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Heursticas y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de

Bogot

Jorge Mario Corts Corts

Tesis presentada como requisito parcial para optar al ttulo de

Magster en Administracin

Directora

PhD. Liliana Alejandra Chicaza Becerra

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Administracin y Contadura Pblica

Maestra en Administracin

Bogot, Colombia

2015

Resumen y Abstract II

Resumen En el estudio del comportamiento humano, la heurstica se define como un atajo mental, una serie de estrategias de simplificacin, o un grupo de reglas empricas, que se usan al tomar decisiones por fuera de la concepcin racional. En muchos casos, las heursticas no son una buena pauta para tomar una decisin debido al surgimiento de sesgos cognitivos, pero en otros casos pueden resultar eficientes y de gran utilidad. El propsito de esta investigacin es evidenciar el uso de heursticas en la toma de decisiones gerenciales en pequeas y medianas empresas de Bogot, especialmente en decisiones individuales y en la heurstica de anclaje y ajuste. Para ello se realiz una encuesta con mtodo probabilstico a 3.988 gerentes, cuyos resultados evidencian el uso de recursos tradicionales (racionales) y tambin heursticos en el momento en que los gerentes deciden en pequeas y medianas empresas. Puede concluirse que los encargados de tomar decisiones en las empresas objeto de estudio no se mantienen en una sola lnea de actuacin puesto que utilizan tanto los recursos propios de la administracin tradicional como tambin las heursticas (asumiendo sus sesgos) para tomar decisiones debido a la rapidez con que stas deben darse en un mundo globalizado y cada da ms competitivo. Palabras clave: toma de decisiones, heursticas, sesgos, pequeas y medianas empresas. Abstract In the study of human behavior, heuristics is defined as a mental shortcut; a series of simplification strategies, or a group of empiric rules, which are used when making decisions outside rational conception. In many cases, the heuristics are not a good guideline to make a decision due to the rise of cognitive bias, but in some other cases they could come out as efficient and useful tools. The purpose of this research is to evidence the use of heuristics in making managing decisions in small and medium size companies from Bogota, especially individual decisions and in anchorage and adjustment heuristic. To do so, a survey was used with probabilistic method to 3,988 managers, which results showed the use of traditional resources (rational) and also heuristic at the moment the managers made decisions in small and medium size companies used in the study, these did not keep a single line of acting because these companies used their own sources of traditional managing as well as the heuristics (assuming bias) to make decisions due to the promptness which these have to act in a more globalized and competitive world. Key words: making decisions, heuristics, bias, small and medium size companies.

Contenido III

Contenido Pg.

Resumen ......................................................................................................................... II Lista de figuras .............................................................................................................. IV Lista de tablas ................................................................................................................ V Lista de cuadros ............................................................................................................ VI Introduccin ................................................................................................................... 7 1. Problema de investigacin ...................................................................................... 10 2. Justificacin ............................................................................................................. 12 3. Objetivos ................................................................................................................... 15 3.1 Objetivo general ..................................................................................................... 15 3.2 Objetivos especficos ............................................................................................. 15 4. Marco terico ............................................................................................................ 16 4.1 Revisin de la literatura ......................................................................................... 16 4.2 Decisiones gerenciales .......................................................................................... 18

4.2.1 Definicin de toma de decisiones ............................................................. 18 4.2.2 Categorizacin de las decisiones organizacionales ................................ 20 4.2.3 Tcnicas o herramientas para la toma de decisiones .............................. 21 4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces ............................................................... 22 4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) .............................. 23

4.3 Heursticas y sesgos cognitivos ........................................................................... 36 4.3.1 Definicin de heurstica ............................................................................. 36 4.3.2 Campo de estudio ...................................................................................... 37 4.3.3 Tipos de heursticas y sesgos que producen .......................................... 39 4.3.4 Heurstica de anclaje y ajuste .................................................................... 51 4.3.5 La lgica de la heurstica ........................................................................... 58 4.3.6 Estudios recientes en heursticas y sesgos cognitivos en la toma

de decisiones gerenciales .................................................................................. 58 4.4 La importancia de las pymes ................................................................................. 59

4.4.1 Caracterizacin de las Pymes ................................................................... 60 4.4.2 Pymes en Bogot ....................................................................................... 60

5. Diseo metodolgico ............................................................................................... 62 6. Resultados ................................................................................................................ 72 7. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 79 7.1 Conclusiones .......................................................................................................... 79 7.2 Recomendaciones .................................................................................................. 80 A. Anexo: Encuesta ...................................................................................................... 82 Referencias bibliogrficas ........................................................................................... 85

Contenido IV

Lista de figuras Pg.

Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones .................................................. 24 Figura 4-2: etapas de toma de decisiones ....................................................... 24 Figura 4-3: Decisiones gerenciales segn el tomador de decisin ............... 35 Figura 4-4: la conjuncin como error de representatividad ........................... 43 Figura 6-1: respuestas pregunta 1 .................................................................... 72 Figura 6-2: respuestas pregunta 2 .................................................................... 73 Figura 6-3: respuestas pregunta 3 .................................................................... 73 Figura 6-4: respuestas pregunta 4 .................................................................... 74 Figura 6-5: respuestas pregunta 5 .................................................................... 74 Figura 6-6: respuestas pregunta 6 .................................................................... 75 Figura 6-7: respuestas pregunta 7 .................................................................... 75 Figura 6-8: respuestas pregunta 8 .................................................................... 76 Figura 6-9: respuestas pregunta 9 .................................................................... 76 Figura 6-10: respuestas pregunta 10 ................................................................ 77 Figura 6-11: respuestas pregunta 11 (el autor)................................................ 77 Figura 6-12: respuestas pregunta 12 ................................................................ 78

Contenido V

Lista de tablas Pg.

Tabla 4-1: clasificacin empresarial en Colombia ........................................... 60 Tabla 4-2: Grupos principales de concentracin de Pymes por actividad econmica en Bogot (el autor con base en estadsticas de la CCB, 2012) . 61 Tabla 4-3: distribucin de grupos de actividades por tamao de empresa en Bogot ............................................................................................................ 61 Tabla 5-1: empresas por sector ........................................................................ 62 Tabla 5-2: sectorizacin de empresas encuestadas ....................................... 63 Tabla 6-1: caracterizacin de los encuestados ............................................... 72

Contenido VI

Lista de cuadros Pg.

Cuadro 4-1: heurstica de representatividad, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones...................... 40 Cuadro 4-2: heurstica de disponibilidad, sus principales sesgos Cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones .................................. 45 Cuatro 4-3: heurstica de confirmacin, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 47 Cuadro 4-4: heurstica de anclaje, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 55

Introduccin En las ltimas dcadas, algunos investigadores han fijado su inters en observar todos los elementos que realmente se encuentran implicados en la toma de decisiones de los altos mandos en las empresas. Para ello han acuado el trmino heurstica, el cual se define como la manera de buscar la solucin de un problema mediante mtodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empricas, etc. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (2015). Los estudios que se abordan en este trabajo investigativo ponen en evidencia que los aspectos heursticos estn presentes en la administracin de los negocios da a da y, aunque los gerentes conocen el proceso tradicional para la toma de decisiones, que incluye reconocimiento del problema, estar consciente de sus posibles consecuencias, evaluar todos los aspectos en bsqueda de la mejor solucin, implementarla y realizar retroalimentacin, ste no se encuentra desligado de la consideracin de su propio juicio, de la intuicin y de las experiencias previas. Entonces, resulta paradjico que a la hora de tener en cuenta la forma como deben tomarse las decisiones gerenciales, que conduzcan al logro de los objetivos institucionales, stas slo sean consideradas adecuadas si surgen nicamente de la racionalidad y la objetividad. En esta perspectiva se excluyen aspectos inherentes a la naturaleza humana, tales como la intuicin, la experiencia, la emocin y la manera como el hombre a travs de sus procesos cognitivos elabora juicios. Muchos de los referentes tericos implicados en la administracin de empresas datan de mediados del siglo XIX, con el surgimiento de la teora clsica, cuyo principal exponente es Henry Fayol. Este modelo incluye los que, para su autor, son los elementos indispensables en las organizaciones a nivel de direccin; indica que una organizacin debe comprender y cumplir como mnimo con las funciones bsicas administrativas las cuales definen, en su entorno general, el buen acto de administrar una empresa, a saber: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Cada integrante debe desempear actividades administrativas puesto que son fundamentales para el xito y cumplimiento de las metas de la organizacin. Surge casi simultneamente con la teora de la administracin cientfica de Taylor, tambin conocida como racionalizacin del trabajo, que se centra en generar mayor productividad para el empleado, buscando la eficiencia de los procesos con el uso de materias primas, herramientas, mquinas y productos. Hasta aqu, se encuentra un panorama completamente mecanicista en el que poco se tiene en cuenta la condicin humana de quienes constituyen las empresas; esto ocurri, hasta que el psiclogo industrial Elton Mayo introdujo su teora de las relaciones humanas, enfatizando en que los factores responsables del crecimiento de la productividad correspondan a elementos sociales como la

