HALLMARK ANTES DE LA REINGENIERIA

Hallmark Cards, Inc., Fundada hace ochenta y tres aos en Kansas City, domina en los Estados Unidos la industria de tarjetas de saludo y felicitacin, y sus productos no estn amenazados por competidores extranjeros, a pesar de la cual est rediseado casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de los principales problemas que se presentan a Bob Stark, Presidente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark, era motivar a la compaa para que se rediseara, no habiendo crisis alguna. "Eso es mucho ms fcil cuando hay un peligro inminente", dice Stark, quien, a pesar de todo, logr entusiasmar a los ejecutivos del Hallmark con la perspectiva de redisear.

No es l un iluso radical. Entro a Hallmark en 1958 y ascendi en las filas. En 1984, lo nombraron jefe del negocio central de la compaa, que hoy se llama el PCG y comprende las marcas Hallmark y Ambassador, lo mismo que ha Binney & Smith, subsidiaria de Hallmark y fabricante de los lpices de colores Crayola. En 1988, lleg a la presidencia. Ya entonces se estaban presentando rpidos cambios en el mercado de tarjetas de felicitacin. Veamos cmo lo expresa Stark:

Nuestros mercados y canales de distribucin haban sido razonablemente homogneos durante largo tiempo, pero en los aos 80, los consumidores empezaron a fragmentarse en muchsimos grupos, a la vez que nuestros canales de distribuciones se ampliaban. Nuestros once mil y pico distribuidos tenan que pagar arrendamientos ms altos en los sectores y centros comerciales, lo cual significaba que deban mover ms productos y ms rpidamente. Minoristas tan importantes como Wal-Mart y K Mart le exigan tambin a nuestra divisin Ambassador programas individualizados de productos y marketing para todos sus miles de tiendas.

En 1989, se nos haba hecho evidente la inmensa proliferacin de productos de nuestra lnea, resultado de habernos concentrado en nichos cada vez ms pequeos. El nmero de unidades de inventario creca ms rpidamente que nuestro ndice de ventas. En promedio, el tamao de las tiradas disminua, y eso alteraba la economa de nuestro negocio.

Una triada grande exige muchsimo tiempo de preparacin de las personas, montaje, etc. Antiguamente, ocho horas para preparar la prensa y la veinte a veinticuatro horas para imprimir se consideraba una buena relacin de preparacin para el tiraje de la edicin. Cuando el tiempo de impresin se redujo a ocho horas y el de preparacin se qued en las mismas ocho, nos vimos en una situacin grave de desequilibrio, con toda clase de consecuencias sobre costos y capital.

Sbitamente se encuentra uno con que no tiene suficiente capacidad. Produce el mismo nmero total de unidades pero necesita ms prensas. Una prensa grande puede costar cerca de 1 milln de dlares, as que si de pronto se necesitan de veinte a treinta nuevas, la inversin de capital se aumenta en forma muy significativa. Desde muy temprano nos dimos cuenta de que no podamos seguir con esas relaciones de preparacin a impresin.

Es ms: sabamos que el problema se agravara. Para crecer a nuestro ritmo histrico necesitbamos nuevas lneas y mayor nmero de tarjetas. Lo mismo que de productos conexos, a fin de satisfacer ms segmentos del mercado, lo mismo que programas de marketing y de promocin adaptados a nuestros diferentes canales. Adems, cuando los segmentos del mercado son menores homogneos, es preciso responder a ellos ms rpidamente, lo cual significa que no tiene menos tiempo para averiguar cules productos son ganadores y cules perdedores. Pero cuando la oferta de productos se ampla tanto, la base histrica que uno tena para predecir ventas flaquea sbitamente. Necesitamos, pues, un nuevo instrumento de prediccin para los nuevos segmentos y ms rpida retroinformacin del mercado al por menor.

En febrero de 1989, convoqu una reunin de cuarenta altos ejecutivos para estudiar estos problemas. No era slo una sesin de examen de

conciencia. Sabamos que tenamos que hablar acerca de los procesos de nuestros negocios - en qu partes estbamos bien y en qu parte mal. En cuanto a las segundas, queramos visualizar cmo sera el futuro a la luz de nuestras preocupaciones relativas a proliferacin de unidades de inventario, movimientos en los canales, etc.

