harrash entertainment español

9-503-S69 R E V . M A Y O 2 2 , 2 0 0 2

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 503-S69 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-502-011. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R A J I V L A L

Harrahs Entertainment Inc.

Los resultados son tan impresionantes que otras compaas que operan casinos estn copiando algunos de los mtodos ms perceptibles de Harrahs. Los analistas de Wall Street tambin estn empezando a ver a Harrahs por mucho tiempo considerado como uno ms en el aparentemente brillante negocio de los casinos tomar ventaja sobre sus rivales. El precio de las acciones de Harrahs ha subido rpidamente en semanas recientes al recibir los inversionistas los resultados de la comercializacin. Y las ganancias de la compaa han incrementado a ms del doble en el ltimo ao.

- The Wall Street Journal, 4 de mayo del ao 20001

Philip G. Satre, presidente y director general de Harrahs Entertainment Inc., ley con satisfaccin el artculo de The Wall Street Journal sobre Harrahs. El anuncio hablaba de que la compaa estaba comercializando con xito al dirigirse a los clientes que apuestan poco dinero; el 100% de crecimiento en el precio de las acciones y ganancias en el ao, a diciembre de 1999, y el crecimiento de ingresos del 50%, el cual super significativamente al sector (vase Anexo 1).

La inversin de 100 millones de dlares en tecnologa de la informacin pareca haberse pagado.

Pero ese da Satre estaba ms interesado en las actividades de comercializacin que haban contribuido a estos resultados (vanse Anexos 2a -2f). l le hizo a Gary Loveman, entonces director de operaciones, y a su equipo las Cabezas Propulsoras, dos preguntas. Quera saber Cunto estos esfuerzos de comercializacin haban contribuido al desempeo global de Harrahs y si estos resultados de comercializacin eran un evento nico o podran lograrse ao tras ao, especialmente cuando la competencia introdujera programas similares.

Apostando en Estados Unidos

Estados Unidos tenan una larga y complicada relacin con el juego por dinero. Los primeros colonos religiosos sentan que era inmoral. Sin embargo, las limitadas opciones de entretenimiento de aquella poca hicieron que los salones de apuestas coexistieran, de alguna manera, con las iglesias.

Durante la dcada de 1950, Benjamin "Bugsy" Siegel, un conocido gngster, vio una oportunidad para eludir la prohibicin estricta de California y tambin satisfacer la necesidad de sus ciudadanos para el juego por dinero. Siegel viaj a Nevada, estado que haba tolerado las apuestas en la dcada

1 Binkley, Christina, Lucky Numbers: Casino Chain Mines Data on Its gamblers, And Strikes Pay Dirt Secret Recipe Lets Harrahs Target Its Low-Rollers At the Individual Level A Free Meal Intervention, The Wall Street Journal, 4 de mayo del ao 2000.

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de 1930 durante la construccin de la presa de Hoover, y construy en Las Vegas un hotel y casino de lujo estilo caribeo llamado Flamingo. Para atraer a los jugadores, Las Vegas empez ofreciendo habitaciones de hotel baratas, comida, bebidas gratis y artistas muy conocidos. Artistas como Frank Sinatra y Elvis Presley se presentaban en Las Vegas.

En 1978, los casinos se extendieron a Atlantic City, y despus, a estados como Colorado, Louisiana y Dakota del Sur. A principios de la dcada de 1980 los casinos punto de encuentro llegaron a ser ms populares para los vacacionistas y empresas por igual y se pronosticaba un crecimiento dramtico para el fin de la dcada. El casino de apuestas fue aprobado en Iowa, Illinois, Mississippi, Misuri, y en muchas reservas nativas americanas. En 1989, Iowa fue el primer estado en permitir casinos de apuestas en barcos fluviales.

Tambin a finales de la dcada de 1980, Stephen Wynn tom una iniciativa que cambi Las Vegas, llevando al juego por dinero a otro nivel cuando construy el Mirage Resort. Este casino tena un estanque de tiburones, un albergue de animales salvajes y un volcn artificial en erupcin. Otros pronto siguieron esta tendencia. Viejos casinos como el Sands, la Hacienda y el New Frontier fueron demolidos. Nuevos casinos como el Luxor una versin de cristal de la Gran Pirmide con copias de monumentos egipcios y estatuas de faraones fue construido para atraer a turistas que buscaban entretenimiento.

Aunque se introdujeron muchos casinos nuevos en varias ciudades durante la dcada de 1990, en 1999 Nevada y Atlantic City seguan obteniendo ms del 40% de los 31.000 millones de dlares de los ingresos totales de juego por apuesta de Estados Unidos (vase Anexo 3).

Las Vegas, el mayor mercado estadounidense de juego por dinero, era una ciudad nica de destino, y durante finales de la dcada de 1990 se convirti la meca para las convenciones nacionales y de los mega resorts "que no se podan dejar de visitar." Los turistas fcilmente podran pasarse una semana en Las Vegas visitando los principales casinos y otras atracciones o simplemente sentados junto a la piscina, asistiendo a un espectculo o yendo de compras y disfrutando de una buena cena. El Hotel Bellagio de Wynn, con un valor de 1.600 millones de dlares, inspirado en el lago de la regin de Como en Italia, abri en octubre de 1998 con un lago de 8,5 acres y 1.400 fuentes.2 Segn datos compilados por la Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas (LVCVA), en el ao 2000 se esperaba que el visitante promedio gastara 1.329 dlares durante 3,7 das de estancia 50% en apuestas, 20,6% en alojamiento, y el resto, en comidas, compras, transporte, espectculos y visita a sitios interesantes.

A diferencia de Las Vegas, Atlantic City era ms un destino de un "da de excursin." Aproximadamente el 30% de sus visitantes llegaban en autobs y generalmente se quedaban menos de un da. El fro del invierno hizo a los Boardwalks menos atractivo para el negocio de visitas de grupos.3 En 1999 haba doce hoteles casino de los cuales diez estaban ubicados frente o cerca de la famosa Atlantic City Boardwalk. Slo se haba construido un casino nuevo en Atlantic City desde 1987: el Taj Mahal, abierto en 1990.4

La expansin geogrfica de legalizacin y supervisin estatal para el juego con apuestas aument la base de clientes del sector. Personas que nunca haban visto las luces brillantes de Las Vegas ni se haban paseado por el Boardwalk en Atlantic City fueron atradas a los casinos en embarcaciones fluviales en estados como Iowa y Louisiana, casinos localizados en Detroit y Nueva Orleans, y casinos en las tierras de los americanos nativos en varios estados. Para 1999 los casinos del tipo

2 Graves, Tom, Standard & Poors Industry surveys- Lodging and Gaming17 de agosto de 2000. 3 Maher, Brian y Jennifer Smith, Credit Lyonnais Securities (USA) Inc. Gaming Industry Highlights, 6 de marzo de 2001. 4 Graves, Tom, obra cit.


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fluvial estaban operando en seis estados, y los casinos de los americanos nativos operaban en ms de doce estados.5

Antecedentes de la compaa

El hombre que industrializ el juego por dinero, William Fisk Harrah de 26 aos de edad, encantador, amante patolgico de los automviles, y empresario del bingo lleg a Reno, Nevada en mayo de 1937 y comenz a operar su casino.6 En el ao de 1939, Harrah abri un saln de bingo en el corazn de Reno, Nevada que haba legalizado el juego por dinero ocho aos antes. En 1942, Harrah abri un casino y lo equip con blackjack, una mesa de dados y 20 mquinas tragamonedas.7 En 1946, la compaa, ahora llamada Harrahs, se expandi y agreg ruleta a las mesas de dados y naipes, y empez a servir alcohol. El casino de aspecto inmaculado, con vidrio al frente y alfombrado, contrastaba con los toscos salones de apuestas de tipo fronterizo de aquel tiempo.

En 1955, Harrah compr un viejo casino en la orilla meridional del lago Tahoe, y cuatro aos despus reubic el casino al otro lado de la carretera para crear la mayor estructura del mundo consagrada al juego por dinero. El nuevo casino tena un rea de estacionamiento de diez hectreas y un teatro restaurante con 850 asientos, donde presentaba a estrellas del entretenimiento. Luego, Harrahs construy el edificio ms alto en Reno un hotel de 24 pisos frente a su casino, y en 1973, abri un hotel de 18 pisos en Lago Tahoe-. Todas las habitaciones tenan vista al lago y un lujoso bao recubierto de mrmol.

Para el ao 2000, Harrahs Enterteinment, Inc. era muy conocido en el sector del juego y operaba casinos en ms mercados que cualquier otra empresa. Harrahs controlaba 21 casinos en 17 ciudades diferentes, incluyendo los cinco mercados tradicionales (Las Vegas, lago Tahoe, Laughlin, Reno y Atlantic City). La compaa tambin era propietaria y explotaba casinos en Joliet y Metropolis, Illinois; este de Chicago, Indiana; Vicksburg, y Tunica, Mississippi; Shreveport, lago Charles y Nueva Orleans, Louisiana, y Kansas City, y San Luis, Missouri. Adems, Harrahs gestion varios casinos de los americanos nativos ubicados en Arizona, Carolina del Norte y Kansas.8 En resumen, Harrahs explotaba casinos ubicados en tierra, embarcaderos o embarcaciones fluviales, y reservas indias en todos los mercados tradicionales, as como en la mayora de las zonas nuevas donde se autorizaban casinos (vase Grfico A)

5 Ibdem. 6 Harrah ,William Fisk, The Life and Times of a Gambling Magnate, Garden City New York, Doubleday & Co, 1982, pg 1. 7 Harrahs Entertainment, Inc. 8 Ader, Jason, Mark Falcone y Eric Hausler Outside the Box: Exploring Important Investor Issues Harrahs Entertainment, Inc. Reaping the Benefits of Total Rewards, Bear Stearns Equity Research, 10 de noviembre de 2000.



