identificación y valoración del potencial de rh

IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE RECURSOS

HUMANOS EN LA EMPRESA

Javier López-Villalta

Aportar a los participantes una visión aplicativa de la filosofía y política

de Identificación y Valoración del Potencialde los profesionales de la organización,

considerándola como factor crítico de competitividad del negocio

a corto, medio y largo plazo.

OBJETIVO DEL SEMINARIO

PROGRAMA DEL SEMINARIO

1. UNAS CONSIDERACIONES PREVIAS: o Empresa inteligente y talento profesional. o La función de Recursos Humanos con orientación a la captación, gestión y retención del talento. o El Perfil de Competencias Profesionales como expresión operativa del talento. o El papel de la Evaluación del Desempeño como herramienta de primera aproximación a la detección del potencial.

2. IDENTIFICACIÓN, VALORACIÓN Y GESTIÓN DEL POTENCIAL: o Conceptos básicos sobre Potencial, Evaluación del Potencial y Gestión del Potencial. o Criterios clave para una eficaz Evaluación del Potencial. o Herramientas de Evaluación del Potencial. o Acerca de la Gestión del Potencial: - Planes de Desarrollo. - Planes de Carrera. - Planes de Sucesión.

La realización eficaz delProyecto Empresarial / Estrategia de Negocio

(en entornos de alta competitividad)requiere una

ORGANIZACIÓN INTELIGENTEen el doble plano

o Racional (estratégico y operativo). o Emocional (decisiones y actuaciones).

La realización eficaz delProyecto Empresarial / Estrategia de Negocio

(en entornos de alta competitividad)requiere una

ORGANIZACIÓN INTELIGENTEen el doble plano

o Racional (estratégico y operativo). o Emocional (decisiones y actuaciones).

ACERCA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y EL TALENTO PROFESIONAL

Pero la inteligencia empresarial

reside en el talentode sus profesionales…

Pero la inteligencia empresarial

reside en el talentode sus profesionales…

UN CONCEPTO OPERATIVO DEL TALENTO EN ENTORNOS EMPRESARIALES

Es la capacidad personal / profesional de aprender,

crear, intuir,

asumir responsabilidades, y hacer operativas sus competencias

(conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes),obteniendo resultados notables

en cualquier tipo de entorno y situación.

… PERO DISPONER DE ESTE TIPO DE TALENTO NO PARECE SER FÁCIL …

Unos datos de experiencia no revelan queel discurso de los altos directivos de las organizaciones sobre el talento

puede ser conceptualmente adecuado, pero la realidad empresarial nos está demostrando que:

Que necesitamos más y mejor talento del que tenemos…Que cuesta detectarlo y captarlo...

Que, a veces, hay que conformarse con lo que hay…Que, otras veces, tras su incorporación, decepciona…

Que, si no decepciona, no sabemos retenerlo y es fácil perderlo …

Y surgen las preguntas críticas:¿Cómo identificar un talento no abundante?

¿Cómo conocer lo que los profesionales exigen a cambio de su talento?¿Coincide lo que la empresa ofrece con lo que los empleados con talento exigen?

¿Cómo concebir, ofrecer y cumplir ofertas singulares con fuerza captadora y fidelizadora?

DOS ENFOQUES BÁSICOS Y UN COROLARIO PARA UNA GESTIÓN EFICAZ DEL TALENTO

EL TALENTOno aflora en la organización de forma espontánea ni gratuita, sino que requiere ser gestionado, centrándose en dos frentes fundamentales:

EL TALENTOno aflora en la organización de forma espontánea ni gratuita, sino que requiere ser gestionado, centrándose en dos frentes fundamentales:

Creando un Proyecto de Empresa generador de una atractiva

Reputación Corporativa(en el mercado laboral),

con capacidad de atraer y captar a los mejores profesionales.

Creando un Proyecto de Empresa generador de una atractiva

Reputación Corporativa(en el mercado laboral),

con capacidad de atraer y captar a los mejores profesionales.

Diseñando estrategia-políticas de RR.HH. con capacidad de

identificar, desarrollar-activar

y fidelizar el talento personal / profesional.

Diseñando estrategia-políticas de RR.HH. con capacidad de

identificar, desarrollar-activar

y fidelizar el talento personal / profesional.

Condiciones objetivas de Salario Emocional (más allá del Salario Económico)

Condiciones objetivas de Salario Emocional (más allá del Salario Económico)

CONCEPTO:Es la imagen mental (personal y social)

de éxito e integridad de una organización, inductora de

credibilidad, admiración, prestigio y confiabilidadentre sus diferentes grupos de interés, (*)

constituyendo un activo estratégico intangiblede la empresa sostenible.

CONCEPTO:Es la imagen mental (personal y social)

de éxito e integridad de una organización, inductora de

credibilidad, admiración, prestigio y confiabilidadentre sus diferentes grupos de interés, (*)

constituyendo un activo estratégico intangiblede la empresa sostenible.

(*) Clientes, Empleados, Accionistas, Partners, Instituciones, Administraciones Públicas, Comunidad Social y Analistas Financieros.

IMPACTO:Inducen preferencias sociales para: o Trabajar (como profesionales) o Invertir (como accionistas). o Comprar (como clientes).

IMPACTO:Inducen preferencias sociales para: o Trabajar (como profesionales) o Invertir (como accionistas). o Comprar (como clientes).

LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO FACTOR DE ATRACCIÓN DE TALENTO

APORTACIÓN DEPRESTIGIO SOCIAL

COMO PROFESIONAL

APORTACIÓN DEPRESTIGIO SOCIAL

COMO PROFESIONAL

APORTACIÓN DEVALOR CURRICULAR

EN EL MERCADO LABORAL

APORTACIÓN DEVALOR CURRICULAR

EN EL MERCADO LABORAL

CONTRATACIÓN DE PROFESIONALES EXTERNOS O CAMBIOS INTERNOS

CONTRATACIÓN DE PROFESIONALES EXTERNOS O CAMBIOS INTERNOS

CUALIFICACIÓN DE PROFESIONALES

CUALIFICACIÓN DE PROFESIONALES

DESARROLLO DE PROFESIONALES

DESARROLLO DE PROFESIONALES

o Políticas de Evaluación del Desempeño y Estimación del Potencial.

o Políticas de Formación.o Políticas de Desarrollo.

o Política de Búsqueda-Selección / Traslados-Promoción.o Política de Acogida e Integración.

o Políticas Salariales.o Políticas de Beneficios. o Políticas de Conciliación e igualdad.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

o Políticas de Carreras. o Políticas de Sucesión.

