habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo

Habiendotenidoaccesoadirectoresempresarialesdetodoelmundo,ytrashaber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones,Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales máscompetentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo másmodestoshastalosaltoscargosdirectivos,elfactordeterminantenoesnielcocienteintelectual,nilosdiplomasuniversitarios,nilapericiatécnica:eslainteligenciaemocional.

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DanielGoleman

LaprácticadelaInteligenciaEmocional

ePUBv1.0Piolín.3912.08.12


Títulooriginal:WORKINGWITHEMOTIONALINTELLIGENCEDanielGoleman,1998Traducción:FernandoMorayDavidGonzálezRaga

Editororiginal:Piolín.39(v1.0)ePubbasev2.0


Atodosaquellosquemehanenseñadoloquesignificalainteligenciaemocionaleneltrabajo:

mispadres,FayeIrvingGolemanmitío,AlvinM.Weinberg

miprofesor,DavidC.McClelland


Latanesperadacontinuacióndelbest-seller"Inteligenciaemocional"

Por fin la tan esperada continuación del best-seller mundial Inteligenciaemocional. Hoy, en un libro que habrá de revolucionar el mundo empresarial yprofesional,DanielGolemanredefineelcriteriodeléxitoeneltrabajo,asícomolasprioridadesesencialesdelasempresas.

Habiendotenidoaccesoadirectoresempresarialesdetodoelmundo,ytrashaberestudiadoelfuncionamientodemásdequinientasorganizaciones,Golemanrevelalasaptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que,desdelospuestosdetrabajomásmodestoshastalosaltoscargosdirectivos,elfactordeterminante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni lapericiatécnica:eslainteligenciaemocional.

Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad,habilidadparacomunicar,periciaparainiciaryaceptarcambios:Golemandemuestraqueéstassonlascompetenciasmásrelevantesenelámbitolaboral.Losprofesionalesmásbrillantesdestacannosóloporsuslogrospersonales,sinoporsucapacidadparatrabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, losprofesionalesincapacesdeafrontarloscambiosoconflictosresultantóxicosparalaorganizaciónentera.

Afortunadamente,ycomolopruebanlosúltimosestudiosenconductahumanayneurociencia, todos tenemos el potencial demejorar nuestra inteligencia emocionalen cualquiermomentodenuestra carrera.Precisamente,Golemanaporta laspautasespecíficasycientíficamenteprobadasparaconseguirlo.

Con toda seguridad, La práctica de la Inteligencia emocional es un libro quehabrá de cambiar la estructura de las organizaciones empresariales, así como laactitud de sus dirigentes durante las próximas décadas. Un libro de lecturaimprescindible.

Daniel Goleman, psicólogo y redactor científico delNew York Times, ha sidoprofesorenHarvardyeditordelPsychologyToday.Su investigaciónrevolucionariasobrelainteligenciaemocionallehadadofamauniversal.


AGRADECIMIENTOS

Lasideasquehandadoorigenaestelibrotienenorígenesmuydiversos.Unadesus principales raíces se asienta en las conversaciones que he sostenido con miesposa. Tara Bennett—Goleman, tras muchas reuniones frustrantes con el equipodirectivodelqueformamosparte.Muchasvecesyomedabacuentadeque,porunayotra razón, las cosasno funcionaban,mientrasqueTara,por suparte, eracapazdecaptar las corrientes emocionales subterráneas que movían estos encuentros eidentificar aquéllas quedividían la atencióny la energíadel grupoynos impedíanllevaradelantenuestrotrabajo.

Fue así como Tara y yo comenzamos a trabajar juntos en lo que terminóconvirtiéndose en el libro Inteligencia emocional.Ellame ha acompañado en cadaunodelospasosdeesteviajeintelectualyahoraestáescribiendounlibroenelquereflejasupensamientoysutrabajoalrespecto.

Otradelasraícesfundamentalesdeestelibroseasientaenlaobrademidifuntoamigo y antiguo profesor en laUniversidad deHarvard,DavidC.McClelland. Suvisionario abordaje de la naturaleza de la competencia y su búsquedade la verdadhanrepresentadoparamíunaauténticainspiración,hastatalpuntoquegranpartedela evidencia presentada en este libro se remonta a su investigación.Me entristecemuchosaberqueDavidhamuertoantesdequeestelibrovieralaluz.

Son muchos los apoyos que he recibido de los amigos de la delegación deHay/McBer(laempresaqueDavidfundóconDavidBerlew,hoyendíamiasesor)sita en Boston, entre los que cabe destacar a su presidente James Burrus, suvicepresidentaydirectorageneralMaryFontaine,suasesoraprincipalRuthJacobsylosinvestigadoresJasonGoldneryWeiChen.

La ayuda de Richard Boyatzis, director asociado en el programa de formaciónpara ejecutivos de la Weatherhead School of Management de la Case WesternReserveUniversity,expresidentedeHay/McBer,colegadeDavidMcClellandybuenamigodesdenuestrosdíasdeHarvard,hasidociertamenteextraordinaria.SuslibrosTheCompetentManagereInnovationinEducationsonyaclásicoseneltemadelascompetencias emocionales y elmejormodo de cultivarlas. Richard ha compartidogenerosamente conmigo losdatos e intuicionesqueha ido recogiendo trasmuchosañosde investigación acercade la competenciay estoy sumamente agradecidoporpodercompartirconélestanuevaaventuraentornoalanaturalezadelos«serviciosdeinteligenciaemocional».

LyleSpencer,directordeinvestigaciónytecnologíadeHay/McBer,hasidounafuentededatosyconocimientosobrelascompetenciasdelostrabajadores"estrella"ysu importanciaen laeficaciade todaorganización.Su libroCompetenceatWorksiguesiendounareferenciaobligadaparalosprofesionalesdeestecampo.


MarilynGowing,directoradelPersonnelResourcesandDevelopmentCenterdela U.S. Office of Personnel Management, ha sido especialmente útil al compartirconmigosurevolucionariainvestigaciónsobreelpapelquedesempeñalainteligenciaemocionalenelrendimientodelosindividuosydelasorganizaciones.

EstoyespecialmenteendeudaconmiscolegasdelConsortiumforResearchonEmotional Intelligence in theWorkplace,CaryCherniss,de laGradúateSchool forAppliedPsychology,delaRutgersUniversity,quecomparteconmigolapresidenciadelConsortium;RobertCaplan, profesor de psicología de las organizaciones en laUniversidadGeorgeWashington;KathyKram,directoradel programaejecutivodeMBA [master en gestión empresarial] de la Boston University School ofManagement; Rick Pnce, del Institute for Social Research de la Universidad deMichigan y Mary Ann Re, del Human Resources Governance de AT&T. RobEmmerling y Cornelia Roche, investigadores del Consortium, me brindaron unavaliosísima ayuda para analizar la literatura referente a la investigación sobreformación y desarrollo, cuyos primeros pasos fueron dados por los alumnos deMauriceElias,delaRutgersUniversity.

Agradezco también al Fetzer Institute su apoyo a la obra de Consortium y sucrecienteinterésporlasiniciativasenelcampodelainteligenciaemociona!.

MiscolegasRitayBillCleary,JudithRogersyThéreseJa—cobs—Stewart,delEmotional IntelligenceServices, cuyos trabajoshan sidoclavesparadesarrollar lasaplicaciones prácticas demi análisis de la inteligencia emocional en elmundo deltrabajo.

También estoy en deuda intelectual con Claudio Fernández—Aráoz, de ladelegaciónenBuenosAiresdeZehnderInternationa!,cuyagenerosidaddeespíritu,agudezaintelectualyprodigiosaenergíahanenriquecidoestelibroyconelpersonaldeEgonZehnderInternationa!—entrelosquecabedestacaralCEO[chiefoperativeexecutive],DanielMeiland,eldirectoradministrativoVíctorLoewensteinyhastaelmismoEgonZehnder,unpioneroenlacreacióndeunaorganizaciónemocionalmenteinteligente—,cuyasconversacionesmehansidodegranayudaen laconsolidacióndemitesis.

Debo citar también a las personasquehan compartidogenerosamente conmigosus ideas.WarrenBennis,profesoreméritodegestiónempresarialde laUSC;JohnSeelyBrown,directorcientíficodeXeroxCorporation;Rie

Canadá, director de desarrollo del liderazgo empresarial deMotorola's CellularSector; Kate Cannon, directora de desarrollo del liderazgo de American ExpressFinancial Advisors; Richard Davidson, director del Laboratory for AffectiveNeurosciencede laUniversidaddeWisconsin;MargaretEcholsyMegO'Leary,deCoopersandLybrand;SusanEnnis,directoradedesarrolloejecutivodelBankBoston;JoannaFoster,deBritishTelecom;HowardGardner,profesorde laUniversidadde


Harvard; Robert E. Kelley, de la Carnegie—Mellon University; Phil Harkin,presidente de Linkage; Judith Hall, psicologa de la Northeastern University; JedHughes,deWalterV.ClarkeAssociates;LindaKeegan,vicepresidentadedesarrolloejecutivodelCitibank;FredKiehl,presidentedeKRWAssociates,deMinneapolis;Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express Financial Advisors;Mark Loehr director administrativo de Salomon Smith Barney; George Lucas,director general de LucasFilm; Paul Robinson, director de Sandia NationalLaboratories:DeepakSethi,delaThomsonCorporation;ErikHeinSchmidt,directorgeneralofRangjyungYeshePublications;BirgittaWrstrund,delparlamento sueco;Nick Zeniuk, de Interactive Learning Labs; el doctor Vega Zagier, del TavistockInstitute,Londres;ShoshanaZuboff,delaHarvardBusinessSchoolyJimZueco,deLucentTechnologies.

Doy también las gracias a Rachel Brod. mi principal investigadora, que memantuvoconstantementeinformadosobrelosnuevosdescubrimientosparaqueestelibro estuviera debidamente actualizado:Miranda Pierce,mi analista de datos, queanalizócientosdemodelosdecompetenciaparaevaluarlapotenciadelainteligenciaemocionaleneldesempeñolaboralóptimoyRobertBuchele,profesordeeconomíadel Smith College, que realizó un análisis paralelo sobre los funcionarios delgobierno y llevó también a cabo una investigación complementaria acerca de losaspectoseconómicosdelainteligenciaemocionalaplicadaalmundolaboral.

Agradezco también a David Berman, asesor informático par excellence, suexcepcional apoyo técnico, y no debo olvidar, finalmente, a Rowan Foster, misecretario,quecontribuyóengranmedidaaquemividaprofesionalnoconsumieratodomitiempo.

Pero debo expresar mi mayor gratitud a los cientos de hombres y mujeres degrandes y pequeñas empresas de todo elmundo que han compartido conmigo susexperiencias, sushistoriasysus ideas,muchosde loscuales—aunqueno todos—soncitadosenestaspáginaspor sunombreyapellido.Este librodebemuchoa sucomprensióndeloquesignificalainteligenciaemocionalenelmundodeltrabajo.


PARTEI:

MÁSALLÁDELAEXPERIENCIA


1ELNUEVOCRITERIO

Lasnormasquegobiernanelmundolaboralestáncambiando.Enlaactualidadnosólo se nos juzgapor lomásomenos inteligentes quepodamos ser ni por nuestraformación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos connosotrosmismosyconlosdemás.Setratadeuncriterioqueseaplicacadavezconmayor frecuencia y que acabará determinando quién será contratado y quién no,quién será despedido y quién conservará su trabajo, quién será relegado almismopuestoduranteañosy,porúltimo,quiénterminarásiendoascendido.

Estasnuevasnormaspuedenayudarnosapredecirquiénvaafracasaryquién,porelcontrario,llegaráaconvertirseenuntrabajador'"estrella".Ypocoimporta,enestesentido, cuál sea el campo laboral en el que nos movamos porque estas normasdeterminantambiénnuestropotencialparaaccederaotrosposiblestrabajosfuturos.

Pero el hecho es que estas normas tienenmuy poco que ver con lo que, en laescuela, nos dijeron que era importante porque, desde esta nueva perspectiva, lashabilidadesacadémicassonprácticamenteirrelevantes.[Estenuevocriteriopartedelabasedequeyadisponemosdesuficientecapacidadintelectualydestrezatécnicaparallevar a cabo nuestro trabajo y, por el contrario, centra su atención en cualidadespersonales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad o la capacidad depersuasión.

Yéstanopareceserunamodapasajeranilanuevapanaceadelosejecutivosdelmomentoporquelosdatosqueconfirmanestatendenciasebasaneninvestigacionesrealizadas sobredecenasdemilesde trabajadoresde todo tipo, investigacionesqueevidencian, con suma precisión, los rasgos que caracterizan a los trabajadores"estrella" y también ponen de manifiesto las cualidades humanas que máscontribuyen a la excelencia en elmundo laboral, especialmente en el campo de lagestiónempresarial.

Siustedtrabajaenunagranempresaesmuyprobable—aunquenolosepa—queestésiendoevaluadoenfuncióndeestetipodecapacidades.Asimismo,aunquenadiese loadviertaexplícitamente,cuandovayaasolicitarunempleoescasiseguroqueserásometidoalescrutiniodeestanuevalente.Asípues,independientementedecuálseasusituaciónlaboral,elconocimientodeestascapacidadespuederesultaresencialparaeléxitodesucarreraprofesional.

Enelcasodequeustedformepartedelequipodirectivo,tendráquedeterminarsi


suempresapromueveodesalientaestetipodecompetenciasporque,enelprimerodelos casos, la organización será más eficaz y productiva. De ese modo conseguirásacar elmáximo partido a la inteligencia grupal o. por decirlo de otromodo, a lainteracciónsinèrgicadelostalentosmásadecuadosdecadaunodelosparticipantes.

Enelcasodequeustedformepartedeunapequeñaempresaoinclusodequeseauntrabajadorautónomo,tambiéndeberátenerencuentaqueelrendimientodependeenbuenamedidadeestetipodecapacidades,aunquenadielehayahabladodeellasen la escuela. Pero, en cualquiera de los casos, su carrera dependerá, enmayor omenorgrado,desudominioenestecampo.

Enunaépocaqueadolecedetodotipodegarantíayseguridadlaboralyenlaqueel mismo concepto de "trabajo" está viéndose rápidamente reemplazado por el de"habilidades portátiles", éstas son las cualidades que determinarán nuestrapermanenciaenelpuestodetrabajoynuestraflexibilidadparaadaptarnosalnuevomercado laboral. Y aunque durante décadas nos hayamos referido a este tipo dehabilidades con una gran diversidad de términos, como "carácter", "personalidad","competencias" o "habilidades blandas", en la actualidad disponemos de unacomprensión más detallada de estos talentos y de un nuevo nombre para ellas:"inteligenciaemocional".

Unaformadistintadeserinteligente

«Enlaescueladeingenieríateníalanotapromediomásbajaquejamássehabíadado—meconfesóeldirectoradjuntodeunaempresadeconsulting—perocuandomealistéenelejércitoyfuialaacademiadeoficiales,meconvertíenelprimerodemi promoción. Todo depende del tipo de relación quemantengamos con nosotrosmismos,delmodoenquenosrelacionemosconlosdemás,denuestracapacidaddeliderazgoydenuestrahabilidadparatrabajarenequipo.Éstossonloselementosque,amijuicio,determinanlarealidaddelmundolaboral.»

Loque realmente importa,dichoenotraspalabras,esuna formadistintadeserinteligente. En mi anterior libro, Inteligencia emocional, me centréfundamentalmente en el tema de la educación y dediqué un breve capítulo a lasimplicacionesde la inteligencia emocional en elmundo laboral y en lavidade lasorganizacionesempresariales.

Paramíconstituyóunaverdaderasorpresa—alaparqueunaenormesatisfacción—lacorrientedeinteréssuscitadaporel libroenelmundoempresarial.Deprontomevidesbordadoporunaluvióndecartas, faxes,e—mailsy llamadas telefónicaspidiéndome opinión e invitándome a dar conferencias, de modo que no tardé enverme inmerso en una auténtica odisea en la que tuve que hablar con miles de


personas—desdedirectoresgeneraleshastasecretarias—sobrelasimplicacionesdelainteligenciaemocionalenelmundodeltrabajo.

Asífuecomo,unayotravez,tuvelaoportunidaddeescucharlamismaletanía.Hay quienes, como el asesor del que hablábamos al comienzo de esta sección,insistenenquelomásimportanteparaeléxitonoeslaespecializacióntécnicanilapreparación intelectual sino la inteligencia emocional.Mi libro—en su opinión—dabapieaqueseplantearaelcostedelaincompetenciaemocionalysecuestionaralavisiónquesostienequelaespecializacióneslamejordelascapacidades,alavezqueproporcionabaunnuevoabordajeparaacometerloscambiosrequeridosenelentornolaboral.

Todoselloshablabancongransinceridaddecuestionesquenormalmentequedanfuera del alcance del radar de los técnicos de relaciones públicas de las empresas.Fueronmuchos losque relataronde formadetallada las cosasqueno funcionaban,relatos que se recogen en este libro sin revelar la identidad de la persona o de laempresaencuestión.Ytambiénhubomuchos,porúltimo,queaportaronexperienciaspositivas que confirmaban la utilidad práctica de la inteligencia emocional en elmundodeltrabajo.

Así fue como comenzó una investigación de dos años que ha culminado en lapublicacióndelpresentelibro,unesfuerzoque,dichoseadepaso,mehaobligadoarecurriradiferentesaspectosdemividaprofesional.Paraempezar,meheservidodelestilo periodístico para poder adentrarme en los hechos y exponer mejor misconclusiones. También he tenido que regresar a mis raíces profesionales comopsicólogo académico y acometer una revisión exhaustiva de la investigaciónrelacionadaquepudieraaclararelpapeldesempeñadoporla inteligenciaemocionalen el funcionamiento óptimo tanto de los individuos como de los equipos y lasorganizaciones. Y. finalmente, he realizado —o encargado— nuevos análisiscientíficosdelosdatosprocedentesdeestudiosrealizadosencentenaresdeempresasparatratardeestablecerunparámetroexactoquenospermitacuantificarelvalordeinteligenciaemocional.

Esta investigación me ha recordado una investigación en la que participéprimeramente como estudiante universitario y luego formando ya parte delprofesoradode laUniversidaddeHarvard.Aquella investigaciónconstituyóunodelos primeros desafíos a la mística del Cociente Intelectual (CI), la falsa peroextendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidadintelectual. Aquel trabajo fue el antecedente de lo que hoy en día ha terminadoconvirtiéndose una mini—industria dedicada al estudio de las competencias quehacen que una persona triunfe en el trabajo en todo tipo de organizaciones. Y losresultados son sorprendentes porque, según parece, el CI desempeña un papelsecundario con respecto de la inteligencia emocional a la hora de determinar el


rendimientolaboralóptimo.Las conclusiones de las investigaciones realizadas independientemente por

decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales yorganizacionesnolucrativasdetodoelmundo,parecencoincidirensubrayarelpapeldeterminante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo decualquier tipo de trabajo, conclusiones que son especialmente convincentes porqueevitanlossesgosylimitacionesinherentesaltrabajoconunsoloindividuoogrupo.

Pero, a decir verdad, estas ideas no sonnuevas, porque el tipo de relación quemantienenlaspersonasconsigomismasyconquieneslesrodeanconstituyeuntemacentraldemuchasteoríasclásicasdelagestiónempresarial.Loqueresultanovedoso,en nuestro caso, son los datos, unos datos acumulados durante veinticinco años deestudiosempíricosqueconfirman,conunaprecisióndesconocidahasta la fecha, laimportanciadelainteligenciaemocionalparaeléxitoprofesional.

Tambiéndebodecirque,enlasdécadasposterioresamipropiainvestigaciónenel campo de la psicobiología, he tratado de mantenerme al tanto de los nuevoshallazgoscientíficos, algoquemehapermitidoelaborarunmodeloneurobiológicoacercadelfuncionamientodelainteligenciaemocional.Y,aunquemuchoshombresdenegociossemuestrentradicionalmenteescépticosantelosdatospresentadosporlapsicología"blanda"ydesconfíendelasteoríasdemodaqueacabanesfumándosetanrápidamentecomoaparecen,laneurociencianospermiteexplicarporquéresultatandecisivalainteligenciaemocional.

Los centros cerebrales primitivos de la emoción albergan las habilidadesnecesarias tanto para gobernamos adecuadamente a nosotros mismos como paradesarrollarnuestras aptitudes sociales,habilidades, todas ellas,queconstituyenunaparte muy importante del legado evolutivo que ha permitido la supervivencia yadaptacióndelserhumano.

Segúnafirmalaneurociencia,elcerebroemocionalaprendedeunmododiferenteal cerebropensante, una apreciaciónqueha sido fundamental para el desarrollodeestelibroyquemehallevadoadesafiarlaprácticatotalidaddelsaberconvencionalenloscamposdelaformaciónyeldesarrolloempresarial.

Peronosoyelúnicoenhaberlanzadoesteguanteporqueenlosúltimosdosañoshe copresidido el Consortium for Research on Emotional Intelligence in theWorkplace,ungrupodeinvestigadoresprocedentesdediferentesescuelasdegestiónempresarial,elgobiernofederalyelmundodelaindustria.Nuestrainvestigaciónhareveladolaexistenciadecarenciasmuylamentablesenelmodoenquelasempresasforman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta laelaboracióndeunequipoyelmododeabordaruncambio.

La mayor parte de los programas de formación se ajustan a un determinadomodeloacadémico,peroésteesunerrorgarrafalqueacarreauncostedemillonesde


horasymilesdemillonesdedólares.Loquemásnecesitamos,enestesentido,esunmodocompletamentenuevodefomentareldesarrollodelainteligenciaemocional

Algunoserrores

En lamedidaenquehe recorridoelmundodandoconferenciasyasesorandoapersonasdelentornoempresarial,heconstatadolaexistenciadeciertoserroresmuyextendidosacercadelainteligenciaemocional.Convendría,pues,antesdeproseguir,citar algunos de ellos. Debemos señalar, en primer lugar, que la inteligenciaemocionalnosignificasólo"seramable",porquehaymomentosestratégicosenlosque no se requiere precisamente la amabilidad sino, por el contrario, afrontarabiertamenteunarealidadincómodaquenopuedeeludirsepormástiempo.

En segundo lugar, la inteligencia emocional tampocoquieredecir quedebamosdar rienda suelta a nuestros sentimientos y "dejar al descubierto todas nuestrasintimidades" sino que se refiere a la capacidad de expresar nuestros propiossentimientos del modomás adecuado y eficaz, posibilitando la colaboración en laconsecucióndeunobjetivocomún.

También debemos subrayar que las mujeres no son emocionalmente másinteligentesqueloshombresniviceversaporque,enestesentido,cadapersonaposeesu propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos de nosotros, por ejemplo,podemos ser muy empáticos pero carecer de la habilidad necesaria para controlarnuestrapropiaansiedadmientrasqueotros,porsuparte,puedenserconscientesdelosmásmínimoscambiosdesuestadodeánimosindejarporello,noobstante,desersocialmenteincompetentes.

Es ciertoque, en tantoque colectivosdiferenciados, lasmujeresy loshombrestiendenacompartirunperfilespecíficodegéneroqueconfiguraunconjuntosingulardefortalezasydebilidadesenelcampodelainteligenciaemocional.Ciertoanálisisrealizadosobremilesdehombresymujerespusoderelieveque,portérminomedio,éstas suelen ser más conscientes de sus emociones, mostrar mayor empatía y serinterpersonalmente más diestras que aquéllos. Los hombres, por su parte, suelenmostrar un mayor optimismo y confianza en sí mismos, una mayor capacidad deadaptaciónytambiénmáshabilidadesparahacerfrentealestrés.

Sin embargo, en términos generales hay que hablarmás de similitudes que dediferencias.Ciertoshombressontanempáticoscomolasmujeresinterpersonalmentemássensibles,mientrasquealgunasmujeres,porsuparte,parecensoportarelestréstanbiencomolosmásflexiblesdeloshombres.Dehecho,unaestimaciónglobaldelas fortalezas y debilidades de la inteligencia emocional de los hombres y de lasmujeresnomuestralaexistenciadediferenciassignificativasentreambossexos.'


Hayquedecir,porúltimo,queelgradodedesarrollodelainteligenciaemocionalno está determinado genéticamente y tampoco se desarrolla exclusivamente ennuestrainfancia.AdiferenciadeloqueocurreconelCI,queapenasvaríadespuésdecumplirlosdiezaños,lainteligenciaemocionalconstituyeunprocesodeaprendizajemuchomáslentoqueprosiguedurantetodalavidayquenospermiteiraprendiendodenuestrasexperiencias.Dehecho,losestudiosquehantratadoderastrearelprocesoevolutivodelainteligenciaemocionalalolargodelosañosparecenseñalarquelaspersonas desarrollan progresivamentemejor este tipo de aptitudes en lamedida enque se vuelven más capaces de manejar sus propias emociones e impulsos, demotivarseasímismosydeperfeccionarsuempatíaysushabilidadessociales.Ynoconvendríaolvidarquemadurezeslapalabraconlaquetradicionalmentenoshemosreferidoaldesarrollodelainteligenciaemocional.

Inteligenciaemocional:laprioridadperdida

Cadavezesmayorelnúmerodeempresascuyafilosofíareconocelaimportanciadel desarrollo de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional. SegúnexplicabaundirectivodeTelia, laempresasuecade telecomunicaciones:«yanosetratadecompetirentomoaundeterminadoproductosinoquetambiéndebemosteneren cuenta elmodo en que tratamos a las personas» y, por su parte. LindaKeaan,vicepresidente» de desarrollo ejecutivo de Citibank, me comentaba que «lainteligencia emocional se ha convertido en la premisa fundamental de cualquierprogramadeformaciónengestiónempresarial».

Enmuchasocasionesheescuchadofrasessemejantesalassiguientes:•Elpresidentedeunaempresaligadaalaindustriaaeroespacialquedatrabajoa

un centenar de personas me contó que Allied Signal, una de las principalescompañías aéreas a las que provee de suministros, exigía que tanto él como susempleados estuvieran adiestrados en el hoy en día omnipresente abordaje de los"círculos de calidad". «Querían que funcionáramos mejor como equipo, lo cualresulta,porcierto,muyloable—medecía—peronotardamosendescubrirqueeraalgosumamentecomplicadoporque¿cómopuedeustedformarunequiposiantesnoha constituido un grupo?Y el hecho es que, para poder crear este vínculo grupal,necesitábamosdesarrollarpreviamentenuestrainteligenciaemocional.»

•«Hemossidomuyeficaces—meexplicabaundirectivodeSiemensAG—enaspectos tales como el aumento de la productividad gracias a la remodelación yagilización del proceso de fabricación. Pero, aun cuando hayamos cosechado uncierto éxito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando. Necesitamos aprovecharmejorlascapacidadesdenuestropersonal—maximizarnuestropotencialhumano—


para lograr invertir esta tendencia. Es por esto por lo que no cejamos en nuestroempeñodetratardefomentarlainteligenciaemocionaldenuestraempresa.»

•YunantiguojefedeproyectosdelaFordMotorCompanyrelatabacómoutilizólos métodos de "formación empresarial" desarrollados en la Sloan School ofManagement del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para rediseñar elLincolnContinental.Segúnafirmabaesteejecutivo,elaprendizajedelainteligenciaemocional había sidopara él una suerte de revelación: «éstas sonprecisamente lasaptitudesquedebemosfomentarsiqueremosconsolidarunaestructuradeaprendizajerealmenteeficaz».

Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training andDevelopment sobre las prácticasmásusuales de las principales empresas demostróquecuatrodelascincoempresasconsultadasnosólotratandealentarelaprendizajeyeldesarrollodelainteligenciaemocionalentresusempleadossinoquetambiénlatienen en cuenta a la hora de evaluar el rendimiento de éstos y en su política decontratación.

Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro.Yhabríaquecontestar,aesterespecto,quelamayorpartedelosesfuerzos invertidosporcasitodaslasempresasquetratandepromoverlainteligenciaemocionalnosólohan sido insuficientes sinoque tambiénhan representadoun costemuyelevadoentérminos de tiempo, energía y dinero. Por ejemplo, el estudio más sistemáticorealizado sobre la rentabilidad de la inversión realizada en el aprendizaje delliderazgodemostró(comoveremosenlacuartaparte)queunconocidoseminariodeuna semana de duración para ejecutivos de alto nivel tenía en realidad un efectolevementenegativoenelposteriordesempeñolaboraldelosparticipantes.

Elmundoempresarialestácomenzandoadespertaralaevidenciadequehastalosprogramas de formación más caros pueden funcionar mal, como ocurre con másfrecuenciadeladeseada.Yestainsuficienciaresultapatenteenunmomentoenquelainteligenciaemocional,tantoanivelindividualcomocolectivo,serevelacomoelingredientefundamentaldelacompetitividad.

Porquéestetemaresultahoyendíatanimportante

Eldirectorgeneraldeunaempresacalifornianadebiotecnologíameenumerabaorgu llosamente las cualidades que la convertían en una de lasmás punteras de sucampo. Nadie —incluyendo él mismo— tenía una oficina fija sino que, por elcontrario, todosportabanconsigounpequeñoordenadorportátil—suoficinamóvil—quesehallabaconectadocontodoslosdemás.Latitulación,porsuparte,noeralomásimportante,losempleadostrabajabanenequiposinterfuncionalesytodoellugar


parecía bullir de energía creativa. Normalmente, la gente trabajaba entre setenta yochentahorassemanales.

—Yentonces—lepregunté—¿cuáleselproblema?—Nohayningúnproblema—respondiótajantemente.Pero,comopudedescubrirapenas tuve lamenoroportunidaddehablarcon los

miembros de la plantilla, ése era precisamente el problema porque, en realidad, elritmofebrilaqueseveíansometidosterminabadespojándolesdesuvidacotidianayarrojándoles al burnout(* Término introducido en 1974 por Freudenberger en elcampodelapsicologíadelasorganizacionesparahacerreferenciaalasensacióndeagotamiento,decepciónypérdidadeinterésporlaactividadlaboralquesurgeenlaspersonascomoconsecuenciadelcontactodiarioconsutrabajoyquesecorresponde,aproximadamente,connuestrousocoloquialdelaexpresión«estarquemado»—N.de losT—.)Y, aunque todoelmundopudierahablar,víaordenador, con todos losdemás,lociertoesquenadiesesentíarealmenteescuchado.

Como consecuencia de todo ello, la gente sentía una desesperada necesidad deconectar,empatizarycomunicarsesinceramente.

En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estas realidadeshumanastendráncadavezmásimportancia.Elcambiocontinuoserálaconstante;lasinnovaciones técnicas, la competitividad a escala planetaria y las presiones de lainversióninstitucionalseránfuerzasenconstanteprocesodetransformación.

Perohayotrarealidadqueotorgaunpapelmásesencialtodavíaalainteligenciaemocionalporque,enlamedidaenquelasempresasseveanobligadasasortearlasolasdelareconversión,lostrabajadoresquesiganensupuestodetrabajotendránquesermásresponsablesytambiénmásparticipativos.Anteslostrabajadoresdeunnivelintermediopodíanocultarfácilmentesuirascibilidadosutimidez,perohoyendíasehacecadavezmásevidentelaimportanciadehabilidadestalescomoelcontroldelaspropiasemociones,eladecuadomanejodelasentrevistas,lacapacidaddetrabajarenequipoyelliderazgo.

Laglobalizaciónde la fuerzade trabajoobligaa lospaísesmásdesarrolladosaprestarunaatenciónespecialalainteligenciaemocional.Parapoderseguirpagandolos elevados salarios de estos países será necesario promover un nuevo tipo deproductividady,paraello,nobastaráconrealizarpequeñoscambiosestructuralesocon el mero progreso tecnológico porque, tal como ocurría con la empresacaliforniana de biotecnología que mencionábamos antes, las innovaciones suelensuscitarnuevosproblemasqueexigenunamayorinteligenciaemocional.

Asípues,enlamedidaenqueelmundodelosnegociosvacambiando,tambiénlohacenlosrasgosnecesariosparadescollar.Lasinvestigacionesque,alolargodevariasdécadas,hantratadoderastrearlostalentosdelostrabajadores"estrella"nosindican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca


importanciaparaeléxitoen ladécadadelossetenta,sehanvueltocrucialesenlosnoventa: la formaciónde equiposy la capacidadde adaptarse a los cambios.Pero,aparte de éstas, existe un conjunto completamente nuevode capacidades que estáncomenzandoaperfilarsecomorasgosdistintivosdelostrabajadores"estrella",entrelas que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y elaprovechamientodeladiversidad.Asípues,nuevosretosexigennuevostalentos.

Laagitaciónlaboralylanuevaangustia

Un amigo mío, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 5001queacababadesufrirunaremodelaciónquehabía.provocadounareduccióndeplantillaquehabíadejadoenlacalleamilesdetrabajadores,mecomentabalosiguiente:«Fueterrible ver elmodo en quemuchas personas a las que conocía desde hacía tantosaños fueron despedidas, relegadas a un cargo inferior o transferidas a otrasdelegaciones.Fuemuyduroparatodos.Yotodavíaconservomitrabajoperonuncavolveréasentirlomismoporesaempresa».

»Hedadotreintaañosdemividaaesaempresaydurantetodoesetiempocreíaque, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresa nunca medejaríadelado.Luego,delanochealamañana,senosdijo:"Apartirdeahora,enestaempresayanadietendrágarantizadosupuestodetrabajo".»

Pero,segúnparece,nadie tendránuncamásgarantizadosupuestodetrabajoenningún lugar. Éstos son tiempos muy difíciles para los trabajadores. La crecientesensacióndequenoestáseguroeltrabajodenadieauncuandoprosperelaempresaparalaqueseestátrabajando,sólocontribuyeaexpandirelmiedo,ladesconfianzaylaconfusión.

Un síntoma de esta inseguridad imperante podría ser el caso de una empresanorteamericanaquesededicaalacazadetalentoscuyosinformesseñalabanquemásde la mitad de las personas que solicitaban información todavía no habíanabandonadosutrabajoanterior.Sinembargo,elmiedoaperderlolesllevabaabuscarun nuevo empleo antes de ser despedidos. El mismo día en que AT&Tmandó lanotificación de despido a los primeros cuarenta mil empleados—en un año, porcierto, en que los beneficios habían superado la cifra récord de 4.700millones dedólares—,unaencuestarevelóqueunterciodelosestadounidensestemíanquealgúnmiembrodesufamilianotardaseenperdersutrabajo.

YestetemorpersisteenuntiempoenquelaeconomíadelosEstadosUnidosestácreando empleo. Esta convulsión laboral —que los economistas denominaneufemisticamente con la expresión «flexibilización del mercado laboral»—constituye hoy en día una angustiosa realidad que se halla inmersa en una marea


mundialquearrastraalaseconomíasdelmundodesarrollado,yaseaenEuropa,Asiao América. La prosperidad no representa ya garantía de trabajo y los despidosseguirán aun cuando la economía vaya viento en popa. Esta paradójica situaciónconstituye, como señalaba Paul Krugman, economista del Fondo MonetarioInternacional, «el lamentable precio que debemos pagarsi queremos seguirmanteniendoladinámicadenuestraeconomía»."

El paisaje que nos muestra hoy en día el mundo laboral resulta ciertamentedesolador y. como decía un ejecutivo de nivel intermedio de una conocidamultinacional:«Trabajamosenalgoqueseasemejaaunazonadeguerraencubierta.Nopodemosconfiarnuestralealtadaunaempresayesperarsercorrespondidos.Así,cada persona se ve obligada a convertirse en una pequeña sección dentro de laempresa y. almismo tiempo que debe ser capaz de integrarse en un equipo, debehallarse también adecuadamente preparada para cambiar de puesto y sercompletamenteautosuficiente».

Paramuchosantiguostrabajadores—hijosdelameritocraciaalosqueseeducóen la idea de que la educación y las habilidades técnicas proporcionan un billeteseguro para el éxito— esta nueva manera de concebir las cosas puede acabarresultandotraumática.Lagenteestácomenzandoacomprenderqueeléxitodependedemás factoresque lameracapacidad intelectualo ladestreza técnicayque,parapoder sobrevivir —y ciertamente para poder prosperar— en el cada vez másturbulentomercadolaboralserequieredeotrotipodehabilidades.Asíescomoestáncomenzandoavalorarsecualidadesinternastalescomolaflexibilidad,la,iniciativa,eloptimismoylaadaptabilidad.

Lacrisisvenidera:elaugedelCI(cocientede inteligencia)yeldeclivedelCE(cocienteemocional)

Desde1918,añodelaIGuerraMundialenquelosreclutas}delejércitodelosEstadosUnidoscomenzaronapasarenlaspruebasdedeterminacióndelCI,lamediadel CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que también se fueobservadoenelrestodelospaísesdesarrollados.Lasrazonesquepermitenexplicareste incremento hay que buscarlas en la mejora de la nutrición, el aumento de laescolarización y en la difusión de juegos didácticos como los rompecabezas ydeterminadosprogramasinformáticos(quefomentaneldesarrollodelashabilidadesespaciales,porejemplo),ylareduccióndeltamañodelafamilia(undato,porcierto,quesueleestarenrelaciónconlaspuntuacionesmáselevadasdelosniñosenelCI).

Pero,almismotiempo,asistimosaunapeligrosaparadojayaque,cuantomayoreselCI,menorpareceserlainteligenciaemocional.Esmuyposiblequeelconjuntodedatosmásperturbadoresenestesentidoprocedadeunainvestigaciónexhaustivallevadaacaboentrepadresyprofesoresquedemuestraquelaactualgeneracióndeniños padece más problemas emocionales y que, hablando en términos generales,


suelensermássolitarios,deprimidos,irascibles,desobedientes,nerviosos,inquietos,impulsivosyagresivosquelageneraciónprecedente.

Dosmuestrasaleatoriasdeniñosde losEstadosUnidoscomprendidosentre lossietey losdieciséis añosdeedad, fueronvaloradaspor suspadresyprofesores, esdecir, por adultos que conocían bastante bien a estos niños. El primer grupo fueevaluadoamediadosdeladécadadelossetentaylomismosehizoafinalesdelosochenta, comprobándoseque en estosquince añoshabíahabidoun empeoramientosignificativoensuinteligenciaemocional.Y,aunquelosniñoseconómicamentemáspobres comenzaban, en este sentido, en un nivel inferior a la media, la tasa dedescenso se mantenía constante fuera cual fuese su extracción social, es decir,afectaba tanto a las zonas residencialesmás ricas comoa losbarriosmáspobresydeprimidosdelcascourbano.

El doctor Thomas Achenbach—psicólogo de la Universidad de Vermont queefectuóestainvestigaciónyquehacolaboradotambiénconcolegasdeotrasnacionesen estudios similares—me explicaba que el declive de las aptitudes emocionalesbásicasdelosniñosrespondeaunatendenciamundialcuyossíntomasmásevidentespuedenpercibirseenelincrementodelascifrasdejóvenesquesevenaquejadosporproblemastalescomoladepresión,laenajenación,elabusodelasdrogas,eldelito,laviolencia, la depresión, los trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, elgamberrismoyelabandonoescolar.

Yestasituaciónpresagiaunpanoramamuyperturbadorparaelmundolaboral,laprogresivadeficienciadelainteligenciaemocionaldelostrabajadores,especialmenteentrequienesaccedenasuprimerempleo.LamayoríadelosniñosqueAchenbachestudió a finales de los ochenta habrán superado los veinte años en el 2000 y lageneraciónquetantoadolecedeinteligenciaemocionalestácomenzandoairrumpirhoyendíaenelmercadolaboral.

Loquebuscanlosempresarios

Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de lostrabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejoraren suempleo.Cuatrodecadadiezsonincapacesdetrabajarenequipoysóloel19%delosque se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo demuestran tenersuficienteautodisciplinaensushábitoslaborales.

Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta deaptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de unaimportante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que, incapaces deaceptarlascríticas,suelenadoptarunaactitudsumamentedefensivayhostilcuando


alguien les hace la menor observación sobre lo que están haciendo, reaccionandocomosisetrataradeunataquepersonal».

Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino quetambién puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos.En la sociedadde losaños sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino acudiendo a lasuniversidadesmásadecuadaseintentandoobtenerlasmejorescalificaciones.Perolocierto es que el mundo se ha llenado de mujeres y hombres bien preparados quealgunavezfueronsólidaspromesasperoquehanterminadoquedándoseestancados—o,peoraún,quehanperdidoporcompletoelrumbo—acausadesusimportantesdeficienciasenelcampodelainteligenciaemocional.

Enunaencuestadealcancenacionalquetratabadedeterminarloquedemandanlosempresariosde susnuevos trabajadores, las competencias técnicasconcretasnoeran más importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo. Pero,ademásdeestacualidad,losempresariosenumerabantambiénlassiguientes:

•Capacidaddeescucharydecomunicarseverbalmente•Adaptabilidadycapacidaddedarunarespuestacreativaanteloscontratiempos

ylosobstáculos•Capacidaddecontrolarseasímismo,confianza,motivaciónparatrabajarenla

consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino ysentirseorgullosodeloslogrosconseguidos

•Eficaciagrupaleinterpersonal,cooperación,capacidaddetrabajarenequipoyhabilidadparanegociarlasdisputas

•Eficaciadentrode la organización, predisposiciónaparticiparactivamente ypotencialdeliderazgo.

Asípues,sólounodelossieterasgosmásvaloradosporlosempresariosteníauncarácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura yescritura.

Otroestudioacercadeloquelasempresasbuscanenlosnuevoslicenciadosengestiónempresarial arroja tambiénuna listamuyparecida.Enesteúltimocaso, lastrescapacidadesmásvaloradassonlainiciativa,lacapacidaddecomunicaciónylashabilidades interpersonales. Como me comentaba Jill Fadule, directora deldepartamentodeadmisionesybecasdelaHarvardBusinessSchool:«laempatía,laasunción del punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación secuentanentrelascompetenciasqueestauniversidadvaloramásenquienesaspiranaingresarenella».

Nuestroviaje


Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajarcientíficamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como elindividual, el grupal y el profesional. Para ello he tratado de arropar los datoscientíficosconlostestimoniosdepersonasprocedentesdetrabajosyorganizacionesmuydiferentesquenosprestaránsuvozalolargodelcamino.

En la primera parte planteamos la hipótesis inicial de que la inteligenciaemocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora dedeterminar quién destacará finalmente en su profesión—en cualquier profesión—,constituyendo,asimismo,uncomponenteinsoslayabledetodaactividaddeliderazgo.Yelargumentoesimportanteporquelasempresasquepromuevenestascapacidadesaumentansusbeneficios.

Enlasegundapartesedescribendocehabilidadesespecíficasrelacionadasconelmundodel trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol—entre las quepodemoscitarlainiciativa,laresponsabilidad,laconfianzaenunomismoylamotivacióndelogro— y explica la contribución de cada una de ellas a la actividad profesionalejemplar.

Enlatercerapartedesarrollamoslastrecehabilidadesclavedelarelación—entrelas que cabe citar la empatía, la conciencia social, el aprovechamiento de ladiversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo—, habilidades quepueden permitirnos sortear los escollos de cualquier organización donde otrosnaufragan.

A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una ideaaproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de lainteligencia emocional al entorno laboral. Como mostraremos en el capítulo 3, laactuación estelar no requiereque sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sinotan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como para alcanzar lamasacríticanecesariaparaeléxito.

Lacuartaparteesportadoradebuenasnoticiasporque,sintenerencuentacuálesseannuestrascarenciasenestesentido,siemprepodremosaprenderadesarrollarlas.Paraayudara los lectoresquedeseenmejorarsupropia inteligenciaemocional—yevitarasíquepierdantiempoydinero—ofrecemosunaslíneasdirectricesprácticas,científicamentefundamentadas,paraquepuedanacometerel intentoen lasmejorescondicionesposibles.

En la quinta parte, por último, consideraremos lo que significa seremocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentidoprofundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de prácticaspueden serútilesno sóloparaeldesempeñoenelmundoprofesional sino tambiénparalograrquelasempresasseanlugaresenlosqueseadeseableymerezcalapenatrabajar. También expondremos de quémodo las empresas que ignoran la realidad


emocional de sus empleados están, de hecho, causándose un grave perjuicio a símismas,mientras que aquéllas otras quemuestran un gradomayor de inteligenciaemocionalsehallanmáspreparadasparasobrevivir—yrendiróptimamente—enlosturbulentosañosque,muyposiblemente,nosdepareelfuturo.

Pero, si bienmi principal objetivo ha sido el de ayudar, éste no es un libro deautoayuda. Es muy probable que haya demasiados libros del tipo "hágalo ustedmismo", librosqueprometendemasiadoalrespectodeldesarrollodela inteligenciaemocional y que, pormásbien intencionadosquepuedan estar, sólo contribuyen aperpetuarerroressobreloquesuponeelprogresoenestascapacidadesesenciales.Deeste modo, en lugar de encontrar recetas rápidas, usted descubrirá aquí líneasdirectricesgeneralesparapoderllegaraseremocionalmentemáscompetente.Estasdirectricesrepresentan,ensuma,elfrutodeunarevisiónsensatadeunnuevotipodepensamientoydelresultadodelasinvestigacionesyprácticasmodélicasdeempresasyorganizacionesdetodoelmundo.

Vivimosenunaépocaenlaquelaperspectivadelfuturodependedelacapacidadde controlarnos a nosotros mismos y de manejar más adecuadamente nuestrasrelaciones.Miesperanzaesqueelpresente libropuedaservirdeguíaprácticaparaafrontar losdesafíospersonalesy laboralesquedeberemosacometerenelpróximosiglo.


2LASCOMPETENCIASDELOSTRABAJADORES

Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la protesta estudiantilcontra laguerradeVietnam,unabibliotecariaque trabajabaen laU.S. InformationAgencydeunpaísextranjerosediocuentadequeungrupodeactivistasestudiantiles—entre los que se contaban algunos amigos suyos—estaba tratando de quemar labiblioteca.Ysurespuestaanteaquellasituación—unarespuestaque,aprimeravista,puedeparecerinfantilotemeraria,oambascosasalavez—fueladeinvitaralgrupoautilizarlasinstalacionesdelabibliotecaparacelebrarsusreuniones.Perotambiéntratódequelosestadounidensesquevivíanenaquelpaísacudieranaescucharles,yasípromovióeldiálogoyevitóunaconfrontaciónabiertaentreambaspartes.

De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza queexistía entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos canales decomprensión,consolidandolos lazosdeamistadque launíanconalgunodeellosypermitiendoasíque labibliotecapermaneciera intacta.Estabibliotecariamostróungran talante mediador y negociador que le permitió captar las distintas corrientesenfrentadas,afrontandorápidamentelasituaciónyencontrandounarespuestaque,enlugardegenerarmásconfrontación,aproximólasposicionesentreambosbandos.Deeste modo pudo sortear el daño que sufrieron otras representaciones consularesdirigidasporpersonasmenosdiestrasenelartedelarelaciónhumana.

La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que elDepartamentodeEstadocalificade"superestrellas"yquehansidoexhaustivamenteentrevistados por el equipo dirigido por el profesor David McClelland, de laUniversidaddeHarvard.Poraquelentonces,McClellanderaelprincipaltutordemitesisdoctoralysupodespertarmiinteréshaciasuprogramadeinvestigación,cuyasconclusionesacabaronrecogidasenunartículoquesupusounapequeñarevoluciónen el pensamiento teórico acerca de las raíces de la excelencia. Al investigar losrasgosdistintivosdeldesempeñoóptimoenelmundodeltrabajo,McClellandestabasumándose a una aventura que dio sus primeros pasos científicos a principios denuestro siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una escuela deracionalización del trabajo que, tomando comomodelo a la máquina, se dedicó aanalizarminuciosamentelosmovimientosmecánicosmáseficacesparaaumentarelrendimiento de un determinado trabajador. Y con el taylorismo llegó también unnuevo criterio de evaluación, las pruebas para determinar el cociente intelectual


porque,enopinióndesusdefensores,lamedidadelaexcelenciahabíaquebuscarlaenlascapacidadesdelamentehumana.

Conlaapariciónposteriordelpensamientofreudiano,otraoleadadeespecialistasseñaló que, además del cociente intelectual, también debía tenerse en cuenta lapersonalidadcomounodelosfactorescaracterísticosdelaexcelencia.Dehecho,enladécadadelossesenta,lostestsdepersonalidadylastipologías—elhechodequeunapersonaseaextravertidaointrovertida,deltipo"sensación"o"pensamiento",porejemplo—,pasaronaengrosar laspruebasparacalibrarelpotencial laboraldeunadeterminadapersona.Peroelhechoesquelamayorpartedelostestsdepersonalidadexistentes entonces habían sido concebidos para fines completamente diferentes—comoeldiagnósticodetrastornospsicológicos,porejemplo—y,enestesentido,eranpredictoresescasamentefiablesdeldesempeñolaboral.Tambiénhayquedecirque,en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque es muyfrecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no desempeñenadecuadamentesutrabajoyquequienestenganuncocienteintelectualmoderadolohaganconsiderablementemejor.

El artículo de McClelland, publicado en 1973 bajo el título de «.Testing forCompetenceRather thanIntelligence» (Pruebaspararlacompetenciaantesqueparala inteligencia) cambió radicalmente los términos del debate. En su opinión, lasaptitudes académicas tradicionales—como las calificaciones y los títulos—no nospermitenpredeciradecuadamenteelgradodedesempeñolaboraloeléxitoenlavida.Ensu lugar,McClellandproponíaque los rasgosquediferenciana los trabajadoresmássobresalientesdeaquéllosotrosquesimplementehacenbienlascosashabíaquebuscarlosencompetenciastalescomolaempatía,laautodisciplinaylainiciativa,porejemplo.Deestemodo,parapoderdeterminarlascompetenciasquecaracterizanauntrabajador "estrella" en cualquier ámbito laboral, McClelland proponía suobservación minuciosa para poder llegar a determinar las competencias quemostraban.

Eseartículopropiciólaaparicióndeunsistemacompletamentenuevoparamedirlaexcelencia,unsistemaqueseocupadeevaluarlascompetenciasquepresentaunadeterminadapersonaeneltrabajoconcretoqueestéllevandoacabo.Desdeesanuevaperspectiva,una"competencia"esunrasgopersonalounconjuntodehábitosquellevanaundesempeño laboral superioromás eficazo, pordecirlodeotromodo,unahabilidadqueaumentaelvaloreconómicodelesfuerzoqueunapersonarealizaenelmundolaboral

Esta visión es la que durante el último cuarto de siglo ha espoleado lainvestigación de cientos de miles de trabajadores, desde dependientes hasta altosejecutivos,desdeorganizacionestangrandescomoelgobiernodelosEstadosUnidosy laAT&Thastapequeñosnegociosunipersonales.Y loquesedesprendede todos


estos estudios es que la inteligencia emocional constituye el factor común de lasaptitudespersonalesysocialesdeterminantesdeléxito.

Elprogramadordesconectado

Dosprogramadoresestabanexplicandoelmodoenquellevabanacabosutrabajoparasatisfacerlasnecesidadesdesusclientes.Elprimerodeellosdijo:«elclientemepidióquetodoslosdatosaparecieranenelformatomássencilloposibleenunasolapantalla»,demodoqueconsagrótodossusesfuerzosalograreseobjetivo.

El otro, sin embargo, parecía tener problemas para abordar lamisma tarea.Nohizomención alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanzó a unaletaníaplagadadeterminologíatécnica:«ellenguajecompiladorBASICHP3000/30resultademasiadolento,demodoquetuvequeintentarlodirectamenteconunarutinadel lenguaje máquina». Dicho en pocas palabras, este programador prestaba másatenciónalasmáquinasquealaspersonas.

El primero de ellos sobresalía en el desempeñode su profesión y era capaz dediseñar programas fáciles de manejar, mientras que el segundo era, como mucho,mediocre,yestablecíamuypococontactoconsusclientes.Poresto,cuandoambosfueronentrevistadossiguiendoelmétododeMcClelland—quetratadedetectarlasaptitudesquepermiten identificar a los trabajadores "estrella" en cualquier entornolaboral—,elprimeromostrabaunelevadogradodeinteligenciaemocional,mientrasqueelsegundoeraunejemploperfectosucarencia.

La intuición original deMcClelland hundía sus raíces en el trabajo que habíarealizadoparaempresasyorganizacionesmuydiferentes,comoelDepartamentodeEstadodelosEstadosUnidos,endondetuvolaoportunidaddeevaluarlasaptitudesde los funcionarios que trabajaban en el servicio exterior, es decir, de los jóvenesdiplomáticosque representabana losEstadosUnidosenotrospaíses.Comoocurrecon los agentes de ventas o los jefes de contabilidad de una gran empresa, elverdadero trabajodeestos funcionariosconsisteen saber "vender"biena supaísydifundir,ensuma,unaimagenpositivadelosEstadosUnidos.

Peroelprocesodeselecciónquedebíanatravesaraquellosjóvenesdiplomáticoseraunaauténticacarreradeobstáculosenlaquenosiempresalíanmejorparadoslosque habían recibido una mejor educación. Las pruebas de selección habitualescalibraban las habilidades que los funcionariosmás elevados delDepartamento deEstadoconsiderabanmásadecuadasparalacarreradiplomática,unasólidaformaciónendisciplinasacadémicascomolahistoriaylaculturadelosEstadosUnidos,solturaverbal y experiencia concreta en campos tales como la economía, por ejemplo. Elúnico problema era que el examen sólo reflejaba el rendimiento académico de los


candidatos.Suspuntuacionesenestesentidoconstituíanunpobreindicadordelacapacidad

real de aquellos nuevos diplomáticos para desempeñar su trabajo en Frankfurt,Buenos Aires o Singapur. En realidad, su eficacia laboral se correlacionabanegativamenteconsudesempeñoenelexamendeselección,conloqueelbrillantedominio de los temas académicos se mostró irrelevante (cuando no abiertamentecontraproducente)paralascompetenciasqueserequierenenesesingularmundodelasventasqueesladiplomacia.

SegúnafirmaMcClelland,loquerealmenteimportaenestecaso,sonotrotipodeaptitudescompletamentedistintas.Lasdiferenciasmássignificativasexistentesentrelos diplomáticos "superestrella" —aquéllos que habían sido identificados por elDepartamentodeEstadocomolosmásbrillantes—ysuscompañerosmásmediocres,girabanentornoaunconjuntodehabilidadeshumanasbásicasqueelCIsemuestraincapazdedetectar.

Entre las originales pruebas puestas en marcha por McCIelland había unainteligente valoración de la capacidad para interpretar las emociones diseñadasrecientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contemplafragmentos de grabaciones de vídeo en las que aparecen personas hablando decuestiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un divorcio o unproblema laboral. Un filtro electrónico altera el sonido de la cinta, de modo queapenaspuedenescucharselaspalabrassinosolamentelostonosymaticesquesirvendeindicioparaaveriguarloquesientenlaspersonasqueaparecenenelvídeoenesemomento.

McClelland descubrió que los diplomáticos "estrella" discernían mucho másadecuadamentelasemocionesquesuscolegasmediocres,locualtambiénsetraducíaenunamayorcapacidadparaleerlosmensajesemocionalesdepersonasprocedentesdesustratosmuydiferentesalossuyos—aunquenopudierancomprenderelidiomaque utilizaban—, una competencia que no sólo resulta crucial en el mundo de ladiplomacia sinoque también resulta esencial enelmundo laboral si sedesea sacarprovechodeladiversidadhumana.

En muchos casos, los funcionarios del servicio exterior se ven enfrentados asituacionescríticasquerequierendeuntactosimilaralmostradoporlabibliotecariade la que antes hablábamos, algo que los diplomáticos socialmentemenos diestrossuelen abordar inadecuadamenteporno saber interpretar ni tratar a la gente con laqueserelacionan.

Eldominiodelaexcelencia:loslímitesdelCI


Dosde laspersonasmás inteligentesquehayaconocido jamás(almenosenunsentido académico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. El primero deellos—del cualme hice amigo elmismo año en que ingresé en la universidad—habíaobtenidounapuntuación inmejorableenelSAr.—unparde800en lenguaymatemáticas—yun5encadaunade laspruebasdeorientaciónvocacional2.Pero,una vez en la universidad, se sentía completamente desmotivado, faltaba confrecuencia a clase y entregaba los trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo,abandonólosestudioshastaque,pasadosdiezaños,porfinacabógraduándose.Hoyendíatrabajaenasesoramientoempresarial.

Elotroeraunprodigiodelasmatemáticasqueingresóenmiinstitutoalosdiezañosdeedad,segraduóalosdoceyalosdieciochosedoctoróenOxfordencienciasexactas.Eramuyjovenparaestarenelinstitutoysucortaestaturalehacíaparecertodavíamáspequeño.Pero,almismotiempo,eramuchomásbrillantequecualquierade nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos compañeros que solíanacosarleyburlarsedeél.Apesardesupequeñaestatura,sinembargo,nuncacaíaalsueloy,anteelembatedelosmásgrandullones,permanecíaenpiecomounpequeñogallodepelea.Poseíaunadecisiónquehacíaprevalecersuintelecto, locualpodríaexplicarporqué,despuésdetodo,haterminadoconvirtiéndoseeneldirectordeunodelosdepartamentosdematemáticasmásprestigiososdelmundo.

Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la importancia delCI pero,por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la vida. Lainvestigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel deeficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el25%,aunqueunanálisismásdetalladorevelaqueesacorrelaciónnosuelesuperarel10%yavecesesinclusoinferioral4%.

Esto significaque, en elmejorde los casos, elCIdeja sin explicar el 75%deléxitolaboraly,enelpeor,el96%o,dichodeotromodo,queelCInonospermitedeterminardeantemanoquiéntriunfaráyquiénfracasará.Porejemplo,ciertoestudiollevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía y cienciasempresariales por la Universidad deHarvard sacó a relucir que las puntuacionesobtenidas en los exámenes de acceso —un remedo del CI— no tenían la menorcorrelaciónconeléxitoprofesional.

Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre elcolectivode personas lo bastante inteligentes comopara desenvolverse bien en loscamposcognitivamentemásexigentes,yqueelvalordelainteligenciaemocionalseamayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria para entrar en undeterminadocampo.EnlosprogramasdeMBA[masterengestiónempresarial]oencarreras tales como la ingeniería, la medicina o el derecho, donde la selecciónprofesionalsecentracasiexclusivamenteenlacapacidadintelectual, la inteligencia


emocionaltienemuchomáspesoespecíficoqueelCIparadeterminarquiénacabarádescollandosobrelosdemás.

Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología, ycofundadordeloquehoyendíaseconocecomoHay/McBer(quecomenzósiendolaempresadeasesoramientocreadaporMcClelland):«E/aprendizajeacadémicosólosirveparadiferenciaralostrabajadores"estrella"enunospocosdelosquinientososeiscientostrabajosenlosquehemosllevadoacaboestudiosdecompetencia.Peroéstanoesmásqueunacompetenciaumbral,unahabilidadnecesariaparaaccederaun determinado campo pero que en modo alguno termina convirtiéndole en untrabajador"estrella".Loquerealmenteimportaparaeldesempeñosuperiorsonlashabilidadespropiasdelainteligenciaemocional».

La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas disciplinasque exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad inicial queentraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los dominiosprofesionalesytécnicossecentraentornoaunCIde110a120.Ylaconsecuenciadequetodosloscandidatosaeselistóntandifícilsehallenun10%porencimadelamediaconviertealCIenunaventajamuypococompetitiva.

Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria paraacceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el selectogrupodequieneshanpodidosortearlacarreradeobstáculosenquesehaconvertidoelmundode laeducación,parasuperar losexámenesy losdesafíoscognitivosquehayquevencerparapoderaccederalcampolaboral.

Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la importancia con quecuentaelCIcomofactordecisivoparaaccederydesenvolverseenelcampolaboral,existenmásdiferenciasentrelosprofesionalesenestedominio"blando"queeneldelCI.Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos superior e inferior de laescaladelainteligenciaemocionalestangrandequehallarseenelextremosuperiorpuede suponer una extraordinaria ventaja. De este modo, resulta ciertamenteparadójicoquelashabilidades"blandas"tenganunaimportanciadecisivaeneléxitoprofesionalenlosdominiosmás"duros'3

Elsegundodominio:laexperiencia

Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los EstadosUnidos enunpaís norteafricanoy recibeun telegramadeWashingtonordenándoleque proyecte una película sobre un político norteamericano que no goza de muybuenaprensaenesepaís.Esmuyposibleque,entalcaso,sehalleatrapadoenunaespecie de doble vínculo ya que, si cumple con esemandato, puede ofender a los


naturales del país pero, de no hacerlo, quienes se sentirían molestos serían sussuperiores.

Esta situaciónno es, nimuchomenos, hipotética, sinoundilemaque tuvoqueafrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio deMcClelland.Segúndecía:«Sabíaque,sipasabalapelícula,ellugarseveríaarrasadoal día siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin embargo, enWashington creían que la película era pertinente y tuve que arreglármelas paraproyectarlademodoquelaembajadapudieradeciraWashingtonquehabíacumplidosudeseosinofender,almismotiempo,alagentedelpaís».

¿Cuálfue,entonces,lasolución?Proyectarlapelículaundíadefiestareligiosa,cuando sabía que nadie acudiría a verla. Esta brillante muestra de sentido comúnilustra perfectamente la inteligencia práctica, una combinación de destreza yexperiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y lascapacidadestécnicasquepodamosdominarlasquedeterminaránnuestrodesempeñocotidiano.Porque,independientementedecuálseanuestropotencialintelectual,eslapericia —es decir, el conjunto de conocimientos especializados y de habilidadesprácticas— la que nos capacita para desempeñar adecuadamente un determinadotrabajo.

Losmédicosmáscompetentes,porejemplo, sonaquéllosque tratandeampliarcontinuamente susconocimientosbásicosmanteniéndoseal corrientede losnuevosavances y que, además, poseen un amplio poso de experiencia práctica acumuladaque les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender adecuadamente a suspacientes.Yeste impulsoque les llevaamantenersecontinuamenteal tantode losavances que pueden ayudar a sus pacientes resultamuchomás importante que lascalificacionesquehayanobtenidoensuexamendeingresoalafacultaddemedicina.

La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sentido común y losconocimientosyhabilidadesconcretosnecesariosparadesempeñaradecuadamenteun trabajo.La pericia se adquieremediante el aprendizaje cotidianoy nos permitecomprender los entresijos de una determinada profesión, un conocimiento real quesólopuedeserfrutodelapráctica.

Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por RobertSternberg,psicólogodelaUniversidaddeYaleyunaverdaderaautoridadeneltemade la inteligencia y el éxito, que ha pasado tests a directivos de las compañías deFortune500,descubriendoquelainteligenciaprácticaparecetenertantaimportanciacomoelCIeneldesempeñoóptimodeltrabajo.

Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor determinante de laexcelenciadeuntrabajador"estrella".«Sonmuchoslosestudiosrigurososquehemosrealizadoenempresasdetodoelmundo—señalaRuthJacobs,principalasesoradelaHay/McBerdeBoston—comparandoalostrabajadores"estrella"conaquéllosotros


quesehallanenunnivelpromedio,loquenospermiteconcluirquenoeslapericialaque establece las diferencias.» Y luego agrega: «La pericia es una competenciabásica.Ustedtienequesabercómoserealizaundeterminadotrabajoperoeselmododehacerlo—esdecir,elrestodecompetenciasqueacompañanalapericia—loquedeterminarálosresultados.¿Escapazdetraducirsupericiaenalgoquesearealmenteútil,enalgoquelehagadestacar?Porque,encasocontrario,noleservirádemucho».

Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores técnicosnecesitanciertaexperienciaparallevaracabosutarea,yaque,sinunacomprensiónrazonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultaría prácticamenteimposiblellevaracabosutrabajo.Laexperiencia,ensuma,noessinounrequisitoumbral,porquelashabilidadesquediferencianalossupervisoresmássobresalienteseneldominiotecnológiconosonexclusivamentetécnicassinoque,porelcontrario,tienenqueverconlacapacidadderelacionarseconlosdemás.

Así pues,aunque lapericia, la experiencia y elCI tengan su importancia, sonotroslosfactoresquedeterminanlaexcelencia.

Eltercerdominio:lainteligenciaemocional

Sternberg cuentaelaleccionadorcasodedosestudiantes,aquienes llamaremosPennyMatt.Pennerabrillanteycreativo,unejemplodelomejorquepodíaofrecerYale,peroteníaelproblemadesaberseexcepcionalyera,comodijociertoprofesor,«insoportablementearrogante».Poresto,apesardesusmuchashabilidades,Pennnosolíacaermuysimpático,especialmenteentrequienesseveíanobligadosa trabajarcon él. Aun así, su historial académico era espectacular y, cuando se graduó, fuerequerido por multitud de empresas que querían concertar entrevistas con aquelcandidato aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba ensalirareluciryacabórecibiendounasolaofertaenfirmerealizadaporunaempresadesegundafila.