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Grfico A Casinos explotados por Harrahs a principios del ao 20009

Estrategia Inicial

Satre, quien se uni a Harrahs en 1980 como Vicepresidente, Asesor General y Secretario antes de llegar a ser Director General en 1984, reflexionaba as sobre sus primeros movimientos:

Inicialmente me enfoqu en las personas ms que nada y pens que sa era una posicin competitiva sostenible en ese momento. La estrategia pareca estar funcionando a principios de la dcada de 1990, cuando Harrahs se ha mantenido lder al tomar ventaja de la legalizacin del juego en muchos estados ms all de Nevada y Nueva Jersey. Estos mercados nuevos proporcionaron a Harrahs un crecimiento explosivo y un negocio muy rentable.

Tambin empec un programa para comunicarme con los clientes que ganaron ms de ciertas cantidades en nuestros premios mayores: les pregunt qu otros casinos haban visitado y/o haban planeado visitar. Estaba asombrado por la cantidad de visitas cruzadas de estos clientes, y nosotros recibamos slo una pequea parte de los dlares en apuestas cuando ellos

9 Ro y Showboat eran propiedades de Harrahs.



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visitaban Las Vegas y Atlantic City. Al mismo tiempo, estbamos desarrollando programas de premios basados en rastrear tarjetas (semejante a las tarjetas de cliente frecuente) en cada una de nuestras instalaciones. Los premios eran totalmente diferentes en cada lugar porque stos eran bastante autnomos.

Satre hablaba frecuentemente con John Boushy, entonces director de comercializacin (marketing) y de tecnologas de informacin, comentndole que sera mucho mejor si los clientes usaran la misma tarjeta de cliente frecuente en cada localidad de Harrahs. De esa manera Harrahs tendra ms informacin sobre el juego del cliente en cada lugar. La primera inversin de Harrahs hacia esta meta fue la Red de Informacin del Ganador, una base de datos nacional. El plan consista en hacer un seguimiento con una tarjeta y las herramientas analticas comunes para tomar decisiones basadas en los datos que obtenan de su red de informacin de juego del cliente.

Lealtad del Cliente como una Competencia Clave

A mediados de la dcada de 1990, la competencia haba entrado en los nuevos mercados con mejores y ms llamativas propiedades. El Mirage en Las Vegas haba establecido un nuevo estndar y haban empezado a producirse imitadores en abundancia. Sin nuevas jurisdicciones que planearan legalizar el juego por dinero, Harrahs estaba enfrentando la formidable tarea de hacer crecer el negocio en un mercado limitado. Satre comprendi que la estrategia centrada en las personas no era suficiente para aumentar visitantes y apuestas en los casinos existentes.

Recuerdo haber ledo La Disciplina de Lderes del Mercado, que compart con la direccin de la compaa. El principio fundamental del libro era que usted poda convertirse en un lder basado en una de tres competencias: innovaciones de producto, estructura del costo, o relaciones de proximidad con el cliente.

Nosotros vimos a MGM y Mirage innovar creando entornos con temas para proporcionar nuevas experiencias a sus clientes, como poda ser el tema del parque en el MGM o el estanque de los delfines y los tigres en el Mirage... A principios de la dcada de 1990, estas compaas se mostraban como lderes del sector. Cualquiera que viniera a Las Vegas dira, "ustedes (Harrahs) estn viviendo en el pasado." Yo les dije que esto sera grandioso si se estuviera empezando desde el principio, pero si se era una compaa de 50 aos de antigedad, los altos costos de hacer de las propiedades "un sitio que se debe visitar" seran enormes.

A pesar de la gran tentacin de seguir esa tendencia, ya que era emocionante intentar disear y construir, nos decidimos finalmente por la lealtad del cliente, que realmente era nuestra competencia, y decidimos que podramos convertirnos en un lder del sector basndonos en esa habilidad.

Pero a principios de 1998, el desempeo de la compaa no estaba alcanzando las expectativas de Satre. l comprendi que Harrahs no tena la fuerza de marketing para llevar a cabo la estrategia por todas las propiedades de una manera consistente. La compaa tena excelente tecnologa y operaciones, pero la comercializacin no era eficaz. l expres sus preocupaciones a Sergio Zyman, entonces director de marketing de Coca-Cola y una reconocida autoridad en marketing al consumidor, a quien conoca por la alianza estratgica entre Coca-Cola y Harrahs. Satre record:

Fui a ver a Sergio para conseguir referencias de personas que podra contratar para el trabajo de marketing. l hizo un rpido estudio y dijo, "Usted est yendo en la direccin equivocada. Usted no necesita un ejecutivo de marketing. Cmo va a implementar una estrategia el ejecutivo en una compaa que tiene una historia de autonoma en operaciones y



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en donde el marketing est estrechamente ligado a su estrategia de operaciones? Usted necesita un director de operaciones (COO) que sea mercadlogo y que pueda llevar a cabo su comercializacin, pero asegrese de que pase por todas las propiedades y de que no haya ningn corte o interrupcin entre la estrategia corporativa y lo que se lleva a cabo al nivel de cada propiedad.

Un Nuevo Enfoque

Satre recurri a Gary Loveman para llenar este vaco. En ese momento Loveman estaba en el claustro de la Harvard Business School, en el rea de direccin de servicio, y haba trabajado con Harrahs como consultor durante cinco aos. Satre senta que Loveman podra ayudar a la compaa a cambiar "de una compaa orientada a las operaciones que vea cada propiedad como un negocio autnomo, a una compaa orientada a la comercializacin con un enfoque en nuestros clientes objetivo y en lo que fuera necesario para construir la lealtad de los clientes a la marca de Harrahs." El Consejo apoy la recomendacin de Satre para contratar a Loveman como director de operaciones y se uni a Harrahs en 1998, trayendo su atpico rango de experiencia. Loveman describi su desafo en Harrahs de la siguiente manera:

En 1998 tenamos todos los datos transaccionales, pero no los usbamos eficazmente. La estadstica que me llam la atencin fue la que indicaba que de los clientes que visitaron Harrahs una vez al ao o ms, nos quedbamos con 36 centavos de cada dlar que apostaban. As que ellos estaban visitando a nuestros competidores y no mostraban gran lealtad a Harrahs. sa era la anomala principal alrededor de la que organizamos todo lo dems, y desde entonces ha sido un esfuerzo exhaustivo para involucrar a los clientes con razones para ser leales.

El programa Oro Total, que se lanz en otoo de 1997, tena como objetivo aumentar la lealtad del cliente en distintas formas, y fue apoyado por muchas otras intervenciones de comercializacin con la misma misin. Todos tenan como propsito atraer a una seora de 60 aos de edad, de Memphis, Tennessee, un viernes por la noche, cuando ella y su marido pensaban adnde ir en Tunica, Mississippi donde Harrahs es una de las once alternativas de casino, por ejemplo. Queramos que las personas pensaran: "Harrahs, Harrahs, Harrahs" de la misma manera que ellos iban al mismo peluquero, zapatero y mecnico. Todas nuestras herramientas eran un medio para ese fin.

Para lograr esta meta, Loveman lanz tres grandes iniciativas: Cambiar la estructura de la organizacin, construir la marca de Harrahs, entregando un servicio extraordinario, y explotar las oportunidades comerciales de relacin con los clientes.

Una Nueva Estructura de la Organizacin

Su principal prioridad era construir una nueva estructura organizacional. Los presidentes de las divisiones de Harrahs y sus subordinados en operaciones de marca, tecnologa de informacin, y servicios de comercializacin, empezaron a reportar a Loveman y no al Director General (vase Anexo 4). Esto dio nfasis a que los clientes pertenecieran a Harrahs y no simplemente a uno de sus casinos. Loveman explic:

Cambiar la estructura organizacional fue un logro mayor, ya que histricamente, como con todos nuestros competidores hoy, cada propiedad era como un feudo, manejado por seores feudales con interrupciones ocasionales del Rey o la Reina que pasaban por el pueblo. Cada



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propiedad tena su propio estado de resultados y su propio flujo de recursos, y la idea de que se tomara a un cliente y se le animara a que hiciera sus apuestas en cualquiera de las otras propiedades no era una prctica comn. Requiri mucha direccin de mi jefe y de las personas que estaban a cargo de estos negocios para adoptar esta estrategia y animara a los clientes a gastar su dinero en muchas localidades de Harrahs en lugar de simplemente en su propiedad.

Marca y Servicio

Despus, en virtud de que Harrahs no tena una marca significativamente diferenciada en el sector del casino, Loveman desarroll una marca que tena una orientacin a la apuesta y a lo que la investigacin sealaba era la emocin ms profunda del juego por dinero los sentimientos de anticipacin y exuberancia-. l explic:

Las personas van a un casino porque les hace sentirse "exuberantemente vivos." Eso es lo que ellos estn comprando. En promedio, no creen que van a ganar, pero cuando ganan, lo pasan en grande. Con cada apuesta, los jugadores se anticipan a la posibilidad de ganar. Muchos describen que al estar jugando sienten el aumento de adrenalina, el acelerado palpitar de sus corazones y hormigueo en sus cuerpos. Con cada apuesta, ellos esperan poder sostener el nivel de fantasa que el juego proporciona. Un jugador manifest: "Cuando usted ve y se da cuenta que gan y que le van a pagar, se genera una sensacin de hormigueo que entra a mi cuerpo desde los dedos de mis pies hasta la parte ms alta de mi cabeza. Eso es lo que me hace querer poner ms dinero en las mquinas.

La investigacin de Harrahs mostr que el casino proporciona a los consumidores un escape momentneo de los problemas y presiones de sus vidas diarias. Los apostadores comparten el sentimiento exuberante de estar vivos al tomar riesgos similares al de un montaista o paracaidista; sin embargo, los casinos proveen un lugar mucho ms seguro. "As que nosotros enfocamos toda nuestra publicidad alrededor de ese sentimiento de exuberancia," explic un gerente de Harrahs. Desde la llegada de Loveman, Harrahs ha gastado de 15 millones a 20 millones de dlares anuales en anuncios para comunicar el sentimiento de anticipacin al pblico general.

Mejorar el servicio tambin era importante para la imagen de la marca. Harrahs era conocido por tener a los "empleados ms amistosos." Sin embargo, Loveman crey que el servicio era bueno, pero no distinguido. Reconoci la necesidad de un mejor servicio en su primera noche en el piso del casino.

