratar a todo mundo igual,
vale la pena tener siempre en mente estas situaciones crticas.
Siga estas sugerencias:
I.- Utilice apretones (saludos de mano) que no tengan
distincin referente al sexo de la persona. Siempre salude
igual utilizando un apretn firme que no sea excesivo.
Ms all del saludo de mano... abstngase de tocar a la
otra parte ms all de este acto.
II.- Ponerse de pie de acuerdo a la ocasin. Ambos hom-
bres y mujeres deben levantarse cuando se les presentaalguien. La gente debe ser presentada de acuerdo al rango
jerrquico y no en base al sexo.
III.- Presente a sus colegas y asociados utilizando los
nombres completos. Esto proporciona un toque de profe-
sionalismo.
IV.- Abra las puertas tanto para mujeres como parahombres. Es una cuestin de cortesa y se sugiere hacerlo
si es usted quien llega antes al sitio de ingreso.
V.- Evite alusiones inapropiadas. Nunca diga corazn,
querida, etc.
VI.- Sepa quin paga la cuenta. Es muy sencillo... paga
quien invita, independientemente del sexo.
Fuentes Diversas
20. Trampas SutilesReferentes al Sexo
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Un desayuno es una forma ingeniosa de iniciar relaciones
de negocios. Es menos caro, tanto en tiempo como en dinero. Se
ajusta ms fcilmente al itinerario de las personas, que las comidas
o las cenas. No altera el da de trabajo. Es una forma energizante y
rpida de hacer negocios. La mayora de las personas de negocios
aceptarn asistir a una reunin-desayuno. Es ms fcil declinar una
invitacin a la hora de la comida o la cena.Los restaurantes o cafeteras de los hoteles son generalmente
los mejores lugares para sostener reuniones de negocios,
porque estn menos congestionados, tienen mejores reas de
estacionamiento y la ambientacin es ms agradable que una
oficina, aunque sea elegante y de buen gusto.
Las reuniones llevadas a cabo durante el desayuno son los
mejores momentos para lograr la mxima asistencia de los invi-
tados. Existe una atraccin y asociacin natural relacionada conla imagen de los huevos revueltos con salsa de tomate, tocino
dorado y quiz los bisquets calientes con mantequilla, an sin
importar que en la realidad se termine comiendo de manera
ms austera y saludable: una rebanada de pan integral untada
con margarina baja en colesterol. A la gente le encanta el
desayuno, ms que cualquier otra comida del da.
Existe cierta cualidad de dinamismo en la gente que con re-gularidad planea sus reuniones en la maana. Tienen un ritmo
rpido de trabajo y prefieren despertar una hora ms temprano
para encontrarse con un cliente, que utilizar dos horas durante
la hora de la comida, pudiendo ser mejor aprovechadas traba-
jando en llamadas telefnicas de ventas. La mayora de las per-
sonas que le dan importancia al desayuno, a medio da comen
a la carrera; con el desayuno ya han satisfecho su deseo de
una comida formal al da.
21. Tome el Control delDa en los Desayunos
Control
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Los desayunos en restaurantes de comida rpida son como
una rebanada de la vida cotidiana. Es una manera breve y efi-
ciente para encontrarse con colegas, prospectos y hasta provee-
dores para discutir algn nuevo proyecto. Tambin puede ser
una variante para las juntas que, peridicamente, pueden desa-
rrollarse afuera de la oficina - a la hora del desayuno - con
clientes bien establecidos, y ciertamente tambin es la alterna-tiva ms econmica.
Fuentes Diversas
Un da, en una aventura al aire libre, el consultor de nego-
cios James Mapes tuvo una experiencia memorable relacionada
con la vivencia de los logros. Reuni a once personas para un
viaje de siete das de paseo en balsa en el Green River de Utah.
Se programaron varias actividades que involucraban diver-sin y retos, incluyendo escalar rocas. Pero a Mapes no le gusta-
ban las alturas. En la base del acantilado, su instructor le ense
al grupo algunas tcnicas para escalar y tips para su seguridad.
Tambin les advirti visualcense en la cima, pensando que
su subconsciente encontrara la forma de lograrlo si ellos se
imaginaban que ya estaban arriba.
Mapes observ al primer miembro del grupo que comenz a
escalar. Pareca difcil. Pens que el buscar pequeos agujeros
22. Capitalice la Tcnica
de la Visualizacin
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en las rocas donde pudiera colocar los dedos de sus pies y
manos, le llevara sin mayor complicacin a la meta.
De repente era su turno. El instructor le coloc las correas y
broches de seguridad, y Mapes comenz a escalar. Al princi-
pio, efectivamente, era ms fcil de lo que haba imaginado.
Pero aproximadamente a cincuenta centmetros de distancia
sobre su cara, no pudo encontrar un hueco dnde poner susdedos. Todo el peso de su cuerpo estaba sostenido por los
dedos de su pie izquierdo. Empez a explorar desesperada-
mente las rocas a su alrededor, luego comenz a sentirse marea-
do.
La gente a su alrededor le gritaba qu hacer, pero l no poda
or qu decan. Todo lo que poda pensar era: Me voy a caer!
Una pierna le temblaba tanto que pens que tena parlisis.
Sera tan fcil nada ms dejarme caer!Entonces record lo que dijo el instructor: visualcense en
la cima!
En ese momento, Mapes se form una imagen clara, y bas-
tante real de s mismo parado en la cima de la roca. Entonces
se dio la magia. Se sinti tan fuerte como si de repente fuera
otra persona. Descubri en la roca el hueco que necesitaba.
