i n s t i t u t o p o l i t É c n i c o n a c i o n a l...
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I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS PROCESOS DEL ÁREA
COMERCIAL DE UNA PEQUEÑA EMPRESA. CASO: RATSA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R A E N
I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L
PRESENTA:
ING. MARIELA GARCÍA PORCEL
DIRECTOR:
DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ
MÉXICO, D.F 2015
ii
iii
iv
DEDICATORIA
Esta tesis fruto de mi esfuerzo y sacrificio, es
dedicada a mis padres quienes fueron la
principal motivación para seguir adelante
v
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por permitirme culminar esta etapa tan importante en mi vida, por la
fortaleza que me dio para continuar en la lucha por este sueño estando lejos de mi familia,
por su bendición porque pude sentir su compañía en todo momento, porque sin ÉL nada de
esto hubiera logrado.
A mis padres, los seres más importantes en mi vida, quienes a pesar de la distancia me
apoyaron en todo momento y que través de sus sabios consejos y oraciones pude sentir su
inmenso amor cruzar fronteras. A ellos, porque gracias a la formación y valores que me
dieron pude llegar tan lejos.
A mis hermanos, Tatiana, Willy, Iván por ser los pilares de mi vida, por su apoyo
incondicional, por acompañarme en el recorrido de este camino.
A Tommy, por su apoyo y comprensión en cada etapa de este camino que recorrí.
A mi director de tesis Dr. Ángel E. Rivera González, porque más que un profesor fue mi
amigo, por su orientación y conocimientos brindados a lo largo del desarrollo de esta tesis,
por sus consejos y apoyo en los momentos indicados, por ser una excelente persona.
A los profesores miembros de mi Comisión Revisora, M. en C. María Guadalupe Obregón
Sánchez, M. en C. Juan Carlos Gutiérrez Matus, M en DOH. Alberto Juárez Vásquez y Dr.
Arturo Pacheco Espejel por su apoyo brindado a lo largo del desarrollo de esta tesis.
vi
Al Ing. Enrique Meixueiro Soto, por permitirme desarrollar mi trabajo de investigación en
su empresa RATSA, por confiar en mí y estar dispuesto a ayudarme en todo momento.
A CONACYT, por el apoyo económico brindado que hizo posible dedicarme exclusivamente
a la tesis y me permitió tener una excelente estadía en México.
A México, este hermoso país que me abrió sus puertas y me acogió para crecer como
profesional y como persona, que me dio la oportunidad de conocer a grandes personas y
aprender de ellos, porque todas las enseñanzas adquiridas en esta tierra son la base para lo
que concierne a mi vida y mi futuro.
vii
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................. 1
ABSTRACT ........................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 5
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 5
1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 6
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 6
1.4 ALCANCE .................................................................................................................... 6
1.5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 6
1.6 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................... 7
1.7 DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE LA TESIS ................................................. 12
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 13
2.1 CONCEPTO DE SISTEMA ....................................................................................... 13
2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ......................................................................... 14
2.3 EMPRESA FAMILIAR .............................................................................................. 15
2.4 CONCEPTO DE ESTRATEGIA ............................................................................... 23
2.5 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 25
2.6 APORTACIONES TEÓRICAS QUE CONTEMPLAN ELEMENTOS DEL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 28
2.6.1 CADENA DEL VALOR ...................................................................................... 28
2.6.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................. 30
2.6.3 MODELO SCOR ................................................................................................. 33
2.6.4 CINCO TAREAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA ...................................... 36
2.6.5 MODELO DE HENDERSON Y VENKATRAMAN ......................................... 37
2.6.6 HERRAMIENTA DE LA ESTRUCTURA DE LAS 7-S ................................... 39
viii
2.6.7 ALINEACIÓN TOTAL ....................................................................................... 41
2.6.8 ENFOQUE DE PROCESOS ................................................................................ 43
2.7 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS PARA EL
ALINEAMIENTO ............................................................................................................ 44
2.8 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO ............................................................................. 46
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ........................................................................................ 47
3.1. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA .......................................................................... 47
3.1.1 MÉTODO DEL ESTUDIO DE CASO ................................................................ 48
3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 49
3.2.1 ANÁLISIS DE LA LITERATURA Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS .......... 49
3.2.2 DIAGNÓSTICO................................................................................................... 50
3.2.3 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ................................................................ 51
3.2.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................... 51
3.2.3.2 REVISIÓN Y PREPARACIÓN DE LOS DATOS ....................................... 51
3.2.3.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ........................................................... 51
3.2.4 RATIFICACIÓN O MODIFICACIÓN DE HALLAZGOS ............................... 52
3.2.5 ESTABLECIMIENTO DE PROPUESTA.......................................................... 52
3.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN .................................................................. 53
3.3.1 OBSERVACIÓN ................................................................................................. 53
3.3.2. ENTREVISTA .................................................................................................... 54
3.3.3 DOCUMENTOS .................................................................................................. 55
3.4 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE DATOS ......................................................... 55
3.4.1 CODIFICACIÓN EN PRIMER NIVEL O PLANO INICIAL Y SEGUNDO
NIVEL ........................................................................................................................... 56
3.5 CONSIDERACIONES ÉTICAS ................................................................................ 57
CAPÍTULO 4. DESARROLLO ........................................................................................... 58
ix
4.1 CASO DE ESTUDIO: RATSA .................................................................................. 58
4.2 DIAGNÓSTICO ......................................................................................................... 66
4.2.1 INMERSIÓN INICIAL ....................................................................................... 66
4.2.2 RECOLECCIÓN SISTEMÁTICA ...................................................................... 69
4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ...................................................................... 74
4.3.1 CATEGORIZACIÓN Y CODIFICACIÓN ......................................................... 75
4.3.2 HALLAZGOS ...................................................................................................... 80
4.4 RATIFICACIÓN O MODIFICACIÓN DE HALLAZGOS ..................................... 82
4.4.1 PRIMERA CATEGORÍA. MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS ............................ 82
4.4.2 SEGUNDA CATEGORÍA. PROCESOS ............................................................ 83
4.4.3 TERCERA CATEGORÍA. ESTRATEGIAS ....................................................... 83
4.4.4 CUARTA CATEGORÍA. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................... 84
4.4.5 QUINTA CATEGORÍA. ACCIONES ................................................................ 84
4.4.6 SEXTA CATEGORÍA. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ................................... 85
4.4.7 SEPTIMA CATEGORÍA. CAPITAL HUMANO ............................................... 85
4.4.8 OCTAVA CATEGORÍA. COMUNICACIÓN INTERNA y EXTERNA ......... 86
CAPÍTULO 5. PROPUESTA Y DISCUSIÓN .................................................................... 87
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 98
REFERENCIAS ................................................................................................................. 101
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de las empresas .................................................................................. 7
Tabla 2. Distribución de empresas mexicanas ....................................................................... 8
Tabla 3. Diferencias entre la empresa familiar y la no familiar .......................................... 16
Tabla 4. Concentrado conceptual de empresa familiar en la investigación en México ....... 17
Tabla 5. Los valores, elementos de la cultura de la empresa familiar ................................. 19
Tabla 6. Presencia de la empresa familiar en el mundo ...................................................... 22
Tabla 7. Conceptos de alineamiento estratégico.................................................................. 26
Tabla 8. Cuadro comparativo de metodologías ................................................................... 44
Tabla 9. Etapas de la investigación...................................................................................... 52
Tabla 10. Papeles del observador ........................................................................................ 54
Tabla 11. Tipos de entrevistas ............................................................................................. 55
Tabla 12. Productos RATSA ............................................................................................... 59
Tabla 13. Actividades del proceso comercial ...................................................................... 68
Tabla 14. Matriz FODA ....................................................................................................... 70
Tabla 15. Resumen de instrumentos de recolección utilizados ........................................... 73
Tabla 16. Categorización y codificación ............................................................................. 75
Tabla 17. Primera categoría ................................................................................................. 82
Tabla 18. Segunda categoría ................................................................................................ 83
Tabla 19. Tercera categoría ................................................................................................. 83
Tabla 20. Cuarta categoría ................................................................................................... 84
Tabla 21. Quinta categoría ................................................................................................... 84
Tabla 22. Sexta categoría ..................................................................................................... 85
Tabla 23. Séptima categoría ................................................................................................ 85
Tabla 24. Octava categoría .................................................................................................. 86
Tabla 25. Mapa estratégico propuesto ................................................................................. 94
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Factores determinantes de la competitividad sistémica ....................................... 11
Figura 2. Modelo Cultural "Valor" ...................................................................................... 20
Figura 3. Modelo Contingente del Consejo de Administración de un negocio familiar ..... 21
Figura 4. Estrategias deliberadas y emergentes ................................................................... 23
Figura 5. Categorización de decisiones ............................................................................... 24
Figura 6. Medición del entorno competitivo ....................................................................... 28
Figura 7. Cadena del valor................................................................................................... 29
Figura 8. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ........................................................ 30
Figura 9. Metas e indicadores para cada perspectiva del CMI ............................................ 31
Figura 10. Pasos de aplicación del Cuadro de Mando Integral ........................................... 33
Figura 11. Modelo SCOR .................................................................................................... 34
Figura 12. Niveles del Modelo SCOR ................................................................................. 35
Figura 13. Las cinco tareas de gestión estratégica .............................................................. 36
Figura 14. Modelo de Henderson y Venkatraman .............................................................. 38
Figura 15. Modelo 7-S ......................................................................................................... 40
Figura 16. Alineación total .................................................................................................. 42
Figura 17. Esquema teórico para el alineamiento estratégico ............................................. 45
Figura 18. Reducción de códigos a través del proceso de codificación completo .............. 57
Figura 19. Cadena de procesos de RATSA ......................................................................... 60
Figura 20. Procesos básicos de RATSA .............................................................................. 61
Figura 21. Estructura organizacional de RATSA ................................................................ 62
Figura 22. Esquema de negocio de RATSA ........................................................................ 65
Figura 23. Esquema propuesto de alineamiento estratégico ............................................... 88
Figura 24. Macro procesos de RATSA ............................................................................... 91
Figura 25. Mapeo propuesto de RATSA ............................................................................. 98
Figura 26. Mapa relacional de RATSA ............................................................................... 93
Figura 27. Encadenamiento de objetivos estratégicos ......................................................... 96
Figura 28. Alineamiento de procesos del área comercial .................................................... 97
1
RESUMEN
Existen diversos factores internos y externos que influyen en el desempeño de las pequeñas
y medianas empresas y en su permanencia en un mercado cada vez más competitivo. Un
factor es la capacidad para enfrentar a su entorno a partir de sistemas de planeación,
organización y control.
Este trabajo de investigación se basa en el análisis de la situación actual de una pequeña
empresa familiar denominada RATSA, ubicada en el Estado de México, dedicada a la
comercialización de productos de aislante termo acústico, refractarios y recubrimientos
industriales en toda la República Mexicana. El objetivo de la investigación es alinear
estratégicamente los procesos del área comercial para orientar a los miembros de la
organización hacia el logro de su propósito común, para lo cual se identifican los elementos
necesarios para cumplir este objetivo.
La estrategia metodológica para responder al planteamiento del problema es un estudio de
caso, para poder describir el tema a abordar, la recolección de información y su análisis se la
realiza de manera simultánea, en un mismo periodo de tiempo (seis meses).
Durante el estudio se consideran cinco etapas de investigación. Dentro el análisis de la
literatura, se comparan y analizan diferentes aportaciones teóricas para realizar un esquema
con los elementos identificados para el alineamiento estratégico. En el diagnóstico a través
de la intervención en la empresa se consideran dos sub etapas, la primera, la inmersión inicial
en la que se recolecta información para conocer aspectos generales del proceso de estudio,
su ambiente físico y social y la segunda, la recolección sistemática, en la que se continúa con
la recolección de datos relevantes con mayor profundidad y detalle. Para ambas etapas se
utilizan técnicas de recolección de información como la observación con participación pasiva
y moderada, entrevistas abierta, semi estructurada y estructurada, revisión de documentos, y
visitas.
Dentro la identificación de la brecha se define los elementos necesarios para el alineamiento
estratégico del proceso comercial a través del análisis comparativo entre el esquema teórico
definido y el diagnóstico que se tiene hasta el momento. Se procede a la organización de la
2
información, su revisión y preparación mediante la categorización y codificación, para
elaborar este proceso se consideran como categorías iniciales los elementos encontrados en
la teoría, sin embargo, es importante mencionar que dichas categorías no limitaron la
inclusión de algunas más que el análisis de la información arrojó. En este sentido, las
categorías teóricas se consideraron temporales y no definitivas, resultado de esto, de acuerdo
a la naturaleza de la información encontrada se añadieron dos categorías más.
Dentro la ratificación o modificación de hallazgos, a través de la triangulación se ratifica que
la información recolectada es consistente y permite entender de manera clara el problema de
estudio, por lo que se deja el campo de recolección de información.
Para la propuesta, con base en las categorías identificadas, se propone un esquema
considerando ocho elementos necesarios para el alineamiento estratégico del proceso
comercial de RATSA, se comienza con la revisión de dos elementos iniciales considerados
como los principales, el primero que engloba a la misión, visión, principios y el segundo que
se refiere a la identificación del proceso clave dentro el macro proceso de estudio. La
siguiente etapa está compuesta de tres elementos que son estrategias, objetivos estratégicos
y acciones, estos están interrelacionados, y pueden ser definidos de manera conjunta o
progresiva. El hecho de considerar todos los elementos mencionados hasta el momento no
garantiza el alineamiento si no se reconoce la importancia de su relación e interacción con
otros tres elementos: comunicación interna, seguimiento y/o medición y capital humano
(trabajo en equipo, motivación, capacitación).
Finalmente se establecen las conclusiones, implicaciones, limitaciones y futuras
investigaciones.
3
ABSTRACT
There are several internal and external factors that influence the performance of small and
medium enterprises and their stay in an increasingly competitive market. One factor is the
capacity to face their environment from systems planning, organization and control.
This research is based on the analysis of the current situation of a small family business called
RATSA, located in the Estado de México, dedicated to the marketing of thermo-acoustic
insulation, refractory and industrial coatings throughout Mexico. The aim of the research is
to strategically align trading processes area to guide members of the organization towards
achieving their common purpose, for which the necessary elements to achieve this goal are
identified.
The methodological strategy to respond to the problem statement is a case study to describe
the issue to be addressed, information gathering and analysis is performed simultaneously,
in the same period of time (one year).
Five stages of research are considered. In the analysis of literature, different theoretical
contributions are compared and analyzed for a scheme with the elements identified for
strategic alignment. In the diagnosis through intervention in the company are considered two
stages, the first, the initial immersion in which information is collected to meet general
aspects of the study process, his physical and social environment, and the second is the
systematic collection that continues with the collection of relevant data in greater depth and
detail. For both stages, data collection techniques are used as passive participant observation,
moderate participant observation, semi-structured and structured interviews, document
review, and company visits.
For identifying the gap, elements necessary for the strategic alignment of trading process are
defined through the comparative analysis of the theoretical scheme defined and the diagnosis
that has so far identified. We proceed to the organization, review and preparation of the
information by categorizing and coding, to make this process the elements found in the theory
are considered as initial categories, however, it is important to note that these categories did
not limit the inclusion of some than the data analysis yielded. In this sense, the theoretical
categories are considered temporary and not permanent, as a result, according to the nature
of the information that was found, two categories are added.
4
Within the ratification or modification of findings, triangulation confirms that the
information collected is consistent and allows us to clearly understand the problem of study,
so that the field data collection is left.
For the proposal, a scheme considering eight elements necessary for the strategic alignment
of RATSA trading process is proposed, this is based on the identified categories: it begins
with a review of two initial elements considered key: the first which includes the mission,
vision, principles and the second that consists in the identification of key process within the
macro study process. The next stage consists of three elements: strategy, strategic objectives
and actions, these are interrelated and may be defined together or progressively. Having
considered all the elements mentioned so far does not guarantee the alignment if the
importance of their relationship and interaction with three other elements is not recognized:
internal communication, monitoring and / or measurement and human capital (teamwork,
motivation, and training).
Finally conclusions, implications, limitations and future research are set.
5
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Muchas pequeñas empresas tienen problemas para adaptarse de manera competitiva a un
entorno cambiante, competitivo y abierto afectado por el proceso de globalización y el
desarrollo tecnológico. La productividad de una empresa puede ser determinada por sus
recursos humanos, la tecnología empleada, sus labores de investigación y desarrollo en su
área, mercadotecnia y recursos financieros, calidad, compras, capacidades directivas y
organización interna. La mayoría de estas empresas se han preocupado solamente por estos
aspectos internos, dejando de lado la influencia del entorno en el que desarrollan sus
actividades.
En México, muchas de las pequeñas empresas presentan problemas para su desarrollo y
posicionamiento justamente porque carecen del diseño de sistemas de planeación,
organización, administración y control, lo que ocasiona la falta de comunicación y
compromiso entre los miembros de la organización, ya que al no tener claro lo que se hace o
pretende en la empresa, las personas desconocen su manera de contribuir a su logro.
La empresa de estudio presenta el problema relacionado a la falta de aplicación e
instrumentación de estrategias de dirección lo que ocasiona la falta de alineación de su
proceso comercial.
El problema impide que los directivos puedan orientarse claramente hacia el análisis, toma
de decisiones y desarrollo de estrategias para el logro de sus objetivos. De esta manera surge
la necesidad de alinear el proceso comercial de la empresa utilizando una herramienta de
planeación estratégica propuesta que permita orientar a los involucrados hacia el rumbo que
la empresa defina para los próximos años
6
1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Alinear estratégicamente los procesos del área comercial de una pequeña empresa para
orientar a los miembros de la organización hacia el logro de su propósito común.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico del proceso comercial identificar el proceso clave, la interacción
entre los procesos y la secuencia de operaciones.
Establecer los objetivos estratégicos y determinar los planes de acción correspondientes.
Establecer los indicadores para que la empresa cumpla su misión y alcance su visión apoyada
por todos los miembros de la organización.
1.4 ALCANCE
La presente investigación se centra en el estudio del proceso comercial de la empresa
RATSA. Esto implica el análisis desde la atención de llamadas de los clientes hasta la entrega
de la mercancía y su seguimiento. Se tendrá conocimiento de manera general de los demás
procesos de la cadena de suministro con los que se tiene relación directa.
1.5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se dará respuesta a la siguiente pregunta:
¿Qué elementos son necesarios para alinear estratégicamente los procesos del área comercial
de una pequeña empresa?
7
1.6 MARCO CONTEXTUAL
Es importante antes de comenzar con el estudio, conocer la clasificación en la que se
encuentra la empresa de estudio dentro las categorías que se definen a continuación:
El 30 de abril de 1985, la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI),
actualmente Secretaria de Economía, establece de manera oficial los criterios para clasificar
a la industria de acuerdo a su tamaño (INEGI, 2009) y de acuerdo a su actividad productiva.
Se establece la clasificación bajo los siguientes estratos:
Microindustria. Las empresas que ocupan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas
es hasta 30 millones de pesos al año.
Industria Pequeña. Las empresas que ocupan hasta 50 personas y sus ventas netas no
rebasan la cantidad de 400 millones de pesos al año.
Industria Mediana. Las empresas que ocupan hasta 250 personas y el valor de sus ventas
no rebasa la cantidad de 100 millones de pesos al año.
A partir de 1990, se establecieron otros cinco pronunciamientos acerca de los criterios para
la definición de las micro, pequeñas y medianas empresas (INEGI, 2009), el último es el del
30 de diciembre de 2002 donde el Diario Oficial de la Federación indica la existencia de
muchas formas de clasificar a las organizaciones para determinar su tamaño, la más común
es la que toma como base el número de trabajadores (Mendez, 2014) (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Clasificación de las empresas
Sector Micro Pequeña Mediana
Personal Rango de monto
de ventas
anuales
(millones de
pesos)
Personal Rango de monto
de ventas
anuales
(millones de
pesos)
Personal Rango de monto
de ventas
anuales
(millones de
pesos)
Industria De 0 a 10 Hasta $4 De 11 a 50 De $ 4.01 hasta De 51 a 250 De $ 100.1 hasta
$ 100 $ 250
Comercio De 0 a 10 Hasta $4 De 11 a 30 De $ 4.01 hasta De 31 a 100 De $ 100.1 hasta
$ 100 $ 250
Servicios De 0 a 10 Hasta $4 De 11 a 50 De $ 4.01 hasta De 51 a 100 De $ 100.1 hasta
$ 100 $ 250
Fuente. Méndez( 2014)
8
Esta figura muestra la estratificación de las empresas en micro, pequeña y mediana, en el
sector industria se considera pequeña empresa la que cuenta con personal de 11 a 50 y el
rango en monto de ventas anuales de $ 4.01 hasta 100 millones de pesos.
Con base en la información de la tabla 1, se clasifica a la empresa de estudio dentro la
categoría de pequeña empresa, siendo importante la revisión de información relacionada al
tema y estadísticas dentro el contexto mexicano para poder entender de forma más el caso de
estudio y su importancia en la economía mexicana.
Las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen una gran importancia en la economía, en
el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de
menor grado de desarrollo (INEGI, 2009)
Las Pymes mexicanas son la columna vertebral de la economía y el principal generador de
empleo. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), existen
alrededor de 5.144.056 unidades empresariales en todo el país, de las cuales el 92.5% (4.8
millones) son microempresas, el 4.3% (221194) pequeñas empresas, el 0.3% (15432)
medianas y el 0.2% (10288) grandes compañías. Se destaca que las mujeres representan el
42.5 % del personal ocupado y los hombres el 57.5% (Saavedra & Tapia, 2012)
Las Pymes emplean a 27.727.406 personas, las microempresas emplean al 45.6% de los
trabajadores, las pequeñas a 23.8%, las medianas al 9.1%, y las grandes al 21.5%, esto se
debe a que, a pesar de que son pocas las compañías de gran tamaño ocupan más de 10000
empleados (INEGI, 2009)
Según Saavedra & Tapia (2012), la importancia de la Pyme mexicana radica en que ocupa el
78.5% de la fuerza de trabajo y contribuye con el 52% del PIB nacional.
