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Plan de Desarrollo Institucional
2007-2015
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Mtro. Gonzalo Rodríguez Villanueva
Rector
Mtro. Salvador Díaz Maldonado
Vicerrector Académico
Mtra. Cristina Castillo Ochoa
Vicerrectora Administrativo
Mtro. Roberto Xavier Herrera Salcido
Secretario de la Rectoría
Dr. Pablo Gortáres Moroyoqui
Director de Recursos Naturales
Mtro. José Manuel Campoy Salguero
Director de Ingeniería y Tecnología
Mtra. María Dolores Moreno Millanes
Directora de Ciencias Sociales y Administrativas
Mtra. María Lorena Serna Antelo
Directora de Educación y Humanidades
Dra. Sonia Beatriz Echeverría Castro
Directora de la Unidad Guaymas
Mtro. Humberto Aceves Gutiérrez
Director de la Unidad Navojoa
Mtro. Jesús Antonio Gaxiola Melendrez
Director de Servicios de Información
Mtro. Mateo Sosa Pérez
Director de Extensión de la Cultura y los Servicios
Mtro. Armando de Jesús Torres Sánchez
Director de Recursos Materiales y Servicios Generales
Mtro. Sergio Aharón Moreno Velarde
Director de Recursos Financieros
Mtro. Ernesto Alonso Lagarda Leyva
Director de Planeación Institucional
Índice
3
Prólogo ……………………………………………………………………………………………………. 5
Introducción …………………………………………………………………………………………… 6
Visión y Misión ……………………………………………………………………………………….. 10
I. Marco Estratégico Institucional
1.1 El contexto global ……………………………………………………………………………. 12
1.2 La sociedad del conocimiento …………………………………………………………. 16
1.3 Globalización e interdependencia mundial ……………………………………… 19
1.4 Funciones emergentes de la Educación Superior …………………………….. 21
1.6 Identidad Institucional ……………………………………………………………………… 31
1.7 Orientación Institucional ………………………………………………………………….. 31
II. Principios y Ordenamientos
2.1 El valor del modelo ITSON ………………………………………………………………… 35
2.1.1 Concepto de hombre …………………………………………………………..... 35
2.1.2 Concepto de Sociedad …………………………………………………………… 36
2.1.3 Relación educación sociedad …………………………………………………. 36
2.1.4 Normatividad y Reglamentos Institucionales ………………………... 37
III. Análisis Institucional Interno y Externo
3.1 Identificación de necesidades institucionales …………………………………. 40
3.2 Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) ……………………………………………………………………………………
40
3.3 Mapa Estratégico Institucional ………………………………………………………… 52
3.3.1 Objetivos Estratégicos ………………………………………………………………….. 52
IV. Políticas Institucionales para la operación del Plan de Desarrollo
Institucional
4.1 Antecedentes ……………………………………………………………………………………. 57
4.2 Políticas Institucionales ……………………………………………………………………. 57
4
V. Iniciativas Estratégicas institucionales de apoyo a la creación de
valor
5.1 Modelo de Innovación Educativa ……………………………………………………… 59
5.2 Modelo Educativo Institucional con el Enfoque por Competencias … 60
5.3 Conexión entre proyectos estratégicos institucionales y programas
educativos ……………………………………………………………………………………………….
63
5.4 Modelo de Investigación …………………………………………………………………. 63
5.5 Modelo para la planeación………………………………………………………………. 63
5.6 Relaciones Internacionales…………………………………………………………….. 66
5.7 Desarrollo Organizacional………………………………………………………………… 67
5.8 Desarrollo de la cultura, los servicios y el deporte
5.8.1 Orientación estratégica de la Cultura y los Servicios……….
5.8.2 Objetivos.…………………………………………………………………………….
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5.9 Impulso al Deporte y Salud
5.9.1 Objetivos.…………………………………………………………………………………
5.9.2 Metas.………………………………………………………………………………………
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5.10 Modelo de Gestión Estratégica Institucional.
5.10.1 Objetivo General.……….…………………………………………………………
5.10.2 Objetivos Particulares.…………………………………………………………
5.10.3 Beneficios……………………………………………………………………………..
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77
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5.11 Modelo de Soporte a los procesos ……………………………………………………
5.10.1 Objetivo General.……….…………………………………………………………
5.10.2 Objetivos Particulares.…………………………………………………………
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5.12 Iniciativas Estratégicos Institucionales
5.12.1 Antecedentes…………………………………………………………………….
5.12.2 Propuesta Institucional en cuatro áreas estratégicas ..…
5.12.3 Los Centros de Innovación y Desarrollo (CID)..………..
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5
5.12.4 Gestión Universitaria por procesos (GUP)…………………
5.12.5 Resultados de desempeño considerados en las
iniciativas estratégicas institucionales……………………….
5.12.6 Iniciativas Estratégicas de valor………………………………….
94
96
97
Anexos y Apéndice
6
Prólogo
El Plan de Desarrollo Institucional 2007-2015 del Instituto Tecnológico de Sonora es un
documento que ha sido elaborado con el esfuerzo conjunto de toda la comunidad institucional. Se
han plasmado las principales iniciativas estratégicas institucionales que responden básicamente a
las cuatro áreas estratégicas: (1) Software y Logística, (2) Biotecnología y Agronegocios, (3)
Ecoturismo y Desarrollo Sustentable, (4) Educación y Salud.
Con el análisis de las fortalezas internas de la institución se vislumbra la oportunidad de
alinear aún más los recursos (tangibles e intangibles) hacia la misión y visión, a partir de su
capital intelectual reflejado en sus cuerpos académicos comprometidos con el desarrollo regional
y con la formación de sus egresados a través de programas educativos de buena calidad
reconocidos por organismos externos.
Siendo consistentes con nuestra visión institucional, que busca crear los escenarios para
una sociedad más prospera reflejada en sus cuatro categorías: autosuficiencia, salud, bienestar y
supervivencia; la institución asume el reto al año 2015 en conjunto con la participación de los
gobiernos, las organizaciones sociales, culturales y económicas, así como la comunidad para
entregar resultados que agreguen valor y respondan positivamente al desarrollo sustentable de
las comunidades.
El Plan de Desarrollo Institucional, es a su vez un documento de orientación interna, en el
que los proyectos de desarrollo propuestos desde las diferentes áreas tendrán un contexto para
orientar los esfuerzos hacia el logro de resultados, evaluados con indicadores que han sido
plasmados en cada una de las iniciativas estratégicas desde 2007 hacia el 2015, logrando con ello
el cierre de brechas en los aspectos social, económico, tecnológico, cultural y de la explotación
de los recursos naturales.
“Educar para trascender”
Cd. Obregón Sonora, México
Mtro. Gonzalo Rodríguez Villanueva
Rector
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Plan de Desarrollo Institucional 2007-2015
El plan de desarrollo ha sido elaborado de manera participativa, desde el
año 2003 a la fecha se ha tenido la contribución del personal que labora en la
institución, considerando los principales requerimientos que la región demanda.
Se ha generado información y ordenado sistemáticamente para su análisis y con
ello tener un diagnóstico importante que reoriente los esfuerzos institucionales,
buscando contribuir en mayor medida al desarrollo económico y social de la
región.
Es un instrumento diseñado con un enfoque estratégico social y basado en el
reconocimiento de nuestras fortalezas y debilidades internas como institución, pero a su
vez atendiendo las oportunidades y amenazas del exterior.
Producto de este ejercicio participativo, se han consolidado la visión y misión
aprobadas por el Consejo Directivo en 2006, la estrategia se fundamenta en la visión, lo
que permite reconocer el compromiso que hemos adquirido como institución en el cierre
de brechas de calidad hacia el año 2015, con el enfoque de contribuir e incidir para que
la sociedad sea más próspera.
La base son las cuatro categorías presentadas en la visión institucional como el
medio a través del cual nos orientamos a la definición de una visión ideal basada en la
metodología de Mega planeación (Kaufman ,2000)
Las cuatro categorías han sido definidas por la alta dirección con base en la visión
institucional:
Autosuficiencia: Estado en que la sociedad se basta a sí misma en un entorno de
sostenibilidad, en donde las variables políticas, económicas, ambientales, sociales y
culturales se mantienen en equilibrio dinámico.
Bienestar: Conjunto de satisfactores necesarios para vivir una vida digna y segura.
Supervivencia: Lo que consumes es menor o igual a lo que produces. Se trata de que
nuestra región tenga la habilidad de atraer y retener la inversión (competitividad).
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Salud: Ausencia de enfermedad, que nos ofrece la capacidad de poder actuar al
máximo de nuestro potencial.
Por otro lado la misión se ha dividido en dos elementos para su interpretación con la
comunidad:
Primer elemento: Asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimiento y
tecnología
Los objetivos de misión a lograr con el fin de cumplir con esta categoría, la cual
refleja las condiciones de la sociedad y economía del conocimiento, son:
Mejorar los servicios educativos de apoyo para el progreso individual y social de las
comunidades.
Generar empresas de alto desempeño (rentabilidad, permanencia y competitividad)
para crear más oportunidades de empleo y desarrollo económico.
Desarrollar tecnologías para la mejora del desempeño organizacional.
Generar conocimiento y tecnología innovadora.
Producir egresados calificados que responden a los principales requerimientos de una
sociedad y economía del conocimiento.
Estos objetivos serán evaluados en función del valor generado por los productos y
servicios que ofrece la institución a los diferentes sectores económico, social y cultural
de nuestra comunidad.
Segundo elemento: Crear un ambiente proveedor de vida sustentable y
oportunidades para los habitantes. El ITSON a través de su capital intelectual y en
alianzas con los gobiernos, organizaciones y comunidades, construirá la infraestructura y
tecnologías que permita que las actividades de las comunidades funcionen
adecuadamente para que se cumpla con las cuatro categorías de la visión institucional.
Se han diseñado y desarrollado proyectos importantes al interior de la institución,
mismos que han permitido ir avanzando en la estrategia institucional. Las ideas se han
venido consolidando en hechos que en 2007 se ven reflejados en el nivel de recursos
mejor empleados, procesos más consolidados, productos de alto valor para los clientes,
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clientes más satisfechos, con lo que la institución, contribuye a los indicadores asociados
a las categorías de la visión que tienen que ver con el desarrollo de la sociedad.
El Plan de Desarrollo Institucional, es a su vez, un instrumento orientador para
que la comunidad universitaria lo tome como referencia en el planteamiento de los
proyectos anuales por las áreas durante los próximos años y que éstos sean presentados
al Comité Administrativo Institucional en el proceso de presupuestación anual, los
cuales a su vez deberán ser consistentes con las políticas definidas en este documento
para el cumplimiento y avance de este plan de desarrollo una vez que han sido
aprobados para su ejercicio por el Consejo Directivo del Instituto Tecnológico de Sonora.
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Visión Institucional al 2015
En enero de 2006 el Instituto Tecnológico de Sonora se dio a la tarea de
actualizar su visión en un proceso incluyente y participativo que derivó en el
siguiente compromiso:
“El ITSON es parte de una sociedad que continuamente
mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus
ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la
sociedad y economía del conocimiento”.
La visión institucional representa el reto hacia el año 2015 en el que el ITSON
como parte de una sociedad contribuye para que se logren los cuatro
compromisos establecidos y aprobados por Consejo en la declaración de la visión
en 2006.
1. Supervivencia: Tener ingresos iguales o superiores al costo de vida.
2. Salud: Poseer capacidad para realizar las actividades productivas
cotidianas.
3. Autosuficiencia: Mejorar las condiciones de desarrollo considerando un
sistema sostenido.
4. Bienestar: Mejorar las condiciones para una vida digna de la sociedad.
Para lograrlo, se establece primeramente la importancia que operen con base
en la estrategia, los centros de innovación y desarrollo institucional, así como
con sus iniciativas y proyectos estratégicos, los cuales incluyen metas y acciones
que permitirán mover indicadores relacionados con los cuatro elementos de
visión que anteriormente se han expuesto.
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Las estrategias Institucionales se fundamentan en cinco categorías de la
visión:
1. Sistema social, el cual implica alianzas con entidades públicas y privadas
para la búsqueda del bien común.
2. Indicadores sociales, tienen que ver con los aspectos de supervivencia,
salud, autosuficiencia y bienestar.
3. Contribuciones de alto valor agregado, que implican la generación de
productos y servicios innovadores y de alto impacto económico y social.
4. Economía y sociedad del conocimiento: infraestructura para el
aprovechamiento social de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación; y
5. Mejora continua, asegurar que las iniciativas estratégicas impacten
positivamente en los indicadores sociales e identificar nuevas
oportunidades de desarrollo.
Misión Institucional
“El ITSON, a través de alianzas, apoya y asegura que las
comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnología que
permita el desarrollo exitoso de su infraestructura cultural, social
y económica, resultando en un ambiente que provee vida
sustentable y oportunidades a sus habitantes”.
Para cumplir con dicho propósito, nuestra institución se ha planteado dos
retos fundamentales:
1. Además de la graduación de individuos, apoyar la graduación de
organizaciones.
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– Involucrar al sector productivo y patrocinadores.
– Responder a los requerimientos de las organizaciones y la
comunidad.
– Crear nuevas organizaciones o renovar las existentes.
2. Orientar la investigación a la incubación y aceleración de nuevas
organizaciones o renovación de las existentes.
– Transformar los laboratorios en centros de formación y servicios.
– Transformar “prácticas” en servicios y apoyo a las organizaciones.
– Enfocar esfuerzos de investigación a la co-creación (empresas,
gobierno, universidad) para la incubación y aceleración de
organizaciones económicas y sociales.
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I. Normatividad, identidad, Principios y Ordenamientos
1.1 Normatividad Institucional.
La normativa vigente ha permitido regular las actividades internas de
todos los miembros de la institución, lo que ha permitido el buen funcionamiento
de la institución, actualmente la Institución cuenta con los siguientes
documentos rectores, así como reglamentos que permiten sistematizar las
actividades tanto académicas como administrativas.
Los documentos con los que la institución cuenta en cuanto a normativa son: la
Ley Orgánica y su Reglamento, el Contrato Colectivo, el de Personal académico y el de
Alumnos.
1.2 Identidad Institucional
A 52 años de haber sido creado por iniciativa de un grupo de ciudadanos
cajemenses, el Instituto Tecnológico de Sonora guía su actuación inspirado en los valores
de solidaridad, compromiso social y vocación humanista que motivaron su creación y le
dieron vida.
Las metas alcanzadas, los reconocimientos logrados, los cambios e innovaciones y
los procesos iniciados hacia la conquista de metas futuras, fueron posible gracias a la
generosa participación de un gran equipo de personas que con su entrega y vocación de
servicio contribuyeron a seguir edificando esta gran universidad, una comunidad
universitaria excepcional, responsable, entusiasta y constructiva; por ello consideramos
que nuestros recursos humanos son la gran riqueza que nos distingue y nos hace
diferentes.
El escudo del Instituto Tecnológico de Sonora fue diseñado en el año de 1957.
Simboliza el potencial industrial, agrícola y acuícola del Valle del Yaqui. Es un solo
campo dominado por el color azul del cielo del Valle. En la base una alegoría pictórica
de lo que son las ondas del mar y al mismo tiempo las fojas de un libro abierto, del cuyo
seno emerge un crustáceo.
La base de la planta cuyos frutos son múltiples; algodón, trigo, cártamo, es el
jeroglífico estilizado de la tierra en Náhuatl. Es obvio que el perfil de los edificios
simboliza la pujanza industrial del Valle del Yaqui y el libro abierto, el desarrollo del
intelecto, conocimientos y sabiduría.
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1.3 Orientación Institucional1
¿Cómo mejorar la contribución del ITSON al desarrollo económico y social
de su comunidad y el apoyo a la incorporación de los egresados al mercado
laboral en posiciones relacionadas con su área y nivel de estudios? Esas son las
preguntas que debemos responder y sobre dicha base fundamentar la orientación
institucional.
Las organizaciones económicas, sociales y culturales forman parte de una
comunidad que se transforma continuamente y deben evolucionar. Dicho requerimiento
se vuelve más apremiante en la misma medida que otras organizaciones en otros
lugares, se internacionalizan y modernizan.
La sociedad actual demanda un uso intensivo de tecnología, un modo de vida y de
ejercicio profesional individual y colectivo participativo e innovador. A diferencia del
comportamiento de las comunidades en otras épocas, las comunidades guiadas por el
conocimiento y la transferencia de tecnología son colectividades abiertas al mundo, con
una competencia cada vez mayor por la obtención de recursos e insumos para la
subsistencia y con requerimientos crecientes de modelos de autogestión y creatividad
empresarial e intelectual.
Así, para mejorar continuamente la calidad de vida de la población, las
comunidades de hoy, requieren crear, transformar e integrar los conocimientos
científicos y tecnológicos para aplicarlos a la solución de problemas sociales,
reinventando empresas y estrategias competitivas partiendo de alianzas entre
instituciones, organizaciones e individuos para impulsar el desarrollo económico y
bienestar social.
En este contexto, las instituciones educativas requieren por un lado, renovar las
funciones tradicionales mediante el impulso de iniciativas estratégicas innovadoras que
profundicen sus alcances e impacten cada vez en mayor medida en la vida de la
comunidad; y por otro, introducir nuevos sistemas pedagógicos de enseñanza-
aprendizaje, que vuelva más eficaz la tarea de formar profesionistas y ciudadanos
competentes para potenciar la creación o adaptación de los organismos económicos,
1 Informe de actividades del Rector 2005-2006
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políticos y sociales para enfrentar las exigencias que demanda la realidad
contemporánea.
En lo referente a las universidades públicas, las exigencias y desafíos son
mayores, en virtud de que concentran la mayor parte del conocimiento y la investigación
científica, y por ello, el talento y capital intelectual requerido para la modernización y
vinculación eficiente de la educación con la sociedad.
La orientación Institucional que el Reglamento General de la Ley Orgánica
del, Capítulo III, de sus Atribuciones, Artículo 7 dice que: son Orientaciones del
Instituto:
I. Realizar sus actividades teniendo como idea fundamental que su función
debe ser esencialmente universitaria, para lo cual establecerá sistemas
pedagógicos que generen educación con esa orientación, de tal manera
que permitan la educación integral del estudiante.
II. Los estudios que se impartan en el Instituto deben ser de la más alta
calidad académica a que sea posible aspirar, de acuerdo con las
circunstancias, procurando que tiendan siempre a la excelencia.
III. El Instituto deberá mantenerse en continuo contacto y comunicación con
su comunidad. No deberá sustraerse de su ámbito social, participará con
acentuado espíritu crítico y de manera positiva en su vida cotidiana.
IV. Las actividades del Instituto deberán realizarse con el más alto grado de
eficiencia. Su funcionamiento tendrá que ser, siempre, ejemplo positivo
en la comunidad con el fin de evitar el desperdicio de tiempo, de recursos
materiales y de valores de toda índole. El conocimiento científico de la
administración deberá ser soporte para su planeación, organización,
operación y control, para alcanzar del mejor modo los fines que se han
señalado.
V. El Instituto dará importancia a la planeación que deberá materializarse en
planes, programas y metodología que servirán de soporte a la enseñanza,
extensión e investigación.
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VI. El servicio social deberá considerarse como parte integrante de los planes
de estudio, para prestarse durante el curso de cada carrera, de acuerdo
con el reglamento correspondiente.
VII. Las labores del Instituto deberán realizarse buscando siempre evitar
desequilibrios económicos que hagan nulo el principio de autonomía, para
lo cual se revisarán, cuando menos semestralmente, las cuotas fijadas por
concepto de servicios que preste. La búsqueda de otros medios para
conseguir ese equilibrio, será una meta constante de sus administradores.
VIII. El Instituto deberá mantener abiertas sus puertas para todos los jóvenes
del Estado, siempre que cumplan con los requisitos de admisión sin
importar su condición social ni económica. Procurará brindar amplias
oportunidades de formación y mantendrá un sistema de crédito educativo
que permita hacer accesible la educación superior a los jóvenes carentes
de recursos económicos, con capacidad de aprender e interés de estudiar.
IX. El Instituto deberá adoptar estructuras administrativas que le den
flexibilidad para adaptarse, con el mínimo de problemas, a las
necesidades que imponga cada momento de su vida.
X. Las condiciones laborales del personal académico y administrativo se
establecerán en sus respectivos instrumentos legales. Los asuntos
meramente académicos de las relaciones con el personal académico, tales
como selección, promoción, evaluación, etc., no podrán ser objeto de
negociación y serán fijados en los términos previstos en la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, en la Ley Orgánica, en el
presente Reglamento y en los reglamentos que de ellos emanen.
1.4 El valor del modelo ITSON
1.4.1 Concepto de Hombre
Podemos decir que una característica general que diferencia a los individuos unos
de otros, es el sentido de trascendencia, la preocupación vital e impostergable
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de encontrarle sentido y razón de ser a nuestra vida más allá de nosotros
mismos.
A partir de este sentido de trascendencia, podríamos hacer una tipología que incluye dos
categorías:
a. El individuo que está en el mundo.
b. El individuo que busca realizarse en el mundo.
El individuo que está en el mundo, se conforma con realizar actividades sin un propósito
definido; de acuerdo a ello, se vuelve dependiente y pasivo: percibe el trabajo como
una obligación, como algo impuesto desde fuera y sobre lo que no tiene control, realiza
su trabajo a pesar de sí mismo y no le encuentra sentido, ni se lo busca. Por tanto, se
vuelve inconforme y exige que se le dé. "Todo está mal y no tiene remedio".
El individuo que busca realizarse en el mundo, se preocupa por explicar y justificar su
existencia más allá de sí mismo, a través de la búsqueda de la verdad. Este tipo de
individuo, ve en el trabajo una fuente de realización personal, lo que le permite
trascender a partir del trabajo. Este tipo de persona no busca que se le dé, sino, por el
contrario, busca la mejor forma de dar.
La diferencia básica entre estos dos tipos de individuos es su concepción del mundo, su
actitud hacia el trabajo y, por tanto, la forma en que se desenvuelve en su medio.
1.4.2 Concepto de Sociedad
La base para la conformación de una sociedad, parte del principio de que
los individuos tienden a asociarse con personas que comparten una forma similar
de percibir el mundo y actuar ante él.
Entonces habrá dos tipos esenciales de sociedades, así como existen dos
tipos generales de individuos.
Las sociedades que se integran por individuos que básicamente buscan,
establecen normas de protección como medidas para obtener privilegios tratando
a toda costa de evitar la competencia y la libertad. Encuentran en la restricción,
el instrumento que les posibilita limitar las oportunidades para aquellas personas
que aspiran a progresar. Ello propicia que los individuos con iniciativa se retiren
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de dichas sociedades y busquen aquellas en que puedan satisfacer sus propósitos
de trascendencia.
Por el contrario, las sociedades que se integran por individuos que buscan
REALIZARSE, establecen normas y leyes que favorecen la competencia y la
igualdad de oportunidades como condición de progreso para la comunidad que
forman. Ello propicia que los individuos pasivos y dependientes se retiren y sólo
permanezcan personas activas y dinámicas que se posicionan según el mérito y
no por el privilegio.
La diferencia fundamental entre ambas sociedades, se manifiesta por su
enriquecimiento y empobrecimiento relativo que no es más que la manifestación
concreta de la moral, la integración y la productividad de dichas sociedades y
reflejo del espíritu que las une.
1.4.3 Relación educación-sociedad
Los individuos no nacen genéticamente predeterminados para percibir de
un modo particular el mundo; esta condición la adquieren a partir de la
convivencia con los miembros de su grupo social. Por esto mismo, las sociedades
buscarán medios concretos de influir en sus miembros para que perciban el
mundo de la misma manera que lo percibe el grupo social; en esencia, tales son
los objetivos de la educación y las sociedades han establecido instituciones
dedicadas específicamente para lograrlos.
De acuerdo a lo anterior, la escuela debe responder a los intereses y necesidades
de la sociedad a la que pertenece y ésta deberá cambiar como respuesta a los cambios
sociales.
En el caso de las instituciones de educación superior, la sociedad además de
lograr la formación de los individuos según los patrones establecidos, espera que la
universidad sea una fuente de renovación cultural, y por tanto, en cierta medida fuente
de cambio social.
19
De acuerdo a los requerimientos de la sociedad, la institución educativa deberá
organizar sus recursos para lograr los objetivos, esto es, encauzar los recursos de la
mejor manera posible para formar el tipo de hombre que la sociedad requiere.
Básicamente, un modelo de administración es un conjunto de normas y
disposiciones que orientan las acciones de los individuos para lograr los objetivos
propuestos. El papel del administrador educacional específicamente, es crear las
condiciones propicias para que el maestro tenga claros los objetivos educacionales que
se persiguen y éste pueda planear, llevar a la práctica y evaluar las experiencias de
aprendizaje más apropiadas para lograr la formación del tipo de hombre que la sociedad
demanda.
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II. Marco Estratégico Institucional
2.1 El contexto global2.
Nuestra época se caracteriza por profundas transformaciones en
prácticamente todos los órdenes de la vida humana. Como ha sido señalado en
diversos foros, el cambio –y el reclamo del cambio– ha sido característica y
exigencia del fin del siglo veinte. Las transformaciones sociales, económicas,
políticas, culturales y educativas, de tan intensas y cotidianas, tienen alcances
que apenas se vislumbran.
Los cambios se están gestando en múltiples campos de la vida humana: en el
desarrollo de la ciencia y la tecnología, que ha revolucionado la organización de los
procesos productivos como nunca antes se había visto en la historia; en el acceso y la
distribución de la información a través del uso de los medios informáticos; en las formas
de organización de las economías de los países que se han agrupado en bloques
regionales para obtener mayor ventaja en la competencia internacional, y dentro de una
economía cada vez más globalizada pero segmentada entre países pobres y países ricos.
Inmersa en una comunidad mundial cada vez más interdependiente, la sociedad
mexicana vive, a su vez, un proceso de transición en todos los órdenes: económico,
político, social y cultural. El cambio debe implicar necesariamente a todos, pero aún no
se ha dado de manera homogénea en los distintos ámbitos de la sociedad. En lo
económico, se han puesto en operación en los últimos tres lustros, estrategias que
buscan la incorporación de México a los mercados mundiales, el aumento de la
competitividad de la planta productiva y la modernización de las unidades económicas.
En lo político, el país ha venido ampliando su vida democrática con la consolidación de
la estructura de partidos y asociaciones políticas, la alternancia en el poder y la
emergencia de nuevos actores en el seno de la sociedad civil. En lo social, han
aparecido nuevos procesos y estructuras que apuntan a la conformación de una sociedad
más urbana y moderna, pero al mismo tiempo se tienen amplias regiones del país,
sectores y grupos sociales que todavía no participan de los beneficios del crecimiento
económico. En el ámbito cultural, están apareciendo nuevos fenómenos como son el
avance acelerado de los conocimientos científicos, humanísticos y tecnológicos, la
2 ANUIES, La educación superior en el Siglo XXI
21
creciente escolaridad de la población en los niveles de la educación básica y los avances
en las tecnologías de la información y la comunicación.
El cambio es constante, acelerado y afecta a toda la vida de la sociedad. Con el
cambio se extienden las actividades que requieren de innovaciones continuas y de una
mayor participación de la dimensión intelectual del trabajo; se modifican las
costumbres, los patrones de conducta y los modos de vida de los individuos y de los
grupos sociales; se extienden los ámbitos de acción de la sociedad civil; se redefinen los
campos de intervención del Estado y se va conformando una sociedad más democrática y
más participativa.
Un ámbito que particularmente incide en el desarrollo de la educación superior
es el relativo a la revolución científica y tecnológica que se vive en el planeta. La
progresión geométrica de los acervos de conocimientos científicos y tecnológicos y de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, presentan múltiples
oportunidades para el desarrollo de la educación superior (Internet, acceso a bases de
datos, enseñanza a distancia, redes virtuales de intercambio, flexibilidad en el proceso
de formación, etcétera). El fácil acceso a la información y a su distribución por medios
electrónicos multiplica el impacto formativo de las Instituciones de Educación Superior
(IES). Asimismo, la mayor interacción entre las comunidades académicas permite un
proceso continuo de mejoramiento de la calidad educativa; la apertura a la interacción
mundial potencia los procesos de transformación de las instituciones educativas y el
surgimiento de nuevos valores en la sociedad permite la construcción de espacios
académicos más consolidados. Sin embargo, México enfrenta la amenaza, al igual que
otros países, de quedar rezagado en el desarrollo científico y tecnológico. En el ámbito
planetario, la revolución científica, tecnológica e informática se da en un contexto
polarizado3. El gran reto –como fue reconocido en la Conferencia Mundial sobre
Educación Superior organizada por la UNESCO en 1998– es disminuir la brecha existente
entre países ricos y países pobres, disminución que exige de una nueva distribución del
conocimiento a nivel mundial.
3 “La segunda mitad de nuestro siglo pasará a la historia de la educación superior como la época de expansión más
espectacular... Pero también es la época en que se ha agudizado aún más la disparidad, que ya era enorme, entre los países industrialmente desarrollados, los países en desarrollo y en particular los países menos adelantados en lo que respecta al acceso a la educación superior y la investigación y los recursos de que disponen”, Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción. Documento aprobado en la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior, convocada por la UNESCO, París, 5-9 de octubre de 1998, publicada en Revista de la Educación Superior, No. 107, julio septiembre de 1998, ANUIES, México, p. 56.
22
De este modo, no puede entenderse a la educación superior sin tener como referente
este contexto de transición mundial y nacional. Las instituciones educativas actúan hoy
en contextos cualitativamente distintos a aquellos en que, las más de ellas, iniciaron
operaciones tan sólo apenas hace algunas décadas. Ante situaciones, problemas y
necesidades emergentes, las respuestas a los nuevos retos tendrán que darse bajo
paradigmas novedosos puesto que ya no son viables las respuestas pensadas para
condiciones de épocas pasadas.
Son múltiples y muy diversos los desafíos que la educación superior tiene ante sí.
Su contexto social no es siempre favorable para el óptimo desempeño de sus funciones y
en ocasiones le presenta amenazas que tiene que sortear con estrategias creativas; pero
el contexto social cambiante también le abre nuevas oportunidades de acción. La crisis
genera retos a la imaginación de las instituciones educativas y les exige buscar nuevas
formas en el cumplimiento de sus funciones sustantivas.
Como fue reconocido en la Conferencia Mundial sobre Educación Superior, en una
sociedad basada cada vez más en el conocimiento, “la educación superior y la
investigación forman hoy en día la parte fundamental del desarrollo cultural,
socioeconómico y ecológicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las
naciones. Por consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes desafíos, la
propia educación superior ha de emprender la transformación y la renovación más
radicales que jamás haya tenido por delante”4.
4 ibid
23
2.2 La sociedad del conocimiento
El siglo XXI se caracterizará por ser la era de la sociedad del conocimiento,
que hoy apenas se vislumbra con todo y sus impactos de los que todos somos
testigos. El conocimiento constituirá el valor agregado fundamental en todos los
procesos de producción de bienes y servicios de un país, haciendo que el dominio
del saber sea el principal factor de su desarrollo auto sostenido.
Una sociedad basada en el conocimiento sólo puede darse en un contexto
mundial abierto e interdependiente, toda vez que el conocimiento no tiene fronteras.
La sociedad del conocimiento, sin embargo, no se reduce a su dimensión
económica. Será una sociedad con capacidad para construir y retener su propia historia,
sistematizar sus experiencias, enfrentar los desafíos de los mercados y de los cambios
tecnológicos y, al mismo tiempo, de incorporar los puntos de vista de sus miembros y
fundamentar el sentido de sus acciones.
En el nuevo orden mundial los países que destaquen serán aquellos que, además
de dominar y aplicar productivamente el conocimiento, logren aprovechar las fuerzas
del cambio y se adapten crítica y productivamente al entorno cambiante. El desarrollo
de las naciones dependerá, fundamentalmente, de la capacidad de generación y
aplicación del conocimiento por su sociedad.
El valor estratégico del conocimiento y de la información para las sociedades
contemporáneas, refuerza el rol que desempeñan las instituciones de educación
superior. El dominio del saber, al constituir el principal factor de desarrollo, fortalece la
importancia de la educación; ella constituye el principal valor de las naciones. Una
sociedad que transita hacia una etapa basada en el conocimiento, ofrece nuevos
horizontes a las instituciones educativas, tanto en sus tareas de formación de
profesionales, investigadores y técnicos, como en la generación, aplicación y
transferencia del conocimiento para atender los problemas del país.
La educación superior del futuro será una puerta de acceso a la sociedad del
conocimiento, quizá la puerta más importante por su situación privilegiada para la
generación y transmisión del saber humano. En la sociedad del conocimiento, la
universidad tradicional coexistirá con universidades virtuales y con otras formas de
universidad, como son las "universidades corporativas" de las empresas, creadas para
24
satisfacer la demanda de educación permanente de su fuerza de trabajo en diferentes
niveles ocupacionales. Estas universidades poseen una fuerte base tecnológica y se
caracterizan por una estructura y un funcionamiento reticulado, bajo el principio de
llevar la educación al individuo y no el individuo a la educación. Las universidades
tradicionales se enfrentarán cada vez más a una fuerte competencia por parte de estas
organizaciones educativas de las empresas y el reto salta a la vista.
En la sociedad del conocimiento, la educación se concibe como un proceso
integral sin limitaciones temporales de edad, de nivel o de establecimiento escolar. El
acceso a la formación y a la creación se desarrolla a lo largo de la vida, puesto que la
sociedad de la información ofrece nuevos horizontes a la educación. Las instituciones de
nivel superior no deberán concebirse más en una perspectiva de educación terminal, ni
restringir su misión educativa al otorgamiento de títulos y grados. Ellas están llamadas a
desempeñar un papel estratégico para la actualización de los conocimientos de los
hombres y mujeres, sea con propósitos de actualización profesional y técnica, o bien por
el simple deseo de acceso a nuevos saberes. “La educación superior” deberá, incorporar
el paradigma de la educación permanente, que implica dotar a los estudiantes de una
disciplina intelectual bien cimentada para el autoaprendizaje en las diversas situaciones
en que se encuentre. "La educación permanente plantea a la educación superior una
nueva exigencia de mayor magnitud que la formación básica, pues para desempeñarse
con éxito en el tipo de sociedad en la cual se está desenvolviendo, necesitará cambiar
sus concepciones y paradigmas de trabajo en materia de enseñanza y de aprendizaje. Al
mismo tiempo, deberá buscar nuevos socios y nuevas alianzas y trabajar de manera
proactiva en un ambiente reticulado y pluralista, lo cual requerirá de cambios
estructurales y funcionales profundos"5.
