hoja de trabajo documento final

Universidad Mariano Glvez de GuatemalaCultura de la CalidadIng. Claudia Salguero

Hoja de Trabajo #1

NombreCarnet

Herson Roely Chur Chinchilla090-08-133

Guatemala, 27 de febrero de 2015

Tema: Conceptos Bsicos y Ejercicios1. Qu cambios se tienen que realizar a nivel macroeconmico en Guatemala para que el cambio de paradigma se manifieste tambin al nivel microeconmico de una empresa en particular?

Para ver un cambio en el pas se necesita disciplina. Adoptar metodologas para ser ms competitivos.

2. Cmo implantara el ciclo de control de Deming en una empresa que durante muchos aos ha basado su sistema administrativo en una estructura jerrquica con planeacin centralizada?

Presentar a Gerencia la nueva metodologa a implementar basada en el Ciclo de Control de Deming (PHVA), entre las cuales se plantea los objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, definiendo los objetivos siguientes:

Aumentar las ventas del producto y/o servicios. Reduccin los costos adoptando nuevas tcnicas, hbitos, donde se tendr una adaptacin de la tecnologa. Mejorar la calidad del producto. Mejorar la productividad Aumentar la participacin del mercado. Ser una empresa competitiva. Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

3. Piense en una empresa en particular que considere necesita incorporar conceptos de calidad total para ser ms competitiva. Sugiera 10 acciones para lograr este propsito, justificando cada una de ellas con al menos cinco de los 22 principios propuestos por los autores seleccionados. Trate de incluir al menos a tres autores en cada justificacin, y a los seis en el conjunto de todas las acciones.

I. Reemplazar la supervisin tradicional por un liderazgo efectivo.a. Crear una visin de futuro y comprometerse con ella. - W. Edwards Demingb. Formalizar entrenamiento de todo el personal. - W. Edwards Demingc. La rotacin en los puestos de trabajo. - Kaoru Ishikawad. Mejora continua. - Genichi Taguchie. El sistema de pagos. - Mikel Harry

II. Hacer pruebas con el producto y medir la calidad.a. Hacer uso del mtodo Seis Sigma. - Mikel Harryb. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores. - Kaoru Ishikawac. Hacer uso del sistema Poka Yoke (a prueba de errores). - Shigeo Shingod. Chequeo sucesivo - Shigeo Shingoe. Costos excesivos por reclamaciones de garanta. - W. Edwards Deming

III. Hacer cambios basndose en las estadsticas.a. Administrar el negocio slo con base en indicadores visibles. - W. Edwards Demingb. Dejar de tomar decisiones usando como nico parmetro el precio. - W. Edwards Demingc. Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las necesidades de los clientes. - Joseph M. Jurand. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. La TQM debe incluirlos para mejorar y controlar las operaciones. - Kaoru Ishikawae. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. - Genichi Taguchi.

IV. Fortalecer el trabajo en equipo.a. La homogeneidad racial. - Kaoru Ishikawab. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio. W. Edwards Demingc. Promover la educacin y el mejoramiento personal. - W. Edwards Demingd. Es una sociedad vertical. - Kaoru Ishikawae. La religin. - Kaoru Ishikawa

V. Capacitacin del empleado.a. Formalizar entrenamiento de todo el personal. - W. Edwards Demingb. Promover la educacin y el mejoramiento personal. - W. Edwards Demingc. La rotacin en los puestos de trabajo. - Kaoru Ishikawad. El nivel de especializacin profesional. - Kaoru Ishikawae. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la empresa. - Kaoru Ishikawa

VI. Anticipar problemas y quejas de clientes.a. Anticipar problemas y quejas. - Kaoru Ishikawab. Hacer uso del sistema Poka Yoke (a prueba de errores). - Shigeo Shingoc. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la empresa. - Kaoru Ishikawad. Mtodos de supervisin. - Genichi Taguchie. Control del proceso. - Genichi Taguchi

VII. Evaluacin constante del producto.a. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. - Kaoru Ishikawab. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. - Joseph M. Juranc. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No se puede crear por medio de inspeccin. - Kaoru Ishikawad. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. De igual forma, no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos. - Kaoru Ishikawae. Optimizacin del diseo del proceso. - Genichi Taguchi.

VIII. Disponer al empleado las herramientas necesarias para que pueda realizar su trabajo de mejor manera.a. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovacin. - W. Edwards Demingb. Remover los obstculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo. - W. Edwards Demingc. nfasis en las utilidades de corto plazo. - W. Edwards Demingd. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se debern formar crculos de control de calidad (CCC) como parte de TQM. - Kaoru Ishikawae. Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio. - Kaoru Ishikawa

IX. Evaluar la competencia.a. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. La TQM debe incluirlos para mejorar y controlar las operaciones. - Kaoru Ishikawab. Identificar a los clientes. - Joseph M. Juranc. Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las necesidades de los clientes. - Joseph M. Jurand. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. - Joseph M. Jurane. Funcin de prdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) ser la prdida monetaria transferida al consumidor. - Genichi Taguchi

X. Evaluar constantemente el rendimiento del empleado.a. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores se relacionan estrechamente. - Genichi Taguchib. Chequeo sucesivo Sistema de inspeccin a 100% en que el siguiente operario revisa la calidad del producto del proceso anterior. - Shigeo Shingoc. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern participar en programas de capacitacin en administracin por calidad. - Joseph M. Jurand. Administrar el negocio slo con base en indicadores visibles. - W. Edwards Deminge. Formalizar entrenamiento de todo el personal. - W. Edwards Deming.

