Gestión de la complejidad en la realidad de la organización

Alejandra Falco Pág. 4

En qué etapa del ciclo de vida se encuentra su organización? Introducción de laherramienta Diagno Stage

Gonzalo Canteros Paz y Luciano Pessagno Pág. 9

Brand Equity - Modelos de Valuación de Marcas Comerciales

Iván Espósito Pág. 18

Información estratégica para la toma de decisiones en la empresa

Juan Lucas Dapena Pág. 24

Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios

Volumen II, Marzo de 2004

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Revista académica en temas de Management, editada por el Centro de Investigaciones en Management,

Entrepreneurship e Inversiones. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.

Editores

José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Editor)

Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Co-editor)

Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Co-editor)

Consejo Editorial

Luisa Montuschi

Universidad del CEMA

Alejandra Falco

Universidad del CEMA

Carlos Barbosa

Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA, y Laboratorios Bagó

Ignacio Bossi

Universidad del CEMA e IdeAction

Fernando Doria

Universidad del CEMA y Johnson y Johnson

Carlos Olivieri

Universidad del CEMA y Repsol-YPF

Gerardo Heckmann

Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA.

Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están

sometidos a referato.

Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: cimei@cema.edu.ar. Especificaciones

sobre los mismos pueden ser encontradas en http://www.cema.edu.ar/cimei/revista.html.

La primera edición de la revista nos deja una sensación agradable, logrando através de su difusión electrónica una amplia llegada con una respuesta mas quepositiva. En dicha edición privilegiamos aspectos relacionados con lasinteracciones humanas en el ámbito de los negocios, reconociendo que al finaldel día, los negocios se realizan entre personas, con la respectiva responsabilidadde la firma hacia la comunidad (responsabilidad social corporativa).

La presente edición apunta principalmente a temas relacionados con el manejo dela cada vez más alta complejidad de las actividades de una firma, que requierende una convicción y de una simpleza para reconocer prioridades y comunicarlas;asimismo, dentro de ese contexto encontramos que toda firma recorre diferentesetapas en su ciclo de vida, por lo que proponemos una herramienta que permiteidentificar el ciclo en el que se encuentra y a partir de allí trabajar en laprevención de los problemas asociados a la etapa. Por otra parte la organizaciónde una firma involucra activos, y dentro de los mismos surge el intangible de"marca" que por su carácter es difícil de valuar, por ello el tercer trabajo hace unrecorrido sobre los diferentes modelos de valuación que utilizan los practicantesen el mercado.

Finalmente, reconociendo que las decisiones en una firma se toman en base a lainformación disponible, que no siempre es completa, se proponen ciertosdeterminantes y métricas que permiten mantener atenta la atención de losusuarios y por ende la relevancia de los sistemas de información utilizados.

Nuevamente, esperamos que todos estos temas sean de interés y puedancontribuir a una mejor práctica de negocios en nuestro país.

El Editor

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LA REALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Alejandra Falco

Desde hace ya algunos años, pensadores delmanagement han comenzado a proponer unanueva forma de mirar o pensar sobre lasorganizaciones. Esta nueva perspectiva, que aúnestá en desarrollo, casi en su infancia es la de lacomplejidad.

“Las ideas acerca de la organización siempre sebasan en imágenes o metáforas implícitas quenos hacen ver, entender y manejar las situacionesde un modo particular”i

“Formular preguntas y posibilidades nuevas, verproblemas antiguos desde un ángulo nuevo,requiere de imaginación creativa y es lo queidentifica el verdadero avance de la ciencia."Albert Einsteinii.

Uno de losprincipiosfundamentales de lanueva “perspectivade la complejidad”es la ausencia derespuestas correctas, de “mejores” métodos y depuntos de vista “objetivos” y “privilegiados”. Lateoría de la complejidad destaca los límites denuestros puntos de vista actuales y ofrece unanueva perspectiva en la que las relaciones y laspautas son los nuevos principios de laorganizacióniii.

Esta nueva forma de analizar a lasorganizaciones deriva sus ideas del mundo de lafísica. “Each of us lives and works inorganizations designed from Newtonian imagesof the universe. We manage by separating thingsinto parts, we believe that influence occurs as adirect result of force exerted from one person toanother, we engage in complex planning for a

ii Morgan, Gareth, Imag-I- nización: una nueva aptitud crucial parala conducción y el management en un mundo en movimiento ycambio, Grancia, 1999.ii Citado en: Morgan, Gareth, Imag- I- nización: una nueva aptitudcrucial para la conducción y el management en un mundo enmovimiento y cambio, Grancia, 1999.iii Batrram, Arthur, Navegar por la complejidad: guía básica sobre lateoría de la complejidad en la empresa y la gestión, Grancia, 2001,p. vii

world that we keep expecting to be predictable,and we search continually for better methods ofobjectively perceiving the world. Theseassumptions… Come to us from seventeenth-century physics, from Newtonian mechanics.They are the base from which we design andmanage organizations, and from which we doresearch in all of the social sciencies.Intentionally or not, we work from a world viewthat has been derived from the natural sciences.

But the science has changed. If we are tocontinue to draw from the sciences to create andmanage organizations, to design research, and toformulate hypotheses about organizationaldesign, planning, economics, human nature andchange process, then we need to at least ground

our work in the science ofour times… We need toexpand our search for theprinciples of organizationto include what ispresently known aboutthe universe”iv.

En el pensamiento complejo “lo estable, locircular, lo determinado es substituido por lavisión de un universo en transformaciónpermanente, donde se conjugan el orden y eldesorden, el equilibrio y el desequilibrio, loprevisible y lo imprevisible, lo programable y lasbifurcaciones aleatorias”v. Acepta la existencia deestos “pares dialógicos”, pares que “asocian dostérminos a la vez antagónicos ycomplementarios”vi, como algo natural en lasorganizaciones y no como síntoma deenfermedad. Aspira a un conocimientomultidimensional y globalizante, toma en cuentalas diversas dimensiones de una realidad y lasinteracciones que la unen.

iv Wealthy, Margaret. Leadership in the New Science: learning aboutorganizations form an orderly universe, Berret- Koehler Publishers,Inc. San Francisco, EEUU, 1992 p..6v Serieux, Hervé, El Big Bang de las organizaciones: Cuando laempresa entra en mutación, Granica, p. 271vi Op. Cit. p. 275

… en el pensamiento complejo “lo estable, locircular, lo determinado es substituido por lavisión de un universo en transformaciónpermanente.

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Aceptar la utilidad del pensamiento complejopara el análisis de los problemasorganizacionales no significa que el así llamado“pensamiento simple” haya fracasado ni hayadejado de ser útil. Según Edgar Morínvii “Esexactamente lo opuesto, porque el pensamientocomplejo no es el pensamiento simple mejorado.El pensamiento complejo no rechaza de ningunamanera la claridad, el orden, el determinismo.Sabe que es insuficiente; sabe que no es posibleprogramar el descubrimiento, el conocimiento nila acción... Pero lo que el pensamiento complejopuede hacer es dar a cada uno un recordatorio...No olvides que larealidad escambiante, noolvides que lo nuevopuede surgir y detodas maneras va asurgir”

QUE SIGNIFICA CONCEBIR UNA ORGANIZACIÓNCOMO COMPLEJA?

La perspectiva de la complejidad sostiene que

“… la realidad organizacional presenta procesosno ordenables o programables desde el exterior.

… se supone la presencia de fuerzas quereconocen múltiples fuentes y que se ejercen endistintas direcciones

… se admite la coexistencia en el mismosistema, de relaciones complementarias,simultáneas y antagónicas.

… la organización existe en un medio interno derelativo desorden, diversidad e incertidumbre

… la complejidad se refiere a la existencia deuna variedad de conductas posibles, aún frente ala misma entrada o impacto externo

… plantea la necesidad de no quedarse en elaislamiento de los síntomas o causas locales.

… debe observarse la trama de relaciones y elfuncionamiento interactivo de las partes en cada

vii Citado en Serieux, Hervé, El Big Bang de las organizaciones:Cuando la empresa entra en mutación, Grancia, p. 272

organización, para la explicación de las accioneslocales

… bajo el paradigma de la complejidad, laexplicación del cambio organizacional debebuscarse en la trama interna del propio sistema,que no responde siempre de la misma manera.Entonces, es tan importante conocer el impulsoinicial como la naturaleza de lasrealimentaciones que tienen un efectoamplificador…”viii

“La dinámica de la organización es el productode sucesivos desequilibrios localizados y

transitorios; dichosdesequilibrios provienende perturbacionesexternas aleatorias y delas fluctuaciones delpropio sistema”ix

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Como se dijo al principio, la perspectiva de lacomplejidad no ofrece métodos o solucionescorrectas, en cambio, plantea preguntas quepueden suscitar nuevos puntos de vista. En estalínea, y sin pretender tener el valor de “recetamagistral”, Hervé Sérieyx en su libro el BigBang de las Organizacionesx ofrece seisprincipios operadores para la gestión deorganizaciones concebidas como complejas, queson:

Permitir la autoorganización:

Autoorganizarse significa desarrollar capacidadde respuesta a los estímulos de un mundo quecambia.

viii Etkin, Jorge, Schvarstein, Leonardo, Identidad de lasorganizaciones: Invariancia y Cambio, Paidós, 1989 p. 87- 88ix Op. Cit. p. 91x Serieux, Hervé, El Big Bang de las organizaciones: Cuando laempresa entra en mutación, Granica, p. 284- 290

… “bajo el paradigma de la complejidad, laexplicación del cambio organizacional debebuscarse en la trama interna del propio sistema,que no responde siempre de la mismamanera”…

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Comunicar el proyecto:

Las partes responden mejor a las demandasexternas en tanto que cada una lleva en sí mismala percepción del “todo”, es decir elconocimiento de la totalidad y de su ubicacióndentro de dicha totalidad.

“El proyecto” puede tomar diferentes nombres enlas organizaciones, algunas hablarán de lamisión, otras de los objetivos, peroindependientemente de ello, lo importante es quetodos los miembros de la organización conozcanla dirección elegida, el sentido que los impulsa.

El proyecto une, contiene, impulsa.

Aceptar y fomentar la diversidad:La diversidad de los problemas no puede serrespondida desde la monotonía de las soluciones.Dicho de otro modo, cuanto más diversa sea lacomposición de los miembros de la organización,así como sus ideas, más fácil será responder alos diversos estímulos del entorno. Si sólodispongo de un martillo, sólo veré clavos; sidispongo de una mayor diversidad deherramientas, podré encarar una variedad dealternativas de solución a los problemas que sepresenten.

Algunas formas de asegurar la diversidad son:

- convocar personas de diferentes extracciones

- aceptar las oposiciones

- eliminar los factores de inhibición tales comodirectores que gritan, preeminencia dealgunas funciones sobre otras,encasillamientos

- etc.

Facilitar la coevolución creadora:Las organizaciones deben coevolucionar con suentorno, progresan gracias a sus intercambioscon el exterior, se nutren de él y lo nutren a lavez. El elemento clave de este proceso es lacapacidad que tiene la organización de estaratenta a las señales que le brinda el entorno

Para coevolucionar con su entorno lasorganizaciones pueden montar dispositivos desupervisión del medio ambiente de negocios,hacer de cada actor un vigía, establecer tramadosa través de alianzas estratégicas con otrasorganizaciones con o sin fines de lucro, ONG´s,universidades, etc.

Progresar por contradicciones: los diálogosmotoresVale más una vida efervescente que una muerteen orden. Este principio operador postula que elprogreso es una combinación incesante decontradicciones, de orden y desorden, dehemisferio cerebral derecho e izquierdo.Gerenciar en forma compleja implica poderaceptar las contradicciones como riqueza y nocomo enfermedad.