La sociedad del conocimiento no puede florecer en contextos autoritarios.
Solamente con ciudadanos informados, formados y con posibilidad de expresar sus ideas,
podrán superarse los retos a los que se enfrenta la sociedad. La formación tendrá que
incorporar valores acordes a la sociedad que se desea construir en el futuro, fincada en
la democracia, la libertad y la justicia social.
5 Silvio, José (1998): “La virtualización de la educación superior: alcances, posibilidades y limitaciones”, en Educación
Superior y Sociedad, Vol. 9, No. 1, Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC), 1998, p. 46.
25
En la era del conocimiento, la educación no cumple sólo un papel estratégico
para el crecimiento económico. Amplía sus fronteras a la configuración de un modelo de
sociedad que proporcione bienestar a sus habitantes; disminuya las brechas entre
regiones y grupos sociales; impulse la democracia como forma de vida en todos los
campos de acción humana; promueva la tolerancia y el respeto para la convivencia
social; coadyuve a la madurez política y facilite medios para que los hombres y mujeres
de un país transformen e innoven constantemente sus condiciones de vida desde una
perspectiva integral de desarrollo humano.
Para que la educación en general, y la educación superior en particular, puedan
cumplir con los nuevos roles que demanda la sociedad del conocimiento, éstas deben
constituirse en la inversión prioritaria del país. Sociedad y gobiernos tendrán que elevar
significativamente la inversión a este sector estratégico para el desarrollo de todos los
sectores de la sociedad. Un nuevo pacto social entre gobiernos, sociedad e instituciones
de educación superior deberá llevar a la definición de una política de Estado que haga
viable las transformaciones estructurales que se demandan con una visión de largo
alcance.
2.3 Globalización e interdependencia mundial.
El proceso de globalización económica, la interdependencia mundial y la
conformación de bloques regionales constituye el nuevo contexto internacional
en el que deben operar las instituciones de educación superior, con todos sus
desafíos y oportunidades.
La mayor interdependencia mundial conlleva riesgos para los países. Aquellos que
sean más competitivos en la escena mundial serán los que sobresalgan y el mundo
enfrenta el riesgo de una polarización aún mayor a la que hoy se vive. Los efectos de la
globalización y la liberalización tal como se dieron en el último tramo del siglo XX
refuerzan la desigualdad: un segmento social reducido, moderno y abierto al mundo y
una mayoría circunscrita a las preocupaciones de la supervivencia cotidiana y marginada
del desarrollo económico.
El nuevo contexto de interdependencia mundial presenta, sin embargo, nuevas
oportunidades a las IES del país para establecer alianzas estratégicas en el terreno
cultural y educativo, por medio del fortalecimiento de programas de intercambio y
26
movilidad de estudiantes y de profesores, la realización de proyectos de investigación y
programas académicos conjuntos en los niveles de profesional asociado, licenciatura y
posgrado y el establecimiento de redes de colaboración en los distintos campos del
conocimiento, aprovechando las ventajas comparativas de las instituciones del
extranjero.
La educación superior mexicana opera en un nuevo escenario de competencia
mundial, que es más visible en el marco de los tratados comerciales como el de Libre
Comercio de Norteamérica y la incorporación a organismos internacionales como la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). La competencia
entre universidades mexicanas y de otros países conlleva la necesidad de plantear
programas de desarrollo de nuestras IES, con base en indicadores y estándares
internacionales.
Un aspecto que merece especial atención es el relativo a la relación que se
establece entre el mundo laboral y la educación superior en el ámbito mundial. Los
expertos, en su mayoría, coinciden en señalar que en los años noventa las perspectivas
de trabajo han sido sombrías para los egresados de los sistemas educativos. Las actuales
perspectivas de empleo suelen interpretarse bajo tres panoramas contrastantes: el
negativo, si se considera el agravamiento de la "crisis de la sociedad del trabajo"; el
ambivalente, si se trata de equilibrar las consecuencias de la "globalización"; y el
positivo, cuando surgen expectativas del desarrollo de "la sociedad del conocimiento".
La educación superior enfrenta el desafío de fortalecer sus objetivos
fundamentales y de encontrar un equilibrio entre la tarea que implica la inserción en la
comunidad internacional y la atención a las circunstancias propias; entre la búsqueda
del conocimiento por sí mismo y la atención a necesidades sociales; entre fomentar
capacidades genéricas o desarrollar conocimientos específicos; entre responder a
demandas del empleador o adelantarse y descubrir anticipadamente el mundo futuro del
trabajo que probablemente se sustentará más en el autoempleo.
En muchos países relativamente ricos, así como en las naciones en desarrollo,
existe un desempleo considerable de los graduados. Sin embargo, sigue siendo un hecho
constatable que a mayor escolaridad de las personas las posibilidades de empleo
aumentan, y que la cuota de desempleo entre los egresados de educación superior es
evidentemente más pequeña que la del total de la fuerza de trabajo en la mayor parte
27
de los países. Numerosos egresados terminan en empleos considerados inapropiados para
los graduados del nivel terciario, ya que éstos sólo ofrecen oportunidades limitadas de
aplicar los conocimientos y la formación recibida en las IES, así como pocas perspectivas
de mejorar el nivel socioeconómico.
Algunas de las características de los mercados de trabajo globales que han sido
señaladas en diversos estudios, tanto de la UNESCO como del Banco Mundial, son: un
ritmo creciente de cambios en la estructura de puestos y la exigencia de una mayor
cualificación en casi cualquier ocupación, contracción del empleo en el sector público y
crecimiento relativo en el sector privado, disminución de las oportunidades de empleo
en las grandes compañías, un aumento de oportunidades en el sector de empleo "no
estructurado", pérdida de estabilidad y seguridad en el trabajo, una demanda creciente
de conocimientos básicos de informática y capacidades en las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación, todo lo cual plantea nuevas exigencias de formación en
los sistemas educativos. Será necesario entonces asumir que la educación superior no
está restringida únicamente a la formación de empleados, sino que su función se
ampliará cada vez más a la formación de profesionales emprendedores que inicien y
desarrollen sus propias empresas.
2.4 Funciones emergentes de la educación superior6
En el mismo lapso en que se modernizó la educación superior mexicana, el
mundo experimentó cambios de gran envergadura, modificándose en
consecuencia el lugar de México en el concierto internacional. El propio sistema
de educación superior, al crecer y diversificarse, produjo nuevos problemas y
exigencias, pues sus dimensiones y complejidad han dejado de corresponder a las
viejas modalidades de acceso social y de coordinación entre las IES.
En los hechos, las políticas de educación superior en México han enfatizado su
función económica. La búsqueda de la equidad y la integración social y cívica de la
nación son objetivos que, si bien figuran en los documentos oficiales, han tenido un
menor peso en el esquema de prioridades.
En el momento actual conviene recapacitar sobre sus valores intrínsecos y sobre
las amplias finalidades sociales a las que se debe. Al respecto, y en consonancia con
6 Consolidación y avance en la educación superior en México, elementos de diagnóstico y propuestas, ANUIES, 2006, p.p. 22-27
28
posturas como la contenida en la Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el
Siglo XXI, de la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior de la UNESCO (1998), la
ANUIES hace suya la siguiente enunciación de una misión ampliada de la educación
superior:
1. Formar profesionistas, tecnólogos, científicos y humanistas altamente calificados y
competentes.
2. Constituir un espacio abierto para la formación superior que propicie el aprendizaje
permanente, brindando una óptima gama de opciones y la posibilidad de entrar y
salir fácilmente del sistema, así como oportunidades de realización individual y
movilidad social.
3. Fortalecer las capacidades endógenas del país proporcionando perspectivas críticas y
objetivas sobre las opciones estratégicas para el desarrollo sostenible.
4. Preparar a sus egresados para el altruismo, la solidaridad social y para una
participación ciudadana informada que contribuya a un nuevo republicanismo
sustentado en el estado de derecho, la democracia y la paz como valores centrales
de la nación.
5. Promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigación científica
y tecnológica a la par que la investigación en las ciencias sociales, las humanidades y
las artes creativas.
6. Contribuir a interpretar, preservar, y difundir las culturas nacionales y regionales, en
un contexto de pluralismo.
7. Colaborar al desarrollo y la mejora de la educación en todos los niveles, en
particular mediante la capacitación del personal docente, la investigación educativa,
y el desarrollo de nuevos libros de texto, materiales didácticos y tecnologías
educativas.
8. Un planteamiento más reciente de la UNESCO, contenido en el documento Hacia las
sociedades del conocimiento (2005), da cuenta de objetivos, acciones y procesos que
posibilitan a la educación superior abrir cauces hacia la sociedad del conocimiento:
9. Invertir más en una educación para todos, a fin de garantizar la igualdad de
oportunidades.
10. Alentar el acceso universal al conocimiento mediante el incremento de los
contenidos disponibles.
29
11. Trabajar en “colaboración” hacia un mejor aprovechamiento compartido del
conocimiento científico.
12. Compartir el conocimiento ambiental a favor del desarrollo sostenible.
13. Dar prioridad a la diversidad lingüística ante los desafíos del multilingüísmo.
14. Multiplicar los lugares de acceso comunitario a las tecnologías de la comunicación y
la información.
15. Avanzar hacia una certificación de los conocimientos en Internet.
16. Intensificar la creación de asociaciones en pro de la solidaridad digital.
17. Incrementar la contribución de las mujeres a las sociedades del conocimiento.
18. Medición del conocimiento: ¿hacia indicadores de las sociedades del conocimiento?
La adaptación de estas propuestas de cambio a la realidad del sistema de
educación del país constituye una perspectiva de innovación relevante.
Respecto a sus responsabilidades sociales, la educación superior está llamada a
operar con flexibilidad y transparencia, explorando nuevas opciones y estrategias de
desarrollo equitativas y sustentables.
Las IES están colocadas ante el desafío de generar nuevas respuestas y
alternativas a los retos de un desarrollo sostenible que se le presentan al país en las
actuales circunstancias.
La educación superior también está llamada a robustecer la formación de una
ciudadanía republicana, sustento ineludible de una nación que busca vigorizar su
presencia en el nuevo entorno globalizado. El binomio calidad-pertinencia se habrá de
expresar en cada una de las funciones sustantivas siguientes:
La formación superior: Los planes y programas educativos deberán considerar las
nuevas necesidades que plantea el mundo del trabajo y los perfiles profesionales
requeridos en el contexto de una mutación cualitativa en el ámbito laboral resultante de
dos grandes tendencias en el mundo contemporáneo; por un lado, las exigencias de la
producción basada en el conocimiento y sus aplicaciones, y por otro, las incertidumbres
derivadas de la movilidad del capital y la necesidad de la formación permanente.
La investigación científica, social, humanística y tecnológica: En el contexto
actual ha aumentado la importancia de la producción de conocimiento y la innovación.
Si bien no son funciones que corresponda desarrollar a todas las IES, es indispensable
fortalecer, diversificar y coordinar la producción de nuevo conocimiento en un número
creciente de instituciones, ya sea de tipo universitario o de tipo tecnológico. Por su
30
naturaleza estratégica, las actividades de investigación y posgrado deben revisarse y
articularse más extensamente con las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo se
debe enfatizar y apoyar la investigación básica en las distintas áreas y disciplinas, ya que
ésta abre nuevos horizontes de conocimiento.
La extensión, difusión cultural y vinculación: La renovación de los vínculos con
el mundo del trabajo deberá considerarse no sólo respecto del sector más capitalizado
de la economía sino también de los sectores tradicionales y emergentes,
particularmente de la micro, pequeña y mediana empresa. La educación superior deberá
asegurar sus funciones de servicio a las comunidades locales, para lo cual se requerirá
del fortalecimiento y readecuación de la extensión educativa. La difusión cultural
enfrenta nuevos retos en términos de la socialización de los estudiantes y la ampliación
de la oferta cultural en un contexto de proliferación de medios y disponibilidad virtual.
Si la sociedad encuentra en la educación superior un espacio público confiable de
autorreflexión, las IES estarán cumpliendo una de sus responsabilidades sociales
fundamentales.
2.5 Contexto de la universidad.
2.5.1 Principales funciones de la universidad
Las principales funciones de las universidades tienen que ver con la
producción de conocimiento y cultura, así como en la formación de sujetos con
capacidad de generar y aplicar el saber, la ciencia, las humanidades, las artes y
las profesiones, en la medida que las IES cumplan con responsabilidad, calidad y
eficiencia en sus tareas académicas y sociales ello se verá reflejada en el
mejoramiento económico, social y político de nuestro país, estado y región.
Dos son los principales retos que debe enfrentar la universidad, por un lado,
adaptar su estructura para responder a los nuevos patrones de producción,
comercialización y consumo, que impactan a la organización social y la movilidad
poblacional, así como los valores y la cultura; y por otro, establecer alianzas con
empresas, sociedad y gobierno en sectores estratégicos para hacerle frente a las
exigencias de innovación y competitividad que demanda el mundo contemporáneo.
31
Por su naturaleza estratégica, las actividades de investigación y posgrado deben
articularse extensamente con los requerimientos de la sociedad, principalmente en la
labor de incubación y aceleración de empresas económicas y sociales. En este contexto
cobra importancia la aplicación de modelos como los centros de innovación y desarrollo
por área prioritaria que tengan como propósito principal dar solución a problemas
estratégicos mediante el desarrollo colaborativo en proyectos que contribuyan al
desarrollo social, económico y cultural de la comunidad.
Para dar respuestas a las demandas actuales en lo relativo a la formación
profesional a nivel licenciatura y técnico superior, es preciso transformar los modelos de
enseñanza aprendizaje, innovar continuamente, diversificar las modalidades educativas
e impulsar una educación para todos durante toda la vida. La práctica docente debe ser
transformada para lograr ambientes de aprendizaje que permitan una relación más
estimulante entre profesores y estudiantes. Los modelos educativos deben lograr que los
alumnos desarrollen las habilidades intelectuales, las competencias y los valores
socialmente deseados.
2.5.2 Nueva responsabilidad social de la Universidad
El siglo XXI se caracterizará por ser la era de la sociedad del conocimiento. El
conocimiento constituirá el valor agregado fundamental en todos los procesos de
producción de bienes y servicios de un país, haciendo que el dominio del saber sea el
principal factor del desarrollo auto-sostenido de una comunidad.
Una sociedad basada en el conocimiento sólo puede darse en un contexto
mundial abierto e interdependiente, toda vez que el conocimiento no tiene fronteras. La
sociedad del conocimiento, sin embargo, no se reduce a su dimensión económica. Será
una sociedad con capacidad para construir y retener su propia historia, sistematizar sus
experiencias, enfrentar los desafíos de los mercados y de los cambios tecnológicos y, al
mismo tiempo, de incorporar los puntos de vista de sus miembros y fundamentar el
sentido de sus acciones.
La nueva responsabilidad de la Educación Superior ante la sociedad se inscribe en dos
aspectos centrales:
32
1. Adecuar su labor científica y tecnológica, así como de formación de
profesionistas y técnicos, para incrementar sus aportaciones en beneficio del
desarrollo regional.
1. Que el impacto de la actividad académica se vea reflejada en una mayor
participación globalizada e interdependiente de la región que acelere la
construcción de una sociedad y economía del conocimiento asegurando
mayores oportunidades y un mejor nivel de vida para todos sus habitantes.
2.5.3 Ejes para el Desarrollo Económico de México y Sonora
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, sirve de referente para la
orientación Institucional y éste muestra en el tercer eje de política pública lo
relacionado con Economía Competitiva y Generadora de Empleos, en los
siguientes apartados7:
a. Promoción de la Competitividad y Productividad: Potenciar la productividad
y competitividad de la economía mexicana para lograr un crecimiento
económico sostenido y acelerar la creación de empleos. La mejora
regulatoria, el combate a los monopolios y la promoción de una política de
competencia son estrategias que contribuyen a reducir los costos de las
empresas, lo que contribuye a una mayor competitividad, crecimiento y
generación de empleos.
b. Pequeñas y medianas empresas: Promover la creación, desarrollo y
consolidación de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPyMEs).
c. Sector rural: Elevar el nivel de desarrollo humano y patrimonial de los
mexicanos que viven en las zonas rurales y costeras.
d. Turismo: Hacer de México un país líder en la actividad turística a través de
la diversificación de sus mercados, productos y destinos, así como del
7 Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012
33
fomento a la competitividad de las empresas del sector de tal manera que
brinden un servicio de calidad internacional.
e. Desarrollo regional integral: Superar los desequilibrios regionales
aprovechando las ventajas competitivas de cada región, en coordinación y
colaboración con actores políticos, económicos y sociales al interior de cada
región, entre regiones y a nivel nacional.
De Igual forma se han considerado los apartados del Plan Estatal de Desarrollo
2003-20098 tomando como referente la visión de futuro al 2030.
La globalización y la revolución tecnológica que marcan el inicio de este
nuevo siglo, plantean importantes retos para Sonora. Convertir esos retos en
oportunidades es posible si se asume, en forma corresponsable entre sociedad y
gobierno, el compromiso de construir un desarrollo integral más equilibrado,
sustentado en la vigencia plena del estado de derecho y en una economía fuerte
y competitiva, diversificada regionalmente y en sus vocaciones productivas.
La innovación tecnológica está transformando radicalmente todos y cada uno
de los sectores económicos. Por lo tanto, la adaptación rápida y eficaz de las
fuerzas productivas del Estado a este proceso de cambio, exige avanzar en la
construcción y consolidación de lo que ahora se identifica como la sociedad del
conocimiento. Ésta es una prioridad impostergable para generar los empleos
calificados y bien remunerados que permitan elevar la calidad de vida de las
familias sonorenses.
Pensar globalmente y actuar localmente es la vía para superar el esquema
basado en la sobreexplotación de los recursos naturales con que cuenta el
Estado, por un modelo propio de desarrollo regional sustentable, equilibrado,
diverso y sostenido, con ventajas competitivas derivadas de la incorporación del
conocimiento y la tecnología a los procesos de producción.
8 Plan Estatal de Desarrollo 2003-2009
34
El análisis de las tendencias económicas de las últimas décadas, permite
concluir que ya es tiempo de refundar las bases de la economía local y construir,
a partir del consenso social, amplios espacios de participación para establecer un
nuevo pacto que permita a todos los sectores económicos y grupos sociales, ser
los protagonistas del desarrollo de Sonora.
Los cambios radicales en el modelo de desarrollo del país que se han
registrado durante las últimas dos décadas, la mayor integración internacional de
la economía mexicana y la respuesta de los agentes productivos sonorenses a
estos procesos, han propiciado una distribución de la riqueza diferente a la de
hace algunos años, pero no se han fortalecido los fundamentos que demanda la
construcción de una nueva economía.
Durante este período, las tendencias muestran:
Un paulatino debilitamiento en el ritmo del crecimiento económico
sonorense.
Un crecimiento económico con una marcada diferenciación sectorial.
Un dinamismo regional con altos desequilibrios.
Una pérdida del control y conducción de los agentes locales sobre la
economía estatal.
Se puede entonces resumir que los aspectos a considerar para hacer frente a
estas tendencias están marcados para fomentar y apoyar los siguientes aspectos:
• Competitividad
• Desarrollo regional
• Efectividad organizacional
35
• Articulación y coordinación
• Investigación y vinculación
Ambos referentes representan la óptica de los gobiernos tanto Federal como
Estatal; en ellos se observa la preocupación por atender demandas sociales que
las IES y las organizaciones deben de aprovechar y desde allí desarrollar la
estrategia para el desarrollo Institucional como lo muestra la figura 1.
Figura 1: Ejes fundamentales para el desarrollo económico de México y del Estado de Sonora
2.5.3 Formación-Investigación-Vinculación
Para hacer frente a los retos que plantea el Plan Nacional de Desarrollo
2007-2012, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología plantea como marco
estratégico (figura 2) de operación el modelo de la triple hélice9 el cual tiene
9 Definición del modelo de triple hélice
En las últimas décadas hemos sido testigos de una convergencia y un entrecruzamiento entre tres mundos, antaño muy separados: la investigación pública, las empresas y el gobierno. Esta convergencia ha sido representada y explicada por Etzkowitz a través del modelo de triple hélice (CESPRI, 1977 y Etzkowitz, sin fecha), desarrollado después por Leyersdorf que proporcionó sistemas teóricos para desarrollar esta idea (Jones-Evans, 1997, Leyersdorf, 1996 y 1977). Este modelo toma como referencia un modelo espiral de la innovación (frente al modelo lineal tradicional) que capta las múltiples relaciones recíprocas entre los organismos institucionales (públicos, privados y académicos) en diferentes niveles de capitalización del conocimiento. Estas tres esferas institucionales que anteriormente operaban de manera independiente manteniendo una distancia prudencial en las sociedades capitalistas liberales, tienden cada vez más a trabajar conjuntamente siguiendo un modelo en espiral, con vinculaciones que emergen a diversos niveles del proceso de innovación, para formar la llamada "triple hélice". El modelo de triple hélice resultante de la convergencia final de estos tres mundos podría estar representado por tres factores: los actores, las instituciones y las leyes y reglamentos.
36
como referentes, el que las IES y los Centros de Investigación asuman el
compromiso de la formación de profesionistas, así como de la investigación y la
difusión y extensión; por otro lado, el Sector Empresarial, sea quien genere las
nuevas oportunidades de negocio, incremente la productividad y competitividad
al invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías y la innovación; el tercer
elemento es el compromiso de los gobiernos (federal, estatal y municipal), como
oferente de un marco regulador apropiado, generando entornos de crecimiento
que, en definitiva, empujarán al país con una dinámica de crecimiento
sustentable y progresivo que permita mejorar el bienestar social, la innovación y
la gobernabilidad en las poblaciones.
Los tres elementos antes citados deben vincularse en armonía para
generar al interior progreso y hacia el exterior desarrollo social para hablar
realmente de que son pertinentes y de calidad.
Figura 2: Modelo de Formación-Investigación-Vinculación
Según Etzkwotiz “los tres se convierten en socios estratégicos. Los
investigadores académicos se transforman en empresarios de sus propias
37
invenciones y tecnologías, los cuales desarrollan alianzas con el sector privado y
aprovechan las oportunidades de acuerdo al marco normativo y los incentivos
financieros existentes ofrecidos por el Estado”. Vale replantearse qué estamos
haciendo respecto de este probado y eficiente modelo.
Las empresas, ¿generan vínculos profundos con las Universidades?
Las universidades, ¿son verdaderamente expulsoras y propagadoras de
conocimiento fuera de sus ámbitos? Más radical aún, ¿son generadoras de
nuevos conocimientos y son replicantes de los ya existentes?
El estado, ¿asume un rol activo en las políticas de innovación o deja librado a
las iniciativas particulares integraciones que respondan, parcialmente, al
modelo de triple hélice?
2.5.4 Impacto de los ecosistemas de Innovación en el desarrollo
social, económico y académico de la región.
La adopción de ecosistemas de innovación como estrategia de crecimiento
económico permite el desarrollo endógeno de una región, lo cual se puede
explicar a partir del uso de tecnologías de información y comunicación que
apoyan por un lado la eficiencia productiva de la organización y por otro,
permiten agregar valor a los servicios que brindan las empresas. El circulo
virtuoso parte de la eficiencia en costos que se deriva del ahorro interno y se
puede canalizar al desarrollo de áreas estratégicas que impulsan a través de la
innovación el desarrollo de las unidades económicas, las cadenas de valor
(ecosistemas) y de la sociedad en su conjunto.
Para definir los escenarios que explican el comportamiento de la economía
y la sociedad de una región, se puede recurrir a la metodología de dinámica de
sistemas (Aracil y Gordillo, 1997) la cual sigue un proceso de tres etapas en las
que el analista tiene influencia en la construcción de dichos escenarios. La figura
3 muestra las etapas de modelación en función del tiempo.
38
Figura 3: Etapas de la metodología de dinámica de sistemas
El proceso metodológico para el desarrollo de modelos dinámicos no es de
comportamiento lineal, es más bien un proceso de búsqueda entre etapas, por lo que se
sigue un proceso de revisión continua de la información de tal forma que una vez que
cada etapa está por concluirse es necesario regresar de una fase a otra dependiendo de
la complejidad del sistema.
En la construcción del modelo, la fase de conceptualización requiere la mayor
atención del modelador y es considerada como la más importante, es aquí donde la
capacidad y el conocimiento del sistema a estudiar tienen gran importancia, es decir, la
aproximación de la solución a la realidad del sistema dependerá básicamente de esta
etapa.
La conceptualización de acuerdo a Aracil y Gordillo (2007) consiste en la
adopción de una perspectiva y en el esbozo de una comprensión de un cierto
fenómeno del mundo real, tras estar familiarizado con la información, deberá
definirse con precisión los aspectos del problema que se desea resolver y
describirlo en forma precisa y clara. A partir del conocimiento previo sobre
estructuras simples de comportamiento de sistemas dinámicos se tratará de
particularizar el comportamiento dinámico relevante del sistema bajo estudio,
así como la estructura más simple que pueda generar el comportamiento.
Mundo Real: Conceptualización
Modelo Mental: Formulación
Modelo Formal: Evaluación
Variables de estado
Tiempo
39
De esta manera y de forma progresiva, se van identificando los distintos
elementos que formarán el sistema, lo que conduce de modo natural al
establecimiento de los límites del sistema y a una descripción de los bucles de
realimentación (comportamientos causales positivos y negativos), surge así el
diagrama causal complejo con lo que se puede considerar finalizada esta etapa.
El modelo en la figura 4, explica dos etapas, la transaccional y la
transformacional. La primera etapa responde a los requerimientos de la sociedad
y el mercado actual. La segunda, implica la creación de nuevos mercados, así
como nuevas estructuras sociales.
La etapa transaccional (primera etapa) explica el impacto de la
introducción de las nuevas tecnologías de información y comunicación en el
desarrollo académico de una IES. El diagrama muestra como una IES, haciendo
uso de la tecnología, puede mejorar la gestión institucional (planeación y
administración) tomando como referente las demandas de los sectores social y
económico, al partir de un modelo de competencias profesionales.
El primer paso es tomar conciencia de que la Universidad puede
contribuir, junto con otros actores, a aumentar la competitividad nacional,
regional y de la empresa, en un marco de globalización. Ello implica el redefinir
la visión y misión así como el establecimiento de propuestas y mecanismos
institucionales más interactivos con la sociedad para incidir en las oportunidades
de empleo de las empresas. En el tercer paso, se requiere la definición de los
nuevos productos y servicios institucionales que se deberán suministrar a la
sociedad. El cuarto paso tiene que ver con la adopción de procesos que permitan
fundamentar la operación en el conocimiento y la innovación. El quinto paso se
relaciona con la definición de los requerimientos de infraestructura, y el sexto,
se refiere al incremento paulatino de la sociedad en el uso de la tecnología.
Sin embargo, una vez que se completa el circuito, existe el riesgo de que
sólo se eleve el nivel de competencias y que la mejora del desempeño se deba
exclusivamente al incremento de la productividad. Por ello, se requiere pasar de
la forma tradicional de colaboración universidad-sociedad en la que se privilegie
40
el intercambio de ideas, personas, recursos e información, a otra en la que se
privilegian modelos que permitan la planeación, diseño e implementación de
acciones conjuntas entre gobierno, empresa y universidad.
En virtud de lo anterior, en el paso siete se propone impulsar uno de los
instrumentos de política pública que han resultado más exitosos para promover
el desarrollo económico de un país o una región, que son la incubadora y
aceleradora de organizaciones. Sin embargo, se considera que dicha condición si
bien necesaria, es insuficiente si no se llega al paso ocho, que es la creación de
ecosistemas de innovación o cadenas de valor que integran a las empresas según
productos y clientes (diferenciación) en sistemas de trabajo que permiten no sólo
generar productos de alto valor agregado, sino que además aseguren de forma
habitual el cumplimiento de estándares.
El concepto de ecosistemas de innovación, tiene que ver con el
establecimiento de un ambiente flexible de trabajo basado en la práctica de
estándares de clase mundial y la generación de productos y servicios de alto
valor agregado que permitan elevar la capacidad de la empresa y la sociedad
para ser exitosos. Esto es, el buscar la creación de zonas económicas especiales
que permitan asegurar el rendimiento de las empresas que en ella participan. El
objetivo es: contribuir al desarrollo económico y social del territorio; el incubar y
dar soporte a proyectos innovadores; y el proveer a las empresas y personas con
un ambiente óptimo para que mejore permanentemente su desempeño y
bienestar.
41
Figura 4: impacto de los ecosistemas de innovación en el desarrollo académico
El ecosistema de innovación debe tener varios componentes en el que
participan la universidad, el sector empresarial y el sector público, entre los que
destacan:
Centros de negocios, que permiten no sólo la asesoría, sino también la
promoción de eventos, seminarios y reuniones informativas.
Centros de telecomunicaciones, de transmisión de datos, de validación, de
logística y de demostración.
Centros de entrenamiento así como de incubación y aceleración de
empresas.
Oficina para operar servicios compartidos a las empresas, así como de
inteligencia de negocios y contacto con proveedores.
Lugares para llevar a cabo eventos sociales, culturales y deportivos.
Etapa Transaccional
Etapa
Tranformacional
42
Así el ecosistema de innovación permite la interacción de:
Gobiernos: promueve programas sectoriales para el desarrollo económico y
social haciendo énfasis en capacitación y consultoría, gestión, financiamiento,
comercialización e innovación y desarrollo tecnológico.
Empresas: muestran disposición y capacidad para integrarse a cadenas
productivas que participan en la generación de productos y/o servicios de alto
valor agregado.
Universidades: Ofrecen servicios que permiten apoyar al inicio la reorganización
en el contexto de la globalización y la economía del conociimento.
Sociedad: Amplía su capacidad de participar en actividades económicas,
sociales, culturales y deportivas que le permiten aumentar sus oportunidades de
crecimiento personal y profesional.
El proceso de desarrollo de los ecosistemas se muestra en el siguiente
escenario (figura 5) en el que se plantea la fase transformacional, pues se
produce el desarrollo económico y social. En este enfoque se parte de la creación
de ecosistemas de innovación como referente para la generación de proyectos
estratégicos en los que participan en alianza gobierno, empresa y universidad,
con el propósito de crear nuevas organizaciones económicas y sociales de base
tecnológica que participan en un sistema de innovación regional, con el propósito
de crear mejores oportunidades para los egresados, impulsar el desarrollo
económico y social, reducir la pobreza y apoyar el desarrollo regional.
43
Figura 5: Proceso de desarrollo de ecosistemas
2.6 Estrategia para el desarrollo Institucional
2.6.1 Etapas para el desarrollo Institucional
El proceso formal de reforma inició en 199310 y se basó en el modelo
propuesto por Roger Kaufman en su libro “Mapping Educational Success (1992)”,
donde los objetivos y estrategias se derivaban de indicadores de impacto social,
y todos los esfuerzos de la institución a su vez se alineaban a ello. Las siguientes
son algunas de las características relevantes del ITSON:
10 Guerra y Rodriguez, (2005). Educational Planning and Social Responsability: eleven years of Mega Planning at the Sonora Institute of Technology (ITSON).
44
Enfoca sus acciones y servicios hacia resultados valiosos para los
estudiantes, los empleadores de los estudiantes y la sociedad.
Emprende proyectos estratégicos que apoyan el desarrollo sustentable del
Estado y del País.
Provee servicios de calidad al retener a líderes y buscando la excelencia.
Evalúa su desempeño al monitorear el progreso hacia la resolución de
problemas de la comunidad y la capitalización de oportunidades.
Continuamente mejora al hacer modificaciones y ajustes basados en el
logro de su visión y misión.
El principal motor del modelo de planeación del ITSON es la alineación de los
entregables de la universidad con las necesidades sociales, así como la
acreditación internacional de los programas que ofrece. A la luz de esto, el
ITSON visualiza el proceso de desarrollo curricular y organizacional en cinco fases
(figura 6):
1. Planeación: El diseño implicó períodos de reflexión, sensibilización,
educación, redimensionamiento, estructuración, evaluación y negociación
(1991-1995).
2. Implementación: Evaluación de los logros y resultados parciales;
evaluación formativa, recomendaciones de mejora y ajustes (1995-2001).
3. Evaluación de resultados curriculares: Selección de áreas a promover para
mejorar en términos sociales; rediseño (2002-2008).
4. Evaluación del impacto social: Globalización de los programas educativos;
consolidación de la alineación institucional; mejora continua (2009-2015).
5. Evaluación- Innovación: Liderazgo a través de la integración y articulación
de los programas educativos con las organizaciones económicas y sociales
que apoyen al desarrollo sustentable de la región (2015-en adelante).
45
Figura 6: Etapas de Desarrollo de la Institución
En el año 2001, a la par del proceso de evaluación curricular del plan
1995, se elaboró el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información como
condición para darle viabilidad al nuevo modelo curricular por competencias
profesionales que se implementaría a partir de agosto de 2002.
El Plan Estratégico de Tecnologías de Información, supone una
transformación en profundidad de nuestra institución, lo cual implica pasar por
cuatro etapas; esto es, transitar de la generación de servicios transaccionales y
enfoque a mercados internos, al enfoque en nuevas regiones y servicios de
estrategia, tal como se muestra en la figura 7.
A partir de dicha posición, la institución será capaz de proveer servicios de
alto valor a la sociedad y economía del conocimiento.
46
Figura 7: Plan Estratégico de Tecnologías de la Información
47
III. Análisis Institucional Interno y Externo
3.1 Identificación de necesidades Institucionales
El proceso que se ha seguido para la Identificación de necesidades
Institucionales considera la estrategia institucional orientada a entregar
resultados para la sociedad, en el desarrollo de las diferentes áreas de la
institución; han sido revisadas profundamente cada una de las principales
necesidades institucionales.
El ejercicio ha dado la oportunidad de reflexionar desde la estrategia
sobre la situación actual de la institución y lo que se desea alcanzar para el año
2015 basado en un proceso de planeación estratégica con enfoque en la sociedad
y considerando como elementos principales la visión y misión institucional.
3.2 Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA)
El Instituto Tecnológico de Sonora se encuentra en la región noroeste del país,
cuenta con seis campus, en cuatro diferentes ciudades, (ver figura 2) los cuales
están distribuidos estratégicamente para atender la demanda del sur del estado y
norte del Estado de Sinaloa principalmente.
Ciudad Obregón
• Campus Centro (4 ha.)
• Campus Náinari (30 ha. Incluyendo Edificio de
Residencias y Unidad Deportiva)
Guaymas
• Unidad Guaymas (24 ha.)
• Unidad Empalme (2 ha.)
Figura 2 Mapa del Estado de Sonora
48
Navojoa
• Unidad Centro (2 ha.)