Realiz un movimiento tras otro dedos, mano, dedos, mano y pronto sinti como si alguien lo estuviera jalando sobre la ori-
lla de la cima.
Fue una experiencia extraordinaria y le ense a Mapes
sobre nuestras reservas de coraje e ingenuidad que estn
disponibles dentro de nosotros cuando mantenemos o desarro-
llamos una imagen positiva en nuestra mente.
Quantum Leap Thinking: An Owners Guide to the Mind,James J. Mapes
Ca
pitalice
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El trfico de documentos crea ms papeleo de lo que
cualquiera piensa. Una responsabilidad primaria es mantener
este trfico bajo control. Cada papel que llega a sus manos tiene
un lugar concreto como destino final... a menudo en un archi-
vo. Y los archivos funcionan slo si tienen lgica. Y funcionan
cuando se pueden encontrar los documentos fcilmente cuando
se les requiere. Sugerencia: Hay tres tipos de archivos quedeben organizarse:
1) Los archivos de uso cotidiano de la oficina,
2) Los documentos personales del jefe y
3) Sus archivos personales. Cada uno debe ordenarse de la A
a la Z y aunque es lo ms bsico es lo ms apropiado porque
est basado en el sentido comn. Evite los sistemas extrava-
gantes con subcategoras y con etiquetas de colores. Lo que s
es vlido son los sub-archivos que se subdividen en proyectosespecficos. Cada archivo debe ordenarse con el documento
ms reciente en la parte superior. Utilice sujetadores para man-
tener los documentos ntidos y en buen estado. Saque copias
cuando se trate de faxes y archive las copias para impedir que
se borren con el tiempo. No rebase el cupo natural de los
archivos. Cuando ya est saturado simplemente abra otro archi-
vo con el mismo nombre y ponga una etiqueta que diga algocomo Archivo 2.
Recuerde: Mantenga los archivos confidenciales totalmente
por separado y a buen recaudo.
Fuentes Diversas
23. Tips Valiosos Parauna Asistente Ejecutiva
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La memoranda revela su estilo profesional. Los memos
escritos de forma concisa y clara, le dicen a la gente que usted
toma seriamente su trabajo y a s mismo.
1.- Sea amable. Piense que un memo es tan informal como
detener a alguien en el pasillo para comunicar una idea. Los
memos no requieren la formalidad de una carta o un reporte. En
ellos usted transmite un poco de su personalidad.2.- Utilice un formato impreso. Los blocks de memos son
gene-ralmente ms pequeos que una hoja de papel membreta-
do o papel regular y por una buena razn. Los formatos limi-
tados obligan a la gente a ser breves porque slo se podrn
escribir pocos prrafos. Si tiene ms que decir, agregue una
nota al final que dice llmame o anexo un reporte comple-
to.
3.- Escriba como periodista. Utilice todos los trucos que lospe-riodistas usan para guiar la informacin: ponga un encabeza-
do en el memo: incluya el quin, qu, dnde, cundo y por
qu; comprima la informacin a listas, en lugar de enunciados
largos. Ejemplo: Dnde: 3er. piso, Sala de Juntas; cundo:
medio da; y as sucesivamente. Siempre indique si es necesaria
una respuesta.
4.- Incluya un tema por memo. Piense como fotgrafo:pueden tomar un paisaje amplio o un close-up. Procure que sus
memos sean close-ups. Enfquese a un solo tema y cbralo
extremadamente bien. Si usted trata de cubrir demasiado, la
fotografa de lo que trata de comunicar ser borrosa.
5.- Haga que cada palabra cuente. Acte como un editor y
eli-mine todas las palabras y frases extra. Ejemplos: en lugar de
decir con esta fecha, diga ahora; en lugar de decir solicito
su atencin al hecho de que... diga le recuerdo que...The Orange County Register
24. Cinco Tips ParaMejores Memos
Mem
os
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Para efectuar llamadas telefnicas eficaces, es conveniente
prepararse con anticipacin. Haga una lista de los puntos que
va a tratar, inicie la conversacin describiendo su lista y procure
no cambiar de tema.
1.- Proceda con conversaciones detalladas. Los reportes y
cartas importantes deben ser estudiadas antes de iniciar la lla-mada. Los faxes le permiten la transmisin de documentos.
2.- Explique a la otra persona que tiene lmite de tiem-
po para la conversacin.
3.- Recurdele cuando el tiempo est a punto de expirar.
4.- Termine el saludo lo ms pronto posible. Vaya direc-to a los negocios.
5.- Pngase de pie cuando est hablando. Se sorpren-
der de ver lo bien que funciona.
6.- Mantenga la conversacin en el tema. Si la otra per-
sona cambia la conversacin, haga una pregunta que leobligue a dar una respuesta relacionada con la esencia de
la discusin.
7.- Termine su llamada cuando cumpla su objetivo. Si
su llamada cumple su cometido ms rpido de lo planea-
do, resista la tentacin de llenar el tiempo que le resta con
conversaciones informales.
Smart Moves, Samuel D. Deep, Lyle Sussman
25. Siete Tips Para HacerLLamadas Telefnicas
Eficaces
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Quiere saber cmo lograr que a su jefe le guste su siguiente
idea o sugerencia? Incremente sus posibilidades por medio de
estas tcnicas.
Relacione la idea con algo que su jefe pens o dijo en el
pasado. De esta forma, sera tambin su idea, en parte. Jefe, se
acuerda cuando rent un Modelo T para la exposicin? Ahora
hemos hecho lo mismo.Haga un anlisis de costo-beneficio, y as, si su jefe dice:
esto parece muy caro, usted puede decir: Le costar $X,
pero calculamos que la inversin nos traer aproximadamente
$Y en ventas adicionales.