Para nosotros era muy claro exista una laguna entre la forma que operaba la compaa y la meta a donde deba llegar. Llevar una nueva lnea de tarjeta desde concepto hasta mercado tardaba de dos a tres aos. Costosas revisiones de diseo, dibujo de letreros y materiales de impresin llegaban a cerca de 50.000 al ao. Una vez que los productos en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde - a veces con meses de retraso - para reponer los que se vendan bien, retirar los de venta lenta y proyectar nuevas lneas. La ventana de la oportunidad se cierra rpidamente en nuestro negocio. Los perodos de mxima venta en temporadas especiales, como por ejemplo el Da de San Valentn (da de los novios), duran slo pocos das.

Tambin llegamos a la conclusin de que mejorar un poquito cada ao no nos resolvera nuestro problema. Desde hace tiempo venamos mejorando una empresa funcionalmente orientada, pero si queramos realizar un avance realmente decisivo y cambiar fundamentalmente nuestra manera de hacer negocios, los cambios tendran que hacerse a travs de todas estas funciones. Se requera un grado de conexin y cooperacin que no haba sido necesario anteriormente.

Los miembros del comit operativo y yo abrigbamos la conviccin de que el futuro no se iba a aparecer al pasado y que las soluciones del pasado seguramente no funcionaran el futuro. Un refinamiento continuo - retocar aqu y all cada departamento y cada tarea - no sera ya suficiente. Slo un cambio radical en nuestra manera de proceder en el negocio podra remediar nuestra situacin.

Tenamos que definir muy claramente qu era lo que debamos realizar, y evaluar nuestras prioridades comerciales. Tambin necesitamos hacerles comprender a todos qu era lo que nos proponamos, a fin de

asegurar su cooperacin. Al principio es difcil que la gente se interese en el concepto de reingeniera, pero cuando ve algo concreto se entusiasma. Por lo tanto, parece que nunca se va a lograr una compresin comn de la naturaleza de los problemas.

Desde temprano fue muy claro para nosotros que tendra que ser un esfuerzo de toda la compaa porque se requera trabajo interdivisional en equipo, de una magnitud que antes no habamos experimentado. Yo, personalmente, tard un poco en entender cabalmente el significado de lo que es realmente la reingeniera de nuestros procesos bsicos interdivisionalmente y en toda la compaa. Hay una gran diferencia entre decir estas palabras y entender lo que significan.

Buscbamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark: cmo trabajan de comn acuerdo nuestros artistas, editores y otras personas creadoras para concebir nuevos productos; cmo se allegaban y se usaban datos de venta para mejorar la reposicin de productos, el marketing y las campaas de promocin; cmo podamos manejar la produccin grfica y los costos de produccin en vista de la proliferacin de nuestros productos; y cmo podramos satisfacer las necesidades de los minoristas grandes, cada vez ms exigentes. Para entender la magnitud de los cambios, le dimos el nombre de "El Viaje" a la transformacin corporativa que nos proponamos efectuar.

El comit operativo y yo dedicamos mucho tiempo a tratar de entender estas cuestiones. Despus de eso, nuestro problema era comunicacin: Cmo hacerles entender a millares de personas lo que uno est haciendo? Tenamos que definir trminos, producir un vocabulario y definir con mucha precisin y claridad los problemas de que se trataba.

Encontramos que tenamos que codificar y poner por escrito nuestras creencias, nuestros valores y nuestras metas estratgicas y qu relacin tenan con nuestras prioridades comerciales. Lo que estbamos haciendo realmente guardaba relacin directa con la mejora de nuestro desempeo en el mercado. Enlazar todos estos elementos en una forma

que fuera comprensible para ms de un puado de personas era un reto formidable. Era un salto grande, pero muy grande.