Generar mecanismos de autoproducciónconstructivos: la empresa antropogénicaAl producir, toda empresa se produce a sí misma,es decir la empresa forma al individuo, porejemplo por la vía de su incorporación a lacultura, que luego reproducirá a la empresa.

Los mecanismos de autoproducción debendesarrollar en cada persona la capacidad deafrontar situaciones y desafíos cada vez máscomplejos.

LLaass ccoonnddiicciioonneess ppaarraa qquuee eexxiissttaa llaaaauuttoooorrggaanniizzaacciióónn ssoonn::

La existencia de un proyecto común,en la jerga de negocios, una visióncompartida del propósito de unaorganización.

La integración en red, es decir laposibilidad de poder trabajar juntos yno por compartimentos estancos. Losequipos de trabajo interárea son unaforma de materializar esta condición.

La responsabilización, la confianza,la transparencia, la ejemplaridad, esdecir lo que postula el managementparticipativo.

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Algunos mecanismos de autoproducción son:

- los sistemas de gestión

- los sistemas de remuneración

- las reglas de juego

- el estilo de relaciones interpersonales

- etc.

UN CASO DE APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOSDE GESTIÓN

A continuación se expone un caso de aplicaciónpráctica de los principios planteadosprecedentemente donde la complejidad surgecomo factor relevante. Durante una investigaciónefectuada por la autora en una escuela de nivelpolimodal de la Provincia de Buenos Aires,surgió como un factor crítico del proceso bajoanálisis, el estilo gerencial del director.

Brevemente, la escuela enfrentó una etapa decrecimiento repentino, a partir de la firma de unconvenio con la Dirección Provincial deEnseñanza de Gestión Privada de la Provincia deBuenos Aires, por el cual la escuela ofrece a laprovincia secciones para recibir alumnos deescuelas públicas convirtiéndose así en unaescuela pública de gestión privada. Por efecto dela firma de este convenio la escuela pasa de tenerveinticinco alumnos a aproximadamente mil enun lapso de tres años, debiendo afrontar elcrecimiento en todos los frentes: ampliaciónedilicia, infraestructura en general (biblioteca,centro de cómputos, etc.) incremento de lacantidad de docentes, preceptores, así como unincremento de la cantidad de problemas socialesque debía atender tanto por la cantidad dealumnos como por el perfil de las familias quepasaron a constituir esa comunidad escolar.

¿Qué y cómo hizo el director para gestionar laescuela durante este período de transición?

Comenzó decidiendo que quería sostener laidentidad previa de la escuela, es decir aquellascaracterísticas que la distinguían de otras

escuelas, en otras palabras, lo que hemos llamadoel proyecto. Para ello expresó su proyecto enpocos conceptos pero claves “retener y conteneral alumno para que finalice sus estudios en un

contexto de no-discriminación” y lo comunicó ycomunica en forma permanente a la organizaciónde diversas maneras tales como reuniones deequipos de trabajo, al momento de tomar nuevoscolaboradores, etc. pero fundamentalmente através del ejemplo, es decir, encarnando él en susactitudes y acciones lo que declama. Sorprendeel grado de conocimiento y comprensión que delproyecto tienen todos los miembros de laescuela. A partir de esta decisión básica implantóformas de trabajo que él considera le permitenlograr su proyecto.

Permite la autoorganización. Otorga ampliosmárgenes de maniobra a su personal para queresuelvan los problemas a la manera que sussubordinados consideren conveniente siempredentro de los límites impuestos por el proyecto.Favorece la creación de redes informales yformales estimulando en todo momento lacooperación entre todos los colaboradores, da elejemplo, confía y responsabiliza.

Acepta y fomenta, en un marco de mutuorespeto, el disenso, las opiniones contrarias a lassuyas, inclusive de los alumnos, elimina todabarrera de acceso a él. Escucha. Cualquiermiembro de la comunidad escolar, profesor,preceptor, alumno, padre, etc. puede acceder a élen forma directa para expresarle cualquieropinión. De esta manera encarna los principiosde diversidad y progreso por contradicciones

Promueve la coevolución creadora creandocontinuamente vínculos con el entorno,particularmente se conecta con cualquier tipo deinstitución y organización que lo ayude a irdando respuesta a los problemas de diversanaturaleza que enfrenta.

Finalmente, procura que los mecanismos deautoproducción fortalezcan a la escuela, a fin delograr su proyecto, en forma permanente. Enfocasu atención tanto al desarrollo de los alumnoscomo de los colaboradores que lo acompañan enla tarea haciendo él con estos últimos, lo quequiere que ellos hagan con los alumnos. Porejemplo, como desea que los docentes dentiempo a sus alumnos para procesar losaprendizajes, entonces él da tiempo a suscolaboradores para que incorporen nuevasactitudes o procedimientos.

Como puede verse, este caso ilustra en sutotalidad la aplicación de los principios degestión sugeridos por Sérieux. Desde el punto de

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vista de los resultados obtenidos por estedirector, son positivos tanto desde el punto devista cuantitativo como cualitatitivo. No sólologran altos niveles de retención sino quetambién logran una evolución positiva de losalumnos tanto en los aspectos actitudinales comoen la incorporación de contenidos.

PARA FINALIZAR

El pensamiento complejo aplicado a lasorganizaciones puede verse como un “sistemainmunológico” frente a las crisis decomprensión, una manera de impedirle a nuestrosojos ser golpeados por la ceguera, a nuestrosoídos por la sordera y a nuestra mente por laparálisis.

Para aquellos que deseen profundizar en el tema:

Etkin, Jorge R. Gestión de la complejidad enlas organizaciones. Oxford University Press,2003

Wheatley, Margaret. Leadership and theNew Science: learning about organizationsform an orderly universe, Berret-KoehlerPublishers, Inc. San Francisco, EEUU, 1992

Capra, Fritjof. The Hidden Connections,Doubleday, 2002

Battram, Arthur, Navegar por laComplejidad: guía básica sobre la teoría dela complejidad en la empresa y la gestión,Granica, 2001

Etkin, Jorge, Schvarstein, Leonardo,Identidad de las organizaciones: invarianciay cambio, Paidós, 1989

Serieux, Hervé, El Big Bang de lasOrganizaciones: Cuando la empresa entraen mutación, Granica.

Morgan, Gareth, Imag-I-nización: una nuevaaptitud crucial parra la conducción y elmanagement en un mundo en movimiento ycambio, Granica, 1999.

Sheman, Howard, Schultz, Ron. OpenBoundaries, Perseus Books, 1998

Capra, Fritjof. El Tao de la Física. Ed.Sirio,Málaga, 2002.

Gleick, James. Caos: La creación de unanueva ciencia. Seix Barral.

Abell, Bruce. Re-imagine Your Business forBreakthorough Results. Sunstone Press,2002

Kauffman, Stuart. At Home in the Universe.Oxford University Press, 1995

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EN QUÉ ETAPA DE SU CICLO DE VIDA SE ENCUENTRA SU ORGANIZACIÓN?INTRODUCCIÓN DE DIAGNO STAGE

Gonzalo Canteros Paz y Luciano Pessagno

Todas las empresas pasan por diferentes ynormales etapas de crecimiento organizacional.Cada etapa presenta diferentes desafíos, y laorganización deberá adaptarse a cada uno de ellos.Una empresa que experimente un crecimientovertiginoso omitiendo progresar en alguna etapa,puede resentirse en el corto o mediano plazo.

MODELOS DE CICLOS ORGANIZACIONALES

Entre los estudios realizados en CrecimientoOrganizacional y Ciclo de Vida de lasOrganizaciones se destacan dos modelos biendefinidos por sus autores:

Modelo de Eficiencia en OrganizacionesModelo desarrollado porEric Flamholtzxi

caracterizado por elanálisis de la Pirámide deDesarrolloOrganizacional,efectuado para enfrentar el caso de la transicióndesde un emprendimiento a una empresagerenciada profesionalmente. Describe comosurgen los “Growing Pains” que deberánsuperarse para tener éxito.

Modelo del Ciclo de Vida OrganizacionalDefinido por Ichak Adizesxii, determina sieteetapas desde el inicio hasta la declinación de unaempresa. Define los problemas normales yanormales que surgen en cada etapa y enunciaposibles estrategias para enfrentarlos y efectuar latransición a la etapa siguiente sin comprometer lasalud de la organización.

Del análisis de ambos modelos puedecomprobarse que ambos modelos sugierendiferentes enfoques del mismo problema y buscanresponder preguntas como las siguientes:

xi Flamholtz, Eric G., Randle, Yvonne. Growing Painsxii Adizes Ichak, Managing Corporate Lifecycles. Prentice HallPress, 1999

… por qué algunas organizaciones son exitosas enel largo plazo, mientras otras fracasan?

… cuáles son las etapas del crecimiento de unaorganización?

… qué factores que hacen que una firma seaexitosa en cada etapa de su Ciclo de Vida?

… cuáles son las herramientas gerenciales queresultan clave para el gerenciamiento de lasorganizaciones en cada etapa?

A su vez ambos modelos prescriben soluciones aproblemas normales y anormales que se presentanen cada etapa de manera extensiva para que elentrepreneur o gerente pueda aplicarlas día a día.

Es sin embargoatendible que antes deaplicar las solucionesel primer paso quedebe ejecutarse es un

correcto diagnóstico de la situación en que seencuentra la organización. De no seguirse estepaso la aplicación de una solución que seriaexitosa en una etapa dada podría conducir a unfracaso en otra.

Como herramientas de diagnóstico encontramosque:

Flamholtz y Randle definen el cuestionario de“Organizational Growing Pains”xiii medianteuna valorización de los diez más comunesproblemas organizacionales. La aplicacióncon cierta frecuencia de este cuestionariopermite a su vez chequear la evolución delestado de la empresa y si las medidasaplicadas están teniendo un efecto favorable ono.

El Modelo del Ciclo de Vida de lasOrganizaciones no provee herramientas dediagnóstico aplicables en la práctica a laempresa que se esté analizando. Queda a

xiii Flamholtz, Eric G., Randle, Yvonne. Growing Pains, página 56

… ¿Por qué algunas organizaciones sonexitosas en el largo plazo, mientras otrasfracasan?

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criterio del emprendedor o gerente estimar enqué etapa del ciclo de vida se halla su empresapara así luego aplicar lo descrito por el autorpara la misma y buscar lograr una suavetransición hacia la etapa siguiente a la queestima deberá evolucionar.

De lo citado anteriormente, consideramos que eldesarrollo de un método para el segundo casocuyo resultado sea la estimación a un cierto nivelde confianza de la etapa en la cual se halla lafirma sería un aporte significativo para lostomadores de decisiones estratégicas en lasempresas. El presente trabajo hace, en primerlugar, una descripción teórica del modelo deAdizes y de las etapas del ciclo de vida avanzandoluego en el desarrollo de “Diagno-Stage”basándonos en la cuantificación de factores queaportan puntaje a las diferentes etapas.Totalizando los mismos se brinda una estimaciónde dónde se halla la empresa, otorgando a su vez,un cierto nivel de confianza para la medición.Tras su desarrollo, “Diagno-Stage” ha sidoaplicado empresas Argentinas de diferenteenvergadura, probando ser una útil herramientapara que el management pueda determinar en quégrado de madurez se encuentra su Organización.

ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LASORGANIZACIONES

Las organizaciones al igual que los organismosvivientes tienen un ciclo de vida y, a menudo,enfrentan desafíos parecidos mientras crecen y sedesarrollan. Tras cada nueva etapa que se superasurgen nuevas situaciones que ponen a prueba a lafirma y que solo podrán superarse al tener laflexibilidad adecuada y al encontrarse sus líderesa la altura de las circunstancias ya que mismosmétodos aplicados en diferentes etapas puedenproducir resultados muy distintos. La dirección dela empresa debe entender esto y encontrar elbalance adecuado de control y flexibilidad que esnecesario en cada paso. Las primerasmanifestaciones que la firma percibe antes decada una de las transiciones son problemas quesurgen del crecimiento y éxito de la compañía asícomo de cambios externos. Por ello debe tenerseen cuenta que:

Los problemas son naturales y “deseables”:Son un resultado del cambio, si no hay

problemas lo más probable es que la empresaya no exista.