Introduccin 8

moral de los empleados y las agradables relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo, generando el sentido de pertenencia y la eficacia de la administracin. El pensamiento que tena Mayo principalmente fue de convertir el modelo mecnico del comportamiento organizacional en otro que pudiera tener en cuenta al empleado como ser y no como mquina, modelo en el que se incluyeran los sentimientos, actitudes, motivaciones, comportamientos y otros aspectos de la persona que promovieran la participacin de los empleados en la organizacin y permitieran mejorar las relaciones entre los mismos miembros, pues su modelo se basa en ver a los empleados como personas de forma que, motivndolos, su trabajo sera ms productivo y se generaran mejores resultados en sus actividades y responsabilidades. Todos estos planteamientos fueron evolucionando y perfeccionndose a travs de los tiempos, hasta hoy en da, cuando el factor humano en las organizaciones es considerado como el elemento fundamental sin el cual las mismas no tendran razn de ser y se ha motivado el estudio del mejoramiento en todos los aspectos de las condiciones laborales. Con base en los planteamientos de estas escuelas, las decisiones racionales de la administracin tradicional estn encadenadas al conocimiento de la totalidad de los factores que influyen en ellas, as como sus posibles efectos. Lo anterior es completamente coherente aunque en la prctica poco probable. As, el conocimiento de todas las variables que tienen injerencia en cualquier asunto, personal o profesional, adems de requerir tiempo, no puede ser totalmente objetivo puesto que las decisiones del ser humano estn permeadas por sus sentimientos, prejuicios, sensaciones y percepciones, aspectos propios de las heursticas. Los estudiosos del tema han establecido varios tipos de heursticas: de representatividad, disponibilidad, confirmacin y anclaje. Cada una de ellas puede contribuir a la toma de decisiones (acertadas o no) dado que estn ligadas a los sesgos cognitivos, en este caso, aquellos relacionados con la heurstica de anclaje, tales como el anclaje en el pasado y el anclaje de confirmacin. Por ello, el uso de heursticas pareciera particularmente benfico cuando las decisiones han de tomarse en poco tiempo, lo que no es extrao en la forma como se manejan los negocios hoy en da. El decisor, adems de recurrir a datos histricos, cifras, estadsticas, entre otros, deber tambin hacer uso de su buen juicio, intuicin y experiencia para enfrentar los retos que se le presentan y salir avante. Sin embargo, las heursticas tambin han sido consideradas como negativas pues se encuentran permeadas por sesgos, es decir, por distorsiones o fallas en la percepcin de la realidad que pueden conducir a errores. Por todo ello, surge el inters por realizar esta investigacin con el propsito principal de evidenciar si los gerentes de pequeas y medianas empresas de

9 Introduccin

Bogot utilizan heursticas, de qu tipo y si estn limitadas por algn sesgo a la hora de tomar sus decisiones. Luego de una exhaustiva revisin bibliogrfica, se construy un marco terico en el que se incluye el acervo sobre toma de decisiones y los elementos que desde la teora clsica deben ser parte de ellas, as como sobre las heursticas, su definicin, tipos y sesgos. As mismo, dado que se pretende saber si los gerentes de pequeas y medianas empresas de Bogot utilizan las heursticas en la manera de conducir sus organizaciones, se incluye tambin una caracterizacin del sector de las pymes en la ciudad capital, con base en datos obtenidos de la Cmara de Comercio de Bogot. El instrumento para recoleccin de informacin fue diseado por el autor con base en los estudios revisados y se aplic a 3.988 gerentes de este tipo de empresas. Como resultado relevante se evidenci que la toma de decisiones individuales, por parte de estos mandos, mezcla los conocimientos tradicionales con los empricos y que en ellas intervienen elementos propios tanto de la racionalidad como aquellos caractersticos de las heursticas. Algunas de las respuestas al instrumento evidencian el uso de la heurstica de anclaje para la toma de decisiones, con sesgos de anclaje en el pasado, al considerar, de manera inconsciente, informacin suministrada en tems que hacen referencia a aspectos que los gerentes encuestados no dominan con lo cual se asume un riesgo de error en la decisin. Sin embargo, en estos casos el ancla y sus sesgos en cuanto a la toma de decisiones no se observan en todas las respuestas evidenciando que aunque los gerentes hacen uso de las heursticas (pues no siguen procesos estandarizados o complejos del acervo terico para decidir) stos no caen fcilmente en sesgos gracias a que tambin apelan a los conocimientos y la experiencia que poseen. El uso de heursticas y la manifestacin de sus sesgos en la toma de decisiones gerenciales es algo que slo recientemente est siendo considerado en profundidad, puesto que es difcil romper con los paradigmas de la administracin tradicional. Este nuevo enfoque trae como beneficio una visin ms humana de quienes dirigen las organizaciones y brinda la posibilidad de que las ciencias administrativas y las del comportamiento puedan disear en el futuro un nuevo proceso de toma de decisiones que mezcle los aspectos positivos tanto de la racionalidad como de las heursticas.

1. Problema de investigacin Las decisiones individuales que toman los gerentes o administradores de empresas revisten gran importancia, porque el tipo de alternativa, accin o eleccin que se tome, trae consecuencias sobre el entorno empresarial. Esos efectos pueden ser deseables o no deseables, apropiados o no apropiados, segn el objetivo que se persiga y la manera que se utiliz para tomar la decisin. Los mecanismos a que apelan los gerentes para solucionar un problema en particular son variados; stos pueden ir desde las suposiciones, la experiencia y la intuicin o corazonada, hasta el uso de modelos o herramientas para establecer las alternativas de decisin. Por otra parte, en la complejidad y rapidez en que se mueven los negocios actualmente, existe la necesidad de que esta toma de decisiones se haga de manera adecuada y efectiva para aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno de forma que quien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo costo (Moody, 1991:8). Sin embargo, bajo estas caractersticas, los directivos no pueden aplicar, con la rigurosidad apropiada, un proceso decisional de tipo racional que los conduzca a la mejor opcin teniendo que hacer uso de sus capacidades cognitivas (como las heursticas) para tomar decisiones. No obstante, aunque los atajos mentales o heursticas evitan que el tomador de decisiones haga un proceso largo y racional de eleccin, implican tomar un riesgo que generalmente ste no percibe, dado que considera su eleccin como la ms apropiada; contrario a esto, si tuviera consciencia plena de las implicaciones de dicho atajo mental, pondra en duda la alternativa que escogi pues sus sesgos pueden conllevar en muchos casos a errores de escogencia. Dado todo lo anterior, en un inicio se puede plantear por qu es importante evaluar el efecto de las heursticas en las decisiones gerenciales individuales que toman gerentes? Una respuesta la pueden brindar los estudios en la materia adelantados por el premio Nobel de 2002, Kahneman, los cuales han demostrado el efecto pernicioso que tienen las heursticas en las decisiones que se toman y que conducen en su mayora de casos a errores. En una empresa, los errores en las decisiones gerenciales se pueden pagar caro, porque tienen un alto impacto dado que pueden poner en riesgo la estabilidad o estructura financiera de una compaa o hasta producir su quiebra o liquidacin. A pesar de ello, con base en anteriores trabajos investigativos, lo que se ha podido establecer que el mejor antdoto contra los efectos de los heursticos y

Heursticas y toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequeas y medianas empresas de Bogot 11

sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscientes de cmo actan y de sus consecuencias (Urr, Medina, & Acosta, 2011: 395). Entonces, se plantea como problema de investigacin la aproximacin a la identificacin o evidencia de aquellos heursticos que conducen a tomar decisiones gerenciales individuales, en especial en las pequeas y medianas empresas de Bogot, a fin de aprovechar sus ventajas y evitar sus inconvenientes. Por tanto, la pregunta central establecida es: Cules son las heursticas utilizadas por gerentes de pequeas y medianas empresas de Bogot en la toma de decisiones individuales y se encuentran influidas por juicios, sesgos o errores que puedan conducir a decisiones equivocadas?

2. Justificacin La accin de tomar decisiones se ha considerado como el proceso ms importante en el interior de una organizacin; as fue planteado por uno de los autores ms representativos en la materia y premio Nobel de economa: Herbert Simon. De ah que se brinde un especial inters en conocer y develar la forma como se llega a ellas. En la toma individual de decisiones gerenciales se distinguen unas etapas comunes en los modelos racionales de decisin, que van desde la definicin del problema, la identificacin de criterios de decisin, la ponderacin de dichos criterios, el desarrollo de alternativas, la evaluacin de tales alternativas y, por ltimo, la eleccin de la mejor de ellas. Todos estos pasos consumen tiempo y recursos, mientras que, muchas organizaciones no pueden esperar a que se cumpla cada uno de ellos para escoger una alternativa, puesto que el actual mundo de los negocios se mueve cada vez con mayor velocidad y su complejidad requiere que los gerentes sean ms giles y capaces de tomar decisiones de forma ms efectiva, es decir, que lo hagan incorporando otros criterios que ofrezcan menos riesgos en funcin de un entorno caracterizado por la incertidumbre y la generacin de conflicto. En este sentido, Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisin en el hombre, hay que suponer que ste no es ni demasiado racional (como abusan en hacerlo los economistas clsicos) ni est del todo afectado por el medio ambiente (como abusan en hacerlo los psiclogos norteamericanos de la corriente behaviorista o conductista) (Borea, 2005: 2). Lo que se quiere indicar es que aunque los individuos busquen ser los ms racionales posibles, es rara la vez en que pueden cumplir con los requerimientos de informacin o de previsin que los modelos racionales imponen; es decir, stos no disponen de informacin completa ni oportuna. Por supuesto, estos modelos tienden a buscar el mximo provecho de las decisiones para conseguir sus objetivos capitalistas, lo que implica una cultura de racionalidad de la eficiencia (obtener ms con menos), por lo cual se ha llegado a afirmar que Este modelo de racionalidad es el responsable de la actual crisis econmica en los denominados pases desarrollados. Un modelo de racionalidad que conduce a soluciones subptimas (Jovell, 2011: 2-3). Es por lo anterior, que en variadas circunstancias y con base en la informacin o elementos disponibles en ese momento, los gerentes acuden a su experiencia, conocimientos previos, intuicin y otros factores para tomar decisiones, lo que implica aquello que generalmente se denomina como heursticas o atajos mentales. Sin embargo, stas tienen el problema que en muchas circunstancias conducen a sesgos o errores cognitivos, lo cual genera que el gerente decida o escoja la alternativa menos eficiente.


