i. introducciÓn ii. diagnÓstico a. - portal marítimo de ... · hitos estratégicos de dimar a...
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1
I. INTRODUCCIÓN
II. DIAGNÓSTICO
a. ANÁLISIS INTERNO:
i. El Marco Lógico como Instrumento de Diagnóstico
ii. Análisis cuantitativo de la Entidad
1. Desempeño presupuestal
2. Desempeño de la Seguridad Integral Marítima en Colombia
iii. Análisis de la Entidad por parte de los Stakeholders
b. ANÁLISIS EXTERNO:
i. Las tendencias Nacionales, Mundiales y Marítimas a 2030
a) Aspectos Políticos
b) Aspectos Económicos
c) Aspectos Sociales
d) Aspectos Tecnológicos
e) Aspectos Ambientales
f) Aspectos Legales Internacionales en Materia Marítima
III. EJERCICIO DE PROSPECTIVA Y ESCENARIOS
a. Base conceptual: crear el futuro
2
b. Variables que modificarían el entorno prospectado
c. Escenarios analizados
IV. LA ESTRATEGIA AL AÑO 2030
a. Alineación Estratégica
i. Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018
ii. Estrategias Sectoriales
b. Principios orientadores
c. Definición de misión, visión, intención y valores a 2030
d. Hitos estratégicos de Dimar a 2030
V. LA ORGANIZACIÓN PROYECTADA AL 2030 – ESTRUCTURA
VI. TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA
a. Mapa Estratégico
b. Sistema de Indicadores Estratégicos
c. Líneas de inversión y proyectos
d. Políticas
VII. SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
a. Reunión de Análisis Estratégico RAE
b. Taller de Desarrollo Estratégico – TADE
3
Estrategia de la Dirección General Marítima al año 2030
I. Introducción
“El futuro tiene muchos nombres, para los débiles es lo inalcanzable, para los
temerosos lo desconocido, para los valientes es la oportunidad”
Víctor Hugo
El mundo ha experimentado fuertes cambios en los últimos años y el entorno
marítimo no ha sido la excepción. Algunas megatendencias mundiales como la
globalización, la sociedad del conocimiento, la conservación del medio ambiente,
el empleo de nuevas fuentes de energía, el crecimiento demográfico y el desarrollo
tecnológico, entre otras, están afectando todos los ámbitos de la actividad humana
y el desarrollo de los Estados y territorios.
La aceleración de dichos cambios tecnológicos, económicos, sociales y culturales,
sumada a los nuevos retos que enfrenta Colombia con miras a la paz y la
consolidación de un Estado más moderno y eficiente, requieren considerar una
visión de largo plazo. Mientras más acelerado es el cambio, más importante y
necesario es mirar hacia el futuro y prepararse. Por ello, “cuanto más aprisa se va,
más lejos deben iluminar los faros”1.
La estrategia de Dimar al año 2030 es el resultado de la reflexión prospectiva y
colectiva de la entidad sobre las debilidades y problemáticas internas, y las
1 Berger, G. (1967). Etapes de la prospective. PUF.
4
oportunidades y amenazas del entorno. Esta reflexión permitió un pensamiento
colectivo distinto y la proyección de una Autoridad Marítima más eficiente,
enfocada al servicio, con capacidad y excelencia operacional, posicionada a nivel
internacional, con rigor científico y técnico. Esta perspectiva hará de los mares y
ríos de Colombia sitios más seguros y aptos para el desarrollo de las actividades
marítimas de forma sostenible y competitiva.
Así las cosas, se tomará el camino indicado por la prospectiva, el cual dicta que no
es necesario padecer el futuro cuando este ya sea una realidad, sino que este
puede ser construido. Por lo tanto, el futuro del país marítimo dependerá de las
decisiones y acciones del presente y no se dará a la espalda de la Entidad, si se
toma una actitud proactiva frente al mañana que se quiere edificar.
5
II. Diagnóstico
A. Análisis interno
1) El marco lógico como instrumento de diagnóstico
El diagnóstico es la base sobre la cual se construye todo cambio organizacional2 y
es el punto de partida hacia el cambio y la mejora. En este sentido, y buscando
hacer de la construcción de la estrategia una reflexión colectiva, se aplicó el
enfoque del marco lógico como herramienta de diagnóstico cualitativo. El ejercicio
permitió identificar los problemas reales, validar la pertinencia de las estrategias e
identificar programas y proyectos que representan puntos de quiebre en la
realidad organizacional actual.
El ejercicio fue realizado con grupos de trabajo de la organización, que por su
experiencia y conocimiento, se consideran los más idóneos en cada uno de los
siguientes temas: seguridad integral marítima, marina mercante, investigación
científica marina, señalización marítima, servicio hidrográfico, gestión de litorales,
gestión legal, gestión internacional, atención al ciudadano, gestión tecnológica,
comunicaciones estratégicas, planeación, gestión del talento humano e
infraestructura. A continuación se presentan las principales problemáticas surgidas
del ejercicio.
En primer lugar, se identificó una insuficiencia de las capacidades operativas para
garantizar la seguridad integral en el territorio marítimo. Adicionalmente, se
2 Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) (2014). Guía para el rediseño institucional de
entidades públicas.
6
presenta una debilidad en la coordinación y articulación interinstitucional para la
implantación de los instrumentos internacionales y el control de las actividades en
el mar. Lo anterior se materializa en la existencia de dificultades para el desarrollo
de las actividades marítimas por parte de particulares y afecta negativamente la
competitividad de estas.
En cuanto a la señalización marítima, se requiere la ampliación de la cobertura en
función de las proyecciones de tráfico marítimo, y un análisis de los riesgos de la
navegación en el territorio marítimo colombiano. Del mismo modo, actualmente la
totalidad de ayudas a la navegación no cumple con el estándar internacional
establecido por la Asociación Internacional de Ayudas a la Navegación Marítima y
Autoridades de Faros (IALA).
Por otro lado, se hace necesario fortalecer las políticas internas para el manejo de
los asuntos internacionales, de forma que se logre un mayor posicionamiento de la
Autoridad Marítima y de Colombia como Estado marítimo en la comunidad
internacional. Es importante aumentar la participación en escenarios
institucionales con propósitos y metas definidas y controladas en el tiempo.
Respecto a la investigación científica marítima, se detectó que existe dificultad al
momento de aplicar al ejercicio de la Autoridad Marítima los productos y
resultados de los estudios llevados a cabo. Se debe trabajar en profundizar el
conocimiento de las necesidades de Dimar en materia de investigación y en lograr
la generación de productos pertinentes para alcanzar sus objetivos estratégicos. A
7
su vez, es necesario identificar las necesidades de conocimiento del Estado
colombiano en la materia, para que el desarrollo científico y técnico marítimo sea
una herramienta para la planificación y uso estratégico de los mares nacionales.
Se encontró debilidad en la articulación e interoperabilidad de los sistemas de
información de la entidad. Lo anterior dificulta el procesamiento de la información
y ocasiona insuficiente disponibilidad de esta para la toma de decisiones. No
existen políticas de gobierno de datos ni de gobiernos de tecnologías de la
información y las telecomunicaciones (TIC), lo que ha dificultado el control de las
adquisiciones y de la operación de estas en la entidad.
En cuanto a la prestación de servicios al usuario, se identificó que la cultura de
servicio al ciudadano es débil. Se requiere de una intervención a la cultura
organizacional y del fortalecimiento de los procesos de capacitación interna
alusivos a la interiorización de los valores institucionales.
De un modo paralelo, se encontró debilidad en las competencias técnicas y
profesionales del personal de Dimar, sobre todo en temas asociados a la
actualización de instrumentos marítimos internacionales, los cuales son ajustados
y mejorados por la Organización Marítima Internacional (OMI) de forma
permanente.
Se encontró que el proceso de planeación presupuestal y operacional no está
atado a la estrategia de la entidad. Se requiere el desarrollo de un proceso
continuo y dinámico de gestión estratégica que articule la estrategia con la gestión
8
presupuestal, las inversiones, los proyectos y la operación de Dimar, para de esta
forma movilizar a la entidad en una misma dirección.
Finalmente, la gestión de los litorales que realiza Dimar es ineficiente debido a la
desactualización de la información de bienes de uso público, la desarticulación de
los sistemas de información asociados a litorales, la insuficiencia de medios para el
control de los litorales y la desarticulación en la gestión nacional, departamental y
municipal de estos.
2) Análisis cuantitativo de la entidad
Si bien el marco lógico es un ejercicio fundamental en la detección de las
problemáticas de la entidad, es necesario mostrar un diagnóstico cuantitativo que
soporte el diagnóstico presentado en el apartado anterior, y así se valide la
pertinencia de actualizar la estrategia de Dimar a corto, mediano y largo plazo.
El análisis cuantitativo de la entidad que se presenta a continuación tiene dos
frentes: el análisis de desempeño presupuestal, que analiza los ingresos y gastos de
la entidad; y el análisis cuantitativo misional, el cual contempla el desempeño de la
seguridad integral marítima en el país.
a) Desempeño presupuestal
El gráfico 1.1 muestra el desempeño presupuestal de Dimar desde 2006,
desagregado por los principales gastos. De estas tendencias, se deriva el
importante aumento presupuestal del rubro de gastos de inversión a partir de
9
2013. Igualmente, se debe notar que los gastos de personal y los gastos generales
son de tendencia creciente a partir del año 2012.
Fuente: Elaboración propia.
El aumento del personal de planta de Dimar en el año 2013 tuvo como
consecuencia directa el incremento de los gastos de personal. De este modo, el
21% del total de los gastos de personal entre 2006 y 2013 se ejecutó en este último
año, mientras que el 79% restante se ejecutó en los siete años anteriores. Esta
tendencia se evidencia en el gráfico 1.2.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
on
es
de
pe
sos
Gráfico 1.1. Ejecución presupuestal de Dimar por rubros principales 2006-2013
Gastos de personal
Gastos generales
Proyectos de inversión
10
Fuente: Elaboración propia.
El gráfico 1.3 muestra el historial de la ejecución presupuestal de los proyectos de
inversión. Entre 2007 y 2010, el proyecto de “Mejoramiento de la Investigación
Marina” fue el que recibió una mayor relevancia presupuestal. Sin embargo, en el
2013 todos los proyectos de inversión aumentaron su presupuesto disponible de
manera que pasó a ser “Adquisición y Reposición del Equipo Operacional Dimar” el
proyecto con mayor inversión en los dos últimos años.