FIDELIZACIÓN DEDE POTENCIALES

FIDELIZACIÓN DEDE POTENCIALES

ESTRATEGIA / POLÍTICAS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOSESTRATEGIA / POLÍTICAS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

o Políticas de Mkg. / Com. Int. o Dirección-liderazgo participativo.o Clima laboral e Imagen.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UN MODELO DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA DE RR.HH. CENTRADO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

PROYECTO DE EMPRESA: Visión-Misión, Estrategia de Negocio y Valores CulturalesPROYECTO DE EMPRESA: Visión-Misión, Estrategia de Negocio y Valores Culturales

Requeridas por la estrategia de negocio.

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES COMPETENCIALES DEL NEGOCIO

PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS, COMPARANDO COMPETENCIAS Y DEFINIENDO NUEVOS ROLES PROFESIONALES.

Actualmente existentes en la organización.

SALARIO ECONÓMICO:

o Retribución fija (con criterios de mercado).o Retribución variable (incentivos, bonus,…).o Retribución flexible (servicios y beneficios).

SALARIO ECONÓMICO:

o Retribución fija (con criterios de mercado).o Retribución variable (incentivos, bonus,…).o Retribución flexible (servicios y beneficios).

ES CONDICIÓN NECESARIA, PERO NO-SUFICIENTE...

RETRIBUYE LA CONTRIBUCIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO (Rol Profesional) A PARTIR DEL CONTRATO LABORAL

RETRIBUYE LA CONTRIBUCIÓN DE UN PUESTO DE TRABAJO (Rol Profesional) A PARTIR DEL CONTRATO LABORAL

ACERCA DEL SALARIO ECONÓMICOACERCA DEL SALARIO ECONÓMICO

Con posibilidad de ajustes

personalizados.

FACTORES DESALARIO

EMOCIONAL:

FACTORES DESALARIO

EMOCIONAL:

ACERCA DEL SALARIO EMOCIONALACERCA DEL SALARIO EMOCIONALCOMO RETRIBUCIÓN DEL TALENTOCOMO RETRIBUCIÓN DEL TALENTO

o Proyecto empresarial atractivo.o Buena reputación corporativa. o Cultura abierta e innovadora.o Políticas avanzadas de RR.HH.o Estilos de dirección participativos.

o Buen clima laboral.o Condiciones físicas ambientales. o Conciliación vida laboral / personal.

o Trabajo interesante y retador.o Desarrollo profesional continuo.o Oportunidades de progreso / carrera.o Igualdad de oportunidades.

o Ética empresarial y profesional.

o Otras.

o Proyecto empresarial atractivo.o Buena reputación corporativa. o Cultura abierta e innovadora.o Políticas avanzadas de RR.HH.o Estilos de dirección participativos.

o Buen clima laboral.o Condiciones físicas ambientales. o Conciliación vida laboral / personal.

o Trabajo interesante y retador.o Desarrollo profesional continuo.o Oportunidades de progreso / carrera.o Igualdad de oportunidades.

o Ética empresarial y profesional.

o Otras.

Con posibilidad de ajustes

personalizados.

VIENE DETERMINADO POR LA ASOCIACIÓN DE:

LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD-TAREAS

QUE DEFINEN EL CONTENIDO DE UN PUESTO DE TRABAJO.

LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD-TAREAS

QUE DEFINEN EL CONTENIDO DE UN PUESTO DE TRABAJO.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDO POR EL PUESTO DE TRABAJO.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDO POR EL PUESTO DE TRABAJO.

CONSTITUYE LA BASE OPERATIVA PARA: CONSTITUYE LA BASE OPERATIVA PARA:

La Búsqueda y Selección (interna o externa)

de los profesionales requeridospor estrategia de negocio.

Los Programas deEvaluación de Desempeño-Potencial,

Formación-Desarrollo y Planes de Carrera.

CONCEPTO DE ROL PROFESIONAL

EL PERFIL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES COMO EXPRESIÓN OPERATIVA DEL TALENTO

ES EL CONJUNTO -COHERENTE Y PRECISO- DE CUALIFICACIONES PERSONALES, CONSIDERADAS NECESARIAS PARA EL EFICAZ DESEMPEÑO DE LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD-TAREAS UN ROL PROFESIONAL:

CONOCIMIENTOS(Conjunto de saberes)

HABILIDADES (Saber hacer)

EXPERIENCIAS (Haber hecho)

ACTITUDES (Querer hacer)

COMPETENCIAS “UMBRAL”

COMPETENCIAS“EMOCIONALES”

SON LA EXPRESIÓN OPERATIVA

DEL TALENTO PROFESIONAL

(*)

(*) Capacidad de aprender, crear, intuir, asumir responsabilidades, y hacer operativo el conocimiento, obteniendo resultados notables en cualquier tipo de entorno y situación.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: HERRAMIENTA DE PRIMERA APROXIMACIÓN A LA DETECCIÓN DEL POTENCIAL

Es una herramienta de gestión de personas, que plantea y valora, de forma sistemática, la actividad laboral,

con orientación a: facilitar

el establecimiento y logro de los objetivos profesionales precisospropios del Rol Profesional desempeñado,

detectar carencias competenciales susceptibles de mejora

y estimar su potencial de futuro.

ESQUEMA FUNCIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Concertación de objetivos y apoyos entre jefe y colaborador para un período o proyecto.

Objetivos y estrategias generales y de la Unidad.

Definición de Roles (Responsabilidades / Competencias) de la Unidad.

Evaluación del Desempeño y Estimación del Potencial al final del período o proyecto.

Formación y Desarrollo

Planes de Carrera

Planes de Sucesión

Desvinculación

Seguimiento (feed back) del jefe a lo largo del período o proyecto.