A pesar de ello, con la realizacin de este trabajo investigativo no se pretende mostrar que los heursticos sean malos o nefastos, tampoco ptimos; se busca evidenciar aquellos utilizados por gerentes de pequeas y medianas empresas al momento de tomar de decisiones individuales y qu sesgos estn implicados en ellos, puesto que al decir de Vera y Mora (2011) existe escasa realizacin y divulgacin de investigaciones que aborden el tema en este tipo de organizaciones. El trabajo tiene un impacto vital en el entorno colombiano en el sentido de que desde la perspectiva terica se ha planteado que las decisiones gerenciales deben hacerse con base en la racionalidad (Zapata & Mara, 2009: 237). Sin embargo, la realidad ensea otra cosa, las decisiones tambin se toman desde las heursticas y existen situaciones cotidianas y reales como las crisis financieras, bancarrota, quiebras o liquidaciones de empresas que no tendran por qu haberse generado, en especial si se centra la mirada en las pequeas y medianas empresas colombianas que son ms vulnerables a este tipo de situaciones. A pesar de su trayectoria, la crisis econmica las ha golpeado muy fuertemente; es as que cerca del 50 por ciento de los empresarios manifiesta que sus ventas se han reducido y casi el 60 por ciento que sus utilidades han disminuido en los ltimos dos aos (Rodrguez, 2003: 20). El estudio se hace en pequeas y medianas empresas pues el conjunto total de empresas colombianas est representado por la existencia de stas; prueba de ello son los registros de creacin y renovacin de matrculas mercantiles en las respectivas Cmaras de Comercio de cada ciudad. Un estudio adelantado en 2001 por la organizacin Fundes, muestra que los registros ante Cmaras de Comercio reportan que, del total de las empresas matriculadas, el 96,4% corresponden a pequeas y medianas empresas, lo cual caracteriza el entorno empresarial colombiano. Ahora, aparte del tamao que representan para la economa nacional, se tiene que en Colombia existe consenso en cuanto a la importancia de la Pyme en el desarrollo econmico y su contribucin al equilibrio social porque genera ms del 70 por ciento del empleo y ms del 50 por ciento de la produccin bruta de la industria, el comercio y los servicios (Rodrguez, 2003: 20). Entonces, es de vital relevancia un anlisis sobre el tema de investigacin en este tipo de empresas por su impacto en la sociedad colombiana y ms como un aporte al desarrollo de la toma de decisiones gerenciales. Afortunadamente, ya se han hecho estudios sobre modelos de decisin en Colombia. Un ejemplo de ello es el trabajo denominado Una aproximacin al modelo de toma de decisiones usado por los gerentes de las micro, pequeas y medianas empresas ubicadas en Cali, Colombia de Gonzlez y Bermdez (2008) que brinda un aporte valioso frente al tema en cuanto identifica una variante en los modelos de decisin existentes, dado que, en varios de los casos, se evidenci muy poco uso o desconocimiento total de las herramientas gerenciales para ser utilizadas en el proceso decisional. Aunque para los gerentes de las Pymes los modelos son de tipo racional, se constat que en la prctica, stos se

Justificacin 14

basan ms en anlisis de indicadores e informes financieros y contables para la escogencia en la decisin; por tanto, no hay evidencia del uso de mecanismos decisionales sofisticados o los que son descritos en la mayor parte de la literatura sobre el tema. En el mismo sentido, una encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogot muestra que slo el 23 por ciento cuenta con plan estratgico, el 43 por ciento tiene visin, slo el 10 por ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento nicamente tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisiones (Rodrguez, 2003: 127). Esto implica que no se dispone de medios racionales para la toma de decisiones en la empresa que los directivos lideran. Lo anterior refuerza an ms la necesidad de constatar en el entorno colombiano la presencia de heursticos como un medio o herramienta para decidir con rapidez y a menor costo. En el marco de la globalizacin y de la entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos, las pequeas y medianas empresas deben prepararse y encontrar las mejores prcticas para asumir el reto; de lo contrario, la competencia que ingresar al pas liquidar muchas Pymes colombianas (Rodrguez, 2003: 145). Estas empresas no perduran en el tiempo y se cierran muy fcilmente, lo que quiere decir que esas malas decisiones tomadas dentro o fuera del marco de la racionalidad condujeron a eventos que llevaron a crisis en la organizacin y que pusieron en una situacin comprometedora la situacin financiera del ente econmico que en los peores de los casos culmin en cierre o liquidacin. Entonces, se hace necesario evidenciar la existencia o presencia de reglas heursticas en la toma de decisiones por parte de los gerentes de pequeas y medianas empresas de forma que se puedan identificar los elementos clave de este tipo de toma de decisiones. Esto puede servir de base para la construccin futura de modelos decisionales ms acordes con la realidad y complejidad inherente a los negocios (no siempre racionales) mientras se contribuye con la mitigacin de los riesgos generados por aquellas formas de decisin que puedan poner en riesgo la continuidad de las empresas.

3. Objetivos 3.1 Objetivo general Evidenciar el uso de las heursticas en la toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequeas y medianas empresas de Bogot, a travs de la evaluacin terica de trabajos sobre la materia y la aplicacin de una prueba emprica, con el fin de reconocer su importancia en el proceso decisional. 3.2 Objetivos especficos

Recopilar y analizar aquellos estudios e investigaciones hechas hasta el momento sobre la presencia de heursticas en la toma de decisiones gerenciales.

Realizar una prueba emprica sobre algunos gerentes de pequeas y medianas empresas de Bogot para evaluar cmo operan las heursticas en sus decisiones gerenciales de tipo individual.

Contrastar las conclusiones obtenidas del anlisis de la investigacin terica de los ltimos estudios hechos sobre la materia, versus los resultados generados de la aplicacin del instrumento emprico, con el fin de evidenciar el uso de heursticas en la toma de decisiones gerenciales.

4. Marco terico 4.1 Revisin de la literatura El modelo clsico de eleccin racional, derivado de los estudios econmicos de los 70s y luego incorporado en la administracin, tena como principio rector el que las personas elegan la alternativa a seguir de acuerdo con la evaluacin de cada posible resultado y la utilidad o beneficio que se esperaba recibir de ellas. El problema de este pensamiento fue suponer que las personas lo haran correctamente, es decir, que no tendran fallas de eleccin y que obtendran las mejores recompensas. El hecho es que muchas de esas elecciones contienen riesgos por la incertidumbre del entorno de forma que, al hacer los pronsticos y juicios, los individuos realmente no apelan a los clculos o modelos de la teora estadstica para la prediccin; ejemplo de ello son las investigaciones de Kahneman y Tversky de los aos 70s y 80s, en las cuales se explica que las personas, para el proceso de decisin, usan atajos mentales o heursticos que simplifican la tarea de eleccin que algunas veces producen juicios razonables y en otras conducen a errores sistemticos (Kahenman, Slovic & Tvesky, 1999). Bajo estos parmetros, los procesos de juicios intuitivos no slo eran ms sencillos, sino tambin menos exigentes que los modelos racionales. Kahenman y Tversy describieron tres tipos de heursticos: accesibilidad, representatividad y anclaje o ajuste, y aclararon que los heursticos en s mismos son procedimientos de estimacin y de ninguna forma son irracionales, otra cosa es que se alejen de la lgica del razonamiento formativo (Cortada, 2008). Dentro de las caractersticas encontraron que las heursticas generan respuestas intuitivas normales, no slo para cuestiones de alta complejidad, sino tambin para aspectos de verosimilitud, frecuencia y prediccin. Con base en esto se establece el concepto de heursticos cognitivos como los procesos normativos simplificadores de seleccin, procesamiento y ajuste de la informacin, que conducen a sesgos de valoracin y prediccin, entendindose stos desde su connotacin negativa o de desviacin (Zapata & Mara, 2009: 238). Tomar decisiones no es algo raro pues el ser humano lo hace todos los das al punto que algunas, dada la frecuencia en que se toman, se ejecutan de manera automtica y es por ello que hay que reservarse un debido y especial cuidado con stas. Otra cosa es que las buenas decisiones no se alcanzan fcilmente porque deben ser el resultado de un proceso mental arduo y ordenado. As, dado que las condiciones cambian, hay que protegerse de los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque intuitivo porque las exigencias para decisiones rpidas pueden ser tan grandes que llevan, sin darse cuenta, a una trampa (Borea, 2005). Sin embargo, cuando dichas mecanizaciones, producto de heursticas, conducen a excelentes resultados, entonces se convierten en la herramienta ms poderosa de decisin pues permiten llegar a ella de una forma ms efectiva y menos costosa que con mecanismos racionales.