4. Prepare una lista de todos los conceptos de calidad que se puedan extraer de la unidad, y para cada uno de ellos argumente su factibilidad de implantacin dadas las condiciones culturales (segn su percepcin) que prevalecen en las empresas guatemaltecas.

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Pienso que es algo factible este concepto de calidad ya que los guatemaltecos podemos satisfacer tanto de forma implcita como explicita las necesidades del cliente.

Tambin es llegar a un estndar alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. Cualidad innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida, aunque , en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto salga bien al menos costo posible.

Este concepto si lo considero un poco difcil de cumplir en nuestra cultura es difcil alcanzar el estndar de calidad de nivel mundial debido que nuestra cultura padece de falta de disciplina.

Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.

5. Realice una divisin de los 22 conceptos de las aportaciones de los autores de la calidad segn los principios de un modelo de administracin de la calidad.

Principios de Calidad TotalDefinicin del principiorea a la cual perteneceDefinicin del principio

1. Compromisosde la altaadministracin-liderazgoLa administracin debe establecer un compromiso continuo y a largo plazo mediante la creacin de una estructura a nivel superior, la cual asegure una participacin creciente en el programa y la cooperacin de todos los empleados, dando atencin continua a los principios de la calidad total, al mismo tiempo que proporcione motivacin permanente y entrenamiento especfico donde sea necesario. La alta administracin se debe encargar, de manera personal, de dirigir la evolucin de la calidad, as como de participar en la revisin del proceso de mejoramiento de la calidad. Si no hay liderazgo a nivel superior, la promocin de la CT carecer de efecto. El programa TQM tiene que ser para toda la organizacin y comenzar desde el ms alto nivel.

LiderazgoLa administracin debe comprometerse a ejercer un liderazgo efectivo mediante la puesta en prctica de un sistema de administracin por calidad total que tenga como principio la constancia y propsito para lograr la competitividad y que coadyuve a un crecimiento rentable.

2. Equipos demejoramientode calidadPara incrementar el nivel de conciencia de los empleados sobre la calidad, se debe alentar un cambio de cultura mediante el estudio de temas relacionados con ella a travs del trabajo en equipo. Debe revisarse la estructura administrativa con el propsito de introducir procedimientos para la operacin de equipos de mejora de la calidad en toda la compaa e involucrar a la fuerza de trabajo en el proceso a travs de crculos de calidad, cuyas actividades son acordes con la naturaleza humana y tendrn xito en cualquier parte. La mejora de la calidad debe emprenderse a un ritmo continuo y evolutivo. Todas las mejoras se realizan proyecto por proyecto. Los proyectos de mejora debern seleccionarse mediante los siguientes pasos: nominacin, seleccin, anlisis/solucin y publicacin del proyecto. Se debe designar un equipo (seis a ocho personas) responsable de completar el proyecto. La CT es una actividad de grupo y no puede ser hecha de manera individual. Su forma natural es el trabajo de equipo.

Mejoramientode la calidadMedir la calidad de productos y servicios, y realizar auditoras al sistema de calidad para, mediante el trabajo en equipo, corregir los problemas y en consecuencia mejorar la calidad.

3. Medicinde la calidad

Los resultados de calidad, tangibles e intangibles, deben evaluarse mediante el establecimiento de indicadores y mtodos de anlisis estadsticos para cada actividad y proceso en toda la compaa que sirvan para medir los problemas de calidad tanto reales como potenciales. El costo de la falta de calidad debe evaluarse determinando el punto en donde la accin correctiva pudiera ser lucrativa para la compaa. El peso otorgado al parmetro de calidad en la evaluacin de desempeo del trabajo debe incrementarse en todos los niveles organizacionales, pero no usarse como nico parmetro ni sobre una base de pasa, no-pasa.

Mejoramientode la calidad

4. Correccinde la calidadLa administracin debe realizar acciones formales para identificar y solucionar problemas localizados en el sistema (diseo, materias primas, composicin de material, mantenimiento, mejoras a la maquinaria, capacitacin, supervisin y readiestramiento).El propsito de estas acciones es restaurar un estado de conformidad con los objetivos de calidad. La administracin debe asegurarse de eliminar la causa bsica (no los sntomas) y no confundir los objetivos con los medios para lograrlos. El control de calidad es una disciplina que combina conocimiento con accin.


