herramientas de calidad.doc

7/24/2019 herramientas de calidad.doc

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sta es la primera Herramienta de Calidad que estaremos presentando en cada edicin de tu revistaGente de Acero. Estamos seguros que ellas te servirn para reforzar tus conocimientos adquiridos a lolargo de los aos en Corporacin Aceros Arequipa y puestos en prctica en tus traa!os de Grupos de

"rogreso y C#rculos de Control de Calidad.

Lluvia de Ideas

Qu es?

La Lluvia de ideas (Brainstorming o Tormenta deideas) es una tcnica de grupo para generar ideasoriginales en un ambiente relajado en el menor tiempoposible.

Cundo se utiliza?

Se deber utiliar la Lluvia de !deas cuando e"ista lanecesidad de Liberar lacreatividad de

los e#uipos. $enerar un n%mero

e"tenso de ideas paraidenti&icar problemascausas o soluciones.

!nvolucrar a todos enel proceso.

!denti&icar

oportunidades paramejorar.

Cmo se utiliza?

'"isten dos modalidades para la puesta en prcticade esta erramienta

*. +o estructurado (,e marca libre)

-. 'scoger a alguien para #ue sea el &acilitador apunte las ideas.

/. 'scribir en una piarra o en un tablero una &rase#ue represente el problema el asunto dediscusi0n.

1. 2e&le"i0n de cada integrante del e#uipo.3. 'scribir cada idea en el menor n%mero de

palabras posible. 4eri&icar con la persona #ue iola contribuci0n cuando se est repitiendo la idea.+o interpretar o cambiar las ideas.

5. 6omentar la creatividad continuar asta agotartodas las ideas del grupo. 7onstruir sobre lasideas de otros. Los miembros del grupo de Lluviade !deas el &acilitador nunca deben criticar lasideas.

8. 2evisar la lista para veri&icar su comprensi0n.

9. 'liminar las duplicaciones: problemas noimportantes aspectos no negociables. Llegar aun consenso sobre los problemas #ue parecenredundantes o no importantes.

B. 'structurado (,e turnos rotativos)

Tiene las mismas metas #ue la Lluvia de !deas +o'structurada. La di&erencia consiste en #ue cadamiembro del e#uipo presenta sus ideas en un &ormato

ordenado (ej. de i#uierda adereca). +o a problema siun miembro del e#uipo cede suturno si no tiene una idea en ese

instante.

'"iste la posibilidad de poner enprctica esta erramienta demanera escrita: en este caso los

participantes piensan las ideasregistrando silenciosamentecada una en un papel o tarjeta.

'ste proceso continua por unperiodo de tiempo: permitiendo a los

participantes presentar todas sus ideas para luego sercomparadas: as; evitar con&lictos o intimidacionespor parte de los miembros dominantes.

Reglas bsicas para la construccin

*clarar los conceptos el tema antes de iniciar. Buscar la participaci0n de todos los integrantes

del e#uipo. +o criticar ninguna idea: considerar #ue toda idea

es valiosa. +o acer comentarios cuando un miembro esta

e"poniendo su idea: no derribar las ideas de otros.

Relacin con otras herramientas

La Lluvia de !deas generalmente se relaciona con< ,iagrama de *&inidad.< ,iagrama de 7ausa '&ecto.< ,iagrama de !nterrelaciones.< =oja de 4eri&icaci0n.

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'sta erramienta &ue creada en el a>o 1941porAlexOsborne:cuando en su b%s#ueda de ideas creativasresult0 inmerso en un proceso interactivo de grupo noestructurado #ue generaba ms mejores ideas #uelas #ue los individuos pod;an producir trabajando de&orma independiente.


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BenchmarkingQu es?

's un proceso continuo para medir productos: servicios prcticas contra los competidores ms duros oa#uellas compa>;as reconocidas como l;deres de la industria (mejor en su clase). 'l bencmaring es el proceso deidenti&icar: comprender adaptar las prcticas sobresalientes de las organiaciones de cual#uier parte del mundopara audar a su propia organiaci0n a mejorar su rendimiento. 'l bencmaring se puede aplicar a procesos o

indicadores de proceso. 's una metodolog;a en la luca para lograr una mejora para encontrase a un paso adelanteen ve de gradual busca el nuevo aspecto signi&icativo de un proceso #ue acelerar la innovaci0n el cambio paraproducir una mejora de la breca en el camino acia un nivel de clase mundial de rendimiento @ satis&acci0n delcliente. 'l bencmaring no es una manera de conseguir a alguien #ue se encuentre en la misma situaci0n:demostrando #ue no tienes nada #ue aprender.

