hospital futuro libro

5/21/2018 Hospital Futuro Libro

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EL HOSPITAL DEL FUTURO:Las ideas de los expertos

Madrid NetworkClub Gertech


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El hospital del futuro: las ideas de los expertos Madrid Network

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El debate como herramienta de mejora.

ClubGe

rtechGERTECH se dene como un acrnimo de GERencia y TECnolo-ga Hospitalaria, pero su alma viene de la esencia de la congu-racin como CLUB.

Este Club tiene como motivo el debate de ideas, herramientas,estrategias, experiencias, de desarrollo de la gestin hospita-laria y de las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs),conjunta o separadamente, como oportunidad para apoyar elprogreso en el desempeo de las labores directivas de nuestroshospitales.

GERTECH nace de la conjuncin de intereses de la UniversidadPblica de Navarra, del Instituto de Salud Carlos III y del Hospi-tal Clnico San Carlos, y en estos momentos se congura comoun grupo activo donde participan directivos de 42 hospitales,adems de sus socios fundadores, teniendo sus cauces de co-municacin, participacin y puesta en comn de experiencias eideas, con debates trimestrales, pgina web, secretara perma-nente, y acuerdos de colaboracin con entidades empresarialespara apoyo de sus actividades de forma transparente.

La presencia de expertos, decisores, gestores, tecnlogos, ennuestras reuniones motivan el inters de continuar en esta lneade la que nos enriquecemos todos en nuestras labores cotidianas.

Hemos desarrollado debates en Madrid, Sevilla, Oviedo, Opor -to, y lo continuaremos haciendo all donde identiquemos unaocasin para aprender de quien sabe y quiera compartir cono -cimientos.

El Club est abierto a todos, sin exclusiones. Se os espera, se osquiere, se os invita.

D. Jos Soto.Director Gerente del Hospital Clnico San Carlos de Madrid yPresidente del Club Gertech.

Prlogo.

MadridNetworkMadrid Network desarrolla, a travs de sus 12 Clusters y sus4 Parques Cientcos y Tecnolgicos, una poltica de apoyo a lasociedad del conocimiento para hacer de Madrid una de las re -

giones mundiales de mayor atractivo para el desarrollo empre-sarial.

Madrid ya gura entre las regiones que lideran el desarrollo anivel mundial, y dentro de Espaa, gura como la de mayor pesoen la inversin para la investigacin y el desarrollo.

En la sociedad del futuro, la Salud y el Bienestar van a repre -

sentar una de las actividades de mayor importancia econmica,debido tanto al incremento de la esperanza de vida de las perso-nas, como por la necesidad de atender a un nmero cada vez mselevado de ciudadanos con problemas crnicos. As, el conceptode hospitalizacin cambiar y las empresas asociadas a MadridNetwork deben de estar preparadas para ofrecer soluciones tc-nicamente ecientes y econmicamente sostenibles.

La colaboracin con el Club Gertech para la publicacin de esteinforme sobre la visin de expertos del sector de la salud, ascomo sobre la hospitalizacin en el futuro, coincide con nuestrosobjetivos de promover foros de debate sobre las necesidades yretos que se presentan en la sociedad global.

Madrid Network ofrece su apoyo a la difusin del conocimientoiniciando as una coleccin de publicaciones, que en colaboracincon sus asociados y otros foros de debate, puedan mover a la so-ciedad a reexionar sobre cmo debemos de afrontar los retosque se nos presentan.

Madrid quiere y va a seguir siendo motor del desarrollo para eltejido empresarial, y gracias a la poltica de Clusters de Madrid

Network, situar a nuestra regin en la primera lnea de la pro-mocin hacia a la sociedad del conocimiento.

D. Aurelio Garca de Sola.Presidente de Madrid Network.


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Introduccin.

Elh

ospitaldelfuturo

Como su ttulo indica, en esta publicacin se recogen un nmeroimportante de reexiones abiertas sobre el futuro de los hospitalesrealizadas por un panel de expertos de muy alto nivel en la gestinsanitaria, junto con colaboraciones desde la industria y del mun-do cientco y acadmico. Las diferentes aportaciones condensanexperiencia, conocimiento y visiones desde las percepciones nece-sariamente individuales de los distintos autores. Todas ellas con-guran un amplio espectro de miradas sugerentes sobre escenariosfuturibles junto con las oportunidades, retos e incertidumbres quelos acompaan.

Entre los grandes temas que aoran en la lectura de los textos seencuentra en primer lugar la propia concepcin de los hospitales ysu papel en la nueva sociedad del conocimiento y de la innovacin.Otro tema, ligado al anterior, son las perspectivas de cambio de losmodelos de organizacin y de perfeccionamiento de la gestin di -rectiva con una atencin muy especial al desarrollo del capital hu -mano. Estas cuestiones se plantean en relacin con la mejora de lacalidad, el acceso y la continuidad de la asistencia, y la respuesta ala cronicidad y los nuevos perles de la demanda de atencin sani -taria. Junto a ello un eje de pensamientos se dirige hacia la impor -tancia de la gestin de la incorporacin de los avances tecnolgicosy el potencial para participar e impulsar procesos de innovacintecnolgica y de servicios.

Las nubes no son esferas, las montaas no son conos y la luz nose transmite en lnea recta. No hay modelos sencillos para carac-terizar sistemas tan complejos como los Hospitales y predecir suevolucin. Ciertamente los Hospitales son empresas de futuro enlas que descansa un gran potencial para el desarrollo econmicoy social de las sociedades avanzadas basadas en el conocimiento ycomprometidas con valores de bienestar social y equidad en el acce-so a la salud. Con toda seguridad se van a producir transformacio -

nes de las realidades locales actuales. De acuerdo con un conocidoproverbio, la mejor forma de predecir el futuro es construirlo. Sepuede aadir que si no lo hacemos nosotros otros lo harn en nues -tro lugar. Esperamos que el contenido del libro pueda servir parahabilitar visiones compartidas del camino a seguir.

Buena lectura y buena suerte.

D. Jos Luis Monteagudo.Secretario del Club GERTECH.

Comit editorial.

Elh

ospitaldelfuturo

PresidenteJos Francisco Soto Bonel

VicepresidenteRicardo Herranz Quintana

SecretarioJos Luis Monteagudo Pea

TesoreroLuis Javier Serrano Arriezu

VocalJoseba Barroeta Urquiza

VocalPere Soley Bach

CoordinadorJoaqun Garca Guajardo

Las opiniones vertidas en este libro son responsabilidad de los diferentes autores. El Club Gertech no se hace responsable de las mismas.


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La Tecnologa de Imagen en el Hospital del futuro.Imaging 2.0.

Gestin hospitalaria en tiempos de crisis:Soluciones.

IgnacioAyerdiSalazar

JosebaB

arroetaUrq

uizaEl Hospital del futuro se ocupar fun-damentalmente de los pacientesagudos, ello exigir potenciar al

mximo su capacidad de resolu-cin y, en consecuencia, los De-partamentos de Imagen reforza-

rn su protagonismo.

El nmero actual de estudios deImagen, por habitante y ao,

oscila entre 1 y 2 en lospases desarrolladoscon una tendencia alcis-

ta; Espaa est en la parte baja del rango. An contandocon que se racionalice la demanda, no es previsible que enun futuro prximo se modere el crecimiento sustancial-mente, dada su aceptacin clnica y la continua innovacintecnolgica.

La dicultad de los problemas a los que el Departamentode Imagen debe hacer frente (escasez de personal, incre -mento de la demanda, contencin del gasto, complejidadde los estudios, etc.) aumenta la exigencia de una profundatransformacin que mejore su eciencia. Por su parte, enla Industria se est produciendo un cambio de paradigmaen la Innovacin desplazando el nfasis de hacer imge -nes ms claras y mejores, que tambin, a hacer ms conmenos.

Las mayores innovaciones se estn produciendo en:

- Reduccin de los tiempos de adquisicin de imgenes, ba-jar las dosis.

- Mejorar la forma de visualizar y navegar por las imgenes(un estudio tpico de TAC incluye ms de 1000 imgenes).

- Ayudar a la toma de decisin por la incorporacin de Sis-temas Expertos.

- Mejorar la experiencia del paciente. Curar y Cuidar.

- Integracin de procesos. Nuevas Estaciones de Trabajoque facilitarn el diagnstico y el trabajo colaborativo encualquier lugar.

- Integracin de Diagnstico y Terapia.

- Ciruga Mnimamente Invasiva Guiada por la Imagen.

- Destruccin de Tumores, con Ultrasonidos muy foca-lizados de alta potencia, liberando frmacos que se haninyectado en el ujo sanguneo dopando micro-burbujasque son guiadas selectivamente por RM.

-Deteccin Precoz, Imagen Molecular. El concepto de enfer-medad no es esttico, la informacin que hoy nos aportanlas tecnologas por imagen no ser suciente para el futuro.

El reto es nuevas tcnicas cuya resolucin supere la barrerasub-milimtrica y sean cuantitativas. Ya disponemos de mo-dalidades muy prometedoras como el PET-TAC y, en breve,el PET-MR; nuevas modalidades, como el Magnetic ParticleImaging (MPI) o el Spectral CT estn ya en los laboratorios yconrmarn el trnsito a la Imagen Molecular.

La radical innovacin que se est produciendo en el entornode la Tecnologa Sanitaria debe ir pareja con una substan-cial innovacin en la Gestin de los Servicios de Imagen.

Ignacio Ayerdi. Director General de Philips Cuidado de laSalud. Patrono de la Fundacin Signo, de la Fundacin Tec-nologa y Salud. Miembro del Comit de Direccin de PhilipsHealthcare de Europa y del Consejo de Administracin dePhilips Ibrica, S.A.U.

[email protected]

Hospitales Universitarios, Regionales, deEspecialidades, Comarcales, Hospitalesde Alta Resolucin, Ligeros, Consorcia-dos, Fundaciones Hospitalarias, dife-rentes planes de infraestructuras sa-nitarias, y diversos modelos de gestinpara un nico n: garantizar una atencinsanitaria de calidad en la organizacin

territorial del Estado con 17 Comu-

nidades Autnomas, en un debatepoltico sanitario sin precedentes enla historia. Debate que pretende con-

seguir eciencia sin recortar prestaciones, minorando el gasto,regulando la presin de las tecnologas y el conocimiento y cu-briendo las expectativas de los ciudadanos con intensos cam-bios demogrcos y con una esperanza de vida que se asociaa nuevos patrones de enfermedad (pacientes pluripatolgicos,cronicacin de las enfermedades, pacientes oncolgico-palia-tivos, epidemia de obesidad). Nuevos valores deben caracterizarla gestin de los hospitales como organizaciones complejas. Laexibilidad, la capacidad de adaptarse, la descentralizacin, lagestin compartida, la corresponsabilidad directiva y de los pro-fesionales son valores esenciales para mantener el avanzadodesarrollo que hemos conseguido en el Sistema Sanitario Es-paol. No es necesario hablar de un modelo, dado que la insos-tenibilidad amenaza a la sociedad del bienestar y es de obligadocumplimiento que nos impliquemos profesionales, ciudadanosy administraciones para conseguir resultados, con una visin deriesgo compartida.