• Unidad Sur (11 ha.)
Actualmente cuenta con 40 programas educativos en las seis diferentes
direcciones institucionales los cuales pueden ser consultados en
http://www.itson.mx/ofertaacademica/.
2 Profesional Asociado
21 Licenciaturas
1 Especialidad
13 Maestrías
3 Doctorados
Se atienden en promedio a más de 15,000 estudiantes por año de diferentes
estados de la República por año.
La institución cuenta con más de 2,500 empleados de tiempo completo y
parcial, entre profesores y administrativos.
El Instituto Tecnológico de Sonora, como parte de su Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2015, desarrolla un modelo de gestión estratégica con la
participación de la comunidad académica; se han considerado principalmente las
variables gubernamentales, sociales, culturales, económicas y de los recursos
naturales para desarrollar el análisis de contexto interno y externo, partiendo de
que las fortalezas deberán al menos mantenerse durante todo el horizonte de
planeación; las debilidades deberán representar oportunidades de mejora para
todas las áreas de la institución.
En el contexto externo se consideraron aquellas variables que pueden afectar
a la institución positiva o negativamente; por ello, las oportunidades son un
espacio para la reflexión institucional las cuales deben analizarse para acceder o
no a ellas de acuerdo a la dinámica institucional; por otro lado, caso de las
49
amenazas se consideraron como las variables que pueden poner en riesgo la
operación de la institución y las cuales deberán constantemente atenderse de
tal forma que no afecten el cumplimiento de la visión institucional.
Considerando estos elementos la institución ha declarado 25 fortalezas, 18
oportunidades, 53 debilidades y 16 amenazas principales; se revisó y consolidó la
vigencia de la visión y misión aprobada en 2006 por el Consejo Directivo; con
estas dos fases del proceso se desarrollaron los objetivos estratégicos en el
marco del modelo de gestión estratégica.
3.2.1 Fortalezas
Incremento de los ingresos propios y subsidios.
Los procesos de ingresos y egresos están certificados.
El manejo de las finanzas institucionales es eficiente y efectivo.
El ITSON participa en la generación de negocios y entidades que impactan en
el desarrollo de la comunidad.
El ITSON cuenta con una infraestructura financiera sana.
Se cuenta con una cultura de uso de recursos.
La visión y misión (aspectos medulares de la estrategia) están bien definidos.
Existe un modelo de gestión de la estrategia.
El personal está dispuesto a desarrollarse tanto en lo personal como en lo
profesional.
Se cuenta con personal competente.
Se cuenta con personal capacitado para la generación de ingresos adicionales.
Liquidez para pago de nómina.
Prestaciones superiores a las de ley para personal de planta.
50
Hay un alto grado de aceptación por parte del personal para operar bajo un
sistema de gestión con enfoque a procesos.
Cultura institucional de mejora continua.
Se utiliza la tecnología en los procesos.
Se cuenta con procesos enfocados a resultados.
Se cuenta con un sistema de gestión de calidad.
La imagen institucional es altamente reconocida (lo que se traduce en mayor
disposición para firma de convenios, más proyectos solicitados al ITSON, los
alumnos lo eligen como primera opción y la gente lo ubica como un buen
lugar para trabajar).
El modelo educativo del ITSON (estructurado por competencias, que busca la
formación integral, aplicado a todos los PE's, con enfoque global)
El ITSON cuenta con los mecanismos que influyen en el desarrollo social a
través de sus actividades deportivas.
Existen sistemas de información para la administración integral (JD Edwards).
Infraestructura física y tecnológica adecuada para el desarrollo de las
actividades de la institución.
La seguridad en los sistemas informáticos soporta la operación con un alto
grado de confiabilidad.
3.2.2. Oportunidades
Existen fondos concursables a los que ITSON no accede actualmente
(federales, estatales, internacionales).
Hay disposición de los gobiernos federal y estatal para hacer sinergia con las
universidades.
Existe apertura por parte del Congreso del Estado para que ITSON participe en
política pública.
51
Existen organizaciones consolidadas, tanto públicas como privadas, con las
que se tienen alianzas y pueden seguirse desarrollando.
Hay población joven a nivel nacional (la pirámide demográfica es favorable).
Existe demanda tecnológica desatendida en la región a la cual ITSON puede
dar respuesta (software, control, educación, equipamiento).
Hay una nueva normatividad en materia de conservación del medio ambiente
que implica actualización de las compañías en la región que puede ser
manejada por ITSON (mejoramiento de procesos).
Existe una necesidad en el entorno por contar con infraestructura para el
ahorro de energía y optimizar el uso de agua en la región (esquemas para uso
eficiente del agua y desalinización).
El ITSON tiene una ubicación geográfica privilegiada para el aprovechamiento
de la energía solar.
Hay apertura por parte del gobierno y el sector empresarial para generar
alianzas con ITSON.
Se tienen alianzas con otras instancias educativas.
Hay una creciente demanda del modelo educativo por competencias.
Hay demanda de evaluación y certificación educativa.
Existen las condiciones para generar un modelo de vinculación con impacto
económico, político y social.
Existen condiciones en el entorno global para que el ITSON se convierta en
una universidad internacional.
Existen fuentes de financiamiento internacional a las que el ITSON puede
acceder (no concursables).
Existe disposición por parte de otras instituciones para establecer relaciones
comerciales con el ITSON.
52
El ITSON puede mejorar su oferta educativa a partir de la comparación contra
la oferta educativa de otras IES en la región.
3.2.3 Debilidades
Se requiere adecuar y aplicar la normativa Institucional.
No existe un mecanismo para acceder oportunamente a la búsqueda de
recursos extraordinarios.
El subsidio federal se ha incrementado en relación a la inflación , siendo
insuficiente para el gasto de operación institucional, así como para el gasto
en sueldos, salarios y prestaciones (incremento en el gasto de operación por
el crecimiento de la institución).
La planeación financiera y operativa (falta de planeación y evaluación en la
asignación y administración de los recursos) requiere un replanteamiento.
La asignación de recursos se ve afectada porque el ITSON es la tercera
universidad de costo promedio por alumno más bajo.
El presupuesto se elabora de manera descentralizada.
No se han explotado al máximo los canales de comunicación interna y externa
para comunicar la estrategia.
No está formalizada la totalidad de los procesos del modelo institucional.
Los procesos para la gestión de la estrategia no están estandarizados.
La forma de evaluar indicadores no es clara.
Hay desconocimiento de las metas e indicadores de la alta dirección.
No hay un modelo de información y seguimiento de resultados.
La forma de evaluar el desempeño no está alineada con la gestión de la
estrategia.
53
Existe falta de cultura de comunicación vertical (el sistema de comunicación
institucional requiere de un replanteamiento para informar la estrategia
institucional).
La estructura de la organización no está alineada con la gestión de la
estrategia.
La gestión de alianzas es deficiente (no están estratificadas por orden de
pertinencia y relevancia; no todas están estratégicamente alineadas a la
misión institucional no hay control sobre los resultados obtenidos en las
diferentes alianzas).
Inadecuada estructura organizacional.
Existen funciones de desarrollo delegadas a los jefes de departamento,
coordinadores, etc.
No hay elementos que soporten el plan de vida y carrera de la gente.
Falta integrar las áreas académicas con las administrativas (la articulación e
integración entre las áreas requiere de mayor sinergia para el cumplimiento
de la visión y la misión).
Incrementar la participación del recurso humano a la dinámica institucional.
Los recursos propios deberán asignarse para el desarrollo institucional y no
para el gasto de operación.
Los recursos obtenidos por proyectos auto financiables, en su mayoría, no
alcanzan a cubrir el costo total del personal involucrado en los proyectos.
No hay mecanismos de gestión eficiente de los proyectos auto financiables.
Una parte de la comunidad universitaria no tiene conocimiento respecto al
enfoque basado en procesos.
No hay articulación entre los procesos establecidos en Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC) y los procesos diseñados en el GUP.
54
Existe resistencia para integrar procedimientos en los procesos del SGC.
Falta de desarrollo del personal en temas como Balanced Scorecard,
administración de proyectos, administración financiera y administración de
servicios de TI.
No existe un sistema de evaluación del desempeño en los procesos.
El modelo de gestión está incompleto (todas sus iniciativas fundamentales
están en proceso de desarrollo)
La estructura organizacional y la tecnología no han respondido a un modelo
de procesos sistematizados.
Los niveles de servicio (proveedor interno) entre áreas son deficientes.
Falta de mecanismos bien establecidos para normar las relaciones entre la
institución y el sindicato.
SAETI esta subutilizado y no está entregando los resultados esperados.
Existen diferencias de servicio de conectividad entre unidades centrales y
foráneas.
Los sistemas administrativos del proceso académico están desarticulados.
No existen políticas de renovación de equipo de cómputo.
No hay alineación de las TI con las estrategias institucionales Plan Estratégico
de Tecnologías de Información (PETI).
No existen políticas de renovación de infraestructura.
Falta llevar las TI a las aulas.
Los sistemas no facilitan la extracción y manejo de la información.
Falta de integración y seguimiento de indicadores académicos.
Falta de cultura informática y entrenamiento.
La cobertura del servicio inalámbrico es insuficiente.
55
El servicio de red inalámbrica es inestable.
Se requiere mejorar la comunicación entre áreas involucradas en proyectos
comunes o relacionados es deficiente.
El tiempo de respuesta de soporte técnico en unidades foráneas es lento.
3.2.4 Amenazas
El subsidio por alumno y por profesor está disminuyendo.
Participación orgánica y activa muy incipiente / poca participación
ciudadana.
Falta de desarrollo y permanencia en organizaciones sociales (fundaciones y
organizaciones sociales para la procuración de fondos y entidades
productivas).
Las vías de comunicación tanto terrestres como aéreas son insuficientes
El soporte informático por parte de los proveedores del Instituto es
insuficiente.
Faltan programas de inversión para el desarrollo tecnológico.
Hay monopolio de las tecnologías de comunicación.
El suministro de agua está disminuyendo.
Los cambios climáticos afectan a los procesos productivos (temperaturas muy
elevadas).
Habrá cambios en las administraciones estatal y federal.
Hubo cambios en la administración y política educativa.
El sistema educativo nacional está por debajo de los estándares
internacionales.
La política económica afecta el flujo de capital hacia el entorno y afecta
también la demanda estudiantil.
56
El posicionamiento de otras universidades se ha incrementado.
No todos los programas de Posgrado están certificados.
La oferta educativa externa (otras IES) es más accesible y flexible que la de
ITSON (menor tiempo de duración de los PE y procesos de titulación más
eficientes).
3.3 Mapa Estratégico Institucional
Este ejercicio ha permitido diseñar el mapa estratégico institucional (ver
apéndice A el cual permite observar las relaciones de causa y efecto bajo las cinco
perspectivas de la mega planeación (Kaufman, 2000), iniciando con la generación de
ocho objetivos estratégicos en la perspectiva de: (1) Recursos (Financieros, Tecnología
de Información, Humano, Infraestructura, Equipamiento, Sistemas, Servicios entre
otros); (2) la de Procesos Internos relacionada generó nueve objetivos estratégicos; (3)
la perspectiva MICRO (productos) con cuatro objetivos y; (4) MACR0 (clientes),
relacionada con lo que la institución entrega al cliente con cinco objetivos estratégicos
orientados a impactar directamente en la perspectiva de mayor prioridad (5) Perspectiva
MEGA (impacto Social) en donde están la visión y misión institucionales, con especial
énfasis en los cuatro compromisos de la visión: Autosuficiencia, Bienestar,
Supervivencia y Salud.
3.3.1 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos están asociados a un tablero de control de
indicadores de desempeño que estarán siendo revisados trimestralmente en las
reuniones de información estratégica como parte de la fase de gobierno, el
cumplimiento de los mismos estará apoyándose con las propuestas de proyectos
anuales que presenten las diversas áreas de la institución con el fin de ir
cumpliendo con cada uno de los objetivos estratégicos, en donde el de más alta
prioridad es el objetivo de: Desarrollar Ecosistemas de Innovación y en menor
57
prioridad, pero no por ello menos importante, es la generación de recursos
propios de manera sostenida.
El modelo de gobierno tiene como objetivo hacer de la estrategia un proceso
continuo, para asegurar su actualidad y pertinencia así como reconocer su evolución.
De la propia operación de la estrategia se irá desarrollando un proceso de
aprendizaje que permita identificar elementos que se traduzcan en ajustes a la misma
operación, con lo que se va obteniendo un carácter dinámico y se mantiene actualizada
la estrategia. Junto con este ciclo de aprendizaje, es necesario cerrar el circuito
apoyando los proyectos que estén alineados a la estrategia con la asignación de recursos
humanos y financieros (proceso de presupuestación)
En el nivel Macro, relacionado con lo que la institución entrega a sus clientes
externos, se cuenta con cinco objetivos estratégicos en orden de prioridad
1. Desarrollar ecosistemas de innovación.
2. Insertar profesionales exitosos en los diversos sectores de la sociedad.
3. Integrar empresas de alto desempeño a cadenas de valor en la región.
4. Contar con redes colaborativas y alianzas estratégicas.
5. Posicionar una imagen institucional de prestigio a nivel nacional e
internacional.
En el nivel Micro, se cuenta con cuatro objetivos estratégicos orientados a lo
que la Institución produce u ofrece.
1. Ofrecer a la sociedad productos y servicios de consultoría, de diseño y
desarrollo, incubación y aceleración de empresas.
2. Ofrecer servicios culturales, deportivos y de educación continua, curriculares
y extracurriculares.
3. Generar conocimiento y desarrollo tecnológico aplicado.
4. Ofrecer programas educativos pertinentes, de carácter internacional,
diferenciados y de buena calidad
58
En la perspectiva de Procesos se cuenta con once objetivos estratégicos
priorizados y orientados a los procesos internos de la institución.
1. Identificar oportunidades que permitan desarrollar productos y servicios
institucionales que impacten en la visión y misión.
2. Optimizar los recursos del ITSON a través de la gestión universitaria por
procesos.
3. Incrementar el nivel de aceptación de los productos y servicios institucionales
en los mercados objetivo.
4. Administrar los proyectos utilizando una metodología estándar, eficaz y
efectiva.
5. Tener procesos eficaces para la comercialización de los productos y servicios
del ITSON.
6. Incrementar la cantidad y calidad de convenios institucionales en los
proyectos estratégicos.
7. Garantizar que el modelo educativo del ITSON sea diferenciado, de buena
calidad y centrado en el desarrollo de competencias.
8. Contar con procesos eficientes y eficaces para la administración y gestión
institucional.
9. Gestionar de manera eficiente y oportuna los programas de subsidios y
fuentes alternativas de recursos.
10. Optimizar los gastos de operación del ITSON.
11. Consolidar una red de empresas corporativas del ITSON.
Finalmente, en la perspectiva de los Recursos (financieros, metodologías,
humano, infraestructura y equipamiento, entre otros) que forman la base de la
operación interna y como medios para alcanzar los fines que busca la visión se
cuenta con ocho objetivos estratégicos priorizados en orden de importancia.
59
1. Contar con una organización estructurada, correctamente dimensionada,
competente, íntegra y comprometida que sea capaz de mantener un
desempeño superior.
2. Contar con las tecnologías de la información y la comunicación en el ITSON
que permitan incrementar la efectividad de los procesos institucionales.
3. Contar con la infraestructura física y tecnológica para desempeñar
exitosamente las funciones sustantivas del ITSON
4. Contar con la solidez financiera necesaria para soportar la operación y
alcanzar los objetivos del Instituto.
5. Contar con un modelo de fortalecimiento de la planta académica que
favorezca la creación e implementación de modelos educativos robustos y
funcionales.
6. Generar recursos propios de manera sostenida.
60
IV. Políticas institucionales para la operación del Plan de
Desarrollo Institucional.
4.1 Antecedentes
Las siguientes políticas han sido elaboradas por el Comité Administrativo
Institucional y puestas a consideración por los directivos tanto de las áreas
académicas como administrativas en el proceso de formulación del plan de
desarrollo institucional; éstas han sido elaboradas en términos de enunciados,
lineamientos y reglas que vinculan la misión de la institución con la visión, y que
sirven de guía para tomar decisiones y abordar diferentes situaciones durante el
proceso.
4.2 Políticas Institucionales.
1. Los Centros de Innovación y Desarrollo (CID) serán la base para evaluar y
validar los proyectos estratégicos de desarrollo institucional.
2. Los productos y servicios que se ofrezcan a través de los proyectos
institucionales deberán estar alineado (s) a alguno(s) de los procesos clave(s).
3. Las cuatro áreas estratégicas y las iniciativas estratégicas institucionales
serán considerados como un insumo de alto valor para la formulación del plan
de desarrollo institucional.
4. Los Departamentos en la ejecución de los proyectos, deberán considerar sus
competencias esenciales (las que generan valor) del capital intelectual que
administran para el análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que responden a través de los CID a generar valor a la sociedad y la
creación de nuevos mercados o en respuesta a los ya existentes.
5. Los proyectos de desarrollo anual que se elaboran a través de las Iniciativas
Estratégicas deberán avanzar o en su caso entregar tres tipos de resultados:
Mega, Macro y Micro a través del avance en los indicadores propuestos por
cada uno de ellos y que son consistentes con los elementos de la visión
(supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar) considerando la
disponibilidad de recursos y procesos vigentes.
61
62
V. Iniciativas Estratégicas institucionales de apoyo a la creación
de valor.
5.1. Modelo de Innovación Educativa
El modelo de innovación educativa para potenciar el desarrollo regional
implica crear una organización que permite alinear las distintas dimensiones del
quehacer institucional para apoyar la estrategia y el logro de la visión y asegurar
la calidad de los productos y servicios que la Institución actualmente ofrece
vigilando el uso eficiente y transparente de los recursos de que dispone (Fiol,
2005). El modelo de innovación educativa contempla cinco aspectos para la
creación de valor. (Ver la figura 8).
Cohesión. Se definió la visión y a partir de las brechas con la situación actual se han
determinado objetivos y metas.
Coherencia. Mediante un análisis de oportunidades, capacidades y riesgos se
establecieron los sectores y líneas estratégicas.
Consistencia. Se han determinado los productos y servicios de valor, tales como
egresados de calidad, publicaciones y patentes, empresas competentes, nuevas
organizaciones económicas y sociales y bienestar social.
Cooperación. Se han establecido alianzas con los gobiernos federal, estatal y
municipal en los sectores estratégicos, así como con otras universidades, lo que ha
hecho rendir los recursos institucionales.
Consecuencias. Efectos que las organizaciones atendidas por la Institución han
tenido en la sociedad, la economía, la cultura y la educación regionales.
63
Visión
Iniciativas para crear una nueva
estructura
Líneas Estratégicas
• Software y Logística
• Biotecnología y Agronegocios
• Ecoturismo y Desarrollo Sustentable
• Educación y Salud Consecuencias de la identidad con la sociedad
• Mejora
continua de indicadores sociales
• Creación de
valor
• Sociedad del
conocimiento
• Alianzas
• Capacidad
es
• Resultados
• Impactos
• Gente
• Tecnología
• Procesos
• Desempeño
• Áreas
Académicas
• Áreas
Administrativas
• Procesos Clave
• Planeación
• Normatividad
• Vinculación
• KM
Tecnología Competencia Desempeño
Centros de Innovación y Desarrollo
Cooperación Consistenci
a
Cohesión Coherencia
Figura 8. Modelo de Innovación Educativa
5.2 Modelo Educativo Institucional con el Enfoque por competencias.
Cuando una comunidad está en busca de la prosperidad y analiza aquellas
capacidades que se requieren para contribuir al desarrollo regional, es evidente que la
construcción de competencias sociales podrá lograrse cuando las organizaciones mejoren
su desempeño, tanto al interior de cada organización como el desempeño que deberán
lograr de trabajar en conjunto. Ambos niveles de desempeño, el interior y el del
conjunto, pueden lograrse solamente si se entienden y desarrollan aquellas
competencias que son requeridas para cada uno de los puestos de trabajo.
Las IES pueden contribuir al desarrollo de las competencias laborales, si operan
bajo modelos educativos en los cuales el aprendizaje está basado en resultados con valor
económico e impacto social. Dichos resultados deben basarse en estándares definidos y
evaluados por organismos externos. Se habrá logrado la certificación de la competencia
si se ratifica que se han obtenido los resultados. Lo anterior se ilustra en la Figura 9.
64
Figura 9. Desarrollo regional basado en la construcción de competencias individuales, organizacionales
y sociales.
Cuando se habla de enfoque por competencias, puede estarse refiriendo a
diferentes aspectos, desde el modelo instruccional, un modelo curricular o un modelo
integral para toda una institución. Este último es el que se considera pertinente para el
presente documento.
El enfoque por competencias utiliza como marco conceptual el concepto de
competencia. “En el contexto de la globalización y la sociedad del conocimiento las
instituciones educativas/formativas afrontan el reto de su transformación en
profundidad, el concepto competencia sirve como marco conceptual que sustenta y guía
esta transformación de las instituciones educativas” (CIDEC, 1999). Según el CIDEC, la
transformación a profundidad de las instituciones implica una redefinición de la oferta y
demanda educativa que tenga una mayor relación con el mercado laboral. El cambio en
la oferta implica cambiar los procesos formativos de las instituciones educativas
(innovaciones pedagógicas), reconfigurar la oferta educativo-formativa (estructuración y
planteamiento operativo), así como reconfigurar su relación con el mundo productivo
(sectorización, verticalidad, integralidad).
Por otro lado, cuando se refiere al cambio en la demanda, implica hacer un
cambio en el sujeto de atención, del individuo hacia las unidades productivas. Esto
fomenta la aparición de otras modalidades de proyección para las instituciones
educativas, que incluyen: incubadoras de empresas, parques científicos tecnológicos y
65
parques industriales. La creación de estos ecosistemas permite satisfacer las
necesidades específicas de cada región, a la vez que se detectan nuevas necesidades y
se desatan nuevas demandas, mejorando de manera sustancial las economías locales
(García de la Garza, 2006). En la Tabla 1, se presenta un resumen de estas
transformaciones.
Tabla 1. Transformaciones de oferta y demanda de las instituciones educativas.
Cambio en la Oferta Cambio en la Demanda
Innovación
Pedagógica
Reconversión
de la
Estructura y
Planeación
Operativa
Reconfiguración
de la relación de
la IES con el
sector
productivo.
Creación de las
Condiciones para
el cambio en la
demanda de
servicios
educativos.
Consolidación de
la relación con
sector productivo
y cambio en la
demanda.
Implantación
de un modelo
educativo
basado en
competencias,
con énfasis en
aprender a
aplicar el
conocimiento
acorde a la
situación o
contexto, con
un enfoque en el
aprendizaje y
haciendo uso de
tecnologías.
Adecuación del
sistema
académico
administrativo
y de gestión
para lograr
nuevos niveles
de desempeño en
procesos
educativos y en
el recurso
humano.
Identificación de
los sectores
productivos con
potencial, en
función de la
vocación de la
región, a los
cuales se
integrarán los
esfuerzos de las
IES y sobre los
que se basará la
oferta de
productos y
servicios
educativos, de
investigación,
innovación y
consultoría.
Atención integral
a las unidades
productivas,
formativas y
tecnológicas a
través de
servicios de valor
agregado en
transferencia de
conocimiento y
tecnología.
66
5.3 Implementación del modelo bajo el enfoque por competencias en el
ITSON.
Para cumplir con la visión, misión y la estrategia institucional, se asume el
enfoque por competencias, que implica la redefinición de la oferta educativa
para atender a la nueva demanda del entorno y responder a las exigencias de la
economía y la sociedad. De acuerdo con el enfoque de referencia asumido, la
transformación de la oferta y la demanda de los productos y servicios educativos
a largo plazo, requiere la creación de condiciones apropiadas para la operación
de las nuevas organizaciones, las cuales deberán ser creadas para incidir
exitosamente en el desarrollo de los sectores social y productivo.
En lo relativo a la creación de las condiciones para el cambio en la demanda de
los servicios educativos, se busca apoyar a la comunidad para que mejore su calidad de
vida al crear, transformar e integrar el saber científico y el tecnológico para la solución
de sus problemas.
En este sentido, la Institución ha creado un modelo de incubación de empresas
tradicionales que ya ha sido certificado por la Secretaría de Economía del Gobierno
Federal (México). Por otro lado, el Instituto para la Mejora del Desempeño del ITSON,
ha sido acreditado como miembro de la National Business Incubation Association, con
sede en Athens, Ohio, Estados Unidos.
En lo referente a la reconfiguración de la relación del ITSON con el sector
productivo, se busca aplicar conocimiento e investigación científica para la
modernización y vinculación eficiente de la educación con la sociedad, por lo que se ha
reforzado la acción institucional en cuatro sectores prioritarios para el desarrollo
regional, al promover los centros de innovación y desarrollo en las cuatro áreas
estratégicas institucionales.
67
5.4 Conexión entre proyectos estratégicos institucionales y programas
educativos.
Para generar los impactos sociales positivos, se requiere que la Institución
haga un esfuerzo de planeación estratégica a nivel social, institucional y por
producto y servicio, así como los procesos y recursos institucionales.
En este sentido se ha iniciado un proceso de rediseño curricular que incluye tres
fases: (1) Planeación Estratégica del programa educativo que inicia con el análisis de los
mercados laborales tradicionales y emergentes para identificar las competencias
profesionales relevantes, (2) Construcción de normas de competencia profesional, en la
validación de las normas de competencia participan los usuarios de los servicios
institucionales; y (3)Diseño Curricular , que se desarrolla a partir de: la planeación del
bloque diseño de la estructura curricular del bloque, elaboración de diseños
instruccionales de cada curso, derivación del perfil de ingreso al bloque, e integración
del mapa curricular del programa educativo.
Para garantizar la relevancia de cada programa educativo, los diseños curriculares,
deberán cumplir con cuatro características: a) estar alineados al proyecto institucional,
b) ser internacionalizables, c) conformarse por competencias profesionales (énfasis en
aprender a usar el conocimiento) y d) acreditable por organismos nacionales e
internacionales.
5.5. Modelo de Investigación
El modelo de investigación institucional ha sido construido con una visión
holística y con la participación de los Cuerpos Académicos de la Institución, se ha
considerado que exista una relación de los grupos interdisciplinarios de las tres
principales áreas del conocimiento de la institución.
Se ha considerado la importancia de hacer por un lado Investigación básica y
aplicada, (falta innovación) que permita generar resultados de valor para la sociedad.
Es importante resaltar cuatro aspectos alrededor de los procesos internos en los que
los cuerpos académicos se desarrollan y que permiten orientación. Por un lado, se
considera que la investigación e innovación esté vinculada a la docencia, que sea
pertinente, que se dé de manera interinstitucional, esto es en cooperación con otras IES
de México y el resto del mundo y que tenga proyección internacional.
68
Los Objetivos de las Líneas de generación y aplicación del conocimiento son:
1. Establecer Institucionalmente líneas de Generación y Aplicación del conocimiento
prioritarias
2. Promover que en los proyectos de investigación e innovación a realizar, se
respete el ambiente.
3. Contar con personal académico que realice investigación e innovación de alto
nivel en cooperación con pares académicos.
4. Establecer convenios con universidades, centros de investigación y empresas,
tanto nacionales como extranjeras.
5. Involucrar a los alumnos y profesores en la realización y difusión de la
investigación e innovación Institucional.
6. Difundir los resultados de la investigación e innovación.
7. Promover la vinculación con los sectores social y productivo.
8. Impulsar la obtención de recursos financieros para el apoyo de investigaciones y
de innovación.
La figura 10 muestra el modelo de Investigación e innovación del ITSON
Figura 10. Modelo de Investigación e Innovación Institucional
69
Por otro lado, la investigación en el ITSON se caracteriza por procurar principalmente
resolver problemas estratégicos regionales. Para ello se encuentra en un proceso de
transformación en el cual la innovación continua será la ventaja comparativa, creando
para ello conocimiento organizacional a partir de los requerimientos de su entorno. (Ver
Figura 11)
Figura 11. Creación del conocimiento organizacional.
La investigación y el desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimiento.
La innovación es el uso de los conocimientos para generar productos.
En el ITSON se ha definido la innovación como el proceso de creación,
transformación e integración de conocimientos científicos y tecnológicos aplicados a la
solución de problemas de los ámbitos social, económica y/o ambiental. (Ver Figura 12).
70
Figura 12. Proceso de innovación
El concepto anteriormente definido, permite ir marcando pauta en los elementos
que habrán de organizar un centro de innovación y desarrollo, los cuales cobran
fundamental importancia para el desarrollo de las organizaciones, puesto que presentan
como ventajas competitivas las siguientes:
1. Ofrecen conocimiento disponible, como capital social de la organización.
2. Facilidad para el intercambio de conocimiento, capacitación y aprendizaje regional.
3. Organización de cadenas productivas.
4. Financiamiento disponible.
5. Infraestructura y telecomunicaciones.
6. Visión de futuro compartido por los actores.
7. Garantías para alcanzar un mayor éxito y participación de las regiones en el diseño de
su propio desarrollo.
71
5.6 Modelo para la planeación.
El ITSON, a partir de un proceso de planeación estratégica busca
reformular el papel social que la Institución desempeña en la actualidad. En este
sentido, se ha actualizado la visión y misión institucional con el propósito de
responder con mayor claridad e identidad a los requerimientos educativos y
profesionales que la comunidad regional demanda.
El modelo para la planeación, de la figura 8 parte de la visión que representa la
estrategia al 2015, se compromete con entregar resultados a través de indicadores de
desempeño que orientan en los procesos de reestructuración de los PE, buscando que
respondan a las demandas actuales y emergentes de los próximos años con lo que la
pertinencia de los mismos es un elemento que cobra importancia para los egresados y
empleadores en una economía y sociedad del conocimiento.
La estrategia institucional se medirá con base a los resultados e impacto que se
irán generando a través de la misión como un medio que en alianza con agencias
gubernamentales, económicas y sociales responde a través de políticas a formar una
comunidad más prospera y detonar los sectores productivos de la región.
Fondos
Indicadores de
desempeño para la
Visión
Políticas
Sectores
Productivos
Apoyos
Tecnología
Mercados
emergentes
Pertinencia a los
Programas
Resultados e
ImpactosTalentos Conocimiento
TalentosTalentos
Misión de la
Universidad
Cultura e
Innovación
Agencias-Gubernamentales
-Sociales
-Económicas
Visión
Comunidad
Demanda del
Mercado
Investigación y
Desarrollo
Fondos
Indicadores de
desempeño para la
Visión
Políticas
Sectores
Productivos
Apoyos
Tecnología
Mercados
emergentes
Pertinencia a los
Programas
Resultados e
ImpactosTalentos Conocimiento
TalentosTalentos
Misión de la
Universidad
Cultura e
Innovación
Agencias-Gubernamentales
-Sociales
-Económicas
Visión
Comunidad
Demanda del
Mercado
Investigación y
Desarrollo
Figura 13. Marco para la planeación
72
5.7 Relaciones Internacionales
Oficina de Iniciativas Globales. Con sede en Phoenix, Arizona, mantiene la
relación con la Universidad Estatal de Arizona en las áreas de turismo, diseño, logística y
agronegocios. Con la Universidad de Arizona se ampliará la relación en el área de
educación, recursos hidráulicos, logística y biotecnología; con el Pima Community
College se seguirá trabajando en los programas de idiomas, cultura y negocios
internacionales.
Instituto para la Mejora del Desempeño. Da soporte a los proyectos del
programa doctoral en planeación estratégica para la mejora del desempeño
organizacional y social.
Asociación Columbus. Se espera incrementar la movilidad estudiantil en Europa
especialmente a España, Portugal e Italia y en América Latina a Chile, Colombia,
Argentina y Brasil. Por otro lado, se va a participar en Medellín, Colombia y en Torino,
Italia en el proyecto Euroforum: Torino wireless.
Consorcio Norteamericano de Colaboración de Instituciones de Educación
Superior. Se espera apoyar a los estudiantes de las instituciones para elevar su
capacidad en el idioma inglés y así incrementar los intercambios con Canadá y Estados
Unidos. Por otro lado, se estudia la posibilidad de ofrecer dos programas en la
modalidad virtual-presencial en alianza con EDUCAMEXUS11 en el área de Educación con
especialidad en idiomas y Administración con acentuación en negocios internacionales.
Se profundizará en la relación con organizaciones como la OCDE12, JETRO13 y FUMEC14
para conectar a los productores locales con los mercados de Asia, Europa y Norte
11 EDUCAMEXUS es un espacio que compila, actualiza, clasifica y difunde adecuadamente la información existente acerca de las oportunidades en educación básica y superior, regulaciones legales tanto en México como en Estados Unidos y fuentes de financiamiento existentes, que permita a las personas interesadas en continuar sus estudios, recibir sin costo, orientación sobre sus posibilidades de estudio. 12 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos es una organización internacional intergubernamental que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. En la OCDE, los representantes de los países miembros se reúnen para intercambiar información y armonizar políticas con el objetivo de maximizar su crecimiento económico y coadyuvar a su desarrollo y al de los países no miembros. La OCDE es el mayor productor mundial de publicaciones en economía y asuntos sociales con más de 500 títulos por año, más documentos de trabajo y otros productos que cubren todas las áreas de trabajo de la Organización.
13 Organismo autónomo gubernamental japonés fundado en 1958 cuyo objetivo es llevar a cabo completa y efectivamente las actividades relacionadas con la promoción del comercio internacional del Japón.
73
5.8 Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de los Departamentos Académicos han tomado como marco
de referencia dos conjuntos de ideas: en primera instancia los planteamientos
de los Centros de Innovación y Desarrollo los cuales posibilitan la interacción
entre empresarios, funcionarios públicos y académicos, a través de proyectos
estratégicos; y el segundo elemento de referencia serán los productos y servicios
de valor definidos en el proyecto de gestión universitaria por procesos, que son:
profesionistas competentes, publicaciones y patentes, consultoría y capacitación,
incubación de organismos económicos y sociales e identidad y trascendencia.
Así, cada vez en mayor medida, las funciones se transformarán en procesos y ello
propiciará que las áreas académicas y administrativas se conecten a través de proyectos,
provocando que las actividades de innovación se desplacen al área académica, la cual se
apoyará con tecnología para especializarse cada vez más en la investigación, desarrollo
tecnológico y diseño de nuevos productos y servicios; mientras que el área
administrativa asumirá actividades de soporte. Por otro lado, habrá de realizarse un
mayor esfuerzo en actividades de vinculación para la colocación de productos y servicios
institucionales a nivel local, nacional e internacional.