7omo parte del proceso de calidad total: aun#ue surge a principios de los A: en los inicios de los C elBencmaring se convirti0 en un medio aceptado para mejorar el desempe>o de la compa>;a.'n -CA5 casi no ab;a actividad de bencmaring entre las compa>;as: sin embargo acia -CC bastantes empresasutiliaron esta tcnica dentro de sus modelos de $7T.La causa %nica ms probable para el lento incremento en utiliaci0n del bencmaring es la err0nea comprensi0ndel concepto. Bencmaring no es 7opiar ilegalmente: espionaje industrial no tico.

'l bencmaring involucra a dos organiaciones #ue previamente an acordado compartir in&ormaci0nacerca de sus procesos u operaciones. *mbas anticipan alg%n bene&icio por compartir in&ormaci0n. Las dos

compa>;as no tienen #ue ser competidoras necesariamente.Se debe di&erenciar entre bencmaring anlisis competitivo: ste %ltimo inclue comparar un producto del

competidor con el tuo. 7ompara las caracter;sticas el precio del producto. 'l bencmaring va ms all:comparando c0mo se dise>a: manu&actura: distribue apoa un producto. Bencmaring no en&atia en lo #ue esel producto lo #ue cuesta: pero s; en los procesos &undamentales usados para producirlo: distribuirlo apoarlo.,e manera ms importante: bencmaring es una erramienta para audar a establecer donde se deben asignarrecursos de mejora.

Dor #u es importante?

'l bencmaring elimina el trabajo de adivinar mirando a los procesos a los &acilitadores #ue llevan a lasmejores prcticas. 'l bencmaring no se limita a la in&ormaci0n competitiva: sino #ue busca la innovaci0n mirando&uera del paradigma de la industria. 'l bencmaring en general considera los datos de inteligencia ecos ci&ras:

desglose por producto (ingenier;a inversa) objetivos estratgicos. 's un juego de adivinanas sobre la manera delograr la ventaja competitiva. Las empresas de utilian el bencmaring con el &in de desarrollar e implementar losobjetivos estratgicos: de establecer objetivos realistas recurribles: proporcionar un sentido de urgencia: &omentar lab%s#ueda de la per&ecci0n el pensamiento innovador: crear un mejor entendimiento de la industria acer incapien la sensibilidad a las necesidades cambiantes de los clientes.

7undo se utilia?

'l bencmaring se puede realiar antes de embarcarse en un nuevo proceso de reingenier;a o una ae"istente. 'sto permite a la organiaci0n establecer una participaci0n de la objetividad en el campo establecer unanorma. 'ntender el estado de las operaciones antes de #ue uno pueda de&inir objetivos de mejora tales como lareducci0n de los costes unitarios (porcentaje en un a>o): o la mejora de los niveles de servicio (porcentaje en una>o). Ena ve #ue el acuerdo est en su lugar: la medici0n continua puede seguir el progreso en el tiempo. 'lbencmaring puede ser una erramienta de gesti0n mu %til.

70mo se utilia?Dlaneando F *naliando F !ntegrando F *ctuando @ 7omprobando: #ue es paralelo a

lan ! "acer ! #eri$icar ! %ctuar &"#%'lan(

,esarrolle un e#uipo #ue representa a todos los interesados.

Droporcione e#uipo con material de in&ormaci0n todo lo necesario.

!denti&i#ue los resultados #ue desea lograr a travs de la valoraci0n de otros procesos similares los

recursos.

,esarrolle una visi0n de c0mo acer el proceso por medios ms e&icientes.

,etermine #u in&ormaci0n se recoger.

%nalizar ,etermine las &ortaleas debilidades se presenta en la in&ormaci0n.

!denti&i#ue de los datos cuantitativos #ue pueden audar a medir el desempe>o establecer los objetivos

&uturos.


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!denti&i#ue los datos cualitativos #ue e"plican los &actores de "ito c0mo cada proceso es el mejor de su

clase.

7ompare los datos determine lo #ue se puede aprender de estos.

,etermine c0mo se puede aplicar lo #ue an aprendido.

Integrar(

Godi&i#ue los objetivos originales del proceso basado en los resultados del anlisis.

7omuni#ue los resultados gane aceptaci0n entre los principales interesados.

7onsidere los bene&icios de perseguir o no perseguir resultados.

%ctuar ) Comprobar(

,esarrolle planes de acci0n para aplicar las conclusiones.

!denti&i#ue cual#uier problema o la soluci0n aprovecando oportunidades de mejora continua.

,esarrolle un proceso de seguimiento evaluaci0n de los progresos.

Donga en prctica los planes.

'val%e los planes: objetivos: recursos procesos.

Duntos clave acerca del bencmaring la calidad son

es una erramienta de mejora crecientemente popular.

est relacionado con procesos prcticas.

es un medio de identi&icar procesos #ue re#uieren cambios maores.

se ace entre compa>;as #ue lo aprueban #ue pueden o no ser competidoras.

compara nuestros procesos @o prcticas con los procesos @o prcticas mejores en su clase de la

compa>;a meta.