Compensación

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ÁMBITOS DE INCIDENCIA

EJEMPLO FORMULARIO EVALUACIÓN DESEMPEÑO

Evaluado:Función: Unidad / Área:Rol y Código:

Período evaluado:Proyecto evaluado:Evaluador:Supervisor del evaluador:

OBJETIVOS MEJORA PERSONAL

Actitudes personales: ooHabilidades profesionales:ooExperiencias de negocio:ooConocimientos:oo

Acciones de soporte requeridas:

COMENTARIOS A LOS DESFASES APRECIADOS

Del evaluador:

Del evaluado:

PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LOS DESFASES APRECIADOS ASPECTOS A MEJORAR ACCIÓNES DE DESARROLLO OBJETIVO FECHAS

Conformidad evaluado (fecha y firma)

Conformidad supervisor del evaluador (fecha y firma)

Conformidad evaluador (fecha y firma)

EVALUACIÓN GLOBAL

Ex. Sup Ef. Def. M.D.

OBJETIVOS INDIVIDUALES % cumplimientoooo


CONTRIBUCIÓN OBJETIVOS GRUPO % cumplimientoooo


NIVELES DESEMPEÑOEx. Sup. Ef. Def. M.D.

EJEMPLO DE ANEXO ESTIMACIÓN DE POTENCIAL

Evaluado:Función: Unidad / Área:Rol y Código:

Período evaluado:Proyecto evaluado:Evaluador:Supervisor del evaluador:

EVALUACIÓN GLOBAL

Ex Sup Ef Def MD

INTERESES PROFESIONALES DEL EVALUADO Familias Profesionales Funciones

1º2º3º

CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACABLES DEL COLABORADORRELACIONADAS CON ESTA ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL:

RAZONES QUE AVALAN ESTA ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL:

ACCIONES DE DESARROLLO Y FORMACIÓN A REALIZAR PARAFACILITAR ESTA PROYECCIÓN DE FUTURO:

Conformidad supervisor del evaluador (fecha y firma)

Conformidad evaluador (fecha y firma)

ESTIMACIÓN DEL POTENCIALMarcar con x la posición del colaborador en su actual familia profesional, y con + la posición posible dentro de tres años

Familia Profesional A

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Familia Profesional B

4321

Familia Profesional C

4321

Familia Profesional D

4321

Familia Profesional E

4321

Familia Profesional F

4321

PROGRAMA DEL SEMINARIO

1. UNAS CONSIDERACIONES PREVIAS: o Empresa inteligente y talento profesional. o La función de Recursos Humanos con orientación a la captación, gestión y retención del talento. o El Perfil de Competencias Profesionales como expresión operativa del talento. o El papel de la Evaluación del Desempeño como herramienta de primera aproximación a la detección del potencial.

2. IDENTIFICACIÓN, VALORACIÓN Y GESTIÓN DEL POTENCIAL: o Conceptos básicos sobre Potencial, Evaluación del Potencial y Gestión del Potencial. o Criterios clave para una eficaz Evaluación del Potencial. o Herramientas de Evaluación del Potencial. o Acerca de la Gestión del Potencial: - Planes de Desarrollo. - Planes de Carrera. - Planes de Sucesión.

CONCEPTO DE POTENCIALY SUS ÁMBITOS DE MANIFESTACIÓN

POTENCIAL:

Alude al talento o capacidades que un profesional

posee de forma latente,y cuyo

desarrollo o afloramiento le habilitaría para desempeñar

Roles de superior responsabilidaden la organización.

POTENCIAL:

Alude al talento o capacidades que un profesional

posee de forma latente,y cuyo

desarrollo o afloramiento le habilitaría para desempeñar

Roles de superior responsabilidaden la organización.

SE MANIFIESTA DE FORMAS ESPECÍFICAS: o Potencial directivo-gestión. o Potencial estratégico. o Potencial comercial. o Potencial tecnológico. o Potencial creativo-innovador. o Potencial social.

SE MANIFIESTA DE FORMAS ESPECÍFICAS: o Potencial directivo-gestión. o Potencial estratégico. o Potencial comercial. o Potencial tecnológico. o Potencial creativo-innovador. o Potencial social.

VALORACIÓN DEL POTENCIAL Y NECESIDADES DERIVADAS

EL POTENCIAL es, por tanto,

un factor estratégico de la organizacióncon alto valor

para su continuo desarrollo competitivo (corto-medio-largo plazo).

EL POTENCIAL es, por tanto,

un factor estratégico de la organizacióncon alto valor

para su continuo desarrollo competitivo (corto-medio-largo plazo).

1. Necesidad de evaluarlo.1. Necesidad de evaluarlo.

2. Necesidad de gestionarlo.2. Necesidad de gestionarlo.

1. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL:

PROPÓSITO:Descubrir talento profesional en la organización, considerando cuatro aspectos:

PROPÓSITO:Descubrir talento profesional en la organización, considerando cuatro aspectos:

Aptitudes técnicas relacionadas con los intereses del negocio.

Aptitudes técnicas relacionadas con los intereses del negocio.

Actitudes y conductas asociadas a la

cultura empresarial.

Actitudes y conductas asociadas a la

cultura empresarial.

Expectativas de futuro profesional

(medio-largo plazo).

Expectativas de futuro profesional

(medio-largo plazo).

Cuadro de motivadores y valores

personales.

Cuadro de motivadores y valores

personales.

APLICABILIDAD DELA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

TODOS LOS NIVELES PROFESIONALES:

o Personal de soporte.o Técnicos / especialistas.o Gestores de negocio / servicio. o Directores de negocio / servicio.

TODOS LOS NIVELES PROFESIONALES:

o Personal de soporte.o Técnicos / especialistas.o Gestores de negocio / servicio. o Directores de negocio / servicio.

Utilizando métodos y herramientas adaptadas: o Al nivel de cada posición. o Al tipo de información a lograr. o Al grado de fiabilidad requerido. o A los recursos disponibles.

Utilizando métodos y herramientas adaptadas: o Al nivel de cada posición. o Al tipo de información a lograr. o Al grado de fiabilidad requerido. o A los recursos disponibles.

Planteándola como proceso continuo, porque los requerimientos estratégicos y las características personales evolucionan en el tiempo.

Planteándola como proceso continuo, porque los requerimientos estratégicos y las características personales evolucionan en el tiempo.

CRITERIOS CLAVE PARA UNAEVALUACIÓN EFICAZ DEL POTENCIAL

1. Definir el Rol-base e identificar las competencias requeridas (*) ysus respectivos niveles de desarrollo.

1. Definir el Rol-base e identificar las competencias requeridas (*) ysus respectivos niveles de desarrollo.

2. Determinar las pruebas (**) de diagnóstico y medida más

adecuadas a cada competencia y a su “peso de fiabilidad” relativo.