Me detuve y le pregunt a un seor que estaba jugando en una mquina tragamonedas, Cmo est usted esta noche, seor? y l dijo: "del carajo." Me di cuenta que mis padres no me haban preparado para sostener un dilogo a nivel. No supe qu decir. La misma experiencia se repiti esa noche ms de una vez y me encontr no queriendo hacer ms esa pregunta. Pero se es el mundo en el que mis empleados viven todos los das. El servicio que se proporciona en este ambiente es difcil porque la mayora de los clientes termina perdiendo mientras juegan en un casino. Nosotros no habamos entrenado a nuestra gente para tratar con este tipo de situaciones. Queramos dar una experiencia de servicio de clase mundial que trascendera este problema.

Finalmente, Harrahs puso en prctica una variedad de acciones a nivel de empleado el diseo de proceso de servicio, premios y reconocimientos, la medicin de ejecutivos de una manera penetrante para mejorar el servicio de manera demostrable. Despus de esto, Harrahs gan el premio por "mejor servicio" de la revista especializada en el sector del casino, Casino Player, durante tres aos seguidos.



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Administracin de la Relacin con el Cliente

La tercera y ms importante iniciativa era ejecutar herramientas y programas de marketing en todas las propiedades de Harrahs. Loveman disolvi la funcin de marketing existente y la reconstruy con gente que prefera hacerlo a gran escala en lugar de mediocridades. Richard Mirman, un matemtico notable, ex alumno de la Universidad de Chicago que dej a Booz Allen & Hamilton para unirse al nuevo equipo como vicepresidente senior de marketing de relacin. Bajo la direccin de Mirman, comercializar se volvi una tarea muy cuantitativa. Loveman explic:

La Direccin de la Relacin con el Cliente (CRM) en Harrahs consiste en dos elementos: Base de Datos de Comercializacin (DBM) y el programa Oro Total. Este programa motiva a los clientes para consolidar su juego, y los datos recopilados a travs del programa nos permitieron ejecutar estrategias directas de comercializacin que aumentan la eficiencia y efectividad de nuestros dlares invertidos en marketing.

La gran innovacin de Mirman y su grupo de "cabezas propulsoras" (David Norton, vicepresidente de Comercializacin y Lealtad, y Dave Kowal, vicepresidente de Capacidades de Lealtad y Direccin de Ingresos) fue el desarrollo de modelos cuantitativos para predecir con precisin el "valor del cliente"; la cantidad terica que la casa espera ganar, del cliente, a largo plazo, basado en su nivel de juego (vase Tabla A). Histricamente, el sector del casino haba determinado el valor de los clientes basndose solamente en el juego observado. Nuestra habilidad de predecir el juego con precisin nos hace posible empezar a construir relaciones con los clientes basadas en su valor futuro, en lugar de en su conducta pasada.

Tabla A Ganancia Terica

Ganancia terica de un cliente por da = A * B * N * H

A= La ventaja de la casa en un juego (por ejemplo, 6% de retencin en las mquinas tragamonedas.10

B= El promedio de la apuesta (por ejemplo, 1 dlar). N= El nmero de apuestas por hora (un buen jugador de mquinas tragamonedas puede

llegar a un nivel de 15 veces por minuto). H= El nmero de horas que juegan por da.

Fuente: Harrahs

Hacer esta prediccin con un jugador de mquinas tragamonedas era sencillo, pero la cosa se complicaba significativamente para los juegos de mesa. Los datos transaccionales recopilados desde el lanzamiento de la tarjeta Oro Total en 1997 fueron usados para construir estos modelos y la proyeccin del valor del cliente. Mirman lo llam la receta secreta de Harrahs.

Base de Datos de Comercializacin (DBM):

DBM cambi la manera en que Harrahs invirti en sus clientes. Considrese el caso de la seora Maranees, dado a conocer en un artculo del peridico The Wall Street, quien recibi invitaciones a dos torneos junto con vales por 200 dlares, todo, cortesa de Harrahs Entertainment Inc. Segn Loveman: 10 La retencin se refiere a las cantidades tericas que una mquina particular guarda para la casa por un periodo extendido. En este caso, la mquina devolvera tericamente al jugador 94 dlares por cada 100 que jug. Eventualmente, los jugadores persistentes perderan todo su dinero.



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Estas decisiones se tomaron usando las herramientas de la ciencia de la decisin para predecir el valor del cliente en lugar de confiar en el valor observado en su primera visita al casino. Mientras ella hubiera sido considerada cliente no valiosa basndonos en su corta visita a Harrahs, con la ayuda de la informacin generada de una visita, y una sola visita exclusivamente, Harrahs concluy que era valiosa al someter su perfil a la base de datos. Ella probablemente era una gran cliente, pero gran cliente para los competidores de Harrahs. Tiene sentido invertir para convertirla en un cliente de Harrahs. En el pasado, a ella no se le hubiera prestado atencin.

Comercializacin proactiva: segmentacin del cliente basada en oportunidades. Tan pronto como los jugadores usaban sus tarjetas Oro Total, Harrahs empez a rastrear sus preferencias de juego y los patrones de apuestas, en qu parte del casino les gustaba comer y si ellos se hospedaban all, qu tan a menudo visitaban el casino, cunto gastaban y cunto tiempo jugaban. Combinado con la informacin bsica contenida en la tarjeta de solicitud, la cual inclua la fecha de nacimiento y la direccin de su casa, Harrahs podra empezar a desarrollar un sofisticado perfil del cliente.

Harrahs estimaba que el 26% de jugadores proporcionaban el 82% de los ingresos, con jugadores vidos que gastan aproximadamente 2.000 dlares anualmente.11 stos "vidos jugadores experimentados" que tienden a jugar en mltiples mercados, se convirtieron en los clientes objetivo de Harrahs.

Usando esta informacin detallada para cada cliente, Harrahs predijo la conducta de juego del cliente potencial en sus propiedades. Harrahs compar lo proyectado con la conducta observada, e identific segmentos de oportunidad basados en la disparidad entre lo proyectado y los valores observados. Tal como se muestra en el Grfico B, haba tres importantes segmentos de oportunidad para Harrahs, as como un segmento donde la reinversin pudiera justificarse. Harrahs us comercializacin adaptada a las necesidades del cliente para lograr objetivos especficos como incrementar frecuencia, presupuesto o ambos (vase Anexo 5 para una apreciacin global de los mensajes potenciales y tipos de ofertas que Harrahs envi a sus clientes. El Anexo 6 muestra una carta tpica a un cliente.)

Experimentos de comercializacin. El enfoque cuantitativo de Harrahs tambin hizo posible que se dirigieran "experimentos de comercializacin" y rastreo de clientes a travs del tiempo. Esto ayud a Harrahs a descubrir el instrumento correcto de comercializacin, para la modificacin de conducta correcta, para el cliente adecuado. Como un ejemplo, Harrahs escogi dos grupos similares de jugadores frecuentes de mquinas tragamonedas de Jackson, Mississippi. Se les ofreci a los miembros del grupo de control un paquete de casino promocional tpico con un valor de 125 dlares que inclua: una habitacin gratis, dos comidas que incluan plato fuerte de carne y 30 dlares en fichas gratis en el casino. Al grupo de prueba se le ofreci 60 dlares en fichas. La oferta ms modesta gener muchas ms apuestas y sugiere que Harrahs haba estado desperdiciando dinero dndoles a los clientes habitaciones gratis.12 Harrahs sigui la conducta de apuesta de los clientes en los grupos, tanto de control como de prueba durante los siguientes meses para concluir que la promocin "menos atractiva" era de hecho la ms rentable. Usando tales tcnicas, Harrahs erradic la prctica de "dinero en efectivo el mismo da" en la mayora de sus propiedades proceso por el que los casinos devolvan una parte de la apuesta de un cliente cada da con la esperanza de que el cliente lo volviera a apostar. Loveman explic:

11 Ader, J., Mark Falcone y Eric Hausler Outside the Box: Exploring Important Investor Issues Harrahs Entertainment, Inc. Reaping the Benefits of Total Rewards, Bear Stearns Equity Research, 10 de noviembre de 2000.

12 Binkley, Christina, obra cit.



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Cuando estbamos buscando negocio incremental, nosotros pensamos que el dar cosas a las personas hoy, no tendra efecto en sus decisiones cuando estuvieran listos para apostar de nuevo. Usamos la metodologa de control y de prueba para ir gradualmente reduciendo la promocin de "dinero en efectivo el mismo da" del 5% a cero. Nos ahorramos la mitad de eso y devolvimos el resto a los clientes en incentivos para la prxima visita. Mis operadores estaban convencidos que tendran que lidiar con los gritos de los clientes. Siguiendo a los clientes por un tiempo, podramos mostrar a los operadores que se podra eliminar "dinero en efectivo el mismo da" sin afectar su negocio adversamente. Hoy, dinero en efectivo el mismo da" no existe en ninguna parte, exceptuando en un grado muy modesto en las propiedades de Harrahs en Nevada. Nuestro sector lo tiene por todas partes y ellos se anuncian en contra de nosotros. La parte que es crtica para nosotros es conseguir que nuestra gente interna reconozca que lo que necesitamos hacer son cosas que nos lleven a obtener ingresos incrementales.

Harrahs crey haber desarrollado un enfoque centrado en el cliente a travs de la comercializacin directa. Haba tres fases clave para la relacin con el cliente. La primera fase, "el nuevo negocio," se enfoc exclusivamente en clientes nuevos para la marca o para la propiedad. La meta de Harrahs con su nuevo programa comercial era animar a los clientes a que hicieran un segundo y tercer viaje. La segunda fase, "lealtad", se enfoc en los clientes conocidos por seis meses o que haban hecho por lo menos tres viajes. La meta de Harrahs con su programa de lealtad era extender la relacin continuamente. La fase final, "retencin", se enfoc en los clientes que haban roto su patrn histrico de visita. La meta de Harrahs con su programa de la retencin era revigorizar la relacin con clientes que haban mostrado distanciamiento. Usando tecnologas de informacin y las herramientas de la ciencia de decisin, Harrahs desarroll una variedad de programas de comercializacin directa para establecer relacin con nuevos clientes, fortalecer las relaciones con clientes fieles y renovar la relacin con los clientes que se haban alejado.