5. El comit de lacalidadAunque la TQM es un sistema de gestin para toda la organizacin, su puesta en marcha debe planearse con base en una definicin clara de las responsabilidades de la administracin media y alta y en la formacin de un equipo de implantacin del sistema de calidad (o comit directivo de calidad) compuesto por personal administrativo (staff) y lderes de cada departamento. Este comit debe sostener reuniones regulares para establecer comunicacin y lanzar, coordinar e institucionalizar el sistema de calidad total, as como para determinar las acciones requeridas para su puesta en prctica. La designacin o no de un director de TQM depende de cada caso en particular, pero en un principio podra ser necesario para impulsar la consolidacin del sistema, y desaparecer cuando culturalmente la organizacin haya desarrollado una cultura de calidad.

Liderazgo

6. Capacitacin yeducacinLa esencia del cambio de actitudes hacia la calidad reside en ganar aceptacin por la necesidad de cambiar. Para que ello ocurra se debe proporcionar informacin relevante y de manera similar generar inters y concientizacin a travs de procesos de comunicacin excelentes. La CT comienza con educacin y termina con educacin.Para poner en prctica un sistema de TQM se requiere aplicar un programa educacional continuo, efectivo y que abarque a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea. Adems, es necesario adoptar mtodos modernos de capacitacin para todo el equipo administrativo y para los empleados de todos los niveles, de modo que puedan llevar a cabo su parte en el programa de mejora de la calidad, as como entender las relaciones internas cliente-proveedor. La educacin, entrenamiento y reentrenamiento son procesos que nunca terminan.

SistemahumanoLa competitividad, crecimiento y permanencia del negocio requiere del desarrollo de una cultura de calidad, apoyada en la educacin y la capacitacin a todo el personal y en mtodos de supervisin basados en un liderazgo participativo, y reforzada mediante mecanismos adecuados de recompensa y reconocimiento.

7. Objetivos decalidad

Los objetivos de calidad tienen que ser parte del plan del negocio. Las personas y departamentos deben establecer objetivos de mejora y una unidad de medicin de los mismos. Sin embargo, deben eliminarse los objetivos numricos, los carteles y lemas destinados a la fuerza de trabajo en donde se solicitan nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para lograrlos. Todos los estndares basados solamente en nmeros, crean barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por su trabajo. Estos objetivos deben partir de las estrategias de negocio e irse desplegando en cascada a travs de todas las funciones y operaciones de la organizacin; de esta forma, todo el sistema organizacional trabajar de forma alineada en la misma direccin.

PlaneacinEstablecer planes estratgicos y una poltica de calidad para el logro de los objetivos de calidad, basado en el enfoque total de sistemas.

8. Prevencinde erroresEs fundamental anticipar los errores potenciales y las quejas. La remocin de las causas de error se realizar despus de identificar los problemas que evitan una operacin libre de ellos. La inspeccin masiva se sustituir con evidencia estadstica de que la calidad est incorporada al producto. La nocin bsica que subyace al control es la prevencin de errores recurrentes.

AdministracindelprocesoDisear los productos, servicios y procesos y establecer una relacin con los principales proveedores de insumos para que mediante una oportuna administracin de informacin, se mantenga el control del proceso de tal forma que se logre prevenir la ocurrencia de errores.

9. Reconocimientoy recompensa

Otorgar un reconocimiento o premio pblico a aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de la participacin en el programa de mejoramiento de calidad reforzar las acciones en la direccin de la cultura deseada. Sin embargo, as como deben reconocerse los logros, tambin deben castigarse 105 comportamientos no deseados; slo de esta forma podr irse consolidando una cultura de calidad en la organizacin.

Sistemahumano

10. Crecimientocon rentabilidadSe debe evitar hacer hincapi en 105 beneficios o el pensamiento a corto plazo. Los programas de TQM son altamente lucrativos y sirven para sostener un crecimiento constante. Los beneficios tangibles, tales como reduccin de costos operativos y de baja calidad, eliminacin de costos por demandas, etctera, que no proveen valor agregado a la compaa, y los intangibles, como la satisfaccin de los empleados y clientes, pueden exceder con facilidad 105 costos de operacin y de ejecucin de un sistema de calidad el cual, si no muestra beneficios y resultados econmicos, o no est bien diseado o su puesta en prctica deja que desear. La CT tiene que ser uno de los objetivos ms importantes de la empresa, ya que es una filosofa de administracin y direccin de negocios que produce beneficios a largo plazo.

Liderazgo

11. Conocimientode mercados yclientes

Quiz el fundamento ms importante de la calidad total sea el enfoque al cliente, que consiste en conocer con profundidad los requerimientos de clientes y consumidores para as prever qu comprarn ahora y en el futuro. Todos 105 integrantes de la organizacin deben anticipar las necesidades del cliente y cumplir con sus requerimientos. Las necesidades deben traducirse al lenguaje interno de la compaa para desarrollar caractersticas distintivas del producto, as como un proceso ptimo que responda a ellas. La comercializacin es un tema ntimamente ligado a la calidad. El departamento de mercadotecnia tiene un papel muy importante en los sistemas de administracin por calidad total.