Piense en algunas alternativas en caso de que su jefe se
mantenga en contra de su idea: Suponga que usamos B (una
alternativa menos cara) en lugar de A
Encuentre ejemplos de otros departamentos o empresas quehan utilizado con xito ideas similares. Esto le ayudar a disi-
par sentimientos pesimistas.
Consiga algunos aliados. Si su idea le gusta a alguien a
quien su jefe respeta, asegrese de que su jefe se entere de esto,
o que esa persona haga comentarios a su jefe.
7 Survival Skills For a Reengineered World, William N. Yeomans
26. Cmo VenderleIdeas a su Jefe
Id
eas
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Escriba rpido... pula ms tarde. No trate de mejorar lo que
est escribiendo en cada enunciado. Si trata de hacer sus fra-
ses perfectas al mismo tiempo que las escribe, no podr escribir
ms de tres prrafos en tres horas. Mejore las frases ms tarde.
Tambin puede resultar til escribir en la computadora y editar
despus de que imprima su borrador. Es sorprendente ver qu
tan diferente se leen las dos versiones. Si el redactar un proyec-to requiere investigacin, compltela lo ms que pueda antes
de empezar a escribir. De esta forma no tendr que interrum-
pir su escritura o dejar los incmodos espacios en blanco para
ser llenados despus.
Evite usar muchas palabras. Lo que un escritor no desea, es
escribir un reporte, memorndum o manuscrito que alguien va
a dejar sobre el escritorio varios das. Diga directamente lo que
quiere. Mantenga el objeto de su carta o memorndum durantetodo el texto. Mucha gente trata de mencionar demasiados pun-
tos y termina confundiendo al lector. Tambin, recurdele con-
stantemente a su lector el objetivo del escrito.
Elimine las palabras extra. Usted no tiene que ser un autor
de best-sellers para olvidar los por lo tanto al inicio de un
enunciado y el cual ms adelante. Por otra parte, o
adems, son otras palabras con las que generalmente seencontrar. Otras palabras que se incluyen en esta categora
son: por ejemplo, sin embargo. Encuentre reemplazos para
esto, esta y eso cuando los utilice para referirse a un objeto,
grupo o evento mencionados en el enunciado anterior.
Vare la longitud de los enunciados. No escriba todas las
oraciones cortas, o todas las oraciones largas. Incluya algunos
enunciados cortos si debe ser breve. Divida en dos las ora-
27. Seis Tips Para Escribircon Estilo Propio
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ciones largas, use guiones o puntos suspensivos. La meta es
mantener el inters del lector.
Escriba de la misma forma en que habla. Muchas personas se
esfuerzan demasiado en parecer sofisticados y literarios. Este
afn es en vano, porque un estilo rebuscado se identifica de
inmediato. Trate de escribir de la manera que usted habla. No
use las mismas palabras o expresiones una y otra vez. Las repeti-ciones le dicen a su lector: No leas esto... ya lo leste antes.
Es bueno, antes de escribir la copia final, pedirle a un amigo o
colega de confianza que revise lo que usted ha escrito. Todos
necesitamos un editor: Unos ojos frescos pueden ver lo que
usted ya no ve.
Fuentes Diversas
Cuando se trata de saldar cuentas, algunas veces los clientes
le mienten. Si an no le ha sucedido, le suceder. Cuando uncliente le da informacin inexacta o incompleta, generalmente
es por alguna de las siguientes razones:
1.- El cliente utiliza las mentiras como una herramienta
para ganar tiempo. En lugar de decirle a usted por qu no
quiere comprar su producto o servicio, le es ms fcil
deshacerse del compromiso con deshonestidad.
Clie
nte
28. Cmo Tratar a unCliente Deshonesto
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2.- El cliente est fuera del crculo de toma de decisiones. Si
un cliente le dice muchas cosas que no llevan a nada, es posi-
ble que l no sea la persona que tome una decisin.
Seguramente usted est tratando con una persona que est
inseguro en su puesto, alguien con poca autoridad que quiere
parecer ms involucrado de lo que realmente est.
3.- Es fcil confundir las cosas en base a una relacin
con poca comunicacin. En un ambiente de trabajo
donde todo sucede muy rpido, la comunicacin general-
mente no es suficiente. Las conversaciones pueden ser
muy cortas, o nos escondemos detrs del correo de voz.
Es fcil confundir las cosas bajo tales circunstancias.
4.- Usted tiene un cliente que es muy desorganizado.
Algunas veces el cliente le dice una cosa, y luego hace otra
muy diferente. La razn es que olvid dar seguimiento. Los
clientes desorganizados son muy peligrosos; si ellos se equi-
vocan, usted ser el que sufra las consecuencias.
Qu puede hacer usted?
Si constantemente su cliente le da informacin incompleta o
inexacta, le puede dar a entender que su relacin de negociosest en problemas. Revise su interaccin con l.
Hgale saber que lo que l prometi no sucedi. Dgale
cmo le ha afectado. Perdi usted tiempo y dinero en un com-
promiso que nunca se cumpli? Le caus situaciones embara-
zosas en su propia empresa? Si fue as, hgaselo saber.