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Grfico B: Segmentacin basada en la oportunidad

Fuente: Harrahs.

Resultados de comercializacin de la base de datos. Loveman y su equipo se enfocaron en los resultados de los siguientes programas:

! Nuevo Programa de Negocios

El Nuevo Programa de Negocios fue diseado para mejorar la efectividad en convertir a los nuevos miembros de Oro Total en clientes fieles. El programa usaba proyecciones del valor del cliente (ganancias tericas) para tomar decisiones de inversin ms eficaces al nivel del cliente, permitiendo as a las ofertas particulares ser ms competitivas con lo que el cliente estaba recibiendo actualmente en las opciones existentes. Esto produca un nuevo programa de negocio ms eficaz y ms aprovechable. El Anexo 2b ilustra el impacto de semejante programa en una propiedad.

! Programa de Lealtad La Ventaja de la Frecuencia

Este programa fue diseado para identificar a los clientes que Harrahs predijo estaban dndole slo una pequea parte de su gasto total en un mercado particular. Las capacidades de Harrahs hicieron posible que los comercializadores de las propiedades desarrollaran programas que ofrecieran incentivos para que estos clientes visitaran las propiedades de Harrahs ms frecuentemente. Por ejemplo, cambiaran un viaje a un competidor por un viaje a Harrahs. El Anexo 2c sigue la conducta de un grupo de 953 clientes antes y despus de que la oferta se enviara en junio.

Visita

Baja frecuencia observada

Alta frecuencia observada

Prediccin de baja freacuencia

Prediccin de alta freacuencia Valor bajo Valor alto

Valor bajo Valor alto Valor bajo Valor altoPrediccin

de valor bajo

Prediccin de valor

alto



Segmentos de oportunidad

Reinversin eficiente

Visita



Prediccin de baja frecuencia

Prediccin de alta frecuencia Valor bajo Valor alto


de valor bajo

Prediccin de valor

alto





Visita



Prediccin de baja freacuencia

Prediccin de alta freacuencia Valor bajo Valor alto


de valor bajo

Prediccin de valor

alto





Visita



Prediccin de baja frecuencia

Prediccin de alta frecuencia Valor bajo Valor alto


de valor bajo

Prediccin de valor

alto







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Harrahs calcul la rentabilidad de estos programas comparando las ganancias tericas incrementales con el costo incremental del programa.

! Programa de Lealtad La Ventaja del Presupuesto

Harrahs tambin identific a clientes con ventaja de presupuesto, clientes que estaban dndole slo una pequea parte de su presupuesto de apuesta a Harrahs en cada viaje. En la mayora de los casos, la asignacin de un cliente de su presupuesto iba de acuerdo al orden en que visit los casinos en un viaje particular: la primera parada reciba la parte ms grande; el segundo reciba el segundo ms grande, y as sucesivamente. Por consiguiente, el objetivo de este programa era animar al cliente para que visitara Harrahs primero y de este modo capturar a la mayora de los que hacan una sola visita. El Anexo 2d sigue a un grupo de clientes con ventaja potencial de presupuesto. Harrahs estaba menos seguro de que este programa estuviera funcionando.

! Programa de Retencin

El objetivo del Programa de Retencin de Harrahs era revigorizar la relacin con clientes que haban roto su patrn histrico de visita o haban manifestado otras seales de alejamiento. Harrahs prob una variedad de ofertas en diversos segmentos de clientes para determinar cunto reinvertir para retener clientes leales. El informe mostrado en el Anexo 2e resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeran en la segunda mitad del ao 1998. Estos clientes haban reducido significativamente su frecuencia a los casinos de Harrahs. Basado en su modelo histrico de conducta, Harrahs haba esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedi. Los efectos del programa son evidentes al seguir la conducta de 8.000 clientes que recibieron una oferta directa por correo en enero de 1999.

Habiendo trabajado en el sistema durante ms de dos aos, Mirman y su equipo reconocieron que todo el potencial de estas ideas se obtendra slo si estas capacidades pudieran usarse al nivel de propiedad local. Por consiguiente, ellos hicieron esfuerzos significativos formando a los gerentes de cada casino y a sus equipos de comercializacin sobre el uso potencial y eficaz de las capacidades de las bases de datos de comercializacin. Mirman y su grupo tenan que enfrentar con el hecho de que los esfuerzos de comercializacin en una propiedad eran finalmente la responsabilidad del gerente de ese casino, y decidir cmo se integraban los esfuerzos de la base de datos de comercializacin con su conocimiento del mercado local.

Mirman y su equipo lograron estas metas usando una plataforma de tecnologa que fue diseada para rastrear y administrar transacciones en los casinos. Sin embargo, generalmente se admiti que la ejecucin de los programas de comercializacin basados en la informacin ms reciente del cliente era posible, pero requerira de inversiones adicionales.

El Programa de Recompensa Total

El Programa Oro Total fue diseado para facilitar y alentar los patrones de visita entre los diversos casinos de Harrahs. A travs de la investigacin de mercado, Harrahs comprendi que una parte significativa del negocio se perda cuando los clientes fieles de Harrahs visitaban mercados como Las Vegas, pero no se quedaban o jugaban en una de las propiedades de Harrahs durante su visita. Harrahs ha estimado que ms de 100 millones de dlares de prdidas de ingresos se generaban exclusivamente por los clientes de Harrahs en Las Vegas. El Programa fue diseado para capturar estas prdidas del negocio, hacindoles a los clientes ms fcil ganar y reembolsar premios en cualquiera de las propiedades de Harrahs en el pas.

Para ejecutar Oro Total, Harrahs dise una red de tecnologa de informacin completamente integrada que enlazaba a todas sus propiedades. La red permiti compartir informacin en tiempo



13

real a nivel del cliente, como el valor terico de apuesta del cliente en varios casinos. Esta tecnologa se haba patentado para obstruir a los competidores de Harrahs de replicar lo que Phil Satre crea que era el futuro de la compaa.

Como resultado de Oro Total, los ingresos cruzados de clientes (por ejemplo, los ingresos generados de un cliente en un mercado diferente al que se inscribi) han crecido significativamente del 13% en 1997 al 23% en el ao 2000. Solamente en la propiedad de Harrahs en Las Vegas, estos ingresos generan ahora casi el 50% del total de ingresos de los casinos de Harrahs en esa ciudad. Mirman dice: "nuestro esfuerzo de comercializacin cruzada es lo que le permite a nuestra propiedad de Las Vegas competir contra propiedades como el Belaggio y el Venetian (propiedades multimillonarias que estn ubicadas junto al Harrahs de Las Vegas). El Mirage Resorts gast 1.800 millones de dlares para desarrollar Bellagio y atraer a clientes; nosotros desarrollamos una estrategia de distribucin que invita a los clientes a nuestros casinos. Una diferencia sutil pero poderosa."

En julio de 1999, Mirman y su equipo renovaron el programa y lo llamaron Recompensa Total. La motivacin detrs del cambio era que se dieron cuenta que incluso en los mercados locales, Harrahs estaba capturando slo una pequea parte del presupuesto de apuestas del cliente. La intencin era desarrollar Oro Total en un programa de lealtad mayor que complementara la estrategia de correo directa descrito anteriormente. Mirman agreg:

Oro Total era una innovacin tecnolgica revolucionaria, pero le faltaban varios de los principios necesarios de comercializacin para convertirlo en un verdadero programa de lealtad. Un programa de lealtad proporciona a los clientes el incentivo para establecer un conjunto de metas, y entonces les aporta un criterio muy claro de cmo lograrlas. Las aerolneas han hecho un muy buen trabajo al darles a los clientes el incentivo para aspirar a ganar un viaje de regalo. Miembros del programa viajero frecuente han sido entrenados para obtener su viaje en una aerolnea particular hasta que hayan volado 25.000 millas y ganan un boleto de regalo. Nosotros queramos que nuestros clientes pensaran acerca de ganar una cena de regalo o un ascenso a nuestro programa de cliente frecuente.

El Programa est diseado para fomentar la lealtad del cliente o la consolidacin de juego, los dos dentro de una visita particular y en las visitas mltiples o durante el curso de un ao calendario. Para promover la consolidacin de juego durante el curso de un viaje, el proceso de la Recompensa Total proporciona un Men de Premios donde los puntos se convierten en crditos para las diferentes ofertas. Este men permite a los clientes entender exactamente qu obsequios estn disponibles y exactamente qu nivel de juego es necesario para ganarlos. Para que los incentivos anuales aumentaran la frecuencia de visitas, Harrahs agreg dos niveles de categora adicionales al programa. Recompensa Total se convirti en un programa de lealtad del cliente de varios niveles que consista en Oro Total (sin valor mnimo de cliente), Platino Total (valor del cliente terico 1.500 dlares anualmente), y Diamante Total (valor del cliente terico 5.000 dlares anualmente). Los dos programas, representados por tarjetas de plstico en diferentes colores, acumulan beneficios que son muy valorados por los clientes. El criterio para ganar una membresa en el programa se basa en la acumulacin anual de puntos de un cliente.

Segn Mirman, haba tambin un componente emocional en el programa de Recompensa Total. "Nosotros queremos que el cliente piense... Yo quiero ir a Harrahs porque ellos me conocen y me premian porque me conocen, si fuera a alguna otra parte no lo haran"13 Aunque Harrahs saba todo sobre la conducta de apuesta de los clientes, a stos no les preocupaba la privacidad porque ellos

13 Destination anywhere. Harrahs Entertainment Inc.s Marketing Strategy, Levey, Richard H., Direct 1999.



14

percibieron los premios y las ofertas por correo ms valiosos para sus necesidades especficas. La compaa otorg 3.000 millones de puntos de Recompensa Totales durante su primer ao, y tena 16 millones de miembros para finales del ao 1999. Recompensa Total pareca estar teniendo un impacto en la consolidacin del juego basado en los valores tericos descritos en el Anexo 2f, de una muestra de 100 clientes.