Para el proceso de desarrollo institucional que dará soporte a la estrategia en el
corto plazo, se cuenta con las siguientes iniciativas: Fortalecimiento de infraestructura
en el Campus Empalme. Edificación de aulas, servicios administrativos y laboratorios;
Centro Universitario de Desarrollo Comunitario. Aulas, canchas deportivas, servicios
administrativos y de transporte; Región Tecnológica. Primera fase del proyecto para
introducir Internet inalámbrico en el Municipio de Cajeme y dar soporte a empresas de
base tecnológica; Residencias Estudiantiles. Da soporte al programa de intercambio de
estudiantes y profesores; Gimnasio deportivo tipo Arena. Ampliación de infraestructura
deportiva y cultural.
14 La Fundación se creó a fines de 1992, como un organismo no gubernamental, a través de un acuerdo binacional entre México y los Estados Unidos de Norteamérica para promover y apoyar la colaboración en ciencia y tecnología entre los dos países. El propósito principal al crear esta organización fue el tener una entidad que pudiera funcionar como articuladora de esfuerzos institucionales para facilitar la colaboración científica en áreas prioritarias para México y Estados Unidos, que podría impactar en la solución de problemas y en la búsqueda de nuevas oportunidades.
74
El avance del plan para el desarrollo del ITSON está íntimamente relacionado a
las alianzas con el gobierno, empresas y organismos sociales, lo que ha permitido
multiplicar los recursos institucionales y realizar obras de gran envergadura y alto
impacto social.
Para apoyar el proceso de transformación se han promovido cuatro iniciativas
institucionales de apoyo a la creación de valor: Alineación e Integración Estratégica;
Centro de Inteligencia de Negocios; Centro de Gestión del Conocimiento y Habilitación
Organizacional.
Alineación e integración estratégica. Este proyecto surge como una alternativa
viable para establecer una organización eficiente enfocada a resultados y con estándares
de desempeño a nivel internacional.
Entre los objetivos que se pretende alcanzar figura la reflexión acerca del papel
que deben protagonizar las áreas que conforman nuestra Institución dentro del marco
estratégico en el actual y futuro escenarios. Se busca también promover la participación
de los diversos actores estratégicos para la transformación Institucional a nuevos
estadios de valor.
Centro de Inteligencia de Negocios. Su objetivo es convertirse en un área de
negocios e investigación que a través de productos de alto valor agregado relacionados
con los procesos de integración en la cuenca del Pacífico, Europa y América Latina
impacte estratégicamente en los sectores productivo, educativo, social y
gubernamental.
Las dos líneas que soportarán el funcionamiento del Centro son la de
Competitividad (entendida como la capacidad de adecuarse a los procesos mundiales
relativos a la globalización y a la era de la información) y la de Planes de Negocios
(entendida como proceso de mejora continua / incorporación exitosa en los procesos de
integración).
A través de un estudio de factibilidad se detectaron oportunidades, debilidades y
áreas en las que se puede trabajar.
Centro de Gestión del Conocimiento. Con este proyecto se pretende desarrollar
un modelo habilitado por tecnología de información, que permita concentrar, clasificar,
almacenar y distribuir todas las piezas del conocimiento que se producen en la
Institución; de tal forma que elementos como investigaciones, artículos, proyectos,
75
cursos, manuales, políticas, experiencias, entre otros, dejarán de estar aislados y
subutilizados.
Éstos y otros elementos de conocimiento serán almacenados, clasificados y
compartidos entre profesores, empleados, estudiantes y entre toda la comunidad
universitaria, y la sociedad en general, potenciando la capacidad de toda la gente para
elevar su productividad, al mismo tiempo que se reducen considerablemente los costos.
Habilitación Organizacional. El objetivo de este proyecto es apoyar el desarrollo
de las condiciones adecuadas que impulsen el logro de la Misión y Visión institucionales
informando, asesorando, coordinando acciones, alineando esfuerzos y creando sinergias
en y entre las iniciativas estratégicas institucionales y las personas involucradas en ellas.
El énfasis de este proyecto se centra en hacer que el personal de la institución
desarrolle tres aspectos importantes, la Integración, la proactividad y el desarrollo
personal.
5.9 Desarrollo de la cultura, los servicios y el deporte
5.9.1 Orientación estratégica de la Cultura y los Servicios.
El concepto de desarrollo desde la perspectiva cultural ha experimentado una
variedad de transformaciones, si bien algunas veces ésta no se ha dado en forma
sucesiva, sí podemos afirmar que hacia la década de los cincuenta, predominaba un
concepto economista del desarrollo que tenía como meta el progreso material. Más
adelante, hacia los años ochentas, se impone el concepto de desarrollo humano y luego,
gracias a la Cumbre de Río en 1992, el de desarrollo sostenible, dentro del cual la
cultura juega un papel esencial, como lo establece el Plan de Acción de Estocolmo de
1998 al afirmar que “el desarrollo sostenible y el auge de la cultura dependen
mutuamente”.
La UNESCO en sus diferentes discursos afirma que el valor de la cultura como
componente estratégico es importante para el logro de un desarrollo integral, en el que
las diferencias culturales dejan de ser obstáculos para ser apreciadas como
oportunidades.
Actualmente el desarrollo es éticamente justificable sólo si es sostenible cultural
y ambientalmente y si se tiene en cuenta en su formulación las diferencias culturales. En
este sentido el desarrollo es positivo cuando se construye conjuntamente entre los
diferentes sectores de la sociedad y a partir de éstos se asegura que los procesos de
76
crecimiento sean colectivos y expresen los sueños de los actores por los beneficios
obtenidos.
El ITSON como institución de educación superior retoma esta premisa de
desarrollo cultural y bajo un enfoque de responsabilidad social utilizando el modelo de
planeación estratégica se aboca a crear y desarrollar proyectos estratégicos orientados a
mejorar la calidad de vida de la sociedad y uno de los compromisos institucionales es el
de participar en el proceso de creación, conservación, renovación y transmisión de la
cultura a través de alianzas constructivas.
La institución orienta su quehacer en función de la misión y visión institucional
para dar respuestas a los principales problemas de la comunidad, como son mejorar su
salud, supervivencia, autosuficiencia y su bienestar a través de proyectos estratégicos,
diseñando, apoyando e implementando procesos de formación, difusión, divulgación y de
vinculación, que propicien el enriquecimiento humano y crecimiento profesional de
nuestros estudiantes, egresados, personal académico y administrativo, así como el
desarrollo y superación de la sociedad.
5.9.2 Objetivos.
1. Contribuir en la formación integral del futuro profesionista mediante su iniciación
a la apreciación artística, la creación de hábitos saludables y su inserción en
prácticas profesionales en la comunidad.
2. Propiciar el desarrollo cultural de la comunidad a través de la difusión y la
divulgación de distintas expresiones y manifestaciones de la cultura y el acervo
del conocimiento.
3. Participar en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en general
mediante el fomento de la actividad física, creatividad, esparcimiento,
integración familiar a través de los programas de servicio social y prácticas
profesionales.
4. Consolidar e impulsar las actividades de educación continua adecuadas a los
requerimientos de las instituciones, procurando integrar las actividades a las
transformaciones sociales, científicas y tecnológicas con un espíritu de
responsabilidad social.
77
5. Fomentar y diseñar mecanismos de vinculación que permitan que las DES de la
institución apoyen a través de sus integrantes (alumnos, egresados, maestros) a
los sectores productivos, público privado y social con proyectos estratégicos.
5.10 Impulso al Deporte y Salud
Para el ITSON, representa la cosecha del presente, sustentada en la preparación
y esfuerzo del pasado, con una gran visión de futuro. Para el alumno, es la oportunidad
de crecer de manera integral, es tener la oportunidad de saltar sobre su propia sombra y
demostrar a propios y extraños que el espíritu, la mente y el cuerpo pueden hacer algo
más que ganar al contrario, y es la de superarse a sí mismos. Para la región, representa
el temperamento y carácter que nos identifica, ese espíritu de lucha, conquista sobre la
naturaleza y capacidad para arrancar el fruto del desierto.
Deportes ITSON es una bandera que se levanta muy alto en los escenarios
nacionales e internacionales, y que gracias a su naturaleza, el de ser un lenguaje común
a todas las naciones, traspasa fronteras, culturas e idiosincrasias, permitiendo la
expresión de los quehaceres intelectuales y facilitando las expresiones culturales, es el
embajador natural comúnmente aceptado que abre camino y marca la pauta.
Sabemos que en la sociedad, como en las batallas, no existen terrenos neutrales,
o hay salud o enfermedad, o hay éxito o fracaso; por esto, deportes representa la
conquista de estos espacios, la lucha sin tregua a los males sociales, es la batalla de la
disciplina contra la irresponsabilidad, de la participación e involucramiento contra la
indiferencia, es la batalla sorda contra los enemigos ocultos, sabemos que si nosotros no
actuamos, se actuará sobre nosotros.
Deportes es una de las actividades que hace posible heredar un mundo mejor, es
el encuentro de lo intelectual, porque permite a través de las estrategias desarrollar en
fracción de segundo, decisiones conscientes que de otra manera nunca se hubieran
tomado. De lo emocional, porque despeja y aclara la mente en los momentos críticos
dominando la naturaleza y el carácter. De lo espiritual, porque sublima en una
composición interna y profunda la trascendencia de lo que hacemos, y por último de lo
físico, porque permite en cada respiración y gota de sudor dar la capacidad para
78
permanecer sano y hacer de nuestro cuerpo un instrumento para el bien de nosotros
mismos, nuestra familia, nuestra institución y sociedad.
El futuro es cierto y claro en nuestra mente, porque nuestra visión aunada al
esfuerzo del pasado y acciones del presente se encaminan hacia atletas de alto
rendimiento, planeado y sustentado esto como resultado de un proceso y no como un fin
en sí mismo.
5.10.1 Objetivos.
1.- Contribuir a la formación integral del alumno con un alto nivel de desempeño y un
enfoque social que generen cambios, facilite la innovación, agreguen valor e integración
laboral a través del compromiso del trabajo en equipo, liderazgo y comunicación
efectiva.
2.- Realizar alianzas estratégicas con instituciones y universidades que permitan la
aplicación y generación del conocimiento con el fin de elevar la calidad de los servicios y
productos para el cliente interno y externo al ITSON, para la sustentabilidad y
autosuficiencia en el corto, mediano y largo plazo.
5.10.2 Metas.
1. Contar a partir del año 2012 con un atleta salido de nuestras filas,
representante de la selección mexicana en juegos olímpicos.
2. Participar de manera consecutiva a partir del 2010, con dos atletas de nuestra
institución representando a México en panamericanos.
3. Participar de manera consecutiva a partir del 2008, con tres atletas
representando a México en mundiales universitarios.
4. Permanecer a partir del 2008, dentro de los tres primeros lugares del ranking
nacional universitario.
79
5.11 Modelo de Gestión Estratégica Institucional.
El modelo de gestión estratégica, desarrollado a partir de 2007 como uno de los
proyectos institucionales más importantes tiene su fundamento en dos metodologías la
del “Balanced Scorecard” (Kaplan y Norton, 1990) y la de Megaplaneación, (Kaufman,
2000) creando con ello un modelo propio para gestionar la estrategia, generando visión
compartida, sinergias y compromisos entre todas las áreas de la Institución.
Se han generado los siguientes resultados con base en cada una de las etapas de
la metodología como lo muestra la figura 14.
Figura 14. Ruta Metodológica para la construcción del modelo de Gestión Estratégica
5.11.1 Objetivo General
Desarrollar un modelo de gestión, que permita ejecutar exitosamente la estrategia
institucional, al mismo tiempo que se mejora constantemente, generando visión
compartida, sinergias y compromisos entre todas las áreas de la Institución.
5.11.2 Objetivos particulares
Traducir la Visión y Misión institucional en objetivos estratégicos relacionados entre
sí (causa-efecto).
Facilitar el seguimiento de la estrategia del ITSON con mecanismos de comunicación,
medición del desempeño, seguimiento a proyectos y esquemas de evaluación.
Análisis del entorno
competitivo
Formulación de la estrategia
Desarrollo del mapa
estratégico
Desarrollo del tablero de
control
Desarrollo del portafolio de
proyectos
Alineación Gobierno Confirmación de
Misión/Visión
80
Alinear los esfuerzos de las áreas con la estrategia institucional, replicando los
elementos del modelo de gestión institucional.
5.3.1 Beneficios.
Aumentar considerablemente la capacidad del ITSON para alcanzar los Objetivos
Institucionales y generar un verdadero impacto social en la región.
Eficientar los esfuerzos, optimizar las inversiones y reducir los periodos de tiempo
para el logro de metas y objetivos.
Proyectar al ITSON como una institución vanguardista y con dirección estratégica.
5.12 Modelo de soporte a los procesos
Alineado con la Visión y Misión Institucionales, que contemplan el empleo de la
tecnología como soporte de las actividades universitarias, el proyecto SMART –
Reingeniería de la Administración Escolar, establece una base tecnológica para las
actividades académicas en las que participan maestros y alumnos.
El proyecto nos proporcionará el historial académico individual de los alumnos
inscritos en la institución y aportará datos para proyectos estratégicos como los de
internacionalización, movilidad y prácticas profesionales.
El proyecto actualmente se encuentra con un avance del 50% en su plan general de
trabajo, con los siguientes logros:
En el análisis enfocado de la situación actual, se analizaron 42 procesos, 39
subsistemas escolares, 31 subsistemas periféricos.
Se diseñaron dos nuevos procesos: reclutamiento y colocación de egresados.
Se realizó una reingeniería y como resultado se diseñó un modelo de procesos, con 8
grandes procesos.
La selección de los proveedores de Tecnologías de la Información se realizó entre 6
proveedores, y el resultado fue una herramienta de clase mundial llamada People
Soft Campus Solutions.
81
En el diseño de solución propuesta, se han realizado 60 sesiones de trabajo en donde
95 personas han estado interactuando y desarrollando la solución utilizando los 7
módulos de PeopleSoft Campus Solutions (PSCS).
El Desarrollo de la solución, incluye 105 interacciones entre los 8 procesos de la
administración escolar y 7 módulos PSCS, creación y validación de catálogos de datos
para la configuración de la herramienta.
La reingeniería se fundamenta en el entendimiento de la situación actual y el
diseño de un estado futuro integral, para entonces crear un conjunto de cambios
en los procesos, en la organización y en la tecnología de información que
permitan pasar del estado actual al estado futuro. Como premisa se debe de
procurar generar resultados a corto y mediano plazo de la reingeniería y al
mismo tiempo consolidar paulatinamente los resultados, sin afectar la operación
en ningún momento; como parte de la estructuración del proyecto se definió la
siguiente ruta metodológica, donde se presenta el avance por fases de acuerdo a
la figura 15.
Figura 15. Ruta metodológica del Modelo de Soporte a la Gestión
82
5.12.1 Objetivo general
Innovar los procesos de gestión escolar con un enfoque estratégico para
soportar adecuadamente la visión institucional y la cadena de valor (definida a
través de GUP) del ITSON. Generar capacidad para lograr inteligencia de negocios
institucional a través de la integración y explotación de la información.
5.12.2 Objetivos particulares.
Innovar procesos de gestión escolar. Con un enfoque estratégico que
permitan mejorar significativamente la pertinencia, calidad y equidad en
la educación (p.ej. Planeación, Programación y Seguimiento a Cursos, así
como la Planeación de la Evaluación).
Mejorar la eficiencia y el servicio a la comunidad universitaria. Mejorar
la eficiencia y el servicio a la comunidad (estudiantes, maestros, padres
de familia, empleadores, otras universidades y preparatorias) al mismo
tiempo que se reducen los costos operativos de los procesos de
administración escolar (p.ej. Reclutamiento, Admisión, Gestión Escolar,
Administración del ciclo escolar, Trámites, expedientes, servicio,
Titulación y Seguimiento a egresados).
Soporte flexible al desarrollo curricular. Contar con procesos, políticas y
tecnología que soporten la administración escolar de nuevas estrategias
educativas (Multi-campus, intercambios internacionales, multi-carrera,
multi-programas, educación virtual y a distancia).
Inteligencia de Negocios. Definir e implementar los modelos y
tecnologías básicos para la Inteligencia de Negocios sobre los procesos
rediseñados.
Beneficios. El proyecto está orientado a soportar procesos primarios
académicos, como el de formación profesional perteneciente a la cadena
de valor del ITSON; sin embargo, como parte de la innovación que se está
generando en la ejecución del mismo, se definieron procesos como
reclutamiento y colocación que impactan directamente en la sociedad, al
83
buscar incrementar la cantidad y calidad de profesionistas y posicionar a
los egresados ITSON como empleados en sus áreas del conocimiento y con
remuneración onerosa o como empresarios generadores de empleo.
5.13 Iniciativas Estratégicas Institucionales
5.13.1 Antecedentes
De acuerdo a la Fundación Este País del Banco Mundial (2003) las escuelas
en todos los niveles educativos juegan un papel muy valioso en el desarrollo del
capital intelectual de las sociedades con menos oportunidades. La aportación del
sistema educativo es la de proveer a las personas de las herramientas básicas
para comprender la información a su alcance y combinarla con su conocimiento
previo para generar nuevo conocimiento.
El régimen económico e institucional, por su parte, establece los
incentivos necesarios para fomentar la innovación, así como para aprovechar la
generación de información y conocimientos local y en otros países. Además,
ofrece la estabilidad necesaria en cada país para desarrollar las actividades
económicas, proteger la generación de nuevos conocimientos y tecnologías y
fomentar la innovación y la competitividad por medio de la apertura al comercio
y a las inversiones.
El sistema de innovación comprende la existencia de centros de
investigación y desarrollo, universidades y otras organizaciones que fomentan y
facilitan la adopción, adaptación y creación de nuevo conocimiento y formas de
organización, producción y comercialización (sistema de información eficiente).
El acceso a las herramientas y tecnologías que permiten la distribución y
el procesamiento de información y conocimiento, es decir, la infraestructura de
la información, constituye el canal de transmisión en una economía sustentada
en el conocimiento.
La figura 16 muestra la relación entre los componentes de la economía del
conocimiento como una modelo que ha sido valorado y considerado por la
institución para reconocer la importancia entre el sistema educativo como un
84
organización que educa y capacita y un régimen económico e institucional que
mantiene la estabilidad económica del país.
Figura 16: Componentes de la Economía del Conocimiento15
En México, el índice de economía del conocimiento es muy bajo al
compararlo con el ideal. En este sentido, limita la capacidad de las instituciones,
organizaciones y personas para aplicar productivamente el conocimiento. Cabe
resaltar, como se muestra en la Figura 17, un sistema de innovación incipiente,
una matrícula de la educación terciaria muy baja y un pobre nivel de
infraestructura de la información.
15
Fuente: Fundación Este País, con base en Banco Mundial, Cerrar la brecha en educación y tecnología,
Alfaomega, Washington, 2003.
85
Figura 17 Índice de Economía del Conocimiento para México, 2005
Fuente: Fundación Este País, 2005
5.13.2 Propuestas Institucionales en cuatro áreas estratégicas.
Desde sus inicios, el ITSON tiene la filosofía de crear rentabilidad a la sociedad en
cada actividad que la universidad desarrolle. El compromiso de la universidad con el
desarrollo regional ha permitido identificar cuatro áreas estratégicas para realizar
intervenciones que agreguen valor a la sociedad al mismo tiempo que se promueve el
desarrollo regional.
1. Software y Logística
2. Biotecnología y Agronegocios
3. Ecoturismo y Desarrollo Sustentable
4. Educación y Salud
Estas cuatro áreas estratégicas prioritarias que atiende la institución para
contribuir al desarrollo regional estará en gran medida atendida por los Cuerpos
Académicos y sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento; por los
Programas Educativos reconocidos por su buena calidad, con la infraestructura necesaria
y suficiente para el desarrollo de los servicios y productos que ofrece la institución a la
comunidad; con laboratorios certificados por normas oficiales; con el equipamiento
mayor y menor, con las Tecnologías de Información y Comunicación novedosas, Sistemas
86
y procesos de Gestión certificados por las normas ISO 9000:2000 que respaldarán el
desarrollo de las mismas (Ver apéndice B).
Es importante destacar que la institución impulsa ocho iniciativas institucionales
concentradas en las cuatro áreas estratégicas; en este sentido las áreas académicas y
administrativas orientarán y justificarán en gran medida los proyectos institucionales
que permitan responder a la visión institucional.
A continuación se describen las áreas estratégicas institucionales:
1. Software y Logística.
En esta línea, se orienta el esfuerzo a la creación de la industria de software en
el Estado de Sonora al consolidar la operación de Novutek, apoyar el crecimiento del
Parque Tecnológico de Software y procurar junto con las autoridades estatales y
municipales el surgimiento del Municipio de Cajeme, como parte de una región
tecnológica.
El proyecto Región Tecnológica impulsa la adaptación de los servicios y ventajas
que ofrece la era digital al entorno urbano de nuestra ciudad.
Para brindar servicios de gobierno, académicos y empresariales de forma
eficiente mediante el uso de tecnologías de información, se han estado realizando
pruebas de tecnologías que permitirán convertir a Ciudad Obregón en una Ciudad Digital
y orientados hacia la sociedad del conocimiento.
La idea detrás del proyecto es que en cualquier momento y lugar de la Ciudad,
toda persona pueda recibir más y mejores servicios a través de una red inalámbrica de
banda ancha por parte del Gobierno, Instituciones Educativas, Empresas y dependencias
del Sector Salud. El acceso podrá hacerse desde sitios públicos mediante el uso de
computadoras portátiles, automóviles equipados, asistentes digitales o teléfonos que
tengan capacidad WiFi (Wireless Fidelity).
Para aquellas personas que no cuenten con este tipo de dispositivos, se instalarán
kioscos en sitios públicos para brindar acceso universal. Así mismo, se pretende dar
conectividad a escuelas públicas a bases de conocimiento de índole educativa.
La instalación de la red inalámbrica es sólo el primer paso de un proyecto
denominado Región Tecnológica. Este proyecto busca contribuir al desarrollo social,
87
económico, tecnológico y cultural, para hacer de Ciudad Obregón una comunidad del
conocimiento.
Uno de los beneficios para los estudiantes, profesores y personal administrativo
del ITSON, es poder acceder desde cualquier punto de la Ciudad a los servicios que
actualmente ofrece la Institución, tales como acceso al sistema de administración de
contenidos de aprendizaje, apartado de servicios, consulta de acervo bibliográfico
disponible en los Campus, biblioteca virtual, plataforma de trabajo colaborativo para
empleados, entre otros.
El Gobierno Municipal contempla de inicio utilizar la infraestructura para cuatro
propósitos principales: (1) Llevar información contenida en bases de datos de placas,
licencias, averiguaciones previas, entre otras a las unidades policíacas que se
encuentren en operativos o labores de rutina, (2) Montar una red de videovigilancia con
cámaras inteligentes que permiten el reconocimiento facial, reconocimiento de placas y
sensores de movimiento, (3) Contar con información precisa y en tiempo real de la
ubicación de las unidades para facilitar la planeación de operativos, y (4) Solicitud y
seguimiento de servicios para la ciudadanía, a través del portal y con acceso desde los
kioscos
Por su parte, el OOMAPASC contempla dar conectividad a sus módulos de
atención distribuidos en diversos puntos de la ciudad, punto crítico en campañas de
recaudación. Posteriormente se tiene contemplado hacer telemetría de la red de
suministro y de consumo comercial y residencial. Con esto, OOMAPASC podrá mejorar
sustancialmente el proceso de lecturas de consumo de agua.
Por otro lado, en lo referente a la logística, se apoyan los esfuerzos de los
pequeños y medianos empresarios para su articulación e integración a cadenas de valor
al incorporar a algunos al Distrito Internacional de Agronegocios y a otros transferirles
parte de la tecnología y consultoría institucional para darles soporte.
2) Biotecnología y Agronegocios.
El posicionamiento de la Biotecnología como una de las áreas del conocimiento
cruciales de nuestro tiempo y la vocación agropecuaria del Sur de Sonora, son las dos
variables que apuntalan a este sector estratégico para el desarrollo regional, sector
88
donde el ITSON incursiona con proyectos de investigación, actividades académicas y los
programas de vinculación e incubación de empresas, principalmente.
La importancia de esta línea estratégica institucional se refleja en los programas
académicos de la Dirección de Recursos Naturales: como el de Ingeniero Biotecnólogo,
que es un programa acreditado como de calidad por el Consejo para la Acreditación de
la Enseñanza de la Ingeniería.
Así como en los posgrados: Maestría en Ciencias en Recursos Naturales
(acentuación en Biotecnología Ambiental) y el Doctorado en Ciencias en Biotecnología
con tres áreas de acentuación (Biotecnología Agropecuaria y Alimentaria, Biotecnología
Acuícola, Biotecnología en Medio Ambiente y Salud), posgrados cuya calidad es
reconocida por el Programa Nacional de Posgrado del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología.
Como aplicación tecnológica en los sistemas biológicos, agropecuarios y
forestales, la Biotecnología abre muchas posibilidades en los aspectos genéticos de la
productividad sustentable y los insumos agrícolas y pecuarios, así como para el control
de plagas y enfermedades.
La fortaleza de los programas educativos de biotecnología al estar acreditados
tanto a nivel licenciatura como posgrado (Maestría y Doctorado), nos da pauta para
mejorar la calidad de los laboratorios, como Laboratorios Nacionales en Biotecnología, lo
que permitirá elevar la capacidad de servicios y complementar la acción institucional
con la de otras universidades hermanas.
En lo que respecta a Agronegocios la articulación de los programas educativos de
diferente nivel y en las distintas áreas con el Centro de Experimentación y Transferencia
de Tecnología permitirá incrementar la contribución institucional para apoyar la
reconversión productiva del sector agropecuario en la región.
3) Ecoturismo y Desarrollo Sustentable.
El turismo será cada vez en mayor medida, la fuente principal de creación de riqueza
en el Estado de Sonora. Esto es así por la creciente demanda de dichos servicios tanto en
el mercado nacional como internacional, y por el enorme potencial que nuestro Estado
tiene para incorporar a diferentes comunidades a una actividad que permitirá
aprovechar sus recursos y mejorar sus ingresos. En este sentido habremos de culminar el
89
Plan para el Desarrollo del Turismo en el sur de Sonora y apoyados con los gobiernos
municipal, estatal y federal, articular nuestros programas educativos e incubar empresas
para iniciar con la formación de corredores turísticos en la zona de influencia
institucional.
4) Educación y Salud.
Es impostergable redefinir la vocación y el papel que debe jugar la educación
para contribuir de manera efectiva al desarrollo económico y social de la comunidad. En
este sentido, continuaremos y profundizaremos el trabajo interno de innovación de
nuestros procesos de enseñanza-aprendizaje y por otra parte, apoyaremos los esfuerzos
de los gobiernos federal y estatal por mejorar la calidad de la educación a nivel básico.
Asimismo, se busca articular los esfuerzos de la Institución con las preparatorias y
las universidades de la región para conformar un verdadero sistema educativo y con ello
mejorar la relevancia, pertinencia, eficacia, impacto, eficiencia y equidad de los
servicios educativos a nivel superior. En lo referente a la salud, se pretende formar
alianzas con instituciones de este sector para apoyar a la población en el mantenimiento
o mejoramiento de su actual estado de salud.
Estas áreas estratégicas fueron identificadas y seleccionadas en diversos
momentos desde 1998, cuando ITSON comenzó un diagnóstico con los productores del
Valle del Yaqui, donde los resultados confirmaron que la universidad había estado
desempeñando un papel importante en el crecimiento de la economía. Un bosquejo de
la conclusión del diagnóstico implicaba que la universidad debe desempeñar un papel
más proactivo, y por lo tanto, el ITSON comienza un proyecto para redefinir servicios,
procesos y planes de estudios académicos para apoyar la reconversión económica y
social que la comunidad exigía.
Con la ayuda de diversos participantes interesados en el desarrollo regional, uno
de los primeros sectores identificados para trabajar, eran los agronegocios y de
biotecnología, ya que desde la demanda de aumento del alimento, su calidad y
seguridad, requiere de experiencia que no está bastante desarrollada en la región sur de
Sonora.
Como parte de un esfuerzo común del área de planeación Institucional y las áreas
académicas de ITSON, se realizó un estudio de las capacidades y oportunidades del Sur
de Sonora en 1999, se identificó el crecimiento de la industria del turismo en el mundo y
90
los recursos naturales disponibles en la región para competir en turismo tradicional y
alternativo.
Además de eso, cada vez más la preocupación por el ambiente y el clima global
cambiante, crea el turismo y el desarrollo sostenible como otra oportunidad de ser
explorado para apoyar el desarrollo regional.
Los nuevos desafíos para la universidad implican diversos papeles, procesos, y
estructura. Esto detonó un proyecto de reingeniería de 2 años del área administrativa
del ITSON en el 2000, dando como resultado la mejora en la eficiencia de las
operaciones, significando ahorros importantes que apoyan el crecimiento de la
universidad y crea una menor dependencia de los subsidios para el gasto de operación.
Como parte de este proyecto, resultó el reconocimiento de las tecnologías de
información como factor para aumentar la eficiencia en la universidad y fue publicado
en el 2002 y en virtud de la capacidad de ITSON en el desarrollo del software, así como
la mayor demanda del software en la localidad, mercado nacional e internacional, las
Tecnologías de información y de comunicación, se presenta como otro factor clave para
la reconversión económica regional. Por esta razón en el 2003 se inicia el plan de
negocio de una fábrica de software, propiedad del ITSON.
También en el 2003, un nuevo estudio de tendencias en comercio global, con
énfasis en la zona del Pacífico, dio como resultado la identificación de la cadena de
logística y suministro como el cuarto factor clave para contribuir al desarrollo regional.
Considerando como base los impactos positivos en la sociedad, en febrero de
2004 se inaugura e inicia operaciones la Fábrica de Software (Novutek) del ITSON y se
hacen público los cuatro sectores clave para el desarrollo regional.
Una vez dado a conocer los cuatro sectores estratégicos, se seleccionaron algunos
socios para realizar iniciativas que generen investigación, desarrollo y nuevos negocios.
Algunos de esos socios incluyen al gobierno local, estatal y federal, así como otras
instituciones e instituciones académicas.
Desde entonces el ITSON impulsa las cuatro áreas estratégicas institucionales
para el logro de su visión al año 2015. Estas cuatro áreas muestran las tendencias
relacionadas con la integración y competitividad para el desarrollo social y económico
de las naciones. (Ver figura 18).
91
La institución ha desarrollado capital intelectual en sus seis direcciones
académicas, en cuatro áreas del conocimiento principalmente reconocidas por la
Subsecretaría de Educación Superior, además de contar con áreas de gestión que
asegurarán la calidad de los procesos académicos; a éstas se le asocian las cuatro áreas
estratégicas institucionales buscando que la actividad de la institución sea acorde a sus
fortalezas internas; así para las área estratégicas relacionada con Software y Logística y
a la de Biotecnología y Agronegocios, se le asocia principalmente el área del
conocimiento de Ingeniería y Tecnología. De igual forma para Ecoturismo y Desarrollo
Sustentable se le asocia con el área del conocimiento de Ciencias Sociales y
Administrativas. Finalmente para el área estratégica de Educación y Salud se le asocia
con el área del conocimiento de Educación y Humanidades.
Es importante considerar que para lograr avanzar hacia la visión institucional
desde la perspectiva de las áreas estratégicas institucionales el considerar al menos tres
aspectos: a) que en cada área estratégica institucional se agrupan los Cuerpos
Académicos y sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (ver anexo 1); b)
que aun cuando se asocie un área estratégica institucional al perfil de cada área del
conocimiento, esto no limita a que el resto de las DES puedan participar en los
proyectos; c) Se cuenta en 2007 con la participación tanto de los gobiernos, las
organizaciones sociales y económicas como de los recursos propios de la institución con
infraestructura importante ya construida y otras en etapas de construcción para el
diseño y desarrollo de proyectos, su incubación y aceleración posterior, los cuales
estarán desarrollándose de acuerdo a las políticas planteadas en este documento.
La figura 13 presenta las tendencias de cada sector hacia el horizonte de
planeación considerado en este plan de desarrollo y por donde la institución busca
transitar e incidir en el desarrollo regional.
92
Figura 18. Tendencias de los sectores económicos
Es importante mencionar que el incremento de la competitividad de las
empresas que se incuben y aceleren estarán en gran medida considerando cuatro
ámbitos principales relacionados con el sociocultural; el gubernamental y empresarial;
el económico y financiero; y el académico (Investigación y Desarrollo) como producto de
estas sinergias se fortalecerán las redes de cooperación las cuales se verán reflejadas en
un incremento de la competitividad de la cadena de valor, es así como nos estaremos
articulando para el desarrollo regional.
La figura 19 muestra la importancia que tendrán los proyectos estratégicos
institucionales en la contribución del desarrollo regional desde el ámbito académico.
Figura 19. Relación de los proyectos institucionales con el desarrollo regional
93
5.13.3 Los Centros de Innovación y Desarrollo (CID).
A través de este modelo se pretende dar solución a problemas
estratégicos, mediante el desarrollo colaborativo de proyectos que agreguen
valor al capital socioeconómico y cultural de la comunidad.
En la Figura 20 se muestra el modelo de generación de valor a través de
proyectos estratégicos que corresponde a los Centros de Innovación y Desarrollo.
Actualizar
Figura 20. Modelo institucional de generación de valor de los proyectos estratégicos
Verticalmente se tiene que la innovación es fundamental, esto para que
los proyectos estratégicos orienten los recursos humanos y materiales hacia el
impacto social. Además, habilitándose al recurso humano con las capacidades
esenciales pertinentes y relevantes, se podrá impactar en el desarrollo
individual, organizacional y social de las comunidades. Todo esto orientado a
94
través de la estructura conceptual denominada Centro de Innovación y
Desarrollo.
Los proyectos estratégicos institucionales son negocios académicos que
atienden problemas estratégicos regionales, enfrentados con grupos
multidisciplinarios de investigación y con convenios de colaboración. Además, se
realizan mediante procesos de alto valor agregado, a través de la cadena de
valor del Cliente (o Clientes), garantizando su calidad y con corresponsabilidad
compartida.
Finalmente, la línea de acción de los proyectos, son la innovación,
mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, que influyan en una
necesidad y compartan el riesgo con el Cliente o Clientes (Ver Figura 21).