Tabla 2. Distribución de empresas mexicanas
Empresas N° de
empresas
% del total
de empresas
% de
generación
de empleos
% de
aportación
al PIB
Micro 4.877.070 94,8 45,6 15,5
Pequeñas 214.956 4,18 23,8 14,5
Medianas 42.415 0,82 9,1 22
PYME 5.134.441 99,8 78,5 52
Grandes 9.615 0,2 21,5 48
Total
5.144.056 100,0 100,0 100,0
Fuente. Saavedra & Tapia (2012)
9
Diez entidades federativas concentran 65.9 % de las unidades económicas manufactureras de
todo el país. Según el personal ocupado total, las diez entidades con mayor porcentaje
representan el 71.8% del total de la industria manufacturera a nivel nacional (INEGI, 2004)
Los estados mexicanos con mayor número de empresas son el estado de México (585 mil),
el Distrito Federal (414 mil), Veracruz (364 mil), Jalisco (331 mil) y Puebla (309 mil). Las
empresas mexicanas se agrupan sobre todo en el sector de los servicios (47.1 %), comercio
(26%), manufacturas (18%) y otros (8.9%) (INEGI, 2009)
Cuatro entidades ocupan la tercera parte (35.1%) del personal ocupado total en los micro
establecimientos: México, Jalisco, Distrito Federal y Puebla. El 31.1 % del personal ocupado
total en los establecimientos pequeños se concentró en el Distrito Federal y en Jalisco, le
siguen en importancia México y Guanajuato. Los mayores porcentajes de personal ocupado
total en establecimientos medianos se reportaron el Distrito Federal (15.6%) y en el estado
de México (13.4%) (INEGI, 2004)
Siendo la comercialización la principal actividad de la empresa de estudio, es necesario
mencionar algunos datos estadísticos respecto a su clasificación. De acuerdo con el Sistema
de Clasificación Industrial para América del Norte (SCIAN) las actividades Comerciales
están contempladas en dos sectores: Comercio al por mayor (sector 43) y Comercio al por
menor (sector 46) (INEGI, 2009)
El comercio al por mayor comprende las unidades económicas dedicadas principalmente a la
compra-venta (sin realizar la transformación) de bienes de capital, materias primas y
suministros, y el Comercio al por menor incluye a unidades dedicadas a la compra-venta de
bienes para el uso personal o para el hogar (INEGI, 2009). La empresa de estudio queda
clasificada dentro el grupo del comercio al por mayor.
Según el número de comercios en el país, esta actividad es importante, ya que una de cada
dos unidades económicas (49.9%) y tres de cada diez personas (30.5%) se dedican al
comercio, sin embargo su aportación a la producción bruta es solo de 9.8% (INEGI, 2009)
Respecto a la problemática que enfrentan la micro y pequeña empresa (MyPE) en México,
este tema resulta ser muy complejo y está dividido en dos tipos, en el primero está la
insuficiencia en la aplicación e instrumentación de estrategias de dirección, incapacidad para
ampliar sus mercados, ausencia de estrategias de capacitación de personal, limitaciones para
10
aumentar la productividad, y bajos salarios. En el segundo esta la ausencia de una política
económica congruente y de políticas que promuevan un desarrollo industrial integrado, que
se oriente hacia la integración de cadenas productivas; inexistencia de políticas financieras y
fiscales que permitan financiar a las Pymes, y una estructura de gasto social que propicia una
estrangulación del mercado interno (González & Kato, 2003)
Según el INEGI (2010) los principales problemas a los que se enfrentan las pequeñas
empresas, son: la disminución de ventas reportada por el 27.63% de ellos, la competencia
excesiva, que lo menciona el 16.78%, el aumento de precios en insumos y/o mercancías,
según el 10.20% y en menor proporción, la falta de crédito o financiamiento, señalado por el
3.21%, que el negocio es menos rentable de lo esperado indicado por el 1.72%, los problemas
con los clientes especificado por el 3.33%. Por último el 13.29% hace referencia que tiene
problemas sin especificar de qué tipo y el 23.86% indica que no tiene problemas.
Por otro lado Durazo & Ojeda (2013) señalan que otra problemática es la creación de las
Pymes “por intuición” (la mayoría de las veces), lo que ha ocasionado que el 65% de las
nuevas empresas cierren los primeros dos años de su creación, el 50% quiebre el primer año
y el 30% en el segundo; al décimo año de su fundación solo vive el 10%, es decir, en México,
de cada 100 empresas nuevas, solo el 10% tienen posibilidades de consolidarse en el mercado
formal al décimo año de operación. De las 130 mil empresas que fallan en los dos primeros
años, el 66% fue ocasionado por falta de capacitación adecuada y oportuna.
El futuro económico de cualquier país depende, en gran porcentaje, del crecimiento de las
pequeñas y medianas empresas (Pymes), no solo por el volumen empírico que generan, sino
porque su tamaño permite realizar con eficiencia y flexibilidad la fabricación de insumos,
que en la mayoría de las empresas grandes realizan con altos costos. Existe una gran variedad
de trabajos de investigación, referidos a economías en diferentes etapas de su desarrollo, los
cuales demuestran que la pequeña y mediana empresa son el motor que definen la economía
de un país (López & Contreras, 2009)
Debido a la importancia del desempeño de una Pyme el enfoque sistémico de la
competitividad (Ver Fig.1) señala que existen cuatro esferas que lo condicionan y modelan.
En primer lugar, el nivel microeconómico (en la planta y dentro de las empresas para crear
ventajas competitivas), en segundo lugar, el nivel meso económico (eficiencia del entorno,
11
mercados de factores, infraestructura física e institucional y en general, las políticas
específicas para la creación de ventajas competitivas), en tercer lugar, el nivel
microeconómico (política fiscal monetaria, comercial, cambiaria, presupuestaria,
competencia) y finalmente, el nivel meta económico o estratégico (estructura política y
económica orientada al desarrollo, estructura política y económica orientada al desarrollo,
estructura competitiva de la economía, visiones estratégicas, planes nacionales de desarrollo)
(Saavedra & Tapia, 2012)
Figura 1. Factores determinantes de la competitividad sistémica
Fuente. Saavedra & Tapia(2012)
La problemática de la empresa de estudio se sitúa en el nivel micro, relacionada a la falta de
diseño de sistemas de organización y estrategias empresariales. Según López & Contreras
(2009) otro aspecto que condiciona a la Pyme mexicana dentro el nivel micro que resulta
importante indicar, es la orientación emprendedora de los directivos definida como el
12
conjunto de características personales que determina la manera de percibir, analizar, tomar
decisiones y desarrollar estrategias, que es medida a través de la capacidad de adaptación ya
que tiene un gran impacto en la sobrevivencia y crecimiento de las pequeñas y medianas
empresas manufactureras.
1.7 DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE LA TESIS
El presente trabajo de investigación se desarrolla de la siguiente manera:
En el CAPÍTULO 1 se proporciona la información general sobre el planteamiento del
problema, objetivos, pregunta de investigación y su alcance hasta el marco contextual que
contiene la principal información sobre las pequeñas empresas en México.
En el CAPÍTULO 2 se establece el Marco Teórico que contiene los conceptos clave que
apoyan a la realización de la investigación. Con base en la literatura revisada se realiza el
análisis y definición de elementos teóricos para el alineamiento estratégico.
En el CAPÍTULO 3 se presenta la Metodología, donde se indica el tipo de investigación que
se lleva a cabo, el conjunto de herramientas que se aplican dentro la investigación. Se
describen las etapas de la investigación desde el diagnostico, identificación de la brecha hasta
la ratificación o modificación de hallazgos.
En el CAPÍTULO 4, se presenta el caso de estudio, se desarrollan las diferentes etapas de
investigación descritas en el capítulo anterior.
En el CAPÍTULO 5, se establece una propuesta de manera que responda a la pregunta de
investigación y se la discute con base a toda la información estudiada en el capítulo anterior.
13
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Toda organización pretende alcanzar sus objetivos, mejorar sus capacidades para poder
satisfacer las necesidades, expectativas de los clientes y partes interesadas (empleados,
proveedores, propietarios) para lograr una ventaja competitiva. Para poder lograr esto, en este
capítulo se analizan algunos conceptos que serán de gran ayuda más adelante para poder
alinear los procesos de la empresa de estudio. Los conceptos a analizar son: sistema,
organización, empresa familiar, estrategia, alineamiento estratégico.
2.1 CONCEPTO DE SISTEMA
La causa raíz de la falta de éxito en la mejora de procesos es la falta de reconocimiento que
las organizaciones son sistemas y deben ser planeadas, diseñadas y administradas (Lepmets
& McBride, 2012). De aquí surge la necesidad de definir en primer lugar un sistema para
entender mejor a la organización.
Se define un sistema como un conjunto de “objetos” con “relaciones” entre otros objetos y
entre sus “atributos” (Hall & Fagen, 1956), que forman un todo, donde sus propiedades son
propiedades del todo y no solo propiedades de sus partes componentes (Checkland, 1993),
existen dentro de otros sistemas, son abiertos, es decir intercambian materia con el medio
circundante, que exhibe importación y exportación, constitución y degradación de sus
componentes materiales, donde sus funciones dependen de su estructura (von Bertalanffy,
1986)
Los objetos son simplemente las partes o componentes de un sistema, los atributos son
propiedades de los objetos y las relaciones mantienen juntos a los componentes del sistema
(Hall & Fagen, 1956), los objetos pueden ser individuales o colecciones, materiales o
conceptuales, naturales o artificiales, la “relación” incluye un significado de “mera relación”
la cual implica la acción o interacción entre cosas (Jimenez, 2007)
Un sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que generalmente se perciben
a primera vista como situaciones complicadas, haciendo uso consciente del concepto
particular de integridad que se aprende en la palabra sistema para ordenar los pensamientos
(Checkland, 1993), puede ser dividido jerárquicamente en subsistemas, componentes,
14
unidades, partes, etc., pero no puede ser considerado como un sistema si no tiene un propósito
de sí mismo (Hall & Fagen, 1956)
De lo anteriormente expuesto y de acuerdo con von Bertalanffy (1996) se puede considerar
a la organización como sistema complejo, debido a la multiplicidad de relaciones que
mantiene con organismos y entidades que son complejas y están interrelacionas.
Teniendo claro el concepto de sistema y su importancia para entender de manera más puntual
a una organización, surge la necesidad de definir este concepto que será de gran utilidad para
entender a una empresa.
2.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Se define a una organización como una “red dinámica” (Miles & Charles, 1986), como una
unidad social conscientemente coordinada, compuesta por dos o más personas, que funciona
de manera relativamente continua para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes para
construir o compilar un producto o servicio tangible o intangible común (Robbins, 2009)
La organización es usualmente articulada por sus miembros formales y reglas institucionales
(Boella & Van der Torre, 2006) sustentada en determinadas relaciones sociales entre sus
actores organizacionales (tanto internos: trabajadores, directivos, dueños, como externos:
clientes-usuarios, proveedores, competidores, Gobierno, sociedad), y todos (procesos,
objetivos y relaciones sociales) se encuentran soportados en una estructura organizacional
(Pacheco A. A., 2012), estos componentes pueden ser ensamblados y re ensamblados para
que los resultados de estos cambios puedan lidiar con la competencia compleja que se tiene
en el entorno (Miles & Charles, 1986)
En este sentido las organizaciones pueden ser distinguidas dentro dos conjuntos diferentes:
Las organizaciones cuyo objetivo es generar ciertos servicios y/o producir bienes (fabricas,
empresas de servicios, etc.) o para brindar ciertos efectos en su entorno (autoridades, policía,
partidos políticos, grupos de interés, sindicatos) y organizaciones cuyo objetivo es cambiar a
las personas (escuelas, universidades, hospitales, prisiones) (Boella & Van der Torre , 2006)
15
Teniendo claro el concepto de organización es posible diferenciarlo del concepto de empresa,
si bien estos son muy parecidos existen pequeñas diferencias como el fin con la que se llegan
a formar, es decir, una empresa puede ser entendida como una organización con fines de
lucro pero una organización no necesariamente persigue un fin económico. De esta forma se
procede a definir a una empresa familiar debido a su relevancia en la investigación ya que la
empresa de estudio es de estas características.
2.3 EMPRESA FAMILIAR
Se dice que una empresa familiar surge cuando uno de los integrantes de la familia,
generalmente el padre o en términos de la literatura sobre la empresa familiar, el padre-
fundador, decide invertir todo o parte del patrimonio familiar para poner en marcha un
negocio propio en el cual trabajaran los miembros de la familia, ya que en muchos casos no
existe suficiente capital para pagar la mano de obra (Grabinsky, 1998), es un modo de
emprender o de invertir sin el cual no se explicaría gran parte de las empresas exitosas de
Occidente, es uno de los elementos de mayor eficiencia social ya que la acción emprendedora
que conlleva significa una oportunidad de ascenso social para muchas personas, es un motor
de impulso técnico, pues sus lazos (en todos los aspectos) no son los mismos que los de otras
empresas, lo que permite medir los efectos de la innovación de manera más justa (Ginebra,
2001)
Así es como los familiares empiezan a realizar diversas actividades, cobrando bajos sueldos,
o a veces sin ninguna percepción económica, con tal de que su esfuerzo coadyuve al
crecimiento del negocio. Tanto la madre como los hijos adquieren carácter de trabajadores
polivalentes, es decir, realizan más de una actividad, y no solo ellos, suele ocurrir que el
padre fundador llega a realizar funciones adicionales (de la Rosa, Carrillo, & Segura, 2013)
Rendón (2003) por su parte, establece de manera general las principales diferencias ideales
entre una empresa familiar y una que no lo es (Ver Tabla 3)
16
Tabla 3. Diferencias entre la empresa familiar y la no familiar
Concepto No familiar Familiar
Objetivo principal Beneficios económicos Creación de empleos, sucesión
Los miembros se unen
por
Principalmente por intereses
monetarios
No solo monetarios, además por
afecto y valores
La visión se basa en Administrador o consejo de
administración
Fundador o propietario
Planeación estratégica Tendencia a mediano y largo
plazo
Tendencia a corto plazo
Toma de decisiones Base racional; técnica o
modelos de management
Base razonable; experiencia o
sentido común
Jerarquía Burocrática y lenta; riesgosa Centralizada y rápida
Comunicación formal Escrita Oral y escrita
Organización interna Formal Pragmática
Contratación de
personal
Por sus conocimientos y
experiencias
Por su pertenencia a la familia
Los miembros son
evaluados por
Lo que hacen Lo que son
Las actividades de
propiedad y dirección
Se encuentran separadas Se encuentran estrechamente
relacionadas
Sucesión Decisión colectiva;
administrativa y racional
Decisión más bien individual;
compleja afectivamente
Propiedad basada en: Patrimonio financiero Patrimonio financiero, cultural y
familiar
Fuente: Rendón (2003)
Varios investigadores como: Hoshino (2004), de la Garza & Medina (2008),
Belausteguigoitia & Patlán (2007), Castrillo (2007), Navarrete(2008), Esparza, García, &
Duréndez (2009), Flores(2008) y Ramírez(2010) dieron como resultado diferentes
concepciones de la empresa familiar, la tabla 4 ilustra algunas de ellas.
17
Tabla 4. Concentrado conceptual de empresa familiar en la investigación en México
Fuente. Soto (2013)
En la figura anterior se observa que la noción de empresa familiar en la investigación en
México tiene, en su mayoría, a la propiedad y el poder como las características mencionadas
en todas las definiciones. Sin embargo, también se observa una gran preocupación por
compartir una visión organizacional y prolongar su posesión a través de generaciones
subsecuentes (Soto, 2013)
Concepto de empresa familiar
Grupo de empresas poseídas y controladas por familias o por los
descendientes del fundador (Hoshino, 2004)
Empresa donde los sistemas familia y empresa se entrelazan y en la que la
participación de sus miembros en la dirección, en la toma de decisiones y en
el capital está plenamente establecida, y existe el deseo de continuidad dentro
del seno familiar (de la Garza & Medina, 2008)
Empresa que mayoritariamente se encuentra poseída o controlada por una
familia y en la cual dos o más miembros de esta se encuentran de alguna forma
relacionados con el negocio (Belausteguigoitia & Patlán, 2007)
Empresa cuya propiedad –o- al menos una parte significativa- este
concentrada en una sola persona o en un número reducido de personas ligadas
por un vínculo de sangre que intervienen de forma importante en la gestión de
la empresa y en la voluntad de que este estado de cosas perdure en el tiempo
(Castrillo, 2007)
Empresa cuya propiedad está en manos de uno o más miembros de un grupo
familiar y en consecuencia, su dirección y la sucesión estarán influenciadas
por dicha familia (Navarrete, 2008)
Empresa donde más del 50% del capital es propiedad de la familia o grupo
familiar, los puestos gerenciales o de dirección son ocupados al menos por un
representante de esa familia y existe continuidad en el negocio (Esparza,
García, & Duréndez, 2009)
Empresa que se identifica con al menos dos generaciones de la familia y donde
ese vínculo lleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos
de la familia (Flores, 2008)
Organización donde la familia posee todas las partes, miembros familiares
ocupan posiciones gerenciales y donde miembros de varias generaciones se
encuentran involucrados en el negocio (Ramírez, 2010)
18
En México el estudio de las empresas familiares es de gran importancia, pues la mayoría de
las empresas son de carácter familiar y es necesario multiplicar los esfuerzos para conocer
los factores que pueden contribuir a su subsistencia y la influencia de los valores familiares.
La empresa familiar más antigua en este país es Tequila Cuervo, fundada en 1758 (de la
Garza, Medina, & Chein, 2011)
Las empresas familiares representan el 80% del total de las empresas, que generan 60 de cada
100 empleos y contribuyen con alrededor del 52% del Producto Interno Bruto (PIB) (INEGI,
2009)
En México un aspecto clave que distingue a la empresa familiar de la no familiar es la
relación de parentesco entre algunos miembros, que en su lugar de trabajo comparten valores,
creencias y normas de conducta proveniente al menos en parte, del ambiente familiar. Los
valores y principios compartidos por la familia propietaria se trasladan a la empresa, y los
que mejor la describen son la justicia, la credibilidad, el respeto y el trabajo duro. Los valores
tienen tal importancia que se consideran el fundamento de las organizaciones y las familias.
Se reconoce la influencia decisiva del fundador en su descendencia (de la Garza, Medina, &
Chein, 2011)
Asimismo, es preciso destacar la influencia que tienen los valores corporativos, ya que al
interior de la empresa fomentan el sentido de compromiso entre los empleados, y hacia el
exterior se convierten en elementos de referencia que generan ventajas competitivas en el
mercado (de la Garza, Medina, & Chein, 2011)
Tapies (2009) sostiene que los valores de la empresa se derivan de los principios que
identifican a la familia propietaria, los cuales se mantienen sin alteraciones y se transmiten
entre generaciones a través de la educación de los hijos; y que la preservación de dichos
principios es importante para lograr la continuidad, ya que son básicos para el desarrollo
posterior de los valores. Longenecker & Moore (2001) acuñan el concepto “configuración
cultural global” para abarcar la cultura de la empresa familiar, compuesta por tres elementos
o patrones que destacan el papel de los valores de la empresa familiar (Ver Tabla 5)
19
Tabla 5. Los valores, elementos de la cultura de la empresa familiar
Tipos de patrón Concepto
Patrones de negocios Creencias, valores y principios que la familia lleva a la empresa, como las
creencias y conductas acerca de la importancia de la calidad del servicio o
producto; de modo que el esfuerzo y la dedicación del gerente inducen a los
miembros de la empresa a apreciar dichos valores.
Patrones familiares Valores que los ancestros transmitieron a la familia y que el fundador lleva
a la empresa, no relacionado directamente con el producto o servicio, como
la responsabilidad a la sociedad. Estos valores compartidos por la familia
son heredados por otras generaciones, y en ellos se fincan las acciones de la
familia como grupo.
Patrones de dirección en
la empresa
Son aquellos que adoptan los miembros del consejo directivo de la empresa
familiar, que si es formado en alta proporción por miembros de la familia se
centrara en dar aprobación formal a las decisiones de la familia.
Fuente. Longenecker & Moore (2001)
Los patrones culturales son el conjunto de supuestos de cada grupo integrante de la empresa,
los cuales entrelazan y crean un sistema único de creencias compartido. Cuando se habla de
patrones se hace referencia a la forma de proceder en la empresa familiar, la cual es la
cambiante, no solo en el tiempo sino también con respecto al ambiente en que viven los
grupos en los que subdivide esa sociedad. Así, en medida en que el directivo toma decisiones
y desarrolla prácticas relacionadas con un factor al que le da valor, crea un patrón de negocios
basado en la elaboración de productos o prestación de servicios que correspondan a dicho
valor (de la Garza, Medina, & Chein, 2011)
Por su parte cuando un jefe de familia da valor a los patrones familiares, su familia lo
transmitirá a la empresa y apreciara a los empleados que lo posean, la empresa vera por ellos
y no tanto por quienes no lo compartan. El patrón de dirección de empresa se aprecia en la
toma de decisiones y en los resultados, donde tiene un gran papel el miembro de la familia a
quien el sector administrativo da mayor peso o reconocimiento (Longenecker & Moore,
2001)
Vallejo (2008) estudia si la cultura es verdaderamente diferente entre las firmas familiares y
desarrolla un modelo basado en valores para la sobrevivencia de las futuras generaciones. Lo
hallazgos señalan que existen elementos de cultura como los valores que ayudan a su
20
permanencia y continuidad, y que a su vez se ve afectada por la institucionalización de
procesos en lo que respecta a su transmisión, la preservación y la resistencia al cambio y
agrega que los elementos que la distinguen son: a) la apreciación, que es la necesidad que
tienen los miembros de la familia respecto a sus prójimos, b) tiempo, que se identifica como
aquel que pasan juntos conviviendo de forma planeada y organizada, c) el compromiso que
tienen entre ellos para lograr la felicidad y el bienestar de todos sus miembros, d) la
comunicación, la cual se alcanza fomentando el respeto mutuo que caracteriza a las familias
fuertes; e) la orientación religiosa, la cual les da un sentido de significado y de fortaleza y les
ayuda a vencer los conflictos de forma más rápida y f) la capacidad de resolución de crisis
mediante la ayuda mutua y la búsqueda de aspectos positivos que les permita confrontar los
problemas, tal como se aprecia en la figura 2.