8% 9%
10%
12% 12% 12%
17%
21%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
on
es
de
pe
sos
Gráfico 1.2. Gastos de personal total de Dimar 2006-2013
11
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, entre 2006 y 2013, el rubro de Gastos Generales se compone en un
98% por los Gastos de Adquisición de Bienes y Servicios, mientras que el 2%
restante corresponde a Multas y Sanciones. Sin embargo, dentro de la sumatoria
de los Gastos de Adquisición de Bienes y Servicios en toda la entidad, los tres
rubros con la mayor ejecución presupuestal son Materiales y Suministros,
Mantenimiento, y Compra de Equipos. Estos tres rubros cubren el 62% del total del
presupuesto ejecutado desde 2006, como lo muestra el gráfico 1.4.
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mill
on
es
de
pe
sos
Gráfico 1.3. Ejecución presupuestal Proyectos de inversión de Dimar, anual
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SEDES
ADQUISICIÓN Y REPOSICIÓN DE EQUIPO OPERACIONAL DE DIMAR
DEMARCACION MARITIMA DE DIMAR
MEJORAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN MARINA
12
Fuente: Elaboración propia.
Por último, los ingresos percibidos por Dimar provienen, en su mayoría, por
concepto de la tasa de seguridad marítima (anteriormente tasa de faros y boyas) y
fondeo. Los montos recaudados anualmente se presentan en el gráfico 1.5. Para
2013, los ingresos percibidos por la entidad aumentaron en 34% respecto a 2012.
0%
0%
0%
0%
0%
1%
2%
2%
3%
3%
3%
6%
8%
15%
28%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gastos Financieros
Pagos Pasivos Exigibles Vigencias Expiradas
Arrendamientos
Otros gastos por Adquisición de Bienes
Compra de Equipo Militar y de Inteligencia
Impresos y Publicaciones
Enseres y Equipos de Oficina
Capacitación, Bienestar Social y Estímulos
Viáticos y Gastos de Viaje
Otros Gastos por Adquisición de Servicios
Seguros
Servicios Públicos
Comunicaciones y Transporte
Compra de Equipo
Mantenimiento
Materiales y Suministros
Gráfico 1.4. Adquisición de bienes y servicios de Dimar (2006-2013)
13
Fuente: Elaboración propia.
b) Desempeño de la seguridad integral marítima en Colombia
En el marco del creciente flujo de comercio internacional, del transporte de
pasajeros desde y hacia Colombia y del uso del mar y sus recursos para actividades
humanas en general, la seguridad integral marítima se posiciona como estandarte
para el éxito y la sostenibilidad de tales actividades en el tiempo. En este sentido,
es responsabilidad de Dimar preservar la seguridad de las operaciones marítimas e
igualmente llevar el registro de los siniestros e incidentes que atenten contra la
vida humana en el mar.
El gráfico 1.6 muestra el consolidado de las cifras, entre 2007 y el primer trimestre
de 2014, sobre siniestros marítimos registrados por la entidad. En este periodo de
tiempo, se presentaron 502 siniestros en el territorio marítimo colombiano, cuyos
principales tipos son el arribo forzoso, el abordaje y el naufragio. Por otro lado, es
0
20000
40000
60000
80000
100000
2009 2010 2011 2012 2013 2014*
49.353 50.627 55.616 59.000
79.620 80.348
Gráfica 1.5. Ingresos Dimar (* Dato a Noviembre de 2014)
Millones de pesos
14
importante mencionar que el 50% de los siniestros marítimos ocurrieron en
jurisdicción de tres capitanías de puerto: Santa Marta, Tumaco y Turbo, de acuerdo
con el gráfico 1.7.
Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.
Para la prevención de siniestros marítimos, uno de los principales componentes de
la seguridad integral marítima es el óptimo funcionamiento de las ayudas a la
navegación.
En este sentido, el cuadro 1.1 muestra el estado de cobertura de las ayudas a la
navegación en Colombia, desagregado por las tres unidades de señalización
marítima: SEMAC (zona Caribe), SEMAB (zona Barranquilla) y SEMAP (zona
Pacífico). De acuerdo con estas cifras, actualmente existe una cobertura del 78%
entre el total de ayudas a la navegación que están operando y el total de ayudas a
la navegación que deben estar en funcionamiento. Del mismo modo, el cuadro
31%
21% 16%
13%
7% 7% 3%
2%
Gráfico 1.6. Porcentaje de siniestros marítimos, según
tipo de siniestro
Otro
Arribada F.
Abordaje
Naufragio
Encallamiento
Lesiones
Contaminación
Daños
24%
13%
13% 9%
9%
9%
8%
8% 6%
1%
Gráfico 1.7. Porcentaje de siniestros marítimos, según
capitanía de registro Santa Marta
Tumaco
Turbo
Cartagena
Providencia
San Andrés
Barranquilla
Buenaventura
Coveñas
Bahía Solano
15
revela que la cobertura en señalización marítima en la zona Pacífico es
notoriamente inferior que en el Caribe y en Barranquilla.
Cuadro 1.1. Nivel de cobertura de las ayudas a la navegación
Fuente: CEINTE, con datos de Dimar.
Otro parámetro que debe considerarse es el cumplimiento del estándar internacional en
materia de ayudas a la navegación. En el cuadro 1.2 se presenta el nivel de cumplimiento
del Estado colombiano con respecto a las normas y estándares establecidos por la IALA. El
cuadro muestra que, de los catorce aspectos que deben tenerse en cuenta, solamente dos
presentan un 100% de cumplimiento (alusivos a las ayudas flotantes en la navegación y el
Ayudas a la navegaciónAyudas que están
operando actualmente
Cobertura
actual
Pendientes
(ayudas faltantes)
Ayudas que actualmente
requieren actualización
SEMAC 171 80% 43 73
Boyas 118 81% 28 24
Faros 50 82% 11 46
Farillos 2 100% 0 2
Enfilaciones 1 20% 4 1
Direccionales 0%
Balizas 0%
SEMAB 58 87% 9 25
Boyas 24 75% 8 0
Faros 3 100% 0 3
Farillos 17 100% 0 9
Enfilaciones 14 93% 1 13
Direccionales 0%
Balizas 0%
SEMAP 128 73% 48 183
Boyas 93 73% 35 79
Faros 19 63% 11 65
Farillos 0% 11
Enfilaciones 6 75% 2 18
Direccionales 3 100% 0 3
Balizas 7 100% 0 7
Total 357 78% 100 281
Cobertura de las ayudas a la navegación de Dimar a 2014
16
uso de colores en las ayudas a la navegación), mientras que los demás aspectos presentan
un nivel de cumplimiento parcial o nulo.
Cuadro 1.2. Nivel de cumplimiento de los estándares de IALA en ayudas a la navegación
17
Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.
Además del estándar internacional en señalización marítima, las normas y
convenios internacionales son adoptados por los países por medio de su normativa
Aspecto % Cumplimiento
Sistemas de Identificación
Automática (AIS) 0%
AIS en los Servicios de Ayuda
0%
IALA-NET: compartir datos marítimos 0%
Ayudas virtuales en la navegación 0%
6,59%
63,64%
Ayudas flotantes en la navegación 100%
Uso de colores en las ayudas a la
navegación 100%
Clasificación y disponibilidad de las
ayudas a la navegación90%
Señales marítimas luminosas 83,10%
Sistemas de Información Geográfica
SIG y Técnicas de simulación0%
Sistemas para mitigar la
vulnerabilidad de los GNSS
(Redundancia, Copias de seguridad,
Contingencia)
0%
GNSS (Sistema satelital de
navegación global) DGNSS 0%
Gestión de riesgos para puertos y vías
navegables (Evaluar el
riesgo,Identificar opciones para
controlar el riesgo, Cuantificar los
efectos)
0%
Providers OMI Res A.973 Res A.974
IALA E-200 On Marine Signal Lights
IALA O-138 On the Use of GIS and Simulation by Aids to Navigation
Authorities
IALA R-129 On GNSS Vulnerability and Mitigation. Measures. Edition 2
December 2008 OMI Res A.915 Res A.953
Competent Pilotage Authorities and Pilotage Service
VIMSAS (Esquema de auditorias voluntarios a los estados miembros de la
OMI)
0%
Sistemas de gestión de calidad en
servicios
de pilotaje o practicaje
IALA A-123 On the Provision of Shore Based Automatic Identification
System AIS Convenio SOLAS
IALA A-126 On The Use of the Automatic Identification System (AIS) in
Marine Aids to Navigation Services
IALA E-142 On Maritime Data Sharing IALA-NET
IALA O - 143 On Virtual Aids to Navigation
IALA E-105 On the Need to follow National and International Standards
Cumplimiento de Normas IALA a 2014
Uso de Faros
IALA O-134 On the IALA Risk Management Tool for Ports and Restricted
Waterways
IALA R-135 On the Future of DGNSS
IALA P-137 On Quality Management Systems for
Norma
IALA E-107 On Moorings for Floating Aids to Navigation. IALA Guia 1066
IALA E-108 For the Surface Colours used as Visual. Signals on Aids to
Navigation (specifications for ordinary and fluorescent colours)
IALA O-130 On Categorization and Availability . Objectives form Short range
AIDS to Navigation
18
nacional, con el fin de demostrar confianza y capacidad de cooperación
multilateral en un ambiente cada vez más globalizado. El nivel de seguridad
marítima en un territorio tiene una relación directamente proporcional con el
cumplimiento de los estándares internacionales.
El gráfico 1.8 detalla el nivel de cumplimiento del Estado colombiano a 2012 con
respecto a los convenios internacionales adquiridos con la OMI, organismo
especializado en asuntos marítimos. El Convenio Internacional sobre Normas de
Formación, Titulación y Guardia para la Gente de Mar (STCW, por sus siglas en
inglés) presenta el mayor nivel de cumplimiento por parte del Estado colombiano.
En los demás convenios internacionales de la OMI a los que Colombia se ha
adherido el nivel de cumplimiento es menor al 50%, lo cual pone en entredicho el
desempeño marítimo colombiano en los siguientes temas (los correspondientes
nombres de los convenios en paréntesis, por su sigla o acrónimo en inglés):
seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS), prevención de la contaminación
por buques (MARPOL), prevención de colisiones en el mar (COLREG), sistema de
arqueo de buques (TONNAGE) y líneas de carga (LL) .
19
Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.
De esta manera, el incumplimiento de cada obligación internacional genera un
impacto y efectos prácticos que alterarán el orden en el mar y el desarrollo seguro
de las actividades marítimas en territorio colombiano.