Inscribiendo a Clientes

Para alentar las inscripciones y el juego, Harrahs celebr eventos en donde se daban regalos para todos los poseedores de tarjetas en cada propiedad. Harrahs regal casas, automviles, premios de millones de dlares, viajes (a los grandes destinos de vacacin), joyera y otros; todo lo que se tena que hacer para participar era inscribirse en el programa Recompensa Total y apostar. Los clientes saban que todos estos premios procedan del nivel de juego que se registraba.

Competencia

Harrahs competa con numerosos casinos y hoteles con casino de tamao y calidad variada. Park Place Entertainment Corporation, con ingresos de 2.500 millones de dlares, era el lder del sector en 1998. Derivado de los Hoteles Hilton, eran dueos de 18 casinos y 23.000 habitaciones de hotel, incluyendo Paris Las Vegas, Caesars, Flamingo, Bally Enterteinment Casinos y Casinos Hilton. Las operaciones del juego por dinero de Park Place incluan hoteles en Las Vegas, Atlantic City, Nueva Orleans y Biloxi, Mississippi, as como en Australia y Canad. La compaa busca mantener diversidad geogrfica para reducir riesgo regional y proporcionar flujos de ingreso ms estables. Se esfuerza por agrupar propiedades en ubicaciones importantes para controlar gastos operativos, reducir los gastos de operacin y reforzar los ingresos a travs de comercializacin cruzada. Las adquisiciones son una parte integral de la estrategia global de la compaa, y una base de clientes diversa se atiende a travs de una variedad de propiedades, como el Caesars, para el mercado ms sofisticado, hasta el Flamingo para el segmento que busca valor.

Con 1.520 millones de dlares en ingresos, los Mirage Resorts operaban casinos principalmente en Las Vegas, pero la compaa tambin operaba parques con temas tropicales en Mississippi, Nueva Jersey y Argentina. Algunas de sus propiedades ms conocidas eran: Mirage, Treasure Island, Golden Nugget y Bellagio. Mirage es el lder del segmento de mercado medio alto y Premium en Las Vegas. Controlaba aproximadamente el 60% del mercado de los grandes apostantes. Su estrategia ha sido desarrollar atracciones lujosas que se catalogan como "lugares que se deben visitar." "Nosotros no pensamos en los Mirage Resorts en trminos de cemento y mrmol, juegos y espectculos, nminas y presupuestos. Nosotros nos esforzamos por crear grandes resorts, atendiendo a los clientes con un sello distintivo de carisma y estilo."14 Mirage invierte generosamente en sus propiedades porque "la presentacin asume que nuestro invitado aprecia y merece calidad, autenticidad y momentos de inesperada grandeza."15

En 1998, Circus Enterprices, Inc. tuvo ingresos de 1.470 millones de dlares y era dueo de aproximadamente 10 casinos resorts, incluyendo Circus Circus, Edgewater, Excalibur y Luxor. La compaa tena casinos en Nevada, Mississippi e Illinois. La estrategia de la compaa est bien expresada en su informe anual de 1999. "En Las Vegas nosotros estamos diseando, pieza por pieza, espectculo por espectculo, el complejo ms ambicioso, totalmente integrado, de resort de apuestas en el mundo. Una fantasa de castillos, pirmides de vidrio, rascacielos dorados y ms.

14 Informe anual de Mirage Resorts, 1998. 15 Informe anual de Mirage Resorts, 1999.



15

Algn da nosotros vamos a controlar o poseer cerca de 20.000 habitaciones de hotel en una sola y continua milla del destino principal de entretenimiento en el mundo."16 El ms reciente proyecto, Mandalay Bay, se inaugur el 2 de marzo de 1999. Las atracciones de la propiedad incluyen 11 hectreas de laguna tropical que presenta una playa con arena y oleaje, tres cuartos de milla de paseo de un tranquilo ro, un balneario de 30.000 pies cuadrados y otras atracciones de entretenimiento.

Trump Hotels & Casino Resorts, Inc. tambin estaba entre los lderes del sector del juego por dinero con varios casinos como Trump Plaza, Taj Mahal y Trump Marina, todos en Atlantic City, y un casino fluvial en el lago Michigan. Propiedad de Donald Trump, los casinos tenan ingresos de aproximadamente 1.400 millones de dlares. Sin crecimiento en los ingresos y 133 millones en prdidas por arriba de las sufridas en los dos aos anteriores, 1999 no fue un buen ao para la compaa. Donald Trump, como presidente, asumi la responsabilidad adicional de Presidente Ejecutivo y Director General. Su meta declarada para la compaa era "aumentar la rentabilidad buscando mejores mrgenes, as como una persecucin implacable para el control de costos y operaciones deficientes sin daar la experiencia Trump, que es lo que nuestros clientes valiosos esperan cuando ellos visitan nuestras propiedades."17 La compaa tena gran presencia en Atlantic City. Con el mayor saln de pquer en Atlantic City, el Taj Mahal es una de las propiedades catalogadas como lugar que se debe visitar en la cartera de Trump. El Trump Plaza est dirigido a clientes lucrativos y sofisticados, y la Marina Trump se enfoca hacia los clientes jvenes solventes pero no excluye su base tradicional de segmentos medio y medio alto.

Como parte de su estrategia integrada de marketing, la tarjeta Trump era una herramienta importante en su cartera. Se anim a los jugadores a registrarse y usar sus tarjetas en las mquinas tragamonedas y en los juegos de mesa para ganar premios basados en su nivel de juego. El sistema de cmputo guardaba los archivos de los jugadores de cartas, referente a sus preferencias de juego, frecuencia y denominacin de juego, y la cantidad de ingresos producida de las apuestas por dinero. La direccin en el casino proporcion beneficios adicionales a los jugadores con una demostrada propensin para arriesgar. La propensin de un jugador para arriesgar estaba determinada por su conducta de juego en los casinos en Atlantic City. Era importante que la actividad del juego de un jugador, y el costo neto de premios, fuera rentable para los casinos. La informacin recopilada por medio de la tarjeta Trump tambin se us para enviarles ofertas por correo directo a los clientes, esperando que aportara ingresos basados en su conducta pasada y se ofreci un servicio ms atento en el piso del casino.18

Finalmente, en la Costa Este, Harrahs competa con el mayor casino de los americanos nativos, el Foxwoods Resort y Casino, gestionado por la tribu Mashantucket Pequot de Connecticut, que acumulaba aproximadamente 1.000 millones de dlares por ao. Harrahs enfrentaba competencia local en muchos de los mercados restantes.

La Apuesta

Mientras Satre miraba fijamente por la ventana hacia la nueva construccin que se llevaba a cabo en el hotel contiguo, daba golpecitos con sus dedos en la abundante informacin y pensaba sobre el trmino "Comercializacin Pavloviana" utilizado por Mirman para describir estos esfuerzos. l esperaba que la campaa de revigorizacin que empez con la contratacin de Loveman funcionara, porque Harrahs necesitaba la lealtad del cliente para mantener a distancia la irrupcin

16 Ibdem. 17 Informe anual de Trump Hoteles y Casinos, 1999. 18 Prrafo extrado del informe anual de Trump hoteles y Casinos, 1999.



16

de las opciones de entretenimiento de la competencia. "Cuanto ms lejos llegamos y ms pruebas hacemos, haba dicho Loveman, ms aprendemos. Cuanto ms entendemos a nuestros clientes, ms sustancial es el cambio de costos que nosotros implementamos y ms lejos estamos de los esfuerzos de nuestros competidores. Es por esto que estamos corriendo tan rpido como podemos."



17

Anexo 1 Informes consolidados de ingreso (en miles de dlares, con excepcin de las cantidades de las acciones)

Ao que termina el 31 de diciembre 1999 1998 1997

Ingresos

Casino* 2.424.237 1.660.313 1.338.003 Comida y bebida 425.808 231.568 196.765 Habitaciones 253.629 153.538 128.354 Gastos de administracin 75.890 64.753 24.566 Otros 131.403 78.320 78.954 Menos: asignaciones de promociones para los casinos

(286.539) (184.477) (147.432)

Total de ingresos 3.024.428 2.004.015 1.619.210

Gastos de Operacin Directo Casino 1.254.557 868.622 685.942 Comida y bebida 218.580 116.641 103.604 Habitaciones 66.818 41.871 39.719 Depreciacin de edificios, barcos fluviales y equipo

188.199 130.128 103.670

Costos de desarrollo 6.538 8.989 10.524 Saneamientos, reservas y recuperaciones 2.235 7.474 13.806 Costos de apertura de proyecto 2.276 8.103 17.631 Otros 690.404 467.999 383.791

Total de gastos de operacin 2.429.607 1.649.827 1.358.687

Utilidad de operacin

594.821

354.188

260.523

Ingresos Netos 208.470 102.024 99.388

Fuente: Harrahs Entertainment Inc.

*Un desglose de ingresos del Casino por regiones es el siguiente:

Regin oeste: 730,1 millones; regin central: 970,9 millones, y regin este: 723,3 millones.



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Anexo 2a Glosario de trminos en los anexos 2b 2f

# de huspedes - El nmero de huspedes en un mes particular. La cantidad ms grande indica generalmente la seleccin del mes.

% Hotel Porcentaje de huspedes que se hospedan en el hotel.

% Rojo Porcentaje de invitados que reembolsan cualquier oferta en un mes.

# de viajes los viajes (pueden ser das consecutivos mltiples) capturados en el Sistema de Administracin de Casino. Tena que emplearse la tarjeta de lealtad de Harrahs para capturar esta informacin.

# de das El nmero de das individuales que un cliente visit Harrahs durante un mes.

Ganancias (tericas) En promedio lo que nosotros esperaramos de rentabilidad de los clientes basados en su juego en el mes.

Ganancia observada Rentabilidad actual para el casino por el mes.

Cantidad de regalo- Los dlares de regalo que se proporcionaron a los clientes en el mes (no incluye el costo de reembolso de la oferta).

% de regalo la cantidad del dlar de regalo como un porcentaje de ganancia terica.