MatteraalumnodeYaleyhabíallevadoacabolosmismosestudiosquePenny,aunque no era académicamente tan brillante como él, poseía evidentes aptitudesinterpersonalesquelehacíanagradableatodoelmundo.Fueporestoporloque,delasochoentrevistasalasqueacudiócuandoterminólacarrera,acabórecibiendosieteofertasdetrabajoyacabóalcanzandoeléxitoensucampoprofesional,mientrasquePenn,porsuparte,fuedespedidodesuprimerempleoalosdosaños.

Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de inteligenciaemocional.

Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de lascognitivasy los trabajadores"estrella" tienenunasyotras.Porqueelhechoesque,


cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayores la importancia de lainteligenciaemocional,aunquesóloseaporquesudeficienciapuedeobstaculizarelusodelaexperienciaolainteligenciatécnicaquetengalapersona.Consideremos,por ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo que hacerse cargo de una empresafamiliar valorada en sesenta y cinco millones de dólares y que fue el primerpresidente ajeno a la familia. Aplicando un método de entrevista que trataba deevaluar la capacidad del ejecutivo para manejar la complejidad cognitiva, ciertoinvestigador determinó que su capacidad se hallaba en un "nivel seis", un nivelsumamente elevado que le convertía —al menos en teoría— en una persona lobastante inteligentecomoparaalcanzarelniveldedirectorgeneralde lasempresasmás importantes o incluso llegar a ser presidente del país. Pero la entrevista, sinembargo,notardóenevidenciarelmotivoporelquehabíaabandonadosuanteriortrabajo, ya que había sido despedido por no haber sabido enfrentarse a sussubordinados,aquienestodavíaseguíaresponsabilizandodesudespido.

«El caso todavía le afectaba emocionalmente —me contaba el investigador—porque su cara enrojeció y empezó a sudar y a mover inquietamente las manos,mostrandoclaramente sunerviosismo.Entonces sevolvióhacia sunuevo jefe—eldueñodelaempresa—,quelehabíacriticadoaquellamañanaporelmismomotivoyrepitióunayotravez lodifícil que le resultaba enfrentarse con los empleadosquerendíanpoco,especialmenteconaquéllosqueyallevabanmuchotiempotrabajandoenlaempresa.»Yel investigadorañadió:«Yestaalteraciónemocionaleclipsóporcompletosucapacidadracionalparahacer frentea lassituacionescognitivamentecomplejas».

Resumiendopues,lasemocionesdescontroladaspuedenconvertirenestúpidaalagentemásinteligente.ComomeexplicabaDougLennick,vicepresidenteejecutivodela American Express Financial Avidsors: «Las aptitudes que se requieren paraalcanzar el éxito se ponen en marcha, ¿qué duda cabe?, con la fuerza motrizproporcionada por el intelecto, pero las personas necesitamos también de lacompetenciaemocionalparapodersacarelmáximoprovechodenuestrostalentos.Yla razón por la cual la gente no aprovecha plenamente su potencial es laincompetenciaemocional».

Lagrandivisión

Era un domingo que se celebraba la Supercopa, ese día sacrosanto en que lamayorpartedelosestadounidensespermanecenclavadosfrenteasustelevisores.ElvueloquecubríalarutaentreNuevaYorkyDetroitsufríaunretrasodedoshorasylatensiónentreelpasaje—ensumayoríahombresdenegocios—podíapalparseenel


ambiente. Cuando llegaron finalmente a Detroit, un misterioso fallo técnico en laescalerilladelaparatohizoqueelaviónsedetuvieraaunostreintametrosdelapuertadeembarquee,inquietosantelaposibilidaddellegartarde,lospasajerossepusieroninmediatamenteenpie.

La azafata de vuelo se preguntaba cómo podría conseguir que todo el mundovolviera a tomar asiento ordenadamente de modo que el avión pudiera seguirmaniobrandohastallegarasudestino.

Estaba claro que no podía proclamar, con voz severa: «las normas federalesexigenquepermanezcansentadosparaqueelaviónpuedaseguirmaniobrando».

En lugar de ello, canturreó: «¡Es—tán de pi—eee!» con un sonsonete querecordabaalaamableregañinaquesedaunniñopequeñoqueacabadecometerunainocentetravesura.

Enaquelmomentotodoelmundorompióareíryvolvióasuasientohastaqueelaviónhubofinalizadosumaniobra.Y,dadaslascircunstancias,abandonaronelaviónconunsorprendentebuenhumor.

Ladisyuntivaresideenalgún lugarexistenteentre lamenteyelcorazóno,pordecirlo más técnicamente, entre la cognición y la emoción. Ciertas aptitudes sonexclusivamente cognitivas como, por ejemplo, el razonamiento analítico o laexperiencia técnica,mientras que otras—a las que denominaremos "competenciasemocionales"—combinanelpensamientoy la emoción. Independientementede loselementoscognitivosqueintervengan,lascompetenciasemocionalesimplicanciertogradodedominiodelossentimientos,unacualidadquecontrastaagudamenteconlasaptitudes meramente cognitivas, que pueden realizar tanto una persona como unordenadoradecuadamenteprogramado.

En el ejemplo con que abríamos esta sección, una voz digitalizada podría, porejemplo,haberdicho:«Lasnormasfederalesexigenquepermanezcansentadosparaque el aparato pueda seguir maniobrando». Pero el tono artificial de la vozelectrónicajamáshubierasurtidoelefectopositivodelhumordeaquellaazafata.Escierto que los pasajeros podrían acatar a regañadientes la orden emanada de unamáquina pero, en tal caso, no hubiesen experimentado el cambio de humor quepropició la intervenciónde laazafata,que,porcierto, supopulsarperfectamenteelacorde emocional exacto, algo que la cognición humana (o, para el caso, losordenadores)nopuedehacer—almenostodavía—porsísola.

Tomemos, por ejemplo, el caso de las competencias que se requieren para lacomunicación. Es cierto que puedo pedirle a un programa informático que vayacorrigiendo los posibles errores ortográficos en la medida en que voymecanografiando estas palabras, pero lo que no puedo pedirle es que calibre elpotencial emocional de lo que escribo, su pasión o su capacidad para atraer laatenciónyllegarainfluirenlosposibleslectores.Porqueelhechoesquetodosestos


elementos —tan esenciales para una comunicación eficaz— dependen de lacompetenciaemocional,delacapacidaddeinterpretarlasreaccionesdelaaudienciay de ajustar una determinada presentación que provoque el adecuado impactoemocional.

Losargumentosmásconvincentesypoderosossedirigentantoalacabezacomoal corazón. Y esta estrecha orquestación entre el pensamiento y el sentimiento esposible gracias a algo que podríamos calificar como una especie de autopistacerebral,unconjuntodeneuronasqueconectanlos lóbulosprefrontales—elcentroejecutivocerebral, situado inmediatamentedetrásde la frenteyque seocupade latoma de decisiones— con la región profunda del cerebro que alberga nuestrasemociones.

Y, aun cuando permanezcan intactas sus habilidades meramente intelectuales,cualquier lesión en esta vía crucial convierte a la persona en un incompetenteemocional.Dichoenotraspalabras,lapersonapodríaalcanzarresultadosaceptablesen las pruebas para la determinación del CI o en otros tipos de evaluación de lacapacidad cognitiva pero, en su trabajo—y en la vida, en general—, fracasaría enaquellasartesemocionalesquehacentaneficacesalaspersonascomolaazafatadevuelodenuestroejemplo.

Así pues, la separación existente entre las aptitudes meramente cognitivas yaquéllasotrasquedependendelainteligenciaemocionaleselreflejodeunadivisiónsemejanteenelsenodelmismocerebrohumano.

Lacompetenciaemocional

Unacompetenciaemocionalesunacapacidadadquiridabasadaenlainteligenciaemocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. Consideremos, porejemplo,lasutilezamostradapornuestraazafata,quedemostróseremocionalmentemuydiestraparainfluirenlosdemásenladireccióndeseada.Yenelnúcleodeestacompetenciaseencuentrandoshabilidades,laempatía (quesuponelacapacidaddeinterpretar los sentimientos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permitenmanejardiestramenteesossentimientos).

Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de quedispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de lossiguientescincoelementoscompositivos:laconcienciadeunomismo,lamotivación,el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación. Nuestra competenciaemocional, por su parte, muestra hasta qué punto hemos sabido trasladar estepotencial anuestromundo laboral.Elbuen servicio al cliente, por ejemplo, esunacompetenciaemocionalbasadaenlaempatíay,delmismomodo,laconfianzaesuna


competenciabasadaenelautocontroloenelhechodesabercontrolaradecuadamentenuestros impulsos y nuestras emociones. Y tanto el servicio al cliente como laresponsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en sutrabajo.

Peroelhechodeposeerunaelevadainteligenciaemocionalnogarantizaquelapersona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en elmundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial paradesarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy empática y no haberaprendidotodavíalashabilidadesbasadasenlaempatíaquesetraducenenunbuenservicio al cliente, un pupilaje excelente o la capacidad de saber orquestaradecuadamentelosesfuerzosdelaspersonasqueintegranunequipodetrabajo.Unametáforamusicalapropiadaalcasoseríaladelapersonaconunavozperfectayquetambiénhayaestudiadocantoy sehaya convertidoenunexcelente tenor.Pormásdotesmusicales innatas que pudiera tener esta persona, sin la formación adecuadajamáshubierapodidoterminarconvirtiéndoseenunPavarotti.

Lascompetenciasemocionalesseagrupanenconjuntos,cadaunode loscualesestábasadoenunacapacidad subyacentede la inteligenciaemocional, capacidadesque son vitales si las personas quieren aprender las competencias necesarias paratener éxito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales, por ejemplo, seránincapaces de persuadir o inspirar a los demás, de dirigir equipos o de catalizar elcambio.Encasodequetenganpocaconcienciadesímismos,porejemplo,noseránconscientes de sus propios puntos flacos y, en consecuencia, carecerán de lasuficienteconfianzaquesólopuedederivarsedelaseguridadenlapropiafortaleza.

Elcuadro1nosmuestra larelaciónexistenteentre lascincodimensionesde lainteligenciaemocionalylasveinticincocompetenciasemocionales.Nadieesperfectoen esta escala, todos tenemos inevitablemente un perfil de puntos fuertes y dedebilidades.Pero,comoluegoveremos,loselementosnecesariosparaundesempeñoejemplar sólo requieren que seamos fuertes en un determinadonúmero de ellas—unas seis, al menos, por término medio— y que se hallen dispersas en las cincoregiones de la inteligencia emocional. Dicho en otras palabras, son muchos loscaminosqueconducenalaexcelencia.

Lascapacidadesdelainteligenciaemocionalsonlassiguientes:•Independencia:Cadapersonaaportaunacontribuciónúnicaaldesempeñodesu

trabajo•Interdependencia:Cadaindividuodependeenciertamedidadelosdemás,con

losquesehallaunidoporinteraccionesmuypoderosas• Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan

mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta esencial para elautocontrolylaempatía;elautocontrolylaconcienciadeunomismocontribuyena


la motivación, y estas cuatro capacidades resultan esenciales, a su vez, paradesarrollarlashabilidadessociales.

•Necesidadperonosuficiencia:Poseerunainteligenciaemocionalsubyacentenogarantizaque lagenteacabedesarrollandooejerciendo lascompetenciasasociadasconella, como,porejemplo, la colaboraciónyel liderazgo.Factores tales comoelclimaqueserespiraenunadeterminadaempresaoelinterésdelaspersonasporsutrabajotambiéndeterminansiestasaptitudesacabaránmanifestándose.

•Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos lostrabajos,perocadaprofesiónexigecompetenciasdiferentes.

Lalistanosbrinda,pues,uninventariodenuestrasfortalezasyponederelievelascompetencias que debemos fomentar. En la segunda y tercera parte del libroofreceremos una explicación más detallada de cada una de estas competenciasconcretas,mostrandoel resultadodesuplenodesarrolloo,porelcontrario,desudesarrollo insuficiente. Así, los lectores que quieran pasar directamente a lascompetencias más relevantes para sus intereses pueden interrumpir la lecturasecuencialdellibroeirdirectamentealoscapítulosquelosdescribenque,aunquesesuceden uno al otro (al igual que lo están las correspondientes competencias), nonecesitanleerseenningúnordendeterminado.

Loquesuponeserelmejor

Las mismas competencias pueden hacer que las personas descuellen enprofesionesmuydiferentes.Porejemplo, los agentesdelprósperodepartamentodeseguros de la Blue Cross exhiben un elevado nivel de autocontrol, integridad yempatía,algoque,enelcasode los jefesdealmacén, requiere,además,unacuartacompetencia,laorientaciónhaciaelservicio.

Lascompetenciasnecesariasparaeléxito tambiénpuedenvariaren lamedidaenqueascendemosdecategoría laboralyaque, en lasempresasmásgrandes, losdirectivos de mayor rango necesitan más conciencia política que los mandosintermedios. Y ciertas profesiones exigen competencias muy concretas como, porejemplo, el sentido del humor en el caso de las enfermeras, el respeto a laconfidencialidad de los clientes en el de los banqueros y proporcionar laretroalimentaciónadecuadaa lospadresya losmaestrosenelde losdirectoresdeescuela.Enestemismosentido,losmejoresrecaudadoresdeimpuestosdelaOficinadeContribucionesnosólodebendominarlacontabilidadsinoquetambiéndebenserdiestrosen lashabilidadessocialesy,enelcasode losagentesde la ley,utilizar lamínimafuerzaposiblees,comprensiblemente,unacompetenciasumamentevaliosa.

Además,estasaptitudesclavedebenadaptarseacadarealidadconcretadecada


empresa.Cadacompañíaycadaindustriaposeesupropiaecologíaemocionaly losrasgosmásadaptativosdesustrabajadoresdiferiránenconsecuencia.

Pero, dejando de lado estas particularidades, cerca de trescientos estudiospatrocinadosporempresasdiferentessubrayanquelaexcelenciadependemásdelascompetencias emocionales que de las acapcidades cognitivas. Y, si bien esto noresultanadasorprendenteenelsectordelasventas,pongamosporcaso,elhechoesque,inclusoenlasprofesionestécnicasycientíficas,elpensamientoanalíticoocupauntercerlugar,despuésdelacapacidaddeinfluirsobrelosdemásydelamotivaciónde logro.Por sí sola, la brillantez intelectual no conlleva el triunfo en el mundocientífico,amenosqueseposealasuficientehabilidadcomoparainfluirypersuadira los demás, amén de la disciplina interna necesaria para conseguir los objetivospropuestos. Un genio reticente o perezoso puede tener todas las respuestas en sucabeza,peroéstasnoservirándenadasinosonconocidasonoleimportananadie.

Tomemos, por ejemplo, los "supertécnicos" que suelen ostentar el título de"ingenierosasesores"alosquesuelenrecurrirlasempresasdealtatecnologíacomodetectoresdeerroresparasalvarproyectosqueestánenpeligrodeirsealtrasteyqueson tanvaloradosque los informes anuales suelen incluirlos comomiembrosde laplantilla.Pero¿quéesloqueconvierteaestosgurúsdelaaltatecnologíaenpersonastan especiales? Según Susan Ennis, miembro del BankBoston y anteriormente delDEC:«/oquemarcaladiferencianoes,pordescontado,supotenciaintelectual—yaquecasitodoslosmiembrosdeestetipodeempresassuelenserextraordinariamenteinteligentes— sino sus competencias emocionales, es decir, su capacidad paraescuchar,influir,colaborar,motivaralosdemásysabertrabajarenequipo».

Adecir verdad, la realidad de la vida empresarial es quemuchas personas hanalcanzadolacimaapesardesufaltadeinteligenciaemocional.Cuantomáscomplejosea elmundo laboral, las empresasmás competitivas serán aquéllas en las que laspersonastrabajenmejorenequipo.

En el nuevo marco laboral, con su énfasis en la flexibilidad, los equipos y lafuerteorientaciónhaciaelservicio,lascompetenciasemocionalesresultaráncadavezmásdecisivasparaalcanzarlaexcelenciaencualquiertrabajoyencualquierpaísdelmundo.


CUADROI

Elmarcodelacompetenciaemocional

Competenciapersonal

Estas competencias determinan elmodo enquenos relacionamos connosotrosmismos.

ConcienciadeunomismoConcienciadenuestrospropiosestadosinternos,recursoseintuiciones(Véaseel

capitulo4)•Concienciaemocional:Reconocerlaspropiasemocionesysusefectos• Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y

debilidades• Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre

nosotrosmismosysobrenuestrascapacidades

Autorregulación_Controldenuestrosestados,impulsosyrecursosinternos(Véaseelcapitulo5)• Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los

impulsosconflictivos•Confiabilidad:Fidelidadalcriteriodesinceridadeintegridad•Integridad:Asumirlaresponsabilidaddenuestraactuaciónpersonal•Adaptabilidad:Flexibilidadparaafrontarloscambios• Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e

información

MotivaciónLas tendenciasemocionalesqueguiano facilitanel logrodenuestrosobjetivos

(Véaseelcapitulo6)•Motivacióndelogro:Esforzarsepormejorarosatisfacerundeterminadocriterio

deexcelencia•Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa:


Prontitudparaactuarcuandosepresentalaocasión• Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los

obstáculosyloscontratiempos

Competenciasocial

Estascompetenciasdeterminanelmodoenquenosrelacionamosconlosdemás

EmpatíaConciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas (Véase el

capitulo7)•Comprensióndelosdemás:Tenerlacapacidaddecaptarlossentimientosylos

puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que lespreocupan

• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidadesdelosclientes

• Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nosbrindandiferentestiposdepersonas

•Concienciapolítica:Capacidaddedarsecuentadelascorrientesemocionalesydelasrelacionesdepodersubyacentesenungrupo

HabilidadessocialesCapacidadparainducirrespuestasdeseablesenlosdemás(Véanseloscapítulos8

y9)•Influencia:Utilizartácticasdepersuasióneficaces•Comunicación:Emitirmensajesclarosyconvincentes•Liderazgo:Inspirarydirigiragruposypersonas•Catalizacióndelcambio:Iniciarodirigirloscambios•Resolucióndeconflictos:Capacidaddenegociaryresolverconflictos• Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la

consecucióndeunametacomún•Habilidadesdeequipo:Sercapacesdecrearlasinergiagrupalenlaconsecución

demetascolectivas


3ELNÚCLEO"DURO"DELASHABILIDADES

"BLANDAS"

• Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas deLucent Technologies no sólo deben poseer los conocimientos técnicos requeridossino también la capacidad de escuchar y comprender, de trabajar en equipo, demotivar a los demás, de comprometerse, de ser flexibles y de confiar en suscompañeros.

•Laexperiencia técnicay laprecisiónanalíticaresultanesencialespara trabajaren el Centro Médico de la Universidad de Nebraska, pero no lo son menoscompetenciasemocionalestalescomolashabilidadesinterpersonales,lainnovación,lacapacidaddeliderazgo,elestablecimientoyconsolidaciónderedes.

•EnAmoco,elgigantepetroquímico,elpensamientoanalíticoy laexperienciaresultanfundamentalesparaeldesempeñoóptimoenelcampodelaingenieríayelmanejo de la tecnología informática, pero no son menos importantes laautoconfianza,laflexibilidad,lamotivacióndelogro,laorientaciónhaciaelservicio,la cooperación, el trabajo en equipo y la capacidad de influir en los demás y depromoversudesarrollo.

Estos ejemplos, extraídos de cientos de horas de entrevistas y evaluacionesrealizadasenelpuestodetrabajo,resumenlarealidaddemilesdepersonas.Despuésdeanalizardetalladamentecientosdeestosestudios,resultacasiinevitableformularunacuestiónhastaelmomentoinédita:¿cuáles,encomparaciónconelintelectoylaexperienciatécnica,elpapelquedesempeñalainteligenciaemocionalenelcampodelaexcelencialaboral?

Laratiodelaexcelencia

Hetenidolaoportunidaddeaccederalosmodelosdecompetenciautilizadosenciento ochenta y un puestos de trabajo diferentes de ciento veintiuna empresas yorganizacionesdetodoelmundo—locualincluyeamillonesdetrabajadores—quemanifestaban un amplio grado de acuerdo en cuanto al perfil específico necesarioparaalcanzar laexcelenciaenciertasprofesiones.Elmétododeanálisisqueutilicéconsistió sencillamente en determinar la ratio existente entre las habilidades


cognitivas o técnicas y las competencias emocionales requeridas para un trabajo,función o campo concreto. Los jefes de proyecto de tecnología informática deAmoco,porejemplo,subrayabanlaexistenciadequinceaptitudesclave,delasquesólo cuatro eran exclusivamente cognitivas o técnicas mientras que el resto erancompetencias francamente emocionales, con lo cual una simple regla de tres nospermite deducir que el 73% de las competencias necesarias para la excelenciaidentificadasporAmocosonestrictamenteemocionales.

La aplicación de este sencillométodo a la totalidad de los ciento ochenta y unmodelos de competencia estudiados demostró que el 67% de las habilidadesesenciales para el desempeño eficaz—es decir, dos de cada tres— son de índoleemocional. Parece, pues, que las competencias emocionales son dos veces másimportantesquelasligadasalCIyalaexperiencia,unhechoqueresultaaplicableatodaslascategoríasyatodotipodeempresas.

No obstante, para asegurarme de que mis conclusiones no eran meramentecasuales,pedíaHay/McBerquerealizaranunanálisisindependiente(véase,enestesentido,elapéndice2paramayoresdetallesacercadeésteyotrosestudiosenlosquehe basado mi investigación). Así pues, Hay/McBer volvió a analizar los datos decuarenta empresas diferentes para determinar en qué proporción aparecía unacompetencia dada en los trabajadores "estrella" en comparación con la media, unenfoquelevementediferentedelmíoparatratarderesponderamipreguntaoriginal.Para ello, Hay/McBer se sirvió de los datos recogidos en cientos de entrevistas yevaluaciones exhaustivas realizadas en el entorno laboral y sus conclusiones nohicieron sino corroborar una vez más la tesis de que, en lo que respecta a laexcelencia,lasaptitudesemocionalestieneneldobledeimportanciaquelasaptitudesmeramentetécnicasointelectuales.

Loslímitesdelliderazgo

Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campodelliderazgo,queapuntaalograrquelaspersonasllevenacabosutrabajodelmodomáseficazposible.Esporestoporloquelaineptitudemocionaldelosjefesconsumetiempo, genera roces, desalienta la motivación y el compromiso, fomenta lahostilidadylaapatíay,ensuma,provocaunmenoscaboenelrendimientolaboraldelos trabajadores. De este modo, las fortalezas y debilidades de la competenciaemocionaldeunjefepuedenmedirse,respectivamente,conelplenoaprovechamientooelmalusodeltalentodesussubordinados.

Una de las principales funciones del jefe de proyectos de cierta empresamultinacionaldedicadaa laalta tecnologíaconsisteencoordinarel funcionamiento


deunosdoscientosinvestigadoresrepartidosportodoelmundo,entrevistarseconlosexpertos en el desarrollo de nuevos productos, decidir cuáles deberáncomercializarse, estimular a los jefes de productos cuya cuota de mercado hayadescendidoyorientaralosinvestigadoresquelonecesiten.

Enopinióndeestemismodirectivo:«Lossentimientosquesemovilizanenestosencuentros suelen ser muy intensos, puesto que las personas que llevan tiempotratandodecomercializarunproductopuedenalterarseconmuchafacilidadcuandotropiezan con algún obstáculo. Y por ello hay que mantenerse sereno, mostrarserazonable y tratar de diluir cualquier tensión que pueda presentarse. En cualquiercaso, usted no sólo debe ser capaz de sostener su propio punto de vista sino quetambiéndebepoderexponerlodeunmodoquedespiertelaconfianzayelrespetodelosdemás.

»La mayor parte de nuestros colaboradores —prosigue mi interlocutor— sonlicenciados en gestión empresarial que dominan a la perfección las herramientasanalíticas pero también deben ser capaces de adoptar una perspectivamás generalcuandolaspersonasacudenaellosparaexponerlessustemoresysusproblemas.Deestemodo,aunquedispongandelasherramientastécnicasnecesarias,tambiéndebenhallarse en condiciones de comprender la importancia de una nueva idea y deencontrarlaformamásidóneadetransformarlaenunproductoútil.»

Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hacefaltaserunbuenmediador,esdecir,hayquesercapazdedespertarlaconfianzadelosdemásydeestablecerunadecuadorapport4conellos,esdecir, saberescuchar,sercapazdepersuadirysaberaconsejar.Enpalabrasdeestemismodirectivo:«parapoder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo,asumir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamentepresente».

Por su parte, RobertWorden, jefe de investigación de EastmanKodak, afirmaque: «De nada sirve sentarse frente al ordenador y realizar un elaborado análisisestadísticosiluegonoseatreveapresentarestosdatosalequipodirectivo.Yesque,enestesentido,lashabilidadesquemarcanladiferenciatienenqueverconelhechode saber relacionarse,hablaryhacerse escuchar; en suma, sentirse agustoconsigomismo».

Worden señala la existencia de otros tres rasgos distintivos de la excelencia enKodak.«Enprimerlugar,hayquehablardelgradodemotivación:¿Selimitaustedacumplirconsusobligacionesdesdelasochodelamañanahastalascincodelatardeodisponede la suficienteenergíacomoparahaceralgúnsacrificiopersonal?¿Esusted una persona con la que resulta difícil trabajar o acaso es un jefe natural?Luego hay que subrayar las habilidades diplomáticas: ¿Tiene usted sensibilidadorganizativa? ¿Es capaz de asumir riesgos y de adaptarse a los cambios? ¿Es


agresivoysocavalaconfianzadelosdemásoescapazdeinspirarlesydirigirles?Y,finalmente,tambiéndebemosmencionarlatendenciaalaactividad:¿Estárealmenteorientadohacialaacciónyperseverahastaalcanzarlosobjetivosdeseados?»

Son muchos los directivos de Kodak que han pasado por el departamento deinvestigación de mercados, incluyendo a su mismo presidente (que pasó ahí sieteaños).Perolaespecialsensibilidadqueimprimeesedepartamentonoesmásqueelcomienzo. «Cerca de la mitad de las habilidades que necesitamos son de ordentécnico—diceWorden—peroelrestotienenqueverconeldominio'"blando"delainteligencia emocional, un dominio cuya importancia resulta excepcional para eldesempeñodelostrabajadores'"estrella"»

Unareglaempírica

Las observaciones realizadas porWorden concuerdan con la conclusión de miestudiosobrecientosdeempresas,ysegúnelcual la importanciade la inteligenciaemocionalaumentaenlamedidaenqueseasciendeenelescalafón.

Mi sospecha se originó en el estudio sistemático de una de las mayoresorganizacionesdelmundo,elgobiernodelosEstadosUnidos,quecuentaconmásdedos millones de empleados y dispone de una estimación detallada de lascompetenciasnecesariasparadesempeñar adecuadamentecasi todo tipode trabajo.Un estudio que realicé con Robert Buchele, economista del Smith College, nospermitiódescubrirquelashabilidadestécnicassonmenosimportantescuantomayoreselniveldeltrabajoquehayquerealizary,encambio,lascompetenciaspropiasdelainteligenciaemocionaladquierenmayorrelevancia.

No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un casoexcepcionalquetuvieramuypocarelaciónconotrossectoresmellevóasolicitarunnuevoanálisisaHay/McBerparaevaluarlarelevanciadelacompetenciaemocionalen los puestos directivos y ejecutivos del mundo empresarial. Y sus resultados,basados en la investigación de cientos de altos ejecutivos procedentes de quincemultinacionales diferentes—entre las que se hallaban IBM, PepsiCo yVolvo, porejemplo—,fueronrealmentesorprendentes.

Según parece, la única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos"estrella"delosmediocreseslacapacidaddereconocerpautas,esdecir,lacapacidaddeextraerlainformaciónnecesariaparacomprenderlastendenciasmásrelevantesyforjarse una '"visión global" que permita planificar estrategias de acción para elfuturo.

Exceptuando,pues,esteúltimocaso,lasuperioridadtécnicaointelectualparecetenerescasa importanciaparael éxitoeneldesempeñode las funcionesdirectivas.


Nocabelamenordudadeque,enelniveldelaaltadirección,todoelmundoprecisade un mínimo de competencias cognitivas, pero el hecho de destacar en ellas nogarantiza,enmodoalguno,eldesempeñoexcelente.

Así pues, la diferencia existente entre los directivos sobresalientes y losmediocreshayquebuscarlaenelcampodelascompetenciasemocionales.Porestolos directivos más destacados son diestros en habilidades tan marcadamenteemocionalescomolacapacidaddeinfluirenlosdemás,el liderazgo,laconcienciapolítica, laconfianzaensímismosy lamotivaciónde logro.Noresultaaventuradoconcluir que, como regla general, el 90% del éxito del liderazgo depende de lainteligenciaemocional.

Resumiendo,pues, lacompetenciaemocional tieneeldoblede importanciaquelashabilidadesmeramentecognitivaseneldesempeñoóptimodecualquierprofesión,algoqueenlosnivelessuperioresresultatodavíamásacusado.

Lasaptitudesmágicas

DonaldPeterson, expresidentede laFordMotorCompany, tratabadeencontrarunaamericanadeportivade la talla43,una tallabastante infrecuente,y llamóparaello a PatrickMcCarthy, un experto vendedor de ropamasculina de los almacenesNordstrom, de Seattle. Pero, después de buscar en el almacén,McCarthy tampocopudodarconella,demodoquePetersonsevioobligadoabuscarenvanolaprendaporlastiendasdelavecindad.Pocosdíasdespués,McCarthyhizogaladesudestrezacasi mágica llamando por teléfono a su cliente para decirle que finalmente habíalocalizadolaamericanaqueestababuscando.

McCarthy es una leyenda, el rey indiscutible desde hace quince años de losvendedores de su empresa, poseedora, por cierto, de una reputación intachable debuenservicioalcliente.Unadelasrazonesdequesucarteradeventasgireentornoalosseismilclientesesquenoselimitaaatenderlescuandovisitanelestablecimientosino que también les llama cuando recibe alguna prenda que cree que puedeinteresarles.Aveces,hallegadoatelefonearalasfamiliasdealgunosdesusclientessugiriéndolesposiblesregaloscuandoseaproximasucumpleañososuaniversariodeboda. El volumen de ventas anual deMcCarthy, que supera el millón de dólares,contrastapoderosamente con los80.000dólarespromediodel sector, y evidencia atodas luces la extraordinaria importancia, en términos económicos, que supone lacontratación o elmantenimiento de personas diestras en este tipo de competenciasemocionales.

Uninnovadorestudiorealizadosobremilesdetrabajadoresqueabarcaelamplioespectroquevadesdeloscarteroshastalosabogadosnosproporcionaunaexcelente


estimación de la importancia económica de los trabajadores "estrella". El estudio,efectuadoporJohnHunter(expertodelaUniversidaddelEstadodeMichiganenestecampo) y Frank Schmidt yMichael Judiesch (ambos de la Universidad de lowa),comparabaelrendimientodelostrabajadores"estrella",esdecir,delosqueocupanel 1% superior de la lista (como Patrick McCarthy) con el de los trabajadoresmediocres, encontrando un valor económico que aumenta en función de lacomplejidaddeltrabajo:

•Enlostrabajosmássencillos—comoobrerosuoficinistas,porejemplo—,losqueocupanel1%superior rinden tresvecesmásquequienes sehallanenel1%inferior.

• En los trabajos de complejidad media—comomecánicos o vendedores, porejemplo—, los trabajadores "estrella" son doce vecesmás productivos que quienesocupan el nivel inferior, es decir, que una sola persona que se halle en la cúspideequivaleadocedelosqueestánenelescalónmásbajo.

• Entre las profesiones más complejas —como agentes de seguros, jefes decontabilidad,abogadosymédicos,porejemplo—,elvaloreconómicoañadidodelosprofesionalesqueocupanel1%superior llegaal127%(¡yhayqueseñalarque,enestecaso,lacomparaciónnoserealizóconquienesocupabanlosnivelesinferioresdelaescalasinoconlosquesehallabanenlosnivelesintermedios!).

Elvaloreconómicodelacompetenciaemocionalenlospuestosdirectivos

Elascensodeundirectorgeneralquetrabajabaenunafilialdeungrancomplejoindustrialsuramericanodesencadenóunaluchaentresusseisposiblessucesoresqueterminó destruyendo su unidad como equipo directivo. Esta situación llevó a laempresaarequerirlosserviciosdeunaasesoríaparapoderdeterminarlasventajasylos inconvenientes de cadaunode ellos y poder así disponer demás elementosdejuicioparadecidirquiénocuparíaelpuestovacante.

El ejecutivo número 1 era el que tenía más experiencia, parecía ser el másinteligentedelgrupoyhabríasido,sinduda,elelegidoenelcasodequelaempresase hubiera atenido a los criterios habituales. Pero lamentablemente carecía de lascualidades sociales y personales propias de la inteligencia emocional. El ejecutivonúmero2parecíauncandidato idóneo,puesposeíaunagranexperienciaal tiempoque una notable inteligencia emocional. Y el número 3, por su parte, superabafrancamente en inteligencia emocional a sus compañeros pero se hallaba en ligeradesventajaenloquerespectaalaexperienciayelCI.Ladecisiónfinal—quellevóalaeleccióndelejecutivonúmero3—tuvoenconsideraciónqueunadelasprincipales


tareas del nuevo director general sería la de volver a poner en marcha al equipoejecutivo, una tarea que exigía un elevado grado de eficacia interpersonal. Segúnexplicóelasesorcontratado:«lanotable inteligenciaemocionaldelnuevodirectorgeneralfacilitósuaceptaciónporpartedelosejecutivosqueaspirabanalpuesto».Bajo sudirección—añadeel asesor— la compañía«ha llegadoa convertirse en lamás eficaz del país en su sector y ha alcanzado las cotas de productividad máselevadasdetodasuhistoria».

Esrazonablepuesque,silainteligenciaemocionaldequienesocupanlospuestosmáselevadosescapazdepropiciarestetipodelogros,secuidemuchoesteaspecto,porque la trascendencia económica de su actividad esmuchomayor que la de losadministrativos, pongamos por caso. En los casos más extremos, los directoresgenerales "estrella" pueden llegar amultiplicar pormillones los beneficios de unagranempresa,mientrasquelosmástorpes,porsuparte,puedenterminarabocándolaaldesastre.

En los trabajos propios de los niveles inferiores, que no requieren tantacomplejidad,existeunarelaciónmásomenosdirectaentrelashabilidadescognitivasdelapersonaysudesempeñolaboral,detalmodoqueeloperariodeunamáquinaoel oficinista inteligente, haránmejor su trabajo que quienes no sean tan brillantes.Pero,comoyahemosvistoenel capítulo2, en losnivelesmáscomplejos—comoejecutivos,ingenierosycientíficos,porejemplo—,elCIyladestrezaprácticanosonadecuados predictores; no son más que habilidades umbral para acceder a esospuestos pero no nos permiten determinar quiénes acabarán sobresaliendo en eldesempeñodesuprofesión.

Elanálisis realizadoporHunteren tornoa laextraordinariadiferenciaexistenteentre el rendimiento económico de los peores profesionales y los mejores en lostrabajos más complejos demuestra que la inteligencia emocional no constituye unfactorsubsidiariosinolaesenciamismadeldesempeñodelostrabajadores"estrella".

¿Cuáleselvalordeuntrabajador"estrella"?

Unpequeñoequipode jefesdeventade laRCAaumentósuvolumenanualdeventas enmás de diezmillones de dólares. Pero no fue porque tuvieran unmayorconocimiento técnico sino simplemente porque poseían un buen abanico dehabilidadesinterpersonales.

Estecaso formapartede losmiles recogidosporLyleSpencer Jr., discípulodeMcClelland y director de investigación y tecnología de la Hay/McBer de Boston.Pero¿cuáles,ensuma,larazónqueexplicaelapabullanteéxitodeestosdirectivos?

Segúnme relató elmismo Spencer: «Lamayor parte de los jefes de ventas se


limitan a pasar el menor tiempo posible con sus clientes, el tiempo estrictamentenecesarioparaasegurarsedequequedansatisfechos.Perolostrabajadores"estrella",por su parte, no se limitan a mantener su cartera de clientes sino que tratan deaumentarla pasando mucho más tiempo con ellos, cuidándoles, invitándoles yexplicándoles lasventajasde lasnuevas tecnologíasyde losnuevosproductos.Enestecaso,lomásimportante,sinduda,eselmodocomoconsolidanlarelaciónconsusclientes,tratandodeincidirenlosaspectosquemáslesinteresanyentusiasman,ysabiendo adaptar las características del producto a las necesidades y los deseos deaquéllos».

Unodeloscamposenlosquecuriosamentemásincidelainteligenciaemocionaleseldelaprogramacióninformática,uncampoenelquelaeficaciadelaelitequeocupa el 10% superior es un 320%mayor que la de los programadores promedio,algo que, en el caso de las rara avis que conforman el 1%más elevado ¡llega aalcanzarel1.272%!

«Pero las habilidades —prosigue Spencer— que marcan la diferencia en elámbitodelaprogramacióninformáticanosonestrictamentetécnicassinoquetienenqueverconlacapacidaddetrabajarenequipo.Enestesentido,losmejoressiempreestán dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a suscompañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeñosdescubrimientosquepuedenfacilitareltrabajosinoqueloscompartenabiertamente.Sonpersonas,ensuma,quenocompitensinoquecolaboran.»

Losbeneficioseconómicosdeestascompetenciassonciertamenteespectaculares.En un estudio realizado con vendedores de cuarenta y cuatro de las empresasenumeradasenFortune500—queincluíaaAT&T,IBMyPepsiCo,porejemplo—,Spencertratódeterminarelvalorexactodelosmejoresvendedorescomparadosconlosvendedorespromedio,descubriendoque,mientrasquelamedianosuperabalos3millonesporpersona,el10%superioralcanzabalos6,7millonesdedólares,esdecir,másdeldoble.Ysitenemosencuentaque,enaquellaépoca,elsalariomediodeunvendedor giraba en torno a los 42.000 dólares al año, ello significa que el valorañadidodelostrabajadores"estrella"erade3,7millonesdedólares¡cuarentayochovecessusalario!"

Elpuntocrítico

Lascompetenciasnoaparecenaisladassinoengrupos.Yelhechoesque,paraqueunapersonaalcanceunaactuacióndescollante,nobastaconquedestaqueenunodeesosgrupossinoquedebehacerloenvariosalavez.DavidMcClellanddescubrióque los trabajadores "estrella" no sólo demuestran un talento singular—como, por


ejemplo, la iniciativa o la influencia— sino que también presentan una especialfortaleza en cada uno de los cinco grandes dominios en que anteriormentecategorizábamos la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo,autorregulación,motivación,empatíayhabilidadessociales).

Sólo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de lascompetencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo queMcClellanddenominó el «puntocrítico», una condiciónque permite descollar como trabajador"estrella" y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en ciertasreaccionesquímicas.

«Cuando usted alcanza el "punto crítico" aumentan considerablemente lasprobabilidadesdequesuactuaciónseamásquedestacada—explicaMaryFontaineenrelaciónasusestudiossobreIBMyPepsiCo—.El"puntocrítico"puededependerdelafrecuenciaconqueunoacreditelascompetenciasmásimportantes,desugradodedesarrolloodeloadecuadamentequeseacapazdemanifestarlas.»

El87%delosejecutivosdePepsiCoquealcanzaronel"puntocrítico"—esdecir,queestabanfuertesennomenosdeseisdelosdistintosaspectosqueconfiguranlatotalidad del abanico de las competencias emocionales— se hallaba en el terciosuperiordelaclasificaciónderendimientodelaempresa(talcomosereflejóenlasbonificacionessalarialesquerecibieron).

Yestascompetenciasemocionalesnosólosirvenparapredeciradecuadamenteeléxito en las delegaciones de la compañía enclavadas en los Estados Unidos sinotambiénen el restodelmundo (comomostraba tambiénestemismoestudio conel82%yel86%delosejecutivosdelasdelegacionesdelaempresaenEuropayAsia,respectivamente).

Por otra parte, la carencia de estas competencias demostró tener consecuenciasnefastas.EnEuropa,porejemplo,losejecutivosquecarecíandeellassólomostraronuníndicesobresalienteel13%delasocasiones,unacifraque,enelcasodeAsia,eratansólodel11%mientrasqueenAméricallegabaal20%.

Las competencias emocionalesmás relevantes para el éxito caen dentro de lostresgrandesgrupossiguientes:

•Iniciativa,motivacióndelogroyadaptabilidad.•Influencia,capacidadparaliderarequiposyconcienciapolítica.•Empatía,confianzaenunomismoycapacidaddealentaraldesarrollode los

demás.Losjefesdedepartamentodotadosdeestascualidadessuelensuperarun15yun

20%ensusestimacionesderendimientolaboralmientrasquelosquecarecendeellassuelenquedarun20%pordebajodeellas.

Pero, como demostró una investigación llevada a cabo en cierta compañíaaseguradora,el"puntocrítico"nosóloesimportanteenelcasodelosejecutivos.En


este sentido, el volumen de las ventas de los agentes que presentan carenciasmásacusadas en el campo de la inteligencia emocional— como la confianza en unomismo,lainiciativaylaempatía—nosuperólos54.000dólaresmientrasqueeldeaquéllosqueposeenentrecincoyochodeestascompetenciasclavealcanzaronunaciframuysuperiorquegirabaentornoalos114.000dólares.

Laspérdidasprovocadasporlamovilidadlaboral

Del mismo modo que la competencia emocional aumenta claramente el valorañadido de nuestro trabajo, su ausencia comporta también el elevado coste de lamovilidadlaboral.LyleSpencerhaestimadoqueelcosterealparaunaempresadelabandonodeunodesusempleadosequivaleaunañocompletodesusueldo.Yesteprecionosólosedebealhechodetenerquebuscarunsustitutosinotambiénaque,durante todo ese tiempo, la empresa debe seguir ofreciendo el mismo nivel deservicio a sus clientes y a la disminución del rendimiento de quienes tienen quehacersecargodelaformacióndelnuevoempleado.

Asípues,elcosterealdelabandonodemuchosempleadosresulta—aunquesetrate de puestosmuy poco remunerados—muy elevado. Por ejemplo, el promedioestimadodelamovilidadlaboralenelcampodelossegurosyelcomerciosuperael50%anual,especialmenteentrelosnuevosempleados.Perocuandoelempleadoqueabandona su puesto es un alto ejecutivo, los costes pueden llegar a serextraordinarios, yaque el dineroquedebepagar una empresapor reemplazar a unejecutivosecifraentornoaloscientosdemilesdedólares.

En cierta firma de refrescos de consumo mundial se utilizaron métodosconvencionales—queignoranlascompetenciasemocionales—paraseleccionaralosjefesdesección,conel resultadodequeel50%deellossólopermanecieronensupuesto durante dos años (en la mayor parte de los casos por no desempeñaradecuadamentesusfunciones),a loquehayqueañadirqueelprocesodeseleccióntuvo un coste global cercano a los 4millones de dólares. Sin embargo, cuando laempresacomenzóatenerencuentatambiéncompetenciastalescomolainiciativa,laconfianza, el liderazgo etcétera, el promedio de permanencia aumentóconsiderablementey,enunplazodedosaños,sólohuboun6%dejefesdesecciónquedejaronsupuestodetrabajo."

Consideremos ahora tres casos, todos ellos relacionados con el campo de lasventas, aunque en sectores industriales muy diferentes. Los agentes de ventasseleccionados porL'Oréal, el gigante de la cosmética, basándose en la inteligenciaemocional,permanecieronensupuestodetrabajo,alolargodelprimeraño,un63%más que aquéllos otros que habían sido seleccionados ignorando este tipo de


competencias.El90%delosrepresentantesqueacababandesercontratadosporunaconocidaempresainformáticaenfuncióndesucompetenciaemocionalconcluyeronsuperiododeformación,mientrasquesólolohicieronel10%dequienesnohabíansido seleccionados atendiendo a este criterio. Los vendedores de cierta industrianacional del sector del mueble que habían sido contratados en función de suscompetencias emocionales clave experimentaron, durante suprimer añode trabajo,unatasadeabandonoun50%inferioraladeaquéllosquehabíansidocontratadosenfuncióndeotroscriterios.

Elfracasodeldirectorgeneral

Después de asistir a una de mis conferencias sobre inteligencia emocional, eldirectorgeneraldeciertaempresa—unade lasmás importantesdesusector—meconfesó la razón por la cual, en lugar de ascender al jefe de contabilidad —quellevabamuchos años trabajando en la empresa—, acabó despidiéndole: «Tenía untalento extraordinario —dijo—, era intelectualmente brillante y poseía una mentemuyincisiva.Noteníaparangónenelmanejodelordenadoryeraunauténticomagoconlosnúmeros.Porello,afindecuentas,erajefedecontabilidad.

«Pero a pesar de todo ello, hubiera sido un pésimo jefe, porque no era unapersonaespecialmenteagradablesinoquesolíamostrarsebruscoydesconsiderado.Yen la interacción con los grupos se mostraba torpe, carecía de toda sensibilidad eincluso adolecía de toda vida social, hasta el punto de que, a los cuarenta y cincoaños, se hallaba completamente solo, no tenía amigos y pasaba todo el tiempotrabajando. Era, en suma, una persona unidimensional, razón por la cual acabédespidiéndole.

»Sisólohubieraposeído—prosiguiómiinterlocutor—el5%delashabilidadesqueustedhaenumerado,hoyendíaseguiríaensupuestodetrabajo.»

Este ejemplo encaja perfectamente con las conclusiones de una investigaciónrealizadaconaltos ejecutivosquehabíanacabado fracasandoyquecompartían lossiguientesrasgos:

•Rigidez:Incapacidadparaadaptarsealoscambiosdelapolíticadelaempresaeincapacidadparaasimilaroresponderadecuadamentealaretroalimentaciónsobrelosrasgos que deben cambiar o mejorar. Se trata, en suma, de personas que no handesarrolladolacapacidaddeescucharydeaprender.

•Relacionesmuypobres:Entrelosfactoresmásfrecuentementecitadossehallanlascríticasmuyseveras,lainsensibilidadolasexigenciasexageradasqueterminanconfundiendoasussubordinados.

Estosrasgosdemostraronserverdaderosobstáculoshastaparalosejecutivosmás


brillantes y dotados.Cierto ejecutivo se refirió a un colega fracasado del siguientemodo:«Esungranestrategayposeeunelevadosentidodelaéticaperodespreciaalaspersonasysólosabedemostrarsuinteligenciamenospreciandoalosdemás.Sonmuchaslaspersonasquehantratadodeayudarleasuperarestadesventajapero,hastaelmomento,parecetratarsedeuncasoperdido».

La flexibilidad constituye el opuesto de la rigidez. «E/ liderazgo ágil y lacapacidadpararecurriradiferentesestilosdirectivosconpersonaspertenecientesatodos los niveles de la empresa—desde los vendedores hasta la alta dirección—exigenunabuenadosisdeempatíayautocontrolemocional.Ylaflexibilidadresultaimprescindibleparaelliderazgoylaformación.»ComodijoPatrickO'Brien,antiguovicepresidentedeventasparaNorteaméricadelaJohsonWax:«ennuestraopinión,lafaltadeflexibilidadconstituyeungranobstáculoparaavanzar».

Enestesentido,ladiferenciaexistenteentrelosdirectivosquetriunfanylosquefracasansuelegirarentornoadosdelasprincipalesdimensionesdelascompetenciasemocionalesqueenumeramosacontinuación.

•Autocontrol: Los jefes que fracasan soportanmal la presión y tienden almalhumor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde elequilibriodurantelassituacionestensassinoqueaunenmediodelacrisis,mantienesuserenidad,suconfianzaysuresponsabilidad.

•Responsabilidad. El grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamenteante loserroresy lascríticas,negándolas,encubriéndolaso intentandodescargarsuresponsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen susresponsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas parasolucionarlosproblemasysiguenadelantesindarmásvueltasaloocurrido.

•Fidelidad:Loserroressuelenestarligadosalexcesodeambición,eldeseodeseguiradelanteaexpensasdelosdemás.Losdirectivosquetriunfanmásmuestran,por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados ycolegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo yconcedena todoellomás importanciaqueelhechode tratarde impresionara todacostaasupropiojefe.

•Habilidadessociales:Loslíderesquefracasansonpocoempáticosysensibles,y de estemodo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotenciahacia sus subordinados.Y, aunque hay algunos que de vez en cuando semuestrenencantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto terminarevelándose como unamera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, semuestranempáticosysensibles,ysonconsideradosyrespetuososcontodoelmundo,tantosuperiorescomosubordinados.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: Lainsensibilidadylasestrategiasmanipuladorasdelosdirectivosfracasadosrevelanen


suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relacionesprovechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces deaprovecharladiversidadydellevarsebienconcasitodoelmundo.

Eltalentomáscaracterísticodenuestrotiempo:Lavisióndeconjunto

Claudio Fernández—Aráoz, delegado en Buenos Aires de Egon ZehnderInternationalyencargadocomo"cazatalentos",llevóacabounestudiocomparativoentredoscientosveintisiete ejecutivosde éxitoyungrupodeveintitrésquehabíanterminado fracasando. Su investigación demostró que éstos últimos no habíanfracasado por falta de inteligencia o de habilidades técnicas—ya que todos ellosposeían un elevadoCI y una sólida formación técnica— sino que su carenciamáspatenteteníaquever—entodosloscasos—conlascompetenciaspropiasdelafaltade inteligencia emocional (arrogancia, excesiva confianza en sus recursosintelectuales, incapacidad para adaptarse a las fluctuaciones ocasionalmentedesorientadoras de la economía de su ámbito geográfico y desprecio porlacolaboraciónyeltrabajoenequipo).

Las investigaciones similares realizadas en torno al éxito y el fracaso de losejecutivos llevadas a cabo en Alemania y Japón han revelado la presencia de lamismapauta,yaquenosetratatantodeunacarencialigadaalCIolacualificacióntécnica como a la falta de inteligencia emocional. Las tres cuartas partes de losdirectivos fracasados de Alemania parecen mostrar alguna carencia esencial en lainteligencia emocional, una cifra que, en el caso de Japón, parece ser ligeramentesuperioral50%.

EnelcasodeSuramérica,eldéficitdelainteligenciaemocionalpareceirtambiénacompañado de un cierto grado de fracaso pero sin alcanzar, no obstante, laimportanciaquetieneenAlemaniayJapón.ComomedijoFernández—Aráoz:«Enlos últimos años, Suramérica ha experimentado cambios extraordinarios, como lainflacióndesbocada, la inestabilidadpolítica,elpasodeunaeconomíacontroladaaotraliberaletcétera.Y,cuandolascosascambiantanrápidamente—avecesdeundíaparaotro—,laexperiencianoparecesertanimportantecomolaflexibilidad.Enestascircunstancias es precisomantener un contactomuy estrecho con las personas conquienes se trabaja, con los clientes, con los proveedores y con todo el mundosimplemente para poder estar al tanto de lo que ocurre. Continuamente aparecennuevas empresas, nuevas fusiones, nuevas tecnologías y nuevas reglas. Y hemosconstatado que, en esta atmósfera tan inestable, la falta de inteligencia emocionaltermina abocando inevitablemente al fracaso. Y ésta es una lección que todos


deberíamosaprender».O, como resumía Kevin Murray, jefe de prensa de la British Airways: «/as

empresas que deben afrontar grandes cambios son las que más necesitan de lainteligenciaemocional».

ElprincipiodePeter:demasiadauniversidadypocaguardería

Un joven ingeniero que había terminado la carrera con unas calificacionesexcelentesentróa trabajarenunaempresadedicadaa la ingenieríamedioambientaldelaquenotardóenserdespedido.Yesque«aunquedesempeñababrillantementesu trabajo—me comentó su jefe—, era incapaz de cumplir las órdenes que se ledaban.Pormásqueseledijeracómodebíallevaracaboundeterminadoproyecto,élsiemprelohacíaasumodoy,cuandoselerecriminabapornohaberseatenidoalasespecificacionesdadas,reaccionabaaladefensiva.Eraincapazdeaceptarunacríticaytodolotomabacomosisetrataradeunataquepersonal.

«También hacía caso omiso a las peticiones de ayuda de sus compañeros,aduciendo que se hallaba demasiado ocupado con su trabajo, una actitud que legranjeó la enemistadde todo elmundohasta el puntodeque, cuando fue él quiennecesitóayuda,nadiequisoprestársela.»

ElelevadoCIylaexperienciatécnicapuedentenerunefectoparadójicoentrelaspersonas más prometedoras que terminan fracasando. En este sentido, un estudiorealizado con jefes que habían tenido cierto éxito y habían acabado fracasandodeterminóque,ensumayorparte,erantécnicamentebrillantes,destacandotambiénel hecho de que sus habilidades técnicas habían sido precisamente la causadeterminantedesuascensoaunpuestodirectivo.

Pero, no obstante, una vez que habían alcanzado esta posición, su mismaexperiencia técnica acababa convirtiéndose en un lastre porque su arroganciaresultabaofensivaparasuscompañeros,altiempoquelellevabaaejerceruncontrolopresivosobresussubordinados.

Éstaesunaaplicacióndel"principiodePeter"—queafirmaque lagentesevepromocionadahastasuniveldeincompetencia—almundolaboral.Porqueelhechodeque lapersonaqueasciendeacausadesusconocimientos técnicosseencuentrasúbitamenteen la situación,nuevaparaél,de tenerquedirigir aotraspersonas, esalgoqueexplicaporquéelentornolaboralsehallatansaturadodemalosjefes.

ElprincipiodePeternospermiteexplicarporquétantagentedesconsideradao,dichodeotromodo,interpersonalmenteinepta,ocupatantospuestosdirectivosenlasempresas de todo el mundo. El error consiste en asumir que las capacidades


singulares de una persona necesariamente deben ir acompañadas de una adecuadacapacidaddeliderazgo.«YolodenominoelefectoMichaelJordan—meexplicaPaulRobinson,directordelSandiaNationalLaboratories—,algoquepodemosconstatardecontinuoenloslaboratorioscientíficosyquenosllevaatratardereemplazaraundirectivo que acaba de abandonar la empresa con un sustituto elegido de entrenuestrosmejorescientíficos.

«Pero¿quéocurriríasilosChicagoBullssequedaransinentrenadorydecidieranque este puesto debería ocuparloMichael Jordan?No cabe lamenor duda de queJordanesunexcelentejugadordebaloncesto,tanbuenoqueeljuegoparecesurgirdeéldeunmodocasimágico...peroesmuyprobableque,porestemismomotivo,nisiquierasepreguntecómolograhacerlascosasconquenosdeleitaenelcampodejuegoyque,enconsecuencia,noseaelmejordelosentrenadores.Porotraparte,alosChicagoBulls parece no irlesmuybien cuandoMichael Jordan se sienta en elbanquillo y no está en el parqué. Esmuy necesario, pues, que los científicosmásdestacados sigan trabajando en los laboratorios y no pasen a trabajar en losdespachos.»

Como me decía Ira Stepanian, director general retirado del BankBoston, paratratardeeludiresteproblema«tenemosquereconocerquealgunaspersonaspuedenser excelentes profesionales que aman su trabajo pero también directivos muyincompetentes. A falta de estas habilidades sociales, las personas nunca podrántriunfarenlosnivelessuperiores.Hayquetratar,portanto,deevitarquecaiganenelerrordelprincipiodePeterypermitir,porelcontrario,quesigandesarrollandosupropiavocación».

Esteprincipioresultaaplicableatodotipodetrabajos.Digamos,enestesentidoque, en cierta ocasión, Patrick McCarthy —el vendedor del que hablábamosanteriormente—sevioascendidoajefedesección,cargoqueterminóabandonandoalcabodeunañoymedioparavolveralasventasporque,comoélmismodijo:«soyunbuenvendedorymesientomuyagustoconello».

Lainsociabilidaddelainformática:Laincapacidadaprendida

«Las personas que trabajan en el campo de la tecnología informática —mecomentabaunejecutivodeHitachiDataSystemsposeenunelevadoniveldedestrezatécnica pero carecen de competencias interpersonales como la empatía y lascapacidadessociales.Lasanécdotasquesecuentanennuestraindustriarevelanquelagentequetrabajaenestesectornosuelellevarseespecialmentebienconquienestrabajanenotrassecciones.»


Antescreíaqueestoscomentariosreflejabanunaespeciedeprejuiciocultural,unestereotipo negativo de la "insociabilidad informática", una creencia en la quesubyacía la suposición de que la inteligencia emocional y el CI son capacidadesfundamentalmenteindependientes.

PerounamigodelafacultadquehoyendíatrabajaenelMITmesugirióque,enelextremosuperiordelaescaladelCI,solemostropezarconunaostensiblefaltadehabilidadessociales,algoqueStephenRosen,físicoteóricoydirectordeunproyectocientíficoqueestudia las razonesdel fracasode lascarrerasdealgunoscientíficos,denomina"incapacidadaprendida"."«Cuantomásinteligentesson—prosigueRosen—mayor es también su incompetencia emocional y social. Es como si elmúsculointelectual se hubiera fortalecido a expensas de losmúsculos de las competenciaspersonalysocial.»

Eldominiode lashabilidades técnicasexige largashorasde trabajoensoledad,quefrecuentementecomienzanentornoalatempranaedaddediezaños,unperíododelavidaenelquelaspersonasnormalesaprenden,graciasalainteracciónconlosamigos, habilidades sociales indispensables. En este sentido, la elección de oficiotambiéndesempeñaunpapelmuyimportante.Esporelloporloquelaspersonasquese sientenatraídashaciacamposqueexigenunaltoniveldeesfuerzocognitivo—comolainformáticaolaingeniería,porejemplo—,lohacen«enparte,porqueunonotienequerelacionarseconsusemociones»,señalaRobertE.Kelley,psicólogodelaCarnegie—MellonUniversity. «Éste es unode losmotivospor el que las personasariscas se sienten atraídaspor campos como la ingeniería, endondeunopuede sermuyhurañoyestardotadodemuypocashabilidadessocialescontaldeque,desdeun punto de vista exclusivamente intelectual, cumpla adecuadamente con sucometido.»

Peroestono significa,obviamente,que todos loscientíficosconunelevadoCIsean unos incompetentes sociales sino tan sólo que las habilidades propias de lainteligenciaemocionalrendiránunprovechoconsiderable,especialmenteenuntipodeprofesióndondelacantidaddejefessobresalientes—esdecir,degentequeposeauna elevada formación científica y una alta competencia social— es relativamenteescasa.

Un inusualestudio llevadoacaboenBerkeleyen losañoscincuentasometióaochentaestudiantesdedoctoradoaunabateríadetestsdeCIydepersonalidad,asícomoaunaseriedeentrevistasconpsicólogosquetratabandevalorarlesenaspectostales como la madurez, el equilibrio emocional, la sinceridad y la eficaciainterpersonal.

Cuarenta años más tarde, cuando aquellos estudiantes alcanzaron la edad desesentaaños,sevieronsometidosaunanuevaevaluación.Elseguimientollevadoacaboen1994estimabaeléxitoen lacarreradecadapersonasegún los informesy


valoraciones realizadas por expertos en su propio campo y fuentes tales comoAmerican Men and Women of Science. El estudio demostró que las habilidadespropiasdelainteligenciaemocionalerancuatrovecesmásimportantesqueelCIalahoradedeterminarelprestigioyeléxitoprofesional,hastaendominiosestrictamentecientíficos.

ComocomentabauningenieroquetrabajóenExxon:«/adiferencianoradicabatanto en su historial académico —porque todos habían sido estudiantessobresalientes— como en cualidades personales tales como la perseverancia, lacapacidaddeencontrarunmentoradecuadooestar siempredispuestosa trabajarmásduroyainvertirmástiempodelacuenta».OcomodijoErnestO.Lawrence,elpremioNobelquefundóenBerkeley los laboratoriosque llevansunombre:«enelcampodelaciencia,laexcelencianoradicatantoenlaexperienciatécnicacomoenelcarácter».

SebuscantécnicosapasionadoseintuitivosTodasestasevidenciashanespoleadoalasuniversidadesaasegurarsedequelos

nuevosingenierosycientíficosqueaccedanalmundolaboralseanmáscompetentesenelcampodelainteligenciaemocional.EnopinióndePhilWeilerstein,directordela National Collegiate Inventors and Innovators: «Los ingenieros del futuronecesitaránalgomásquesentarseenundespachotranquilodeGeneralDynamicsydiseñarelplanodeunmotor,queesloqueseleshaenseñadohastalafecha;deberánserlobastanteágilescomoparacambiardetrabajocadatres,cuatroocincoaños;deberán saber la forma de desarrollar y llevar a la práctica sus ideas en equipo,saber vender sus ideas, aceptar las críticas y la experiencia de los demás;necesitarán, en suma, saber adaptarse. Hasta el momento, la formación de losingenieros ha ignorado esta clase de habilidades pero ya no puede seguirpermitiéndoseeselujo».

Como me decía John Seely Brown, director de I+Dde Xerox Corporation, enSilicon Valley: «La gente suele asombrarse cuando les cuento la forma comocontratamosalaspersonasmáseficaces.Entodoslosañosquellevoaquí,nuncahemirado el historial universitario de nadie porque las dos competencias que másvaloramos son la intuición y el entusiasmo. Buscamos personas atrevidas, osadas,peroque,almismotiempo,sesientansegurasdesímismas».

¿Peroquésignifica,enloquerespectaalainteligenciaemocional,serintuitivo,apasionado,osadoy,almismotiempo,seguro?¿Cuálessonlascapacidadeshumanasquemásimportanparaeldesempeñoeficazdenuestrotrabajo?

Pararesponderconprecisiónaestascuestiones,deberemosdarunpasomásalláennuestrocaminoeinvestigarcuáleselsignificadodelainteligenciaemocionalenelmundodeltrabajo.


PARTEII:

ELDOMINIODEUNOMISMO


4LABRÚJULAINTERNA

Enciertaocasión,unbuenamigo,médicodeprofesión, recibió lapropuestadedejarsuconsultaprivadaeinvertir100.000dólaresenuncentrodesaludenelqueseencargaríadeladirecciónmédica.Ylapropuestaparecíamuyprometedoraporqueelbeneficioestimadoalcabodelostresañosseríadeunoscuatromillonesdedólares.

Demodoquenopudoresistirsea la tentacióndeunespacioenelque lagenterecuperara la salud mientras disfrutaba de unas vacaciones, combinado con laposibilidad de obtener unos interesantes beneficios económicos. Así fue como miamigo traspasó su consulta, invirtió en el proyecto y se convirtió en su directormédico. Pero no tardó mucho tiempo en darse cuenta de que no había ningúnproyecto médico que dirigir y acabó malgastando su tiempo tratando de venderparticipacionesenelnegocio.

Cierto día, mientras estaba dirigiéndose hacia su nuevo trabajo, se descubriósúbitamentegolpeandoelsalpicaderodelcocheygritando:«¡Yanopuedomás!¡Yanopuedoseguirhaciendoesto!».Inmediatamentesedetuvo,setomóunosmomentosparatranquilizarseyreemprendióelcaminohaciaeltrabajo.

Unañodespuéslasociedadquebróy,conella,tambiénlohizomiamigo.Hoyendíaadmitequedesdeelmismocomienzo tenía lasensaciónvisceralde

quealgonoibabien,dequeelproyectoerademasiadooptimistaydequeteníamásqueverconelnegocioinmobiliarioqueconlamedicinapreventiva.Peroelhechoesque en aquella época mi amigo anhelaba un cambio y los incentivos financierosparecíantanprometedoresqueacabóaparcandosusdudas,cosadelaquemástardeterminóarrepintiéndose.

Es muy frecuente que la vida nos obligue a tomar decisiones arriesgadas,decisiones que nunca son tan claras como losmodelos del tipo «si esto, entoncesaquello»quesenosenseñanenloscursosdeanálisisderiesgosytomadedecisiones,endondeseinsisteenelmododeafrontarlasdecisionescotidianasquetenemosqueadoptar en nuestro entorno laboral como, por ejemplo, qué persona debe ascender,conquéempresadebemosfusionarnos,quéestrategiademercadodebemosadoptarosi tenemos que aceptar la oferta de algún negocio. Cuando se trata de tomardecisionesdeestetipo,lassensacionesviscerales—lasensaciónprofundaacercadeloqueestábienyloqueestámal—puedenbrindarnosunainformaciónfundamentalque no debemos ignorar, a menos que queramos arrepentimos más tarde o más


temprano.