Figura 2. Modelo Cultural "Valor"
Fuente. Vallejo (2008)
Por su parte Quijano , Arguelles & Sahui (2015) señalan que los elementos de poder, cultura
y experiencia tienen presencia desde la junta de directores y que estas características según
su grado de presencia influyen en las decisiones que los mismos toman para dirigir a las
firmas familiares. Sostienen que la junta de directores es un cuerpo regulador cuyas funciones
van desde la representación de los accionistas hasta funciones de monitoreo de operaciones
y que los papeles varían según la cultura de cada país. Desarrollan un modelo de contingencia
de los cuerpos de directores de empresas familiares partiendo del poder que tiene la familia
21
y describen cómo la cultura y la experiencia empresarial familiar influyen en el equipo de
directores analizando la proporción de directores familiares, la dualidad de los gerentes, el
tamaño del cuerpo directivo, sus antecedentes y dinamismo para concluir que una
combinación adecuada de las características anteriores provee un mejor control y una
provisión eficiente de recursos que conforman la estructura de la firma como se observa en
la Figura 3.
Figura 3. Modelo Contingente del Consejo de Administración de un negocio familiar
Fuente. Quijano, Arguelles & Sahui (2015)
La empresa familiar es la forma de propiedad más extendida en el tejido empresarial
internacional. La tabla 6 muestra los porcentajes de participación de las empresas familiares
en el tejido económico internacional (Tapies, 2011)
22
Tabla 6. Presencia de la empresa familiar en el mundo
País Fuente de los datos % de
empresas
familiares
Participa
ción en el
PIB
Contribución
al empleo de
las empresas
familiares
Argentina Perkins, 2003 65
Brasil Bernhoeft Consulting
Group, 2002
90% 65%
Chile Martinez, 1994 75% 50 – 70%
Canadá Deloitte y Touche, 1999 45%
Estados
Unidos
Astrachan y Shinker, 1996 96% 40% 60%
Alemania Klein, 2000
Family Business
International
60%
79%
55%
58%
44%
Bélgica Crijins, 2001 70% 55%
Chipre Poutziouris, 2002 80%
Dinamarca Sorenson, Veaceslav y
Lehtinen
45%
España Family Business
International
85% 42%
Finlandia Family Business
International
91% 41%
Francia ASMEP/GEEF
Family Business
International
60%
83%
60% 45%
49%
Gran
Bretaña
Family Business
International
65% 31%
Grecia Poutziouris, 2002 80%
Holanda Floren, 1998
Family Business
International
74%
61%
54% 43%
31%
Irlanda Sunday Business Post, April
9, 1995
40 – 50%
Islandia National Economic Institute 47%
Italia Corbetta, 1995
Family Business
International
93%
73%
79%
52%
Polonia Niedbala, 2002 50 – 80% 35%
Portugal Regojo, 1997 70% 60%
Suecia Emiling, 2000
Family Business
International
79%
79%
61%
Fuente. Tapies (2011)
Para que cualquier organización independientemente de su tamaño y clasificación pueda
subsistir y hacerle frente a su entorno competitivo requiere de estrategias claras y bien
formuladas. En el siguiente apartado se aborda el concepto de estrategia que será la base para
entender más adelante el concepto de alineamiento estratégico.
23
2.4 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La estrategia es un modelo o plan que integra los objetivos principales, políticas y secuencia
de acciones de una organización a un todo cohesivo, siendo la formulación de una meta una
parte integral (Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal, 2003), enfocada para alcanzar un
óptimo rendimiento de la empresa, y construir una posición competitiva fuerte a largo plazo
(Thompson & Strickland, 1995), que permite ampliar el horizonte de mercado y hacer que la
competencia sea irrelevante, generando valor a través de la innovación (Chan & Mauborgne,
2005)
Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización a
una postura única y viable basada en sus competencias internas y deficiencias, cambios
anticipados en el medio y movimientos contingentes por medio de la inteligencia de los
oponentes (Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal, 2003), contempla todas las ideas de
negocio que no se conocen, se abren mercados en áreas que no están explotadas y donde las
reglas de competencia aún no están fijadas (Chan & Mauborgne, 2005), los directores deben
combinar el hacer la estrategia con una buena ejecución de la misma para que el rendimiento
de la empresa se enfoque a su máximo potencial (Thompson & Strickland, 1995)
Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal (2003) clasifican a las estrategias en dos grupos, el
primero que engloba a las estrategia planeadas o pretendidas y el segundo que contiene a las
estrategia ya realizadas (Ver Fig. 4), se distingue entre ambas, dos tipos de estrategias, la
deliberada y la emergente.
Figura 4. Estrategias deliberadas y emergentes
Fuente. Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal (2003)
24
La estrategia deliberada es aquella de estructura muy rigida por ser previamente pretendida
por los altos mandos y no da lugar a cambios en su curso de ejecución o puesta en marcha.
La estrategia emergente es concebida por iniciativas internas, sucesos externos, por cambios
no planeados o aproximaciones congruentes a los propósitos. Son estrategias que emergen
en la acción generalmente de los mandos medios.
Para Shivakumar (2014) utilizando dos variables, el grado de compromiso y el objetivo o
alcance de la empresa, es posible construir una matriz 2x2 que ayude a categorizar las
decisiones y tener claro si las decisiones que se toman son realmente estratégicas (Ver Fig.5)
En el eje horizontal, las decisiones son clasificadas si ellas tienen una significante o
insignificante influencia en el grado del compromiso. En el eje vertical, las decisiones son
clasificadas según la significante o insignificante influencia en el alcance de la empresa.
Figura 5. Categorización de decisiones
Fuente.Shivakumar (2014)
De la figura anterior, se puede observar que las decisiones son categorizadas para estar
seguros de que, si es el caso, se están planteando estrategias que permitan generar valor a la
empresa. Shivakumar (2014) divide las categorías de la siguiente forma:
a) Decisiones neo estratégicas. Son aquellas que tienen una influencia significativa en
el alcance de la empresa sin alterar el grado de compromiso.
b) Decisiones tácticas. Son aquellas que alteran significativamente el grado de
compromiso de la empresa sin alterar significativamente el alcance de la empresa, un
25
ejemplo es la inversión que una empresa hace para la implementación de un sistema
ERP, mientras esta inversión significa un alto compromiso y tiene como consecuencia
la productividad y rendimiento de la empresa no es una decisión estratégica porque
no cambia el alcance de la empresa.
c) Decisiones operacionales. Son aquellas que no alteran significativamente el grado de
compromiso de la empresa ni el alcance de esta, son las decisiones rutinarias que
cualquier empresa toma cada día.
d) Decisiones estratégicas. Son aquellas que alteran significativamente el alcance de la
empresa y el compromiso de la misma, estas pueden ser muy poderosas porque tienen
influencia en el alcance, la profundidad y la potencia de las decisiones tácticas
consiguientes. A través de su influencia sobre las decisiones tácticas y operacionales
las decisiones estratégicas generan un efecto de retroalimentación que pueden
mejorar las ventajas competitivas de la empresa en el tiempo.
Un conjunto de estrategias establecidas no será suficiente para que cualquier empresa alcance
sus objetivos si no contemplan e integran cada función y proceso de la empresa, si no logran
que las personas trabajen bajo un propósito común. Un concepto derivado de la estrategia es
el alineamiento estratégico, muy importante dentro el desarrollo de la investigación, que
contempla los elementos que hacen posible alcanzar el fin común de la empresa.
2.5 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Cada empresa debe decidir y trabajar de acuerdo a su estrategia y sus políticas internas para
llevar a cabo su alineamiento estratégico. El grado de detalle y formalidad con la que se lleva
cabo este alineamiento dependerá primordialmente del sector al cual pertenece la compañía
y del grado de importancia de sus operaciones y su propósito estratégico.
Una empresa crea valor para sus clientes y una organización crea valor para sus accionistas
añadiendo valor a los procesos de trabajo. Por lo tanto, los procesos necesitan continuamente
lidiar a los cambios y refinamientos para incrementar su habilidad y así lidiar con los
requerimientos y expectaciones del mercado y de los accionistas de la compañía,
conduciendo a la continua mejora de los procesos (Lepmets & McBride, 2012)
26
Varios investigadores definen al alineamiento estratégico, la tabla 7 resume algunos
conceptos
Tabla 7. Conceptos de alineamiento estratégico
AUTOR CONCEPTO
Akpan (2007) “El alineamiento estratégico debe integrar cada función y proceso de una empresa para
el logro de su objetivo empresarial común”. El alineamiento no debe ser enfocado a los
procesos internos sino también a los externos que están relacionados con los proveedores
y el mercado.
Cao, Baker, & Hoffman
(2012)
El alineamiento estratégico es una capacidad dinámica que permite a la empresa alinear
su estrategia general de negocio con sus estrategias a nivel funcional. Esta capacidad es
una habilidad organizacional que es construida en sus procesos internos de negocio. Esta
es una habilidad valorable, raro, inimitable y por eso una fuente de ventaja competitiva
Hamel & Prahalad (2001) El alineamiento estratégico va más allá de las capacidades globales de la empresa, el
hecho no es aprovechar las oportunidades con los recursos disponibles sino buscar otros
desafios como ventaja competitiva (calidad, mercado, satisfaccion al cliente)
Hatum (2009) Alinear significa elaborar respuestas estratégicas, sistémicas y coordinadas con las
necesidades del negocio. También implica diseñar y aplicar los sistemas de recursos
humanos que puedan colaborar con las capacidades necesarias. Eso requiere que los
directivos piensen en el corto, mediano y largo plazo con una visión integral de los temas
y de los efectos que tendrán.
Khadem (2008) Alinear quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
dirección. Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de
acción están alineadas. Introduce el concepto de Alineación Total
Pacheco (2012) Se entiende por Alineamiento estratégico, el nivel de coherencia, consistencia,
articulación y encadenamiento, de los procesos en relación a los objetivos estratégicos
de la organización, apoyados por acuerdos negociados entre los actores organizacionales
(internos y externos), y soportados en una estructura organizacional flexible, tomando
en cuenta en todo momento, tanto el devenir histórico de la organización como el
ambiente socioeconómico y político en el que se mueve
Von Rosing & Von Scheel
(2015)
El objetivo del alineamiento empresarial es crear valor que pueda ser medido como un
ingreso financiero favorable para determinada empresa comercial.
Khadem (2008) Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción están
alineadas, cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. La alineación total
es algo más que la integración de los procesos con la visión y su estrategia, esta incluye
alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad.
Fuente. Elaboración Propia
27
Con base en las definiciones de la tabla anterior, el alineamiento estratégico durante la
investigación será entendido de la siguiente manera:
El alineamiento estratégico es el nivel de articulación y encadenamiento de los procesos en
relación a los objetivos estratégicos de la organización, apoyados por acuerdos negociados
entre los actores (Pacheco A. A., 2012), permite a la empresa alinear su estrategia general de
negocio con sus estrategias a nivel funcional (Cao, Baker, & Hoffman, 2012), integra las
acciones de cada persona que trabaja en una organización con la visión y la estrategia de la
empresa (Khadem, 2008) va más allá de sus capacidades globales, no solo aprovecha las
oportunidades con los recursos disponibles sino busca otros desafios como ventaja
competitiva (Hamel & Prahalad, 2001)
Por lo tanto se requiere que los directivos piensen a corto, mediano y largo plazo con una
visión integral de los temas y de los efectos que tendrán (Hatum, 2009) para crear valor que
pueda ser medido como un ingreso financiero favorable para determinada empresa (Von
Rosing & Von Scheel, 2015) y se satisfagan las necesidades urgentes de la humanidad
(Khadem, 2008)
Para que estos desafios sean efectivos, la alta direccion debe lograr que las personas y grupos
de trabajo se interesen e identifiquen con ellos, dando a conocer los principales motivos y
deficiencias que se tienen, brindando la capacitacion necesaria para que realicen su trabajo
de manera efectiva y otorgando el tiempo necesario para asumir sus responsabilidades entre
desafio y desafio (Hamel & Prahalad, 2001), deben estar seguros que los empleados conocen
acerca de la estrategia de negocios de la organización, relativa a la satisfacción del cliente
(calidad, precio, servicio) y lograr la comunicación horizontal y vertical entre los miembros
de la empresa (Akpan, 2007)
El entorno competitivo funciona como un mediador en la relación entre el alineamiento
estratégico y el rendimiento organizacional, de esta forma el alineamiento estratégico tiene
un impacto directo en el rendimiento organizacional, donde el entorno competitivo tiene un
impacto directo en el rendimiento organizacional y donde el alineamiento estratégico tiene
un impacto indirecto sobre el rendimiento organizacional por medio del entorno competitivo.
(Ver Fig. 6) (Cao, Baker, & Hoffman, 2012)
28
Figura 6. Medición del entorno competitivo
Fuente. Cao, Baker, & Hoffman (2012)
Teniendo claro el concepto de alineamiento estratégico es necesaria la revisión de algunas
aportaciones teóricas para identificar los elementos necesarios para llevarlo a cabo e
identificar el primer hallazgo dentro la investigación.
2.6 APORTACIONES TEÓRICAS QUE CONTEMPLAN ELEMENTOS DEL
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
El análisis contempla ocho diferentes aportaciones teóricas que contemplan elementos
necesarios para el alineamiento estratégico. Los modelos a tomar en cuenta son: Cadena del
valor, Cuadro de mando integral, Modelo SCOR, Cinco tareas de la gestión estratégica,
Modelo de Henderson y Venkatraman, Estructura de las 7-S, Alineación total y Enfoque de
procesos. Debido a la relevancia dentro del estudio a continuación se procede con su
descripción.
2.6.1 CADENA DEL VALOR
Porter (1985) introduce el concepto de “cadena de valor genérica” que resulta muy
importante para estudios posteriores sobre este tema. Dentro de todos los procesos que tiene
la empresa (cadena de suministro compuesta de las actividades de soporte y actividades
29
primarias) se identifican aquellos que generan ventaja competitiva y valor al cliente final
conformando la cadena de valor (Ver fig. 7)
Figura 7. Cadena del valor
Fuente. Porter (1985)
Porter presenta la cadena del valor como un camino para examinar todas las actividades que
una empresa ejecuta y como ellas interactuan, para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, para reflejar su estrategia.
Para Porter (1985) una empresa se halla inmersa en un conjunto de actividades ejecutadas
por diferentes actores y está influida por cinco fuerzas: amenaza de competidores, poder de
negociación con los proveedores, poder de negociación con los clientes, amenaza de
productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes, que controladas pueden
generar ventaja competitiva.
El alineamiento es posible si se comprende no solo la cadena de valor de la empresa, sino la
forma cómo encaja la empresa en el sistema de valor general, tomando en cuenta también la
cadena de valor de los proveedores y de los compradores. La idea es que la empresa debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial (Porter, 1985)
30
2.6.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es considerado como una herramienta de gestion del cambio
estratégico dentro una empresa que le permite lidear con su entorno competitivo, traduciendo
la visión, misión y objetivos de la empresa en indicadores de medición del desempeño de la
organización (Martinez & Milla, 2005), este limita el número de indicadores utilizados, es
decir obliga a los ejecutivos a enfocarse en las mediciones más cruciales en conjunto, de esta
manera les permite apreciar si la mejora en un área pudo haberse alcanzado a expensas de
otra (Kaplan & Norton, El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeño,
1992)
Kaplan & Norton (2007) incluyen el concepto de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) que maneja cuatro perspectivas de análisis: financiera, cliente, procesos y
capacidades estratégicas para definir el alineamiento de los empleados hacia la visión de la
empresa, la mejora de la comunicación de los objetivos hacia todo el personal y su
cumplimiento, la redefinición de la estrategia en base a resultados, la mejora de la capacidad
de análisis y de la toma de decisiones (Ver Fig. 8)
Figura 8. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente. Martinez & Milla (2005)
31
Para Martinez & Milla (2005) los elementos del cuadro de mando integral son la misión,
visión, valores y estrategias (corporativa, competitiva y operativa), el mapa estratégico
(perspectivas, objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto), indicadores y metas,
responsables e iniciativas dentro de la estrategia alineadas a la misión y visión de la empresa.
Para poner el Cuadro de Mando Integral (CMI) en acción las empresas deben articular las
metas en cada perspectiva y traducirlos en indicadores específicos (Ver Fig. 9)
Figura 9. Metas e indicadores para cada perspectiva del CMI
Fuente. Kaplan & Norton (1992)
Para la definición de indicadores en cada perspectiva, Kaplan & Norton (1992) señalan lo
siguiente:
a) Dentro la perspectiva del cliente, la empresa debe mirar su desempeño a través de los
ojos de sus clientes. Los indicadores deben reflejar los factores que realmente
importen a los clientes, que generalmente son: tiempo en que el cliente recibe su
pedido, calidad percibida por ellos, desempeño y servicio es decir como el producto
genera valor para el cliente, y costo.
32
b) Dentro la perspectiva interna del negocio, ya que las mediciones basadas en el cliente
son importantes, deben ser traducidas en indicadores de los procesos internos de
negocio, es decir lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las
expectativas de sus clientes, los ejecutivos deben enfocarse en aquellas operaciones
internas cruciales como los factores que afectan los tiempos de ciclo, la calidad, las
habilidades de los empleados y la productividad por ejemplo.
c) Dentro la perspectiva de innovación y aprendizaje, debido a la intensa competencia
global, la empresa debe efectuar mejoras continuas a sus productos y procesos
existentes y debe tener la habilidad de introducir nuevos productos, crear más valor
para los clientes y mejorar eficiencias operacionales para penetrar nuevos mercados,
aumentar ingresos y crecer aumentando el valor para los accionistas.
d) Dentro la perspectiva financiera, se deben definir metas como sobrevivir, tener éxito
y prosperar, tomando en cuenta el flujo de caja, crecimiento trimestral de las ventas,
y mayor participación de mercado.
Adicionalmente Kaplan & Norton (2007) señalan cuatro pasos de aplicación del Cuadro De
Mando Integral: entender la visión de la empresa, comunicar la estrategia de la empresa en
todos los niveles de la organización y vincularla a los objetivos individuales y de cada
departamento, integrar los planes comerciales y financieros y realizar una retroalimentación
para verificar que la estrategia que se ha propuesto esté funcionando dentro la compañía y
sus departamentos a través de los empleados (Ver Fig. 10)
33
Figura 10. Pasos de aplicación del Cuadro de Mando Integral
Fuente. Kaplan & Norton (2007)
Kaplan & Norton (2007) encuentran una deficiencia en los sistemas de administración de una
empresa que es la falta de capacidad que tienen para vincular sus estrategias a largo plazo
con sus acciones a corto plazo, debido a que sus objetivos están enfocados a medidas
financieras a corto plazo como el retorno sobre la inversión y ganancias sobre acciones, lo
que ocasiona que exista una brecha entre el desarrollo de sus estrategias y su implementación.
Si bien todo esto es importante, puede dar señales erróneas para la mejora continua y la
innovación dentro las actividades del ambiente competitivo.
2.6.3 MODELO SCOR
Otra herramienta estratégica es el modelo SCOR y sus cuatro niveles que permiten que una
compañía analice cada paso dentro de toda su cadena de suministro desde los proveedores
hasta los clientes finales, para poder alinearlos con los procesos de negocio y los objetivos
estratégicos para implementar mejoras (Sakka & Pierre, 2011)
34
Para Sakka & Pierre (2011) el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) se
define como “la base inicial para la administracion de la cadena de suministro, que establece
los vinculos indispensables entre el rendimiento operacional, resultados financieros y
objetivos estratégicos”, a su vez este permite evaluar la efectividad de la cadena y alinear sus
diferentes elementos hacia un objetivo principal.
El modelo proporciona una marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de
gestión, las mejores practicas y las tecnologías de una estructura unificada para apoyar la
comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión
de la cadena de Suministro y de las actividades de mejora de esta cadena (Calderon & Cruz,
2005)
El modelo SCOR (ver Fig.11) permite describir las actividades de negocio necesarias para
satisfacer la demanda de un cliente. El modelo está organizado alrededor de los cinco
procesos principales de gestión: planificación, abastecimiento, produccion, distribución y
retorno o devolución (Calderon & Cruz, 2005)
Figura 11. Modelo SCOR
Fuente. Calderon & Cruz (2005)
Este modelo abarca todas las interacciones con los clientes (desde la entrada de órdenes hasta
el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales (desde los proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes) incluyendo equipos, suministros,
35
repuestos, productos a granel, software, etc. y todas las interacciones con el mercado (desde
la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada orden). Sin embargo no intenta describir
cada proceso de negocio o actividad (Calderon & Cruz, 2005)
Específicamente el modelo no contiene ventas y marketing (generación de la demanda),
desarrollo del producto, investigación y desarrollo, y algunos elementos de servicio posventa
al cliente. No abarca pero presupone la existencia de las actividades de recursos humanos,
capacitación, sistemas, administración y aseguramiento de la calidad entre otras (Calderon
& Cruz, 2005)
Este modelo contiene tres niveles de detalle de proceso (ver figura 12), 1) nivel superior que
contiene los tipos de procesos, donde se analiza la estrategia de operaciones 2) nivel de
configuración donde se realizan las categorias de procesos, se configura la cadena de
suministro 3) nivel de elementos de procesos donde se realiza la descomposicion de los
procesos señalando sus entradas y salidas respectivas (Sakka & Pierre, 2011)
Figura 12. Niveles del Modelo SCOR
Fuente.Calderon & Cruz (2005)
36
En los tres niveles, el modelo SCOR aporta indicadores clave de rendimiento (KPI’s). Estos
Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco atributos de rendimiento: fiabilidad en el
cumplimiento, flexibilidad, velocidad de atención, coste y activos (Calderon & Cruz, 2005)
En un cuarto nivel (nivel de implementación), se descomponen los elementos de procesos en
tareas, las empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas. En este nivel se suele
empezar con uno o varios proyectos piloto, luego evaluarlos y posteriormente extenderlos a
toda la cadena de suministro, adaptando su organización, tecnología, procesos y personas
para lograr ventaja competitiva.
El modelo SCOR está enfocado solamente en los tres primeros niveles y no procura prescribir
cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus sistemas o
flujos de información. Cada organización que implemente mejoras en su cadena de
suministro usando el modelo SCOR necesitará extender el modelo, al menos al nivel 4,
usando los procesos, sistemas y prácticas específicas de su organización (Calderon & Cruz,
2005)
2.6.4 CINCO TAREAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Thompson & Strickland (1995) definen cinco tareas de la gestión estratégica para el proceso
de formular la estrategia e implementarla (Ver Fig. 13)
Figura 13. Las cinco tareas de gestión estratégica
Fuente. Thompson & Strickland (1995)
37
Partiendo de la figura anterior Thompson & Strickland (1995) deducen que:
La tarea 1, comienza decidiendo cual es el propósito de la empresa y formando una visión
estratégica donde la empresa espera llegar, contemplando las actividades que la organización
tiene la intención de seguir a largo plazo para alcanzar su misión.
