Antecedentes Histricos de la DireccinLa administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales.Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin:EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo.CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das.LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen:a) Normas rgidas de trabajo.b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin.d) Una necesidad de coordinacin permanente.La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y el enfoque de proceso.Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el nuevosistema de talleres y fbricas con mquinas era ms eficiente y produca ms bienes yservicios que el anterior (el artesanal).Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de laRevolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las fbricasinglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores.Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran msrpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producan ms y ms rpido.Para especializarse se deban dividir las tareas. La divisin del trabajo consista en dividir los trabajos en tareas sencillas, precisas y repetitivas, especializndose cada operario en una de ellas.

ENFOQUE CLASICO:

Administracin cientfica

A partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y practicantes sededicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el trabajo para incrementar laeficiencia y el desempeo organizativo.

Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.

Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica propugna] unnuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y elcontrol. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La basedel sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simpleejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasisespecial en el control y en la coordinacin del trabajo por medio de la relacinjerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee base conceptual (Rami, 1999:23)Autores destacados: Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry GanttFrederick W. Taylor (1856 1915)Ingeniero mecnico y economista estadounidense.Pas de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba aotros gerentes). Fue uno de los primeros consultores y se considera el Padre de laAdministracin Cientfica.Taylor, como ingeniero mecnico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sus trabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan.Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno delos trabajos . En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmoal aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus tareas de la mejor manera posible.Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo:

Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar la forma de hacer el trabajo.

Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y procedimientos de operacin estandarizados Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos.

Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistemade pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.

En trminos generales, Taylor consigui mejorar la productividad, en forma consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes comoencargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a lasinstrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 24).

Crticas:1) Taylor ignoraba muchos de los factores sociales y psicolgicos relacionados con eltrabajo, resaltando nicamente el dinero como incentivo del trabajador.2) Las tareas de produccin se haban reducido a un conjunto de procedimientosrutinarios mecnicos que llevaban al aburrimiento, la apata y los problemas decontrol de calidad. Link de inters: http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI3) Los sindicatos se opusieron con fuerza a las tcnicas de la administracin cientfica,ya que crean que la administracin poda abusar de su poder para establecer losestndares y las tasas de utilidad, explotando a los trabajadores y disminuyendo suimportancia.4) Si bien la administracin cientfica aument la eficiencia de las organizaciones(anlisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiarcon asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).

Frank y Lilian Gilbreth

Perfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor. Su objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea, para que lo ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en losmovimientos que las componan (estudio de micromovimientos). Conocidos por susexperimentos para reducir la cantidad de movimientos que se requieren para colocarladrillos. Pretendan eliminar movimientos intiles del cuerpo y de las manos. Inventaron los Therbligs: clasificacin de movimientos bsicos que les permiti analizar con exactitud los movimientos de un obrero. Ejemplos: Bsqueda, Hallazgo, Seleccin, Captura,Colocacin, Transporte vaco, Transporte lleno, Desmontaje, Descarga, Inspeccin,Ensamblaje.Con el tiempo se interesaron ms por el estudio de la fatiga y el efecto de lascaractersticas fsicas del lugar del trabajo sobre el estrs laboral.La administracin cientfica se sigue utilizando actualmente: Se utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad. Se contratan a los empleados ms cualificados. Se disean sistemas de incentivos basados en resultados. Los grficos de Gantt son una herramienta imprescindible en la gestin de proyectos.

Teora de la administracin general

Tambin llamada Teora de gerencia administrativa o Perspectiva de los principiosadministrativos. Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control eficientes y eficaces. Se centraba en incrementar la eficiencia de los procesos administrativos.Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerentefrancs) y Max Weber (socilogo alemn)

Henri Fayol (1841 1925)Ingeniero de minas. Desarroll sus principios de administracin cuando trabajaba comodirector general de la compaa francesa de minera y metalurgia Commentry-Fourchambault-Decazeville, conocida como Comambault. Public en 1916 la obra Administracin industrial y general. Basndose en su propia experiencia identific cinco funciones de la direccin y formul 14 principios para ayudar a los que los directivos realizaran de forma eficiente sus tareas. Las cinco funciones eran las siguientes: planificacin, organizacin, instruccin, coordinacin y control. Los catorce principios que consideraba esenciales para aumentar la eficiencia del proceso administrativo (ver diapositiva siguiente), si bien fueron establecidos a comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teoras e investigaciones recientes.