Negocios
académicos
Procesos de alto
valor agregado
Generar valor a la
cadena de valor del
cliente
Garantizar la
calidad
Coparticipación
ITSON-Cliente
Proyectos
Innovación
Atención de problemas
estratégicos regionales
Grupos
multidisciplinarios
de investigación
Convenios de
colaboración
Nuevos productos y
servicios
Influir en la
necesidad
Riesgo compartido
Negocios
académicos
Procesos de alto
valor agregado
Generar valor a la
cadena de valor del
cliente
Garantizar la
calidad
Coparticipación
ITSON-Cliente
Proyectos
Innovación
Atención de problemas
estratégicos regionales
Grupos
multidisciplinarios
de investigación
Convenios de
colaboración
Nuevos productos y
servicios
Influir en la
necesidad
Riesgo compartido
Figura 21. Modelo organizacional de los Centros de innovación y desarrollo
5.13.4 Gestión Universitaria por Procesos (GUP)
El objetivo básico de este proyecto es: Desarrollar eficientemente los
procesos generadores de valor (nivel: procesos-perspectiva: cadena de valor) que
permitan producir (nivel: micro - perspectiva: producción) y entregar (nivel:
95
macro – perspectiva: cliente) productos y servicios para el desarrollo económico
y social de las comunidades (nivel: mega - perspectiva: sociedad (Ver Figura 22).
Figura 22. Cadena de valor del proceso de negocio académico
Se determinaron siete procesos institucionales: dos estratégicos, cinco
claves y uno de soporte. Actualmente se trabaja en la documentación de los
estratégicos y claves.
También se vislumbra que para que la organización institucional actual
cumpla con los requerimientos que resultan de los procesos, es recomendable
una revisión organizacional y, en su caso, realizar una reestructuración. Esto con
el fin de orientar más eficientemente los recursos, tangibles e intangibles, hacia
el impacto social.
96
5.13.5 Resultados de desempeño considerados en las iniciativas
estratégicas institucionales.
Los resultados de desempeño de cada uno de las iniciativas a través de los
proyectos estratégicos pueden ser analizados en tres niveles de acuerdo a Kaufman
(2000), y citado por Bernárdez (2007).
Mega: Incluyen el crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y
progreso social entre otros, están enfocados más bien a fines y no a medios. Ejemplos
son la calidad de vida al nacer, índice de pobreza, Producto Interno Bruto (PIB).
Macro: Los resultados son los productos, servicios y valor agregado por la actividad de la
organización. El nivel de resultados se establece en el mercado de la organización con
base en diferentes sistemas de medición de su contribución, como la rentabilidad,
ingresos, productos vendidos o entregados, entre otros.
Micro: Los resultados se miden en términos de los componentes y actividades internas
de la organización, como los productos terminados y en proceso, competencias del
personal, desempeño de las personas, la calidad de los productos, procesos, insumos y
recursos.
5.13.6 Iniciativas Estratégicas de Valor
La institución impulsa las siguientes iniciativas estratégicas, mismas que parten
de un modelo transformacional las cuales son creadoras de demandas potenciales de los
diversos clientes; es decir; que no es dependiente exclusivamente de las demandas
vigentes tanto en producto como en servicio.
Su inclusión en Cd. Obregón permitirá una transformación muy importante en
esta era del conocimiento, primero de la sociedad, de la cultura, de los recursos
naturales y posteriormente de la economía base para el desarrollo regional sustentable,
esto en conjunto con otras Instituciones de Educación Superior, con los gobiernos, así
como con las organizaciones económicas y sociales.
Con esto se estarán desarrollando profesionalmente de manera muy importante y
valiosa los profesionistas durante su estancia en la institución, preparándolos en
ambientes reales y acordes con las tendencias de tal forma que esto les permita
insertarse de manera importante en empleos de acuerdo a su formación y capacidades.
97
Las nueve iniciativas han sido el esfuerzo de las áreas académicas y tienen el
soporte de la gestión de manera muy importante. Éstas se describen a continuación por
cada una de las áreas estratégicas institucionales.
Se presentan a continuación las cuatro áreas estratégicas con sus nueve
iniciativas (figura 23), que le dan orientación y sustento al Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2015.
I. Software y Logística.
1. Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP)
2. Parque Tecnológico de Software (PTSw)
II. Biotecnología y Agronegocios
3. Centro de Experimentación y Transferencia de Tecnología 910 (CETT 910)
4. Centro de Investigación e Innovación en Biotecnología, Agropecuaria y
Ambiental (CIIBAA)
III. Ecoturismo y Desarrollo Sustentable
5. Plan Maestro de Ecoturismo para el Sur de Sonora (PMESS)
6. Centro Universitario para el Desarrollo Comunitario (CUDEC)
7. Centro Regional de Investigación y Desarrollo del Agua (CRIDA)
IV. Educación y Salud
8. Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa. (PATTE)
9. Vida Universitaria (VU)
98
Figura 23: Iniciativas estratégicas en el marco del PDI 2007-2015
El principal objetivo por cada una de las iniciativas (PDI, 2007-2015) se
presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Objetivos de cada Iniciativa estratégica
Iniciativas Estratégicas Objetivo Principal
1. Distrito Internacional de
Agronegocios PyME (DIAP)
Crear un ecosistema integral asentado en infraestructura física de alto nivel conformado por un grupo de pequeñas y medianas empresas (PyMEs) del sector de alimentos, apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano calificado, tecnología de punta, administración, recursos financieros; todo ello en un ambiente tecnológico y propicio para los negocios.
2. Parque Tecnológico de
Software (PTSw)
Crear y promover estratégicamente la industria del software en la región con el fin de avanzar hacia la sociedad del conocimiento que permita un beneficio e impacto socioeconómico para
99
Iniciativas Estratégicas Objetivo Principal
posicionar a la ciudad, la región y el país a nivel internacional como líder en la industria a través de la creación de un “cluster” de empresas de tecnologías de la información y la generación de las mismas.
3. Centro de Experimentación
y Transferencia de
Tecnología 910 (CETT 910)
Realizar investigación en las áreas enfocadas al sector primario, fortaleciendo la docencia, la práctica profesional y la transferencia de tecnología y su validación en (acuacultura, ganadería y agricultura) apoyando la sustentabilidad económica regional y local de este sector
4. Centro de Investigación e
Innovación en Biotecnología,
Agropecuaria y Ambiental
(CIIBAA)
Contribuir al desarrollo de las actividades agrícolas, pecuarias y acuícolas, a través de la generación y aplicación del conocimiento, así como de la innovación en biotecnología.
5. Plan Maestro de Ecoturismo para el Sur de Sonora (PMESS)
Impulsar el desarrollo social, económico y ambiental de comunidades con potencial para ofrecer Turismo Alternativo, mediante un proyecto turístico sustentable que genera bienestar a sus habitantes.
6. Centro Universitario para el Desarrollo Comunitario (CUDEC)
Contribuir al desarrollo de comunidades económicamente más autosuficientes, saludables, con mayores índices de supervivencia y un amplio sentido de bienestar que se traduzca en una mejor calidad de vida de los habitantes de las colonias urbano-marginadas del sur de Cd. Obregón.
7. Centro Regional de Investigación y Desarrollo del Agua (CRIDA)
Realizar investigación científica y tecnológica orientada a la búsqueda permanente y sistemática de soluciones integrales a los problemas del agua que se presentan en la región, para manejar, explotar y aprovechar sustentablemente los recursos hidráulicos.
8. Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa. (PATTE)
Desarrollar y transferir estrategias de intervención con el uso de tecnología educativa, las cuales son dirigidas a las organizaciones para el mejoramiento de la calidad de sus productos y/o servicios.
9. Vida Universitaria (VU) Acompañar a los estudiantes a través de su vida universitaria, para que esté en relación con la institución desde su pre ingreso, ingreso,
100
Iniciativas Estratégicas Objetivo Principal
permanencia, egreso y post egreso, ampliando sus experiencias educativas más allá de la sala de clase. Para atender la calidad de su formación preuniversitaria, buscar la regularidad académica y desarrollo personal en su permanencia en el Instituto, así mismo, ampliar sus posibilidades de éxito personal y profesional.
En el siguiente esquema (figura 24) se presenta un ecosistema de
innovación para el desarrollo institucional a partir de una cadena que integra el
conocimiento y la innovación para apoyar el desarrollo económico y social de la
región e impactar en los indicadores sociales que plantea la visión.
El modelo debe estar apoyado por políticas públicas apropiadas y una
administración institucional eficiente en el que participan a diferentes niveles:
personas, organizaciones, comunidad y región.
Las iniciativas estratégicas institucionales sirven de base para la
generación del conocimiento, la formación profesional de posgrado, las
actividades de servicio relacionadas con la consultoría y educación para toda la
vida, la extensión y difusión de la cultura y los servicios, así como la incubación y
aceleración de empresas.
101
Figura 24: Creación de ecosistemas de innovación a partir de las nueve inciativas estratégicas institucionales
En este contexto se pueden crear escenarios para la distribución de
empleos por egresados en los diferentes programas edcuativos, la figura 25
muestra la importancia que cobra el que a partir de las iniciativas estratégicas,
fundamentadas en la creación de mercados, se desprendan proyectos de
desarrollo por cada una de las DES, orientados por la atención a clientes, y
promuevan entre sus 20 CA y sus LGAC el desarrollo de los mismos. Esto implica
revisar si los CA y las LGAC actualmente registrados ante el Programa de
Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) que cultivan cada una de las DES, están
asociadas a las iniciativas estratégicas, creación de mercados, que el ITSON
impulsa, si no es el caso, es importante que se haga un análisis de la situación
actual de los CA y de sus LGAC tomando como referente, por un lado, las
recomendaciones de la SES pero considerando sustancialmente la estrategia
institucional.
Lo anterior, permitirá que las actividades de docencia y las de rediseño de
los Programas Educativos cobre pertinencia por los productos y servicios que se
102
generen en función de la demanda, la cual puede ser de un consumidor interno o
externo,convirtiéndonos así en prosumidores16, es decir como lo define Ackoff
(2007) “un prosumidor son quienes crean bienes, servicios o experiencias para el
propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos”. Cuando como
individuos PROducimos y conSUMIMOS nuestros propios productos o servicios,
estamos “prosumiendo”. Finalmente el resultado de todo este esfuerzo va en dos
vías, la primera, en ofrecer a las organizaciones mano de obra de alto perfil
profesional y por otro lado el impactar en indicadores a nivel de mega por la
cantidad de empleos que se generan y el de procesos que tiene que ver con
indicadores de capacidad académica.
Figura 25: Distribución de los empleos por egresados de los PE
16 Termino que acuño Ackoff en 1980 en su libro de la tercera ola.
103
5.14 Financiamiento Institucional.
5.14.1 Proceso para la elaboración del presupuesto
El proceso que ha implementado el Comité Administrativo Institucional
contempla tres grandes etapas, (1) la de planeación, (2) La de captura por
sistema en formato único de acuerdo a los estatutos de proyecto; y (3) la de
seguimiento, evaluación y control.
La primera inicia con la formulación de las prepropuestas de proyecto en
la que se deben de atender los aspectos del marco estratégico institucional,
las políticas y criterios para la presentación de las prepropuestas que abajo se
mencionan, los criterios que fije el comité técnico representados por los
directores de las seis DES y de la GES; una vez que se han formulado las
prepropuestas éstas son calificadas por dicho comité para asegurarse de que
no exista duplicidad de proyectos, lograr las sinergias entre áreas, optimizar
los recursos institucionales. En este sentido es importante que las DES y
GESTIÓN consideren como orientadores de la estrategia básicamente los
siguientes aspectos.
1. La visión y misión así como las áreas estratégicas institucionales,
indicadores MEGA, MACRO y MICRO.
2. Las ocho iniciativas estratégicas institucionales que desarrollan las DES y
son apoyados por la Gestión.
3. El mapa estratégico institucional, las fichas técnicas y el tablero de control
donde aparecen los indicadores de cada objetivo estratégico que se han
elaborado y asignado a las diferentes áreas de la institución, buscando
avanzar en los mismos como parte del seguimiento del Proyecto PYXIS
2015.
104
4. La continuidad de los proyectos que presentaron el año pasado y en su
caso la apertura de nuevos proyectos, alineados a los Objetivos
Estratégicos en su caso del Mapa Institucional.
5. Las sinergias entre áreas para evitar duplicidades y optimizar recursos
(humanos, tiempo, financieros y de infraestructura)
La segunda, tiene que ver con la captura en sistema una vez que ha sido
aprobada por consejo para su ejercicio, anterior a esto las DES desarrollaron
los estatutos de los 200 proyecto que se elaboraron en este año, con ello se
busca contar con un documento que permita un mejor seguimiento de los
avances en las metas técnicas y las metas financieras; esta tercera etapa es
la que tiene que ver con la revisión periódica con la Alta Dirección para
revisar, analizar y realimentar el avance de los proyectos de desarrollo
planteados y financiados en 2008. Aquí es donde la oficina de proyectos
jugará un rol muy importante para ir revisando los cierres de brecha y contar
con información de calidad para los próximos ejercicios. Todo este proceso se
visualiza en la figura 26.
Figura 26: Proceso para desarrollar el ejercicio de presupuestación
105
El modelo de financiamiento de cada iniciativa estratégica es apoyada por
proyectos de desarrollo en cuatro variantes: Académica, infraestructura física,
vinculación e incubación y tecnología como lo muestra la figura 27.
Figura 27. Modelo de Financiamiento por Iniciativa Estratégica
El esquema anterior, presenta cómo a partir de una iniciativa estratégica se
hacen los planteamientos de los diferentes proyectos de desarrollo de las
diversas áreas lo que promueve, por un lado, las sinergias entre ellas al mismo
tiempo que se optimizan los recursos institucionales, se destaca principalmente
que los proyectos de desarrollo cuentan con infraestructura física y tecnológica;
vinculación e incubación, proyectos transversales que dan servicio común a las
diversas áreas; áreas académicas y administrativas. Todos éstos se fundamentan
por los estatutos presentados y la asignación del presupuesto al mismo; una vez
que se han aprobado, la Oficina de Administración de Proyectos Institucionales
tendrá la tarea de dar seguimiento a las metas tanto técnicas como financieras
comprometidas en el año, mismas que serán presentadas ante las autoridades en
reuniones mensuales con la Alta Dirección. Finalmente, se hará una evaluación
106
del desempeño por cada área en función de la contribución de valor hacia la
institución y la sociedad.
5.14.2 Modelo de Gobierno
El modelo de gobierno tiene como objetivo hacer de la estrategia un
proceso continuo, para asegurar su actualidad y pertinencia así como reconocer
su evolución. La figura 15 muestra la forma en que opera el modelo de gobierno,
empieza con la Estrategia y concluye con el proceso de formulación de
proyectos, de allí viene una fase de operación de los proyectos y regresa
nuevamente hacia la estrategia; en ambos procesos hay momentos de ajuste de
acuerdo a la etapa de desarrollo lo que permite observar que el modelo de
gobierno no es lineal y contribuye además de monitorear la estrategia para
mejorarla por las aportaciones y modificaciones que se realizan a la luz de los
nuevos requerimientos que se dan en el transcurso del tiempo.
Este modelo representa la base para realizar la presupuestación 2008 y
generar un proceso de aprendizaje en el que participan todas las áreas al
someter sus proyectos de desarrollo anual.
De la propia operación de la estrategia se irá desarrollando un proceso de
aprendizaje que permita identificar elementos que se traduzcan en ajustes a la
misma operación, con lo que se va obteniendo un carácter dinámico y se
mantiene actualizada la estrategia. Junto con este ciclo de aprendizaje, es
necesario cerrar el circuito apoyando los proyectos que estén alineados a la
estrategia con la asignación de recursos humanos y financieros (proceso de
presupuestación).
107
Figura 28. Modelo de Gobierno
108
Software y Logística
109
Iniciativa Estratégica 1. Distrito Internacional de Agronegocios para
las Pequeñas y Medianas Empresas.
Antecedentes
La iniciativa estratégica se caracteriza por el aprovechamiento de la vocación
regional, (netamente agropecuaria), conformando a través de alianzas una cadena de
valor en el área de alimentos, mediante la modernización e integración de la pequeña y
mediana empresa, para que puedan acceder a economías de escala.
La propuesta de valor consiste en un sistema integral, Infraestructura física,
tecnológica y logística, Servicios Compartidos y la Diferenciación.
La entrega oportuna de bienes y servicios de calidad se hace con responsabilidad
social a nichos de mercado con alto poder adquisitivo para lograr una mayor rentabilidad
que conduzca al Desarrollo Regional.
La sustentabilidad de la iniciativa se basa en la innovación permanente de
productos, procesos y sistemas que permitan el continuo desarrollo de mercados.
Los elementos principales de la iniciativa son: Las Pymes productoras, las
empresas ancla, la aceleradora, la red de proveeduría, los centros de: servicios
compartidos, logístico y financiero, los organismos gubernamentales y sociales, el
mercado; así como también nuestra institución. Todos ellos relacionados a través de
actividades conjuntas y complementarias en un ambiente tecnológico; relativo al
movimiento de bienes, de servicios especializados, de dinero y la correspondiente
gestión.
Para el desarrollo de la iniciativa se han organizado grupos de trabajo en el
diseño, la gestión y la operación; participando en ellos miembros de nuestra comunidad
universitaria (Personal académico, administrativo y alumnos), así como también
integrantes de las organizaciones socios en el proyecto.
Con un total de 60 naves industriales y la generación de aproximadamente 900
empleos, el Distrito Internacional de Agronegocios para la Pequeña y Mediana Empresa
(DIAPyME) se convertirá, en corto plazo, en un detonador de la economía regional. Éste
se ubicará en el oriente de la ciudad en un terreno organizado en módulos de seis
hectáreas y tendrá una inversión de 101 millones de pesos.
110
Este proyecto es impulsado de manera conjunta por el ITSON, Gobierno del
Estado, el Programa Impulsor, Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y el Gobierno
Federal a través de la Secretaría de Economía. Responde a las necesidades de desarrollo
en inteligencia de mercados, tecnologías, logística, suministro y financiamiento de las
PyMEs, que además compartirán los apoyos que brinden al ITSON, instituciones públicas
y bancos.
Al mismo tiempo se ha gestionado ante organizaciones públicas y privadas apoyos
técnicos y financieros, la construcción de la infraestructura y el traslado de las empresas
interesadas en ubicarse en el Distrito Internacional.
El ITSON coordina los estudios requeridos por el proyecto a través de estudiantes
de diversos Programas Educativos, desde doctorado hasta licenciatura, y con apoyo de la
estructura académica de profesores, infraestructura y tecnología con la que cuenta la
institución y con consultores expertos en el desarrollo de Parques Industriales para el
diseño arquitectónico y de ingeniería. Los estudios comprenderán:
Objetivos General
Crear un ecosistema integral asentado en infraestructura física de alto nivel conformado
por un grupo de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector de alimentos,
apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano
calificado, tecnología de punta, administración, recursos financieros; todo ello en un
ambiente tecnológico y propicio para los negocios.
Objetivos Específicos
1. Desarrollar empresas agroindustriales que ofrezcan un producto alimenticio
competitivo para participar con éxito en el mercado global.
2. Proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercialización
certificados a las empresas productoras de alimentos.
3. Incrementar el capital intelectual que genere ventajas competitivas sostenibles a las
empresas que conforman el parque agroindustrial.
4. Garantizar la conservación del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a
las empresas.
111
Estrategias
Las estrategias para alcanzar los objetivos incluyen:
Todos los adultos tendrán ingresos > costo de vida
Cero contaminaciones ambientales por deficiencia en procesos de conservación del
ambiente
Crecimiento continuo reflejado en el incremento porcentual de las ventas
Líder reconocido por innovación y desarrollo permanente en productos y procesos
Consolidar la cadena proveedor-empresa-mercado
Distinciones y/o reconocimientos por el alto desempeño obtenido.
Metas
>> Para el año 2007
1. Administrar la integración de empresas al DIAP a fin de lograr la articulación
productiva efectiva en el sistema, a través de seminarios y elaboración de planes de
negocios.
2. Incubar a las 10 primeras empresas seleccionadas mediante diversos proyectos de
mejora como son:
Implementar estrategias de ventas para mejorar la posición de las empresas en el
mercado doméstico.
Implementar estrategias de compra con proveedores para mejorar calidad y precio
de insumos y servicios.
Mejora nutricional y diversificación de productos.
Implementar mejores prácticas de sanidad.
Implementar mejores prácticas de manufactura Documentación de procesos.
Diseño de puestos.
3. Diseñar el Centro de Servicios Compartidos y el Centro de Operaciones Logísticas
documentado en un plan de negocios.
5. Determinar los sistemas tecnológicos y de comunicaciones para crear una red
tecnológica propia del DIAP.
4. Organizar legal y administrativamente al Distrito a través de la creación de un
condominio.
112
5. Gestionar la obtención de apoyos financieros ante la Secretaría de Economía para el
desarrollo de infraestructura.
6. Urbanizar al menos 6 hectáreas para la construcción de dos módulos de naves
industriales.
7. Iniciar la construcción de espacios industriales para albergar 10 empresas.
>> Para el año 2008
1. Continuar con la integración de al menos 20 empresas al DIAP a fin de lograr la
articulación productiva efectiva en el sistema, a través de seminarios y elaboración de
planes de negocios.
2. Incubar 20 empresas seleccionadas mediante diversos proyectos de mejora como son:
Implementar estrategias de ventas para mejorar la posición de las empresas en el
mercado doméstico.
Implementar estrategias de compra con proveedores para mejorar calidad y precio
de insumos y servicios.
Mejora nutricional y diversificación de productos.
Implementar mejores prácticas de sanidad.
Implementar mejores prácticas de manufactura.
Documentación de procesos.
Diseño de puestos
3. Construir y habilitar el edificio que albergue al Centro de Servicios Compartidos.
5. Adaptar el primer módulo de la solución tecnológica determinada.
6. Realizar la primera etapa de la instalación de la red de comunicaciones.
4. Formalizar la venta de espacios industriales.
5. Apoyar a las primeras 10 empresas en la gestión de apoyos financieros ante diversos
organismos para la inversión en equipo y adquisición de naves.
6. Entregar formalmente la naves industriales a las primeras 10 empresas.
7. Ofrecer servicios compartidos de forma preliminar a través de ITSON.
8. Realizar el proyecto del Cluster Biotecnológico.
9. Realizar una evaluación formativa del desempeño de las 10 primeras empresas.
>> Para el año 2009
1. Desarrollar proceso de aceleración a las 10 primeras empresas.
113
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a una siguiente etapa.
3. Realizar la apertura del Centro de Servicios Compartidos e iniciar operaciones.
4. Construir la primera etapa del Centro de Operaciones Logísticas.
5. Continuar sistemáticamente con la construcción de naves industriales para albergar a
las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales.
7. Construir y habilitar la primera etapa del Cluster Biotecnológico.
8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluación formativa.
9. Realizar mejoras a los sistemas y procesos de incubación y aceleración.
>> Para el año 2010
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Ampliar la cobertura del Centro de Servicios Compartidos a empresas que no se
encuentren dentro del DIAP.
4. Seleccionar e incubar a las empresas que se vayan ubicar en el Centro de Operaciones
Logísticas.
5. Continuar sistemáticamente con la construcción de naves industriales para albergar a
las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
7. Insertar en el Cluster Biotecnológico la primera empresa.
8. Realizar una evaluación sumativa del desempeño de las 10 primeras empresas
instaladas en el DIAP.
>> Para el año 2011
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
114
3. Seleccionar e incubar a las empresas que se vayan ubicar en una segunda etapa en el
Centro de Operaciones Logísticas.
5. Continuar sistemáticamente con la construcción de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
7. Realizar el desarrollo tecnológico para la segunda etapa del Cluster Biotecnológico.
8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluación del desempeño de las 10
primeras empresas instaladas.
>> Para el año 2012
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemáticamente con la construcción de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Ubicar a las empresas de la primera etapa en el Centro de Operaciones Logísticas.
6. Realizar el diseño del Centro Deportivo y documentarlo en un plan de negocios.
7. Construir y habilitar el espacio para las empresas de la segunda etapa del Cluster
Biotecnológico.
8. Realizar mejoras en los sistemas y procesos de incubación y aceleración.
>> Para el año 2013
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemáticamente con la construcción de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Ubicar a las empresas de la primera etapa en el Centro de Operaciones Logísticas.
6. Construir y habilitar el Centro Deportivo y documentarlo.
115
7. Construir y habilitar el espacio para las empresas de la segunda etapa del Cluster
Biotecnológico.
>> Para el año 2014
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemáticamente con la construcción de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios 5.
Ubicar a las empresas de la segunda etapa en el Centro de Operaciones Logísticas.
6. Iniciar operaciones del Centro Deportivo.
7. Construir y habilitar el espacio para las etapas que correspondan del Cluster
Biotecnológico.
8. Realizar el plan de negocios del Mall de servicios urbanos.
9. Realizar una evaluación formativa del desempeño del ecosistema DIAP.
>> Para el año 2015
1. Continuar sistemáticamente con proceso de aceleración de las empresas de las etapas
que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la selección e incubación de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemáticamente con la construcción de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes hasta agotar la reserva
territorial del DIAP.
4. Continuar sistemáticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Iniciar operaciones del Centro Deportivo.
6. Consolidar el Cluster Biotecnológico.
7. Constuir y habilitar el Moll de servicios urbanos.
8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluación formativa del desempeño del
ecosistema DIAP.
116
Principales Indicadores de desempeño
Mega:
1. Al menos 900 empleos generados
2. Incrementar al menos a 4 salarios mínimos el ingreso anual per cápita en el
DIAP
3. El 100% de las empresas del DIAP manejen tratamientos de residuos
Macro:
1. Incremento del 17% en las ventas
2. Al menos el 80% de ingresos obtenidos por la exportación de productos y
servicios
3. Al menos el 80% de financiamiento sea con fondos externos
4. Al menos el 80% de empresas productoras de alimentos realicen actividad
exportadora
5. Al menos el 50% del personal corresponda a mano de obra calificada
6. Incubar y/o acelerar, al menos 10 empresas al año
7. Establecer al menos una alianza con Instituciones de Educación Superior,
organismos gubernamentales y sociales
Micro:
1. Al menos el 80% de las empresas comercializan sus productos vía Internet
2. Al menos el 80% de las empresas participen en ferias y eventos nacionales e
internacionales
3. Al menos el 80% de las compras sean locales
4. El 100% de las empresas tercericen los procesos y funciones que no agregan
valor
5. Al menos una patentes, prototipos y/o derechos de autor registrados
6. Al menos el 50% de reducción de costos
7. El 100% de las empresas inviertan en modernización y optimización
117
8. Al menos cada empresa cuente con un producto y/o proceso certificado
9. Al menos 80% de eficiencia en la entrega de productos y servicios
10. Al menos por cada empresa participe un estudiante ITSON
11. Al menos el 80% de eficiencia en reciclaje
12. Al menos el 80% de eficiencia en suministro de servicios públicos
13. Cero accidentes laborales, viales y delitos
118
Iniciativa Estratégica 2: Parque Tecnológico de Software.
Antecendentes
El Cluster de TI que se conformará con el Parque Tecnológico de Software (PTSW)
“Sonora Soft” de Cd. Obregón representa la organización que coordinará esfuerzos de
innovación e investigación y desarrollo, atracción de empresas, y la creación de otras
nuevas buscando incrementar su número en el Sur de Sonora y con ello crear y promover
la industria del software.
Esta industria representa una gran oportunidad económica para México, así como un
reto. Países como India, Irlanda y el Brasil, por ejemplo, han visualizado esta
oportunidad y hoy día están más adelantados que nuestro país.
A Sonora y Cd. Obregón favorece su índice de capital humano para emprender proyectos
como éste. El presente año se oficializó el apoyo de la Secretaría de Economía, mientras
que el Gobierno Municipal se comprometió a realizar obras de cabecera en relación con
el agua potable, drenaje, etc. Actualmente se trabaja en el despliegue del modelo de
operación definido a fines del 2007.
La inversión requerida por el Parque Tecnológico de Software fue aportada por la
Secretaría de Economía, que destina 35 millones de pesos; el Gobierno Estatal, 22
millones; el gobierno Municipal, 6 millones; y el ITSON con 42 millones de pesos. Los
apoyos obtenidos para el proyecto se deben en parte al importante capital humano
(mente de obra) disponible de 8000 personas producto de los programas académicos de
las universidades locales con el nivel de conocimientos y capacitación profesional
necesaria para dar soporte a este proyecto.
Objetivo General
Crear y promover estratégicamente la industria del software en la región con el fin de
avanzar hacia la sociedad del conocimiento que permita un beneficio e impacto
socioeconómico para posicionar a la ciudad, la región y el país a nivel internacional
como líder en la industria a través de la creación de un cluster de empresas de
tecnologías de la información y la generación de las mismas.
119
Objetivos Específicos
1. Ser un factor clave en la reconversión económica de la región; a través de la
creación y desarrollo de la industria del software con el fin de apoyar el transito
hacia la sociedad del conocimiento.
2. Diseñar, construir y operar un parque tecnológico con servicio e instalaciones de alta
calidad con el fin de integrar un cluster de empresas de desarrollo de software.
3. Incubar empresas de base tecnológica para apoyar la generación de nuevos empleos
competitivos.
4. Acelerar empresas que incursionen en mercados nacionales y extranjeros.
5. Generar empleos de calidad y bien remunerados.
6. Generar, Compartir y transferir el conocimiento y las tecnologías entre
universidades, los institutos de investigación, el gobierno, las empresas y el
mercado.
7. Posicionar a Sonora como líder en la industria del software.
Estrategias
Las estrategias para alcanzar los objetivos específicos incluyen:
La operación del parque bajo un modelo de negocios de clase mundial.
Atraer empresas de calidad y apoyar su alto desempeño.
Apoyar la innovación para generación de productos y servicios diferenciados.
Fuerte orientación en la comercialización. Realizar alianzas estratégicas.
Que la universidad juegue un papel activo como un vínculo dentro del modelo
operativo.
Metas
>> para el año 2007:
1. Construcción del Parque Tecnológico de Software con el primer edificio productivo.
2. Generación del modelo de operación de clase mundial para el PTSW.
120
>> para el año 2008:
1. Iniciar operaciones del PTSW y atraer al menos 7 empresas desarrolladoras de
software inquilinas regionales de tamaño entre pequeñas y medianas con el fin de
que se instalen en el primer edificio productivo.
2. Iniciar el despliegue del modelo operativo del PTSW poniendo en marcha al menos 5
de las entidades de apoyo al cluster; Operadora, Servicios compartidos, Centro de
competencias, Incubadora y la Financiadora.
3. Albergar en la incubadora de base tecnológica al menos 10 proyectos en proceso de
incubación.
4. La generación de 150 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
>> para el año 2009:
1. Apoyar la disposición del proyecto de ingeniería y la búsqueda de los recursos
económicos para la construcción del segundo edificio productivo y áreas deportivas.
2. Poner en marcha el resto de entidades operativas del modelo de operación del
PTSW; La comercializadora, El Centro de estudios estratégicos, La aceleradora y el
Centro de innovación y desarrollo.
3. Tener al menos 15 proyectos en proceso de incubación dentro de la incubadora del
PTSW.
4. Promover el desarrollo de alianzas y redes de colaboración con universidades de la
región y del país para la innovación y la investigación y desarrollo dentro del PTSW.
5. La generación de 200 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
6. Graduar 2 empresas de la incubadora.
>> para el año 2010
1. Apoyar la construcción del segundo edificio productivo y áreas deportivas.
2. Apoyar para la atracción de al menos 5 empresas inquilinas desarrolladoras de
software, nacionales y/o extranjeras.
121
3. Graduar al menos 5 empresas de la incubadora.
4. Promover el desarrollo de alianzas y redes de colaboración con empresas y otros
Parques.
5. La generación de 250 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
>> para el año 2011
1. Apoyar el diseño para la construcción del tercer edificio productivo, guarderías
infantiles y áreas comerciales.
2. Apoyar la atracción de al menos 5 empresas inquilinas, desarrolladoras de software,
nacionales y/o extranjeras para el segundo edificio productivo.
3. Graduar al menos 8 empresas de la incubadora.
4. La generación de 350 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
>> para el año 2012
1. Apoyar la construcción del tercer edificio productivo e infraestructura física de
apoyo como el edificio de guarderías y áreas comerciales.
2. Apoyar la atracción de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software
nacionales y/o extranjeras para el tercer edificio productivo.
3. La generación de 450 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
4. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.
>> para el año 2013
1. Apoyar la construcción del cuarto edificio productivo e infraestructura física de
apoyo como el edificio de dormitorios.
2. Apoyar la atracción de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software
nacionales y/o extranjeras para el cuarto edificio productivo.
122
3. La generación de 500 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
4. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.
>> para el año 2014
1. Apoyar la atracción de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software
nacionales y/o extranjeras para la instalación en el parque.
2. La generación de 550 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
3. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.
>> para el año 2015
1. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.
2. La generación de 550 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la región.
Principales Indicadores de Desempeño
Mega
1. Porcentaje de disminución de enfermedades.
2. Porcentaje de aportación del sector TI al PIBE.
3. Porcentaje del Personal con vivienda nueva.
4. Incremento en ingreso per cápita.
5. Porcentaje de la población ocupada en el sector terciario.
6. Egresados del ITSON contratados en el sector de las TI siendo este en un 57% del
total del personal contratado.
Macro
1. Diseñar, construir y operar un parque tecnológico que permita hospedar empresas de
base tecnológica y que cuente con servicios de primer nivel a precios y modalidades
competitivas.
123
2. Exceder las expectativas de las empresas hospedadas, al brindar servicios de calidad
para potenciar las capacidades del parque a través de una conexión natural con la
Universidad, sector público y privado.
3. Fungir como incubadora de empresas para fomentar la creación de nuevas. empresas
de base tecnológica y con ello impactar en la creación de empleos.
4. Proporcionar servicios generales y administrativos a través de un centro de servicios
compartidos.
5. Ser un actor clave en la reconversión de la economía regional, al fomentar la
inversión y crecimiento de la industria relacionada a las TI.
6. Desarrollar la imagen de Ciudad Obregón como líder en la industria de software.
Micro
1. Ser la trayectoria natural de los egresados universitarios, para ubicar a éstos en sus
áreas de conocimiento y evitar el subempleo.
2. Alianzas con sector público y privado
124
Biotecnología y
Agronegocios
125
Iniciativa Estratégica 3. Centro Experimental de Transferencia de
Tecnología 910.
Antecedentes El
Centro Experimental de
Transferencia de Tecnología 910,
actualmente se encuentra en fase de
constitución, sin embargo; se cuenta con
proyectos y laboratorios que operan de
manera independiente y coordinados por
diferentes responsables.