Másalládelosprosyloscontras

En teoría,elnegocioqueaceptómiamigoparecía inmejorable,perocuestionesmuchomásintangiblesquelasfinancieras—comolaintegridadylascapacidadesdelas personas con las que iba a asociarse— resultaron mucho más importantes. Yaunquenoresultefácilcuantificarestosaspectos,todosdisponemosdeunainmensacantidadde"datos" relevantesen formadecorazonadas,yesbastante frecuente—comoleocurrióamiamigo—quelasignoremosennuestropropioperjuicio.

Delossesentahombresdenegociosconéxitovinculadosaempresasconingresosqueibandesdelosdoshastaloscuatrocientosmillonesdedólares,sólohubounoqueadmitióactuarateniéndosea losmétodosclásicosdetomadedecisionesy,aunasí,añadióque,paratomarladecisiónfinalrecurríaalaintuición.Elrestodeestegrupode empresarios utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisisracionalobiendejabaquesusemociones lesguiarandesdeelcomienzoydespuésbuscabandatosyrazonesquelespermitiesensostenersupresentimientovisceral.

En opinión de uno de ellos: «el primer paso siempre es muy consciente, muydeliberadoymuyanalítico...pero,almismotiempo,nodebemosdesdeñarelaspectoemocionalporqueambossonigualmentenecesarios».

Otro empresario subrayó la falacia que implica el hecho de tratar de tomardecisionesexclusivamenteracionales,algoqueélmismodenominaba«elparchedela teoría» ya que, en su opinión, «cuando uno actúa de ese modo y trata de sercompletamente objetivo... sólo puede contar con un puñado de frías estadísticas.Pero, internamente,escomosihubieraotrotipodecriterioquesopesaratodoslosdatos...yesecriteriotienequeverconlossentimientos.Aveceselcerebrodicealgoasí como "Bien, esto va a molestar a mucha gente" y, sin embargo, hay un sextosentidoquemedice:"pero,apesarde todo,creoquees lomáscorrecto".Yyohetenidoqueaprenderaconfiarenello».

Lafuentedelasensaciónvisceral

La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tiene un origenevolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales sonmuchomásantiguasquelasdelgadascapasdelneocortex,elcentrodelpensamientoracionalquesehallasituadoenlapartesuperiordelcerebro.Lospresentimientos,porsuparte,seasientanenunaregiónmuchomásprofunda,enloscentrosemocionales


que rodean el tallo cerebral y, más en particular, en la anatomía y ramificacionesnerviosasdeunaestructuraenformadealmendradenominada"amígdala".Estaredde conexiones —a la que a veces se la conoce con el nombre de "amígdalaextendida"— llega hasta el centro ejecutivo del cerebro situado en los lóbulosprefrontales.

El cerebro almacena los diferentes aspectos de una experiencia en distintasregiones cerebrales (la fuente de la memoria está codificada en una zona, lasimágenesenotra,lossonidosenunaterceraetcétera)ylaamígdala,porsuparte,esel lugar en el que se almacenan las emociones que nos suscita una determinadaexperiencia. De estemodo, toda experiencia que haya despertado en nosotros unadeterminada reacción emocional —por más sutil que ésta sea— parece quedarcodificadaenlaamígdala.

Así pues, en tanto que almacén de todos los sentimientos ligados a nuestrasexperiencias, laamígdalanosbombardeadecontinuoconeste tipode información,demodoque,siemprequeaparezcaalgunapreferencia—yasealadepedirrisottoenlugardelubinaolasensacióndequedebemosrenunciaraparticiparenunnegocio—,noshallamosinvariablementeanteunmensajedelaamígdala.Delmismomodo,loscircuitosnerviososligadosalaamígdala—especialmentelosnerviosconectadosconlasvisceras—nosproporcionanunarespuestasomática—una"sensaciónvisceral"—deladecisiónquedebemostomar.

Como ocurre con el resto de elementos de la inteligencia emocional, estacapacidadvaconsolidándoseamedidaqueacumulamosnuevasexperiencias.Comodecía un empresario de éxito que participaba en una investigación realizada en laUniversidad de California del Sur: «Haypersonas que tienen esa sensacióncenestésica...Ycreoquelosjóvenestienenmenosintuicionesquelosadultosdebidoasumenoracumulodeexperiencias...Escomosisuestómago lesdijeraalgoyseprodujeseunareacciónquímicaenelcuerpo,espoleadaporlamente,quetensaselosmúsculosdelaregiónabdominal,comosisuestómagodijera:"Hummm,estonomeparecebien"».

Laexpresiónclásicamenteutilizadaparareferirseaestetipodesensibilidadquenos orienta es la de sabiduría y, comopodremos comprobar, la gente que ignora odesdeñalosmensajesprocedentesdeestealmacénvitalsueleterminarlamentándolo.

Elabogadoquenopodíatomardecisiones

AntonioDamasio,neurólogodelaUniversidaddelowa,tuvounpacientequeeraunbrillanteabogadoalquehacíapocosañosse lehabíadiagnosticadounpequeñotumorenloslóbulosprefrontales.Laintervenciónquirúrgicadestinadaasolucionar


elproblemaresultotodounéxito,salvoqueelcirujanoseccionóaccidentalmentelasconexiones nerviosas que conectaban los lóbulos prefrontales con la amígdala, unhechocuyasconsecuenciasfuerontansorprendentescomotrágicasporque,sibiennoparecía experimentar ninguna deficiencia cognitiva, no sólo era incapaz de seguirdesempeñado su trabajo sino que acabó abandonándolo, divorciándose e inclusoperdiendosucasa.

Enun determinadomomento, el abogado solicitó la ayuda deDamasio, que sequedó desconcertado al descubrir que, según los primeros exámenes neurológicosrealizados,todoparecíaperfectamentenormal.Perociertodíasediocuentadeque,alformular al paciente la sencilla pregunta: «¿cuándo tendremos nuestra próximacita?»,supacienteseperdíaentodolujodedetallesacercadelosprosycontrasqueteníacadaunade lasposibleshorasenquepodíanconcertar lacitadurante lasdospróximassemanas,sinpoderllegaradecidircuálseríaelmomentomásadecuado.

EntoncesfuecuandoDamasiosepercatódelverdaderoproblemadesupaciente,que no parecía tener sensación alguna de sus pensamientos y, en consecuencia,carecíadepreferenciasalrespecto.LaconclusiónqueextrajoDamasiodeestehechofue que nuestras mentes no están organizadas como un ordenador que puedabrindarnosunapulcracopiaimpresadelosargumentosracionalesafavoryencontrade una determinada decisión, basándose en todas las ocasiones anteriores en quehayamos tenidoqueafrontarunasituaciónsimilar.En lugardeello, lamentehacealgo mucho más elegante, calibrar el poso emocional que han dejado lasexperiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o desensaciónvisceral.

Esta sensación acerca de lo que es correcto y de lo que es incorrecto—unasensación,porotraparte, arraigadaen lomásprofundodenuestrocuerpo—formapartedelcontinuotrasfondodesentimientosqueimpregnannuestravida.Porque,delmismomodo que hay una corriente continua de pensamientos, también existe unacorrientecontinuadesentimientos.Lanocióndequeexisteun"pensamientopuro",esdecir, una racionalidadajenaa los sentimientos,noesmásqueuna ficción,unailusiónbasadaennuestrafaltadeatenciónhacialosestadosdeánimosutilesquenosacompañana lo largode toda la jornada.Elpensamientoyelsentimientosehallaninextricablementeunidosy,enconsecuencia,albergamossentimientossobretodoloquehacemos,pensamos,imaginamosorecordamos.

Peroaunqueestesustratoemocionalseamuysutil,nodebemosconcluirporelloque carece de importancia. Con ello no estoy diciendo, obviamente, que debamossopesar loshechosatendiendoexclusivamentea lossentimientos, sino tansóloquedebemostenerlosencuenta.Laconexiónconnuestrossentimientosnosproporcionauna información esencial que puede resultar vital para navegar adecuadamente através de la vida. Esta sensación de "corrección" o "incorrección" es capaz de


indicarnossi loqueestamoshaciendoseajustaonoanuestraspreferencias,a losvaloresquenosguíanyanuestrasabiduríavital.

Elpoderdelaintuición:losprimerostreintasegundos

Las personas encargadas de conceder créditos deben ser capaces de percibir sialgo no funciona adecuadamente a pesar de que las cifras que manejen parezcanabsolutamentecorrectas;losejecutivos,porsuparte,tienenquedecidirsiunnuevoproductomerecelainversióndetiempoydedineroqueparecerequerir;hayquienesse ven obligados a decidir entre los posibles candidatos a un puesto de trabajo,seleccionandoaaquéllosqueparezcanmáscompatiblesparaintegrarundeterminadoequipo.Encualquieradeestoscasos,ladecisióndeberátenerencuentalasensaciónintuitivadeloqueesadecuadoyloquenoloes.

De hecho, entre los tresmil ejecutivos que participaron en un estudio sobre elprocesodetomadedecisiones,quienessehallabanenlosnivelesmáselevadoserantambiénlosquemásseservíandelaintuiciónparaadoptarunadecisión.Comodijoun empresario de éxito: «una decisión intuitiva no es más que un análisis lógicoefectuadoanivel inconsciente...enelque,dealgúnmodo,elcerebrocalibratodaslasposibilidadeshastadarconunadecisiónponderadaquenospermitedeterminarlaacciónmáscorrecta».

En el entorno laboral, la intuición desempeña un papel fundamental. En estesentido, Bjorn Johansson, director de una empresa especializada en conectar aejecutivosdelmásaltonivelconempresasmultinacionales,medecía:«Estenegocioesintuicióndesdela"a"hastala"zeta".Primerotenemosqueevaluarlaquímicadeuna empresa, sopesar las expectativas y cualidades personales de los directoresgenerales, el clima interpersonal que fomenta y la "política" de la organización.Tenemosquecomprendercómofuncionanlosdiferentesequiposdetrabajoycómoserelacionanentresí,porquecadaempresaposeeloquepodríamosdefinircomoun"aroma"característico,unacualidaddistintivaqueesposiblellegarapercibir».

UnavezqueJohanssonidentificaeste«aroma»,procedeavaloraralosposiblescandidatos.Yladecisiónfinalesfrancamenteintuitiva:«Alostreintasegundosdelinicio de la entrevista, sé si la química del candidato se ajusta a la demi cliente.Obviamente, tambiéndebo tenerencuenta sucarreraprofesional, sus referenciasyotras cuestiones similares. Pero el hecho es que, si no franquea la primera barreraimpuestapor lasensación intuitiva,nomepreocupoenseguiradelantepero,porelcontrario,¡simicerebro,micorazónymiestómago,medicenqueésaeslapersonaadecuada,esaellaaquienacabarérecomendando».

Y todo esto se ajusta perfectamente a las conclusiones de las investigaciones


realizadas en Harvard, según las cuales las personas pueden experimentarintuitivamente,enlosprimerostreintasegundosdeunencuentro,laimpresiónbásicaque tendrán a los quinceminutos... o al cabo demedio año.Cuando la gente, porejemplo, contemplaba fragmentos de sólo treinta segundos de duración deconferencias de diferentes profesores, eran capaces de evaluar su destreza con unaexactitudaproximadadel80%."

Esta sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo yesencial sistema de alarma cuya función consistía en advertirnos del peligro y quesigueperviviendoactualmenteensentimientos talescomo laaprensión.EnopinióndeGavin deBecker, especialista en sistemasde protecciónde personajes famosos,«/aaprensiónesellegadodelmiedo»,unaespeciederadarquenospermitelocalizarel peligro advirtiéndonos, a través de una sensación primordial, de que algo «nofuncionaadecuadamente».

La intuición y las sensaciones viscerales constituyen un índice de nuestracapacidad para captar los mensajes procedentes del almacén interno de recuerdosemocionales,nuestropatrimoniopersonaldesabiduríaysensatez,unahabilidadquese asienta en la concienciadeunomismo,una facultad clave en tres competenciasemocionales:

Conciencia emocional: La capacidad de reconocer el modo en que nuestrasemociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valorescomoguíaenelprocesodetomadedecisiones.Valoraciónadecuadadeunomismo:El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, lavisiónclaradelospuntosquedebemosfortalecerylacapacidaddeaprenderdelaexperiencia. Confianza en uno mismo: El coraje que se deriva de la certeza ennuestrascapacidades,valoresyobjetivos.

CONCIENCIAEMOCIONALReconocernuestrasemocionesvsusefectosLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Sabenquéemocionesestánsintiendoyporqué_•Comprendenlosvínculosexistentesentresussentimientos,suspensamientos,suspalabrasysusacciones_•Conocenelmodoenquesussentimientosinfluyensobresurendimiento•Tienenunconocimientobásicodesusvaloresydesusobjetivos_Elpersonajedenuestrosiguienteejemploeracandidatoaconvertirseensociode

unaimportanteempresadeinversionesdeWallStreet,peroteníaunserioproblemaporque, según el psiquiatra que la empresa le había recomendado: «Ha llegadoadondeestápasandoporencimadetodoslosquesehaninterpuestoensucaminoysiendo implacable cuando no había el menor motivo para ello. También es muyirascibleynoreparaenquesuenojolellevaamaltrataraquieneslerodean.Nadie


quieretrabajarniconélniparaél.Sencillamentecarecedetodaconcienciadelosefectosdesusemociones».

Laconcienciadelmodoenquenuestrasemocionesafectanatodoloquehacemosconstituyeunacompetenciaemocionalfundamental.Y,enelcasodecarecerdeestacapacidad, seremos vulnerables —como el banquero de nuestro ejemplo— y nosveremosfácilmentedesbordadospornuestrasemociones.Estaconcienciaconstituye,ensuma,nuestraguíamásseguraparasintonizaradecuadamenteconeldesempeñode cualquier trabajo, controlar nuestros sentimientos conflictivos, ser capaces demantenernosmotivados,sabercaptaradecuadamentelossentimientosdequienesnosrodean y desarrollar habilidades sociales adecuadas ligadas al mundo laboral,incluyendolasquesonesencialesparaelliderazgoyeltrabajoenequipo.

Por tanto, no debe sorprendernos que los asesores y los psicoterapeutas másdestacados suelan hacer gala de esta habilidad. Según Richard Boyatzis, que haestudiado la conciencia de símismo en los asesores: «se trata de la capacidad depermaneceratentos,dereconocerlosindicadoresysutilesseñalesinternasquenospermiten saber lo que estamos sintiendo y de saber utilizarlas como guía que nosinformadecontinuoacercadelmodocomoestamoshaciendolascosas».

Estamisma capacidad tiene una importancia decisiva en lamayor parte de lostrabajos,especialmenteenaquéllosenlosquesedebemanteneruncontactoconotraspersonas para tratar alguna cuestión controvertida. Por ejemplo, para los asesoresfinancieros de American Express Financial Advisor, la conciencia emocionalconstituye una competencia esencial y la interacción existente entre un asesor deventasysuclienteesunasuntomuyespecialenelquenosólointervienenaspectoseconómicos sino también—cuando se trata, por ejemplo, de un seguro de vida—cuestionestansumamentedelicadascomolamuerte.

CuandoAmericanExpressfueconscientedequeestetipodeentrevistassuscitabasentimientos de angustia, inquietud y desconfianza —sentimientos que suelen sersistemáticamenteignoradosenelmundodelosnegocios—,comprendiótambiénquedebíaayudarasusasesoresfinancierosasintonizarconellosyaprenderamanejarlosparapoderbrindarasíunmejorservicioasusclientes.

Comoveremos en el capítulo 11, cuando los asesores financieros deAmericanExpressrecibieronlaformaciónadecuadaquelespermitióseremocionalmentemásconscientes de sí mismos y más empáticos con sus clientes, fueron capaces deestablecerrelacionesmásduraderasydemayorconfianzaconsusclientes,relacionesque,porotraparte,setradujeronenunmayornúmerodeventas.

La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo desentimientosquecontinuamentenosacompañayreconociendoqueestasemocionestiñen todasnuestraspercepciones,pensamientosyacciones,un reconocimientoquenospermitecomprenderelmodoenquenuestrossentimientosafectantambiénalos


demás.En el casode los asesores financieros, por ejemplo, esto implica reconocerquesuspropiasemocionespuedenafectardecisivamente—parabienoparamal—las interaccionesqueestablecenconsusclientes (véase también,enestesentido,elcapítulo7).

Laspersonasquedestacanenestetipodecompetenciasonconscientesentodomomentodesusemociones,reconociendoconfrecuenciaelmodoenquelesafectanfísicamente, y son capaces de expresar sus sentimientos sin dejar por ello de sersocialmentecorrectos.

La American Express Financial Advisors reconoció que sus asesores no sólonecesitabandesarrollar laconcienciadesussentimientossino también lacapacidadde determinar el grado de equilibrio de su vida laboral, de su salud o de suscuestiones familiares, así como la habilidad para ajustarsu trabajo a sus propiosvaloresyobjetivos,habilidades,todasellasque,comoveremos,estánbasadasenlaconcienciadeunomismo.

Elflujodelossentimientos

El trasfondodenuestravidaemocionaldiscurredeunmodo,parejoal flujodenuestrospensamientos.Enelfondodenuestraconcienciasiempreexistealgúnestadodeánimoaunque,porlogeneral,nonospercatemosdelossutilesestadosdeánimoque fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. Lossentimientos inadvertidos de tristeza o alegría con que, nos despertamos, la leveirritaciónquepuedeprovocarelfrustranteiryveniranuestrotrabajoy,ensuma,loscientos y hastamiles de pequeñas y grandes emociones que van y vienen con losaltibajosdecadadía.

Perolaurgenciaylapresiónquecaracterizanalmundolaboralactualhacenquenuestramentesehallemuchomáspreocupadaporlacorrientedelospensamientos:planificandolapróximatarea,sumergiéndonosenlatareaqueseestemosllevandoacabo,preocupándonosporlosdeberesquetodavíanohemosconcluidoetcétera.Asípues, para poder sensibilizarnos a este ruido subterráneo de estados de ánimo esnecesariaunapausamental,unapausaquemuyraraveznospermitimos.Nuestrossentimientos nos acompañan continuamente pero casi nunca nos damos cuenta deellossinoque,porelcontrario,sólonospercatamosdenuestrasemocionescuandoéstas se han desbordado. No obstante, si les prestáramos la debida atenciónpodríamos llegar a experimentarlas cuando todavía sonmuy sutiles y no irrumpendescontroladamente.

El ritmode la vidamodernanosdejapoco tiempoparaasimilar, reflexionar yreaccionar. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo más lento y, en consecuencia,


necesitamostiempoparapoderserintrospectivos,peroobiennodisponemosdeélobiennosabemosbuscarlo.Escomosinuestrasemocionesdispusierandesupropiaagenda pero nuestras agitadas vidas no les dejaran espacio ni tiempo libre y, enconsecuencia,se vieranobligadasa llevaruna existencia subterránea.Y toda estapresiónmentalacabasofocandoesavozinternaqueconstituyelamássegurabrújulaparanavegaradecuadamenteporelocéanodelavida.

Laspersonasincapacesdereconocercuálessonsussentimientosadolecendeunatremendadesventajaporque,enciertomodo,sonunosanalfabetosemocionalesqueignoran un dominio de la realidad esencial para el éxito en todas las facetas de lavida,incluyendo,obviamente,elmundolaboral.

Enciertaspersonas,esta"sordera"emocionalconstituyeunaespeciedeolvidode losmensajesquenosmandanuestro cuerpoen forma,por ejemplo,de jaquecacrónica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. En el otro extremo se hallan laspersonasaquejadasdealexitimia,el términoconelquelospsiquiatrasserefierenaquienestienenunaconcienciamuydifusadesuspropiossentimientos,personasparalas que el mundo externo es mucho más claro y preciso que su propio universointerno.Paraellosnoexisteunadistinciónclaraentre lasemocionesagradablesylasdesagradablesy,enconsecuencia,manifiestanunavidaemocionalmuylimitadaque suelen caracterizarse por la ausencia de estados de ánimo positivos. Estaspersonas,ensuma,noestánencondicionesdeapreciar losdiferentesmaticesde lainteligencia emocionaly son incapacesdehacerusode sus sensaciones visceralesparaguiarsuspensamientosyacciones.

Pero la concienciadeunomismoesunahabilidadquepuede ser cultivada.EnopinióndeEdwardMcCracken,exdirectorgeneraldeSiliconGraphicsyquehoyendíasededicaainvestigarlacapacidaddelosempresariosparautilizarlaintuiciónenlatomadedecisiones:«Ennuestraindustriaapenastenemostiempoparapensar.Esciertoquedebemoscumplirconnuestrosdeberes,peroluegotenemosqueconfiarennuestraintuiciónynopermitirquenuestrointelectoseinmiscuyaenelproceso».Y,para ello,McCracken ha estado recurriendo sistemáticamente, durante los últimosdiezaños,alameditacióncotidiana.

Esteenfoqueconstituyeunavíatradicionalparapoderestablecercontactoconesavozinteriormássilenciosaymásprofundaquesonlossentimientosyqueconsiste,en suma, en tomarse el tiempo necesario para «no hacer nada». En términos deproductividad,«nohacernada»nosignifica tansólodejarde trabajar sino tambiéndejar demalgastar el tiempo con distracciones triviales como, por ejemplo, ver latelevisión o, peor todavía, hacer alguna otra cosa mientras estamos viendo latelevisión.«Nohacernada»,porelcontrario,suponedejarprovisionalmentedeladotodas las tareas orientadas a la consecución de algún objetivo y hacer algo quepermitaabrirnuestrasmentesaunasensibilidadmásprofundaysilenciosa.


Dejarnosguiarpornuestrabrújulainterna

RichardAbdooha tomado la resolucióndededicarochohoraspor semanaa lareflexión solitaria, sin que le importe lo ocupado que pueda estar. En tanto quedirector general deWisconsin Energy, una empresa pública con un capital de dosmillones de dólares, seguir a rajatabla esta decisión no resulta una tarea sencilla.Abdoo es católico practicante y suele emplear el tiempo dedicado a la reflexiónsolitaria en dar largos paseos aunque a veces también adopta otras formas, comorealizar algún trabajo casero o pasear con su Harley. « Tienes que obligarte a timismoapasaralgúntiempoalejadodeltrasiegoyelajetreodeltrabajoparapoderconectardenuevoconlarealidad—señalaAbdoo—porque,encasocontrario,unoacabaperdiendolasriendasygenerándosetodotipodeproblemas.»

Yestamoshablando,claroestá,delosproblemasqueconllevatraicionarnuestrospropiosvalorespersonales.Porquehayque tenerencuentaqueéstosnosonmerasabstracciones sino credos íntimos que nunca llegamos a articular en forma depensamientossino,alosumo,enformadesentimientos.Nuestrosvaloressetraducenenaquelloquetieneciertaresonanciaopoderemocionalsobrenosotros,yaseaenunsentidopositivoonegativo.

Laconcienciadeunomismoconstituyeunaespeciedebarómetrointernoquenosdice si la actividadque estamos llevando a cabo—o la quevamos a emprender—merecerealmentelapena.Lossentimientosnosproporcionanunaimagenglobaldetoda situación.Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores ynuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma deculpabilidad,vergüenza,dudas,ensoñaciones,inquietud,remordimientososimilares.Y todo este ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspirasentimientosquepuedenacabarsaboteandotodosnuestrosesfuerzos.

Por el contrario, lasdecisionesque se ajustan anuestrabrújula interna resultanestimulantes. No sólo nos hacen sentir que estamos haciendo lo correcto sino queimpulsan laatencióny laenergíanecesariaparaconseguir loquequeremos.Enundeterminado estudio realizado con "trabajadores del conocimiento" (que, en estecaso,eraningenieros,programadoresinformáticosyauditores),resultóevidentequequienesmásdestacabanensucampoefectuabaneleccionesquelespermitíantrabajardejando intacta o fortalecida su autoestima, elecciones que les hacían sentirserealizadosycorroborarqueestabanhaciendoloquedebían.

A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos conparticiparencualquierproyectoqueselesasigne,lostrabajadores"estrella"tienenencuenta, además, el tipo de proyecto quemás les interesa, el tipo de personas conquienespuederesultarmásestimulantetrabajaryquécontribuciónpersonalpueden


hacer para aumentar la eficacia.Estas personas poseen, en suma, un conocimientointuitivodecuálessonsusmejoreshabilidadesysaben,además,elmejormododesacarles partido. Y su desempeño es excelente porque son capaces de tomar lasdecisionesquelesmantienenconcentradosyestimulados.

De este modo, las personas que hacen caso a su sensación interna de lo quemerece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la genteconsidera por desgracia que no puede contar con sus valores en elmundo laboral,algoque,porcierto,resultainadmisible.

Porqueelhechodenotenerencuentanuestrosvaloressólocontribuyeasesgarlasensacióncolectivadeloquenosmotiva,haciendoqueeldineroparezcamuchomásimportante de lo que, en realidad, es. En la Universidad de California del Sur seestudió a un grupo de sesenta empresarios triunfadores, demostrándose que, en sucaso, las cuestiones económicas ocupaban un segundo plano. Según este mismoinforme, lo que realmentemotivaba a aquellos empresarios no era tanto el dinerocomolaexcitaciónyeldesafíoqueconllevainiciarunnuevonegocio,lalibertadquecomportaelhechodesereljefe,laposibilidaddellevaracabounaactividadcreativaylaoportunidaddeayudaralosdemásayudándoseasímismo.

Exceptuandoaquienessehallanenunasituacióneconómicamentedesesperada,lagentenosueletrabajarexclusivamenteporeldinero.Unodeloscombustiblesmáspoderosos para alentar nuestro interés por el trabajo es la sensación—muchomásimportante— de propósito y de pasión. Por esto, cuando surge la ocasión, laspersonas nos sentimos atraídas por aquello que nos proporciona un sentido, poraquello que compromete plenamente nuestro talento, nuestra energía y nuestrahabilidad,algoquepuedellevarnosaircambiandodetrabajohastaencontraraquélquemejorseajustealoquerealmentenosimporta.

Dirigirlapropiavida

Elimpulsoquenosllevaaestablecernosydejarunahuellaenelmundoesmásperentorioalosveinte,lostreintaoelcomienzodeloscuarentaañospero,apartirdeahí,laspersonassuelenreconsiderarsusobjetivosvitalesporquecomprendenquelavidaesalgolimitado.Yestacomprensióndelamortalidadnosllevaareplanteamosloquerealmentenosimporta.

SegúnStephenRosen,quesededicaalasesoramientodeprofesionalesqueestáninteresados en encontrar un tipo de vida más satisfactorio o que han perdido sutrabajo y no tienen elección, «lamediana edad es un período de la vida en el quemuchísimosejecutivosyabogadoslleganarenunciaraingresosdehastasietecifras,sencillamente porque desean entregarse a algún tipo de trabajo social o dirigir un


pequeñorestaurante».Un asesor de altos ejecutivos de empresas tales comoGeneralElectric,DECy

MobilOil,medijohaymuchaspersonasque,alllegaralamedianaedad,«sientenelimpulso de combinar su trabajo con pequeños proyectos como participar en unaescuela o en algún pequeño negocio. En cualquier caso, suele sergente que estáaburridaconsutrabajo».Unempresarioconéxitoquehabíapuestoenmarchaunaserie de negocios, acabó trabajando en el que menos le gustaba: «Ha llegado unmomentoenelqueestaempresacontrolamivida.Mesientoatrapado...Nomegustaloquehago.Seríamuchomásfelizarreglandoelmotordemibarcooconcualquierotracosa,peronoconloqueahoraestoyhaciendo».

Comodiceelrefrán,«cuandonosabeshaciadóndetediriges,cualquiercaminosirve», locualsignificaque,cuantomenosconscientesseamosde loquerealmentenosapasiona,másperdidosnoshallaremos.Yesteiraladerivapuedellegarinclusoadañar seriamente nuestra salud.Tal vez sea por esto por lo que las personas quesienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sientenquesuactividadesrutinariayaburrida,correnunmayorriesgodeexperimentarunadolencia cardíaca que aquéllos otros que sienten que su trabajo les brinda laoportunidaddeexpresarseplenamente.

La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula seguraparaarmonizarnuestrasdecisionesconnuestrosvaloresmásprofundos.Comomecomentaba Kathy Kram, profesora de gestión empresarial de la Universidad deBoston:«Algunasmujeresejecutivashandebidoreprimirlaconcienciadesímismaspara poder llegar a donde están. Suelen ser mujeres de gran éxito que terminanalcanzado un puesto directivo pero que adolecen de algún tipo de deficienciarelacional.Todaslasrelacionesqueestablecensoninstrumentales,orientadashaciaunobjetivo,unapautatípicamentemasculinaquesueleacabarmarchitandosuvidapersonal».

Pero este problema, obviamente, no se halla restringido a las mujeres. «Sonmuchoslosejecutivos,especialmentevarones,quejamássehanplanteadosiquieralaimportanciadeaprenderalgosobresupropiopaisajeinterno—meexplicabaMichaelBanks, un ejecutivo afincado enNuevaYork que se dedica a la formación de losejecutivos enKRWInternational—.Nunca llegan a plantearse la relación existenteentresuconductasometidaalestrésysucapacidaddemantenersefielesasímismos.Suelen ser personas que se hallan cerca de los cincuenta años y tienen la difusasensacióndequeestándesatendiendoalgosumamenteimportante,unasensaciónquepuedeoriginarse en el fracasomatrimonial o en el descubrimientodeque su ruidointerior les llevaa incurriren todo tipodeerrores.»Noobstante,este tipodecrisispueden ser sumamente fructíferas«porque, conellas, comienza a resquebrajarse sucapadeinflexibilidad.Entoncesescuandoempiezanaexperimentaremocionesque


nunca antes se habían permitido sentir y adquieren una nueva perspectiva de eseaspectodesusvidas.

Laatención:nuestrodonmáspreciado

Eraunode los sociosdeunprósperogabinetedeabogadosy, aunque rebosabasalud y éxito, cuando cumplió los cincuenta años algo comenzó a carcomerleinternamente.

«Siempre había creído —me dijo, refiriéndose al abogado del que hablamos,Shoshana Zuboff, psicóloga y profesora en la Harvard Business School— que, alllegar a los cincuenta, sería más libre. Pero, en lugar de ello, se convirtió en unesclavo de las horas extraordinarias, de las necesidades de sus socios y de lasdemandasdesusclientes.Suéxitohabíaterminadoconvirtiéndoseenunacárcel».

Pero la realidad de su situación no se le hizo patente hasta que participó en elprograma Odyssey, un programa de autoconocimiento desarrollado por Zuboff yconcebidooriginalmenteparalosalumnosdelaHarvardBusinessSchoolperocuyapopularidadterminódifundiéndoseentrelosprofesionalesyloshombresdenegociosdemedianaedad.ElentusiasmoquedespertóOdysseydescansa,enbuenamedida,enelhechodequebrindalaoportunidaddequelosparticipantesrevisendetenidamentesuvida,recurriendoasussentimientosmásprofundosafindeencontrarrespuestasacuestionestalescomo«¿quiénsoyyo»,«¿haciadóndemedirijo?»y«¿quéesloquequiero?».

Según afirma Zuboff, los participantes suelen ser personas triunfadoras quenormalmente se hallan entre los veinte y los cuarenta años. Sin embargo, cuandomiranhaciaelfuturoyvenantesídosotresdécadasmásdevidalaboralactiva,sepreguntan«¿cuáleselsiguientepasoquedebodarahora?».

El modo más usual de plantearse esta pregunta «suele consistir en considerarnuestra vida laboral desde una perspectiva externa —cómo conseguir unascondiciones laboralesmás agradables o dequémodopodría ganarmásdinero—ypensaren términosdevariables talescomoelsalario, laposición, laciudadenquedeben desempeñar su trabajo o cuál es su rendimiento, comparado con el de suscompañeros. Pero nosotros —prosigue Zuboff— adoptamos precisamente laperspectiva contraria, es decir, les enseñamos a mirar desde dentro la fluctuantesensacióndelyoydeloqueconstituyeeléxito».

Para muchos de los que han seguido el programa Odyssey, sus carrerasprofesionaleshabíanllegadoaconvertirseenalgoasícomountrenquesedesplazacuesta abajo sin dejarles el tiempo ni el espacio necesarios para poder decidir sirealmente desean seguir ese camino. La primera semana del programa ayuda a la


genteaprestaratenciónasumundointernoyaloquesientenrespectoaloqueestánhaciendo o les gustaría hacer. A continuación, disponen de tres semanas deasimilaciónydereflexiónyunaúltimaenlaqueacudenconsusparejasparaelaborarunplanparaelfuturo.

«Laspersonas—explicaZuboff—dejandepercibirsussentimientoscomoalgoconfuso e irrelevante y llegan a comprender que, de hecho, constituyen pautas dereacciónmuysutilesydiferenciadasquepuedenproporcionarunavaliosafuentedeinformación. Según Zuboff, «sólo sabremos lo que tenemos que hacer cuandocomprendamos lo que es correcto en nuestro caso. En este sentido, la atenciónconstituyenuestrobienmáspreciado.Lossentimientossonlaversióncorporaldelasituación que estarnos viviendoy nos revelan todo lo que necesitamos saber sobreella.Cuandolaspersonasquetrabajanenelmundodelosnegociossedancuentadequeloquecreíanfácilera,enrealidad,difícil,yqueloquecreíandifícil,enrealidadsuele ser arbitrario, experimentan un gran paso hacia delante. En este sentido, lossentimientosconstituyenguíasfiablescapacesdeayudarnosaresponderacuestionestanfundamentalescomo«¿haciadóndemedirijo?»

Volviendo al malhumorado abogado de nuestro ejemplo, Zuboff señala que laprimerasemanadereflexiónlellevóacomprenderque,aunquesussociosdependíanen buena medida de su prestigio personal, ya no necesitaba seguir en la empresacomo lo había venido haciendo hasta entonces, sometido a las expectativas de losdemás.Enrealidad,elmayorplacerquehabíaobtenidoenelmundodelosnegociosse lo proporcionaba un pequeño negocio de ganado que había emprendido comohobby con su hijo pero que, a pesar de ello, le divertía, le absorbía y le resultabasumamenteinteresante.

Conesteconocimientodesímismodecidióreducirsujornadalaboralalamitadenunplazodedosotresañosydedicarelrestodeltiempoalnegociofamiliar.Demodoque,alcabodedosaños,nosólohabíallevadoalaprácticasudecisióninicialsinoquetambiénsehabíaembarcadoenotrosdosnegocios.Además,enseismesesde dedicación al ganado había logrado hacer más ventas que en dos años en suantiguogabinete.

EnpalabrasdeZuboff,«/omásimportanteparaélesque logróser feliz.Antesodiaba levantarse de la cama para ir a trabajar, pero ahora se sentía motivado,excitadoyrenovado».

UNAADECUADAVALORACIÓNDESÍMISMOConocernuestrosrecursos,nuestrascapacidadesvnuestrasIimitacionesinternasLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Sonconscientesdesuspuntosfuertesydesusdebilidades•Reflexionanysoncapacesdeaprenderdelaexperiencia•Sonsensiblesalaprendizajesincerode laexperiencia,a losnuevospuntosde


vista,alaformacióncontinuayaldesarrollodesímismo•CuentanconunsentidodelhumorquelesayudaatomardistanciadesímismosEl despertar de Mort Meyerson comenzó cuando aceptó la invitación de

convertirse en director general de Perot Systems, una empresa de serviciosinformáticos.Durante losprimerosseismesesensunuevoempleo,Mortempezóacomprender que, en comparación con el mundo empresarial en el que se habíamovido hasta entonces como director general de EDS —el gigante de serviciosinformáticos—, aquí todo era muy diferente. No se trataba solamente de latecnología,elmercadoylosclientessinotambiéndelaspersonasquetrabajabanparaélydelamotivaciónqueteníanparatrabajar.

Entonces fue cuando se dio cuenta de que él también debía cambiar. Comoescribió en un artículo introspectivo sorprendentemente revelador: « Todo lo quecreía saber acerca de la gestión empresarial estaba equivocado.Mi primer debercomoejecutivoeseldellegaraunanuevacomprensióndemímismo».

A partir de entonces,Meyerson entró en un período que él mismo calificó de«intensoautoexamen», cuestionándose lamismaesenciadel estilode liderazgodelquehastaentoncessehabíasentidotanorgulloso.Sediocuentadeque,durantelosaños en que había trabajado como ejecutivo en EDS, había alcanzado un éxitoformidableperoquetambiénhabíasidosumamentecruel.Adecirverdad,graciasasu gestión, EDS vio aumentar sus beneficios en todos los frentes sin excepción,permitiendo así que muchos empleados se aprovecharan de esta ventaja. Pero,considerando retrospectivamente la situación, Meyerson era consciente de que, apesar de haber contribuido a su enriquecimiento económico, también habíafomentado una profunda pobreza personal. En EDS eran normales las semanaslaborales de ochenta horas, la gente era trasladada de un lugar a otro sin tener encuenta sus problemas personales y no se toleraba la menor crítica al respecto. Laexpresión más utilizada por los empleados para referirse a esta situación era la«marchafúnebre»yelclimadela"política"delaempresaera,enpalabrasdelpropioMeyerson,«juvenil,varonilymarcial».

EnEDS,Meyersonestabaacargodeunequipodecincuentapersonasdedicadoadiseñarunsistemadeprocesamientoparagestionar las reclamacionesdeMedicare,enelquetodoelmundosinexcepcióntrabajabadieciochohorasdiariasparapodercumplir con la fecha establecida para concluir el trabajo. Cierto día, a pesar de laintensanevadaquehabíacaído,todoslosmiembrosdelequipoacudieronaltrabajoexcepto uno, llamadoMax Hopper. Furioso,Meyerson le llamó por teléfono y sedirigióaélagritos.Elresultadofueque,alaprimeraoportunidad,Hopperabandonólaempresay,porsupropiacuenta,revolucionólaindustriadereservasdebilletesdeaviónconsuinvencióndeSABRE,unsistemainformáticodereservas.

RememorandoelepisodiodeldespidodeHopper—unempleadobrillanteycon


talento—,Meyersonadmitióhaberseprecipitadoalahoradeemitirjuicioshirientesy haber tardado demasiado en ver las cosas desde la perspectiva de los demás.Alponderar, años después, el coste humano que podía haber supuesto su estilo degestión, Meyerson llegó a darse cuenta de que lo que antiguamente considerabafortalezas no eran, en realidad, más que debilidades. En EDS, por ejemplo, lacomunicaciónquemanteníaconsusempleadosseateníaalviejomodelojerárquico:«mereuníaconelloscadaseismesesy lesdabaunpequeñodiscursodealiento»...peroelhechoesquesus informesestabanexclusivamentedirigidosa ladocenadepersonas que se hallaban en la cúpula de la empresa y Meyerson no manteníaprácticamenteningúncontactoconelrestodesusempleados.

Así pues, con la comprensión de que los ejecutivos actuales necesitan estarabiertos a losmensajes sincerosydirectosprocedentesde todosy cadaunode lossectoresdelaempresa,Meyersoncambiósumaneradeproceder.Abrióunadireccióndecorreoelectrónicoenlaquerecibíamilesdemensajesmensuales(que,porcierto,leía)procedentesdetodoslosnivelesdelaempresa.Hastallegóaremitirune—mailde felicitación a los miembros de un equipo apenas una hora después de haberefectuadounabuenaventa.

«Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los demás, antes de poderayudar a los demás, uno tiene que haberse descubierto a símismo—sostiene JoeJaworski, antiguomiembrodel equipodeplanificacióndeRoyalDutch/Shell—.Siusted desea que tenga lugar una explosión de energía creativa, si busca el tipo dededicación que conduce a la excelencia, debe estar dispuesto a embarcarse en unviaje que aliente la integración entre las aspiraciones y valores personales delindividuoylasaspiracionesyvaloresdelaempresa.»

PuntosciegosHarryeraunaltoejecutivodeunaempresaquehabíainiciadounagrancampaña

paranivelarlasdiferenciasexistentesenlaorganizaciónydarasíalosempleadoslaposibilidaddeasumirdecisionescríticas.Pero,aunqueeramuydiestroenlaretóricade"compartirelpoder"ydelegarlaautoridad,Harryerasencillamenteincapazdeserconsecuenteconestaposturaencuantoaparecíaelmenorconatodecrisis.

Asípues,cuando lascosas funcionabanperfectamente,Harryno teníaelmenorproblemaendelegarfuncionesensupersonal—que,porotraparte,erasumamentecompetente— pero, al menor atisbo de complicaciones, tomaba las riendas yrechazabatodoconsejooayudaexterna,unaactitudquenosólominabalosesfuerzosde laempresaparaalcanzarunmejor repartodelpodersinoque tambiénmermabaseriamentelaconfianzadesupersonal.Ysuincesantechácharasobrelasventajasdecompartirlasresponsabilidadescuandosushechosdecíantodolocontrario,nohacíamásquesocavarsucredibilidad.

«Por desgracia, Harry era incapaz de darse cuenta de esta contradicción aun


cuando sus subordinados tuvieron la valentía de señalársela —afirma Robert E.Kaplan, integrantedelCenter forCreativeLeadership—.El primer paso necesarioparaaumentarnuestraeficaciaconsiste en identificarunanecesidadquedebamosmejorar aunque, tal como ocurría en el caso de Harry, esta conciencia pueda sersumamentedifícildealcanzar.»

Permanecerciegoantenuestrospropiosproblemaspuedeponerenpeligronuestracarrera.Unestudiocomparativodelosejecutivosquefracasabanydeaquellosotrosquedesempeñabanadecuadamentesusfuncionesdemostróque,sibienambosgruposposeen puntos flacos, la principal diferencia radica en que los primeros sonincapaces de aprender de sus propios errores e insuficiencias. Los ejecutivosfracasadosparecenmostrarsemuypocodispuestosareconocersuspropioserroresydesdeñan a las personas que osan señalárselos. Su resistencia es, pues, un claroindicadordequenopuedenhacernadaporcambiarlascosas.

Cierto estudio demostró que el rasgo distintivo de varios cientos de ejecutivos"estrella"pertenecientesadoceempresasdiferenteseralaprecisiónenlavaloraciónde sí mismos. Pero esto no significa que las habilidades de los trabajadores"estrella"estudiadosseanilimitadassinoquesonconscientesdesuslímitesyque,enconsecuencia, conocen los aspectos que deben mejorar o saben cuándo debentrabajarconalguienqueposeaunacapacidaddelaqueelloscarecen.

Nuestrasfortalezasynuestrasdebilidades

Acababa de ser promocionado al escalafón superior de una gran industria,portandoconsigolafamadeserunartistadeloscambiosylosdespidosdebidoalosimplacables reajustesy recortesdeplantillaquehabía llevadoacaboenelpasado.«Nunca sonreía y siempre tenía el ceño fruncido—me confesóKathrynWilliams,formadora de ejecutivos de KRW International—. Era muy impaciente e irritable.Cuandoalguienledabamalasnoticiasnodudabaenresponsabilizaralmensajero,demodo que la gente dejó de hablar con él. No era nada consciente del temor quedespertaba en losdemás.Pero,pormásútilesquepudieranhaberle resultadoen elpasado susmodales rudos e intimidatorios, habían terminado convirtiéndose en unpesadolastre.»

Williamsfueconvocadoaunaentrevistaconelejecutivoencuestión,enlaquelegrabó en acción y luego le pasó un vídeo que reflejaba su modo de proceder,subrayando el efecto que tenía en la gente su expresión facial de constantedesaprobación.Paraélconstituyóunaauténticarevelación.SegúnrecuerdaWilliams:«cuandosediocuentadelmodocomosecomportaba,nopudoevitarquelesaltaranlaslágrimas».


Este fue el comienzo de un cambio profundo y positivo, algo que no siempreocurreporquelaspersonasqueocupanunaposiciónprivilegiadasuelenconsiderarla necesidad de cambio como un signo de debilidad o de fracaso. El esfuerzocompetitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede también impedirlesreconocersuserrores,aunquesóloseapormiedoasusposiblescompetidoresdentrodelapolíticadelaempresa.

Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negación, una estrategiaemocionalmentecómodaquenosprotegedelsufrimientoquesederivadelhechodereconocernuestrasverdadesmáscrueles,unaactituddefensiva,ensuma,quepuedeadoptar múltiples formas: minimizar los hechos, soslayar información crucial,racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos, todos ellos, que cumplen con lafuncióndedistorsionarnuestrarealidademocional.

Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En esesentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundoempresarialesun"reaprendizaje"constructivoysincerodeloqueestamoshaciendo,especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes empleanmuchomástiempoenquejarsedelosposibleserroresdeunatercerapersonaqueencomunicárselo abierta y sinceramente.Parece existir una especie depacto fáustico,una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando enrealidadnoloestá,comprandounaaparienciadearmoníayeficaciaalpreciodelaúnicaverdadquepodríapermitirnosprogresar.

Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa lossignos inequívocosde laexistenciadeunpuntociego.Pero, sibienen losestratosinferioresdeunaorganizaciónresultamásfácilpasarporaltoestetipodeproblemascomo meras "chifladuras", en los escalafones superiores, sin embargo, susconsecuenciassemagnificanysusefectosadversosnosólosonimportantesparalapersonaquelosexperimentasinotambiénparalatotalidaddelgrupo.

A continuación enumeraremos algunos de los puntos ciegos más comunes —ycostosos—,determinadosapartirdeunestudiorealizadoporRobertE.Kaplanconcuarentaydosejecutivosque,pordecirlodealgúnmodo,habíanfracasadodespuésde alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde losdirectoresgeneraleshastalosjefesdedepartamento,resulta,sinembargo,aplicableacualquierniveldelescalafón:

• Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todomomento,compiteenlugardecolaborar,exagerasupropiavalíaycontribución;esjactanciosoyarrogante,juzgaalaspersonasentérminosdeblancoynegroentantoquealiadosoenemigos

• Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos yfrecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco


realistaconrespectoaloqueserequiereparaqueeltrabajofuncione•Esfuerzodesmedido:Trabajacompulsivamenteaexpensasdelrestodesuvida,

huyedelvacío,espropensoalburnout• Intromisión:Fuerzaa laspersonasy las llevamásalláde su límite; ejerce su

dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz,implacableeinsensiblealdañoemocionalquepuedainfligiralosdemás

•Seddepoder:Nobuscaelpoderpara el colectivo sinocínicamentepara síoparasuspropiosintereses,imponesupropiaagendapersonalindependientementedelasdemásalternativas;esexplotador

• Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza losesfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificarcualquiercosaenarasdesupróximavictoria

•Preocupaciónporlasapariencias:Necesitaparecerbuenoatodacosta,sehallaabiertamentepreocupadoporsuimagenpública,anhelaellujomaterialqueconllevaelprestigio

• Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, leirritanoleproducenrechazo,condenaalosdemásporsuspropioserrores,esincapazdeadmitirsusequivocacionesosusdebilidadespersonales

Lafuncióndeestospuntosciegosnoesotraqueladeimpedirquelaspersonaslleguenaconocerseasímismas,puestoquetalcosalesobligaríaaadmitiralgo—sus propios errores— que no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad de lanegaciónhacequeestagenteseacompletamenterefractariaacualquieraprendizajedelaexperienciahastaelpuntodequetrabajarconellos,oparaellos,puedeacabarconvirtiéndoseenunaverdaderapesadilla.

Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, enconsecuencia,sitenemosalgunacarenciaenunooenotrosentido,siemprepodemosaprenderahacermejorlascosas.Enestesentido,lapersonaarroganteeimpacientepuede aprender a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto altrabajo puede aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo másadecuadamenteconsuvida.Peroelhechoesqueestetipodeprogresosjamáspuedetenerlugarsinosecomienzadandoanteselprimerpaso,queconsisteenconocerelmodo en que esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin elmenoratisbodel efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás,careceremos de lamotivación necesaria para cambiarlos. Comome dijo el jefe dedesarrolloejecutivodeunadelasempresasdeFortune500:«elprincipalproblemaquenosaquejaeslafaltadeconcienciadenosotrosmismos».

Entreloscientoochentaycuatroejecutivosdenivelintermedioqueparticipabanen un programa de liderazgo organizado por el Center for Creative Leadership,aparecieronciertasdiscrepanciasenlavaloraciónquehacíandesímismosylaque


hacíansuscompañerosenfacetastalescomolacapacidaddeescuchaylaadaptación.En términos generales, cuando aparecen discrepancias, elmodo como nos ven losdemásconstituyeunpredictormuchomásprecisodenuestrodesempeño real enelmundo laboral. Pero la mayor parte de estas contradicciones terminabanequilibrándose porque, si bien en lo que respecta a ciertas competencias secalificabandeunmodomásindulgentedeloquehacíansuscompañeros,enotras,sinembargo,lohacíanmásduramente.

Pero algunos de los directivos tenían una visión demasiado optimista de símismosyaque,sisevalorabanostensiblementemejorquelosdemásenhabilidadestalescomo,porejemplo,laconsideraciónylaflexibilidad,tambiénsolíanversecomoindividuosresponsablesymerecedoresdetodaconfianza.Encasosextremos,éstaeslavisiónquetienedesímismoelnarcisista,lapersonaquenoadmiteningúnfallo,exagerasuspropiascapacidadesyrechazatodoaprendizajedelosdemásporquenodeseaescucharnadasobresusdeficiencias.

CaminosparamejorarCierto profesor de universidad habla acerca de una decisión pequeña, aunque

original, que le permitió convertirse en un comunicadormuchomás eficaz. Ciertodía, un estudiante acopió el valor suficiente para señalarle la presencia de un ticverbalquedistraíayconfundíaaquienesleescuchaban,yaqueterminabatodassusfrases con la coletilla «y demás», demodo parecido a quienes insertan el término«vale»entrelassuyas.

Elprofesorquedótotalmenteconmocionadocuandoescuchólagrabacióndesusconferencias y comprobó que el «y demás» aparecía una y otra vez sin haberlopretendido y sin haberse dado cuenta siquiera de ello. Hasta entonces había sidocompletamente inconsciente de este inquietante hábito pero ahora, determinado acambiarlo, tomóunadecisióndrástica:pedirasusalumnosque levantaran lamanocadavezqueescucharanlafrase.Segúnmanifestabadespués:«contrescientasmanoshaciéndome plenamente consciente demi hábito, el cambio se produjo demaneracasiinstantánea».

Los trabajadores "estrella" buscan deliberadamente esta retroalimentación ydeseanconocerlaopiniónquelosdemástienendeellosporquesabenquesetratadeuna información sumamente valiosa. Tal vez esto pudiera explicar por qué laspersonasqueseconocenbienasímismassontambiénmejorestrabajadores,yaque,muy presumiblemente, su autoconciencia les permite corregir continuamente susfallos.

La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiosísimo para elcambio, especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se halle enconsonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra "misión" y connuestrosvaloresfundamentales,entrelosqueseincluyelacreenciadequeelhecho


deintentarmejoraresalgopositivo.Un estudio realizado entre "trabajadores intelectuales" —como científicos

informáticos, auditores etcétera— en compañías como AT&T y 3M, puso demanifiesto que la conciencia de los propios puntos fuertes y débiles —y, enconsecuencia, también la forma de relacionarnos con nuestro trabajo— constituyeuna competencia que podemos constatar prácticamente en todos los trabajadores"estrella".SegúnRobertKelley,delaUniversidaddeCarnegie—Mellonquellevóacaboel citadoestudio juntoa JanetCaplan,«los trabajadores "estrella" se conocenbienasímismos».

CONFIANZAENSÍMISMOUnasensaciónmuyclaradenuestrovalorvdenuestrascapacidadesLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Manifiestanconfianzaensímismasyposeen"presencia"•Puedenexpresarpuntosdevistaimpopularesydefendersinapoyodenadielo

queconsiderancorrecto•Son emprendedores y capacesde asumir decisiones importantes a pesar de la

incertidumbreylaspresionesAunquenuncalohubieseadmitido,eldesempeñodesutrabajoeraunaauténtica

muestradevalentía.Habíasidollamadoparadirigirunacompañíaaéreaprivadaenunpequeñopaís

hispanoamericano,peroseencontróconqueelnegocioeraunfiascocuyasgananciashabíancaídoenpicadoacausadelamiguismoyelfavoritismo.Elprincipaloperadorde la empresa era amigo íntimo del propietario y su contrato era mucho másventajosoqueeldesuscompetidores,aunquenoefectuabademasiadasventas.Porsuparte, los contratos excesivamente generosos de los pilotos, afiliados a uno de lossindicatospolíticamentemáspoderososdelpaís,imponíanunimportanteycontinuolastreeconómicoparalacompañía,porquesusalariosehallabamuyporencimadelpromedio.Ynosóloeso, sinoquedosaparatosde lacompañíahabíancolisionadorecientementecercadeunlugarmuyconcurridoylamalaprensahabíarecortadoenpocosdíassucuotademercadodeun50%aun20%.

Algunas personas advirtieron al nuevo gerente que no desafiara al sindicatoporque quienes se habían atrevido a hacerlo había sufrido amenazas contra susfamiliasoinclusohabíanvistopeligrarsuvida.Peroélnoseamilanóysedirigióalospilotosadvirtiéndolesque,sinorenegociabansuscontratos,lacompañíaacabaríaenlabancarrota,comoconsecuenciadelocuallospilotosatendieronsudemandaytrabajaronmáshorassinexigirnadaacambio.

Luegosedirigióalpropietariodelacompañíaledetallócontodafranquezaquesu amigo, director de la agencia que vendía los pasajes, era un completoincompetente que no merecía la remuneración que recibía. En cierto momento se


dirigióalpropietariodiciéndole:«líbresedeesaagenciaodejarémipuesto»,conlocual el propietario semostró receptivo a sudemanday terminó rescindiendoaquelcontrato.

Un amigo que conocía a este valiente ejecutivo, me dijo: «a pesar de que sejugabasupuestodetrabajoyhastasupropiaseguridadpersonal,notuvomiedoalaconfrontación».

Esta clase de confianza en sí mismo es la condición indispensable de todaactuación sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de lasuficienteconvicciónparaafrontarlasdificultadesquesenospresentan.Laconfianzaen nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como paraasumirelpapeldelíder.

En cambio, para quienes carecen de autoconfianza cada fracaso no hace sinoconfirmarsusensacióndeincompetencia.Lafaltadeconfianzaenunomismopuedemanifestarse como sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadorasensación de inseguridad. Por el contrario, el exceso de confianza puede acabarconvirtiéndoseenarrogancia,especialmenteenelcasodequelapersonacarezcadehabilidades sociales y, del mismo modo, tampoco debe confundirse con laimpulsividad porque, para tener un impacto positivo, la confianza en uno mismodebehallarseenarmoníaconlarealidad.Estambiénporelloporloquelafaltadeautoconcienciaconstituyeunobstáculoparatenerunaseguridadennosotrosmismosbasadaenlarealidad.

La confianza enunomismopuede revelarse en unapresentaciónmuydecididaqueimplicaunaproyeccióndelapropia"presencia".Laspersonasdotadasdemuchaconfianzaensímismas,pareceexudarcarismae inspirarseguridadenquienes lesrodean.Dehecho,elelevadoniveldeconfianzaensímismosdelossupervisores,losdirectivosylosejecutivosmarcaladiferenciaexistenteentrelosmejoresyaquéllosotrosquenosobresalendelamedia.

Las personas que confían en sus propias posibilidades suelen considerarseindividuoseficaces,capacesdeasumirdesafíosydominarnuevastareas.Sevenasímismoscomocatalizadores,promotorese iniciadorescuyashabilidades lescolocanporencimadelamedia.Estapercepcióndesufortalezainternalespermitejustificarmejorsusdecisionesyacciones,ypermanecerinamoviblesfrenteacualquiertipodeoposición, comoocurre, por ejemplo, con el casode los auditoresmásdestacados,quenosedejanpresionarointimidarconfacilidad.

La confianza en uno mismo nos proporciona la energía suficiente para tomardecisionesoemprendercursosdeacciónenlosqueunocreeapesardelasposiblesopiniones en contra o incluso de la desaprobación explícita de alguna persona demásautoridad.El individuodotadodeconfianzaensímismopermanece firme,sinmostrarsearroganteniponersealadefensivayesconsecuenteconsusdecisiones.


ComodecíaLeelacocca,queremodelólaChryslerhastaconvertirlaenunamarcadeautomóviles de talla mundial: «si tuviera que sintetizar en una sola palabra lascualidades que definen a un buen directivo, la única palabra que seme ocurre esfirmeza... porque lo que uno tiene que hacer, en definitiva, es reunir toda lainformacióndequedispone,decidirunprogramadeacciónyactuar».

Tenertalentoycreerenél

«Poraquelentoncesyonoteníamásdenueveodiezañosyhabíadecididoquequeríaganaralgodedinerocortandoelcéspeddelosjardinesduranteelverano,demodoqueconseguíunacortadoraytratédellegaraunacuerdoparaquemispadresme pagaran el combustible. Hasta llegué a repartir unas octavillas impresas pero,cuandollegóelmomentodeirdepuertaenpuertaofreciendomisservicios,nomeatrevíanisiquieraaacercarmealascasas.»

Este vivido recuerdo procede de un estudiante que explicaba su ingreso en unprograma de gestión empresarial para ejecutivos, tras unos cuantos años comodirector, para aumentar la confianza en sí mismo. Incluso hoy en día, siendo yaadulto,admiteque«unadelascosasmásdifícilesparamíesacercarmeaalguien,yaseaporteléfonooenpersona,parahablardealgoenloquepuedaestarinteresado.Carezcodeconfianzaenmímismo».

Pero esta historia concluye felizmente porque, tras varios meses de esfuerzossistemáticosporobrarconmásdecisión,logróaumentarsuconfianzaensímismo.Y,aunquehayapersonasqueparecengozardeunasensacióninnatadeseguridad,hastalosmásreservadosytímidospuedenvolversemásosadosconlapráctica.

La confianza en uno mismo está íntimamente ligada a lo que los psicólogosdenominan"autoefícacia",eljuiciopositivodenuestracapacidadparaactuar.Perolaautoefícacianoeslomismoquenuestrascapacidadesreales,sinomásbienloquecreemosquepodemosllegarahacerconellas.Porsísola,nuestracapacidadnobastaparagarantizareldesempeñoóptimo, sinoque tambiéndebemoscreerenellaparapodersacarleelmáximoprovecho.

AlbertBandura,psicólogodelaUniversidaddeStanfordypioneroenelestudiode la autoefícacia, subraya la diferencia existente entre quienes creen en suscapacidades y aquéllos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar una tareaproblemática.Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los desafíos peroquienesdudandesímismoslamayorpartedelasvecesnisiquieralointentan,porbien que puedan hacerlo. Dicho en pocas palabras, la confianza en uno mismoalientanuestrasesperanzasmientrasqueladudalassocava.

EntreloscientodocedirectoresdecontabilidadestudiadosporBandura,losque


mostraronunaintensasensacióndeautoeficaciafueronlosmismosque,diezmesesdespués, habían alcanzado los mejores logros. Así pues, su nivel de autoeficaciapredijomejorsucapacidadparadesempeñarsutrabajoquesunivelrealdehabilidadolaformaciónquehabíanrecibidoantesdesercontratados.

Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y laautoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propiaspreferencias,capacidadesydeficiencias.Porejemplo,un jovenque seconsiderabadotadoparalasrelacionespúblicasycapazdedesempeñaradecuadamenteuntrabajorelacionado con las ventas o las entrevistas, se sentía tímido en su vida privadacuando tenía que acudir a una fiesta o a una cita.La sensación de autoeficacia es,pues,específicadeundominioconcreto,yaque lobienquecreamosquepodemosdesempeñaruntrabajonoequivalealoquepodamoshacerenundominioparalelodelavidacotidiana.

Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor sutrabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durantemayor tiempo,yaperseverarapesarde lasadversidades.Solemosevitaraquellassituaciones o campos en los que tememos que podemos fallar. Normalmenteeludimos las situaciones o los entornos en los que tenemosmiedode fracasar, auncuandorealmenteposeamoslascapacidadesrequeridasparapoderafrontarconéxitounadeterminadatareaporque,sinocreemossercapacesdesuperarsusdesafíos,noscomportaremosdeunmodoqueterminaráabocándonosalfracaso.Lamismaideadeque«nopuedohacerlo»resultaparalizante.

Unodelosrasgosmáscomunesencontradosenlostrabajadoresquecarecendeconfianzaensímismosesel temorapareceruncompleto inepto.Otroconsisteenrenunciarfácilmentealaspropiasopinionesyjuicios—inclusoalasbuenasideas—cuandoéstassevencuestionadas.Aestosdosfactoreshabríaqueañadir,además,laindecisióncrónica,especialmentecuandounosehallabajopresión,asustarseanteelmásmínimoriesgoynosabercomunicarlasideasútiles.

MuchasdécadasdeestudioconejecutivosdeAT&Thanterminadodemostrandoque, al principio de la carrera, la confianza en unomismo constituye un adecuadopredictordelosascensosydeléxitoalcanzadosmuchosañosdespuésenelcampodelaaltadirección."Yunestudiodesesentaañosdeduraciónenelquese siguió—desde la infancia hasta su jubilación— a más de mil personas que tenían un altococienteintelectual,demostróquequienesposeíanunamayorconfianzaensímismosensusprimerosaños,cosecharontambiénmayoréxitoensucarreraprofesional.

Elvalordeexpresarse


Fue la elevada presión arterial —por no haber seguido el tratamiento que lerecetaroncontralahipertensión—laquellevóaaquelancianoasufrirunataquedeapoplejía. Ahora se hallaba en la sala de cuidados intensivos de un hospitalespecializado en lesiones cerebrales y no se sabía si sobreviviría hasta que nohubieran transcurrido algunos días. El tratamiento que recibía consistíaprincipalmente en evaluar el daño cerebral y vigilar y tratar de dominar cualquierposiblehemorragia.

Peroocurrióqueunadelasvisitas,unaamigaíntimaquehabíasidoenfermeraenel mismo hospital, vio su cuadro médico y se percató de que gran parte de lamedicación que se le había recetado no servía para regular la presión arterial.Despuésdeobservardetenidamente losresultadosdelescánercerebralquehabíaalpiede lacamadesuamigoypreocupadaporellopreguntóalneurólogoresidente:«¿nodeberíatomaralgunamedicaciónparalapresiónarterial?»

Irritadoporlainterrupción,elespecialistaespetó,antesdesalirairadamentedelahabitación:«nosotrossólolostratamosdesdeelcuelloparaarriba».

Alarmadaporelhechodeque lamedicacióncrucialpara la recuperacióndesuamigonoleparecíaadecuada,laenfermerasedirigióalaoficinadeldirectormédicodelhospitaly,trasaguardarhastaqueeldirectoracabaraunallamadatelefónica,sedisculpó por la interrupción y le explicó cuáles eran los motivos de su visita,obteniendoinmediatamentelaordenparareanudar lamedicaciónytratar lapresiónarterial.

«Sabía que, acudiendo al director médico, me estaba saliendo de los caucespreceptivos—meexplicólaenfermera—,peroavecesmehevistosorprendidaporpacientes que morían porque su tensión arterial no se había controladoadecuadamente. Pero se trataba de una cuestión demasiado urgente como paraseguireiprotocolo.»

Laideadepodersaltarnoslasreglasylosprocedimientosusuales,yelhechodetenerelvalornecesarioparahacerlo,sonlascualidadesdistintivasdelaconfianzaenunomismo.Dehecho,enunestudiorealizadosobredoscientasnueveenfermerasde un importante hospital universitario, aquéllas que poseían unmayor sentido deautoeficacia se mostraban tambiénmás dispuestas a hablar cuando se hallaban ensituacionesderiesgoomédicamenteinadecuadas.Lasenfermerasdotadasdemayorconfianzaensímismasseenfrentabanabiertamentea losmédicosy,encasodenopodercorregirasílasituación,nodudabanenacudirasussuperiores.

Estaactitudconfrontativaodeprotestaesunactodevalentía,especialmente sitenemos en cuenta el bajo estatus que ocupan las enfermeras en la jerarquíahospitalaria.Lasenfermerasconmásconfianzaensímismascreíanque,enelcasodedisentir, el pesode su opinión contribuiría a que los problemas se solucionasenmientras que, por el contrario, las enfermeras faltas de esa confianza, en lugar de


protestar o hacer el esfuerzo de corregir el error, solían acabar abandonando sutrabajo.

Talvezeltrabajodeenfermeríaconstituyauncasoespecialporque,comonormageneral,enestaramadelasanidadsuelehaberunamayordemandalaboral.Aquellasocupaciones en las que la oferta laboral es más escasa— como, por ejemplo, laenseñanza, el trabajo social o los niveles intermedios de gestión empresarial—pueden requerir un nivel más elevado de confianza en uno mismo a la hora deexpresarungradosimilardevalentíaodeabiertadisidencia.Pero,enúltimainstancianoimportalaclasedetrabajooempresa,porquelaspersonasdotadasdeunamayorconfianzaensímismasseránlasquesehallenmásdispuestasaasumirelriesgodeexpresarydenunciarlosproblemasylasinjusticiasquelosdemássóloseatrevenaeludiromencionarenvozbaja.