La tarea 2, el establecimiento de objetivos convierte la visión estratégica y el curso de
dirección en resultados previstos. Los objetivos representan un compromiso gerencial para
producir resultados específicos en un marco de tiempo especificado. Estos explican
detalladamente cuánto de, qué tipo de rendimiento, para cuándo y dirigen su atención y
energía a lo que se necesita para llevarse a cabo.
Tarea 3, las empresas necesitan estrategias para guiarse como alcanzar sus objetivos y como
perseguir la misión de la organización. Elaborar una estrategia tiene que ver con cómo
alcanzar objetivos de rendimiento, como competir con los rivales, como alcanzar ventaja
competitiva, como fortalecer la posición de la empresa a largo plazo, como hacer que la
visión estratégica de la empresa sea una realidad. Una estrategia consiste en cómo llevar a la
empresa de donde está a dónde quiere ir, es decir alcanzar sus resultados esperados.
Tareas 4, se debe implementar, ejecutar y evaluar la estrategia.
Tarea 5, la empresa debe evaluar el rendimiento, realizar revisiones e iniciar acciones
correctivas, objetivos estrategias, nuevas ideas y oportunidades para alcanzar la dirección
deseada a largo plazo.
2.6.5 MODELO DE HENDERSON Y VENKATRAMAN
Por otro lado, Henderson y Venkatraman sugieren un modelo de alineamiento estratégico
(Ver Fig. 14) que define las decisiones estratégicas en cuatro dominios fundamentales: la
estrategia de la empresa, infraestructura organizacional y procesos, estrategia de tecnologías
de información e infraestructura de tecnologías de información y procesos, subrayando la
necesidad de la empresa para su continua adaptación a los cambios del mercado y los nuevos
arreglos de la infraestructura interna acorde a las tendencias del medio externo (Lepmets &
McBride, 2012)
38
Figura 14. Modelo de Henderson y Venkatraman
Fuente Kocham & Useem (1992)
La estrategia de la empresa está formada por tres elementos, el objetivo que se refiere a las
decisiones relativas a la oferta de productos en el mercado, la ventaja competitiva que
representa a los atributos de la estrategia (precio, calidad, valor añadido, servicio) que
permiten generar valor para la empresa, y las políticas de dirección relacionada a los
mecanismos para organizar las operaciones de la empresa que permiten integrarse al mercado
(Kocham & Useem, 1992)
La infraestructura organizacional y procesos, que contempla un conjunto de dimensiones, la
infraestructura administrativa que incluye a la estructura organizacional y sus relaciones, los
procesos que se refiere a la articulación del flujo de operaciones, flujo de información para
llevar a cabo las actividades clave y las habilidades que son las capacidades de los individuos
y de la organización para ejecutar las tareas clave que permiten el cumplimiento de la
estrategia de la empresa (Kocham & Useem, 1992)
La estrategia de las tecnologías de información, que se conceptualiza en término de tres
dimensiones, el alcance de la tecnología de información que se refiere a los tipos y rangos de
sistemas y capacidades (sistemas de imágenes electrónicas, áreas de redes, expertos en
39
sistemas, robótica) potencialmente disponibles para la organización, los atributos que se
refiere a los aspectos (flexibilidad, interconectividad, confiabilidad) que contribuyen
positivamente a la creación de nuevas estrategias o que son favorables para las existentes y
las políticas que se refiere a los mecanismos estructurales para obtener la capacidad e
información requerida (Kocham & Useem, 1992)
Finalmente, la infraestructura de la tecnología de información y procesos está definida en
término de tres dimensiones, la infraestructura que representa a las opciones relacionadas con
aplicaciones, datos y configuración de la tecnología, los procesos que están relacionados al
desarrollo, mantenimiento, monitoreo y control de sistemas y las habilidades que representan
a la capacidad necesaria para manejar efectivamente los procesos dentro la organización
(Kocham & Useem, 1992)
2.6.6 HERRAMIENTA DE LA ESTRUCTURA DE LAS 7-S
Hatum (2009) y Singh (2013) definen como modelo de alineación, la estructura de las 7-S,
llamada así por las siglas de sus variables en inglés (Structure, Strategy, Staff, Style, Systems,
Shared values, Skills) propuesto por McKinsey y ampliamente utilizado por Harvard
Business School. Esta herramienta proporciona un enfoque estratégico para los recursos
humanos, su premisa básica es que existen siete aspectos internos de una organización que
necesitan ser alineados para tener éxito. Estos elementos se refieren a los empleados y su
necesidad de desarrollo y motivación.
La estructura de las 7-S permite resumir los diferentes aspectos organizacionales donde es
necesario trabajar para alinear la organización. Esto incluye las siguientes áreas de análisis:
estrategia, estructura, sistemas, personas, capacidades, estilo de gestión y valores
compartidos. El modelo establece que para ser efectiva, una organización debe tener un alto
grado de alineamiento interno entre los siete elementos. Cada “S” alimenta y refuerza a las
otras. El elemento central son los valores compartidos (Singh, 2013) (Ver Fig. 15)
40
Figura 15. Modelo 7-S
Fuente. Singh (2013)
De la figura anterior se puede observar claramente la interacción existente entre los siete
elementos propuestos por McKinsey, ya que la herramienta se basa en la teoría de que para
que una organización funcione bien estos elementos necesitan estar alineados y mutuamente
reforzados, por lo que es necesaria la exploración de la situación de la empresa en términos
de las 7-S al momento de llevar a la práctica esta herramienta, para eso se debe tener claro el
concepto de cada elemento.
La estrategia es un plan que genera ventaja competitiva para la empresa, la estructura se
refiere a la forma como la organización es estructurada y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan, si la estrategia cambia, la estructura también cambia. Las
capacidades distintivas hacen referencia a las habilidades de las personas dentro la empresa,
los valores equivalen a los principios que guían el comportamiento de las personas y por ende
de toda la organización (Manktelow, 2012)
41
Los sistemas son las actividades diarias y procedimientos que los empleados se
comprometen a cumplir, son el área de la empresa que determina como está hecha, durante
un cambio organizacional este debería ser el enfoque central. El estilo de conducción es la
forma como la empresa es administrada por los mandos superiores y como los lideres toman
decisiones, finalmente el elemento personas se refiere a la forma como los empleados deben
ser reclutados, motivados, capacitados y premiados (Manktelow, 2012)
Según McKinsey tres de estos elementos: estrategia, estructura y sistemas son los más fáciles
de definir o identificar y el nivel gerencial puede influir directamente sobre ellos. Los
elementos: estilo, personal, habilidades y valores compartidos pueden ser los más difíciles
de describir, menos tangibles y más influenciados por la cultura. Por lo tanto estos elementos
son tan importantes como los otros si la organización quiere encaminarse al éxito
(Manktelow, 2012)
2.6.7 ALINEACIÓN TOTAL
Khadem (2008) señala que la Alineación Total es sostenida de tres pasos básicos: involucrar
a la gente en la creación de un propósito y visiones comunes, desarrollar estrategias para
comunicar la visión de la empresa y alinear la administración. Esta última consta de siete
conceptos que deben ser aplicados para que las personas tengan un papel importante en la
implementación efectiva de la estrategia: responsabilidad alineada, información enfocada,
capacidades alineadas, comportamientos alineados, equipos alineados, tutorías alineadas y
compensaciones alineadas (Ver Figura 16)
42
Figura 16. Alineación total
Fuente. Elaboración propia
De la figura anterior se puede observar que la alineación se inicia con una visión unificada,
una estrategia creativa y unos valores centrales, que sirven como un marco de referencia para
alinear todo lo demás en la organización. Khadem (2008) define los siete elementos
correspondientes a la alineación de la administración de la siguiente forma:
43
a) La responsabilidad alineada, cada persona debe comprender de qué forma su función
debe alinearse a la visión y estrategia de la empresa, se busca el equilibrio entre las
cuatro áreas principales: financiera, servicio al cliente, procesos de negocios internos
y capacitación y crecimiento.
b) La información enfocada, se debe tener a la mano el resumen de toda la información
más importante de la empresa que sirve para el alineamiento.
c) Capacidades alineadas, consiste en alinear las aptitudes individuales con la
responsabilidad, aumentar las capacidades de cada persona evaluando sus niveles de
competencia para obtener el éxito en sus áreas de responsabilidad. Las capacidades
individuales amplifican las capacidades de la empresa.
d) Comportamientos alineados con un enfoque a la visión y la estrategia, la congruencia
de los valores de cada persona es la máxima ventaja competitiva.
e) Equipos alineados, los equipos de trabajo en todos los niveles deben pensar de manera
original, se deben reforzar entre si y hacer lo necesario para lograr una eficiencia
avanzada. Los individuos proporcionan la ayuda que su jefe necesita para tener éxito
(enfoque ascendente).
f) Tutoría alineada, las personas necesitan apoyo personal, orientación y ánimo para
convertir su desempeño en energía positiva. El jefe inmediato debe prestar atención
a sus empleados.
g) Compensaciones alineadas, se requiere que se premien los comportamientos
correctos para su contribución real y alineada con la visión y estrategia de la empresa.
No se puede tomar en serio la alineación si se espera que una persona haga una cosa
y se las recompensa por algo distinto. Congruencia entre la alineación y la
recompensa.
2.6.8 ENFOQUE DE PROCESOS
Finalmente se considera importante que para realizar el alineamiento estratégico en una
empresa es necesario tener en cuenta el enfoque de procesos, uno de los principios del
Sistema de Gestión de Calidad propuesto por la norma ISO 9001:2008:
“Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que
44
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso”.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación
e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse como “enfoque basado en procesos”
La importancia de este enfoque se basa en que un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
2.7 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS PARA EL
ALINEAMIENTO
En este apartado se realiza la comparación y análisis de las aportaciones teóricas descritas
anteriormente mediante un cuadro comparativo (Ver Tabla 8) que permite definir un esquema
con los elementos teóricos necesarios para el alineamiento estratégico. Este es considerado
el primer hallazgo en la investigación.
Tabla 8. Cuadro comparativo de metodologías
Fuente. Elaboración Propia
45
La tabla fue elaborada tomando en cuenta los principales elementos identificados en cada
aportación teórica que hacen referencia al alineamiento, se puede observar que estas tienen
en su mayoría, a la misión, visión; procesos, estrategias, objetivos, acciones, seguimiento y
medición como características mencionadas en sus definiciones. De esta manera se
identifican seis elementos teóricos para el alineamiento estratégico, que serán utilizados más
adelante para la identificación de la brecha (Ver Fig. 17)
Figura 17. Esquema teórico para el alineamiento estratégico
Fuente. Elaboración Propia
El esquema está compuesto de seis elementos, se identifica un elemento principal compuesto
de la misión y visión, este influye de manera directa sobre la identificación de los otros
cinco: procesos / proceso clave, estrategias, objetivos estratégicos, acciones y la forma de
llevar a cabo un proceso de seguimiento y medición. Se encontró que estos elementos están
relacionados por lo que la definición de uno depende del otro y siguen un orden como se
aprecia en la figura anterior.
La misión y visión hacen referencia a la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual
existe y hacia dónde quiere a llegar en un tiempo determinado. El hecho de tenerlas bien
Misión, visión
Procesos
Proceso clave
Estrategias
Objetivos
estratégicos
Acciones
Seguimiento y
medición
Influencia directa
Relación
Elemento principal
1
2
3
4
5
6
46
definidas hace posible que el esfuerzo para la definición de los otros cinco este enfocado a
su cumplimiento.
Los procesos engloban a las principales actividades de la empresa y su interrelación para
poder identificar su proceso clave ya que este es una pieza fundamental para generar valor a
la empresa. Poniéndole énfasis en el proceso clave, sin descuidar los demás procesos es
posible definir algunas estrategias y objetivos estratégicos medibles y alcanzables en
términos de la visión, para la resolución de problemas, la mejora dentro de la organización y
generación de ventaja competitiva.
Las estrategias se refieren a la forma de generar ventaja competitiva para la empresa, es la
manera de actuar para alcanzar la misión y visión pero de una forma diferente que la
competencia.
Los objetivos, son los resultados esperados medibles y alcanzables que favorecen al
cumplimiento de esa estrategia. Convierten la visión estratégica y el curso de dirección en
resultados previstos, representan un compromiso para producir resultados en un marco de
tiempo especificado.
Las acciones engloban al conjunto de pasos planificados para alcanzar el objetivo
determinado.
Finalmente, el seguimiento y medición hace referencia a la forma como se llevará el control
del cumplimiento de lo propuesto. Es muy importante definir indicadores para saber si la
empresa está en el camino correcto para el cumplimiento de sus objetivos.
2.8 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO
Partiendo del análisis de las ocho aportaciones teóricas descritas en el apartado anterior fue
posible identificar seis elementos para el alineamiento estratégico que representan a las
categorías iniciales, estas no limitan la inclusión de otras que el análisis de la información
arroje más adelante. En este sentido las categorías teóricas se consideran temporales y no
definitivas. Esta etapa es considerada como el primer hallazgo y es la base para la
identificación de la brecha.
47
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
En este capítulo se describe el tipo de investigación y el conjunto de herramientas que se
aplican, también se describen las etapas de la investigación que abarcan desde el análisis de
la literatura, el diagnóstico en la empresa, identificación de la brecha hasta la ratificación o
modificación de hallazgos.
3.1. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA
La presente investigación es de tipo cualitativa, transversal y descriptiva.
El enfoque cualitativo es seleccionado cuando se busca comprender la perspectiva de los
participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que se investigara) acerca de
los fenómenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas, opiniones y
significados, es decir la forma en que los participantes perciben subjetivamente su realidad
(Sampieri & Fernandez, 2010)
En primer lugar es de tipo cualitativa ya que se utiliza la recolección de información para
afinar la pregunta de investigación en el proceso de interpretación (Sampieri & Fernandez,
2010)
La investigación cualitativa tiene estrategias objetivas en lugar de reglas metodológicas.
Tiene un enfoque de investigación en lugar de fórmulas estadísticas. No tiene reglas para el
tamaño de la muestra, si no que esta depende de lo que uno quiere saber, del propósito de la
investigación, de lo que será de gran ayuda, lo que tendrá credibilidad y lo que puede ser
alcanzado con el tiempo y recursos disponibles (Marshall, Cardon, Poddar, & Fontenot,
2013)
La recolección y el análisis son fases que se realizan prácticamente de manera simultánea. El
investigador cualitativo utiliza técnicas para recolectar datos, como la observación no
estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de
experiencias personales, registros de historias de vida, e interacción e introspección con
grupos o comunidades (Sampieri & Fernandez, 2010), el asunto crítico es como convertir
48
esta información a datos útiles y significativos utilizando varias técnicas analíticas (Polonsky,
2011)
A su vez se dice que es transversal ya que toda la información es recabada en un específico
periodo de tiempo, especifico no prolongado (Borgatti & Cross, 2003), seis meses en la
presente investigación. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado y/o evaluar una situación, comunidad, evento, fenómeno
o contexto en punto del tiempo, es como tomar la fotografía de algo que sucede. Pueden
abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores; así como diferentes
comunidades, situaciones o eventos (Sampieri & Fernandez, 2010)
Finalmente la investigación es también descriptiva, ya que tiene como objeto indagar
características exactas o funciones que pueden ser objeto de estudio, como condiciones de
mercado, opiniones de los clientes, comportamiento adquisitivo y así sucesivamente. El
investigador, frecuentemente, tiene conocimientos previos del tema y utiliza un enfoque
bastante estructurado para recopilar la información. Las metodologías incluyen estudios,
paneles diarios y observación (Polonsky, 2011)
3.1.1 MÉTODO DEL ESTUDIO DE CASO
En la presente investigación se aplica el método de estudio de caso. La atención de este
método se centra en la descripción y entendimiento de un fenómeno contemporáneo dentro
de un contexto de la vida real (Yin, 2009), los investigadores recolectan información
detallada utilizando procedimientos para recolectar datos en un determinado periodo de
tiempo (Creswell, 2009), habrán muchas más variables de interés que datos, una táctica
esencial es utilizar múltiples fuentes de evidencia, conocer acerca del tema a abordar y tener
una buena lógica de diseño (Yin, 2009), obteniendo el beneficio de la comprensión
retrospectiva, esto significa que puede explorar el evento después de que este pase y tener el
tiempo necesario para sacar conclusiones entre los eventos y la historia (Polonsky, 2011)
La realidad es que los estudios de caso poseen sus propios procedimientos y clases de
diseños, analizan profundamente una unidad para responder al planteamiento del problema,
y desarrollar alguna teoría (Sampieri & Fernandez, 2010). En la presente investigación se
responde al planteamiento de problema proponiendo un esquema teórico.
49
Dentro del método del estudio de caso, se utiliza como metodología cualitativa la técnica de
categorización y codificación apoyada de instrumentos de recolección de datos.
3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan las etapas que se siguen en la presente investigación. Se toman
como referencia tres fases del método de estudio de caso propuesto por Yin (2009), la
preparación, la recolección de información y el análisis. Las otras dos fases comprenden el
diseño y la planeación de la metodología.
Dentro la preparación, para iniciar la investigación, se realiza el análisis de literatura sobre
el alineamiento estratégico para poder identificar los elementos derivados de la teoría.
Para la recolección de información se contempla dos etapas de diagnóstico, la inmersión
inicial y la recolección sistemática.
Dentro el análisis de la información se identifica la brecha mediante un analisis comparativo
entre la teoría y el planteamiento que se tiene derivado del diagnóstico para identificar los
elementos que impiden el alineamiento estratégico en la empresa. Posteriormente se realiza
el análisis mediante categorización y codificación y se ratifica o modifican los hallazgos
mediante un proceso de triangulación.
Finalmente se realiza una propuesta para responder a la pregunta de investigación y dar una
solución al problema.
3.2.1 ANÁLISIS DE LA LITERATURA Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS
Es importante mencionar que esta etapa es desarrollada en el punto 2.7, donde se realiza la
comparación y análisis de las aportaciones teóricas descritas para proponer un esquema
teórico con los elementos necesarios para el alineamiento estratégico. Esta etapa es
considerada como el primer hallazgo y es la base para la identificación de la brecha.
50
3.2.2 DIAGNÓSTICO
Esta etapa comprende la intervención en la empresa mediante un diagnóstico que está
dividido en dos sub etapas.
La primera, la inmersión inicial, cuyo objetivo es recolectar información y datos para conocer
el proceso de estudio, su ambiente físico y social de manera general.
a) Conocer el ambiente físico con el objetivo de recolectar información acerca del
tamaño y distribución del área de estudio mediante visitas, análisis de campo,
entrevistas semiestructuradas y/o preguntas abiertas
b) Conocer el ambiente social y humano con el objetivo de recolectar información
acerca de las personas que están involucradas en el área de estudio, saber si están
organizadas en grupos o subgrupos, sus patrones de interacción o vinculación,
ocupaciones, actividades individuales y colectivas, genero, edad, mediante visitas y
trabajos de campo, haciendo uso de técnicas de observación con participación pasiva
o moderada y de entrevistas semiestructuradas y/o abiertas.
c) Conocer el proceso comercial de manera global con el objetivo de recolectar
información acerca de la secuencia de actividades dentro del proceso de estudio, para
esto se realizan visitas y trabajo de campo, se aplica la observación con participación
pasiva y moderada, se realizan entrevistas semiestructuradas y/o preguntas abiertas.
A su vez si es posible se revisan textos escritos como flujograma de procesos,
documentos internos, etc.
La segunda etapa del diagnóstico es la recolección sistemática y se la desarrolla con base a
la primera, tiene como objetivo recabar información y datos de relevancia con mayor
profundidad e indagar acerca de los elementos teóricos identificados para el alineamiento
estratégico.
Se utilizan las mismas herramientas como visitas, observación con participación pasiva y/o
moderada, entrevistas semiestructuradas, estructuradas y abiertas.
51
3.2.3 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA
Esta etapa tiene como objetivo identificar los elementos que impiden el alineamiento
estratégico mediante el análisis comparativo entre la teoría (esquema teórico) y el
planteamiento que se tiene hasta el momento.
El planteamiento se realiza con base a la recolección de información, su organización,
revisión y su análisis. Cabe destacar que en este proceso cualitativo la recolección de datos
y su análisis ocurren prácticamente en paralelo.
3.2.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para poder analizar la información recolectada es necesario organizarla. En base a este
sentido, durante la investigación se la organiza mediante un criterio cronológico, es decir en
el orden que fue recolectada y por tipo de datos según la fuente de recolección ya sean de
entrevistas, observaciones, documentos, etc.
3.2.3.2 REVISIÓN Y PREPARACIÓN DE LOS DATOS
Una vez organizada la información, se procede a revisarla para abstraer lo que se considera
más significante o importante para explorar el sentido general de la información en su forma
original (notas escritas, grabaciones en audio, documentos, etc.)
3.2.3.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Una vez revisada y preparada la información se procede a su análisis mediante la definición
de unidades de análisis obtenidas de las diferentes fuentes de recolección para posteriormente
categorizarlas de acuerdo a los elementos definidos para el alineamiento estratégico
identificados después de la comparación de la literatura.
52
3.2.4 RATIFICACIÓN O MODIFICACIÓN DE HALLAZGOS
A través de la triangulación de los datos cualitativos recolectados de diferentes fuentes es
posible saber si el planteamiento que se tiene hasta esta parte refleja el objeto de estudio, si
se lo mantiene o se lo modifica. También se analiza si la información recabada es pertinente
en relación con el planteamiento y si algunos cambios son necesarios. Como producto de
estas reflexiones se comienza a esbozar los conceptos claves que ayudan a responder el
planteamiento y entender los datos. Si se encuentran inconsistencias o falta de claridad en el
entendimiento del problema planteado, se regresa al campo o contexto a recolectar más datos.
3.2.5 ESTABLECIMIENTO DE PROPUESTA
En esta etapa, se propone una solución para el problema y se responde la pregunta de
investigación. Los elementos que son identificados para el alineamiento estratégico durante
el análisis de ocho aportaciones teóricas representan las categorías iniciales que facilitan la
identificación de unidades de análisis y hallazgos dentro la información recolectada, sin
embargo dichas categorías no limitan la inclusión de otras que el análisis arroje. De esta
manera, considerando los hallazgos derivados de las categorías definidas, se propone un
esquema para el alineamiento estratégico del proceso comercial.