Max Weber (1864 1920)Socilogo e historiador social alemn.Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y principios del s. XX, escribi su obra quizs ms importante: The theory of social and economicorganization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado en EE.UU.En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas organizaciones.Defini la BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y administracinpensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definicin terica yno real.En palabras del propio Weber el tipo ideal de burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y consistente, aunque en su pureza ideal no se encuentra nunca en la realidad.

La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber se basa en cinco principios1) La autoridad formal de un jefe deriva de la posicin jerrquica que posee en laorganizacin.2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en lasociedad ni por sus relaciones personales.3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y lasresponsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las demsposiciones de la organizacin.4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rindencuentas y quin les rinde cuentas.5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos ynormas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en laorganizacin.

Escuela de las Relaciones Humanas

Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con lasituacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas fueron elprimer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la satisfaccin del trabajador (Bateman y Snell, 2009, p. 44).Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente deeste enfoque.

ENFOQUE CONTEMPORANEO:

Enfoque cuantitativo o Investigacin OperativaSurge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisionesgerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis yprocesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y racional el proceso de toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicartcnicas matemticas y estadsticas a problemas de logstica y defensa con xito) escuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos cuantitativos paraasesorarles en la toma de decisiones. Cabe decir que estas tcnicas (teoras dedecisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador, modelos de inventario, etc.) se suelen utilizar como complemento o herramientas de apoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control de calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.Muchos administradores harn uso de resultados que sean consistentes con suexperiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo rechazarn resultados quecontradigan sus creencias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y eliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009, p. 46). Modelizar lacompleja realidad empresarial es muy difcil y, una modelizacin de la misma suele seruna simplificacin.

Teora general de sistemas

Esta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta la relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la organizacin o de los empleados sin tener en cuenta los dems.La teora general de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto,dependiente de los recursos del exterior que mediante una serie de procesos transforma en un producto o servicio que devuelve al entorno para que sea adquirido por los clientes

Enfoque contingente

Tambin llamado Enfoque situacional.Basndose en la teora de sistemas refuta los principios universales de la administracin, ya que diversos factores (internos y externos) pueden afectar al desempeo de la organizacin. Luego, no existe una forma mejor de administrar y organizar Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta cul es la mejor forma de organizar?, la respuesta del enfoque contingente es: depende El enfoque contingente aplicado al diseo organizativo surgi en la dcada de los sesenta aunque ha ido ganando popularidad e inters con el paso de los aos.Principio subyacente: no existe una manera ptima de organizar, as pues, lasestructuras y sistemas de control dependern (son contingentes) de las caractersticas del medio en que operan. A las caractersticas situacionales se les llama contingencias. Por tanto, hablaremos de factores/variables contingentes, por ejemplo:

Tamao de la organizacin: A mayor tamao, mayores problemas de coordinacin. Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas. Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible. Diferencias individuales: Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonoma, tolerancia a la ambigedad y expectativas.

Definiciones de DireccinDireccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus subordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin se distingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal.DavidHamptonAdmin. Contempornea Mc Graw HillDireccin: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones desempeadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con los subordinados que forman la estructura administrativa.Henry Albers Principios de organizacin y Direccin edit limusa

Direccin: Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar al mximo rendimiento de todos los empleados.Introduccin a la teora general de la administracinIdalberto Chiavenato 3 edic.

Direccin: actividad de mando entendida como gua del hombre que da lugar primeramente a un flujo de comunicaciones; es decir, ejercer el mando sobre el personal de la empresa para que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados la organizacin establecida y los recursos disponibles.Ana Migdelina Monje

TIPOS DE DIRECCIONESForma parte del proceso administrativo.1) DIRECCION ESTRATGICA:La direccin estratgica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas ms importantes que se presentan en una organizacin, pero tambin ha de procurar formular una estrategia y ponerla en prctica.