Si todo lo dems falla, documente todas las conversaciones
entre ustedes. Comparta estos documentos con l, para que no
haya oportunidad de futuros malos entendidos.Tough Calls, Josh Gordon
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Usted, como ejecutivo, se debe a su imagen. Es muy impor-
tante que usted aprenda a cuidar de s mismo para que los
dems lo vean con respeto. Del mismo modo usted debe saber
cmo manejar su desempeo profesional y el de aquellos que
estn bajo su cargo. Tome en cuenta estos puntos y mejore su
presencia:
1.- Escoja un estilo gerencial. Es usted un modelo de
conducta profesional? Grita o levanta la voz? Son sus
comidas de larga duracin y todos los das sale tempra-
no? Tome en cuenta que su actitud y conducta, buena o
mala, permear a toda su empresa.
2.- Convierta a su personal capacitado en capacitador.
Si usted invierte sumas importantes en la superacin desus vendedores: hgales saber lo que se espera de ellos. A
su regreso debern compartir con el resto de la fuerza de
ventas lo que ellos han aprendido. Esto les obligar a
prestar ms atencin a su propio entrenamiento.
3.- Dime con quin andas y te dir quin eres. No
importa qu tan exigente y exacto sea el contrato, no haganegocios con empresas o personas deshonestas.
4.- Dedique el tiempo que merezca a la toma de deci-
siones. A usted le pagan para hacer las cosas bien, no
para hacerlas lo ms rpidamente posible. Las decisiones
importantes nunca deben tomarse precipitadamente. Dese
tiempo para estudiarlas, consulte con la almohada y cuan-
do decida actuar, sea contundente.
29. Seis Tips ParaSer Mejor
Me
jor
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5.- Deje que los mentirosos mientan. Cuando los
clientes presentan varias excusas, es muy probable que
estn mintiendo. En lugar de tratar de sacarles la verdad,
acepte un no a corto plazo, as usted puede posicionarse
como el proveedor nmero dos, mientras algo errneo le
sucede al nmero uno.
6.- Practique una autopsia. Todo mundo sabe que la
preparacin es importante, pero cul es la mejor forma
de prepararse? Un mtodo seguro para mejorar, es repasar
cada presentacin despus de concluida y analizar lo que
sali bien, y lo que result no tan bien. Sabiendo con pre-
cisin lo que pas la ltima vez, le ayudar a determinar
lo que suceder la prxima.
Pushing the Envelope: All the Way to the Top, Harvey Mackay
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Un ambiente de trabajo sano, tiene como consecuencia l-
gica, en la mayora de los casos, una relacin laboral cordial y
justa para ambas partes. Entre los muchos beneficios que esto
puede generar, son:
Para el empleado, la satisfaccin de prestar sus servicios en
un lugar donde es motivado, apreciado y reconocido.
Para la empresa, eficiencia y efectividad en todas las activi-
dades que se realizan.
El obtener lo mejor de sus empleados involucra la creacin
de una cultura organizacional que apoye, fomente y tenga alto
inters por la autoestima individual.
Lo que usted puede hacer para que sus empleados brillen es:
I.- D la bienvenida a la honestidad. Asegrese de que
los empleados no sean castigados o humillados si come-
ten errores y abiertamente admiten una falta de informa-
cin (pero estn dispuestos a conseguirla). Haga que sus
empleados se sientan seguros.
II.- Ofrezca retos. Cambie la rutina, proporcione tareas
que necesiten esfuerzo y provoquen retos.
III.- Reconocimiento. Reconozca y premie el buen tra-
bajo. Una palabra de halago logra mucho; un incremento
en las responsabilidades y pago, logran an ms.
30. Permita que SusEmpleados Brillen
Brillen
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IV.- Invite a la innovacin. Solicite opiniones, provoque
lluvia de ideas y acepte nuevas ideas. Demuestre que se
espera innovacin de los empleados.
V.- Comparta informacin. No fuerce a su equipo a traba-
jar como en una aspiradora. Proporcione informacin, no
slo la que est directamente relacionada con el trabajo, sinoque tambin la de toda la empresa. Asegrese de que capten
todo el cuadro y se sientan parte de la cultura corporativa.
VI.- Motive la iniciativa. Demuestre que usted aprecia a
personas con iniciativa y la solucin de problemas. Motive al
empleado para que busque sus propias soluciones, cuando
sea posible.
VII.- Gue con el ejemplo. Los gerentes deben actuar de
acuerdo a lo establecido en la filosofa de la empresa.
Cuando usted demuestre integridad, sus empleados tratarn
de imitarlo.
Self-Esteem at Work: How Confident People Make Powerful Companies,
Nathaniel Branden
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Tiene usted una engrapadora o una perforadora de papel
sobre su escritorio? Si usted no engrapa varias veces cada da, o
no ha usado la perforadora durante las ltimas 24 horas, ponga
esos artculos en un cajn hasta que los necesite. Cada artcu-
lo sobre su escritorio se registra en su visin perifrica y com-
pite por su atencin. Deshgase de artculos innecesarios que
ocupan espacio. Usted estar ms enfocado y le ser ms fcilconcentrarse.
Ahora, revise las cajas y expedientes viejos que tiene bajo su
escritorio. Es necesario que todo eso est ah? Guarde lo que
no va a utilizar de inmediato. Si usted s lo va a utilizar, busque
un lugar mejor donde mantenerlos.
Abra un expediente de trabajo por realizar. Mantngalo en el
cajn de su escritorio en lugar de ponerlo en un portapapeles
sobre su escritorio. Adems, consiga un organizador de cajonespara guardar sus plumas, lpices, clips y dems artculos.
Los beneficios de un escritorio ordenado y limpio incluyen:
Menos estrs. Usted no se sentir abrumado(a) si slo tiene
un proyecto a la vez sobre su escritorio.