5AUTOCONTROL

Desechaeltemor.

W.EDWARDSDEMING

Talvezsea lapeorpesadillaa laquedebaenfrentarse todoaquélque tienequehablar enpúblico.UnamigomíopsicólogoviajódesdeHawai a la costa esteparaparticipar en un congreso de la policía.El retraso de los aviones y la consiguientepérdida de vuelos de enlace le habían hechoperder una noche de sueñoy, aunqueestabaagotadoporeljetlag5,suconferenciaeraloprimeroqueteníaquehaceralamañanasiguiente.Miamigoyateníaciertasdudassobredeltemaconelqueabriríalacharlaporquesuposturaeraun tantocontrovertida,peroelagotamiento terminóconvirtiendoaquellasdudasenauténticopánico.

El hecho es que comenzó con un chiste pero se quedó sin habla antes deconcluirlo porque había olvidado el final. Estaba paralizado y sumente estaba enblanco.Nosóloeraincapazderecordareldesenlacedelchistesinoquehastahabíaolvidadoelmismotemadesuconferencia.Súbitamente,susnotasdejaronde tenersentidoysuatenciónnopodíaapartarsedelocéanoderostrosquelecontemplabanfijamente.Trasdisculparseydaralgunaexplicación,abandonóelestrado.

Sólo tras varias horas de descanso pudo recuperar el equilibro y pronunciar suconferencia—chisteincluido—que,porcierto,merecióungranaplausogeneral.Enunacharlapersonalquesostuvimospocotiempodespuésdeaquelataquedepánico,me dijo: «sólo podía pensar en aquellas caras quememiraban fijamente, peromeresultabaimposible,aunquemefueralavidaenello,recordarloqueteníaquedecir».

Un sorprendente descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro depersonasquesehallansometidasasituacionesestresantes—comopronunciarunaconferencia ante un auditorio crítico, por ejemplo— pone en evidencia que laactividad del cerebro enjacional socava algunas de las funciones de los lóbulosprefrontales,elcentroejecutivoquesehallainmediatamentedetrásdelafrente.

Los lóbulos prefrontales constituyen el asiento de la "memoria operativa", es


decir,delacapacidadparaprestaratenciónyrecordarlainformaciónsobresaliente,una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, latomadedecisiones,elrazonamientoyelaprendizaje.

Cuandolamentepermaneceencalma,elrendimientodelamemoriaoperativaesóptimo,perocuandotienelugarunaurgenciaelfuncionamientodelcerebrocambiaaunamodalidadautodefensivacentradaenlasupervivencia,consumiendorecursosdela memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que lepermitanmantenerlossentidosenestadodehipervigilancia.

Pero este modo, cuando se dispara la adecuada señal de alarma, la actividadcerebralexperimentaunretrocesoalasrutinasmássencillasyfamiliares,ydejadeladoelpensamientocomplejo,laintuicióncreativaylaplanificaciónalargoplazo.Elfocodeatenciónsecentraentoncesenelproblemaolaincidenciainmediata.Estamodalidad de urgencia bloqueó la capacidad de mi amigo para recordar suconferencia, al tiempoqueconcentró su atención sobre la "amenaza" inminente, esdecir,losrostrosexpectantesdelpúblicoaguardandosuexposición.

Así pues, aunque el circuito cerebral que se ocupa de afrontar las urgenciasevolucionóhacemillonesdeaños,susperturbadoresefectos—eltemor,losataquesdeansiedad,elpánico,lafrustración,lairritación,lairaylarabia—todavíasiguenconnosotros.

UnsecuestroamigdalardetresmillonesdedólaresElmordiscodeMikeTysonalaorejadeEvanderHolyfieldduranteelcombate

por el título de los pesos pesados de 1997 le costó tres millones de dólares—lapenalizaciónmáximaquepermitíasubolsadetreintamillonesdedólares—yunañodesuspensión.

EnciertomodopodríamosdecirqueTysonfuevíctimadesusistemadealarmacerebral,un sistema ligadoal funcionamientode laamígdala, situadaenel antiguocerebroemocional—alqueseconocecomosistemalímbico—quecircundaeltallocerebral.

La región prefrontal —el centro ejecutivo— está conectada a través de unaespeciedesuperautopistaneuronalconlaamígdala,queactúaamododesistemadealarma cerebral, un dispositivo que ha tenido un extraordinario valor para lasupervivenciadurantelosmillonesdeañosdeevolucióndelserhumano.

Laamígdalaeselbancodelamemoriaemocionaldelcerebro,ellugarenelquese almacenan todas nuestras experiencias de éxito, fracaso, esperanza, temor,indignación y frustración, actuando a modo de un centinela que supervisa toda lainformación que recibimos —es decir, todo lo que vemos y oímos, por ejemplo,instante tras instante— para valorar las amenazas y las oportunidades que vanpresentándose, cotejando lo que está ocurriendo con las pautas almacenadas denuestras experiencias pasadas. En el caso de Tyson, el cabezazo que recibió de


Holyfield desencadenó un aluvión de recuerdos de cuando, ocho meses antes, sucontendiente hiciera lo mismo en otro combate por cuyo resultado se quejóostensiblemente.Comoconsecuenciadetodoello,Tysonexperimentóun"secuestroamigdalar",unareaccióninstantáneadeconsecuenciasdesastrosas.

Alolargodelahistoriadelaevolución,laamígdalaharecurridoalaspautasdelamemoriaalmacenadaspararegistraryresponderdeinmediatoacuestionestalescomo«¿soysupresaoes lamía?»,situacionesenlasqueelhechodedetenerseaponderaroreflexionarelcasohubieraresultadociertamentesuicida.

Demodoquelarespuestacerebralantelassituacionescríticassigueateniéndosetodavía a esa misma estrategia ancestral —agudizar los sentidos, detener elpensamientocomplejoydispararrepuestasautomáticasreflejas—,unaestrategiaqueenlavidaactualpuedetenerconsecuenciaslamentables.

Cuandolasemocionessedesbordan

Estaba en el aeropuertoO'Hare y no pude evitar oír la conversación telefónicaque sostenía lamujerdel locutoriovecino.Era evidenteque estaba atravesandoundolorosoprocesodedivorcioyquesuexmaridoeraunapersonadifícil.

—¡Seestácomportandocomounauténticobastardoeneltemadelacasa!—gritó—.Miabogadomehallamadoparadecirmequevayainmediatamentealjuzgado.¡Yestamismanochetengounapresentación!...¡Eselpeormomentoposibleparatodaestamierda!

Luegocolgóbruscamenteelaparato,recogiósusmaletasyabandonóellugarconpasoairado.

Siempreutilizamoslaexpresión«elpeormomentoposible»parareferirnosalosproblemas y presiones que nos sacan —al menos aparentemente— de nuestrascasillas.Lassituacionesquenosestresanparecenmultiplicativas,enunaescaladaenla que cada nuevo paso parecemás insoportable que el anterior hasta llevarnos alborde del colapso. Poco importa entonces que se trate de pequeños percances quenormalmente afrontaríamos sin mayor dificultad porque, súbitamente, nos vemosdesbordadosyaque,comodecíaelpoetaCharlesBuckowski:«no son las grandescosas lasque terminan llevándonosalmanicomiosinoelcordóndelzapatoqueserompecuandonotenemostiempoparaarreglarlo».

Desde el punto de vista de nuestro cuerpo no existe ninguna diferencia entrenuestracasaynuestrotrabajo.Enestesentido,elestrésseconstruyesobreelestrés,sin importar lomásmínimo cuál fuere su causa. Porque el hecho de que, cuandoestamos sobreexcitados, el más pequeño contratiempo pueda desencadenar unarespuesta extrema, tiene una explicación bioquímica ya que, cuando la amígdala


pulsa el botón cerebral del pánico, desencadena una respuesta que se inicia con laliberacióndeunahormonaconocidacomoHCT[hormonacorticotrópica]yfinalizaconunaflujodehormonasestresantes,principalmenteCortisol.

Pero, aunque las hormonas que secretamos en condiciones de estrés estándestinadasadesencadenarunaúnicarespuestadeluchaohuida,elhechoesque,unavez en el torrente sanguíneo, perduran durante varias horas, de modo que cadanuevo incidente perturbador no hace más que aumentar la tasa de hormonasestresantes. Es así como la acumulación puede convertir a la amígdala en unverdaderodetonantecapazdearrastrarnosalairaoelpánicoalamenorprovocación.

Lashormonasestresantessevierteneneltorrentesanguíneo,demodoque,enlamedidaenqueaumentalatasacardíaca,lasangreseretiradeloscentroscognitivossuperiores del cerebro y se dirige hacia otras regiones más esenciales para unamovilizacióndeurgencia.Entalcaso,losnivelesdeazúcarensangresedisparan,lasfuncionesfísicasmenosrelevantesseenlentecenyelritmocardíacoseaceleraparaprepararelcuerpoparalarespuestadeluchaohuida.Asípues,elimpactoglobaldelCortisol en las funciones cerebrales cumple con una función estratégica para lasupervivencia: abrir laspuertasde los sentidos,detener lamentey llevara cabo laacción a la quemás acostumbrados estemos, ya sea gritar o quedarnos paralizadosporelpánico.

El Cortisol consume los recursos energéticos de la memoria operativa —delintelecto,ensuma—ylostransfierealossentidos.Noesextrañopuesque,cuandolosnivelesdeCortisolsonelevados,cometamosmáserrores,nosdistraigamosmás,tengamosmenormemoria (tanto es así que, a veces, ni siquiera podemos recordaralgoqueacabamosdeleer),aparezcanpensamientosirrelevantesycadavezresultemásdifícilprocesarlainformación.

Lo más probable es que, cuando el estrés persiste, la situación terminedesembocandoenelburnoutoalgopeor.Cuandosesometióaratasdelaboratorioauna situación de estrés constante, el Cortisol y otras hormonas estresantesrelacionadas alcanzaron niveles tóxicos, capaces de dañar y terminar destruyendootras neuronas. Y, en el caso de que el estrés se mantenga durante un tiemposignificativamente largo,elefectosobreelcerebroes fatal, Ilegandoaprovocarenlasrataslaerosiónyatrofiadelhipocampo,uncentroclaveparalamemoria.Yalgosimilarpareceocurrirtambiénenelcasodelserhumano.Nosetrata,pues,tansólode que el estrés agudo pueda incapacitarnos provisionalmente sino de que supersistencia crónica puede tener un efecto entorpecedor permanente en nuestrointelecto.

Elestrésesundatoconelque inexorablementedebemoscontar,yaque resultaprácticamente imposible eludir las situaciones o las personas que nos desbordan.Consideremos,porejemplo,enestesentido,elefectoquepuedeprovocarunaluvión


demensajes.Ciertoestudiorealizadocontrabajadoresdegrandesempresasdemostróqueéstosenviabanyrecibíanunamediadecientosetentayochomensajesaldíayquesutrabajoseveíainterrumpidotresomásvecesporhoraporavisosqueteníanuncarácterdeurgencia(habitualmentefalso).

El correo electrónico, por su parte, en lugar de reducir la sobrecarga deinformación, no ha hecho más que aumentar el número total de mensajes querecibimos por teléfono, buzón telefónico, fax, correo ordinario, etcétera. Pero elhechodevernosinundadosdeinformaciónnoscolocaenunamodalidadreactivaderespuesta,comosicontinuamentenosviéramosobligadosasofocarpequeñosconatosdeincendio.Y,puestoquecadaunodeestosmensajesconstituyeunadistracción,lafunción que se ve más afectada es la concentración, haciendo sumamente difícilvolver a centrarse en una tarea que se ha visto interrumpida. Por esto, el efectoacumulativo de este diluvio de mensajes acaba generando una situación dedistraccióncrónica.

Por ejemplo, un estudio sobre la productividad diaria en profesiones como laingenieríarevelóquelasdistraccionesconstituyenunadelasprincipalescausasdeldescensode laeficaciapersonal.Sinembargo,un ingeniero sobresaliente encontróunaestrategiaquelepermitíaseguirenfrascadoensutrabajo:ponerseauriculares.Y,aunque todo el mundo creía que estaba escuchando música, lo cierto es que noescuchabanadaporque¡losauricularessóloleservíanparaimpedirquelasllamadastelefónicaso loscompañeros interrumpieransuconcentración!Noobstante,aunqueestetipodeestrategiaspuedanserrelativamenteútiles,loquerealmentenecesitamossonrecursosinternosquenospermitangestionarmejorlossentimientosqueelestréssuscitaennosotros.

Lasneuronas"freno"

Normalmente, los lóbulos prefrontales mantienen en jaque los impulsos,adaptándolos a las reglas de la vida y proporcionándonos una respuesta másapropiada. Las neuronas "freno" envían a la inquieta amígdala el tranquilizadormensajedequeenrealidadnonoshallamosamenazadosporningúnpeligroyque,en consecuencia, podemos recurrir a una modalidad de respuesta menosdesesperada.

El diseño cerebral se basa en una simple oposición ya que, mientras ciertasneuronasemprendenuntipodeacción,otras,almismotiempo,lainhiben.Esporelloque la acción equilibrada—ya se trate del lanzamiento de un penalty como de laprecisa incisión practicada por un cirujano—depende de la armonización de estastendencias contrapuestas. De modo que el problema de la persona excesivamente


impulsiva tiene menos que ver con la amígdala que con la actividad del circuitoinhibidordelaimpulsividadsituadoenloslóbulosprefrontalesporque,segúnparece,elproblemanoradica tantoen laactuación irreflexivacomoen la incapacidadderefrenarunarespuestaqueyasehadesencadenado.

El hecho es que la amígdala constituye el sistema de alarma del cerebro y, enconsecuencia, tieneelpoderde anular instantáneamente la actividadde los lóbulosprefrontalesparaasípoderhacer frenteacualquierpresuntaurgencia.Porsuparte,los lóbulos prefrontales están dotados de un sistema de neuronas "inhibidoras"capacesdedetenerlasórdenesenviadasporlaamígdala,demodomuyparecidoalcódigo secreto que interrumpe súbitamente el disparo de una falsa alarma en elsistemadeseguridaddeunacasa.Pero lociertoesquenosiempre soncapacesdegobernarlaamígdaladeunamaneratanrápidaeinmediata.

Richard Davidson, director del Laboratory for Affective Neuroscience de laUniversidad de Wisconsin, dirigió una serie de investigaciones revolucionariasutilizandolatécnicadelaRMN6paradeterminarelfuncionamientocerebraldedosgruposdiferentesdepersonas—unodeellosmuyflexibleantelosaltibajosdelaviday el otro, por el contrario, muy proclive a verse perturbado por ellos— mientrasllevaban a cabo tareas estresantes como, por ejemplo, escribir acerca de laexperienciamásperturbadoraquehubiesensufridoensuvidaoresolvercontrarelojuncomplicadoproblemamatemático.

Laspersonasencuadradasenelgrupodelosdúctilesserecuperabanrápidamentedelestrésporquesuregiónprefrontalconseguíacalmaralaamígdalaencuestióndesegundos.Encambio,losmásvulnerablesexperimentabanunacontinuaescaladadelaactividaddelaamígdala—ydelestrésconsiguiente—aunvariosminutosdespuésdehaberdesaparecidoelestímulodesencadenante.

«Las personas más flexibles empiezan a controlar el estrés desde el momentomismo en que se dispara la situación conflictiva —concluye Davidson—. Sonpersonas optimistas y prácticas que, en caso de que algo no funcione bien en susvidas,notardanenencontrarelmododemejorarlo.»

Lamayorpartedelascompetenciasligadasalaautorregulación,enparticularlacapacidad de controlarnos a nosotros mismos en condiciones de estrés y deadaptarnos a los cambios —capacidades que, por cierto, también nos permitencalmarnos cuandonos enfrentamosa los imponderables de la vida laboral (crisis,inseguridad y superación de las dificultades)—depende del circuito inhibidor queconecta los lóbulos prefrontales con la amígdala, un circuito que, como ya hemosdicho, nos permite inhibir losmensajes de la amígdala y conservar lamente claraparaseguirelcursodeacciónquehayamosdeterminado.

Consideremosahora,pasandodel laboratorioalmundo real, elcostequepuedesuponer el hecho de que un directivo—la persona que tiene la responsabilidad de


tomar lasdecisionesydirigir aquienesdeben llevarlas a cabo—muestreunpobredesempeñoenestacompetenciaemocionalfundamental.Unestudiorealizadoenunacadenadegrandes almacenesde losEstadosUnidos señalóunabajaproductividad(en funcióndecuatro factoresdiferentes: losbeneficiosnetos, lasventaspormetrocuadrado, la facturacióndecadaempleadoyel rendimientopordólar invertido)delas secciones dirigidas por jefes tensos, agobiados o desbordados por las presioneslaborales,mientrasqueelmáximodeventasloostentabanlasseccionesdirigidasporpersonasquesabíanmantenerelequilibrioantelasmismaspresiones.

Losniñosdelasgolosinashancrecidoycomienzanatrabajar

Seisamigos—todosellosalumnosdelamismauniversidad—estabanbebiendoyjugando a las cartas a altas horas de lamadrugada cuando comenzó una discusiónentre dos de ellos,Mack yTed, que fue creciendo hasta que el primeromontó encólera y empezó a gritar. Ted, por su parte, permanecía frío y distante. Llegó unmomentoenelqueMackseenojótantoqueselevantóydesafióaTedaunapelea,peroésteselimitóarespondertranquilamentealaprovocación,diciéndolequeyasepelearíancuandoterminaranlapartida.

Desencajado por la ira,Mack aceptó a regañadientes y, al concluir el juego alcabo de un rato, había tenido tiempo para calmarse y ver las cosas desde otraperspectiva. De modo que, cuando Ted se dirigió tranquilamente a él diciéndole:«ahorayano tengoningún inconveniente en seguir discutiendo contigo»,Mack—quehabíatenidosuficientetiempoparatranquilizarseyreconsiderarsupostura—lepresentósusdisculpas.

Veinte años después,Mack y Ted se encontraron de nuevo en una reunión deantiguos alumnos de la universidad y,mientras que éste había seguido una carreratriunfalenelámbitode las inversiones inmobiliarias,Macksehallabaenelparoyteníaseriosproblemasconlasdrogasyelalcohol.

Lasdiferenciasexistentesentreestosdosmuchachosnosofrecenun testimoniosumamente esclarecedor de los beneficios que se derivan del hecho de no dejarsearrastrar por los impulsos, un comportamiento que depende del circuito inhibidor,regidopor los lóbulosprefrontalesyque,enmomentosderabiao tentación,puedevetarlosmensajesimpulsivosprocedentesdeloscentrosemocionales,especialmentedelaamígdala.Asípues,estecircuitoparecíafuncionaradecuadamenteenelcasodeTedperonohacerlotanbieneneldeMack.

LahistoriadeMackyTedesunejemploperfectode la trayectoriavitaldedosgruposdeniñosacercadelosquehabléenmianteriorlibro,Inteligenciaemocional,


participantesenelexperimentodelaUniversidaddeStanfordconocidocomo«eltestde las golosinas». El experimento consistía en llevar uno por uno a los niños decuatroañosde laescuela infantildeStanfordaunahabitación,dondese lesdejabafrenteaunagolosinaencimadeunamesayselesdecía:«Ahoradebomarcharmeyregresarédentrodeunosveinteminutos.Silodeseaspuedestomarunagolosinapero,siesperasaquevuelva,tedarédos».

Cuando,catorceañosdespués,estosniñosacabaronsusestudiosenelinstituto,sevieron sometidos a un estudio comparativo entre aquéllos que habían cogidoinmediatamente el caramelo y aquéllos otros que habían esperado para conseguirotro,cuyaconclusióndemostróquelosquenohabíansabidodominarsedurantelapruebaeranmásproclivesaservíctimasdelestrés,tendíanairritarseypelearseconmásfrecuenciaytambiéneranmenoscapacesderesistirsealastentacionesenarasdelaconsecucióndeundeterminadoobjetivo.

Pero lo más sorprendente fue que los investigadores constataron un efectocompletamente inesperado, ya que quienes supieron resistirse a la tentaciónobtuvieronunamediade210puntos(sobreunpromediode1.600)máselevadaenelSAT[examendeaccesoalauniversidad]quequienesnohabíanpodidoresistirse.

Paraexplicarmihipótesisdeporquélaimpulsividaddisminuyelacapacidaddeaprendizaje convendrá ahora volver al vínculo existente entre la amígdala y loslóbulosprefrontales.Entantoqueorigendelimpulsoemocional,laamígdalatambiéneslafuentedelasdistracciones,mientrasqueloslóbulosprefrontalessonlasededelamemoriaoperativa,esdecir,delacapacidadparaprestaratenciónaloqueocupanuestramenteenundeterminadomomento.

En lamedida en que nos hallemos preocupados por pensamientosmovilizadospornuestras emociones, lamemoriaoperativadispondrádemuchomenos espacioatencional que, en el caso de los escolares, supondrá prestar menos atención alprofesor,ellibro,losdeberesetcéteray,silasituaciónseprolongaalolargodelosaños, esta carencia se revelará en su baja puntuación en el SAT. Y lo mismopodríamosdecirenelcasodeltrabajo,dondeelcostedelaimpulsividadylafaltadeconcentración conlleva una seria merma en nuestra capacidad de adaptación yaprendizaje.

CuandolosniñosestudiadosenStanfordalcanzaronlaedadadultaeirrumpieronenelmercadolaboral,lasdiferenciassehicieronmásacusadassicabe.Alfinaldelaveintena, los que habían sido capaces de superar, en su infancia, la prueba de lagolosinaseguíandemostrandounamayorcapacidadintelectual,poseíanunamayoratención y concentración, podían establecer y mantener relaciones sinceras, eranmás confiables y responsables y poseían un mayor autocontrol ante las posiblesfrustraciones.

Porelcontrario,aquéllosotrosque,alaedaddecuatroaños,sehabíanlanzadoen


seguidasobrelagolosinaeran,alfinaldelaveintena,menoscompetentescognitivayemocionalmente hablando. También solían ser más solitarios, más inseguros, másdistraídos y más incapaces de posponer la gratificación en la consecución de susobjetivos. En condiciones de estrés, mostraban una baja tolerancia y un escasoautocontrol, respondían a las presiones conmuypoca flexibilidady repetíanunayotravezlamismarespuestainútilyobsoleta.

Perolahistoriadelosniñosdelagolosinaencierratodavíamásleccionessobreelcostedelasemocionesdescontroladasporque,cuandonoshallamosbajoelimperiode los impulsos, la agitación y la emoción, nuestra capacidad de pensar —y, enconsecuencia,tambiéndetrabajar—experimentaunaconsiderablemerma.

Laautorregulacióndelasemociones

La autorregulación emocional no sólo tiene que ver con la capacidad dedisminuirelestrésosofocarlosimpulsos,sinoquetambiénimplicalacapacidaddeprovocarsedeliberadamenteunaemoción,aunqueéstaseadesagradable.Segúnmehandicho, algunos recaudadoresde impuestos semotivanpara llamarpor teléfonoinduciéndose un estado anímico de enojo e irritabilidad; los médicos que estánobligados a dar malas noticias a sus pacientes o a los familiares de éstos debenaparentar un estado de ánimo tan sombrío y serio como el de los empleados de lafuneraria que atiende a la afligida familia, mientras que en la industria de losserviciosydelosgrandesalmacenessonproverbialeslasrecomendacionesparaquelosvendedoressemuestrenamablesconlosclientes.

Cierta escuela teórica argumenta que, cuando se obliga a los trabajadores amostrar una determinada emoción, tienen que llevar a cabo un costoso "esfuerzoemocional" para poder seguir manteniendo su puesto de trabajo. Cuando losdictadosdeljefedeterminanlasemocionesquelapersonadebeexpresar,elresultadoes la enajenación de nuestros propios sentimientos. Los empleados de los grandesalmacenes, las azafatas de vuelo y el personal de los hoteles se hallan entre lostrabajadoresmásproclivesapadecerestecontroldesucorazónqueArlieHochschild—socióloga de la Universidad de California (Berkeley)— define como una«.mercantilización de los sentimientos humanos» y equipara a una forma deesclavitudemocional.

Perounaobservaciónmásdetenidanosrevelaqueestaimagennoesmásquelamitad de la historia porque, para poder determinar el coste de este esfuerzoemocional, debemos conocer antes el grado de identificación que mantiene lapersona con su trabajo. Por ejemplo, la solícita dedicación de una enfermera alconsuelodeunpacienteatribuladonosólonoimplicaningunacargaemocionalsino


que,muyalcontrario,dasentidoasutrabajo.Perocuandohablamosdeautocontrolemocionalnoestamosabogando,enmodo

alguno, porla negación o represión de nuestros verdaderos sentimientos. El "mal"humor, por ejemplo, también tiene su utilidad; el enojo, lamelancolía y el miedopuedenllegaraserfuentesdecreatividad,energíaycomunicación;elenfadopuedeconstituir una intensa fuente de motivación, especialmente cuando surge de lanecesidadderepararunainjusticiaounabuso;elhechodecompartirlatristezapuedehacerquelaspersonassesientanmásunidasylaurgencianacidadelaansiedad—siemprequenollegueaatribularnos—puedealentarlacreatividad.

Tambiénhayquedecirqueelautocontrolemocionalnoeslomismoqueelexcesode control, es decir, la extinción de todo sentimiento espontáneo que, obviamente,tieneuncostefísicoymental.Lagentequesofocasussentimientos—especialmentecuando son muy negativos— eleva su ritmo cardíaco, un síntoma inequívoco dehipertensión.Ycuando esta represión emocional adquiere carácter crónico, puedellegar a bloquear el funcionamiento del pensamiento, alterar las funcionesintelectualesyobstaculizarlainteracciónequilibradaconnuestrossemejantes.

Porelcontrario,lacompetenciaemocionalimplicaquetenemoslaposibilidaddeelegir cómo expresar nuestros sentimientos. Esta aguda sensibilidad emocional sevuelveparticularmenteimportanteenelmarcodelaeconomíaglobalactual,puestoquelasreglasbásicasquerigenlaexpresiónemocionalvaríandeunaculturaaotray,deestemodo, loque resultaapropiadoenundeterminadoentornosocialpuedesercompletamente inadecuado en otro. Por ejemplo, los ejecutivos de las culturasemocionalmentemásreservadas—comoelnortedeEuropa—,suelensercalificadosde"fríos"ydistantesporsuscolegaslatinoamericanos.

EnlosEstadosUnidos,lafaltadeexpresividademocionalsueleserconsideradanegativamente como una muestra de distanciamiento e indiferencia. Un estudiollevadoacaboconunosdosmilsupervisores,directoresyejecutivosdeempresasdenuestro país reveló la existencia de un poderoso vínculo entre la falta deespontaneidady el bajo rendimiento laboral.Así,mientras los directivos "estrella"eran más espontáneos que sus colegas mediocres, los ejecutivos —en tanto quecolectivo—eranmuchomáscomedidosensuexpresiónemocionalquelosjefesdenivelesinferiores.Escomosilosejecutivosconcedieranmásimportanciaalimpactoquepuedatenerelhechodeexpresarunsentimiento"inadecuado".

El estilo comedido que impera en los niveles más elevados nos transmite lasensación de que el entorno laboral es un caso aparte en lo que concierne a lasemociones,una"cultura"ajenaalrestodelavida.Enelentornoíntimodelosamigosodelafamilia,nosólopodemossacararelucirylamentarnosdecualquiercosaquenosapesadumbre,sinoquedebemoshacerlo,perolasreglasemocionalesdelmundolaboralsonmuydiferentes.


Laautorregulación—lacapacidaddecontrolarnuestrosimpulsosysentimientosconflictivos— depende del trabajo combinado de los centros emocionales y loscentros ejecutivos situadosen la regiónprefrontal.Ambashabilidadesprimordiales—el control de los impulsos y la capacidad de hacer frente a los contratiempos—constituyenelnúcleoesencialdecincocompetenciasemocionalesfundamentales:

•Autocontrol:Gestionaradecuadamentenuestrasemocionesynuestrosimpulsosconflictivos

•Confiabilidad:Serhonradoysincero•Integridad:Cumplirresponsablementeconnuestrasobligaciones• Adaptabilidad: Afrontar los cambios y los nuevos desafíos con la adecuada

flexibilidad•Innovación:Permanecerabiertoanuevasideas,perspectivaseinformaciónAUTOCONTROLMantenerbajocontrollasemocioneseimpulsosconflictivosLaspersonasdotadasdeestacompetencia• Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones

conflictivas•Permanecenequilibrados,positivoseimperturbablesaunenlosmomentosmás

críticos•Piensanconclaridadypermanecenconcentradosapesardelaspresiones«Bill Gates está enojado. Sus ojos saltones resaltan tras sus grandes gafas, su

rostroestáenrojecidoy,alhablar, lasalivasaledespedidadesuboca...Sehallaenuna pequeña pero abarrotada sala de conferencias del campus de Microsoftacompañadodeveintepersonas reunidasen tornoaunamesaovaladayque, enelcaso de atreverse amirarle, lo hacen con evidente temor. Elmiedo se palpa en elambiente.»

Así comienza la crónica de una demostración del gran arte de manejar lasemociones. Mientras Gates prosigue su airada perorata, los atribuladosprogramadorestitubeanytartamudean, tratandodeconvencerleo,por lomenos,decalmarle.Peronadaparecesurtirefecto,nadieparecehacermellaenél,exceptounapequeñamujerchinoamericanaydehablardulcequepareceserlaúnicapersonaqueno está impresionada por la rabieta del jefe y que, a diferencia del resto de lospresentes—queevitantodocontactoocular—,miradirectamenteaGatesalosojos.

LamujerinterrumpeenunpardeocasioneslacharladeGatesparadirigirseaélen un tono muy tranquilo. La primera vez sus palabras parecen surtir un efectocalmante, pero inmediatamente Gates reanuda su enojado discurso. La segundaocasión,encambio,Gatesescuchaensilencio,conlamiradaclavadapensativamenteenlamesa.Luegosuenojoparecediluirsesúbitamenteyleresponde:«Deacuerdo.Esomeparecebien.Sigueadelante».Yconellodaporterminadalareunión.


Apesardequelaspalabrasdeestamujernodiferíangrancosadeloquehabíandichosusotroscolegas,fueposiblementesuserenidadlaquelepermitióexpresarsecon más claridad, en lugar de hacerlo agitada por la ansiedad. Su comentariotransmitía elmensajedeque ladiatribanohabía logrado intimidarla,dequepodíaescuchar sin descolocarse, de que, en realidad, no había motivo alguno para estaragitada.

En ciertomodo, esta habilidad es invisible porque el autocontrol semanifiestacomolaausenciadeexplosionesemocionales.Lossignosquelacaracterizanson,porejemplo, no dejarse arrastrar por el estrés o ser capaz de relacionarse con unapersona enfadada sin enojarnos. Otra muestra cotidiana de esta capacidad nos laproporciona,porejemplo,laformaenquedistribuimosnuestrotiempo.Atenernosaunprogramadiarioexigeautocontrol,aunquesóloseapararesistirnosalasdemandasaparentementeurgentes—aunque, en realidad, triviales—oa lasdistraccionesquesólonoshacenperdereltiempo.

El acto fundamental de nuestra responsabilidad personal en el trabajo es el deasumir el control de nuestro propio estado mental. El estado de ánimo influyepoderosamente sobre el pensamiento, la memoria y la percepción. Cuando nosenojamos,tendemosarecordarconmásfacilidadincidentesquealientannuestraira,nuestrospensamientosgiranincesantementeentornoalobjetoquesuscitóelenfadoy la irritabilidad sesga de tal modo nuestra visión del mundo que cualquiercomentarioque,enotrascircunstancias,seríainterpretadopositivamente,sepercibecomounamuestradehostilidad.Asípues,elhechodesabersuperarlatiraníadelosestadosdeánimoresultaesencialparallevaracabountrabajoproductivo.

Cuandoeltrabajoesuninfierno

Hacemuchosañostuveunjefe—alqueacababandeascender—quemeparecióexcesivamente ambicioso. Su estrategia para afrontar su nuevo cargo consistía encontrataraescritoresnuevos—alosquellamaba«sugente»—yasegurarsedequesustrabajosmerecieranunaatenciónespecial,demodoqueinvertíalamayorpartedesutiempoconlosnuevosignorandosistemáticamentealosmásantiguos.

Yonosabíaporquéactuabaasí.Talvez—pensaba—mijefesehallabasometidoa lapresiónde supropio jefe.Pero ciertodía, paragran sorpresamía,me invitó atomar un café en el bar de la empresa. Una vez allí, tras unas pocas palabras decortesía,meespetósúbitamentequemitrabajonoalcanzabalosmínimosexigibles.No explicó, sin embargo, con claridad, cuáles eran los fallos que advertía en untrabajo que, dicho sea de paso, había merecido el elogio de mi jefe anterior. Encualquier caso, la advertencia era clara: si no mejoraba, se vería obligado a


despedirme.Huelga decir que aquella conversación me causó una gran ansiedad porque

necesitabadesesperadamenteaquel trabajo,yaque teníaalgunasdeudasysobremípesabaelpróximoingresodemishijosenlauniversidad.Perolopeordetodoesquela tareadeescribirexigeunagranconcentraciónyaquellos temoresnohacíanmásque entrometerse, distrayéndome con vividas imágenes acerca de la inminentecatástrofeprofesionalyeconómicaquesecerníaamenazadoramentesobremí.

Loquemepermitiómantenerasalvo lacorduraenaquellosmomentosfueunatécnica de relajación que había aprendido tiempo atrás, una sencilla técnica demeditaciónquehabíapracticadodemanerairregularalolargodelosaños.Pero,sibienhastaentoncesmiprácticahabíasidoocasional,enaquellosdíasmeapliquéaella con asiduidad, haciendo un hueco de media o incluso una hora para poderpracticaraquelejerciciodetranquilocentramientocadamañana,antesdeiniciarmijornada.

Yo hacía todo lo que estaba enmismanos paramantenerme cuerdo y escribirconcienzudamentetodoslosartículosquesemepedíanhastaquellegóunasolucióninesperada cuando mi insoportable jefe fue ascendido y trasladado a otrodepartamento.

Las personasmás diestras en afrontar la ansiedad disponen de alguna técnicasemejante amimeditación—un largo baño, un poco de ejercicio o una sesión deyoga, por ejemplo— a la que recurrir en momentos de necesidad. Pero, esto noobstante, no implicaqueocasionalmentenonos sintamos alterados e inquietos.Entodo caso, el ejercicio diario de una técnica de relajación parece reajustar el puntocríticoquedesencadena la señal de alarmade la amígdala, un reajusteneurològicoque nos brinda la posibilidad de recuperarnos más prontamente del secuestroamigdalare inclusodisminuir su frecuencia.El resultadoneto, en suma, esquenosólodisminuiránuestravulnerabilidadalaansiedadsinoquesusataquesseránmásbreves.

Lasensacióndeimpotencia

La sensación de impotencia que acompaña a las presiones laborales es, en símisma,perniciosa.Lospropietariosyempleadosdepequeñosnegociosquesientenque poseen cierto control sobre lo que ocurre en sus vidas muestran una menortendenciaalenojo,ladepresiónylaagitacióncuandoseenfrentanalastensionesyconflictospropiosdesutrabajoperoquienes,porelcontrario,sientenquecarecendeestecontrol,sonmáspropensosaalterarseoinclusoaabandonarsutrabajo.

En un estudio realizado con 7.400 mujeres y hombres que trabajaban en el


serviciocivilenLondres,laspersonasquesentíanquedebíanplegarsealosobjetivosimpuestosporsusjefesoteníanpocainfluenciasobreelmodoenquedebíanllevaracabo su trabajo o con quién debían trabajar, presentaban un riesgo de desarrollarsíntomas de alguna enfermedad coronaria un 50% superior a quienes disponían demayor flexibilidad. Así pues, la sensación de que carecemos de control sobre lasexigenciasypresionesquenosimponeelmundolaboralnoscolocaenunasituaciónmás propicia para desarrollar síntomas de enfermedades cardíacas como, porejemplo,lahipertensión.Talvezseaéstalaexplicacióndelhechodeque,entretodaslasrelacionesqueestablecemosennuestroentornolaboral,lasquemantenemosconnuestro jefe o supervisor tienen un mayor impacto sobre nuestra salud física yemocional. En una unidad británica de investigación de la gripe se expuso adiferentesvoluntariosalaaccióndelvirusyselessometióaunseguimientodecincodías para comprobar quiénes caerían finalmente enfermos, descubriéndose queaquéllosqueestabansometidosaalgúntipodepresiónsocialerantambiénlosmásvulnerables a la acción del virus. Un día nefasto en la oficina no implica ningúnproblema, pero un conflicto persistente con un superior es una circunstancia losuficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistenciainmunológica.

Los centros emocionales desempeñan un papel fundamental en los reciéndescubiertosvínculosanatómicosexistentesentreelcerebroyelcuerpo,esdecir,enlarelaciónexistenteentrenuestroestadodeánimoynuestrasaludfísica.Existeunaredsumamentecomplejadeconexionesentreel sistema inmunológicoyel sistemacardiovascular, lazosbiológicosquenospermitenexplicarporqué lossentimientosperturbadores —como la tristeza, la frustración, el odio, la tensión, la ansiedadintensaetcétera—duplicanelriesgodeque laspersonasquepadecenunadolenciacardíaca experimenten, a las pocas horas de haber padecido este tipo desentimientos, un peligroso descenso del flujo de sangre que llega al corazón, undescensoqueavecespuedebastarparadesencadenarunataquecardíaco.

Pero esto no es ninguna novedad para las madres trabajadoras que a la cargafisiológicadesutrabajodiarioselessumalatensiónmentalqueconllevaelhechodeestar"alaexpectativa"dealgúnproblemafamiliarinesperado,como,porejemplo,laenfermedaddeunhijo.Tantolasmadrescasadascomolassolterasquedesempeñantrabajosdenivelintermedioenlosquetienenmuypococontrolsobreloquehacen,presentan niveles de Cortisol —la hormona del estrés— sustancialmente máselevadosquelascompañerasdetrabajoquenotienenniñosasucargo.

Enniveles reducidos, elCortisolpuedeayudaraqueel cuerpo luchecontraunvirusorecompongauntejidodañado,perosuexcesoacabaminandolaeficaciadelsistema inmunológico. Como señalaba un investigador del National Institute ofMentalHealth:«Sisequedasentadocontemplandoimpotenteunacaídadelabolsa,


elestréspsicológicoconsiguienteprovocaráunaumentodesutasadeCortisol.Ysialguien tose entonces cerca de su cara, haymuchas probabilidades de que termineresfriándose».

Losbeneficiosdelaconcienciadeunomismo

Cierto profesor universitario aquejado de problemas coronarios llevaba consigounmonitorquelepermitíacontrolarsupulsocardíaco,yaque,cuandoelritmodelaspulsacionessuperabalascientocincuentaporminuto,nollegabasuficienteoxígenoal músculo cardíaco. Un buen día acudió a una de esas reuniones regulares deldepartamento, aparentemente interminables, que se le antojaban una completapérdidadetiempo.

Fue entonces cuando sumonitor le advirtió que, si bien sumente semanteníaescépticaydistanciada,loslatidosdesucorazónrondabannivelespeligrosos.Hastaaquelmomentonohabíacaídoencuentadelaalteraciónemocionalqueleproducíanlas pequeñas controversias cotidianas de la política universitaria. Elautoconocimiento constituye una capacidad clave que desempeña un papelfundamental en el control del estrés porque—como le ocurría a nuestro profesoruniversitario— a falta de una atención cuidadosa podemos permanecercompletamenteinconscientesdelassituacionesestresantesdenuestravidalaboral.

El simple hecho de ser conscientes de los sentimientos que bullen en nuestrointeriorpuedetenerunefectomuypositivosobrelasalud.EnlaSouthernMethodistUniversitysellevóacabounestudiosobresesentaytresdirectivosquehabíansidocesadosyquesehallaban—muycomprensiblemente,porotro lado—enunestadodeánimoenojadoyhostil.Sepidióalamitaddeellosquededicaranveinteminutos,durante los cinco días siguientes, a llevar un diario en el que recogieran susreflexiones y sentimientos más profundos acerca de la situación que estabanatravesando. En definitiva, la misma probabilidad de riesgo de padecer unaenfermedadcoronariaquequienesexplotan,necesitanaprender tambiénagobernarsusreaccionesantelaangustia.

El resultado fue que quienes perseveraron en esta práctica encontraron trabajoantes que quienes no hicieron lo mismo. Cuanto mayor sea la precisión con quemonitoricemos nuestras alteraciones emocionales, más rápidamente podremosrecuperarnos de sus efectos perturbadores o, al menos, eso es lo que parecedemostrarnos cierto experimento en que los participantes debían presenciar laproyeccióndeunapelículadeprevencióndelosaccidentesautomovilísticosdebidosal excesode alcoholy cargadade escenasmuy sangrientas.Durante lamediahorasiguientealaproyección,losespectadoresinformabanquesesentíanangustiadosy


deprimidos,yquesumentevolvíaunayotravezalasperturbadorasimágenesqueacababan de contemplar. Y, quienes se recuperaron con más prontitud fueronprecisamentequienesteníanunaconcienciamásclaradesussentimientos.Asípues,segúnparece,laclaridademocionalnoscapacitaparacontrolarnuestrosestadosdeánimo negativos. Sin embargo, la impasibilidad no significa necesariamente quehayamos conseguido encauzar adecuadamente nuestros sentimientos porque, auncuandolapersonapuedamantenerseaparentementeimperturbable,elhechodequealgosigabullendoensuinterioreselsignoindudabledequetodavíaquedancosasporhacerconelsentimientoconflictivo.

Ciertas culturas, especialmente las asiáticas, promueven un estilo de conductaconsistente en disimular los sentimientos negativos, una costumbre que, aunquepuedaaportar cierta aparienciade tranquilidadanuestras relaciones, tieneuncosteindividual.Unpsicólogoque trabajabaenunpaísasiático,enseñandoprecisamentelashabilidadespropiasdelainteligenciaemocionalalpersonalauxiliardevuelo,mecomentaba:«El problema aquí es la implosión. Estas personas no suelen explotarsinoqueguardansusemocionesparasímismosysufrenensilencio».

Perolaimplosiónemocionalpresentaunaseriedeinconvenientes.Laspersonasproclivesaestapautareactivanosuelenemprenderningunaacciónparamejorarsusituación y, aunque puedan no mostrar ningún síntoma externo de secuestroemocional, no obstante experimentan el colapso interno propio de tal situación enforma de jaquecas, irritabilidad, abuso del alcohol o del tabaco, insomnio yconstanteautocrítica.Ypuestoque tienen, endefinitiva, lamismaprobabilidadderiesgodepadecerunaenfermedadcoronariaquequienesexplotan,necesitanaprendertambiénagobernarsusreaccionesantelaangustia.

Autocontrolenacción

EnunatípicaescenadelascallesdeManhattan,unhombreestacionasucocheenuna zona prohibida de una ajetreada calle, entra apresuradamente en un comercio,compraunascuantascosasysalecorriendoparadescubrirnosóloqueunpolicíaleestáponiendounamultasinoquetambiénhallamadoalagrúaqueestáapuntodellevarsesuautomóvil.

—¡Maldita sea! —explota contrariado nuestro hombre, gritando al policíamientrasaporrealagrúa—.¡Ereslomásmiserablequejamáshayavisto!

Elagente,ostensiblementemolesto,selasarreglapararesponderconcalma,antesdedarselavueltayproseguirsucamino:

—Bueno,eslaley.Sicreequeesinjustopuedepresentarunrecurso.Elautocontrolresultaesencialparatodosaquéllosquetrabajanenelcampodela


aplicacióndelaleyporque,cuandodebenenfrentarseaalguienquesehallaamerceddelaamígdala—comoelcontrariadoconductordelquehablábamos—,enelcasodequeelagentesedejesecuestrartambiénporlaamígdalaaumentapeligrosamentelasprobabilidades de que el encuentro concluya violentamente. De hecho, el oficialMichaelWilson—profesordelaacademiadepolicíadeNuevaYork—afirmaque,en este tipo de situaciones, muchos agentes tienen que esforzarse por dominar surespuesta visceral ante un acto de desacato, una actitud que no deben considerarcomounaamenazasinocomolaseñaldeuntipodeinteracciónquepodríallegaraponerenpeligrosuvida.ComoseñalaWlson:«Cuandoexperimentamosunaofensa,nuestro cuerpo quiere reaccionar pero es como si hubiera una persona dentro denuestra cabeza que dice: "Nomerece la pena. Si le pongo lamano encima, saldréperdiendo"».

Eladiestramientopolicial(almenosenlosEstadosUnidosquees,huelgadecirlo,uno de los lugares con mayor índice de violencia de todo el mundo) exige unaminuciosa estimación del uso de una fuerza que sea proporcional a la situación.Amenazar, intimidar físicamenteoempuñarunarmason losúltimos recursosa losquedeberecurrirunpolicía,puestoquetodosellosconstituyenunaincitaciónaquelaotrapersonaacabeviéndosesecuestradaporsuamígdala.

Losestudiossobrelacompetenciadelaspersonasquesededicanalaaplicaciónde la ley demuestran que los agentes más destacados utilizan la mínima fuerzaposible, se aproximan tranquila y profesionalmente a las personas que se hallanalteradasysonespecialmentediestrosen reducirelniveldecrispación.Unestudiollevado a cabo con policías de tráfico de la ciudad de Nueva York demostró quequienes sabían responder tranquilamente—aun cuando tuvieran que enfrentarse aconductores enojados— tenían en su historial menos incidentes que hubiesenterminadoabocandoaunasituaciónviolenta.

Elprincipiodepermanecer tranquiloapesarde lasprovocaciones seaplicaatodo aquél que, por causa de su trabajo, deba enfrentarse rutinariamente asituacionesdesagradablesoapersonasquesehallenenunestadodeagitación.Losconsejerosypsicoterapeutasquemásdestacaneneldesempeñodesucometidosonaquéllosquesabenresponderconsosiegoalposibleataquepersonaldeunpaciente,ylo mismo ocurre con los auxiliares de vuelo que a veces tienen que vérselas conpasajeros enfadados. Y los directivos y ejecutivos más destacados son aquélloscapacesdetemplaradecuadamentesusimpulsos,ambiciónyafándeimponerseconel autocontrol adecuado, plegando sus necesidades personales al servicio de losobjetivosdelaempresa.

Laflexibilidad:aprendiendodelestrés


Comparemosahoraelcasodedosejecutivosdeunacompañíatelefónicalocal,uncampo en el que el estrés ha aumentado consierablemente en lamedida en que laindustriasehavistoobligadaaafrontarmultituddecambios.Unodelosejecutivossehallaasoladoporlatensión:«Mividasehaconvertidoenunacarrera,siempreestoytratando de llegar a punto y de cumplir a los plazos que seme han impuesto, loscuales en sugranmayoría, sonmeramente rutinariosy carecende importancia.Demodo que, aunque me siento nervioso y tenso, estoy hastiado la mayor parte deltiempo».

El otro ejecutivo, por su parte, comenta: «Yo nunca estoy aburrido, ni siquieracuandodebohaceruntrabajoquenodespiertaespecialmentemiinterés,yaque,unavezquemelanzo,siempreencuentroalgoquemerecelapenayquepuedeenseñarmecosas nuevas. Así trato de esforzarme al máximo por tener una vida laboralsatisfactoria».

Elprimerodeelloshabíarecibidounacalificaciónmuybajaenlostestsllevadosacaboparadeterminarsu"flexibilidad",esdecir,sucapacidaddecomprometerse,desentirqueunoposeeelcontroldelasituaciónydeafrontarelestrésmáscomounestímulo que como una amenaza. Esta misma investigación demostró que laspersonasmásflexiblesanteelestrésnoafrontanloscambioscomounobstáculosinocomounaoportunidadparaeldesarrolloy,enconsecuencia,consideranque,pormásagotador que pueda ser su trabajo, también les resulta excitante, soportanmejor ellastrefísicodelestrésysoncapacesdesuperarlopadeciendomenosenfermedades.

Unade lasparadojasde lavida laboralesqueunasituaciónconcretapuedeservividaporunadeterminadapersonacomounaamenazainminente,mientrasqueotra,por el contrario, puede percibirla como un reto estimulante. Así pues, cuandodisponemosdelosrecursosemocionalesadecuados,loqueanteriormentenosparecíaamenazadorpodemosterminarabordándolocomoundesafíoyafrontarloconenergíay hasta con entusiasmo. Existe una diferencia esencial entre el funcionamientocerebralencondicionesde"estréspositivo"(esdecir,losdesafíosquenosmovilizanynosmotivan)yde"estrésnegativo"(esdecir,lasamenazasquenosdesbordan,nosparalizanonosdesalientan).

En este sentido, las substancias químicas cerebrales destinadas a generar laenergíanecesariaparaafrontar los retossonmuydiferentesde lasqueseponenenfuncionamiento para responder al estrés o a la amenaza, activándose únicamentecuando nuestra energía es elevada, nuestro esfuerzo máximo y nuestro estado deánimopositivo.Deestemodo,labioquímicadeesosestadospositivosestáligadaalaactivación del sistema nervioso simpático y las glándulas suprarrenales a fin desecretarlasllamadascatecolaminas.

Lascatecolaminas(adrenalinaynoradrenaline)nosmovilizanparaactuardeunmodo más provechoso que cuando nos hallamos bajo la frenética urgencia del


Cortisol.Unavezqueelcerebrosehapuestoensituacióndeurgencia,comienzaabombearCortisol y elevadas dosis de catecolaminas al torrente sanguíneo. Pero lacondición cerebral óptimapara poder desempeñar adecuadamente nuestro trabajosólotienelugarcuandoelcerebrosehallaenunbajoniveldeexcitación,esdecir,cuando sólo se encuentra activado el sistema catecolamínico. (Y, para activar elCortisol, no esnecesariopercibirquenuestro empleo sehalla enpeligroo recibirunacríticadenuestrojefe,sinoquebastaconestaraburrido,impaciente,frustradoocansado.)

Enciertosentido,pues,podemoshablardedostiposdeestrés—elestréspositivoy el estrés negativo— y de dos sistemas biológicos diferentes. También existe unpunto de equilibrio cuando nuestro sistema nervioso simpático se halla levementeactivado,cuandonuestrohumorespositivoycuandonuestracapacidadparapensaryreaccionar esóptima.Éstas son,precisamente, las condicionesmás favorablesparamejorarnuestrorendimiento.

CONFIABILIDADEINTEGRIDADSeríntegroyserresponsableLaspersonasdotadasdeestacompetenciaEnelcasodelaresponsabilidad•Actúanéticaeirreprochablemente_•Suhonradezysinceridadproporcionanconfianzaalosdemás_•Soncapacesdeadmitir suspropioserroresynodejandeseñalar lasacciones

pocoéticasdelosdemás_• Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten

impopulares_Enelcasodelaintegridad•Cumplensuscompromisosysuspromesas_•Seresponsabilizandesusobjetivos_•SonorganizadosycuidadososensutrabajoEl inventor de un producto nuevo y prometedor, un colchón neumático con

cámara doble y que conserva perfectamente el calor corporal, cuenta cómo seentrevistó con un empresario que se había ofrecido a fabricar y comercializar elproducto.Alolargodelaconversación,sinembargo,elempresariodejóescapar,nosinciertoorgullo,elcomentariodequeélnuncapagabasusimpuestos.

—¿Cómopuedehacereso?—preguntóconincredulidadelinventor.—Llevandounacontabilidadparalela—respondiójactanciosamenteelempresario.

—Entonces¿cuáldelasdosutilizarápararegistrarlasventasdemiscolchonesyasícontabilizarlosderechosquedeberápagarme?—volvióapreguntarelinventor.

Peroestapregunta,obviamente,quedósinrespuesta.Seacabóeltrato.Lacredibilidadseasientaenlaintegridad.Lostrabajadores"estrella"sabenque,

enelmundolaboral,laconfianzaconsisteenpermitirquelagenteconozcanuestros


valores, principios, intenciones y sentimientos, y en comportarnos en consonanciaconellos.Esaspersonasnoocultansuserroresytampocotienenningúnproblemaenseñalarfrancamenteloserroresdelosdemás.

Una de las características distintivas de los trabajadores íntegros es lasinceridad,auncuandosetratedemanifestarsuspropiossentimientos,unrasgoquecontribuye a nimbarles del halo de autenticidad que les rodea. Por el contrario,quienes nunca admiten que han incurrido en un error o "exageran" acerca de unproducto, de su empresa o de sí mismos, no hacen más que socavar su propiacredibilidad.

Laintegridad—laexpresiónabierta,sinceraycoherente—esunodelosrasgosdistintivos de los trabajadores "estrella". Consideremos, por ejemplo, las personasquedesempeñansuactividadenelcampodelasventas,unnegocioquedependeenbuenamedidadelacapacidaddeestablecerrelacionesyenelqueelhechodeocultarinformación decisiva, incumplir las promesas o ser incapaz de hacer frente a loscompromisosminalaconfianzaquetanvitalresultaparapodermantenerlaclientela.

«Los jefes de ventas que han trabajado para mí y a los que he terminadodespidiendoeranpersonasenquienesnosepodíaconfiar—medijoelvicepresidentede una sección de Automatic Data Processors—. En el campo de las ventas tododepende del intercambiomutuo.Yo te daré esto si túme das eso. Se trata de unasituaciónuntantoinciertaenlaqueunoseveobligadoacreerenlapalabradelaotrapersona.Enelcampodelasfinanzas,quetienemásdecienciaquedearte,lascosasestámásclaramentedefinidas,peroenelmundodelasventastodoestandifusoquelaconfianzaresultaesencial.»

Douglas Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express FinancialAdvisors comenta:«Hayquienes tienen la impresiónequivocadadequeesposibletriunfarengañandoalagenteopresionándolesacompraralgoquenonecesitan.Y,sibienesopuedefuncionarenperíodoscortos,alargoplazosiempreterminaabocandoalfracaso.Lascosasvanmuchomejorcuandounoactúaconfidelidadasuspropiosvalores».

Cuandoelnegocioeselnegocio

Laconocíenunavión.Eramicompañeradeasientoenunvueloquesedirigíahaciaeloeste.Charlamosduranteunratoyalenterarsedequeestabaescribiendounlibrosobrelaimportanciadelasemocionesenelmundolaboralnodudóencontarmesuhistoria:

—Nosotros nos ocupamos de efectuar controles de seguridad para la industriaquímica poniendo a prueba losmateriales que utilizan y la forma en que abordan


peligros tales como la combustibilidad, verificando que sus procedimientos noinfrinjan las normas federales de seguridad. Pero lo cierto es que a mi jefe no leimportademasiadosilosinformessoncorrectos;loúnicoqueleinteresaesterminarpronto.Sulemaes«hazeltrabajotanrápidocomopuedasycóbralocuantoantes».Hacepocodescubríqueloscálculosdeunadeterminadaobraestabanequivocados,demodoquetuvequerehacerlos.Peromijefemereprendióporqueibaatardarmásdeloqueélteníaprevistoy,aunqueyosabíaquemijefeerauncompletoinepto,mevi obligada a obedecerle y a acabar el trabajo en casa.Nadie está contento con sumododeproceder.

Entonceslepreguntéporquéseguíasoportandoaquellasituación,aloqueellamerespondióhablandodeuntraumáticodivorcioquelahabíaobligadoahacersecargodesusdoshijosyafrontarunasituaciónsumamentedifícil.

—Si hubiera podido, lo hubiese dejado. Pero necesitaba el trabajo.Hoy en díaresultatandifícilencontrartrabajo...

Y,trasunlargoyreflexivosilencio,prosiguió:—Élesquienfirmatodoslosproyectosy,sibienestomemolestabaalcomienzo

porqueeraélquiensellevabatodosloslaureles,ahoramealivia.Noquieroqueminombre figureenestosproyectosporqueno tengo la seguridaddeque lascosas sehagan adecuadamente. Por el momento no ha habido ningún accidente, comoincendiosoexplosiones,peronomecabedudadequealgúndíaocurriráalgoasí.

—Pero ¿no debería, entonces, hacer algo al respecto, como, por ejemplo,denunciarloqueestáocurriendo?

—Aveceshepensadoenello,peronopuedohacerloporqueenmicontratohayuna cláusulade silencio.Para ello tendría antesque abandonar la empresay luegopoder demostrar mis afirmaciones en los tribunales, lo cual sería una auténticapesadilla.

Cuando nuestro avión se preparaba para el aterrizaje, la mujer parecíasimultáneamentealiviadaynerviosapor loqueacababade revelarme, tannerviosaquenisiquieraquisodecirmecómosellamabanicuáleraelnombredesuempresa.Noobstante, tomónotademinombreynúmerode teléfono,diciéndomeque teníamáscosasquecontaryqueyamellamaría.

Peronuncalohizo.La Ethics Officers Association encargó una investigación sobre 1.300

trabajadores de todos los niveles en empresas estadounidenses, efectuando elsorprendente hallazgo de quemás de lamitad admitieron haber llevado a cabo enalgúnmomentopráctcaspocoéticas.

Para la mayor parte de las personas, los quebrantamientos menores de laconfianzaodeloscódigoséticos—comollamaraltrabajoalegandoestarenfermooapropiarse de algún suministro del almacén de la empresa— parecen carecer de


importancia.Peroel9%admitieronhabermentidooengañadoenalgunaocasiónauncliente, el6% reconocióhaber falseado informesodocumentos,un5%admitióhaber mentido a sus superiores sobre cuestiones importantes o haber ocultadoinformacióncríticayun4%admitióhabersearrogadoelprotagonismodeunaideaoun trabajoajenos.Sinembargo,algunasde las infraccioneseranmuyserias:el3%habíainfringidolasnormasdederechosdeautorodesoftware,el2%habíallegadoafalsificarelnombredealguienenundocumentoy,porúltimo,el1%habíarellenadoconinformaciónfalsalosformulariosdeladeclaraciónderenta.

Porotro lado, un estudio efectuado con contablesque trabajaban enunade lasfirmasnorteamericanasmásimportantessacóarelucirqueunadelascualidadesquedistinguían a estas personas era una virtud que podríamos llamar "osadía", unacualidad que les llevaba a defender a sus clientes ante las presiones de su propiaempresa.Ylosmejoresdetodosellosteníanelvalorderebelarseinclusocontraunaostensibleresistenciadesuempresaarriesgándoseaperderalgúnnegocioal insistiren que se hiciera lo correcto, una postura que requiere, en suma, una integridad yconfianza en sí mismo a toda prueba. (Pero este descubrimiento tiene una doblevertienteporque,sibienunospocoscontablesmuestranestaclasedeatrevimiento,lamayorparte,encambio,carecedeella.)

Elcontroldelosimpulsos:unaadecuadaestrategiaemocional

•Ciertointerventorfuedespedidoporqueacosabasexualmentealasmujeresquetrabajabanconél.Almismotiempo,tambiénsemostrabamuyagresivoconelrestodelosempleados.

•Unejecutivoeranaturalmenteextravertido,locuaz,amistosoyespontáneo,perosuincapacidaddecontrolarseacabóprovocandosudespidoporrevelarsecretosdelaempresa.

•Eldirectordeunapequeña industria fueacusadodecomportamientodelictivoenelmanejodelosfondosdelaempresa.Habíacontratadoaunasesorfinanciero(uncómplice, en realidad) con el que compartía tanto la falta de escrúpulos como laescasacomprensióndelasconsecuenciasdesusacciones.

Todos estos ejemplos de carreras truncadas proceden de los archivos de unaempresa de consulting que se había ocupado de valorar la actuación de 4.265trabajadores de todos los niveles que mostraban escasa o nula capacidad paraposponer la gratificacióny algún tipode carencia en el control de su impulsividadque les impedía darse cuenta de las consecuencias de sus actos y asumir laresponsabilidaddesuspalabrasodesusacciones.


La empresa que llevó a cabo el estudio del autocontrol en el entorno laboral,recomendabaque«seríaconveniente,pues,rechazaraaquelloscandidatosque,enelprocesodeselección,demuestrentenerunescasoautocontrolpuestoque,entalcaso,las probabilidades de que acaben ocasionando algún tipo de problema son muyelevadas». (Debemossubrayar,noobstante,queunbajocontroldelosimpulsosnotieneporquésuponerlamuertedenuestracarreraprofesional,yaqueelcontroldelaimpulsividadpuedeaprenderse.)

El autocontrol es sumamente valorado hasta entre los jugadores de fútbolamericano, cuya misma actividad parecería exigir una cierta dosis de agresividadnatural.Enunestudiollevadoacaboconmásde700jugadores—tantoprocedentesde la liga universitaria como de la profesional—, los más valorados por susentrenadores por su mayor motivación, habilidad, capacidad de liderazgo ypredisposición a aprender, eran también los que exhibían un mayor grado deautocontrol. Por su parte, los que mostraban un bajo nivel de autocontrol fuerondefinidos como individuos poco respetuosos por sus compañeros o entrenadores,incapaces de escuchar y obedecer una orden, poco responsables con suscompromisos,"insultan"asuscontrincantesysuelenserexcesivamenteviolentosenel campo de juego. Uno de los dos jugadores de fútbol que obtuvieron la menorpuntuacióneneltemadelautocontroldelestudiocitadoalcomienzodeestepárrafofuedescubierto utilizandodrogasmientras que el otro nodejabademolestar a suscompañerosdeequipodurantelosentrenamientos.

Unacualidadsilenciosa:laintegridad

En cambio, las muestras cotidianas de la responsabilidad —puntualidad,precisión,autodisciplinaycumplimientodesusobligaciones—constituyenelrasgodistintivode laspersonasque,ensuma,hacenque lascosas sigan funcionando.Setrata,endefinitiva,detrabajadoresescrupulososquecumplenlasnormas,colaborany se preocupan por las personas con quienes trabajan, ayudando a los reciéncontratados o poniendo al día a los que regresan después de una ausencia, acudenpuntualmentealtrabajo,jamáshacenmalusodelasbajasporenfermedadysiempreterminansutrabajoeneltiempoprevisto.

Laresponsabilidadconstituyeelcomponentefundamentaldeléxitoencualquierade los campos. Los estudios realizados sobre la eficacia laboral en la prácticatotalidadde lasprofesiones—desdeel trabajosemicualificadohasta lasventasy lagestiónempresarial—demuestranfehacientementeque laeficaciadepende,engranmedida,delaresponsabilidad.Setratadeunacualidadespecialmenteimportanteparasobresalireneldesempeñodeaquellostrabajosquesehallanenlosnivelesmásbajos


deunaempresacomo,porejemplo,elmensajeroque jamásextravíaunpaquete, lasecretariaque toma impecablemente los recadosoel repartidorquesiempre llegaatiempo.

Losagentesdeventasdeunagranempresaestadounidensedeelectrodomésticosquefueronmásescrupulosostambiénfueronlosqueobtuvieronunmayorvolumendeventas.La responsabilidadnosbrinda, asimismo,unaprotección en el convulsomercadolaboraldehoyendía,yaquelosempleadosqueposeenesterasgosuelenserlos más valorados. Así pues, cuando cierta empresa se vio en la necesidad deremodelarsuplantilla,elgradoderesponsabilidaddelosvendedoresfuetandecisivoalahoradeefectuarlaseleccióncomosuvolumendeventas.

Laspersonasresponsablessehallannimbadasdeunauraqueleshaceparecermejores incluso de lo que realmente son. Es como si la confianza cosechadamodificara la valoración de sus superiores, mereciendo una cualificación máselevada de lo que permitiría predecir la simple estimación objetiva de surendimiento.

Pero,a falta de empatía o de habilidades sociales, la responsabilidad tambiénpuedeacarrear seriosproblemas.Laspersonasposeedorasde esta cualidad exigenmuchodesímismasypuedenempeñarsetambiénenquelosdemásseadaptenasumodode trabajarymostrarsesumamentecríticosconquienesno loconsiguen.Porejemplo, los trabajadoresmásescrupulososdelasfábricasdelaGranBretañay losEstadosUnidostendíanacriticarasuscompañerosporloserroresmástriviales,algoquesólocontribuíaahacermásdifícileslasrelaciones.

Cuandolaeficacia,porúltimo,adoptalaformadeunaciegaconformidadalasexpectativas, puede convertirse en un serio obstáculo para la creatividad. Enprofesionescreativascomoelarteolapublicidad,laespontaneidadylaaperturaalasideas aparentemente descabelladas resultan fundamentales. El éxito en este tipo deactividades exige, sin embargo, cierto equilibrio porque, a falta de la suficienteresponsabilidadparallevaralaprácticasusideas,laspersonasacabanconvirtiéndoseenmerossoñadores,sinnadarealmentecreativoqueaportar.