Las etapas anteriormente señaladas se resumen en la Tabla 9.
Tabla 9. Etapas de la investigación
Etapa Objetivo Método
Análisis de
literatura y
definición de
elementos
Comparar y analizar las aportaciones de
alineamiento estratégico descritas en el
punto 2.6 para realizar un esquema con los
elementos derivados de la teoría para el
alineamiento estratégico
Cuadro comparativo
Prep
ara
ción
Diagnóstico Intervención en la empresa
Reco
lección
Inmersión inicial Recolectar información y datos para
conocer el proceso de estudio, su ambiente
físico y social de manera general
Visitas y análisis de campo,
observación con participación
pasiva y moderada, entrevistas
abiertas y semiestructuradas
Recolección
sistemática
Con base a la primera etapa, recaba
información y recolectan datos de
Visitas y análisis de campo,
observación con participación
53
relevancia con mayor profundidad y
detalle.
pasiva y moderada, entrevistas
abiertas, semiestructuradas y
estructuradas. Revisión de
documentos internos de la
empresa.
Identificación de la
brecha
Identificar los elementos que impiden el
alineamiento estratégico en la empresa.
Análisis comparativo entre la
teoría y el planteamiento que se
tiene hasta el momento.
Organización de la información,
revisión y preparación, análisis
de información: categorización
y codificación.
An
álisis Ratificación o
modificación de
hallazgos
Analizar si los datos recolectados son
consistentes y claros para entender el
problema planteado, si no lo son, se regresa
al campo de recolección de datos.
Análisis de la información
Triangulación
Propuesta Proponer una solución para responder a la
pregunta de investigación y dar una
solución al problema
Esquema para el alineamiento
estratégico basado en categorías
definidas
Fuente. Elaboración propia
3.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
A continuación se describen los diferentes instrumentos utilizados para la recolección de
información dentro la investigación, el número de veces y el propósito de su uso se detallan
más adelante en el capítulo 4.
3.3.1 OBSERVACIÓN
En la investigación cualitativa la observación es diferente de simplemente ver (lo que
hacemos cotidianamente), la “observación investigativa” no se limita al sentido de la vista,
implica todos los sentidos (Sampieri & Fernandez, 2010), en esta el investigador toma notas
de campo (de manera estructurada o no) sobre el comportamiento y actividades de los
individuos en el sitio de investigación (Creswell, 2009)
El rol del observador puede adquirir diferentes niveles de participación, los cuales se
muestran en la tabla 10.
54
Tabla 10. Papeles del observador
No participación Participación
pasiva
Participación
moderada
Participación
activa
Participación
completa
Por ejemplo cuando se
observan videos
Está presente el
observador, pero no
interactúa
Participa en
algunas
actividades,
pero no en todas
Participa en la
mayoría de las
actividades; no se
mezcla
completamente
con los
participantes, sigue
siendo ante todo un
observador
Se mezcla
totalmente, el
observador es un
participante más.
Fuente. Sampieri & Fernandez (2010)
En la observación se requiere que el investigador sea un participante activo en la red social
siendo estudiada mientras mantiene la objetividad y desprendimiento suficiente para ser
capaz de evaluar con precisión el material que se reunió. Sin embargo este puede producir
información muy valiosa. Un aspecto no favorable de la observación participante, es el
tiempo que podría tomar este método. Para ser lo suficientemente aceptado en una comunidad
para observar sus características reales, el investigador debe permanecer el tiempo suficiente
para que las personas observadas actúen naturalmente en su presencia. Si ellos no lo hacen,
la información no sirve (Salkind, 2009)
3.3.2. ENTREVISTA
La entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta. Esta se define como una reunión
para conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados). En la entrevista, a través de las preguntas y respuestas,
se logra una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema
(Sampieri & Fernandez, 2010). El investigador puede aplicar entrevistas cara a cara con las
participantes, entrevistas por teléfono o entrevistas con enfoque en grupos. Estas entrevistas
contienen generalmente preguntas abiertas que generalmente son pocas pero tienden a
obtener puntos de vistas de los participantes (Creswell, 2009)
Las entrevistas se dividen en 3 grupos que se citan en la tabla 11.
55
Tabla 11. Tipos de entrevistas
Estructuradas Semiestructuradas Abiertas
El entrevistador
realiza su labor con
base en una guía de
preguntas específicas
y se sujeta a esta
(el instrumento
prescribe que se
preguntara y en que
orden)
Se basan en una guía de
asuntos o
preguntas y el
entrevistador tiene la
libertad de introducir
preguntas adicionales
para obtener mayor
información
Se fundamentan en una
guía general de contenido
y el entrevistador posee la
flexibilidad para manejar
su estructura y contenido
Fuente. Elaboración Propia
Las entrevistas procuran descubrir motivaciones fundamentales, prejuicios y actitudes que
no podrían ser identificadas en otras técnicas de recolección de datos. Las entrevistas
permiten discutir a fondo un problema que se plantea. Desafortunadamente, es complicado
comparar las respuestas en las entrevistas ya que los participantes utilizan diferentes términos
o expresiones para explicar la misma cosa. Las entrevistas son frecuentemente caras porque
toma mucho tiempo llevar a cabo la entrevista, transcribir grabaciones, leer y analizar las
transcripciones (Polonsky, 2011)
3.3.3 DOCUMENTOS
Durante la investigación, es posible recolectar documentos públicos (periódicos, minutas de
reuniones, reportes oficiales) o documentos privados (revistas personales y diarios, cartas, e-
mails) (Creswell, 2009), la documentación que es exclusivamente de uso interno o es
publicada puede proveer información relevante (Salkind, 2009)
3.4 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE DATOS
Una de las herramientas utilizadas para identificar los elementos necesarios para el
alineamiento estratégico, es el análisis de textos mediante codificación y categorización.
56
3.4.1 CODIFICACIÓN EN PRIMER NIVEL O PLANO INICIAL Y SEGUNDO
NIVEL
Una forma de analizar los datos cualitativos es mediante codificación y categorización. En la
mayoría de los estudios cualitativos se codifican los datos para tener una descripción más
completa de estos, se resume, se elimina la información irrelevante. La codificación tiene dos
planos o niveles: en el primero, se codifican las unidades en categorías; en el segundo, se
comparan las categorías entre sí para agruparlas en temas y buscar posibles vinculaciones
(Sampieri & Fernandez, 2010)
Para el primer nivel, se realiza una combinación de varias lecciones: se identifican las
unidades de análisis (por ejemplo, en documentos: la línea, el párrafo o la página), se los
categoriza y asigna códigos. Al ser una investigación cualitativa, se consideraran las unidades
de análisis, se las analiza, cuestiona (¿Qué significa?, ¿Qué me quiere decir?) y se los
comparara en términos de similitudes y diferencias (¿En que difieren?, ¿Qué tienen en
común?). Si estos segmentos son distintos en términos de significado y concepto, de cada
uno induce una categoría, si son similares, se induce en una categoría común.
Para comenzar a codificar se evalúa si el segmento es apropiado para el análisis; si es así
prosigue la tarea de codificación. Si más adelante es necesario cambiar el segmento se lo
puede hacer. Los códigos se asignan a las categorías con la finalidad de que el análisis sea
más manejable y sencillo de realizar, además son una forma de distinguir una categoría de
otras. Pueden ser números, letras, símbolos, palabras, abreviaturas o cualquier tipo de
identificador.
En este primer nivel de análisis, las categorías (y códigos) identificadas se relacionan
lógicamente con los datos que representan (que quede clara la vinculación). La esencia del
proceso reside en que a unidades de análisis que compartan naturaleza, significado y
características, se les asigna la misma categoría y código, los que son distintos se ubican en
diferentes categorías y se les proporciona otros códigos. La tarea es identificar y etiquetar
categorías relevantes de los datos.
Para el segundo nivel de codificación, primeramente se realiza la comparación entre
categorías entre similitudes y diferencias (como se hizo con las unidades). En este punto del
57
análisis, la meta es integrar las categorías en temas y subtemas más generales (categorías con
mayor “amplitud conceptual” que agrupen a las categorías emergidas en el primer plano de
codificación), con base en sus propiedades. Los códigos de los temas pueden ser números,
siglas, iconos y en general palabras o frases cortas.
Por medio de la codificación en un primer y segundo plano, los datos continúan reduciéndose
hasta llegar a los elementos centrales del análisis. En cada paso el número de códigos va
siendo menor (Ver Fig.18)
Figura 18. Reducción de códigos a través del proceso de codificación completo
Fuente. Sampieri & Fernandez (2010)
3.5 CONSIDERACIONES ÉTICAS
Con el objetivo de seguir los reglamentos, normativas y aspectos legales de la empresa de
estudio y asegurar que la investigación cumpla con lineamientos éticos de objetividad,
honestidad, respeto de derechos de los involucrados, se consideran los siguientes puntos:
Se firmó un acuerdo de confidencialidad ya que se tiene acceso a información importante de
la empresa.
58
Para las entrevistas, si es necesario se sustituye el nombre verdadero de los participantes por
códigos, números, iníciales, apodos u otros nombres con el fin de evitar su identificación y
con ello asegurar la confidencialidad de las respuestas y el anonimato de las personas.
Toda la información obtenida durante el diagnóstico dentro la empresa es utilizada
únicamente para el desarrollo de la tesis.
CAPÍTULO 4. DESARROLLO
En este capítulo se presenta el caso de estudio y se desarrollan las siguientes etapas de
investigación en la empresa: la intervención en la empresa que comprende el diagnóstico, la
identificación de la brecha donde se identifican los elementos que impiden el alineamiento
estratégico y la ratificación o modificación de hallazgos donde se analiza si los datos
recolectados son consistentes y claros para entender el problema planteado.
Es importante recordar que la primera etapa correspondiente al análisis de literatura y
definición de elementos es desarrollada en el punto 2.7 una vez que las diferentes
aportaciones teóricas que contemplan elementos para el alineamiento estratégico son
descritas.
4.1 CASO DE ESTUDIO: RATSA
RATSA es una pequeña empresa familiar mexicana que comenzó sus operaciones en 1965.
Actualmente, la comercialización de productos de aislante termo acústico, refractarios y
recubrimientos industriales en toda la República Mexicana es la principal actividad que
genera ingresos para RATSA.
En un principio y durante varios años la empresa se dedicaba a la producción de aislantes
termo acústicos de fibra mineral pero debido a la competencia que supero su capacidad de
producción de manera considerable y al alza del precio de combustibles, el costo de
producción dejo de ser atractivo, motivo por el cual en septiembre de 2013 los dueños de la
empresa decidieron dedicarse principalmente a la comercialización.
59
RATSA cuenta con oficinas administrativas y almacenes ubicados en la colonia Rústica
Xalostoc, Ecatepec, Estado de México. La empresa ofrece una gran variedad de productos
agrupados en diferentes líneas que se describen de manera general en la siguiente tabla:
Tabla 12. Productos RATSA
Línea de productos Productos Características
Productos de lana mineral y lana de
roca
Lana mineral en rollo
Colcha de lana mineral
Cemento aislante monolítico
Placas de lana de roca
Block de lana mineral
Cubiertas de lana de roca para tuberías
Aislantes térmicos y acústicos,
aislamiento contra incendios,
calderas, hornos, tuberías de vapor
Productos de fibra de vidrio (lana de
vidrio)
Rollos Aislhogar y Colchas Batts in
Bags (Muros de oficina e industrias)
Rollos TRS (Altas temperaturas)
RF3000 (Ductos de aire
acondicionado)
Placas de fibra de vidrio R4000
(Tratamientos acústicos y térmicos)
Colchas de fibra de vidrio RW4300 Y
R4W600 (Tuberías y equipos
industriales)
Medias Cañas (Recubrimiento de
tuberías)
MBI (Techos de naves industriales)
DUCT LINER (Interior de ductos de
aire acondicionado)
Aislantes termo acústicos, eficiencia
térmica, resistencia a la corrosión.
Placa acústica de espuma de
poliuretano
Placa de espuma de poliuretano 17R
Placa acústica de espuma de
poliuretano 24R
Reductores de niveles de ruido en los
interiores y equipos industriales
Pinturas y recubrimientos PRISA Pinturas vinílicas PRISA
Pinturas de esmalte PRISA
Recubrimientos y soluciones para la
industria PRISA
Impermeabilizantes PRISA
Barnices y accesorios para madera
PRISA
Pinturas y recubrimientos – Línea
automotriz - PRISA
Soluciones de pinturas y
recubrimientos: vinílicas, esmaltes,
impermeabilizantes, mantenimiento
industrial, acabados para maderas y
línea automotriz
Productos refractarios Concretos refractarios BARROMEX
Morteros refractarios BARROMEX
Ladrillos y losetas refractarias
Materiales capaces de soportar
elevadas temperaturas, resistir cargas
mecánicas sin corroerse o debilitarse
y soportan cambios de temperatura
(choques térmicos, ataques químicos
y abrasión)
Productos de fibra cerámica Colchas de fibra cerámica (0982,
1260, 1316, 1427)
Resistencia a las temperaturas más
altas, donde las lanas de aislamiento
(Lana mineral y fibra de vidrio) no son
eficaces
Productos de perlita expandida y
silicato
Block y media caña de perlita
expandida 650, 982
Aislante térmico para equipos con
superficies planas o curvas (hornos,
tanques) con temperatura de
operación continua de hasta 650°C y
980°C
60
Recubrimientos y sistemas de
impermeabilización
Impermeabilizantes acrílicos
Impermeabilizantes asfalticos base
agua
Impermeabilizantes asfalticos base
solvente
Membranas de refuerzo
Protección de aislamientos térmicos
Adhesivos
Soluciones de pintura y
recubrimientos vinílicos e
impermeabilizantes
Fuente. Sánchez (2015)
Como se puede apreciar de la tabla anterior los productos que se ofrecen tienen como fin la
satisfacción oportuna de las necesidades de sus clientes divididos en segmentos: residencial
(hogar y oficinas), industrial (sector privado) y sector público, en cuanto al ahorro de energía
y reducción de ruido se refiere. Los proveedores son nacionales y algunos internacionales.
De toda la gama de productos, los que generan mayor ingreso para la empresa son los de la
línea de lana mineral, considerados como productos estrella que son utilizados como aislantes
térmicos y acústicos, aislantes contra incendios, para calderas, tanques, tuberías de vapor
teniendo como principales características la máxima eficiencia térmica, no favorecen la
corrosión y permiten el ahorro directo de energía eléctrica.
Respecto al área funcional la empresa está constituida por cuatro áreas: gerencia general,
administración, área comercial y de operaciones. De acuerdo a los cambios ya mencionados
los Macro procesos de la cadena de suministro son el proceso comercial, el de transformación
(antes producción) y el de compras (Ver figura 19). Actualmente solo se transforman algunos
productos, se recibe el material y se le agrega accesorios, esto representa como máximo un
5% de las operaciones.
Figura 19. Cadena de procesos de RATSA
Donde:
Macro proceso de estudio
Fuente. Elaboración Propia
PROCESO DE
COMPRAS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
PROCESO
COMERCIAL
61
Sin embargo, la descripción del mapeo de procesos que se tiene en la empresa fue adaptada
el 2010 de un modelo de “Surtido de Pedido” elaborado por SINCRO (2007), no fue
actualizada y describe actualmente un 80% de la realidad de las operaciones, en este aún se
contempla el proceso de producción (Ver figura 20)
Figura 20. Procesos básicos de RATSA
Fuente. Adaptada de SINCRO (2007a)
El área comercial está compuesto por los siguientes procesos: atención de llamadas, envío y
seguimiento de cotizaciones, recepción de pedidos del cliente, elaboración de factura,
recepción de anticipo, generación de pedido (compras o interno), recepción de finiquito,
entrega de mercancía, seguimiento de la mercancía.
El área de compras se tienen los siguientes procesos: solicitud de requerimiento interno,
verificación de disponibilidad con el proveedor, colocación de orden de compra, monitoreo
62
de tiempo de entrega, solicitud de servicio de transporte (propio o con un tercero),
recolección de material, generación de cheque/pago a través de transferencia electrónica.
No existen áreas correspondientes a los procesos de apoyo, sin embargo, se considera
necesarios algunos de estos tales como la gestión de almacenes, contabilidad, asuntos legales,
tecnologías de información, recursos humanos, políticas del medio ambiente, planeación
estratégica.
Para llevar a cabo todas las operaciones mencionadas, la estructura organizacional de la
empresa está compuesta por nueve personas divididas de la siguiente manera, el gerente
general: Enrique Meixueiro Torres (dueño de la empresa), asesor de gerencia: Enrique
Meixueiro Soto y un analista. En el área comercial se tienen a tres personas, el jefe del área:
Juan Sánchez Arreola, el responsable de facturación y de cotizaciones, y el encargado de
punto de venta. En el área administrativa se tiene solamente al jefe del área: Gabriela Córdoba
González. En el área de operaciones, se tienen a dos personas, al jefe del área: Ángel
González Rodríguez y un auxiliar de operaciones. (Ver Fig. 21)
Figura 21. Estructura organizacional de RATSA
Fuente. Documentación interna de RATSA
63
Mediante el apoyo de todas las partes que forman la estructura de la organización, la empresa
se compromete en su declaración de negocio a realizar las acciones necesarias, en un marco
de legalidad y de principios éticos, para posicionarse como una compañía única en la oferta
de valor en los siguientes sectores en México: PEMEX, CFE, centrales termoeléctricas de
capital privado, ingenios azucareros, compañías cementeras, compañías fabricantes de
alimentos, compañías acereras, compañías vidrieras, así como el sector de la construcción,
en las áreas de fabricación de productos de lana mineral, de distribución de productos y
soluciones en el ahorro de energía, la reducción del ruido, de materiales ligeros y acabados
para la construcción, así como de impermeabilizantes.
Su oferta de valor consiste en satisfacer las necesidades de sus clientes con una combinación
de precios competitivos, calidad de sus productos, pronta velocidad de respuesta,
confiabilidad y cumplimiento en los tiempos de entrega. Asimismo, se enfocan en el
cumplimiento de agresivos objetivos de negocio que incluyen el mejoramiento de los
siguientes indicadores de desempeño: ingresos, flujo de efectivo, rotación de inventario,
calidad y satisfacción del cliente, así como de reducción de costos. La forma de colocar sus
productos en el mercado es a través de venta directa y con canales de distribución en los
sectores elegidos.
La misión de la empresa consiste en ayudar a sus clientes para que obtengan oportunamente
ahorros en el consumo de energía y reducción del ruido a través de la utilización de los
aislantes térmicos y acústicos adecuados, amigables con el ambiente, a un precio competitivo
y que cumplan con la normatividad vigente.
La visión de la empresa a cinco años consiste en situarse entre las mejores cinco empresas
de la República Mexicana que ofrecen productos para el ahorro de energía y la reducción del
ruido. Distinguirse de la competencia gracias a la excepcional calidad de su servicio al
cliente, precios competitivos, a la pronta respuesta de sus entregas, así como al excelente
trato que se da a sus empleados y al valor sobresaliente que se proporciona a sus clientes y
accionistas.
64
La empresa se enfoca a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados,
proveedores, accionistas y su comunidad aplicando en todo momento los siguientes
principios:
Honestidad. El personal de RATSA se asegura de comunicarle a sus clientes las
condiciones comerciales y los tiempos de entrega que estará en posibilidad de
cumplir. Asimismo, comunica con honestidad las características físicas y de
operación de los productos que fabrica y comercializa. Por otro lado, todas las
acciones que realice el personal de RATSA con su público se realizan con un estricto
código de ética profesional, es decir, maneja los asuntos que no vulneren a su posición
competitiva con absoluta transparencia, en forma abierta, clara y oportuna.
Responsabilidad. El personal de RATSA asume su plena responsabilidad en las
decisiones que toma. Bajo ninguna circunstancia, el personal de RATSA deja de
asumir la responsabilidad de sus acciones y, con base en sus descripciones de puesto,
tienen el compromiso de enfrentar cualquier situación no deseada y no culpar a un
tercero.
Confiabilidad: El personal de RATSA cumple con efectividad cada uno de los
compromisos que realiza con cualquiera de sus públicos. En el caso de que se presente
alguna contingencia, el personal se compromete a resolver esa contingencia
asegurando por un lado, que la situación financiera, legal y competitiva de RATSA
no sea vulnerada, y por otro lado, que el tercero sea compensado en la mayor medida
de lo posible.
Respeto: El personal de RATSA se comporta en todo momento con respeto con cada
uno de los públicos que tienen relación con RATSA. Asimismo, el personal de
RATSA demanda el mismo comportamiento de cada uno de sus públicos.
Confidencialidad: El personal de RATSA se compromete a guardar absoluta
confidencialidad de la información de cada uno de los públicos que tienen contacto
65
con la Compañía. Bajo ninguna circunstancia el personal de RATSA ventila
información que vulnere o ponga en riesgo la integridad personal, legal y financiera
de cada una de las personas que tengan contacto directo con RATSA: clientes,
empleados, proveedores y accionistas.
Equidad: El personal de RATSA mantiene un espíritu de equidad en cada acción que
realice con sus públicos, asegurando no poner en riesgo su situación financiera, legal
y competitiva.
Una vez mencionados los aspectos internos de la empresa, es necesario considerar algunos
de su ambiente externo, para ello la empresa configuro un esquema de negocio considerando
variables como la dinámica de funcionamiento y encadenamiento entre los proveedores,
clientes, empresas competidoras y los factores del medio ambiente (Ver Fig. 22)
Figura 22. Esquema de negocio de RATSA
Fuente. Adaptada de Pacheco & Meixueiro (2009)
En la figura anterior se representan los principales elementos de su ambiente competitivo, así
como sus interrelaciones con la parte de proveeduría y con los consumidores. Este modelo
66
se actualizo en septiembre de 2013 cuando la empresa dejó de fabricar aislantes de fibra
mineral, de esta manera se modificaron algunos actores comerciales.