A lo largo de 25 aos de experiencia en la gestin de hospitales,

hemos podido observar lo importante que es trabajar con previ-sin y con mtodo, en alianza, para adelantarse a los tiempos yvisionar el futuro. La eciencia y ecacia pueden compatibilizar-se con la vanguardia y la innovacin.

Podemos atrevernos a exponer algunas consideraciones so-bre el futuro y la sostenibilidad del Sistema que nos lleven aindicar lo que tiene que cambiar para obtener los resultadosque queremos, revisando el estado del bienestar, normali -zando las expectativas sociales basadas en una amplicacintecnolgica y creativa que estaban sobrevaloradas en su ve -locidad y posibilidad de desarrollo. Los cambios tecnolgi-cos, la esperanza de vida en lo que ser el pas ms viejo de latierra, la cronicidad y pluripatologa de los nuevos patronesde enfermedad, nos obligan a:

- Generar alternativas a la Hospitalizacin Tradicional para quedisminuyan radicalmente el nmero de estancias y frecuenta -cin a las prestaciones sanitarias en general.- Seguir creando Hospitales de Alta Resolucin que re -suelvan mas del 90% de los procesos asistenciales, con unaatencin integral, personalizada, rpida y ecaz. Potenciaras las consultas de acto nico, la ciruga ambulatoria, la ci-ruga mnimamente invasiva, la hospitalizacin domiciliariacon soporte telemdico y la gestin por procesos para las en -

fermedades ms frecuentes.- Desarrollar plataformas tecnolgicas multicanal que cu -bran necesidades de informacin sanitaria y atencin a losprocesos crnicos o agudos de muy baja complejidad (gripe,golpes de calor, polimedicados...). Las plataformas debentener una teleoperacin cualicada que d respuesta a losplanes expertos sobre los procesos y una consultara perma-nente dirigida a los cuidados a pacientes y cuidadores.- Optimizar e incorporar las tecnologas previa evaluacin deimpacto y eciencia.- Afrontar la alta complejidad basada en la concentracin de ca-sos y experiencia, evitando la fragmentacin: menos hospitalesde alta complejidad y con menos camas. Bsqueda de la efecti-vidad y ecacia.- Integracin y optimizacin de los procesos de compra y cadenade suministro. Gestionar por economa de escala buscando laeciencia.- Incentivar a las organizaciones y los profesionales en el ren-dimiento sostenible. Es ms relevante la sostenibilidad delconjunto del Sistema que el de una de sus organizaciones. Esoportuno tomar decisiones y actuar sobre una unidad de gestinclnica para no poner en riesgo un hospital.

- Mecanizar todos los procesos posibles. Lo que las mquinaspueden hacer, que no lo haga el hombre.- Los profesionales han de ser seleccionados por su nivel decompetencia y deben moverse permeablemente por las insti -tuciones del sistema, con proyeccin y visin, compartiendo lo-gros, favoreciendo la vanguardia y l a excelencia.

Joseba Barroeta Urquiza. MD, MPH. Ha dirigido 5 hospitales ypresidido fundaciones para la investigacin en los ltimos 25aos. Durante 11 aos gerenci Hospitales Universitarios Vir-gen del Roco. Actualmente es el director gerente de la EmpresaPblica de Emergencias Sanitarias y de la Plataforma Multica-nal Salud Responde en Andaluca.

[email protected]


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Profesionales, identidad y capital motivacional enlas organizaciones sanitarias.

Hospital del futuro.

Juan

M.

Cabass

Hita

LuisCa

rreteroAlc

ntara

La mejora de la eciencia en la uti-lizacin de los recursos es la cla-ve de las reformas que nuestromodelo sanitario necesita. Setrata de producir el mximo ni -

vel de salud con los recur -sos disponibles. Esto

ha de concretarseen la eciencia en

la gestin, es de-cir, desarrollar laactividad en loscentros y servi-cios sin derrocharrecursos y, ade-

ms, seleccionar las actividades que promuevan la maxi-mizacin de la salud. Combinado con el criterio de equidad,denido como igualdad en el acceso para igual necesidad,alcanzaramos el ideal de un sistema sanitario.

Los recursos humanos son el recurso principal del sistemasanitario. Los profesionales sanitarios poseen motivacinintrnseca, un elevado nivel intelectual, la relevancia de sudesempeo es enorme, son agentes de sus pacientes, yde sus gerentes y consejeros de salud, tienen derechos depropiedad ilimitados sobre su actividad porque sus contra-tos son necesariamente incompletos, quedando a su dis-crecin buena parte de las decisiones de actuacin y portanto de gasto, pero muchos sienten insatisfaccin en sudesempeo en el sistema sanitario pblico. Y es que el sec-tor pblico tiene dicultades para desarrollar mecanismos

de incentivos apropiados.

En la literatura econmica, la motivacin intrnseca se con-templa como una cuestin que depende de cmo los tra-bajadores se ven a s mismos en su relacin con la empre-sa. La identicacin de los trabajadores con su puesto, suequipo y su organizacin, crea identidades que hacen quelas organizaciones logren mejores resultados debido a lamayor productividad de los trabajadores motivados. Aker-lof y Kranton, conceden a esta denicin de la identidadel valor de ser una forma de motivar a los empleados. Uncambio en la identidad es el motivador ideal si el esfuerzode un trabajador es bien difcil de observar o difcil de re-compensar.

Sin embargo, los sistemas de incentivos utilizados en loshospitales y centros sanitarios en Espaa, generalmentemonetarios, desconsideran la identidad. Nuestra hiptesis,constatada en otros sectores econmicos, es que la utili-zacin exclusiva de incentivos monetarios puede minar lamotivacin intrnseca de los profesionales sanitarios, pro-vocando el efecto contrario al perseguido. La identidad, sinembargo, podra atenuar la necesidad de incentivos mone-tarios y reducir el coste para el principal (gestores) de in -

centivar a los agentes (profesionales sanitarios).

Los incentivos hoy existentes como la carrera profesionalno se consideran efectivos, debido a su incapacidad paradiscriminar el desempeo, la esencia misma de un sistemade incentivos. Hay que redisear el sistema de incentivos einvertir en un nuevo tipo de capital, que denominamos capi-tal motivacional. Una retribucin adecuada, y mayor auto -noma en el desempeo de tareas, generan la identicacincon la organizacin, con el equipo y con el propio trabajo, ypueden acercar los objetivos de los responsables gestoresy de los profesionales, trabajando conjuntamente por el lo-gro de los objetivos establecidos en la estrategia de salud.Referencia: Akerlof, GA and RE Kranton, (2005). Identityand the Economics of Organizations. Journal of EconomicPerspectives. 19:1, winter, pp. 9-32.

Juan M. Cabass Hita. Catedrtico de Economa Aplicada,Universidad Pblica de Navarra.

[email protected]

Una caracterstica fundamental delhospital del futuro ha de ser su

exibilidad, su capacidad paraadaptarse y para incorporar deforma racional los avances tec-nolgicos. Un rasgo para hacerposible esa exibilidad es laparticipacin como socios de losproveedores de alta tecnologa.

Los avances en tecnologa

electromdica afectanen muchos casos nues-tra capacidad para obte-

ner mejores resultados,ya sea a travs de undiagnstico ms rpido y

preciso, de la utilizacin de procedimientos menos cruentos ode un mejor seguimiento y vigilancia de los pacientes. Hoy enda, la tecnologa no es una variable esttica en un hospital,sino cada vez ms dinmica.

La administracin pblica, por su parte, no est preparadapara afrontar los retos que plantea la tecnologa. Conside -ra cualquier tipo de inversin como un hecho excepcional,que se paga con partidas especcas, el captulo VI, y cuyadotacin solo se produce en la prctica de forma muy res -tringida. Se trata de un mecanismo de control ms orientadoa la gestin de activos como un edicio, o una carretera, perotremendamente alejado de las necesidades actuales en diag-nstico por la imagen o radioterapia.

El hospital del futuro ha de gestionar su tecnologa medianteacuerdos de cooperacin con proveedores que incluyan la ac-tualizacin tecnolgica constante, la renovacin de los equipos,la garanta de disponibilidad, el mantenimiento y el rendimientoasegurado de estos. A cambio, el proveedor recibir una cuotaanual que cubrir todas estas necesidades, con penalizacionespor el no cumplimiento de los objetivos de disponibilidad. Elproveedor ha de sentirse socio, partcipe de los resultados -nales de la aplicacin de sus equipos, y ha de implicarse en surendimiento tanto como el propio hospital.

La clave de este tipo de relaciones es el largo plazo. No se pue -den establecer contratos de colaboracin entre el sector pblicoy el privado si no existe un horizonte temporal sucientementeamplio. Tambin es importante la generacin de masas crticassucientes para producir economas de escala que benecien alas dos partes. No tiene sentido un hospital congurado como

puzzle de distintas marcas, sino ms bien como la suma de unpuado de proveedores altamente especializados en sus secto-res de competencia.

Otra base fundamental es el dilogo con los proveedores. Labsqueda de relaciones a largo plazo justica plenamente unesfuerzo amplio en seleccionar la mejor alternativa entre losposibles socios. Esto supone procesos de licitacin ms com-plejos, basados en el dilogo y la transferencia de conocimiento,pero que fortalecen al hospital en la medida en que el resultadoes mucho ms meditado y contrastado que mediante un con-

curso pblico tradicional. No debe faltar el dilogo interno entredireccin de hospital y clnicos, para extraer de la relacin conlos proveedores el mximo rendimiento para los pacientes.

La gestin posterior de esta nueva relacin debe basarse, poruna parte, en los compromisos adquiridos por los proveedores,en el mantenimiento de los principios establecidos en el dilo-go previo. Es importante igualmente armar organizativamenteel hospital para gestionarla priorizacin de la incorporacin detecnologa, y para extraer el mximo valor de los contratos enmarcha. La dinamizacin tecnolgica debe ir desde la vigilan-cia del cumplimiento de los contratos, hasta la formacin, labsqueda de nuevas sinergias con los proveedores, el aprove -chamiento asistencial de las ventajas tecnolgicas obtenidas, elseguimiento del rendimiento de los equipos y el seguimiento dela disponibilidad de los mismos, as como la gestin de la actua-lizacin tecnolgica.

En denitiva, exibilidad y capacidad de adaptacin son cla-ves en un hospital no solo del futuro, sino del presente. Entodos sus aspectos organizativos, pero tambin en la gestinde la tecnologa.