Ms control. Tendr menos distracciones y puede enfocarse
en lo que actualmente est realizando. El mensaje que los
dems reciben, es que todo est bajo control.American Management Association, Fred Kniggendorf
31. Qu Hay Sobresu Escritorio?
Es
crito
rio
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Estas son algunas sugerencias fabulosas para desarrollar un
ambiente de trabajo creativo:
1.- Fomente la expresin abierta de ideas. Premie los
esfuerzos de todos aquellos que ofrezcan innovaciones.
2.- Acepte ideas que parezcan distintas. Se debe adop-tar un medio ambiente en el cual las diferencias sean ce-
lebradas.
3.- Propicie el desarrollo de las ideas. Los lderes deben
promover los beneficios de la lluvia de ideas.
4.- Permita espacio suficiente para los esfuerzos indi-
viduales. A todos se les debe ofrecer contextos para refle-jar sus propias decisiones.
5.- Ofrezca oportunidades para el crecimiento personal
aunque no coincida totalmente con la organizacin. En
muchos casos, los logros convencionales no son las
mejores soluciones.
Make Your Team a Winner
32. Tips Para GenerarCreatividad en el Equipo
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Existe penosamente muchsima gente que pertenece al club
de Deb Hacerlo. Sus miembros siempre estn diciendo, Yo
no deb haber hecho eso; Pude haber hecho esto o Yo mejor
hubiera hecho aquello. Este club est atestado de gente que
normalmente nunca hace nada. Es alrgica al riesgo adverso.
Nunca van tras algo. Tienen mucho miedo de perder, nunca
planean ganar.El club Deb Hacerlo es aburrido. Los miembros nunca se
cortan o se rasguan. Nunca pierden una oportunidad en el lti-
mo segundo. No hay reprimendas, no forman olas. No hay un
Arnold Palmer o Chris Evert o Larry Bird en este club.
El club contrario es la anttesis. Lo podramos llamar El Club
de No Deb Hacerlo, y es el lugar en que usted debe estar. Este
es el crculo de los ganadores. Cada vez que diga: Caramba,
no deb haber hecho eso, habr otras diez veces en que losresultados le probarn que s debi hacerlo.
Sin valor, no hay gloria.
Fuentes Diversas
Hace
rlo33. Renuncie al Club deDeb Hacerlo
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El entrenador de ventas Stephan Schiffman cuenta una histo-
ria de referencia protagonizada por un vendedor muy exitoso.
Cada ao Bill vacaciona en una localidad extica, disfrutando
de un bono de su compaa.
Despus de cada viaje, Bill le escribe a sus clientes y
prospectos calificados, anuncindoles su regreso del paraso. El
propsito de la carta no es presumir. Agradece a sus clientes porsus negocios y hace claro que el nico modo en que l puede
alcanzar sus objetivos es ayudando a sus clientes a alcanzar los
suyos.
Luego Bill escribe: Mi negocio depende de sus referencias.
As que apreciara si usted se tomara un momento para anotar
los nombres y nmeros telefnicos de tres o cuatro personas de
su industria que usted piense se puedan beneficiar hablando
conmigo. l concluye agradecindoles otra vez por su negocioy desendoles un xito continuo.
Llmenme loco, concluye Schiffman. Pero siento que hay
una conexin entre cartas como esa y esas caras vacaciones.
The 25 Sales Habits of Highly Succesful Salespeople, Stephan Schiffman
34. Agradezca a susClientes por su xito
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Saber delegar responsabilidades es una habilidad de un buen
jefe. Es increble cmo estos puntos nos pueden ayudar a incre-
mentar la productividad en nuestro trabajo incluyendo a nues-
tro personal:
1.- Asegrese de que el empleado tiene la experiencia,
el talento y la habilidad para desempear el trabajo. Nodelegue un trabajo destinado a resultar fallido o frustrado.
2.- Cheque con su jefe. A menos que se le haya pedido
completa discrecin en el asunto, asegrese de que su jefe
est de acuerdo con que usted delegue alguna respons-
abilidad particular.
3.- Delegue no slo trabajos sencillos y sin gran impor-tancia sino tambin los ms significativos. Los empleados
vern esto como un voto de confianza.
4.- Asegrese de que sus subordinados entiendan clara-
mente su deber. Haga que los subordinados le describan
lo que creen que usted quiere que logren.
5.- Permita al subordinado proponer cmo debe ser
desempeado el trabajo en cuestin. Y si hay reglas o limi-
taciones que deban ser seguidas, asegrese de comuni-
carse bien.
6.- Provea de todos los recursos necesarios para desa-
rrollar el trabajo. Si usted va a delegar, provea tambin la
ayuda necesaria.
35. Diez Reglas ParaDelegar Responsabilidades
Dele
gar
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7.- Mantngase accesible. Ofrezca una red de seguri-
dad para el subordinado. Est disponible, pero no se
comprometa demasiado.
8.- Si el trabajo es bien desarrollado, alabe al subordi-
nado.
9.- Si no, dgale cmo mejorarlo
10.- Delegue con frecuencia, as todos ganan.
Smart Moves, Sam Deep, Lyle Sussman
Mantenga su atencin en sus nuevos empleados. Su per-
sonal puede creer que si no se les da ninguna retroali-
mentacin significa que estn haciendo un buen trabajo. Losprimeros meses de un nuevo empleado tienden a ser crticos
porque determinan si usted ha contratado a una buen elemen-
to. Llevar a cabo evaluaciones de desempeo con cierta regu-
laridad les ofrecer a sus empleados la oportunidad de mejo-
rar en la organizacin, pero tambin le ofrecer a usted ms
posibilidades de documentar su capacidad de trabajo, en caso
de que deba dejarlos ir en un perodo corto de tiempo.