La posta Lechera ITSON se
encuentra ubicada y opera en block 202,
y se administra bajo la responsabilidad
directa del encargado del programa
lechero y su personal, a su vez este
programa está bajo la autoridad directa
del Jefe de departamento de ciencias
agronómicas y veterinarias,
adscrito a la dirección de recursos naturales del ITSON.
Ésta se describe como una empresa universitaria de alto nivel tecnológico con
una población animal de 150 vacas en línea de producción de leche con desarrollo de
vaquillas de reemplazo y venta, está vinculada eficientemente con la solución de
problemas reales de organizaciones productoras de leche y contribuye a la formación de
profesionistas en medicina veterinaria y zootecnia.
En el área de agricultura el ITSON tiene un campo experimental denominado 910,
y se encuentra ubicado en zona altamente agrícola; el terreno agrícola donde tenía
inicialmente 20 hectáreas y en la actualidad se adicionaron 80 hectáreas mismas que
permitirán desarrollar mayor experimentación en el campo agrícola, con la única
finalidad y el compromiso que la Visión ITSON tiene en apoyar al sector social y al
desarrollo económico de la región. Esto permite planear el proyecto en la creación de un
campo experimental de Agricultura protegida, que tendrá como objetivo: evaluar las
diferentes alternativas de desarrollo tecnológico para producir cultivos hortícola bajo el
esquema de agricultura protegida (acolchado, invernadero y casa-sombra) y verificar su
viabilidad financiera para posteriormente divulgar los resultados obtenidos en la
experimentación, mediante investigaciones, publicaciones, y sobre todo la aplicación de
paquete tecnológicos que permitan transferir el uso de la tecnología y los
conocimientos de sus personal capacitado y el desarrollo de mayor competitividad y
permanencia en el mercado del sector primario.
126
De igual forma el laboratorio de acuacultura es parte del proyecto como una
unidad más de desarrollo de investigaciones del mar y los productos derivados de esta
actividad, en la actualidad el laboratorio acuícola donde participan alumnos de diversos
programas educativos que fortalecen su aprendizaje de competencia y de alto valor en
el mercado, así como docentes e investigadores que dan la asesoría y servicios técnicos
de laboratorio y desarrollo de investigaciones como hasta hoy funcionan.
Las actividades acuícola se iniciaron en el Instituto Tecnológico de Sonora en
1981, mediante la obtención e introducción de 40 reproductores de bagre a un estanque
de 1.4 hectáreas construido como represas de agua de irrigación para los proyectos de
investigación del Departamento Agropecuario en el campo experimental de la Dirección
de Fomento a la Investigación en el Block 910 del Valle del Yaqui, hecho esto como un
primer esfuerzo para establecer la vinculación agricultura – acuacultura, con el objeto
de promover el uso más eficiente del agua.
El Laboratorio de Acuacultura se construyó a finales del año 2000, en el edificio
L-500 ubicado en Unidad Centro del ITSON en Cd. Obregón, el cual cuenta con una
superficie de 360 metros cuadrados. El laboratorio de acuacultura fue remodelado para
albergar en sus instalaciones diversas subunidades o secciones de investigación, tales
como los laboratorios de Nutrición, bioensayos acuícola, patología acuícola y control
computarizado de calidad de agua, donde se han realizado los proyectos de investigación
aplicada y proyectos de asesoría o vinculación con el sector productivo. El edificio
cuenta también con un área de cultivos de apoyo (microalgas y zooplancton), almacén y
un área para resguardar equipos digitales y reactivos, así como una sala externa para
máquinas (compresores y planta eléctrica de emergencia).
El departamento de acuacultura se creó en 1989 y tuvo como objetivo principal:
“realizar actividades científicas y académicas encaminadas a promover el
establecimiento y desarrollo de la acuacultura en el Sur de Sonora”, quedó estructurado
a partir de 1989 en cinco áreas estrechamente vinculadas entre si que desarrollaron
programas específicos que comprendieron los proyectos de investigación y actividades
académicas encaminadas al cumplimiento de objetivos en particular. Estas áreas fueron:
Camaronicultura, aguas interiores, nutrición acuícola, sanidad acuícola y extensionismo
acuícola.
127
En 2003 la Dirección de Investigación y Estudios de Posgrado se reestructuró
conformando lo que actualmente es la Dirección de Recursos Naturales, con lo que el
Área de Acuacultura se integró al nuevo Departamento de Ciencias Agronómicas y
Veterinarias, incorporando a sus funciones en lo que actualmente es el laboratorio de
acuacultura, las áreas agrícolas y la posta lechera en proyectos conjuntos.
La misión del CETT 910 es contribuir a la integración de cadenas agroalimentarias
principales del sector pecuario, agrícola y acuícola a través de la validación y
transferencia de tecnología así como de la generación y aplicación del conocimiento
para apoyar el desarrollo socioeconómico.
Objetivo
Realizar investigación en las áreas enfocadas al sector primario, fortaleciendo la
docencia, la práctica profesional y la transferencia de tecnología y su validación en
(acuacultura, ganadería y agricultura) apoyando la sustentabilidad económica regional y
local de este sector.
Objetivos Específicos
1. Elaborar el Plan de Desarrollo del CETT
2. Implementar el Plan de Desarrollo del CETT
3. Generar conocimiento científicos para elaborar los paquete tecnológicos de
producción agrícola, acuícola y pecuaria apegados al desarrollo sustentable.
4. Contribuir a la consolidación del sector productivo a través de la consultoría,
capacitación e incubación enfocada a la innovación y transferencia de
tecnología.
5. Generar recursos humanos capaces de dar solución a los problemas del sector
primario mediante la práctica profesional y el desarrollo de la investigación de
los programas educativos.
6. Generar proyectos de investigación vinculados con el sector privado y público
a nivel internacional y nacional a través del desarrollo experimental e
investigación del sector primario. Transmitan el conocimiento innovador.
128
7. Contar con una página web que contenga la información de todo lo que conlleva un Centro experimental y sus participantes, así como de sus productos y servicios. 8. Publicación de artículos científicos de revista o indexados, así como la gestión de posibles patentes de paquetes tecnológicos y validación de productos.
Estrategias
Apoyar y supervisar los trabajos que se realicen para llevar a cabo los
objetivos que persigue CETT.
Dar respuesta a las demandas y necesidades tecnológicas del sector
primario.
Asegurar el mejoramiento de la calidad de los Programas Educativos que
dependen de estos Departamentos.
Iniciar los trabajos de investigación obteniendo recursos de operación por
medio de convenios y alianzas con organismos gubernamentales,
científicos y particulares de la región y en algunos casos nacionales y
extranjeras.
Evaluar y en su caso aprobar las propuestas de proyectos por un comité
institucional
Desarrollar un plan de desarrollo.
Establecer alianzas para la transferencia y validación de tecnología se
propondrán alianzas de investigadores-académicos y estudiantes con
productores cooperantes.
Organizar eventos tales como Cursos de Capacitación, Asesoría y
Consultoría a empresas.
129
La permanencia del proyecto esta cifrada en la constante necesidad del
sector primario de aplicar innovación tecnológica para la mejora continua de
la producción y formación de recurso humano capacitado.
Metas
>> para el año 2007
Desarrollo del Plan Estratégico, plan de negocio y plan de difusión, así como el modelo de incubación y aceleración alineado a las estrategias institucionales. 1 diplomado Avances de 1 Tesis de maestría y 1 licenciatura. Avances de 2 Tesis de doctorado 1 Servicios de Asesoría 3 Proyectos de investigación 2 publicaciones en revista de difusión
>> para el año 2008
Desarrollo e implementación del Plan Estratégico, plan de negocio y plan de difusión, así como el modelo de incubación y aceleración alineado a las estrategias institucionales. 1 Tesis de maestría y 1 licenciatura Avances de 2 Tesis de doctorado Desarrollar por lo menos un proyecto de investigación por área Agrícola: Proyecto Agricultura protegida Acuícola : Proyecto Integral de Acuaponia Pecuarios: Proyecto Posta lechera y Proyecto avícola 2 publicaciones en revista de difusión
>> para el año 2009
Implementación del Plan Estratégico, plan de negocio y plan de difusión, así como el modelo de incubación y aceleración alineado a las estrategias institucionales.
130
Cada área (acuacultura, agricultura y pecuaria) deberá arrojar avances de 1 tesis licenciatura 1 tesis maestría 2 Doctorados 1 práctica profesional 1 visita guiada 1 asesoría 1 validación de producto Documentar avance de paquete tecnológico - Evaluación, validación y mejora de los procesos definidos dentro del plan de desarrollo.
>> para el año 2010
1. Continuar implementando nuevos proyectos de investigación, dar seguimiento a las
etapas de proyectos ya iniciadas en años anteriores y documentar sistemáticamente las
etapas realizadas.
2. Dar seguimiento sistemático a los servicios de asesoría y consultoría iniciados
anteriormente y documentar las nuevas metodologías.
3. Realizar mejoras en los sistemas y procesos de incubación y aceleración de las
empresas incubadas
>> para el año 2011
>> para el año 2012
>> para el año 2013
>> para el año 2014
>> para el año 2015
Lograr la consolidación del campo experimental en el Sur de Sonora a través de
paquetes tecnológicos de producción en los sectores agrícola, acuícola y pecuario.
131
Principales Indicadores de desempeño
Mega
1. Generación de empleos de manera indirecta basada en el número de poyectos de
investigación realizados con transferencia de tecnología, impulsando la
participación de los productos primarios en el mercado internacional aumentando
el número de productores dedicados a la exportación.
2. Impulsar la implementación de tecnologías para lograr la sustentabilidad de los
recursos naturales (cuidado del agua, la tierra y otros factores que contaminan el
medio ambiente).
Macro
1. Ingresos por servicios o productos de investigación y de transferencia de
tecnología.
2. Reducción de costos al implementar tecnologías de innovación que permitan el
uso eficiente los recursos e insumos disponibles.
3. Satisfacción del cliente a través de la difusión de experiencias exitosas.
4. Reconocimiento nacional e internacional.
5. Patentes y Licencias
Micro
1. Investigación y Validación de Tecnología.
2. Desarrollo Tecnológico.
3. Asesoría Técnica.
4. Cursos de Capacitación.
5. Prácticas Profesionales.
6. Consultoría a empresas
7. Diagnósticos Elaborados.
8. Proyectos concluidos.
9. Formación de recurso humano que responda a las demandas del sector
productivo.
132
Iniciativa Estratégica 4. Centro de Investigación e Innovación
Biotecnológica, Agropecuaria y Ambiental.
Antecedentes
El Instituto Tecnológico de Sonora, con el fin de coadyuvar en la solución de
problemas de los diferentes sectores productivos en la generación de bienes y servicios
que otorguen a la sociedad una mejor calidad de vida, sobre todo en el área
alimentaria, ofreciendo alimentos de calidad, sanidad e inocuidad óptimos, así como
impulsar el desarrollo de la biología y genética molecular aplicada a la solución de
problemas relacionados con la biotecnología agropecuaria y el estudio de los biosistemas
semidesérticos tiene como iniciativa estratégica el Centro de Investigación e Innovación
en Biotecnología Agropecuaria y Ambiental (CIIBAA) con la intención de impactar no sólo
en el estado de Sonora sino en la región Noroeste del país.
133
La problemática socioeconómica del Noroeste del país y más concretamente de
los estados de Sinaloa, Baja California Sur y el Sur de Sonora, que constituye la región
geográfica donde el CIIBAA tendría su asiento, involucra a la agricultura, ganadería
(porcina, avícola y bovina, entre otras), pesca, acuacultura y a la industria
principalmente. Dichas actividades productivas que sustentan la economía de la región,
generaron las condiciones para su desarrollo, gracias a la riqueza y diversidad de los
recursos naturales y a las políticas de infraestructura agropecuaria realizadas a
principios de 1940. Sin embargo, a pesar del desarrollo relativo del sector primario en
esta región, en la actualidad dichas actividades presentan problemas que han provocado
un estancamiento o reducción de su crecimiento, por lo que deben establecerse
esquemas de investigación que favorezcan las expectativas de un desarrollo sostenido
con la incorporación de nuevas tecnologías asociadas a los paradigmas científico-
tecnológicos actuales.
El nivel educativo en México ha experimentado en las últimas tres décadas un
desarrollo dinámico, con una política gubernamental orientada a dar apoyos financieros
significativos, planteando la descentralización del posgrado nacional y promoviendo la
vinculación interinstitucional y social para responder a las prioridades nacionales; junto
a esto, ha aumentado la motivación para que la gente estudie posgrado, lo cual se ha
traducido en una mayor demanda y en una acelerada expansión de los estudios a este
nivel. La Región Noroeste de México, tradicionalmente un granero del país, es la mayor
productora de hortalizas, con un prestigio ganadero, presenta cifras raquíticas en la
producción de posgraduados pues mientras que Sonora tiene apenas el 2% del total
nacional, Sinaloa no llega ni al 1%.
Con base en el gran impacto que está causando la biotecnología a nivel mundial,
mismo que se refleja en el crecimiento de la planta industrial y el gran número de
productos biotecnológicos lanzados al mercado en los últimos años; la necesidad de
coadyuvar en la solución de problemas agropecuarios, alimentarios, acuícola, de salud y
del medio ambiente, a nivel nacional y en particular en la región noroeste; la imperiosa
demanda de recursos humanos que sean líderes intelectuales que conduzcan y coordinen
investigación biotecnológica; y la poca oferta de centros educativos a nivel nacional,
que se refleja en un marcado centralismo; se justifica la creación del CIIBAA, ya que
consolidaría esta nueva expectativa de desarrollo científico en el Sur de Sonora, el cual
vendría a ser el único en el noroeste del país, con diferentes acentuaciones las cuales
134
permitiría derivar diversas líneas de investigación permitiendo así la participación
directa en el desarrollo regional.
Algunas de las principales temáticas de estudio son las siguientes:
1) Diagnóstico y control de enfermedades en cultivos agrícolas (fitopatología).
2) Diagnóstico y control de enfermedades en las actividades pecuarias
(posricultura, apicultura, etcétera).
3) Diagnóstico y control de enfermedades acuícola (camaronicultura).
4) Diagnóstico y control de la contaminación de recursos naturales (agua, suelo, aire
y biodiversidad).
5) Impacto de las actividades productivas en los recursos naturales.
6) Conservación y preservación de recursos naturales (agua, suelo, aire,
biodiversidad).
7) Aprovechamiento de residuos agropecuarios y ambientales.
8) Tratamiento de residuos agropecuarios, industriales y municipales (líquidos,
sólidos y gaseosos).
9) Impacto de la contaminación ambiental en la salud pública.
10) Toxicología y salud.
11) Desarrollo de nuevos productos biotecnológicos.
El desarrollo de este Centro de Investigación permitirá generar propuestas a
problemáticas socioeconómicas del noroeste del país y más concretamente de los
Estados de Sinaloa, Baja California Sur y Sonora. Su orientación sería hacia la
agricultura, ganadería, pesca, acuacultura y a la industria; permitiendo generar una
cultura de participación conjunta Universidad-sector social-sector productivo, así como
promover el autofinanciamiento de la investigación básica y aplicada.
Objetivo General
Contribuir al desarrollo de las actividades agrícolas, pecuarias y acuícolas, a través de la
generación y aplicación del conocimiento, así como de la innovación en biotecnología.
Objetivos Específicos
1. Contribuir a la solución de problemas de sanidad vegetal.
135
2. Contribuir a la solución de problemas de sanidad animal (acuacultura, porcicultura,
ovinicultura, apicultura, entre otras actividades pecuarias).
3. Contribuir con los programas estatales y nacionales de inocuidad agroalimentaria.
4. Contribuir con el cuidado y preservación de los recursos naturales (Agua, suelo, aire
y biodiversidad).
5. Desarrollar estudios sobre el aprovechamiento de residuos (orgánicos e inorgánicos)
de las actividades productivas.
6. Desarrollar estrategias innovadoras para el aprovechamiento de los recursos
naturales (agua, suelo, aire y biodiversidad).
7. Desarrollar estrategias innovadoras que permitan mejorar la productividad y
rendimiento de las principales actividades productivas de la región (agrícolas,
pecuarias y acuícolas).
Metas
>> para el año 2007
1. Iniciar la operación de los 16 laboratorios del CIIBAA.
2. Integrar las actividades del los 16 laboratorios del CIIBAA del tal forma que
respondan a los problemas del sector agrícola, pecuario y acuícola.
>> para el año 2008
1. Incorporar al menos a un alumno de licenciatura y uno de posgrado, ya sea como
tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a un alumno (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para que
desarrolle su tesis y logre titularse.
4. Atender al menos el 20 % de las solicitudes de servicios o productos.
>> para el año 2009
136
1. Incorporar al menos a dos alumnos de licenciatura y uno de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a dos alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para
que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 25 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos un artículo por laboratorio y/o proyecto en revistas arbitradas
o indizadas.
>> para el año 2010
1. Incorporar al menos a dos alumnos de licenciatura y dos de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a tres alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio para
que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 30 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos un artículo por laboratorio y/o proyecto en revistas arbitradas
o indizadas.
6. Desarrollar al menos dos patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos un desarrollo tecnológico o innovación al sector productivo
(social, público o privado).
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel del sur de Sonora.
>> para el año 2011
1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y dos de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
137
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a cuatro alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio,
para que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 35 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos 1.5 artículos por laboratorio y/o proyecto en revistas
arbitradas o indizadas.
6. Desarrollar al menos tres patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos dos desarrollos tecnológicos o innovaciones al sector
productivo (social, público o privado).
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel Nacional.
>> para el año 2012
1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a cuatro alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio,
para que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 45 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos 2.0 artículos por laboratorio y/o proyecto en revistas
arbitradas o indizadas.
6. Desarrollar al menos cuatro patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos tres desarrollos tecnológicos o innovaciones al sector
productivo (social, público o privado).
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel Nacional.
>> para el año 2013
138
1. Incorporar al menos a tres alumno de licenciatura y tres de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de practica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para
que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos 2.0 artículos por laboratorio y/o proyecto en revistas
arbitradas o indizadas.
6. Desarrollar al menos cinco patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos cuatro desarrollos tecnológicos o innovaciones al sector
productivo (social, público o privado).
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel Nacional.
>> para el año 2014
1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para
que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos 2.0 artículos por laboratorio y/o proyecto en revistas
arbitradas o indizadas.
6. Desarrollar al menos seis patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos cinco desarrollos tecnológicos o innovaciones al sector
productivo (social, público o privado).
139
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel internacional.
>> para el año 2015
1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de práctica profesional por laboratorio.
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros académicos,
empresariales u otros.
3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para
que desarrollen su tesis y logren titularse.
4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.
5. Publicar al menos 2.0 artículos por laboratorio y/o proyecto en revistas
arbitradas o indizadas.
6. Desarrollar al menos siete patentes como CIIBAA.
7. Transferir al menos seis desarrollos tecnológicos o innovaciones al sector
productivo (social, público o privado).
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigación e innovación en
el área de la biotecnología a nivel internacional.
Estrategias.
1. Realizar un Diagnóstico, al menos cada año, de la necesidades de los sectores
agrícola pecuario y acuícola en materia de investigación, desarrollo tecnológico e
innovación
2. Realizar un diagnóstico de las fortalezas del CIIBAA (recursos humanos,
infraestructura, apoyo administrativo) que permita analizar la viabilidad de
satisfacer las demandas de los sectores agrícola, pecuario y acuícola.
3. Establecer un programa de mejora continua de las fortalezas del CIIBAA
4. Establecer los principales servicios y productos que puede ofrecer cada
laboratorio
140
5. Desarrollar un portal de Internet que promociones los servicios y productos de los
laboratorios del CIIBAA
5. Promover el desarrollo de patentes en base a los resultados de investigación
6. Promover el desarrollo de innovación a través de la generación y aplicación del
conocimiento
7. Participar, por cada laboratorio o responsable del mismo, en las diferentes
convocatorias de apoyo (CONACYT, Fundación Produce, otras) a proyectos de
investigación.
8. Gestionar recursos para el mantenimiento y conservación de la infraestructura
del CIIBAA (edificio, equipo común y equipo especializado).
9. Desarrollar estrategias que permitan que cada laboratorio cuente con apoyo de
auxiliares de investigación o técnicos académicos.
10. Establecer un programa expedito de adquisición de los insumos requeridos en las
actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, que permita
dar respuesta oportuna a las solicitudes de la sociedad
Principales Indicadores de desempeño
Mega
1. Crecimiento del PIB en Sonora.
2. Incremento del indicador global de la actividad económica en Sonora.
3. Incremento del número de empresas que se instalan y se mantienen al menos 3 años
en Sonora.
4. Incremento de la mejora del desempeño de las empresas de la región sur de Sonora,
debido al uso de la tecnología.
5. Disminución de la tasa anual de desocupación en el estado de Sonora.
141
6. Incremento del porcentaje de la población económicamente activa.
7. Disminución del número de niños con enfermedades congénitas ocasionadas por
polución en aire, agua y suelos en el sur de Sonora.
8. Disminución del número de decesos por leucemia originada por polución y
contaminación de pesticidas en la región sur de Sonora.
9. Disminución en la tasa de los niveles de polución de plaguicidas, materia orgánica,
grasas y aceites (otros críticos) en la región sur de Sonora. (Guaymas, Cajeme,
Navojoa, Álamos, etc.) (Semarnat)
10. Disminución de descargas de aguas residuales y materia orgánica generada por la
industria.
11. Disminución de los índices de extracción de aguas superficiales y subterráneas.
12. Incremento de superficie reforestada en el estado de Sonora.
13. Incremento en los indicadores del desarrollo económico sustentable en la región sur
de Sonora.
14. Incremento de la superficie cosechada y producción de la agricultura orgánica en
Sonora.
Macro
1. Proyectos de investigación.
2. Licencias de patentes.
3. Transferencia de tecnología.
4. Consultoría, asesoría y acompañamiento a empresas e instituciones.
5. Programas y cursos en educación a distancia.
6. Ahorro por campañas de reciclaje y cuidado del medio ambiente.
7. Ahorro por consumo de energía eléctrica.
142
8. Ahorro por consumo de agua potable.
Micro
1. Relación de titulados/egresados de nivel licenciatura.
2. Relación de titulados/egresados de nivel posgrado.
3. Egresados colocados en empresas de acuerdo a su perfil en no más de 6 meses
después de egresar.
4. Egresados empleados que obtienen en un año una posición de toma de decisiones.
5. Egresados auto empleados (incubadores de empresas).
6. Egresados empleados en otras regiones.
7. Acreditación de Programas Educativos.
8. Consolidación de Cuerpos Académicos.
9. Nuevos esquemas de trabajo.
10. Aplicación de modelos innovadores.
11. Patentes aplicadas en la región.
12. Proyectos de investigación aplicados en la región.
13. Proyectos de investigación replicados y aplicados en otras regiones.
14. Número de consultorías concluidas.
15. Número de asesorías concluidas.
16. Número de empleados de planta.
17. Relación de empleados de planta/empleados temporales.
18. Número de profesores de tiempo completo.
19. Relación de profesores de tiempo completo/profesores auxiliares.
20. Programas de capacitación y entrenamiento.
21. Número de convenios y alianzas concretadas.
22. Relación del fondo de inversión para I&D.
143
23. Número de fuentes de financiamiento externas.
24. Desperdicios reciclados.
25. Programas y campañas de protección al medio ambiente.
26. Programas de servicio social concluidas en la región.
Iniciativa Estratégica 5.
Centro Regional de Investigación y Desarrollo del Agua (CRIDA).
Resumen
El desarrollo socioeconómico de Sonora está directamente relacionado con su
disponibilidad de agua, por lo que fenómenos meteorológicos extremos, como
inundaciones y sequías, pueden impulsar o limitar su crecimiento y generar fuertes
presiones de competencia por el agua entre los usuarios, cuando ésta escasea. Por esto,
es prioritario buscar soluciones integrales y definitivas a los problemas del agua en el
144
Estado y el país, donde las crisis del agua se han convertido en asuntos de seguridad
regional y nacional.
Para responder a esta necesidad el ITSON propone el Centro Regional para la
Investigación y Desarrollo del Agua (CRIDA), que tiene como propósito establecerse como
un espacio para la investigación y desarrollo de tecnología orientado a la búsqueda
permanente y sistemática de soluciones integrales a los problemas vinculados al sector
hidráulico, actuando como un centro de consultoría y asesoría constituido por científicos
y especialistas y, proyectándose a su vez, como un elemento estratégico para la
incubación de empresas y consultoras de bases científicas y tecnológicas que favorezcan
el desarrollo de organizaciones de alto valor dedicadas a la prestación de servicios en
materia de agua.
Para este proceso se plantean tres etapas continuas: 1) Implementación e Incubación de
una Empresa, 2) Constitución de una Empresa y, 3) Consolidación de una empresa para
su liberación, las cuales garantizan la funcionalidad del CRIDA como un Centro para
realizar Investigación Científica y desarrollar Tecnología y, como una Incubadora de
empresas y consultoras, estimando que dos empresas podrán ser liberadas con un plazo
de 3 a 4 años.
Antecedentes
Sonora es un estado poseedor de una riqueza natural única que le confiere un alto
potencial para el crecimiento regional y del país. Su desarrollo social y económico se
encuentra directa y estrechamente relacionado con la disponibilidad de agua en la
región.
Sin embargo, en los últimos años, la región se ha visto afectada por fenómenos
meteorológicos extremos como inundaciones y sequías; en particular éstas últimas, han
persistido durante los últimos 10 años reduciendo de manera alarmante el agua
superficial y subterránea disponible, ocasionando problemas de abastecimiento para la
población, los sectores pecuario, agrícola e industrial, los servicios, el turismo, etc.,
derivando en un desarrollo económico limitado y generando fuertes presiones de
competencia por el recurso entre los usuarios. Esto además, desde el punto de vista
145
ambiental, repercute en los ecosistemas, por el deterioro de los hábitats acuáticos y por
la pérdida de cobertura vegetal, lo que a su vez, trae consigo otros problemas que
atentan la sustentabilidad del desarrollo.
Otro factor que ha sido determinante en el proceso de reducción y degradación de los
recursos hídricos, es la sobreexplotación de las aguas subterráneas, lo que ha provocado
abatimientos severos en los acuíferos de la Mesa del Seri-La Victoria y Pesqueira, en la
cuenca del río Sonora, catalogada como la más estresada en el estado y donde además,
se asienta la ciudad de Hermosillo, capital del estado. Otro caso relevante es el del
acuífero de Sonoyta-Puerto Peñasco, donde la reserva de agua dulce se ha agotado,
siendo necesaria la búsqueda de fuentes alternativas como la desalinización de agua de
mar para abastecer de agua potable a Puerto Peñasco, dada la detonación de desarrollo
turístico que ha tenido al formar parte del proyecto de desarrollo estratégico federal del
pacífico mexicano conocido como la Escalera Náutica. Por otra parte, la
sobreexplotación de acuíferos costeros ocasionó severos e irreversibles problemas de
intrusión salina, como ha ocurrido en el Valle de Guaymas-Boca Abierta, Costa de
Hermosillo y Caborca, donde los productores se han visto obligados a abandonar sus
tierras debido a la salinización de suelos y pozos, generando un impacto negativo en la
agricultura por la reducción en la superficie de riego debido a la escasez y mala calidad
de agua.
En el caso de la degradación de la calidad de los recursos hídricos, han incidido
múltiples factores, desde una carente cultura del agua, hasta el mal manejo, disposición
inapropiada y nulo tratamiento de las aguas residuales generadas por las distintas
actividades antropogénicas, de entre las que cabe resaltar a la actividad minera en la
parte alta de la cuenca del río Sonora, que, como producto de su propio proceso, libera
compuestos metálicos que ponen en riesgo a la salud, al ambiente y a la economía; y,
para esta situación en particular, es necesario buscar las alternativas de remediación de
la contaminación, que permitan la coexistencia de la minería con el resto de las
actividades, sin que se vean afectadas negativamente unas por otras. En el caso de los
Valles agrícolas del Yaqui y Mayo, éstos presentan contaminación de aguas y suelos
debido al excesivo uso de agroquímicos que escurren y se lixivian hasta alcanzar el agua;
así mismo, derivada de las actividades pecuarias, se tienen los desechos de granjas y
146
establos, que se vierten en drenes o se disponen sobre el suelo, sin un previo
tratamiento que mitigue su impacto en el ambiente.
También existen problemas derivados del uso y manejo inapropiado de los recursos
hidráulicos, de la insuficiente cobertura de los servicios de agua potable, alcantarillado
y saneamiento, de la aplicación ineficaz de instrumentos de gestión y legislación, de la
escasa medición y control de los volúmenes de extracción de fuentes subterráneas, de
problemas de deforestación que aceleran los procesos erosivos y favorecen la pérdida de
agua por evaporación, de la escasa información hidrométrica e hidrológica existente, por
la insuficiente instalación de estaciones de medición apropiadas, entre otros.
Por lo anterior, resulta prioritario buscar las soluciones integrales y definitivas a los
problemas del agua en la región y, en general, de todo el país, donde la crisis del agua
se ha convertido en un asunto de seguridad nacional.
A través del Centro Regional de Investigaciones y Desarrollo del Agua (CRIDA), el
Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), ofrece la posibilidad de buscar y encontrar una
solución a los problemas antes mencionados y a muchos otros que existen en la región,
ya que cuenta con el personal científico y técnico altamente capacitado para realizar
investigación aplicada, utilizar la tecnología disponible o bien, desarrollarla o
transferirla a quien así lo requiera. A la fecha, en el ITSON, a través del Departamento
de Ciencias del Agua y del Medio Ambiente, se han realizado estudios y proyectos para
los tres niveles de Gobierno así como para empresas y particulares, de tal forma que los
beneficios obtenidos son sociales, económicos y ecológicos, todo ello encaminado a la
adopción de un enfoque sustentable que permita la conservación de los recursos
hídricos, para su mejor manejo y gestión integral, que redunde en una mejor calidad de
vida para las generaciones presentes y futuras.
Objetivo
Realizar investigación científica y tecnológica orientada a la búsqueda permanente y
sistemática de soluciones integrales a los problemas del agua que se presentan en la
región, para manejar, explotar y aprovechar sustentablemente los recursos hidráulicos.
Objetivos Específicos
147
5. Realizar estudios regionales de hidrología superficial.
6. Realizar estudios geohidrológicos.
7. Realizar estudios geofísicos exploratorios aplicados a la hidrología.
8. Realizar estudios de ingeniería hidráulica.
9. Desarrollar estudios integrales hidrológico-ambientales.
10. Desarrollar nuevas tecnologías y procesos de desalinización para la producción de
agua potable, agua embotellada y agua ultrapura.
11. Desarrollar tecnologías para el uso eficiente del agua.
12. Formular y revisar políticas para la gestión y el manejo sustentable del agua.
13. Desarrollar empresas y consultoras que ofrezcan productos y servicios en materia de
agua para participar con éxito en el mercado global.
Estrategias
Las estrategias para alcanzar los objetivos incluyen:
1. Mantener permanentemente una cartera de proyectos y una ventanilla de gestión y
oferta.
2. Revisar de forma sistemática la apertura de convocatorias para someter a concursos
los estudios hidrológicos en fuentes de financiamiento tradicionales como el
CONACYT, CONAGUA, CEA, etc.
3. Actualizar materiales y equipos para la realización de los estudios de forma
eficiente.
4. Desarrollar un sistema eficiente de reclutamiento y contratación de personal.
5. Mantener un sistema de capacitación y actualización del personal participante en los
proyectos.
6. Reconocer de forma económica y moral la participación del personal en proyectos
exitosos.
Metas
>> para el año 2008
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $3,000,000.00
(tres millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
148
3. Realizar la incubación de un despacho de consultoría en la que participen al
menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $250,000.00 (doscientos cincuenta
mil pesos 00/100 M.N.).
149
>> para el año 2009
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $4,000,000.00
(cuatro millones quinientos mil pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
3. Realizar la liberación de un despacho de consultaría en la que participen al
menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $500,000.00 (quinientos mil pesos
00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista indexada.
>> para el año 2010
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $5,000,000.00
(cinco millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
3. Realizar la incubación de un despacho de consultoría en la que participen al
menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $750,000.00 (setecientos cincuenta
mil pesos 00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista indexada.
>> para el año 2011
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $6,000,000.00
(seis millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
3. Realizar la liberación de un despacho de consultoría en la que participen al
menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $1,000,000.00 (un millón de pesos
00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista indexada.
150
>> para el año 2012
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $7´000,000.00
(siete millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
3. Realizar la incubación de un despacho de consultoría y la liberación de otro en la
que participen al menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos
departamentos del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $1,250,000.00 (un millón doscientos
cincuenta mil pesos 00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista
indexada.
>> para el año 2013
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $8,000,000.00
(ocho millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicación científica en revista indexada.
3. Realizar la incubación de un despacho de consultoría y la liberación de otro en la
que participen al menos dos académicos y dos tesistas o egresados de los diversos
departamentos del ITSON y una académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $1,500,000.00 (un millón quinientos
mil pesos 00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista indexada.
>> para el año 2014
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $9´000,000.00
(nueve millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar dos publicaciónes científicas en revistas indexadas.
3. Realizar la incubación de dos despachos de consultoría y la liberación de dos en
la que participen al menos cuatro académicos y cuatro tesistas o egresados de los
diversos departamentos del ITSON y un académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $1,750,000.00 (un millón
151
setecientos cincuenta mil pesos 00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico
en revista indexada.
>> para el año 2015
1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de
$10´000,000.00 (diez millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar dos publicaciones científicas en revistas indexadas.
3. Realizar la incubación de dos despachos de consultoría y la liberación de dos en
la que participen al menos cuatro académicos y cuatro tesistas o egresados de los
diversos departamentos del ITSON y un académico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovación y
Desarrollo (CID), se compartirán ingresos por $2,000,000.00 (dos millones de
pesos 00/100 M.N.) y se publicará un artículo científico en revista indexada.
Principales Indicadores de desempeño
Mega
1. Proyectos de investigación por Profesores y alumnos concluidos (micro)
2. Número y Porcentaje de consultorias concluidas para las organizaciones.(Consultorias
concluidas/total de consultorias comprometidas) (micro)
Macro
1. Número y % de egresados de los diversos departamentos del ITSON. (macro)
2. Cantidad de proyectos de vinculación con otros Centros de Innovación y Desarrollo
(CID)
3. Cantidad de Proyectos entregados a las organizaciones sociales y económicas.
(macro)
4. Compartir ingresos crecientes y publicación de un artículo científico en revista
indexada con académicos de diversos departamentos del ITSON por año. (no lo
entendí)
152
Micro
1. Utilidad anual generada. (Precio de Venta-Costo de producción)
2. Número de Publicaciones científicas en revistas indexadas. (Publicaciones aceptadas
en revistas indexadas/publicaciones enviadas)
3. Porcentaje de despachos de consultoría incubados. (despachos incubados/total de
despachos por año)
153
Ecoturismo y
Desarrollo Sustentable
154
Iniciativa Estratégica 6. Plan Maestro de Ecoturismo en el Sur de
Sonora.