503-S69 -19-

Anexo 2b Anlisis del Programa de Nuevo Negocio

Nuevos Clientes

Primer mes despus de inscribirse

2 meses despus de inscribirse

3 meses despus de inscribirse Inscripciones del mes Clientes Terico Clientes Terico Clientes Terico Clientes Terico 1-abr99 1.022 $31.992 125 $10.857 103 $10.478 85 $10.093 1-may99 837 44.673 133 10.772 134 15.799 102 10.950 1-jun99 825 46.291 135 13.231 128 10.941 91 12.823 1-jul99 808 45.725 162 24.712 137 23.229 109 26.629 1-ago-99 742 43.423 164 17.494 103 11.122 97 11.817 1sep99 760 42.257 141 20.102 118 15.744 104 18.995 1oct99 990 54.935 178 26.086 151 24.168 148 16.080 1nov99 1.064 63.687 225 28.657 182 23.824 142 21.988 1dic99 772 41.494 143 15.906 149 16.517 94 13.229 1-ene00 986 $46.502 206 $20.041 193 $22.123 92 $12.476

Clientes

Ingresos 1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro. 1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro.

1-abr99 12% 10% 8% 31% 1-abr99 34% 33% 32% 98% 1-may99 16 16 12 44 1-may99 24 35 25 84 1-jun99 16 16 11 43 1-jun99 29 24 28 80 1-jul99 20 17 13 50 1-jul99 54 51 58 163 1-ago-99 22 14 13 49 1-ago-99 40 26 27 93 1sep99 19 16 14 48 1sep99 48 37 45 130 1oct99 18 15 15 48 1oct99 47 44 29 121 1nov99 21 17 13 52 1nov99 45 37 35 117 1dic99 19 19 12 50 1dic99 38 40 32 110 1-ene00 21% 20% 9% 50%

1-ene00 43% 48% 27% 118%


Nota: Las primeras dos columnas muestran el nmero de nuevos clientes que se inscribieron en un mes particular y el valor proyectado de estos clientes. Ofertas, de valor y tipo variable, fueron enviadas a cada nuevo cliente que jug en Harrahs, y fueron reembolsables un mes, dos meses y tres meses despus de su primera visita. Las columnas siguientes muestran el nmero de clientes que regresaron a Harrahs en los meses subsecuentes y el valor proyectado de estos clientes. Por ejemplo, en abril de 1999, 1.022 nuevos clientes vinieron a Harrahs. En mayo, 125 de estos 1.022 clientes volvieron a Harrahs y su valor proyectado era de 10.857 dlares, comparados con 31.992, el valor proyectado de los 1.022 clientes que se suscribieron en abril. De igual manera, 103 de los clientes que se inscribieron en abril volvieron en junio, y 85 volvieron en julio, sin cambio demostrable en valor proyectado para el grupo. Cada mes trajo una nuevo grupo de clientes que se inscribieron.


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Anexo 2c Programa de Lealtad (ventaja de la frecuencia) Cambio en el comportamiento de la oferta por oferta y por mes

Oferta Reporte

Peridico

# de

huspedes

%

Hotel

%

Rojo

# de

Viajes

Viajes

por

Husped

# de

das

Das

por

viaje

Horas Horas

por

da

Ganancia

Terica

Ganancia

Observada

Cantidad

de regalo

% de

regalo

Promedio

de

ganancia

terica

por viaje

Promedio

de

ganancia

terica

por da

Promedio

de

Ganancia

terica

por hora

Ene-99 21* 24% 5% 20 1,0 34 1,7 109 3,2 $7.770 $12.745 $1.361 18% $389 $229 $71 Feb-99 28 18 11 28 1,0 50 1,8 166 3,3 11.957 15.436 2.434 20 427 239 72

PRE Mar-99 30 17 10 28 0,9 41 1,5 148 3,6 6.596 (1.432) 799 12 236 161 45 Abr-99 40 23 18 40 1,0 61 1,5 173 2,8 5.051 6.100 845 17 126 83 29

May-99 36 14 8 36 1,0 64 1,8 218 3,4 9.000 5.838 1.585 18 250 141 41

Jun-99 953 29 22 978 1,0 1.709 1,7 6.496 3,8 267.907 270.836 42.514 16 274 157 41 Jul-99 133* 25 31 153 1,2 252 1,6 987 3,9 74.275 95.263 12.558 17 485 295 75

Ago-99 146 26 44 172 1,2 286 1,7 870 3,0 43.240 51.900 8.987 21 251 151 50

POST Sep-99 166 40 58 188 1,1 362 1,9 1.270 3,5 70.824 94.739 16.110 23 377 196 56

Oct-99 152 42 53 178 1,2 319 1,8 1.286 4,0 58.354 87.082 12.300 21 328 183 45

Nov-99 102 52 55 111 1,1 198 1,8 761 3,8 29.095 50.920 7.151 25 262 147 38

Dic-99 83 42 41 98 1,2 167 1,7 554 3,3 23.187 38.983 4.304 19 237 139 42

Total 1.890 31% 32% 2.030 1,1 3.543 1,7 13.037 3,7 $607.256 $728.410 $110.948 18% $299 $171 $47

* Para leerse como de los 953 clientes que recibieron una oferta en junio, 21 haban sido clientes del casino en enero y 133 fueron clientes del casino en julio.

NOTA: Harrahs identific una lista de clientes leales potenciales que podran aumentar el nmero de visitas que ellos hicieron a Harrahs. Una oferta se envi a un total de 953 clientes en junio, canjeable en julio, agosto y septiembre. Cada una consistente en tres ofertas individuales - una por cada mes, a un costo promedio incremental para Harrahs de 40 dlares por cada canjeo de la oferta. El tipo y el nivel de oferta eran similares en valor y tipo a lo que el cliente haba recibido histricamente. La oferta era diferente para clientes de valor percibido diferente para Harrahs, pero predominantemente se basaba en efectivo y comida. El Anexo 2c rastrea la conducta de este grupo de 953 clientes antes y despus de que la oferta se enviara en junio. Mientras, en promedio, slo 30 de estos 953 clientes visitaron Harrahs entre enero y mayo, el nmero salt a un promedio de 150 por mes durante los meses subsecuentes. La ganancia terica de estos clientes tambin se increment, acompaada del aumento en reembolsos de las ofertas. Harrahs calcul la rentabilidad de estos programas comparando la ganancia incremental terica con el costo incremental del programa. Fuente: Harrahs Entertainment Inc.


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Anexo 2d Programa de Lealtad (ventaja del presupuesto) La conducta de la oferta cambia por mes y oferta

Reporte Peridico

# de Huspedes

% Hotel

% Rojo

# de Viajes

Viajes por

Husped

Das Das por

Viaje

Horas Horas por da

Ganancia Terica

Observada Cantidad de Regalo

% de Regalo

Viajes Promedio

Da Promedio

Hora Promedio

Jun-99 235 0% 37% 368 1,6 401 1,1 767 1,9 $13.544 $18.011 $88 1% $37 $34 18

Jul-99 241 0 33 374 1,6 405 1,1 878 2,2 16.931 15.699 182 1 45 42 19

Ago-99 284 0 26 427 1,5 474 1,1 1.015 2,1 18.710 22.042 233 1 44 39 18

Sep-99 302 0 26 528 1,7 611 1,2 1.247 2,0 23.520 20.004 603 3 45 38 19

Oct-99 578 0 40 1.028 1,8 1.135 1,1 2.109 1,9 28.905 31.918 534 2 28 25 14

Nov-99 267 0 50 577 2,2 649 1,1 1.193 1,8 23.646 39.205 318 1 41 36 20

Dic-99 291 0 75 721 2,5 830 1,2 1.528 1,8 32.105 63.248 668 2 45 39 21

Ene-00 250 0 62 583 2,3 686 1,2 1.228 1,8 27.370 30.952 617 2 60 40 22

Feb-00 247 0 63 581 2,4 679 1,2 1.237 1,8 36.885 39.060 1.550 4 63 54 30

Mar-00 288 0 67 717 2,5 852 1,2 1.529 1,8 43.318 59.028 1.927 4 60 51 28

3.802

0%

44%

7.025

1,8

7.897

1,1

15.443

2,0

$327.763

$447.149

$8.214

3%

$47

$42

$21

Nota: El Anexo 2d rastrea un grupo de clientes con alto potencial de presupuesto. En octubre se seleccionaron 578 clientes y se mandaron por correo ofertas que eran canjeables en noviembre, diciembre y enero. En enero, estos clientes se evaluaron de nuevo como alta ventaja de presupuesto y se enviaron ofertas adicionales intentando capturar una parte mayor del presupuesto en febrero, marzo y abril. Cada oferta consisti en un cupn por mes. Las ofertas proporcionaron un incentivo de dinero en efectivo incondicional por visita y un incentivo basado en un mayor juego incrementarlo. Por ejemplo, un cliente recibira 5 dlares por visita y 20 por jugar a una ganancia terica de 200; 30 dlares por jugar a nivel de ganancia terica de 300, y as sucesivamente. El valor de la oferta incondicional fue menor de lo que ellos haban recibido previamente va correo directo; sin embargo, la parte condicional era significativamente mayor, produciendo una pieza de correo directo que era slo ligeramente ms costosa para Harrahs, aproximadamente 15 dlares, en comparacin con los 10 en el pasado. Fuente: Harrahs Entertainment Inc.