Luis Carretero Alcntara. Economista. Director General delHospital Son Espases. Antes ha dirigido en etapas previasel Hospital Son Dureta y la Fundacin Hospital Alcorcn,adems de ocupar puestos directivos en otros hospitales enAndaluca. Profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pbli-ca. Ha desempeado igualmente la Direccin de Gestin yPlanicacin del Servei Balear de la Salut.

[email protected]


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Innovacin tecnolgica como herramienta del hospitaldel futuro para la sostenibilidad del sistema sanitario.

JavierColsFus

tero

Francisc

odePaula

AlfredoG

arcaDaz

No es infrecuente or o leer en mediosespecializados que la Tecnologa

es la principal responsable de lle-var el crecimiento del gasto sani-tario hasta la insostenibilidad.Tal armacin parece conduciral siguiente sosma: el sistemase hace ms sostenible cuando

limita la adopcin de tecnologa.

Nada ms falso!

Sin ninguna duda, la Inno-vacin Tecnolgica ha sidola base sobre la que se han

producido los grandes progresos en la asistencia sanitaria delos ltimos 40 aos, ofreciendo respuestas efectivas a gravesproblemas clnicos no resueltos. Esa Innovacin, cuando hasido disruptiva, ha conseguido adems, extender sus bene -cios a un nmero de pacientes mucho mayor y a un costeunitario inmensamente inferior para el sistema. Pensemosen la Tecnologa del Stent frente a la ciruga del By Pass, en lareduccin de la espasticidad que permite deambular o en lassustituciones valvulares endovasculares frente a las cirugasabiertas de trax.

El Hospital del Futuro seguir apoyndose ms aun en la In -novacin Tecnolgica para permitir abordar de la nica ma -nera posible (menos costes y ms calidad) la epidemia de lasenfermedades crnicas. Un sistema como el actual, basadoen niveles asistenciales ms o menos desconectados, puedeser ecaz para las enfermedades agudas, pero es claramente

incompetente para las crnicas y no formar parte del Futuro.Slo la Innovacin Tecnolgica junto a un cambio de culturaorganizativa que atraviese el sistema, permitirn transitarhacia ese Hospital del Futuro, superando una realidad hoyevidente, que muy bien resume el ttulo la cancin No haycama pa tanta gente.

Estrategias innovadoras de base tecnolgica, como el controlremoto de pacientes, ya permitirn construir los tres pilaresfundamentales en los que se basa el abordaje de la enferme -dad crnica: (1) incorporar activamente al paciente como po-tente recurso asistencial para el manejo de su enfermedad,(2) integrar los diferentes niveles asistenciales en un nicosistema capaz de estraticar el riesgo de la poblacin enfer -ma y (3) llevar la asistencia hasta el domicilio del enfermo, re -

servando al Hospital del Futuro para los casos estrictamentenecesarios. Menos coste, pero mucha ms calidad.

Es verdad que la adopcin de Innovacin Tecnolgica en elSistema Sanitario no puede producirse de una manera indis -criminada o discrecional. Porque entonces se convierte en unproblema. Es necesario disponer de (a) evidencia de su efecti -vidad clnica, (b) estudios que garanticen un impacto econmi-co positivo y (c) redisear los procesos asistenciales afectados

de forma que se multipliquen los benecios.

Cuando se dan esas condiciones, el ttulo de esteartculo despliega todo su signicado: para elHospital del Futuro: la Innovacin Tecnolgica esparte de la Solucin y no parte del problema.

Javier Cols Fustero. Director General MedtronicIbrica, S.A.

[email protected]

Francisco de Paula Rodrguez Perera. Director deEstrategia Medtronic Ibrica, S.A.

[email protected]

Los sistemas de informacin como garanta de laseguridad futura del paciente.

Xavie

rCorbellaV

irs La seguridad de los pacientes queson atendidos diariamente en elhospital, y la minimizacin de los

riesgos derivados de los proce-dimientos y tratamientos a losque son sometidos es ya, sinlugar a dudas, uno de los as-pectos de mayor exigencia enlas organizaciones asistencia-

les en la actualidad.

Por ello, en un futuro muy cercano,el desarrollo e implantacin de

todas aquellas nuevasherramientas liga-

das a tecnologasde informacin,que contribuyan

decididamente a garantizar la mejora de la seguridad delos pacientes que circulan por nuestros centros, ser unpunto clave en la consecucin de los resultados en salud.

Los sistemas de informacin hospitalarios en su conjuntoestarn integrados con todos los procedimientos y equipa -mientos que interactan con los pacientes, de manera quela recogida de informacin clnica ser permanente y auto-mtica, no sujeta a errores ni manipulaciones. Ello generaruna total conexin de toda la informacin clnica disponiblepara ponerla al alcance de los clnicos, con capacidad innitapara priorizarla y parametrizarla, que permitir individuali-zar alarmas y avisos, en una medicina cada vez ms segura

y personalizada.

Como en otros mbitos y sectores altamente tecnicados,toda prctica asistencial estar planicada segn protoco-los totalmente integrados en los sistemas de informacin,incluyendo la prescripcin, validacin y administracin demedicacin, as como cualquier actuacin asistencial, la cualestar guiada, validada y registrada por el propio sistema deinformacin.

Otros aspectos en desarrollo sern por ejemplo, los siste-mas de informacin compartidos entre niveles asistencialesprimaria-especializada o intercentros, la incorporacin de losconocimientos derivados de la evidencia cientca o los sis-temas de telemonitorizacin a distancia, lo que garantizar

la seguridad del paciente ms all decada especialidad o proceso, oincluso las paredes del hospital,entendiendo el paciente comoun todo.

Por ltimo, estas nuevas he-rramientas generalizarn laidenticacin automtica de

pacientes y equipos, conociendocon detalle su estado o ubicacinfsica en cualquier momento, que

unido a la informa-cin de lossistemas degestin dela actividadasistencial,permitirn minimizar el riesgo de errores y, porotro lado, una mejor evaluacin de la propia or-ganizacin asistencial.

Esta creciente incorporacin de informacin fa-cilitar, pues, una evaluacin transparente (yprobablemente pblica) de los resultados, y serun instrumento clave para la gestin y nancia-cin de los centros, con un peso progresivamen-te mayor de los indicadores de calidad respectoa los de cantidad. Estos nuevos entornos de in-formacin para la gestin clnica favorecern lacomparacin de resultados entre centros de for -

ma objetiva, lo que permitir no slo al nancia-dor, sino tambin a los propios usuarios, escogera los ms ecaces y seguros para la compra desus servicios.

Dr. Xavier Corbella Virs. Director Gerente delHospital Universitario de Bellvitge.

Dr. Alfredo Garca Daz. Subdirector Gerente delHospital Universitario de Bellvitge.

[email protected]


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Hospital del futuro (en Espaa).

J.M.d

elaHigueraGonzlez Imaginar la atencin sanitaria del futu-ro (cunto futuro?) signica pensar

en al menos tres escenarios cualita-tivamente diferentes: el posible, el

deseable, el probable.

Si hablamos desde lo posible,la frontera tecnolgica permite

imaginar soluciones altamente e-caces en el abordaje individual de

control de riesgos, correccinprecoz mnimamente inva-siva, rehabilitacin y soportepara una mejor calidad devida. Lo ms difcil est en las

modicaciones de los hbitosde vida que condicionan el de-

sarrollo de enfermedad y el medio ambiente que los deter -mina.

Lo deseable, como todos los deseos, depende del punto devista que se adopte. Lo ideal sera aquel sistema que maxi -mizase los resultados en salud de la poblacin, garantizandoequidad y eciencia y la satisfaccin de los stakeholders. Losmrgenes de lo posible se reducen porque los costes limitanlas soluciones a menos que se introduzcan incentivos para lainnovacin y eso requiere cambios en los modelos de negocio.Cambios, como todos, difciles, y ms en un sector como elnuestro que es de alta sensibilidad poltica. Slo realizablescon un gran consenso entre las partes interesadas, cosa queafecta grandemente a lo posible.

Lo probable, depende del equilibrio de fuerzas y la forma enque se gestione: oportunidades, amenazas, debilidades y for-

talezas. Tenemos un gran paquete de oportunidades tecno-lgicas pero el know-how organizacional necesita desarrollo.

Los hospitales seguirn siendo el centro del sistema, hay de-masiado capital fsico y humano instalado. Otra cosa es que:si las tendencias sobre necesidades y demandas de los ciu-dadanos se mantienen, stos tienen capacidad de inuir enla oferta y las TIC y su manejo inteligente apoyan, podra pen -sarse una redistribucin del capital intelectual y empezar aimaginar formas de organizacin diferentes.

En cualquier caso el manejo de la informacin y del conoci-miento va a requerir de un trabajo experto que acerque lasmejores soluciones (ms efectivas y ecientes) a cada casoindividual de una manera sostenible. Eso requiere una

reestructuracin del servicio, redenir los roles profesiona-les y la entrada de otros nuevos, incluido el papel de agenciaentre distintos niveles de complejidad: paciente, cuidador in-formal, cuidadores formales, generalistas, especialistas, su-perespecialistas, etc.

Poner en marcha la revisin y reingeniera de los procesosasistenciales va a requerir un gran esfuerzo y trabajo de losprofesionales y tambin un entorno de soporte tecnolgico yde incentivos ms potente o posiblemente diferente.

A corto me conformo con que la historia clnica digital integra-da se materialice y empiece a dar entada al uso personal. Aque los pacientes y ciudadanos tengan capacidad de inuir enla asignacin de los recursos. A que los profesionales de aten -cin primaria tengan responsabilidad sobre los resultados ensalud y capacidad de inuir. A que los hospitales, ms ligeros,tengan exibilidad y competencias para adaptarse al entorno.A que la innovacin sea el eje de la agenda del desarrollo sani-tario y social. A que la relacin academia - industria - serviciossanitarios madure y cada palo aguante su vela.

Jos M de la Higuera Gonzlez. Asesor tcnico en el PlanEstratgico de I+D+i en Salud de Andaluca.

[email protected]

Medicina Individualizada a la cabecera del enfermo.

JaimedelB

arrio

Hace una dcada empezarona publicarse los primeros yprometedores trabajos sobreMedicina Individualizada.Desde entonces numerososestudios han coincidido enapuntar que este innovadorabordaje supone un avanceen ecacia y en seguridadpara los pacientes, inci-

diendo tambin positi-vamente todo elloen un mejor usoracional del medi-camento vs gastofarmacutico.

Sin embargo, esta Medicina ms ecaz, segura y eciente anse encuentra con dicultades para imponerse dentro de laatencin hospitalaria. A da de hoy, son an pocos los hospita-les espaoles en los que se trabaja ampliamente en su desa-rrollo (casi exclusivamente en los grandes hospitales univer -sitarios de nivel terciario). Adems, el conocimiento sobre elverdadero alcance de la Medicina Individualizada todava esescaso entre los gestores sanitarios. Por otro lado, se man-tiene cierta controversia sobre su impacto en la sostenibilidadde los sistemas sanitarios.