Los problemas pueden dividirse en“normales” y “anormales”: Los normalesson aquellos que pueden esperarse (en elmarco del modelo) para una determinadaetapa. Los denominados anormales son losque no están previstos y sin embargoaparecen. El management debe focalizarse enlos problemas anormales dado que poseerecursos escasos.

Conociendo el camino se puede ir másrápido: muchos de los problemas soncomunes a muchas organizaciones y lasetapas se han modelizado. Enfrentar losproblemas sabiendo cuales son los pasosnecesarios hará que la organización sedesarrolle a las tasas esperadas.

El rol de la dirección no es prevenirproblemas o desacelerar el crecimiento: porlo contrario se debe focalizar en reconocer yresolver los problemas a medida queaparezcan.

Existe la “Fuente de la Juventud”: Unadiferencia entre este modelo que asemeja a lasorganizaciones a organismos vivientes es queéstos últimos mueren indefectiblemente. Encambio las organizaciones pueden mantenerseen la plenitud indefinidamente. La fuente dela juventud es la etapa PRIME de la vida dela empresa.

Según el modelo de Adizes las diferentes Etapasdel Ciclo de Vida son:

Courtship: “El cortejo” que hace el fundadorliteralmente enamorado con su idea. Puedeprobarse que el Courtship sea real o que sea soloun Affair y la idea muera antes de nacer.

Infancy: El riesgo se superó y la empresacomienza a dar sus primeros pasos. El fococambia de las ideas a la acción. El cash es vital yse puede sucumbir a la “Infant Mortality”.

Go-Go: Cash flow positivo fruto de ventasconsistentes, hay fuerte demanda y sus productos

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COURTSHIP

INFANCY

GOGO

ADOLESCENCE

PRIME

STABLE

ARISTOCRACY

RECRIMINATION

BUREAUCRACY

DEATHAffair

InfantMortality

Founder orFamilyTrap

UnfulfilledEntrepreneur

PrematureAging

Divorce

CCiicclloo ddee VViiddaa ddee llaass OOrrggaanniizzaacciioonneess ddee AAddiizzeess

se han establecido. Turno de cambio para no caeren la “Trampa del Fundador”.

Adolescence: La empresa renace, sedescentraliza, se profesionaliza el liderazgo ycambian los objetivos. Hasta aquí “más eramejor” ahora “mejor es más”. Debe cuidarse deno entrar en “Premature Aging” o de caer en el“Divorce” entre el fundador y la empresa.

Prime: La compañía tuvo éxito en implementar lainfraestructura que necesita para soportar sucrecimiento actual y futuro proyectado. A su vezha institucionalizado su actividad entrepreneursiendo independiente del fundador para lograr eléxito de su propuesta.

Aging: Es un proceso de deterioro en diferentesgrados pasando por las sub-etapas de Aristocracia,Recriminación y Burocracia. Refleja laincapacidad del Management para mantener a lafirma vital y en Prime.

Death: No llega a ser una etapa ya que la empresaha colapsado y ya no existe.

DIAGNO-STAGE

Sabiendo la relevancia que tiene cada etapa dentrodel ciclo de vida de la organización, se puedeutilizar el cuestionario Diagno Stage a los efectosde aproximar la etapa del ciclo de vida en la quese encuentra la organización. Esta herramienta sebasa en un cuestionario dividido en dos partesprincipales:

Una selección de respuestas del tipo“Multiple-Choice” (ver modelo en anexo) quevaloriza las respuestas y otorga puntajes enfunción de valores preestablecidos en lasetapas en las que se producen loscomportamientos elegidos.

Una serie de síntomas que contribuyen arefinar el resultado anterior mediante laadición de puntos a las diferentes etapas quemás probablemente los demuestren (verAnexo).

El output pueden ser cuatro etapas:Infancy, Go-Go, Adolescence yPrime. Excluimos a Courtship y aDeath porque presuponemos que sise está haciendo este estudio laempresa esta viva. Tampococolocamos Aging como unresultado posible ya que Aging esuna serie de síntomas que siguen alas cuatro etapas anteriores. Eldiseño determina seis factores queestán presentes pero de diferentemanera en todas, o en la mayoría, delas etapas por lo que nos permitirán,mediante la obtención de respuestasvariadas, diferenciar las etapas anteuna valoración coherente con lateoría.

Esta primera etapa consta de diez(10) preguntas que se distribuyenentre seis factores:

El Fundador y su Rol (2preguntas): La relación Empresa/

Fundador varía mucho de una etapa a la otra.

Primera Parte: Multiple Choice yDiagnóstico inicial

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Los Gerentes y su Rol (1 pregunta): Aparecenmas tarde y comienzan a definir etapas másavanzadas.

Los Sistemas e Infraestructura (3 preguntas):Es muy variable la infraestructura de la empresa alo largo de su vida, por esto nos ayuda mucho aidentificar los cambios etapa por etapa.

La posición de Cash (1 pregunta): Una posicióndébil quiere decir que se halla en sus etapasiniciales.

Las Ventas (2 preguntas): Las ventas reflejanqué tan viva y saludable está la empresa, no solopor su nivel relativo, sino que buscamos saber sison el foco o no de la firma.

La rentabilidad (1 pregunta): Busca ver si larentabilidad es cuidada, si no es así, se estaríamuy probablemente en una compañía que se hallaen las primeras etapas.

Tras la selección de respuestas para todas laspreguntas planteadas, Diagno-Stage totaliza lospuntos acumulados para cada etapa y determinaestimativamente en qué parte del ciclo (limitada alas cuatro opciones anteriores) se encuentra laempresa diagnosticada. Esta primer estimaciónpuede o no ser definitiva ya que se encontraráluego afectada por la segunda parte que refina esteresultado por la selección de síntomas.

Se ha previsto que el resultado que arroje estaprimera parte del diagnóstico puede no ser losuficientemente significativo como paradeterminar una etapa en particular. Esto sucederácuando ninguna supere el 80% del valor máximode puntos posibles. A su vez si más de una etapasupera dicho 80% se chequea cuál es la de mayorporcentaje y si solo una de ellas supera el 90% seasumirá que esa es la etapa en la que se halla laempresa. Si hay mas de una que lo hace, oninguna llega al 90 % del valor máximo, entonceshay una indeterminación.La excepción es la etapa Prime, ya que si bienpuede no ser la preponderante en la primer parte,puede luego, en la segunda parte, ser la etapaelegida como la más probable.

Se presentan una lista de síntomas que alcumplimentar el cuestionario se considerará siocurren o no en la organización. Se debenseleccionar dichos síntomas, los cuales tienen unapuntuación asociada. Esta puntuación esacumulada y si sobrepasa ciertos niveles puedecambiar el diagnóstico inicial. Son 26 síntomasdivididos en 10 Prime, 10 de Aging y 6 depatologías de las Etapas tempranas del ciclo devida (3 patologías con 2 síntomas cada una)

Prime: desarrollo y vitalidad. Indican crecimientoen lugar de declinación. Si al menos 5 ocurren, laempresa se diagnostica como Prime sin tener encuenta el diagnóstico inicial. Si se tienen 4 omenos se mantiene el diagnóstico inicial.

Aging: Aristocracia, Recriminación yBurocracia. Si al menos 3 son seleccionados, lafirma esta en Aging, y se agrega la sub-etapapredominante. Con menos de 3 no se cambia eldiagnóstico y son puntuales y solucionables sinque se esté envejeciendo.

Patológicos Tempranos: Se toman en cuentasolo si previamente se diagnosticó la etapa en laque esa patología se presenta. Son InfantMortality (flujo de capital interrumpido ofundador dejando de prestar atención a sucreación), la Trampa del Fundador (no se tienesucesor probable o no se ceden decisiones),Divorce (conflictos entre dueños y gerentes)

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LAHERRAMIENTA

Los siguientes cuadros nos muestran unaaplicación de la herramienta Diagno-Stagecuantificada aplicada a una empresa de ServiciosAudiológicos fundada en 1989 dedicada acomercializar audífonos.Las respuestas al cuestionario se encuentran en laprimera columna de la tabla. En la segundacolumna se encuentra la tabla de asignación depuntos, y en la tercera columna se asignan lospuntos en función de las respuestas tomadas de lafirma según la primera columna, y en función delos puntos de la segunda columna. De esta

Segunda Parte: Diagnósticocomplementario por síntomas

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DIAGNO- STAGE Infancy Go- Go Adol Prime

1ª Parte: Cuestionario Multiple Choice Puntos

Obtenidos 11 32 18 9Max. 40 40 40 40

Marque con una X la alternativa que mejor se ajusta a la realidad de la organización diagnosticada: % 28% 80% 45% 23%

1. En la empresa en cuestión: Infancy Go- Go Adol Prime Infancy Go- Go Adol Prime

Prácticamente toda decisión es tomada por el fundador/ dueño. 4 2 1 - - - - -Si bien el fundador delega, no están bien definidos los límites de las decisiones que solo él puede tomar. 2 4 1 - 2 4 1 -El rol del fundador/ dueño se limita al asesoramiento u opiniones ya que las decisiones operativas o estratégicas las toman los gerentes.Los fundadores se niegan a ceder decisiones aunque hay gerentes que pueden tomarlas más eficientemente. 1 2 4 - - - - -

2. La empresa y sus fundadores/ dueños tienen una relación que definiría como:

Fluctuante, de amor y odio por momentos. - 2 4 1 - - - -Fundador visto como padre y protector de su empresa- bebe. 4 2 1 - - - - -El aporte de los dueños en la búsqueda de nuevos negocios es el motor de la compañía. - 4 2 1 - 4 2 1Respeto a la iniciativa y creatividad del fundador pero en el día a día los gerentes manejan la empresa. - 1 2 4 - - - -

3. Los gerentes de la empresa:

Parecen estar realmente al mando con un real liderazgo. - 1 2 4 - - - -No hay gerentes definidos, solo el fundador. 4 2 1 - - - - -Siguen siempre las indicaciones del fundador. - 4 2 1 - 4 2 1Están siempre en conflicto con el fundador. - 2 4 1 - - - -

4. La posición de cash de la empresa podría describirse como:

Que generalmente se halla en saldo negativo y requiere aportes constantes de capital. 4 2 1 - - - - -Que si bien es positiva se halla al límite debiendo cuidarse de no fallar a los compromisos. 1 4 2 - 1 4 2 -Muy buena, no hay fallas recientes ni requiere mayor cuidado. - 1 2 4 - - - -En general es buena, no se recuerdan incumplimientos en las épocas más recientes. - 1 4 2 - - - -

5. Existen sistemas de control en la empresa:

Que son débiles y están poco desarrollados. 4 2 1 - - - - -Que si bien están funcionando se reparan constantemente ante el surgimiento de nuevos problemas. - 4 2 1 - 4 2 1Que se están replanteando dado que resultaron inadecuados, en muchos casos, para la situación actual de la firma. - 1 4 2 - - - -Que se hallan bien determinados y establecen políticas y procedimientos a seguir por cada función. - 1 2 4 - - - -

6. Las políticas y procedimientos establecidos:

No se respetan por estar poco definidos. 4 2 1 - - - - -Se respetan por confiar en que al seguirlos la empresa funciona de manera mas ordenada y eficiente. - 1 2 4 - 1 2 4Quitan flexibilidad por lo que no se cumplen, en la mayoría de los casos, lo que establecen. - 4 2 1 - - - -Están establecidos pero no son respetados ya que ni el fundador ni los gerentes lo practican. - 1 4 2 - - - -