Es importante tener en cuenta que la toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones en la administracin de las organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su desempeo profesional (Zapata, Murillo, vila & Caicedo, 2009: 17). Esta preocupacin se deriva de mltiples aspectos como que las decisiones se dan en ocasiones con certeza y otras con plena ignorancia, que algunas no repercuten en el problema y otras involucran un grado de riesgo. En este ltimo caso el tema se vuelve ms interesante porque el sujeto decisor se convierte en un apostador cuyos resultados dependen de su eleccin individual y/o la aplicacin de un procedimiento aleatorio concreto (Cortada, 2008). Otras cuestiones interesantes sobre los procesos de toma de decisiones estn relacionados con preguntas como: hay decisiones mejores que otras?, debe haber participacin y colaboracin de los integrantes de la empresa en el proceso decisional?, hay lugar a realimentacin en estos procesos? Pueden ser muchas las clasificaciones que se dan a las decisiones dependiendo de los autores, de la naturaleza de las circunstancias y del motivo por el cual se decide; sin embargo, en este trabajo se indagan aquellas decisiones gerenciales que son tomadas por el gerente de manera individual y que se caracterizan porque deben hacerse en un lapso de tiempo muy corto. Cuando se habla sobre la toma de decisiones, indudablemente hay que referirse a los modelos de decisin (tanto racionales como aquellos que involucran aspectos irracionales) que estn planteados desde la teora y analizar los estudios empricos que den cuenta de la aplicacin de los mismos. En Colombia, slo se ha evidenciado la realizacin de dos estudios que describen los modelos de decisin que utilizan las micro, pequeas y medianas empresas. Dichas investigaciones empricas presentan una aproximacin a la realidad de las empresas en cuanto a la manera como se toman decisiones y concluyen que, aunque algunas tratan de seguir modelos racionales para situaciones complejas, no hay homogeneidad en los tipos de modelos que aplican para la toma de decisiones y en muchos casos no se hace un proceso de eleccin racional sino que se basan en factores como el conocimiento previo del gerente, la experiencia y otras circunstancias que observan en el momento o situacin particular de eleccin. Ahora, por el lado del entorno empresarial colombiano, se quiere indagar el uso de heursticas por parte de gerentes de pequeas y medianas empresas que no disponen de las herramientas gerenciales adecuadas o modelos sofisticados para tomar decisiones teniendo que acudir en muchos casos a su experiencia previa, conocimiento acumulado u otra serie de atajos mentales. Entonces, se presenta la oportunidad de evaluar el uso de heursticos en estos casos y en algn modo, de verificar si pueden ser de ayuda para la toma de decisiones rpidas, oportunas y eficientes en aquellos gerentes que no disponen de mucho tiempo para escoger la mejor opcin.

Marco terico 18

Lo anterior remite a revisar la literatura reciente sobre las pequeas y medianas empresas en Colombia, encontrado estudios como los de Puyana D. (2004) y Rodrguez A. (2003), que recopilan los aspectos ms relevantes y caracterizadores, los desafos existentes y las posibilidades de competitividad frente a los Tratados de Libre Comercio. En los ltimos aos, han sido varios los sectores (gubernamentales y privados) que han enfocado sus estrategias en promover, apoyar y promocionar las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMEs) debido a que este sector empresarial se constituye en el eje para alcanzar un acelerado crecimiento de la economa. De esta forma, aunque siempre se haban considerado importantes, hoy han llegado a ser imprescindibles pues se han proyectado como una de las mejores opciones para lograr la plena reactivacin de la economa, an con todas sus falencias: la falta de gestin organizacional, financiera, comercial y administrativa (Puyana, 2004). 4.2 Decisiones gerenciales La teora la eleccin racional, expandida en varios campos, en especial de la administracin y economa, tiene unas limitaciones en la prctica. Segn Simon (1983), la toma de decisiones en la realidad se hace con base en procesos no racionales tales como la intuicin, el uso de heursticas y hasta mediante presunciones y sesgos. Esto lo confirman los resultados de las investigaciones de campo de variados autores como Kahneman, Tversky, Hammond, Raiffa, Bazerman, Gilovich, entre otros. Adems, los ejecutivos de hoy y de maana se enfrentan a continuas sobrecargas de informacin pero poco crecimiento en la cantidad de conocimiento til para las decisiones de gestin ms complejas (Etzioni, 1989: 48). 4.2.1 Definicin de toma de decisiones El concepto de decisin ha sido definido de manera general como la escogencia, adopcin, eleccin de alternativas u opciones disponibles. En Kast (1988: 35) se tiene que decidir es: adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas. Para Moody (1991: 22) la decisin es ms bien una accin que debe tomarse cuando ya no haya ms tiempo para recoger informacin, y en Robbins (2004: 44), es la forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado; las decisiones se toman como reaccin ante un problema. El hecho es que la esencia de estas definiciones involucra una seleccin y una accin. Todas las personas pasan das y horas de la vida teniendo que tomar decisiones, un proceso bajo el cual se debe escoger entre dos o ms opciones y es por eso que, para los gerentes o ejecutivos, el proceso decisional es una de las mayores responsabilidades (Hall, 1973), que la decisin est definida como el proceso de seleccin de una alternativa o curso de accin (Bastons, 2004), y que sea para la


organizacin parte fundamental de su organismo y conducta, suministrando los medios para el control. En el diccionario Ultimate Business de Cambridge (2003) la toma de decisiones se define como: el proceso de escoger entre cursos de accin alternativos y esto puede llevarse a cabo de manera individual o a nivel organizacional. Este proceso puede implicar el establecimiento de objetivos, la recopilacin de la informacin pertinente, la identificacin de alternativas, el establecimiento de criterios para la decisin y la seleccin de la mejor opcin. Por otra parte, se ha manifestado tambin que La teora de decisin se puede utilizar para ayudar en el proceso de toma de decisiones, es la ms expandida y utilizada no slo en el campo de la administracin, tambin en otras ciencias sociales e ingeniera. Las tcnicas especficas utilizadas en la toma de decisiones incluyen desde heursticas hasta rboles de decisin (p. 94). Cuando se habla de decisiones es frecuente encontrar, en los autores dedicados al estudio de las organizaciones, el reconocimiento de la dificultad de entenderlas sin apoyarse en un modelo bsico del hombre, en especial, de su forma de actuar y tomar decisiones (Barnard, 1938; Simon, 1976; Williamson, 1975). As el estudio de la toma de decisiones an sigue estando en evolucin dado el desarrollo del ser humano pues Cualquier frmula de gestin se apoya en unos determinados presupuestos sobre el comportamiento humano. Aunque esto choca con la constatacin de que no disponemos de ningn modelo suficientemente claro y admitido de cmo actan y toman decisiones los seres humanos. (Bastons, 2004: 16).

Ahora, el concepto de toma de decisiones puede ser amplio desde la perspectiva que se quiera abordar; ste es trasversal y tratado por muchas disciplinas desde variados enfoques, por ejemplo, en las ciencias econmicas y administrativas se tiene la idea de la eleccin racional. Sin embargo, se reconocen dos tipos de teoras para la toma de decisiones: Teora prescriptiva: es un mtodo normativo que define y trata de explicar la

forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tener en cuenta. Es un estudio de los agentes idealmente racionales.

Teora descriptiva: se ocupa de descubrir y describir cmo se toman en realidad las decisiones, las cules sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presin de la situacin; se dedican a investigar al individuo en cuanto a las decisiones que toma.

Estas teoras no son necesariamente excluyentes pues pueden existir estudios que combinan aspectos prescriptivos y descriptivos.

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4.2.2 Categorizacin de las decisiones organizacionales Aunque hay varias formas de clasificarlas, autores como Mintzberg (1982) citado por Aktouf (2009), presentan dos grandes categoras: una primaria, basada en los tipos de planeacin (es la clasificacin ms comn que se encuentra en los textos de administracin) y otra de tipo secundario. La primera clasificacin se refiere a si las decisiones son estratgicas, administrativas o corrientes y la segunda a si stas son programadas o no. Con base en esto se puede afirmar que existen los siguientes tipos de decisiones: Decisiones estratgicas: son las que revisten de gran importancia porque

aplican todo un proceso decisional y comienzan con el papel de la gerencia puesto que los ejecutivos son los que tienen la responsabilidad de establecer el marco que ha de servir de gua para elegir las mejores alternativas que dan la naturaleza y rumbo de una organizacin (Prez, 2009), sobre todo si se tiene en cuenta que stas tienen que ver con las acciones globales de gran alcance, que comprometen las polticas y orientaciones generales (Aktouf, 2009: 13). En este tipo de decisiones, las entidades presentan la capacidad y alcance de lograr su objetivo o meta principal y va desde el proceso de formulacin de la estrategia, que es el motor principal o plan de accin, hasta la comunicacin con los dems actores y empleados y su implementacin posterior. Ejemplo de este tipo de decisiones son: eleccin o expansin de mercados, fijacin del nivel de ganancia, determinacin de productos o servicios nuevos.

Decisiones administrativas: su orientacin es de mediano plazo y buscan asegurar la disponibilidad de medios y recursos para conseguir las metas intermedias (parciales) que luego permitirn alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Ejemplo de este tipo de decisiones son las relacionadas con compras o adquisiciones de mercancas, contratacin de personal, promociones o descuentos.

Decisiones corrientes: son las ms cercanas a la ejecucin inmediata o de corto plazo de un trabajo o labor; su accin es de alcance temporal, limitado y local puesto que se orientan a lograr metas operacionales y no a la modificacin de estructuras principales. Ejemplo de stas son: los cambios de composicin de un grupo de trabajo, reparacin o mantenimiento de infraestructura.

Decisiones estructuradas: son llamadas por Simon (1959) citado por Estrada (2007) como decisiones programadas y se pueden hallar en todos los niveles organizacionales. Se caracterizan porque son repetitivas, rutinarias y con un mtodo o procedimiento estructurado y definido para su manejo con lo cual los ejecutivos no tienen necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo a realizar un proceso decisional arduo. Estas decisiones cuentan con unas guas, pasos


secuenciales o componentes para resolver un problema que se encuentran codificados con anterioridad y sin riesgo de cambios significativos, en general, se pueden delegar en mandos medios o inferiores. Ejemplo de stas son las relacionadas con la puesta en marcha de la produccin o responder a los requerimientos de un cliente, siempre y cuando impliquen acciones habituales o previstas. Dentro de esta categora puede haber unas decisiones llamadas semi-estructuradas, que se caracterizan porque tienen una metodologa programada pero que, en algn momento del procedimiento requiere que se evale y d un juicio sobre el evento o situacin, de manera que se tome una decisin al respecto.