INNOVACIÓNYADAPTABILIDADPermanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y io suficientemente

flexiblescomopararesponderrápidamentealoscambiosLaspersonasdotadasdeestacompetencia_Paralainnovación•Buscansiemprenuevasideasdeunaampliavariedaddefuentes_•Aportansolucionesoriginalesalosproblemas_•AdoptannuevasperspectivasyasumenriesgosensuplanificaciónParalaadaptación•Manejan adecuadamente lasmúltiples demandas, reorganizanprontamente las


prioridadesyseadaptanrápidamentealoscambios_•Adaptansusrespuestasytácticasalascircunstanciascambiantes_•SuvisióndelosacontecimientosessumamenteflexibleFuealgomuysutilpero,amediadosdeladécadadelos70,seprodujouncambio

enelmodoenquelosdirectivosdeIntelerantratadosporsuscolegasjaponesesyaque,sibienhastaentoncesleshabíantratadoconunmáximodedeferenciayrespeto,ahora daba la vaga impresión de que estaban siendo considerados con una ironíadesacostumbrada.Definitivamente,algohabíacambiado.

Pero los informes que se recibían de primera línea no hacían sino presagiar lainminente supremacía nipona en elmercado de los chips informáticos, el principalnegocio de Intel por aquella época. La historia nos la cuenta Andrew S. Grove,expresidentedeIntelamodode ilustraciónde lodifícilquepuederesultarpara losejecutivosadaptarsealoscambios.

La cúpula directiva de Intel—confiesa Grove— tardó todavía varios años enpercatarse de que la industria japonesa de precisión había estado perfeccionándoseparabatiraIntelensupropioterrenolafabricaciónyventadechipsdememoria.

Aquélfueunperíodoenelquelascircunstanciascambiantesdieronaltrasteconuna estrategia hasta entonces victoriosa, una época crucial para la historia de laempresaqueGrovecalificóde«travesíadeldesierto»yque,silaempresanohubierareaccionado a tiempo reorganizando su estrategia mientras aún disponía de lafortaleza y los elementos necesarios para readaptarse, la hubiera abocadoirremediablementeasumuerte.

Las competencia, emocionales de los directivos —es decir, su flexibilidad,capacidaddeaceptar lanueva información(pormásdesagradablequeéstapuedaser) y una pronta capacidad de reacción sin caer en la defensa a ultranza de suserrores—resultanimprescindiblesparasuperaraquellassituacionesenlasqueestáenpeligrolasupervivenciadelaempresa.

Lomás frecuente, sin embargo, es la inerciaorganizativa,una inerciaquehacequelosejecutivosinterpretenerróneamentelossignosquepresagianloscambios—obientemanasumirsusconsecuencias—auncuandoéstosresultenyaevidentes.

La creencia dominante en Intel en 1980 —una época en la que las ventasanunciabanunacaídaenpicadohastalacotadel3%desuvolumendeventasanterior—seguíagirandoentornoalaideadequesuempresasededicabaala«fabricaciónycomercializacióndechipsdememoria».Poraquelentoncesapenaseranconscientesdel que terminaría convirtiéndose en su producto insignia: elmicroprocesador quehoyconocemosconelnombrede"IntelInside".

Lahistoriadelaindustriadelaaltatecnología—talvezlamásversátildetodas—sehallaplagadadecasosdeempresascuyagestiónnohasidolosuficientementeágilcomoparahaberlespermitidoadaptarsealoscambiosquesehanproducidoenel


mercado.UningenieroquetrabajabaenWangLaboratoriesen1980—unverdaderoañotriunfalparalacompañíaenelqueobtuvounosbeneficiosdetresmilmillonesdedólaresenventas—yqueseguíaenlaempresacuandoéstaquebró,confesabaquelascausasdelfracasohabíaquebuscarlasprecisamenteenestascifras:«Fuitestigodirectodelmodoenelqueeltriunfocontribuyeaalimentarlaarrogancia.Yanadieescuchaba a los clientes ni a los empleados. Nos dormimos en los laureles yfinalmenteacabamosviéndonossuperadospornuestroscompetidores».

Laúnicaconstanteeselcambio

Grove sostiene que las posibilidades que tiene una empresa de sobrevivir a laamenazadora "travesía del desierto"dependen exclusivamente «de la capacidad dereacción emocional que tengan las personas que ocupen los puestos de mayorresponsabilidad». Dicho de otro modo, ¿cuáles son las emociones que aparecencuando su estatus y bienestar personal—y el de la empresa— se ven seriamenteamenazados,enelmomentoenquesetambaleansuscreenciasmásqueridassobreelpapelquedesempeñanenelmundodelosnegocios?

EnelcasodeIntel, laadaptabilidadresultócrucialparaafrontardoscrisismuyimportantes la pérdida del liderazgo en el mercado de los chips de memoria y elposteriordesastrequesupusounerrorenelnuevoprocesadorPentiumqueprovocóla pérdida de confianza demillones de usuarios.Aunque este último contratiempoempresarial no duró más de un mes, este breve período ilustra perfectamente elprocesotípicodeadaptaciónalosnuevosdesafíos,unprocesoquecomienzaconlanegaciónde loshechos,prosiguecon lanecesariaaceptacióndesu inevitabilidadyterminadesencadenandounacorrientedeansiedad.EnelcasodeIntel,estecicloserompió cuando Grove y su equipo de ejecutivos se vieron obligados a aceptar larealidad de los hechos y acabaron teniendo que asumir la costosa promesa dereemplazar sus procesadores Pentium a todas las personas que lo pidiesen, aunqueello acarrease a la empresa un gasto de cuatrocientos setenta y cincomillones dedólares.

Asípues,elprecioquedebiópagarIntelporconservarsuposicióndestacadaenelmercadofuedecasiquinientosmillonesdedólares.Elobjetodelacampaña"IntelInside" era el de que sus clientes llegaran a asociar su marca concreta almicroprocesadorpor excelencia, unpacto tácitoque les obligó ahacer frente a lasreclamaciones de sus clientes con una fidelidad que superaba con mucho a la decualquierotramarcadeordenadorpersonal.

Cualquierorganizaciónquequiera reinventarse—porasídecirlo—a símismadeberácuestionarseriamentesuspresupuestos,perspectivas,estrategiasyhastasu


mismaidentidad,algoqueresultasumamentecomplicado,dadoelapegoemocionalque las personas sentimos por todos los elementos que habitualmente componennuestra vida laboral. Consideremos ahora el desastre de Schwinn, el principalfabricanteestadounidensedebicicletasdesdemediadosde1950hasta ladécadadelos setenta. Schwinn, que era una empresa familiar, tardó demasiado tiempo enresponderalboomdelasnuevastendenciasdelmotocrossylamountain—bikequetuvolugarduranteladécadadelosochentay,enconsecuencia,seviodesbordadaporla competencia extranjera en el nuevomercado de las bicicletas para adultos. Losdirectivos de la empresa, ajenos al cambio en las tendencias de los usuarios debicicletasdelmercadoamericano,fueronincapacesdeelaborara tiempounanuevaestrategiademarketing.Unodelosejecutivosdeventasllegóinclusoadespreciarlasnuevas bicicletas superligeras comentando irónicamente: «¿pero esta bicicleta tellevaráatiodeberásllevarlatúaella?».

De este modo, los distribuidores extranjeros de la empresa —como GiantBicycles,deTaiwan,a laqueSchwinnhabíaencumbradosinquererlo—pasaronaengrosar las filas de acreedores que en 1992 terminaron llevando a Schwinn a labancarrota.

La capacidad de adaptarse, pues, a las fluctuaciones constantes del mercadoconstituyeunafacetaindiscutibledelacompetitividaddecualquiertipodeempresa.Comomeconfesóciertoejecutivodeunacompañíadeprocesamientodedatosparaconcesionariosdeautomóviles:«Laintroduccióndeunnuevotipodeformularioporparte de uno de nuestros principales competidores supuso un volumen de ventassuperior a los cuatrocientos millones de dólares al año, una novedad queaprovechamos diseñando un nuevo programa que también se vieron obligados autilizarnuestroscompetidores.Así fuecomocrecimoshastaalcanzar lacotade lossesentamillonesdedólaresalaño,barriendocasidelnegocioacasi todosnuestroscompetidores.Apenashaceunmesquehancomenzadoareaccionarconlacreaciónde un nuevo sistema informático capaz de competir con el nuestro, pero les hacostadocuatroañosyunbuenmordiscodelmercado».

Losrequisitosemocionalesnecesariosparasobreviviralcambio

Erauncontablerealmentebrillante.Nosóloposeíaunmasterdeeconomía,unalicenciaturaenadministracióndeempresasyuncursosuperiordefinanzas7,sinoquetambiénhabíadescolladodurantemuchosañosensusanteriores trabajoscomojefedel departamento de créditos y como gestor de riesgos de un importante bancomultinacional.


Peroahoraestabaenelparo.Porqueelhechoesquenohabíapodidoadaptarseasunuevotrabajo.Eléxitole

había llevadoa integrarseenunequipo financierocreadoporelbancoparabuscarnegociosrentables.Sucometidoconcretoconsistíaenrecuperarelvalordelasletrasdel tesorodealgunospaísesquehabíanexperimentadounadevaluacióndehastael80%.Y, sibienen lospaísesemisores todavíapodía recuperarse suvalornominal,nuestropersonajesiguióconsuenfoquenegativoenlugardecolaborarconsuequipoenlabúsquedadeescenariospositivos.

«Insistía en centrarse exclusivamente en los puntos flacos y las posiblesdesventajas,locualnocontribuíaenmodoalgunoaalentarelespírituemprendedorsinoasofocarlo—mecomentóeljefedelaempresadecolocaciónquevisitócuandose quedó sin trabajo—. Finalmente, su jefe se hartó de él y acabó despidiéndole.Dichoenpocaspalabras,nofuecapazdeadaptarsealosnuevosobjetivos.»

Laúnicaconstanteenelmundolaboraldehoyendíaeselcambio.«Solemossermuyestrictosennuestromodusoperandi—mecomentaba lapersonaencargadadecontratar la publicidad de una importante publicación—. Teníamos que seguir elmanualpasoapaso,primerolaA,luegolaB,despuéslaC,mástardelaDetcétera,peroahoratomamoslasdecisionespornosotrosmismos.Noexisteningunafórmulaque nos diga cómo debemos hacer las cosas sino que trabajamos en equipo yasumimos los riesgos que ello comporta. El ambiente ha cambiado por completo,pero este nuevo modo de proceder ha provocado que algunas personas se hallencompletamenteperdidasyesténatravesandomomentosrealmentedifíciles.»

Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y unprofundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio. Son muchos losejecutivosquetienenseriosproblemasparaadaptarsealnuevoestiloconsistenteendelegarlaresponsabilidadydiversificarlatomadedecisionesportodadeempresa.Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemán:«Laspersonasseaferranalosviejoshábitosautoritariosperoelnuevomodelotrata,por el contrario, de que cada uno asuma sus propias decisiones, delegando así lasresponsabilidadesainstanciascadavezmáspróximasalosclientes.Perocuandolascosasnofuncionanbieny,porejemplo,laproductividaddesciendeduranteunmes,algunos directivos son presa fácil del pánico, caen nuevamente en el viejo estilo ytratandevolveraejerceruncontrolférreo,socavandoasíelnuevoestilodeacción».

No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo es lacapacidaddeadaptación.Laspersonasquedestacanenestacompetenciadisfrutancon los cambios y saben sacar provecho de la innovación. Son personas quepermanecenabiertasalosnuevosdatosyque,aligualqueelequipodirectivodeInteldelqueanteshablábamos,puedenrenunciarasusantiguascreenciasyadaptarsealosnuevos tiempos.No lesmolesta la incertidumbreque sueleprovocar lonuevoo lo


desconocidoysehallansiempredispuestosaarriesgarseybuscarnuevasformasdehacerlascosas.

La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar unadeterminada situacióndesdeperspectivasmuydiferentes.Pero también exigede lafortalezaemocionalquenospermitaestarcómodosconlainseguridadypermaneceren calmaante lo inesperado.Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es laconfianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que nos permite ajustarrápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas nuestrospresupuestosanterioresenelcasodequelarealidadasíloexija.

La apertura al cambio propia de la adaptabilidad está también ligada a otracompetenciacadavezmásvalorada:lainnovación.

Losinnovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo queresolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh queempleaban a niños menores de edad. Los activistas de los derechos humanos leshabían presionado para que prohibieran el uso de mano de obra infantil, pero losasesores enviadospor la empresadescubrieronque si losniñosdejabande trabajarcorrían el peligro de caer en lamiseria y acabar prostituyéndose. ¿Cuál era, en talcaso, ladecisiónmásadecuada,adoptarunamedidaejemplarcontra laexplotacióninfantilydespedirlosomantenerlosensupuesto,librándolesasídeundestinomuchopeor?

La imaginativa solución que se dio a este dilema fue ¡ninguna! Porque LeviStrauss decidió mantener a los pequeños en nómina, pero obligándoles a ir a laescuelahastacumplirloscatorceaños—lamayoríadeedadlegalpropiadeesepaís—yluegovolveracontratarlos.

Estasolucióninnovadoranosproporcionaunejemplodepensamientocreativodelasmultinacionales que no descuidan su responsabilidad social. Pero, para llegar aunasolucióntanoriginal,hacefaltapermanecerabiertoaideasque,aprimeravista,pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y poseer, además, el valornecesarioparallevarlasalapráctica.

Laspersonaslaboralmenteinnovadorasseencuentranagustoconlaoriginalidadylacreatividad,unacompetenciaqueleshacecapacesdeaplicarlasnuevasideas.Lagentedotadadeestacualidadescapazdeidentificarrápidamentelascuestionesclaveydesimplificarproblemasqueparecenmuycomplejos.Pero lomás importantedetodo es que pueden descubrir conexiones y pautas nuevas que los demás solemosdescuidar.


Lagentequecarecedeldondelainnovación,porelcontrario,adolecedeunavisión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta losproblemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Sumiedoal riesgo leshace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar algunasolución,nosuelencomprenderqueloquefuncionabaenelpasadonosiempreeslarespuestamásadecuadaparaelporvenir.

Pero la falta de esta competencia va mucho más allá de la mera falta deimaginación, porque quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose enpersonasmuycríticasynegativas,personasexcesivamentecautelosasquesemofandelasnovedades.

Por sumismanaturaleza, lamente creativa es un tanto rebelde ya que se hallasometidaalatensiónnaturalexistenteentreelimpulsocreativoyelautocontrol.Peroestonosignificaquelaspersonascreativasseanemocionalmentedescontroladassinoqueestándispuestasaaceptarunespectromásampliodeimpulsosydeaccionesquelosespíritusmenososados.Porqueesoes,despuésdetodo,loquenosabrelapuertaanuevasoportunidades.

Elautocontrol—enelsentidodecapacidaddeatenersealasreglas—constituyeunexcelentepredictordelasactuacionesmássobresalientesdelasgrandesempresas,especialmenteenaquéllasenlasquelaburocraciarecompensalasensacióndeestarhaciendo lo adecuado. Pero en las empresas que se dedican a la inversión de altoriesgoyentrabajoscreativoscomolapublicidad,porejemplo,elexcesodecontrolconstituyeunclaropredictordelfracaso.

Cierto inversor alemán se lamentaba la falta de apoyo de su país a las ideasinnovadoras,dadoel riesgoquecomporta todaaventuraempresarial,unaquejaquetambién he podido escuchar referente a Japón. El inversor alemánme decía: «sonmuchoslospaísesque,comoelmío,nosabenrespaldarlacapacidademprendedoraquees,endefinitiva,elmotordelmundolaboral».Ensumalaasunciónderiesgosyel impulsoparadesarrollar ideas innovadorasconstituye,pues,el combustiblequealientaalespírituemprendedor.

ViejosynuevosparadigmasdelainnovaciónElactocreativoes,almismotiempo,cognitivoyemocional.Laintuicióncreativaesunactocognitivo,perocomprendersuvalor,desarrollarloy

llevarloacaborequierecompetenciasemocionalescomolaconfianza,lainiciativa,laperseveranciaylacapacidaddepersuasión.Y,ademásdetodoello,lacreatividadexige también cierto tipo de competencias de autorregulación que nos permitansuperar las resistencias internas activadas por las mismas emociones que, comoobserva Robert Sternberg, psicólogo de Yale, se mueven entre la depresión y laeuforia,laapatíayelentusiasmo,ladistracciónylaconcentración.

ElmatemáticodelsigloXIXJulesHenriPoincarépropusounmodeloqueexplica


loscuatroestadiosbásicosporlosqueatraviesaelactocreativo,unmodeloquehoyendíasigueconservandosuactualidad.Elprimerestadioes

la preparación, un estadio—que suele constituir un frustrante impasse preñado deposibilidades pero ajeno a toda intuición— que consiste en sumergirse en elproblemayacopiarlamayorcantidadposiblededatoseinformación.

Enelsiguienteestadio,denominadoincubación,lamentebulleconlosdatosylasposibilidades acopiadas anteriormente. En este estadio caracterizado por laensoñación,laasociaciónlibreyelbrainstorming8vamosrecogiendolasideasenlamedidaenquevanapareciendo.Luego,conalgodesuerte,llegamosalestadiodelallamada iluminación —ese momento crucial en el que decimos «¡aja!»—, unmomentoquesuponelaculminacióndeunprocesoapasionanteyquesecaracterizaporelsurgimientodeunavisiónrevolucionaria.Perolailuminaciónnobastaporqueelmundolaboralsehallaempedradodeideasprometedorasquejamássellevaronacabo. Es por ello que el estadio final es la ejecución, que consiste en llevar a laprácticalasideas,locualexigeunaobstinadaperseveranciamásalládelasposiblesobjeciones, obstáculos, aciertos y errores que suelen acompañar al proceso deprovisióndetodaideainnovadora.

Como afirma PhilWeilerstein, director de laNationalCollegiate Inventors andInnovatorsAlliance:«Existeunagrandiferenciaentrelapersonaquehacerealidadalgoquehainventadoyquienessólosueñanconello.Laspersonasquesoncapacesde llevar a la práctica sus ideas suelen tener un elevado nivel de inteligenciaemocionalysabenquelaaparicióndealgorealmentenuevoexigedelconcursodeunaampliavariedadde factores—lamayorpartede loscuales sonesencialmentehumanos—,sabenquedebencomunicarseconotraspersonas,convencerlas,resolverproblemasconellasy,ensuma,colaborar».

RayKurzweil, inventordel softwarede reconocimientodevoz,pareceestardeacuerdoconloanteriorcuandoafirma:«laaudaciaesesencialcuandosequiereponerenmarchaunproyectocreativoperoademásde la audacia tambiéndebemos sabervenderelproducto».

Hoyendía,el focodelparadigmade la invención—inclusoenelcampode laciencia—estácambiandodelámbitodeloindividualaldelocolectivo.Segúntuvelaoportunidad de escuchar al doctor Alex Broer, vicedecano de la CambridgeUniversityyex—directordeinvestigaciónenIBM,enunacharlainformativasobreinteligencia emocional celebrada en British Telecom: «En campos tan complejoscomolamodernatecnologíaoelmundodelosnegociosnoshallamosenelumbralde una nueva era donde resultará sumamente difícil que las ideas de un individuoaisladopuedanaportaralgúnavancesignificativo.Lasideaspersonaleshandepoderadaptarse a una nueva pauta que está expandiéndose rápidamente entre losinvestigadoresactuales:hablarcontodoelmundo.Enconsecuencia,hoysenecesita


más inteligencia emocional que en el pasado para poder conocer cómo y quiénpodrá aportarnos las ideas más relevantes»... por no hablar de las alianzas ycolaboracionesquepermitiránllevaralaprácticaestasideas.

Los"abogadosdelángel"ylavozdelaindiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas. A sir IsaacNewtonleafectabantantolascríticasque,enciertaocasión,postergóquinceañoslapublicacióndeunartículosobreópticahastaelfallecimientodesuprincipalcrítico.Delmismomodo, losejecutivosquesehallanacargodeequiposcreativospuedenproteger el germen de las nuevas ideas protegiéndolas de las críticas prematurasdemasiadoincisivas.

PaulRobinson,directordeSandiaNationalLaboratories,dice:«Laspersonasqueexponenunanuevaideadebenactuarcomounaespeciede"abogadosdelángel"quelaapoyanydefiendenaultranza.Sóloasípodremosescapardelasinevitablescríticasque, de otromodo, podrían acabar con ella antes de que nosmuestre susmejoresfrutos».

MarvinMinsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT [MassachusettsInstituteofTechnology],observaqueelprincipalproblemaparasacarplenopartidodelacreatividadnoestribatantoendarconnuevasideascomoenelegiraquéllasquevamosadesarrollar.Minskymecomentóque,afinalesdeladécadadelossetenta,Xerox había creado seis prototipos de impresora láser —las primeras de estascaracterísticas— y había dejado una de ellas a prueba en elMIT. Como recuerdaMinsky: «Nuestra conclusión fue que se trataba de algo extraordinario pero ciertovicepresidente de Xerox decidió hacer caso omiso de nuestra opinión y no seguiradelanteconaquelproyecto.Comoresultadodeaquelladesastrosadecisión,CanontomóladelanteraenelmercadoyXeroxperdiómilesdemillonesdedólares».

Pero tanpeligrosacomoladudaessuhermana la indiferencia,y los ingenierostienenun términoparaella,NIA,«no inventadoaquí»,algoquesignificaquesi laidea no es nuestra, no nos interesa. Teresa Amabile, psicóloga de la HarvardBusinessSchool,describecuatro factoresque«matan lacreatividad», cadaunodeloscualesrestringenuestramemoriaoperativa,elespaciomentalenelquebrotalacreatividad,floreceelbrainstormingytienelugarlaasunciónderiesgos:

Vigilancia: Exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial delibertadquetannecesariaresultaparaelpensamientocreativo.

Evaluación:Unavisióncríticademasiadoprematuraointensa.Esciertoquehayquesometeralacríticalasideascreativasporquenotodassonigualmentebuenasyhay que pulir las más prometedoras mediante la crítica constructiva, pero la


valoraciónprematuraresultaabiertamentecontraproducente.Excesodecontrol:Tratardecontrolarhastaelmásmínimodetalledelproceso.Al

igualqueocurreconlavigilancia,elexcesodecontrolpromueveunasensacióndeopresiónquesofocalaoriginalidad.

Plazos inapelables:Losprogramasdemasiadoestrictoscreanpánico.Sibienesciertoqueunmínimodepresiónpuederesultarpositivamentemotivador,losplazosylosobjetivosdemasiadoestrictospuedenacabarconel fértil "tiempomuerto"enelquegerminanlasnuevasideas.

LacreatividadcolectivaLa adaptación a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de

creatividadcolectivaqueconsisteenaceptarlaincertidumbre,seacualfuereelnivelque ocupemos. Consideremos, a este respecto, el caso de SOL, una empresafinlandesadelimpiezaindustrialcongranéxito.Cuando,en1992,sedesligódelgrancomplejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil empleados, milquinientosclientesyunosingresosanualesdetreintaycincomillonesdedólares.Aloscuatroañoshabíaduplicadosucarteradeclientes,casihabíahecholomismoconel número de sus empleados y había alcanzado unos ingresos anuales de sesentamillonesdedólares.

Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria. El entorno en el quetrabajancarecedecargos,oficinasindividuales,primasadicionalesparadirectivosyhasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo, una verdadera innovación enFinlandia, en donde la jornada laboral de treinta y dos horas semanales esprácticamente universal. SOL ha dejado, pues, plena libertad creativa a susempleadossobreelmododeorganizaryllevaracabosutrabajo.

Esta autonomía ha permitido a SOL descollar por su audaz innovación en unnegocio hasta entonces oscuro y de escasa relevancia. Por ejemplo, en algunoshospitales,lostrabajadoresdeSOLhanabiertounnuevomercadoasumiendotareasnocturnashabitualmentedesatendidascomoayudara lospacientesa iralcuartodebañooavisar a losmédicosencuantoocurreunaurgenciay, envariascadenasdealimentación,lostrabajadoresdeSOLseocupantambiéndereponerdurantelanochelasexistenciasquesehanvendido.

Las organizaciones que, como SOL, son menos rígidas, permiten roles másambiguos y flexibles, conceden autonomía a sus trabajadores, dejan abiertos loscanalesdeinformaciónytrabajanenequiposmixtosomultidisciplinares,alientanlacreatividaddesusempleados.

Lacreatividadcolectiva—al igualque la individual—atraviesavariosestadiosque posibilitan el florecimiento de la innovación, dos de los cuales sonfundamentales: la iniciación (es decir,encontrar una idea brillante) y la ejecución(llevarlaalapráctica).


Las personas que destacan por su capacidad innovadora suelen poseer rasgosdistintivosmuycaracterísticos.Unestudiollevadoacaboconmilesdepersonasdelos departamentos de I+D[investigación y desarrollo] de empresas de ingenieríademuestraquelosgeneradoresdeideassuelensermuydiestrosenunabanicomuyconcreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan absortos en ideas abstractas.Tambiénsuelenserpersonasqueprefierentrabajarasolas.

Por su parte, los especialistas en llevar a la práctica las nuevas ideas suelendestacarenloscamposdelainfluenciaylaconcienciapolítica,ysonpersonasquesaben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan.Nohacefaltadecirque,sibienlapericiatécnicaresultavitalparagenerarideasinnovadoras,la capacidad de llevar esas ideas a la práctica depende fundamentalmente de lahabilidadparamoverseadecuadamentepor laredde influenciasque impregna todaempresa.Esporestoporloquecualquierorganizaciónquevalorelainnovacióndebeapoyarambostiposdecompetencia.


6LOQUENOSMOVILIZA

JoeKramerescapazdearreglarlotodo.SoldadordeunaplantaindustrialdelsurdeChicagodedicadaa la fabricacióndevagonesde tren,Joees lapersonaaquientodoelmundoacudeparapedirlequearreglelascosasqueseestropean.

AJoeleencantadesentrañarelfuncionamientodetodotipodeaparatos.Cuandoeraniñocomenzóarreglandola tostadoradesumadreyapartirdeentoncessiguióafrontandodesafíoscadavezmáscomplicados.Cuandodecidió instalarun sistemaderiegoensucasa,nopudoencontrarunoquedispersaraelaguatanfinamentequeformaraunarcoiris,demodoquediseñóelsuyopropioyloconstruyóenel tornoqueteníainstaladoenelsótanodesucasa.

Joe conoce todos los entresijos del funcionamiento de su fábrica y puedereemplazarperfectamenteacualquieradesusdoscientoscompañeros.Joeescasiunsexagenarioque llevadisfrutandodesu trabajodurantecercadecuarentaaños.«SituvieracincomáscomoJoe—sueledecirsujefe—seríapropietariodelamáseficazdelasempresasdelsector.»

Joeconstituyeelejemploperfectodeltipodepersonaquehacelascosaslomejorquepuedeydisfrutaconsutrabajo.Perolaclavedesusatisfacciónnoradicatantoenel tipo de actividad realizada—ciertamente rutinaria—como en el singular estadomentalqueponeenmarchacuandoestáactivo,unestado—denominado"flujo"—que, sea cual sea el trabajo que desempeñemos, nos impulsa a hacer las cosas lomejorposible.

El "flujo" aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o noshallamosfascinados,porasídecirlo,porunproyectoqueexigelomejordenosotros.Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos hasta quedarsuspendidos"fueradeltiempo"yllegaraperdernosenloqueestamoshaciendo.Enese estado parece que hagamos las cosas sin realizar esfuerzo alguno y nosadaptemos fluidamente a las exigencias siempre cambiantes de la situación. Elestadode"flujo"es,ensímismo,unplacer.

El"flujo"eselmovilizadorúltimo.Nossentimosatraídosporlasactividadesquenos gustan porque, cuando las llevamos a cabo, entramos en estado de "flujo". Esevidentequeloqueproporcionaalaspersonasesteplacerpuedesermuydistinto:aunsoldadorpuedegustarleafrontarelretodeunasoldaduradifícil,uncirujanopuedeestarcompletamenteabsortoenunacomplejaoperación,undiseñadorde interiores


puededisfrutarconeldiseñodeformasycoloresetcétera.Cuandonoshallamosen"flujo"seponeenmarchanuestramotivaciónyelmerohechodetrabajarenloquenosgustaresultaunaauténticadelicia.

El "flujo" nos brinda una explicación radicalmente diferente de las nociones alusoacercadeloquemotivaalagenteparatrabajar,conlocualnoqueremosdecirque los incentivos económicos carezcan de importancia, porque siguen siendoverdaderos acicates paramantener nuestro rendimiento, pero,pormás importantesque resulten los ascensos, los aumentos y las gratificaciones, los alicientes máspoderososnosontantoexternoscomointernos.

Ciertoestudioenelquelosparticipantesdebíananotarcómosesentíanmientrasestaban realizando una serie de actividades a lo largo del día evidenció que laspersonas se sientenmejor cuando hacen lo que les gusta que cuando solamente lohacenacambiodeunarecompensa.Cuandollevabanacaboel trabajoporelmeroplacer que éste les proporcionaba, su humor era excelente mientras que, por elcontrario,enelcasodequesuúnicamotivaciónfueraeconómica,losparticipantessemostrabanaburridos,desinteresadosylevementeirritados(yhastadesdichadosenelcasodeque la tareafueraestresanteycompleja).Laspersonas,pues,nossentimosmejor cuando hacemos lo que realmente nos apasiona, aun cuando otra tareapudierairacompañadadeunarecompensaeconómicamentemássustanciosa.

Enciertoestudiosepreguntabaamásdesetecientosprofesionalesyejecutivosdeuno y otro sexo de unos sesenta años de edad—la mayor parte de los cuales sehallabayacercadelaedaddesujubilación—,cuálesconsiderabanquehabíansidolasfuentesmásgrandesdesatisfacciónensutrabajo.Laconclusióndeesteestudiofuequelomásrecompensantedetodohabíasidoelacicatecreativoquesuponíaeltrabajoensíylaoportunidaddeseguiraprendiendo,luegoveníanlasatisfaccióndeldebercumplido,lasamistadesqueseforjanenelentornolaboralylaoportunidaddeenseñaralgoalosdemás.Muchamenosconsideraciónrecibía,encambio,elestatusymenostodavíalacompensacióneconómica.

Losincentivoshabitualesnoson,pues,deltodoadecuadosparaquelaspersonasdesempeñen su trabajo del mejor modo posible. El rendimiento máximo sólo seobtienecuandohacemosloquenosgustaydisfrutamosconello.

A fin de cuentas, no debemos olvidar que los términos motivo y emoción seoriginanenlamismaraízlatinamoveré,quesignifica"mover".Enestesentido, lasemociones son, literalmente hablando, lo que nos impulsa a alcanzar nuestrosobjetivos, aquello que moviliza nuestra energía, y nuestros motivos, a su vez,impulsan nuestras percepciones y modelan nuestras acciones. Un gran trabajo seasientaenunagranemoción.


Eldisfruteeslaverdaderarecompensa

Laspersonasquesehallanenestadode"flujo"hacenquelodifícilparezcafácil,una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que está ocurriendo en sucerebro. El "flujo" implica una especie de paradoja neural porque nos permiteacometerunatareaexcepcionalmentecomplejaconunnivelmínimodeactividadydeconsumodeenergíacerebral.Larazónpareceestribarenelhechodeque, tantocuando estamos aburridos y apáticos como cuando nos sentimos frenéticamenteansiosos, nuestra actividad cerebral permanece difusa, el cerebro se halla en unelevadoniveldeactivaciónescasamentefocalizadoylasconexionesneuronalesnoseatienenaningunapautaconcreta.Perolaspautasdeactivacióncerebralqueocurrenduranteelestadode"flujo"soneficacesyprecisas,ycomoresultadodeello tienelugar una disminución global del nivel de activación cortical, aunque la personapuedahallarseimplicadaenunatareasumamentecompleja.

Yeltrabajoeselescenarioenelquelaspersonasdisponendemásoportunidadespara acceder al estado de "flujo". Mihalyi Csikzentmihalyi, psicólogo de laUniversidaddeChicagoypioneroenelestudiodel"flujo",proporcionóacientosietepersonas—quedesempeñabantrabajosqueibandesdelosnivelesdeladireccióneingeniería hasta obreros de la cadena de montaje— un avisador acústico que lesrecordaba periódicamente que debían anotar lo que estaban haciendo y cómo sesentían. Los resultados de este estudio fueron sorprendentes porque, hablando entérmino medio, los sujetos estaban en "flujo" aproximadamente la mitad de sujornadalaboralysóloun20%desushorasdeocio...¡enlasque,porcierto,elestadomásfrecuenteeraeldeapatía!

Pero también existía una gran variabilidad en la cantidad de tiempo en que sehallabanenestadode"flujo"durantesujornadalaboral.Enestesentido,quienesmásprobabilidadesteníandeentrarendichoestadoeranlosquerealizabantrabajosmáscomplejosydesafiantesydisponíandelaposibilidaddeabordarlosdeunmodomásflexible. Es por esto por lo que los ejecutivos y los ingenieros—que disponen demayor control sobre su trabajo y, en consecuencia, de más oportunidades paramaximizarel"flujo"—pasanmástiempoenélquequienesllevanacabotareasmásrutinarias.Yestecontrolpuedeasumirmuchasformascomo,porejemplo,demoraralgohastaelúltimominuto,unaestrategiaquepuedeaumentarelniveldedesafíoysuscitarunapresiónadicionalqueañadaunainyeccióndeadrenalinaatareasquedeotromodoseríandemasiadorutinarias.

En el caso de los trabajadores "estrella", por su parte, es posible hablar de lapresenciadeunarelaciónmuyestrechaentreelestadode"flujo"ylastareasquemás


críticaslesresultanparasusobjetivosyproductividad,algoquenosueledarseenlassituacionesirrelevantesoduranteeltiempodeocio.Paralostrabajadores"estrella",pues,laexcelenciayeldisfrutedesutrabajosonunaylamismacosa.

Presenciapsicológica

Una jefa de proyectos de un gabinete de arquitectura advierte que uno de losdelineantes tiene problemas con un plano. La fecha límite del proyecto estáaproximándose y todo elmundo se halla sometido a una gran presión. Cuando seacerca a su compañero se da cuenta de que sus propias manos están tensas, suspensamientosgiranobsesivamenteentornoalafechadeentregaysesientefrustradaporqueeldelineanteparecehallarsecompletamenteparalizado.

Entonces se relaja y le pregunta: «¿Qué es lo que ocurre? ¿Algo vamal?». Yobtieneporrespuestaunaletaníadequejas,comoquenodisponedesuficientesdatosparaconcluirsutrabajoyquedebehacerdemasiadascosasenmuypocotiempo.

Entonces la jefa le pide amablemente que detalle las cuestiones que más lepreocupan.Sutonovivo,animadoysumiradadirectalehacensaberqueellatambiénseencuentraagobiadaporlapresión.

Deestemodo,suspreguntastransmitenelmensajedequeposeemásinformacióndelaquecreeydequeestáencondicionesdeacabarsutrabajoenelplazoprevisto,conlocualeldelinean—tesesienterenovadoydeseosodereanudarsutrabajo.Lajefa se permite incluso bromear al respecto diciéndole que él no es el típico queparecehaberolvidadociertosdatos,comenzandoporelmismovicepresidentequesecomprometió a llevar a cabo esta locura, una broma que relaja completamente latensiónylespermitereemprendereltrabajoconfuerzasrenovadas.

¿Quéhizo,enestecaso,lajefadeproyectos?Sencillamenteestarpresente.Esteencuentro,aunquenadaextraordinario,ilustraperfectamenteloquesignifica

hallarseemocionalmentepresenteenelpuestodetrabajo.Cuandoestamospresentes,permanecemoscompletamenteatentosycomprometidosconloqueestamoshaciendoy, por ellomismo, lo hacemos delmejormodo posible. Almismo tiempo, nuestroscompañeros nos consideran personas accesibles y responsables, y tratan decontribuiraldesarrollodenuestrasideascreativasconsuenergíaysusintuiciones.

Elcasoopuesto,laausenciapsicológica,nosresultamuyfamiliardebidoalgrannúmero de personas que llevan a cabo su trabajo demanera rutinaria ymecánica,manifiestamente aburridos o desconectados. En cierto sentido, es como si noestuvieranahí.Larecepcionistadelamismaempresadearquitecturaqueacabamosdecitar,unamujerqueodiabasutrabajo,decíaalgoasí:«¡Vayamierdapasarsetodoeldíasentada,sonriendo,escribiendoamáquinayteniendoqueseramablecontodo


elmundo!Mi trabajo nome proporciona lamenor satisfacción. Las ocho o nuevehorasquepasoaquímeparecenunaabsolutapérdidadetiempo».

En opinión deWilliamA.Kahn, psicólogo de la School ofManagement de laUniversidaddeBoston,quecitaelejemploqueacabamosdemencionar,elhechodeestarpresenterequiere«permanecerabiertoynohallarseafectadoporlaansiedad».Estaclasedepresenciacomparteunode losatributos fundamentalesdelestadode"flujo":laatenciónplenaolacompletainmersiónenlatareaqueseestéllevandoacabo.Porelcontrario,losenemigosdelapresencia(y,portanto,del"flujo")sonlaapatíaylaansiedad.

Lapresenciaseiniciaconlaconcienciadeunomismo.EnelejemplodeKahn,lajefadeproyectosestabaconectadaconsuspropiossentimientosysediocuentadeque susmanosapretadas le indicaban loenojadaqueestabacon la situación.Pero,por otra parte, su empatía le permitió aceptar la sensación de frustración deldelineantesinconsiderarlacomounataquepersonal.

La habilidad de la jefa de proyectos para no sentirse incómoda con estossentimientos lepermitióabordarloseficazmenteen lugardehuirdeellos.Yasí,envezdedesdeñarlafrustracióndeldelineanteodecriticardeantemanosuactuación,le alentó a expresarla. Así fue capaz de transformar la frustración en entusiasmo,llegandoinclusoaconcluirlaentrevistaconunchistequepusolaresponsabilidadallídonde losdoscreíanquedebíaestar,unaespeciede judoemocionalque,ensuma,fortalecióelvínculoexistenteentreambos.

Cuandonoshallamoscompletamentepresentes,nosóloresultamásfácilconectarconquienesnos rodeanycon lasnecesidadesde lasituaciónsinoque tambiénnosadaptamosmásfácilmentealasnecesidadesreales,dichodeotromodo,noshallamosenestadode"flujo".Entalcaso,podemossentirnospensativos,divertidosoinclusoautorreflexivos, sirviéndonosdecualquiercapacidadodestrezaquenecesitemosenestemismomomento.

Hacerlascosascadavezmejor

Unaprofesoradeuniversidaddescribedelsiguientemodolarazónporlacuallegusta tanto su trabajo: «Mi profesión constituye un acicate para aprendercontinuamente cosas nuevas. Tengo que estar muy en contacto con la realidadporque,enmitrabajo,resultaimprescindiblemantenersealdía».

Ellímitedenuestroaprendizajesehallaenlaregiónenlaquetienelugarlaplenaactualizacióndetodosnuestrosrecursosyahíprecisamenteesdondetambiénsehallalazonade"flujo".Elestadode"flujo"nosimpulsaespontáneamenteamejorarpordos razones fundamentales: porque las personas aprendemos más y mejor cuando


estamoscompletamenteimplicadasenloqueestamoshaciendoyporquecuantomásejercitamosunatarea,mejorladesempeñamos.Elresultadodeestasituaciónesunamotivacióncontinua (disfrutardel "flujo")quenospermiteafrontar retoscadavezmáscomplicados.

Cuando un trabajo carece de "flujo", hasta el éxito puede provocar un curiosomalestar puesto que, cuando dominamos un determinado trabajo, también aumentaconsiderablemente el riesgo de estancamiento, y lo que antes resultaba excitante,puede terminar volviéndose aburrido. Tal vez esto nos permita explicar por qué lamediana edad suele ser un período de cambios radicales en nuestra orientaciónvocacional.

«Amitad de la vida y de la carrera profesional uno suele llegar a sentir ciertainquietud,yestainquietudpuedeacarreargravesconsecuencias—diceunpsicólogoquesededicaalaasesoríadeejecutivos—.Esentoncescuandoempiezaarespondera los anuncios de los "cazatalentos" aun cuando, en realidad, no desee un nuevotrabajo.Talvezentoncescomienceadedicarsutiempoysuatenciónaunpequeñonegociooquizá se irritey sepongademalhumor, comiencea coleccionar cochesdeportivosoempieceateneraventurasamorosas.»

Unadelascausasfundamentalesdeesteaburrimientoesquelaspersonasyanotropiezancondesafíosinteresantesparaponerapruebasushabilidades.Entonceseltrabajo,tanfácilyfamiliar,comienzaaresultartedioso.«Unarespuestasaludable—prosigueelmismopsicólogoantesmencionado—podríaserladeasumirdentrodelaempresa un proyecto nuevo y desafiante que le permita renovar su compromisolaboral.»

Elbuenestrés:elretocomprometido

¿Recuerda el tempestuoso discurso de Bill Gates que la mujer impasible supocapearíanadecuadamente?Ciertaescueladepensamientoafirmaqueelusoocasionaldeestosarranquescontroladospuede resultarmotivador,porcuantoconstituyenunmododemovilizarlasemocionesdelgrupo.Gatesesunindividuoquedestacaporsuestiloconfrontativoyexplosivo,yenMicrosoftseconsideraunhonorserelblancodesusataques.

Comomedijounamigo:«mijefesabeperfectamentehastadóndesomoscapacesde soportar y aunque nuncame ha gritado, nos echó una soberana bronca en unareunión en la que todos estábamos medio dormidos y nos dejó con los ojos bienabiertos».

El"flujo"tienelugarenesazonaintermediaexistenteentreelaburrimientoylaansiedadparalizante.Así,unacantidadmoderadadeansiedadenelambiente—una


levesensacióndeurgencia—nosmovilizaadecuadamente,mientrasquesudefectonos deja apáticos y su exceso nos desborda. El mensaje, pues, de que «esto esimportante»puederesultarsumamentemovilizador.

El término eustrés—o "buen" estrés— se refiere a un tipo de presión que escapaz de movilizar nuestra acción, y sus particularidades neuroquímicas resultansumamentereveladorasporque,cuandonoshallamosimplicadosenunreto,nuestrocerebroseveliteralmentesumergidoenunbañodecatecolaminasyotrassustanciasactivadas por el sistema suprarrenal, sustancias que acicatean la capacidad delcerebro de interesarse y prestar atención —incluso de quedar fascinado— y nosproporcionan la energía necesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido.Literalmente hablando, la motivación intensa constituye una "descarga deadrenalina».

Unainvestigaciónalemanademostrópalpablementelarelaciónexistenteentrelamotivaciónylaquímicadeleustréscerebral.Losvoluntariosdeesteestudiodebieronafrontarunaseriedecientoveinteproblemasaritméticosquedebíanresolverenunperíodo de tiempo cada vezmás corto, hasta que se equivocaban en uno de cadacuatro problemas. En el momento en que creían haber alcanzado la respuestaadecuada,debíanexpresarlaenvozaltay,enelcasodequeestuvierabien,recibíanunpremioenmetálicomientrasque,enelcasocontrario,selespenalizabadelmismomodo.

Aquellosvoluntarioscuyaexpectativadeéxito(unavariantedelamotivacióndelogro)eramáselevada,semostraronmáscapacesdemantenersumovilizaciónaunnivel que no se caracteriza tanto por la presencia de Cortisol (propio de lassituaciones realmente urgentes) como por la de catecolaminas. Por el contrario,quienesmásmiedoteníanalfracasoquedabanamerceddelCortisol.

Y esto demostró poseer un efecto autorreforzante, porque los sujetos quepresentabanniveles inferioresdeCortisolerancapacesdepensaryprestaratenciónmejordurantelapruebaderesolucióndeproblemasmatemáticos.Suritmocardíacodemostrabatambiénquenosehallabanmásansiososdurantelapruebaqueantesdeempezarypermanecieronatentos,serenoseimplicados,detalmodoquellegaronalograreldobledeaciertosquesuscompañeros.

LamotivacióndeafiliaciónEugeniaBarton lleva doce años comomaestra de escuela secundaria y todavía

adoraasusalumnos:«Creoquecadavezmegustanmás.Cuandollegoaconocerlos—ylostengoendosotresclases—mesientomuycercadeellos».

Enunaevaluaciónaquesesometióaunampliogrupodeprofesores,Bartonsehallaba entre los más compasivos y atentos. Y la satisfacción que le produce elcontactoconsusalumnosseñalaunodelosmúltiplescaminosatravésdeloscualeslaspersonaspuedenentrarenestadode"flujo".


HayunrefránenlaIndiaquedice:«loúnicoqueveunladróncuandotropiezaconunsantosonsusbolsillos».Porqueelhechoesquenuestrosmotivosdeterminancómovemoselmundo,yaque laatenciónesselectivay loquemásnos importaesaquello a lo que atendemos de manera automática. De este modo, la personamotivada por alcanzar resultados descubremodos de hacermejor las cosas, de seremprendedor, innovador o de dar con alguna ventaja que resulte competitiva. Laspersonas que, como Barton, se hallan motivadas por la satisfacción que lesproporciona la relación con sus alumnos, buscan oportunidades para establecercontactoconellos.

La necesidad de logro es una de las competencias más habituales de lostrabajadores"estrella",mientrasquelanecesidaddeafiliación—queconsisteenlavaloración y el disfrute de la relación con los demás—,por suparte, aparece conmenor frecuencia, excepto en las profesiones de ayuda (como, por ejemplo, laenfermería, lamedicina o la enseñanza) y losmaestros descollantes, y también seencuentraenlarelaciónexistenteentrelosjefesysussubordinados.

La afiliación no es tanto un fin en sí mismo, un objetivo, por decirlo de otromodo, como un medio para alcanzar otra cosa. Y, aunque parezca sumamentepositiva,cuandoesexcesivaoseconvierteenlamotivaciónprincipal,puederesultarperjudicialparaeldesempeñodelastareasdirectivas.Señalemos,enestesentido,quelos directivos y supervisores con más éxito tienen necesidades afiliativasrelativamentebajas,razónporlacualsesientenmáslibresparahacercasoomisodelasexigenciasoimponerlímites,apesardelasposiblesobjeciones.

Deestemodo,unimpulsoafiliativodemasiadoelevadopuedeconvertirseenunadistracción o hasta en un estorbo. «La afiliación —el vínculo existente entre laspersonas— resulta adecuada cuando sirve para fortalecer la relación en eldesempeñodeunadeterminadatarea.»EnopinióndeRichardBoyatzis,queestudióel tema de la afiliación entre los directivos: «cuando usted se halla demasiadoatrapadoenlasrelacionespersonalespuedeperderdevistasusobligacionescomojefe».

Tal vez la afiliación desempeñe un papel fundamental en la determinación denuestra vocación. De este modo, las personas con gran necesidad de afiliacióngravitan hacia trabajos que les llevan a relacionarse con los demás, como laenseñanza y la enfermería. Y, en este sentido, la afiliación actúa como unacompetenciaumbralquepuede impulsaraque laspersonasemprendancaminosenlos que la prioridad fundamental no resida tanto en el control ni en la delegacióncomoenlarelación.

Laneurologíadelamotivación


Aunque todavía no comprendamos exactamente elmodo como ocurre, esmuyprobablequelasdistintasmotivacionesponganenmarchadiferentescombinacionesde agentes químicos cerebrales. Sabemos que la amígdala alberga los circuitoscerebralesglobalesdelamotivación.Enestesentido,elaprendizajeemocionalquedetermina nuestras actividades preferidas, así como el repertorio de recuerdos,sentimientos y hábitos asociados a estas actividades, se halla almacenado en losbancosdememoriaemocionalesdelaamígdalayensuscircuitosasociados.

Unafrustraciónpara los investigadoresde la inteligenciaartificialque tratandeconstruirdispositivos robóticosquepuedanveryoírcomo loshumanosesque losordenadorescarecendelaguíaqueproporcionanlasemocionesporque,enausenciade un banco dememoria emocional que nos ayude a reconocer inmediatamente loquemásimporta—losdatosquedespiertannuestrossentimientos—,losordenadorescarecen de la clavemás importante y otorgan elmismo valor a todo lo que ven yoyen, con lo cual son incapaces de elegir lo que más importa en un determinadomomento. Los ordenadores carecen, en suma, de la orientación que nosproporcionannuestrasemocionesynuestrasmotivaciones.

Nuestros motivos dirigen la conciencia hacia las oportunidades que más nosinteresan.Laamígdalaformapartedeunaespeciede"puertaneurològica"quedebeatravesarcualquiercosaquenosinterese—quenosmotive—enfuncióndesuvalorcomoincentivo,unaespeciededistribuidordenuestrasprioridadesvitales.

Laspersonasquepadecenenfermedadesotraumascerebralesquelesprivandelaamígdala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan un trastornomotivacional.Sonincapacesdedistinguirentreloquelesimportayloquelesresultairrelevante, entre lo que lesmuevey lo que les deja fríos, en cuyo caso, todos losactos pasan a tener la misma importancia emocional y, en consecuencia, todo sevuelveneutro.Elresultadoesunaapatíaparalizadoraounaentregaincondicionaleindiscriminadaatodosnuestrosapetitos.

Loscircuitosnerviososdelamotivación—labrújulaquenosayudaamovernosporlavida—estánligadosaloslóbulosprefrontales,elcentroejecutivodelcerebroque proporciona el contexto y la adecuación necesaria a los impulsos de laamígdala.Laregiónprefrontalalbergaunaseriedeneuronasinhibitoriasquepuedenvetar o adaptar los impulsos procedentes de la amígdala, agregando una dosis decautelaalcircuitoneurològicodelamotivación.Asípues,mientrasquelaamígdalanosimpulsaaactuar,loslóbulosprefrontalesquierensaberantesdequésetrata.

Los trabajadores"estrella"secaracterizanpor trescompetenciasmotivacionalesfundamentales:

•Logro:Elimpulsoquenosllevaamejorarodescollar• Compromiso: La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la

organizaciónoelgrupo


• Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas paraaprovecharlasoportunidadesysuperarloscontratiempos

LOGROElimpulsodirectorparamejorarosatisfacerunmodelodeexcelenciaLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Sehallanorientadashacia los resultadosyposeenunamotivaciónmuy fuerte

paracumplirsusobjetivosysusexigencias_•Novacilanenafrontarobjetivosdesafiantesyenasumirriesgoscalculados_• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

formasmásadecuadasdellevaracabolastareasenlasquesehallanimplicados_•Aprendenamejorarsudesempeño_«Lanuestraeslasextaempresamásimportantedelastrescientasquesededican

en losEstadosUnidos a los seguros de automóvil—medijo PeterLewis, directorgeneraldeProgressiveInsurance,cuandovisitésuoficinaprincipalenCleveland—,ynuestroobjetivoparael año2000es triplicarnuestro tamañoyalcanzarel tercerpuesto.» Y nome cabe duda de que Progressive puede lograrlo porque hace sóloquinceañosocupabael lugarnúmerocuarentay tres,unascensonotablequesehavistopropiciadoporlaintroduccióndevariasinnovacionesquehanelevadoellistóndeunsectorhabitualmentelentoyreacioaasumirriesgos.

Por ejemplo, Progressive se compromete a enviar a uno de sus agentes alescenariodelaccidenteenelplazodedoshorasdespuésdehaberrecibidoelavisoysus agentes utilizan ordenadores portátiles para estimar el valor de los daños, elimporte de la reparación y poder extender un cheque en el acto. No existe otracompañíaaseguradoraqueofrezcaunserviciotanrápido.

Todavía más extremo es el caso de 1—800—AUTOPRO, un servicio quefunciona las veinticuatro horas del día y se dedica a ofrecer estimacionescomparativas de las tarifas que cobran por sus seguros tanto Progressive como lasotrastresprimerascompañíasdelmercadonacional.Amenudo,aunquenosiempre,lastarifasdeProgressivesonlasmásbajas,unavaloracióncomparativaquenotieneprecedentesenelcampodelossegurosyqueseinicióenbaseaunasugerenciadeRalph Nader10*****compañero de universidad de Lewis y abogado de losconsumidores.

Otro indicador del éxito de la empresa es que Progressive es una de las pocascompañíasdesegurosquepuedesobrevivirexclusivamentedesusprimas.

Lewis es rotundo en cuanto a su interés por mejorar y captar una cuota demercado cada vez mayor, con todo lo que ello significa para sus empleados: «Esciertoqueexigimosunrendimientomuyelevado,perolarecompensaqueofrecemostambién es muy alta, puesto que nuestros empleados pueden doblar su sueldo enpagas extra. Así pues, no sólo pagamosmás que cualquier otra empresa sino que


tambiénexigimosmásynodudamosendespediraquienesnoresultanrentables».Apesardeestapolíticaquepodríamoscalificarcomo«rendirodespedirse», el

volumende negocios de la empresa supera a sus equivalentes en un 8%, algo quesólo puede explicarse porque Lewis y sus empleados comparten el mismocompromisoporeléxito.Comoélmismodijo:«Unodenuestrosprincipalesvaloreses hacer las cosas cada vezmejor. Ya sé que se trata de un gran reto, pero a laspersonasquetrabajanconmigolesgustanlosretos».

*****10FamosoabogadoqueenladécadadelossesentaInicióenlosEstadosUnidos

elmovimientodedefensadelconsumidor,querellándosecontra todas lasempresasquerecurríanalapublicidadengañosaparafomentarlaveniadesusproducios—NdelosT—.

LaafirmacióndelosvaloresesencialesdeProgressivesuenacasicomoelcredode lamotivaciónde logro:«Excelencia.Continuamenteestamosesforzándonospormejorar y satisfacer más adecuadamente las expectativas de nuestros clientes, denuestrosaccionistasydenuestrosempleados».

El éxito exige de la motivación de logro. Los estudios que se han dedicado acomparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican que aquéllospresentan los siguientes rasgos característicos de lamotivaciónde logro: sonmáscomunicativos,asumenmásriesgoscalculados,alientanyapoyanlasinnovaciones,presentan objetivos interesantes a sus empleados y, finalmente, apoyan las ideasoriginalesde losdemás.Asípues, lanecesidadde logroconstituye la competenciaindividualmássobresalientedelosejecutivos"estrella".

La obsesión por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivelsuperior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en elfuncionamiento de todo un departamento o de toda la empresa. En este sentido,Progressive Insurance, al igual que Microsoft, son los vehículos del impulsocompetitivodePeterLewisyBillGates,respectivamente.Unestudiosobreloscienamericanosmásricosdelahistoria—queincluyeaGatesyaJohnD.Rockefeller—revelaquetodoselloscompartenelmismoimpulsocompetitivo,lamismatenacidadapasionadaporsuempresa.

Elriesgocalculado

Existeunjuegoqueconsisteenlanzarunaroyencajarloenunposteclavadoenel suelo que, cuántomás lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, porcierto,debecolocarsealadistanciaqueconsidereoportuna.Pero,aunqueparezcaunjuegobastanteinocente,laspersonasquetienenunexcesodeconfianzaensímismas


suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamentecautosseponendemasiadocercay,enconsecuencia,pormásqueacierten,siempreterminanlograndomuypocospuntos.

Estesencillo juego,que ilustraperfectamenteel riesgocalculadoqueasumimosenlavida,fueutilizadoporDavidMcClelland,profesormíoenHarvard,paravalorarlacapacidaddeasumirretosdifícilesperocontrolables.Afindecuentas,eléxitodeunainiciativaexigequelapersonasesienta

bien,asumariesgosysepacalcularadecuadamentesugradodecomplejidad.McClelland descubrió que las personas sobresalientes saben establecer

rutinariamenteladificultaddesusobjetivos,esdecir,sabencalcularladistanciaalacualelporcentajedeéxitogiraentornoal50%.

Estaestrategialeshacemuysensiblesalosindicadoresconcretosdelaeficaciayesporelloquepuedenllegaradecir:«Cuandoasumíladirecciónlaeficaciaeradel20% pero actualmente es del 85%». Es muy frecuente, por otra parte, que susdecisionessebasenenunaestimacióndetalladadeloscostesylosbeneficiosqueleayudanaasumirriesgoscalculados.

Las personas que destacan en el desempeño de su actividad —las que estándispuestas a afrontar las novedades— se sienten incómodas en posiciones quesofocan este impulso. Y, en opinión de Lyle Spencer Jr. — colaborador, durantemuchotiempodeMcClelland—:«Lamayorpartedelostrabajadoresdeunacadenademontajequerecibieronunaadecuadaformaciónparaaumentarsumotivacióndelogro terminaronabandonado su trabajoy creando supropionegocio.Y lomismoocurrióconungrupodeingenierosinformáticosdeIBM».

Losemprendedoresnatosconsideranposiblealgoque losdemásconsideranunriesgo absurdo. Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contratocon Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primerapartidadecajerosautomáticospero,segúnmecomentó,despuésdefijarlafecha,«lagentedelCitibankmedijoque,ensuopinión,sóloteníaun10%deprobabilidadesdelograrlo».

El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de losempresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a esterespecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios —pertenecientes en sumayoría al campo de la investigación científica—que habíanaprovechadosusconocimientos sobre lasnuevas tecnologíasparacrear suspropiasempresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habíanlogrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estabaninteresados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metasdefinidas) eran también los quemás habían prosperado, ya que sus ventas habíansuperadolacifradelmillóndedólaresalaño,elnúmerodesusempleadosrebasaba


las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenidosubstanciososbeneficios.

Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido unabaja puntuación enmotivación de logro eramuy pobre, ya que sólo tenían cuatroempleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habíanrendido.

LapasiónporlaretroalimentaciónCuandouno de los principales clientes de laDonnellyCorporation, la empresa

que fabrica parabrisas para la industria del automóvil, rechazó una partida de susproductos,trestrabajadoresdelaDonnellyhicieronunviajeencochedecuatromilkilómetrosparaaveriguarelmotivodesudescontento.

Entonces fue cuando descubrieron que el cliente estaba ofreciendo unacompensación económica a los empleados que encontraran defectos en las piezasfabricadas por Donnelly, un desafío que les llevó a perfeccionar sus controles decalidad a fin de asegurarse de servir tan sólo piezas que se hallaran en perfectoestado.

Elespírituemprendedordelos trabajadoresdeDonnellyesunejemploperfectodel esfuerzo pormejorar que subyace a lamotivación de logro,un espíritu que semuestraallídondeungrupodetrabajadoressereúneregularmenteparaencontrarformasdemejorarsudesempeño.

Por su parte, las personas cuya motivación de logro es baja se muestranindiferentes o poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos odesproporcionadamente ambiciosos. Y, del mismo modo, los supervisores quecarecendeestahabilidadcreanunclimade trabajoenelque lasmetas sehallanpoco definidas y las personas no están seguras de sus responsabilidades, de suslímites y hasta de los mismos objetivos de su trabajo. Se trata, en suma, desupervisores que no ofrecen ninguna retroalimentación a sus empleados sobre elmodoenqueestánactuandoosobreloqueseesperadeellos.

Laspersonasquesehallanmovidasporlanecesidaddelogroestáninteresadasenconocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se hallaexclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en unacompensacióneconómica.Enestesentido,ciertoempresariocalifornianodecía:«eldinero nunca ha sido el problema principal sino tan sólo un modo de estimar mieficacia»,algoaloquetambiénsereferíaotroempresarioquecalificabade«cartillaescolar»asucuentacorriente.

Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijan suactuaciónentornoamedidastalescomolasestimacionesdeventasolasnormasdecalidadde la empresa, pudiendocrear también suspropios criteriosy fijarsemetastales comosuperar a suscompañeros,hacer el trabajomás rápidamenteovencer a


algúncompetidor.Enlaspequeñasempresas,laretroalimentacióntienelugardiariamente,mientras

que en algunos otros casos, es casi inmediata. También hay que decir que existenprofesiones en las que la naturaleza no cuantificable del trabajo imposibilita estaretroalimentacion (feedback), en cuyo caso, las personas deben desarrollar unapoderosa autocrítica para proporcionarse el necesario feedback. Los trabajadores"estrella", por último, saben buscar el feedback adecuado en losmomentos en querealmentelonecesitan.

Labúsquedadeinformaciónylaeficacia

NathanMyhrvold, jefe de tecnología deMicrosoft, es un lector prodigioso, uncoleccionistaautodidactadeconocimientoyunauténticodevoradordetodotipodedatos.Yestáobligadoaelloporque,comovisionariodeplantillaenMicrosoft,nuncasabedeantemanoquéazarosoconjuntodedatossembrarálasemilladelasiguienteidea de los mil millones de dólares. Myhrvold es el prototipo del adicto a lainformación, alguien cuya insaciable sed de conocimientos se nutre de unasensibilidadespecialhacialainnovaciónylacompetitividad.

Elapabullantevolumendeinformaciónquecaracterizaalcaóticomundolaboralde nuestros días—y la desagradable sensación de que no disponemos de tiemposuficiente para procesarla—puede llegar fácilmente a convertirse en una fuente deansiedad.Yunaformadealiviaresaansiedadconsiste,comosucedeconMyhrvold,en mantenerse al tanto de todo lo que ocurre para reducir así el grado deincertidumbre.Laspersonasconunaelevadamotivacióndelogromuestranunagranavidez hacia las nuevas ideas e información, especialmente cuando tienen que vercon sus objetivos (aunque sólo sea demodo periférico), solicitan regularmente laopinión de los demás y se ocupan de consolidar una red de informadores quemantenganalertasuinteligenciaylesbrindenlaretroalimentacionquetanesenciallesresulta.

Quienes,porsuparte,carecendeestacompetencia,seconformanconcualquiertipodeinformaciónoconsultanexclusivamentelasfuentesdedatosmásevidentesyaccesibles.Enelcasodelosejecutivos,estanecesidaddesaberpuedeconvertirseenunaespeciede"direcciónambulante"queleslleveasostenercontactosimprovisadoso reuniones informales conpersonasprocedentesde todos losniveles,unmododerecopilar información que minimiza las sorpresas desagradables y maximiza laprobabilidaddedescubriryaprovecharlasoportunidadesquesepresenten.

Estanecesidaddeestarbieninformadocorreparejaconelimpulsoquenosllevaasermáseficaces.Noobstante,cuandoestatendenciaseconvierteenalgoobsesivo,


acabaformalizándoseenreglasdemasiadorígidasoseatieneestrictamentealoquedicen losmanuales, terminaabocandoaunbajo rendimiento.El hechodeque losejecutivos de alto nivel estén demasiado preocupados por los detalles y el ordenpuedeserunindicadordequesudesempeñosehallafijadoaunaescalainferioralaquerequieresutrabajo,encuyocasonoshallamosenpresenciadeljefequeacosaasussubordinadosconlospequeñosdetallesdesatendiendosimultáneamenteelmarcoglobal.

Peroelimpulsoquenosllevaatratardecontrolarlaincertidumbretambiénpuedefomentar una minuciosa atención a los detalles realmente importantes. En estesentido, las personas que destacan por su actuación sobresaliente suelen apelar amecanismosquegarantizanelprogresooaseguranunamayorcalidaddelosdatosobtenidos. Cierto jefe de ventas, frustrado por el tiempo que transcurría entre losinformesqueleremitíasuequipo,desarrollóunsistematelefónicoautomatizadoqueemitía una señal sonora a los vendedores al final del día y sólo requería que ellosteclearanelnúmerodeventasquehabíanrealizado¡conlocuallainformaciónvitalnollegabacadadossemanassinocadaochohoras!

COMPROMISOSintonizarconlosobjetivosdeungrupoodeunaorganizaciónLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Estándispuestasasacrificarseenarasdelobjetivosuperiordelaorganización_•Encuentransentidoensusubordinaciónaunamisiónmáselevada_• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y

tomarlasdecisionesadecuadas_•Buscanactivamenteoportunidadesparacumplirlamisióndelgrupo_CuandoseenterarondequelaoficinacentraldeAmericanAirlinesestabaapunto

deinstalarseenlavecindad,losemprendedoresempleadosdelaseccióndeDallasdeHermánMiller, la empresa demobiliario de oficina, no tardaron en enviarles unacartaofreciéndolessusproductos,unainiciativaquedioresultadospositivos.Perolasemana antes de la inauguraciónde la nuevaoficina, los empleados encargadosderevisarelenvíodescubrieronquelascajasdeembalajehabíanestropeadoeltejidodecentenaresdesillas,demodoqueseorganizaronenequiposparatrabajarcontrareloj,solucionandoelproblemadentrodelplazoprevisto.

La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con lasmetas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional,puesto que sólo nos sentimos vinculados con lasmetas del grupoque resuenen enarmonía con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan las metas de unaorganizaciónnosólopuedenefectuarungranesfuerzoennombredeella,sinoquetambiénestándispuestasarealizarsacrificiospersonalescuandoseanecesario.Éstasson las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la


nocheoduranteelfindesemanaparaconseguiracabaratiempounproyecto,olosjefesqueestándispuestosaemprenderunviajeinesperadocuandorecibenelavisodeunamisiónurgente.