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Anexo 2e Programa de Retencin La conducta de la oferta cambia por oferta y mes

Oferta Reporte Peridico

# de Huspedes

% Hotel

% Rojo

# de Viajes

Viajes por

Husped

# de Das

Das por

Viaje

Horas Horas por Da

Ganancia Terica

Observada Cantidad de Regalo

% de Regalo

Promedio de

Ganancia terica

por Viaje

Promedio de

Ganancia por da

Promedio de

Ganancia por hora

Jul-98 5.980 0% 14% 8.695 1,5 11.079 1,3 27.882 2,5 $1.603.196 $1.691.024 $312.370 19% $184 $145 $57 Ago-98 5.041 0 13 7.284 1,4 9.330 1,3 22.962 2,5 1.325.049 1.366.126 209.748 16 182 142 58

Sep-98 3.098 0 17 4.369 1,4 5.416 1,2 12.791 2,4 705.836 1.008.256 106.832 15 162 130 55

Oct-98 1.444 1 21 2.272 1,6 2.661 1,2 6.303 2,4 354.198 483.471 55.006 16 156 133 56

Nov-98 326 2 16 478 1,5 553 1,2 1.213 2,2 63.140 94.869 9.242 15 132 114 52

Dic-98 10 10 0 14 1,4 16 1,1 25 1,6 1.293 1.729 54 4 92 81 51

Ene-99 362 4 14 366 1,0 441 1,2 1.086 2,5 60.999 68.786 9.089 15 167 138 58

Feb-99 3.578 0 22 4.140 1,2 5.325 1,3 12.676 2,4 661.868 803.336 105.703 16 160 124 53

Mar-99 4.592 0 24 5.659 1,2 7.114 1,3 16.967 2,4 900.992 1.048.778 130.620 14 159 127 53

Abr-99 4.052 0 22 5.166 1,3 6.597 1,3 16.488 2,5 911.712 1.040.968 123.737 14 176 138 55

May-99 3.576 0 22 4.637 1,3 5.850 1,3 15.134 2,6 810.873 967.491 114.451 14 175 139 54

Jun-99 3.325 0 23 4.492 1,4 5.710 1,3 14.113 2,5 806.390 863.057 108.807 13 180 141 57

Jul-99 3.934 0 21 5.606 1,4 7.074 1,3 18.357 2,6 1.160.901 1.099.528 179.247 15 207 164 63

Ago-99 3.769 0 20 5.277 1,4 6.827 1,3 17.713 2,6 1.047.831 1.293.718 169.202 16 199 153 59

Sep-99 3.197 1 20 4.476 1,4 5.737 1,3 15.139 2,6 922.912 1.031.069 124.268 13 206 161 61

Oct-99 2.882 1 22 3.982 1,4 5.057 1,3 13.743 2,7 760.428 918.241 105.493 14 191 150 65

Nov-99 2.589 1 21 3.455 1,3 4.397 1,3 11.750 2,7 635.578 815.021 91.749 14 184 145 54

Dic-99 2.151 1 21 2.834 1,3 3.597 1,3 10.144 2,8 595.359 562.899 71.643 12 210 168 59

Total 53.906 0% 20% 73.202 1,4 92.781 1,3 234.484 2,5 $13.328.555 $15.163.367 $2.027.261 15% $182 $144 $57

Fuente: Harrahs Entertainment Inc El informe que se muestra en el Anexo 2e resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeron en la segunda mitad de 1998. Estos clientes haban reducido significativamente su frecuencia agregada a los casinos de Harrahs. Basados en su modelo histrico de conducta, Harrahs haba esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedi. A efecto de revigorizar la relacin con estos clientes, Harrahs les envi una oferta de correo directa a aproximadamente 8.000 clientes en enero de 1999, que era canjeable en febrero, marzo y abril. Un cupn de dinero en efectivo se envi por mes, con cantidad que vara conforme al valor del cliente. Si estos clientes volvieran a Harrahs, ellos seran incluidos en el programa de comercializacin de lealtad y gestionados segn su ventaja potencial. El programa pareca estar funcionando, aunque el costo de la oferta haba subido de 30 a 40 dlares.


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Anexo 2f Consolidacin de juego (ganancia terica) por cliente

Trimestre Trimestre

Identificacin del Cliente

1 2 3 4 1998 1 2 3 4 1999 Reduccin Nuevo Cambio

1 $800 $700 $300 $-- $1.800 $800 $900 $900 $200 $2.800 0 0 $1.000 2 -- -- -- -- -- 120 -- 80 -- 200 0 1 -- 3 -- 60 -- 60 120 80 60 -- 50 190 0 0 70 4 -- -- -- -- -- -- -- 80 -- 80 0 1 -- 5 -- 60 40 60 160 -- -- -- -- -- 1 0 -- 6 -- 60 120 220 400 150 70 80 -- 300 0 0 (100) 7 -- 40 -- -- 40 40 -- 50 70 160 0 0 120 8 80 80 -- -- 160 60 60 80 80 280 0 0 120 9 -- 1.200 2.000 500 3.700 -- 2.500 1.500 4.000 8.000 0 0 4.300

10 -- 60 -- -- 60 20 50 20 50 140 0 0 80 11 80 -- 40 80 200 120 80 220 -- 420 0 0 220 12 -- 40 40 40 120 50 50 50 50 200 0 0 80 13 -- -- -- -- -- -- -- -- 150 150 0 1 -- 14 800 1.500 1.200 800 4.300 1.100 1.500 1.200 1.400 5.200 0 0 900 15 7.000 2.500 -- -- 9.500 5.000 6.000 -- 480 11.480 0 0 1.980 16 -- -- -- -- -- -- 60 70 70 200 0 1 -- 17 -- -- -- -- -- -- 40 40 -- 80 0 1 -- 18 300 400 500 500 1.700 900 900 700 400 2.900 0 0 1.200 19 40 40 -- -- 80 50 50 -- -- 100 0 0 20 20 50 -- -- 50 100 40 40 40 -- 120 0 0 20 21 -- 30 30 -- 60 40 30 30 100 0 0 40 22 400 600 -- -- 1.000 --- -- 280 -- 280 0 0 (720) 23 -- 1.000 -- -- 1.000 -- 600 280 -- 880 0 0 (120) 24 50 -- -- -- 50 100 -- -- 150 250 0 0 200 25 2.000 2.000 2.200 1.500 7.700 2.100 2.200 3.000 1.500 8.800 0 0 1.100 26 -- -- -- -- -- 60 -- -- -- 60 0 1 -- 27 30 -- 30 50 110 --- -- -- -- -- 1 0 -- 28 40 40 50 -- 130 -- -- -- -- -- 1 0 -- 29 40 40 -- -- 80 20 40 -- 40 100 0 0 20 30 -- -- 60 60 120 -- -- -- -- -- 1 0 -- 31 100 -- 80 -- 180 -- 40 80 90 210 0 0 30 32 -- 60 30 -- 90 40 -- 50 40 130 0 0 40 33 30 -- -- 100 130 60 50 50 -- 160 0 0 30 34 -- -- 4.000 2.000 6.000 3.500 -- 1.000 -- 4.500 0 0 (1.500) 35 50 70 -- 200 320 -- -- -- -- -- 1 0 -- 36 -- -- 200 -- 200 -- -- 600 -- 600 0 0 400 37 60 -- 400 -- 100 40 40 60 80 220 0 0 120 38 -- -- 200 -- 200 -- 240 100 90 430 0 0 230


503-S69 -24-

Trimestre Trimestre



39 50 -- 60 -- 110 -- 260 -- -- 260 0 0 150 40 -- -- -- 40 40 60 60 40 -- 160 0 0 120 41 120 -- -- -- 120 -- -- -- -- -- 1 0 -- 42 -- -- 200 -- 200 150 100 80 -- 330 0 0 130 43 40 40 60 -- 140 -- -- 70 60 130 0 0 (10) 44 -- -- -- -- -- 70 60 80 60 270 0 1 -- 45 400 400 400 500 1.700 800 800 700 500 2.800 0 0 1.100 46 -- 40 -- 40 80 -- 60 70 -- 130 0 0 50 47 -- 50 -- -- 50 40 -- 40 260 340 0 0 290 48 -- -- -- -- -- -- -- -- 120 120 0 1 -- 49 -- -- 70 -- 70 -- 140 70 60 270 0 0 200 50 -- -- -- -- -- -- 3.000 1.500 70 4.570 0 1 -- 51 40 40 -- -- 80 70 70 50 -- 190 0 0 110 52 60 120 -- -- 180 -- 150 -- 80 230 0 0 50 53 120 60 -- 60 240 -- -- -- -- --- 1 0 -- 54 40 -- 30 -- 70 40 50 50 40 180 0 0 110 55 40 60 -- -- 100 50 60 90 50 250 0 0 150 56 -- -- 60 -- 60 -- 50 -- 70 120 0 0 60 57 50 -- -- 100 150 40 60 70 70 240 0 0 90 58 60 40 -- -- 100 80 -- -- 50 130 0 0 30 59 -- -- -- 70 70 60 -- -- -- 60 0 0 (10) 60 70 -- -- -- 70 60 50 -- 70 180 0 0 110 61 40 40 -- 30 110 50 30 50 50 180 0 0 70 62 50 50 -- -- 100 880 500 400 600 2.380 0 0 2.280 63 20 -- -- 60 80 40 50 50 70 210 0 0 130 64 30 -- 40 -- 70 -- -- -- -- -- 1 0 -- 65 -- -- -- -- -- -- 200 200 200 600 0 1 -- 66 60 120 200 -- 380 70 80 50 100 300 0 0 (80) 67 60 -- 120 -- 180 220 60 -- 220 500 0 0 320 68 150 -- -- 80 230 100 140 200 80 520 0 0 290 69 20 -- 60 -- 80 50 -- 80 -- 130 0 0 50 70 -- 120 -- 80 200 200 -- 220 -- 420 0 0 220 71 40 -- 40 40 120 80 50 -- 150 280 0 0 160 72 -- 40 60 -- 100 30 40 50 50 170 0 0 70 73 -- 70 -- 30 100 -- 80 -- -- 80 0 0 (20) 74 -- -- -- -- -- 150 -- 150 -- 300 0 1 -- 75 60 40 -- 50 150 60 100 60 80 300 0 0 150 76 800 400 700 800 2.700 700 800 300 -- 1.800 0 0 (900) 77 40 50 100 -- 190 -- -- -- -- -- 1 0 -- 78 -- -- -- -- -- 80 -- 70 -- 150 0 1 --


503-S69 -25-

Trimestre Trimestre



79 400 -- -- -- 400 -- 480 -- 180 660 0 0 260 80 400 400 -- 600 1.400 220 1.500 1.400 -- 3.120 0 0 1.720