Por otra parte, entes de que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas, tenamos que formular y comunicar lo que no sufrira ningn cambio. Hallmark es conocida por sus obras de caridad y por su estabilidad. Nuestra gente tena que, al redisear la empresa, esos slidos cimientos de la compaa fueran a cambiar, y sin sus valores y creencias como base, los empleados podran pensar que bamos a abandonar nuestro patrimonio espiritual.

Todos estuvimos de acuerdo en que la nica persona que poda comunicar en forma adecuada nuestras creencias y nuestros principios era Donald J. Hall, presidente de la junta directiva e hijo del fundador. As, pues, Don redact cinco creencias y cuatro principios directivos que se les comunicaron a todos los 22 0000 empleados de Hallmark en el curso de varios meses, por medio de reuniones privadas y de grupo, artculos en la revista interna de la compaa y vdeos en que aparecan Hall, el jefe ejecutivo Invine Hockaday, hijo, y otros ejecutivos. Una vez que hubimos comunicado eficazmente estos mensajes, todo el mundo entendi que, si bien cambiaramos nuestra capacidad de ir al mercado, nuestros principios y nuestras creencias no se tocaran.. Para nosotros ste fue un primer paso crtico para crear un proceso de cambio enfocado en los resultados.

Tambin era difcil al principio entender la relacin entre la mejora continua y la reingeniera del negocio. La gente usaba ambos trminos y los confunda. Reconocimos temprano este problema porque veamos expresiones de perplejidad en los asistentes a las reuniones.

Para realizar la reingeniera se requiere una actitud distinta de la que casi todos tenamos hasta entonces. Todos tuvimos que firmar y obtener de los altos ejecutivos del grupo el compromiso de dedicarle tiempo a la reingeniera. Pronto vimos que no es una cosa que se haga en quince o veinte minutos al da; no es cuestin de meter y sacar la cuchara o de asistir dos veces al mes a una sesin de orientacin.

Me complace y me honra el hecho de que el comit operativo reconoci el grado de talento y compromiso que se necesitaba, estuvimos de acuerdo que el proyecto justificaba, por su importancia, que le dedicramos todo el tiempo y toda la energa - tanto nosotros como el personal corporativo - que fueran necesarios para alcanzar las metas. Debamos formular, acordar e interiorizar nuestras comunes prioridades comerciales.

Pero una cosa es decirlo, y otra hacerlo. La prueba verdadera viene cuando uno tiene que dotar de personal a una de estas operaciones. Los empleados a quienes esto correspondi, en su honor sea dicho, destinaron para ello a algunos de los mejores y ms capaces que tenamos; y esto le dio a toda la organizacin, en forma inequvoca, que la cosa iba en serio.

En abril de 1990, la compaa haba formulado sus prioridades comerciales. Con el tiempo, produjimos un conjunto de objetivos claros. Queramos llevar productos al mercado en menos de un ao; sacar productos y programas de promocin que continuamente se ganaran a los compradores y a los minoristas; y reducir costos con mejoras continuas de calidad. En esencia, todo esto era mejorar extraordinariamente el desempeo a nivel de ventas al por menor para las tiendas de especialidades Hallmark, las grandes tiendas de departamentos y las cadenas de supermercados, las farmacias y otros puntos de venta de productos Hallmark y Ambasador.

La formulacin de prioridades comerciales produjo un gran impacto. La parte ms poderosa de "El Viaje" es mostrar explcitamente cmo tienen que cambiar los procesos y que los cambios son motivados por la meta comn de mejorar el desempeo al por menor. Esto les permite a todos subir a bordo.

Esto no quiere decir que no hubiera obstculos que vencer para que nuestra organizacin cambiara. Es muy humano aprobar los cambios para los dems; pero hablar de cambios en abstracto y cambiar significativamente la manera de realizar uno su trabajo personal, son

cosas muy distintas. Tenan que demostrar la viabilidad de algunos de nuestros conceptos y sacarlos adelante, para lo cual se requera escoger cuidadosamente los proyectos pilotos. stos tenan que se dignos de confianza y ser aplicables en otras reas de la organizacin. La mejora tena que ser de magnitud exponencial, cosa que no se poda conseguir, por ejemplo, con mejoras continuas.

sta es una de las cosas que hay que superar desde un principio - la idea de que se trata slo de un programa de mejora de productividad, de que "lo que ustedes quieren es hacerme trabajar ms a m". Hay que hacerles entender de lo que se busca no es que todos trabajen ms sino con ms inteligencia. Una vez que explicamos nuestras prioridades comerciales, nuestro personal acept nuestras ideas y por qu y cmo tena que cambiar el negocio.