2. Determinar las pruebas (**) de diagnóstico y medida más

adecuadas a cada competencia y a su “peso de fiabilidad” relativo.

(*) Ej.: responsabilidad, orientación al logro, iniciativa, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación persuasiva,…(**) Deseablemente, pruebas recreadoras de situaciones similares a las de la vida real de la organización y el desempeño de la actividad profesional.

3. Diseñar formularios de registro de información que minimicen sesgos interpretativos de los evaluadores.

3. Diseñar formularios de registro de información que minimicen sesgos interpretativos de los evaluadores.

4. Contar con observadores entrenados para el desarrollo de cada prueba y uso de sus instrumentos de evaluación.

4. Contar con observadores entrenados para el desarrollo de cada prueba y uso de sus instrumentos de evaluación.

5. Consolidar la informaciónde los observadores para emitirinformes consistentes / objetivos(basados en hechos observables).

5. Consolidar la informaciónde los observadores para emitirinformes consistentes / objetivos(basados en hechos observables).

6. Elaborar informe individual,identificando puntos fuerte

y débiles en cada competencia,

6. Elaborar informe individual,identificando puntos fuerte

y débiles en cada competencia,

7. Dar feedback al evaluado, animando a su superación

y acordando el plan de desarrollo adecuado para las áreas de mejora.

7. Dar feedback al evaluado, animando a su superación

y acordando el plan de desarrollo adecuado para las áreas de mejora.

I. VISIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO:1. Comprender la dinámica del entorno …………..….2. Comprender las necesidades mercado/cliente……..3. Calibrar las propias fortalezas y debilidades……….4. Definir posicionamientos competitivos…………….5. Establecer objetivos y estrategias………………….6. Innovar en productos y servicios…………………..

II. RELACIÓN CON CLIENTES:1. Cualificar a clientes…………………………………2. Posicionarse e influir en las empresas-cliente……...3. Fidelizar clientes…………………………………... .4. Identificar nuevas oportunidades de negocio……...5. Ampliar la cartera de clientes……………………….6. Negociar contratos y calibrar sus riesgos…………. .

III. PLANIFICACIÓN Y CONTROL:1. Planificar resultados y presupuesto………………….2. Diseñar y gestionar planes de acción……………….3. Identificar y obtener recursos……………………….4. Calibrar riesgos económicos……………………….5. Asegurar la calidad y la eficiencia………………….6. Definir sistemas de seguimiento y control………….

IV. DIRIGIR Y DESARROLLAR PERSONAS:1. Identificar necesidades competenciales……………2. Proporcionar formación y entrenamiento………….3. Evaluar rendimientos……………………………….4. Retribuir según resultados………………………….5. Conducir al grupo al logro de los objetivos………...

ROL DE DIRECTORDE UNIDAD DE NEGOCIO

RESPONSABILIDADES BÁSICAS DEL ROL

PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS DEL ROL

ACTITUDES / CONDUCTAS PERSONALES SOCIALES

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EXPERIENCIAS

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CONOCIMIENTOS

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HABILIDADES

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ACTITUDES / CONDUCTAS OBSERVABLESAsume sus objetivos y establece prioridades para orientar sus esfuerzos. Controla su progreso para asegurar resultados en tiempo y forma. Pide feed back para mejorar el desempeño, en línea con lo que su jefe y la organización espera de él.

Además, se plantea metas desafiantes como contribución en clave de excelencia, calculando riesgos y superando obstáculos. Busca la mejora permanente de sus procesos de trabajo. Detecta oportunidades generadoras de valor para la empresa.

Además, actúa proactivamente en relación con otras personas y áreas de la organización, para generar sinergias en los procesos de trabajo y optimizar recursos. Toma decisiones, aportadoras de valor, controlando resultados y desviaciones.

Además -por su imagen personal honestamente comprometida con la organización, por su visión de negocio y capacidad de valorar el impacto de las decisiones en los objetivos y cuenta de resultados-, es considerado como persona de referencia.

UN EJEMPLO DE NIVELES DE DESARROLLO DE LA COMPETENCIA “RESPONSABILIDAD”

CRITERIO BASE Actúa con supervisión .

Actúa con independencia.

Aporta orientación a otros.

Es percibido por los demás como un referente.

ESCALAGrado 1.(Básico)

Grado 2.-(Bueno)

Grado 3.-(Avanzado)

Grado 4.-(Excelente)

EJEMPLOS DE PRUEBAS DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL (1)

ANÁLISIS DE TRAYECTORIAPROFESIONAL:

ANÁLISIS DE TRAYECTORIAPROFESIONAL:

o Currículum académico, especializaciones, idiomas,...o Historial profesional en organizaciones anteriores.o Trayectoria profesional en la organización actual: - Histórico de Evaluaciones del Desempeño. - Nivel de madurez competencial acreditado. - Contribuciones especiales. - Logros relevantes. - Imagen personal-profesional en la organización.

o Currículum académico, especializaciones, idiomas,...o Historial profesional en organizaciones anteriores.o Trayectoria profesional en la organización actual: - Histórico de Evaluaciones del Desempeño. - Nivel de madurez competencial acreditado. - Contribuciones especiales. - Logros relevantes. - Imagen personal-profesional en la organización.

VALORACIÓN CUALITATIVA

PERSONAL:


PERSONAL: Indagación de aspectos de personalidad (centrados en el cuadro de valores y motivadores, límites propios,…) y de sus intereses personales y expectativas de futuro, orientada a establecer una estimación cualitativa en relación con las actitudes actuales y las conductas / actuaciones futuras.

Indagación de aspectos de personalidad (centrados en el cuadro de valores y motivadores, límites propios,…) y de sus intereses personales y expectativas de futuro, orientada a establecer una estimación cualitativa en relación con las actitudes actuales y las conductas / actuaciones futuras.

DINÁMICA DE GRUPO:

DINÁMICA DE GRUPO:

ROLEPLAYING:

ROLEPLAYING:

Simulación de situaciones interactivas en las que el participante (real) responde a los estímulos del otro participante (ficticio), manifestando puntos de vista, valores, hábitos de actuación,…

Evalúa: habilidad de negociación, venta, relaciones jefe-subordinado, etc.

Simulación de situaciones interactivas en las que el participante (real) responde a los estímulos del otro participante (ficticio), manifestando puntos de vista, valores, hábitos de actuación,…

Evalúa: habilidad de negociación, venta, relaciones jefe-subordinado, etc.