Fuentes Diversas
36. No Pierda deVista a sus NuevosEmpleados
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As como usted est acostumbrado a juzgar por la primera
impresin, usted tambin es juzgado por los primeros momen-
tos de interaccin con alguien. Aqu le presentamos unos tips
para generar una gran primera impresin con colegas y asocia-
dos:
Cuando le presenten a alguien, extienda un confiable
apretn de manos y haga contacto visual.Evite palabras demasiado modernas en su vocabulario.
Cuando est representando a su empresa siempre trate de lle-
var materiales como portafolio, plumas, lpices y libretas de
notas que denoten calidad.
Todos estos detalles son una reflexin de su estilo y proyec-
tarn una imagen positiva o negativa de su empresa.
Business Etiquette, Ann Marie Sabbath
37. Cause UnaBuena Impresin
Buena
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Cuando ponga plazos, sea claro y directo. Si usted manipula
las fechas de entrega para estimular a sus empleados, con esto,
puede estar haciendo exactamente lo contrario. Por ejemplo, le
dice a un empleado a las 8 a.m. que necesita ese reporte para
las 3:30 p.m. de ese mismo da. En realidad no necesita esa
informacin hasta la maana siguiente. Su empleado estar
tenso y tal vez creando un trabajo de mala calidad por el apuro.As que lo mejor es ser honesto y decir: Necesito esto en mi
escritorio para maana a las 9 a.m.
De esa manera, el empleado aprender a confiar en usted y
aprender a crear un mejor trabajo dentro de un buen plazo de
tiempo.
Fuentes Diversas
Ser eficiente en su trabajo de oficina requiere que usted opti-
mice sus ms valiosos bienes: tiempo y energa. El tiempo es un
recurso limitado. As que, para ser eficiente, usted debe apren-
der primero a sacarle lo ms posible al nmero de horas de un
da, una semana, un ao, etc. Maximizando su energa natural
corporal y sacando toda la ventaja posible a la tecnologa que
est a su disposicin.
38. Manipule losPlazos de Entrega
39. Maximice suEficiencia en laOficina
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Decida si usted es una persona de da o de noche y saque
ventaja de estas horas cuando se sienta al mximo para hacer las
cosas. D a su cuerpo tiempo para recargarse. Trabajar 18 horas
seguidas y sin descanso alguno no lo har ganar una distincin
especial como empresario. Ms bien, le har ganar un boleto al
cansancio fsico y emocional, un lugar al que usted probable-
mente no quiera ir. Una vez que usted ha aprendido a manejarsus bienes fsicos, podr aprender a manejar su oficina.
Terry Lonier
Uno de los objetivos ms importantes cuando se hace una
negociacin es impresionar al prospecto y al mismo tiempo ver
cmo es que el prospecto hace lo mismo. Cualquiera que sea su
papel, le presentamos aqu algunas preguntas que debe usted
contestarse antes de entrar a una oficina.Dnde se sentar?
Las oficinas estn regularmente divididas en dos, l rea del
escritorio y el rea del sof. El lugar que elija determinar el tipo
de conversacin. Como regla, cualquier negociacin se hace en
el escritorio. El problema es que esta situacin de cara a cara
puede volverse ligeramente una confrontacin. En cambio, las
discusiones en el sof tienden a ser ms sociales, filosficas y
explicativas.
40. Observe Estos
Detalles en sus Visitas
Deta
lles
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Le han ofrecido algo de beber?
Este es un detalle pequeo pero muy revelador. Que le ofrez-
can caf o cualquier otra bebida es un gesto clido y social,
pensado para relajar al invitado. Observe bien el mensaje de
esta hospitalidad: su anfitrin tiene toda la disposicin de
escuchar lo que usted viene a proponer. Si de cualquier modo,
nada ocurre, qudese hasta terminarse su bebida.Qu ocurre con los telfonos?
El modo en que su anfitrin se desenvuelva en el telfono
dice mucho de l y de lo que piensa de usted. Su mejor
prospecto le dir a su secretaria que no le pase llamadas
durante su reunin. Esto le dice que l es educado y que tiene
inters en su propuesta. Su otro buen prospecto recibir alguna
llamada no sin antes enterarlo a usted anticipadamente de que
su charla tendr una breve interrupcin. Estas dos personas son
valiosas, cuidadosas y organizadas, gente con la que obvia-
mente usted quiere tratar.
Qu hay en las paredes?
Las fotos o cualquier muestra de arte en las paredes de un
ejecutivo no le dirn mucho. Pero el ejecutivo s. El truco es
hacerlo comentar sobre lo que adorna su oficina, quizs el no
est acostumbrado a hablar de ello y le gustar romper el hieloas.
Fuentes Diversas
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El miedo al xito existe aunque usted no lo crea. Los psic-
logos de la administracin piensan que este factor es ms
comn de lo que creemos. Y en realidad el aspecto ms serio
del miedo es que es muy difcil de identificar. De hecho, hay
muchas carreras truncadas por este motivo. Probablemente
usted est dentro de este grupo. Aqu tiene algunas seales que
le pueden servir para confirmarlo:
1.-La necesidad frecuente de retroceder en sus planes
profesionales. Puede ser normal cambiar de metas con fre-
cuencia si se trata de un negocio muy voltil donde las
oportunidades se transforman rpido y no porque simple-
mente tienen miedo de avanzar en su trayectoria.
