herramientas de la dirección - compromiso profesional de nestlé

7/21/2019 Herramientas de La Dirección - Compromiso Profesional de Nestlé

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Máster en Administración y Dirección de Empresas

Estructura y Modelos Organizacionales en el Contexto Empresarial Actual

Prof. Juan Díaz del Río

Caso Práctico: Herramientas de la Dirección - Compromiso Profesional

de Nestlé

Alexanna Vanessa Rincón Braca

Madrid, 17 de Noviembre de 2015



Históricamente Nestlé ha sido una empresa descentralizada en donde las políticas de recursos

humanos eran gestionadas a nivel local, y desde la central sólo se gestionaba a las personas del

Centro, a la alta dirección y a los expatriados.

Pero para noviembre de 2009, Nestlé tenía previsto un cambio en su estructura organizacional

piramidal orientada hacia las tareas por una estructura plana y flexible que le daría una orientación

hacia resultados, incrementara la eficacia, la motivación y facilitara la aplicación de los principios

de gestión y liderazgo.

Para hacer este cambio era necesario utilizar ciertas estrategias y herramientas, manteniendo la

descentralización y la cultura que se había ido construyendo a lo largo de muchos años. A

continuación se explicarán las herramientas que se utilizaron para esta implantación.

Una de las primeras cosas que se empezaron a hacer fue perfilar los sistemas de dirección que sequerían implantar. Se diseñaron algunos de los procedimientos que se estaban implantando en los

mercados como los planes de sucesión, planes de desarrollo profesional y las políticas de

remuneración. Esto se hizo con un equipo de profesionales especializados en la materia. Sin

embargo no se querían hacer cambios radicales, que la compañía se considera una empresa de

evolución y no de revolución.

Se diseñó y se puso en marcha un marco que guaría todos los esfuerzos y actividades que se

llevaran a cabo desde el departamento con el fin de conseguir una organización eficiente y que

consiguiera resultados. Este marco se basaba en tres pilares:

- Personas (tener las personas adecuadas en el lugar correcto en el momento exacto paracubrir las necesidades presentes y futuras).

- Resultados.

- Cultura Nestlé (Nestlé Way).

Estos pilares eran básicos para conseguir cuatro objetivos:

- Organizational Alligment: estructura de recursos humanos alineada.

- Business Excellence: buscar e implementar las mejores prácticas dentro del área.

- Flawless Execution: estableces una cultura orientada a resultados dentro del área.

- HR Community: construir una comunidad de recursos humanos dinámica

Con esto se definía como se debía trabajar cuidando tres aspectos íntimamente ligados con el

negocio como lo son las personas, el rendimiento y la cultura.

Se hizo un proceso de reorganización del departamento de RRHH basado en el modelo de las

tres cajas, que recoge componentes distintos, dando soluciones a tres necesidades diferentes:

- Los Business Partners, que son los encargados de orientar a la dirección de personas en

casa aspecto del negocio, de apoyo a mercados.



- Los Especialistas, que se centran en el diseño de procedimientos como el reclutamiento y

selección, formación y desarrollo, excelencia empresarial, retribución, relaciones laborales, etc.

- Los Servicios, que agrupa a los servicios administrativos diarios y transaccionales

(recolocación y traslados, contratos, pagos de salarios, etc.)

También se implantó una herramienta para el estudio del talento, una matriz que permite evaluar

el potencial y el rendimiento de aquellas personas señaladas para que vayan asumiendo puestos

de mayor responsabilidad según los planes de sucesión.

Se comenzó a elaborar el “People Plan”, que servía para identificar todas las necesidades

relativas a las personas para el desarrollo del plan de negocio de un país

Por otro lado, la política de Nestlé consistía en contratar a personas dotadas de una personalidad

y aptitudes profesionales que les permitiese desarrollar una relación de largo plazo con la

compañía, por lo que basaban su modelo en atraer gente joven y ofrecerles una carrera

profesional a largo plazo, buscando un balance óptimo entre la alta fidelidad y el alto rendimiento.

Se buscaba la adecuación entre las cualidades del candidato y los valores de la empresa,

buscando un buen nivel de habilidad intelectual, visión internacional, liderazgo y capacidad de

cooperación y facilidad para el aprendizaje.

De igual forma, se buscaba fomentar la promoción interna. Se buscaba comparar candidatos de

valor fuera de Nestlé con las calificaciones del personal interno. La decisión de contratar o no a un

candidato incumbía al responsable competente asistido por el equipo de recursos humanos. Paratomar esa decisión no se contaba con consultores externos de la empresa.