Estas dudas, dcits y temores se estn superando con elpaso de los aos, pero a una velocidad demasiado lenta y te -niendo que sortear obstculos muchas veces incomprensi -bles. A diferencia de lo que suceda en los albores de esta ten -dencia, ahora no hay tiempo para las dudas, para la pasividady la inactividad. Si no se produce una reaccin rpida y contun-

dente de las autoridades polticas y sanitarias, los gestores,los investigadores y los clnicos, Espaa corre el peligro deperder este tren. No se trata de un tren cualquiera: la Medi-cina Individualizada pasa por ser en estos momentos la altavelocidad que llevar a cambiar denitivamente la forma deprevenir, predecir, diagnosticar, tratar y seguir la evolucinde las enfermedades.

En este contexto, los hospitales pueden y deben jugar un pa -pel esencial: tienen que situarse al frente, como locomotorade un progreso exigido y esperado por los ciudadanos. Y paraque copen el protagonismo requerido resulta esencial queacometan cambios estructurales y conceptuales, que se ex -tiendan desde la gestin y organizacin de procesos hasta laformacin y la actuacin clnica. En todo este cambio resulta

imprescindible un mayor desarrollo de los sistemas de infor-macin; la historia clnica electrnica y su compatibilidad conlas bases de datos provenientes del diagnstico molecularsern claves en el futuro inmediato, as como el desarrollo delos biobancos y la investigacin traslacional; la investigacinorientada al paciente no debe ser exclusiva de los centros deinvestigacin, sino que es deseable que se haga tambin en/con los hospitales universitarios.

Como asignaturas pendientes, los hospitales deben empezarpor reorganizar y reforzar su actuacin en medicina mole-cular, generar bases de datos, crear una estructura que vin-cule la actividad asistencial y la investigadora, fomentar lacreacin de un biobanco (si no dispone ya de l), acordar larealizacin de ensayos clnicos en los mbitos implicados enMedicina Individualizada y alcanzar acuerdos de colaboracincon las industrias relacionadas. Diseminar el conocimien-to desarrollado es tambin tarea fundamental del hospital,como debe serlo igualmente la identicacin de costes y deresultados alcanzados con los pacientes desde la perspectivade la supervivencia y calidad de vida.

Dr. Jaime del Barrio. Director General del Instituto Roche.Ex-Consejero de Sanidad, Consumo y Bienestar Social delGobierno de Cantabria.

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Hacia dnde van los hospitales.

Joaqu

nEstvezLucas Es evidente que, actualmente,hay riesgo en la sostenibi-lidad de nuestro Sistema

Nacional de Salud, y que elfuturo debe pasar por in-crementar el PIB sanita-rio, por el establecimien-to de un Pacto de Estadoen el que intervengamos

todos los stakeholderso grupos de inters, y por

la reelaboracin del Catlo-go de Prestaciones.

A nivel de los Hospitales, sedebe revisar la Poltica

de Calidad, midiendosta, rearmando elliderazgo clnico, te-niendo en cuenta lasatisfaccin de las

expectativas de los clientes, y con la mejora contnua de losprocesos, en el camino a la excelencia. Tambin, es precisodesarrollar principios ticos basados en la integridad, laprofesionalidad y la tica empresarial, as como cambiarla estructura organizacional, los rganos de gobierno y lagestin de personas y recursos, introduciendo la gestinpor procesos en nuestro funcionamiento diario.

Por tanto, los Hospitales deben:- Redisear la organizacin y el gobierno del hospital (mshorizontal, menos corporativo, con mayor protagonismodel enfermo).- Dar mayor peso a la ambulatorizacin.

- Incrementar los hospitales de media y larga estancia.- Desarrollar hospitales de crnicos.- Llegar a la integracin socio-sanitaria.- Hacer hospitales con arquitectura de desarrollo horizontal.- Potenciar el desarrollo humano (valores).

Tambin deben medir:- Produccin (asistencial, docente e investigadora).- Productividad.- Calidad

- Seguridad (de pacientes y de trabajadores).- Costes.- Esfuerzo (rendimiento, cargas de trabajo).- Satisfaccin laboral.

Y hay que evaluar:- Ecacia.- Eciencia.- Efectividad.- Excelencia.- Grado de acreditacin.

Por ltimo, no hay que olvidar que debemos orientar laorganizacin hacia las personas y cumplir los dos manda-mientos bsicos de las empresas excelentes:- La satisfaccin del cliente externo.- La satisfaccin y motivacin de nuestros clientes internos(profesionales sanitarios).

Joaqun Estvez Lucas. Presidente de la Sociedad Espaolade Directivos de la Salud (Sedisa). Secretario General de laFundacion Ad Qualitatem.

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Hospital del futuro.

R

obertoFerr

ndiz

Cuando me imagino el hospital delfuturo, estoy visualizando un hospi-

tal donde el factor humano en laatencin a los pacientes sea unode los pilares la atencin, dondetodos los profesionales de la sa-

lud se centren en ese nel de diagnosti-

car y curar. Peropara conseguiresto creo que

d e b e m o sconseguirtodos los

que nos dedicamos a este sector tan apasionante, es redu-cir al mximo el tiempo a tareas que no aportan ese valor yaquellas tareas que tengo posibilidades de error humano. Esdecir la incorporacin de las tecnologas en los procesos ad-ministrativos y clnicos, que ayuden a reducir la variabilidaden la realizacin de dichos procesos segn personas, segncircunstancias tan habitual en nuestras organizaciones.

Desde el proceso de admisin de los pacientes, donde sedebe garantizar minimizar el tiempo del proceso, el eli-minar posibilidades de error en la identicacin de losmismos y que partir de ese momento toda la organizacinconoce la admisin de de dicho paciente, la generacin dela informacin clnica asociada a ese paciente, los servi-cios de hostelera que son personalizados de acuerdo conlas preferencias y eleccin de los mismo pacientes (pre -ferencias de habitaciones, posibilidad de acompaantes,seleccin de canales de televisiones etc), la gestin delproceso asistencial en la utilizacin de las diferentes reasdiagnsticas (departamento de imagen, laboratorios, reas

quirrgicas, etc.) que permita que el paciente uya por lasmismas con eciencia y seguridad, donde cualquier profe-sional de la salud sea consciente del paciente, de sus parti -cularidades (alergias, medicacin, etc.) y que se identiquey no permita generar ni propagar errores de impacto nega-tivo para los pacientes o para la organizacin.

El rea de informacin a paciente por parte de los facultativos,los cuidados del personal de enfermera deben ser los pila-res donde debe dar valor el trato personal y humano, aunquesoportadas en apoyo de las tecnologas, sistemas de infor-macin interactiva a los pacientes y familiares para conocer yresolver dudas (a travs de los dispositivos televisiones, tel-fonos, etc.), la protocolizacin de los cuidados de enfermera ysu automatizacin que garantice su cumplimiento.

Todo el proceso de la prescripcin de pruebas diagnsticas,medicacin, etc. debe procesarse mediante los criterios de laseguridad y eciencia.

Un nivel de confort y de eleccin de aquellos elementos quelo hace posible por parte del paciente y acompaantes, en laparte hostelera (televisiones, almohadas, eleccin de men,la posibilidad de utilizar de tecnologas para distraccin, etc.)con una informacin por parte del paciente que permita sudisponibilidad en la estancia.

El proceso de alta, la informacin de los mdicos, el segui-miento y recomendaciones, debe tener una continuidad unavez que el paciente deje el hospital, y ese conocimiento demantenerse en el sistema y accesible por parte de otros pro-fesionales de la salud, pero tambin por parte de los pacien -tes y familiares o cuidadores.

En resumen, visualizo una organizacin que para garantizarla seguridad en benecio del paciente, de la eciencia en lagestin de los recursos en benecio de la institucin, orientara los profesionales a su verdadera profesin en la atencin delos pacientes, se requiere implantar la tecnologa en todos losprocesos para reducir y minimizar la variabilidad y por tantoposibilidades del error humano.

Roberto Ferrndiz. Director del USP Hospital San J aime deAlicante.

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El trabajo en equipo, pieza fundamental delHospital del Futuro.

AntonioGarcaQuin

tana El Hospital del futuro se fundamentar enel trabajo en equipo entre los actores queparticipan en los diferentes procesos.

Se puede distinguir el equipo forma-do por los distintos profesionales queparticipan en un proceso concreto (por

ejemplo, diagnstico y tratamiento delpaciente con infarto de miocardio o ic-tus), el equipo formado entre los pro-

fesionales sanitarios y los pacientes,y por ltimo el equipo que involucraal hospital y los mdicos con la in-dustria tecnolgica y de servicios.

El trabajo en equipo mejora lacalidad del cuidado de los pacientes, mejora la comunica-cin y el ambiente de trabajo y disminuye los costes. Estosin embargo requiere el esfuerzo y el cambio de mentalidadtanto de los gerentes como de los profesionales implicados,puesto que el trabajo ha de estar muy organizado, as comola gestin econmica.

Los diferentes equipos de trabajo son:

a) Equipo de profesionales sanitarios que atiende a los pa -cientes: Los profesionales se han de organizar para generarun producto de valor aadido, para ello es necesario la es-trecha colaboracin de aquellos que estn ms relaciona-dos, por ejemplo, cardilogo y cirujano cardiaco, neumlogoy cirujano torcico, etc. Para que esta relacin se produzcaser necesario contar con la mejor gestin de la informa-

cin a travs de la Historia Clnica Electrnica (HCE), la re-ceta electrnica o la tarjeta sanitaria y la integracin de lainformacin procedente de las distintas fuentes (aparatosde diagnstico, dispostivos, mdicos, enfermeras, farma-cuticos, etc.). En esta lnea se desarrollarn muchas uni-dades y servicios multidisciplinares donde an no existen,por ejemplo: instituto del corazn o del trax, unidad mul-tidisciplinar de insuciencia cardiaca, etc. Mencin apartemerece la relacin entre la atencin primaria y especializa-da en el mbito la sanidad pblica, donde se debern orien-tar gran parte de los esfuerzos futuros.

b) Equipo formado por profesionales sanitarios y pacien-tes. El acto sanitario muchas veces se olvida del paciente,cuando la alianza teraputica con el mismo es fundamen -

tal para tener xito. En este mbito la Monitorizacin Do-miciliaria (Home Monitoring) y la Teleasistencia (HomeHealth Care) sern fundamentales, especialmente para elcuidado de pacientes ancianos y dependientes, o en pato -logas de carcter crnico como la insuciencia cardiaca olas enfermedades respiratorias (EPOC). Estas tecnologasdisminuyen los costes, mejoran la seguridad y confort delpaciente y permiten una mayor accesibilidad. Los pacientescrnicos no tendrn que venir con tanta periodicidad al hos-

pital del futuro.