Por último, un adecuado desempeño interno se refleja en el nivel de satisfacción
del usuario con los servicios prestados por la entidad. El gráfico 1.9 muestra, para
2013, la opinión de los usuarios respecto a la atención brindada por los
funcionarios de Dimar en la sede central y las capitanías de puerto.
49%
61%
46%
43%
45%
44%
SOLAS
STCW
MARPOL
LL
COLREG
TONNAGE
Gráfico 1.8. Nivel de cumplimiento de Colombia en sus compromisos internacionales en las figuras de Estado rector
del puerto - Estado ribereño - Estado de abanderamiento
20
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con la gráfica, los usuarios muestran la mayor insatisfacción respecto al
“número de funcionarios disponibles para la atención” y “tiempo de espera”, mientras
que la mayor satisfacción la encuentran en el “trato recibido por parte del personal de
vigilancia y aseo” y “presentación personal del funcionario”.
33,380%
52,970%
59,150%
50,590%
37,250%
31,390%
45,630%
41,660%
48,880%
38,690%
38,580%
42,360%
46,050%
49,770%
50,150%
46,720%
11,620%
6,250%
1,500%
5,080%
11,170%
14,220%
3,160%
7,140%
6,110%
2,080%
,750%
1,940%
5,510%
4,630%
1,050%
4,640%
Tiempo de espera
Trato dado por el funcionario
Presentación personal del funcionario
Conocimiento del funcionario sobre el tema
Agilidad en la respuesta
Número de funcionarios disponibles para la atención
Trato recibido por el servicio de vigilancia y aseo
Solución brindada a su petición
Gráfico 1.9. De acuerdo con su experiencia en la atención ofrecida por los funcionarios de Dimar, ¿cuál es su opinión sobre los
siguientes aspectos?
Deficiente Regular Bueno Excelente
21
Un balance general del análisis cuantitativo indica que las estadísticas expuestas
anteriormente se encuentran en sincronía con las problemáticas planteadas en el análisis
de marco lógico. En este sentido, las cifras permiten visualizar que la actividad misional de
Dimar no cumple de manera suficiente las funciones asignadas en el decreto ley 2324 de
1984. Por lo tanto, se hace necesario y pertinente un replanteamiento de la estrategia de
Dimar, con el fin de dar pleno cumplimiento al decreto, salvaguardar los intereses
nacionales y proyectarse como referente a nivel internacional.
3) Análisis de la entidad por parte de los stakeholders
Cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos
de la organización es considerado una parte interesada o stakeholder (Freeman, 1984,
citado por Mitchell et al., 1997, p. 856). Uno de los aspectos fundamentales de la gestión
estratégica es el relacionamiento directo y continuo con los actores sectoriales, con el
ánimo de identificar y entender mejor sus necesidades.
Por tal motivo, se invitó a participar a los grupos de interés al taller de orientación
estratégica, para identificar falencias, prioridades y soluciones conjuntas respecto a los
productos y servicios de Dimar. Al taller asistieron empresarios del sector marítimo como
armadores, astilleros, remolcadores, empresas de transporte marítimo, puertos,
petroleras, agencias marítimas, marinas y cámaras de comercio, entre otros. A
continuación se presentan las principales necesidades y recomendaciones del sector
marítimo, las cuales son insumo fundamental para la construcción y validación de las
estrategias:
22
a) Se evidencia una clara petición para mejorar la eficiencia de los trámites, de tal
manera que se reduzcan los tiempos de respuesta y se simplifiquen.
b) Se resalta la necesidad de elaborar una normativa que subsane los vacíos
existentes, sobre todo en temas como offshore, embarcaciones menores y
deportes náuticos.
c) Existe la necesidad de una infraestructura más eficiente que permita el desarrollo
de las actividades marítimas de una manera más productiva y acorde con las
tendencias mundiales.
d) La presencia de múltiples autoridades para controlar las actividades marítimas
lleva a que los procesos operativos sean lentos. En consecuencia, se expresa la
necesidad de que exista una coordinación interinstitucional liderada por Dimar
(autoridad integral), con una ventanilla única y una inspección única.
e) Se evidencia una demanda por aumentar las capacidades tecnológicas de Dimar,
de tal manera que se automaticen los trámites y aumenten las velocidades de
respuesta al usuario. Así mismo, se ve a la tecnología como una herramienta
facilitadora para mejorar la coordinación interinstitucional, la eficiencia de los
procesos y el ejercicio del control.
f) Existe un deseo para que se incremente la capacidad de conocimientos técnicos de
parte de los funcionarios de Dimar, centrados en una vocación de servicio. En este
23
proceso, se debe garantizar la transferencia de conocimientos entre el personal
rotativo de la Armada Nacional.
g) Se manifiesta la baja oferta de personal capacitado para el ejercicio de las
actividades marítimas. En otras palabras, hay escasez de gente de mar en el país.
h) Se expone la necesidad de que exista una continuidad en el personal de Dimar,
que les permita aumentar el capital humano de la institución.
Finalmente, se realizó una pregunta general a los stakeholders por medio de la cual se
pudo establecer el nivel de relevancia de las necesidades planteadas en el futuro de los
negocios marítimos. A continuación, se presenta el resultado obtenido.
Gráfico 1.10. De las siguientes capacidades de Dimar, ¿cuál considera la más importante
por fortalecer para el futuro de su negocio?
Fuente: Elaboración propia.
24
B. Análisis externo
1) Las tendencias nacionales, mundiales y marítimas a 2030
Un análisis prospectivo del entorno permite identificar en qué posibles escenarios
Dimar podría desenvolverse en los próximos años. Por lo tanto, se realiza un
escaneo del entorno mundial para identificar las tendencias que afectarán la
actividad marítima y de esta manera desarrollar una visión estratégica proyectada
a 2030.
El estudio de las tendencias nacionales, mundiales y marítimas se desarrollará bajo
la tipología denominada PESTAL, con la cual se identifican los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden afectar o
impactar la entidad.
Resultados
a) Aspectos políticos
Acuerdo de paz en Colombia
El actual proceso de paz y la consecuente entrada a un proceso de posconflicto
implican retos específicos para el Estado colombiano. Por otro lado, la
continuidad del conflicto acarreará la extensión en el tiempo del escenario
actual. Para el presente análisis prospectivo, es fundamental visualizar estos
dos posibles escenarios y sus implicaciones en el futuro.
25
Cuadro 1.3. Variables que influyen en un escenario de conflicto/posconflicto en
Colombia
Posconflicto (Paz) Conflicto
Corto plazo
• Reconstrucción de la infraestructura nacional
• Disminución de inversión en la guerra
• Reubicación de refugiados y desplazados
• Inclusión de excombatientes a la vida civil
Largo plazo
• Cambios estructurales en los niveles de pobreza, exclusión e inequidad
• Reconciliación de la sociedad
El fallo en el proceso de paz llevaría a una permanencia de:
• La guerra y la inseguridad
• Inestabilidad
• Desplazamiento
• Efectos de propagación adversos en el país, en la región y entre sus vecinos y en la arena mundial.
Fuente: Consultoría realizada por la Universidad de los Andes.
División territorial nacional por regiones
El Departamento Nacional de Planeación (DNP) estableció la estrategia de
regionalización del territorio nacional, en el marco de la construcción del Plan
Nacional de Desarrollo 2014-2018. De este modo, se establecen las regiones
Caribe, Eje Cafetero, Centro Oriente, Pacífico, Llano y Centro Sur, en las cuales
se desarrolla un eje articulador propio y diferenciado de las demás zonas del
país. Existe el precedente de regionalización en entidades nacionales como el
26
Departamento Administrativo de Ciencias, Tecnología e Innovación 3
(Colciencias), el DNP (en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad
para todos”4) y el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE,
en su Encuesta de Calidad de Vida5), entre otros. Esto muestra una clara
tendencia hacia la regionalización de la planificación y las políticas estatales, y a
la descentralización de la administración del Estado colombiano.
En el contexto marítimo internacional, la Unión Europea regionaliza su
estrategia marítima de acuerdo con las características de sus costas y diferencia
la estrategia para el mar Adriático y el Jónico, el océano Atlántico, el océano
Ártico, el mar Báltico, el mar Negro, el mar Mediterráneo y el mar del Norte
(Suárez de Vivero et al, 2014)6.
b) Aspectos económicos
Expansión portuaria
El documento Conpes 3744 de 2013, “Política portuaria para un país más
moderno” (DNP, 2013), establece los requerimientos de capacidad portuaria
instalada proyectada a 2030, para cada litoral y cada tipo de carga.
3 Restrepo Cuartas, J. (2010). Informe final de administración 2010-2012. Bogotá: Colciencias. 4 Véase https://sinergia.dnp.gov.co/SISMEG/Archivos/PND2010-2014%20Tomo%20I%20CD.pdf.
5 Véase http://www.dane.gov.co/index.php/es/estadisticas-sociales/calidad-de-vida-ecv/87-
sociales/calidad-de-vida/3281-encuesta-de-calidad-de-vida-2011. 6 Suárez de Vivero et al (2014). Changing maritime scenarios. The geopolitical dimension of the European
Union Atlantic Strategy. Marine Policy, 48, 59-72.
27
Cuadro 1.4. Requerimientos de capacidad instalada para Colombia, año 2030,
por litorales
Además, éste Conpes toma en consideración los proyectos de desarrollo portuario
fluvial que se están desarrollando en el país. El recientemente adjudicado proyecto
de navegabilidad del río Magdalena espera aumentar el movimiento y tráfico
portuario en el Caribe y, en particular, en el puerto de Barranquilla. Paralelamente,
se encuentran en desarrollo los estudios para la navegabilidad del río Putumayo y
la Actualización del estudio para el encauzamiento del canal navegable del Muelle
Victoria Regia de Leticia.
Combustibles marítimos
De acuerdo con el informe Global Marine Fuel Trends 2030, elaborado por Lloyd’s
Register Marine y el UCL Energy Institute, se pronostica que a 2030 el combustible
pesado (heavy fuel oil) ocupará el 47% del consumo de combustible marítimo en
un escenario estable y similar a la senda actual, 66% en un escenario de aumento
de competencia entre naciones y 58% en un escenario de objetivos globales y
cooperación internacional. En los tres escenarios prospectivos, el consumo de
combustibles densos derivados del petróleo es decreciente en el tiempo para
todos los tipos de buque. Si bien es cierto que el pronosticado aumento del tráfico
28
marítimo incrementará el consumo de combustibles marítimos derivados del
petróleo, también es interesante notar que el curso de las regulaciones marítimas
medioambientales (y por ende, la producción de los futuros buques) está
encaminado a una mayor eficiencia y al uso de energías más limpias.