Despus de ese paso, agrupamos a cien personas en nueve equipos, a fin de atender a una serie de "puntos crticos" del negocio que necesitbamos cambiar. Al cabo de algunos meses, los equipos le presentaron al comit operativo de cinco personas unas cien recomendaciones de reingeniera. El comit aprob inicialmente una docena de conceptos que seran validos en la primera fase de los proyectos pilotos.

Al principio todos pensbamos que la informacin sera un ingrediente vital de nuestro esfuerzo, pero no lo sabamos a ciencia cierta. No entendamos las ramificaciones que ella tendra para nuestros procesos comerciales. Yo creo que la mayora de las personas tienen mucha fe en que ms informacin es mejor que menos, y nosotros nos contbamos entre ellas. Pero no podamos precisar qu significaba la informacin para el negocio ni en qu rea tendra mayor influencia.

Un caso especfico se present con una recomendacin de mejorar la remisin de los datos de ventas, de las tiendas de especialidades de Hallmark a las oficinas centrales de la compaa. A 250 tiendas Hallmark de propiedad privada las dotamos de sistemas computarizados de punto de venta que utilizan cdigos de barras para captar informacin

detallada sobre todas las ventas que se efectan. Desde octubre de 1991, hemos venido recibido informacin casi instantnea sobre lo que se vende.

El prximo paso consista en hacer que fuera significativo ese torrente de datos para la administracin. Se organizaron otros cinco grupos compuestos de personal de sistemas de investigacin e informacin para producir sistemas de "apoyo de decisiones": programas computarizados que pudieran utilizar los ejecutivos claves, a fin de interpretar en forma grfica las tendencias observadas en las tiendas.

Todos creemos que la informacin sobre ventas al por menor es una nueva transfusin de sangre para Hallmark. Saber exactamente qu se vendi ayer, en dnde, con qu se vendi, a qu hora del da, y a qu exhibicin perteneca, producir cambios espectaculares e interesantes en nuestro negocio.

Aun cuando apenas estamos en los comienzos de la utilizacin de datos de ventas, creemos que ya ha producido un impacto significativo al confirmar espectacularmente algunas de nuestras instituciones relativas a las operaciones de las tiendas. Por ejemplo, encontramos que, durante la temporada de Navidad, nuestras tiendas deben ofrecer una lnea ms amplia an de artculos de fiesta. Cuantificamos tambin qu productos se venden mejor cuando estn al lado de otros productos.

En el pasado habamos vacilado antes de sugerirles a nuestros minoristas grandes cambios de productos y formato. Tal vez habamos esperado veinticuatro meses. Pero ahora cuando les decimos qu se vende bien y qu no, lo hacemos basndonos en datos de ventas al por menor, no al por mayor.

La capacidad de seguir en forma ms exacta y rpida la eficacia de una exhibicin o campaa de publicidad de una tienda, rehar la forma en que comercializamos y vendemos. Si podemos vender una lnea de

producto igualmente bien exhibido de fantasas, economizamos un dinero que no podemos destinar a algo que tenga efecto multiplicador.

Otro punto que tendramos que comunicar durante "El Viaje" era el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar tiempo. Para nosotros esto fue un avance decisivo; no nos habamos dado cuenta de cunta ineficiencia haba en el sistema, debido simplemente al tiempo invertido en hacer cola. Esto no haba sido nunca un problema en el pasado. Uno siempre tena tiempo para volver a hacer las cosas si la primera vez no se haban hecho bien. Por ejemplo, en nuestro largo ciclo se iban en desarrollar el plan y el concepto y en la parte creativa.