7. De la observación de las ventas de los últimos periodos contables y su estimación previa surge:

Que son poco predecibles pero crecen (en general con nuevos proyectos de lo más variados) 2 4 1 - - - - -Que las ventas son poco o nada previsibles. 4 2 1 - - - - -Tienen un crecimiento sostenido año tras año que supera el promedio de la industria. - 1 2 4 - - - -No están creciendo ya que si la rentabilidad no es la adecuada, no se vende. - 1 4 2 - 1 4 2

8. En la organización el foco está mayormente en:

Crecer sostenida y rentablemente. - 1 2 4 - - - -Proyectos que ayuden a mantener o incrementar la rentabilidad del capital. - 1 4 2 - - - -Proyectos que contribuyan a aumentar las ventas. 2 4 1 - 2 4 1 -Sobrevivir mediante la estabilización de los productos en el mercado. 4 2 1 - - - - -

9. La rentabilidad de la empresa en los últimos períodos:

Ha bajado en promedio con los nuevos proyectos encarados. 2 4 1 - - - - -Creció sostenidamente año tras año. - 1 2 4 - - - -Se analiza detalladamente antes de encarar nuevos proyectos. - 1 2 4 - - - -Ha sido muy difícil de predecir. 4 2 1 - 4 2 1 -

10. En esta organización las tareas se establecen de acuerdo a:

Organigramas que se elaboran detalladamente y que se reflejan con una gran aproximación lo que - 1 2 4 - - - -se hace en la realidad.Lo ordenado por el fundador quien arma equipos de gente según la necesidad real. 4 2 1 - - - - -Tareas que las personas saben que deben hacer sin documentos formales y que en general varían con los proyectos. 2 4 1 - 2 4 1 -Existen descripciones de los puestos si bien no reflejan exactamente lo que hace cada persona. - 1 4 2 - - - -

Totales 11 32 18 9

Puntajes Posibles Puntajes Obtenidos

- - - -- 1 2 -

14

DIAGNO- STAGE Aging Patalogías

2ª Parte: Síntomas Prime Arist Recr Buro Inf Div FunTotal 2 - - - 1 2

Marque con una X los fenómenos que pudo detectar en la organización diagnosticada: Patalogías PatalogíasPrime Arist Recr Buro Inf Div Fun Prime Arist Recr Buro Inf Div Fun

1 La compañía opera de manera focalizada, con energía y es predecible. 1 -2 Los clientes son percibidos como molestias más que como oportunidades de nuevos negocios. 1 -3 El espíritu entrepreneur está completamente institucionalizado y hay evidencia de que surgen

innovaciones rentables consistentemente.4 La gente sabe donde, quién y cómo se toman las decisiones. 1 -5 En el último tiempo se han registrado gran cantidad de cambios en el top management. 1 -6 Las prioridades están claras. La organización sabe qué se debe hacer y qué no. 1 -7 Se premia a los seguidores de órdenes antes que a los innovadores. 1 -8 Se tiene un crecimiento consistente y sobre el promedio de la industria de ventas y beneficios. 1 19 Objetivos bien determinados son propuestos y consistentemente alcanzados. 1 -10 No se ven entrepreneurs, solo administradores del negocio. 1 -11 Se busca evitar los conflictos aunque se esté convencido de tener la razón. 1 -12 Se toma el cambio como una herramienta para adaptarse a lo variable de los mercados. 1 -13 La gente disfruta de trabajar en la compañía. Pocos la abandonan por iniciativa propia. 1 114 La gente siente que cuando hay un problema se debe buscar al culpable a todo costo. 1 -15 Se detectan grupos de poder, los dueños por un lado y los gerentes por otro. 1 -16 La estructura da un soporte confiable. 1 -17 Se da gran importancia a los procedimientos y políticas y poca a los resultados en sí mismos. 1 -18 Hay un foco en los clientes a lo largo de toda la empresa y se busca ganar su confianza,

pero al mismo tiempo la empresa sabe cuando debe decir que no al mercado para protegerse.19 Se percibe un control excesivo con grandes inversiones en sistemas y auditorías. 1 -20 Ante los primeros números desfavorables los empleados desconfían del fundador. 1 121 Las fuentes de capital de la firma cuestionan la viabilidad de los proyectos. 1 -22 Si el fundador decidiera retirarse no se ve un reemplazo inmediato. 1 123 El dueño o fundador es renuente a ceder decisiones estratégicas. 1 124 La gente parece concentrada en logros pasados que muestran en todo momento. 1 -25 El fundador no dedica tanto tiempo como antes a la empresa y hay dudas sobre lo que hay que hacer. 1 -26 Los conflictos entre empleados por problemas menores están a la orden del día. 1 -

Totales 2 - - - 1 2

1 -

Aging

1 -

Aging

manera, en la tercera columna se repiten lospuntos de la segunda columna solamente para larespuesta elegida por quien responde elcuestionario. Por ejemplo, para la pregunta 1, larespuesta elegida es la segunda, por lo que en latercera columna se traducen los puntos asignadosa la segunda pregunta, y así sucesivamente.Vemos del caso planteado que la mayor parte delas respuestas son indicativas de una firma en laetapa Go-Go, es decir que la herramientas nospermite considerar que esta firma se encuentra endicha etapa. A partir de esta evidencia, se puedenconsiderar todas las implicancias que significaque los firma se encuentre en dicho estadio.Vemos que la principal amenaza en dicha etapa esla de "Family/ Founder trap". Se da cuando unacompañía Go-Go no puede dejar de lado lanecesidad de depender del fundador. La compañíase halla atrapada por la dependencia del mismo ypor su capacidad para manejar los destinos de lafirma.

Puede darse también por la negativa del fundadora ceder poder y delegar efectivamentedescentralizando el control.

Asimismo, podemos trabajar en el segundocuestionario, que como ya indicamos nos permiterefinar lo obtenido en la primera etapa, y actuar enun diagnóstico complementario por síntomas.

En el cuadro de síntomas aplicamos la mismametodología, la primera columna indica lasrespuestas del encuestado, la segunda columnaindica la tabulación de puntos, mientras que en latercera asignamos los puntos en función de lasrespuestas de la primera columna. Del cuadro seobservan los resultados para la firma en cuestión.

El cuadro nos muestra entonces que en función delas respuestas obtenidas los acumulados para"aging" y "patologías" en la categoría prime:

15

CONCLUSIONES

Diagno-Stage es un aporte significativo para lostomadores de decisiones estratégicas en lasempresas aportando un método sencillo y rápidode determinar la etapa del ciclo de vida queatraviesa una organización. En el anexo al final deeste trabajo se muestran los cuestionarios tal comoson entregados a la organización que se deseadiagnosticar.

Para aquellos que deseen profundizar enmediciones de ciclo de vida u consecuencias decada etapa:

• Adizes Ichak, Managing CorporateLifecycles. Prentice Hall Press, 1999.

• Birckley, Smith, Zimmerman, ManagerialEconomics and Organizational Architecture.Irwin, 1997

• Flamholtz, Eric G., Randle, Yvonne. GrowingPains. Jossey-Bass, 2000.

• Grainer, L. Evolution and Revolution asOrganizations Grow H. Business Review,1972

-

16

DDIIAAGGNNOO-- SSTTAAGGEE11ªª PPaarrttee:: CCuueessttiioonnaarriioo MMuullttiippllee CChhooiicceeMarque con una X la alternativa que mejor se ajusta a la realidad de la organización diagnosticada: 1. En la empresa en cuestión:� Prácticamente toda decisión es tomada por el fundador/ dueño.� Si bien el fundador delega, no están bien definidos los límites de las decisiones que solo él puede tomar.� El rol del fundador/ dueño se limita al asesoramiento u opiniones ya que las decisiones operativas o estratégicas las toman los gerentes.� Los fundadores se niegan a ceder decisiones aunque hay gerentes que pueden tomarlas más eficientemente. 2. La empresa y sus fundadores/ dueños tienen una relación que definiría como:� Fluctuante, de amor y odio por momentos.� Fundador visto como padre y protector de su empresa- bebe.� El aporte de los dueños en la búsqueda de nuevos negocios es el motor de la compañía.� Respeto a la iniciativa y creatividad del fundador pero en el día a día los gerentes manejan la empresa. 3. Los gerentes de la empresa:� Parecen estar realmente al mando con un real liderazgo.� No hay gerentes definidos, solo el fundador.� Siguen siempre las indicaciones del fundador.� Están siempre en conflicto con el fundador. 4. La posición de cash de la empresa podría describirse como:� Que generalmente se halla en saldo negativo y requiere aportes constantes de capital.� Que si bien es positiva se halla al límite debiendo cuidarse de no fallar a los compromisos.� Muy buena, no hay fallas recientes ni requiere mayor cuidado.� En general es buena, no se recuerdan incumplimientos en las épocas más recientes. 5. Existen sistemas de control en la empresa:� Que son débiles y están poco desarrollados.� Que si bien están funcionando se reparan constantemente ante el surgimiento de nuevos problemas.� Que se están replanteando dado que resultaron inadecuados, en muchos casos, para la situación actual de la firma.� Que se hallan bien determinados y establecen políticas y procedimientos a seguir por cada función. 6. Las políticas y procedimientos establecidos:� No se respetan por estar poco definidos.� Se respetan por confiar en que al seguirlos la empresa funciona de manera mas ordenada y eficiente.� Quitan flexibilidad por lo que no se cumplen, en la mayoría de los casos, lo que establecen.� Están establecidos pero no son respetados ya que ni el fundador ni los gerentes lo practican. 7. De la observación de las ventas de los últimos periodos contables y su estimación previa surge:� Que son poco predecibles pero crecen (en general con nuevos proyectos de lo más variados)� Que las ventas son poco o nada previsibles.� Tienen un crecimiento sostenido año tras año que supera el promedio de la industria.� No están creciendo ya que si la rentabilidad no es la adecuada, no se vende. 8. En la organización el foco está mayormente en:� Crecer sostenida y rentablemente.� Proyectos que ayuden a mantener o incrementar la rentabilidad del capital.� Proyectos que contribuyan a aumentar las ventas.� Sobrevivir mediante la estabilización de los productos en el mercado. 9. La rentabilidad de la empresa en los últimos períodos:� Ha bajado en promedio con los nuevos proyectos encarados.� Creció sostenidamente año tras año.� Se analiza detalladamente antes de encarar nuevos proyectos.� Ha sido muy difícil de predecir. 10. En esta organización las tareas se establecen de acuerdo a:� Organigramas que se elaboran detalladamente y que se reflejan con una gran aproximación lo que se hace en la realidad.� Lo ordenado por el fundador quien arma equipos de gente según la necesidad real.� Tareas que las personas saben que deben hacer sin documentos formales y que en general varían con los proyectos.� Existen descripciones de los puestos si bien no reflejan exactamente lo que hace cada persona.

