Herramientas Empresariales de

Gestión de Riesgo en

Infraestructura

Bogotá, junio 3 de 2010

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Qué es Riesgo?

Otra aproximación…

� Los símbolos chinos para el riesgo nos dan una mejor descripción de él‒ El primer símbolo representa el “peligro”

‒ El segundo símbolo representa la “oportunidad”

� El riesgo se ve como una mezcla de peligro y oportunidad

Consideraciones adicionales acerca de “Riesgo”

� Está en todas partes

� Es una amenaza y una oportunidad

� Es parte integral del proceso de desarrollo de un proyecto

� No todos los riesgos son iguales

� Se puede medir, y su medición o evaluación debe conducir a mejores decisiones

� Aspecto clave para la gestión del riesgo‒ Decidir cuáles riesgos cubrir, cuáles riesgos transferir y cuáles asumir

A qué se enfrentan quienes participan en Infraestructura?

� De manera general:

‒ El riesgo de pérdidas que enfrentan los gobiernos o entidades públicas al no tener una Estructuración adecuada� Sobre-costos no presupuestados (Diseños)

� No tener la Infraestructura a tiempo

‒ El riesgo de pérdidas que enfrentan los financiadores� “Project finance” o créditos con garantías reales

‒ El riesgo de pérdidas que enfrentan los inversionistas� Riesgo asociado a inversiones de capital

¿Que es el manejo del riesgo?

� Es el proceso de identificación y cuantificación del riesgo seguido por un análisis riguroso que permita la implementación de estrategias para minimizarlo

� Lo fundamental es la identificación de los eventos que puedan generarlo

� Los riesgos pueden ser cuantificados de acuerdo con las probabilidades de ocurrencia, basándose en metodologías científicas, vgr.: Modelaciones financieras y/o estocásticas; estudios técnicos (Ingeniería , Medioambientales, etc.)

¿Que es el manejo del riesgo? (Cont.)

� El manejo del riesgo no es la eliminación de este. Es estructurar mecanismos para su mitigación, no obstante que ésta nunca eliminará todas las consecuencias de un evento de riesgo

� Cada riesgo se debe asignar a la parte que está en mejor capacidad de controlarlo y por ende mitigar sus consecuencias

Cómo enfrentar éstos riesgos?

‒Definir una Estrategia de Riesgos

Etapas del proceso de manejo del riesgo

� IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN‒ Definir amenazas y vulnerabilidades

� VALORACIÓN‒ Evaluar la tolerancia pública y privada al riesgo

� CUANTIFICACIÓN‒ Cuantificar la exposición: De ser posible, medir la exposición a cada

riesgo usando datos históricos y criterios subjetivos

� MANEJO‒ Definición del instrumento de mitigación

‒ Control, regulación y financiación

Pasos para desarrollar una Estrategia de Riesgos

Qué es? Quién lo hace? Limitaciones / Problemas Posibles mejoras

1Haga un inventario de todos los riesgos que la firma afronta – específicos a la firma, al sector y al mercado

Los administradores, pero con frecuencia fortuitamente o al azar y en reacción a eventos

Los administradores pueden ser buenos para identificar los problemas propios de la firma pero pueden no serlo al evaluar los riesgos de mercado o del sector. Pueden pasar por alto algunos e inflar otros

Un equipo con experiencia y buenos conocimientos del sector puede hacer un trabajo mucho más amplio

2Decida cuáles riesgos deben tener cobertura y cuáles no

Los gerentes con aportes significativos de los banqueros de inversión y de las compañías de seguros

Conflicto de intereses. El banquero de inversión o la compañía de seguros pueden querer que los gerentes tomen exceso de cobertura para el riesgo y aducen que sus productos son los mejores

Buscar asesoría imparcial; de hecho, es deseable tener una parte externa que no esté obsesionada en encontrar alternativas más baratas y mejores

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Para los riesgos que van a tener cobertura, escoja los productos de cobertura de riesgo, que pueden ser derivados o seguros

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Determine las dimensiones del riesgo donde usted tenga una ventaja sobre su competencia, bien sea porque entiende el riesgo mejor, o porque usted controla un recurso

Si esto ocurre, usualmente es parte de la gestión estratégica y de los consultores y viene empacado con otros objetivos estratégicos

Se le presta poca atención al riesgo puesto que el enfoque está en la recompensa, pues las estrategias que ofrecen un mayor crecimiento ganarán sobre aquellas que hacen énfasis en las ventajas del riesgo

Desarrollar un equipo que se enfoque sólo en la toma de riesgos estratégicos. Recurrir a servicios que ofrecen asesoría sólo en esta dimensión5

Tome pasos estratégicos para garantizar que puede utilizar esta ventaja del riesgo para ganarle a la competencia

Paso 1 – Cómo desarrollar un perfil de riesgo

� Categorizar el riesgo

‒ Factores exógenos generales al proyecto:� Políticos, legales, entorno económico, condiciones financieras.