Nuestra compaa tiene el personal creativo ms numeroso del mundo: setecientos artistas y escritores que crean ms de 23.000 diseos de productos cada ao. El proceso, que comienza por evaluar las necesidades del mercado y termina con una nueva lnea de producto, ha sido en gran parte secuencial. Requera muchas reuniones, muchos cambios de trabajo editorial y de arte, e incontables aprobaciones e ideas y venidas para llegar a tener un producto memorable. En un estudio, se encontr que desde que se le entregaba un concepto al personal creativo hasta que llegaba al departamento de impresin haba veinticinco pases laterales. Y el 90% del tiempo, el trabajo permaneca en la canasta de papeles de llegado o de salida de alguien.

En el verano de 1991, desarrollamos una nueva idea de tarjetas de una manera totalmente distinta. Reunimos en grupo a varias personas que haban venido trabajando separadas por disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios, para disminuir los tiempos de hacer cola, espolear la creatividad y poner fin a la prctica de desentenderse de un asunto diciendo que era responsabilidad de otros.

Estos experimentos con equipos integrados funcionaron tan bien que la mitad de la lnea lleg a las tiendas en septiembre - ocho meses antes de lo que haba programado. La otra mitad se prob en el mercado en la primavera. Nos sentimos tan estimulados por el xito inicial que

resolvimos establecer programas de menos de un ao para los proyectos de desarrollo de productos estacionales, que representan cerca del 40% de nuestro negocio.

Creemos que los equipos funcionaron porque al reunir as a las personas, ellas se concentran, y se establecen entre s lazos de comunicacin directa. Adems, probablemente la mayor recompensa para artistas y redactores es ver su trabajo en forma final mucho antes. Esto les da gratificacin inmediata.

Tambin le hicimos cambios al proceso de revisin. En la antigua rutina, un comit de la administracin revisaba peridicamente el trabajo de artistas y editores. En los equipos integrados, el mismo equipo es el que revisa su trabajo. Si empieza conociendo el modo de pensar de la administracin y sabe que sta lo examinar posteriormente, el equipo no necesita tanta revisin interna, y, en consecuencia, el proceso se ejecuta con mayor rapidez, y obtenemos un producto mejor.

HALLMARK DESPUES DE LA REINGENIERIA

Todava quedan muchos problemas a medida que "El Viaje" contina. Uno de los principales es la aceptacin. Al acelerarse los procesos comerciales, nuestra gente tiene que entender que no le hemos pedido que disminuya la calidad del producto. Si realmente agrega valor para el consumidor, entonces queremos que la calidad aumente. Pero esto no siempre es lo mismo que aumentar el costo.

Otro reto es tecnolgico. Como consecuencia de los cambios de los cambios de procesos, Hallmark necesitar sistemas de informacin ms avanzados, como la tecnologa de punto de venta que instalamos en las tiendas de Hallmark. La informacin de punto de venta llega tambin de cuentas de canales masivos servidos por Ambassador. Como los programas pilotos de reingeniera de procesos cuentan con personal

tcnico en sus equipos, estamos incorporando de una vez en ellos la tecnologa.

Lo que hace que este proceso sea emocionante es que se trata de una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida. Estamos forjando la capacidad organizacional que les permitir a los empleados de Hallmark reaccionar de manera rpida y feliz al cambio imprevisto y continuo.

Ya no podramos volver a la antigua manera de hacer negocios, y, lo que me parece ms importante, todos saben que ste es un proceso sin fin; que, en realidad, hemos adoptado una nueva manera de hacer las cosas.

Al principio, cuando hablaba con grupos de empleados, me hacan preguntas como sta: "Cundo volvern las cosas a lo norma?" Yo les conteste: "Lo normal es esto". El paso y el cambio son la nueva norma. Ya no me hacen tales preguntas.