DDIIAAGGNNOO-- SSTTAAGGEE22ddaa ppaarrttee:: SSÍÍNNTTOOMMAASS 1 � La compañía opera de manera focalizada, con energía y es predecible.2 � Los clientes son percibidos como molestias más que como oportunidades de nuevos negocios.3 � El espíritu entrepreneur está completamente institucionalizado y hay evidencia de que surgen innovaciones rentables consistentemente.4 � La gente sabe donde, quién y cómo se toman las decisiones.5 � En el último tiempo se han registrado gran cantidad de cambios en el top management.6 � Las prioridades están claras. La organización sabe qué se debe hacer y qué no.7 � Se premia a los seguidores de órdenes antes que a los innovadores.8 � Se tiene un crecimiento consistente y sobre el promedio de la industria de ventas y beneficios.9 � Objetivos bien determinados son propuestos y consistentemente alcanzados.10 � No se ven entrepreneurs, solo administradores del negocio.11 � Se busca evitar los conflictos aunque se esté convencido de tener la razón.12 � Se toma el cambio como una herramienta para adaptarse a lo variable de los mercados.13 � La gente disfruta de trabajar en la compañía. Pocos la abandonan por iniciativa propia.14 � La gente siente que cuando hay un problema se debe buscar al culpable a todo costo.15 � Se detectan grupos de poder, los dueños por un lado y los gerentes por otro.16 � La estructura da un soporte confiable.17 � Se da gran importancia a los procedimientos y políticas y poca a los resultados en sí mismos.18 � Hay un foco en los clientes a lo largo de toda la empresa y se busca ganar su confianza, pero al mismo tiempo la empresa sabe cuando debe decir que no al mercado para protegerse.19 � Se percibe un control excesivo con grandes inversiones en sistemas y auditorías.20 � Ante los primeros números desfavorables los empleados desconfían del fundador.21 � Las fuentes de capital de la firma cuestionan la viabilidad de los proyectos.22 � Si el fundador decidiera retirarse no se ve un reemplazo inmediato.23 � El dueño o fundador es renuente a ceder decisiones estratégicas.24 � La gente parece concentrada en logros pasados que muestran en todo momento.25 � El fundador no dedica tanto tiempo como antes a la empresa y hay dudas sobre lo que hay que hacer.26 � Los conflictos entre empleados por problemas menores están a la orden del día.

17

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BRAND EQUITY - MODELOS DE VALUACIÓN DE MARCAS COMERCIALES

Iván Espósito

Haciendo un poco de historia, desde la primeramitad del siglo XX el modelo mercadotécnicoreinante era aquel determinado por la oferta: elconsumidor era quien debía adaptarse a lascaracterísticas del productoxiv. Con el correr deltiempo, el desarrollo de la tecnología, elincremento de la competencia y más tarde laglobalización, hicieron que esa situación cambiararadicalmente. Buena parte de la satisfacción y eldeleite del consumidor no provenía de atributosfísicos del producto o servicio, sino de aspectossimbólicos y psicológicos relacionados con su usoo posesión: la máxima expresión de estos aspectosse dimensiona en el concepto de “marca”.

El hecho de que un consumidor recuerde, elija ose identifique con una marca y no con otras, esconsecuencia de diversos factores, frecuentementeirreplicables. Esta preferencia se traduce luego enparticipación de mercado, ventas y rentabilidadpara la compañía propietaria de esa marca y esaquí donde surge la siguiente pregunta: ¿cuántovale objetivamente esa preferencia?

El primer concepto que debemos tener en clarocuando hablamos de valoración de marca, esprecisamente comprenderque es lo que se entiendepor “brand equity”. De lomucho que se ha escrito enlos últimos tiempos, tal vezla definición que reflejemás fielmente susignificado es la aportadapor Aakerxv: “brand equity es el conjunto deactivos y obligaciones relacionados con unamarca, su nombre y simbología, que se adicionano deducen del valor provisto por un producto oservicio a una firma y/o sus clientes”.En adelante, se propone un recorrido sobre losmodelos de valuación más relevantes, permitiendoal lector identificar las variables que intervienencon mayor significatividad en la construcción y

xiv El caso de los automóviles Ford es emblemático; Henry Forddecía que "..el consumidor podía elegir el color del auto siempre quefuese negro".xv Aaker, D. – “Building Strong Brands” – The Free Press – 1995(Traducido por el autor).

medición de la marca y arribar a conclusionesobjetivas y técnicamente viables.

LOS MODELOS DE VALUACIÓN

Con fines didácticos, los modelos han sidoclasificados, en primer lugar, de acuerdo a si lainformación para valuar se halla disponible(libros, estados contables, contratos, etc.) o bien,si es necesaria la elaboración de los datosmediante algún proceso adicional (modelosexplícitos vs. modelos implícitos). En segundolugar, a aquellos modelos que requieren abordarun procedimiento adicional se los ha discriminadode acuerdo al grado de complejidad requerido(modelos simples vs. modelos complejos).

Modelo de Costo HistóricoUna base obvia de valoración es la suma de todaslas inversiones y erogaciones efectuadas e laconstrucción de la marca: promoción,

investigación ydesarrollo, diseñode packaging,distribución, etc.El principalinconveniente deesta propuesta esque difícilmente

refleje el valor actual porque no toma enconsideración la calidad o resultado obtenido sinosolamente la cantidad invertida, sobrevalorandoasí marcas que no han sido exitosas osubvaluando las que se han comportado en sentidocontrario, con reducidos niveles de inversión.

Modelo de RoyaltiesSegún este criterio, se consideran los costoscontractuales de las licencias otorgadas sobre lamarca o bien, de marcas exitosas en la mismacategoría de producto. Se obtiene así un valorconcreto y simple pero que tiene clarasdesventajas:

“Brand equity es el conjunto de activos yobligaciones relacionados con una marca, sunombre y simbología, que se adicionan odeducen del valor provisto por un producto oservicio a una firma y/ o sus clientes”

Modelos de Valuación Explícita Simples

19

En primer lugar, no todas las marcas cuentan concontratos de regalías y aunque los tuvieren, dichoscontratos contemplan además otros conceptoscomo distribución, layout, know-how y otrostantos no exclusivos del capital marcario.

Modelo de Costo de ReemplazoEste método considera los costos actuales en lugarde los históricos y se basa en que el costo de unamarca equivale a lo que un tercero estaríadispuesto a pagar por ella. Simon y Sullivanxvi

proponen un modo concreto de estimación,sostenido en la formulación de dos hipótesis:

El costo de lanzar una marca exitosa almercado, similar a la que se trata de valorar.

Determinando la probabilidad de alcanzardicho éxito al costo previsto.

El valor de marca se obtiene entonces de lasiguiente manera:

Valor de Marca = Costo de desarrollo xProbabilidad de éxito

Por ejemplo, es posible determinar con ciertogrado de precisión que, si en un mercado dado ellanzamiento de una nueva marca de shampoocuesta cien millones de dólares y el 75% de loslanzamientos no obtienen los resultados deseados,una marca de shampoo bien posicionada tiene unavaluación inferida de cuatrocientos millones dedólares. Si bien esta es una aproximaciónrelativamente sencilla, también es cierto quebuena parte del valor de una marca no es sólo loque representa hoy, sino por sobre todo, lo quepromete su desarrollo potencial.

Modelo de Participación de MercadoUna propuesta alternativa consiste en analizar yponderar indicadores como la participación demercado y la posición competitiva en la mente delconsumidor. La primera es una medida objetiva y xvi Simon, C. y Sullivan, M. – “The Measurement And DeterminantsOf Brand Equity: The Financial Approach” – Marketing Science

cuantitativa que puede ser fácilmente verificada,en tanto que la segunda, dado que es subjetiva ycualitativa, se obtiene mediante la investigaciónde mercado. Para acceder a la valoracióneconómica, se selecciona un parámetro derentabilidad como el resultado del último ejercicioo un promedio de los últimos períodos y se loutiliza de base para multiplicarlo por laponderación de participación/ posicionamiento. Sibien el enfoque adolece de imprecisiones técnicasy se soporta en parte en interpretaciones ysubjetividades, su principal aporte es que haincluido un elemento fundamental en el análisis:la percepción y la respuesta del consumidor.

Modelo de Proyección de Rentabilidad FuturaEn este caso, lo que se intenta es realizar unaestimación de los cash flows futuros originados enla marca, descontarlos al costo de capital de lacompañía y finalmente aplicarle un factormultiplicador. La propuesta se resume en lafórmula:

donde, VP es el valor presente de los flujos defondos FFj de cada período, n la cantidad deperíodos, e i la tasa de descuento o corte utilizada.El segundo término representa el valor residual dela marca.

Este método, si bien es uno de los más difundidos,cuenta con significativas falencias: generalmente,las proyecciones de flujos de fondo sonrelativamente lineales, es decir que, poco agregansobre los futuros escenarios competitivos para lamarca. Además, resulta poco factible lavaloración de los flujos de fondo de la marcaindependientemente de otros aspectos delnegocio.

Modelo de Valor BursátilDesarrollado hace más de una década por Simon ySullivanxvii, este modelo utiliza el precio de lasacciones como base para evaluar el valor delactivo de la marca, asumiendo que los mercados

xvii Simon, C. y Sullivan, M. – “The Measurement And DeterminantsOf Brand Equity: The Financial Approach” – Marketing Science,Vol. 12 Nro. 1 – 1993 (Traducido por el autor).

( )( )( )nn

n

j

i

iFFn

i

FFjVP

++

+∑= =

110 /

Modelos de Valuación Implícita Simples

20

son racionales y que ajustarán el precio de lacompañía para reflejar valores futuros. El valorque surge de la diferencia entre la capitalizaciónbursátil (precio por número de acciones) y el valorde realización de los activos tangibles sediscrimina en tres categorías será aplicable a tresconceptos:

Valor de la marca

Valor de otras ventajas competitivas (ej. I+D,patentes, etc.).

Factores específicos de mercados decompetencia imperfecta (ej. regulaciones).

Los inconvenientes de esta metodología radicanen que solamente es utilizable con empresas quecotizan en bolsa. Por otro lado, no anticipa elimpacto de los eventos de marketing, laintroducción de nuevos productos y, finalmente,la presunción de que los mercados reflejanobjetivamente el valor de una compañía y porende el de sus marcas es un aspecto al menoscuestionable.

Modelo Value Sales RatioDamodaran afirma que “uno de los beneficios detener una marca respetada y reconocida es que lascompañías pueden cobrar mayores precios por losmismos productos, generando mayores márgenesde rentabilidad y aumentando el Value/Sales ratioy el valor de la firma”xviii. En ese sentido, lo que seintenta exponer es que cuanto más importante seael premio en el precio que una empresa puedacobrar, mayor será el valor de su marca. Bajo estesupuesto, el valor de una marca puede serexpresado de la siguiente manera:

donde, V/Sb representa el ratio de valor demercado de la compañía con beneficio de marcacon respecto a sus ventas; V/Sg representa elmismo ratio pero para una compañía quecomercializa un producto genérico (sin beneficiode marca). La diferencia entre los ratios,

xviii Damodaran, A. – “The Dark Side Of Valuation” – Prentice Hall –2001 (Traducido por el autor).

multiplicado por el nivel de las ventas de laempresa con beneficio de marca, dará unaaproximación del valor asociado a la misma.El ratio Value/ Sales es un indicadorfrecuentemente utilizado en análisis bursátil y devaluación, que puede obtenerse fácilmente delanálisis de balances. El nivel del ratio dependeprincipalmente de tres variables:

- margen operativo después de impuestos.- tasa de crecimiento.- tasa de descuentos

Es decir que si una firma tiene beneficio demarca, debiera tener un ratio V/S mas alto que elde una empresa genérica del mismo rubro, debidoa que la marca le permite tener mejores márgenesde ganancias y/ o tasas mas altas de crecimientoesperado y/ o riesgo o tasas de descuento másbajas.Una nota de precaución es que no todos losmercados cuentan con productos genéricoscomparables y aunque contaran con ellos, losatributos físicos como diseño y calidadseguramente formarán parte de lo que se atribuyecomo premio en el precio, dificultando laobtención aislada del valor de la marca.

Modelo BrandoctorsEste modelo deriva su nombre de la consultorahomónima (www.branddoctor.com) quepropone un esquema totalmente enfocado desde laóptica del consumidor y más específicamentesobre la lealtad del cliente. Analíticamente, seexpresa de la siguiente manera:

EQ = L x Prel

donde EQ es el valor del capital marcario, L es uníndice de lealtad (calculado mediante encuestasanuales), y Prel es el Precio relativo alconsumidor, respecto del promedio de lacategoría.