En el hospital del futuro la mayora de las decisiones serndecisiones compartidas (Share Decision Making) entre lospatientes y los mdicos, por lo que sern necesario herra-mientas que ayuden a organizar y presentar la informacin.

c) Equipo formado por los mdicos/instituciones y la in-dustria tecnolgica y de servicios. La informacin es fun-damental para que el trabajo en equipo sea gil y uido.La informacin que se genera a partir de los aparatos dediagnstico (TAC, RMN, ecocardigrafos, electrocardigra-fos, retingrafos, etc.) se ha de poder integrar con facilidaden el entorno hospitalario. As mismo los dispositivos im -plantados en el paciente (marcapasos, desbriladores, etc.)deben ser capaces de proveer informacin relevante sobreel estado de salud del paciente que se ha de incorporar a suhistorial mdico. Para conseguir este objetivo es fundamen-tal que la industria tecnolgica trabaje slo con estndares(DICOM, HL7, XML, ISO/IEEE 11073, etc.) para facilitar su in-tegracin con diferentes proveedores (soluciones de midd-leware o software de HCE).

Antonio Garca Quintana. Mdico Adjunto del Servicio de Car-diologa del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrn.Investigador en el rea de la e-salud aplicada al rea de lacardiologa.

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La trazabilidad de la salud.

JoaqunGarcaGuajardo Se entiende como trazabilidad aque-llos procedimientos preestablecidosy autosucientes que permiten

conocer el histrico, la ubicaciny la trayectoria de un producto olote de productos a lo largo de lacadena de suministros en un mo-mento dado, a travs de unas he-

rramientas determinadas.

Otro trmino apro-piado es: segui-

miento del pro-ducto o tambin

se puede utilizar rastreo de producto. Tiene aplicacin endiversas industrias y reas, se han impulsado el concepto detrazabilidad, particularmente en pases con mayor desarro-llo en los que se han publicado normativas especcas.

La trazabilidad es aplicada por razones relacionadas con me -joras de negocio las que justican su presencia: mayor e-ciencia en procesos productivos, menores costes ante fallos,mejor servicio a clientes, etc. En este mbito cabe mencionarsectores como los de automocin, aeronutica, distribucinlogstica, electrnica de consumo, etc.

Cuando un sistema de trazabilidad est soportado sobre unainfraestructura, basa en las tecnologas de la informacin ylas comunicaciones (TIC), la trazabilidad puede brindar im -portantes utilidades a los diferentes actores de una cadenade valor como ser: gestin eciente de la logstica y del sumi-nistro y aumento de la productividad.

En salud no se ha empleado como seria necesario el con -

cepto de seguimiento de la persona y su salud. Si que somosexpertos en cuidados sobre todo de enfermos agudos en losHospitales.

Existe falta de coordinacin de los servicios y programas:- Entre estructuras sociales y sanitarias.- En dispositivos hospitalarios y extrahospitalarios.

Esta fragmentacin puede provocar:- Un discurrir por la red asistencial sin sentido ni objetivo alargo plazo.- Suma de intervenciones descoordinadas entre s.- Fenmenos como la puerta giratoria o el Radar.Las organizaciones de salud tienen que garantizar la existen-

cia de sistemas de continuidad de cuidados en la comunidad.

Tenemos tecnologas que nos pueden ayudar en ese segui-miento, identicacin y guiado de la salud de los ciudadanos,pero el problema no es tecnolgico puro sino organizativo.Se debe centrar la atencin en el ciudadano y trazarlo, esdecir seguir su salud.

Se imponen organizaciones Suprahospitalarias e integradas.Coordinacin entre niveles asistenciales sanitarios y sociales.Es un nuevo modelo que tendr que basarse en nuevos mto-dos de Informacin bidireccional con el ciudadano (Salud 2.0,

Redes Sociales, Contact Centers), Seguimiento y Asistenciapor procesos (Centros de Alta Resolucin, Atencin y Hospi-talizacin Domiciliaria, Telemedicina), etc.

La tarea no es fcil, pero la alternativa de seguir con el mo -delo actual esta condenada al fracaso. La colaboracin mul -tidisciplinar se impone y surgir un nuevo profesional sanita-rio con su instrumento de informacin incorporado en dondedispondr de todas las herramientas informativas y de ges -tin a su alcance, para una mayor facilidad de gestin de lasalud de los ciudadanos de su entorno.

Joaqun Garca Guajardo. Complejo Medico-Tecnolgico deNavarra. Profesor de Ingeniera Mdica en la UniversidadPblica de Navarra.

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El hospital del futuro.

M

odoaldoGa

rrido De entrada, resulta ineludible sealarque slo se puede identicar su futuroen el camino de la mejora continua,

asistencial, en la gestin ecien-te de sus recursos, lo que incluyeintentar la reduccin, o al menos,la estabilizacin del coste de laatencin a las necesidades de lospacientes, y en lo que correspondea su capacitacin para gestionar el

cambio organizacional, identicativode lo que parece que resulta nal-

mente el escenario que se est con-solidando como denitorio de una nueva

poca llena de incertidumbres y amenazas,por tanto tambin de oportunidades.

S creo que deber especializarse, a nivelasistencial y en el seno de la institucin de laque forme parte, lo que signica que su mi-

sin debera establecerse teniendo en cuentala capacidad global de respuesta del sistema sani-

tario o de la institucin privada a la que pertenezca, con objetode garantizar la continuidad en el proceso de prestacin delservicio, es decir, la calidad de la prestacin y la gestin e-ciente de los recursos. En el mismo sentido, coordinado conel sistema social con objeto de prevenir complicaciones en laevolucin de la enfermedad de los pacientes a distancia (en sudomicilio habitual), as como en la idea de garantizar el cumpli-miento de las recomendaciones que el mismo reciba respectodel seguimiento y control de su proceso de salud por parte deotros intervinientes (sanitarios, cuidadores o familiares).

Procede anotar que, como parte intrnseca de la sociedad civil

a la que pertenece y por su grado de capacitacin, deber es -tablecer y normalizar en sus planes, las polticas de investiga -cin y de desarrollo de nuevos productos en colaboracin conotros hospitales y otros centros sanitarios o sociosanitarios,las universidades y con las empresas del sector.

No me resisto a dejar constancia, no porque no haya sido su -cientemente enfatizado si no mas bien a expensas de lo dis-cutido en voz baja respecto de la ecacia del planteamiento(una cosa es lo que se dice que hay que hacer y otra muy dis -tinta lo que realmente se hace y el por qu), que el hospitaldel futuro (y del presente sin duda), debera ser gestionado demanera descentralizada/particularizada en la bsqueda de sudistintivo de marca y preparado para competir, afectado y so-metido al proceso de diseo y desarrollo de una autntica di-

reccin participativa por objetivos bajo el patrn metodolgicode la planicacin estratgica y controlado en el despliegue delos planes, de los objetivos y de sus desviaciones por un siste-ma de gestin de calidad incluyente y ecaz (ISO, EFQM, JointComissin, todos ellos si fuera necesario, o cualquier otro quedemuestre que aporta valor aadido), lo que signica adems,que debe servir para mejorar la percepcin que los ciudadanostienen de los servicios, incluyendo la calidad percibida y laaccesibilidad a los mismos.

Sin duda, preposicionado desde ya y posicionado a corto plazo,para incluir en su desarrollo organizativo la opcin de las nue -

vas tecnologas. En tiempo real y an asumiendo que nuestropas se est adaptando razonablemente al proceso de pene -tracin de las TIC en nuestros hospitales, se puede constatarun retraso que pudiera deberse a problemas de nanciacin,aunque tambin a ciertos desajustes entre el producto queexiste en el mercado y el comprador (el hospital o la institucina la que pertenece), que establece unos requisitos que a vecesno cumple el fabricante. En todo caso slo procede avanzar ella implantacin de las opciones TIC (historia clnica digital, laprescripcin electrnica, la telemedicina, la utilizacin de lamonitorizacin domiciliaria para el seguimiento de pacientescrnicos, la receta electrnica, etc.) y establecer el inevitablecambio en la organizacin asistencial que se derive o que re-sulte necesario para hacerlo.

Quisiera sealar nalmente que el hospital del futuro debetrabajar en la sostenibilidad respecto del consumo energti -co, y, asimismo, debe mostrarse abierto a la adaptacin de susinfraestructuras a los nuevos sistemas de energas renovablesno contaminantes, lo que estas alturas y analizando a mnimosel contexto general y la evolucin del precio de las materiasprimas parece evidente.

Modoaldo Garrido. Gerente del Hospital de la Fuenfra enMadrid.

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El papel del nuevo gerente.

CsarGmezDerch

Anadienosllamalaatencincmoel mun-docambia yevoluciona,cmo nuestroshi-joscrecenenunentornotremendamen-tecambiante,cmoel serhumanoseenfrentaconstantementea nuevasen-fermedades y nuevas amenazas. Porqu nos causa inquietud plantearnosqueorganizacionestan complejasy apa-sionantescomo loscentros Hospitalariosdebanevolucionary cambiar de modelo

organizativoconelfindedarmayorymejorrespuestano sloala realidadfutura

sino loque esms importante a larealidadactual?.Elfamosoyno pocodefendidoR.D.521/1987de 15de Abril,porelquese aprobabael Reglamento sobre Estructura Organizativay Funcio-namientodelos Hospitalesgestionadosporel InstitutoNacionaldelaSalud,siguesiendoen numerososcasosla piedraangulardela orga-nizacinde losHospitalestradicionales,lo cualcuandomenosdenotaciertoinmovilismo,bastela muestrade quemantengasu vigenciatodavezqueelInstitutoNacionalde laSaludhadesaparecido.Esta estructura, basada fundamentalmente en una concepcin deTeoraClsica,sita al Equipo Directivocomoel centro de la orga-nizacinen dondeelrestode losprofesionalesdebanorganizarseenfuncinde susdirectrices,todos ellosdirigidos porEl Gerente.Puesbienhoyen da,estaconcepcindebiera estar superada, node-bindoseconcebirunaorganizacinHospitalariacomounaorganizacinpiramidalendondenoexistieraunfcilaccesoalainformacincompar -tidayendondeladecisindependieradeunsolorganodedecisin.Estas organizaciones debieranser la sumade untodo, conla apor-tacin delmayornmerode profesionales, debierancomponersedesubsistemasfuncionales (reasde la organizacin) interrelacionadosdeforma dinmicay todosellos coordinadosporuna potenteestructu-radesoportedelaorganizacin.Enla actualidadexisteniniciativasencaminadasacontarcadadams

conlosprofesionales,lacreacinde institutos,lasunidadesdegestindeclnicasetc.peroen todosloscasosno dejandeser iniciativasqueenlamayoradeloscasosobedecenarealidadespuntualesdecentrosespecficosy deentornos muysignificados.Organizacionescon estetipo deestructuramatricial defuncionamientoencuentranunagranfacilidada lahorade latomade decisionesy sontremendamentepotentesala horadeemprenderretostanimportan-tescomopuedeserelenfrentarelentornoeconmicoactual.Resultaun granesfuerzo conresultados seguramentecuestionables,elcontrol puntualdel presupuesto,la incorporacindenuevastecnolo-gasytcnicasclnicas,la mejoradela calidadetc.(debidoenel mayornmerode circunstancias asituaciones coyunturales), la organizacinmatricialpermite y trabajadiariamenteen unaconciencia sistemticadeestos uotros objetivosinvolucrandoy vinculandoa losprofesionalesenlatomade decisiones.