Decisiones no estructuradas: tambin son denominadas no programadas. Son las decisiones no rutinarias (no repetitivas) que implican lo imprevisto, lo inesperado. Son nuevas en el sentido en que la persona que toma la decisin debe realizar una evaluacin sobre la problemtica, un anlisis cuidadoso y una internalizacin de la misma, puesto que no hay un consenso exacto para manejar la decisin y sus cursos de accin. Ejemplo de stas puede ser cuando un cliente solicita la reparacin de un producto y nunca se haba hecho anteriormente, la solicitud de un documento o certificado por parte de un empleado o de un organismo estatal que no figure en los reglamentos.

4.2.3 Tcnicas o herramientas para la toma de decisiones En la toma de decisiones hay que tener en cuenta la informacin y el manejo que se haga de ella, porque el punto de vista del tomador de decisiones es subjetivo, lo que conduce a que siempre exista un prejuicio por parte de quien toma la decisin. Por ello es que se afirma que cualquier decisin se ve influenciada por dos premisas: la primera de ellas tiene que ver con el valor de la decisin tal como la percibe quien va a tomarla; la segunda, es la aceptacin de determinada informacin como real (Moody, 1991: 58). Es por ello que, para la toma de decisiones se hace necesaria la obtencin de informacin sobre el problema especfico. Para lograr esta informacin es que se requiere del uso de variadas tcnicas que pueden ir desde aplicaciones matemticas y computacionales (modelos), hasta simples y sencillas herramientas que no implican el uso de datos cuantitativos. stas tcnicas son de gran ayuda para solucionar ciertos tipos de problemas y algunas de las ms populares son: Lluvia de ideas, decisiones grupales por consenso, cintica, interaccin didctica, negociacin colectiva, tcnica Delphi, sistema PERT, rboles de decisin, toma de decisiones racionales y negociadas y la apelacin heurstica. La cintica y la lluvia de ideas se caracterizan por basarse en recoger informacin para la decisin que por sustentar la toma de decisin misma; la primera es ms estructurada y necesita de la habilidad de los participantes para ejecutarse.

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Por su parte, tcnicas como la Delphi, Pecera y la interaccin didctica, bsicamente permiten consolidar opiniones pues el consenso grupal es muy til para evaluar la informacin. No obstante, el problema es que no es fcil poner de acuerdo a todos los miembros y generar una nica posicin. Adicionalmente, el sistema PERT es una tcnica para la evaluacin y revisin de programas y proyectos y se enfoca en que todos los gerentes de rea participen y colaboren entre departamentos (fomentando las reuniones grupales) que permitan entender cmo el programa, de forma grfica, se ve afectado en su conjunto por las decisiones de los dems. Finalmente, los rboles de decisin permiten manejar el riesgo de forma matemtica para conseguir las mejores cifras de utilidad, contemplando las menores prdidas y costos y considerando la probabilidad de ocurrencia de los posibles cursos de accin. Es menester aclarar que las tcnicas de anlisis cuantitativo se han convertido en una tendencia reciente en la toma de decisiones, pero su aplicacin no reemplaza la funcin ejecutiva, puesto que es el ser humano quien tiene que brindar la informacin mnima necesaria para ejecutar los clculos. Adems, tales sistemas no pueden analizar por s solos los resultados sino que requieren de los individuos para su interpretacin y anlisis. En suma, aunque puede ser un paso positivo en algunos casos, el anlisis cuantitativo no reemplazar totalmente el elemento humano (Bastons, 2004) pese a que en la decisin existan factores que se pueden definir matemticamente (Moody, 1991). 4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces Se sabe que Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: la comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos y otros ms (Prez, 2009: 33). No obstante, tambin es claro que son los ms duros y los ms arriesgados, puesto que las malas decisiones pueden acabar con un negocio y una carrera, inclusive de forma irreparable (Hammond, Keeney & Raiffa, 1998). Sin embargo, la cuestin no es tomar cualquier decisin pues en administracin el objetivo es conseguir aquella que sea eficaz. En este sentido, Una decisin, para cumplir con la caracterstica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemtico, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos (Drucker, 1967: 126). No obstante, la toma de decisiones es slo una de las muchas tareas de un ejecutivo pues aunque slo tome poco tiempo, la tarea ejecutiva especfica y de trascendencia realmente est en tomar las decisiones importantes. De hecho, slo un gerente realiza tales decisiones, puesto que se ha de esperar un impacto significativo y


positivo en la organizacin, ya que los resultados y forma de operar del ejecutivo determinarn si es eficaz en sus decisiones.

En Drucker (1967) se establecen los aspectos ms importantes y ms seguidos en el mbito administrativo sobre decisiones eficaces. Este autor indica que los ejecutivos efectivos no toman muchas decisiones porque se centran en lo que es importante. Prueban a encontrar las constantes en una situacin y analizan qu es lo estratgico y qu es lo genrico, ms que dedicarse a resolver problemas. Ellos buscan y quieren ms impacto que tcnica.

Cuando se hace empleo del buen juicio, la toma de decisiones implica que un problema o situacin es valorado y considerado en profundidad, para escoger el mejor camino a seguir segn las diferentes opciones y operaciones. De esta forma, en la toma de decisiones considerar un problema y llegar a una conclusin vlida significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta (Emily, 2009). Adems, es de suma relevancia para la gerencia porque lleva a la armona (equilibrio), a la coherencia grupal y a la eficiencia. 4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) Una vez definidas las decisiones gerenciales, se hace importante reconocer y entender sus componentes. Tal anatoma es lo que se conoce como el juicio y corresponde al aspecto cognitivo propio del proceso de toma de decisiones, es decir, a la serie de pasos que generalmente se siguen en una de toma de decisiones racional. Se asume que quien toma las decisiones (1) define el problema a la perfeccin, (2) identifica todos los criterios (objetivos), (3) pesa o valora con precisin todos los criterios en funcin de sus preferencias, (4) conoce todas las alternativas importantes, (5) evala con precisin cada alternativa en funcin de cada criterio y (6) calcula con precisin y elige la alternativa con el mayor valor percibido. Por su parte, Drucker (1967) indica que los pasos secuenciales (sistemticos) que los ejecutivos deberan seguir para garantizar una adecuada toma de decisiones son los siguientes:

1. Clasificar el problema. 2. Definir el problema y delimitarlo. 3. Especificar la respuesta al problema. Esto es, que las condiciones busquen

cumplir las posibles soluciones. 4. Decidir lo que es correcto ms que lo que es aceptable, en orden de

satisfacer las condiciones del entorno. 5. Construir dentro de la decisin la accin adecuada para llevarla a cabo. Es

decir, ejecutarla y controlarla. 6. Probar la validez y la eficacia de la decisin contra el curso real de los

acontecimientos. Es decir, la retroalimentacin de la informacin conseguida.

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Asimismo, Moody (1991) plantea como etapas de la toma de decisiones las propuestas en la figura 4-1, Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones (Moody, 1991: 16)

Este circuito de toma de decisiones no es esttico y depende en gran medida del ambiente empresarial en el cual un individuo toma una decisin (Moody, 1991: 89). Hay que tener claro que cada decisin es un juicio que implica un riesgo, puede llevar a lo correcto o errado, eso depende de los obstculos en el camino (Drucker, 1967: 135). Por otra parte, Prez (2009) muestra un esquema que los gerentes y sus colaboradores pueden utilizar para conseguir decisiones ms efectivas buscando lograr las metas establecidas y tener control sobre aquellos factores que puedan alterar la mejor decisin. (Ver figura 4-2) Figura 4-2: etapas de toma de decisiones (Prez, 2009: 12)

Las etapas para tomar decisiones sugeridas por Prez (2009) se definen a continuacin:

Estar consciente de un problema o

accin

Reconocer el problema y su

definicin

Analizar posibles alternativas y sus

consecuencias

Proporcionar retroalimentacin

Implementar decisin

Seleccionar la solucin

NO

NO

S

Definir el problema o

la oportunidad

Recabar la informacin importante

para el asunto

Identificar las formas de

enfrentar la situacin

Escoger la opcin ms

probable

Formular un plan de accin

Evaluar el plan de accin

Poner en marcha el plan de accin

Controlar el proceso


1. Clasificacin: tal vez la parte ms complicada sea esta primera etapa, pues se requiere algo de experticia para reconocer y clasificar el problema. El ejecutivo puede encontrarse ante un problema nuevo o ante un problema genrico y estar en alguna de las siguientes categoras u ocurrencias:

Genrico - general: es aquel problema realmente genrico, que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le atribuye ninguna caracterstica particular por haber sucedido en tal empresa; la ocurrencia individual es solo un sntoma. Este tipo de eventos son ms probables en empresas manufactureras. Genrico - individual: son eventos nicos para la empresa en cuestin pero en realidad, se trata de circunstancias genricas ya acaecidas en otras instituciones. Aunque existan reglas generales, una recomendacin es recurrir a experiencias de otras organizaciones, con el nimo de tener una base con la cual tomar las medidas efectivas necesarias. Individual - excepcional: son los problemas que deben recibir un tratamiento verdaderamente individual y especial, ya que su ocurrencia es rara. Acontecimientos nicos o inditos: son problemas nuevos, no inventados ni imaginados, pero que pueden ser la manifestacin temprana de un problema general genrico. Es ac donde los ejecutivos deben evaluar si es una excepcin o algo genrico para aplicar la metodologa adecuada.