Como falencia principal puede señalarse quedesde un enfoque netamente mercadotécnico yorientado al consumidor, la utilización de la

( ) ( )[ ] bgb SalesxS/VS/VBrandofValue −=

Modelos de Valuación Implícita Complejos

21

Valor Total delProducto (Ut)

Producto (Up)Precio (Upr)

Atributo1 (Ui)

BrandEquity(Ue)

Atributo3 (Uk)

Atributo2 (Uj)

DDiinnáámmiiccaa ddeell MMooddeelloo ddee VVaalluuaacciióónnSSDDRR

1ª Tarea

2ª Tarea

lealtad como único factor de relevancia en elanálisis es simplificar una preferencia quehabitualmente resulta más compleja.

Modelo SDRDe manera similar al anterior, este modelo derivasu nombre de otra consultora estadounidense,SDR Inc. (www.sdrnet.com), que propone unavaluación sostenida en tres aspectos:

- el primero es el conjunto decaracterísticas físicas del producto,claramente identificables (y replicables)

- el segundo está representado por el valorintrínseco percibido y asociado con lamarca

- el tercero, el precio.

De esta forma, se propone estimar las utilidadesde atributos físicos, brand equity y precio a nivelindividual mediante investigación de mercadopara poder determinar la utilidad total (Ut), lautilidad del factor precio (Upr) y la utilidad delproducto (Up) para cada marca y cada nivel deprecios.De una segunda ronda de entrevistas se obtiene laestimación de las utilidades individuales de cadaatributo físico (Ui’s) y la utilidad del capitalmarcario (Ue).Para una mayor comprensión de la dinámica delmodelo, se expone el siguiente esquema:

Modelo Brand Asset Valuator (BAV)Diseñado por Young & Rubicam Inc.(www.y&r.com), este modelo se sostieneagrupando las diferentes percepciones en cuatrograndes pilares de evaluación para la marca.

El modelo descansa entonces sobre dos ejes deanálisis:

- estatura (conocimiento + estima)- fortaleza (relevancia + diferenciación)

de la marca, surgidos básicamente de encuestas.Para valorar económicamente estos conceptos, elmodelo ha sido desarrollado sobre bases decálculo multivariable o multiatributo.

Modelo InterbrandInterbrand (www.interbrand.com), una consultorainternacional de origen inglés, genera anualmenteuna encuesta que considera tanto el potencial denegocio como la percepción de los clientes. Elbrand equity es definido a través del índice defortaleza de marca compuesto por siete factores,los cuales son ponderados para llegar a suvaluación global de la siguiente forma:

liderazgo 25%estabilidad 15%atracción del mercado 10%internacionalidad 25%tendencia 10%

CCóómmoo ssee ccoonnssttrruuyyeenn llaass mmaarrccaass sseeggúúnn BBAAVV

La culminación de los esfuerzos de construcción de marca: relacionado a la experiencia de los consumidores.

Respeto, agradecimiento y reputación: relacionado con la completa satisfacción de la promesa, percibida por el consumidor.

Relacionado con el uso de las 5 P´s de marketing: relacionado con ventas.

Las bases para la elección del consumidor: la esencia de la marca.

Conocimiento

Estima

Relevancia

Diferenciación

22

apoyo económico 10%protección 5%.

Finalmente, este factor global se constituye enmúltiplo de la rentabilidad neta promedio de lacompañía o división, obteniendo así la valuacióndel capital marcario:

an

NetantabilidadxdorMultiplicaFactorEquityBrand

n

a

−

=∑Re

Donde, a es el primer año considerado para elpromedio y n el último.Como consideración final respecto a este métodode valuación, si bien es una de las propuestas máscompletas, combinando factores financieros,económicos y de marketing, requiere de unaexhaustiva dedicación y estructura para obtenerresultados de valor.

Modelo EquitrendDiseñado por la consultora Total ResearchCorporation, Equitrend es un método que recurre,una vez más, a las entrevistas de campofocalizadas en la percepcióndel consumidor. Losconsumidores son indagados através de un cuestionario quemide en una escala de oncepuntos (de 0 a 10) lapercepción de las marcas mássalientes a nivel global en tresdimensiones:

- prominencia, entendidocomo porcentaje deconsumidores que tienenuna opinión formadarespecto de la marca,

- calidad percibida,medida a través de unaescala que va desde lo“extraordinario” hasta lo“inaceptable” y

- satisfacción delconsumidor, originada enla calificación de susconsumidores másfrecuentes y leales.

Los valores relativos de los diferentes atributosevaluados y luego, la interacción de las tresdimensiones entre sí, se obtienen a través de lautilización de un mapping, el cual mide gráfica yaritméticamente la tensión existente entre losatributos o dimensiones, en función de larelevancia para el consumidor, frecuencia yvaloración de cada uno de ellos.

Modelo EquitymapLos profesores de la Universidad de Stanford, V.Srinivasan, C. Park y D.R. Changxix definen comobrand equity a la rentabilidad incremental anualobtenida por la marca en comparación con elmismo producto y precio, pero con mínimosesfuerzos en la construcción de marca, lo que sedenomina “marca base”.Para determinar la probabilidad de selecciónentre ellas, utiliza un procedimiento probabilísticode selección basado en preferencias a nivel delconsumidor individual para luego agregarlo en lamuestra y proyectarlo hacia la poblacióncompuesta por todos los consumidores. Elsiguiente diagrama grafica Equitymap, que

xix Srinisivan, V. Park C., y Chang D. - Equity Map: Measurement,Analysis and Prediction of Brand Equity and its Sources - ResearchPaper 1685 Universidad de Stanford 2001

Imagen de Marca Aumentada*

Recordación de MarcaAumentada*

Producto

Recordaciónbasada en “Push”

Probabilidad deSelección de la

Marca Base

Probabilidad deSelección

Incremental

Probabilidad deSelección de Marca

Disponibilidadde Marca

Disponibilidadbasada en “Push”

DisponibilidadAumentada

basada en “Pull”(Influencia)

Preferencia deMarca

h

b

f g

a

c

d

e

*

Imagen de Marca Aumentada*

Recordación de MarcaAumentada*

Producto

Recordaciónbasada en “Push”

Probabilidad deSelección de la

Marca Base

Probabilidad deSelección

Incremental

Probabilidad deSelección de Marca

Disponibilidadde Marca

Disponibilidadbasada en “Push”

DisponibilidadAumentada

basada en “Pull”(Influencia)

Preferencia deMarca

h

b

f g

a

c

d

e

* Incluye percepciones favorables, vinculadas o no con atributos

CCóómmoo iinntteerraaccttúúaann llooss ddiissttiinnttoossccoommppoonneenntteess ddee BBrraanndd EEqquuiittyy

sseeggúúnn EEqquuiittyymmaapp

permite brindarle al lector una mayorcomprensión de como interactúan los distintoscomponentes de brand equity propuestos por laherramienta y su relación con los componentes dela marca base. Equitymap utiliza datosprovenientes de tres fuentes:

- empresa- expertos de la industria- encuestas de mercado

para luego incorporar dichos inputs a unaformulación basada en modelos probabilísticosmultiatributo y, finalmente, estimar el brandequity a nivel de un consumidor individualdeterminando la probabilidad incremental deselección.

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

Luego de haber recorrido los diferentes modelosde valuación de brand equity, es oportunomencionar algunas reflexiones que la empresa y elhombre de negocios no deben dejar de enfocar:

Sls

descubrir que además de interesante resultaser útil y posible su valuación y se tieneacceso el vasto instrumental con que se cuentahoy día para medir económicamente el tanpreciado capital marcario, entonces, elobjetivo de este artículo está por demássatisfecho.

Para aquellos que desees contar con mayorinformación sobre métodos específicos devaluación de marcas y temas relacionados:

• Aaker, D.- Building Strong Brands – The FreePress - 1995.

• Aaker, D.- Managing Brand Equity – TheFree Press - 1995.

• Damodaran, A. – The Dark Side of Valuation– Prentice Hall – 2001.

• Interbrand - International Review - MercuryBusiness 1990

• Srinisivan, V. Park C., y Chang D. - EquityMap: Measurement, Analysis and Predictionof Brand Equity and its Sources - ResearchPaper 1685 Universidad de Stanford 2001

• Simon, C. y Sullivan, M. – The MeasurementAnd Determinants Of Brand Equity: TheFinancial Approach – Marketing Science,Vol. 12 Nro. 1 – 1993.

• Young & Rubicam - Brand Asset Valuator –Young & Rubicam Inc. 2000

• El valor de la marca mide la cercanía con el consumidor

• El valor de la marca permite resguardar los intereses de los accionistas.

• El valor de la marca ya establecida es el activo más seguro.

• Los modelos más eficaces son interdisciplinarios.

• Valuar una marca es una tarea de equipo.

• El valor de la marca posee una dimensión temporal y geográfica.

• El valor de la marca debe tener fines estratégicos.

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i hasta este punto se ha podido comprendera importancia del brand equity para laupervivencia de los negocios rentables,

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INFORMACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Juan Lucas Dapena

La economía tradicional sostiene que en lasorganizaciones se toman decisionesfundamentales sobre la base de información con elobjetivo de maximizar los resultados lo quepermite obtener el mejor precio posible, la mejorparte posible del mercado y/o el máximobeneficio. Pero esto no sucede en el mundo real niaún con la ayuda de los refinados sistemas en quese apoyan las decisiones en la actualidad basadosen el uso de sistema de información, ya que elmanager toma decisiones en base a informacióngeneralmente incompleta o eventualmente noprocesada debidamente, lo que es lo mismo.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Para entender cuál es la información necesariapara la toma de decisionesen empresas, es necesarioclarificar ciertos conceptosrelacionados a todo esteproceso.

En primer lugar hay quediferenciar entre lo que esel hombre económico y elhombre administrativoxx. Mientras el hombreeconómico maximiza sus resultados, esto según lateoría económica tradicional, el hombreadministrativo (el gerente de la vida real) buscaun curso de acción que sea satisfactorio osuficientemente bueno.

Otro concepto importante es la noción desatisfacientexxi, lo que implica que uno no cuentacon las alternativas ante una decisión, sino quedebe salir y hurgar por ellas, y dispone de mediosextremadamente endebles para evaluarlas una vezque las ha encontrado. De esta manera se buscanalternativas hasta dar con una, que, en términos dela propia experiencia y en términos de lo que

xx Simon, Herbert, 1982. El Comportamiento Administrativo. Estudiode los procesos decisorios en la organización administrativa. 4ª ed.Aguilarxxi Idem nota 10

razonablemente se puede esperar, permitiráobtener un resultado también razonable.

Además hay que agregar lo que se conoce comonivel de aspiración, que señala que unaorganización no necesariamente deviene mejorque otra simplemente por adoptar más altosniveles en las aspiraciones de sus gerentes ydemás personal. Si se toma este concepto desdeun punto de vista evolutivo se concluiría quecualquier organismo que ha de sobrevivir en unmundo cambiante, tratará de establecer metasrelacionadas en forma realista con su entorno.Debe estar preparado para reducir esas metas, almenos dentro de ciertos límites, cuando el entornose hace más difícil. Y debe estar preparado paraelevar ésas metas si el entorno se hace másbenigno lo que en su lugar implica que las metas

no debieran serrígidas.

Por último, elproceso de tomade decisiones es

multifacético,emotivo,

conservador ysólo parcialmente cognoscitivoxxii, entonces lossistemas de información no contemplan todo elproceso de toma de decisiones como los técnicospresumen. Esto debido a que durante dichoproceso influyen muchos más aspectos que elteórico, como la experiencia, el estado de ánimo yel entendimiento de la situación bajo análisis querealiza el tomador decisiones.