2.-Delegar responsabilidad en lugar de delegar autori-dad. Este patrn ocurre inmediatamente despus de una
promocin importante donde un gerente cree que est
arriesgando su carrera. El temor a las grandes ligas. Delega
responsabilidad a subordinados de tal forma que pueda
acreditarse los xitos, pero siempre dejando un margen de
distanciamiento que le permita alejarse un tanto de los
posibles fracasos. Un ejecutivo que se siente cmodo conel xito no tiene miedo de compartir el crdito con su per-
sonal o hacer patentes los fracasos.
3.-Buscando la aprobacin de personas cuya opinin no
es importante. Cuando los gerentes estn preocupados,
buscan sugerencias y opiniones de otros ejecutivos... nor-
malmente de aquellos que son populares y respetados
dentro de la empresa. La idea no es apropiarse de su
xito41. Ya no Tema alxito y lo Alcanzar
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sabidura sino obtener su aprobacin. No obstante, aque-
llos que estn bien plantados en sus puestos saben que el
xito depende de sus acciones y no de la aprobacin de
alguien ms.
Fuentes Diversas
1.- Sea de nuevo un nio. Dese 15 minutos para jugar.
Visite una juguetera y adquiera algo que prometa serdivertido.
2.- Ample sus horizontes. Lea los clsicos por 15 minu-
tos al da. Si lee los problemas de las novelas de Dickens,
los suyos le parecern dificultades insignificantes al com-
pararlos.
3.- Haga una lista con cinco de sus fortalezas. Cambie
diariamente la lista.
4.- Ayude a alguien sin que lo sepa. Pague la cuota del
peaje del automovilista que viene atrs suyo.
5.- Cambie algo acerca de s mismo. Compre nuevos aros
a sus anteojos. Encere sus zapatos, cambie de peinado, etc.
42. Haga Estas 10 Cosasy Sintase Bien
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6.- Realice algo pequeo que ha venido evitando.
Limpie su escritorio. Lleve su automvil a servicio o lava-
do de tapicera.
7.- Hable con un buen amigo. Pngase de acuerdo y
vaya a desayunar con esa amistad un tanto alejada.
8.- Haga ejercicio regularmente. Una media hora de
bicicleta. Correr algunos kilmetros. Hacer ejercicio gene-
ra un gran sentido de control.
9.- Pngase en contacto con su lado espiritual.
Meditacin, rezos o simplemente un momento de quietud
en contacto con la naturaleza puede ser til para sentirse
ms en balance y confiado en cuanto la vida.
10.- Reljese. Trate cualquier tcnica de relajacin pro-
gresiva. Desvanezca toda la energa negativa acumulada.
Fuentes Diversas
B
ien
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Hay formas directas e indirectas de obtener un aumento de
sueldo. Ambas maneras son vlidas. selas de acuerdo a su cir-
cunstancia especfica. Solicitar un aumento es, por supuesto,
ms difcil que nunca en momentos econmicos turbulentos.
Pero es posible obtenerlo preparando un argumento slido.Siga estos tips:
1.- Piense como si fuera contador. Proyecte su trabajo
en trminos de utilidad. Muestre qu tanto dinero genera
usted a la empresa y qu tanto representa utilidad.
2.- Domine el arte de redactar memos estratgicos.
Permita que sus superiores sepan lo que usted ha logradoy en qu proyecto est trabajando actualmente. Sin
embargo, No exagere. Pueden pensar que dedica dema-
siado tiempo a redactar memos.
3.- Aprenda a delegar. No se quede atrapado en una
esquina... abrumado con la carga de trabajo. Filtre las
actividades de rutina y delguelas. Dedique ms tiempo apensar estratgicamente.
4.- Regrese a la escuela. Tome cursos adicionales rela-
cionados con su trabajo actual o deseado. Atienda semi-
narios relacionados con el giro del negocio.
5.- Solucione problemas. Demuestre sus habilidades
para manejar lo inesperado y sin ayuda de sus superiores.
43. 7 Maneras deObtener un Aumento
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Entrnese a s mismo para anticipar problemas antes que
se expandan y se conviertan en desastres.
6.- Exhiba su conocimiento de la industria. Coleccione
artculos de publicaciones especializadas y distribyalas
entre el personal incluyendo sus jefes; redacte reportes de
lo que aprenda en conferencias o exhibiciones de nego-cios.
7.- Mida su rendimiento. Compare su desempeo tanto
interna como externamente y registre, aunque sea mental-
mente, qu tan bien est haciendo su trabajo.
Fuentes Diversas
Atencin: Nunca intente ser irreemplazable en su trabajo
asumiendo equivocadamente que ello le dar ms seguridad.
En la actualidad, la gente se vuelve ms valiosa y, por consi-
guiente ms segura, no siendo precisamente irreemplazable.Y es muy entendible: Los gerentes que atesoran informacin
concerniente a su actividad, y se rehusan a delegar respons-
abilidad debilitan la salud general de las empresas. En cambio,
cuando los ejecutivos son reemplazables, sus subordinados, a
su vez, no son exageradamente dependientes y, por lo tanto, la
organizacin no es tan vulnerable. Existen nueve sntomas que
permiten saber si usted es irreemplazable o est avanzando en
tal direccin. Pregntese:
Intente
44. Nunca Intente serIrreemplazable
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1.- Tomo vacaciones uno o dos das o ni siquiera pien-
so en ello?
2. llamo constantemente por telfono para asegurarme
que todo est bien?
3.- Paso demasiado tiempo controlando y dandoseguimiento a todo lo que hacen mis subordinados?
4.- Desfilan mis subordinados constantemente trayen-
do problemas, pero no soluciones y esperan que yo absor-
ba la responsabilidad de las medidas a tomar?