Gráfico 1.11. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un
escenario estable a 2030
Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),
29
Gráfico 1.12. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un
escenario competitivo a 2030
Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),
Gráfico 1.13. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un
escenario de cooperación a 2030
Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),
30
Comercio internacional
La globalización ha incrementado el tráfico marítimo de larga distancia debido
al aumento del comercio internacional, sobre todo en la ruta entre los países
de la zona Asia-Pacífico con Europa y Estados Unidos. En este contexto, en la
actualidad el 90% de las mercancías en el mundo se transportan por vía
marítima.
El crecimiento de la población mundial implica una mayor demanda de
materias primas y productos, por lo tanto la tendencia comercial futura es
creciente: se espera que el comercio marítimo transporte veintidós mil
millones de toneladas anuales para 20307. En Colombia se está generando una
profunda apertura comercial estimulada por la firma y entrada en vigencia de
tratados de libre comercio y acuerdos comerciales, de carácter bilateral y
multilateral. Los acuerdos vigentes en el país se pueden observar en el cuadro
1.5.
7 Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013). Global maritime trends 2030.
31
Cuadro 1.5. Acuerdos comerciales establecidos por Colombia
Fuente: Elaboración propia, con información del Ministerio de Comercio.
Consumo esperado a 2030
Se espera que en 2030 la clase media crezca en un intervalo de 1.000 a 3.000
millones de personas8 (sobre todo en la región asiática), lo que implica un
crecimiento de los ingresos per cápita y la reducción de la desigualdad por
ingresos.
Gráfico 1.14. Porcentaje del consumo mundial de la clase media 2000-2050
8 Ibid., pp. 9-10.
TLC en vigencia
CAN
Venezuela
México
Mercosur
Chile
Triángulo Norte
Canadá
Suiza
Liechtenstein
Estados Unidos
Unión Europea
TLC recientemente
aprobados
Costa Rica
Islandia
Alianza del Pacífico
Panamá
Noruega
Israel
TLC por aprobar
Japón
Corea del Sur
32
Esta transición se traduce en un aumento del poder adquisitivo de los hogares y,
por ende, de su consumo esperado. En consecuencia, se espera un incremento de
la demanda por transporte marítimo. Los principales aumentos en el consumo
esperado se observan en Asia, los países miembros de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y América Latina.
Figura 1.1. Consumo esperado a 2030
Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).
Incremento del tamaño de las naves
33
La mayor demanda por transporte vía marítima ha obligado a las empresas
navieras a ampliar la capacidad contenedora de su flota. Este fenómeno no
solo representa un reto para la industria astillera, sino también para el sector
portuario mundial, en la medida que presiona a las empresas administradoras
de los puertos a realizar altas y constantes inversiones en equipos y tecnologías
que permitan un adecuado manejo de los megabuques y la carga transportada.
Gráfico 1.15. Incremento esperado del tamaño de las naves a 2030
Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).
Grandes jugadores en el transporte marítimo mundial
La carga se transporta por medio de grandes operadores de carga marítima,
con una alta integración vertical entre puertos, navieras y, en general, en toda
la cadena de transporte (transporte multimodal).
34
Paralelamente, en la actualidad hay una tendencia a las alianzas estratégicas
entre las principales empresas navieras, con el fin de dar cobertura y atender la
amplia demanda por transporte en las principales rutas marítimas
internacionales.
c) Aspectos sociales
Cambio demográfico
La población mundial se está expandiendo (sobre todo en los países en vías de
desarrollo) y puede llegar a 8.000 millones de personas en 2030. En este
contexto, se proyecta a India como el país con la mayor población del mundo.
Es importante mencionar que el incremento de la población se está generando
en las principales urbes mundiales, que son ciudades-puertos.
Figura 1.2. Concentración demográfica a 2030
Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).
35
d) Aspectos tecnológicos
La industria marítima será uno de los usuarios más relevantes de las TIC.
Actualmente, las aplicaciones son las siguientes:
• Seguimiento satelital de la carga en tiempo real
• Radar para centros de datos flotantes
• Comunicaciones por satélite: servicios móviles por satélite (SMS) y terminales
de pequeña apertura (VSTA)
• Mayores posibilidades de comunicación (Wi-Fi-buque-costera)
• Radares marinos que incorporan sistemas integrados con gran variedad de
datos como el sonar, el clima y las imágenes por satélite
• Equipos resistentes a las condiciones ambientales: protección contra la sal, alta
humedad, antivibración
• Gestión de la tripulación
• Reemplazo de la actividad humana por maquinaria robótica
• Creación de sistemas de información y bases de datos en tiempo real para la
optimización del desempeño del buque y de las rutas marítimas
• Sistemas de predicción climática en tiempo real
36
e) Aspectos ambientales
Cambio climático
La principal consecuencia del calentamiento global en el entorno marítimo es el
aumento del nivel del océano. Este es un importante desafío al desarrollo en la
infraestructura portuaria, pues fenómenos como las inundaciones y huracanes
tendrán una mayor frecuencia en años venideros.
Al mismo tiempo, el calentamiento de la temperatura de los océanos es la
causa más probable de la disminución precipitada de algas marinas, que son la
base de los ecosistemas oceánicos9. Una consecuencia extrema de este
fenómeno es el surgimiento de la inseguridad alimentaria en las regiones
costeras del mundo.
El Ártico y la Antártida como ecosistemas estratégicos
La relevancia estratégica de las regiones ártica y antártica se refleja en el hecho
de que varios países las incluyan en sus planes estratégicos nacionales, ya sea
con fines económicos, científicos, o geoestratégicos.
El aumento de la temperatura del planeta tiene como consecuencia directa el
progresivo descongelamiento de los polos. Si bien este fenómeno ocasiona el
aumento del nivel del mar en todo el mundo, el calentamiento de las zonas
polares (en particular del océano Ártico) representa una oportunidad para las
9 Asociación Interamericana para la Defensa del Ambiente (AIDA) (2011). Cambio climático y
derechos humanos en América Latina.
37
empresas navieras, pues permite la apertura de la ruta marítima ártica, la cual
acorta distancias y costos en el transporte marítimo entre Europa y Asia.
Por otro lado, la próxima frontera económica en materia energética se
encuentra en la explotación de hidrocarburos en el Ártico, zona en la que se
estima que se encuentra el 13% del petróleo no descubierto y el 30% de las
reservas de gas mundial10. Sin embargo, la polémica recae en el potencial y
grave daño medioambiental que podría traer como consecuencia la
explotación de hidrocarburos en este frágil ecosistema.
Contaminación oceánica
El aumento de las actividades marítimas y de la polución del aire ha llevado a la
acidificación de los océanos, lo cual representa un riesgo para la sostenibilidad
de los ecosistemas oceánicos y costeros. Sin embargo, la tendencia es a que los
Estados declaren fracciones de zonas oceánicas como áreas marinas
protegidas, en las cuales no se pueda desarrollar ninguna actividad económica
y se pueda garantizar la sostenibilidad del ecosistema en el largo plazo.
f) Aspectos legales internacionales en materia marítima
La Organización Marítima Internacional es el organismo que se encarga de
implementar la normativa marítima, con el fin de mejorar la seguridad
marítima, la protección del transporte marítimo internacional y la prevención
de la contaminación marina.
10
United Kingdom Ministry of Defence (2014). Global strategic trends 2045.
38
En este sentido, los principios estratégicos de la OMI 2012-2017 pueden
englobarse en las tres categorías generales siguientes:
- Mejora de la posición y eficacia de la Organización;
- Elaboración y mantenimiento del marco general para un transporte
marítimo seguro, protegido, eficaz y ecológicamente racional; y
- Mejora de la imagen del transporte marítimo e inculcación de una cultura
de la calidad y una conciencia medioambiental en el seno de la comunidad
marítima” (OMI, 2011).
III. Ejercicio de prospectiva y escenarios
A. Base conceptual: crear el futuro
La prospectiva indica que “el futuro no está escrito, está por hacer”11, lo cual
da rienda suelta a la libertad de la acción humana y al reto de construir el
mañana deseado.
El método de prospectiva (Godet y Roubelat, 1996) se aplica para explorar las
posibles evoluciones futuras de los sectores, instituciones, grupos, actores o
problemáticas (económicas, sociales, políticas, etc.) en el mediano y largo
plazo, por medio del análisis de las variables más influyentes para la
organización usuaria de la información. La prospectiva estratégica se
11
Godet, M. (1995). De la anticipación a la acción.
39
caracteriza por una visión global y sistémica en la que los actores y las variables
pueden desempeñar un papel clave en la construcción de un futuro abierto, en
la cual la concepción de futuro es fruto de la voluntad humana.
B. Variables que modificarían el entorno prospectado
Durante la etapa de diagnóstico interno y vigilancia del entorno, se
identificaron las variables más significativas que afectan el sistema en que se
desenvuelve la entidad. Estas variables de cambio se pueden analizar a partir
de diferentes hipótesis, cada una de las cuales pronostica un escenario futuro
distinto. Las variables identificadas fueron:
Cuadro 2.1. Variables identificadas para el ejercicio prospectivo
Dimensión Variable
Variables internas
Recursos financieros
Nivel de competencias RR. HH.
Capacidad operativa
Nivel de apropiación de los valores corporativos
Tecnología
Nivel de integración interinstitucional e internacional
Nivel de relacionamiento con los stakeholders
Nivel de conocimiento de los stakeholders
Nivel de satisfacción de los usuarios
Nivel de seguridad integral marítima
40
Información científica disponible
Grado de cumplimiento de los instrumentos internacionales marítimos
Grado de innovación en los servicios
Variables PESTAL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales)
Acuerdo de terminación del conflicto interno de Colombia
Intereses geopolíticos (amenazas territoriales)
Tráfico marítimo y fluvial
Voluntad política pública marítima y fluvial
Invasiones de bienes de uso público
Amenaza de origen meteomarino y cambio climático
Desarrollo del transporte fluvial
Variables propias del sector marítimo
Desarrollo de otras actividades marítimas diferentes al transporte (offshore, deportes náuticos, pesca, etc.)
Exigencia de la comunidad internacional
Exigencia técnica y profesional
Fuente: Elaboración propia.
Las anteriores variables fueron sometidas a un análisis estructural, para
identificar tanto las relaciones de dependencia entre ellas como aquellas
variables que por su influencia en el sistema deben ser consideradas como
estratégicas. El análisis fue aplicado mediante el software MICMAC.