El Gerentedebe abandonarsu papelde controlador y cambiarloporelde facilitadory soporte,dejandolibreaccina cadasubsistemadelaorganizacin, estableciendopreviamente concada unode elloslasreglasdel juego;reglasquedeben serpactadasy aceptadas, respon-sabilizandoa laspartesa sucumplimientoy desarrollo,ascomoa unavaloracinfinalde resultadosyresponsabilidades.Estossubsistemasdebenestarcoordinadosa travsde unresponsa-bleformadoy conconocimientoparaello,que seacapazdeliderarunproyectoas comoasumirla responsabilidad de su cumplimiento,laDireccinestaobligadaa buscarestoslderes dentrode laorganizacinposibilitandosu desarrolloy formacin,debenser seleccionadosinde-pendientementedela actualrelacinjerrquicay debentener dotesde

direcciny gestinde equiposcon habilidadesde comunicacin.Enestesentidocabradestacarqueeste nuevopapel delos GerentesplanteaunavisindelmbitoGerencialmuchomsdefiniday deplani-ficacincompartiendola responsabilidady porlo tantode laejecucinprocesosy proyectosconlos lderesgestoresdel centro.Losque dirigimosorganizacionestanapasionantescomolos centrosHospitalariosdebemosserconscientesdesu continuaevolucinyporlotantodesucambiocontinuo,debemostenerlavisindeinnovardia-riamenteenlos procesosorganizativosigualquela cienciamdica,laindustriao latecnologanos planteadiariamentenuevas solucionesynuevasposibilidadesde tratamientoodiagnstico.Debemosvivir estaconcentracinde conocimientoe innovacinconti-nuaqueson nuestrasorganizaciones,frutode laexcelenteformacindenuestrosprofesionalescomouna granfortalezay unaenormeopor-tunidad,quedebemossercapacesdemodularconelfinlograrimplan-tarestructurasorganizativasqueposibiliten unaatencincada vezmseficientey cercanaa losciudadanos.Detodoses conocidola dificultad deun cambioorganizativo,mximecuandonosenfrentamosaorganizacionestanespecializadas,contantaconcentracindeconocimiento,congraninerciadel pasado,tangran-desendimensiny contantasensibilidadsocial,todoellodentrodeunentornopblicoo privadocon susventajase inconvenientes,pero estoscondicionantesnonos debenservir deexcusa,debemos sercapaces

porel contrario deidentificartodas laspotencialidadesdel sistemaycomoresponsablesdeloscentroscrearlos climasnecesariosparasudesarrollo.Y especialmenteno debemoscaer enla autocomplacencia,hacemosmuchascosasy lashacemos bien,cadavezmejor,peroello slonosdebevalercomopalancade superacin,seguroquesitodoslossanita-riosanalizamostodo nuestroque hacerdiario encontramosunresqui-cioporpequeoqueestesea, quepodamoshaberafinado,puesbienunavez msel Gerentedebe estar preparado paraidentificartodosestosresquiciosya travsdeunaorganizacingily dinmicacrearlossuficientesmecanismosparaque cadada existanmenosresquicios.

CsarGmezDerches DirectorGerentedelHospitalSeveroOchoadeLegansMadrid.gencia.hsvo@salud.madrid.org


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MarioGon

zlez Sin duda alguna, la alta tecnologa ylas tecnologas de la informacin y

comunicacin van a representaralgunos de los ejes sobre los quese articularn los hospitales en elfuturo a medio plazo. Lo anteriorestar unido a dos aspectos bsi-cos como son:

- El cambio en la orientacin fun-cional de los hospitales, los

cuales dirigirn su

actividad cadavez con ms in-tensidad hacialos pacientes

ambulatorios, los tratamientos en hospital de da, la importan -cia creciente de la ciruga ambulatoria y la alta resolucin en laatencin a los pacientes, junto con una mayor presencia en loshospitales de las necesidades de atencin que presentan lospacientes crticos.

- Cambio en el tipo de pacientes a atender desde los hospitales:cada vez ms ocuparn un lugar preeminente en las necesi-dades de atencin a prestar desde los hospitales los pacientescrnicos, para los cuales habr que desarrollar estrategias quecompatibilicen el alto coste que generan con la necesidad degarantizar su atencin no necesariamente a nivel hospitalario,para lo cual el uso de herramientas de comunicacin adecua-das puede posibilitar su atencin en el marco domiciliario des -de el propio centro.

De ah que quizs uno de los primeros retos a solucionar seael de lograr una conjuncin entre las necesidades de atencin

de los pacientes, la tecnologa a usar y la importancia de ha -cer su uso eciente, ya que cada vez y con mayor intensidadel uso de recursos sanitarios deber responder de su utilidadante la sociedad. En lo que se reere a las formas de gestin,las frmulas basadas en la autoresponsabilizacin por parte delos profesionales del uso de los recursos constituirn una delas bases de la racionalizacin del gasto. La aparicin de nue-vas tecnologas, la medicina personalizada y los nuevos trata-mientos y posibilidades diagnsticas y teraputicas harn queel profesional sanitario sea responsable de la eleccin de losrecursos adecuados a las necesidades del paciente de acuerdoa las disponibilidades presupuestarias. Por otro lado las orga-nizaciones hospitalarias cada vez centrarn de manera ms fo-calizada su atencin y especializacin hacia los cuidados de sa-lud, dejando en manos de terceros todas aquellas necesidades

que un hospital genera (cocinas, mantenimiento, esterilizacin,lavandera...), las cuales sern gestionadas desde empresasespecializadas.

Pero por encima de todo, ahora y siempre, la orientacin de loshospitales del futuro ir encaminada a lograr la satisfaccinde la poblacin atendida adecundose a las expectativas de lasociedad y logrando mejoras de la atencin en trminos de ca-lidad y seguridad.

Mario Gonzlez. Gerente del Hospital Universitario Central deAsturias - HUCA.

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UCI sin paredes en el hospital del futuro.

JackieGu

bbioli

La modicacin de la pirmidepoblacional, fruto del aumento

de la esperanza de vida y eldescenso de la natalidad,

hace pensar en un incre-mento de la edad de los

pacientes susceptiblesde recibir cuidados

crticos en el Hospitaldel futuro. En deniti-va, se atendern pa-ciente s ms mayores,

con pluripatologasms complejas y queconsumirn progresi-vamente ms recursos.

La adaptacin a esta situacin necesitar de una mejora a ni-vel de la innovacin tecnolgica, la gestin de pacientes crti -cos y el trabajo en equipo. Los hospitales debern modicarseen el sentido de reducir las reas de hospitalizacin (que severn compensadas con un incremento de la atencin prima -ria, la medicina ambulatoria, la ciruga sin ingreso y la aten-cin domiciliaria), al tiempo que se destinarn ms recursosal entorno del paciente crticamente enfermo que necesiteobligatoriamente de una medicina hospitalaria.

En este sentido, estn apareciendo nuevas necesidades demonitorizacin fuera de las reas especcas de cuidados in-tensivos, destinadas a un nuevo grupo de pacientes de menorgravedad pero que pueden necesitar cuidados crticos al mxi-mo nivel en algn momento de su hospitalizacin. Las tareasde vigilancia y seguimiento/monitorizacin manuales no sonsucientes para estos nuevos pacientes. Como dato orientati -

vo, en nuestros das, slo el 35% de las camas de un Hospitalsuelen estar equipadas con un monitor. An as, alcanzar elobjetivo de vigilancia de estos pacientes no es nicamente unproblema cuantitativo; se trata de modicar la obtencin, elprocesamiento y la interpretacin de los datos, de manera queuna monitorizacin inteligente detecte de manera precoz loscambios en la situacin clnica de un paciente concreto.

Existen numerosas evidencias de la existencia de sealesclaras de deterioro de los pacientes, que no siempre se de-tectan a tiempo. Los sistemas que permiten identicar esasseales y facilitar la intervencin temprana aseguran elcontinuum asistencial, poniendo nfasis en la seguridadclnica de los pacientes y reduciendo, al mismo tiempo, losefectos adversos y los costes derivados de su atencin.

Aproximar ms la investigacin bsica a la clnica y apostarde manera decidida por las nuevas tecnologas, establecien -do protocolos de actuacin y haciendo una correcta gestindel cambio son algunas de las claves del xito para el Hospi-tal del futuro. El European Resuscitation Council (ERC) pre-senta el lema prevention instead of resuscitation para es -tablecer que el tratamiento temprano y efectivo de pacientesseriamente enfermos previene de forma efectiva, muertes,paradas cardiacas e ingresos urgentes en UCI. Los protoco-los de Early Warning Scoring (EWS), as como los Equiposde Respuesta Rpida (RRT), un grupo de especialistas encuidados crticos que intervienen tan pronto un paciente que

est fuera de la UCI, lo requiere, permiten la fcil identica-cin y tratamiento de este tipo de pacientes.

En este mbito, se est desarrollando el primer sistemade monitorizacin experto para plantas de hospitalizacinque permite enviar las constantes vitales de los pacientesde forma sencilla, mediante un sistema de monitorizacinsin cables, a una estacin que recoge tambin el resto deinformacin disponible para cada paciente. La estacin (PC)realiza un anlisis, de acuerdo con los protocolos estipula-dos para cada rea. En caso de que se conrme la condicinde deterioro de un paciente, se activan una serie de avisos ymecanismos con objeto de enviar los mensajes necesariospara tratar el paciente lo antes posible.

Jackie Gubbioli. Responsable de Sistemas de Monitorizacinde Pacientes de Philips Cuidado de la Salud.

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Nuestras Instituciones hospi-talarias se encuentran, cada

vez ms, totalmente inte-gradas en el tejido socialque las contiene y a quiensirven. Esta integracinrepresenta una enormeventaja a la hora de suaceptacin y valoracin

social, as como en laimplicacin de los ciu-dadanos en su gestin y

adecuada utilizacin de losdispositivos y servicios hos-

pitalarios ofertados.Por contra, nuestrasInstituciones debenrealizar un esfuerzosuplementario por

aportar a la sociedad los servicios de calidad que demanda,pero tambin unos valores ticos, sociales y ambientalesacordes con los que dicha sociedad se exige a s misma.

La gestin tica y socialmente responsable pasa por elcomportamiento transparente con los grupos de inters deforma que puedan conocer los aspectos econmicos, socia-les y ambientales fundamentales de la organizacin y cmoevolucionan a lo largo del tiempo dentro del proceso demejora continua. Debido a las diferentes caractersticas deestos grupos de inters, los compromisos y objetivos hande ser claramente identicables y entendibles, a la vez que

los documentos que los soporten debern ser fcilmenteanalizables y con indicadores comparables a lo largo deltiempo.