Enfoque alcliente

12. PlaneacinEstratgica

Conforme la calidad total evolucion de ser un programa de mejoramiento de calidad a un sistema de gestin para toda la organizacin, la planeacin estratgica tom relevancia como tema relacionado. No slo porque el cambio hacia una cultura de calidad tiene que planearse y administrarse, sino tambin porque la organizacin debe apuntar sus esfuerzos por medio de estrategias que le ayuden a cumplir con una misin y visin enfocada a atender las necesidades y expectativas de los mercados. Por esto se deben desarrollar estrategias claras y efectivas, as como planes para lograr los objetivos, a travs de la identificacin de factores de xito y procesos crticos.

Planeacin

13. Culturade calidad

A partir del inicio de la globalizacin comercial, las empresas entraron en una nueva era econmica en la que se hizo evidente la necesidad de adoptar una filosofa de calidad total. Los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosa no pudieron ser tolerados ms tiempo. La filosofa de calidad total se basa en que las mejoras de calidad de mayor impacto son aquellas que genera el personal de manera directa involucrado en los procesos correspondientes.La administracin por calidad total es un concepto administrativo que se fundamenta en la eliminacin del divisionismo de las funciones, en las decisiones basadas en hechos y en el respeto por las personas. Las actividades con orientacin humana son la base fundamental de cualquier programa de TQM, por lo cual factores, tales como el diseo del trabajo y su repercusin tanto en el ausentismo como en la rotacin de personal, el sistema de pagos, las polticas de despido y los sistemas de empleo vitalicios, la educacin, los factores sociales, etctera, juegan un papel clave en el xito de estos sistemas de gestin. Es necesario que todos los empleados tengan conciencia de la importancia de la calidad para asegurarse de que se desempeen correctamente en forma rutinaria y generen un entorno laboral en el cual estn orgullosos de su trabajo, eliminando los temores que puedan existir en la organizacin, de modo que cada uno pueda trabajar con eficiencia. Las barreras que existen entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo por su trabajo deben eliminarse. Cada empleado debe estar en estado de autocontrol. La CT revela lo mejor de cada persona. Cuando la CT tiene xito, la falsedad desaparece de la compaa, ya que se responsabiliza y alienta a cada empleado a participar en la mejora de la calidad. La filosofa de mejora continua se adopta para cambiar a una cultura en que las personas disfruten y estn satisfechas de su trabajo, incrementando su propia calidad de vida.

Sistemahumano

14. Enfoque totalde sistemas

Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo a todo lo ancho de la organizacin que debe estar documentada con efectividad, integrada por procedimientos tanto tcnicos como administrativos para guiar y coordinar las acciones del personal, el estado de las mquinas y la informacin con los mejores y ms prcticos mtodos para asegurar la satisfaccin de los clientes mediante calidad a un costo econmico. Es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los diversos grupos de la organizacin para permitir comercializar, disear, producir y ofrecer un servicio en niveles econmicos que satisfaga completamente al cliente. La administracin de la calidad se basa en la educacin, a la vez que en toda la compaa se hace hincapi en la prevencin de defectos. La calidad se considera sobre la base de su ciclo de vida total, y todos los miembros de la organizacin (personas y departamentos) tienen que ser responsables de la calidad de sus productos o servicios. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad en cuanto a la calidad, la cual, adems de estar documentada, de manera explcita, se debe integrar con un mismo propsito alineado a la misin de la empresa. Al implantar en la organizacin, mediante el enfoque total de sistemas, un sistema de calidad total, se puede contribuir significativamente a mejorar la salud corporativa. Se deben eliminar las barreras interdepartamentales, con lo cual se logra mejorar los procesos de comunicacin y de trabajo en equipo. Se puede establecer un sistema de administracin matricial interfuncional en el que el personal de investigacin, ventas, diseo y produccin pueda trabajar como equipo con una comprensin clara de la responsabilidad de cada empleado hacia la calidad. La CT requiere la integracin estructural de actividades que con frecuencia no tienen coordinacin.

Planeacin

15. Administracinde la informacin

16. Polticas decalidad

Con el propsito de que cada puesto, funcin y proceso pueda administrarse en proceso forma efectiva y eficiente, se necesita un suministro continuo de informacin. Se debe utilizar informacin visible slo si es til y relevante para la administracin y el trabajo, si no, no tiene sentido. La informacin est asociada a 105 indicadores de efectividad y eficiencia de 105 procesos, adems de estar claramente ligada a los objetivos estratgicos de calidad para que el mejoramiento continuo y todas las acciones de control sean en favor del cumplimiento de las metas organizacionales.

Se deben definir polticas de calidad claras, no ambiguas, pues slo as puede progresar la calidad total. La organizacin requiere claridad en la definicin de responsabilidades y de autoridad. Es trabajo de la administracin promover la calidad mediante una poltica que permita, por medio del monitoreo regular su cumplimiento, guiar a la organizacin hacia el logro de las metas estratgicas que aseguren su permanencia y crecimiento futuros. Una poltica de calidad slida, junto con una estructura y facilidades para ponerla en efecto, es fundamental para la ejecucin de la TQM.