‒ Factores endógenos circunscritos al proyecto y su desarrollo: � Tráfico, diseño, construcción, terreno, proveedores, materiales,

etc.

‒ Factores endógenos asociados a las características de los agentes involucrados: � Todos los aspectos relacionados con el manejo de los contratos y

las estrategias de las partes.

Paso 2 – Decidir cuáles riesgos asumir, cuáles evitar y

cuales transferir

� Todo proyecto se enfrenta a diferentes riesgos que debe sortear

� La clave es no evitar todos los riesgos, o tomarlos todos, sino clasificarlos en:‒ Riesgos que los inversionistas del negocio deben afrontar

‒ Riesgos que hay que evitar o tomar coberturas para ellos

� Como éste es un asunto realmente “empírico” hasta ahora, es común que las compañías:‒ Busquen coberturas para el riesgo que van a transferir,

‒ Busquen riesgos que no deben estar buscando y

‒ Eviten riesgos que deberían estar tomando

Paso 3 – Construir una organización que tome riesgos de

manera exitosa

� Algunas veces se tiene suerte, pero el hecho de tomar riesgos con éxito de forma consistente, no ocurre por accidente

� Para lograrlo se debe:‒ Alinear los intereses de los administradores y los accionistas

‒ Escoger las personas adecuadas (buenos tomadores de riesgos)

‒ Establecer correctamente los incentivos� Recompensar el buen comportamiento para la toma de riesgos, no los

buenos resultados

� Castigar el mal comportamiento para la toma de riesgos, aún si se obtuvo una ganancia en dinero

Qué ha pasado en Colombia?

� Ofertas artificialmente bajas‒ Genera renegociación de contratos

� Riesgo de quiebra del Contratista si se le obliga a responder por sus actos

� Riesgo de no contar con la infraestructura que se desea

� No se cuenta con diseños definitivos y completos‒ Propuestas no se refieren al mismo alcance, por cuanto ya se conoce

que siempre existe espacio para alcances adicionales� Ofertas artificiales?

‒ Se debe explicitar y hacer transparente el alcance real de las obras durante la licitación

Qué ha pasado en Colombia? (Cont.)

� Las ofertas en función del ingreso esperado, si bien eliminan el riesgo de tráfico para el Estado, ha incentivado propuestas que traen implícitas plazos de proyectos muy cortos‒ Las oportunidades para las AFP’s no se concretan, y el riesgo de

financiación recae 100% en los bancos

� Incentivos a la participación de pequeños constructores en proyectos de gran envergadura‒ Aumenta el riesgo de terminación del proyecto

� No se discute que los pequeños constructores tengan todas las capacidades técnicas para realizar los proyectos

� Capacidad económica para absorber sobrecostos no asumidos por el contratante? Un 10% de sobrecosto en una obra de $500,000 millones equivalen a $50,000 millones, que pone en dificultades a cualquiera

Reflexiones finales

� El Estado debe calcular las contingencias de los riesgos que asume… Realmente lo hace?

� El Estado cuando realiza sus presupuestos no tiene en cuenta losRiesgos que delega en los Contratistas

� Estamos comenzando a aceptar un manejo de los riesgos

� El Sector Privado está empezando la cuantificar los riesgos

� El modelo que actualmente se maneja en Colombia genera distorsiones en los incentivos del inversionista de largo plazo y la contratación

ANEXOS

Riesgos inherentes al sector de infraestructura

� Gestión estatal

� Técnicos (constructivos)

� Regulatorios

� Comerciales

� Financieros

� Ambientales

Gestión estatal

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

Administración del Contrato en la vida del Proyecto

– Obras complementarias

– Racionalidad en las decisiones

– Visión de largo plazo

Gestión predial

– Disponibilidad de predios en el tiempo

– Mayor plazo de inicio

– Costos máx iguales a los presupuestados

– La gestión la debe realizar el Concesionario, por cuenta y riesgo del Concedente. Sólo el Estado puede iniciar procesos de enajenación voluntaria o de expropiación cuando fuere el caso