Hay otra cosa que quiero recalcar: Desde muy al principio, llegamos a la conclusin que el proceso era de arriba hacia abajo, no algo que poda llegar por s mismo a masa crtica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continua s puede ser as - surgir de abajo y adquirir masa crtica por su propio impulso. Nosotros sabamos que, por su naturaleza transdivisin y transfuncional, este esfuerzo tena que ser impulsado de arriba hacia abajo.

Cuando se impulsa algo desde arriba hay que formular claramente y comunicar por qu se hace. Por eso empezamos con nuestras creencias y nuestros valores como organizacin, pasamos luego a nuestra visin, y la vinculamos con nuestras prioridades comerciales, a fin de hacer que todos trabajan apuntando a los mismos objetivos.

Es crucial hacerle entender a la gente que su unidad funcional puede tener objetivos que parecen vlidos y, sin embargo, quizs no

concuerden con las prioridades globales del negocio. Para esto se necesit mucha persuasin.

Si se logra acuerdo sobre las prioridades comerciales y se enfocan en ellas las energas del personal, es sorprendente lo que ocurre. Cuando todo el mundo en la organizacin se siente responsable del xito de la empresa total y sabe cmo puede contribuir a l, se ha logrado facultar al personal.

Hace un par de meses, visit el Japn por primera vez en muchos aos. Cuando uno va all, ve muy claro por qu los japoneses son una gran fuerza competitiva: Todo el pas est enfocado. Todos saben que estn en medio de una batalla econmica, y tienen la intencin de ganarla. Tienen una sociedad homognea que marcha al comps del mismo tambor. Todas las personas con quienes uno habla saben qu es lo que su pas y su compaa buscan. Estn alineados y constituyen una fuerza poderosa.

A este respecto, nosotros los de Hallmark tuvimos suerte debido a nuestra cultura. Comprendimos desde el principio que lo que se necesitaba era facultar a nuestros empleados para que cada uno fuera lo mejor que pudiera ser y darles a todos un ambiente de trabajo eficiente, cualquiera que fuera el papel de cada uno. Queramos que experimentaran la satisfaccin de saber que su labor era importante. Queramos darles el vehculo y el foco que permiten llegar a esto.

Una de las cosas que ms me gustan, y que infortunadamente no puedo hacer con suficiente frecuencia, es visitar nuestras instalaciones manufactureras. Me gusta realmente hablar con la gente que est haciendo las cosas. Todo lo que hay que hacer es hablar con los trabajadores en los talleres sobre lo que estn haciendo, sobre los equipos a que estn afiliados, sobre las clulas de trabajo a que pertenecen. Ellos me dice que ahora es mucho ms satisfactorio venir al trabajo. Sale uno contento con lo ve y oye.

Al poner en ejecucin los nuevos procesos, el problema principal no es la destinacin de recursos; ya hemos resuelto asignar los recursos que sean necesarios. En el desarrollo de los proyectos, creo que el problema ser no desviarse del rumbo, porque sabemos que con los nuevos procesos, esos desarrollos no estarn exentos de incidentes.

Estoy seguro de que habr preocupaciones por problemas imprevistos. Creemos haber justipreciado lo mejor posible la magnitud de los riesgos, y hemos equilibrado las relaciones entre riesgo y recompensa. Pero en las situaciones que parezca que hemos subestimado las dificultades, habr tendencia a no conservar el rumbo. Entonces es cuando entra el lder.

Todos entendemos la magnitud del cambio que viene, pero tenemos confianza en que ser un viaje provechoso. Nadie est con los nervios de punta, comindose las uas y pensando que nos vamos a despear por un precipicio. Por otra parte, no somos un puado de ilusos y soadores que creen que lo pueden hacer todo. Somos muy realistas, y tenemos confianza en lo que podemos hacer. Cualesquiera que sean los retos, nos sentimos capaces de hacerles frente.

En la narracin de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan tres cosas que muchas veces la alta administracin pasa por alto o no aprecia debidamente.

La primera es la necesidad primordial y constante de comunicacin, y ms comunicacin, para que todos entiendan en la organizacin el mtodo y las metas de la reingeniera. Redisear un negocio y pensar en procesos no son conceptos fciles de captar. La gente tiene que entenderlos en todos los niveles de la compaa para que la reingeniera funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo gerencial, que fcilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha o no entiende lo que oye, y por eso el lder de un esfuerzo de reingeniera tiene que asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su destino.