En relacin con esto se ha manifestado que El tomador de decisiones efectivas gasta tiempo determinando cul de las cuatro diferentes situaciones est sucediendo. Una incorrecta clasificacin conduce a una mala decisin (Drucker, 1967: 138). Es un error grave tratar algo genrico como si fuera una circunstancia de tipo nica, ser pragmtico cuando se carece de la comprensin genrica y de principios (Drucker, 1967: 138). Cuando el gerente tiene la capacidad de clasificar correctamente los problemas, sabe que puede aplicar una regla, poltica o principio de manera pragmtica a los acontecimientos generales y que los excepcionales y nicos requieren de un trato particular y no pragmtico; es decir, tener la capacidad de diferenciar las dificultades entre situaciones corrientes que pueden solucionarse con decisiones que ya se han utilizado y situaciones nicas que requieren de un mayor anlisis y por tanto, de otro tipo de soluciones, es regla fundamental para decidir acertadamente.

2. Definir el problema: los gerentes a menudo actan sin un conocimiento

profundo del problema a resolver, lo que implica resolver el problema equivocado. Los ejecutivos a menudo fallan por: (a) definir el problema en trminos de una propuesta de solucin, (b) establecer un problema faltando un problema mayor, o (c) diagnosticar el problema en trminos de sus sntomas (Bazerman & Moore, 2008). En resumen, lo que se debe buscar es resolver el

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problema, no slo en eliminar sus sntomas temporales. Como lo menciona Drucker (1967: 139): ojo con las definiciones incompletas, se debe comprobar una y otra vez todos los hechos observables contra la definicin; en caso en que no pueda abarcar uno de stos, se debe tirar o desechar y buscar una mejor definicin. Si el tomador de decisiones quiere solucionar acertada y definitivamente una situacin, no puede centrarse slo en algunos de sus aspectos; ha de considerar todos los que la componen y cerciorarse de que la decisin tomada conduce a eliminar cada uno de los elementos que la han generado.

3. Especificar la respuesta al problema: esto es identificar los criterios y las

condiciones del medio que sta debe suplir, es decir, establecer lo que la decisin tiene que lograr, los objetivos a alcanzar en relacin con el medio en que se encuentra. Aunque la mayora de las decisiones requieren lograr ms de un objetivo, es necesario que una decisin, para ser eficaz, satisfaga las condiciones del entorno. Una decisin que no satisface las condiciones del entorno es peor que aquella que define errneamente el problema (Drucker, 1967: 139).

4. Decidir lo que es correcto ms que lo que es aceptable: Peso a los criterios:

el gerente eficaz tiene que comenzar con lo que es "correcto" en vez de lo que es aceptable, precisamente porque los criterios y condiciones son siempre necesarios en el final del proceso (Bazerman & Moore, 2008). Pero si piensa satisfacer los criterios o condiciones y no los reconoce o identifica adecuadamente, entonces el decisor no puede distinguir entre el buen y el mal criterio y esto puede terminar haciendo que las condiciones y curso de accin sean equivocados. Por otro lado, diferentes criterios pueden variar en importancia en relacin con cada tomador de decisiones mientras que la toma de decisiones racional sabr el valor relativo que se da a cada uno de los criterios identificados. Al respecto, hay dos clases de criterios diferenciados: Uno en el cual se expresa que tener la mitad de algo es ms valioso que no tener nada, y el otro, que dice que la completitud (todo) es mejor que la mitad (Drucker, 1967). Esto indica que es necesario que cada situacin se analice cuidadosamente y que se identifiquen los posibles cursos de accin. Los tomadores de decisiones a menudo gastan una cantidad inadecuada de tiempo buscando alternativas creando as una barrera para la toma de decisiones eficaz.

5. Construir dentro de la decisin la accin adecuada para llevarla a cabo:

Calificar cada alternativa para cada criterio respondiendo a la pregunta qu tan bien cada una de las soluciones alternativas logra cada uno de los criterios definidos? Esto es a menudo la etapa ms difcil de la toma de decisiones puesto que, por lo general, obliga a prever los acontecimientos futuros. Aqu, el tomador de


decisiones racional convierte la decisin en accin y evala cuidadosamente las posibles consecuencias de cada uno de los criterios definidos de seleccin, puesto que tiene que ejecutar lo que plane y contempl anteriormente. Convertir una decisin hacia la accin necesita responder tambin cuestiones como: quin tiene que saber de la decisin?, qu accin tiene que ser tomada?, quin tiene que hacer sta accin?, qu significa la accin para la gente que tiene que hacerla y s puede hacerse?

6. Retroalimentacin: finalmente, el seguimiento de la informacin y presentacin

de informes es clave para para proveer continuas evaluaciones o pruebas que permitan comparar los eventos actuales versus las expectativas de las decisiones. Hay que tener presente que las decisiones son construidas por personas susceptibles a los errores y prejuicios y es por ello que las mejores decisiones tienen inclusive una alta probabilidad de convertirse en las peores o que las ms efectivas en su momento puedan llegar a ser las ms obsoletas ms adelante.

Este modelo de toma de decisiones (Prez, 2009) supone que la gente siga estos seis pasos de forma totalmente racional. Sin embargo, dado que la realidad es ms compleja y complicada, las decisiones no pueden quedarse en la mera aplicacin de un recetario o una tcnica y esperar que las soluciones generadas por esto vayan a ser las mejores. Por lo anterior, es conveniente abordar los obstculos que hay detrs de la racionalidad en las decisiones. Obstculos en la toma de decisiones efectivas Puede haber variadas razones por las cuales las decisiones que toman los gerentes no son consideradas como las mejores o efectivas y stas van desde el descuido en la vigilancia y ejecucin completa de las etapas del proceso, hasta la influencia de prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo o las realidades sociales (Moody, 1991; Prez, 2009). En el primer aspecto, Kahneman (2012) basado en su clsico trabajo sobre las inconsistencias en la toma de decisiones, explica que el foco parece estar puesto en el hecho de que los individuos hacen elecciones irracionales, aun cuando dispongan de buena informacin, lo que muestra que algunas veces el origen de las malas decisiones no es el proceso en s mismo, sino la forma en la que funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond, et al., 1999). Otro factor clave que impide cumplir con los supuestos racionales radica en que el procesamiento humano de la informacin tiene una capacidad limitada para abarcar todas las complejidades que puedan surgir en la toma de decisiones.

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A continuacin se hace una revisin general de algunos de los aspectos que pueden afectar la toma de decisiones de forma completamente racional: Prejuicios psicolgicos Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva, debido a que la naturaleza humana no es objetiva ni absoluta; por ello, no es ajeno que en los gerentes se presenten este tipo de situaciones, ms an cuando deben recopilar, evaluar y aplicar la informacin para elegir. El problema radica en que tales prejuicios, sesgos o trampas impiden al decisor escoger la mejor alternativa y, por ende, las decisiones y sus consecuencias (resultados) pueden llegar a ser muy graves, eso dependiendo de la incidencia e impacto del tipo de decisin. Son variados los tipos de trampas psicolgicas que se han documentado. En Hammond, et al. (1998) se encuentran los prejuicios ms comunes y evidentes en la toma de decisiones, aunque no son los nicos; Kahneman y Tversky (1979), Gilovich, et al. (2002), Bazerman y Moore (2008) profundizan en variadas trampas psicolgicas y la relacin con la mente humana en decisiones de variada ndole. No obstante, aun cuando el ser humano no puede librarse de estas fallas en su mente, cualquiera puede aprenderlas, entenderlas y tratar de compensarlas. (Bazerman & Moore, 2008; Russo & Schoemaker, 2001; Thompson, 2005). En la seccin de heursticas y sesgos cognitivos se explican las principales trampas comunes en las decisiones gerenciales y algunos trucos para evitar caer en ellas. Presiones de tiempo En el actual ambiente de los negocios el tiempo se ha convertido en un factor clave para la toma de decisiones gerenciales, puesto que la accin rpida y efectiva trae como premio aprovechar ventajas y oportunidades del medio. No obstante, cuando a las decisiones se les dedica mucho tiempo y conciencia, pueden volverse un dolor de cabeza al convertirse en irrelevantes e incluso desastrosas; generan inefectividad, dado que se pierde tiempo que se hubiera podido destinar a otras situaciones de importancia. Todo esto se ve reflejado en el consumo de recursos econmicos de la empresa puesto que No solamente existe un costo directo relacionado con los efectos de recoger la informacin relevante, sino que tambin existe un costo, que quien toma la decisin frecuentemente pasa por alto, y es el llamado costo de oportunidad (Moody, 1991: 167). Por algo, el adagio popular de el tiempo es oro deja de ser mito y pasa a ser una realidad en el mundo empresarial. Sin embargo, tampoco se puede abogar por una toma de decisiones a la ligera o mediante un anlisis poco exigente, en el sentido de ser poco vigilante, eliminar el