La meta de bencmaring es encontrar Hlos secretos del "itoH luego adaptarlos mejorarlos para

nuestra propia aplicaci0n.


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*eis sigma

Qu es?

Seis Sigma: es un en&o#ue revolucionario de gesti0n #ue mide mejora la 7alidad: a llegado a ser un

mtodo de re&erencia para: al mismo tiempo: satis&acer las necesidades de los clientes lograrlo con niveles

pr0"imos a la per&ecci0n. Dero #u es e"ctamente Seis Sigma?

,ico en pocas palabras: es un mtodo: basado en datos: para llevar la 7alidad asta niveles pr0"imos a la

per&ecci0n: di&erente de otros en&o#ues a #ue tambin corrige los problemas antes de #ue se presenten. Gs

espec;&icamente se trata de un es&uero disciplinado para e"aminar los procesos repetitivos de las empresas.

'l comieno

's esencial #ue el compromiso con el en&o#ue Seis Sigma comience permaneca en la alta direcci0n de la

compa>;a. 'l proceso Seis Sigma comiena con la sensibiliaci0n de los ejecutivos para llegar a un entendimiento

com%n del en&o#ue Seis Sigma para comprender los mtodos #ue permitirn a la compa>;a alcanar niveles de

7alidad asta entonces insospecados

'l paso siguiente consiste en la selecci0n de los empleados: pro&esionales con capacidad responsabilidad

en sus reas o &unciones #ue van a ser intensivamente &ormados para liderar los proectos de mejora. Gucos de

estos empleados tendrn #ue dedicar una parte importante de su tiempo a los proectos: si se pretenden resultadossigni&icativos.

La &ormaci0n de estos l;deres tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro d;as cada una: a lo largo de un

periodo de -/ semanas durante el cual trabajarn en un proecto concreto de mejora: #ue los capacitar como

candidatos a una nueva pro&esi0n: Iblac beltsJ como implantadores de estas avanadas iniciativas de 7alidad. 'sta

&ormaci0n: impartida por e"pertos: inclue la selecci0n de un proecto en la primera semana la aplicaci0n de lo

aprendido a dico proecto antes de la sesi0n siguiente: mediante un e#uipo de mejora. Dara alcanar el nivel Iblac

beltJ los candidatos tienen #ue demostrar los resultados conseguidos en el proecto ste nivel los capacita para

continuar liderando nuevos e#uipos para nuevos proectos de mejora.

'l mtodo

'l mtodo aplicado: #ue se denomina ,G*G7 (,e&inir: Gedir: *naliar: Gejorar: 7ontrolar): utiliaerramientas estad;sticas: adems de dispositivos #ue observan las variables de los procesos sus relaciones: #ue

audan a gestionar sus caracter;sticas. 'l mtodo Seis Sigma: conocido como ,G*G7: consiste en la aplicaci0n:

proecto a proecto: de un proceso estructurado en cinco &ases.


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'n la $ase de de$inicinse identi&ican los posibles proectos Seis Sigma: #ue deben ser evaluados por ladirecci0n para evitar la in&rautiliaci0n de recursos. Ena ve seleccionado el proecto se prepara su misi0n se

selecciona el e#uipo ms adecuado para el proecto: asignndole la prioridad necesaria.

La $ase de medicinconsiste en la caracteriaci0n del proceso identi&icando los re#uisitos clave de los clientes:

las caracter;sticas clave del producto (o variables del resultado) los parmetros (variables de entrada) #ue a&ectan

al &uncionamiento del proceso a las caracter;sticas o variables clave. * partir de esta caracteriaci0n se de&ine el

sistema de medida se mide la capacidad del proceso.

'n la tercera $ase+ anlisis: el e#uipo analia los datos de resultados actuales e ist0ricos. Se desarrollan

comprueban ip0tesis sobre posibles relaciones causaKe&ecto utiliando las erramientas estad;sticas pertinentes. ,e

esta &orma el e#uipo con&irma los determinantes del proceso: es decir las variables clave de entrada o Ipocos

vitalesJ #ue a&ectan a las variables de respuesta del proceso.

'n la $ase de me,orael e#uipo trata de determinar la relaci0n causaKe&ecto (relaci0n matemtica entre las

variables de entrada la variable de respuesta #ue interese) para predecir: mejorar optimiar el &uncionamiento del

proceso. Dor %ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

La %ltima $ase+ control: consiste en dise>ar documentar los controles necesarios para asegurar #ue lo

conseguido mediante el proecto Seis Sigma se mantenga una ve #ue se aan implantado los cambios. 7uando

se an logrado los objetivos la misi0n se da por &inaliada: el e#uipo in&orma a la direcci0n se disuelve.

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