A) COMPONENTES:En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son:

El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con el entorno socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y en trminos de mercado. El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar. Analizando tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologas y necesidades.

Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologas, organizativas, directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa. Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, estn en funcin de: las caractersticas de su personal, los mtodos y tecnologas que apliquen y, por ltimo, la organizacin y su sistema de valores. Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros. Se trata aqu de determinar el nivel y modelo segn los cuales se deben desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilizacin adecuada nos puede llevar a alcanzar los objetivos de la organizacin, haciendo la empresa ms competitiva en unas u otras actividades.

Las ventajas competitivas. Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no slo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esa misma actividad. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado.

La sinergia. Que implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es decir, la explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el mbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

B) FASES:Las fases crticas del proceso estratgico empresarial, desde el punto de vista prctico, las podemos delimitar de una forma general tal como se especifica a continuacin: Conceptualizacin del negocio: se trata, bsicamente de responder a la pregunta de a qu nos queremos dedicar. Visin de hacia dnde enfocar la organizacin y valores que queremos asentar. Darle una misin: se trata de responder a la pregunta de en qu nos queremos convertir. Convertir la misin en objetivos a corto y largo plazo: qu queremos conseguir. Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos: cmo y con qu conseguir los objetivos. Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente. Evaluar rendimientos y resultados. Corregir el sistema.

C) NIVELES DE ESTRATEGIA La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prcticas de mejorar el management frente a entornos cada vez ms cambiantes y turbulentos. As podemos distinguir tres niveles posibles de estrategia empresarial:

Estrategia corporativa o de empresa tambin llamada global o corporate strategy. Que se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel de estrategia cobra mayor importancia relativa el primer y segundo componente de la estrategia (campo de actividad y las capacidades distintivas), al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. El cuarto componente (la sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada y complementaria de las distintas actividades.

Estrategia de negocios. Necesarias en las empresas multiactividad. Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, al segundo y tercer componentes de la estrategia (las capacidades distintivas y las ventajas competitivas). En el cuarto, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.

Estrategia funcional. Se trata, bsicamente, de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto (las capacidades distintivas y la sinergia), este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. La estrategia funcional debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa. Se la puede considerar como la bisagra entre la estrategia corporativa o global y los planes de empresa.

Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a nivel de las empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos:

Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las variables esenciales del marketing: productos, precios, distribucin, promocin-publicidad.

Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del producto, el diseo del sistema de produccin y la localizacin en planta.

Estrategia de financiacin. Estudia la seleccin de proyectos de inversin, la determinacin de la estructura financiera y la poltica de dividendos.

Estrategia de investigacin y desarrollo. La innovacin tecnolgica ha pasado a ser un factor estratgico clave. Su misin es la de la investigacin aplicada y el posterior desarrollo de una aplicacin, de una innovacin a un proceso o producto existente o nuevo.

Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de diferentes formas. Puede ser un factor productivo ms, cuya recompensa y comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneracin o puede estudiarse como el principal componente de la empresa. La estrategia funcional abarca las funciones de seleccin, valoracin, compensacin, formacin, etc., para movilizar todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y las estrategias que han de permitir lograrlos.

2) DIRECCION TCTICA:La funcin de direccin tctica considera: Formulacin de programas. Una vez que se han establecido las estrategias para la unidad estratgica de negocio, hay que establecer los programas y planes adecuados que permitan aplicar esas estrategias para conseguir los objetivos establecidos. La formulacin de programas requiere estudiar diversas combinaciones de actividades y el coste de las mismas, para que puedan elegirse aquellos que resulten ser ms eficaces con el presupuesto disponible. Una vez eso se definen y eligen las acciones concretas que se deben llevar a cabo, para conseguir los objetivos establecidos, los responsables de cada una de esas acciones y el calendario de realizacin de las mismas. Implantacin de los programas y estrategias. Los programas y estrategias diseados tienen que ser implantados para su ejecucin dentro de la estructura de la unidad de negocio. Por muy buenos que sean los programas y las estrategias, stos pueden terminar resultando poco eficaces si no se implantan cuidadosamente. Esta implantacin resulta ms fcil cuando el personal vinculado a la unidad de negocio rene una serie de condiciones como cualificacin, competencia, motivacin y comportamiento. Seguimiento y control. Esta ltima fase del proceso de planificacin tiene por objeto realizar un seguimiento de la implantacin de los programas y estrategias, as como de aquellos otros aspectos que pueden alterar a los mismos, como es el caso de las fuerzas externas. A travs de este seguimiento se pueden establecer con rapidez las medidas correctoras necesarias, ya sea en los programas, en las estrategias o en los propios objetivos, evitando, as, que se produzcan desviaciones importantes sobre los objetivos establecidos