Se basa en temas específicos de debate, capaces de hacer aflorar ycomparar las actitudes y conductas sociales de sus participantes. Pueden plantearse con roles libres o asignados.

Evalúa: capacidad de interacción grupal, liderazgo, comunicación, asertividad, influencia,…

Se basa en temas específicos de debate, capaces de hacer aflorar ycomparar las actitudes y conductas sociales de sus participantes. Pueden plantearse con roles libres o asignados.

Evalúa: capacidad de interacción grupal, liderazgo, comunicación, asertividad, influencia,…


BANDEJA DE GESTIÓN:


Entrega sucesiva de numerosos documentos (relevantes o no), referidos una situación problemática, que el participante debe ir analizando y organizando en orden a una toma de decisiones a explicar en entrevista.

Evalúa: visión, análisis-síntesis, capacidad resolutiva-decisora,…

Entrega sucesiva de numerosos documentos (relevantes o no), referidos una situación problemática, que el participante debe ir analizando y organizando en orden a una toma de decisiones a explicar en entrevista.

Evalúa: visión, análisis-síntesis, capacidad resolutiva-decisora,…

TEST:TEST:

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PRESENTACIONES:PRESENTACIONES:

o De aptitudes (razonamiento verbal, numérico, espacial,...)o De creatividad (explora el potencial creativo-innovador).o De motivaciones (expectativas, poder, estatus, dinero, desarrollo, logro,…).o De personalidad (equilibrio emocional, empatía, sociabilidad, conducta,…).

o De aptitudes (razonamiento verbal, numérico, espacial,...)o De creatividad (explora el potencial creativo-innovador).o De motivaciones (expectativas, poder, estatus, dinero, desarrollo, logro,…).o De personalidad (equilibrio emocional, empatía, sociabilidad, conducta,…).

Se basa en el análisis de una serie de documentos, a partir de los cuales el participante debe preparar una presentación “vendedora” de una decisión, proyecto, idea…, sobre la que el evaluador efectuará preguntas pre-establecidas.

Evalúa: análisis valorativo, conceptualización-argumentación, comunicación persuasiva,…

Se basa en el análisis de una serie de documentos, a partir de los cuales el participante debe preparar una presentación “vendedora” de una decisión, proyecto, idea…, sobre la que el evaluador efectuará preguntas pre-establecidas.

Evalúa: análisis valorativo, conceptualización-argumentación, comunicación persuasiva,…

El evaluador describe brevemente a los participantes unasituación problemática, permitiéndoles hacerle las preguntas necesarias para poder dar una solución apropiada al caso.

Evalúa: análisis de problemas / toma de decisiones, creatividad e innovación, sentido de la realidad,…

El evaluador describe brevemente a los participantes unasituación problemática, permitiéndoles hacerle las preguntas necesarias para poder dar una solución apropiada al caso.

Evalúa: análisis de problemas / toma de decisiones, creatividad e innovación, sentido de la realidad,…


EVALUACIÓN 360º Permite obtener información directa y contrastada sobre actuaciones del evaluado:

o De los clientes internos / externos. o De los proveedores internos / externos. o De los aliados.

o De los colegas. o De los subordinados. o De los jefes.

EVALUACIÓN 360º Permite obtener información directa y contrastada sobre actuaciones del evaluado:

o De los clientes internos / externos. o De los proveedores internos / externos. o De los aliados.

o De los colegas. o De los subordinados. o De los jefes.

BENEFICIOS:

o Mayor objetividad valorativa de: - Fortalezas. - Debilidades.

o Mejor focalización de las acciones de desarrollo del potencial.

BENEFICIOS:

o Mayor objetividad valorativa de: - Fortalezas. - Debilidades.

o Mejor focalización de las acciones de desarrollo del potencial.

EVALUACUÓN 360º: UNA PRUEBA COMPLEMENTARIA DE DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL

GRÁFICA COMPARATIVA ENTRE PERFILES DE COMPETENCIAS ACTUAL Y REQUERIDO,BASADOS EN EVALUACIÓN DELPOTENCIAL

Competencias requeridas

Competencias actuales

Fortaleza

C. Actual. > C.Requerida

Oportunidad de mejora

C.Actual < C.Requerida

Ajuste

C.Actual = C. Requerida

ANÁLISIS COMPARATIVO

A C DB

A C DB

A C DB

MEJORA

MEJORA

MEJORA

FORTALEZA

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1

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AJUSTE

AJUSTE

AJUSTE

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OTROS CRITERIOS COMPLEMENTARIOS PARA ESTIMAR EL POTENCIAL

NIVEL DE CAPACIDAD DE LIDERAZGO DEMOSTRADO: o Motivando / movilizando a los colaboradores hacia el logro de objetivos. o Proporcionando servicio y apoyo para su desarrollo y formación.

NIVEL DE CAPACIDAD DE LIDERAZGO DEMOSTRADO: o Motivando / movilizando a los colaboradores hacia el logro de objetivos. o Proporcionando servicio y apoyo para su desarrollo y formación.

NIVEL DE EFICACIA DEMOSTRADO: o Cumpliendo los objetivos propios de las áreas de responsabilidad de su Rol. o Desarrollando las competencias profesionales de su Rol (conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes-conductas).

NIVEL DE EFICACIA DEMOSTRADO: o Cumpliendo los objetivos propios de las áreas de responsabilidad de su Rol. o Desarrollando las competencias profesionales de su Rol (conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes-conductas).

NIVEL DE MADUREZ DEMOSTRADO: o Aceptando responsabilidades más amplias y complejas o Asumiendo superior nivel de compromiso. o Actuando autónomamente en base a objetivos y sin necesidad de supervisión. o Pilotando su propio desarrollo y carrera profesional.

NIVEL DE MADUREZ DEMOSTRADO: o Aceptando responsabilidades más amplias y complejas o Asumiendo superior nivel de compromiso. o Actuando autónomamente en base a objetivos y sin necesidad de supervisión. o Pilotando su propio desarrollo y carrera profesional.

1. FACTORES REFERIDOS AL NIVEL DE EFICACIA EN SU TRAYECTORIA EMPRESARIAL: - Cumplimiento / superación de objetivos cuantitativos y cualitativos. - Contribución al éxito del negocio del grupo.