4.2 DIAGNÓSTICO
En este apartado se procede a desarrollar las diferentes sub etapas del diagnóstico a través
de la intervención en la empresa: la primera sub etapa de diagnóstico, la inmersión inicial,
donde se recolecta información y datos para conocer el proceso de estudio, su ambiente físico
y social de manera general y la segunda sub etapa del diagnóstico, la de recolección
sistemática, donde con base a la primera, se recolecta información de relevancia con mayor
profundidad y detalle respecto a los elementos teóricos identificados para el alineamiento
estratégico.
4.2.1 INMERSIÓN INICIAL
Para la primera etapa del diagnóstico se utilizaron una serie de instrumentos de recolección
de información tales como visitas y análisis de campo, observación con participación pasiva
y moderada, entrevistas abiertas y semiestructuradas, entrevistas mediante video llamadas,
llamadas telefónicas y contacto vía e-mail. A continuación se describen por orden
cronológico y según la fuente de recolección.
La primera visita a la empresa tuvo como objetivo definir los lineamientos y la forma de
trabajo. Se conoció al asesor de gerencia de la empresa, contacto directo para la atención de
cualquier duda o aclaración durante la investigación con quien se acordó planificar
previamente las visitas y la forma como llevar a cabo las reuniones o entrevistas, ya sean de
manera personal, mediante video llamada o vía telefónica. La sesión duró aproximadamente
2 horas.
Una vez definida la forma de llevar a cabo la investigación, el asesor envió vía email,
conforme a lo acordado, un acuerdo de confidencialidad (Ver anexo 1) a objeto de
formalidad.
Para comenzar con la recolección de información, se programó una segunda visita cuyo
objetivo fue conocer acerca del ambiente físico, social y humano de la empresa. Mediante
67
observación con participación pasiva y moderada y una serie de preguntas abiertas se conoció
el lugar de trabajo donde se llevan a cabo las diferentes operaciones y también al personal
del área comercial. En esta área, actualmente trabajan tres personas, el jefe del área, un
responsable de facturación y de cotizaciones y el encargado de punto de venta.
Una semana después se realizó la tercera visita, el motivo fue conocer a dos estudiantes de
licenciatura, quienes se encontraban realizando sus prácticas profesionales para la
elaboración de dos proyectos que brindarían soporte a importantes cambios en la empresa.
Uno de ellos encargado de la elaboración de los manuales de procedimientos para el área
comercial, y la otra persona encargada de desarrollar un proyecto de comercio electrónico.
Mediante observación con participación pasiva y modera y preguntas abiertas se conocieron
a grandes rasgos detalles de sus trabajos, concluyendo que la elaboración de los manuales de
procedimientos serian de mucha utilidad para la presente investigación ya que se contaría
con información que por el momento no se tenía a la mano. Por otro lado, el asesor de
gerencia de la empresa se comprometió a enviar vía e-mail algunos documentos internos que
permitieran tener mayor conocimiento de la empresa. La sesión tuvo una duración de 2 horas
aproximadamente.
Tal como se había acordado, días después vía e-mail se recibió la Declaración de Negocios,
la cual permitió conocer la misión, visión, principios, el esquema de negocio y la estructura
organizacional, resumida en el punto 4.1.
Para continuar con el diagnóstico y la recolección de información, se diseñó una guía de
entrevista (Ver anexo 2) tomando como base algunas preguntas de un cuestionario elaborado
por NEGOXIA (2013) bajo el siguiente criterio: la primera pregunta con el objeto de conocer
el ambiente físico de la empresa como la distribución de sus áreas de trabajo, las preguntas 2
y 3 para conocer el ambiente social y humano de la empresa, conocer cuantas personas estan
involucradas en el estudio, y finalmente de la pregunta 4 a la 13 con el objeto de conocer los
macroprocesos de la empresa, las actividades del proceso comercial, su secuencia de
operaciones y su interacción con los demas procesos.
68
Esta guía de entrevista fue enviada vía e-mail al asesor de gerencia para que sea respondida
y discutida mediante una video llamada en una sesión de una hora. Gran parte de la
información obtenida se la presenta en el caso de estudio.
Transcurrido casi un mes y con el fin de complementar toda la información obtenida hasta
este momento el asesor de gerencia, envió vía e-mail parte del avance del proyecto de la
elaboración de manuales de procedimientos elaborado por Sánchez (2015) que contiene
mayor detalle sobre las actividades del proceso comercial de la empresa y que se detallan en
la Tabla 13.
Tabla 13. Actividades del proceso comercial
Proceso Actividades Documentación generada
Prospectación y
promoción a nuevos
clientes
-Llamadas de prospectación
-Envió de cartas presentación
-Captura de datos de clientes
-Base de datos de nuevos clientes
Atención a clientes -Recepción y atención de llamadas entrantes de clientes
/proveedores
-Recepción y envió de órdenes de cotización y fichas
técnicas
-Recepción y envió de órdenes de pedido (área operativa)
-Consulta de tiempos de entrega (proveedores)
-Captura de datos de clientes
-Confirmaciones de envío y recepción de cotizaciones
-seguimiento al cliente
-recepción de órdenes de embarque o envió de mercancía
-base de datos de clientes
-Cotizaciones
-Pedidos de material
-status de cotizaciones
-fichas técnicas
Ventas -Recepción y envió de órdenes de compra
- Atención de clientes en mostrador
-Ventas en mostrador
-Entrega de mercancía
-Elaboración de remisiones
-Confirmación de órdenes de pedidos
-Confirmación de depósitos realizados.
-Remisiones
-registro de salidas de mercancía
-Registro de órdenes de pedidos
-registro de depósitos o
transferencias realizadas
Facturación -Registro de datos de cliente en sistema
-Recepción y envió de datos fiscales
cliente –proveedor
-Elaboración y envió de facturas electrónicas
-Confirmación de entrega de facturas
-Factura electrónica (PDF y XLM)
-registros de facturaciones
Fuente. Sánchez (2015)
La recopilacion de la informacion de los procesos del área comercial de la tabla anterior,
representa la base para la actualizacion del mapeo de procesos de la empresa.
69
4.2.2 RECOLECCIÓN SISTEMÁTICA
Con base a la información obtenida en el diagnóstico inicial se continúa con su
profundización para conocer más detalles haciendo uso de los mismos instrumentos de
recolección utilizados hasta el momento. Por otro lado también se indaga acerca de los
elementos del alineamiento estratégico identificados en la teoría.
Para realizar el análisis FODA de la empresa, se elaboró un cuestionario (Anexo 3) tomando
como referencia a Vieites (2012) y bajo el siguiente criterio: para el análisis interno, se
consideraron aspectos para analizar el marketing de la empresa, su organización, su personal
y sus finanzas; para el análisis externo, se consideraron aspectos para realizar el análisis del
mercado, de los clientes, proveedores, nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos
y por último se consideró aspectos del entorno PEST (factores políticos, económicos,
legales, sociológicos y tecnológicos)
Este cuestionario fue desarrollado mediante una visita en la empresa utilizando una grabadora
como herramienta de apoyo y complementando la información con preguntas abiertas, se
discutió cada nivel de la matriz FODA y se destacaron los puntos más importantes. La sesión
duro 1.5 hrs aproximadamente.
Días después, con el objeto de fortalecer y complementar el análisis FODA, el asesor de
gerencia envió vía e mail un documento con la descripción del ambiente competitivo de
RATSA, el cual sirvió para identificar otros puntos de relevancia como la influencia de
ciertos factores externos, como aquellos que intervienen de manera directa (proveedores,
competidores y clientes) o indirecta (económico, tecnológico, político, social, cultural, legal)
en su funcionamiento.
Toda la información recabada hasta ese momento se discutió en una sesión de una hora en la
empresa haciendo uso de una serie de preguntas abiertas para finalmente obtener la matriz
elaborada (Ver Tabla 14), se utilizó como herramienta de apoyo una grabadora.
70
Tabla 14. Matriz FODA
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Los precios que se ofrecen son competitivos
para el cliente.
Se cuenta con un prestigio relacionado con la
confiabilidad debido a que la empresa cuenta con
cincuenta años de existencia.
Las instalaciones son propias y por esta razón el
costo fijo correspondiente al arrendamiento es
bajo.
Existe la capacidad de aprovechamiento de
oportunidades de programas de capacitación en
temas que están relacionados con la
administración, gestión de proyectos y con
algunos productos en específico sin tener un plan
formal definido
Se disponen de instalaciones adecuadas para el
desempeño de las actividades.
Se tiene conocimiento de la actividad clave en el
proceso comercial.
Se cuenta con una infraestructura de tecnologías
de la información de vanguardia.
No existe un equipo de ventas bien definido.
Se necesitan mejores campañas de publicidad y
distribución
Falta de promociones y servicio al cliente.
Retraso en el envío de cotizaciones
No existe una estructura organizacional
formalizada.
No hay un proceso de dirección y control
estratégico claro.
El personal no tiene conocimiento pleno de la
misión, visión de la empresa.
Recursos financieros limitados.
Deudas financieras
No hay patentes
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Los proveedores son fabricantes de aislantes y
distribuidores mayoristas, nacionales y
extranjeros que tienen una presencia importante
en México.
Ampliar la cartera de productos para satisfacer
nuevas necesidades de los clientes, nuevas
soluciones para el ahorro de energía y ruido.
Incrementar las ventas de aislantes acústicos en
la construcción de nuevos proyectos en el
Distrito Federal debido a cambios en la
normatividad local.
Relaciones con instituciones de educación
superior para obtener beneficio entre el
estudiante, institución y empresa.
Inseguridad
Se desconoce el posicionamiento y cuota en el
mercado, no se sabe exactamente cuánto se
produce y exporta, la cuota que se tiene no es
representativa.
El cliente cada vez es más exigente, existen
cambios en sus necesidades y gustos.
Existencia de productos piratas.
Proveedores tienen mucho poder para decidir a
quién proveer, los fabricantes nacionales venden
directamente a los clientes finales, a pesar de
contar con canales de distribución
institucionalizados, lo que ocasiona que se
compre más materiales aislantes de EEUU y
Canadá
Dificultad del trabajo en equipo ( entre
fabricantes y distribuidores)
Nuevos competidores entrantes enfocados a la
venta de productos sustitutos
Recorte presupuestal de PEMEX.
No se cuenta con una política de desarrollo
industrial a nivel nacional.
La corrupción arraigada en el sector público y
empresarial.
El modelo fiscal aplicable a este tipo de
empresas es un obstáculo para el desarrollo
empresarial.
La política de precios de energía es desfavorable
para la industria, lo que significa que producir
aislantes termo acústico en México sea más cara
respecto a otros países.
71
Condiciones económicas desfavorables, el tipo
de cambio se ha deslizado y el dólar es más caro.
Fuente. Elaboración propia
Posterior al análisis FODA, se aplicó un cuestionario elaborado por Pacheco1 al asesor de
gerencia y al personal del área comercial (Ver anexos 4 y 5) para obtener información más
precisa acerca de los objetivos, procesos, relaciones sociales y estructura de organización.
Esta actividad tuvo lugar en la empresa.
Una vez revisadas las respuestas en los cuestionarios, se identificó la necesidad de obtener
mayor información acerca de los objetivos planteados para el área comercial, su seguimiento
y medición. Para esto se elaboró una guía de entrevista (Ver anexo 6), bajo el siguiente
criterio: las preguntas 1 y 2 con el objeto de tener conocimiento de cuantos y que tipo de
objetivos se tienen planteados para el área comercial; las preguntas 3 y 4 para recabar
información acerca de la forma como le dan seguimiento a esos objetivos, y finalmente la
pregunta 5 para conocer las causas o motivos por los que no se alcanzaron o cumplieron
algunos objetivos planteados.
Esta entrevista fue llevada a cabo mediante una visita a la empresa aplicada al asesor de
gerencia apoyada de una serie de preguntas abiertas, por otro lado, se aprovechó el tiempo
para revisar minuciosamente los manuales de procedimientos elaborados por Sánchez (2015)
Con base a la información obtenida en la entrevista anterior se elaboró otra guía (Ver anexo
7) aplicada al asesor de gerencia con el objeto de analizar los elementos necesarios para el
alineamiento estratégico definidos después del análisis de la literatura.
La guía de entrevista se diseñó bajo el siguiente criterio: las preguntas 1 y 2 con el objeto de
recabar información acerca de la misión y visión de la empresa; las preguntas 3 y 4 con el
objeto de recabar información acerca del proceso clave dentro del proceso comercial; la
pregunta 5 para conocer acerca de las estrategias utilizadas; la pregunta 6 para recabar
información sobre las líneas de acción para el cumplimiento de los objetivos, y finalmente la
pregunta 7 para tener conocimiento de los tipos de indicadores que se tienen definidos para
dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos planteados.
1 En vía de publicación
72
La entrevista fue realizada con el apoyo de una serie de preguntas abiertas, haciendo uso de
una grabadora. Aprovechando la visita a la empresa se analizó también el mapa de procesos
actual de la empresa haciendo una comparación con los manuales de procedimientos. La
sesión duró 1.5 hrs aproximadamente.
Días después se programó una sesión con el asesor y los colaboradores del área comercial
para revisar un documento interno con la misión, visión, principios, objetivos formulados de
la empresa con el fin de que todos los involucrados conocieran el planteamiento estratégico
diseñado hasta ese momento, presentaran sus dudas y se realice un diagnóstico interno para
determinar lo que le hacía falta a la empresa en términos de competencia. La sesión fue
realizada mediante una entrevista abierta programada en dos días, en ambas se aplicó la
observación pasiva y moderada, con una duración de 1.5 hrs aproximadamente.
En la primera reunión, los colaboradores expusieron sus puntos de vista acerca del
documento interno que compartió el asesor. Al final del día se acordó que para la siguiente
sesión cada colaborador presentaría una propuesta de misión y visión de la empresa con el
objeto de tener claros esos dos conceptos.
En la segunda reunión, cada colaborador presentó su propuesta y se discutieron los elementos
que cada uno considero para la definición de la misión y visión para luego comparar con las
actuales de la empresa. Finalmente se definieron los elementos necesarios para la
construcción de la misión con el objeto de revisar la actual y complementarla con algunas
ideas de las demás colaboradores de la empresa.
En la sesión el asesor de gerencia definió los elementos necesarios para la construcción de la
misión que son respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué? (con un verbo en infinitivo), ¿A
quién?, ¿Para qué?, ¿A través de que o cómo?, de esta forma la misión de la empresa fue
corregida y aumentada de la siguiente forma:
RATSA se compromete a ayudar a sus clientes a tener un ahorro de energía y una
disminución de ruido proveyéndoles servicios y soluciones innovadores, con precios
competitivos amigables con el medio ambiente y que cumplan con la normatividad vigente.
La visión de la empresa a cinco años se mantuvo como ya estaba definida:
Situarse entre las mejores cinco empresas de la República Mexicana que ofrecen productos
para el ahorro de energía y la reducción del ruido. Distinguirse de la competencia gracias a
73
la excepcional calidad de su servicio al cliente, precios competitivos, a la pronta respuesta de
sus entregas, así como al excelente trato que se da a sus empleados y al valor sobresaliente
que se proporciona a sus clientes y accionistas.
De todo lo expuesto anteriormente se realiza un resumen del número, tipo de observación y
entrevistas realizadas, número de visitas a la empresa, número y tipo de documentos (Ver
Tabla 15)
Tabla 15. Resumen de instrumentos de recolección utilizados
74
Fuente. Elaboración propia
4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA
En este apartado se realiza el análisis comparativo entre la información obtenida durante el
diagnóstico y la teoría (esquema teórico propuesto) con el fin de identificar los elementos
que impiden el alineamiento estratégico en la empresa. En este sentido, la primera actividad
a realizar es el análisis de la información mediante la categorización y codificación, ya que
previamente la información fue organizada y revisada siguiendo un orden cronológico.
75
4.3.1 CATEGORIZACIÓN Y CODIFICACIÓN
Con base a toda la información recolectada en la intervención en la empresa se procede a
identificar las unidades de análisis para categorizarlas y codificarlas. Para elaborar este
proceso de categorización se consideraron como categorías iniciales las seis categorías
encontradas en la teoría. Sin embargo, es importante mencionar que dichas categorías no
limitaron la inclusión de algunas más que el análisis de la información arrojó. En este sentido,
las categorías teóricas se consideraron temporales y no definitivas. De esta forma se tiene
una descripción más completa, relacionada a la pregunta de investigación y se elimina la
información irrelevante (Ver tabla 16)
Tabla 16. Categorización y codificación
RECOLECCIÓN
DE DATOS
OBJETIVO
CONTEXTO
CATEGORÍA
COD
UNIDAD DE ANÁLISIS
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Misión, Visión,
Principios
MIVI “La misión y la visión fueron
planteadas este año, ya que
documentos anteriores eran
muy generales”
Entrevista abierta Revisión de los
elementos del
documento
interno de
planeación
estratégica
Participantes:
asesor de gerencia
y colaboradores
Misión, Visión,
Principios
MIVI “La misión y la visión deben
ser conocidas por los
colaboradores”
“Se deben enfocar a la forma
como se va a competir través
del servicio al cliente, calidad
y reducción de costos”
“Tomar en cuenta lo que se
tiene y lo que no se tiene para
saber a dónde va la empresa en
términos de desempeño, que
sea algo medible y
alcanzable”
Revisión de mapeo de
procesos
Conocer el
documento que
describe los
procesos de la
empresa
Documentación
interna de la
empresa
Procesos PRO “No está actualizado y
podríamos decir que describen
en gran medida la realidad de
nuestras operaciones (80%).
“Falta el desglose de las
operaciones, una parte es
comercial, compras y
transformación”
76
Entrevista
estructurada
(Anexo 4 y 5)
Obtener
información
más precisa
acerca de los
objetivos,
procesos,
relaciones
sociales y
estructura de
organización.
Aplicado al asesor
de gerencia de la
empresa y al
personal del
proceso comercial
Procesos PRO “Se necesita ser más
específico con las actividades
que uno realiza”
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Procesos PRO “El proceso que genera valor
al macro proceso comercial es
el de cotización ya que es
importante el tiempo de
respuesta al cliente”
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Estrategias EST “No se tiene una estrategia
formal definida”
Entrevista abierta Revisión de los
elementos del
documento
interno de
planeación
estratégica
Participantes:
asesor de gerencia
y colaboradores
Estrategias EST “La estrategia no es lo mismo
que un plan, la estrategia tiene
razón de ser cuando se habla
de competencia, cuando tiene
un impacto en el mercado”
Entrevista
estructurada
(Anexo 4 y 5)
Obtener
información
más precisa
acerca de los
objetivos,
procesos,
relaciones
sociales y
estructura de
organización.
Aplicado al asesor
de gerencia de la
empresa y al
personal del
proceso comercial
Objetivos OBJ “El diseño de los objetivos y
metas debe realizarse a corto
plazo, ya que al cumplirse
estos se irán alcanzando de
manera progresiva los de
mediano y largo plazo”
“Es muy importante contar
con objetivos y metas claras
en el corto plazo”
“Se le toma mayor
importancia al corto plazo en
el momento de diseñar
objetivos y metas porque las
condiciones en el ambiente
competitivo cambian
constantemente”
“Cuando se diseñan objetivos
en mi área, si toman en cuenta
mi opinión mediante
reuniones con el dueño de la
empresa para identificar áreas
de oportunidad”
“Actualizo los objetivos y
metas con base a mis intereses
y proyecciones tanto
77
profesionales como
personales”
Guía de entrevista
(Anexo 6) y preguntas
abiertas
Conocer más
acerca de los
objetivos
estratégicos
planteados para
el 2015
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Objetivos OBJ “Se tienen objetivos
propuestos para el 2015 pero
se debe actualizarlos ya que no
se cumplieron en las fechas
propuestas”
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Objetivos OBJ “Los objetivos están
relacionados unos con otros, el
cumplimiento de uno depende
del otro”
Entrevista abierta Revisión de los
elementos del
documento
interno de
planeación
estratégica
Participantes:
asesor de gerencia
y colaboradores
Objetivos OBJ “Los objetivos estratégicos se
dan cuando tienen un impacto
en el mercado con la
competencia”
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Acciones ACC “Detrás de cada objetivo si
tenemos líneas de acción y
proyectos con fecha de
entrega, personas a cargo y
presupuesto”
Entrevista
estructurada
(Anexo 4 y 5)
Obtener
información
más precisa
acerca de los
objetivos,
procesos,
relaciones
sociales y
estructura de
organización.
Aplicado al asesor
de gerencia de la
empresa y al
personal del
proceso comercial
Seguimiento y
Medición
SEGM “Gestionamos la operación
solamente con indicadores
financieros”
“En ocasiones las decisiones
operativas no se toman con
base a los objetivos y metas”
“Sería necesario llevar a cabo
las reuniones agendadas
porque creo que se dejan de
hacer muchas cosas lo cual
trae como consecuencia una
mala organización y huecos en
nuestra labor diaria”
Guía de entrevista
(Anexo 6) y preguntas
abiertas
Conocer más
acerca de los
objetivos
estratégicos
planteados para
el 2015
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Seguimiento y
Medición
SEGM “Se sabe lo que se tiene que
hacer, se tienen claro los
objetivos pero no existe una
herramienta para medirlos ni
darles seguimiento”
Guía de entrevista
(Anexo 7)
Obtener
información de
los elementos
necesarios para
el alineamiento
estratégico
definidos en la
teoría
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Seguimiento y
Medición
SEGM “No se han cumplido algunos
objetivos por falta de
seguimiento y control”
“Se tienen indicadores para
algunos objetivos que tienen
que ver con la
efectividad, porque son
diferentes, otros van
relacionados con proyectos
78
que van corriendo, esos no los
tengo”
Entrevista
estructurada
(Anexo 4 y 5)
Obtener
información
más precisa
acerca de los
objetivos,
procesos,
relaciones
sociales y
estructura de
organización.