3) DIRECCION OPERATIVA Como en la empresa, la toma de decisiones se engloba en situaciones muy complejas; se trata como alternativa dividir el problema en problemas ms sencillos, de menor tamao, de modo que una vez resueltos todos ellos quede resuelto el global. sta es la idea bsica de los sistemas jerrquicos de direccin: establecer una jerarqua de problemas de decisin, de modo que al ir resolviendo los problemas segn el orden establecido por esa jerarqua se llegue finalmente a todo el detalle requerido (es decir, a determinar en cada instante qu debe hacer cada recurso de modo que se satisfagan las necesidades y los objetivos establecidos).En los niveles superiores, tal como se ha visto, se toman decisiones relacionadas con aspectos estratgicos (ms largo plazo, con datos mucho ms agregados, con menor nivel de detalle), mientras que en los niveles inferiores las decisiones son de tipo operativo (muy corto plazo, mximo nivel de detalle). Asimismo, se establece una relacin entre el sistema jerrquico de direccin y el organigrama de la empresa (los niveles superiores de organigrama son quienes resuelven los problemas de decisin que aparecen en los niveles superiores del sistema jerrquico establecido).En el sistema jerrquico con los tres niveles considerados (direccin estratgica, direccin tctica, direccin operativa), de cada nivel se obtiene un ouput (las decisiones relativas a los problemas cubiertos para cada nivel) que sirve a su vez de input del siguiente nivel.

Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

3. NIVELES DIRECTIVOS: TIPOS DE DIRECTIVOS

La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin), es comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera, desempeando su puesto con lo mejor de sus capacidades. (Jones y George, 2010, p.13)

Los directivos son las personas que planifican, organizan, dirigen y controlan, bien la totalidad de la organizacin, bien alguna o algunas de sus unidades organizativas. Por tanto, son personas responsables de las actividades de las personas que tienen a su cargo.No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de las organizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel operativo (First-line managers). Independientemente de su nivel, existen directivos dentro de cada una de las reas funcionales de una empresa. As encontramos: directivos de Marketing, de RR.HH., de Operaciones, Financieros, etc. Cada tipo de directivo tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues todos buscan alcanzar las metas organizativas. Adems, los gerentes de primera lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta direccin.

ALTA DIRECCINEs la mxima responsable de la empresa. Comprende cargos con ttulos como presidente del Consejo de Administracin, presidente ejecutivo, director general, vicepresidente ejecutivo, consejero delegado, o director general de operaciones. Es la responsable de la direccin de toda la organizacin. Su principal preocupacin es tener un equipo directivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, formular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeo general. La alta direccin tambin es la encargada de representar a la organizacin en su entorno.MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) Son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio) y de implementar los planes estratgicos de la alta direccin. Probablemente sea el grupo de directivos ms numeroso en la mayora de las organizaciones. Se ocupan de transformar las estrategias en programas que puedan implantarse en niveles inferiores. Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Son responsables de la implementacin de las polticas y planes desarrolladas por la alta direccin y, tambin, de supervisar y coordinar las actividades de los directivos de inferior nivel. Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos. Algunos ejemplos de mandos intermedios son: directivo de planta, director de operaciones, director de divisin.

NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) Se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente, proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados. Principalmente se encargan de supervisar y coordinar las actividades de los empleados de base. Son los encargados de dirigir el da a da de la organizacin. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo. A diferencia de la alta direccin y de los mandos intermedios, los directivos de primera lnea dedican gran parte de su jornada laboral a supervisar/controlar el trabajo de sus subordinados.