Administracindelproceso

Planeacin

17. Constanciay propsitopara lacompetitividad

Se requiere constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con un plan a largo plazo basado en la calidad total para ser competitivos y permanecer en el negocio. Debido al cambio cultural asociado, los sistemas de calidad tardan tiempo en madurar y, en consecuencia, en ofrecer resultados tangibles a la organizacin; debido a esto, es muy importante que los lderes tengan paciencia y sean constantes y tenaces en su propsito de consolidar una cultura de calidad efectiva. La calidad tiene que ser planeada basndose, por completo, en un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar de un enfoque tradicional orientado hacia las fallas. La calidad se tiene que construir en cada diseo al igual que en cada proceso.

Liderazgo

18. Mtodos deSupervisin

En la actualidad, es necesario supervisar a los trabajadores por medio de mtodos ms modernos; de hecho, es necesario cambiar la supervisin como tal por un liderazgo participativo en el que mediante el trabajo en equipo, cada supervisor o jefe saque lo mejor de cada uno de sus colaboradores para el logro de las metas organizacionales. La responsabilidad de los supervisores ha ido cambiando de presionar por cantidad de produccin a calidad con productividad. La tarea de la alta administracin es tomar acciones inmediatas con base en los informes comunicacin de la operacin respecto a la existencia de barreras que pudieran existir para el cumplimiento de las metas operativas. La CT no puede progresar si no se cuida la administracin media.Slo cuando los supervisores y los trabajadores de lnea asuman un liderazgo responsable para la administracin de su proceso hacia el cumplimiento de las metas corporativas, el sistema de calidad total ser un xito.

Sistemahumano

19. Diseo deproductos yprocesos

La calidad se construye desde el diseo mismo de los productos o servicios y sus respectivos procesos, asegurando que estos ltimos operen con calidad y productividad para facilitar el cumplimiento de las metas operativas. Se debe contar con un proceso ptimo capaz de producir las caractersticas distintivas del producto, el cual deber ser inculcado a las fuerzas operativas de modo que stas sean responsables de mantener el proceso en su nivel de capacidad planeado. La esencia de la TQM reside en el aseguramiento y control del desarrollo de nuevos productos. Se requieren mtodos adecuados para disear y controlar el producto, as como para definir los cursos de accin en caso de reclamaciones por dao.


20. Control delProceso

La alta administracin debe utilizar un proceso universal para el control de la operacin. ste se realiza mediante una herramienta administrativa de cuatro pasos: definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, verificacin del desempeo cuando los estndares no se han cumplido y planeacin para la mejora de los estndares. Las actividades de control se basan en el establecimiento de un lazo de retroalimentacin entre todos los niveles y para todos 105 procesos. Los administradores deben proveer a las fuerzas operativas de medios para ajustar el proceso y llevarlo a cumplir con los objetivos. La TQM debe incluir mtodos estadsticos para la mejora y el control tanto del producto como del proceso de produccin. El departamento de control de calidad tradicional cambia su funcin bsica para convertirse en facilitador del proceso de calidad, y no en un cuerpo de seguridad de inspectores de calidad. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su proceso para ser completamente responsable de la calidad. Se logra un estado ideal de control de calidad cuando ya no se requiere de inspeccin.


21. Relacin conproveedores

El aseguramiento de la calidad empieza con una buena relacin de negocios con los proveedores. Es necesario elaborar polticas de calidad para proveedores y compras.En principio, las compras se deben realizar sin inspeccin. Se debe terminar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio, y seleccionar a los proveedores por su capacidad de suministrar ahora y en el futuro productos de calidad. Es necesario evaluar el costo total y las medidas significativas de calidad. Los proveedores que no califiquen con base en evidencias estadsticas de calidad deben eliminarse.


22. Auditora oevaluacin alsistema decalidad

Los sistemas de calidad total deben auditarse o evaluarse peridicamente mediante un conjunto de procedimientos de diagnstico. El contar con un diagnstico apropiado permite contar, a 105 lderes de la organizacin, con informacin que ayude a encontrar el modo ms efectivo de corregir las lanas de implantacin y as agilizar la madurez del sistema de calidad. Esta auditora puede realizarla personal externo a la compaa (Premio Deming, Premio Malcolm Baldrige, Premio Nacional de Calidad de Mxico, o por consultores).


Tema 1: Conceptos Bsicos y Evolucin de la CalidadEl sastre al JC PenneyCuando se cas el abuelo comenz peleando. Nunca en su larga vida haba usado un traje, pero como es de suponerse, la novia no estaba dispuesta a ir a la boda con un hombre poco elegante. De modo que no tuvo ms remedio que transigir.

Esa fue su primera experiencia como un sastre. Hizo una cita, lo visit, eligi la tela y el estilo del traje. El cortador procedi despus a tomarle medidas; como el abuelo era un poco gordito y con algo de joroba, el sastre se encargara de adecuar todo perfectamente. En las ocasiones que acudi a las pruebas, vea con agrado cmo se iba corrigiendo lo que no les gustaba ni a l ni a su novia.