5.- Siempre estoy tan ocupado que no tengo tiempo
para dedicar unos minutos a charlar con mi equipo de
colaboradores... excepto despus de las horas de trabajo?
6.- Mi gente no est siendo promovida y ms bien est
abandonando la empresa buscando oportunidades en
otras compaas?
Fuentes Diversas
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El mercado de trabajo no es perfecto. Esa es la razn por la
cual no todos ganan lo que merecen. Y quiz el mayor factor
generador de desigualdad es adherirse a los famosos estndares
de compensacin que se publican peridicamente.
Recomendacin: Aplique sueldos ms altos que el mercado
para reclutar mejor gente y con un grado de compromiso
mayor.Conclusin: Las compensaciones promedio atraen a gente
promedio. Si la empresa desea ms talento, tiene que ofrecer
ms.
La Nueva Tendencia: En trminos de productividad, existen
dos clases de gerentes: Los gatitos y los tigres.
1.-Los gatitos son personas que terminan el trabajo que
se les encomienda a tiempo y virtualmente sin errores.
2.-Los tigres son aquellos gerentes que inician todos los
trabajos con un objetivo: Hacer todo mejor que la vez
anterior. Ellos estn buscando ms responsabilidades,
estimulan a los subordinados para que trabajen ms y con
mayor eficiencia, y les encanta sacar a flote el ego de los
que le rodean.Por supuesto que los tigres tienen mucho ms demanda
en el mercado de trabajo. Y habra que revisar cules son
los criterios de los departamentos de reclutamiento
respecto a personas que tienen este perfil aunque no se
destinen a puestos gerenciales. Reclutar tigres es slo un
aparte de la dinmica. La otra alternativa es reconocer a
los tigres que ya hay en su organizacin.
Sueldos45. Cmo Fijar Sueldos
a los Ejecutivos
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Seor ejecutivo, si usted est buscando un nuevo coordi-
nador para ese departamento con problemas, no es remoto que
el supervisor sea un verdadero tigre y merezca ser promovido.
Ley de la Jungla: Cualquiera se puede convertir en un tigre.
Realidad: Los tigres buscan los retos, mientras que los gatitos
tienen que ser alimentados.
La meta debe ser encontrar la mejor gente en puestos ade-cuados. Y cuando se entiende este principio es prcticamente
imposible que no se pisen algunos callos. Sin embargo, la
buena salud de la organizacin es lo prioritario.
Fuentes Diversas
Con frecuencia, las alianzas entre empresas funcionan. Es
una manera de compartir responsabilidades financieras yadministrativas con un objetivo en comn: el xito. Sin embar-
go, a veces las alianzas fallan. Esto sucede cuando uno de los
miembros cambia abruptamente su estrategia de trabajo.
til: Antes de entrar a una alianza, asegrese de checar la
estabilidad de la otra compaa para ver si permanecer igual
en unos meses o aos ms. Otras razones por las cuales las
alianzas se vienen abajo:
46. Alianzas EstratgicasEntre Empresas
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1.- Una persona clave de la compaa renuncia.
2.- Las dos compaas no tienen un mismo nivel de
habilidades tcnicas y de administracin.
3.- Las compaas no pueden llegar a un acuerdo
respecto a cunta informacin propietaria deben compar-tir.
Fuentes Diversas
La decoracin y ambientacin de una sala de juntas tiene un
impacto definitivo en el humor y la productividad de los partici-
pantes. Las salas muertas crean un sentimiento de claustrofo-
bia y de sofoco que puede destruir el entusiasmo y la creativi-
dad. Las salas vivas ofrecen cierta comodidad y hace que
quienes ah se renen se sientan listos para interactuar y traba-
jar. Observe los elementos que se encuentran en estos dos tiposde salas y comprelos. A cul de estos tipos pertenece su sala
de juntas?:
Sala muerta: Paredes blancas, sin ventanas, demasiada luz,
sillas plegables, ausencia de botes de basura y plantas.
Sala viva: Paredes con color, textura, cuadros de exteriores,
psters y/o ventanas; luz agradable, sillas ergonmicas, botes
de basura y flores o plantas vivas.
Incentive Magazine
47. Cmo Luce suSala de Juntas?
Juntas
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Lo que usted dice puede influenciar a los prospectos a coope-
rar o a resistirse a sus mensajes de ventas. Estudie estas simples
sustituciones de palabras para eliminar las frases que hacen su
trabajo difcil y escoja aquellas que pueden mejorar sus ventas:
1.- Hablar a vs. Hablar con. La primera frase impli-
ca hablar con altivez a los prospectos. En lugar de esto,involcrelos en la conversacin.
2.- Decir vs. Dejarle saber. La gente odia que se le
diga algo. En su lugar, presente su oferta como si estuviera
compartiendo un secreto.
3.- Informarle vs. Compartir algunas ideas. La pala-
bra informar suena tan oficial que implica que losprospectos han hecho algo mal. Pero compartir tiene
connotaciones positivas.
4.- Yo quiero vs. Vamos a. Cuando usted dice Lo
que yo quiero hacer... los prospectos pueden pensar
No me importa lo que usted quiere! Incluya a los
prospectos en cualquier accin o idea diciendo, Veamosestos nmeros otra vez.
5.- Debera hacer vs. Querra hacer. Decirle a los
prospectos que ellos deben, tienen o deberan hacer algo,
produce reacciones negativas. Usted lucir mejor si hace
sugerencias. Algo como Quizs a usted le gustara...
48. Palabras ParaSeducir Prospec