conflicto, decidir por cuenta propia sin considerar la opinin de otros, etc., ya que esto implica quitarle calidad a las decisiones. A pesar de ello, puede haber casos en los que es posible tomar decisiones oportunas y de calidad en situaciones de presin, como es el caso de las tcticas de compaas tecnolgicas (microcomputacin) (Prez, 2009), las cuales en vez de manejar informacin futurista y planear para el largo plazo, lo que hacen es trabajar con informacin en tiempo real, contratan personas de experiencia y mucha confianza, gente segura y rpida, que sea eficiente y eficaz para tomar decisiones; en este ambiente laboral se valoran las diferentes opiniones y sugerencias e incluso, si no hay consenso, entonces la decisin ltima la toma el jefe principal. Al fin y al cabo, una decisin eficaz es una buena decisin. Empero, la decisin ser ineficaz cuando se tarde demasiado en tomarla o consuma demasiados recursos (Wood, 2001). Conocimiento limitado Simon (1990) entabl una crtica a la concepcin de racionalidad perfecta, dado que las personas slo pueden llegar a soluciones suficientemente satisfactorias y no ptimas. Esto se debe a que la perfeccin es una utopa para el ser humano, ms an por las limitaciones cognitivas que lo aquejan. Demostr con argumentos y evidencias empricas que es ms realista hablar de una racionalidad limitada. Los individuos no optimizan porque muchas de las decisiones humanas terminan siendo resultado de la intuicin (escogencia automtica) y no de largos y sofisticados procesos de eleccin racional. Es comn que las personas se encuentren abrumadas por exceso de informacin. Cuando esto sucede, suelen evitar por completo lo decisivo. Entonces, las decisiones individuales y colectivas sensatas muestran que las personas deciden con poca informacin seleccionada (aunque cuenten con mucha informacin disponible) dada su limitada capacidad de procesamiento de informacin. Un ejemplo de ello es el experimento desarrollado por Iyengar y Lepper (2000), quienes presentaron a los compradores de supermercados una muestra de seis a 24 mermeladas gourmet diferentes. En el estudio los que tenan un mayor nmero de productos eran menos propensos a probar y menos propensos a comprar. Cuando a las personas se ofrecen demasiadas opciones en algo, tienen ms dificultades para elegir y muchas veces no escogen alguna o terminan eligiendo la menos conveniente. Esto conduce al concepto de racionalidad limitada, que describe el hecho de que el pensamiento es limitado y sesgado de manera sistemtica y predecible. La gente tiene un conocimiento limitado (Bazerman y Moore, 2008) que les impide darse cuenta o centrase en los datos tiles, observables y relevantes.

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Con el fin de evitar los problemas asociados con la sobrecarga de informacin, la gente constantemente hace un filtrado de ella de manera inconsciente y automtica. De esta manera, en ocasiones las personas terminan rechazando o dejando de lado informacin que es til mientras puede tambin ocurrir lo contrario, es decir, que las personas terminen dando mayor importancia a informacin irrelevante. Asimismo, muchas veces, los individuos ponen lmites; la gente crea un lmite que enmarca el problema y le obliga a buscar una solucin, no ve ms all de las posibilidades y no puede encontrar una solucin ptima. Las barreras ms importantes para las decisiones creativas son las suposiciones, o la informacin que se permite en el espacio del problema definido hasta el punto en que en los procesos de toma de decisiones se hacen suposiciones falsas acerca de los problemas para adaptarlos a las soluciones previamente establecidas. La prevalencia de conocimiento limitado se analiza en una variedad de mbitos; se tienen por ejemplo: (1) la ceguera intencional a la informacin obvia, (2) el hecho de no notar los cambios obvios en el entorno, (3) la tendencia a centrarse en slo una parte del problema, (4) el conocimiento limitado en grupos, (5) las decisiones estratgicas y (6) las subastas. A continuacin se van a explicar cada uno de estos aspectos: 1. La ceguera intencional a la informacin obvia: experimentos de percepcin

como los de Neisser (1979), Simons y Chabris (1999), citados por Levy, Pashler y Boer (2006), evidenciaron que la gente tiene una tendencia a no ver lo que no est buscando, incluso cuando mira directamente a ello. Es decir, que la gente concentra su foco en un aspecto particular y omite (no percibe) otra informacin circundante que puede ser til. Esto es lo que ocurre en situaciones de distraccin como cuando se contesta un telfono en el momento en que se conduce; hace que se pierda la atencin y concentracin en la accin de conducir.

2. Ceguera en situaciones de cambio: en ciertos estudios como los de Simons (2000), Chabris, Schnur, y Levin (2002), Mitroff, Simons y Franooneri (2002), citados por Bazerman y Moore (2008), se encontr que cuando la atencin de las personas est centrada en un aspecto, en muchos casos no son conscientes de los cambios que ocurren a su alrededor, aunque ello no se trata simplemente de que no perciben estos cambios, sino que reaccionan y se hacen consientes slo cuando son tan bruscos o significativos como para llamar su atencin. Ejemplo de esta situacin se ve en aspectos ticos como es el caso de los estudios de toma de decisiones ticas en los que se confirma que las personas estn ms dispuestas a aceptar fallas ticas cuando se producen en varios pasos pequeos que en un solo paso grande.

3. Foquismo (en ingls, focalism) y la ilusin centrada: Gilbert, et al. (2000), Wilson, Wheadey, Meyers, Gilbert, y Axsorn (2000) citados por Gilbert y


Wilson (2002), acuaron el trmino foquismo para describir la tendencia comn de centrarse demasiado en un caso particular (el "evento focal") pero poco sobre otros eventos que puedan ocurrir simultneamente. Como consecuencia, la gente tiende a sobreestimar el grado en que sus pensamientos futuros sern ocupados por el evento focal y la duracin de su respuesta emocional al evento. Schkade y Kahneman (1999) definen la ilusin centrada como la tendencia de la gente a hacer juicios basados en su atencin a slo un subconjunto de la informacin que est ms disponible, sin atender a la informacin de bajo perfil. Es decir, se concentra la atencin en factores que confirman la informacin ms cercana.

4. Conocimiento limitado en grupos: una de las ventajas de los grupos en la toma de decisiones, sobre los que toman decisiones individuales, es que colectivamente se logra poseer ms informacin que los miembros individuales. Los grupos tienen una tendencia consistente a centrarse ms en informacin compartida (informacin previamente conocida por todos los miembros) que en la informacin nica no compartida (informacin conocida previamente por un solo miembro). Los grupos se renen con el nico propsito de juntar informacin. Una paradoja interesante existe en relacin con esto: se crean grupos para compartir informacin; sin embargo, terminan gastando todo su tiempo en discutir los conocimientos ms que en compartirlos. La conclusin de esta literatura es que los grupos han limitado el conocimiento acerca de su informacin nica o no compartida. En experimentos se han elaborado una serie de estrategias basadas en alentar a los miembros a compartir la informacin, la informacin particularmente nica. La idea es que los grupos tengan conciencia sobre sus lmites en la informacin no compartida y surjan estructuras para superar esta tendencia.

5. Conocimiento limitado en entornos estratgicos: Juegos multipartidistas ultimtum: Esto se refiere a que el conocimiento limitado hace que los negociadores no puedan diferenciar los problemas que surgen en distintas versiones que se hacen del juego. No obstante se puede ver que aquellos que notan la diferencia importante entre las versiones del ultimtum de varios participantes tienen mayor posibilidad de obtener un resultado favorable. El hecho es que los negociadores suelen generalizar de una situacin a otra de manera que se asume que lo que funcion en un contexto funciona en otro. Pero el negociador racional est en sintona con las importantes diferencias que existen, en particular con respecto a las reglas del juego y las decisiones de otros partidos. Por ende, si todos actuaran racionalmente, no tendra por qu salir perdiendo ninguno, dado que todos conoceran cada uno de los elementos implicados en la situacin problemtica y la forma como abordarlos para llegar a solucionar adecuadamente el conflicto.

Marco terico 32

En este tipo de juegos se pone a prueba no slo el conocimiento limitado de las personas sino tambin su capacidad para ser equitativos y justos y el grado de egosmo o altruismo al momento de negociar. Estos factores son los que influyen para que no se cumplan los principios de la teora econmica estndar frente al decisor racional. El principio de la equidad hace que se acte con egosmo o altruismo dependiendo de cada situacin en particular (Bazerman y Moore, 2008).

6. La maldicin del ganador: suele ocurrir que cuando existe una transaccin de un bien en donde el comprador y vendedor deben llegar a un acuerdo sobre el precio pactado para hacerse el negocio; el vendedor dispone de mayor informacin porque conoce el bien a transar y su valor real, entonces, si el vendedor hace el negocio fcilmente, el comprador puede sufrir de la maldicin del ganador, que consiste que ste ltimo ofreci y pag un mayor valor por encima de la expectativa o lo esperado por el vendedor. Entonces, de alguna forma, el comprador no sale favorecido y dependiendo de las circunstancias, puede incluso haber perdido (cuando realmente descubra el valor del bien). En una negociacin bipartita entre el comprador y el vendedor, la maldicin del ganador por lo general ocurre cuando el comprador no tiene en cuenta la perspectiva del vendedor. En las subastas, la maldicin del ganador resulta de la incapacidad del adjudicatario de considerar las implicaciones de una oferta superior a sus competidores, los cuales tambin se encuentran en la misma situacin de desventaja de informacin relativa al vendedor. Bazerman y Samuelson (1983) citados por Bazerman y Moore (2008) argumentan que el mejor postor, puede haber sobre estimado el valor real de la mercanca que se vende. El problema aqu es que el vendedor estratgico no proporciona al comprador la informacin sobre el verdadero valor del bien, sobre todo cuando dicho bien es de bajo valor. As, el postor cae como presa en la maldicin del ganador debido a la informacin que se excluye de sus procesos de pensamiento. Como resultado, la teora de juegos recomienda que los compradores no hagan una oferta a fin de evitar una prdida de valor esperado. Mejor dicho, que se informen con otras situaciones similares y hagan las valoraciones necesarias para no caer en dicha maldicin. A pesar de esta situacin que tiende a presentarse, Valley, Moag y Bazerman (1998) encontraron que si las partes hablan cara a cara, el resultado comn es un comercio por un valor de beneficio mutuo. Por tanto, la interaccin social crea un mecanismo para superar las deficiencias predichas por la teora de juegos y la teora de la decisin conductual. Valley y sus colegas sugieren que la comunicacin mejora la utilidad positiva de los beneficios obtenidos por la otra parte, genera confianza y permite el intercambio de informacin no esperada por los modelos de teora de juegos.