Aplicado al asesor
de gerencia de la
empresa y al
personal del
proceso comercial
Capital Humano CAPH Trabajo en equipo – TRABE
“Existe buena comunicación
entre compañeros de trabajo
aunque no me gusta el ritmo
de trabajo que cada uno tiene
eso me estresa un poco, pero
de ahí en afuera la convivencia
es de respeto y cordial”
Motivación – MOT
“No se cuenta en el área de
trabajo con un sistema para
medir y mejorar la
productividad de los
colaboradores”
“Es muy importante contar
con sistemas y/o técnicas de
motivación para involucrar y
llegar a acuerdos con los
empleado”
“Existe un sistema para
motivarnos económicamente
en función del cumplimiento
de los objetivos del área”
Capacitación – CAP
“No se está innovando y no se
nos actualiza constantemente
por lo que se requiere
capacitación acerca del uso de
las tecnologías de
información”
“La capacitación no es
constante y cada vez es menos
relevante, me gustaría saber
más para poder dar un mejor
asesoramiento”
“No comprendo determinados
temas, así como la falta de
información a dar al cliente se
pierde el hilo de la cotización
en algunos casos”
Entrevista
estructurada
(Anexo 3)
Realizar un
análisis de las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas de la
empresa
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Capital Humano CAPH Capacitación - CAP
“Existe la capacidad de
aprovechamiento de
oportunidades de programas
de capacitación en temas que
están relacionados con la
administración, gestión de
proyectos y con algunos
79
productos en específico sin
tener un plan formal definido”
Entrevista
estructurada
(Anexo 3)
Realizar un
análisis de las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas de la
empresa
Entrevista al
asesor de gerencia
de la empresa
Comunicación
interna y externa
COIN “El personal no tiene
conocimiento pleno de la
visión, misión de la empresa”
“Los proveedores tienen
mucho poder para decidir a
quién proveer, los fabricantes
nacionales venden
directamente a los clientes
finales”
Entrevista
estructurada
(Anexo 4 y 5)
Obtener
información
más precisa
acerca de los
objetivos,
procesos,
relaciones
sociales y
estructura de
organización.
Aplicado al asesor
de gerencia de la
empresa y al
personal del
proceso comercial
Comunicación
Interna y externa
COIN “Faltó definir la misión y
visión con las observaciones
realizadas, no están bien
especificadas”
“Sé que existen los objetivos,
pero del área de ventas no los
conozco”
“La estructura y línea de
autoridades actuales no
facilitan el desarrollo de los
procesos que se llevan a cabo
para cumplir con los objetivos
porque ni si quiera conozco
los objetivos”
Fuente. Elaboración Propia
Después de haber clasificado las unidades de análisis identificadas dentro las 6 categorías
relacionadas a los elementos del alineamiento estratégico, surgen modificaciones. Dentro la
categoría MIVI se incluye a los principios, ya que es muy importante orientar las acciones
de las personas dentro la empresa; se incluyen dos nuevas categorías, capital humano CAPH
con sus subcategorías: trabajo en equipo TRABE, motivación MOT y capacitación CAP; y
Comunicación interna y externa COIN que se considera influyen en el alineamiento
estratégico.
Se pudo evidenciar que no es suficiente tener establecidas la misión, visión, estrategias,
objetivos, acciones, si no se las comunica a las demás personas de la empresa, es necesario
un proceso de comunicación interna para que todos sepan lo que se va a hacer o en que se
está fallando. Otro aspecto quizás más importante es el capital humano, ya que las personas
son el principal recurso que tiene la empresa, y su esfuerzo determinara el éxito o fracaso de
80
la empresa, por esta razón es muy importante tenerlos motivados y capacitados para que
puedan tener un buen trabajo en equipo.
4.3.2 HALLAZGOS
Con base en la tabla 16 con sus 8 categorías determinadas, se procede a analizarlas para
identificar los hallazgos.
Respecto a la categoría MIVI (misión, visión, principios), la empresa cuenta con su misión,
visión y principios que fueron definidos y modificados este año por el asesor de gerencia. La
empresa enfoca su misión y visión a la forma como va a competir mediante el servicio a sus
clientes, calidad de sus productos y reducción de costos, de manera que tenga un impacto en
el mercado. Si bien estos elementos no fueron comunicados plenamente a los colaboradores
en gestiones pasadas, actualmente se encuentran trabajando en ello ya que reconocieron la
importancia de su conocimiento.
Respecto a la categoría PRO (procesos), la empresa no tiene actualizados sus diagramas de
procesos, el que se tiene actualmente representa el 80% de las operaciones y no está
desagregado por macro procesos, se sigue contemplando el proceso de fabricación y por ende
señalando a proveedores de materia primas, que hoy serían más bien proveedores de
productos y accesorios ya que solamente se realizan algunas actividades de transformación,
no están incluidos algunos procesos de apoyo y falta nombrar a algunos distribuidores.
Dentro el macro proceso comercial se tiene identificado el proceso clave que es el de
cotización ya que es importante el tiempo de respuesta al cliente, recientemente fueron
elaborados los manuales de procedimientos del área comercial con el objeto de que las
personas involucradas tengan conocimiento sobre los procesos, su interrelación y las
actividades que se realiza.
Respecto a la categoría EST (estrategias), el asesor de gerencia considera que la estrategia
tiene su razón de ser cuando se habla de competencia y genera valor al mercado, no se tienen
una estrategia formal definida sino solamente un conjunto de objetivos estratégicos a cumplir.
81
Respecto a la categoría OBJ (objetivos), se tienen objetivos definidos para el presente año,
donde el cumplimiento de uno depende de otros, sin embargo hubo la necesidad de actualizar
algunos ya que no fueron alcanzados en la fecha propuesta por falta de seguimiento. Los
objetivos fueron definidos considerando la forma de competir de la empresa bajo tres
elementos: servicio al cliente, calidad y reducción de costos. El asesor de gerencia está
consciente de la importancia de tener sus objetivos cumplidos a corto plazo ya que las
condiciones del ambiente competitivo cambian constantemente.
Respecto a la categoría ACC (acciones), si bien la empresa tiene definidos sus objetivos
estratégicos, no tiene desagregadas de manera formal las acciones pese a que se sabe lo que
se debe hacer para alcanzarlos, se conocen las líneas de acción y proyectos con fechas de
entrega y personas encargadas pero no han sido registradas en un documento ni se dieron a
conocer al resto de la empresa.
Respecto a la categoría SEGM (seguimiento y medición), muchos de los objetivos
formulados para el área comercial no fueron alcanzados por falta de seguimiento y de un
proceso de medición, debido a esto la empresa no sabe si está en el camino correcto para
alcanzar sus objetivos propuestos y esto algunas veces ocasiona que las decisiones
operativas no sean tomadas con base a sus objetivos.
Si bien la empresa tiene conocimiento de que tipo de indicadores se puede utilizar en algunos
casos, no los ha puesto en práctica ni documentado formalmente, solamente para gestionar
la operación financiera disponen de indicadores.
Respecto a la categoría CAPH (capital humano), se han identificado tres subcategorías:
trabajo en equipo, motivación y capacitación. Respecto a la capacitación, en la empresa existe
la capacidad de aprovechamiento de oportunidades de programas de capacitación en temas
relacionados con la administración, gestión de proyectos, y algunos productos en específico
pero no se tiene un plan formal definido. La falta de esta formalidad ocasiona que los
trabajadores en muchas ocasiones sientan que están desactualizados en algunos temas como
en el uso de las nuevas tecnologías de información y que por ese motivo muchas veces no
brindan un buen asesoramiento a los clientes en lo que se refiere a la cotización.
Respecto a la motivación, algunos colaboradores se sienten desmotivados al no poder rendir
de la manera que ellos esperan o incluso sienten que durante el trabajo en equipo tienen un
82
ritmo de trabajo muy lento porque no tienen un dominio total en la actividad que implica el
retraso por falta de capacitación. Por otro lado no se cuenta con un sistema formal de
incentivos por ejemplo para medir y mejorar la productividad de los colaboradores.
Respecto al trabajo en equipo, existe una buena comunicación entre los trabajadores, pero
algunos de ellos se sienten muchas veces estresados por el ritmo de trabajo de sus
compañeros.
Respecto a la categoría COIN (comunicación interna y externa), el personal de la empresa
no tiene conocimiento pleno de la misión, visión, ni de los objetivos de su área por falta de
comunicación interna. Respecto a la comunicación externa, si bien existe una buena
comunicación con los proveedores, estos resultan ser una amenaza para la empresa ya que
tienen mucho poder para decidir a quién proveer, los fabricantes nacionales venden
directamente a los clientes finales.
4.4 RATIFICACIÓN O MODIFICACIÓN DE HALLAZGOS
Para la validación de la información obtenida de diferentes fuentes de recolección se realiza
una triangulación de datos cualitativos. La triangulación se realiza a partir de la información
aportada por los siguientes instrumentos utilizados: observación pasiva y moderada,
entrevistas abierta, semiestructurada y estructurada, revisión de documentos internos, para
cada categoría de análisis.
4.4.1 PRIMERA CATEGORÍA. MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS
Tabla 17. Primera categoría
Revisión de
documentos /
Observación
moderada
Entrevista
semiestructurada
Entrevista abierta
Respecto a la misión y
visión de la empresa:
Fue posible revisar los
elementos definidos en
la empresa como
misión, visión y
principios
La misión y visión fueron
planteadas este año,
anteriormente era muy
generales
La misión y visión se deben
enfocar a la forma como se va
a competir, hacia dónde va la
empresa en términos de
desempeño.
83
Respecto a los principios: Fue posible revisar los
principios definidos por
la empresa
Fuente. Elaboración propia
La información aportada por cada instrumento permitió conocer aspectos importantes sobre
la misión, visión y principios de la empresa, si cuenta o no con estos elementos, que aspectos
se tomaron al momento de su definición, cuando fueron definidos y si fueron compartidos
con los colaboradores.
4.4.2 SEGUNDA CATEGORÍA. PROCESOS
Tabla 18. Segunda categoría
Revisión de
documentos/Observación
moderada
Entrevista estructurada Entrevista
semiestructurada
Respecto a los procesos de
la empresa:
El mapa de procesos no está
actualizado y falta el
desglose de las operaciones
correspondientes a los macro
procesos
Se necesita ser más
específico con las
actividades que cada persona
realiza.
Se tiene conocimiento
del proceso clave dentro
el macro proceso
comercial
Fuente. Elaboración propia
La información obtenida a través de los instrumentos mencionados hizo posible que se tenga
un conocimiento claro sobre el proceso comercial, su proceso clave y su interrelación de
manera general con los demás procesos. También fue posible afirmar que el mapa de
procesos actual no se encuentra actualizado y que se debe hacer un desglose de las
operaciones de los macro procesos de la empresa.
4.4.3 TERCERA CATEGORÍA. ESTRATEGIAS
Tabla 19. Tercera categoría
Entrevista semiestructurada Entrevista abierta
Respecto a la estrategia: No se tiene una estrategia formal
definida
Para el gerente comercial la estrategia
tiene razón de ser cuando se habla de
competencia, cuando esta tiene un
impacto en el mercado
Fuente. Elaboración propia
84
La información obtenida mediante la aplicación de este tipo de entrevistas permitió aseverar
que si bien se tiene un concepto de estrategia, no fue definida formalmente y se debe trabajar
en ello.
4.4.4 CUARTA CATEGORÍA. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Tabla 20. Cuarta categoría
Revisión de
documentos /
observación
moderada
Entrevista
estructurada
Entrevista
semiestructurada
Entrevista
abierta/observación
pasiva
Respecto a los
objetivos
estratégicos:
Se tienen
objetivos
planteados para
el 2015 pero
algunos no se
cumplieron
Es importante contar
con estos a corto plazo
ya que las condiciones
en el ambiente
cambian
constantemente
Se tienen objetivos para
el 2015 donde el
cumplimiento de un
objetivo depende del
otro
Son objetivos
estratégicos cuando
tienen un impacto en
el mercado con la
competencia
Fuente. Elaboración propia
La información recolectada haciendo uso de estos instrumentos hizo posible conocer los
objetivos planteados que tiene la empresa para el 2015 relacionados al proceso comercial y
su proceso clave, que aspectos fueron considerados para su definición y que otros se podrían
considerar.
4.4.5 QUINTA CATEGORÍA. ACCIONES
Tabla 21. Quinta categoría
Entrevista semiestructurada /
observación pasiva
Respecto a los recursos y acciones: Se tienen líneas de acción y proyectos
con fechas de entrega, personas a
cargo y presupuesto, sin embargo no
se los registro formalmente
Fuente. Elaboración propia
La información recolectada mediante la entrevista realizada permitió conocer las acciones,
los proyectos, las fechas de entrega, las personas a cargo para llevar a cabo los objetivos
planteados hasta el momento, sin embargo no han sido registradas formalmente y también se
debe trabajar sobre los recursos a utilizar para el cumplimiento de cada objetivo.
85
4.4.6 SEXTA CATEGORÍA. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Tabla 22. Sexta categoría
Entrevista estructurada Entrevista semiestructurada
Respecto al seguimiento y medición
de los objetivos:
Solo algunos puestos directivos se
están desempeñando de acuerdo a los
objetivos planteados, las decisiones
operativas no se toman con base a
objetivos y metas.
Se tienen claro los objetivos pero no
existe una herramienta para medirlos
o darles seguimiento, es por eso
algunos no se han cumplido. Si se
tienen indicadores financieros
Fuente. Elaboración propia
A través de esta información fue posible conocer si se utiliza o no una herramienta para
llevar un seguimiento y medición de los objetivos planteados, que tipo de indicadores se
utiliza y cuáles pueden ser propuestos de acuerdo a la naturaleza de los objetivos.
4.4.7 SEPTIMA CATEGORÍA. CAPITAL HUMANO
Dentro esta categoría se tienen en cuenta tres subcategorías: trabajo en equipo, motivación y
capacitación
Tabla 23. Séptima categoría
Entrevista estructurada /
observación pasiva
Respecto al trabajo en equipo: Existe una buena comunicación entre
los compañeros de trabajo, sin
embargo algunos llegan a estresarse
por el ritmo de trabajo de los demás.
Entrevista estructurada
Respecto a la motivación: Se sabe que es importante contar con
sistemas y/o técnicas de motivación
para mejorar la productividad de los
colaboradores, algunos de ellos
indican que se los motiva
económicamente en función de los
objetivos del área.
Entrevista estructurada Entrevista semiestructurada Respecto a la capacitación: Algunos colaboradores piensan que la
capacitación en la empresa no es
constante y que por eso no se
comprenden ciertos temas dentro sus
actividades laborales
Si bien se aprovechan las
oportunidades que se presentan en
temas de capacitación, no existe un
plan formal definido
Fuente. Elaboración propia
A través de estas herramientas fue posible para conocer acerca de aspectos importantes que
se consideran dentro el capital humano, como es el clima laboral de la empresa, si las
86
personadas reciben capacitación constantemente, si se sienten motivadas para desempeñar
sus labores diarias y si se cuenta con un sistemas de incentivos.
4.4.8 OCTAVA CATEGORÍA. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA
Tabla 24. Octava categoría
Entrevista semiestructurada Entrevista estructurada
Respecto a la comunicación interna El personal no tiene conocimiento
pleno de la visión y misión de la
empresa”
Algunos colaboradores indican no
conocer los objetivos de la empresa.
Respecto a la comunicación externa Los proveedores resultan ser una
amenaza ya que tienen mucho poder
para decidir a quién proveer, en
algunos casos directo al cliente final.
Fuente. Elaboración propia
Por medio de la entrevista semiestructurada y estructurada fue posible tener información
acerca de la comunicación interna en la empresa si las decisiones importantes son
comunicadas entre los demás niveles, si los colaboradores tienen o no conocimiento de la
misión, visión, objetivos de la empresa.
La triangulación de la información acerca de los elementos que forman parte del alineamiento
estratégico, ha mostrado que la información aportada por las diferentes herramientas es
concordante. Esta concordancia ha permitido identificar la brecha entre los elementos
propuestos de la teoría y los que se tienen en la empresa.
La evidencia aportada por la triangulación y el análisis de las categorías identificadas
permiten tener claro que falta para lograr el alineamiento estratégico dentro el proceso
comercial.
87
CAPÍTULO 5. PROPUESTA Y DISCUSIÓN
En este capítulo, se establece una propuesta de manera que responda a la pregunta de
investigación y se la discute con base en toda la información estudiada en el capítulo anterior.
Si bien las seis categorías iniciales encontradas en la teoría facilitaron la identificación de
unidades de análisis y de hallazgos dentro la información recolectada, no fueron definitivas,
ya que a medida que se fue avanzando se encontraron unidades de análisis que afectaban
directamente al proceso de alineamiento que por la referencia que hacían no podían ser
consideradas dentro las categorías que se tenían, por lo que tuvieron que ser clasificadas
dentro dos nuevas: enfoque en el capital humano (capacitación, motivación, trabajo en
equipo) y la comunicación interna y externa De esta manera, considerando los hallazgos
derivados de las ocho categorías definidas, se propone un esquema para el alineamiento
estratégico del proceso comercial.
La propuesta considera ocho categorías divididas en tres grupos (Ver Fig. 23)
El primer grupo conformado por dos categorías fundamentales para iniciar el alineamiento
estratégico, la primera que engloba a la misión, visión, y principios y la segunda que
contempla la identificación del proceso clave dentro el macro proceso de estudio.
El segundo grupo, conformado por tres categorías complementarias a las fundamentales, que
son diseñadas cuando las anteriores se encuentran claramente establecidas y son las
estrategias, los objetivos estratégicos y acciones.
Finalmente el tercer grupo, que representa a las categorías transversales, comunicación
interna y externa, seguimiento y/o medición y el enfoque en el capital humano que considera
aspectos como el trabajo en equipo, motivación y capacitación, estas influyen y son tomadas
en cuenta en todo momento a lo largo del diseño de las categorías del primer y segundo
grupo.
88
Figura 23. Esquema propuesto de alineamiento estratégico
Fuente. Elaboración propia
Antes de comenzar con la descripción de la propuesta, es importante indicar que su aplicación
se acomoda a una empresa en etapa de crecimiento, se definió el ciclo de vida de RATSA
después del estudio de su análisis FODA y de la información obtenida en el diagnóstico,
algunas características que la hicieron parte de esta etapa son que actualmente los productos
que ofrece son aceptados por el mercado, se aprecia un incremento en las ventas y los
beneficios, pero por otro lado se vive un aumento de la competencia y por ende surge la
89
necesidad de mejorar la calidad en el servicio que se ofrece y buscar otros segmentos de
mercado. De esta manera, conociendo la situación actual de la empresa es posible iniciar con
el alineamiento.
El esquema propuesto inicia con el diseño de las dos categorías fundamentales. Respecto a
la primera categoría el objetivo es que las personas involucradas en el empresa (directivos y
empleados) tengan conocimiento pleno de la razón de ser de la empresa, que sepan cual es el
rumbo que se pretende alcanzar en un determinado tiempo para que todo su esfuerzo se
concentre en su cumplimiento, también se deben establecer los principios que definirán el
comportamiento esperado de las personas involucradas en la empresa. Si no se cuenta con
estos elementos es necesario trabajar en su definición para poder pasar a la siguiente
categoría.
Respecto a la segunda categoría, una vez claros los elementos indicados en el párrafo
anterior, se procede a identificar el proceso clave dentro el macro proceso de estudio. El
objetivo es identificar el proceso que genera valor a la empresa en términos del cumplimiento
de su misión y visión y que representa al eslabón principal de la cadena para alinear a los
demás procesos a través de la definición de objetivos. Para esto es muy importante hacer un
análisis de manera general de los demás macro procesos y procesos dentro la cadena de
suministro de la empresa para tener conocimiento de su interrelación.
Una vez definidas y diseñadas las dos categorías fundamentales la siguiente etapa es el diseño
de sus categorías complementarias. Estas están interrelacionadas y pueden ser definidas de
manera conjunta o progresiva.
Respecto a la tercera categoría, el objetivo de definir una estrategia implica generar una
ventaja competitiva para la empresa evaluando prioridades, generando alternativas que
permitan hacerle frente a la competencia de una manera diferente, tomando en cuenta lo
definido en las dos categorías anteriormente diseñadas.
Respecto a la cuarta categoría, a través de los objetivos es posible definir lo que se pretende
hacer para el cumplimiento de la misión y visión tomando en cuenta a la estrategia definida
y sin perder el enfoque en el proceso clave, su cumplimiento dependerá del esfuerzo de todos
los procesos relacionados con el proceso clave para lograr un encadenamiento.
90
Respecto a la quinta categoría, es necesario tener claras las acciones a seguir para llevar a
cabo los objetivos, de esta forma es posible asignar tareas a los involucrados para que de
manera conjunta se cumpla lo propuesto.
Finalmente es importante considerar el impacto de las categorías transversales a lo largo del
diseño de cada una de las cinco categorías anteriores. En todo momento es necesaria la
comunicación interna para compartir las decisiones o cambios que se toman al respecto en
cuanto a la misión, visión, procesos, estrategias, objetivos, acciones, por su parte la
comunicación externa es importante para que la toma de decisiones contemple las
necesidades del mercado, de los clientes, proveedores etc.
A su vez debe hacerse un seguimiento y medición si es necesario para determinar si se está
cumpliendo o no lo acordado, si se están llevando a cabo las acciones para el cumplimiento
de los objetivos, si la estrategia está bien diseñada y enfocada a la misión y visión, etc.
De la misma forma, en todo momento las personas deben estar dispuestas a trabajar en equipo
para el cumplimiento de lo propuesto, para ello deben ser continuamente motivadas y
capacitadas. Es importante reconocer el valor del capital humano, ya que todo el esfuerzo
que se vaya a poner para alcanzar los objetivos depende únicamente de este.
Una vez definidas las categorías, se procede a su aplicación en la empresa. Si bien RATSA
cuenta con una misión, visión y principios definidos, se encuentra en proceso de
comunicación interna para su revisión junto a los colaboradores. Su misión y visión son
enfocadas a tres elementos: servicio al cliente, calidad y reducción de costos comerciales,
con lo que se hace frente a la competencia.
Teniendo claro el rumbo de la empresa, se procede a identificar el proceso clave dentro el
macro proceso comercial para esto es necesario la revisión de los mapas de procesos. A pesar
de que la empresa tiene conocimiento de su proceso clave (proceso de cotización), no cuenta
con un mapa de procesos actualizado, de esta forma se procede a realizarlo con base a la
revisión de los manuales de procedimientos elaborados por Sánchez (2015) (Ver Fig. 25)
En la figura 24 se consideran los tres macro procesos de la empresa, cada uno con sus
procesos más importantes, se señala el macro proceso de estudio que dentro la atención a
clientes tiene identificado el proceso clave.
91
Figura 24. Macro procesos de RATSA
Fuente. Elaboración propia
Partiendo de la figura anterior, se procede a desglosar el proceso de compras, proceso de
transformación y proceso comercial en un mapa como se puede apreciar en la figura 25.