Hayocasionesen lasqueelcompromisoseexpresacondecisionesque,sibienresultanbeneficiosas para el grupo, son impopulares y despiertan la oposicióny lacontroversia.Enestesentido,laspersonasrealmentecomprometidasestándispuestasa hacer sacrificios a corto plazo si redundan en algún beneficio para el grupo.Resumiendo,pues,laspersonascomprometidassonlos"héroes"delaempresa,susmovilizadoresnaturales.

Una de las competencias que Johnson Wax busca infundir en sus equipos deventas es una visión estratégica altruista que les lleve a hacer lo que es correcto alargoplazo,auncuandoellonosuponganinguna recompensa inmediata.Comomedijociertoejecutivo:«laempresapodríatardardosotresañosencomprenderloqueustedestáhaciendoyrecompensarleporello,perosiresultacorrectoalargoplazo,puedetenerlacompletaseguridaddequeladirecciónterminaráapoyándole».

Esmuchomásprobable,obviamente, que elmayor nivel de compromiso tengalugar en aquellas empresas en las que las personas se ven a sí mismas como"accionistas" (oquerealmenteseanaccionistas) en lugardemerosempleados.Sinembargo, los trabajadores que están inspirados por una meta común siempremuestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan los incentivoseconómicos. Como dice Patricia Sueltz, vicepresidenta de IBM que dirige laestrategiadelacompañíaparaaumentarsupresenciaenInternet:«los"cazatalentos"mellamanacadaratoparadecirmeloricaquepodríanhacerme,peroyonoleshagocasoporqueestoymarcandoladiferenciayvoyacambiarelmundo».

Lasempresasuorganizacionesquecarecendeunamisiónexplícitayclaramenteformulada—o cuyas declaraciones al respecto sonmeras artimañas de relacionespúblicas—brindanmuypocasoportunidadesparaelcompromiso.Porqueelcasoesque,parapoderestablecerunaalianzacon laempresa, los trabajadoresdeben tenerunasensaciónmuyclaradecuálessonlosvaloresfundamentalesdeésta.

La conciencia de uno mismo constituye uno de los elementos compositivosfundamentalesdelcompromiso.Lostrabajadoresqueconocenlosvaloresyobjetivosque les guían tienen una sensación clara y hasta vivida de su "ajuste" con laorganización,encuyocasoelcompromisosurgedeunmodoespontáneoyfirme.

Recuerdo a unamujer—encargada de la venta de espacios para publicidad deTheNewYorkTimes—quemecomentóunaconversaciónquemantuvofueradelashorasdetrabajoconlosmiembrosdesudepartamento:«Comprendíamosquenuestrasección proporcionaba el combustible necesario para el buen funcionamiento delTimesyéramosmuyconscientesdequenuestramisióneraesencialparaelperiódico.Estamos hablando de la época en que el periódico publicó un editorial ilustrado


acercadelacrisisdeRuandaquepropicióunaluvióndenoticiasalrespectoentodoslos medios de comunicación y obligó al gobierno de nuestro país a enviar ayudainmediata,unhechoquenosreconcilióconnuestramisiónaparentementehumilde».

Losciudadanosdelaorganización

Laspersonasquesoncapacesdecomprometerseson losciudadanosmodélicosde cualquier organización, personas que no se limitan a cumplir con su cometidosino que, como guijarros lanzados a un estanque, generan ondas de buenossentimientosqueterminanafectandoalatotalidaddelaempresa.

Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa soportanfácilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando sea necesario, trabajandodurantemuchashorasbajoelapremiodeunafechadeentregaocausassimilaresparaplegarse a losobjetivos colectivos.De estemodo, el elevadonivel de compromisopermiteque los trabajadores se crezcanante losdesafíosy laspresiones, algoque,para quienes no sienten una fidelidad especial hacia la organización, sólo seráestresante y oneroso. Los funcionarios de cierta agencia federal que se hallabancomprometidosconsutrabajofuerontambiénlosquemássatisfechossehallabanylosquemenostensionesexperimentaban.

Pero ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sustrabajadorescuandoéstosnosesiententratadosjustayrespetuosamente.Cuantomásapoyo reciban los trabajadoresporpartede la empresa,mayor será su confianza,fidelidadylealtad,ymáscomprometidossesentiránconella.

El compromiso con la organización nace, pues, del vínculo emocional. Segúncierto estudio, la clave del esfuerzo realizado pormaestros, oficinistas, agentes deseguros y policías, depende del vínculo emocional que experimentan hacia suempresa,deloorgullososquesesientenconsutrabajo,delpesodesurollaboralensusensacióndeidentidady,ensuma,delgradoenquesesienten"miembrosdeunafamilia".

Laspersonasquenosecomprometen

«Tratépor todos losmediosdequese les reconocieransusméritos—comentaciertojefesobreelmodoenqueconsiguióquesuequipoalcanzasesusobjetivos—,locualsupusounamotivaciónañadidaparaqueelequipomejorasesurendimiento.»

Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: «Yo siempre trato de hacer lascosas bien, de que se me reconozcan los méritos y de obtener un sustancioso


beneficioeconómico.Ysilosdemástienenenvidia,essuproblema».Eljefedelprimerodelosejemplosutilizabasuposicióndepoderparacompartir

losméritosyasíaumentarlamoral—ylamotivacióndesuequipo,mientrasqueelasesor del segundo, por su parte, quería para sí toda la gloria, y para ello no lepreocupabalomásmínimoservirsedesuscompañerosodelamismaempresa.

Los trabajadoresquenoseconsideranresidentessino transeúntesmuestranunescasogradodecompromiso.Perolamismafaltadecompromisocon losobjetivosde la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal retribuidos,explotados,aisladosodesconectadosdelasdecisionesquepesansobresutrabajo.

Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de laempresaensupropiobeneficio.Eloportunistaconsiderasuposiciónactualcomounaoportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados ni siquieraestáninteresadosenascenderysuinsatisfacciónpuedemanifestarsetambiénenunafalta de honradez (falseando los datos o robando suministros del almacén, porejemplo).

Resulta comprensible que esta misma actitud egoísta aparezca también entreaquellos empleados que, aunque en ciertomomento se hallaran comprometidos, seven luego en la situación de sufrir los efectos de un reajuste de plantilla y otroscambios que les hacen sentir que su empresa les ha engañado, una traición queterminadebilitandosucompromisoyalentandoelcinismo.Yhayquedecirqueunavezperdidalaconfianza—yelcompromisoqueemanadeella—,resultamuydifícilderecuperar.

Tom Peters destaca la necesidad de mantener un cierto equilibrio entre lanecesidaddecontrolarlapropiacarrerayelcompromisoconlasmetascomunes.Ensu opinión, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el compromiso entrenuestraspropiasmetasylaredderelacionesquesostenemosennuestrotrabajo.Estetipodecompromiso—puntualiza—«nosuponeunalealtadciegaalaempresa,sinoasuscompañeros,asuequipo,asuproyecto,asusclientesyanosotrosmismos».

INICIATIVAYOPTIMISMOPrevisiónvpersistenciaLaspersonasdotadasdeestacompetenciaIniciativa•Estándispuestasaaprovecharlasoportunidades_•Persiguenlosobjetivosmásalládeloqueserequiereoseesperadeellas_•Nodudanensaltarse las rutinashabitualescuandoseanecesariopara llevara

caboeltrabajo_•Movilizanaotrosaemprenderesfuerzosdesacostumbrados_Optimismo• Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos

quesepresenten_


•Operanmásdesdelaexpectativadeléxitoquedesdeelmiedoalfracaso•Consideran que los contratiempos se debenmás a circunstancias controlables

queafallospersonales_En varias casetas ubicadas en los campus universitarios de los EstadosUnidos

comenzaronavenderseunoscornetesdeheladodiferentes.Enlugardelosllamativoscolores y dulzones aromas habituales, estos helados eran completamente negros ymostraban un mensaje de protesta contra el vertido de petróleo en el Ártico. SetratabadeotradelasingeniosasideasdeAdamWerbach,quehabíallevadoacabosuprimera acción política a los siete años de edad, al lograr que sus compañeros desegundogradofirmasenunacartaquepedíaladestitucióndelentoncesSecretariodeInterior, James Watt, por su política antiecologista. Cuando llegó a la escuelasecundaria,Werbachorganizóunacolectaparalacompradeuncamiónqueayudaraareciclarlabasuradelinstitutoy,ensuúltimoaño,fundólaSierraStudentCoalition,unaorganizaciónecologistaque,enlaépocaenqueestabaenlauniversidad,llegóacontar con treintamilmiembros.Werbach imprimió un nuevo impulso almensajeecologista poniendo en marcha una campaña de recogida de firmas en contra delenvenenamiento de plomo que sufrían los niños. Y para ello organizó equipos deactivistasquerecorríanlosdormitoriosdelauniversidadalentandoalosestudiantespara enviar e—mails a los legisladores denunciando los problemasmedioambientales.A los veinticuatro años,Werbach fue elegido el presidentemásjoven del Sierra Club, la organización ecologista más importante de los EstadosUnidos.

Amenudo,lainiciativaasumelaformadeunespírituabiertamenteemprendedor.ConsideremoselcasodeunempleadodelaseccióndeenvíosquecayóenlacuentadequesucompañíahacíatantosnegociosconFederalExpressquenobastabaconunlibroparagestionarlasórdenesdeenvíosinoquehacíafaltaunordenador,unaideaqueexpusoenciertaocasiónabordandoaldirectorgenerala lasalidadel trabajoysupuso,alapostre,unahorrodetreintamildólaresparalaempresa.

Un supervisor de créditos del PNC Bank de Pittsburgh calculó el coste de laelectricidadconsumidapor loscientosdeordenadoresdelbancoquelosempleadosdejabanencendidosdurante todalanoche, llegandoa laconclusióndequeaquellasdieciséis horas de consumo extra suponían un gasto aproximado de doscientossesentayochomildólaresanuales.

Pero cuando expuso su idea a sus superiores, éstos argüyeron que el hecho deencenderyapagarlosordenadoresdisminuíalavidadelosPC,aunqueélnosediopor vencido y descubrió que la mayor parte de los ordenadores utilizados por lasempresas quedaban obsoletos y eran reemplazados muchos años antes de que suscomponentes llegaranaestropearse.Finalmente, elbancosehizocargode su idea,con un beneficio global equivalente al de una inversión de unos dos millones de


dólares.

Formasdeaprovechareldía

Laspersonascon iniciativaactúanantesdeque lascircunstanciasexternas lesobliguen a hacerlo, lo cual significa que suelen tomar medidas para evitar losproblemasantesdequesepresentenysabenaprovecharlasoportunidadesantesquesuscompetidores.Y cuantomás elevado sea el lugar que ocupa el individuo en elescalafóndelaorganización,mayoressontambiénlasoportunidadesquebrindaestaanticipación.Porque,aunqueunsupervisorounjefedenivelmediopuedesercapazde anticiparse días o semanas, la capacidaddeprevisióndeundirectivovisionariopuedecifrarseenañosoinclusodécadas.

Estacapacidaddeprevisiónpuedellevaradarlospasosnecesarioscuandonadiepercibe la menor necesidad de hacerlo, lo cual requiere cierto valor, sobre todocuandolosdemásestánendesacuerdo.Porejemplo,lostrabajadores"estrella"delasagencias federales de investigación federal piden a los escépticos congresistas queasignenrecursosainvestigacionesquetalvezsólodensufrutoenunfuturodistante.

Quienes carecen de iniciativa no afrontan los acontecimientos sino quereaccionana ellos.Y la faltadeprevisiónobliga siempreaoperar en condicionescríticas,demodoqueesos trabajadoressevenobligadoscontinuamenteaafrontarurgenciasquenohabíanllegadoaprever.Ytodoesto—aligualquelapostergaciónyelhechonoemprenderlasactividadesnecesariasenelmomentoadecuado—señalaunfracasoenlaplanificaciónyanticipacióndeloquepuededepararnoselfuturo.

La previsión, por el contrario, siempre resulta ventajosa. Los agentesinmobiliarios pueden perder el tiempo esperando a que suene el teléfono oaprovecharloleyendolasseccionesinmobiliariasparaconcertarcitas,yasíconseguirhacerseconunacomisiónparasuempresa.Tambiénpuedenaconsejarasusposiblescompradoresasegurándosedequesólovisitenlasofertasmásserias,iniciativastodasellas que redundan en un mayor número de ofertas, un mayor número de casasvendidasycomisionesmáselevadas.

Aprovecharlasoportunidadesquesepresentenresultaesencialparaeléxitoencampos como el consulting, o asesoría, donde no hay ingresos sin iniciativa. EnDeloitteandToucheConsulting,lostrabajadores"estrella"permanecenatentosalasoportunidadesquesepresentanypuedenconvertirunproyectoacortoplazoenotrode más larga duración aprovechando los embates inesperados del azar paraemprendernuevosnegocios.

Hay ocasiones en que la iniciativa no es más que el trabajo duro. Ciertovendedormedijo:«Hepermanecidodespiertohastalasdosdelamañanaacabando


deformalizarunapropuesta.Suelollamaralosalmacenesduranteeldíayprogramarmisencuentrosypresentacionesdurantelanoche».Tambiénresultamuyilustrativo,enestesentido,elcasodedosagentesdeseguros,unodeloscualesconsiguióquesumédico concertara una póliza con su compañía cuando se hallaba ingresado en elhospital a causa de una grave enfermedad, mientras que el otro le preguntó alinvestigador que estaba entrevistándole si ya se había hecho un seguro de vida,puestoqueparaellos¡todossomosposiblesclientes!

Esperanzaytenacidad

Micompañerodeasientopareceencontrarseensucasaenlabutacadeprimeraclase del avión que nos lleva a Houston. Se trata de un especialista en químicaorgánica—ylicenciadoengestiónempresarial—,deunostreintaañosdeedad,queostentaelcargodejefedecontabilidaddeunaindustriaquímicadeprimeralínea.

Alcabodeunratomehizolasiguienteconfesión:—Crecí en Newark, New Jersey, gracias a la ayuda de los servicios sociales.

Cuandomispadressedivorciaron,fuiavivirconmisabuelosaunbarriodelqueloschicosnosalíamosparaira launiversidadsinoa lacárcel.Elmespasadovolvídevisita y hablé con uno de mis viejos amigos que, por cierto, acababa de sersentenciadoatresañosymediodecárcelportráficodedrogasyquemedijo:«estoestodoloqueaprendimos».Yesverdad,porquenuncatuvimosningúnmodeloquenosmostraraelcaminoparasalirdeaquelinfierno.

¿Quéfue,pues,loquediferencióaestejefedecontabilidaddesuantiguoamigoqueactualmentesededicaaltráficodedrogas?Comoluegocomentómiinterlocutor:

—Yo tuve suerte.Despuésde la escuela secundariamis abuelosmeenviaron aTexasavivirconunatía.Allíconseguíuntrabajoatiempoparcialcomoauxiliardelaboratorio.Entoncescomencéadarmecuentadequeyonoeramuydiferentedeloslicenciadosparalosqueestabatrabajando,demodoquepenséqueaquelloeraalgoque estaba a mi alcance y comencé a asistir a clases nocturnas hasta terminarobteniendo el título de químico.Una vez sabes lo que quieres y ves que puedesconseguirlo,nohaygrandesdificultadesenimaginarlospasosquetienesquedar.Apartirdeentonceseslatenacidadlaqueteconducehastatuobjetivo.

—¿Yqueocurrióconsusviejosamigos?—lepregunté.—Ellosrenunciaronasímismos,creíancarecerdelosrequisitosnecesariospara

ir a la universidady terminaron convencidos de que el únicomodode conseguireirespetoajenoconsisteenempuñarunarma.

Unode los rasgos distintivos de las personas que carecen de iniciativa es unasensacióndeimpotenciaquelesllevaacreerquesusesfuerzosnosirvenparanada.


Asípues,aligualquelesocurríaalosamigosdelquímicodenuestroejemplo,estaspersonasnotienenfeensímismasy,enlugardeconsiderarsedueñosdesudestino,sevencomovíctimasomarionetaseneljuegodevida.Lacapacidaddeadaptacióndenuestroquímicopuedehaberseoriginado—másinclusodeloquesospechabaélmismo—enlasleccionesaprendidasdesusabuelosysutíapero,cualesquierafuerensusraíces,laspersonasconiniciativaconsideranquesuvoluntadpuededeterminarsu futuro, una actitud que también influye poderosamente en el modo en queabordaremoslaspenalidadesyvicisitudesdenuestravidalaboral.Porejemplo,losjefesintermediosdeunagranempresaquecreíantenerensumanolasriendasdesudestino se desconcertaban menos ante los retos difíciles y afrontaban máspositivamentelastensionesquequienes,porelcontrario,seconsiderabancarentesdetodocontrolalrespecto.

Las personas que carecen de iniciativa es mucho más probable que esténpredispuestas a renunciar a sí mismas y a sus trabajos, una actitud que puedeadvertirsefácilmenteenaquellostrabajadoresquesiemprenecesitanalguienquelesdirija.Y,cuandoresultainevitableaumentarelrendimiento,quedarsemástiempodela cuentaa terminarundeterminadoproyectoodejarprovisionalmentede lado elpropio trabajo para ayudar a un compañero, ésas son, precisamente, las personasquesuelendesentenderseconun«ésenoesmiproblema».

Elexcesodeiniciativa

Pero la iniciativa debe hallarse adecuadamente equilibrada con la concienciasocial,deotromodopuedeacarrearconsecuenciasnegativasimprevistas.

Consideremos, a este respecto, el ejemplodeundeterminadovicepresidente demarketingdeungranempresadeproductosdeconsumoque,cuandosupoqueunode sus vendedores no acababa de cerrar una venta con uno de sus clientes másimportantes, concertóuna cita con ambos—habida cuentade su estrecha relacióncon el cliente— que, si bien logró el objetivo previsto, resultó profundamentehumillanteparaelvendedor.

Demodoqueestainiciativatambiénprovocólaprotestadelvendedorporhaberlehechoaparecercomoun incompetenteantesucliente.Tampocosirviódenadaquesus jefes—el jefe de ventas regional y el nacional—mandaran un airado informeprotestando por aquella situación. Pero cuando el caso se repitió con otrosvendedores,elmismopresidente,preocupadoporeldescensoenlasventas,acusóalvicepresidente en cuestión de estar desmoralizando al equipo de ventas y le dio laalternativadeabandonarlaempresaoserdestituidodesucargoypasaraocuparsedeldepartamentolocaldeventas.


Losjefesqueimportunanasussubordinadoscondetallesinsignificantespuedenparecerdotadosde iniciativapero,dehecho, carecende lamásmínimaconcienciadelmodoenquesusaccionesinfluyensobrelosdemás.Asípues,cualquieriniciativadesprovistadeempatía—odevisióndeconjunto—puedellegaraserdestructivaycaracterizaralosjefesdemáspobredesempeñolaboral.

Esforzarseydescansar

Aunpardeejecutivosselesnegóelascensoacausadelinformenegativodeunsuperior.Unodeellosreaccionóanteelcontratiempoenojándoseyfantaseandoconlaideadematarasujefe,ynodudabaenemborracharseyquejarseaquienestuviesedispuestoaescucharle.Segúnexplicabaposteriormente:«parecíacomosimividasehubieraterminado».

A partir de entonces comenzó a evitar a su jefe y dejó de saludarle. «Aunqueestabaenfadadoymesentíaestafado—agregó—,en lomásprofundodemísentíaqueteníarazón,queyonomerecíaelascensoyquehubieraterminadofallándoleynohabíanadapudierahacerpararemediarlo.»

Elotroejecutivotambiénsequedóatónitoyseenojó,peroteníaunamentalidadmásabierta:«Realmentenopuedodecirquemehayasorprendido.Tenemosideastandistintasquehubiéramosestadodiscutiendocontinuamente».

Cuandoésteúltimovolvióasucasa,hablódeltemaconsuesposaparaanalizarlasituaciónydecidirloquepodíahaceralrespecto.Alcabodeuntiemposediocuentadéquenosehabíaesforzadotodolonecesario,unreconocimientoqueacabóconsuenfado y le llevó a tomar la decisión de hablar con su jefe. Como dijo después:«Después de varias charlas, las cosas comenzaron a ir bien. Le confié mispreocupaciones y mi sensación de que no había dado lo mejor de mí. Desde esemomento,larelaciónentrenosotroshacambiadoconsiderablemente».

La competencia clave, en este caso, es el optimismo, el modo en queinterpretamosloscontratiempos.Elpesimista—comoenelcasodelprimerejecutivo— los considera como la confirmación fatal de algún error propio que no puedesubsanar, una actitud derrotista que termina abocando a la desesperación y laimpotencia.¿Merece la pena intentarlo cuando es unomismoquien se condenaalfracaso?

El optimista, por su parte, no interpreta los contratiempos como la evidenciapatentedeunfalloodeficienciapropiasinocomolaconsecuenciadefactoressobrelos que tiene algún poder. Y, como ocurrió con el caso del segundo ejecutivo, eloptimistapuedeafrontarloscontratiemposbuscandounarespuestapositiva.

Veamos ahora un ejemplo de cómo se recuperan de sus fracasos las personas


optimistas.AnneBusquet,antiguajefadelaseccióndeÓptimaCard,deAmericanExpress,

se vio destituida de su cargo en 1991 cuando se descubrió que cinco de sussubordinadoshabíanestadoocultandoundéficitdeveinticuatromillonesdedólares.Y,aunqueBusquetnohabíaparticipadodirectamenteenelhecho,eralaresponsableyperdiósupuestocomojefadeldepartamento.Pero,sibiensesentíadestrozadaporelproblema,tambiénconfiabaensuspropiosrecursosyasumiódebuengradoelretode reflotar la nueva sección deficitaria de American Express que le habíanencomendado.

Las personas optimistas están predispuestas a valorar de unmodo realista loscontratiempos y asumir su posible responsabilidad en ellos.Busquet, por ejemplo,revisósuestilodedirecciónperfeccionista—y,enocasiones,francamentecrítico—,considerando incluso que en ella podría hallarse la clave de que sus empleadosocultaran el agujero. Entonces fue cuando decidió recibir clases particulares paraablandarsuestilodirectivo,convirtiéndoseenunapersonamáspacienteyreceptiva,demodoque,alcabodeunpardeaños,ladeficitariasecciónquelehabíanconfiadovolvióaserrentable.

VeamosahoraelcasodeArthurBlank,cuyapersonalidadchocabaabiertamenteconladesujefeenHandyDan's,unacadenadebricolajedeLosAngeles,motivoporelcualfuedespedidoen1978.LamadredeBlankhabíamantenidounaempresadeventaporcorreoqueelpadrehabíafundadopocoantesdesumuerte,cuandoBlankeracasiunniño.Elhechodehaberpresenciadoelmodoenquesumadresuperólaadversidad le ayudó a no rendirse y a intentar salir adelante una vezmás.Así fuecomo, en cuanto se presentó el primer inversor, no desaprovechó la oportunidad ycreó Home Depot, la mayor cadena de complementos y bricolaje que, partiendoprácticamentedelanada,haterminadoconvirtiéndoseenunauténticogigante.

Arthur Blank, pues, no se rindió sino que consideró que tenía la capacidadsuficiente,y reaccionópositivamente,utilizando laexperienciaquehabíaadquiridoensusañosenHandyDan'sparaponerenmarchaunnegocioqueacabósuperandoaldesuantiguopatrón.Losoptimistas,pues,consideranel fracasocomounalecciónparahacermejorlascosasenelfuturo.

Como me dijo el directivo de cierta empresa alemana: «Los errores sonauténticostesoros,unaverdaderaoportunidadparamejorar.Esporelloporloquelosjefesdebenaprenderasermástolerantesconloserroresdesussubordinados.Esciertoquehayquereprenderlesporsuserroresperonoloesmenosquetambiénhayqueayudarlesaaprenderdeellos».

Optimismoyesperanza


Elestudioclásicosobrelarelaciónqueexisteentreeloptimismoyelrendimientode las ventas enMetLife, la famosa empresa aseguradora, fue llevado a cabo porMartin Seligman, psicólogo de laUniversidad de Pennsylvania que descubrió que,duranteelprimerañodetrabajo,losoptimistasconcertabanun29%másdesegurosque sus compañeros mas pesimistas, una cifra que ascendía al 130% durante elsegundoaño.

Son muchas las empresas que han descubierto el valor del optimismo. UnprogramapilotodeformacióncentradoeneloptimismollevadoacaboenAmericanExpressFinancialAdvisorscontribuyóaquelasventasaumentaranalcabodesólotresmeses,unresultadotanconvincentequelaempresanodudóenincluirloensusprogramas regulares de formación. Sonmuchos los estudios realizados sobre altosdirectivosquesugierenqueeloptimistaconsiderasusfracasoscomofrutodeerroressubsanablesysueledarlospasosnecesariosparaasegurarsedequeelproblemanoserepetirá.

Eloptimismoestáestrechamenterelacionadocon laesperanza,queconsisteensaberlospasosquedebemosdarparaalcanzarundeterminadoobjetivoydisponerde la energía necesaria para ello. La esperanza es una fuerza motivadora cuyaausenciallevaalaparalización.Lasinvestigacionesrealizadassobrelacompetenciamuestran que los trabajadores "estrella" que trabajan en algún campo dedicado alservicioalosdemás—desdeelcuidadodelasaludhastalaasesoríaylaenseñanza—muestranunaltogradodeesperanzaporlaspersonasalasquetratandeayudar.

Cierto estudio realizado con asistentes sociales cuyas funciones consistían enayudaraquelaspersonascongravesincapacidadesmentales(esquizofreniacrónica,retrasograve,etcétera)llegasenasercapacesdevivirenhogarestuteladosdemostrópalpablementeelpoderdelaesperanza.Enestaclasedetrabajoelprimerañoeselmásduroporquelossujetosnomejoran,lascosassuelenirmalylaspersonaspuedenmostrarse muy ingratas, hasta el punto de que muchos asistentes terminanquemándose y abandonando el intento.No obstante, los asistentes con un nivel deesperanzasuperior—aquéllosqueconsiderabanpositivamentesucapacidaddeayudayelpotencialdemejoradelossujetosasucargo—corríanmejorsuertey,alcabodeun año, era más probable que desempeñaran su labor con más satisfacción,experimentaranmenosagotamientoemocionalypermanecieranensutrabajo.

En trabajos de ese tipo en los que la tensión es elevada y las frustracionesconstantes,mantenerunaperspectivadecolorderosapuedemejorarlosresultados.Laesperanzaresultacrucialparacualquieraqueasumauntrabajoduroy,dadoquelasexpectativaspositivaspuedenresultarespecialmentebeneficiosasenlostrabajosmásduros,aprenderasermásoptimistapuedeconvertirseenunaestrategialaboralsumamenteprovechosa».

Llegados este punto hay que advertir que et optimismo es algo muy


norteamericanoyreflejauntipodeideologíaquenosiempreresultaaplicableatodaslas culturas. Por ejemplo, en una investigación efectuada entre altos ejecutivos deciertaempresamultinacionaldelsectoralimentarioquedópatentequeeloptimismoconstituíaunadecuadopredictordeldesempeñodelostrabajadores"estrella"delosEstadosUnidos,peronodeAsianideEuropa.

Como me dijo Mary Fontaine, directora general del Innovation and ResearchCenter de Hay/McBer: «En muchos países asiáticos, como, por ejemplo, Japón,TaiwanylaIndialaactituddel"puedohacerlo"seconsiderademasiadopresuntuosae incluso exageradamente individualista. En esas culturas, el optimismo sueleexpresarsemedianteactitudesmásmoderadascomo,porejemplo,"setratadeunretomuy difícil y, aunque voy a intentar superarlo, es posible que no lo consiga". Noescuchará,pues,anadiequediga:"soycapazynotengolamenordudadequepuedohacerlo". Y en Europa, por su parte, lo que los americanos consideran comooptimismopuedesencillamenteparecermeraarrogancia».


PARTEIII:

LASHABILIDADESPERSONALES


7ELRADARSOCIAL

EljefedeventasdeJohnsonWaxsehallabadesconcertadoporelhechodequelas ventas de un determinado producto en una cadena de supermercados fuerannotablementeinferioresalasdeotrosestablecimientos.

Peroelvendedorsabíaqueeljefedecomprasdelacadenateníalasmanosatadasporque, sibienqueríahacerpedidosmayores,estabaatrapadoenuna lucha internaentredos jefesdesecciónque terminabarelegandoelproductoaunode lospeoreslugaresdelestablecimiento.

Para resolver el problema, el jefe de ventas de Johnson Wax convocó elequivalenteaunencuentrodiplomáticobilateralconejecutivosquesehallabanporencima del vendedor y del comprador, en el que les demostró rotundamente queaquellarivalidadlescostabaunoscincomillonesdedólaresalaño.

«Cuandocayeronen lacuentadeque las luchas intestinas lesestabanhaciendoperder la oportunidad de ganar cinco millones —dice Patrick O'Brien, por aquelentonces vicepresidente de ventas para los Estados Unidos—, tomaron ladeterminaciónde eliminar todas las barreras internas.Y, aunquehabían tardadounañoenponersede acuerdopara celebrar la reunión, sóloprecisaronunpardedíasparallevaracabolosajustesnecesarios.»

Estaestrategiailustraperfectamenteunodelosrasgosdistintivosdelaempatía,lacapacidad de contemplar la situación desde el punto de vista del cliente y asíayudarleaalcanzarsusobjetivos,untipodesensibilidadqueposibilita,ensuma,lacomprensióndelapolíticaylasrealidadesdeunaorganizaciónajenaalanuestra.

Como dijo O'Brien: «La mejor estrategia consiste en llegar a comprender lasnecesidadesyobjetivosdelcompradoryhacertodoloquesehalleennuestramanoporsatisfacerlas.Pero,paraalcanzareléxito,esnecesariocomprenderpreviamentelo que esta persona necesita. Éste es, a fin de cuentas, uno de los principiosdeterminantesdeléxitodelasventasdenuestrosiglo».

CuandohabléconO'Brien,suequipodeventasacababadesergalardonadoconeltítulodeVendedordelAñoporWal—MartyTarget,dosdelasprincipalescadenasdegrandesalmacenesdelosEstadosUnidos.

Unodelosbarómetrosdelasventasenestesectoresla"gestióndecategorías",según la cual los comerciantes de una tienda de alimentación, por ejemplo, tratantodossusaperitivosorefrescoscomounasolacategoríaquenogestionandeforma


individual sino colectiva. Paradójicamente, sin embargo, este enfoque numérico hadadomásimportanciaalarelaciónpersonalentrelosvendedoresylosjefesdeestascategorías.

«Nuestrosvendedores"estrella"—prosigueO'Brien—soncapacesdeequilibrarelmundodeloshechosconelmundointerpersonal.Estaprofesiónhapasadodelasventasbasadasenlarelaciónpersonalalasventasbasadasenlascifras,yloquehayque hacer es encontrar un adecuado equilibrio entre ambas, algo que requiere lapresenciadehabilidadesfrancamenteinterpersonales.»

Laempatíapuedeasumirmuchasformas.Unadeellas,porejemplo,eseltipodecomprensiónquemuestraelpersonaldeJohnsonWaxhacia lasnecesidadesdesusclientes.Lapresenciadelaempatíatambiénpuedepercibirseenlaempresaquetieneunavisiónrealistayexactadesupersonal,susclientes,suscompetidores,lasituacióndelmercado,lasfusionesyhastalosmismosaccionistas.Deestemodo,lacapacidaddeverlarealidaddesdeelpuntodevistadelosdemásydecomprendercuálessonsusrespuestasante lasaccionesde laempresaproporcionaunaseriededatosquesonesencialesparatodagestióneficaz.

El jefe de un banco privado suizo me dijo: «Mi trabajo se asemeja al de unconfesor o un médico de cabecera. Es imposible trabajar en la banca privada sinutilizar la inteligencia emocional y,muy especialmente, la empatía. Dicho de otromodo: uno tiene que llegar a percatarse de las esperanzas y los miedos de susclientes,auncuandoellosseanincapacesdeexpresarlosconpalabras».

Laempatíaempiezaconunomismo

Como dijo Freud: «los seres humanos no puedenmantener un secreto porque,aunenelcasodequesuslabiospermanezcansellados,hablanconlapuntadelosdedos y la traición se asoma a través de cada uno de sus poros». La nerviosainquietud de un negociador desmiente su expresión de desinterés; la estudiadaindiferenciadeunclientequeobservalospreciosenunconcesionariodeautomóvilesse contradice con el entusiasmo con que se aproxima al descapotable que más legusta. Y ser capaz de captar estas señales emocionales resulta especialmenteimportante enaquellas situacionesen lasque lapersona tienemotivosparaocultarsussentimientos,comoocurrecadadíaenelmundodelosnegocios.

Laesenciadelaempatíaconsisteendarsecuentadeloquesientenlosdemássinnecesidaddeque lleguenadecírnoslo. Porque, aunque los demás pocas veces nosexpresen verbalmente lo que sienten, a pesar de todo están manifestándolocontinuamenteconsutonodevoz,suexpresiónfacialyotroscanalesdeexpresiónnoverbal. Y la capacidad de captar estas formas sutiles de comunicación exige del


concursodecompetenciasemocionalesbásicascomolaconcienciadeunomismoyelautocontrol.Sinlacapacidaddedarnoscuentadenuestrospropiossentimientos—odeimpedirquenodesborden—jamáspodremosllegaraestablecercontactoconelestadodeánimodeotraspersonas.

Laempatíaesnuestroradarsocial.Ciertoamigoquehabíacaptadolasensacióndemalestardeunacompañeradetrabajomecomentabalosiguiente:«Medirigíamijefeyledije"AlgoestáocurriéndoleaKathleen.Nopareceestarmuycontenta".Ellaevitabaelcontactoocularconmigoydejódeenviarmesushabitualesydivertidose—mails. No tardó mucho tiempo en comunicarnos que nos abandonaba y se iba atrabajaraotraempresa».

Enausenciadeestetipodesensibilidad,laspersonasestán"desconectadas".Laspersonas emocionalmente sordas también son socialmente torpes, se equivocan alinterpretar erróneamente los sentimientosde losdemáso lohacendeunmodo tanautomático,desconectadoeindiferentequehaceimposibletodarelación.Unadelasformasquepuedeasumirlafaltadeempatíaesladedejardeconectarconelaspectopersonaldelosdemásytratarlescomomerosestereotipos.

La empatía asume diferentes grados que van desde la capacidad de captar einterpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a suspreocupaciones o sentimientos inexpresados y comprender los problemas que seocultandetrásdeotrossentimientos.

UnainvestigaciónrealizadaporRobertLevensonenlaUniversidaddeCalifornia,enBerkeley,concluyóqueelelementoclaveparacomprenderelsustratoemocionalenelquesemuevenlosdemásdependedelofamiliarizadosquenoshallemosconelnuestro.Paraello,lasparejasqueentrabanenellaboratoriodefisiologíadeLevensonparticipaban en un experimento en el que debían sostener dos tipos diferentes deconversación—unadecarácterneutro(«¿cómohanpasadoeldía?»)yotra,deunosquince minutos de duración, sobre algún tema en el que existiera una abiertadiscrepancia—,mientrasLevensongrababamultitudderespuestasfisiológicas,desdeelritmocardíacohastaloscambiosdeexpresiónfacial.

A continuación, Levenson se quedaba con uno de losmiembros de la pareja ycontemplabalagarbaciónconélmientraselsujetotratabadeformularverbalmenteloquehabíasentidoenelmomentosinhaberllegadoaexpresarlo.Mástardeserepetíalamismaoperaciónconelotromiembrodelapareja.

Y es que, cuando las parejas empatizan, ocurre algo fisiológicamente muycurioso, ya que el cuerpo de uno imita al del otro. Si, por ejemplo, aumentadodisminuye el ritmo cardíaco del compañero cuya imagen aparece en el vídeo, lomismoocurreconquienestámirandolaimagen,unprocesoimitativoqueseasemejaaunaespeciede tangoemocionalbiológicoyquerecibeelnombredeentrainmento"arrastre".


Este tipo de sincronización nos obliga a dejar de lado nuestros asuntosemocionales para poder percibir con claridad las señales emitidas por los demás.Cuando estamos atrapados en nuestras propias emociones permanecemos en unmundofisiológicoimpenetrablealasseñalessutilesquehacenposiblelarelación.

Charles Darwin señaló que las capacidades de registrar y transmitir lossentimientos han desempeñado un papel muy importante en la evolución del serhumanoen loquese refierea lacreaciónyelmantenimientodelordensocial.Lasemociones negativas —como el miedo y el enojo— tienen una importanciaextraordinariaparalasupervivencia,movilizandoalanimalamenazadohacialaluchaolahuida.Enciertomodo,estevestigioevolutivopermanece todavíaconnosotrosporqueduranteunepisodiodesecuestroamigdalarcaptamosyrespondemosconmásintensidad a quien está demal humor que a quien está de buen humor. Pero éstapuede ser la mejor receta para el desastre emocional, creando un bucle que serealimentaasímismoynohacesinointensificarlanegatividadyelenojo.

Elrequisitopreviodelaempatíaeslaconcienciadeunomismo,lacapacidadderegistrar las señales viscerales procedentes de nuestro propio cuerpo. Los asesoresmáseficacesyempáticos—y,dehecho,todosaquéllosquetrabajenenempleosquerequieranempatía,comolaeducación,lasventasylagestióndeempresas—sonmuydiestrosenelartedesintonizarconlasseñalesemocionalesdesupropiocuerpo.

Unadanzasutil

«Eraunamujerqueteníaladiscutiblehabilidaddevaciarunahabitaciónenpocosminutos—me decía el jefe demarketing de una empresa californiana dedicada alsoftware educativo—.No escuchaba y luego participaba en la conversación, comohacetodoelmundo,sinoqueselanzabaaunabiertomonólogosalpicadodequejasydeataquesquenoteníanadaqueverconloqueseestabadiciendoynoabandonabaeltemaapesardelosevidentesbostezosdeloscadavezmásescasospresentes.Noteníalamenorideadelefectoquecausabaenlosdemás.»

Labuenamarchadecualquier interacciónsocialdepende,engranmedida,delentrainment espontáneo. Cuando dos personas empiezan a hablar, inician unaespecie de danza rítmica sutil que les lleva a sincronizar de inmediato susmovimientos,susposturas,sutonodevoz,eltiempoquehablanyhastalalongituddelaspausasexistentesentreelmensajedeunoylarespuestadelotro.

Esteprocesodeimitacióndiscurrefueradelaconcienciavigilyparecehallarseregulado por las regiones más rudimentarias del cerebro. Y cuando estasincronizaciónautomática—queestanrápidacomolarespiración,puestoquesueledurar un quincuagésimo de segundo— se pierde nos sentimos ligeramente


incómodos.Unodelosprincipalesajustestienequeverconlaexpresiónfacial.Contemplar

unacarafeliz(oenojada)evocaennosotroslacorrespondienteemociónporque,enlamedida en que nos adaptamos al ritmo, la postura y la expresión facial de otrapersona,comenzamosahabitarsuespacioemocionalyasintonizaremocionalmenteconella.

Nuestro sistema nervioso participa automáticamente de esta empatía emocional(una función en la que la amígdala desempeña, una vez más, un papel muyimportante),perolacapacidaddeutilizarestahabilidadaprendidadependeenbuenamedidadenuestramotivación.Losanimales—ytambién lossereshumanos—quehancrecidoencondicionesdeaislamientosocialextremotienengrandesproblemasparacaptar lasseñalesemocionalesdequieneslesrodean,peronoporquecarezcande los circuitos nerviosos básicos de la empatía sino porque, a falta de adecuadostutores emocionales, nunca han aprendido a prestar atención a esosmensajes y, enconsecuencia,nohandesarrolladoestahabilidad.

Cuandonuestramadreonuestropadrenossostienenensusbrazosrecibimoslasprimeras lecciones de empatía. Este vínculo emocional primordial constituye elfundamentodelacooperaciónydelaparticipaciónenunjuegooenungrupo.Yelgradodedominioquemostremosaesterespectoeselquedeterminaránuestronivelde competencia social. Consideremos, por ejemplo, el caso de los niños que noperciben lasseñalesesencialespara la interacciónfluidaenelpatioderecreode laescuela y que, cuando quieren participar en un juego, lo hacen interrumpiendo sinmiramientosalosdemás.

Porsuparte,losniñosconmáshabilidadessocialessededicanaobservarduranteun rato, tratando de sintonizar con el juego, entrando luego en algúnmomento deapertura natural. Y lomismo ocurre con los adultos ya que, en el mundo laboral,resulta esencial percibir el ritmo y el compás de las personas con las que estamostrabajando.

Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades sobre las quedescansanuestraconcienciasocialdeterminanlascorrespondientesdiferenciasenlascompetencias laborales que dependen de la empatía (la más esencial de lascompetenciassocialespropiasdelmundolaboral).Entreellascabedestacar:

•Comprensióndelosdemás:Experimentarlossentimientosylasperspectivasdelosdemáseinteresarseactivamenteporsuspreocupaciones

• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidadesdelosclientes

•Desarrollodelosdemás:Darsecuentadelasnecesidadesdedesarrollodelosdemásycontribuirasusatisfacción

•Aprovechamientodeladiversidad:Servirsedeladiversidadparaaprovecharlas


oportunidadesquesepresenten• Conciencia política: Ser capaz de registrar las corrientes políticas y sociales

subyacentesatodaorganizaciónCOMPRENDERALOSDEMÁSPercibirlossentimientosvpuntosdevistadelosdemáseinteresarseactivamente

porsuspreocupacionesLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Permanecenatentasalasseñalesemocionalesyescuchanbien_•Sonsensiblesycomprendenlospuntosdevistadelosdemás_• Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y

sentimientosCiertoempleadodeunagranempresadediseñodescribedel siguientemodoel

mensajequeparecetransmitiruncompañerodetrabajo:«Conunasimplemiradaseconvierteenunapuertacerrada,comosiestuvieraemitiendounaseñalquedijera"nomemolestes", yyo séqueenestos casosdebomantenermealejadode él.Y si, enalguna de estas ocasiones, debo hablar con él, procuro no complicarme la vidahaciendobromas—unavezlohiceyseenojómuchísimo—,demodoque,entalescasos,memuestrofríoyhastaestúpido».

La frase clave aquí es «con una simple mirada se convierte en una puertacerrada», porque ésa era la señal que le indicaba a nuestro sujeto cómo tenía queactuar.Enelmundolaboralcontinuamenteestamosrecibiendoestetipodemensajesemocionales a los que debemos ajustar nuestra conducta. Y, a falta de tal radar,podemosfácilmenteembarrancaren losescollosde lasemocionesde losdemás.Laempatía,pues,resultaesencialcomobrújulaemocionalquenosayudaagestionarydesempeñarmejornuestrotrabajo.

Másalládelamerasupervivencia,laempatíaresultaesencialparallevaracaboadecuadamentecualquiertrabajoqueexijaunarelaciónpersonal.Laempatíaresultafundamentalparaellogrodelaexcelenciaentodosaquelloscasosquerequierandeuna lectura exactade los sentimientosde losdemás,desde elmundode lasventashastaeldelconsultorio,lapsicoterapia,lamedicinayelliderazgo.

Lamedicinaesuncampoquerecientementehacomenzadoacobrarconciencia—yporrazonesfundamentalmenteeconómicas—de lasventajasde laempatía.Enuna época en la que existe cierta competencia por la lealtad de los pacientes, losmédicosmás avezados en el reconocimiento de las emociones de éstos tienenmáséxitoquesuscolegasmenossensibles."Obviamente,parapodertratarconeficaciaasuspacientes,losmédicosdebencaptarsuansiedadysuincomodidad,aunqueciertoestudiodescubrióqueraravezlesescuchan.Segúneseestudio,lospacientessuelenestarpensandoenunpromediodecuatropreguntascuandoacudenalaconsultadel


médico pero sólo pueden formular una o dos de ellas porque, cuando el pacientecomienzaahablar,elmédiconotardaeninterrumpirle.Ylaprimerainterrupcióndelmédicotienelugar,portérminomedio,alosdieciochosegundos.

Losmédicosquemenosescuchanson,almenosenlosEstadosUnidos, losquemás demandas judiciales reciben. Cierto estudio demuestra que los médicos deurgenciaquenuncahabíansidodemandadospornegligenciaescuchabanmejorquelos demás. Eran médicos que se habían tomado la molestia de explicarle a suspacientes lo que esperaban del tratamiento, se reían con ellos, bromeaban,consultaban suopinión,verificaban sucomprensióny les alentabanahablar."Y lomáscuriosoesqueeltiemponecesarioparaqueundoctortengaéxitoconsuempatíanosuelerequerirmásdetresminutos."

Eldiseñoempático

LaempatíahallegadoalmundodelaI+D[investigaciónydesarrollo],dondelosinvestigadoresobservanelusoquehacenlosconsumidoresdelosproductosdeunaempresa—ya sea en casa o en el trabajo— con la misma actitud con la que losantropólogos observan culturas ajenas a la suya, una observación del mundo delclientequebrindaunacomprensiónmásprofundadelaqueproporcionanlosestudiosdemercadoolashabitualesreunionesdegrupo.

Estaojeadaalavidadelcliente,combinadaconlaaperturaalcambiodelmundoempresarial,constituyeunimportantecatalizadordelainnovación.CuandoKimberly—Clarkenvióobservadoresparacomprobarelmodoenque lospadresy losbebésusaban los pañales, comprendieron que los bebés necesitaban unos pañales quefueranunprimerpasohaciaelvestirsesolosdelos"mayores".EstacomprensiónquelesllevóadiseñarelnuevosistemaHuggiesPull—Ups,quelosbebéspodíanponersepor sí mismos y que inauguró un mercado de cuatrocientos millones de dólaresanualesantesdequelohicieransuscompetidores.

La capacidad de prever las necesidades de los consumidores es algoconsubstancialalosmejoresjefesdelosequiposdedesarrollodelproducto.Parasercapazdeinterpretarloquequiereelmercadoydesarrollarunproductoquesatisfagasusnecesidadesesnecesarioempatizarconlosclientes.

FordMotorCompanytambiénrecurrióaldiseñoempáticoparalaremodelacióndelLincolnContinentaly,porvezprimera,losingenierosrecabaronlaopinióndelospropietariosdelautomóvilqueestabantratandodeperfeccionar.

En lugar del viejo método, según el cual los investigadores de mercadocelebraban reuniones con propietarios del automóvil y luego extraían susconclusiones,losingenierosinvirtieronunasemanaenhablarconlosusuariosdelos


antiguosContinentalconelobjetodedeterminar«quéeraloquemáslesgustabadeél».

«Los clientes valoran determinadas cualidades distintivas de un producto —afirma Nick Zeniuk, uno de los jefes del proyecto—, y para conectar con lossentimientos de nuestros clientes tenemos que ser empáticos. El mensaje quetransmitíalosjefesdelproyectoera:"Olvídensedelosdatosdelainvestigacióndemercado. Hablen directamente con las personas para las que estamos trabajando.Escúchenles,siéntanles,mírenlesalosojosycaptenvisceralmenteloquedesean".»

Este abordaje personal permitió que los ingenieros volvieran a su puesto detrabajoconunaideaclaradeloquequeríansusclientes.Zeniukrecuerda:«Volvieronconunvídeodeunclienteydijeron:"Talvezustednopuedacaptarlopero,enestemismo instante, tenía muy claro lo que estaba diciendo". Primero tuvimos quepercibir claramente lo que ocurría y luego deducir lo que suponía, en términostécnicos, el conjunto de especificaciones que harían que el automóvil fuera máscómodootuvieraunamayoraceptación».

Elartedelaescucha

«Cuandoalguienestádesesperadoporhacerunaventanoescucha—medijoeljefedeventasdeunaempresadecorredoresdebolsadeWallStreet—.Ynohaynadamejor para las ventas que responder a una posible objeción diciendo: "Tiene ustedrazón, tendremosque reconsiderarestepunto".Lascosasvanmuchomejorcuandoustedpuedeescucharyempatizarconelpuntodevistadesucliente.»

Laescuchaesunodelosfactoresfundamentalesdelaempatíayresultaesencialpara el éxito en el mundo laboral. Según una investigación realizada por elDepartamentodeTrabajode losEE.UU., el 22%del tiempoque invertimos en lacomunicaciónestáconsagradoaleeryescribir,el23%ahablaryel55%aescuchar.

Laspersonasquenopueden—onoquieren—escucharsuelenserconsideradascomo indiferentesopocorespetuosas, lo cual, a suvez,provoca en losdemásunapobre predisposición a la comunicación. Escuchar es todo un arte que comienzadando la sensacióndequeunoestádispuestoahacerloy,enestesentido, los jefesquemantienenunapolíticade"puertasabiertas",queparecenaccesiblesoquehacenunaltoenelcaminoparaescucharloquelosdemástienenquedecirlesencarnanalaperfección esta competencia. Y las personas que más facilidad tienen para hablarsuelensertambiénlasquemejorescuchan.

La"escuchaactiva"consisteenirmásalládeloquesedice,repitiéndonosloqueacabamosdeoírhastaestarsegurosdehabercomprendido.Ylaconfirmacióndequeuno ha escuchado bien es que responde adecuadamente, aun cuando ello suponga


llevaracaboalgúncambioenloqueestéhaciendo.Perohastadondedeberáajustarestecambiosegúnloqueledigaelotroesalgociertamentecontrovertido.

Enloscírculosdeventashayquienesconsideranlaempatíadeunmodobastanteestrecho,creyendoqueelhechodeasumirlaperspectivadelconsumidoracabaráconlasventasdeproductososerviciosquelosclientesrealmentenoquierenninecesitan.Esto, obviamente, implica una visión algo cínica e ingenua de la función delvendedor, como si ésta sólo consistiera enhacer la venta a toda costayno tuvieranadaqueverconelestablecimientodelarelaciónconelclienteolamejoradeésta.

Unavisiónmás inteligentede lasventasconsideraque la funcióndelvendedorconsisteensaberescuchar,entender loqueelclientenecesitayencontrar luegounmododesatisfacersusnecesidades.Laleccióndequelaempatíasehallaenelnúcleomismodelaeficaciadelasventassevioconfirmadaporelestudiodeunamuestraaleatoria de compradores de grandes y pequeños almacenes a los que se preguntósobre los dependientes de las secciones de ropa, que terminó demostrando que elantiguo estereotipo de que las ventas son más sencillas para el vendedor afable,extravertido y de palabra fácil ha perdido vigencia porque el grueso de loscompradoressedecantóhacialosvendedoresempáticos—queteníanencuentasusdemandasynecesidades—,algoespecialmenteciertoenelcasodeque laempatíavayaacompañadadelasensacióndequesetratadepersonasenquienessepuedeconfiar.

Cuandolaempatíanoessincera

«Quisiera comenzar diciéndoles que lo más importante para nosotros son losniños.Séquealgunosdeustedesestánmuypreocupadosporellos,perolesaseguroque, en el caso de que descubriéramos algo que pudiera dañarles, en seguidapondríamosfinanuestroproyecto.»

Así comenzó la tranquilizadora y cordial presentación del presidente de unaempresa especializada en el reciclaje de los residuos metálicos de desechosindustrialesquehabíaidoahablarconlospadresymaestrosdeuninstitutositoenelpequeño pueblo en el que su empresa pensaba instalar una planta, aunque todavíadebíarecibirlaaprobaciónfinaldelayuntamiento.

Cuando el presidente de la compañía expuso las ventajas de la planta — lospuestos de trabajo que generaría y los beneficios que supondría para la economíalocal—susinceridadypreocupaciónporelbienestardelosniñosydelacomunidadconvencieronasuauditorio.Parecíatancomprensivo,tanempático...

Pero, cuando llegó el turno de preguntas, uno de los padres —químico deprofesión—preguntó:«Peroacasonovanustedesaprocesarcenizasquecontienen


dioxina?¿Ynoesladioxinaaltamentecancerígena?¿Cómopiensanprotegerdeellaanuestroshijos?».

Ante esta pregunta, el presidente se quedó completamente desconcertado y sepusoaladefensivaeinclusountantoagresivo,sobretodocuandootrospadres,yanotanconfiados,comenzarona inquirirle la razónpor lacualno leshabíacomentadoantesaquelpunto.

La reunión concluyó cuando los padres decidieron consultar a un experto enresiduos tóxicos industriales, pidiéndole también al alcalde que antes de aprobardefinitivamente la puesta en marcha del proyecto escuchara la opinión de losciudadanos.

Asípues, laempatíapuede tambiénhallarseal serviciode lamanipulación, encuyo caso bien podríamos hablar de pseudoempatía, una actitud social que sedesvanecetanprontocomoesdesenmascarada.Enestesentido,unaamigasequejódelsiguientemododelosvendedoresdeunaboutique:«cadavezquevoy,medicenlomucho que se alegran de verme y nome dejan sola ni unmomento, cuando loúnicoquequieroesdarunavueltaporel localhastaquenecesitedeellos».Ciertodía, uno de los vendedores acabó confesándole que su jefe les había dicho quetratarandeentablarunaconversaciónamistosaconlosclientesqueyahabíanhechoalgunacompra.Peroelhechoesquelaamabilidadforzadanoessinceray terminódistanciandoamiamiga.

Tal vez poseamos protectores naturales contra la empatía artificial que nospermitandarnoscuenta—comoleocurrióamiamiga—dequeestaempatíanoessincera. Por su parte, los investigadores que se han dedicado al estudio de laspersonas manipuladoras han descubierto que quienes se hallan motivados por elimpulso maquiavélico de utilizar a los demás en su propio beneficio suelen serempáticamentemáspobresmientrasque,porelcontrario,laspersonasconfiadas—quecreenque lagenteesbásicamentebuena—tiendenaestarmásconectadosconsussentimientos.

Laevitacióndelaempatía

Sameraemocionalmentesordo.Ciertodía,aldescolgarelteléfonooyóunavozsollozante que quería hablar con su esposa y le pasó el teléfono con un alegre:«¡Marcy,esparati!».

ElaineHatfield, psicologade laUniversidaddeHawai que le conoce, diceque«Sam hace caso omiso de los mensajes emocionales que recibe porque no puederesponderáellos».

Nobastacontenerlacapacidadpotencialdeempatizarconlosdemássinoque,


además,tenemosquehacercasodeestasseñales.Enestesentido,algunaspersonasque carecende empatíaparecen estarhaciéndolodeunmodo intencionalparanotenerquecomprometerseconestosmensajes,algoque,enlaproporciónadecuada,noresultaespecialmentenegativoenelmundolaboral.

Losjefesquetiendenacentrarsedemasiadoenlasrelacionesysepreocupanporsatisfacerlasnecesidadesemocionalesdelaspersonasaexpensasdelasnecesidadesde la organización rinden muy poco. En aquellas situaciones en las que el costepercibido de la empatía es demasiado elevado—en una negociación salarial, porejemplo—,laspersonaspuedenverseobligadasaembotarsuempatía.Losabogadostambién son famosos por la estudiada indiferencia que muestran hacia laspreocupacionesdelapartecontrariaduranteunlitigio(aunque,comoveremosenelcapítulo 8, el cierre excesivo a la empatía es una estrategia de negociacióninadecuada).

Hay cierta sabiduría en el hecho demantener a raya la empatía, especialmentecuando se trata de asignar los recursos de una organización. Cuando nosidentificamosexcesivamenteconlasnecesidadesdeotrapersonaestamosdemasiadopredispuestosaayudarle,unadecisiónquepuedeterminardañandoalcolectivo.

Pero, por otro lado, las decisiones tomadas con una cabeza desconectada delcorazónpuedenvolverseencontradeuno,comoocurreconaquellasempresasquehan llevado a cabo una reducción despiadada de plantilla que ha terminadodespertando el odio y la animadversión de los desalentados trabajadores quequedaban.Tambiénhayalgunosjefesquesedesconectandelossentimientosdelaspersonasconquienestrabajanparaevitarverseenlaobligacióndetenerlesencuenta,unatácticaquepuedeparecerarroganteofría.

Esprecisamenteenlafaltadeempatíadondedebemosbuscarlaexplicacióndeloqueleocurrióalcirujanoqueibaaextirparuncoágulodesangredelapiernadeunaamigamía. Cuando elmédico le dijo que no podía garantizarle que conservara lapierna,miamigaestallóenlágrimas,unasituaciónantelacualelcirujanoreaccionódiciendo:«sivaallorar,tendráquebuscarseaotromédico».

Yesofue,precisamente,loquehizo.Elsufrimientoempático¿Por qué, después de ejercer durante siete años como enfermera de pediatría,

estabapidiendoel trasladoaotroservicio?—Acabodetenerenbrazosaotrobebéquevaamorirdecáncer.Esdemasiadoduroparamí—respondió.

La angustia de esta enfermera ilustra perfectamente el llamado "sufrimientoempático" —que nos permite "registrar" el dolor de otra persona—, un tipo desufrimientoque,ensucaso,comenzabaadesbordarlayleimpedíaayudaralosniñosasalirdelsufrimiento.

El sufrimiento empático es muy común cuando nos hallamos profundamente


conmovidos por el dolor de una persona que nos importa. La preocupación quesentimosporunamigoenproblemas—uncompañerodetrabajo,pongamosporcaso,que temeserdespedido—puededespertarennosotros losmismossentimientos,unfenómenoque tiene lugarcuandoalguienespecialmenteempático seveexpuestoalos estados de ánimo negativos de otra persona y carece de las habilidades deautorregulaciónnecesariasparacalmarsusufrimientoempático.

Los médicos residentes se "endurecen" para poder hacer frente al sufrimientoempático y bromean sobre sus pacientes agonizantes como una forma de corazaemocional que les permite proteger su sensibilidad.El riesgo, sin embargo, es quepueden terminar como el insensible cirujano que ahuyentó a mi amiga.Afortunadamente, una nueva generación de programas de formación médicos haempezadoaenseñaralosestudiantesformasmáseficacesdeafrontarsupropiodolorsinacabarconlaempatía.

Quienes trabajandemaneraregularconpersonasquesehallanenunestadodeconstanteenojo—comoocurre,porejemplo,conquienesatiendenlasdemandasenlasoficinasdeservicioalconsumidor—correnelpeligrodepadecerdesufrimientoempático, un problema que suele afectar también a quienes se dedican a lasprofesiones de ayuda y deben relacionarse día tras día con personas que estánatravesandopormomentosdifíciles.Laalternativaconsisteenpermanecerabiertosalossentimientosaltiempoquenosadiestramosenelartedelautocontrolemocional,paranoterminarabrumadosporeldolordelaspersonasconlasquecotidianamentenosrelacionamos.

Lapolíticadelaempatía

Existe una política de la empatía según la cual las personas conmenos poderdebendarse cuentade los sentimientosdequienesostentan el poder,mientrasqueéstos,asuvez,noparecenestarobligadosahacerlomismoconsussubordinados.Dichoenotraspalabras,lafaltadeempatíaestudiadaesunadelasformastácitasdeafirmarlaautoridaddequienesdetentanelpoder.

Durante los días del movimiento pro derechos civiles, Martin Luther King Jr.expresó su sorpresa por la poca intuición quemostraban los blancos acerca de lossentimientosdelosnegros,mientrasqueéstos,porsuparte,siqueríansobrevivirenuna sociedad racista mayoritariamente blanca, debían mostrarse mucho másreceptivosalaformadesentirdelosblancos.Unrazonamientosimilarafirmaque,en las sociedadesquemásoprimena lasmujeres, éstas sonmásempáticasque loshombres(verelapéndice3paraunarevisiónacercadelasdiferenciasdegéneroenlaempatía).


Lasinvestigacionesrealizadasenladécadadelossetentaylosochentahicieronpensarenlaexistenciadeunacorrelaciónnegativaentrequienesocupanposicionesdepoderylaempatía,algoquehoyendíanopuedeseguirsosteniéndoseporquelasorganizaciones sonmenos rígidamente jerárquicasy estánmásorientadashacia losgruposquehacialaspersonas.Elestiloautoritariopropiodelpasadohaquedadoyaobsoletoylasexigenciasdelmodernoliderazgoincluyenlaempatía.

Quienessiguendesdeñandolaempatíacomoalgoajenoalmundolaboralocomounahabilidaddemasiado"blanda"suelenincurrirendoserroresmuycomunes:unode ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización y el otro suponeerróneamentequeelhechodeempatizarconlosdemásconsisteenestardeacuerdoconellos.

Enciertaocasión,RichardBoyatzismedijo:«Estabatratandodevalorarelgradodeempatíadelosjefesdeunagranempresadedicadaalafabricacióndeordenadores.Paraellolespedíquedescribieranalgúnmomentoenquehubieranayudadoaalguienconproblemasydescubríquemuchosdecíanhaberexploradoelestadopsicológicodelaotrapersona,explicándoloentérminosdesusraícesenlainfanciaoalgunaotrateoríapsicológicapopularcomolacodependencia,porejemplo.Perolociertoesqueesonotienenadaqueverconlaempatíapuestoqueesunaformadepsicologizarelproblema, sino que, por el contrario, lo soslaya y lo deriva hacia sus supuestascausas».

EnopinióndeBoyatzislatendenciaapsicologizarestárelacionadaconelpobrerendimientodelosjefes.Deestemodo,losjefesmássobresalientessuelenescucharycomprenderlossentimientosdelosdemásylesaconsejansintratardeimponersu"diagnóstico". Tal vez este tipo de teorización psicológica puede ser interesante yhastaútilentomoaunamesaytomandounatazadecaféconlosamigosperoresultadel todo inapropiado en el entorno laboral. Y aunque puede asemejarsesuperficialmentealaempatía,lociertoesquenotienenadaqueverconella.

Además, el hecho de comprender el punto de vista o la perspectiva de otrapersona —saber por qué se siente de tal o de cual modo—no significanecesariamentellegaraaceptarla.Enelcasodelasnegociacionescomerciales,porejemplo, entender cómo se siente alguien no debe necesariamente llevamos atransigir sino a afrontar la situaciónmás adecuadamente.Como resultado de todoello,lasdecisionesduraspuedengenerarmenosresentimientosyrencores.

Recuerdo cierta ocasión en que hablé con líderes del equipo de dirección deLockheed Martin, una compañía aérea que acababa de atravesar una drásticareduccióndeplantilla.Algunosjefessehabíanvistoobligadosadespediracientosdetrabajadores,unasituaciónquemuchosconsiderabancomolomásdifícilquehabíantenidoqueafrontarensuvida.Yolesdijequeciertosjefestemenquelaempatíalestomedemasiadoblandosparaadoptarlasdurasdecisionesqueexigemundolaboraly


les pregunté si creían en la importancia de la empatía. «Obviamente —fue larespuestaunánime—,cuandounoseveobligadoadespediramilesdepersonas,losojos de los que se quedan permanecen clavados en usted.» Habían tenido queatravesarelprocesodedespidoapesardeldolor—agregaron—pero,denohaberlohechoempáticamente,hubieranterminadodesmoralizándoseyenojándosecontodoelmundo.

Veamosahorael tratoquerecibieron losempleadoscuandocerraron lasplantasde dos empresas diferentes. En el caso de General Electric, los trabajadoresrecibieron el aviso del cierre con dos años de anticipación y la empresa hizo unverdaderoesfuerzopor ayudarles a encontrarotroempleo.Laotra empresa,por suparte,comunicóelcierreconunasolasemanadeantelaciónynohizoabsolutamentenadaporayudarasustrabajadoresaencontrarunnuevoempleo.

Comoresultadode todoello,alcabodeunaño, lamayorpartede losantiguostrabajadoresdeGeneralElectricdecíanquehabíasidounbuenlugardetrabajoyel93% se mostraba agradecido por los servicios recibidos durante el proceso dedespido,algoque,enelotrocaso,sólomanifestóel3%delostrabajadores.Asípues,mientrasGeneralElectricdejóunbuenrecuerdo,laotraempresasólodejótrasdesíunlegadodeamargura.

ELDESARROLLODELOSDEMÁSDarse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a

fomentarsushabilidades_Laspersonasdotadasdeestacompetencia_• Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los

demás_•Proporcionanunfeedbackútileidentificanlasnecesidadesdeldesarrollodelos

demás_•Tutelanalosdemás,dedicanpartedesutiempoalaformaciónylaasignación

detareasqueponenapruebayalientanalmáximolashabilidadesdeéstosFueunapequeñalección,perotuvounimpactodecisivo.Laambiciosaeditorade

unarevistadetiradanacionalteníaunproblema.—Tendíaatomarlasdecisionesdemasiadorápidamente,comprometiéndomeen

momentosdeentusiasmoarealizartareasqueluegodebíanterminaratodaprisalosredactores. Y esto generaba tanto malestar y resentimiento que acabéemocionalmente exhausta. Pero, en cierta ocasión, el editor jefeme comentó algoque,desdeentonces,meharesultadosumamenteútil.