Los problemas en estos tipos de juegos vienen de no examinar a fondo las reglas de los mismos ni evaluar los pensamientos de los dems jugadores (tratar de anticiparse). De esta forma, el conocimiento limitado tambin afecta las evaluaciones de los competidores. Otra cuestin que se evidencia es que la gente es insensible a la presencia de la competencia y no considera la fuerza de la misma al momento de tomar decisiones. Por ejemplo, para tener xito, una nueva empresa depende de algo ms que la energa de su fundador y de la calidad del producto o servicio, pues tambin debe ser mejor que la competencia. Moore, Oesch y Zietsma (2007) demuestran que los empresarios estn ms centrados en s mismos, sus puntos fuertes y sus puntos dbiles que en la competencia.

Finalmente, para los gerentes conocer ms a fondo la limitacin de su conciencia y las consecuencias de ella les dar ms capacidad para evitar sus trampas. De las decisiones individuales o en grupo Siempre va existir una discusin abierta sobre lo que es mejor: si decisiones grupales o las que puede tomar una sola persona aunque ninguna de las dos es perfecta para todos los tipos de escenarios. En este sentido, las individuales se recomiendan para aspectos que no impliquen altos riesgos y el horizonte de tiempo para tomarlas sea de corto plazo mientras que se aconseja trabajar en equipo las decisiones trascendentales (estratgicas) porque se logra un mayor grado de eficiencia y eficacia en la decisin (Murillo, et al., 2008). No obstante, las decisiones en las organizaciones de hoy son realizadas conjuntamente o en equipos de trabajo, pero stas quedan individualizadas cuando pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar (Robbins, 2004: 358). A pesar de que el proceso sea individual o en conjunto, de alguna forma lo que realmente importa, es que el proceso decisional siempre se ve afectado por alguno de los prejuicios anteriormente mencionados, es decir, no estn libres de errores pues el individuo cuando trabaja en equipo puede permear e influir el comportamiento de los otros y llevarlos en conjunto a seguir tales prejuicios. Por tanto, si bien es cierto que dos cabezas piensan ms que una, nadie puede aseverar que los grupos siempre producirn resultados distintos a los resultados de los participantes del grupo actuando solos. Razn de ello son los muchos estudios que se han hecho. Por ejemplo Robbins (2004) muestra un experimento en que se pone a un grupo de individuos a resolver un problema solos. Despus, estos individuos son colocados en grupos para resolver el mismo problema. Cuando la solucin individual promedio fue comparada con la solucin grupal, se

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descubri que la grupal tenda hacia la conformidad, es decir, a ser alineados a ciertas normas o pautas de comportamiento fijadas con anterioridad para el grupo; En ese orden de ideas, la influencia generada por la presin de los dems miembros y el seguir lo que el lder o participante ms intrpido propona fue haciendo que se llegara a estar conforme con dicha propuesta. Ahora, tanto las decisiones individuales como las conjuntas poseen una serie de pros y contras aunque el objetivo ac no es detallarlas puesto que, de alguna forma, las individuales revisten de gran importancia por la manera en que influyen en el rol ejecutivo. Al fin y al cabo quien manda o tiene la ltima palabra frente a una decisin relevante es una persona, la cabeza visible del grupo o la organizacin (gerente o ejecutivo). En cuanto a los pros de las decisiones grupales se encuentran: que se dispone de informacin y conocimientos ms completos, que existe variedad de puntos, que en la aceptacin de la decisin final hay ms legitimidad porque se construye conjuntamente, que se minimiza el margen de error y que hay reduccin de los problemas de comunicacin cuando la decisin afecta de un nivel a otro. En cuanto a los contras de las decisiones grupales estn: se les debe dedicar mucho tiempo (en este aspecto no es tan eficaz como una tomada por una sola persona), las presiones de aceptacin (que hacen que surjan inconformes y se coloquen trabas a los procesos), las mismas presiones sociales (como situaciones de liderazgo y protagonismo de algunos que quieren llevarse el crdito), la responsabilidad ambigua y el compromiso impiden llegar a acuerdos. Especificidades de las decisiones gerenciales individuales Dado que el enfoque y anlisis que se busca en esta tesis est centrado en el comportamiento individual del decisor, es decir de la persona que est detrs de una decisin (aunque sta al final sea tomada individual o colectivamente), aqu se va a reiterar la evidencia de que el ser humano como individuo tiene una serie de fallas o errores cognitivos que permean todo el proceso de toma de decisiones. Teniendo como base los planteamientos ya efectuados sobre las decisiones individuales y grupales (ver figura 4-3) se encuentra que las decisiones individuales pueden ser de tres tipos: decisiones sin riesgo, bajo incertidumbre y arriesgadas (Galds, 2010) o bajo certeza, con riesgo y baja incertidumbre (Robbins & Coulter, 2005).


Figura 4-3: Decisiones gerenciales segn el tomador de decisin. (El autor basado en Thompson, 2005)

Las decisiones, tanto individuales como grupales pueden ubicarse en cualquiera de los tres tipos que ensea la figura: bajo incertidumbre, arriesgadas o sin riesgo. Esto depende del conocimiento que se tenga de la situacin y de todos los elementos en ella implicados y si ese conocimiento se basa en evidencia real, percepciones, experiencia previa, intuicin o incluso combinacin de todos los aspectos mencionados. Como ya se manifest previamente, las percepciones, creencias y valores son factores que afectan al individuo en la forma como toma decisiones y a la calidad de las alternativas a escoger. Con base en esto, cuando el decisor se hace consciente de estas limitaciones en la decisin, se genera lo que se denomina un conflicto psicolgico que se ve representado tambin en algunos problemas al momento de decidir: 1. Temor para tomar decisiones: Al identificar el nivel de riesgo asociado a la

decisin (que hace que aunque se haya acertado nunca se elimina el riesgo de equivocarse), la posible renuncia (se refiere a perder las ventajas que otras opciones pueden ofrecer al escoger una alternativa en especial) y la responsabilidad derivada de la decisin (los involucrados deben asumir las consecuencias de las decisiones tomadas), el individuo puede tomar una decisin inadecuada por temor a equivocarse. A estos aspectos se les denomina las tres R.

2. Tomar decisiones de manera irreflexiva: Al evitar el conflicto psicolgico o prejuicio, el individuo toma la decisin precipitadamente, sin reflexionar ni analizar las ventajas y desventajas de las alternativas disponibles; de esta forma el individuo hace una escogencia al azar o asume decisiones que otros

Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL

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han tomado apelando sin conciencia a la experiencia de los dems. Esto es un problema pues una solucin que haya servido a alguien no significa que para los dems tenga la misma validez y ejecucin.

Estos conflictos psicolgicos pueden generar situaciones en las que se cometa una equivocacin, que no se asuma el riesgo ni la responsabilidad de las consecuencias surgidas, que se busquen otros culpables e inclusive, que se le atribuyan fuerzas extraas al fracaso. En resumen estos conflictos pueden llevar a que el responsable haga lanza la pelota a los dems buscando salir bien librado del hecho. Por otra parte, hay escenarios en donde no se permite la renuncia a las otras alternativas y el individuo termina comportndose indeciso e inmaduro y queriendo abarcarlo todo mientras que al final lo que consiguen es abrumarse y confundirse. Por supuesto, a pesar de estos inconvenientes, existen situaciones en donde el azar le juega una buena pasada al decisor y este acierta con su eleccin.

Como ya se ha sealado, la gente siempre acta afectada por sus emociones, caprichos, costumbres e inclusive por su entorno social de forma que la influencia de stos altera sucomportamiento evidenciando lo que se denominan sesgos. El anclaje, el exceso de confianza, el costo hundido, el sesgo de confirmacin y la falsa analoga son los principales sesgos individuales que influyen en la toma de decisiones interdependientes (Galds, 2010) mientras que el pensamiento grupal, la escalada del compromiso, la paradoja de Abilene, la polarizacin del grupo y las decisiones no ticas son los sesgos ms comunes que impactan la toma de decisiones grupales (Galds, 2010).

No obstante los prejuicios de los que se ha hablado, las decisiones individuales nunca ocurren sin ningn referente sino que en muchos casos provienen de la aplicacin inconsciente de una serie de rutinas mentales destinadas a enfrentar las decisiones complejas; ciertas rutinas pueden generar buenas decisiones y otras pueden generar malas decisiones. A estas rutinas se hace referencia cuando se alude a lo que se conoce como heursticas.

Es por ello que se sabe que las malas decisiones algunas veces surgen no en el proceso de decisin mismo sino la forma en la que funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond, et al., 1999).

A continuacin se aborda el concepto de heursticas, su origen, su campo de estudio y la relacin que guardan con los conflictos psicolgicos que se mostraron frente a la toma de decisiones gerenciales.

4.3 Heursticas y sesgos cognitivos

4.3.1 Definicin de heurstica

En el lenguaje espaol, la palabra heurstica (del gr. , hallar, inventar, y tico), tiene varios conceptos aunque el que interesa para este estudio es el

Heursticas y toma de decisione

heurísticas y toma de decisiones gerenciales … · heurísticas y toma de decisiones gerenciales...

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