2. FACTORES REFERIDOS A SUS COMPETENCIAS PROFESIONALES: - Conocimientos (= lo que sabe…). - Habilidades (= lo que sabe hacer…). - Experiencias (= lo que acredita haber hecho con éxito…).

3. FACTORES REFERIDOS A SUS COMPETENCIAS EMOCIONALES: - Personales (= forma de ser). - Sociales (= forma de relación y liderazgo de otros).

4. FACTORES REFERIDOS A SUS ACTITUDES HACIA: - La empresa. - El trabajo.

5. FACTORES REFERIDOS A SUS PLANTEAMIENTOS SOBRE: - Expectativas de carrera profesional. - Cuadro de valores personales.

EJEMPLO APLICATIVO DE OTROS CRITERIOS COMPLEMENTARIOS PARA ESTIMAR EL POTENCIAL

2. GESTIÓN DEL POTENCIAL

OBJETIVO:Desarrollar de forma consistente

el talento profesional existente en la organización, para asegurar su disponibilidad / fidelidad

y afrontar oportunidades / necesidades de desarrollo del negocio.

OBJETIVO:Desarrollar de forma consistente

el talento profesional existente en la organización, para asegurar su disponibilidad / fidelidad

y afrontar oportunidades / necesidades de desarrollo del negocio.

Planes Personales de Desarrollo.Planes Personales de Desarrollo.

Planes de Carrera de Altos Potenciales.

Planes de Carrera de Altos Potenciales.

Planes de Sucesión.Planes de Sucesión.

ACERCA DE LOS PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO

QUÉ ES UN PLAN PERSONAL DE DESARROLLO:

Es el orientado a fortalecer las Competencias propias de un Rol Profesional

(Conocimientos, Habilidades, Experiencias y Actitudes)hasta alcanzar el grado de madurez requerido.

QUÉ ES UN PLAN PERSONAL DE DESARROLLO:

Es el orientado a fortalecer las Competencias propias de un Rol Profesional

(Conocimientos, Habilidades, Experiencias y Actitudes)hasta alcanzar el grado de madurez requerido.

o Con objetivos a lograr.o Con precisión de actividades a realizar: - de formación, - de entrenamiento.o Con calendario. o Con seguimiento y evaluación de resultados.

o Con objetivos a lograr.o Con precisión de actividades a realizar: - de formación, - de entrenamiento.o Con calendario. o Con seguimiento y evaluación de resultados.

ACERCA DE LOS PLANES DE CARRERA DE ALTOS POTENCIALES

QUÉ ESUN PLAN DE CARRERA (*):

Las posibles rutas profesionalesque la organización ofrece a un empleado,

en función de los datos disponibles sobre su perfil de competencias,

potencial, e intereses profesionales.

QUÉ ESUN PLAN DE CARRERA (*):

Las posibles rutas profesionalesque la organización ofrece a un empleado,

en función de los datos disponibles sobre su perfil de competencias,

potencial, e intereses profesionales.

(*) El Plan de Carrera no es un pacto vinculante entre empresa y empleado para ser cumplido, necesariamente, en tiempo y forma.

o Disponibilidad a corto / medio / largo plazo. o En la misma / otra familia profesional.o Con / sin promoción.o Con / sin supervisión. o Con / sin formación-entrenamiento previo.

o Disponibilidad a corto / medio / largo plazo. o En la misma / otra familia profesional.o Con / sin promoción.o Con / sin supervisión. o Con / sin formación-entrenamiento previo.

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Operaciones

Administración

Servicios

SOPORTE SOPORTE ESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓN GESTIÓN GESTIÓN DIRECCIÓNDIRECCIÓN

Consultoría

Staff Corp.

Soporte Proy.

Tecnología

Staff Corp.

Proyectos

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III

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IV

Alta Especialización

ACERCA DE LOS PLANES DE SUCESIÓN

QUÉ ESUN PLAN DE SUCESIÓN:

Identificación y preparación de personas que acreditanprofundo conocimiento de la empresa / negocio

y alta capacidad / cualificación profesional para asumir las más altas posiciones directivas de la organización

en situaciones previsibles / no-previsibles.

QUÉ ESUN PLAN DE SUCESIÓN:

Identificación y preparación de personas que acreditanprofundo conocimiento de la empresa / negocio

y alta capacidad / cualificación profesional para asumir las más altas posiciones directivas de la organización

en situaciones previsibles / no-previsibles.

o EXIGE: - identificar posiciones críticas (presentes / futuras), - definir el Rol (responsabilidades y competencias), - asegurar disponibilidad inmediata sin traumas.

o REQUIERE: - identificar posibles sucesores, - analizar su perfil de competencias y potencial, - desarrollar áreas de mejora posibles.

o EXIGE: - identificar posiciones críticas (presentes / futuras), - definir el Rol (responsabilidades y competencias), - asegurar disponibilidad inmediata sin traumas.

o REQUIERE: - identificar posibles sucesores, - analizar su perfil de competencias y potencial, - desarrollar áreas de mejora posibles.

LAS ORIENTADAS A TRANSMITIR CONOCIMIENTOS

o Directiva.o Técnica.o Funcional.o Comportamental.

FORMACIÓN

LAS ORIENTADAS A PROPORCIONAR EXPERIENCIAS

LAS ORIENTADAS A ENTRENAR HABILIDADES Y ACTITUDES

INTERNASo Rotación de puestos de trabajo.o Movilidad geográfica/ funcional.o Sustituciones.o Delegaciones.o Ampliación de funciones.o Resolución de problemas.o Iniciación de nuevos negocios.o Participación en proyectos con equipos multidisciplinares.o Otras.

INTERNASo Rotación de puestos de trabajo.o Movilidad geográfica/ funcional.o Sustituciones.o Delegaciones.o Ampliación de funciones.o Resolución de problemas.o Iniciación de nuevos negocios.o Participación en proyectos con equipos multidisciplinares.o Otras.

o Coaching / On the job development. o Feed back. o Mentoring. o Development Centre.

o Coaching / On the job development. o Feed back. o Mentoring. o Development Centre.

EXTERNASo Asociaciones profesionales.o Visita a empresas.o Comparecencias públicas.o Docencia profesional.o Comités de expertos.o Acceso a la prensa. o Otros.

EXTERNASo Asociaciones profesionales.o Visita a empresas.o Comparecencias públicas.o Docencia profesional.o Comités de expertos.o Acceso a la prensa. o Otros.