92
Figura 25. Mapeo propuesto de RATSA
Fuente. Elaboración Propia
93
El objetivo del mapa de procesos propuesto es indicar la interrelación que existe entre el
proceso comercial con el de compras y el de transformación. Como se puede apreciar para el
proceso comercial, objeto de estudio, se realiza un desglose minucioso para cada proceso
principal identificado en la figura 24.
Con toda esta información, dentro el macro proceso comercial es posible identificar de
manera más precisa su proceso generador de valor dentro la atención al cliente, este
corresponde al proceso de cotización, ya que una variable clave es la velocidad de respuesta
con el cliente en términos de información y disponibilidad de materiales. Tener conocimiento
del proceso clave es fundamental para la formulación de los objetivos estratégicos y para que
los demás procesos conscientes de su encadenamiento con este puedan poner todo su esfuerzo
para el cumplimiento de lo propuesto.
Por otro lado, no solamente es importante conocer los procesos internos y su encadenamiento
con los demás sino que se debe tomar en cuenta el ambiente externo, para lo cual con base a
la información obtenida se procede a la elaboración de un mapa relacional adaptado de un
“Modelo de procesos” propuesto por SINCRO (2007) (Ver Fig. 26)
Figura 26. Mapa relacional de RATSA
Fuente. Adaptada de SINCRO (2007b)
94
De esta figura se puede apreciar además de los procesos internos y de apoyo, a los
proveedores, competidores, clientes sin descuidar la influencia del gobierno y sus
regulaciones, del medio ambiente, de los aspectos económicos y de la cultura etc.
Una vez conocida toda la cadena de suministro desde los proveedores hasta el cliente final y
con base a la misión y visión se debe procede a definir las estrategias, objetivos estratégicos
y acciones.
La estrategia a utilizar es llamada “estrategia de crecimiento”, que permita a la empresa
enfocarse en los tres elementos esenciales que forman parte de su misión y visión: servicio
al cliente, calidad y reducción de costos comerciales, para hacerle frente a la competencia y
al mercado cambiante.
Con base a la estrategia definida, se procede a formular los objetivos estratégicos y las
acciones que se esperan cumplir. Se consideran objetivos que la empresa ya tenía definidos
enfocados a la reducción de costos, calidad, oportunidades de ingreso y servicio al cliente,
sin embargo, estos no limitaron la inclusión de otros que se proponen enfocados a las
categorías que se identificaron en la propuesta: capital humano (capacitación, motivación,
trabajo en equipo) y comunicación interna. Respecto a la categoría de medición y
seguimiento se definen indicadores para el llevar a cabo el control de cada objetivo propuesto
(Ver Tabla 25)
Tabla 25. Mapa estratégico propuesto
Enfoque Objetivos
estratégicos
Acciones Indicadores Unidad
Reducción de costos Disminuir en un
35% el costo de las
actividades
comerciales.
Implementar una
herramienta de
gestión
comercial.
(Costo de
actividades
comerciales
periodo - costo de
actividades
comerciales del
periodo anterior)/
costo de
actividades
comerciales
periodo anterior
*100
%
Calidad Asegurar que el
100% de los
productos que se
comercializan
tengan pruebas de
laboratorio que
cumplan normas UL
y ASTM.
Contar con las
pruebas de
laboratorio más
importantes de
cada producto
(Número de
productos con
pruebas de
laboratorio
periodo – Número
de productos con
pruebas de
laboratorio
%
95
Fuente. Elaboración propia
El cumplimiento de cada objetivo de la tabla anterior depende del cumplimiento de los otros,
todos están encadenados entre sí, para lograr un objetivo común: el cumplimiento de la
misión y visión de la empresa, esta dependencia se puede apreciar en la siguiente figura:
periodo anterior) /
Número de
productos con
prueba de
laboratorio
periodo anterior *
100
Oportunidades de
ingresos
Obtener un
crecimiento del
monto de ventas de
35% con respecto al
2014.
Implementar
proyectos de
Marketing
digital.
(Ventas del
periodo – ventas
del periodo
anterior) / ventas
del periodo
anterior * 100
%
Servicio al cliente Obtener un 100% de
efectividad en el
cumplimiento de las
entregas.
Implementar una
herramienta
informática de
gestión
comercial
Índice de
efectividad
(periodo
entregado/periodo
esperado) *100
%
Servicio al cliente Tener un tiempo de
respuesta de 5
minutos a 2 horas en
el envío de
cotizaciones
(dependiendo del
grado de
complejidad de la
cotización).
Implementar el
CRM
Tiempo de
respuesta
Min
Conocimiento
Desarrollar una
infraestructura de
gestión del
conocimiento
Desarrollar
procesos,
modelos y
aplicaciones
informáticas
% de avance en el
proyecto / % de
avance en el
periodo anterior
%
Capacitación Elaborar un
programa formal de
capacitación.
Definir un plan
de capacitación
de acorde a las
necesidades del
área comercial
% de avance en el
programa / % de
avance en el
periodo anterior
%
Comunicación interna Desarrollar un
proceso continuo de
comunicación
interna.
Desarrollar un
sistema de
información que
permita a los
colaboradores
adquirir
información
interna vía online
% de avance en el
proyecto / % de
avance en el
proyecto en el
periodo anterior
%
Motivación Elaborar programas
de incentivos
monetarios y no
monetarios.
Desarrollar un
programa de
incentivos
% de avance en el
programa / % de
avance en el
periodo anterior
%
Trabajo en equipo Generar buenas
prácticas e trabajo en
equipo.
Incentivar las
dinámicas de
grupo
# dinámicas de
grupo realizadas
96
Figura 27. Encadenamiento de objetivos estratégicos
Fuente. Elaboración propia
Teniendo al personal capacitado, aprendiendo constantemente, comunicado, motivado y
dispuesto a trabajar en equipo es posible que desempeñen mejor sus actividades en cuanto a
brindar los tiempos esperados de cotización ya que esto llevará a la entrega a tiempo del
requerimiento del cliente, por otro lado también es posible asegurar que el cliente recibirá
productos de calidad, en ambas situaciones existe la posibilidad para que la empresa de
reducir los costos comerciales y generar oportunidades de ingresos.
De esta manera se está alineando estratégicamente los procesos del área comercial a través
del encadenamiento de objetivos indicados en la figura 27, la relación de los procesos se
aprecia en la figura 28, el proceso clave (cotización) es el eslabón principal de la cadena de
procesos, ya que los procesos que la preceden (atención de clientes, proporción de
información, registro de datos del cliente y verificación de la información solicitada) deben
colaborar conjuntamente al cumplimiento de su objetivo (tiempo de respuesta de cotización),
y los que le siguen (confirmación de recepción de cotización, seguimiento de cotización,
97
recepción de pedidos del cliente, confirmación de compra, envío de orden de compra,
atención de clientes en mostrador, confirmación de orden de pedidos, registro de depósitos
de efectivo o transferencias realizadas, registro de salida de mercancía, registro de datos en
el sistema, recepción de datos fiscales, elaboración de facturas electrónicas) trabajan con
base en al cumplimiento del tiempo de respuesta de cotización para lograr el tiempo de
entrega de producto deseado. De esta forma como un todo cohesivo se desarrollan los
procesos para el cumplimiento de los objetivos que da lugar al cumplimiento de la misión y
visión de la empresa.
Figura 28. Alineamiento de procesos del área comercial
Fuente. Elaboración propia
98
CONCLUSIONES
Se alineó estratégicamente los procesos del área comercial de RATSA.
Se realizó un análisis de literatura para definir los elementos teóricos necesarios para el
alineamiento estratégico a través de la comparación de ocho aportaciones teóricas.
Para la intervención en la empresa, se realizaron dos etapas de diagnóstico. La primera, la
inmersión inicial donde se recolectó información para conocer el proceso de estudio, su
ambiente físico y social de manera general, la segunda, la recolección sistemática donde con
base en la primera se recabó información de relevancia con mayor profundidad y detalle.
Para la recolección de datos se utilizaron instrumentos como visitas, observación con
participación pasiva y moderada, entrevistas abiertas, semiestructuradas, estructuradas y
revisión de documentos internos de la empresa.
Para la identificación de la brecha se realizó un análisis comparativo entre la teoría y el
planteamiento que se tuvo hasta el momento. Posteriormente se organizó la información a
través de la categorización y codificación.
Se respondió a la pregunta de investigación identificando los elementos necesarios para el
alineamiento estratégico del área comercial de la empresa RATSA. Los elementos propuestos
son ocho: se consideran dos fundamentales, el primero compuesto por la definición de la
misión, visión y principios y el segundo la identificación del proceso clave, tres elementos
complementarios a los anteriores, definidos de manera conjunta o progresiva: estrategia,
objetivos estratégicos y acciones y finalmente tres elementos transversales que influyen en
todo momento a lo largo del alineamiento estratégico: enfoque en capital humano (trabajo en
equipo, motivación y capacitación), seguimiento y/o medición y comunicación interna y
externa.
Los elementos propuestos fueron identificados partiendo del análisis de ocho aportaciones
teóricas donde se encontraron seis elementos utilizados como categorías iniciales no
definitivas ya que a medida que se hizo la comparación de estas con el análisis de la
información recolectada en la empresa surgió información que por su naturaleza y contenido
no pudo ser clasificada dentro las que se tenía y fue necesaria la inclusión de dos nuevas,
generando un total de ocho categorías.
99
Partiendo de estas ocho categorías se elaboró un esquema que permite entender de manera
clara la relación de los elementos propuestos para el alineamiento estratégico.
Se actualizó el mapa de procesos que se tenía hasta el momento, considerando además del
proceso comercial, a los otros dos macro procesos de la cadena de suministro de RATSA,
para identificar de manera sencilla el proceso clave y su interrelación con los demás procesos.
Se realizó una adaptación a un mapa relacional que el gerente administrativo había elaborado
considerando los elementos actuales que forman parte del ambiente externo y citando a los
procesos de apoyo.
Se demuestra que el cumplimiento de cada objetivo propuesto depende de otros, ya que están
encadenados entre sí para lograr un objetivo común: el cumplimiento de la misión y la visión,
el proceso clave juega un papel importante ya que representa al eslabón principal para alinear
a los demás procesos del área comercial a través del cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Se identificó el proceso clave, se definió una estrategia, objetivos, acciones, indicadores para
llevar a cabo el alineamiento. Dentro los objetivos no solo se tomaron en cuenta los que la
empresa ya tenía formulados relacionados al cumplimiento de su misión y visión, sino
también se propusieron algunos enfocados a las categorías de capital humano y comunicación
interna y/o externa.
IMPLICACIONES
Desde un punto de vista práctico, el estudio y los resultados contribuyen directamente al
proceso comercial de la empresa, esta investigación es un instrumento que le permite tener
un proceso de dirección y control estratégico más claro a través de su alineamiento.
La investigación aporta a los estudios organizacionales para ayudar a resolver problemas
como la falta de un proceso de dirección estratégico claro.
Desde un punto de vista teórico, se realizó un análisis de literatura que permitió la
identificación de elementos necesarios para el alineamiento estratégico y la propuesta de un
esquema que puede ser aplicado a una pequeña empresa.
100
LIMITACIONES
Una limitación dentro la investigación fue enfocarse solamente en el proceso comercial ya
que se hubiera tenido mayor impacto si se consideraban los demás macro procesos para
alcanzar un alineamiento en toda la cadena de suministro.
FUTURAS INVESTIGACIONES
Para futuras investigaciones, continuando con el estudio dentro de la empresa se sugiere
continuar con el alineamiento de los demás macro procesos para lograr el encadenamiento
de toda la cadena de suministro. Por otro lado también es necesario un estudio de su
comportamiento organizacional para profundizar el enfoque en el capital humano debido a
que este es un tema muy amplio.
Se sugiere también realizar una investigación sobre hasta qué punto se mantiene o no la
relación entre los elementos definidos para el alineamiento estratégico al ser aplicados en
empresas que se encuentran en otras etapas de su ciclo de vida diferente a la de estudio.
101
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108
ANEXOS
ANEXO 1
109
110
ANEXO 2
GUÍA DE ENTREVISTA # 1
111
ANEXO 3
CUESTIONARIO # 1
112
113
114
ANEXO 4
CUESTIONARIO # 2
CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE ALINEAMIENTO DIRECTIVO (C-1) Objetivo: Recabar la información para diagnosticar el Nivel de Alineamiento entre los objetivos, los procesos, las relaciones sociales y la estructura de la organización. Deberá ser llenado por: los directivos de todos los niveles de la empresa. NOTA: La información que se proporcione será manejada con estricta confidencialidad y sólo servirá para fines académicos. Fecha: __/__/__ Puesto que desempeña: ______ Edad: _________ Nivel máximo de estudios: Licenciatura:__ Tiempo en el puesto: ____________
1. ¿Cuenta su organización (o el área bajo su responsabilidad en su caso) con:
A. Visión y misión:
Si ¿quién las definió? No ¿por qué?
B. Objetivos: Si ¿Quién y cómo los definió? No ¿por qué?
2. Mencione los diferentes tipos de departamentos o áreas que hay en la empresa A. B. C. D. E. F. G.
115
H.
3. Mencione al menos tres de los objetivos que se plantea en la empresa para 2015
4. ¿Cómo ayuda el área a su cargo para el cumplimiento de dichos objetivos?
5. En su opinión, ¿cuál de los siguientes aspectos es más importante para el buen funcionamiento de la organización? [Señale con “1” el más importante; con “2” y “3” el de mediana importancia; y con “4” el de menor importancia]
Contar con objetivos y metas claras en el corto, mediano y largo plazo Contar con sistemas (metodologías, técnicas, modelos, herramientas administrativas) para mejorar la productividad, la calidad y la innovación tecnológicas Contar con sistemas (metodologías, técnicas, modelos, herramientas administrativas) para motivar, involucrar y llegar a acuerdos con sus empleados Contar con una definición clara del organigrama, las responsabilidades, roles y actividades que debe realizar cada persona en la empresa
6. ¿Qué grado de importancia le otorga a cada uno de los aspectos siguientes, para el buen funcionamiento de la organización?
Clasifique como: Muy Importante, Importante, Importancia Media, Poca Importancia o Sin importancia
a) Contar con objetivos y metas claras en el corto, mediano y largo plazos.
b) Contar con sistemas para mejorar la productividad, la calidad y la innovación tecnológica.
c) Contar con sistemas para motivar, involucrar y llegar a acuerdos con sus empleados
d) Contar con una estructura organizacional flexible
7. 6. ¿A qué plazo le otorga mayor importancia al momento de diseñar sus objetivos y metas? [Señale con “1” al de mayor importancia y “3” el de menor]
116
Corto Mediano Largo ¿Por qué?
8. ¿Sus decisiones operativas (cotidianas) las toma con base en sus objetivos y metas (ya sean de corto, mediano y largo plazos)? Marque con una “X”
Siempre Casi Siempre En Ocasiones Casi Nunca Nunca
9. Subraye, ¿Qué aspectos considera al momento de diseñar sus objetivos y metas?
A. Situación económica de la empresa
B. Estimado de crecimiento
C. Opinión de los empleados
D. Situación del mercado
E. Competencia
F. Políticas gubernamentales
G. Otro
10. ¿Cuenta con un mapa de procesos (manuales de procesos, manuales de procedimientos, matrices de procesos, etc.) de la organización (o el área bajo su responsabilidad en su caso)?
Si ¿cómo lo diseñó? No ¿por qué?
11. ¿Evalúa el desempeño de los procesos? Si, ¿Cada cuándo?
117
No
12. ¿Cuenta su organización con algún sistema para:
A. Capacitar al personal No ¿por qué?
Si ¿lo hace en función del cumplimiento de los objetivos de la organización?
B. Motivar a su personal No ¿por qué?
Si ¿lo hace en función del cumplimiento de los objetivos de la organización?
13. ¿Cuenta su organización con algún sistema para:
A. gestionar y asegurar la calidad
No ¿por qué? Si ¿Cuál?
B. medir y mejorar la productividad
No ¿por qué? Si ¿Cuál?
14. En su opinión, ¿los puestos directivos de la organización se están desempeñando de acuerdo a los objetivos planteados? Marque “X”
Ninguno Algunos Todos
118
ANEXO 5
CUESTIONARIO # 3
CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE ALINEAMIENTO DIRECTIVO(C-2)
Objetivo: Contar con la información sobre el nivel de alineamiento entre los objetivos, los procesos, las relaciones sociales y la estructura de la organización. Deberá ser llenado por: el personal operativo de todos los niveles de la empresa. NOTA: La información que se proporcione será manejada con estricta confidencialidad y sólo servirá para fines académicos. Fecha de llenado: _____/___/_________ Puesto de la persona que llenó el cuestionario: Edad: ____ Nivel máximo de estudios: _ Tiempo en el puesto: ______________ 1. En su opinión, ¿cuál de los siguientes aspectos es más importante para el buen funcionamiento de RATSA? [Señale con “1” el más importante; con “2” y “3” el de mediana importancia; y con “4” el de menor importancia] • Contar con objetivos y metas claras en el corto, mediano y largo plazos……………………………………………………………………..……………………………………………………… • Contar con sistemas (metodologías, técnicas, modelos, herramientas administrativas) para mejorar la productividad, la calidad y la Innovacióntecnológica)….................................................................................................... • Contar con sistemas (metodologías, técnicas, modelos, herramientas administrativas) para motivar, involucrar y llegar a acuerdos con sus empleados……………………………………………………………………………………………………………….…….. • Contar con una definición clara del organigrama, las responsabilidades, roles y actividades que debe realizar cada persona en la empresa ………………………………………………………………………………………………………..………………………….. 2. ¿Qué grado de importancia le otorga a cada uno de los aspectos siguientes, para el buen funcionamiento de RATSA?
119
Muy
Importante Importante
Importancia Media
Poca importancia
Sin importancia
a) Contar con objetivos y metas claras en el corto, mediano y largo plazos.
b) Contar con sistemas para mejorar la productividad, la calidad y la innovación tecnológica.
c) Contar con sistemas para motivar, involucrar y llegar a acuerdos con sus empleados.
d. Contar con una estructura organizacional flexible
. 3. ¿Cuenta RATSA (o el área donde labora cotidianamente en su caso) con: a) visión y misión
Si ¿quién las definió? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
No ¿por qué? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ b) objetivos
Si ¿Quién y cómo los definió?____________________________________________
No ¿por qué?________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
120
______________________________________________________________________________
Siempre Casi
siempre En ocasiones Casi
nunca Nunca
4. ¿Sus decisiones operativas (cotidianas) las toma con base en sus objetivos y metas (ya sean de corto, mediano y largo plazos)?
5. ¿Utiliza algún sistema (metodología o técnica) para elaborar y actualizar sus objetivos y metas (ya sean de corto, mediano o largo plazo)?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿Cuál? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿A qué plazo le otorga mayor importancia al momento de diseñar sus objetivos y metas? [Señale con “1” al de mayor importancia y “3” el de menor]
Corto
Mediano
Largo ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. ¿Qué nivel de importancia le otorga a cada uno de los siguientes aspectos al momento de diseñar sus objetivos y metas?
Muy importante
Importante Importancia
media Poca
importancia Sin
importancia
a) Situación del mercado nacional
121
b) Situación del mercado mundial
c) Políticas gubernamentales (hacendarias, ambientales, laborales)
d) Avance tecnológico en su ramo
e) Estabilidad del mercado de trabajo (empleo, salario, etc.)
f) Otro
8. ¿Cuenta con un mapa de procesos (o manuales de procesos, manuales de procedimientos, matrices de procesos, etc.) de la organización (o el área donde labora cotidianamente en su caso)?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
SI ¿cómo lo diseñó? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. ¿Cada cuándo evalúa el desempeño de los procesos de trabajo que Realiza?
Nunca:
Esporádicamente: Continuamente: 10. Cuando evalúa o modifica sus procesos ¿lo hace en función de los objetivos de la empresa?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿de qué forma? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11. ¿Cuenta su área de trabajo con algún sistema para: a) Gestionar y asegurar la calidad? No ¿por qué?
122
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿Cuál? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
b) ¿Medir y mejorar la productividad?
No ¿por qué?
Si ¿Cuál? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
c) ¿Actualizar e innovar la tecnología?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿Cuál? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
12. Cuando diseñan los objetivos del área donde labora cotidianamente, ¿toman en cuenta su opinión?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Si ¿de qué forma? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13. ¿Cuenta el área donde labora cotidianamente, con algún sistema para: a) ¿Capacitarlo sistemáticamente?
No ¿por qué?
123
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿lo hacen en función del cumplimiento de los objetivos de la empresa o del área donde labora cotidianamente? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) ¿ Motivarlo económicamente?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Si ¿lo hacen en función del cumplimiento de los objetivos del área donde labora cotidianamente o de los de la empresa? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. ¿Al momento de rediseñar un sistema o método de trabajo, toman en cuenta su opinión?
No ¿por qué? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Si ¿de qué forma? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15. En su opinión, ¿las relaciones entre sus compañeros de trabajo que laboran en su área de trabajo cotidiano son cordiales y alineadas al cumplimiento de los objetivos de la empresa?
Si ¿En qué aspectos? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16. ¿Ha tenido algún problema personal con otro miembro de la organización que interfiriera en el desarrollo de los procesos de trabajo que realiza cotidianamente o en el cumplimiento de los objetivos del área de trabajo o de la empresa?
124
Si ¿Por ejemplo? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
No ¿Y con otros miembros de la organización de otras áreas? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 17 ¿Siente que algunos procesos que se llevan a cabo en el área donde labora cotidianamente interfieren o provocan demora en el cumplimiento de los objetivos del área o de RATSA?
Si ¿Por ejemplo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
No ¿Pero se podrían mejorar? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
18. En su opinión, ¿sus jefes inmediatos se están desempeñando de acuerdo a los objetivos planteados para el área donde labora cotidianamente?
Ninguno
Algunos
Todos 19. ¿La estructura y líneas de autoridad actuales de la organización facilitan el adecuado desarrollo de los procesos que se llevan a cabo para cumplir con los objetivos planteados?
Si ¿En qué medida? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
No ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20. Le agradeceríamos mucho que hiciera algún comentario o sugerencia que pudiera complementar la información que aquí solicitamos:
125
ANEXO 6
GUÍA DE ENTREVISTA # 2
126
ANEXO 7
GUÍA DE ENTREVISTA # 3