—¿Quéfueloqueledijo?—pregunté.—Quelopensaría.Esesencilloconsejoilustraalaperfecciónelespíritupedagógicoquesubyaceen


elnúcleodelacompetenciadeldesarrollodelosdemásquees,despuésdelliderazgodeequipos,lamásimportantedelascompetenciasdelosdirectivosyqueenelcasodelosjefesdeventas"estrella"resultatodavíamásesencial.

Y es en este arte fundamentalmente interpersonal, el arte de la asesoría, donderadicaelnúcleodelaformaciónyeldesarrollo,unartecuyaeficaciagiraentornoalaempatíayalacapacidaddecentrarseycompartirnuestrossentimientos.

Enunestudiorealizadoconsupervisores,directivosyejecutivosdedocegrandesempresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre lossupervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial paracontrolaralaspersonasquesehallanenprimeralínea,comovendedores,trabajadoresde cadenas demontaje etcétera. Porque, en lamedida en que aumenta el grado deinfluenciadeunjefeounejecutivo,lasoportunidadesdealentareldesarrollodelosdemáspuedenpasarasegundoplanoyversesustituidasporotrascomoelliderazgo,porejemplo.

Pero,comomecomentóHarryLevinson,pioneroenlapsicologíadelconsultorio:«Elresponsablemáximodeunaorganizaciónesesencialmenteunmaestro.Hoyendía,laspersonasquenotienenlasensacióndequesoncadavezmáscompetentesnosuelenpermanecermuchotiempoensupuestodetrabajo».

Laformaciónylatutoríaaumentanelrendimientodelostrabajadores,altiempoqueconsolidanlalealtadylasatisfacciónconeltrabajo,promuevenlosascensosyaumentosdesalarioydisminuyenlatasademigraciónlaboral.

El fundamento del éxito del proceso de formación laboral se asienta en unarelaciónabiertaysincera.Éstafuelaconclusióndeunestudiosobrecincuentaochoaltosejecutivos,todosellosvicepresidentesopresidentesdeempresascuyovolumendeventasanualsuperabaloscincomilmillonesdedólares,aquienessepreguntóporsu experiencia al respecto. Estos ejecutivos procuraban ayudar a las personas queconsideraban con un potencial elevado.Como dijo uno de ellos: «soyamable conaquéllosdelosquesóloesperoquehagansutrabajoperosiempretratodeayudaralosdemayortalento».

Estas personas invertían lamayor parte de su tiempode formación tratandodemejorareldesempeñolaboraldesussubordinados,ofreciendounfeedbackadecuadoosubrayandolashabilidadesnecesariasquedebíandesarrollar.Hablandoentérminosgenerales,susconclusionesalrespectoeranpositivas,yaquesóloinvirtieronun5%desutiempoenafrontarloscasosdeunpobredesempeño.

¿Cuál es la clave del éxito de estos tutores laborales?Losmejores formadoresmuestranunauténticointerés,sonempáticosycomprendenalaspersonasalasqueorientan. La confianza resulta esencial en este sentido porque cuando existe pocaconfianza en el formador, las advertencias se ven desatendidas. Y esto tambiénsucedía cuando el formador era impersonal y frío o la relación parecía demasiado


unilateralocentradaenunomismo.Losformadoresrespetuosos, fielesyempáticosson losmejores.Perocuando los trabajadoresse resistena loscambiosoéstossoncomplejos, la experiencia resulta tan poco gratificante para los formadores quetiendenaabandonarelesfuerzo.

«Retrospectivamentehablando,unodemismayoresfracasosenelmundodelosnegocioshasidoeldenobuscaraalguienquemeformaradurantelosprimerosaños—medijoelvicepresidentedeunagrancadenademediosdecomunicación—.Teníatantomiedoaparecerunineptoquenobusquéconsejoni tratédeaprenderahacermejorlascosas.Asífuecomodesaprovechémuchasposiblesrelacionesquehubieranresultadomuybeneficiosasparami formación.Hoyendía los jóvenesno tienenelmenor empacho en llamar a mi puerta y pedirme que les enseñe el modo másapropiadodeabordaranuestropresidenteodeafrontaralgunasituacióndifícil,conlocualestándemostrando,amientender,suinteligencia.»

Laimagenhabitualdelformadorotutoresladealguienqueayudaaotrapersonamás joven, aunque las personasdotadaspueden ayudar a todo elmundo, hasta sussuperiores, porque ayudar a un superior también forma parte de este arte. Unsuboficial de la Marina de los EE. UU., por ejemplo, me comentó que tenía que«enseñar a los oficiales el modo de tratarme. Para ello les digo: "Usted estágobernandolanaveyyoestoyacargodetodoesteequipo,demodoquetienetodoelderechodelmundoasabercómovanlascosas.Pregúntemelo...ynodudetambiénenpedirmequeleayudecuandoseanecesario».

Elartedelacrítica

Cuando llega el momento de dar feedback, tal vez no haya nadie mejor queShirleyDeLibero, jefa de laNew Jersey Transit Authority, bajo cuya dirección seconvirtió en la empresa del sector más eficaz de los Estados Unidos. Deliberomuestraalaspersonasquelasaprecia,brindándolesunfeedbackpositivoycoherentedesuactuación.«Pasomuchotiempoalabandoalaspersonasynodudoenenviarlesnotas de aliento cada vez que hacen un buen trabajo—me dijoDeLibero—, perotambién les hago saber cuándo se han equivocado. Si no valoro sinceramente laactuacióndealguien leestoyhaciendoun flaco servicio.Laspersonasdebensaberquéesaquelloenloquetienenquemejoran.

AligualqueDeLibero,elformadorútilproporcionainformacióndetalladasobreloqueestámal,combinadaconunfeedbackcorrectivoyunaexpectativapositivadelasposibilidadesdemejorarde lapersona.Porelcontrario,elpeormomentoparaproporcionar feedback tiene lugar durante un secuestro amigdalar, cuando elresultado más probable es un ataque temperamental. Y esto tiene un efecto


pernicioso,aligualquetambiénlotieneelerrordemasiadofrecuentedenegarseadarcualquiertipodefeedback.

Ciertainvestigacióndelosefectosdelfeedbacksobrelaconfianzaenunomismosometióaestudiantesdegestiónempresarialaunasimulaciónderesolucióncreativadeconflictosenlaquelossujetosseveíanalabados,criticadosobiennorecibíanelmenor feedback sobre su actuación. Se les había dicho que sus resultados seríancomparadosconlosdecientosdepersonasquehabíapasadoporlamismaprueba.Y,en este caso, la confianza en símismos de quienes no recibieronningún feedbacksobre su actuación experimentó un golpe tan fuerte como los que habían sidocriticados.Elinformeseñalaque«cuandolasorganizacionesprivanalosempleadosde información concreta relacionada con su trabajo, pueden inhibirinconscientementesurendimiento».

Las personas tienen hambre de feedback, pero son muchos los directivos,supervisores y ejecutivos incapaces o sencillamente reacios a darlo. Y en ciertasculturas—comoAsiayEscandinavia,porejemplo—existelaprohibiciónimplícitadeexpresarabiertamente lacrítica.Unejecutivodeciertacompañíasaudímedijo:«ennuestraempresatrabajagentedeveintisietenacionalidadesdiferentes, lamayorpartedeloscualesprocedendepaísesendondealaspersonasseleshaenseñadoanoexpresar nada negativo sobre sus compañeros de trabajo, de modo que resulta untantodifícilconseguirunfeedbacksincerosobresuactuación».

Pero,porotraparte,elfeedbackdemasiadodirectopuedeserunaformasolapadade agresividad competitiva, un ataque disfrazado de "ayuda". En este sentido, elejecutivo de un banco holandés me dijo: «Hay personas que dan feedback paracompetireneljuegomachistadevenceralosdemás,yestándemasiadoembotadosparaquelesimporteeldañoquepuedenproducir.Pero,enrealidad,ésteesunjuegodepoderqueno tienenadaquever con la ayuda.Estaspersonasdeberían sermásempáticas».

ElpoderdePigmalión

Eran una carga para el resto de la tripulación, marineros que siempre estabanmetidosenproblemasoquesimplementenohacíansutrabajo,alosquelaMarinadelosEE.UU.conocíacomo«elcasodelosmarinerossubmotivados»ycuyoacronimomilitarera"BR"(bajorendimiento).

Pero sus jefes recibieron la orden de llevar a cabo una estrategia orientada amejorarelrendimientodeaquellosmarineros,apesardesuspésimoshistoriales.

DeestemodolossupervisoreshicieronsaberalosBRquecreíanensucapacidaddecambioy les trataroncomoamarinerosdistinguidos,unaconsideraciónpositiva


que demostró ser muy poderosa, puesto que empezaron a mejorar en todos losaspectos, recibieron menos castigos, mostraron un mejor rendimiento global yllegaroninclusoamejorarsuaparienciapersonal.SetratabadelefectoPigmaliónenacción,segúnelcualunaesperanzapositivapuedeterminarconvirtiéndoseenunaprofecíaautocumplida.

Los entrenadores de atletismo y los buenos jefes saben que puedenmejorar elrendimiento de una determinada persona asignándole una tarea adecuada ydepositandoenellaunvotodeconfianza.

Una forma de promover las esperanzas positivas de los demás consiste enpermitir que sean ellosmismos los quedeterminen sus propiasmetas, en lugar deimponerlosplazosyelmododeconseguirlosobjetivosdeseados,locualtransmitelaimpresióndequesoncapacesdegestionaradecuadamentesudesempeño,unodelosrasgosdistintivosdelaspersonasconiniciativa.

Otratécnicaparafomentareldesempeñomásadecuadoconsisteenseñalarlosproblemassinbrindarunasoluciónconcreta,transmitiendoasíelalentadormensajedequeunomismopuedeencontrar lasolución.Éstaes,precisamente, laestrategiautilizada por los tutores más diestros, quienes comienzan entablando un diálogosocrático en el que utilizan las preguntas para ir dirigiendo a los entrevistados.Deestemodolosestudiantesencuentranporsisolossupropiocamino,algoqueaumentasuconfianzaalahoradetomardecisiones.

Enlosnivelessuperioresdeldesarrollo,elformadorotutorrecurreaunaseriedetareas que proporcionan a la persona el entrenamiento, la experiencia y los retosnecesarios. Esto podría asumir la forma de delegar responsabilidades o de poner acargodeunproyectoalapersonacapazdedesarrollarnuevosrecursos,unatareaqueexige una prontitud de respuesta por parte de quien se halla en proceso deaprendizaje,yaquesilatareaesdemasiadofácil,aprenderámuypocoy,enelcasodequeseademasiadocompleja,puedellegarasufirunretroceso.Deestemodo,lacapacidad de programar una secuencia adecuada de tareas va aumentando lacapacidadylaconfianzadelalumno.Elespaldarazoúltimoconsisteenpromoveralos empleados a un puesto adecuado, un reconocimiento explícito de que hanalcanzado un nuevo nivel de competencia desde el que afrontar desafíos máscomplejos.

Pero el impulso que nos lleva a ayudar a alguien a desarrollar sus habilidadespuedeentrarenconflictoconlosinteresesdelaempresa.Enestesentido,subrayarendemasía el adiestramiento y el desarrollo a expensas de otras necesidades puedeconvertirse en una auténtica trampa. Los supervisores y jefes que consagrandemasiadotiempoyesfuerzosalaformaciónendetrimentodesuactividaddirectivaterminanhaciendo,enelmejordeloscasos,untrabajomediocre.

ORIENTACIÓNHACIAELSERVICIO


Anticiparse,reconocervsatisfacerlasnecesidadesdelclienteLaspersonasdotadasdeestacompetencia• Comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas con sus

productososusservicios_•Buscanelmododeaumentarlasatisfacciónyfidelidaddesusclientes•Brindandesinteresadamentelaayudanecesaria_• Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de

asesoresenquienessepuedeconfiar_UnasimplevisitaaStéphane&Bernard,unaboutiquede ropade la isladeSt.

Barts,nospermiteexperimentardirectamenteelartedelservicioalcliente,yaquelospropietariosatiendenalosvisitantesconunamezcladesensatezyatenciónsolícita.

Duranteunparhorasdeunaociosatardedeenero,miesposayyodisfrutamosdesuatención.MiesposayBernardhablarondesuvidaydesuropa,mientrasésteibadeunladoaotrobuscandolaprendamásadecuadaytambiénsetomóveinteminutosparahacermeunplanodetalladodelaislamientrasmeibarelatandolasdeliciasdesusrestaurantes,susplayasysusincomparablesparajessubacuáticos.

«Minegocioconsiste,fundamentalmente,enlograrquelaspersonassesientanagusto,quetodoelmundosesientacómodoaquí»,diceBernard,señalandosutiendaque contiene, en unos escasos 40 metros cuadrados, ropa de quince grandesdiseñadores.Peroestediminutoestablecimientorindecincovecesmásbeneficiospormetrocuadradoqueotrastiendasparecidas,sobretododuranteloscuatromesesdelatemporadadeinvierno.

EnopinióndeStéphane,laclavedesuéxitoradicaensufilosofíadeservicioalcliente:«parapoderayudaramisclientestengoqueconocerles,tengoquesaberloque les gusta, cómo les agrada vestir o qué partes de su cuerpo son las que lesdesagradan».

De este modo, Stéphane y Bernard no se centran exclusivamente en la venta,«dondeelvendedornocuidalasaparienciassinoquesóloquierevenderynotieneelmenorempachoendecir"loqueustedhaelegidoesperfecto"—prosigueStéphane—.Sinomegustacómolequedaalgoaundeterminadoclientenodudoendecírseloytambiénleexplicóelporqué.Noquierovendernadaquenomeparezcaadecuado.Enestesentido,tratodeactuarcomounaespeciedeasesordemisclientes».

EstoesprecisamenteloquehacenStéphaneyBernardconsustrescientosclienteshabituales, clientes con los que se hallan tan familiarizados que, cuando van aproveerse de ropa, hacen muchas compras pensando específicamente en undeterminadocliente.«Nosotroscuidamoslasrelaciones—diceBernard—.Tenemosunafichacompletadecadaclienteenlaqueanotamosloqueestabanbuscandoyloquecompraron,yconellalesayudamosallenarsuarmario.»

StéphaneyBernardsonejemplodeunnivelmuyelevadodeservicioalcliente,


unnivelquelespermiteidentificarlasnecesidadesreales—amenudoinexpresadas— de aquéllos y satisfacerlas con sus productos o sus servicios, lo cual tambiénimplica asumir una perspectiva más amplia que les lleva, en ocasiones, a dejarprovisionalmentedeladolosbeneficiosinmediatosenarasdeestableceryconsolidarlarelaciónconsucliente.

Estetipodeservicio,pues,vamuchomásalládelmodelodeserviciohabitual.Laventanoeselúnicoobjetivodelarelación,sinounsubproductonaturaldelintentodesatisfacerlasnecesidadesdelcliente.

Como bien saben Stéphane y Bernard, la excelencia en el servicio al clientesupone serun consejero enquien sepueda confiar, una actitudque, si bien resultamuyadecuadaparalosclientes,avecespuedeirencontradelosinteresesinmediatosdel vendedor.Se trata, en suma, de un tipode relaciónque sólo rinde susmejoresfrutosconelpasodeltiempo.

Enelcasomásextremo,estaactitudllevaaactuarcomounaespeciededefensordelcliente,locualpuedesuponerunbeneficioalargoplazo.Aconsejar,porejemplo,aunclienteanoexcederseconlatarjetadecréditopuedesuponer,acortoplazo,undescensodelasventasperotambiénaseguraunaprovechosarelaciónfutura.Desdeeste punto de vista podría incluso llegar a recomendarse un producto de lacompetencia y, aunque ello supusiera perder una venta inmediata, muyprobablementeterminararedundandoenlaconsolidacióndelarelación.

Unavisiónmásamplia

Enelmundoactualtodostienen"clientes",yasetratedealguienquenecesitedenuestros servicios o de un colega que requiera nuestra ayuda. En este sentido, lostrabajadores "estrella" no tienen problemas en dejar de lado sus ocupaciones paraayudaraqueuncliente(ouncompañerodetrabajo)logrealgoquedesea.

Por ejemplo, para quienes trabajan en el departamento de ventas de SandozPharmaceuticals, este espíritu de servicio al cliente se pone de manifiesto en ladisponibilidad para trabajar horas extra colaborando estrechamente con el jefe deventaspara fijar los incentivoso facilitarunnúmerode su teléfonoparticular aunjefequeesté atravesandounperíodocríticode reorganización.Y también significapermitir de vez en cuando que otras personas reciban las alabanzas por un trabajobienhecho.

Elserviciosobresalienteconsisteenprocurarsatisfaceralclientesinesperaraoírsus quejas, brindándoles desinteresadamente la información que pudiera resultarlesútil.Esasícomosesientanlasbasesdeunarelaciónsólida,unarelaciónenlaqueelclienteoelcompañerodetrabajosesientenrespetadosycomienzanavernoscomo


unafuentefiabledeinformación,algoqueprofundizaelniveldelarelaciónmásalládelaquesueleexistirentrecompradoryvendedor.

Peroparaello,obviamente,serequiereempatía.Aeterespectoconsideremos,porejemplo,losresultadosdeunainvestigaciónrealizadaenunaempresaproveedoradesuministrosyequipamientodeoficinaa lasagenciasdelgobierno.Segúndemostróeste estudio, los vendedores más sobresalientes eran aquéllos que combinaban laconvicciónconlacapacidaddeasumirelpuntodevistadesucliente,yasíorientarleshacialasopcionesquepudieransatisfacersusmutuasnecesidades.

Losvendedoresdemasiadocontroiadoressuelendespertarlasreticenciasdesusclientes,mientrasquelosmássobresalientestratandeempatizarconellosdesdeelcomienzo mismo de la interacción, tratando de comprender su punto de vista,sintonizarconsusnecesidades,percatarsedesussignosdeincomodidadybuscarelmododemanifestarabiertamentesuempatíaantesdeseguiradelante.

Parapodercentrarseenlasnecesidadesdelclienteesprecisosaberestablecerunclima emocional amistoso, algo realmente esencial para relacionarse con clientesenojados. «Cierta cliente tuvo dificultades en cobrar una devolución—recuerda eljefe de un gran centro comercial—. Entonces vino a decirme que el encargado deatenderla había sido desconsiderado. Yo estaba seguro de que se trataba de unmalentendidopero,apesardeello,medisculpéylaayudéacobrar.Lacuestiónesque tardé unos pocos minutos en resolver el problema y ella se fue mucho máscontenta.»

Insistamosenlaúltimafrase—«sefuemuchomáscontenta»—,porqueelhechoes que la relación de un determinado cliente con la empresa dependefundamentalmentedelmodoenquesesientecuandotrataconsusempleados.

Afindecuentas,desdeelpuntodevistapsicológico,la"empresa"eslasumadetodas esas interacciones, cada una de las cuales fortalece o debilita la relación.ParafraseandoalgeniodelosnegociosPeterDrucker,elobjetivonoestantovendercomoestableceryconsolidarlarelaciónconuncliente.

Elpreciodelareduccióndecostes

NancyCohenfueaunodeloscentrosdelacadenaPieracomprarunjuegodesillas de cocina y, aunque encontró las sillas que buscaba, salió furiosa y con lasmanosvacías.

«Estabacompletamentedecididaacomprarlas—ledijoauncolega—,peronopude conseguir que ninguno de los dependientes me ayudara porque estabandemasiado ocupados charlando. Finalmente le dije a unamujer que seme acercó:"Estoy interesadaen las sillasque tienenexpuestasenelescaparate.¿Dequéotros


colores disponen?", algo a lo que ellame respondió con un gesto vago, señalandohacia un rincón de la sección de cristalería, al tiempo queme daba una respuestatodavía más misteriosa: "Creo que tenemos algo de aquel color".» Dicho lo cualdesapareció,perdiendolaoportunidaddehacerunaventadeochocientosdólares.

Aquella dependienta era una auténtica incompetente en el arte de atender a losclientes, una habilidad esencial para cualquiera que trabaje en el espacio existenteentre una empresa y su clientela. Y esa incompetencia parece ser cada vez másacusadaen losgrandesalmacenesyen las tiendasdenuestropaís.Laclasificaciónrealizadaen1996porYankelovichPartnerssobrecuatromilconsumidorescolocóaestos comercios en el décimoprimer lugar, en una escala que abarcaba veinteservicios de atención al consumidor, por detrás de las compañías telefónicas, losrestauranteseinclusoelServiciodeCorreosdelosEE.UU.Yelloparecedeberse,entreotrascausas,aladrásticareduccióndeplantilladeestetipodeestablecimientosya labrevedaddelperíodode formacióndesusempleados (porquehayquedecir,por cierto, que el sector de las ventas al público es el que menos invierte enformación).

Uno de los signosmás evidentes de la incompetencia en el servicio al clienteresideenunaactituddeltipo"nosotroscontraellos",unaactitud—segúnlacualelcliente es un enemigo que debe ser vencido— que menoscaba la eficacia de losvendedoresporque les impide conectar realmente con sus clientesy. aunquepuedetraducirseenunaventaforzada,difícilmentecolmarálasnecesidadesdelcliente.

APROVECHAMIENTODELADIVERSIDADCultivarlasoportunidadesquenosbrindanlasdiferentespersonasLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Respetanyserelacionanbienconindividuosprocedentesdediferentessustratos_•Comprendendiferentesvisionesdelmundoysonsensiblesalasdiferenciasexistentesentrelosgrupos_•Consideranladiversidadcomounaoportunidad,creandounambienteenelquepuedandesarrollarsepersonasdesustratosmuydiferentes_•Afrontanlosprejuiciosylaintolerancia_Amenudocuentolahistoriademiencuentroconunconductordeautobúsque,en

una lección ciertamente magistral, supo crear un clima de optimismo entre lospasajerosmientrassuautobússerpenteabaporlascallesdelaciudaddeNuevaYorkenloquefueunaauténticademostracióndedestrezaenlashabilidadessociales.

Yo solía referirme al chófer de ese autobús como «un hombre negro de unossesenta años», pero en una conferencia, unamujer afroamericana se levantó ymepreguntó:«¿Porquésubrayaustedelhechodequeeranegro?¿Diríaacasolomismodehabersidojudíoojaponés?».


Supreguntamesorprendiópero,despuésdepensarlobien,medicuentadequeelhechodemencionarlarazadelchófereraunaréplicaimplícitaalatesissostenidaenellibroTheBellCurve,segúnlacualelcocienteintelectualeslaclavedeléxitoenlavidayque,enestesentido,losafroamericanostienenunadesventajaconrespectoaotrosgruposraciales.Pero,desdemipuntodevista,ellibropartededatossesgadosyel cociente intelectual es sólo una parte del amplio espectro de factores quedeterminaneléxitoenlavidaentrelosquelainteligenciaemocionaldesempeñaunpapel muy importante. Y yo sólo quería subrayar que aquel afroamericano estabadotadodeesacompetencia.

Pero la mujer argüyó que yo no había expuesto aquel punto y que, enconsecuencia, ella recibía el mensaje de que yo estaba describiendo a alguiendemasiadoávidodeagradaralosblancoscuando,enrealidad,larazacarecíadetodarelevanciaalrespecto.

Yteníarazónporque,dadoelcontexto,llamarlaatenciónsobreaquelpuntoerasubrayar un rasgo completamente secundario. A partir de aquel día, dejé de hacermenciónalgunaalarazadelconductor.

Porqueelhechodellamarlaatenciónsobrelaidentidadgrupaldealguiencuandoeste dato es irrelevante puede activar el estereotipo de ese grupo que tenga elauditorioensumente.Ynohayqueolvidarque losestereotiposdegrupospuedentenerunimpactoemociona]negativosobreelrendimiento.

ClaudeSteele, psicólogo de laUniversidad deStanford, ha llevado a cabo unaseriedeinvestigacionesqueponenderelieveelefectodestructivodelosestereotipos(especialmentedelosqueafectanalosmiembrosdelosgruposminoritariosdeunaorganización).YSteeledebesaberlobienporqueesunodelospocosafroamericanosdeunauniversidadmayoritariamenteblanca.

Las implicacionesde los experimentosdeSteele—queestudian el rendimientoacadémico—almundolaboralsoninmediatas,puestoquelosestereotiposnegativossuelenmenguarelrendimientolaboral.Parateneréxitoenuntrabajo,laspersonasdebensentirquepertenecenaél,quesonaceptadasyvaloradasyquedisponendelas habilidades y recursos necesarios para lograrlo e incluso para prosperar.Cuando los estereotipos negativos socavan estas creencias, dificultan la eficacialaboral.

Steele ha acuñado el término «amenaza del estereotipo» para referirse a unaespecie de minado emocional, una expectativa de bajo rendimiento que, aunquetácita,puedellegaraimpregnarunaorganización,creandounaatmósferaqueinfluyenegativamenteenelrendimientolaboraldelosimplicados.Estasexpectativastienenel poder de activar niveles de excitación que merman seriamente las capacidadescognitivas porque los estereotipos, a fin de cuentas, son capaces de activarlaamígdala y—como ya hemos visto en el capítulo 5— acabar restringiendo el


funcionamientodelamemoriaoperativa.

Unaamenazaenelambiente

ElexperimentoideadoporSteelefuebastantedirectoporqueconsistióenpedirauniversitariosquedestacabanenmatemáticasqueresolvieranproblemasextraídosdelexamenparagraduados.Aunode losgrupos se le dijoque la prueba revelaría lasdiferenciasnormalesexistentesentreloshombresymujeresmientrasquealotronoseledijonada.

Y,ciertamente,laspuntuacionesdelasmujeresenlapruebafueronnotablementeinferiores a las de los hombres... pero sólo en el caso de que previamente se leshubieradichoquelapruebaerasensiblealasdiferenciasdegénero.¡Lasmujeresaquienesnosehabíahechoelmenorcomentarioalrespectorindierontanbiencomoloshombres!

El mismo efecto pudo advertirse cuando se transmitió a los negros el mismomensaje amenazador. De este modo, los experimentos de Steele ofrecen unaevidencia palpable del efecto de los estereotipos, aun cuando sólo hayan sidomeramentesugeridos.SegúnSteele,lacausadelbajorendimientodelasmujereshayquebuscarlaenlaansiedadyaque,aunquelossujetostenganlacapacidadderendirbien, la ansiedad activada por el estereotipo amenazador termina mermando surendimiento.

Steele señala que elmarco interpretativo creado por el estereotipo alienta laansiedad.Deestemodo,lainquietudquesueleacompañaraunatareadifícilnohacemásqueconfirmarlasupuestaineptituddelapersonaqueesvíctimadelestereotipo,locual,asuvez,magnificasuansiedad.

Las personasmás proclives a padecer el efecto amenazador de los estereotipossonlasquesehallanalavanguardiadeungrupo,comolasprimerasmujerespilotosdejet,elprimermiembrodeungrupominoritarioqueentraenunbufetedeabogadosodeunafirmadeagentesdebolsa,pongamosporcaso.Asípues,apesardeposeerlas habilidades y la confianza necesarias para adentrarse en ese nuevo territorio elsujetopuedesufrir,unavezenél,losefectosdelaamenazadelestereotipo,yasí—yquizásporvezprimera—experimentardeficienciasemocionalmenteinducidas.

Lasmujeresqueocupanpuestosejecutivossonunosejemplosperfectosdeesteparticular.Unaencuestarealizadaaesterespectorevelóquelosdirectoresgeneralesvaronescreíanquelainexperienciaenlagestióndeempresaseraloqueimpedíaquelasmujeresalcanzaranloscargosdirectivos,aunqueéstas,porsuparte,señalaronquelasdosprincipalesrazonesqueexplicabanestasituaciónhabíaquebuscarlasenlosestereotipos de género y en su exclusión sistemática de las redes informales de la


organización.Existenciertascircunstanciasqueparecenactivar laamenazadelestereotipode

las mujeres que ocupan cargos ejecutivos. Una revisión de sesenta y un estudiossobreprejuiciosenelpuestodetrabajoquepredisponenencontradelasmujeresqueocupanpuestosdirectivosrevelólaactivacióndeesta tendenciacuandolasmujeresdesempeñan funciones tradicionalmente asignadas a los hombres o cuando no sonevaluadaspormujeressinoporhombres.

Elpesodelosestereotipos

Esmuy probable, según Steele, que la amenaza del estereotipo sea una de lasrazones por las cuales las mujeres no suelen destacar en campos tales como lasmatemáticas,laingenieríaylafísica,camposenlosque—almenosenlosEstadosUnidos—noexisteningunadiferenciadegéneroenlosnivelesacadémicoselementalymedio.Estadiferenciasólocomienzaaadvertirsecuandolosalumnosentranenelinstituto,ylabrechaseacentúatodavíamásenlauniversidad,alcomienzodelacualelpromediodeabandonode lasmujeresde lascarrerasdematemáticas, cienciaseingenieríaesdosvecesymediasuperioraldeloshombres.EnlosEstadosUnidos,las mujeres sólo poseen un 22% de licenciaturas universitarias y un 13% dedoctorados, y sólo ocupan el 10% de los puestos de trabajo ligados a este tipo decarreras (endonde,dichoseadepaso,cobran las trescuartaspartesdel sueldoquepercibenloshombresqueocupanposicionessimilares).

Estamermaenelempleonotienenadaqueverconsuhabilidadysí,encambio,con la activación de estereotipos incapacitantes. Steele pone los ejemplos del bajorendimientodelosnegrosydelasmujeres—apesardesusaltaspuntuacionesenlosexámenes—comodemostracióndelefectodelaamenazaemocionalunavezqueseaccedeaundominiosobreelquepesaalgúnestereotipoamenazador.Enestepunto,señalaSteele, la gente se vuelve especialmente vulnerable, y pone en cuestión suscapacidades, sus talentos y sus habilidades, lo cual no hace sino socavar suconfianzaensímismos.Deestemodo,lainquietudpesatantosobreelloscomosobrelamentedequienesestánesperandoaverlobien—olomal—quesedefienden.

Los estudiantes de color, por ejemplo, se ven afectados por "rumores deinferioridad" como los expuestos en el libro TheBell Curve. Estamisma clase depensamientoequivocadoeslaqueafligealasminoríasoprimidasdetodoelmundo.En opinión de Steele, pues, la exposición a los estereotipos sociales negativosintimida a los miembros de los grupos afectados, una situación que en el mundolaboralresultaemocionalmentemuypoderosaydestructiva.


Alcanzareléxitoapoyándoseenlosdemás

UnadelasconsignasactualesdelaHarvardBusinessSchooleslasiguiente:«eléxitosealcanzaapoyándonosenquienessondiferentesanosotros».Porqueelhechoes que la diferencia supone una ventaja que convierte al aprovechamiento de ladiversidadenunacompetenciacadavezmásesencial.

La extraordinaria diversidad de las personas que trabajan en organizaciones detodotipoexigeunaconcienciacadavezmayordelasdistorsionessutilesimpuestasporlosestereotiposylosprejuiciosenlasrelacioneslaborales.Porejemplounadelas principales diferencias existentes entre los directivos "estrella" y losmediocresconsiste en la capacidad de interpretar adecuadamente a los demás sin caer en ladistorsiónemocionalprovocadaporlosestereotipos.

Cadagruposuele tenersuspropiasnormasparaexpresar lasemociones, locualdificultalainterpretacióndelasseñalesnoverbalesdequienespertenecenagruposmuy diferentes al nuestro (ya sea por causa de género, raza, nacionalidad o grupoétnico). Y en este sentido, cuanto menos familiarizados nos hallemos con undeterminadogrupo,másdifícilnosresultaráempatizarconsus integrantes.Lafaltadeempatía,comoyahemosvisto,puedeterminarmalograndocualquierinteracciónhaciendoquelagentesesientaincómodaycreandounadistanciaemocionalque,asu vez, nos impide considerar a la otra persona como un individuo y sólo nos lamuestraatravésdelalentedeunestereotipodegrupo.

Muchos programas basados en la diversidad fracasan porque no aciertan atransmitirasusparticipanteslaideadequeladiversidadpuedeserunbuennegocio.Esbuenohacerquelaspersonasdistintassesientancómodasensutrabajo,peroloesmuchomásaprovecharladiversidadparafomentarelrendimientogeneral.

El aprovechamiento de la diversidad trasciende con mucho el hecho de serintoleranteconlaintoleranciaydescansaentreshabilidadesfundamentales:estaragusto con personas diferentes, apreciar las singularidades de los demás y nodesaprovecharningunaoportunidadquepudierabrindarnosestasituación.

Estos tres principios constituyen el tema central de un artículo publicado porDavidThomasyRoninElyenlaHarvardBusinessReview,enelquesubrayabanlosbeneficios potenciales del aprovechamiento de la diversidad: aumento de laproductividad, mejora del aprendizaje, aumento de la flexibilidad y adaptaciónrápidaalasfluctuacionesdelmercado.

Pero para ello es necesario poner en cuestión la difundida creencia de que elúnicoobjetivodeladiversificaciónconsistesencillamenteenaumentarladiversidadlaboralparallegarasíaunabanicomásampliodeclientes.EnopinióndeThomasy


Ely, esto supondría que la principal contribución que los miembros de gruposminoritariospuedenhaceraunaempresaconsisteenutilizarsuespecialsensibilidadparaqueéstapuedacomercializarmejorsusproductosentre losmiembrosdeestosgruposconcretos.

No obstante, por más digno que pueda ser este objetivo, no aprovecha lasverdaderas ventajas de la diversidad. Thomas y Ely señalan que las personasdiferentes «aportan perspectivas y conocimientos distintos, importantes ycompetitivos sobrecómo llevaracaboel trabajo, esdecir, cómodiseñarprocesos,planificar las tareas,crearequiposeficaces,comunicar ideas,dirigiralpersonalyalcanzar los objetivos deseados» un conocimiento que puede representar un granpasohaciadelanteparacualquierempresa.

Consideremos el caso de un bufete de abogados del noreste de los EstadosUnidos.Enel deceniode1980, el personal, que era exclusivamenteblanco, estabapreocupado por el hecho de que sus principales clientes—mujeres con conflictoslaborales—, fueran también todas blancas y tomaron la decisión de diversificar suclientela.

Para ello contrataron a un abogado hispano, pensando que ello les permitiríaabrirse también a la clienteladeorigenhispano.Pero el hechoesqueocurrió algomás puesto que ello trajo consigo un nuevo tipo de "política" empresarial comoconsecuenciadelacuallaempresaseexpandiómásalládesucampohabitualypasóaocuparsetambiéndedemandascontrapolicíasdeorigenexclusivamentesajón.

Según afirma uno de sus principales socios, el hecho de que la empresacomenzaraacontratarabogadosnoblancos«afectóanuestrotrabajo,ampliónuestravisión de las cosas y abrió un contexto creativo del que nunca había disfrutadocuandoelpersonaleraexclusivamenteblanco,cambiandorealmentelasustancia—y,enesesentido,mejorandotambiénlacalidad—denuestrotrabajo».

Cuandoloslíderestienenencuentalasintuicionesproporcionadasporpersonasprocedentesdediferentessustratos,seponeenmarchaunaprendizajecolectivoqueaumenta la competitividad. Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa deservicios financieros que se había centrado en la venta por teléfono, hasta que sedieron cuenta de que los vendedores más eficaces eranmujeres que utilizaban unestiloadecuadoasugénero,elestablecimientoderelacioneslentoyseguro.Hoyendía esta empresa asume una estrategia más flexible, alentando y premiando losdiferentes estilos quemejor funcionan con personas procedentes de sustratosmuydiferentes. De este modo, la empresa ha sido capaz de utilizar el conocimientobrindadoporeléxitodelasmujeresparacuestionarsuspropiascreencias,aprender,cambiarysacarasíunmejorpartidodeladiversidad.

CONCIENCIAPOLÍTICACobrarconcienciadelascorrientessocialesypolíticassubterráneas


Laspersonasdotadasdeestacompetencia•Adviertenconfacilidadlasrelacionesclavedelpoder_•Percibenclaramentelasredessocialesmásimportantes_•Comprenden las fuerzas quemodelan el punto de vista y las acciones de los

consumidores,losclientesyloscompetidores_•Interpretanadecuadamentetantolarealidadexternacomolarealidadinternade

unaorganización_Unimportantediplomáticomedijoqueciertodíaseenteródequeacababadeser

nombrado«asistentedelsobrinodelaesposadelprimerministro»deunaricanaciónafricana, que era quien realmente dirigía la política petrolífera de aquel país. Demodoqueinmediatamentesolicitóserinvitadoaunafiestaenlaquepodríaconoceraaquellapersona.

La capacidad de interpretar adecuadamente las realidades políticas resultaesencial para establecer el tipo de coaliciones que permiten que todo el mundoaumentesuesferadeinfluenciasinqueimportesurolprofesional.Enestesentido,laspersonassocialmentemediocrescarecendetalagudezasocialyacabanviéndosetraicionadosporsumismafaltadesabiduríapolítica.

UnadirectoradeformaciónydesarrollodeunadelasempresasenumeradasenlaescaladeFortuna500mepidióque laayudaraa idearunprogramaparadirectivosporque, como ella misma dijo candidamente: «la mayor parte de los jefes sonprácticamenteinconscientesdeloqueocurreasualrededor».

Cada empresadisponede su propio sistemanervioso invisible de conexiones einfluencias. Y, si bien hay personas completamente ignorantes de este mundosubterráneo otras, en cambio, parecen ser plenamente conscientes de él. Laposibilidaddecobrarconcienciadelascorrientesqueinfluyensobrequienestomanlas decisiones depende de la capacidad de empatizar no sólo a nivel personal sinotambiénanivelcolectivo.

Eneste sentido, laspersonasquedisponendeuna rica redde relaciones suelensaberperfectamenteloqueestáocurriendo,yesta inteligenciasocial llegaa incluirlasrealidadessuperioresqueafectanalaorganización.Laspersonasquesobresalenenelcampodelasventassuelenserexpertasenpercibirlascorrientessubterráneasdelaempresa.Ciertotrabajador"estrella"queeramuyconscientedeesascorrientesdio el siguiente ejemplo: «El nuevo vicepresidente de uno de nuestros principalesclientesestabaconvirtiéndoseenuna"estrella"yenel"niñomimado"delgerente.Y,cuandonosdimos cuentadeque el gerente le habíadado carta blanca, adquirimoscabalconcienciadelaimportanciademantenerunaadecuadarelaciónconél».

Los directivos de la mayor parte de las empresas suelen ser expertos en estahabilidad. Se trata de una competencia emocional que resulta esencial paradiferenciar a los jefes y directivos superiores—tanto más importante cuanto más


elevado sea el nivel que ocupen— y que les permite, en suma, interpretarobjetivamentelassituacionesqueselespresentenyrespondereficazmenteaellassinelsesgodistorsionantedesuscreencias.

Los ejecutivos se ven obligados continuamente a armonizar puntos de vista ointereses aparentemente contrapuestos, ya sea dentro de la organización o en elmundoengeneral.Sinestaespecialsensibilidadpolítica,pierdenfácilmentedevistalasmúltiplesperspectivasofrecidasporsuscompañeros,susjefes,sussubordinados,susclientesysuscompetidores.

Laspersonasdiestras eneste aspecto soncapacesde tomarunaciertadistanciacon respecto a símismas, dejar de lado su implicación emocional en los hechos yobservar con más objetividad. Por esto, cuando se ven obligadas a abordar unconflicto interno de la organización, pueden asumir perspectivasmuy distintas queles permiten comprender con bastante exactitud la postura de cada uno de losimplicados,algoqueresultaciertoapesardelhechodequecasitodostenemosalgúntipo de prejuicio y opinión preconcebida sobre casi cualquier cosa (especialmenteaquellas situaciones cargadas emocionalmente). Esta competencia emocional seconstruyesobreelautocontrolylaempatíaemocionalquenospermitevermásalládelsesgoimpuestopornuestropropiopuntodevista.

Sabiduríapolítica

ElvicepresidentedeunagranempresapetrolíferanorteamericanarealizóunviajeaChinaduranteelgobiernodeDengXiaopingydurantesuestanciadiounacharlaaunpequeñogrupodefuncionarioschinosenlaquehizoalgunoscomentarioscríticossobreelpresidenteClinton.

Su auditorio escuchaba sumido en un silencio que se podía cortar y, cuandoterminó,nadiedijounasolapalabra.Aldíasiguienteunodelospresentesfuealasoficinas de la compañía petrolífera para disculparse, diciendo con delicadeza:«lamentamos no haber participado más en la conversación, pero usted debecomprenderquemuchosde los temasabordadospor suvicepresidentenos resultanajenos».

El empleado que recibió el mensaje dijo posteriormente: «me pareció muygracioso porque, aunque no llegaron a decirlo abiertamente, que, si bien nuestrovicepresidentepodíacriticaraClinton,ellosnopodíanhacerlomismoconsujefedeestadosinacabardandoconsushuesosenlacárcelaldíasiguiente».

Porqueelhechoesqueelvicepresidenteencuestiónignorabalasreglaspropiasdelaculturaconlaqueestabarelacionándose.Y,aligualqueocurreconlasculturasnacionales,cadaorganizacióntienesuspropiasreglasimplícitasacercadeloquees


aceptableydeloquenoloes.Enestesentido,laempatíaorganizativaconsisteenllegar a establecer contacto con el clima y la "política" de una determinadaorganización.

Lapolítica intrínseca a todavidaorganizativagenerabandos, alianzasy luchaspor el poder. Y la sensibilidad hacia estas alianzas y rivalidades permite que lapersonacomprendamásprofundamenteladinámicaocultayseacapazdepercatarsedelascuestionesquemáspreocupanaquienestomanlasdecisiones.Enunniveldecompetencia todavíamáselevado, esta conciencia seamplíaalmundoengeneral,incluyendoa laspresionesqueoperansobreelmercado, losavances tecnológicos,lasfuerzaspolíticasetcéteraquedeterminanlasoportunidadesylimitacionesdeunaorganización.

Peroconvienesubrayarqueelmotivoquealientaalos"animalespolíticos"—esdecir, laspersonasqueparticipandeljuegopolíticodelaorganizaciónensupropiobeneficio— a tratar de desentrañar ávidamente las redes invisibles del poder es elmeroegoísmo.Sonpersonasquesuelenhacercasoomisodelainformaciónquenosostenga sus propios intereses personales, lo cual puede llegar a generar puntosciegos.Estotambiénsignificaquenosintonizanconlossentimientosdequieneslesrodean excepto cuando redundan en su propio interés, de modo que acabanmostrandounadespreocupación,unainsensibilidadyunegoísmodesmesurados.

El desdén (o el desinterés) por la política organizativa constituye un problemaporque,seacualfueresucausa,lacarenciadesensibilidadpolíticasueleimpedirlesinfluir sobre los demás.No basta con una comprensión adecuada de la estructuraformaldelaorganización,porquetambiénserequiereunaagudacomprensióndelaestructurainformalydeloscentrosdepodernoexpresosquesehallanpresentesentodaorganización.


8LASARTESDELAINFLUENCIA

LafusiónentreSalomonBrothersySmithBarneydioaluzaunadelasempresasfinancierasmásgrandesdelmundo.LaprensaespecializadacalificóelhechocomoeltriunfomásimportantedeSanford(«Sandy»)Weil,directorgeneraldeSmithBarney,quehabíasidoelartíficedelafusión(unafusiónenlaque,sólodosmesesmástarde,acabaríaintegrándosetambiénCiticorp).

Pocassemanasantesdelanunciodelafusión,secelebróunaseriedereunionesentreambasfirmasparadeterminarlosdetallesqueacabaríanconvirtiendoaambospesos pesados en un solo gigante, algo que, como es habitual en estos casos,provocaríaunsolapamientodefuncionesquepondríaenpeligroelpuestodetrabajodecientosdeempleados.

¿Cómotransmitir,pues,estanoticia,singenerarmásansiedaddeladebida?Ciertojefededepartamentohizolascosasdelpeormodoposible,enviandouna

circularinquietanteyhastaamenazadoraque,esencialmente,decíalosiguiente:«Nosé lo que voy a hacer, pero no esperen que les guste.Me veo en la obligación dedespediralamitaddeustedesynoestoymuysegurodelmodoenquevoyahacerlo,asíquecomenzarépidiéndolesuncurriculumdetallado».

Suequivalenteenlaotraempresa,porsuparte,hizolascosasdeunmodomuchomásadecuado.Sumensajeeraoptimista:«Creemosque lanuevaempresaseráunaplataformamuy interesantepara laque reclutaremosa laspersonasmáspreparadasde ambas organizaciones. Tomaremos nuestras decisiones lo más rápidamenteposible, pero no lo haremos hasta estar plenamente seguros de disponer de lainformación necesaria para que sea una decisión justa. Cada pocos días lesmantendremosinformadosdelospasosquevayamosdandoytomaremosladecisiónfinalbasándonosenunaestimacióndelrendimientoobjetivoydeciertashabilidadesbásicas,comoeltrabajoenequipo,porejemplo».

SegúnmedijoMarkLoehr,directoradministrativodeSalomónSmithBarney,losmiembrosdeestaúltimaempresa«fueronmásproductivosporquesehallabanmásestimulados y sabían que, aun en el caso de verse descartados, el proceso deescrutinioseríajusto.

»Los miembros del primer grupo, por su parte —prosiguió—, se hallabandesmotivadosporquehabíaninterpretado"noserébientratado",locualdesencadenóen ellos una especie de secuestro amigdalar colectivo. Estaban amargados y


desalentados. Decían: "la verdad es que no sé si quiero seguir en esta empresa oquiero marcharme", de modo que los más capacitados no dudaron en aceptarpositivamentelaspropuestasdelos"cazatalentos",cosaque,sinembargo,noocurrióenelotrogrupo.»

EnopinióndeLoehr, «la fusiónentreLehmanyShearson fueungran fracaso,perocuandoSmithBarneysefundióconShearsonlascosasfueronmuydiferentes.Yla principal diferencia radicó en el modo en que trató a sus trabajadoresinmediatamente después de la fusión, algo que fomentó la confianza de éstos,favoreciendounaintegraciónrápidaentreambasempresas».

Elartedelainfluenciaconsisteenteneradecuadamenteencuentalasemocionesde los demás. En este sentido, los jefes de las dos empresas consideradas eraninfluyentesperoensentidoopuesto.Lostrabajadores"estrella"sonmuydiestrosenla transmisión de señales emocionales, lo cual les convierte en comunicadorescapacesdeinfluirenlaspersonasquelesrodean,ensuma,enlíderesnatos.

Lasemocionessoncontagiosas

Todas estas capacidades se apoyan en el hecho primordial de que cada uno denosotrosinfluyeenelestadodeánimodelosdemás,influirpositivaonegativamenteen el estado emocional de otra persona es algo perfectamente natural, algo queocurrecontinuamente,"captando"lasemocionesdelosdemáscomosisetrataradeuna especie de virus social, un intercambio emocional que forma parte de laeconomíainterpersonalinvisiblequesubyaceatodainteracciónhumana.

Pero,aunquenormalmentesetratedealgodemasiadosutilcomoparaadvertirlo,la transmisión del estado de ánimo es algo muy poderoso. Cuando tres personasdesconocidas, todas ellas voluntarias de una investigación acerca del estado deánimo,sesentaron tranquilamenteencírculoduranteunpardeminutos, lapersonaemocionalmente más expresiva contagió su estado de ánimo —ya fuera alegría,aburrimiento,ansiedadoenojo—alosotrosdos.

Dichodeotromodo: lasemocionessoncontagiosas.Comodijoelpsicoanalistasuizo C. G. Jung: «Aun en el caso de que el terapeuta se halle completamentedesidentificadodeloscontenidosemocionalesdesupaciente,lasemocionesdeésteterminanafectándole.Yesungranerrorcreerqueunoesajenoatodoeso.Loúnicoquepodemoshacerestomarconcienciadelhechodequelosestadosdeánimodelosdemás nos afectan. Y, si no lo hacemos, es que estamos demasiado distantes denuestrospacientesynocomprendemosloqueocurre».

Ylomismoquesucedeenelintercambioíntimodelaconsultadelterapeutapasatambién en el taller, la sala de juntas o el invernadero emocional de la oficina.


Nuestrosestadosdeánimosetransmitenconmuchafacilidadporqueportanseñalesvitalesparalasupervivencia.Sonlasemocioneslasquenosdicenaquétenemosqueatender y cuándo debemos disponernos a actuar. Las emociones representan losganchosdelaatenciónyfuncionanamododeadvertencias,invitaciones,señalesdealarmaetcétera, sonmensajesmuypoderososque transmiten informaciónvitalqueno necesariamente se halla articulada en palabras. En este sentido, las emocionesconstituyenuntipodecomunicaciónsumamenteeficaz.

Es muy probable que, en la primitiva horda humana, el contagio emocionalcumpliera con la función de transmitir elmiedo de una persona a otra y actuara amododeseñaldealarmaparacentrarrápidamentelaatencióndelgrupoenunpeligroinminente,como,porejemplo,laproximidaddeuntigre.

Esprecisamenteestemecanismodefensivogrupalelqueseponeenmarchahoyen día cuando se escucha el rumor de un descenso alarmante de las ventas, unaflexibilizacióndeplantillaolaamenazadeunnuevocompetidor,endondecadaunadelaspersonasintegrantesdelacadenaactivaelestadoemocionaldelasiguienteytransmiteasíelmensajedequehayquepermaneceralerta.

El sistema de señales basado en las emociones no necesita palabras, unasingularidadevolutivaconlaquelosteóricostratandeexplicarelhechodequelasemociones puedan haber desempeñado un papel fundamental en el desarrollo delcerebrohumanomuchoantesdequelaspalabrasseconvirtieranenunaherramientasimbólica.Este legadoevolutivosignificaquenuestroradaremocionalsesintonizaconeldequienesnosrodean,fomentandounainteracciónmásfluidayeficaz.

Laeconomíaemocionaleslasumatotaldelosintercambiosdesentimientosquetienen lugar entre las personas. De forma sutil —y no tan sutil— cada uno denosotroscontribuyeaquelosdemássesientanunpocomejor—ounpocopeor—enuna escala que va desde lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo. Y aunque estaoperación tenga lugar de un modo invisible, no deja por ello de ser sumamentebeneficiosaparaelfuncionamientodeunaorganización.

Elcorazóndelgrupo

Ungrupodejefesestánegociandoelmododerepartirunsobresueldoentresusempleadosycadaunodeellostratadejustificarlosméritosdesucandidato.

¿De qué depende el hecho de que la discusión se desarrolle armónicamente oacabe estancándose? Fundamentalmente, del estado de ánimo de los participantes.Porque el estado de ánimo constituye un ingrediente esencial —y a menudoinadvertido—delfuncionamientodelosgrupos.

SigalBarsade,profesorde laSchoolofManagementde laUniversidaddeYale


llevó a cabo una investigación que demuestra palpablemente el modo en que lasemocionesterminanincidiendosobreelrendimiento.Paraelloorganizóunareuniónen la que los participantes —voluntarios de la escuela de gestión empresarial—debían repartir los beneficios de una supuesta empresa sin perder de vista dosobjetivosfundamentales:conseguirelmayordividendoposibleparasucandidatoy,almismotiempo,hacerelusomásadecuadoposibledelosfondosdelaempresa.

LoquenosabíaneraqueentreellossehallabaunactorprofesionalentrenadoporelmismoBarsadeque,sibiensiempreexponíalosmismosargumentos,lohacíaencuatroclavesemocionalesdiferentes(entusiasmo,cordialidad,depresiónyenojo)conlaintencióndecontagiaralgrupodeunouotrodeesosestadosemocionales,comositrataradeexpandirunvirus.

Porque el hecho es que las emociones se contagian como los virus.Cuando elactor manifestaba su opinión con alegría y cordialidad, estos sentimientos setransmitíanatravésdetodoelgrupohaciendoquelagentesehallaramáspositiva.Cuando,porelcontrario,semostrabairritable, lagenteibamalhumorándoseconelpaso del tiempo. (Hay que decir, en este sentido, que la depresión resulta menoscontagiosa, tal vez porque conlleve una especie de aislamiento social —que sepatentiza,porejemplo,porladisminucióndelcontactoocular—y,enconsecuencia,sevemuypocoamplificada.)

Los sentimientos positivos se difunden más fácilmente que los negativos y susefectossonmuysaludables,alentandolacooperación,laequidad,lacolaboraciónyel rendimiento global del grupo, unamejora profunda que. en el caso con el queabríamoslasección,sereflejabaenlavaloraciónobjetivaqueterminódemostrandoqueestosgruposeranmáseficacesydistribuíanmásadecuadamentelosbeneficios.

Así pues, los factores emocionales desempeñan un papel fundamental en elmundolaboralsinimportareltrabajoconcretodequesetrate.Yla

competencia emocional exige la capacidad de aprovechar las corrientesemocionalessubyacentessinversearrastradoporellas.

LacapacidaddemoverlasemocionesajenasAlfinaldedíaunlargo,calurosoyagotadorenWaltDisneyWorld,unautobús

cargadodepadresehijoscomienzaelcaminodeveinteminutosquelestraedevueltaalhotel.Losniñosestánsobreestimuladosyextenuados,ylomismoocurreconlospadres.

Enundeterminadomomento,elconductorentonalacanción«Bajoelmar»,delapelícula La sirenita, y el rumor de las quejas empieza a disminuir. Al poco se leagrega una niña y luego lo hacen otrosmás.Luego canta «El ciclo sin fin», de lapelículaElrey león, transformandoasíunviaje infernalenautobúsenelagradablepuntofinaldeunhermosodía.

Aquel conductor sabía perfectamente lo que estaba haciendo. En realidad, las


cancionesdelosconductoresformanpartedelosrecursosconlosquecuentanparamantener la actitud positiva de sus clientes. Todavía recuerdo — encantado, porcierto— al conductor de aquel autobús del ratón Mickey cantando el tema delentonces popular programa de televisión Mickey Mouse Club, cuando visitéDisneylandiaduranteladécadadeloscincuenta.Éstesiguesiendo,hastahoyendía,elrecuerdomásvividoquetengodeaqueldía.

Se trata deuna estrategia que se sirve con inteligencia del contagio emocional.Porqueelhechodequecadaunodenosotrosformepartedelequipoemocionalconelque cuentan los demás y de que, en consecuencia, nos sintamos afectados por suestado de ánimo, nos brinda un poderoso argumento en contra de la expresiónabiertadelasemocionestóxicasquenohacenmásqueemponzoñarlasrelaciones.En este sentido hay que decir que los sentimientos positivos que experimentamoshaciaunadeterminadaempresadependenengranmedidadelmodocomonoshacensentirlaspersonasquelarepresentan.

Y esto es algo que saben de manera innata las personas más eficaces de laempresa,personasqueutilizannaturalmentesuradaremocionalparapercatarsedelaforma en que reaccionan los demás y saben adaptar su respuesta para orientar larelación en lamejor dirección posible. Comome dijo Tom Pritzker, presidente deHyatt Hotels: «resulta imposible valorar el trabajo de la recepcionista cuya solasonrisa seganaal cliente,pero susventajas sonbienpatentes». (Hayquedecir, eneste sentido, que la sonrisa es lamás contagiosa de las señales emocionales y quetieneunpodercasiirresistibleparadespertarlasonrisadelosdemás.Porotraparte,elhechodesonreíralientalossentimientospositivos.)

Losmismosmecanismos neuraies de la empatía que permiten la sintonizaciónemocionalconlosdemássonlosquefacilitanelcaminoparaelcontagioemocional.Además de las vías nerviosas que se originan en la amígdala, también se hallanimplicadas las regiones basales (incluyendo el tallo cerebral), que regulan lasfunciones automáticas y reflejas, y operan estableciendo un estrecho vínculobiológico,recreandoenunapersonaelestadofisiológicodeotra.

Éste es, a fin de cuentas, el sistemaqueponen en funcionamiento las personasexpertasenelartedeinfluirenlosdemás.ComoseñalaHowardFriedman,psicólogodelaUniversidaddeCalifornia,deIrvine:«/aesenciadelacomunicaciónelocuente,apasionadayanimosapareceinvolucrarelusodeexpresionesfaciales,voces,gestosy movimientos corporales para transmitir emociones». La investigación llevada acaboporFriedmanmuestraquelaspersonasqueposeenestaaptitudsonmáscapacesdemovereinspiraralosdemás,ycautivartambiénsuimaginación.

Bien podríamos decir que el despliegue emocional es como el teatro. Todosnosotros nos movemos en una especie de camerino (una zona oculta en la queexperimentamos las emociones) y en un escenario (el entorno social en el que las


mostramos a los demás). Y la diferencia existente entre nuestra vida emocionalpública y nuestra vida emocional privada es semejante a la que hay entre elescaparate y el almacén. En este sentido cuidamos mucho más el despliegue denuestrasemocionescuandonosrelacionamosconclientesquecuandoestamosenelalmacén, una discrepancia que, en el caso de ser desproporcionada, puede llegar aocasionar problemas. Comome dijo cierto asesor de empresas, "muchos jefes queparecen carismáticos fuera de la oficina son verdaderos tiranos con sussubordinados».Ocomomedijoeldirectordeunaimportanteescueladominicalquesequejabadesucatequista:«Es impasiblee inexpresivo.Es tandifícildeentenderquenosécómointerpretar loquemedice.Resultacasi imposible trabajarconél».Así pues, el pobre dominio de la expresión de las emociones apropiadas puedesuponerunagrandesventaja.

La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los demásnecesitadevariascompetencias,entrelasquecabedestacarlassiguientes:

•Influencia:Esgrimirtácticaseficacesdepersuasión•Comunicación:Enviarmensajesclarosyconvincentes•Gestióndelosconflictos:Negociaryresolverlosdesacuerdos•Liderazgo:Inspiraryorientar•Catalizadoresdelcambio:Iniciar,promoverocontrolarloscambiosINFLUENCIAPoseerherramientaseficacesdepersuasiónLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Sonmuypersuasivas_• Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de A su

auditorio_•Utilizanestrategiasindirectaspararecabarelconsensoyelapoyodelosdemás_• Orquestan adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer más

eficazmentesusopiniones_

Eldondelapersuasión

EldelegadodeunaempresanorteamericanaenTokioestabaacompañandoasujefe a una serie de reuniones con sus colegas japoneses. Cuando se hallaban decaminohacialaprimeracita,elrepresentante—quehablabajaponésfluidamente—le pidió a su jefe que no solicitara sus servicios como intérprete y confiarasimplementeenloqueledecíasutraductor.

—¿Porquérazón?—preguntóaquél.—Porque,entalcaso,pensaríanqueyonosoymásqueelvocerodeNuevaYork.


Quieroasegurarmedequemevencomounapersonarealquetieneelpoderdetomardecisiones, la persona que habla con ellos y puede responderles sin necesidad detenerqueconsultarlaopinióndeNuevaYork.

Esa sensibilidad al impacto de una cuestión aparentemente tan trivial expresaclaramentelacompetenciadelainfluencia.Enelnivelmásbásico,lainfluenciaylapersuasiónconsistenenlacapacidaddedespertarciertasemocionesenlosdemás,yasea en lo que respecta a nuestro poder, nuestra pasión por un proyecto, nuestroentusiasmo por superar a un competidor o el malestar que nos provoca unadeterminadainjusticia.

Lagenteexpertaenelartedelainfluenciaescapazdesentirlasreaccionesdequienes escuchan su mensaje e incluso de anticiparse a ellas y puede conduciradecuadamenteaalguienhacialametadeseada.

Por ejemplo, los trabajadores "estrella" deDeloitte andToucheConsulting, porejemplo, saben que, en ciertas ocasiones, las buenas razones resultan insuficientesparaconvenceralosclientesysoncapacesdeadvertircuálesseránlascuestionesqueacabarán persuadiendo a las personas encargadas de tomar las decisiones.En estesentidoresultafundamentalsabercaptarelmomentoenquehayquerenunciaralosargumentoslógicosyapelaracuestionesmásemocionales.

Esta competencia emocional es el rasgomás característico de las personas quemejordesempeñansutrabajo,especialmenteenlascategoríasdesupervisores,jefesydirectivos. Cada nivel, sin embargo, requiere una comprensión particular de lainfluencia. «Cuando se accede—mecontabaRichardBoyatzis—a los escalafonesinferioresdelajerarquíadirectiva,elafándepoderylapreocupaciónexcesivaporlaimagen, por ejemplo, pueden llevarle a cometer errores importantes, especialmentecuando uno se damuchas ínfulas y cae en las trampas del poder. Si, por ejemplo,acabaran de nombrarle jefe de ventas y tratara de impresionar a sus subordinadosdistanciándosede ellos o cambiandode estatus, vistiendo trajes caros o pidiendo asus subordinados que dejaran de llamarle por su nombre de pila, sólo lograríaconfundirles.»

Algunasdelasestrategiasutilizadasporlostrabajadores"estrella"sonelcontroldelaimpresiónquesuscitanenlosdemás,lacapacidaddeapelaralarazónyaloshechos, los razonamientos o las acciones contundentes, el establecimiento decoaliciones y apoyos entre bastidores, el énfasis en la información más relevanteetcétera. Por ejemplo, la primera medida que tomó cierto jefe sobresaliente queacababade ser ascendidoalpuestode jefedeldepartamentodel controldecalidadfue ladecambiarelnombrede sudepartamentoporelde serviciodecualidad,uncambiosutilperorotundo:«Noqueríadarlaimagendeunasecciónexclusivamentepolicial,sinodeunaespeciedeserviciotécnico.Asíhemospodidollegaraejercerunférreocontrolparaatender lasposiblesquejasdenuestrosclientesy, encambio,el


departamentodeproducciónnoseponeinmediatamentealade—fensiva».Las acciones contundentes tienen la virtud de captar la atención y despertar la

emocióndelosdemásy,cuandosonadecuadas,sonlasestrategiasmásadecuadasdelarte de la influencia. Y con el término "contundente" no me estoy refiriendoexactamentealaspresentacionesbrillantes,yaqueavecespuedelograrseelmismoefecto con losmediosmás prosaicos. ¡Cierto vendedor consiguió un nuevo clienteparasuempresainvirtiendovariashorasconlacamisaremangadayutilizandounodesus productos para reparar la pieza de cierto equipo—¡que, por cierto, era de lacompetencia!—mostrandoasílaclasedeservicioquepodríaesperardesuempresa."Comoélmismodijo:«¡sequedaronboquiabiertos!».

Primerpaso:establecerelrapport9

La empatía es esencial para promover la influencia porque resulta imposibleimpactarpositivamentea losdemássin saberquées loquesienteny sin tratardecomprender su punto de vista. Por esto las personas que tienen dificultades paracaptarlasseñalesemocionalesdelosdemásysonpocodiestrasenlasinteraccionessocialessontambiénmuypocopersuasivas.

El primer paso que conduce a la influencia consiste en el establecimiento delrapport. Para cierto analista financiero de una compañía petrolífera de losEstadosUnidos,estosupusocambiarlaformaenqueserelacionabaconlosrepresentantesdeunbanco suramericano."Segúndijo: «Elbancodesempeñaparanosotrosunpapelmuy importante. Pero, como en Suramérica los lazos de amistad tienen tantaimportanciaenelmundodelosnegocios,antesdepoderrecabarlaayudadealguienpara resolver unproblema, tuve que establecer una red de amistades».Y la tácticaqueempleóparaellofueunlargoyrelajadoencuentro tomandocaféconvariosdelosagentesclaveendondenohablaronexclusivamentedesutrabajosinotambiéndeellosmismos,desusfamiliasydesusvidas.

En estemismo sentido, cierto vendedorme dijo: «lo primero que hago cuandovoyavisitaraunclienteesecharunvistazoasuoficinaparapoderdescubriralgoqueleintereseysirvaparaentablarundiálogo»,unenfoquequedaporsentadoquela persuasión requiere del adecuado establecimiento del rapport. Otro vendedorcomentaba:«Esoquieredecirque,enciertasocasiones,voydevisitasinmicarterayledigoalcliente,"¿Cómovanlascosas?¿Teapeteceunperritocaliente?"Ytambiéntengomuyclaroque,cuandodebovisitaraalguienquevistecontéjanosycamisadefranela,nomepongountraje».

Estetipodehabilidadessontambiénlasquedespliegaeldirectivoquetienequeconvenceraalguienparaqueacepteuntrabajoquerequieremudarseaotraciudady,


sabiendoquelegustalapesca,seextiendeprofusamenteenlasventajasdellugaroaprovechalaaficióndesuesposaporlaequitaciónparapresentarleavariosamigosquetambiénestáninteresadosenesedeporte.

Lapersuasiónsevefacilitadaporlaidentificacióndeunfactorcomúnquesirvadevínculo,paralocualtomarseeltiemponecesarionoesunpasohaciaatrássinoalgorealmenteesencial.Laadvertenciahechaporundirectorgeneraldistanteycasiinvisible tieneunefectopersuasivomuy inferioralmismomensaje transmitidoporalguienconquiensemantengauncontactocotidiano.