HERRAMIENTAS DE UTILIZACIÓN EN DESARROLLO DEL POTENCIAL Y PLANES DE CARRERA (2)

EJERCICIO DE ANÁLISIS MÚLTIPLE SOBRE IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL POTENCIAL GRUPO A: Valoración del Modelo desde la perspectiva del

Supervisor.

VENTAJAS INCONVENIENTES

GRUPO B: Valoración del Modelo desde la perspectiva del Colaborador.


GRUPO C: Valoración del Modelo desde la perspectiva de la Organización.


GRUPO D: Identificación de las fuerzas que inciden en la implantación y desarrollo del Modelo.

FUERZAS FACILITADORAS FUERZAS DIFICULTADORAS

REFLEXIÓN RECAPITULADORA PARA EL APRENDIZAJE

¡QUÉ HAS APRENDIDO? (Lo más interesante / importante)

¿CON QUÉ OTROS ASPECTOS LO RELACIONAS? (Como causas y/o efectos)

¿QUÉ POSIBILIDADESAPLICATIVAS DESCUBRES

A LO APRENDIDO?

INSTRUCCIONES: Tras las anteriores exposiciones, lecturas, ejercicios personales-grupales y debates relacionadas con el tema de “Identificación y Valoración del Potencial”, es un buen momento para hacer una recapitulación personal (en clave de aprendizaje) sobre las ideas que consideres más interesantes / importantes.

MATERIAL AUXILIAR

SUPUESTO

Pablo Pereira (que es el propietario de un grupo comercial de éxito, integrado por siete tiendas de ropa juvenil femenina y masculina, de productos de belleza y de regalos-decoración), acaba de volver de unas vacaciones, durante las cuales ha practicado intensamente el tenis. Sin embargo, durante los últimos partidos pareció no sentirse bien, acusando una excesiva fatiga, que a él le extrañó sobremanera. La exploración médica puso de relieve algunas insuficiencias coronarias, que recomendaban, entre otras cosas, un ritmo de vida mucho más reposado.

El problema que se presentaba ahora no era menor: necesitaba gestionar una red de siete tiendas, dos de las cuales -las de reciente adquisición- debían relanzarse adecuadamente. Y para asumir esta responsabilidad parecía razonable adelantar unos meses la decisión -anteriormente tomada- de crear una Dirección Comercial del grupo y buscar rápidamente la persona adecuada.

La pregunta que surgía era si alguno de los actuales encargados podría asumir con éxito esa responsabilidad o habría que recurrir a la búsqueda externa. Y en este contexto Carlos (jefe de Recursos Humanos del grupo) planteó a su padre que lo correcto sería realizar previamente un análisis del potencial de los siete encargados actuales para asumir este rol, aunque ello conllevara la necesidad de entrenamiento complementario del candidato mejor evaluado al final del proceso. El padre de Carlos aceptó la propuesta y éste asumió la tarea de contratar los servicios de un consultor especializado en este tipo de procesos, a quien encomendó las siguientes tareas:

1. Definición del Rol de Director Comercial del grupo como base operativa del proceso a desarrollar. 2. Identificación y priorización de las competencias fundamentales del Rol y su justificación.3. Determinación de las técnicas de estimación del potencial a utilizar y su justificación. 4. Informes individuales y justificación de su primer recomendado para ocupar el puesto.

NIVEL DE REPORTE: o Directo: Dirección General.o Miembro Comité Dirección.

FUNCIÓN: Dtor. Comercia del Grupo.

SUPERVISIÓN DIRECTA:o 7 Encargados de tienda.o 1 Resp. de Marketing.o 2 Resp. de Compraso 1 Resp. de Logística.

PERSONAL TOTAL A SU CARGO: 31

PROVEEDORES:o Fabricantes:o Mayoristas.

CLIENTES:o Consumidores individuales.o Organizaciones (regalos).

SERVICIOS EXTERNOS:o Decoración.o Agencia publicidad.

I. VISIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO:1. Conocer la dinámica de los distintos mercados y tendencias de la demanda en los distintos negocios.2. Identificar oportunidades de nuevas líneas de negocio alineadas con las tendencias de la demanda.4. Definir posicionamientos competitivos de las diferentes tiendas en sus respectivas zonas urbanas.

II. GESTIÓN DE PROVEEDORES:1. Definir política comercial de compras (precios, margen, rappel,…) por líneas de productos.2. Explorar nuevos proveedores de interés por razón de gama, condiciones, calidad servicio...3. Pactar apoyos de marketing en tiendas por temporadas: promociones, merchandising, stands,…

III. GESTIÓN DE CLIENTES Y TIENDAS:1. Cualificar segmentos-tipo de clientes, alineados con las nuevas tendencias de la demanda.2. Entrenar a los vendedores en habilidades comerciales de atención personalizada a clientes.3. Planificar acciones de marketing de apoyo en tiendas, orientadas a atraer y fidelizar clientes.4. Innovar en el rediseño de tiendas bajo criterios de optimización de espacios y dotación de recursos.

IV. GESTIÓN DE PERSONAS:1. Definir roles de los encargados de tienda y evaluar sus perfiles reales de competencias.2. Proporcionar la formación / entrenamiento preciso para mejorar competencias..3. Plantear objetivos personales, evaluar resultados y retribuir considerando resultados obtenidos.

V. PLANIFICACIÓN Y CONTROL:1. Definir objetivos comerciales por líneas de negocio y tiendas, en cuanto a cifras de venta y margen.2. Implantar un sistema contable con cuentas de explotación independientes para cada tienda. 3. Implantar sistemas de control de gestión comercial (por periodos), evaluando riesgos.

EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y ÁREAS DE RESPONSABILIDADDEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO








EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y PERFIL DE COMPETENCIASDEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO 1. Competencias Profesionales (Aptitudes)

CONOCIMIENTOS: 1. Titulación de grado medio (deseable en área económica, empresarial) 2. Titulación complementaria en área comercial (ventas, marketing,...) 3. Dominio de informática y aplicaciones de gestión. 4. Inglés de nivel medio hablado y escrito.

HABILIDADES:1. Pensamiento global y analítico.2. Comunicación interpersonal.3. Análisis problemas / toma decisiones.4. Negociación comercial.5. Gestión del tiempo.