Por fin, despus de varias visitas y horas con el sastre, se le entreg el traje perfecto y a su medida. Cmo hemos cambiado!

Fue el novio mismo el inspector de calidad de producto, y la relacin con el productor fue bastante cercana, por lo que al final del proceso quedo altamente satisfecho ya que recibi el traje hecho especialmente para l. El traje tena calidad de concordancia, de diseo y calidad al consumidor. En la actualidad debemos conformarnos con ir al JC Penney o a alguna otra tienda y buscar entre muchos trajes con medidas estandarizadas uno que nos quede ms o menos bien y hacerle los ajustes necesarios.

Claro, todo esto a cambio de no perder tanto tiempo en una sastrera. Adems, no tenemos por qu estar pidiendo tiempo en inspeccionar nosotros mismos el proceso de produccin. De cualquier manera, podemos exigir que nos entreguen un producto de calidad, o acudimos a otro establecimiento.

1. De manera individual realice la lectura de apuntes de la unidad 1

2. En equipo harn las siguientes preguntas otorgando un tiempo lmite de tres a cinco minutos por participante.

Que fue lo ms importante

Los fundamentos de los maestros de la calidad.

Por qu?

Por qu dan una visin muy amplia de cmo mejorar la calidad de un producto, como disminuir costos, mejorar la productividad, a captar ms el mercado de acuerdo a la calidad, seguir en el negocio con estrategias y procedimientos rentables, y por ultimo mejorar al 100% el producto o servicio que se vaya a ofrecer y lograr que tenga cero defectos con la finalidad de brindar seguridad y fidelidad con nuestros clientes.

3. En grupo reflexionaran sobre el concepto de calidad y desarrollaran una tabla sobre la evolucin de la calidad y el cambio de paradigma de acuerdo con los siguientes cinco criterios: Competencia, cliente, producto, empleado y ventajas competitivas de las empresas.

CriterioViejo ParadigmaNuevo Paradigma

Competencia

Cumplir estndares y procedimientos definidos.

Invertir tiempo y dinero.

Satisfacer las expectativas del cliente.

Ahorrar tiempo y dinero.

Cliente

Satisfacer al cliente mediante calidad y seguridad

Fidelizar con el cliente.

Producto

Manejar los productos o servicios que se ofrecen.

Cero defectos en los productos.

Empleados

La calidad es responsabilidad de unos pocos

La calidad es responsabilidad de todos

Ventajas competitivas

Detectar ErroresEvitar Errores

Tema 2: Filosofa de Edward DemingCasoEl gerente de un banco de la localidad decidi introducir cambios en la operacin de la sucursal para evitar a los clientes largar lneas de espera que implicaban prdida de tiempo para stos y exceso de trabajo para los cajeros. Despus de analizar la situacin con los empleados, se lleg a ciertas conclusiones interesantes: En horario y das pico, los clientes esperaban hasta 20 minutos en la fila para ser atendidos. El lapso que tardaban para realizar las operaciones variaba dependiendo del nmero y tipo de stas. Muchos de los clientes presentaban un comportamiento preestablecido, es decir, acudan los mismos das de la semana y prcticamente en los mismos horarios. Los cajeros se sentan abrumados en las horas de mayor clientela y no daban el servicio de manera ptima.

A fin de cuantificar las mejoras que se pondran dar como resultado de la aplicacin de los cambios que se propusieron, se decidi registrar informacin relacionada con el nmero de personas en las filas y el tiempo que tardaban desde que entraban a la sucursal hasta que salan, despus de realizar sus transacciones. Con base en la informacin recolectada durante varios das, se decidi realizar tres cambios principalmente:

1. Se abri una ventanilla con una cajera asignada a clientes que slo deseaban realizar una o dos transacciones.

2. Se elabor una lista de clientes que acudan los viernes o das de pago a solicitar las nminas de sus negocios, y se les ofreci la opcin de solicitar va telefnica o correo electrnico la cantidad y denominaciones de billetes y monedas requeridos, con el fin de tenerlos listos previamente a su llegada al banco.

3. Asignar a uno de los dos cajeros la tarea de surtir las rdenes recibidas por telfono o correo electrnico.

Se llev registro del nmero de clientes en las filas y el tiempo que tardaba cada uno desde sus entradas hasta su salida de la sucursal. Cuatro semanas despus , se estudiaron los datos registrados y se dieron cuenta de algunas mejoras: el tiempo que esperaba cada cliente para ser atendido se redujo en promedio cuatro minutos; el nmero de personas en las filas se redujo tambin en un promedio de nueve en horas pico a seis personas; la ventanilla Express, como le llamaron, contantemente tena al menos una persona en espera de ser atendida; aumento el nmero de clientes que acudan por la nmina a esta sucursal, debido a la aceptacin del nuevo sistema de solicitud previa.