81

400

--

--

--

400

--

--

--

300

300

0

0

(100) 82 -- -- -- -- -- 80 80 80 70 310 0 1 -- 83 -- -- -- -- -- 80 -- 50 -- 130 0 1 -- 84 -- -- 600 -- 600 -- 520 -- -- 520 0 0 (80) 85 -- 40 -- 40 80 -- -- 320 -- 320 0 0 240 86 -- -- 200 -- 200 -- -- -- -- -- 1 0 -- 87 400 500 -- 600 1.500 500 700 600 600 2.400 0 0 900 88 70 200 400 -- 670 -- -- 500 -- 500 0 0 (170) 89 -- 3.300 2.200 -- 5.500 1.500 1.400 1.500 2.000 6.400 0 0 900 90 400 -- 400 -- 800 -- -- -- 780 780 0 0 (20) 91 60 -- -- 30 90 50 50 -- -- 100 0 0 10 92 -- -- -- 1.000 1.000 320 260 -- -- 580 0 0 (420) 93 1.000 -- 400 -- 1.400 -- -- 1.100 -- 1.100 0 0 (300) 94 -- 600 400 -- 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 -- 95 -- -- 200 -- 200 100 260 -- 80 440 0 0 240 96 -- -- 50 -- 50 40 50 -- 60 150 0 0 100 97 -- -- -- 1.000 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 -- 98 40 20 30 -- 90 40 -- -- 120 160 0 0 70 99 -- 200 600 -- 800 200 -- 1.100 -- 1.300 0 0 500 100 50 -- -- 60 110 -- 200 -- -- 200 0 0 90

Promedio 176 176 190 115 656 219 282 221 165 885 Activos 52 47 45 36 86 60 61 61 52 88 Mximo 7.000 3.300 4.000 2.000 9.500 5.000 6.000 3.000 4.000 11.480 Mnimo -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total

17.630

17.620

18.840

11.530

65.620

21.850

28.200

22.080

16.340

88.470




26

Anexo 3 Total de ingresos por apuestas en Estados Unidos, 1995-1999 (en millones de dlares)

1995 1996 1997 1998 1999 Tradicional Total Nevada

7.366,4

7.420,2

7.802,7

8.064,1

$9.020,5 Lista de Las Vegas 3.607,4 3.579,6 3.809,4 3.812,4 4.488,5 Atlantic City 3,747,6 3.814,6 3.905,8 4.032,2 4.164,5 Total 11,113,9 11.234,8 11.708,5 12.096,3 $13.184,7

Barcos fluviales

4,732,0

5.549,2

6.437,9

7.299,3

$8.332,2

Americanos nativos

4,175,9

4.731,3

5.779,3

7.890,9

$8.426,3

Otros 430,3 639,0 772,9 873,9 $1.199,8

Total Estados Unidos 20.452,1 22.154,4 24.698,6 28.160,7 $31.143,0

Fuente: Comisiones de apuestas estimadas de Merrill Lynch.

Nota: Otros incluyen Colorado, Delaware, Detroit y Dakota del Sur.


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Anexo 4 Operaciones de Harrahs Entertainment, Inc.


G ary L o v e m anP re sid e n te y D ire c to r d e O p e ra c io n e s

K aren Sp a c e kA s is ten te E je c u tiva

Jo e H asso nV ic e p re s id e n te S e n io r y

D irec to r G en era lN u e v a O r le n s

P a tr ick B ro w n eV ic e p re s id e n te y D irec to r G en era lP ra ir ie B an d

Je rry E ge lu sV ic e p re s id e n te y D irec to r G en era lC h e ro k e e

C ary R eh mV ic e p re s id e n te S e n io r y

D irec to r G en era lR o

T o m R o b e rtsV ic e p re s id e n te S e n io r y

D irec to r G en era lSh e vep o rt

Jo e D o m en icoV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lE . C h ica g o

P e te B o n n e rD irec to r G en era l

B il ls

V e rn Jen n in gsV ic e p re s id e n te S e n io r y

D irec to r G en era lSan L u is

M ic h a e l S t . P ie rreV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lJo lie t

T o m Jen k inV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lL as V e gas

T B DV ic e p re s id e n te y D irec to r G en era l

T u n ica

T o m O D o n n e llV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lSh o w b o a t

B il l K e e n aD irec to r G en era l In te r in o

L au g h lin


V ic ksb u rg

Je ff H o o kV ic e p re s id e n te d eC o m erc ia liz ac i n

Jo h n B o u sh yV ic e p re s id e n te d e

O p e ra c io n e s d e M arc a & I .T .

A n th o n y San f i lip p o P re sid e n te D iv is io n a l

D iv is i n C en tra l

T im W ilm o n t P re sid e n te D iv is io n a l

D iv is i n E s te

G ary Se le sn e rSV P & G M

L a ke T ah o e

C ar lo s T o lo sa P re sid e n te D iv is io n a l

D iv is i n O es te

Jay Se v ign y P re sid e n te D iv is io n a l N u e v o O r le a n s & R o

R ic h M irm a nV ic e p re s id e n te S en io r

d e C o m erc ia l iz a c i n

Jo h n B ru n sD ire c to r d e Se g u r id a d

a l c l ien te

B il l N o b leV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era l N o . K an sa s C ity

D ave Jo n asV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lA t lan t ic C ity

Jan e t B ero n ioV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lA k -C h in

G aye G u iloV ic e p re s id e n te d e C o m erc ia liz ac i n

G in n y S h an ksV ic e p re s id e n te d eC o m erc ia liz ac i n

Jo h n B o u sh yV ic e p re s id e n te d e O p e ra c io n es

d e M arc a y T I

A n th o n y San f i lip p oP re sid en te D iv is io n a l


T im W ilm o n ttP re sid en te D iv is io n a l

D iv is i n E s te

G ary Se le sn e rV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lL a ke T ah o e

C ar lo s T o lo saP re sid en te D iv is io n a l

D iv is i n O es te

M ic h a e l W ea ve rV ic e p re s id e n te d eC o m erc ia liz ac i n

Jay Se v ign yP re sid en te D iv is io n a lN u eva O r lens y R o

M ic h a e l S ilb e r in gV ic e p re s id e n te S en io r y

D irec to r G en era lR en o

G ary L o v e m anP re sid e n te y D ire c to r d e O p e ra c io n e s

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503-S69 -28-

Anexo 5 Programa de Segmento de Comunicacin

Nmero de Segmento

Descripcin de Segmento

Reinversin Cupn de Hotel

Meta de Contacto

Ventana de Redencin

Tono de la Carta

Mensajes de las Cartas

1

Local, husped

No, quiz solamente con valor muy alto

Probablemente sin correo

Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no generan valor incremental.

2 Local no husped No Probablemente sin correo

Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no generan valor incremental.

3 Nuevo, husped

Normal a alta

S Regrese por segundo viaje

Ms largo Introduccin Bienvenida y se explica el programa Total de Premios.

4 Nuevo, no husped

La ms alta S Regrese por segundo viaje ahora como husped

Ms largo Introduccin Bienvenida, se explica el programa Recompensa Total, invitacin al hotel y explicacin de por qu nuestro hotel es el mejor.

5 Existente, un viaje en los ltimos 12 meses, husped

Normal S Gracias Ms largo Amistoso Agradecimiento, asegurarnos de que usted estar con nosotros en su prximo viaje.

6 Existente, un viaje en los ltimos 12 meses, no husped

Muy alta S Gracias Ms largo Amistoso Agradecimiento, lo queremos en el hotel, reforzar por qu el hotel es el lugar adecuado para hospedarse.

7 Existente, dos o ms viajes en los ltimos 12 meses, husped

Normal S Gracias Ms largo Agradecido o atento

Gracias por ser nuestro mejor husped.

8 Existente, dos o ms viajes en los ltimos 12 meses, no husped

Muy alta S Gracias Ms largo Agradecido o atento

Gracias por ser nuestro mejor husped, lo queremos en nuestro hotel (estos huspedes tienen tendencia a quedarse con nuestros competidores o a ser huspedes de un da de viaje).

Fuente: Harrahs Entertainment Inc.:



29

Anexo 6 Ejemplo de una carta a un cliente leal (actualmente con baja frecuencia y se espera que sea alta)

Estimado Steve,

Queremos que sepa cunto apreciamos su reciente visita a Harrahs. Es gratificante que clientes buenos y leales como ustedes regresen. Pero el propsito de esta carta es: QUEREMOS QUE USTED TRAIGA TODO SU JUEGO A HARRAHS. De esta manera, usted ganar premios an mayores, ms a menudo... simplemente por jugar en Harrahs. Para agradecerle de nuevo su reciente visita de juego hemos adjuntado estos valiosos premios. Por qu quedarse en cualquier otra parte por menos?

Puede que haga fro fuera, pero la accin y el ganar estn ms calientes que nunca adentro. Pero no es porque nosotros lo decimos. (Pregunte a Vernica Hale, de Goldsby, Oklahoma. Ella apenas gan 42.468 dlares, jugando un dlar de Harrahs en la mquina tragamonedas Roja, Blanca y Azul.) En Harrahs usted siempre es un ganador cuando utiliza su tarjeta Total (Oro). Cuanto ms la usa, ms descuentos exclusivos recibir, vales para las comidas y la estancia en el hotel, incluyendo PREMIOS EN EFECTIVO a mediados de cada mes. Ahora mismo usted puede disfrutar acontecimientos especiales como stos:

Oferta:

Oferta:

Recuerde que nadie premia a los jugadores fieles mejor o con mayores premios que Harrahs. Entonces: No tiene sentido para usted aportar ms de su juego a Harrahs? Despus de todo, cuanto ms juega usando su tarjeta de Harrahs, ms obtiene. Y ms pronto puede ascender al prximo nivel de premios exclusivos y reconocimiento de Harrahs. Haga con nosotros la mayora de su juego. Regrese ahora a Harrahs!

La mejor de la suerte, siempre

Nombre Vicepresidente y Gerente General

P.D.: Con todo lo que Harrahs tiene que ofrecer, slo imagine cun grandes sus premios podran ser si usted simplemente juega en Harrahs.

Fuente: Harrahs Entertainment, Inc.


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