Antecedentes
Tradicionalmente el Turismo ha representado una actividad económica que provee
beneficios a sus participantes, su evolución hacia formas novedosas como el “Turismo
Alternativo” lo ha convertido en un potencial instrumento de desarrollo para
comunidades que por diversas razones no han podido desarrollarse o se mantienen al
margen de la modernización social y económica; de tal manera que representa una
oportunidad de articular recursos y activos contenidos en ella como un mecanismo para
favorecer el bienestar de sus habitantes y mejorar su calidad de vida.
Al respecto Rodríguez (2007) afirma: el turismo está llamado a convertirse en el motor
del desarrollo para la economía en Sonora. En especial el ecoturismo, el cual tiene un
gran potencial e implica el desarrollo de esta actividad, pero preservando el medio
ambiente.
Sonora cubre apenas entre el 2 y 4% del sector turismo nacional, pero tiene un enorme
potencial en zonas del sur de la entidad como San Carlos, Nuevo Guaymas y Álamos y
otras que se han detectado en sierra, costa y valles.
Este proyecto actualmente se desarrolla en las tres unidades del ITSON: Guaymas,
Obregón y Navojoa y se estructura en un corredor turístico con vocación Ecológica y
Cultural (Turismo Alternativo).
Para la realización de este proyecto se requiere gestionar capital natural, capital
humano y capital social, con lo que se contribuye a la generación de valor social a partir
de los propios elementos contenidos en las regiones objetivos. En ese sentido, el
proyecto es estratégico por que por un lado contribuye a proveer y desarrollar
capacidades en las personas de las regiones a intervenir y además fomenta la
infraestructura económica, social y cultural que se requiere para incrementar las
oportunidades para ejercer y desarrollar las capacidades de las personas.
La operadora eco turística que se propone para el Sur de Sonora es una opción para
iniciar y consolidar procesos turísticos en sitios donde el ITSON tendrá la oportunidad de
liderar estrategias integrales bajo una metodología probada.
155
Las cinco regiones de alto potencial para el desarrollo del ecoturismo en Sonora que se
han considerado son:
Región 1. Costa de Guaymas
Comunidades de La Manga y Manga I, San José de Guaymas, Centro Histórico de
Guaymas, San Carlos Nuevo Guaymas, Cañón Nacapule, el Sahuaral, Estero del Soldado,
Ejido Francisco Villa.
Región 2. Sierra de Álamos-Río Cuchujaqui
Comunidades de Álamos, Aduana y La Sierrita
Región 3. Huatabampo
Comunidades: Yavaros, Moroncárit (Navojoa para primera fase), Huatabampito
Región 4. Presa de Oviachic
Comunidades: Agua Caliente, Hornos y Buena Vista
Región 5. Yécora
Comunidad de Yécora.
Objetivo General
Impulsar el desarrollo social, económico y ambiental de comunidades con
potencial para ofrecer Turismo Alternativo, mediante un proyecto turístico
sustentable que genera bienestar a sus habitantes.
Objetivos Específicos
1. Fomentar el desarrollo turístico sostenible y justo desde el punto de vista
económico, socio – cultural y medioambiental. Con la finalidad de que la
actividad de Ecoturismo beneficie directamente o indirectamente a las
comunidades involucradas.
156
2. Formar líderes capaces de diseñar, ejecutar y promover proyectos integrales de
turismo sustentable para las regiones identificadas con alto potencial turístico en
el sur del estado de Sonora.
3. Planificar nuevas áreas turísticas bajo controles metodológicos que favorezcan la
sostenibilidad del ambiente y la cultura.
Estrategias
Desarrollar ecosistemas de innovación.
Identificar oportunidades que permitan desarrollar productos y servicios
institucionales que impacten en la visión y misión.
Formar capacidades en las comunidades que ofrecerán el servicio de Turismo
Alternativo.
Integrar empresas de alto desempeño a cadenas de valor en la región. (Diseñar e
implementar figuras operadoras del Turismo Alternativo, que integran y consolidan
los eslabones de la cadena de valor del proyecto)
Establecer líneas de investigación y de aplicación del conocimiento relativo al
proyecto de Turismo Alternativo.
Ofrecer a la sociedad productos y servicios de consultoría, de diseño y desarrollo,
incubación y aceleración de empresas
Metas
>> para el año 2008
>> para el año 2009
>> para el año 2010
>> para el año 2011
>> para el año 2012
>> para el año 2013
157
>> para el año 2014
>> para el año 2015
158
META/ año 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
MEGA
Incrementar el porcentaje de la balanza de servicios (por turismo) en el estado de sonora
X X X X
Integrar 3 empresas u operadoras turísticas
X X X X
Generar empleos 1. Por la operadora turística, 2. Emprendedores. 3. por efectos indirectos.
X X X X X X X
Ofrecer al menos 3 cada año productos turísticos en el mercado
X X (+3)
X(+5)
X (+6)
X (+6)
X (+6
)
X (+6
)
X (+6
)
Participar en el sector turismo. X X X X X X X
Incrementar el número de turistas en cada proyecto.
X X X X X X
Incrementar el porcentaje de mujeres en el proyecto.
X X X X X X X X
Reducir el porcentaje de migración por falta de trabajo en las comunidades participantes en el corredor
X X X X X X
Elevar el promedio de escolaridad de indígenas y población con capacidades diferentes de las comunidades del corredor
X X X X X X
Ofrecer programas que fomentan la protección del medio ambiente.
X X X X X X X
Formar/incrementar porcentaje de la infraestructura económica, social y/o ambiental para proveer oportunidades de desarrollo
X X X X X
Incrementar el porcentaje de personas con acceso a servicios básicos
X X X X X
Ofrecer cursos de profesionalizacion continua en las comunidades
X X X X X X X X
159
MACRO
Integrar la cadena de valor del proyecto
X X X X
Incrementar el porcentaje de valor agregado a los sectores involucrados en la cadena de valor del proyecto
X X X X X X X X
Integrar empresas de tipo operadoras turísticas.
X X
Incorporar egresados a las actividades de turismo
X X X X X X X X
Formar/mantener 3 redes por año
X X X X X X X X
Formar/mantener 3 alianzas por año
X X X X X X X X
MICRO
Ofrecer 1 programas educativos de Licenciatura
X X X X X X X X
Ofrecer servicios de consultoría en el proyecto
X X X X X X X X
Ofrecer servicios de diseño y desarrollo por cada unidad.
X X X X X X X X
Incubar y/o acelerar Operadoras turísticas, emprendedores turísticos y las comunidades participantes.
X X X X X X X
Generar investigaciones que provean conocimiento y desarrollo tecnológico al proyecto.
X X X X X X X X
Principales Indicadores de desempeño
160
Mega 1. Incremento del índice de la balanza de servicios (por turismo) en el Estado de
Sonora
2. Incremento del número de empresas que se instalan y se mantienen al menos
3 años en Sonora.
3. Disminución de la tasa anual de desocupación en el estado de Sonora
4. Incremento del Porcentaje de la población económicamente activa
5. Incremento del Porcentaje de la población económicamente activa
6. Incremento de la oferta de productos o servicios turísticos
7. Índice de participación en el sector Turismo
8. Incremento de el número de mujeres que se incorporan a las actividades
turísticas del corredor.
9. Reducción del porcentaje de migración por falta de trabajo en las
comunidades participantes en el corredor.
10. Incremento del promedio de escolaridad en las comunidades que participan
en el corredor
11. Número de programas de fomento a la protección del medio ambiente
12. Porcentaje de infraestructura económica, social y/o ambiental para proveer
oportunidades de desarrollo
13. Incrementos de personas con acceso a servicios básicos
14. Número de cursos extracurriculares o de educación continua ofrecidos a las
comunidades en proyecto.
Macro
1. Número o porcentaje de cadenas de valor integradas.
2. Porcentaje del valor agregado de los sectores involucrados en la cadena de
valor del proyecto
3. Número de empresas de alto desempeño integradas
4. Número de profesionistas incorporados a las actividades de turismo
161
5. Número de redes formadas que permiten/favorecen la identificación y
desarrollo de productos o servicios de impacto en Visión.
6. Número de alianzas formadas que permiten/favorecen la identificación y
desarrollo de productos o servicios de impacto en Visión.
Micro
1. Número de programas educativos pertinentes
2. Número de servicios de consultoría ofrecidos por el proyecto
3. Número de servicios de diseño y desarrollo ofrecidos
4. Número de empresas incubadas y/o aceleradas
5. Número de investigaciones (desarrollo tecnológico aplicado) realizadas.
162
Educación y Salud
163
Iniciativa Estratégica 8. Vida Universitaria Saludable.
Antecedentes
El sentido lógico que tomará el proyecto, está orientado a generar una propuesta de
valor bien fundamentada y que asegura el cumplimiento de objetivos y metas antes
descritos.
La ruta metodológica define el camino a seguir durante el desarrollo del proyecto.
Son los componentes de una metodología, elegidos con base en las necesidades de la
institución, el tipo de problema a resolver o la iniciativa de mejora.
La cual está compuesta por cuatro fases a seguir iniciando con la determinación de
necesidades y terminando con la implantación de las estrategias para atender las
mismas.
La importancia de seleccionar una ruta adecuada para el proyecto radica poder
identificar una visión clara, optimizar recursos y atender los posibles riesgos.
164
Beneficios
Generales
Facilitar la transición de los alumnos a la nueva comunidad estudiantil.
Asistir a estudiantes en el conocimiento de políticas de la universidad, procesos
para facilitar el avance de su programa de estudios.
Ofrecer oportunidades de experiencias profesionales en la universidad.
Ingreso
Elevar el nivel de los diferentes programas (académicos, culturales, deportes)
mediante el reclutamiento de talentos en diversos ámbitos.
Desarrollar instituciones proveedoras de estudiantes de nuevo ingreso.
Posicionar a ITSON en el mercado como referente de excelencia, explotando
diferenciadores.
Permanencia
Seguimiento de avance por generaciones.
Tutoría especializada y enfocada, preventiva y correctiva.
Elevar el nivel de identidad de los alumnos con la institución.
Promover la participación de las asociaciones estudiantiles como parte activa de
la formación profesional.
Fomentar el desarrollo de competencias a niveles internacionales.
Egreso
Propiciar la titulación inmediata de egresados.
Promover programas para la colocación de egresados.
Mantener la liga alumno e institución aún después del egreso.
Reclutar empresas.
Centro de autoevaluación de competencias.
165
Objetivo General
Acompañar a los estudiantes a través de su vida universitaria, donde el estudiante este
en relación con la institución desde su pre ingreso, ingreso, permanencia, egreso y post
egreso, ampliando sus experiencias educativas más allá de la sala de clase. Para atender
la calidad de su formación preuniversitaria, buscar la regularidad académica y desarrollo
personal en su permanencia en el Instituto, así mismo, ampliar sus posibilidades de éxito
personal y profesional.
Objetivos específicos:
1. Definir el modelo operativo para el nuevo edificio de servicios estudiantiles
Impactar en los indicadores de eficiencia terminal, mediante el acompañamiento
durante la vida universitaria de la comunidad estudiantil.
2. Posicionar al ITSON, al explotar los elementos diferenciadores que se poseen
3. Mantener informada a todas la comunidad universitaria, al contar con un lugar único
donde se centralicen y difundan todas las actividades relacionadas con la Universidad
4. Desarrollar alianzas que permitan mejorar la calidad de nuestros alumnos de nuevo
ingreso, al participar en el crecimiento de instituciones educativas proveedoras
5. Generar una estructura organizacional que permita participar a las asociaciones
estudiantiles en la ejecución de los servicios estudiantiles
6. Contribuir a la creación de una comunidad universitaria que a través de diferentes
programas, actividades y servicios que promueva entre los estudiantes las
conexiones a lo largo de su vida universitaria.
Estrategias
Las estrategias para alcanzar los objetivos específicos incluyen:
Utilizar el bechmarking para adaptar las mejores prácticas en vida universitaria de
las mejores universidades del mundo, en un modelo ITSON, así mismo, explotar la
metodología de HPT y AOP para definir la el modelo organizacional para el nuevo
edificio de servicios estudiantiles.
Posicionar la marca ITSON dentro y fuera de la institución, en la región, estado y
nación, explotando diferenciadores institucionales (instalaciones, egresados exitosos,
calidad académica, calidad en procesos administrativos, entro otros) utilizando un
166
plan de MKT orientado por segmentos específicos de mercado, aplicando la
inteligencia de negocios para la explotación y aprovechamiento de la información.
Por otro lado, se generarán iniciativas hacia el interior como son pláticas ofrecidas
por egresados exitosos, Tours de Campus a estudiantes potenciales y sus padres,
pláticas de información sobre el modelo y oferta educativa ITSON, folletería
Institucional, entre otras.
Centralizar toda la información a través de un órgano único en el instituto,
encargado de recopilar, clasificar, filtrar, editar y distribuir, toda la información de
relevancia para la comunidad ITSON, que involucra, alumnos, docentes,
investigadores, administrativos, funcionarios, padres de familia, otras instituciones y
comunidad en general.
Generar vínculos con organizaciones proveedoras de materia prima (alumnos
potenciales) con la intención de aplicar el concepto de desarrollo a proveedores,
buscando la excelencia académica y de esta manera cumplir con los perfiles de
ingreso establecidos por la institución en cada programa educativo, así mismo, se
aprovecharán los vínculos para la detección de talentos académicos, deportivos,
artísticos, docencia e investigación.
Dejar de lado la tradicional estructura funcional y proponer un que permita
adaptarse (matricial) a las necesidades cambiantes de las iniciativas que se generen
en pro de la vida universitaria de nuestro alumnos y hacer partícipe a las
asociaciones estudiantiles, creando un esquema de colaboración con ellos, que los
hagas adquirir experiencia de liderazgo, misma que se puede replicar a todos los
estudiantes involucrados.
Generar programas para atender aquellas muestras de la población estudiantil que
muestren complicaciones en los siguientes rubros, inadaptabilidad al medio,
desempeño académico, problemas psicológicos, rezago académico.
Metas
>> Para el año 2007:
1. Definir el modelo de vida universitaria ITSON al 100%.
167
2. Definir el modelo operativo del edificio de servicios estudiantiles al 100% -Procesos
operativos definidos y documentados correspondientes a la primer ola
3. Definir la organización para soportar la vida universitaria al 100%.
>> Para el año 2008:
Metas de Impacto
1. Desarrollar alianzas con al menos tres instituciones de educación media superior
durante el primer semestre del 2008.
2. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2008.
3. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2008.
4. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2008.
5. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2008.
6. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2008.
7. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2008.
8. Incrementar en un 5% en el 2008 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
9. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2008
Metas de trabajo
Poner en marcha en este 2008 el modelo de servicio y operativo de las siguientes
iniciativas:
1. Fuerza básica académica
2. Primer profesionista en la familia
3. Tutoría Par
4. Tutoría especializada
5. Titulación
6. Bolsa de trabajo
7. Feria de empleo
8. Seguimiento y colocación de egresados
168
>> Para el año 2009:
Metas de Impacto
1. Desarrollar alianzas con al menos tres con instituciones de educación media
superior durante el 2009.
2. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2009.
3. Disminuir los cambios de programa en un 3% durante el año 2009.
4. Disminuir las bajas de materias en un 3% durante el año 2009.
5. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2009.
6. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2008.
7. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2008.
8. Incrementar en un 5% en el 2009 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
Metas de trabajo
Poner en marcha en el 2009 las siguientes iniciativas:
1. Prepárate para el siguiente paso
2. Finanzas escolares
3. Apoyo a la internacionalización
4. Orientación para la titulación
5. Colocación de egresados
6. Potro toda la vida
7. Consultor estudiantil
>> para el año 2010
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2010.
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2010.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2010.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2010.
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2010.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2010.
169
7. Incrementar en un 5% en el 2010 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2010
Metas de trabajo
1. Innovar al menos un servicio para el 2010
>> para el año 2011
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2011.
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2011.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2011.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2011.
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2011.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2011.
7. Incrementar en un 5% en el 2011 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2011
Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2011
>> para el año 2012
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2012.
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2012.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2012.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2012.
170
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2012.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2012.
7. Incrementar en un 5% en el 2008 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2012
Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2012
>> para el año 2013
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2013.
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2013.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2013.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2013.
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2013.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2013.
7. Incrementar en un 5% en el 2013 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2013
Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2013
>> para el año 2014
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2014.
171
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2014.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2014.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2014.
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2014.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2014.
7. Incrementar en un 5% en el 2014 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2014
Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2014
>> para el año 2015
Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el año 2015.
2. Disminución los cambios de programa en un 2% durante el año 2015.
3. Disminución de bajas de materias en un 2% durante el año 2015.
4. Disminuir el índice de reprobación en un 2% durante el año 2015.
5. Incrementar el índice de eficiencia termina en un 5% durante el año 2015.
6. Incrementar el porcentaje de titulación en un 5% durante el año 2015.
7. Incrementar en un 5% en el 2015 el porcentaje de colocación de nuestros
egresados en su área de conocimiento y con una remuneración por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el índice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2015
Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2015
172
Principales Indicadores de desempeño
Mega
1. Incremento en la calidad de los egresados en el sur de sonora
2. Número de población en edad escolar con acceso a las tecnologías de la información
3. Porcentaje de analfabetismo en el sur de Sonora
4. Índice de desarrollo Humano de los Municipios del sur de Sonora
5. Número de población en edad escolar con acceso a las tecnologías de la información
Macro
1. Ingresos por colegiaturas
2. Reconocimiento de la sociedad por atender a minorías
3. Medallas deportivas
4. Logros en olimpiadas académicas
5. Eficiencia terminal (alumnos que inician una generación/terminan en el tiempo
estipulado)
6. Número de alumnos que terminan satisfactoriamente sus cursos
7. Ingresos por el alojamiento
8. Ingresos por el servicio de lavandería
9. Ingresos por el servicio de tintorería
10. Ingresos por alimentación
11. Impacto de los programas
12. Satisfacción del Residente
13. Reconocimiento de la organización
14. Utilidad generada
Micro
1. Índice de incremento en la matricula por PE
2. Índice de incremento general de la matricula
3. Índice de incremento de la matricula que pertenecen a minorías
4. Índice de incremento de la matricula que pertenecen a minorías por PE
5. Numero de talentos académicos captados que pertenecen a una minoría
6. Numero de talentos deportivos captados que pertenecen a una minoría
173
7. Numero de talentos académicos detectados entre 5 y 10 años de edad
8. A futuro: % de talentos académicos consolidados como potros
9. Numero de talentos deportivos detectados entre 5 y 10 años de edad
10. Numero de talentos académicos detectados entre 11 y 16 años de edad
11. Numero de talentos deportivos detectados entre 11 y 16 años de edad
12. A futuro: % de talentos deportivos consolidados como potros
13. Índice de disminución de bajas de cursos, por curso
14. Índice de disminución de bajas de cursos por PE
15. Índice de disminución de bajas de cursos por Generación
16. Índice de disminución de deserción por PE
17. Índice de disminución de deserción por Generación
18. Índice de incremento en la regularidad de alumnos por PE
19. Índice de incremento en la regularidad de alumnos por Generación
20. Índice de incremento en el promedio (record) general por PE
21. Índice de incremento en el promedio (record) general por Generación
22. Índice de disminución de alumnos reprobados por curso
23. Índice de disminución de alumnos reprobados por PE
24. Tasa de cursos terminados satisfactoriamente (Contenidos vistos a satisfacción)
25. Cantidad de cuartos ocupados
26. Cantidad de residentes que asisten a los programas
27. Condiciones en la infraestructura física
28. Calidad de la infraestructura física
29. Capacitación del personal
30. Desempeño del personal de las Residencias
31. Calidad de los servicios
174
Iniciativa Estratégica 9: Parque de Articulación y Transferencia de
Tecnología Educativa PATTE.
Antecedentes.
En el mes de abril de 2007 la Dirección de Educación y Humanidades, a través del
Departamento de Educación y en alianza estratégica con la Dirección de Servicios de
Información y diversas instituciones educativas, de salud y culturales de la ciudad, crea
el Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa con el fin de
incrementar la riqueza de la región, creando un puente entre el conocimiento
tecnológico y la sociedad, bajo los principios de utilizar la educación como un
dinamizador social para la solución de problemas educativos regionales, y hacer que el
uso de tecnología educativa en los procesos formativos en cualquier nivel y ámbito,
provoque un aprendizaje a lo largo de la vida.
En octubre de 2007 se definen los Centros de Referencia donde se trabaja en la
identificación de problemas y metas de la investigación y se proponen soluciones
mediante el uso de tecnología educativa con el fin de mejorar el desempeño de las
organizaciones y de los individuos. Los centros de referencia con los que se trabaja están
relacionados con las áreas educativa, empresarial, cultural, gobierno, salud y lúdica.
El Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa es una
respuesta a esta división digital que servirá como base para la preparación de nuestra
comunidad para la economía global ya que la falta de acceso y uso son factores que
reducen significativamente el prospecto de que los ciudadanos de comunidades en
desarrollo sean capaces de participar en la creciente economía global y minimizan el
potencial que la tecnología tiene para la mejora de su salud, de su trabajo, de su
educación, de su gobierno y de sus instituciones culturales y de esparcimiento dando
cumplimiento de esta forma al principal objetivo estratégico que se plantea desde su
inicio que es el desarrollo de ecosistemas de innovación en nuestra comunidad.
Esta iniciativa de nuestra institución es importante, ya que educar es preparar a
las personas para el futuro. Para poder hacer frente a un futuro incierto, todos
necesitamos aprender en forma continua, desaprender y volver a aprender para
mantenernos actualizados en un medio ambiente tan dinámico como el actual.
Las experiencias educativas deberían de ser atractivas, de tal forma que
estimulen a las personas, las reten con auténticas experiencias de aprendizaje, animen
175
al trabajo en equipo, y motiven a buscar, integrar y crear conocimiento. Más importante
aún, el amor y la pasión por el aprendizaje deben extenderse a todos los aspectos de la
vida, y durante toda la vida.
El PATTE ayudará proveyendo de nuevas posibilidades para aquellos que quieran
inspirar a cuanta persona desee aprender y superarse en forma personal o grupal. Más
allá de leer libros de texto, todos podemos aprender a través de juegos, objetos de
aprendizaje, colaboración en línea, comunidades virtuales. Al final de cuentas, se trata
de crear un círculo virtuoso de usos innovadores de la tecnología en la educación.
Tendencias por demás poderosas en globalización, tecnología y economía están
acelerando el ritmo de la competitividad en todo el mundo. Es el capital humano que
hará la diferencia, por lo cual es esencial que nuestra gente posea las actitudes y
habilidades para aprender, volver a aprender y desaprender para hacer frente a un
futuro impredecible. Creemos que el PATTE puede ser un detonador clave, dando acceso
a lo último en conocimiento además de nuevos recursos para la enseñanza y el
aprendizaje.
Los hábitos de búsqueda independiente, integración y construcción del
conocimiento, y las habilidades del trabajo conjunto con otras personas será lo que
equipe a nuestra gente para adaptarse y aprender. La tecnología, comunicaciones
avanzadas y la liberalización económica han resultado en un panorama económico
altamente competitivo. Las siguientes generaciones de trabajadores requerirán nuevas
competencias, incluyendo la toma de decisiones de alto nivel, el trabajo productivo en
equipos y la interacción efectiva con clientes, esto incluye a grupos emergentes de
nuevos aprendices y a trabajadores buscando actualizar sus habilidades, mujeres que
regresan al campo productivo y personas de la tercera edad que aprenden por diversión,
tomando también en cuenta que las personas se exponen desde edades muy tempranas a
las TI provocando que las nuevas generaciones se sienten a gusto formas de interacción
multisensoriales. La enseñanza y el aprendizaje necesitan cambiar para reflejar cómo es
que la gente aprende.
176
Objetivo general:
Desarrollar y transferir estrategias de intervención con el uso de tecnología educativa,
las cuales son dirigidas a las organizaciones para el mejoramiento de la calidad de sus
productos y/o servicios.
Objetivos específicos:
1. Posicionar a Ciudad Obregón como en centro de innovación en el uso de tecnologías
de información y comunicación.
2. Desarrollar instituciones incubadoras que generen innovación en el uso de las
tecnologías de información y comunicación para el apoyo de un aprendizaje
intuitivo, permanente y atractivo.
3. Construir una red de conocimiento a través de toda la vida.
4. Integrar los servicios tecnológicos que la institución ofrece para posicionarnos como
una región tecnológica.
5. Potenciar el uso didáctico de la tecnología tanto hacia dentro de la institución, como
en la comunidad en general.
6. Incidir en los dos grandes problemas de la educación: falta de calidad y
desarticulación del sistema educativo.
7. Formar ciudadanos con competencia para el uso y manejo de las tecnologías de la
información y la comunicación.
8. Formar una ciudad educada en el uso de la tecnología como medio para adquirir la
competencia del aprendizaje permanente.
Estrategias
e-Acceso: proveerá de acceso general y efectivo de acuerdo al costo, a tecnologías
de información y comunicación en cualquier lugar y en cualquier momento.
e-Aprendizaje: proveerá de recursos interactivos digitales para un aprendizaje
independiente.
e-Experiencia: le proporcionará el valor agregado a las personas que deseen
aprender a través de experiencias colaborativas y aplicaciones inteligentes que sean
capaces de adaptarse a diversos estilos de aprendizaje.
177
Centros de referencia: uso de lugares experimentales como sitios de investigación,
diseño, desarrollo, aplicación y evaluación del uso innovador de tecnologías de
información y comunicación en los procesos de enseñanza – aprendizaje dentro y
fuera del una sala de clases, que sirvan como las puntas de lanza, guías y ejemplos
del resto del sistema de nuestra comunidad.
Metas
>> para el año 2008
1. Activación de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de
innovación, específicamente los centros de referencia en (a) salud, (b)
empresarial y (c) cultural.
2. Alfabetización tecnológica de la población del municipio de Cajeme que presente
mayor desventaja en el conocimiento, acceso y uso de tecnologías de
información y comunicación.
3. Certificación del personal adscrito al PATTE en el uso de las tecnologías de la
información y la comunicación.
4. Formalización de procesos y estrategias del PATTE.
>> para el año 2009
5. Activación de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de
innovación, específicamente los centros de referencia en (d) escolar y (e)
recreación educativa.
6. Desarrollar y usar tecnologías de información y comunicación para soportar un
rango más amplio de pedagogías en las instituciones educativas de nuestra
comunidad.
7. Establecimiento de instituciones educativas incubadoras que servirán como base
para la transferencia del uso de tecnologías de información y comunicación como
soporte de un aprendizaje más eficaz.
8. Alfabetización tecnológica de la población del municipio de Cajeme en su
fase 1 de conocimientos y actitudes básicas, e inicio de la fase 2 con el uso
de conocimientos específicos distribuidos por medios electrónicos.
178
9. Énfasis en la investigación para tener como resultado políticas mejor
informadas y planeadas, además de una efectiva implementación de
nuestras iniciativas a lo largo de nuestros centros de referencia.
>> para el año 2010
10. Activación de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de
innovación, específicamente los centros de referencia en (f) gobierno.
11. Consolidación de los centros de referencia ya activados en las fases y años
previos.
12. Continuación de las fases 1 y 2 de alfabetización tecnológica de la
comunidad.
>> para el año 2011
13. Lograr la consolidación de una comunidad de personas que deseen
aprender a lo largo de la vida fuera de un sistema formal de educación, y
que serán capaces de beneficiarse del acceso en forma conveniente a
contenidos digitales de interés para la comunidad en cualquier área de
interés.
>> para el año 2012
14. Formulación de alianzas estratégicas con compañías de fines educativos e
instituciones de investigación para consolidarnos como lugar de prueba,
desarrollo de prototipos, conducción de investigación de primer nivel y
desarrollo, teniendo como escenarios principales nuestros centros de
referencia en desarrollo y en consolidación.
>> para el año 2013
15. Lograr la transferencia del modelo PATTE a nivel estatal.
>> para el año 2014
16. Lograr la transferencia del modelo PATTE a nivel nacional.
179
>> para el año 2015
17. En el 2015 todavía tendremos gente que quiera aprender, profesores,
escuelas, bibliotecas, libros, capacitadores. Pero ahora se aprenderá y se
enseñará en formas diferentes, se interactuará en formas más
diversificadas e interactivas, promoviendo las alianzas y la colaboración a
través de las fronteras, creando así nuevos modelos de pedagogía, que de
esta forma promoverán que el uso de la tecnología y el conocimiento
marquen una diferencia en la calidad de vida de nuestra comunidad.
Principales Indicadores de desempeño
Mega
1. Mejora del desempeño del sistema de educación primaria, secundaria y preparatoria
en Sonora.
2. Incremento de la mejora del desempeño de las empresas de la región sur de Sonora,
debido al uso de la tecnología.
Macro
1. Proyectos de investigación.
2. Licencias de patentes.
3. Transferencia de Tecnología.
4. Consultoría, Asesoría y Acompañamiento a empresas e instituciones.
5. Programas y cursos en educación a distancia.
6. Egresados empleados por empresas donde laboran profesionistas ITSON.
7. Reconocimiento social.
Micro
1. Satisfacción de los estudiantes.
2. Relación de Titulados/Egresados de nivel licenciatura.
3. Relación de Titulados/Egresados de nivel posgrado.
180
4. Egresados colocados en empresas de acuerdo a su perfil en no más de 6 meses
después de egresar.
5. Egresados auto empleados (Incubadores de empresas).
6. Nuevos esquemas de trabajo.
7. Aplicación de Modelos innovadores
181
Sección de
Apéndices y Anexos
182
Apéndice A. Modelo de Gestión Estratégica
183
a) Mapa Estratégico Institucional
184
b) Tablero de Control
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
CLIENTE (MACRO)
Integrar
empresas de
alto desempeño
a cadenas de
valor en la
región
24.8%
Contar con los
recursos
financieros
necesarios para
la incubación de
empresas
% de empresas
egresadas de la
incubadora con dos
años de vida o más
(Número de empresas
egresadas de la
incubadora con dos
años de vida o
más)/(Número total de
empresas egresadas
de la incubadora)
Anual
Departamento de
Vinculación e
innovación (Rosa
Amelia)
100% Verde 90%
Rojo 50%
Responsable Cristina
Castillo
Co responsable Rosa
Amelia Beltrán
(Vinculación)
Impulsar la
reconversión de
la región hacia
una actividad
económica
superior (de ser
primaria a
secudaria o
terciaria)
Consolidar la
normatividad y
reglamentación
del área de
vinculación
% de empresas
atendidas por el
ITSON con
crecimiento en
rentabilidad en el
periodo inmediato
posterior al servicio
(Número de empresas
atendidas por el
ITSON con
crecimiento en
rentabilidad en el
periodo inmediato
posterior al
servicio)/(Número
total de empresas
atendidas por el
ITSON en el periodo
anterior al medido)
Semestral
Departamento de
Vinculación e
innovación (Rosa
Amelia)
70% Verde 80%
Rojo 70%
Responsable Cristina
Castillo
Co responsable Rosa
Amelia Beltrán
(Vinculación)
Desarrollar
ecosistemas de
innovación
82.5%
Participar en el
diseño de política
pública
Índice de
participación en el
desarrollo de
ecosistemas
(X programas
educativos + Y
departamentos
académicos + Z áreas
aministrativas)
Asignando 1 si
cumple y 0 si no
cumple
Trimestral Ernesto Lagarda 3 Verde 66%
Rojo 33%
Salvador Díaz
(Vicerrectoría
académica)
Determinar los
valores de X, Y y
Z utilizados en el
índice
Definir
ecosistema de
innovación
Determinar
cuáles son los
ecosistemas en
los que el ITSON
concentrará sus
esfuerzos, a partir
185
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
de un diagnóstico
de las
necesidades de la
región basado en
las áreas
estratégicas del
conocimiento
Organizar los
proyectos que
actualmente tiene
el ITSON en
función de los
ecosistemas que
se definan
Insertar
profesionales
exitosos en los
diversos
sectores de la
sociedad
35.0%
Fortalecer los
vínculos con las
empresas que
pueden emplear
egresados del
ITSON
% de egresados que
se colocan en un
sector relacionado
con su especialidad
durante el primer
año después de su
egreso
(Número de
estudiantes que se
colocan en un sector
relacionado con su
especialidad) /
(Número total de
egresados)
Semestral
Registro escolar
(Jorge Galicia)
Dirección de
servicios de
información (Jesús
Gaxiola)
Por definir en
función del
valor actual
Verde 100%
Rojo 80%
Cristina Castillo
(Vicerrectoría
administrativa)
Desarrollar
empresas
exitosas en la
región
(vinculación,
incubación y
aceleración)
Ofrecer servicios
a empresas que
les permitan
enfocarse en su
negocio principal
(descentralizando
sus procesos de
soporte)
Desarrollar
programas de
egresados
emprendedores
con el fin de
incubar empresas
exitosas
Desarrollar un
% de egresados con
sueldo igual o
superior a la media
de la región
(Número de
egresados por cohorte
con sueldo igual o
superior a la media de
la región)/(Total de
egresados por
cohorte)
Semestral
Registro escolar
(Jorge Galicia)
Dirección de
servicios de
información (Jesús
Gaxiola)
Por definir en
función del
valor actual
Verde 100%
Rojo 80%
Cristina Castillo
(Vicerrectoría
administrativa)
186
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
estudio de
mercado que
permita calcular
el sueldo
promedio en la
región
Actualizar el
programa de
prácticas
profesionales con
el fin de favorecer
la colocación de
egresados
Posicionar una
imagen
institucional de
prestigio a nivel
nacional e
internacional
15.6%
Que el proyecto
arranque máximo
en agosto de
2007
% de avance en el
proyecto de imagen
institucional
Dato directo de
acuerdo con el plan
de trabajo del
proyecto
Mensual Xóchitl Córdaba
Por definir en
función del plan
de trabajo y la
fecha de
arranque del
proyecto
Roberto Herrera
(Secretaría de la
rectoría)
Definir la imagen
con la que se
quiere identificar
el ITSON
Diseñar el
instrumento de
medición para el
diagnóstico
Realizar un
diagnóstico de la
imagen actual
ITSON en los
diferentes grupos
de interés
Diseño e
implementación
de acciones a
partir del
diagnóstico
realizado
187
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Contar con
redes
colaborativas y
alianzas
estratégicas
20.6%
Que los
convenios estén
vigentes y que se
estén ejecutando
acciones
derivadas de
estos convenios
(que los
convenios
aporten valor al
ITSON)
Número de redes
colaborativas en las
que participa ITSON
Dato directo Semestral
Rectoría
Vinculación e
Incubación
Mateo Sosa
(Dirección de extensión
de la cultura y los
servicios)
Contar con una
herramienta en
intranet (no
compleja) donde
se registren y se
de seguimiento a
los convenios, se
pueda estimar lo
que ITSON está
dando y lo que
recibe, conocer la
reciprocidad y
poder consultar si
un área en
particular puede
sacar provecho
de un convenio
firmado.