Qué función cumplen los sistemas de informaciónbajo estos conceptos en la toma de decisiones enlas empresas?

Justamente la meta de un sistema de informaciónes “mantener atención y no simplemente inundara la gente con información que, de alguna maneradesordenada, pudiera acaso tener algún uso xxii Keen, P., 1981. Information Systems and Organizational Change.Sloan School of Management, MIT. Communications of the ACM, 1Vol. 24, 24-33.

… “la meta de un sistema de información esmantener atención y no simplemente inundar a lagente con información que, de alguna maneradesordenada, pudiera acaso tener algún usopotencial para ellos".

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La información debería satisfacer los siguientesrequisitos:

Complementar los objetivos de corto y largo plazodentro de la empresa.

Trascender la perspectiva financiera para abarcartoda la gestión de la misma, ya sea utilizandoindicadores financieros como no financieros*.

Reflejar la información útil para la toma dedecisiones en función de la estrategiaimplementada.

Realizar una adecuado feedback de la gestiónteniendo en cuenta no sólo los aspectos internossino también analizando las condiciones externasque enfrenta la firma.

Encadenar todas las actividades de la empresa demanera que se establezca una relación causa -efecto entre las mismas.

Permitir que cada trabajador entienda cómo sutrabajo contribuye a que se logren los objetivos.

Reflejar adecuadamente los costos de los serviciosy/ o productos.

Presentar información que permita una adecuadaevaluación de la gerencia de la empresa.

*Kaplan, R y Norton D., 1997. Cuadro de Mando Integral. Ed.Gestión 2000

- Sector externo

- Cliente

- Mercados

- Calidad

- Recursos Humanos

- Procesos internos o producción (implicala evaluación de la gestión de losprocesos productivos y productividad)

- Financiera. (financiero operativo yfinanciero estratégico)

- Productos y servicios (incluye todo lorelacionado al posicionamiento deproductos existentes y lanzamiento denuevos productos)

- Innovación y crecimiento

potencial para ellos. Es cuestión de dirigir laatención de la gente a los asuntos importantes yprioritarios”xxiii.

INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Es necesario definir qué tipo de informaciónproveer a los tomadores de decisiones en lasempresas para ayudarlos en el proceso de toma dedecisiones estratégicas.

El sistema de información para la gestiónestratégica debe entonces presentar informaciónpara evaluar el desempeño de la misma y tomardecisiones en base a este desempeño, al entornoen el cual compite y a los objetivos que posee.Para esto, debe contemplar una serie deperspectivas o dimensiones que permitan realizaruna adecuada gestión estratégica. Estos son los

xxiii Idem nota 1

siguientesxxiv:

A continuación cada una de las mismas.

Sector ExternoContempla el entorno en el cual se encuentra laempresa. Entorno económico y social, tanto anivel general como a nivel sectorial (el sector alque pertenece). Apunta a presentar una reseñasobre la situación económica general y lasituación del sector en particular. Es necesariocontemplar esta perspectiva en forma periódicapara que, en el caso que se produzcan cambios enel entorno, éstos sean analizados junto a susposibles influencias para el sector y para laempresa en particular. No es necesario un análisisdiario, pero sí regularmente, el cual debe serrealizado a la luz de los objetivos y la estrategiaadoptada para el cumplimiento de estos objetivos,de manera tal que, ante la necesidad de realizarcambios en la empresa por cambios en el entorno,los mismos se realicen en el momento.

xxiv Dapena Fernández, J.L., 2000. La Contabilidad Gerencial comoherramienta competitiva en las Pymes de la ciudad de Cordoba.Secretaria de Ciencia y Tecnología. Republica Argentina.

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Ejemplos de indicadores de mercado

• Porcentaje de mercado• Evolución histórica del porcentaje del mercado• Evolución deseada / real del porcentaje de mercado• Adquisición de nuevos clientes• Adquisición de nuevos segmentos de clientes en mercados existentes• Retención de clientes• Pérdida de clientes• Ventas cruzadas en el mismo mercado (maximización del cliente)• Costo por clientes o por grupo de clientes• Posición en el mercado ( 1º, 2º, etc.)• Evolución histórica de posición en el mercado• Evolución deseada / real de la posición en el mercado• Desarrollo de nuevos mercados

ClientesUna perspectiva en la cual se defina cómo quierela empresa ser vista por sus clientes, defina cuálesson los objetivos a cumplir, y mediante quéactividades se va a tratar de alcanzar esapercepción que se quiere lograr en el cliente. Eneste punto se deben definir las característicasdistintivas de los productos y/ o servicios que sebrindan y se quiere que sean captadas por elcliente. Es así como, mediante encuestas ycuestionarios a los clientes más representativos, seestaría evaluando periódicamente el grado decumplimiento (por parte de los productos yservicios), de los atributos que la empresaconsidera estratégicos o mediante los cualesquiere establecer sus ventajas competitivas.

MercadosApunta a identificar el cliente tipo y el mercado alcual la empresa apunta para proveer bienes yservicios. Además, es en este punto donde hayque reflejar la posición relativa de la empresa conrespecto a los demás competidores. Aquí es dondese incluye la competencia. Al vincular a laempresa con sus competidores se monitorea eldesempeño de ésta en relación con el medio en elcual compite y teniendo en cuenta también elmarco macroeconómico en el cual se estádesenvolviendo (relacionado con la perspectiva desector externo). No es lo mismo competir en unmercado recesivo que en uno con una economíaen crecimiento. Además la información referentea los competidores le va a permitir a la empresa

tener un conocimiento real acerca de sudesempeño relativo en el mercado.

CalidadAquí surge el cuestionamiento de cómo medir lacalidad, desde qué ámbito, bajo qué formato yante quiénes se debe presentar la información.Puede no justificarse presentar indicadores decalidad en forma independiente dentro del reportegerencial sino como parte integrante de los demásenfoques. Por ejemplo en la perspectiva deproducción o procesos internos puede tratarse elfactor calidad.

En calidad se pueden citar estosindicadores

• Porcentaje de partes defectuosas• Tiempos de demora• Trabajos rehechos• Unidades defectuosas por millón• Materia prima defectuosa• Materiales de proveedores defectuosos• Etc.

Ejemplos de indicadores de percepción queposee el cliente

• Confiabilidad en nuestro producto y/ o servicio• Cumplimiento en los plazos convenidos• Rapidez en la respuesta al cliente• Servicio de Posventa ofrecido por la empresa• Calidad del producto• Precio del producto• Condiciones de compra• Calidad de atención• Tiempo de espera• Políticas de descuento• Satisfacción del consumidor• Etc.

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• • •

• •

•

•

•

• •

Dentro de la perspectiva de recursos humanostambién se puede abordar el factor calidad, para locual también existen indicadores que varían deempresa en empresa, se pueden tomar como porejemplo los siguientes;

En lo que hace a clientes y productos también sepuede contemplar la calidad en la prestación delservicio por parte de la empresa y se puederecolectar información de acuerdo con lossiguientes indicadores, entre otros;

Es fundamental presentar información referente acalidad pero la forma de presentación va a variar ylos indicadores que la contemplen también deacuerdo a las características propias de cadaempresa y a la gestión que se realiza en ella.Además se puede presentar esta información yasea en forma explícita (como una perspectivamás) o bien en forma implícita dentro de las otrasperspectivas.

Recursos HumanosPresentar a los recursos humanos de la empresadentro del reporte gerencial como una perspectivamás a tener en cuenta en forma periódica es desuma importancia. Dado que es por medio de supersonal que la empresa va a lograr cumplir con

su estrategia, es necesario monitorear y evaluar sudesempeño en forma periódica. Hay queespecificar el rol del personal de la empresadentro de esta estrategia. Se debe determinar quéfunciones deben cumplir los empleados, quécapacitación es necesaria que adquieran paraeficientizar su desempeño y cómo se va a evaluarel cumplimiento de los objetivos para undeterminado período de tiempo. Todas estascuestiones deben ser debatidas a la luz de laestrategia que va a seguir la empresa en el largoplazo, y en función a las conclusiones a las que searriben, establecer los indicadores y los cursos deacción a seguir para que el personal contribuya alograr los objetivos.

Esta enunciación no es taxativa. Queda bajo laresponsabilidad de cada empresa establecer losindicadores que considere más representativospara el seguimiento de la evolución de susrecursos humanos, y de acuerdo a la estrategia delargo plazo adoptada por la empresa. No se puededejar de lado el factor humano en la toma dedecisiones y la mejor forma de contemplarlo esincorporarlo al reporte gerencial o de gestión.Esto permite dar continuidad a la gestión depersonal y lo integra a la evaluación que se hacede la gestión de acuerdo a la estrategiaimplementada.

LLooss iinnddiiccaaddoorreess aa tteenneerr eenn ccuueennttaa ddeennttrroo ddeellaa ddiimmeennssiióónn rreeccuurrssooss hhuummaannooss ppooddrrííaann sseerr

• Ausentismo• Capacitación mediante rotación en las tareas• Días pagados / Días efectivamente trabajados• Capacitación relacionada con la estrategia adoptada por la empresa a largo plazo• Horas extras trabajadas• Quejas y sugerencias• Salarios competitivos• Beneficios adicionales• Rotación del personal de la empresa• Grado de cumplimiento de los objetivos por ellos definidos y de acuerdo a la estrategia de la empresa• Cuestionarios de satisfacción laboral• Etc.

Protestas de clientesDevolución de productosFalta de cumplimiento en tiempos deentregaSatisfacción del clienteEtc.

Grado de cumplimiento de las metasestablecidas de acuerdo a la estrategiaCapacitación de los empleados dentro de laempresaRelación entre la capacitación provista porla empresa y la aplicabilidad en sus tareasde dichos conocimientosCantidad de horas extras realizadasEtc.

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LLaa rreeggllaa ggeenneerraall aa sseegguuiirr ppaarraa ddeeffiinniirr lloossiinnddiiccaaddoorreess ddeell pprroocceessoo pprroodduuccttiivvoo eess qquuee::

• Deben contemplar las actividades críticas del proceso productivo.• Se deben establecer en función a la estrategia de largo plazo de la empresa.• Deben contemplar cuestiones de calidad en su evaluación.• No se debe restringir la cantidad de indicadores de este tipo en el reporte de gestión, se deben incluir todos aquellos que se consideren claves para poder realizar una correcta gestión del proceso productivo en función de la estrategia adoptada.• Deben ser entendibles no sólo por los integrantes de estos procesos sino por toda la empresa, desde los gerentes hasta el resto del personal.• Deben partir de una correcta determinación de los costos de los productos y dicha determinación de los costos debe ser revisada y actualizada en forma como máximo anual.

Procesos InternosEs necesaria una perspectiva de los procesosinternos o productivos realizados por la empresa,en la cual se contemple la operatoria mediante lacual se provee a los clientes de bienes y servicios.Apunta a lograr una mayor productividad en losprocesos productivos en función de la estrategiade la empresa y en total acuerdo con losintegrantes de dicho proceso. Al hablar de procesoproductivo es indistinto al sector industrial comoal proceso productivo en el sector servicios. Eltema clave es determinar los indicadores que seanlos más apropiados para evaluar el desempeño delárea de procesos internos en función a loestablecido en las estrategias de corto y largoplazo, y con relación a los costos incurridos parael proceso productivo de la empresa. Este últimoes un factor clave dado que la correctadeterminación de los costos de los productos,desde un comienzo y durante la gestión, es devital importancia para evaluar el desempeño delos procesos internos de la empresa.