A partir de esta experiencia se tomaron las siguientes decisiones para las cuatro semanas prximas con el fin de observar los nuevos resultados: se decidi asignar a una de las personas de los escritorios de atencin al cliente, la responsabilidad de recibir y pasar las ordenes de nmina la cajero, y se dispuso u nuevo horario para la solicitud de nminas, estableciendo que este sera desde un da antes hasta las 11 de la maana del da definido como pico (todos los viernes y das de quincena). Los resultados del nuevo sistema durante las primeras cuatro semanas fueron muy favorables y se not una mayor afluencia de clientes al banco.

Relacione este ejemplo con el crculo de control de Deming: Planear, Hacer, verificar, o estudiar; corregir, mejorar o actuar.PLANEAR Recopilacin de datos: Registrar informacin relacionada con el nmero de personas en las filas y el tiempo que tardaban desde que entraban a la sucursal hasta que salan, despus de realizar sus transacciones.

HACER 1. Se abri una ventanilla con una cajera asignada a clientes que slo deseaban realizar una o dos transacciones.2. Se elabor una lista de clientes que acudan los viernes o das de pago a solicitar las nminas de sus negocios, y se les ofreci la opcin de solicitar va telefnica o correo electrnico la cantidad y denominaciones de billetes y monedas requeridos, con el fin de tenerlos listos previamente a su llegada al banco.3. Asignar a uno de los dos cajeros la tarea de surtir las rdenes recibidas por telfono o correo electrnico.VERIFICARRecopilacin de datos:Durante cuatro semanas se registr del nmero de clientes en las filas y el tiempo que tardaba cada uno desde sus entradas hasta su salida de la sucursal se estudiaron los datos registrados y se dieron cuenta de algunas mejoras: el tiempo que esperaba cada cliente para ser atendido se redujo en promedio cuatro minutos; el nmero de personas en las filas se redujo tambin en un promedio de nueve en horas pico a seis personas; la ventanilla Express, como le llamaron, contantemente tena al menos una persona en espera de ser atendida; aumento el nmero de clientes que acudan por la nmina a esta sucursal, debido a la aceptacin del nuevo sistema de solicitud previa.ACTUAR Asignar a una de las personas de los escritorios de atencin al cliente, la responsabilidad de recibir y pasar las ordenes de nmina la cajero Un nuevo horario para la solicitud de nminas, estableciendo que este sera desde un da antes hasta las 11 de la maana del da definido como pico (todos los viernes y das de quincena).

Tema 3: Los Maestro de la Calidad. Poke YokeEl Hroe Invisible y SilenciosoAl salir del garaje de mi casa un discreto timbre me avis que haba algo detrs de m. Estaba a punto de bajarme y dejar las llaves dentro, pero algo me lo impidi. Ya en la oficina, quise conectar a la impresora a la entrada del fax, y me fue imposible. Intent introducir mal un USB y no lo pude hacer alertarme que la batera estaba baja, evit que perdiera valiosa informacin en mi computadora. Una hoja de papel rojo entre las tantas blancas que usa mi impresora, me aviso que era tiempo de reabastecerme. De regreso a casa pase al sper y un tope de cemento no me permiti invadir el lugar de estacionamiento del carro de enfrente. Todo gracias a ti, Poka Yoke!Procedimiento:

Para obtener informacin extensa sobre el concepto de Poka Yoke se sugiere consultar bibliografa sobre calidad total o sistemas de control de calidad.

1. Investigue el significado del trmino Poka Yoke y cul es la propuesta del autor.

Literalmente a prueba de errores es una tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revs.

2. Realice una lluvia de ideas en la que se mencionen otros mecanismos Poka Yoke que se encuentran en las actividades que se realizan diariamente en las casas o en los lugares de trabajo o estudio.

Cuartos de bao pblicos en los que en los lavamanos solo surte la cantidad estndar indispensable de agua y solucin jabonosa si el detector de proximidad nos detecta.

Lo mismo sucede con el mingitorio y WCs, accin que se ejecuta para evitar que al usuario se le olvide cerrar la llave de paso del agua jabn y se malgaste innecesariamente o se mantenga abierta desperdiciando ms que la realmente indispensable.

Autos que no arrancan la marcha si no se tiene puesto el cinturn de seguridad, ya que no se cierra un circuito evitando que el usuario quede desprotegido al no abrocharse el cinturn olvidndose de proteger su vida y viole el reglamento de trnsito en muchos pases.

Computadoras con conectores de diferentes formas para evitar que el usuario conecte errneamente cables en lugares inadecuados de la computadora y la daen por error.

Cajeros automticos que no continan ninguna operacin si no sacamos nuestra tarjeta, para evitar el error de dejarla olvidada dentro del cajero mismo. Indicacin de error si la introducimos con el chip en posicin invertida avisando que no puede ser leda.

3. Sugiera mecanismos que an no existan y que pudiesen ayudar a evitar errores en algn proceso.

1.

2.

3.

4. Se entregara un reporte que contenga los siguientes puntos:

Definicin del trmino Poka Yoke.