Las calificaciones de las relaciones de influencia de las variables son:
0 – No existe relación, es nula
1 – Existe una relación de influencia débil
41
2 – Existe una relación de influencia moderada
3 – Existe una relación de influencia fuerte
Gráfico 2.1. Análisis de variables en el software MICMAC
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con el anterior análisis estructural, las variables estratégicas
son
a) Nivel de seguridad integral marítima
b) Capacidad operativa
c) Nivel de integración interinstitucional e internacional
d) Grado de cumplimiento de convenios internacionales marítimos
e) Tecnología
f) Relacionamiento con stakeholders
42
g) Nivel de satisfacción de los usuarios
h) Información científica disponible
C. Escenarios analizados
El análisis de escenarios futuros permite definir un conjunto de alternativas
para canalizar los esfuerzos de Dimar, con el propósito de asegurar la
continuidad de la institución de manera sostenible y maximizar su impacto
en el bienestar del país. El análisis de escenarios se desarrolló mediante un
taller de expertos, según el esquema metodológico que se aprecia en la
figura 2.1.
Figura 2.1. Desarrollo del taller de escenarios futuros
Fuente: Elaboración propia.
43
Después de identificar las variables estratégicas, es necesario identificar los
posibles comportamientos futuros de cada una de ellas. Este análisis nos
permite plantear algunas hipótesis del futuro sobre las cuales se diseñan
los distintos escenarios al año 2030 (figura 2.2).
Figura 2.2. Escenarios analizados para el análisis prospectivo
Fuente: Elaboración propia.
El análisis de escenarios consistió en la identificación de oportunidades,
amenazas, riesgos y acciones para Dimar en cada uno de ellos y se generó
un insumo fundamental para el diseño de la estrategia.
44
IV. La estrategia al año 2030
A. Alineación estratégica
1) Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018
El primer elemento de alineación estratégica para Dimar lo constituyen los planes
del Estado. Para el periodo de diseño y formulación de la presente estrategia, se
tomó como base el planeamiento estratégico del Plan Nacional de Desarrollo 2014-
2018 (DNP, 2014)12.
Figura 3.1. Planeamiento estratégico del Plan Nacional de Desarrollo
2014-2018
Fuente: Propuesta planeamiento estratégico PND 2014-2019, DNP (2014).
12
Propuesta de planeamiento estratégico del PND 2014-2019 (DNP, 2014).
45
Diversos factores se extraen de esta fuente y se convierten en importantes rasgos
de la nueva estrategia de Dimar, que alinean el planeamiento nacional al
institucional, entre ellos:
- Una estrategia que contribuya al desarrollo del país y la consolidación de la
paz y la equidad.
- El desarrollo regional como fundamento de la estrategia institucional.
- Seguridad integral marítima y fortalecimiento de su infraestructura como
aporte a la competitividad.
- Desarrollo de los intereses del Estado que en este caso son los intereses
marítimos.
- Equilibrio entre el desarrollo económico y sostenible.
- Un enfoque multisectorial y multidisciplinario.
- Participación comunitaria y del sector productivo para la construcción de
estrategias pertinentes, lo que contribuye al buen gobierno.
2) Estrategias sectoriales
Desde mediados de 2012 el Ministerio de Defensa Nacional adelanta un proceso
de planeación estratégica a mediano y largo plazo, denominado “Transformación y
futuro de la fuerza pública 2030”. Este ejercicio le dio un nuevo enfoque a la
planeación estratégica del sector y se centró en la metodología de planeación por
capacidades, la cual busca cerrar las brechas entre el estado actual y el estado
futuro del sector a través de la gestión de enunciados de capacidad.
46
Figura 3.2. Estrategias sectoriales del sector defensa
Fuente: Ministerio de Defensa Nacional (2014). Boletín de Capacidades, 3, agosto.
Dimar, como una dependencia interna del Ministerio de Defensa Nacional,
contribuye desde la estrategia institucional al desarrollo de los objetivos y
estrategias sectoriales. La entidad ha participado en el ejercicio de planeación por
capacidades donde ha desarrollado enunciados de capacidad en las temáticas de
hidrografía, meteorología, oceanografía, protección marina y seguridad integral
marítima en general.
47
B. Principios orientadores
En el cuadro 3.1 se encuentran plasmados los conceptos rectores correspondientes
a la Política Nacional del Océano y de los Espacios Costeros (PNOEC), el documento
Visión Colombia II Centenario y los objetivos de la OMI, que han guiado la
construcción de la estrategia de Dimar al año 2030.
Cuadro 3.1. Principios orientadores del plan estratégico de Dimar
Fuente: Elaboración propia.
Tales conceptos fueron desarrollados en la estrategia de Dimar, según los
siguientes principios orientadores que conforman el núcleo de la estrategia (figura
3.3).
48
Figura 3.3. Principios orientadores de la estrategia de Dimar 2030
Fuente: Elaboración propia.
1) Vocación de servicio y orientación al cliente
Conocer y servir a los clientes constituye uno de los focos esenciales de la
estrategia. Esto implica desarrollar, en el ejercicio de la autoridad, una vocación
de servicio valorada por los usuarios.
Ofrecer servicios adecuados a los usuarios requiere controlar el nivel mínimo
de tiempo de los trámites, al igual que el umbral mínimo de calidad en el
servicio. Este es el primer tema misional que se eleva a nivel estratégico: la
importancia de la definición y medición de los acuerdos de nivel de servicio
(ANS) como elemento esencial en la estrategia de Dimar.
49
2) Orientación al territorio y al desarrollo geopolítico
El país ha definido la ruta del desarrollo a partir de regiones (Caribe, Pacífico,
Eje Cafetero, Centro Oriente, Oriente Sur y Llano), en las cuales se apoyan la
generación de conocimiento, las políticas de desarrollo económico y social, los
arreglos institucionales y el fortalecimiento de las competencias en la
producción, uso y apropiación de recursos que respondan a las necesidades de
desarrollo regional (DNP, 2014).
Dimar tiene dos opciones para definir y defender los intereses marítimos del
Estado: por medio de una operación centralizada en Bogotá (como se realiza
hoy en día) o conforme al modelo de prefecturas, en que se organizan
estrategias diferenciadas por regiones y se descentraliza gradualmente la
administración. Esta es la misma lógica con la que opera la Armada Nacional
actualmente y resulta conveniente para Dimar orientar su estrategia (y la
organización que acompaña la estrategia) por las regiones Caribe, Pacífico y
Fluvial.
3) Las TIC - Diferenciador
Un elemento clave para una excelente estrategia radica en concebirla como un
factor diferenciador que trabaje en tres frentes o tipos de aplicación (Kaplan y
Norton, 2004). El primero hace referencia a aplicaciones de procesamiento de
transacciones. Esto implica la sistematización de tareas cotidianas y procesos
transaccionales que determinan una mayor eficiencia en la operación de Dimar
50
y en la prestación de sus servicios. El segundo hace referencia a las aplicaciones
analíticas, descriptivas, predictivas y prescriptivas. Esto implica analizar las
diversas fuentes de información para generar nuevo conocimiento sobre la
operación, los stakeholders y el entorno, con una consecuente toma de
decisiones acertadas y óptimas, que se reflejen en una adecuada gestión de la
seguridad integral marítima y fluvial. En tercer lugar, se contemplan
aplicaciones tecnológicas enfocadas en la transformación que permitan el
cambio en la naturaleza del statu quo, las cuales se representan en tecnologías
para la gestión normativa y legal, aplicaciones para habilitar la ventanilla única
de servicios marítimos o tecnología de integración interinstitucional o con
stakeholders. De esta forma, el portafolio de inversión orientado a proyectos
de tecnología se vuelve un elemento clave y habilitador de la estrategia.
4) Gestión de conocimiento
Dada la versatilidad del entorno, con rápidos cambios en el mercado, en los
negocios marítimos, en la normativa y en los convenios internacionales, los
servicios prestados y los conocimientos de la entidad corren el riesgo constante
de quedarse obsoletos. Sin embargo, Ikujiro Nonaka (1991) plantea que las
organizaciones exitosas son aquellas que crean nuevos conocimientos, los
diseminan a lo largo y ancho de la organización y rápidamente los traducen en
nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen a las “empresas
creadoras de conocimiento” y les permiten ser innovadoras. Así, un orientador
clave para el cumplimiento de la estrategia es la adecuada gestión del
51
conocimiento, mediante la cual la información técnica y científica y la
transferencia de conocimiento se convierten en insumos estratégicos para la
excelencia en el ejercicio de su misión.
5) Articulador institucional
La gestión eficiente del sector público es una prioridad del Estado en la
búsqueda de la modernización, el mejoramiento continuo y la confianza en las
instituciones. Esto implica formas de organización que ayuden a desarrollar
mejoras eficientes en la prestación de servicios.
En el caso de la administración marítima de los Estados, es necesaria la
participación, integración y articulación de distintas instituciones para
garantizar el control del territorio y las actividades marítimas, así como la
efectiva implantación de los convenios internacionales derivados del derecho
marítimo internacional.
En este sentido, por su naturaleza y atribuciones legales, es Dimar la entidad
llamada a ser el ente articulador de la institucionalidad marítima en Colombia
para el trabajo del Estado frente a las obligaciones internacionales marítimas y
la garantía de condiciones para el uso seguro del territorio marítimo.
6) Seguridad integral marítima y fluvial
La seguridad integral de las actividades marítimas se constituye en el fin último
de las actuaciones de la Autoridad Marítima. Dimar trabajará en la articulación
52
y coordinación de la institucionalidad marítima para lograr la implantación
efectiva de los instrumentos internacionales marítimos. El despliegue de las
capacidades de Dimar y el cumplimiento de su misión tendrán como prioridad
fundamental la seguridad operacional de las actividades marítimas y el uso
sostenible del mar.
7) Posicionamiento internacional de Dimar
El comercio internacional marítimo, los temas limítrofes y de soberanía y los
acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales son algunos de los temas que
afectarán la política y el desarrollo colombiano en el ámbito internacional. En
este sentido, la estrategia de Dimar contempla el apego a los principios y
normas del derecho internacional, la defensa de la soberanía nacional, la
defensa y promoción de los intereses marítimos nacionales en el escenario
multilateral y la consolidación de las relaciones estratégicas internacionales.
Lo anterior busca desarrollar credibilidad y reconocimiento internacional como
Autoridad Marítima. Para este objetivo de largo plazo, se requiere de un
análisis de conjunto del país, la asociación con otros entes y una fuerte
articulación institucional.
8) Autoridad legítima
La legitimidad como tema central de la estrategia se convierte en el elemento
que debe definirse y desarrollarse en una entidad que quiere ser reconocida
como autoridad nacional en asuntos marítimos.