Un método de costeo aplicable para una correctadeterminación de los costos podría ser el CosteoBasado en la Actividadxxv. Dicha técnica permiterealizar una correcta determinación de los costosen un comienzo para luego monitorear la gestiónde los procesos de la empresa mediante elseguimiento de ciertos indicadores consideradosclaves y que contemplan el comportamiento quese produce en los costos. Estos indicadores van apermitir evaluar la gestión del área de produccióno procesos internos y deben surgir de laimplementación de los objetivos estratégicos adicho sector (se bajan los objetivos a indicadoresconcretos que permitan al sector alcanzarlosmediante relaciones de causa- efecto). Estadeterminación de los costos se puede realizar enforma anual o semestral y luego se monitoreaperiódicamente el desempeño mediante losindicadores definidos. Estos son los indicadoresque más varían de empresa en empresa debidojustamente a las distintas características en losproductos y servicios que se ofrecen.

FinancieroUna perspectiva financiera es fundamental y seconsidera desde dos aspectos que son:

El financiero operativo, que contemplaindicadores financieros operativos necesarios parael normal desempeño de la empresa tales comoíndices de solvencia, de liquidez, de composiciónde cuentas, etc.

El financiero estratégico, que apunta a lamedición de la capacidad de la gerencia para crearvalor para los propietarios de la empresa talescomo retorno sobre la inversión, valor económicoagregado y demás indicadores financieros.

Los indicadores financieros operativos debenformar parte de la información que se presenta enforma continua dado que sirven a los tomadoresde decisiones para manejar la situación financierade corto plazo. Los indicadores financierosestratégicos sirven para conocer como se estácreando valor para los propietarios del capital dela empresa, y es necesario realizar una evaluaciónperiódica de la misma.

xxv John Shank y Vijay Govindarajan. Gerencia Estratégica deCostos. Grupo Editorial Norma. Colombia. 1995. Pág. 217-241.

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IInnddiiccaaddoorreess ffiinnaanncciieerrooss eessttrraattééggiiccooss ddeellaarrggoo ppllaazzoo::

• Tasa interna de retorno• Valor económico agregado (EVA– Economic Value Added)*• Ingreso residual (Residual Income)• Valor por acción (en caso de Sociedades Anónimas)• Rentabilidad sobre el Activo• Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto• Rentabilidad sobre Capital de Terceros• Rentabilidad sobre ventas• Productividad Económica• Análisis del Valor del Accionista (SVA• Shareholder Value• Analysis)**

* William Hubbell. Combining Economic Value Added and ActivityBased Management. Journal of Cost Management. Spring 1996. Vol. 10.

Nº 1. Pág. 18-29** Roger Mills and Carole Print. Strategic Value Analysis. Management

EEnnttrree llooss iinnddiiccaaddoorreess ffiinnaanncciieerrooss ddee ccoorrttooppllaazzoo:

• Índice de liquidez• Índice de solvencia• Índice de endeudamiento• Costos de capital de terceros• Capital de Trabajo• Volumen de ventas (por región, por producto y de acuerdo al esquema presentado en productos y servicios)• Costos de ventas (por región, por producto y de acuerdo al esquema presentado en productos y servicios)• Gastos operativos• Gastos administrativos• Utilidad bruta• Utilidad neta• Etc.

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roductos y servicioss necesario determinar y llevar una adecuadalasificación de la etapa en la cual se encuentranada uno de los productos o familia de productose la empresa. Partiendo de que existe una líneaontinua entre crecimiento en un extremo yosecha en el otro, estando la madurez delroducto o servicio en un término medio entrestos dos extremosxxvi. En esta perspectiva seontempla esta situación.

as etapas pueden ser; Crecimiento Madurez Cosecha

sta información es fundamental para losdministradores y gerentes dado que en función aa situación de los productos y/ o servicios de lampresa se van a tomar medidas relacionadas conos mismos. Es necesario clasificar a losroductos en un esquema de este tipo yresentarlos a los tomadores de decisiones ysuarios de la información para que sepan cómoe encuentra estructurada la cartera de productos yervicios. La evaluación de la posición de estosroductos dentro de este esquema que se presenta los usuarios de la información gerencial debe ser

xvi J.P. Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Grupoditorial Norma. Colombia. 1997. Pág. 184-188.

periódica, definiendo la periodicidad de acuerdo alas características propias de la actividad.La idea de presentar una estructuración de losproductos bajo esta modalidad, junto con losingresos y egresos por productos es importantedado que obliga a los gerentes y tomadores dedecisiones a pensar en cuestiones estratégicas enforma periódica y a ubicar los productos de laempresa en función de la estrategia asumida por lamisma. Permite visualizar si los productos oservicios considerados de esta forma estánacordes a lo establecido por la estrategia de laempresa como un todo, además, al estar bajoanálisis periódico la composición de la cartera,presiona a continua revisión de la misma.Mantener la cartera de productos equilibradasignifica tener una cartera en la cual existanproductos en crecimiento que le permitan a laempresa seguir compitiendo en el futuro, a la vezque existan productos en madurez que son los quele permiten proveerse de fondos. Es importantedefinir la composición de la cartera de productoscorrecta en el largo plazo y tomar las medidascorrectivas en el caso que sea necesarios ajustes omodificaciones. Esta perspectiva se encuentramuy vinculada al área de innovación ycrecimiento en el caso de los productos en la etapade crecimiento, vinculada al sector de procesosinternos en la búsqueda de mayores eficienciaspara los procesos correspondientes a los productos

Accounting. February 1995. Pág. 35-37.

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de madurez y cosecha, y por último vinculadacomo un todo con el área de mercado dado que elseguimiento de todos en forma periódica va apermitir clasificar los productos en este esquema ymodificarlo en función a cambios en el mercado.

Innovación y CrecimientoEs en la cual se considera a la empresa en unfuturo a mediano y largo plazo. Bajo estaconcepción se busca definir las capacidades ydeterminar los procesos con los cuales se tieneque contar para posicionar a la empresa en elfuturo. Se contemplan los escenarios futuros y lasnecesidades para poder seguir compitiendo endichos escenarios.La innovación y el crecimiento son difíciles deevaluar, pero si se parte de la estrategia adoptadapor la empresa para el largo plazo es medianteesta perspectiva que mejor se van a realizar lasacciones necesarias para ir alcanzando, a medidaque van pasando los años, los objetivosestablecidos. Con respecto al crecimiento lo quees importante subrayar son las necesidades deactivos productivos ynuevos procesosnecesarios para eldesarrollo de la empresay planificar suincorporación. Estambién bajo esta óptica que se debe evaluar yprogramar la posibilidad de implementar nuevosprocesos.Las políticas y acciones a seguir para alcanzar undeterminado crecimiento deben ser explicitadas ydesagregadas en sucesivos cortos plazos demanera tal que se pueda evaluar su cumplimientomediante el análisis de los logros parciales a cortoplazo. La planificación de los recursos en generaly humanos en particular (capacitación) debe sercontemplada y definida dentro de esta perspectiva,como así también la gestión del conocimientodentro de la empresaxxvii.

Si bien parecería que se duplica la gestión delpersonal en estos indicadores con la perspectivade recursos humanos, a lo que se apunta en estecaso es a planificar la capacitación del personal yde sus conocimientos con vista a poseer personalcalificado en las actividades claves para el logro xxvii Alavi, M. and Leidner, D. 1998. Knowledge managementsystems: emerging views and practices from the field. Workingpaper, University of Maryland.

de los objetivos. Este activo es de los másvaliosos con los se cuenta, y la forma decapacitarlos de acuerdo a las necesidades y a laestrategia es de vital importancia.

ALGUNAS CONSIDERACIONES EN LO QUERESPECTA A LA APLICACIÓN

Estos aspectos deberían estar contemplados en elsistema de información, reflejando la estrategia ylos objetivos de la empresa a largo plazo. Sedeben bajar los objetivos estratégicos a todos losniveles y atarlos a actividades claves, que puedanser cuantificadas, y que permitan evaluar eldesempeño a la luz de los objetivos a largo plazo.

La forma en la cual se pueden "atar" los objetivosa las actividades claves de cada uno de lossectores es mediante la inclusión de losindicadores que, a juicio de los representantes delsector o perspectiva en cuestión, y de los gerentesque establecen los objetivos estratégicos, sean losque mejor van a reflejar la actividad del sector a la

luz de la estrategiaadoptada para todala empresa (enfunción de lasrelaciones causa –efecto entre las

actividades). Así, al articular los objetivos dentrode cada uno de los departamentos, éstos nopierden contacto con la estrategia general.

Para bajar un objetivo de largo plazo al cortoplazo hay que buscar aquellas actividades que vana permitir cumplir con dichos objetivos. Una vezque se han identificado, el siguiente paso esencontrar los indicadores que mejor lascuantifiquen. Luego se determinan los valoresdeseados que deben ser alcanzados, y, por últimose define el horizonte de tiempo en el cual se vana ir alcanzando esos valores incrementados paraque, en un largo plazo, se llegue a los nivelesdeseados.

También hay que preguntarse quiénes son losresponsables de cada una de estas dimensiones,para lo cual hay que definir los lugares de laempresa donde se desarrollan las actividades yasociar las perspectivas en función de la estructuraexistente. Es posible asimismo agrupar losindicadores por perspectivas afines a la estructura

Es fundamental este trabajo intelectual paraentender que tipo de información necesitan lostomadores de decisiones para la gestión.

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tradicional (producción, comercialización,personal y administración y finanzas, etc.) dadoque generalmente se da esta similitud, de maneraque los responsables de la gestión de lasperspectivas coincidan con los responsables de losdepartamentos, salvo el caso de perspectivasnuevas o bien de perspectivas tales como calidad(que abarcan diversos departamentos) en lascuales es necesario una asignación ad hoc deresponsabilidades. Si bien todo el personal escorresponsable en la gestión de la empresa (en susector o departamento), el responsable máximofrente a la gerencia general es el encargado delsector o departamento.

Es fundamental este trabajo intelectual paraentender qué tipo de información necesitan lostomadores de decisiones para la gestión.

CONCLUSIÓN

Dadas las características y el entorno en el cual setoman las decisiones, y que éstas van a ser lasmejores que se pueden tomar dentro de uncontexto de falta de información, se vuelvesumamente necesario definir y estructurar lainformación a utilizar dentro de la empresa. Losconceptos y perspectivas planteadas en esteartículo son una buena guía para empezar aplanificar la forma en la cual se va a gestionar lainformación estratégica. Un punto fundamental alrespecto es que para que exista informaciónestratégica debe necesariamente existir unaestrategia previa definida. Los requisitos que debecumplir la información, y las perspectivas bajo lascuales se puede presentar la misma, sirven pararealizar un control de gestión estratégico en lafirma. Por este motivo es necesario haberrealizado un desarrollo estratégico previo de laforma en la cual la empresa va a alcanzar susobjetivos.

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El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como unapropuesta de la Universidad del CEMA para el mejoramiento de la práctica de negocios en la comunidad apartir de la investigación, difusión, consultoría y capacitación.

A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de laArgentina, estrechando vínculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios.

Elabora sus actividades sobre tres áreas básicas:

* Management General

* Entrepreneurship

* Inversiones

El CIMEeI cuenta con una Dirección Académica y una Ejecutiva, y ramas de disciplinas cada una coninvestigadores asociados, tanto de la Universidad como visitantes.

Director Ejecutivo: José Pablo Dapena

Asesora Académica: Luisa Montuschi

Investigadores Asociados: Marcos Gallacher - Organización Empresaria

Enrique Yacuzzi - Operaciones y Calidad

María Alegre - Marketing y Comercialización

Ignacio Bossi - Negociación, Liderazgo y Coaching

Alejandra Falco - Dirección Estratégica

Gustavo Céttolo - Entrepreneurship

Investigadores Visitantes: Juan Lucas Dapena (Banco Central de la República Argentina)

Asistente: Ana Fevre

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