Los hospitales debern adoptar las estrategias de res-ponsabilidad social que mejor se adapten a los criteriosy valores de la sociedad en que se asientan y exponer lainformacin al respecto con la claridad y transparencia exi-gibles por la ciudadana y los grupos de inters a quien vandirigidas.

Si bien esta cuestin evolucionar, como evolucionan to-dos los parmetros de comportamiento tico y social, enla actualidad estas estrategias de responsabilidad socialcorporativa se plasman principalmente en:

- Aumento de la transparencia y de la conciencia socialexpresadas en Memorias aceptadas internacionalmente,como la Memoria GRI, que permite analizar, por los gruposde inters, la evolucin de la organizacin y compararsecon otras en materia ambiental, social y en resultados deempresa.- Sistemas de gestin ambiental (como ISO 14001) que per-miten establecer de forma continua mejoras en el aprove-chamiento energtico, disminucin de residuos y preserva-

cin del ambiente, entre otros.- Otros sistemas de gestin tica y responsabilidad so -cial, integrables en los sistemas de gestin tipo ISO 9001o 14001, actualmente en fase de desarrollo e implantacin.

Ricardo Herranz Quintana. Licenciado en Ciencias Econmicasy Empresariales. Director Gerente del Hospital Universitario deGetafe.

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Actitud de los gestores ante la telemedicina.

CarlosHernndezSalvador La telemedicina (o e-salud) notiene vuelta atrs, no se pue-

de parar. Los gestores res-ponsables, ya sean de unnivel macro (Consejera deComunidad Autnoma) o

de un nivel meso (Hos-pitales, Gerencias de

Atencin Primaria en unrea de Salud), no debe-

ran hacerse la preguntade si esto de la telemedi-

cina va o no a implantarse.Independientemente de lo

que ellos piensen o dejen depensar, la telemedicina va a

quedarse y cubrirlo todo. Lapregunta que en estos momen-tos deberan hacerse es: meincorporo yo y mi organizacin,

en un grado que implique una cierta innovacin, una ciertaparticipacin en el proceso de insercin/implantacin deesos nuevos servicios asistenciales, o me retraigo y dejoque otros lo hagan?; y cuando dentro de unos aos estnms o menos congurados por acciones (proyectos deinvestigacin e innovacin, estudios experimentales, im-plantaciones controladas, implantaciones extendidas) he-chas fuera de mi organizacin (en el extranjero o en otraszonas de Espaa), me apunto. Ese es el tipo de preguntaque un gestor responsable puede y debe hacerse en estosmomentos.

Las dos son formalmente correctas e intelectualmente hones-tas, pero obviamente una actitud proactiva terminar siendo

ms rentable para la organizacin porque asegurar parasta un mejor posicionamiento, en un futuro a corto y medioplazo, en los dos aspectos estratgicos de mayor trascenden-cia en la asistencia sanitaria del futuro:

- Potenciacin del paciente [Mont07]. Los pacientes asumirnuna mayor responsabilidad de su propia salud y su atencinsanitaria, estando mucho ms implicados en la toma de de -cisiones, incluyendo opciones en las formas de tratamiento yaseguramiento de su asistencia. Utilizarn ellos mismos fuen-tes de conocimiento y herramientas (asesores de pacientes)para ayudarles con estas decisiones. Asociaciones de pacien -tes/consumidores desempearn un papel mucho ms fuerteen el control de calidad y aconsejarn a los pacientes. Tambinayudarn a canalizar el voluntariado local.

- Externalizacin de la asistencia hacia el domicilio [Land10].Una mayor proporcin de la salud y los servicios de atencin selibrarn en el hogar o en los centros de salud.

Los mecanismos ms identicados en la literatura con la im-plementacin de ambos aspectos son las siguientes activida -des clave:

- Comunicacin con profesionales sanitarios y cuidadores.- Acceso a la Informacin de salud.- Proceso de Educacin en salud (alfabetizacin en salud).- Ayuda a la Toma de decisiones.

- Soporte al Autocuidado, y- Soporte a servicios integrados de Atencin a Crnicos.

Las herramientas TIC ms utilizadas en su implantacin per-tenecen a las siguientes categoras:

- Productores de Informacin (p.ej publicaciones web).- Servicios de comunicacin telefnica (p.ej. centros de llamadas).- Servicios de comunicacin de datos (p.ej. correo electrnicopaciente-mdico, mensajera de SMS, portal de salud -orien-tado a paciente-, portal de salud -administrativo y gestin deservicios-, herramientas para comunidades virtuales -sitiosweb para soporte de comunidades de pacientes, grupos deautoayuda, etc.-, sistemas TIC mviles para comunicacinpaciente-staff en asistencia domiciliaria).- Servicios y aplicaciones basadas en TIC especcas de asis-tencia sanitaria (p. ej. Registro de salud personal, e-Prescrip -cin, e-Citacin).- Plataformas de salud personal (p. ej. Herramientas de auto -cuidado, e-Atencin a crnicos, etc.).

Es obvio que la gran mayora de estos mecanismos y estas he-

rramientas estn fuertemente asociados a lo que entendemoshoy en da por Telemedicina o e-Salud, y puede armarse quetoda organizacin que experimente un cierto rodaje en la in -sercin de nuevos servicios asistenciales basados en teleme-dicina ostentar un componente innovador en su estructura yestar en mejores condiciones de afrontar los inevitables cam -bios que se producirn en el modelo de provisin.

Carlos Hernndez Salvador. Investigador en el InstitutoCarlos [email protected]

El hospital y su compromiso tico, social y ambiental:transparencia y comunicacin.

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RafaelL

amas El futuro es hoy, se hace daa da y en lo que se reerea la Salud, tanto desde

el punto de vista indivi-dual, ciudadano a ciu-dadano, como el colec-tivo, los avances de laciencia y la tecnologaen todo lo relativo a ca-lidad de vida se reciben

con la mayor esperanza,especialmente para aque-

llas personas que seven afectadas dealgn mal.

Todos sabemosque es constante el aumento de la esperanza de vida, ascomo el de la cronicidad que conlleva la longevidad, la cualprobablemente sea asinttica con los conocimientos actua-les. Tambin sabemos que las experiencias en unos sec-tores de la ciencia se pueden y deben de trasladar a otros.La simulacin tan extendida en la industria aeronutica sedebe de llevar de forma masiva a la ciruga apoyndose entcnicas de proceso de imagen. La produccin just in timede la industria del automvil donde los procesos convergenen el tiempo, a la gestin hospitalaria. La especializacinde los servicios, los conceptos de mantenimiento tambinpueden ser objeto de reexin Por qu se llenan los hos-pitales de emergencias?, es necesario centralizar todo enun hospital?, es que un Hospital es un taller?, o se parecems a un gran centro de produccin e I+D.

Las comunicaciones, la robotizacin, el manejo de imge-

nes en 3D, la realidad aumentada, la holografa ofrecen po-sibilidades de descentralizacin hospitalaria, llevando lassoluciones donde se encuentre la persona y no la personaen busca de las soluciones.

El hospital como centro mximo de produccin de Saluddebe de ser sustituido por un conjunto de centros especia-lizados ms ligeros, tanto desde el punto de vista estrat -gico por la proximidad de los servicios, como el econmicomas fciles de controlar y en denitiva ms prximos alciudadano.

El concepto de salud llevado al individuo, a travs, de latecnologa, salud como concepto vital debe de transformarlos servicios sanitarios y hacerlos sostenibles en un mundo

que demandar cada da mayor atencin, especialmentepor las personas mayores.

A mayor prevencin menor hospitalizacin, y esta no debeofrecerse en un edico determinado sino en el lugar don-de se encuentre el ciudadano, se su casa, residencia demayores o lugares de recreo o trabajo. La hospitalizacindomiciliaria basada en utilizacin masiva de las comunica-ciones, se debe de fomentar.

Quizs este sea un punto de vista de una persona que ha vi -vido los ltimos 40 aos colaborando desde la aplicacin de

las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC,s) enla mejora de los servicios de Salud y apoyndose siempreen la innovacin y en la tecnologa. Gracias, en gran parte,a la innovacin tecnolgica se ha cambiado el concepto b-sico de que el objetivo de la Salud es la persona como tal, yno el atacar la enfermedad, de que el individuo es el dueode su Salud y por tanto de su historia clnica y no el hospital,y que este es solamente un centro de alta especializacincapaz de resolver problemas graves e investigar para des-cubrir nuevos caminos en la labor diaria para la mejor dela calidad de vida.

Todo esto, dentro de un plan general donde han de conver-ger los objetivos de la Salud de la poblacin, con la soste -nibilidad, la contencin de los costes econmicos, el res-peto al medioambiente, la capacidad formativa, que tengancomo n conseguir un ciudadano mejor atendido, integradoy satisfecho con el destino de la aplicacin de su contribu-cin al sostenimiento del estado.

El avance de la humanidad ha ido siempre determinado porel uso de la tecnologa. En estos ltimos aos, la enorme

potencialidad de los TIC,s nos llevan a modelos nuevos quese deben de asumir. Descentralizar para controlar, llegarantes y mejor, hacer cada da ms hincapi en los serviciosy la calidad de los mismos. Lo importante son los serviciosy no los edicios donde se ofrecen.

Rafael Lamas. Director Gerente del Cluster Salud y BienestarMadrid Network.

[email protected]

La alta prevalencia de enfermedadescrnicas consecuencia de una pi-

rmide poblacional claramenteinvertida, una participacin ac-tiva y positiva del paciente ensus procesos asistenciales,y la prctica de estilos devida saludables o wellness,

demandan una nueva Sanidad

completamente diferente a laque se ha venido practicando enlas ltimas dcadas.

Las TIC, y particularmentelos servicios eSalud

orientados alseguimiento

remoto de laSalud de lasp e r s o n a sjuegan un

papel fundamental en los modelos asistenciales del futuro.Conocer el estado biomdico del paciente en su entorno ha -bitual de la vida diaria y ofrecer tanto al mdico de AtencinPrimaria como al Especialista la informacin diagnstica deinters permiten dibujar un escenario de hospital sin barre-ras y virtualmente situado en el entorno del paciente.

En estos escenarios, el paciente est rodeado de mltiplesagentes autnomos que, formando redes adhoc, ya seanBAN (Body Area Network), PAN (Personal Area Network)

y/o HAN (Home Area Network), adquieren la informacinde inters; desde bsculas o tensimetros porttiles hastamonitores ECG llevables, dispositivos implantables y des-briladores automticos implantables, pasando por sensoresambientales de temperatura, humedad, posicin, etc. Unmanager cercano en forma de Telfono Mvil (Smartpho-ne), por ejemplo, recoge dicha informacin y la retransmiteal Hospital de referencia para su incorporacin a la HistoriaClnica Electrnica del paciente. Todas las comunicacionesdel servicio estn basadas en tecnologas inalmbricas,ofreciendo al paciente niveles de comodidad y movilidadnunca conseguidos.