En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cun importante es que la alta administracin no slo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.

En tercer lugar, Hallmark estableci metas claras. Stark y sus colegas no dijeron simplemente "Queremos ser lo mejor que podemos", sino "En menos de un ao queremos realizar esto, y esto, y esto". Al mismo tiempo, entienden claramente que la reingeniera no es una actividad totalmente planificada. Al principio, Hallmark no saba exactamente cmo iba a proceder. Esperaba que hubiera problemas imprevistos, y los hubo.

Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administracin de Hallmark entendi y apreci que la reingeniera no es una jornada que se hace una sola vez... Es un viaje sin fin porque el mundo sigue cambiando. Los procesos que se redisearon una vez habr que volver a redisearlos algn da. La reingeniera de negocios no es un proyecto: es un mtodo de vida.

FORMA DE LA EMPRESA

Hallmark elige a ZOTT como nico proveedor en Amrica del Sur

La empresa ya forma parte de los proveedores oficiales de Hallmark para el desarrollo de sus FUN ZIP BOX (cajas de regalos).

Zott, la empresa lder proveedora de soluciones integrales de desarrollos promocionales fue elegida por Hallmark, empresa reconocida a nivel global por la elaboracin de tarjetas, regalos, cartas, papelera y artculos de cotilln, como proveedor exclusivo para la produccin de sus cajas especiales de regalo FUN ZIP BOX. Ante la necesidad de encontrar nuevos proveedores que pudieran elaborar este producto para distribuirlo a nivel mundial, representantes de Hallmark buscaron proveedores en distintas regiones del mundo. Visitaron la planta de Zott y realizaron una auditora que finaliz con excelentes resultados y el comienzo de una alianza comercial La amplia trayectoria en ofrecer soluciones integrales en objetos para acciones promocionales, permiti a Zott ganar un nuevo cliente de renombre internacional con un alto grado de exigencia en calidad. El valor

diferencial de Zott es su capacidad de integrar los 360 del proceso productivo; es decir, desde la primera idea creativa hasta el producto final, listo para ser comercializado y distribuido, lo que representa un valor agregado que le permite trabajar para grandes clientes de pases de todo el mundo. La grandes marcas construyen relaciones de confianza con sus proveedores. Hoy no basta slo con disear o producir. El cliente necesita algo ms, un plus, la generacin de un valor agregado que slo ofrece una compaa como la nuestra, 100% integrada, con profesionales creativos y altamente calificados que desarrollan soluciones basndose en valores como la calidad, la seguridad y la sustentabilidad., destac Patricio Miranda, Vicepresidente de Zott. Hallmark es una empresa globalmente reconocida por la elaboracin y el desarrollo de productos que permiten a las personas expresar sus sentimientos de una forma distinta con tarjetas, cotilln y diversos productos relacionados con la celebracin de momentos especiales. Sus productos se comercializan en todo el mundo desde hace casi 100 aos. Zott demuestra una vez ms el compromiso y la capacidad para responder a las mayores exigencias del mercado del retail mundial, garantizando el mejor desempeo y calidad en los resultados que sus clientes esperan. Hallmark se suma a la cartera de clientes de Zott, entre los cuales se destacan: McDonalds, Coca Cola-FEMSA, Arcor, Danone, Molinos Ro de la Plata, Arcor, y Kraft, entre otros. Hallmark elige a ZOTT como nico proveedor en Amrica del Sur

La empresa ya forma parte de los proveedores oficiales de Hallmark para el desarrollo de sus FUN ZIP BOX (cajas de regalos)

CANALES DE DISTRIBUCION DE HALLMARK

Hallmark, que quera desarrollar una importante presencia en Internet, conservando a la vez el apoyo continuo de su red de comercios privados, desarroll una estrategia en la red para aumentar la demanda de productos de la marca Hallmark en las tiendas tradicionales. Para incrementar la demanda en sus tiendas Gold Crown, la empresa suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad, por ejemplo. Adems, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Crown

(programa de bonificaciones para clientes habituales), que slo se puede utilizar en este tipo de comercios. Segn un minorista, que posee tres tiendas en Colorado, dos en Nuevo Mjico y dos en Arizona, las ventas a travs de esta tarjeta suponen una importante fuente de ingresos para este tipo de comercios.