ROLES Y FUNCIONES DE DIRECTIVOSNo es lo mismo un rol que una funcin y tampoco se deben entender de la misma manera los roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compaa.DEFINICIN DE FUNCIONUna funcin es una unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad.Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de especializacin. Sin embargo la falta de coordinacin entre funciones puede resultar en la creacin de nichos contraproducentes para el rendimiento de la organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su conjunto.DEFINICIN DE UN ROLUn rol es un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados, que reflejan una determinada posicin en una organizacin. As, el rol de un alto directivo es diferente al rol de un capataz de fbrica.DIFERENCIAS ENTRE UNA FUNCIN DIRECTIVA Y UN ROL DIRECTIVOFUNCIN DIRECTIVAROL DIRECTIVO

Tienen un carcter ms amplio que losroles directivos. Priorizan lo urgente. No pueden, generalmente, ser planificadas. Son necesarias paraorganizar y controlar el trabajo de los empleados, desde la gestin y distribucin de tareas. Se orientan a la cohesin de la empresa, a travs de la uncin de sus distintas partes. Persiguen tambin el fin de la integracin de la organizacin con su entorno.

Contribuir amejorar el desempeo de la organizacin. Luchar pormejorar de forma individualtambin, alcanzando un necesario equilibrio interior. Utilizar lasherramientas de comunicacindisponibles, al servicio del conocimiento. Transmitir su entusiasmo e implicacin por la misin y la visin de la empresa.

Henry Mintzberg define, en su libro La naturaleza del trabajo directivo (1983), al directivo como la persona que est formalmente a cargo de una organizacin, sostiene que fruto de la autoridad que le confiere la organizacin el directivo tiene un status, del cual se desprenden una serie de roles que el mismo debe cumplir.Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones que revolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo, descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.Adems, Mintzberg propuso un modelo de agrupacin de las tareas que un directivo realiza en su trabajo. Dividi dichas tareas en 10 roles que agrup en tres categoras.A) ROLES INTERPERSONALESDerivan de la autoridad y el status, asociados a la posicin del mismo en la organizacin. CABEZA VISIBLE: Es el smbolo representativo de la empresa o el representante. Es una figura simblica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social. Participa de los eventos representando a la organizacin.

LDER: Es el responsable de la motivacin y estimulo de los subordinados para que impere un buen clima de trabajo. La relacin con sus subordinados es importante para que se logren los objetivos propuestos.

ENLACE: Se encarga de crear y mantener red de informacin, constituida por contactos externos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la organizacin.B) ROLES INFORMATIVOSDirectivos que se encargan de la recepcin y transmisin de la informacin.

MONITOR: Busca, recibe y entrega una gran variedad de informacin (mucha de actualidad), transmitindola del interior al exterior de la organizacin o en sentido inverso; convirtindose como centro neurlgico de la informacin interna y externa.

DIFUSOR: Transmite la informacin recibida del exterior o del interior a otros miembros de la organizacin. A travs de l, los factores influyentes hacen conocer sus preferencias a la organizacin. Expresa la preferencia organizacional, como gua de decisiones para los subordinados.

PORTAVOZ: Transmite la informacin a otros, fuera del rea o de la organizacin, sobre los planes, las polticas, las acciones, los resultados, y dems otros datos de su organizacin al exterior.

C) ROLES DE DECISINJustifican su autoridad y la necesidad de informacin. EMPRESARIO:Busca en la organizacin y en su entorno oportunidades. Es el forjador del cambio que se produce en la organizacin, aprovecha oportunidades, supera debilidades, soluciona problemas, sortea amenazas.

GESTOR DE ANOMALAS: Es el denominado Piloto de tormentas. Es el encargado de restaurar el equilibrio. Atiende emergencias.

ASIGNADOR DE RECURSOS: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos (tanto materiales como humanos) en la organizacin.

NEGOCIADOR: Es el responsable de negociar en nombre de la organizacin. Discute asuntos comunes como trascendentes entre dos partes, con el fin de llegar a un acuerdo.Estos diez roles siempre estn presentes en la labor de un directivo, su ponderacin depende de la organizacin analizada, el nivel jerrquico del directivo, de sus funciones y el status establecido por la organizacin formal.

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