El poka-yoke esta palabra cuyo significado en japons es a prueba de errores. Es una tcnica desarrollada en 1960 por el Ing. Shingeo Shingo. Como todos sabemos todo ser humano comete errores. De igual forma en las empresas no estn exentos de cometer alguno.

Tabla con al menos ocho pokas yokes que se identifiquen en el trabajo o la vida diaria (distintos a los ejemplos de esta hoja y los de clase)

1.La tarjeta SIM de un mvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla errneamente en su alojamiento del telfono mvil o tableta.

2.La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Acta de freno de tal manera que es imposible que el carrito salga disparado si no se est apretando la barra voluntariamente. En cuanto se suelta, el carro se frena.

3.Sartenes con indicadores de temperatura. Si la sartn est caliente, el punto rojo central es visible y previene de quemadura accidentales.

4.Introduccin de valores de un campo en una base de datos en base a listas de opciones predefinidas.

5.Los medidores de equipaje en cabina de los aviones. Si no cabe, no lo lleves.

6.Sensor de color, detecta cuando una caja en una banda de produccin no cumple con el color programado, activa una alarma y detiene el flujo.

7.Pernos gua que aseguran, la colocacin de una pieza o de la herramienta a utilizar.

8.Switches que evitan activar accidentalmente un equipo.

Puntos importantes extrados de la filosofa de Shingo.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad. Breve descripcin del Premio Shingo.

El Shingo Prize desde 1988 reconoce a las empresas que se desempean para alcanzar un nivel manufactura de clase mundial. El nombre de este premio es en memoria de ShigeoShingo quien se distingui como el rey de la mejora de procesos de manufactura. En la actualidad se considera uno de los principales programas de reconocimiento y premiacin a la manufactura de primer nivel.

Tema 4: Investigacin.Seis SigmaGeneral Electric es una de las compaas precursoras en el uso de Seis sigma. Investigue en la pgina de internet de la compaa los siguientes puntos relacionados con el uso de esta metodologa.

1. La idea central del Seis sigma.

La idea central de Seis Sigma es que si se puede medir la cantidad de defectos del proceso, tambin es posible calcular sistemticamente cmo eliminarlos y, acercarse lo ms posible al nivel cero defectos. Para lograr la Calidad Seis Sigma el proceso no debe contener ms de 3,4 defectos por cada milln de oportunidades. Una oportunidad es una posibilidad de no cumplimiento de las especificaciones requeridas. Esto significa que no debemos presentar prcticamente ningn defecto en la implementacin de los procesos clave.

2. Mencione y explique en sus palabras:

a) Los tres elementos clave de la calidad y el concepto Outside-in Thinking.

Existen tres elementos clave para obtener calidad: cliente, proceso y empleado. Todo lo que hacemos para seguir siendo una compaa de primer nivel mundial se concentra en estos tres elementos esenciales.

Cliente:Los clientes son quienes definen la calidad. Esperan rendimiento, confiabilidad, precios competitivos, entrega a tiempo, servicios y ms.

Proceso:Se debe observar el proceso yendo de lo general a lo particular.

Empleado:En una empresa el recurso humano es el recurso ms valioso. Para mantenerse en un alto grado de calidad, es importante involucrar a todo el personal con los objetivos de calidad de la empresa, capacitaciones constantes sern necesarias, que incluyen herramientas de calidad como Seis Sigma.

Outside in Thinking: Consiste en tener una perspectiva desde el cliente en todas las actividades de la empresa (produccin, ventas, etc.), as se tendr una visin que va de lo general a lo particular. Este enfoque permitir tener ciclos que empiecen con el cliente y terminen en el cliente.

b) La estrategia de Seis Sigma

La implementacin del Mtodo Seis Sigma comprende cuatro fases principales, cada una de las cuales estn compuestas por a su vez por varias etapas. Estas etapas en su orden son Disposicin de Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo del Proyecto y Evaluacin de Beneficios.

c) Los seis conceptos clave que menciona

Criterios de calidad:Atributos ms importantes para el cliente.

Defectos:Imposibilidad de entregar lo que el cliente desea.

Capacidad del proceso:Evala que puede lograr su proceso.

Variacin:Evala que ve y siente el cliente.

Operaciones estables:Garantiza procesos uniformes y predecibles para mejorar lo que el cliente ve y siente.

Diseo para Seis Sigma: Crea diseos para satisfaces las necesidades del cliente y la capacidad del proceso.

3. Interprete la frase nuestros clientes perciben la varianza, no el promedio.

Los clientes no nos juzgan por promedios sino porque perciben la variacin en cada operacin y en cada producto que se despacha.

4. Investigue qu otras empresas aplican la metodologa Seis Sigma y los resultados que han obtenido de ello.

Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1.4 billones de dlares. Incremento la produccin de sus empleados en un 126% y cuadriplico el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes:

Incremento de la productividad de un 12.3% anual. Reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84%. Eliminacin del 99.7% de los defectos de sus procesos. Ahorros en costos de manufactura sobre los 11 Billones de Dlares.

hoja de trabajo documento final

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