53
La legitimidad opera en tres aspectos empíricos: la confianza en la autoridad, la
obligación percibida hacia la obediencia y el juicio que se hace al comprender
que la autoridad y el público están alineados normativamente en conexión con
los valores (Tyler, et al., 2014). Por tal razón se afirma que debe cuidarse la
equidad procedimental, dar voz a cada ciudadano y asegurar la neutralidad y la
consistencia en las relaciones. Esto asegura obtener la cooperación ciudadana,
lograr una seguridad construida colectivamente y, en últimas, la seguridad en
las actividades marítimas.
En síntesis, este conjunto de once principios que orientan la estrategia de
Dimar permiten definir los parámetros y la orientación que tendrá Colombia en
los temas marítimos en los próximos años.
C. Definición de misión, visión, intención y valores al año 2030
En la figura 3.4 se presenta el direccionamiento estratégico definido para la Autoridad
Marítima colombiana con el horizonte del año 2030:
54
Figura 3.4. Misión, visión, intención y valores de Dimar
Fuente: Elaboración propia.
D. Hitos estratégicos de Dimar a 2030
Teniendo en cuenta lo anterior, se elaboraron los siguientes hitos estratégicos, los cuales
representan el escenario deseado a corto, mediano y largo plazo y reflejan la orientación
estratégica de Dimar para cada uno de los periodos de tiempo.
Corto plazo (2015): Dimar consolidada internamente y orientada al servicio
Dimar tendrá definida con claridad la línea base de su operación y habrá empezado un
desarrollo interno intenso en la dimensión organizacional de su estructura, procesos,
tecnología, normativa e información. Como complemento, estará desarrollando un fuerte
cambio cultural y de comunicación, con una orientación hacia el servicio y con una visión
muy clara de las necesidades de sus grupos de interés y la forma de atenderlas. Además,
55
desarrollará un papel activo a nivel interinstitucional y una articulación muy fuerte con la
Armada Nacional en los temas de seguridad y defensa, enfoque a lo marítimo y
planificación de lo fluvial.
Mediano plazo (2020): Dimar reconocida por su rigor técnico y eje articulador
para el desarrollo integral marítimo y fluvial
Dimar basará su trabajo en acuerdos sobre un nivel de servicio de talla internacional a sus
usuarios, con altos índices de seguridad integral, fundamentados en desarrollos en TIC e
integración de la información (especialmente en trámites y cadenas de trámites). Además,
desarrollará un papel protagónico en la fijación de políticas de sus competencias a través
del conocimiento del entorno y del análisis predictivo y en el relacionamiento con las
regiones, en aras de una mayor competitividad y un desarrollo integral. A su vez, Dimar
logrará una comunicación efectiva con la sociedad colombiana para resaltar la
importancia marítima y fluvial. Su personal tendrá las competencias, destrezas,
habilidades y hábitos alineados con la visión estratégica. Enfoque en lo marítimo y fluvial.
Largo plazo (2030): Dimar, la autoridad marítima líder en la región
Para 2030 Dimar será líder en servicio, desarrollo tecnológico y efectividad en sus
operaciones marítimo-fluviales en Latino América. Igualmente, tendrá un relacionamiento
muy fuerte con los grupos de interés a nivel regional e institucional, con el propósito de
lograr una integración como autoridad marítima.
56
V. La organización proyectada a 2030 – Estructura
En este aparte se presentan los ajustes a la estructura organizacional para la puesta en
marcha de la estrategia. En otras palabras, los elementos básicos para el diseño
organizacional. Para el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP, 2010),
la estrategia define el “¿qué hacer?”, mientras que la estructura o el diseño organizacional
define el “¿cómo hacerla?”. Esto implica que el diseño organizacional establece la forma
en la cual se ejecuta lo definido por la estrategia. Es así como el diseño organizacional
determina en gran medida el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia.
Como resultado del proceso de actualización de la proyección futura de Dimar, se
identificó que el diseño organizacional que facilita una mejor representación de la
estrategia es el de tipo matricial, el cual absorbe las ventajas del diseño tanto funcional
como divisional. Las ventajas específicas de contar con este tipo de diseño organizacional,
comparado con el actual, son:
Mayor efectividad en la comunicación y coordinación entre las áreas estratégicas,
misionales y de apoyo, a través de los acuerdos de nivel de operación.
Mejor atención y enfoque a los usuarios, a través de áreas enfocadas en el usuario
con mediciones por medio de ANS.
Uso más eficiente de los recursos que en una jerarquía simple, a través de las áreas
con funciones de servicio compartido, aprovechando economías de escala.
57
Capacidad de atención a necesidades específicas de cada región y capitanía, para
ofrecer un mejor servicio a usuarios y tener impacto en la comunidad.
Diseñar, ejecutar y gestionar estrategias según las necesidades propias de cada
región.
Tener un mejor acoplamiento con las fuerzas navales regionales de la Armada
Nacional que permita una mayor efectividad en las actividades que se realizan
coordinadamente.
Establecer fuertes lazos con gobernaciones y alcaldías que formen parte de la
jurisdicción de la prefectura y sus respectivas capitanías. Esto obedece a los
lineamientos propuestos por el DNP (2014).
Desempeñar un papel más protagónico en la implementación de las estrategias
nacionales de desarrollo regional, a partir de la interacción con stakeholders
regionales.
En la figura 4.1 se puede ver la representación gráfica de la propuesta de diseño
organizacional de alto nivel para Dimar.
58
Figura 4.1. Estructura organizacional planteada para la estrategia de Dimar a 2030
Fuente: Elaboración propia.
Esta propuesta contempla las siguientes funciones esenciales para la ejecución de la
estrategia:
Función de dirección: a nivel directivo se propone mantener la estructura actual
compuesta por el director y la coordinación general.
Función asesora: a nivel del personal se proponen funciones de gestión estratégica
(formular, controlar y realimentar la estrategia), gestión de stakeholders (conocer,
administrar y articular a los stakeholders), coordinación internacional e institucional
59
(participar y aportar en la formulación de políticas, normativa y generación de
relaciones que impacten en el logro de la estrategia) y comunicaciones estratégicas.
Función de control: se propone una función de control interno y monitoreo de riesgos
similar a la actual.
Función de jurisdicción: a nivel jurisdiccional se encontró relevante separar la primera
instancia y la segunda instancia. Para mayor rapidez y eficacia en la atención de
peticiones, se sugiere que en las prefecturas se atiendan las solicitudes y reclamos de
la región. En caso de requerirse pasar a una segunda instancia, entonces se contaría
con esta función de jurisdicción centralizada en Bogotá y con capacidad de asesorar a
las prefecturas pero también de atender cada caso.
Función orientada al territorio: se proponen funciones de servicio por medio de
prefecturas regionales (atlántico, pacífico y fluvial) que articulen las capitanías y las
ventanillas únicas de las regiones Caribe, Pacífico y Fluvial.
Función de servicios especializados: los servicios especializados o servicios
compartidos tienen en cuenta los procesos relacionados con bienes de uso público,
centros de investigación y las funciones administrativas, financieras, de tecnologías y
talento humano, entre otras.
Este diseño tiene implicaciones y cambios claros en relación con la estructura actual. En
primer lugar, se pasa de una lógica de tipo funcional a un diseño matricial, cambiando la
forma de interacción entre las áreas y de cara a los usuarios. En segundo lugar, se
60
modifican varias actividades y funciones específicas de las áreas y la composición actual de
Dimar.
VI. Traducción de la estrategia
Tomando como insumo el diagnóstico institucional realizado, los aportes de los
stakeholders, el resultado del análisis de variables estratégicas, los escenarios futuros y el
direccionamiento estratégico, se ha diseñado la estrategia de Dimar con horizonte al año
2030.
A. Mapa estratégico
Con base en los hitos estratégicos que conforman el escenario futuro por construir, se
procedió a diseñar el mapa estratégico de Dimar. Las perspectivas que se identificaron
fueron la de nación, usuarios, procesos clave, coordinación e integración, y recursos. Lo
anterior debido a la naturaleza estatal de la organización.
Las dimensiones se articulan para representar la estrategia de la siguiente forma: la
estrategia de Dimar se cumple si se crea valor para la nación y los usuarios, a través de la
excelencia en acciones y procesos, por medio del uso adecuado de los recursos clave
(cuadro 5.1).
61
Cuadro 5.1. Mapa estratégico de Dimar
Fuente: Elaboración propia.
Para cada perspectiva se identificaron los objetivos estratégicos en la figura 5.1.
62
Figura 5.1. Objetivos estratégicos de Dimar
Fuente: Elaboración propia.
Descripción de los objetivos estratégicos
Desarrollar habilidades y competencias para el ejercicio de la autoridad marítima:
se enfoca en el desarrollo de las competencias del recurso humano de Dimar
requeridas para cumplir su estrategia.
63
Fortalecer las capacidades de gestión operativa y logística: se enfoca en contar con
la capacidad operativa (procesos, procedimientos, estándares, etc.), los recursos
físicos, la infraestructura, la gestión logística y contractual, y los recursos humanos,
entre otros, para soportar la demanda operativa que requiere el cumplimiento de
la misión.
Fomentar la apropiación de los valores en la cultura organizacional: está orientado
al empoderamiento de la estrategia y los valores corporativos por parte de los
empleados, que tenga en el mediano plazo un impacto en los usuarios y en el
cumplimiento de la misión de Dimar.
Contar con TIC para comunicación, integración, gestión y oferta de servicios:
implica tener disponibilidad de software, hardware y servicios tecnológicos
disponibles para soportar el desarrollo de la estrategia, realizar el control de las
actividades marítimas con mayor eficiencia y generar intercambio de información
con otras entidades a nivel nacional e internacional.
Fortalecer el marco normativo y legal: actualizar el marco normativo de los asuntos
marítimos que son competencia de Dimar. Del mismo modo, disponer de forma
oportuna de la normativa, doctrina y jurisprudencia para las decisiones
administrativas y operativas de Dimar y del sistema.
Lograr la sostenibilidad financiera: hace referencia a contar con los recursos
económicos para ejecutar los proyectos requeridos y planeados por la estrategia.
Incluye el desarrollo de modelos de negocio y otras iniciativas para aumentar los
64
ingresos de la Autoridad Marítima que le permitan cerrar las brechas de capacidad
establecidas y brindar un mejor servicio.
Generar relaciones efectivas internacionales, interinstitucionales y con usuarios:
hace referencia a generar la capacidad de “relacionamiento con intención” en los
distintos escenarios a nivel nacional e internacional.