Las personas recién contratadas debían ser bien acogidas del mismo modo que los nuevos

debían respetar esa cultura. El conjunto de los empleados debían estar abiertos a las nuevas

ideas y a las propuestas que emanasen del exterior.

A pesar de que el proceso de selección dependía de cada mercado y se contemplaban una serie

de buenas prácticas que podían utilizarse en cualquier país, se medía la calidad de la selección

con una serie de indicadores que permitían valorar el número de puestos cubiertos.

La evolución profesional horizontal se convertía en una forma de completar o incluso sustituir la

evolución de la carrera tradicionalmente vertical, gracias a que la ampliación de responsabilidades

y el enriquecimiento progresivo de la misma función hacía posible crear nuevos retos.

Se diseñó una nueva plantilla llamada Job Success Profile, en el que se describía el puesto y se

recogía las competencias que se necesitaban, habilidades, experiencias, conocimientos, valores,

etc. De este modo, el desarrollo personal dependía en gran manera del propio trabajador.

Junto con esto, también se desarrolló una herramienta llamada PDG – Guía de Desarrollo y

Progreso, que facilitaba el análisis y seguimiento del desarrollo profesional y permitía transformar

las aspiraciones en planes de carrera efectivos.



La expatriación siempre había sido una política vital en Nestlé, ya que era considerada una

herramienta muy útil para el desarrollo de las personas así como para la difusión de la cultura

Nestlé en los distintos mercados.

Durante el tiempo de expatriación de los trabajadores, tenían condiciones laborales específicas

para motivarles y que no se vieran perjudicados según el país al que fuesen enviados.

Un punto clave para Nestlé era identificar a aquellos empleados que podían estar preparados para

llevar a cabo movimientos laterales, quienes podían asumir puestos más complejos o quienes

potencialmente servirían en un futuro como líderes del Grupo. Para ello se creó una matriz en la

que se distribuían las personas de los diferentes equipos según su rendimiento y potencial. Las

diferentes categorías indicaban el siguiente paso que podía seguir la persona en cuestión. De esta

forma se buscaba alinear los planes de sucesión con los planes de evolución individuales.

Para Nestlé la formación y desarrollo continuo de las personas era un pilar básico de la política de

recursos humanos. Cada persona, en todos sus niveles, debía estar consciente de la necesidad

de mejorar continuamente sus conocimientos y aptitudes. En el trabajo diario contaban con la

ayuda de mentores y superusers (personal formado expresamente para tener conocimientos

sobre un tema en concreto y enseñar al resto de sus compañeros). Cabe destacar que cada

programa de formación era desarrollado en cada uno de los mercados y en función de los

recursos del país, región o grupo.

Se alinearon las estructuras de las áreas de formación en todos los niveles, desde el corporativo a

los mercados. Todos debían hablar el mismo idioma y organizarse del mismo modo.

En referencia a la evaluación del rendimiento, se prestaba mayor atención a la consecución de los

resultados basados en objetivos claramente definidos. Se hacía una dirección del rendimiento:

una evaluación del rendimiento y desarrollo de las herramientas para conseguirlo en corto plazo, y

en segundo lugar, el desarrollo de lo que tiene que hacer una persona para prepararse y mejorar

su carrera profesional. Para Nestlé el rendimiento no es solo resultados, sino también la forma de

alcanzarlos.

Desde Recursos Humanos se diseñaban procedimientos que ofrecieran mayor objetividad y

trasparencia en todo el proceso de evaluación y desarrollo profesional. La evaluación para cada

colaborador se posicionaba en una matriz que tenía por un lado el nivel de consecución de los

objetivos y por el otro el comportamiento, lo que permitía obtener una visión de conjunto del

rendimiento de cada persona.

En el tema de la retribución, cada mercado establecía prácticas de remuneración que tuviesen en

cuenta los niveles de remuneración externos, así como las exigencias de equidad interna. Nestlé

se esforzaba por posicionarse como empresa que ofrecía niveles de remuneración superiores a la

media y examinaba con regularidad su posición frente a la competencia.

La retribución constaba en dos partes diferenciadas. El salario anual (parte fija que se decidía

según el nivel al que se perteneciese y la operativa de cada mercado) y la parte variable con

incentivos a corto plazo anuales y en niveles directivos elevados, adicionalmente, con incentivos alargo plazo.



Se evitaban en lo posible incrementos generales de salarios y se le daba prioridad a los aumentos

individuales basados en los resultados obtenidos y el nivel de competitividad comparado con el

mercado en cada país.

Con respecto a los valores y principios de la compañía, estos se conocían y aplicaban en cada

unidad organizativa de la compañía, y se buscaba la igualdad de oportunidades dentro de la

empresa, tanto en género, nacionalidad o cualquier otro criterio.

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