Publicar las
fechas de
terminación de
cada alianza.
Que las alianzas
contribuyan con
los objetivos
estratégicos del
ITSON
Índice de alianzas
estratégicas
IAE = (X alianzas
nivel 1 + Y alianzas
nivel 2 + Z alianzas
nivel 3)
Nivel 1 (básico) a
nivel de relaciones,
conferencias,
referidos, a nivel no
institucional, nivel de
áreas
Nivel 2 (intermedio)
proyectos conjuntos
Nivel 3 (avanzado)
joint venture
Asignar 1 si se
Semestral
Secretaría de la
rectoría (Roberto
Herrera)
3 Verde 66%
Rojo 33%
Mateo Sosa
(Dirección de extensión
de la cultura y los
servicios)
Determinar los
criterios con los
que el ITSON
elegirá a sus
posibles aliados
Definir los valores
X, Y, Z del índice
Depurar el
catálogo de
aliados
188
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
cumple y 0 si no se
cumple
PRODUCTOS (MICRO)
Ofrecer a la
sociedad
productos y
servicios de
consultoría, de
diseño y
desarrollo,
incubación y
aceleración de
empresas
25.9%
Que se haga a
nivel institucional
(utilizando un
marco de
referencia
institucional)
Que se elabore
un plan de
negocio para el
arranque
Que sean
rentables para
ITSON
Que se busquen
consecuencias
sociales positivas
Índice de
productividad
IP=(X proyectos de
consultoría en un año
+ Y ingresos por
concepto de
consultoría en un año
+ Z número de
empresas en proceso
de incubación o
aceleración + W
empresas egresadas
de la incubadora)
Asignando 1 si
cumple y 0 si no
cumple
Anual
Los tableros a nivel
proyecto deben
tener evaluación
continua
Para datos
relacionados con
consultoría: José
Ángel Valdez
Para datos
relacionados con
incubación: Rosa
Amelia Beltrán (en el
futuro se deberá
generar un
concentrador de info)
3 Verde 100%
Rojo 50%
José Ángel Valdez
(Coordinación para el
desarrollo humano y
social)
Definir los
criterios que se
utilizarán para
determinar en
qué categoría
queda cada
proyecto
(tradicional, base
tecnológica o alto
impacto)
Determinar qué
unidad será la
concentradora y
validadora de
información para
calcular el
indicador
Ofrecer servicios
culturales,
deportivos y de
educación
continua,
curriculares y
extracurriculares
13.0%
Que los servicios
culturales,
deportivos y de
ec sean de
calidad
% de cobertura de
asistentes a los
eventos culturales,
deportivos y de
educación continua
(Número de
asistentes a eventos
culturales, deportivos
y de educación
continua periodo
actual)-(Número de
asistentes a eventos
culturales, deportivos
y de educación
continua periodo
anterior))/(Número de
asistentes a eventos
Semestral
Jefe de
departamento de
cultura
Jefe del área de
deporte y salud
Coordinador de
educación contínua
Por definir en
función de la
revisión
histórica
Mateo Sosa
(Dirección de extensión
de la cultura y los
servicios)
Utilizar
estándares
internacionales
para definir la
meta de
cobertura
Revisar la carga
curricular cultural
y deportiva de los
programas
educativos para
validar su
189
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
culturales, deportivos
y de educación
continua periodo
anterior)
pertinencia
Revisar los
mecanismos de
difusión e
implementar
acciones para
mejorarlos
Determinar los
medios de
difusión
adecuados en
función de la
audiencia
Ofrecer
programas
educativos
pertinentes, de
carácter
internacional,
diferenciados y
de buena
calidad
10.5%
Que el índice se
calcule de
manera
homogénea para
todas las
carreras
Que los
estudiantes
participen en
proyectos de
consultoría
(analizar la
posibilidad de
que este FCE se
convierta en un
indicador)
Índice de
satisfacción de
empleadores
Dato directo Anual Ernesto Lagarda 80% Verde 90%
Rojo 70%
Elizabeth del Hierro
(Coordinación de
desarrollo académico)
Diseñar un
instrumento de
medición que se
utilice a nivel
institucional para
evaluar la
satisfacción de
empleadores (que
tenga una
sección de
evaluación de
pertinencia)
% de programas
educativos revisados
de acuerdo con los
criterios de la lista
de verificación
(Número de
programas educativos
revisados de acuerdo
con los criterios de la
lista de
verificación)/(Número
total de programas
educativos)
Anual Elizabeth del Hierro 25% Verde 80%
Rojo 48%
Elizabeth del Hierro
(Coordinación de
desarrollo académico)
Consolidar el
instrumento a
nivel institucional
Realizar un
análisis preliminar
de fortalezas y
debilidades previo
al rediseño
curricular
Definir los
criterios de
diferenciación e
190
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
incluirlos en las
listas de
verificación
Generar
conocimiento y
desarrollo
tecnológico
aplicado
24.3%
Que se retribuya
a partir de un
programa de
estímulos a los
colaboradores
involucrados en
la generación de
patentes
Que participe
activamente el
departamento de
acceso al
conocimiento
Número de patentes
generadas en las
áreas estratégicas
del conocimiento
Dato directo Anual Ernesto Lagarda 2 Verde 100%
Rojo 50%
Salvador Díaz
(Vicerrectoría
académica)
Desarrollar un
área que brinde
soporte al área
académica para
la administración
de las patentes
Establecer una
oficina de
patentes en el
ITSON
aprovechando la
infraestructura
existente
(biblioteca) y que
brinde soporte a
la Dirección de
Planeación
Que participe
activamente el
departamento de
acceso al
conocimiento
(como soporte al
área de
planeación)
Número de artículos
publicados en
revistas arbitradas
Dato directo Anual Ernesto Lagarda
Salvador Díaz
(Vicerrectoría
académica)
PROCESOS
191
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Contar con
procesos
eficientes y
eficaces para la
administración y
gestión
institucional
3.2%
Que se incorpore
al sistema de
gestión de la
calidad, bajo la
normativa ISO
Que se
consideren todos
los procesos de
soporte -
comunicación,
mkt, planeación,
extensión
% de avance en la
implantación del
modelo de procesos
de soporte
Dato directo a partir
del plan de trabajo
que se defina
Trimestral
Reporte de avance
del proyecto de
modelo de proceso
de soporte
90% Verde 90%
Rojo: 80%
Marisa Meza
(Centro de gestión de
calidad)
Definir el proyecto
de modelo de
procesos de
soporte (a partir
del GUP)
Consolidar una
red de empresas
corporativas del
ITSON
0.8%
% de empresas del
ITSON que tienen al
menos X% utilidad
(Número de empresas
del ITSON que tienen
al menos X% de
utilidad)/(Número total
de empresas del
ITSON)
Trimestral
Dirección de
Recursos
Financieros (Sergio
Aharón)
100% Verde 100%
Rojo 80%
Cristina Castillo
(Vicerrectoría
administrativa)
Incubar empresas
ITSON
Realizar un
análisis financiero
de sostenibilidad
de las empresas
actuales del
ITSON
Crear un consejo
de administración
de empresas
(poner en el
objetivo de
empresas)
% de ingresos
proveniente de las
empresas
corporativas
(Monto de ingresos
generado por
empresas
corporativas)/(Monto
total de ingresos del
ITSON)
Anual
Dirección de
Recursos
Financieros
15%
100% Verde
80% Amarillo
Rojo
Cristina Castillo
(Vicerrectoría
administrativa)
Realizar planes
de negocio de las
empresas
Planeación
Estratégica
Plan de mercado
Business case
Organización y
procesos
192
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Optimizar los
gastos de
operación del
ITSON
1.2%
% de gasto de
operación en función
del ingreso total
Gasto de operación
total / Total de
ingresos
Nota: Debe calcularse
a pesos constantes de
algún año para poder
comparar contra otros
periodos
Anual Departamento de
contabilidad
Por definir en
función de un
análisis previo a
partir de la
definición que
se haga del
gasto de
operación
Armando Torres
(Recursos materiales y
servicios generales)
Determinar las
partidas que
integran el gasto
de operación
Concluir el
programa de
reducción de
costos
Replantear el
programa CCRI
para que tenga
un mayor alcance
en la institución
Gasto de operación
por alumno
Gasto de operación
asociado a alumnos /
Número total de
alumnos
Nota: Debe calcularse
a pesos constantes de
algún año para poder
comparar contra otros
periodos
Trimestral Departamento de
contabilidad
Por definir en
función del
comportamiento
histórico
Armando Torres
(Recursos materiales y
servicios generales)
Determinar cómo
se integra el
gasto de
operación
asociado a los
alumnos
Gasto de operación
por m^2 de
infraestructura
Gasto de operación
asociado a
mantenimiento de
infraestructura /
Número total de m^2
de infraestructura
Nota: Debe calcularse
a pesos constantes de
algún año para poder
comparar con otros
periodos
Trimestral Departamento de
contabilidad
Por definir en
función del
comportamiento
histórico
Armando Torres
(Recursos materiales y
servicios generales)
Determinar cómo
se integra el
gasto de
operación
asociado a la
infraestructura
193
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Gestionar de
manera eficiente
y oportuna los
programas de
subsidios y
fuentes
alternativas de
recursos
1.7%
% de recursos
obtenidos por
subsidios y fuentes
alternativas
(Monto de recursos
provenientes de
subsidios y fuentes
alternativas)/(Monto
total de ingresos del
ITSON)
Semestral
Dirección de
Recursos
Financieros (Sergio
Aharón)
30% Verde 100%
Rojo 80%
Cristina Castillo
(Vicerrectoría
administrativa)
Soporte: Dolores Moreno
Identificar y
cuantificar los
ingresos por
fuentes
alternativas de
periodos
anteriores
Cuantificar los
ingresos
potenciales por
fuentes
alternativas para
ITSON
Tener procesos
eficaces para la
comercialización
de los productos
y servicios del
ITSON
5.5%
Que los
productos y
servicios que
ofrece el ITSON
sean de buena
calidad
Que los
productos y
servicios sean
innovadores y
pertinentes
% de incremento en
los ingresos propios
(Ingresos propios
periodo actual-
ingresos propios
periodo
anterior)/(Ingresos
propios periodo
anterior)
Nota: Debe calcularse
a pesos constantes
Trimestral
Dirección de
Recursos
Financieros (Sergio
Aharón)
Por definir en
función del
análisis que se
haga por
servicios
Verde 100%
Rojo 80%
Mario Pablos
(Educación contínua)
Co responsable Ma.
Trinidad
Desarrollar
procesos de
comercialización
para todos los
productos y
servicios de
ITSON (que
contemple
actualización
continua de los
procesos de
comercialización)
Definir los
criterios que se
utilizarán para
determinar si un
producto o
servicio es de
buena calidad o
no
Incrementar la
cartera de
clientes
(apoyarse en el
194
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
objetivo de
inteligencia de
mercado)
Administrar los
proyectos
utilizando una
metodología
estándar, eficaz
y efectiva
6.5%
% de proyectos que
se administran
utilizando la
metodología definida
(Números de
proyectos que se
administran apegados
a la
metodología)/(Número
total de proyectos)
Trimestral
Comité de proyectos
(planeación,
recursos financieros
y compras)
80% Verde 88%
Rojo 50%
Ernesto Lagarda
(Dirección de planeación
institucional)
Diseñar la oficina
de administración
de proyectos
(asegurarse que
incluya la
definición de la
metodología)
Garantizar que
el modelo
educativo del
ITSON sea
diferenciado, de
buena calidad y
centrado en el
desarrollo de
competencias
3.2%
Que la definición
del modelo
contemple los
cuatro
componentes
(fundamentos,
objetivos,
contenidos y
evaluación)
Que la definición
del modelo sea
un proceso de
mejora contínua
Que se
formalicen las
líneas de
responsabilidad y
asignación de
roles asociadas a
la innovación y a
la operación del
modelo
Que las áreas se
involucren lo
suficiente para
que ago 2009
tenga suficiente
% de programas
educativos que
cumplen con los seis
lineamientos
curriculares
Dato directo a partir
del plan de trabajo
que se defina
Anual
Centro de innovación
y transferencia de
tecnología en
educación (Patricia
García)
40% Verde 7 de 23
Rojo 5 de 23
Lorena Serna
(Dirección de educación
y humanidades)
Por definir en
función de la
revisión del
documento
Generar el
manual de
transferencia de
la metodología
Definir los 4
primeros
programas en los
que se implantará
la metodología
Afinar la
metodología a
partir de los
resultados
obtenidos en las
corridas que se
están haciendo
en Recursos
Naturales y
Educación y
Humanidades
195
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
profundidad de
información
Optimizar los
recursos del
ITSON a través
de la gestión
universitaria por
procesos
19.7%
Contar con un
modelo que
soporte de
manera eficaz la
operación de la
cadena de valor
% de cumplimiento
en el plan de
implantación de los
procesos del GUP
Dato directo a partir
del plan de trabajo
que se defina
Mensual
Nidia Ríos
(departamento de
laboratorios)
100% Verde 90%
Rojo 70%
Salvador Díaz
(Vicerrectoría
académica)
Diseñar el plan de
implantación de
los procesos del
GUP y ejecutarlo
(incluir evaluación
y mejora
contínua)
Identificar
oportunidades
que permitan
desarrollar
productos y
servicios
institucionales
que impacten en
la visión y misión
25.8%
Contar con un
modelo de
inteligencia de
mercado que
permita entender
profundamente
sus necesidades
y prioridades
Aprovechamiento
de redes de
colaboración y
alianzas
Número de estudios
relevantes
realizados sobre el
entorno
Dato directo Semestral
CIN (Centro de
Inteligencia de
Negocios)
A partir de
enero de 2008
Dolores Moreno
(Dirección de ciencias
sociales y
administrativas)
Índice de
satisfacción sobre
los estudios
realizados
Dato directo Semestral
CIN (Centro de
Inteligencia de
Negocios)
A partir de
enero de 2008
Dolores Moreno
(Dirección de ciencias
sociales y
administrativas)
Diseñar el
instrumento que
permita medir la
satisfacción
interna sobre los
estudios del
entorno
196
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Incrementar el
nivel de
aceptación de
los productos y
servicios
institucionales
en los mercados
objetivo
7.6%
Contar con
procesos de
mercadotecnia y
difusión
institucionales
Que la difusión
abarque tanto la
oferta como los
resultados
% de avance en la
implantación de los
procesos
Dato directo de
acuerdo con el plan
de trabajo que se
defina
Bimestral Xóchitl Córdova
Por definir en
función del plan
de trabajo y la
fecha de
arranque del
proyecto
Roberto Herrera
(Secretaría de la
rectoría)
Ejecutar el
proyecto
Incrementar la
cantidad y
calidad de
convenios
institucionales
en los proyectos
estratégicos
4.1%
Que los
convenios
incluyan
empresas, otras
universidades,
agencias
gubernamentales
y sociedad
Contar con un
modelo para
administrar las
relaciones
públicas del
ITSON
% de avance en la
definición del
modelo
Dato directo de
acuerdo con el plan
de trabajo que se
defina
Mensual Lili Torres
Roberto Herrera
(Secretaría de la
rectoría)
Realizar un
análisis sobre la
situación actual
de las relaciones
públicas del
ITSON
Habilitar la
función de
relaciones
públicas ITSON
(diseñar el
modelo, qué tipo
de relaciones se
necesitan, a qué
nivel, asignación
de responsables,
etc.)
RECURSOS
Contar con la
solidez
financiera
necesaria para
soportar la
operación y
alcanzar los
objetivos del
Instituto
5.0%
Que el
seguimiento al
presupuesto se
haga de manera
trimestral
Monto de reservas
institucionales Dato directo Trimestral
Departamento de
Tesorería
Por definir en
función de lo
que se acuerde
con la maestra
Cristina
Sergio Aharón Moreno
(Recursos financieros)
Dar seguimiento
al presupuesto de
gasto para
garantizar que se
controle dentro de
los límites
permitidos
Definir los
criterios de
197
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
solidez financiera
Determinar los
conceptos que
integrarán las
reservas
institucionales
Generar
recursos propios
de manera
sostenida
2.0%
Asegurar la
rentabilidad de
las empresas
ITSON, así como
de los productos
y servicios
profesionales
Asegurar los
ingresos por
concepto de
matrícula al
menos en los
niveles actuales
% de recursos
propios sobre el total
de recursos
institucionales
(Monto de recursos
propios)/(Monto total
de recursos del
ITSON)
Trimestral Sergio Aharón
Por definir en
función de un
análisis de
situación actual
Jesús Gaxiola
(Dirección de TI)
Determinar qué
partidas
componen los
recursos propios
Incubar empresas
ITSON (poner en
el objetivo de
micro)
Desarrollar
planes de
negocio para las
empresas del
ITSON
Implantar
procesos
eficientes de
cobranza para los
ingresos por
matrícula y
servicios
administrativos
Reclasificar el
código
presupuestal 1B
para tener mayor
control sobre los
distintos tipos de
proyectos
198
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Contar con las
tecnologías de la
información y la
comunicación en
el ITSON que
permitan
incrementar la
efectividad de
los procesos
institucionales
27.4%
Actualización del
plan estratégico
de TI
Asignación de
recursos para
invertir en TI
% de avance en el
Plan Estratégico de
Tecnologías de
Información del año
en curso
Dato directo Trimestral
Área de soluciones
del departamento de
TI (Antonio García)
La fuente de
información debe
evolucionar hacia el
órgano de gobierno
75% Verde >= 100%
Rojo < 90%
Jesús Gaxiola
(Dirección de TI)
Formalizar y
operar el órgano
de gobierno de
las TI
Contar con la
infraestructura
física y
tecnológica para
desempeñar
exitosamente las
funciones
sustantivas del
ITSON
13.0%
% de obras
terminadas en
tiempo y
presupuesto
Dato directo Anual Departamento de
obras 80%
Verde >= 100%
Rojo <= 80%
Armando Torres
(Recursos materiales y
servicios generales)
Elaborar un plan
de desarrollo de
infraestructura
física y
tecnológica
Gestionar de
manera eficiente
los recursos
requeridos para
ejecutar el plan
de infraestructura
% de avance en el
plan de
infraestructura
Dato directo Anual Departamento de
obras 90%
Verde >= 100%
Rojo <= 80%
Armando Torres
(Recursos materiales y
servicios generales)
Actualizar el plan
de infraestructura
de acuerdo a la
definición
estratégica
Contar con una
organización
estructurada,
correctamente
dimensionada,
competente,
íntegra y
comprometida
que sea capaz
de mantener un
desempeño
superior
52.0%
Que en el corto
plazo se cuente
ya con la
herramienta para
la evaluación del
desempeño
% de colaboradores
con calificación
satisfactoria o
superior en su
evaluación del
desempeño
(de entrada utilizar
para los académicos
el programa de
carrera docente)
(Número de
colaboradores con
calificación
satisfactoria o
superior)/(Número
total de
colaboradores)
Anual José Angel Valdez
Por definir en
función del
análisis de la
información
actual
Ernesto Lagarda
(Dirección de planeación
institucional)
Concluir el
proyecto de
diseño de la
herramienta de
evaluación del
desempeño
Incluir los criterios
del proyecto de
carrera docente
dentro de la
evaluación del
desempeño
199
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
Que las áreas
expertas se
comprometan
con las iniciativas
asociadas al
objetivo
% de colaboradores
que cumple con el
perfil de
competencias
requerido para su
puesto
(Número de
colaboradores que
cumple con el perfil de
competencias
requerido para su
puesto)/(Número total
de colaboradores)
Anual
Armando Murrieta
(analista de
información de
académicos)
Lorenia Salgado
Por definir en
función del
análisis de la
información
actual
Ernesto Lagarda
(Dirección de planeación
institucional)
Utilizar el perfil
PROMEP para el
caso de los
académicos
Definir perfiles de
puesto alineados
con la estrategia
para todas las
posiciones del
ITSON
Contar con un
modelo de
fortalecimiento
de la planta
académica que
favorezca la
creación e
implementación
de modelos
educativos
robustos y
funcionales
2.9%
Que se defina el
modelo
educativo
% de maestros de
planta cuya
calificación de
evaluación de perfil
es 8 o superior
Dato directo Anual
Departamento de
personal
Dependencias de
educación superior
Por definir a
partir de la
evaluación de
perfiles
Lorenia Salgado
(Departamento de
personal)
Diagnóstico de la
situación actual
de la planta
académica
Determinar, en
función de la
estrategia
institucional, los
perfiles
adecuados para
la planta
académica
Identificar
brechas
existentes entre
los perfiles
actuales y los
perfiles deseados
Definir el plan de
desarrollo del
capital intelectual
a partir de las
brechas
identificadas
Desarrollar el
modelo de
evaluación del
200
Objetivos
Priorización
Factor
crítico de
éxito
Indicadores Fórmulas Frecuencia Fuentes de
información Metas
Reglas de
semaforización Responsables Iniciativas
desempeño para
la planta
académica
Diseñar el plan de
vida y carrera
para los
integrantes de la
planta académica
Apéndice B. Indicadores de Capacidad y Competitividad
Académica
202
a) Mejora de la Capacidad Académica:
Los proyectos institucionales han permitido mejorar el desempeño institucional el
cual se refleja en:
1. Mayor número de PE acreditados y evaluados en nivel 1
2. Mayor cobertura de matrícula atendida en PE de buena Calidad
Indicador/DES Recursos
Naturales
Educación y
Humanidades Guaymas
Ciencias
Sociales y
Administrativas
Ingeniería y
Tecnología Navojoa
Programas
Educativo
Acreditados y
y/o Evaluados
nivel 1
3/4 75% 1/5 20% 0/5 0% 3/6 50% 4/5 80% 2/7 28.57 %
Matrícula
atendida por PE
de buena
calidad
77%
42.7%
0%
79%
80%
40%
Fuente: Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007
Resumen:
14 PE de Buena Calidad, 12 de nivel Licenciatura y 2 de nivel Posgrado en el PNP
La matrícula atendida en PE de buena calidad actual es de 7,585 alumnos
distribuidos en 12 PE de Licenciatura en PE de Calidad (58.91 %) de un total de
12, 875 alumnos distribuidos en 28 PE evaluables.
203
6 6 6 6
8
0
3
8 8
9
6
7
11 11
12
0
2
4
6
8
10
12
14
2003 2004 2005 2006 2007
Nivel 1 (CIEES) Acreditados COPAES PE de Calidad
Fuente: SES-2007
b) Programas Educativos Acreditados y/o Evaluados en nivel 1
DES Programa Educativo Vigencia Organismo
CAMPUS CENTRO (Unidad Obregón y Unidad Nainari) NIVEL LICENCIATURA
RN (1) Ingeniero Biotecnólogo 30 de julio de 2009 CACEI
IyT (2) Ingeniero Electricista 30 de julio de 2009 CACEI
IyT (3) Ingeniero Civil 15 de octubre de 2009 CACEI
CSyA (4) Licenciado en Psicología 20 de octubre de 2009 CNEIP
IyT (5) Ingeniero Industrial y de Sistemas 25 de enero de 2010 CACEI
IyT (6) Ingeniero en Electrónica 05 de marzo de 2010 CACEI
CSyA (7) Licenciado en Contaduría Pública 26 de mayo de 2010 CACECA
RN (9) Medicina Veterinaria y Zootecnia 29 de noviembre de 2006 CONEVET
CSyA (8) Licenciado en Administración 26 de mayo de 2010 CACECA
RN (9) Químico Programa en el Nivel 1 (3 marzo de 2000)
EyH (10) Licenciado en Ciencias de la Programa en Nivel 1 (21 mayo de 2007)
204
Educación
CAMPUS NAVOJOA (Unidad Navojoa) NIVEL LICENCIATURA
UN (11) Licenciado en Administración Programa en el Nivel 1 CIEES (3 noviembre
de 2006)
UN (12) Licenciado en Sistemas de
Información Administrativa
Programa en el Nivel 1 CIEES (3 noviembre
de 2006)
CAMPUS CENTRO (Unidad Obregón y Unidad Nainari) NIVEL POSGRADO
RN (13) Doctorado en Ciencias Programa Educativo aceptado en el PNP-
Conacyt (agosto de 2006)
RN (14) Maestría en Recursos Naturales Programa Educativo aceptado en el PNP-
Conacyt (agosto de 2006)
Fuente Planeación Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007
c) Matrícula atendida en PE Acreditados y/o Evaluados en nivel 1
En 2006 se contaba con una cobertura de matrícula atendida en PE de buena
calidad representando un total de 7,243 alumnos inscritos lo que
representaba el 56.8% ubicándose al ITSON en el lugar 24 a nivel nacional de
47 IES registradas.
En 2007 este porcentaje es de 58.91 %, lo que representa una matrícula de
7,585 alumnos distribuidos en 12 PE de Licenciatura en PE de Calidad de un
total de 12, 875 alumnos de 28 PE evaluables
205
d) Mejora de la Competitividad Académica
La participación y el interés de la institución por que sus CA avancen principalmente
en:
Lograr la habilitación máxima de los PTC.
Impulsar a los PTC para que participen en las convocatorias del PROMEP.
Desarrollo de Cuerpos Académicos y de sus Líneas de Generación y Aplicación del
Conocimiento.
Que los PTC desarrollen actividades requeridas para su incorporación al SNI
DES
Indicadores
Ingeniería y
Tecnología
Recursos
Naturales
Ciencias Sociales
y
Administrativas
Educación y
Humanidades
Unidad
Guaymas
Unidad
Navojoa
Total
Total PTC 71 52 35 20 14 13 205
Posgrado 65/71= 91 46/52 = 90.3% 33/36= 92% 18/20= 90 13/14= 93 13/13= 100 188, 91.7%
Perfil
PROMEP
21/71= 29 27/52 = 52%
23/36= 64 5/20= 25% 2/14 =14.2 10/13= 76.9 88, 42.92
SNI 1/71= 1.4 7/52 = 13% 2/36= 6% 0/20 0/14 0/13=0 10, 4.87%
CA 0/8= 0 0/3 = 0% 0/3= 0 0/1= 0 0/2= 0 0/2= 0 20
Fuente: Planeación Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007
206
e) Evolución del número de PTC con perfil deseable.
El número de PTC con perfil deseable a 2005 en la institución era de 74 PTC registrados.
La cifra aumentó en 84 PTC con perfil PROMEP, lo que representa un avance del 7.5% al
pasar de 34.7% al 42.42%, de los cuales 17 fueron aceptados como nuevos PTC y uno
más renovó su perfil con lo que se demuestra que hay avances significativo en la
Institución.
Evolución del número de PTC con perfil deseable
73
56 58
74
86 88
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fuente: Planeación Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007
f) Evolución del número de PTC adscritos al SNI.
El número de PTC que cubren los requisitos del SNI es bajo; sin embargo, en el
análisis realizado se detecta que hubo un aumento, ya que en 2006 se contaba
con 10 PTC adscritos al SNI y a 2007 se cuenta con 10 PTC adscritos en el SNI.
207
Fuente: SES 2007
g) Evolución de los CA
La evolución de los CA según el resultado del análisis muestra que de los CA con
que cuenta la Institución en 2006, 20 se encuentran considerados como Cuerpos
Académicos en Formación, de acuerdo a los criterios de la SES.
En 2007 de los 20 CA, uno ha sido registrado como CAEC, el resto permanece
como CAEF. Se ha definido como política institucional que las LGAC de cada una
de las DES institucionales deberán relacionarse con problemas estratégicos para
el desarrollo de la comunidad, además los CA orientarán sus acciones al
desarrollo social de acuerdo a la visión institucional.
208
h) Cuerpos Académicos y sus Líneas de Generación y Aplicación del
Conocimiento registradas ante PROMEP.
DES Nombre del CA Grado LGAC
DES: Recursos
Naturales
Ambiente y Salud En formación 1. Transporte y destino de los
contaminantes en el ambiente
2. Impacto de la contaminación en la
salud pública
DES: Área de
Ciencias Sociales
y Administrativas
Aprendizaje
Desarrollo Humano y
Desarrollo Social
En formación 1. Aprendizaje y desarrollo humano
2. Desarrollo humano y desarrollo social
DES: Recursos
Naturales
Biotecnología y
Productos Naturales
En formación 1. Tecnología y calidad alimentaria
2. Biotecnología ambiental
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Cadenas Productivas En formación 1. Gestión sustentable de cadenas
productivas
209
DES Nombre del CA Grado LGAC
DES: Recursos
Naturales
Ciencias del Agua En consolidación 1. Hidrometeorología
2. Ecohidrología-hidroecología
3. Manejo de cuencas
Área de Ciencias
Sociales y
Administrativas
Consultoría de
Negocios
En formación 1. Micro, pequeña y mediana empresa
2. Economía Financiera
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Control Automático y
Procesamiento
Digital De Señales
En formación 1. Desarrollo e implementación de
sistemas de control automático
2. Procesamiento digital de señales
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Diagnóstico de
Sistemas
En formación 1. Diagnóstico de sistemas
DES: Área de
Unidad Guaymas
Gestión
Administrativa
En formación 1. Investigación turística
2. Desarrollo turístico sustentable
DES: Área de
Unidad Navojoa
Gestión
Administrativa
En formación 1. Administración de la empresa
2. Economía de la empresa
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Instrumentación
Electrónica y
Medición
En formación 1. Desarrollo de sensores y traductores
inteligentes
2. Desarrollo de sistemas eficientes para
la adquisición de datos.
3. Desarrollo de actuadores de alta
precisión
DES: Área de
Unidad Guaymas
Procesos Educativos En formación 1. Innovación educativa
DES: Área de
Ciencias Sociales
y Administrativas
Procesos Educativos En formación 1. Desarrollo curricular
2. Tecnología educativa
DES: Educación y
Humanidades
Procesos Educativos En formación 1. Desarrollo curricular
2. tecnología educativa
210
DES Nombre del CA Grado LGAC
DES: Recursos
Naturales
Sanidad y Producción
Agropecuaria
En formación 1. Tecnología de producción de
productos vegetales
2. Sanidad y producción animal
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Sistemas de Gestión
de la Calidad
En formación 1. Sistemas de calidad
2. Mejora del desempeño de sistemas
productivos
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Sistemas
Estructurales e
Hidráulicos
En formación 1. Integración suelo estructura
2. Hidráulica fluvial y urbana
DES: Área de
Unidad Navojoa
Sistemas Productivos En formación 1. Administración de operaciones
2. Sistemas de calidad
3. Tecnologías de información y
comunicación.
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Tecnología de
Información y
Comunicaciones
En formación 1. Desarrollo de software
2. Diseño y administración de redes
alámbricas e inalámbricas.
DES: Área de
Ingeniería y
Tecnología
Utilización de la
Energía
En formación 1. Generación y uso eficiente de la
energía eléctrica
2. Calidad de energía eléctrica
Fuente: Promep septiembre de 2007
211
Apéndice C: Gestión Institucional
212
Modelos de Gestión Institucionales
Iniciativas Institucionales en los
procesos de Gestión.
Como contribuye a la visión Institucional
Supervivencia, Salud, Autosuficiencia y Bienestar
1
Diseño del modelo para dar
apoyo el ingreso, el desarrollo y
el egreso del estudiante.
Consolidación del modelo SMART que da soporte y
fortalecimiento a las funciones sustantivas y adjetivas
institucionales.
2
Plataforma Tecnológica por
Internet enfocada al
aprendizaje.
El Sistema SAETI como una estructura funcional para el
desarrollo académico que permite fortalecer las
actividades que agregan valor. Sistema de Apoyo a la
Educación con Tecnologías de Internet (SAETI2).
3
Sistema de Gestión
Administrativa (SIIE), provee
indicadores de gestión para
evaluar los avances de los
procesos administrativos.
Generar un sistema integral que permita evaluar el
desempeño de toda la institución a los diferentes
niveles.
4
El sistema de Gestión
Universitaria por Procesos
(GUP), permite regular el
desarrollo de los procesos
estratégicos claves de soporte.
Un sistema que permite ofrecer servicios pertinentes y
relevantes que responden a los requerimientos de la
sociedad. Una estructura organizacional flexible que
permite la operación ágil y eficiente en la obtención,
generación y la optimización de los recursos
institucionales.
5
El Centro de Innovación y
Desarrollo (CID), permite
evaluar los proyectos
estratégicos institucionales.
El CID orienta todos los recursos institucionales hacia
el impacto social a través de los proyectos
estratégicos. Dar solución a problemas estratégicos
mediante el desarrollo colaborativo de proyectos que
agreguen valor al capital socioeconómico y cultural de
la comunidad.
6
Alineación Estratégica A partir de la definición de indicadores de impacto
social y organizacional, definir proyectos al interior de
la Institución en las distintas áreas y niveles.
213
Iniciativas Institucionales en los
procesos de Gestión.
Como contribuye a la visión Institucional
Supervivencia, Salud, Autosuficiencia y Bienestar
7
Modelo INNOVA, para el apoyo
en el aseguramiento de la
calidad de los procesos
administrativos.
El modelo INNOVA integrado al resto de los modelos de
gestión institucionales y transferible a otras
organizaciones para mejorar la calidad y
competitividad de las regiones.
8 Proyecto de
Internacionalización
Que permita a la institución posicionarse como una
universidad internacional de calidad.
9
Balanced Scorecard
Institucional.
Un sistema de gestión estratégica que permita
traducir, comunicar, medir, monitorear, evaluar y
mejorar constantemente la estrategia institucional,
generando sinergias entre todas las áreas de la
Institución, de tal manera que se aumente la
efectividad, eficacia y eficiencia en los esfuerzos por
alcanzar un alto desempeño alineado con la visión.
10
Oficina de Gestión de Proyectos Asegurando la correcta alineación estratégica de los
proyectos de la Institución, así como una planeación,
ejecución, control y evaluación a través de la
prestación de distintos servicios a todas las áreas de la
Institución.
Fuente: Comité Administrativo Institucional marzo de 2007