Mejorar el conocimiento de los stakeholders: hace referencia a tener una
identificación, caracterización y perfiles actualizados constantemente sobre los
stakeholders y las necesidades que tienen en relación con servicios que presta
Dimar.
Desarrollar las comunicaciones estratégicas: representa el despliegue de la
estrategia a través de las comunicaciones. Dado el rol de articulador, un elemento
esencial es lograr una “comunicación con intención” en los entornos
internacionales, nacionales, sectoriales, regionales y del sistema, incluyendo los
grupos de interés.
Proveer los servicios requeridos por los usuarios: hace referencia a proveer los
servicios requeridos por los stakeholders. Este objetivo está fuertemente atado al
conocimiento de estos y el constante relacionamiento con ellos para garantizar
que los productos, servicios y sus características cumplan con sus expectativas y
necesidades.
65
Gestión efectiva de la seguridad integral marítima y fluvial: hace referencia al
desempeño de la institucionalidad marítima en la implantación efectiva de los
convenios internacionales marítimos. Este objetivo está ligado a la estrategia
nacional para el cumplimiento de los instrumentos internacionales marítimos.
Brindar la información técnica y científica para ejercer la autoridad marítima: hace
referencia a disponer de información relevante para la toma de decisiones en el
control de las actividades marítimas, la oferta de nuevos servicios y la integración
con entidades. Se incluye la generación de conocimiento científico y técnico de los
centros de investigación de Dimar (CIOH y CCCP), los cuales deben enfocarse en
brindar productos que tengan una aplicación práctica en las necesidades
institucionales y nacionales identificadas.
Dar cumplimiento a los instrumentos internacionales marítimos: hace referencia al
nivel de cumplimiento de los instrumentos acogidos por la ley.
Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios: hace referencia a la satisfacción
percibida por parte de los usuarios de los servicios de Dimar.
Aumentar los niveles de seguridad integral: se enfoca en mejorar el índice de
seguridad integral marítima.
Aportar al desarrollo de los intereses marítimos nacionales.
66
B. Sistema de indicadores estratégicos
A partir de la definición del mapa estratégico, continúa la construcción del cuadro de
mando integral (CMI) con la definición de los indicadores que miden el desempeño y el
cumplimiento de los objetivos planteados. Según Kaplan y Norton (2006), los indicadores
son los encargados de detectar las desviaciones respecto a la planeación y con base en
estas poder realizar planes correctivos de ajuste de tal forma que se puedan cumplir los
objetivos estratégicos.
Se definió un indicador o grupo de indicadores para medir el cumplimiento de cada
objetivo. A continuación se presentan las premisas para la formulación de los indicadores:
a) Indicadores estratégicos: los indicadores propuestos se enfocan en medir
resultados que permitan el logro de la estrategia en el corto, mediano y largo
plazo.
b) Alineados (articulados) con objetivos: cada indicador está atado estrictamente a un
único objetivo estratégico.
c) Posible ausencia de información: dado que la estrategia cambia, varios de los
objetivos propuestos no habían sido contemplados en procesos de planeación
previos. Debido a esto, es altamente probable que la información requerida para la
formulación del indicador no se encuentre disponible. En estos casos se propone
construir, de forma prioritaria, la herramienta de medición y así determinar la línea
base de los indicadores.
67
d) Periodicidad: dada la complejidad de la información y los requerimientos de los
indicadores, cada uno de estos tendrá una periodicidad de medición que permita
una gestión adecuada.
e) Dependencia de los indicadores: es importante tener en cuenta que los
indicadores pueden cambiar a lo largo de la ejecución de la estrategia. Estos
pueden ser redefinidos, rediseñados e inclusive cambiados en su totalidad,
siempre y cuando se busque una mejor forma de medir la estrategia. Esto implica
un monitoreo constante y una evaluación periódica para saber si los indicadores
propuestos miden efectivamente el desempeño y la ejecución de la estrategia.
C. Líneas de inversión y proyectos
La presente estrategia institucional será materializada a través de un portafolio de
proyectos. Según el Project Management Institute (PMI), un portafolio de proyectos se
define como “una colección de programas, proyectos y otros trabajos que son agrupados
para facilitar su efectiva gestión y conseguir los objetivos estratégicos de la
organización”13.
Lo anterior sugiere una fuerte articulación entre la estrategia, los planes, los proyectos y
demás iniciativas que se lleven a cabo en cada vigencia. Es un reto institucional poner en
marcha y robustecer la metodología para la priorización de los proyectos, garantizando
una alineación entre la utilización de los recursos e inversiones y los objetivos
estratégicos.
13
The Estandard of Portfolio Management – Second Edition- PMI
68
En el cuadro 5.3 se presentan los proyectos identificados para la materialización de la
estrategia de Dimar a 2030.
Cuadro 5.3. Portafolio de proyectos Dimar a 2030
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ID proyecto
PROYECTO LINEA DE INVERSIÓN
FUENTE DE IDENTIFICACIÓN
Fortalecer las capacidades operativas y logísticas
1 Rediseño del modelo de operación de Dimar (SGC, estructura y planta)
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
2 Modelo logístico para la Dirección General Marítima
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
3 Implementación de estándares para la gestión de portafolios, programas y proyectos
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
4 Programa Nacional de Archivo Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
5 Estrategia marítima del Estado colombiano
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
6 Plan Nacional de Infraestructura Dimar
Infraestructura Marco Lógico 2014
7 Nuevo Esquema de Gerenciamiento de los litorales
Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
Desarrollar las competencias del talento humano de la autoridad marítima
8 Mejoramiento de las capacidades del talento humano para el desarrollo de la misión
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
9 Gestión del conocimiento institucional Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
Lograr la sostenibilidad financiera
10 Estudio de sostenibilidad de la gestión de los litorales
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
11 Modelo de negocio para la sostenibilidad de los centros de investigación
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
Fomentar la apropiación de los valores en la cultura organizacional
12 Gestión del cambio y cultura organizacional
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
13 Gobierno de datos y gobierno de TICS TICs Marco Lógico 2014
69
Contar con TIC para la comunicación, integración, gestión y oferta de servicios
14 Implementación y ajuste de una plataforma moderna y segura
TICs Marco Lógico 2014
15 Sistema de información del territorio marítimo, fluvial y costero y de las actividades marítimas
TICs Marco Lógico 2014
16
Integración de los sistemas de información de las entidades estatales, sector marítimo, transporte multimodal, entes internacionales
TICs Marco Lógico 2014
17 Plataforma para consulta de doctrina en temas marítimos
TICs Marco Lógico 2015
18 Sistematización de los conceptos e investigaciones jurídicas
TICs Marco Lógico 2015
Fortalecer el marco normativo y legal
19 Actualización del marco jurídico marítimo
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2015
20 Desarrollo normativo para la seguridad integral fluvial
Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
21 Generación de la normatividad nacional
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
Generar relaciones efectivas internacionales, interinstitucionales y con stakeholders (usuarios)
22 Posicionamiento internacional de la autoridad marítima colombiana
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2015
23 Relacionamiento con las partes Interesadas (Stakeholders)
Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
24 Agenda Interinstitucional Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
Desarrollar las comunicaciones estratégicas
25 Posicionamiento de imagen institucional
Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
26 Producción de Publicaciones Fortalecimiento Institucional
TADE 2015
Mejorar el conocimiento de los Stakeholders
27 Caracterización del sector marítimo y fluvial
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
28
Estudio y caracterización de los usuarios y sus necesidades en cuanto a señalización marítima
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
70
29 Conocimiento de las necesidades de investigación marítima
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
Mejorar el relacionamiento con los stakeholders
Relacionamiento con las partes Interesadas (Stakeholders)
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Fortalecer la administración de la seguridad integral marítima y fluvial
30 Sistema de seguridad integral náutico y portuario
Seguridad Integral Marítima
Marco Lógico 2014
31
Sistema Nacional para el Monitoreo y Análisis de la Información sobre las Actividades Marítimas y la Seguridad Integral Marítima
Seguridad Integral Marítima
Marco Lógico 2014
32 Servicio de Atención y Respuesta (SAR)
Seguridad Integral Marítima
Marco Lógico 2014
33 Plan de señalización marítima Seguridad Integral Marítima
Marco Lógico 2014
34
Fortalecimiento de capacidades operativas para instalación, mantenimiento, monitoreo y mejora de las ayudas a la navegación
Seguridad Integral Marítima
Marco Lógico 2014
35 Fortalecimiento del Servicio Hidrográfico Nacional
Seguridad Integral Marítima
TADE 2015
36 Subsistema de Seguridad Integral Fluvial
Seguridad Integral Marítima
TADE 2015
Ofertar los servicios requeridos por los usuarios
37 Modelo integrado de atención al usuario/ciudadano
Fortalecimiento Institucional
Marco Lógico 2014
Producir la información técnica y científica para ejercer la autoridad marítima
38 Actualización de la agenda de investigación científica
Investigación Cientifica
Marco Lógico 2014
39 Fortalecimiento de las capacidades de investigación cientifica
Investigación Cientifica
Marco Lógico 2014
40 Diseño e implementación del observatorio marítimo nacional
Investigación Cientifica
Marco Lógico 2014
41 Plan de ordenamiento marítimo y fluvial
Investigación Cientifica
Marco Lógico 2014
42 Producción de Información Temática para la Administración de Litorales
Investigación Cientifica
TADE 2015
71
Dar cumplimiento a los instrumentos internacionales marítimos adoptados por ley
Rediseño del modelo de operación de Dimar (SGC, estructura y planta)
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Estrategia marítima del Estado colombiano
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Mejoramiento de las capacidades del talento humano para el desarrollo de la misión
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Sistema de seguridad integral náutico y portuario
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Sistema Nacional para el Monitoreo y Análisis de la Información sobre las Actividades Marítimas y la Seguridad Integral Marítima
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Plan de señalización marítima Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Fortalecimiento de capacidades operativas para instalación, mantenimiento, monitoreo y mejora de las ayudas a la navegación
Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos
Fuente: Elaboración propia.
D. Políticas institucionales de la Dimar
La Autoridad Marítima colombiana establece las siguientes directrices de actuación de
obligatorio cumplimiento, que se constituyen en las políticas de Dimar para el desarrollo
de todos aquellos asuntos que le competen a los niveles interno y externo de la
organización, a fin de ser los parámetros de gestión de cada uno de los funcionarios de la
institución, los cuales deberán ser observados y evidenciados en las acciones diarias de
Dimar.
Se deberá entender que cada uno de los aspectos aquí relacionados siempre tendrá
presente para su ejecución, los objetivos y lineamientos estratégicos consignados en el
Plan Estratégico de Desarrollo de la Dirección General Marítima 2030.