Por una parte, los agentes utilizan tecnologas inalmbricasde corto alcance y muy bajo consumo, destacando estnda -

res consolidados como Bluetooth o ZigBee con perlesespeccos para dispositivos mdicos (Health Device Pro -le y Healthcare Prole) y alto grado de penetracin en elmercado. En un intento por globalizar los servicios eSalud,conceptos como Internet de las Cosas pueden aplicarse alos innumerables agentes de monitorizacin mediante latecnologa 6LowPAN, dotndoles de comunicacin IP y acce-so global a travs de las infraestructuras de redes actuales.Asimismo tambin se utilizarn estndares desarrollados

de forma especca para los requisitos de Redes de reaCorporal o BAN como 802.15.6. En denitiva, que no se su-frir de escasez de posibilidades tecnolgicas para el desa-rrollo de este tipo de Servicios.

Por otra parte, las infraestructuras de telefona mvil 3Gy 4G con alta capacidad permiten no solo la comunicacinentre el manager y el Hospital, sino adems servicios de va-lor aadido como videoconferencia para realizar consultaso recibir indicaciones del personal sanitario. Es decir, unacomunicacin simtrica entre el usuario y las organizacio-nes sanitarias.En denitiva los Hospitales del futuro, y del presente, debe-rn abrir sus puertas de forma que la Gestin de Enferme -dades Crnicas, y de otras patologas, se realice virtualmen -te en el entorno vital de cada paciente mediante los serviciosde eSalud de monitorizacin remota y el uso de innumera -bles agentes, o dispositivos mdicos personales, dotadosde comunicacin inalmbrica, la que sea, para enviar lainformacin adquirida al personal sanitario a travs de unmanager implementado, principalmente, en un dispositivo

inteligente de telefona mvil (SmartPhone).Santiago Led. Investigador y desarrollador de Servicios deeSalud del Grupo de Ingeniera Biomdica de la UniversidadPblica de Navarra.

[email protected]

Abriendo puertas en el hospital: la gestin decrnicos.

Santiago

Led


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Algunas consideraciones sobre el futuro de loshospitales.

Joaqun

MrquezMo

ntes En la dcada de los 40, loshospitales pblicos (H. ge-nerales o Universitarios)

eran escasos y coexistancon otras clnicas de laiglesia o benecencia. Lapatologa principal era

la infecciosa y las con-diciones de la atencin

a los pacientes dentrode todos ellos era decien-te. Con la tuberculosis o la

lepra aparecieron sa-natorios con 100 - 400camas para pacientescrnicos atendidos poruna comunidad demonjas-enfermeras oenfermeras y no ms

de 3-5 mdicos, que en general, vivan en el centro. Las ex-ploraciones especiales o la ciruga se atenda a demanda. Enla dcada de los 60-70 se construyen por la seguridad socialmuchas Residencias con un objetivo preferente en la cirugay el cirujano jefe de una especialidad inclua ent re su equipoa los clnicos correspondientes. La aparicin de los MIR y unanueva losofa-estructura Hospitalaria que nace en la Clnicade la Concepcin (Prof. Jimnez Daz) y posteriormente en laClnica Puerta de Hierro (Prof. Segovia de Arana) junto a nue -vas experiencias en el H. de Navarra cambian la organizacindel hospital pero no tanto sus objetivos.

El futuro de los hospitales es difcil de predecir por su hetero-

geneidad de todo tipo y la disparidad de polticas involucradas.Sin embargo, creo que podemos intuir el camino que seguirna corto plazo. Este depende de varios factores, de los que mu -chos, no son estrictamente sanitarios. Entre otros: 1) La evolu-cin socio-econmica y cultural de su entorno. 2) El desarrollode las tecnologas en general y de utilizacin asistencial enparticular. 3) Los avances en modelos de gestin tanto macroscomo micros hacia la relacin ptima de estructuras y profe-sionales en la atencin integral paciente.

Los cambios culturales y de conducta de la poblacin gene-ral tendrn un impacto en la evolucin hospitalaria. El enve -jecimiento progresivo de la poblacin presenta un importanteproblema ya que los hospitales diseados inicialmente para

una atencin especializada-quirrgica-diagnostica de agudossoportan en la actualidad un porcentaje de pacientes mayoreso muy mayores con pluripatologas. Otro aspecto socio-sanita-rio importante es su viabilidad econmica y la adopcin de unaatencin integral basada en el paciente.

El hospital del futuro, en un sentido que supera su acepcinactual, las tecnologas incrementaran los diagnsticos predic-tivos, preventivos, curativos y rehabilitadores as como tcni-

cas quirrgicas no invasivas y otras que en muchos casos sus-tituirn algunas de las intervenciones quirrgicas actuales. Laincorporacin de las TICs al hospital, a la poblacin generaly a los profesionales sanitarios de cambiara formas de operar,incrementara la informacin de pacientes y profesionales ascomo permitir nuevas formas de comunicacin y asistencia.La historia clnica personal en una smart card con lectoresextendidos ser una de las revoluciones venideras en los fu -turos escenarios asistenciales. La telemedicina har posibleun mayor protagonismo del paciente, la adherencia al trata-miento y una mejor interrelacin entre el hospital, la medicinaextra-hospitalaria y el seguimiento en la casa que har msfactible el autocontrol domiciliario del paciente apareciendonuevas empresas de servicios en este escenario.

La gestin del hospital (estructura) tiende a adoptar el mo-delo de negocio-empresa en el sector servicios. Se tiende aun modelo hbrido entre hospital pblico (cerrado) y privado(abierto) integrando en un territorio la atencin hospitalaria,primaria y domiciliaria. Ms importante y difcil ser el cambioen la gestin para una atencin integral al paciente. Ser ne -cesario agrupar a estos profesionales segn procesos y no por

especialidades-servicios aislados que integren varias especia-

lidades medicas-enfermera y otras necesarias en unidadesfuncionales interdisciplinarias. Estas unidades no distinguirnente atencin hospitalaria o extra-hospitalaria ni privada o pu -blica. Sern las responsables de la atencin y seguimiento alpaciente en el espacio-tiempo adecuado con las tecnologasadecuadas. La I+D+I se incorporar al hospital en relacin conla universidad-empresa y tendr un plus de compensacincomo la docencia.

Dr. J. Mrquez Montes. Cardilogo Hospitalario. Ex subdirectorGeneral de Evaluacin Sanitaria y Tecnologa e InvestigacinSanitaria (M Sanidad y Consumo).

[email protected]

El desarrollo de Sistemas Centraliza-dos de Informacin Sanitaria (Cen-

tral Information Systems, CIS) re-sulta de vital importancia para eldespliegue de nuevos Serviciosde eSalud que propicien tanto lamejora como la sostenibilidad dela Sanidad tal y como la cono-cemos hoy en da. Actualmente

existen en el mercado numerososServicios de eSalud, los cuales ges-tionan gran cantidad de informacinbiomdica. Si estos Servicios no inter-operan entre s, no seremos capacesde obtener todo el valor aadido delconocimiento que posiblemente seest generando por la implantacinde dichos Servicios. La tendencia en

los ltimos aos ha sido la generacin de islas e islas de infor-macin mdica, tradicionalmente correlacionadas con las di-ferentes especialidades mdicas, que tmidamente interactancon los Sistemas de Informacin Clnica de los Hospitales. Afor-tunadamente, en el mbito de Salud que ms ancho de bandademanda, la imagen mdica diagnostica, se ha llegado a unconsenso, impuesto por el usuario, para la adopcin del estn -dar DICOM con el n de que las islas de informacin, infraes -tructuras mdicas de gran calado (Resonancias, TAC, Endos-copios, etc.), y no tan grande (Retinografos No Midriticos, etc.)puedan interactuar entre s a travs del PACS de forma que lagestin de dicha imagen mdica se hace, hoy en da, de maneragil y til. Asimismo, el desarrollo de Sistemas de Informacinpara la implementacin de la Historia Clnica Electrnica tam-bin parece estar maduro y de hecho, es ms la excepcin quela norma, el Hospital que no disponga de una herramienta de -nominada como tal. Adems tampoco es excepcional el encon-trar Servicios de Salud que dispongan, o digan que disponen deServicios de eSalud para la Hospitalizacin a Domicilio o parala Monitorizacin a Domicilio. Es ms, no hace falta salirse delHospital para ver la gran cantidad de datos mdicos (TensinArterial, Temperatura, Gestin de Farmacia, Anlisis Bioqumi-cos, etc.) que se generan diariamente y que, o se quedan enpapel o en una nueva isla de informacin. Qu podemos hacercon tanta informacin dispersa? Realmente se est haciendotodo lo que se puede con el la para generar conocimiento peroel ciudadano seguramente nos est pidiendo ms (disminucinde errores, duplicidad de pruebas mdicas, ubiquidad de la in -

formacin mdica personal, Historia ClnicaPersonal, etc.). Qu se debera hacer an -tes de generar tanta informacin mdicade inters? La respuesta resulta sencilla:disear plataformas de gestin de infor-macin mdica que sean interoperables.Para ello es mandatorio el uso de estn-dares adoptados en el mbito internacio-nal y con la madurez suciente para que

el despliegue de estos Servicios de eSaludresulte sostenible.

El primer paso ya est dado, tal y como he -mos comentado, con la adopcin de DICOMpara la gestin de imagen mdica diagnsti-ca. Actualmente, basndose en su popula-ridad y robustez tambin se est utilizan-

do dicho estndar para la gestin de informacinmdica que no es exactamente imagen, como ECG,etc. El segundo paso sera la adopcin de un estn-dar para el desarrollo de una Historia Clnica Elec -trnica que pudiera intercambiar informacin conotras plataformas con idnticos objetivos. Por l-timo aunque no en ltimo lugar, previo al desplie -gue de Servicios de Salud para la Gestin de Cr -nicos, Hospitalizacin a Domicilio y otros Serviciosde Monitorizacin, se debera llegar a un consensoen la adopcin de un estndar para la interopera-bilidad de dispositivos mdicos con el n de llegaral ansiado Plug & Play en este tipo de plataformas.El usuario ganara en confort, el Servicio de eSaludno dependera del hardware y, seguramente, losprecios bajaran con la consiguiente Sostenibilidaddel Sistema. En denitiva, posiblemente se podraseguir los pasos de los Servicios de Telefona Mvildurante la ltima dcada en cuanto a ubicuidad ycoste se reere. Otra cosa diferente es que este -mos contentos con dichos Servicios.

Miguel Martnez de Espronceda y Javier Redondo.Investigadores y desarrolladores de Servicios deeSalud del Grupo de Ingeniera Biomdica de laUniversidad P

hospital futuro libro

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