– Los diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo

Cambio o eliminación de Casetas de peaje

– Menores Ingresos– Este tipo de aspectos deben ser socializados

adecuadamente con la comunidad y previamente a la apertura de la licitación

Comunidad

– Menores ingresos por tarifas diferenciales

– Obras adicionales en la vida del proyecto

– La responsabilidad del manejo político es del Estado

Defensa del derecho de vía– Invasiones al

derecho de vía– El Concesionario es guardián, pero la capacidad legal

para intervenir es la autoridad de policía: Alcaldes

Técnicos (constructivos)

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

Precios de los insumos

Mayores costos de la obra

– Las variaciones en los principales insumos de construcción, incluyendo cemento, agregados, hierro etc. quedan en cabeza del Concesionario

– La existencia de diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo

– Contratar la obra a precio cerrado

Cantidades

– Las variaciones de las cantidades son asumidas por el Concesionario

– La existencia de diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo

– Contratar la obra a precio cerrado

Servicios Públicos afectados Sobrecostos y demoras

– Los diseños deben tener la información precisa, para poder cuantificar el costo

– Si no hay diseños definitivos, el concedente debe asumir tales sobre costos una vez realizado el traslado

Regulatorios

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

Ajuste de tarifas incluyendo actualización anual

Menores ingresos

– Contrato debe prever el ajuste automático de tarifas al inicio de cada año

– Actualización de la tarifa en caso que la inflación interanual supere un límite predeterminado

– En caso de no poderse cobrar la tarifa contractual, el Concedente responde por la diferencia

Tarifas diferenciales – Por su naturaleza en cabeza del concedente

Cambio normatividad Tributario

Menores ingresos Mayores costos

– Argumentos legales (p.e. Hecho del Príncipe)

– Contratos de Estabilidad Jurídica que mantengan las condiciones tributarias vigentes a la firma del mismo

Comerciales

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

– Evasión y elusión Menores ingresos– La Estructuración debe prever la ubicación la adecuada

ubicación de las casetas para mitigar este riesgo

– Demanda (volumen de tráfico) sea menor a la esperada

Menores ingresos

– Desde la implementación de la figura de Ingreso Esperado este riesgo está en cabeza del Concesionario

– Para mitigarlo es necesario contar con una estimación adecuada del tráfico esperado

– En algunos casos el Concedente puede recurrir a un “Soporte de Ingresos”, normalmente durante la Etapa de Construcción, que ayuda con la financiación durante la fase de mayor requerimiento de caja

– Composición del tráfico diferente a la estimada

Financieros

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

Financiabilidad Cierre financiero

– Solución de dudas durante el proceso licitatorio (p.e. mediante preguntas y/o adendas) que le den la solidez necesaria al proyecto

– Estructuración adecuada del proyecto, que incluya la integración armónica de los diferentes componentes (técnico, legal, comercial, financiero, etc.)

Financiabilidad Cierre financiero – Contratar un “Monoliner” o similar (Igual que garantizar una

emisión)

FinancieroTasa de cambio y tasa

de interés

– Mercado financiero para coberturas y/o forwards y/u opciones

– Costo de los créditos amarrado al IPC, de manera que se obtenga una “cobertura” natural frente a este pasivo

Ambientales

Tipo de riesgo Efecto Observaciones generales Asignación y Mitigación

Otorgamiento Licencia Ambiental

Impedimento para iniciar la obra ó mayor

plazo

– Gestión a cargo del Concesionario pero con apoyo incondicional del Concedente

– Trabajar conjuntamente

Cumplimiento de normativa ambiental

Mayores costos por incumplimiento de la

normativa– Contar con diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo

Mayor cantidad de obras ambientales necesarias para cumplir lo propuesto en el EIA

Mayores costos de obra

– Concesionario y Concedente asumen el riesgo de cumplir las obligaciones derivadas del EIA presentado al MAVDT

Obras adicionales solicitadas en la licencia, mayores al EIA

– Asumidos por el Concedente

– Contar con diseños definitivos ayuda a mitigar este riesgo

Nuevas obras ambientales solicitadas por la autoridad ambiental después de obtenida la licencia ambiental

– Una vez expedida la Licencia Ambiental pueden existir solicitudes particulares de la autoridad ambiental no contempladas inicialmente

– Se asigna al Concedente dado que no es posible prever esas variaciones

Mil Gracias !