72
1) Concepto básico para el desarrollo de la gestión de Dimar
Se deberá entender que para el cumplimiento de las determinaciones estratégicas
y de las políticas institucionales, es preciso contar con la claridad, interiorización e
implantación del siguiente concepto en cada una de las actuaciones de DIMAR:
a) Seguridad Integral Marítima - SIM
Es la gestión conjunta, entre autoridad y usuarios, dirigida a minimizar el
riesgo para el hombre y el medio, derivado del desarrollo de las actividades
marítimas, con un enfoque transversal que recoge aspectos como
infraestructura, normas, conocimiento, idoneidad, procesos y
procedimientos, seguridad náutica, seguridad de la vida humana en el mar,
protección del medio marino, seguridad de la gente de mar, protección
marítima, y seguridad jurídica en términos marítimos.
La Seguridad Integral Marítima – SIM, es el eje de acción para la planeación,
desarrollo, evaluación y determinación de instrucciones, planes, programas
y proyectos de la Institución.
Todos los funcionarios de DIMAR deben interiorizar este concepto y reflejar
en su desempeño, el aporte a la materialización de la Seguridad Integral del
territorio y de las actividades marítimas, lo cual redundará en el desarrollo y
fortalecimiento del sector marítimo colombiano.
73
2) Organización, operación de la entidad y gestión del talento
humano
a) Gestión con Enfoque Regional
La Dirección General Marítima enfocará sus gestiones y trabajos por lograr
alta eficiencia en trámites y servicios descentralizados, a partir de un
enfoque regional de la gestión de la Entidad.
Lo tiempos de atención y la calidad de las respuestas a los usuarios serán
materia de continuo seguimiento por parte de la Entidad y objetivo
primordial de los funcionarios, bajo el enfoque de acuerdos de nivel de
servicios.
La facilitación, simplificación, armonización y racionalización de trámites de
DIMAR serán prioridad de la Entidad en general.
b) Servicio al Usuario del Sector Marítimo
El usuario del sector marítimo, nacional o extranjero, constituye la razón
profesional de ser de todos y cada uno de los funcionarios de DIMAR. Su
conocimiento, necesidades, aspiraciones, requerimientos, inquietudes y
sugerencias serán materia de continuo seguimiento, estudio y atención
eficiente y efectiva por parte de los funcionarios públicos de la Dirección
General Marítima. Lo anterior se constituye como aporte fundamental al
desarrollo nacional por parte de la Entidad.
74
c) Tecnología de la Información y las Comunicaciones
La utilización y modernización permanente de equipos de la información y
comunicaciones de DIMAR serán materia de permanente atención.
Su uso será la herramienta por excelencia para agilizar, facilitar y simplificar
los procesos, procedimientos y/o trámites con miras a prestar un oportuno
acceso y asesoría tanto a los usuarios internos como externos de la
Institución.
Cada uno de elementos que conforman las tecnologías de información y
comunicaciones de DIMAR serán objeto de alineación estratégica, y no se
generarán elementos o herramientas independientes que no obedezcan a
la articulación y arquitectura empresarial de la Entidad.
d) Servicio Hidrográfico Nacional e Investigación
El Servicio Hidrográfico Nacional es un elemento del Estado que genera
productos de alto nivel técnico para la toma de decisiones estratégicas de
Colombia, y conocimiento del territorio marítimo nacional.
La investigación que desarrolle la Entidad tendrá como propósito
suministrar insumos de carácter científico, económico, social, legal, y
técnico, en las diferentes materias que requieran DIMAR y el sector
marítimo para la toma de decisiones estratégicas.
e) Planeación Institucional y Sistema de Gestión de la Entidad
Todos los proyectos, iniciativas, gestiones e ideas de los funcionarios de la
Entidad deberán ser canalizados a través del Grupo de Planeación de
75
DIMAR, que a partir de la metodología correspondiente, asesorará, dirigirá
y desarrollará estas incitativas, como articulador interno de la planeación
de la Institución, y el principal garante de la alineación estratégica
institucional.
El sistema de gestión de la Entidad permeará todos los procesos,
procedimientos y actividades de DIMAR, bajo un enfoque preventivo y de
calidad, y principios de eficiencia, efectividad, y eficacia. Los productos
generados por los procesos y procedimientos institucionales deben ser el
reflejo de las normas y recomendaciones internacionales y nacionales en
materia técnica marítima.
f) Funcionarios de DIMAR: Perfil General, Capacitación y
Entrenamiento
El funcionario de la Dirección General Marítima es una persona que se
prepara constantemente y se interesa por ser un funcionario integral, que
está actualizado en temas económicos, políticos, sociales, culturales, legales
y técnicos que tengan connotación marítima.
El funcionario de DIMAR es respetuoso, honesto y leal. Estos valores
personales se verán reflejados en la gestión diaria de sus labores, y en
especial, manteniendo un constante cuidado de la información que maneja
y suministra.
Los funcionarios de DIMAR serán constantemente sometidos a
evaluaciones de competencia sobre los temas que desarrollan a fin de ver
76
evidenciado en su trabajo los valores organizaciones de Rigor Técnico,
Servicio, Liderazgo y Confianza determinados en la Estrategia Institucional –
PED 2030.
La capacitación y entrenamiento que brinda DIMAR a sus funcionarios se
encauzará única y exclusivamente a temas que potencien las capacidades y
conocimientos ya adquiridos por éstos a fin de desempeñarse en sus
puestos de trabajo.
Los funcionarios de DIMAR están comprometidos con los cambios
institucionales y aportarán con actitud y comunicaciones asertivas a una
benéfica comunicación interna y cultura organizacional, que genere un
óptimo bienestar interno de la Organización, que impacte y se refleje en la
imagen externa de DIMAR.
3) Relaciones externas de Dimar
Habida cuenta la activa y variada interrelación de DIMAR con entidades del orden
nacional e internacional y de carácter tanto público como privado, se requerirá de
la observancia de los siguientes criterios:
a) Relaciones Internacionales y Representación en el Exterior
Las Relaciones Internacionales que desarrolle la Dirección General Marítima
estarán acorde con la Política Exterior colombiana vigente, los planes
estratégicos de los organismos internacionales con los que hay sinergia
permanente, compromisos adquiridos como País, y fundamentalmente,
con los objetivos estratégicos de DIMAR.
77
En tal sentido, la representación de DIMAR en el exterior contará, desde el
momento de su planeación, con una intención de perseguir los intereses y
objetivos estratégicos de DIMAR; será deber del funcionario que representa
a la Entidad realizar su máximo esfuerzo para por lograr los propósitos
encomendados.
DIMAR asistirá a aquellos eventos, organizaciones, reuniones y demás
escenarios que, evaluados previamente, se decida sean prioritarios,
importantes y trascendentes para la gestión de DIMAR y para el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
La representación en el exterior de la Dirección General Marítima será
realizada por funcionarios que son designados debido a sus conocimientos,
competencias, experiencia, compromiso, idoneidad y manejo especializado
del tema asignado.
Será verificable su desempeño en el exterior, el manejo del tema
institucionalmente, la retroalimentación de conocimientos y las
experiencias adquiridas acuerdo requerimientos de la Entidad, así como la
continuidad que el funcionario dé al tema, asegurando la generación de
conocimiento.
b) Relaciones Interinstitucionales y Representación de la Entidad
Todo tipo de acercamiento y relación interinstitucional de los funcionarios
de la Dirección General Marítima debe estar enmarcado en la consecución
78
de los objetivos estratégicos de la Entidad, consignados en el Plan
Estratégico de Desarrollo de DIMAR.
En el mismo sentido, todas y cada una de las acciones interinstitucionales
de los funcionarios de DIMAR obedecerán a las presentes políticas y
deberán concretarse y desarrollarse a fin de alcanzar y solucionar aspectos
netamente institucionales. En tal sentido, DIMAR hará seguimiento a su
agenda de relaciones interinstitucionales, la cual deberá ser acatada y
documentada por cada uno de los funcionarios.
c) Comunicaciones Estratégicas
Será prioritario y permanente para la Entidad hacer de sus comunicaciones,
acciones de carácter íntegramente estratégicas.
Deberá hacer de manera continua una observancia del entorno, y evaluar
de manera profunda los campos en que se debe intervenir, la manera de
hacerlo y las herramientas y el lenguaje a utilizar.
En toda situación se gestionará previamente cada acción frente a los
medios de comunicación; en general, toda labor externa que conlleve la
función de comunicar tendrá como único propósito posicionar a la
Dirección General Marítima como la Autoridad Marítima Nacional, en los
escenarios nacionales e internacionales, de acuerdo con los objetivos
estratégicos del PED 2030.
79
En este sentido, las comunicaciones externas serán producto de un diseño
previo con el fin de evaluar su impacto y el cumplimiento de la obligación
institucional de informar.
En su totalidad, los mensajes de carácter institucional deben estar
enmarcados en los valores de veracidad, transparencia, objetividad,
pertinencia y oportunidad.
La reputación y buen nombre de DIMAR será materia de continua
salvaguardia y defensa ordenada, argumentada, asertiva y respetuosa de
las diferencias.
VII. Seguimiento, evaluación y actualización de la estrategia
A. Reuniones de análisis estratégico (RAE)
Las reuniones de análisis estratégico son actividades facilitadoras de la orientación de la
entidad al cumplimiento de sus estrategias, a través del mapa estratégico y el cuadro de
mando integral. Su frecuencia es trimestral.
Su importancia radica en los siguientes aspectos:
Permite utilizar el balanced scorecard en todo su alcance como una forma óptima
de poner en marcha las estrategias institucionales.
Mejoramiento interno continúo de la entidad.
Facilitación en el proceso de tomas de decisiones.
80
Las reuniones se realizarán de forma trimestral, presididas por el director general
marítimo, y contarán con la participación de las jefaturas de la sede central.
Los responsables de los procesos que tengan bajo su coordinación unidades regionales se
retroalimentarán en los acuerdos y conclusiones de las RAE, conforme a las instrucciones
que imparta el director general marítimo.
B. Taller de desarrollo estratégico (TADE)
El taller de desarrollo estratégico (TADE) es un evento que se realiza con periodicidad
anual, cuyos objetivos principales son difundir los lineamientos estratégicos, validar la
pertinencia de la estrategia y generar insumos para la actualización de esta. Igualmente,
será el escenario anual por excelencia para la revisión formal de la estrategia institucional
con la participación de la Dirección, la sede central y las unidades regionales.
81
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