La revisin de los sistemas de compensacin del canal tradicional puede

proporcionarle a ste nuevos incentivos para que apoye la venta por

Internet. Por ejemplo, actualmente hay varias empresas que compensan

al canal tradicional por todas las ventas, aunque algunas de ellas se

realicen a travs de la red. No obstante, los incentivos que surten mejor

efecto suelen ser aquellos que dependen del clculo exacto del esfuerzo

del canal tradicional, que a menudo es difcil de realizar por diversas

razones. En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en el clculo

si las actividades de un canal afectan al rendimiento del otro. Las cifras

de ventas, rentabilidad del producto, demandas por garanta y servicios

prestados se distorsionan cuando existe un flujo de clientes entre ambos

canales. En segundo lugar, realizar una evaluacin exacta posiblemente

requiera una inversin importante en tecnologa de la informacin. Por

ltimo, los planes de incentivos que compensan al canal tradicional por

las ventas de Internet pueden llevar a compensar al primero por un

trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples decidi permitir que

los vendedores de los comercios al por menor hicieran pedidos de

productos y mobiliario de gran tamao a travs de la seccin de Internet.

De esta manera, Staples pudo prescindir de grandes superficies

dedicadas a almacn en cada comercio sin crear conflictos de canal.

Cada una de las tiendas reciba beneficios por las ventas sin haber

soportado ninguno de los costes de inventario, de manipulacin o de

distribucin.

EMPRESA: Hallmark Cards Inc.

EL RETO: Triplicar sus ventas para el ao 2010 a 12 billones de dlares

un gran reto para la Divisin de Tecnologa de la Informacin para lo

cual haba que hacer cambios fundamentales para posicionar el negocio

y captar grandes oportunidades. Se redise la Divisin de Tecnologa de

la Informacin TI- para asegurar que pudiera elaborar estrategias y

resultados de acuerdo al plan de crecimiento de la organizacin. Haba

que definir los procesos actuales categorizando el trabajo. Se defini que

la ventaja competitiva de TI sera el conocimiento. Lo importante era

cmo TI iba a descubrir y difundir el conocimiento para crear nuevas

capacidades que permitieran a Hallmark alcanzar su meta de 12 billones.

ENFOQUE: El enfoque es estratgico. En TI se decidi definir las metas

que se necesitaban lograr para apoyar mejor a Hallmark; que el trabajo

en equipo sera un requisito. Los equipos funcionaran como las unidades

de trabajo fundamentales de la nueva TI. Se integr una caja de

herramientas comn como base para todos los empleados y los equipos

donde se incluy el Perfil Herrmann de Dominancia Cerebral, ya que ste

ayudara a tener un lenguaje comn para hablar sobre las preferencias

del pensamiento y el aprendizaje, de tal modo que TI pudiera aumentar

la velocidad para acelerar y superar a los competidores. Se puso especial

nfasis en la difusin del conocimiento. Los perfiles ayudaron a estar

ms conscientes de las diferencias en los procesos mentales. Se

acreditaron cuatro personas en la interpretacin de los perfiles

Herrmann, una para cada unidad de negocio en TI.

RESULTADOS: Utilizando esta herramienta los equipos de diseo del

TI se volvieron ms tolerantes con las ideas de otras personas. El xito es

evidente ya que cuenta con sistemas de apoyo. TI cree que un factor que

ha contribuido fuertemente al logro de sus objetivos ha sido y ser

siendo en el futuro, la manera como sus integrantes fortalecen y

aprovechan las ventajas que ofrece el enfoque de cerebro integral para

ayudar a acelerar el descubrimiento y la difusin del conocimiento.