EXPERIENCIAS:1. En gestión de compras de productos similares o afines.2. Cinco años como gerente de centro comercial, grupo de tiendas, o jefe de ventas de empresa proveedora del sector de la moda, belleza, regalo,…3. Diseño y gestión de estrategias comerciales.4. Dirección por objetivos, planificación, organización, coordinación y control.5. Gestión de recursos (humanos, materiales y económicos).

EJEMPLO DE POSICIÓN ORGANIZACIONAL Y PERFIL DE COMPETENCIASDEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO 2. Competencias Emocionales (Actitudes / Conductas)








PERSONALES:1. Confianza en sus capacidades y seguridad en decisiones.2. Autocontrol emocional.3. Sentido de la responsabilidad.4. Iniciativa y proactividad para la innovación.5. Orientación a la mejora y logro de objetivos.6. Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos.7. Resistencia a la presión e incertidumbre.

SOCIALES:1. Orientación al servicio al cliente interno y externo.2. Comunicación empática y persuasiva. 3. Influencia para motivar y movilizar a resultados.4. Liderazgo de la red de personas y equipos.5. Orientación formativa, participativa y delegativa.6. Facilitación del cambio 7. Capacidad de lograr acuerdos en negociaciones y conflictos.

EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS CRÍTICAS DEL ROL DE DIRECTOR COMERCIAL DEL GRUPO PARA EVALUAR EL POTENCIAL DE LOS CANDIDATOS

1. Visión del negocio bajo parámetros comerciales.2. Capacidad de análisis-síntesis.3. Capacidad de toma de decisiones4. Capacidad de planificación y organización.5. Capacidad de negociación hacia el logro de acuerdos.6. Orientación al control.

7. Confianza y seguridad en sí mismo.8. Sentido de la responsabilidad.9. Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos. 10. Iniciativa y proactividad hacia la innovación y la mejora.11. Motivación y orientación al logro de resultados.12. Liderazgo desarrollador/movilizador de

personas/grupos.13. Comunicación empática y persuasiva.

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Valoración global:

COMPETENCIAS A OBSERVAR

ANÁLISIS DE TRAYECTORIAPROFESIONAL

ANÁLISIS DE TRAYECTORIAPROFESIONAL VALORACIÓN

CUALITATIVAPERSONAL


PERSONAL

EJEMPLO DE TÉCNICAS A UTILIZAR EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN DE POTENCIAL DE CANDIDATOS (en función del Perfil de Competencias buscado)



ROLEPLAYING:

ROLEPLAYING:

DINÁMICA DE GRUPO:

DINÁMICA DE GRUPO:

TEST DE PERSONALIDAD

TEST DE PERSONALIDAD

CUESTIONARIOS DE INTERESES YMOTIVACIONES

CUESTIONARIOS DE INTERESES YMOTIVACIONES

Valoración curricular con base en puestos de trabajo y experiencias.

Aproximación exploratoria del cuadro de intereses,valores, actitudes, motivadores (personales y profesio-nales) con relación a un eventual cambio de Rol.

Nivel de posesión de rasgos coherentes con los requisitos del nuevo Rol:seguridad, iniciativa, dinamismo, tenacidad, empatía, logro,…

Nivel de sintonía personal con los requerimientos actitudinales del nuevo Rol: proyecto personal,compromiso, tolerancia a presión, estatus, éxito,…

Visión estratégica, capacidad de análisis, decisión, organización, control, iniciativa,orientación a resultados,…

Capacidad de diálogo, razonamiento persuasión e influencia, negociación comercial, tratamiento de tensiones y conflictos,…

Comunicación grupal, liderazgo, optimismo, constructividad, asunción de responsabilidades,…

EJEMPLO DE INFORME INDIVIDUAL FINAL SOBRE EL POTENCIAL DE LOS CANDIDATOS

Visión de negocio para parámetros comerciales

Capacidad de análisis-síntesis

Capacidad de toma de decisiones

Capacidad de planificación y organización

Capacidad de negociación para lograr acuerdos

Orientación al control

Confianza y seguridad en sí mismo

Sentido de la responsabilidad

Optimismo y tenacidad superadora de obstáculos

Iniciativa y proactividad hacia innovación y mejora

Motivación y orientación al logro de resultados

Liderazgo desarrollador / movilizador pers. / grup.

Comunicación empática y persuasiva

(0)NO DEMUESTRA

(3) DESTACA EN

LA COMPETRENCIA

Comentario:

(1) DEMUESTRA

GRADO INCIPIENTE

(2)

DEMUESTRA

APTITUDES

ACTITUDES

Candidato:

XXXXX

LIDERAZGO

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Capacidad de COMUNICACIÓN

Capacidad de PLANIFICACIÓN - ORGANIZACIÓN

Capacidad para TOMAR DECISIONES

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Capacidad de INNOVACIÓN

RESISTENCIA A LA PRESIÓN - DINAMISMO

Capacidad de PERSUASIÓN - INFLUENCIA

Capacidad para DELEGAR

Capacidad para el DESARROLLO DE LOS DEMÁS

TENACIDAD - PERSEVERANCIA

Capacidad de CONTROL

Co

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(0)NO DEMUESTRA

(2) DESTACA EN

LA COMPETRENCIA

Comentario: Sería conveniente mejorar la capacidad de Comunicación Interpersonal.

(1) DEMUESTRA

GRADO INCIPIENTE

(2)

DEMUESTRA

UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS(con bajo cumplimiento de perfil de competencias)

YYYYYY

LIDERAZGO













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(0)

NO DEMUESTRA

(2)

DEMUESTRA

(2) DESTACA EN

LA COMPETRENCIA

Comentario: Parece tener energía inicial y ganas de demostrar valía personal en un hipotético rol directivo, pero curiosamente esa energía pudiera desvanecerse por cambio de centro de interés o desimplicación emocional. Es conveniente el reconocimiento por os logros. Sería conveniente formación específica de habilidades de liderazgo.

(1) DEMUESTRA

GRADO INCIPIENTE

UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS(con medio cumplimiento de perfil de competencias)

ZZZZZZ

LIDERAZGO













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(0)NO DEMUESTRA

(2) DESTACA EN

LA COMPETRENCIA

Comentario: Es el candidato que muestra más competencias y en mayor grado.

(1) DEMUESTRA

GRADO INCIPIENTE

(2)

DEMUESTRA

UN EJEMPLO DE INFORME DE RESULTADOS(con alto cumplimiento de perfil de competencias)

identificación y valoración del potencial de rh

Business