Enestesentido,unaestrategiaquepuedeservirparafavorecerloscambiosenunagranempresaconsisteenservirnosdelareddeinfluenciasquenosproporcionanloslídereslocales,esdecir,losindividuosaquienestodosconocen,quierenyrespetan.

Lasestrategiasmáseficacesenestesentidosonlasindirectas,enlasquelamanodel artífice resulta casi invisible. Se trata de personas que cuentan siempre con elapoyodealguienenquiendelegar funciones,establecen redesde influencia, forjaneficacescoalicionesentrebastidorespararecabarapoyoocontrolansutilmentecómopresentarlainformaciónconvistasaalcanzarelconsensodeseadodeunmodofácilyfluido.

Existe una regla fundamental para establecer este consenso pero que,sorprendentemente,sueleserignorada.MásdelamitaddelasdecisionesestratégicasestudiadasporunainvestigaciónrealizadaentrescientascincuentayseisempresasdelosEstadosUnidosnoseadoptaronnunca,sólosecumplimentarondemaneramuyparcialoseabandonarondesdeelmismocomienzo.

Y la razónmáscomúndeeste fracasohayquebuscarlaenel autoritarismodeaquellos ejecutivos que, en lugar de buscar el establecimiento de un consenso deapoyo,sólotratandeimponersusideas,unaestrategiaque,enel58%deloscasos,termina abocando al fracaso. Sin embargo, cuando los ejecutivos comienzanrevisando con sus colegas las prioridades a largo plazo, los planes estratégicosterminan adoptándose el 96% de las veces. Como dijo Paul McNutt, profesor degestiónempresarialdelaUniversidadEstataldeOhioquellevóacaboesteestudio:«nadaresultamáseficazparaconseguirdefensoresdeunaideaqueinvolucraralaspersonasenalgunosdelospasosdelproceso».

Elfracasoenconvencer

Setratabadeunacausanoble,unanuevaescuelainfantilparaniñospobres,hijosdemadrestrabajadoras.Unaartistalocaldeciertarelevancianacionalhabíainvitadoa un centenar de amigos a presenciar una representación especial de su obra másrecienteyaunacenapatrocinadaporvariosrestauranteslocales.Despuésdelacena,


laanfitrionareunióatodoelmundoeneljardínypresentóafuturadirectora,lacualse lanzó a exponer con todo lujo de detalles los hechos biográficos que la habíanconducidohastaaquelpunto,luegosiguiórelatandopormenorizadamentecómohabíallegadoagestarlaideaydespuésprosiguióexplicandolahistoriadelaescuelaenundespliegueque,atodasluces,resultabaexcesivo.

Deestemodo,unacharlaquehubierasidoeficazenelcasodehaberduradodiezminutosseeternizódurante todaunahora. ¡Y todavía teníanquehablaralgunasdelasmadresylosprofesores!

Elauditorio,inicialmenteempático,comenzóaagitarse.Habíallegadolanocheyconellalosmosquitos.

Súbitamente, el esposo de la anfitriona —un hombre mayor de aspectoavinagrado— se levantó y caminó hacia la mesa donde se hallaban los pastelesgritando:«¡Demasiadosdetalles!¡Lospastelesseestánechandoaperder!»

Con lo que se derrumbó el poco interés que quedaba en el auditorio y todo elmundoseabalanzósobreelpostre.

Almargen,pues,delasbuenasintenciones,laspersonasquenologranconectaremocionalmente con los demás son las que alcanzan el nivel más bajo de lainfluencia. Pues, por más significado que pueda tener su mensaje, carecen de losmedios adecuados para transmitirlo. La crítica expresada por el marido de laanfitrionadelejemploanteriorhabíacaladomuchomásprofundamenteenelestadodeánimodelauditorioquelaprolijidaddeldiscursodeladirectora.

Las personas que confían excesivamente en los efectos persuasivos de ayudastalescomo lapresentaciónmuyelaboradaoelusodeprolijosanálisisestadísticostambién pueden estar desaprovechando una oportunidad. Los presentadoresmediocres raravezvanmás alládeuna árida letaníadehechos, demodoque, pormás brillante que sea su presentación, nunca tienen en cuenta la temperaturaemocional del auditorio y. en consecuencia, no logran concitar sus emociones. Sinunacomprensiónprecisadelmodocomoelauditoriointerpretaunadeterminadaidea,estaideacorreráelpeligrodecaerenoídossordos,indiferenteso,loquetodavíaespeor,hostiles.

Todo nuestro resplandor intelectual palidecerá si no sabemos ser persuasivos,algo especialmente cierto en campos cuyo acceso requiere superar importantesobstáculos cognitivos, como la ingeniería, la ciencia, lamedicina, el derecho y, engeneral,lospuestosdirectivos.ComomedijoeldirectordeinvestigacióndeunadelasprincipalesagenciasdebolsadeWallStreet,«paraentrarennuestronegociousteddebe sermuydiestro con losnúmeros,peroparahacerque las cosas funcionennobastaconeso,sinoquetambiéndebesercapazdellegaraconvenceralosdemás».

Lossignosdeunapobrecapacidaddepersuasiónsonlossiguientes:•Elfracasoenestablecerunacoaliciónoconsolidarunayaexistente


•Excesiva confianza en las estrategias habituales en lugar de recurrir a lamásadecuadaalmomento

•Obcecarseenladefensadeunpuntodevista,ignorandotodofeedbackqueseleoponga

•Serignoradoonodespertarelinterés•Tenerunimpactonegativo

Elmanipuladormaquiavélico

Para él, la apariencia lo era todo. Era una personamuy exquisita que se habíacasadoconunamujerdelaaltaaristocracia.Comogerentedeunpuestomuyelevadode una dinastía industrial alemana se hallaba al frente de una división cuyosbeneficiossuperabananualmentelosmilmillonesdedólares.Peroelhechoesquesemostrabacomounauténticotiranoconsussubordinadosysóloutilizabasuencantoparaimpresionarasujefeyalaspersonasaquienesacababadeconocer.

«Perosussubordinadosletemen,cuandounoacabadeconocerlepuedellevarseunaimpresiónengañosa—dijoelasesorquehabíasidocontratadopararealizarunaevaluación imparcial de su caso—. No muestra el menor respeto por quienes sehallanpordebajodeél.Sihacenlascosasmalnodudaengritarlespero,cuandolashacen bien, no les dirige la menor palabra de aliento. Así es como terminadesmoralizando a sus subordinados. Su director general acabó despidiéndole pero,comocausaunaprimeraimpresióntanbuena,notardóenencontrarunotrotrabajo».

Estedirectivoalemánesunejemploperfectodelapersonaquepuedemedrarenaquellasempresasquesecentranmásenlosaspectospolíticosqueenelrendimiento.«Setratadepersonasmuyeficacesendirecciónascendente,porasídecirlo,peromuypocoenelsentidocontrarioporquerealmentenorespetanalosdemás—prosiguióelasesor—.Suelenserpersonasegocéntricasquesehallanadisgustoentrelagenteyquenosientenlamenorobligaciónhacialaorganizaciónparalaquetrabajansinotansólohaciasímismos».

Pero el encanto y el lustre social no agregan nada a la influencia y, enconsecuencia,lahabilidadsocialalserviciodeunomismoendesmedrodelgruposerevela,mástardeomástemprano,comounamerafachada.Entantoquecompetenciapositiva, pues, el arte de la influencia no tiene nada que ver con el impulsomaquiavélico que lleva a buscar el éxito personal a toda costa. El poder de lainfluencia es social y se halla en consonancia con las metas colectivas y, en estesentido,resultacompletamenteajenoaloslogrosegoístasindividuales.

Comodecíaalguienquesehadedicadoaanalizarelpesodelacompetenciadelainfluenciaenunas trescientasempresas,«nuncahemosconstatadoque laspersonas


que destacan en esta competencia persigan exclusivamente su propio estatus,prestigioogananciasaexpensasdelosdemásodelaorganización»."

COMUNICACIÓNEscucharabiertamenteymandarmensajesconvincentesLaspersonasdotadasdeestacompetencia• Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su

mensaje_•Abordanabiertamentelascuestionesdifíciles_• Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en

compartirlainformacióndequedisponen_• Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas

noticiascomoalasmalas

Mantenerabiertosloscanalesdecomunicación

Para Bill Gates, de Microsoft, se trata de una dirección email; para MartinEdelston,presidentedeBoardroom,Inc.,delviejobuzóndesugerencias,yparaJerryKalov, director general de Cobra Electronics, de una extensión telefónicaconfidencial que sólo conocen sus empleados y a la que siempre responde porquegozadepreferenciaabsoluta.

Cada uno de estos diferentes canales de comunicación representa una formadistinta de tratar de resolver el dilema que atribula a todo jefe: «¿estarán, acaso,diciéndomeloquequierenqueescucheenlugardeloqueyoquierosaber?».Kalovconcibiólaideadeestalíneatelefónicaantesdeconvertirseendirectivo.«Amenudoteníacosasquedecir,peromijefeinmediatonomelopermitíaporquequeríallevarsetodosloslaureles—recuerdaKalov—.Otalvezfuerasimplementequenoestuvierade acuerdo con ello. De modo que creía tener buenas ideas pero no podíaexpresarlas... ¿Quién sabe, a fin de cuentas, de dondepuedevenir la próxima ideabrillante?»

La línea telefónica—agregaKalov— funcionamejor que el jefe que va de unlado para el otro haciendo preguntas porque, en este caso, las personas puedensentirse intimidadas como para responder sinceramente. El teléfono, por elcontrario, proporciona discreción y confidencialidad, lo que abre la puerta a unacomunicaciónmássincerayhastamásatrevida.

Laaperturadecanalesdecomunicaciónresultasumamenteútil.Unasencillanotaen el buzón de sugerencias de Edelston enviada por un oficinista —con el quehabitualmentenuncahubierahablado—enlaquerecomendabaunaligerareduccióndeltamañodeloslibrosquepermitiómantenerlosenvíosdentrodeloslímitesdeuna


determinadatarifapostalterminóahorrandoalacompañíamediomillóndedólaresalaño.

Crearunclimadeaperturanoes,pues,unasuntotrivial.Hayquetenerencuenta,enestesentido,quelaprincipalquejadelostrabajadoresdelosEstadosUnidoseslaescasa comunicación que mantienen con sus jefes, una deficiencia a la que dosterceras partes de ellos identifican como una de las causas que les impidendesempeñarmejorsutrabajo.

«Lacomunicaciónabiertapermitesacara lasuperficie lomejordelaspersonas—medijoMarkLoehr,directoradministrativodeSalomónSmithBarney—.Cuandoustedlograestablecerunacomunicaciónfluida,seabrelaoportunidaddeconseguirlomejordesusempleados,suenergíaysucreatividad.Encambio,cuandonolohaceterminarán sintiéndose atrapados e insatisfechos, como meros engranajes de unamáquina».

Laimportanciadelestadodeánimo

«Mijefareprimesusemociones—sequejabaciertovendedordeunaempresademediosdecomunicaciónquefacturabadosmilmillonesdedólaresalaño—.Nuncaestádeacuerdoconloquehago.Acababadeconvenceraunclientemuyimportanteparaqueduplicaralacantidadanualquefacturabaconnosotrosacercadetrescientosmildólaresalaño,perocuandoseloconté,surespuestanofue:"hashechounbuentrabajo", sino: "¿estás seguro de que han aceptado tu oferta?". No había elmenorsentimiento,calideznientusiasmoensuvoz.Luegosemarchósindecirnadamás.Cuando les conté amis compañerosmihazaña, todosme felicitaron.Era lamayorventaquenuncahabíahechoymi jefano supovalorar adecuadamente el esfuerzoquemehabíasupuesto.»

Luegoañadió:«Comencéacreerqueelproblemaeramío,peroluegomeenteréde que no era el único que había sentido lo mismo, porque nuestra jefa jamásexpresabasussentimientos,nisiquieracuandoeranpositivos,nitampocobrindabaelmenoraliento,yasetrataradecuestionestrivialesodecosasimportantes...Y,aunqueelrendimientodenuestroequipoesmuyelevado,casinomantenemosrelaciónconella».

Laclavedetodaslashabilidadessocialesconsisteenserunbuencomunicador,ésaes lacapacidadquediferenciaa losdirectivos"estrella"de losmediocresydelos malos. Y, como acabamos de ver en el ejemplo anterior, la ausencia de estafacultadpuedeacabarminandolamoraldesussubordinados.

Por su parte, el arte de la escucha —la clave fundamental de la empatía—tambiénresultacrucialparaestablecerunabuenacomunicación.Afindecuentas,la


capacidaddeescuchar—esdecir,deformularlaspreguntasadecuadas,permanecerreceptivo,comprender,nointerrumpirybuscarsugerencias—constituyenlaterceraparte de los rasgos distintivos de un buen comunicador. Comprensiblemente, laescuchasehallaentrelashabilidadeslaboralesqueseenseñanconmásfrecuencia.

Controlar nuestro estado de ánimo también resulta esencial para la buenacomunicación.Unestudiorealizadoconcientotreintaejecutivosydirectivospusodemanifiesto que la forma en que las personas gestionan sus emociones acabadeterminandoeltratoquemantienenconlagentedesuentorno.Alrelacionarnosconigualesysubordinados,lacalmaylapacienciaresultanmuyimportantes.Losjefes,porsuparte,prefierentratarconempleadosquenoseanabiertamenteagresivos.

Poco importa el estado de ánimo en el que nos hallemos, porque la cuestiónconsisteensaberpermanecer,almismotiempo,serenosyconectados.Elestadodeánimoneutroeselmásadecuadopararelacionarnosconlosdemás,aunquesóloseaporqueimplicaunapuestaaceroemocionalynospermiteadaptarnosalasexigenciasque nos presente la situación. Es como poner un automóvil en puntomuerto paraluegopoderhacermarchaatrás,ponerlaprimeraounamarchasuperiorenlamedidaen que lo exijan las circunstancias del terreno. Un estado de ánimo neutro nospredisponeaimplicarnosmásplenamenteynosdotademáspresenciaemocional.

Mantenerseencalma

Permanecer atrapado en un estado de ánimo destructivo constituye un serioimpedimento para la interacción fluida con los demás. Es muy probable que, sientablamosunaconversaciónmientrasnoshallamossumidosenunestadodeánimomuyintenso,laotrapersonaexperimentequenoestamosdisponibles,algoaloqueelsociólogo Irving Goffman ha llamado «estar ausentes» y que consiste en seguirmecánicamentelaconversaciónmientrasestamosdistraídosconcualquierotracosa.

Lacapacidadde"mantenerseencalma"nosayudaadejarprovisionalmentedelado nuestras preocupaciones y, almismo tiempo, permanecer abiertos a nuestrasrespuestas emocionales, una característicaadmirada en todo elmundo, incluso enaquellas culturas que, en ciertas ocasiones, prefieren la agitación a la calma. Laspersonasquepuedenpermanecertranquilasmientraslosdemásestáninquietosoenpleno ataque de pánico son capaces de recurrir al autocontrol, entablan fácilmenteunaconversaciónypermanecen implicadasenella.Porel contrario,quienesestánatrapados en sus emociones se hallan enun estadomuchomenos disponible a lasexigenciasquerequieraelmomentopresente.

Unestudio realizado condirectivosmediosy superioresdescubrióque losmáscomunicadorescompartenlacapacidaddeadoptarunaactitudsosegada,tranquilay


paciente, sea cual fuere el estado emocional enque se hallen.Se trata depersonascapacesdedejaraunladolosimperativosdesuspropiossentimientos—inclusolosmás turbulentos— y quedar enteramente disponibles para la persona con quien sehallen.Comoresultado,estosdirectivossetomaneltiemponecesariopararecopilarinformación esencial y encontrar una forma de ser útil, incluyendo dar feedbackconstructivo.Enlugar,pues,demostrarsedesdeñososoagresivos,tiendenasermuyconcretos sobre lo que está bien o lo que está mal y a hacer que las cosas siganfuncionando al tiempo que corrigen los posibles errores que vayan presentándose.Estosdirectivosmantienenuncontrolemocionaldesímismosquelespermiteestarlobastantetranquiloscomoparapermanecerabiertosaloqueselesdiceyresponderconprecisiónacadaproblemaqueselespresenta.

Laextraversiónyelhechodesersocialmentedescollantenogarantizalaeficaciade lacomunicación.Y,además, loqueseconsideracomunicacióneficazdentrodeunaculturaoentornosocialpuedenoserloenotro.

Hayocasionesenquelainteraccióneficazllevaaminimizarlapropiapresencia.EntreelpersonaldeunelitistabalneariositoenelsuroestedelosEstadosUnidos,laeficacia se correlacionaba negativamente con la extraversión. En este entorno tanexquisito, las personas demasiado locuaces y extravertidas son consideradas comodemasiado intrusivas. Y, dado que lo que desean los huéspedes era precisamenteintimidad,elcentrorequiereunpersonalquemuestreelgradoexactodeamabilidadydisposiciónquenecesiten losclientes,esdecir,unpersonalquepaseprácticamenteinadvertido.

ELMANEJODELOSCONFLICTOSNegociaciónyresolucióndedesacuerdosLaspersonasdotadasdeestacompetencia•Manejanalaspersonasdifícilesylassituacionestensascondiplomaciaytacto_•Reconocenlosposiblesconflictos,sacanalaluzlosdesacuerdosyfomentanla

desescaladadelatensión_•Alientaneldebateyladiscusiónabierta_•Buscan elmodode llegar a soluciones que satisfaganplenamente a todos los

implicados_Aportarsoluciones«Cierto banquero—me comentaba Mark Loehr, de Salomon Smith Barney—

quería vender una empresa perteneciente a la industria del cobre a un grupo deinversores y para redactar un informe que le ayudara a convencerles requirió losservicios de un investigador. Pero la negativa de éste terminó desconcertando albanquero:"¡Perosisoysujefe!",medecía,quejándose,elbanquero.

«Entonces hablé con aquel empleado, quienme dijo que estaba desbordado detrabajo.Trabajabadesetentaaochentahorassemanales,teníaqueacabarunanálisis


paradieciochoempresasantesdequeconcluyeraelmes,efectuarunascienllamadastelefónicasasistiravariasreunionesenBoston,yaquelinformelehubierarequeridootrascuarentahoras.Despuésdenuestraconversación,elespecialistavolvióahablarconelbanqueroy leexplicó loocupadoquesehallaba,aunqueagregó:"perosi,apesardetodo,ustedquierequeredacteelinforme,loharé".

«Cuando el banquero comprendió la situación, decidió buscar una soluciónalternativa. Pero el hecho es que la situación podía haber desembocado en unauténticoproblemaporque,cuandolaspersonassehallanabrumadas,sucapacidaddeescuchaescasinula.Todoelmundocreequeeselúnicoqueestáocupado,demodoquelasdemandassuelenterminarconvirtiéndoseenexigencias.

»Es muy difícil encontrar personas que se tomen el tiempo necesario paraescucharalosdemás.Nobastasimplementeconseramableporquehastaqueunonoseaunbueninterlocutor,hastaquenoseacapazdeexperimentarloquesientelaotrapersona,nopodrásaberloqueleinteresarealmentealotronitampocopodráhacerleunasugerenciarazonable».

Unadelashabilidadescaracterísticasdelaspersonasdiestrasenlaresoluciónde conflictos es la de reconocer elmodo en que se crean los problemas y dar lospasos necesarios para calmar a los implicados. En este sentido, y como señalaLoehr,resultanesencialeslaempatíayelartedeescuchar:encuantoelbanquerodenuestrocasocomprendióelpuntodevistadelespecialista,sesosegóydesaparecióelconflicto.

La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en trabajosdelicadoscomolaauditoría,laactividadpolicial,lamediaciónocualquiertrabajo,ensuma,endondelaspersonasfuncionenbajopresiónydependandeotras.Unadelascompetencias más apreciadas en los inspectores de hacienda del gobierno de losEstadosUnidoseslacapacidaddepresentarunapropuestaimpopulardemaneraquedespiertepocaoningunahostilidadynomenoscabelasensacióndedignidaddelosdemás, una habilidad normalmente conocida con el nombre de tacto. AmericanExpressvaloraenmucholacapacidaddesusasesoresfinancierosparareconocerlasposibles fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de su rol, disculparse si esnecesarioyparticiparabiertamenteenladiscusióndelasperspectivasdelosdemás.

InterpretarlasseñalesTras largos meses de negociación, Charlene Barshefsky logró al fin que el

gobierno chino firmase un acuerdo para controlar la piratería de películas, discoscompactosyprogramasinformáticosnorteamericanos.¿Dequémodo?Simplementenegándoseaaceptarunaseriedeofertas"finales"queleparecieroninadecuadas.Peroesavez,eljefedeladelegaciónchinaleagradeciósutrabajo,ledijoquenotardaríaenresponderleymoviólevementeloshombrosenungestodeasentimiento,ungestosimpleysutilqueleindicóqueporfinhabíalogradosucooperación.


Barshefskyhabíaestudiadodetenidamentelosrostrosqueaqueldíalarodeabanysentíamuchamenosacritudqueenlasinterminablesytediosasreunionesquehabíansostenidoantes.Además,lasreaccioneserandistintasylaspreguntasmuypocas,uncambio significativo en el diálogo combativo y desafiante que había marcado lasnegociacioneshastaaquelmomento.

La interpretación de las señales sutiles realizada por Barshefsky demostró sercompletamenteadecuada,yaqueaquelmismodíaladelegaciónchinadejódepeleary comenzó a dar los primeros pasos hacia el acuerdo comercial que terminaríanfirmando.

Lacapacidadde leer lossentimientosde laoposiciónduranteunanegociaciónresultafundamentalparaalcanzareléxito.ComodiceRobertFreedman,unodemisabogados, el proceso de negociación «es algo fundamentalmente psicológico. Losacuerdossonemocionalesyloqueimportanoestantoloquedicenlaspalabrascomoloquepiensanysientenlaspartesimplicadas».

Las personas que dominan el arte de la relación conocen la naturalezafundamentalmente emocional de toda negociación. Los buenos negociadores saberpercibiryconcederfácilmentelospuntosquemásimportanalaotraparte,altiempoque presionan para conseguir aquéllos otros que no se hallan tan cargadosemocionalmente.Ytodoelloexige,claroestá,empatía.

La capacidad negociadora resulta ciertamente importante para alcanzar laexcelenciaenprofesionesrelacionadasconlajusticiayladiplomaciapero,deunauotra forma, es necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa.Laspersonascapacesderesolverconflictosydesolventarlosproblemasresultanimprescindiblesparacualquierempresa.

El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partesimplicadas convierte toda negociación en un ejercicio de resolución conjunta deproblemas.Larazóndequesetengaquellegaralanegociación,obviamenteradicaenquelaspartesenlitigiotienenperspectivaseinteresescontrapuestosysecentranen tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero elmismo acto denegociarsuponeelreconocimientodequeelproblemaesmutuoydequelasolucióndebe resultar satisfactoria para ambas partes.En este sentido, la negociación no estanto una actividad competitiva como cooperativa. A fin de cuentas, como señalaHerbertKelman,psicólogodeHarvardespecializadoennegociaciones,elprocesodenegociación restaura la cooperación entre las partes en conflicto. La resoluciónconjuntadelosproblemastransforma,pues,larelación.

Esaresoluciónrequierequecadaparteseacapazdecomprendernosóloelpuntode vista del otro sino también sus necesidades y sus temores. Esta empatía —prosigueKelman—hace que cada parte «aumente su capacidad para influir en laotraensupropiobeneficio,respondiendoalasnecesidadesdelosdemásy,enotras


palabras, encontrando el modo en que ambos puedan sacar provecho de lasituación».

Canalesdenegociación

Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren continuamente.Consideremos, por ejemplo, la siguiente negociación entre un fabricante y loscomerciantesquevendensusproductos:«Heperdidolaoportunidadderepresentarauna de las principales firmas de joyería femenina—explica el propietario de unapequeñaboutique—.Estabaultimandountratoconeldistribuidorcuandorecibióunaoferta mejor de otro comercio. Entonces yo le hice una contraoferta, pero el otrocomerciosehizoconeltratoycomolaempresanoquiereabrirdospuntosdeventaenunapoblacióntanpequeñacomolanuestra,hedesaprovechadolaocasión».

Los canales de distribución resultan tan esenciales para la supervivencia de losfabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a negociarcontinuamenteprecios,plazosdepagoypuntualidaddelasentregas.

Lamayorpartedelos"canalesderelación"sonsimbióticosyalargoplazo.Yentoda relación a largo plazo, los problemas van cociéndose a fuego lento y sóloemergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las partesimplicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes de negociación:resolución de conflictos (una solución en donde ambas partes obtienen ventajasequitativas), compromiso (una solución en la que ambas partes renuncianequitativamente a algo) e imposición (en donde una parte fuerza a la otra a hacerconcesiones).

Cierta encuesta reveló que el estilo de negociación existente entre los jefes deseccióndegrandesalmacenes—cadaunodeloscualescomprabamercancíasporunvalordequinceatreintamillonesdedólares—constituíaunbarómetroexactodelasaludde larelaciónfabricante—vendedor.27Enestesentido, lasnegociacionesquegiran en torno a amenazas y exigencias presagian un mal futuro porque loscomerciantes terminan amargados e insatisfechos y no tardan en abandonar elproducto.Encambio,enaquelloscasoscaracterizadosporlaresolucióndeproblemasoelcompromisolarelaciónesmuchomásduradera.

Las amenazasy las exigencias emponzoñan las aguasde lanegociación.Comodemostrólaencuestaqueacabamosdecitar,aunenaquelloscasosenqueunaparteseamuchomásfuertequelaotra,lagenerosidadpuedeserunaestrategiaprovechosaa largo plazo, especialmente cuando se ven obligados a mantener una relacióncontinua.Éste es precisamente elmotivopor el cual, comoacabamosde decir, lasnegociaciones en las que un comerciante depende exclusivamente de un solo


fabricantenosuelenserdedominio,porquelanecesidaddeunarelaciónprolongadaydemutuadependenciaimponeunespíritudecooperaciónentreambaspartes.

Resolucióncreativadeconflictos

Ciertodía,LindaLantiericaminabaporundesoladobloquedeedificiosruinososy semiapuntalados cuando de pronto se vio rodeada por tres adolescentes de unoscatorceañosdeedadqueparecíanhabersurgidodelanada.Unodeellosesgrimíauncuchilloconunahojadeunosdiezcentímetrosconelquelaamenazó.

—¡Dametubolsoahoramismo!—gritóelmuchachodelcuchillo.Aunqueestabaasustada,Lantieri tuvo lapresenciadeánimonecesariapara respirarvariasvecesyresponderconfrialdad:

—Sabéis,mesientoun tanto incómoda,estáis invadiendomiespacio.¿Podríaisalejarosunpocomás?

Lantierimiraba de reojo la acera y, para su sorpresa, vio que los tres pares dezapatillasdeportivasdabanunospasosatrás.

—Gracias—dijo.Yluegoprosiguió—.Ahorapuedoescucharos,perotenéisquedecirmelaverdad.Estoyunpoconerviosaconesecuchillo.Mepreguntosipodríaisalejarlounpoco.

Alcabodeloqueparecióserunaeternidadpreñadadesilencioeincertidumbre,elmuchachoacabóguardándoseelcuchillo.LuegoLantierisacóunbilletedeveintedólares de su bolso, miró directamente a los ojos del que la había amenazado ypreguntó:

—¿Aquiéndebodarleesto?—Amí—respondió.Entonces,mirandoa losotrosdos, lespreguntósiestabandeacuerdoyunode

elloshizounaseñaldeasentimiento.—Muybien—dijo,entregandoallíderelbilletedeveintedólares—.Ahoravoya

quedarmeaquímientrasosmarcháis.Sorprendidos, los muchachos comenzaron a alejarse lentamente echando un

vistazo hacia atrás de vez en cuando, hasta que empezaron a correr. ¡Estabanhuyendo!

Enciertosentido,estepequeñomilagroquevolviólascosasdelrevésnoresultatansorprendentecomopudieraparecerasimplevista.Afindecuentas,LantierieslafundadoraydirectoradelprogramaResolvingConflictCreativelyyenseñaestetipode habilidades en las escuelas deNuevaYork. Lantieri— antiguamaestra de unaescueladeHarlemnomuydistantedeldesoladobarrioendondesufrióelatraco—seha especializado en las habilidades de la negociación y resolución amistosa de


conflictos,yhoyendíaenseñasuprogramaencuatrocientasescuelasdistribuidasportodoslosEstadosUnidos.

PeroLantierinosólohapromovidolaresolucióndeconflictos,sinoquetambiénhasidolaprimerapersonaquehalogradoconvenceranuestrosescépticosconsejosescolares de que aprobaran la enseñanza de su programa. De hecho, cuando elconsejo asesor de una escuela de un pueblo californiano quedó paralizado por elenfrentamientoentredosgrupos,ambosbandosquedarontanimpresionadosporsushabilidadesnegociadorasquelepidieronquelesayudaraasuperarelconflicto.

LasexcepcionaleshabilidadesdeLantieriilustranperfectamentealgunasfacetasfundamentalesdelacapacidadderesolucióndeconflictos:

•Comience calmándose, establezca contacto con sus pensamientos y busque elmododeexpresarlos

•Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar dedejarsellevarporlaagresividad

• Formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono deenfrentamiento

• Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborandoparaencontrarunasoluciónadmisibleparalaspartesenlitigio

Estasestrategiasseasemejanalasqueevidencianlassoluciones"todosganan":2

delosexpertosdelHarvard'sCenterforNegotiation.Pero,sibienponerenprácticaestasestrategiaspuedeparecersencillo,realizarlasdeunmodotanbrillantecomolohaceLantierinecesitancompetenciasemocionalestalescomoelautoconocimiento,laconfianza en sí mismo, el autocontrol y la empatía. Recuerde que la empatía noconsistenecesariamenteencederalasdemandasdelaotraparte,yaquesabercómosesientealguiennosuponeestardeacuerdoconél.Perosofocarlaempatíaafindemantenerunaactitudinflexiblepuedeconduciralestancamientoylapolarizacióndeactitudes.

LIDERAZGOInspiraryguiaralosindividuosoalosgruposLaspersonasdotadasdeestacompetenciatratar de convencer a sus empleados de que participaran en su proyecto de

reduccióndecostes.Cierto amigo suyo comentaba su estilo de liderazgo diciendo: «uno puede ser

durosinnecesidaddellegaraserunbastardo».Aunque el ferrocarril tenía un déficit de tres mil millones de dólares cuando

Grinsteinsehizocargodeél,lascosasnotardaronencambiar,yen1995comprólaSantaFePacificycreólamayorredferroviariadelosEstadosUnidos.

VeamosahoraelcasodeRonaldW.Alien,quefuedespedidodesupuestocomodirector general de Delta Airlines en abril de 1997, una época en que la empresa


disfrutabadeunosbeneficiosciertamenteextraordinarios.Alienhabíaidoascendiendohastaalcanzarelrangodedirectorgenera]en1987,

haciéndosecargodeltimónruandolaindustriadelaaviaciónseviocompletamenteliberalizada.Suestrategiaconsistióenhacerquelaempresallegaraasercompetitivaenelmercadointernacional,demodoqueen1991compró laPanAmericanWorldAirways, que acababa de declararse en bancarrota, para poder acceder almercadoeuropeo. Pero aquella operación fue un inmenso error de cálculo que acabósuponiendounverdaderolastreparaDelta,quecomenzóavercómosusbeneficioscaíanenpicado.DeestemodoDelta,quesiemprehabíasidounaempresaboyante,sevioatrapada,alostresañosdelacompradePanAm,enunadeudaanualcifradaenquinientosmillonesdedólares.

PeronofueestadesastrosadecisiónfinancieralaquelecostóaAlienelpuesto,sino su reacciónante ella, que le convirtió enun jefeduroy aveces inclusohastadespiadadoqueseganólareputacióndehumillaralossubordinadosamonestándolessin empacho en público. Silenció la oposición de los altos ejecutivos, llegando areemplazaraljefedefinanzasquesehabíamostradoabiertamenteendesacuerdoconlacompradePanAm.Segúnsedice, cuandootroaltoejecutivo (conelquehabíacompetidoporelpuestodedirectorgeneral)leanuncióquesemarchabaparahacersecargo de la Continental Airlines, Alien le pidió que le devolviera las llaves delautomóvildelaempresa,obligándoleinclusoavolverasucasaentaxi.

Pero,dejandodeladoestaspequeñasmezquindades,elpeordefectodeAlienfuesu crueldad, que acabó con doce mil puestos de trabajo —una tercera parte delpersonaldeDelta—algunosde loscualesciertamenteestabande sobra,perootrosmuchoseran realmentevitalespara la empresa.Aestosprofundos recortes sucedióuna precipitada caída en picado en las cifras de la que había sido una reputada yenvidiablecompañíaaérea.EntoncesDeltacomenzóaverseasediadapor todo tipode reclamaciones judiciales, que iban desde la suciedad de los aviones hasta lademoraenlassalidasyelextravíodelequipaje.YesquelaintervenciónquirúrgicadeAliennosólohabíaextirpadoeltumorqueaquejabaaDeltasinoquetambiénlahabíadespojadodesuespíritu.

Los empleados de Delta estaban conmocionados porque la empresa nunca leshabía tratadodeunmodo tandesconsiderado.La inseguridadyelmalestar ibanenaumento. Aun después de poner nuevamente a flote a la compañía, una encuestarealizadasobreveinticincomilempleadosrevelóquelamayorpartedeellosteníanmiedoysemostrabanescépticosyhostileshaciaelliderazgodeAlien.

Enoctubrede1996,Alienadmitiópúblicamentequesucampañadraconianadereducción de costes había tenido efectos devastadores en Delta. Pero su únicocomentarioalrespectofue:«Asísonlascosas»,unafrasequeacabóconvirtiéndoseeneleslógandelasreclamacionesdelosempleadosyterminóviéndosereflejadaen


lospinsqueadornabanlosuniformesdelospilotos,lasazafatasylosmecánicos.De modo que, cuando llegó el momento de renovar su contrato, el consejo

directivodeDeltanosecentróexclusivamenteen lascifrasque reflejaban lasaludglobal de la compañía.La reputación deDelta estaba en entredicho, los ejecutivosmás relevantes habían abandonado la empresa y, lo peor de todo, la moral de lostrabajadoressehallabaporlossuelos.

Entoncesfuecuandoelconsejo—dirigidoprecisamenteporGeraldGrinstein—tomócartas enel asuntoyAlien, elhombredecincuentay cincoañoscuyopoderhabía una vez sido tan grande que llegó a ser presidente del consejo deadministración, director general y gerente al mismo tiempo, se vio despedido porhabersofocadoelalmadelaempresa.

Elliderazgoqueinfundeenergía

La historia de Gerald Grinstein y Robert W. Alien demuestra que el arte delliderazgonoconsistetantoenelcambiomismocomoenlaformaenquelapersonaconsigueelcambio.Ambosejecutivoshabíantenidoqueatravesarelmismopenosoprocesodereduccióndecostes,peroelprimerolohizodeunmodoquemantuvolafidelidadyelespíritudelosempleadosmientrasqueelotroacabódesmoralizandoyconfundiendoatodalaplantilla.

Ellíderdiestronopierdeelcontactoconlascorrientesemocionalessutilesquemuevenalosgruposyescapazdeanticiparelimpactodesusdecisionesalrespecto.Unade las formas enque el líder consolida su credibilidad radica en su capacidadparacaptarlossentimientosinexpresadosyarticularlosenbeneficiodelgrupo,deunmodo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sidoadecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja lapropiaexperienciadelgrupo.

Peroellíderestambiénunafuenteclavedelclimaemocionaldelaorganizacióny su empuje puede movilizar a todo un grupo en la misma dirección. Como dijoBirgitta Wistrand, directora general de una compañía sueca: «liderares infundirenergía».

Esta transmisión de energía emocional convierte a los líderes en los auténticostimonelesdeunaempresa,quienesacabarándeterminandosucursoy sudirección.CuandoLouGerstner,porejemplo,entrócomodirectorgeneraldeIBM,sabíaque,para lograr salvar a la empresa, debía transformar radicalmente la "política"imperante.Y,comoélmismodijo:«Esonoesalgoquepuedahacerselimitándoseaescribir informessinoapelandoalasemociones.Porque,endefinitiva, laspersonasnosóloparticipanconsusmentessinotambiénconsuscorazonesysusvísceras».


Lacapacidaddeconvencimientodeun líderdependeparcialmentede la formacomo las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emocionesemanandelapersonamásexpresivadelgrupo.Peroestacapacidadseamplíaenelcasodeloslíderes,dadoque,enlosgrupos,lagenteprestamásatenciónallíderqueacualquierotrapersona.Yestaatencióneslaquemagnificaelimpactodelestadodeánimodellídersobreelgrupo,demodoqueunpequeñocambioeneltonodevozoenlaexpresiónfacialdelafiguraqueostentaelpodertienemuchomásimpactoqueunamanifestaciónexplosivapuntualdealguienqueocupeunpuestoinferior.

Perolagentenosóloprestamásatenciónaloslíderes,sinoqueinclusotiendeaimitarles.Esfrecuente,porejemplo,queelpersonaldeMicrosoftpaseedeunladoaotro mientras piensan en ésta o aquélla cuestión, un homenaje no verbal a unconocidohábitodeGates.Esaimitaciónesunaformainconscientedemostrarlealtadyconexiónconlapersonamáspoderosadelgrupo.

Durante su presidencia, Ronald Reagan era conocido como «el GranComunicador». Como actor profesional, el poder emocional de su carisma semanifestó en un estudio de la forma en que sus expresiones faciales afectaron aquienespresenciaroneldebateelectoralconsuadversario,WalterMondale.CuandoReagan sonreía, la gente que le veía—aun en vídeo—también tendía a sonreír y,cuandomostrabaungestodesaprobador,lomismohacíansusespectadores.Mondale,que perdió aquella elección, no poseía tal impacto emocional, ni siquiera sobrequienessimpatizabanconsuspuntosdevista."

La facilidad con que las emociones fluyen del líder al grupo presenta tambiénciertos inconvenientes. Como afirma un antiguo proverbio: «elpescado empieza apudrirse porla cabeza» y, del mismo modo, un líder tosco, arrogante o arbitrarioacaba desmoralizando a un grupo. En este sentido, Birgitta Wistrand utiliza eltérmino «incontinencia emocionah para referirse a la filtración de emocionesdestructivas que se originan en un líder y terminan difundiéndose a toda unaorganización,a«lasemocionesperturbadorasdellíderquesocavanlaenergíadelosdemásylosvuelvenmásansiosos,deprimidosoenojados».

Por suparte, los líderes triunfadoresmuestranun alto nivel de energía positivaqueterminaimpregnandoatodalaorganización.Ycuantomáspositivoseaelestadodeánimodeunlíder,máspositivos,útilesycooperativosseránloscomponentesdelgrupoquedirija.

Hablando en términos generales, el "carisma" depende de tres factores: laexperienciaclaradelasemociones,lacapacidaddeexpresaresasemocionesdeunmodoconvincenteyelhechodesermásunemisordeemocionesqueunreceptor.Lagentemuyexpresivasecomunicaatravésdelaexpresiónfacial,lavoz,losgestosy,ensuma,elcuerpoentero,unacapacidad,enfin,quelespermiteinspirar,convencerymovilizaralosdemás.


Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es sucapacidaddetransmitiremocionesdeformaconvincentedesdelomásprofundodelcorazón, lo cual requiere que realmente se crea elmensaje que transmite.Porque,aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las aparienciasduranteunciertotiempo,resultanmuchomenosconvincentes.Elcinismosocavalaconvicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con totalsinceridad.

ElequipodecompetenciasconquecuentaellíderTodas las competencias emocionales se hallan relacionadas entre sí, algo que

resultamásaplicable,sicabe,alcasodelliderazgo.Enestesentido,latareadellíderexigeunamplioabanicodehabilidadespersonales.Mipropioanálisissobremilesdetrabajoshapuestoenevidenciaquedosterceraspartesdelashabilidadesdistintivasdel desempeño laboral "estrella" descansan en las competencias emocionales(mientraselterciorestantesebasaenhabilidadescognitivasotécnicas),algoque,enelcasodeloslíderesmássobresalientes,llegaacifrarseentreel80yel100%.

Mathew Juechter, presidente de la American Society for Training andDevelopment, señala que «el liderazgo depende casi exclusivamente de lainteligenciaemocional,algoquedistinguealosverdaderoslíderesencuestionestalescomo adoptar una decisión, saber lo que es importante para la empresa y tratar dealcanzar los objetivos propuestos granjeándose el apoyo y la colaboración de losdemás».

Los directores generales más eficaces muestran tres grandes grupos decompetencias. Las dos primeras caen de lleno bajo el epígrafe de la inteligenciaemocional(unadeellastienequeverconlamotivacióndelogro,laconfianzaensímismo y el compromiso, mientras que la otra está ligada a competencias socialescomo la influencia, la conciencia política y la empatía). Este amplio abanico dehabilidades constituye el rasgo distintivo de los directores generales mássobresalientes de Asia, América y Europa, algo que demuestra que esta clase decompetenciastrasciendelasfronterasnacionalesyculturales.

Eltercergrupodecompetenciasdelosdirectoresgeneralesescognitivo,dadoquelosdirectivos tambiéndebensercapacesdepensarestratégicamente,recabando lamayorcantidadposibledeinformaciónyhaciendousodeunpoderosopensamientoconceptual.Comovimosenel capítulo2, loquedistinguía a los líderesdequincegrandesempresaserasucapacidadparaforjarseunaimagenglobaldelasituación,esdecir,identificarlaspautasrelevantesdeentretodoelconglomeradodeinformacióndisponibleyasísercapacesdepreverelfuturo.

Pero los grandes líderes van todavía más allá y saben integrar las realidadesemocionalesensuvisióndeunmodoqueresultamovilizadorparasussubordinados.Sugraninteligenciaemocionallespermite,ensuma,conjugartodosestoselementos


enunavisióncreativaeinspiradora.EnopinióndeRobertE.Kaplan,delCenterforCreativeLeadership,losmejores

líderes «poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de unasituaciónyarticularconellaunplandeacciónclaroyconvincente».Dichoenotraspalabras,elliderazgoimplicalacapacidaddeactivarlaimaginacióndelosdemáseinspirarles a moverse en la dirección deseada, algo que trasciende, sin duda, lacapacidaddemovilizarydirigir.

Lasventajasdeserunabuenapersona

LaMarinadelosEstadosUnidos—dondelosmodelosdeeficaciaóptimaestánclaramentedefinidosycadaañoserecompensaalasunidadesmáseficaces,segurasy preparadas—, realizó un estudio comparativo entre los mandos "estrella" y losmediocresquepusodemanifiestounadiferenciasignificativaensutonoemocional.En este sentido, los mejores mandos no respondían al modelo capitán Ahab—esdecir,oficialesqueaterrorizabanasussubordinados—sinoqueeran,porelcontrario,buenaspersonas.

Losmejoreslíderesteníanunestiloquearmonizabaadecuadamenteundecididorol demando con una orientación clara hacia las personas. Así pues, aunque notenían el menor problema en mostrarse decididos, se caracterizaban por su estiloemocionalpositivo, sociable, expresivo, cordial, amable, democrático, cooperativo,agradable, "divertido" y sonriente, en suma, y mostraban una mayor estima,confianzayhastaeducaciónqueelresto.

Los líderes mediocres, por el contrario; reflejaban el estereotipo clásico delmilitar, ya que eran excesivamente formalistas, negativos, duros, desaprobadores yegocéntricos.Comparadosconlosmandosmásdescollantes,losjefesmediocreseranautoritarios,consoladores,dominantes,obcecados,distantes,necesitabandemostrarconmásfrecuenciaqueteníanrazónyseguiabanexclusivamenteporelreglamento,sirviéndose de él para afirmar su posición. Pero este estilo emocional no resultaadecuadoenningúntipodetrabajo,nisiquieraenelentornomilitar.

Elefectoreverberantedelliderazgo

Aligualqueocurreconlasondasgeneradasporunapiedralanzadaaunestanque,el efecto del tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos losrinconesdeunaorganización.

Esteefectoresultamáspatenteenlajerarquíamilitar,donde—comodemostróel


estudioquehemosmencionadoenlasecciónanterior—losLíderesmáseficacessoncordiales,sociables,expresivos,democráticosyhonrados,unaimprontaquellegaaafectaratodossussubordinados.Porelcontrario,loslíderesmenoseficacessonmásduros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores... ytambiénlosonsussubordinados.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los mássobresalientes se relacionancon todoelmundo, interesándoseporsu familiay suscuestionespersonales.Tambiéndestacanpor sudeseodemantenerse informados yporcrearunclimadesinceridadquefavorecelacomunicación.

Losmandosmediocresreciénnombrados,porsuparte,eludenlacomunicacióncon losmandossuperioresde la jerarquíamilitar,especialmenteen loqueatañealasmalasnoticias,porqueéstossuelenrecibirlasdemalgradoy,enlugardedelegarsuautoridad,sepierdenendetallesabsolutamentesuperfluos.

Esevidentequelosmandosmássobresalientessehallanmuyorientadoshaciasucometidoycorrigenrápidamentelasdesviacionesqueponenenpeligroeladecuadorendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, semuestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan adistinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista e intolerante que noalientaenmodoalgunolamoralnielrendimiento.

Losmandos "estrella" saben bien que la unidad y la cohesión se construyen apartirdelosvínculospersonales,ynodudanenorganizaractostalescomopartidosde béisbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar,actividadesquepromuevenunclimadedistensiónycordialidadqueconfiguraunafuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento. Los mandosmediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de suequipamientotécnicoqueporloquepuedaocurrirlesalaspersonasquesehallanasucargo.

Lasocasionesenquehayquemostrarseduro

A decir verdad, el liderazgo a veces exige cierta dureza.El arte del liderazgoconsistetambiénensabercuándodebemosimponernos—yamonestaraalguienporsu bajo rendimiento, por ejemplo— y cuándo debemosmostrarnosmás amables yemplearformasmenosenérgicasdeorientarydirigiralosdemás.

Hay ocasiones en que el liderazgo exige asumir decisiones difíciles. A fin decuentas,alguiendebedecirlealagenteloquetienequehacer,conseguirquecumplansu cometido y ser muy claro con respecto a las consecuencias que comporta elincumplimientodesusobligaciones.Asípues,notodosereducealapersuasión,la


búsqueda del consenso y el resto de las artes de la influencia porque en ciertosmomentos hay que recurrir a la autoridad para lograr que la gente se ponga enmarcha.

Unodeloserroresmástípicosdeloslíderes—desdelossupervisoreshastalosaltos ejecutivos— es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lorequiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, comoocurre,porejemplo,cuandoalguiensehallamáspreocupadoporagradaralosdemásqueporhacerquecumplanconsucometido,encuyocaso,enlugardeoponersealbajorendimiento,nohacenmásquealentarlo.Laspersonasquesesientenincómodasconelenfrentamientoyelenojotambiéntienenresistenciasparaasumirunaactituddecididacuandolaocasiónlorequiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como noasumir lasriendasdeunareuniónydejarquevayaa laderivaen lugardedirigirlaactivamente hacia las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia delliderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual lostrabajadoresnoterminandecomprenderloqueseesperaexactamentedeellos.

Asípues,unodelosrasgosdistintivosdellíderenérgicoconsisteenlacapacidadparadecirque"no"deunmodoclaroyrotundo.Otroconsisteendefinirnormasderendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan,exponiendoinclusopúblicamenteelgradodeeficaciadecadaunodelosimplicadosenelcasodequeseanecesario.

Ellídernodebepasarporaltoelfracasoyelerrorsinoquedebeaprovecharlaocasión para brindar un feedback útil. Y en el caso de que, a pesar de ello, elrendimientodealguiensigasiendomuypobre,debeafrontarlasituacióndeunmodoabiertoysincero.

Supongamos el caso del jefe que dice: «Mi predecesor no estableció ningunanorma a seguir en las reuniones, de modo que la gente llegó tarde y sin habersepreparado el tema a la primera reunión a la que acudí. Pero la tercera vez que serepitió la misma situación, me puse en pie y les dije: "Damas y caballeros, estaconducta me parece completamente inaceptable. La reunión queda aplazada hastapasado mañana. Sean puntuales y estén preparados o, en caso contrario, deberánatenersealasconsecuencias"».

Y no estamos hablando ahora, claro está, del tiranuelo mezquino sino de unaestrategiaalaquesólodebeapelarsecuandolosprocedimientosmenosenérgicossehayanmostradoineficaces.Porquecuandounjefeasumenormalmenteesetono,hayqueconcluirquealgoandamalensucapacidadparaestablecerrapporteinfluirsobrelosdemás.Dichoenotraspalabras,elestiloduronoesunsignodefortalezasino,porelcontrario,dedebilidad.

Los líderes torpes, arrogantes e impetuosos suponen un gran lastre económico


para cualquier empresa. A decir verdad, resulta necesaria cierta actitud resolutivapara asumir decisiones difíciles cuando la ocasión lo requiere pero, cuando seadoptandeunmododemasiadocruel,eljefeseráodiadoyacabaráfracasando.

En los momentos difíciles, los líderes deben apelar a la reserva de buenavoluntadquehayan logradoacumulara lo largodel tiempo. «Unode los jefes denuestra empresa conseguía que las cosas funcionaran pero era agresivo, cáustico yllegaba inclusoadespertarel resentimientodesusempleados—medijoMuham—mad—Amín Kashgari, vicepresidente ejecutivo de la Savola Company, el mayorfabricantedealimentosdeArabiaSaudí—.Perocuandolascosascambiaronyhubouna recesión que nos obligó a trabajar muy duro para mantener nuestra cuota demercado—agregó—,suestiloautocráticoacabóconduciéndolealfracasoporquesuscolaboradores terminaron abandonándole. El jefe "estrella" que le sustituyó eraalguienquegustabaatodoelmundoylesalentabaatrabajarmásduro.»

Lacapacidaddeserdirectoydemantenerelcontroldelpoderconstituyeunodelos rasgos distintivos del líder maduro. Una investigación a largo plazo llevada acabo en AT&T descubrió que, en las grandes empresas, los jefes que terminaronascendiendo combinaban el autocontrol con la capacidad de ser severos cuando laocasión lo requería,mientrasque losqueerandemasiadoautoritariosperocarecíandeautocontrolacabaronfracasando.Enelcasodelosjefesyejecutivos"estrella",laambición de poder se mantiene a raya gracias a un poderoso autocontrol y laconcentraciónenlosobjetivoscolectivos.

Ellídervirtual

Una espesa niebla se cernía sobre el aeropuerto de San Francisco. Todos losvuelos habían sido cancelados y las colas eran interminables.La tensión había idoacumulándose hora tras hora y la tensión se palpaba en el ambiente. David Kolb,profesor de gestión empresarial de la CaseWestern Reserve University—que fuequienmecontóestahistoria—,decidiótratarentoncesdecambiarelestadodeánimodequienes se hallaban cerca de él.Demodoquepreguntó: «Voy a tomar un café.¿Alguienquierealgo?».

Entonces tomónotade lospedidosdealgunospasajerosque,al igualqueél,sehallabanatrapadosenunaesperafrustrante,salióyvolvióconmontónderefrescos.Nohizofaltamuchomásparadesencadenaruntorrentedebuenossentimientos.

EsehechoconvirtióaKolbenellídernaturaldeesegrupo,unhechoespontáneoquereflejaconsumaclaridadlanaturalezafluidadelliderazgo.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rolcomo líder no siempre resultan equiparables, porque hay ocasiones en las que


alguienpuededesempeñarprovisionalmentelafuncióndelídervirtualycumplirconalgunanecesidadespecífica—quepuedetratarsedealgotansencillocomoayudaraalguien a enmendar un error— y terminar luego desvaneciéndose en el seno delgrupo.Estaclasededecisióntambiénpuededirigirseendirecciónascendente,comocuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan albienestardelaempresaaalguiensituadoenunnivelsuperior.

Por ejemplo, losmáximos responsablesdeuna compañíapetrolíferaque estabaestableciendounadelegaciónenunaciudadsuramericanadecidieronalquilarunlocalparasusoficinasenunflamanterascacielosdelazonamáscaradelaciudad.Pero,cuandoel jefede ladelegaciónhablóconunministrodelgobiernodelpaís,éste lecomentósarcásticamente:«esoesexactamenteloqueseesperadeunaempresacomolasuya».

Confundido, el jefe se informó acerca de aquel comentario hasta terminarcomprendiendoquelaubicacióndelasoficinasenaquellazonatransmitíaelmensajedequelaempresasehallabamásinteresadaencausarunadeterminadaimpresiónqueenhacernegocios.Entoncesfuecuandodecidiócambiarelplanoriginalysituarlasoficinas en un barriomás apropiado que transmitiera unmensaje demás seriedad.LuegollamóasusjefesdelosEstadosUnidoscontándoleselmotivodesudecisión,a loqueéstosrespondieron:«disentimospero,comonoestamosahí,ustedsabrá loqueesmejor».

Estetipodedecisiones,obviamente,requiereiniciativayconfianzaensímismo,dos competencias emocionales esenciales para el liderazgo.En el campode la altatecnología,undominioenelquelagentemásjovenpuedemostrarsemuymadura,laemergenciadeestoslíderesvirtualessehaconvertidoenalgomuyfrecuente.

Cerca del 70% de los empleados de Nokia Telecommunications Group, deFinlandia, son ingenieros cuya edadpromediono supera los treinta ydos años.Lamayorpartedeellosacabandesalirdelauniversidadysehallanmásfamiliarizadoscon las nuevas tecnologías que sus jefes demás de cuarenta años.Veli—Pek—kaNiitamo,jefedegestiónycontrataciónafirma:«Hemosredefínidolanaturalezadelliderazgo,unacualidadquetodoelmundodeberíacultivarperoque,paraunjoveningeniero,resultaabsolutamentenecesaria.EnNokia, laviejaestructuramonolíticadejefesysubordinadosestáobsoletayustedessupropiojefe».

Dehecho,enelactualmundode losnegocios, todas lasestructurasestáticassehallan anticuadas, algo que nos lleva a la próxima competencia, la conducción delcambio.

LOSCATALIZADORESDELCAMBIOIniciarocontrolarelcambioLaspersonasdotrdasdeestacompetencia•Reconocenlanecesidaddecambiaryeliminarbarreras


•Desafíanelstatusyreconocenlanecesidaddelcambio•Promuevenelcambioyconsiguenqueotroshaganlomismo•Modelanelcambiodelosdemás

Abriendonuevoscaminos

En1993, JohnPatrick tuvo una revelación.Y tardó sólo veinticuatromeses entransformaraquellainspiradaintuiciónenlanuevapolíticadesuempresa.

LaempresaencuestiónesIBMy1993fueelañoenqueLouGerstnerasumióelmandoyemprendióunarevoluciónqueacabaríatransformandolaempresa.PeroestatransformaciónnoseoriginóexclusivamenteenlacúpuladirectivapuestoqueseviosecundadaporlarevolucióndePatrick,unarevoluciónnacidadesdeabajo.

TodogirabaentornoaInternet.Aqueldíade1993,PatrickestabatrabajandoconunprogramallamadoGopher,unautilidaddesoftwareparaInternet.Comoélmismodice: «me quedé cautivado por la idea de que alguien pudiera estar sentadotranquilamente en su casamientras navegaba por el interior del ordenador de otrapersona,sinimportareltipodeordenadordequesetratase».4'

Enaquelmomento IBMerauna compañía centrada en el hardware. Internet sehallaba,pues,fueradesuórbita,ylaempresanodisponíadeningúnproductoniplanrelacionadoconlaRed.Gerstnerqueríacambiaraquelestadodecosas,perofueronpersonascomoPatrick—distribuidasportodoslosnivelesdelaempresa—quienesterminaronrealizandoelcambio.

Patrick creó elmanifiesto «Conéctate», en el que describía elmodo en que lasredes como Internet obligarían a reinventar la naturaleza de las organizaciones, laindustriayeltrabajo.Enélofrecíaalgunassugerenciasprácticasparallevaracabosuplan, como dar una dirección de correo electrónico a todas las personas de laempresa,promoverlosgruposdenoticiasdentrodelaempresaentornoatemasdeinterésmutuoyabrirunwebsitedeIBM.

Y,aunqueestas ideasseanhoyendíaampliamenteconocidas,enaquellaépoca—y especialmente en IBM— eran ciertamente revolucionarias. Pero la gente sehallaba ah, diseminada por toda la compañía y, tan pronto como difundió sumanifiesto,PatrickcomenzóarecibirmensajesdetodoslosrinconesdeIBMatravésde fax,e—maily teléfono.Así fuecomo terminóabriendouna listadecorreoy lautilizóparaarticularunacomunidadvirtualquetrascendíaelorganigramaformaldeIBM.

Losmiembrosdeesenuevogruposehallabandispersosportodoelmundo.Notenían estatus, autoridad ni presupuesto formal y, aunque todavía no habían sidodetectados por el radar de la empresa, consiguieron realizar su sueño. Su primer


proyecto,abrirelwebsitedeIBM—unodelosprimeros,dichoseadepaso,abiertosporunagranempresa—,comenzóafuncionarenmayode1994.

Al mes siguiente, Patrick se comprometió a que la compañía participara en elpróximocongresomundialdeInternet,unadecisiónquerequirióvaloryvisión...ytalveztambiénunapizcadefe.

Yestafenodejóderendirsusfrutos,porquePatrickacabólograndoelrespaldoeconómicodelaempresa,cobrandocincomildólaresdeaquí,cincomildólaresdeallá de modo que, en el momento del congreso—cuando, por cierto, todavía nocontaban con el respaldo económico formal de la empresa—, IBM se hallórepresentada por cincuenta y cuatro personas procedentes de doce departamentosdiferentes.

Graciasaesteimpulsoinicial,IBMdesarrollóunaestrategiaparaabordareltema,creóunaunidadespecial y, el 1dediciembrede1995, abrió supropiadivisióndeInternet, dirigida por John Patrick, vicepresidente adjunto y jefe principal detecnología. De este modo, lo que comenzara siendo un equipo virtual terminóconvirtiéndose en una división formal que hoy en día cuenta con unas seiscientaspersonas.

Unodesusproyectos—elwebsiteparalosjuegosolímpicosdeAtlantade1996—fueunrotundoéxito,yaqueseviovisitadoporoncemillonesdepersonasaldía.Deestemodo,eldepartamentodeI+D(investigaciónydesarrollo)deIBMdisfrutódeuna oportunidad natural para poner a punto un software experimental que podíagestionarunacantidadinmensadeinformaciónqueacabóconvirtiéndoseenunodelosmuchos productos comerciales para la Red que han sido el fruto natural de laintuiciónoriginaldePatrick.

Losingredientesfundamentalesdelacatalizacióndelcambio

Hoy en día, las empresas están continuamente remodelándose, escindiéndose,fusionándose, comprándose, eliminando jerarquíasy siendocadavezmásglobales.La aceleración del cambio que ha tenido lugar en la década de los noventa haconvertidoalacapacidaddedirigiralosdemásenunacompetenciadeimportanciacreciente. En los primeros estudios realizados en los setenta y los ochenta, ser uncatalizadordelcambionoeraalgoespecialmentevaloradopero,enlamedidaenquenos aproximamos al fin del milenio, cada vez son más las compañías querecompensanespecíficamentealosquefacilitaronelcambio.

¿Cuáles son las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz delcambio? «Cuando tratamos de ayudar a que una empresa se transforme, las


habilidadespersonalesdesuslíderesresultansumamenteimportantes—afirmaJohnFerreira, socio de Deloitte y Touche Consulting—. Podríamos resumir todo estodiciendoquelesayudamosasermáságiles,yparaellodebernosacortarladistanciaexistente entre los diferentes estamentos de la organización, lo cual requiere genteque no se halle a un nivelmuy superior, que no sea un teórico, sino que posea lasuficienteexperienciaprácticacomoparaestarencontactoconloqueocurreysepacómo funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir másfácilmentelosjefesdenivelintermedio.»

Pero el catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino quetambién debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. «Lo quebuscamos—agregaFerreira—esunjefeintermedioquepuedaaccederaldespachodelvicepresidenteydecirleloquetienequehacer,sinsentirseintimidadoporello.»

Fueronprecisamenteloslíderesqueposeíanestetipodecapacidadeslosquehanayudado a capear adecuadamente el temporal a una gran empresa de serviciosfinancieros que recientemente se ha visto obligada a atravesar una tumultuosaliberalizacióndelsectorylacrecientecompetenciadelmercado.

Pero, además de un alto nivel de confianza en símismos, los catalizadores delcambiomásadecuadosposeenunaltogradodeinfluencia,compromiso,motivación,iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para la política delmundoorganizativo.ComodiceFerreira:«Paraestohacefaltapersonasquese tomenestocomounamisiónynosimplementecomountrabajo,personasqueesténapasionadasporelcambio,personas,ensuma,queselevantenporlamañanapensandoenél.Escomo la diferencia existente entre el inquilino y el propietario, porque éste últimosiempre se halla más comprometido. Y esto es algo crucial, porque exige laperseverancianecesariacomoparaatravesarlascortinasdehumoqueselevantanysuperar todas las resistenciasqueaparecen.Usteddebesaberelmododeusarnosanosotros,losasesores,parademostrarsupuntodevistaalapersonaadecuadaenelmomentoadecuado.Yparaellodebeperseverar, forjar coalicionesdeapoyo,hastaquealcanceunamasacríticaquelepermitallegaradondesehayapropuesto».

El"lídertransformacional"

Laspersonasquecatalizanmásadecuadamenteelcambionosonnecesariamenteinnovadoras,porque,sibienreconocenelvalordeunanuevaideaomaneradehacerlascosas,nosuelenserelloslosqueimpulsanoriginalmentelainnovación.Paralasempresasquesorteanlasolasdelcambio—¿yquéempresanolohaceenestosdías?—nobastaconeljefetradicionalsinoquenecesitaunlídercarismáticoeintuitivo.

El modelo de "liderazgo transformacional' va más allá del estilo de gestión


habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a suscolaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que lesinspiran y que, al articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmenteestimulados.Muestranunafuertecreenciaensuintuición,yalientanalosdemásaseguirles.Ytambiénsonpersonasquefomentanlasrelacionesconsussubordinados.

Adiferenciadelasmodalidadesmásracionalesdelliderazgo,segúnlascualesloslíderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos paramovilizar a susempleados, el "líder transformacional' promueve un cambio orgánico alentandodirectamentelasemocionesyapelandoalasensacióndevalorydesentidodecadapersona.Deestemodo,el trabajoseconvierteenuntipodeafirmaciónmoral,unademostracióndecompromisoconunamisiónmáselevadaquesubrayalasensacióndecompartirunaidentidadvaliosa.

Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevosobjetivos de la organización.Y, aun en el caso de que lasmetas pudieran ser algoutópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmentesatisfactorio.Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzarmetas nobles y elevadas proporciona al líder un poderosomotivomovilizador delcambio.Dehecho, las investigacionesrealizadasal respectomuestranqueeste tipode liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de lossubordinados.

Lasartesemocionales

Unejemplodeesteestilode liderazgo transformacionalnos loproporcionaunagranempresafinancieracanadiensequeestababregandoconlainmensaturbulenciadelmercadoyelaltogradodeincertidumbrequegeneratodaliberalización.Loquefueraunacompañíaseriayprósperaenunmercadoprotegidodebíamostrarahorasuagilidadparaconservarunsitioenelsectorqueunavezliderara.

Ciertainvestigaciónrealizóunseguimiento,duranteunaño,deungrupodealtosdirectivos de los cuatro niveles superiores de la empresa para determinar elmodocomodirigíansusdepartamentosenaquellos tiempos turbulentos.Alfinaldeaquelperíodo,cadaunodeellosfueevaluadoenfuncióndelamejoradelaproductividad,lasbonificacionesylarelaciónsalario/presupuesto,descubriendoque,sibienalgunossólo lograronel17%de lasmetasprevistas,otros,encambio,alcanzaroncercadel84%.

Lainvestigacióndemostróquelosqueteníanmáséxitoeranlosqueconfiabanenelestilo transformacional,mientrasque losdirectivosque seaferrabana lagestiónhabitualacabaronviéndoseobligadosarealizarajustesdeplantilla.


Lossubordinadoscalificabanalosprimeroscomomuycarismáticosyflexibles,yparecían contagiar a su entorno su confianza y competencia, fomentando laimaginación,adaptabilidadysentidodelainnovacióndesussubordinados.

Este estudio nos remite a otro llevado a cabo por John Kotter, un experto enliderazgo de laHarvardBusiness School, que subraya la diferencia existente entre"gestión"y"liderazgo".Desdesupuntodevista,lagestióntienequeverconlaformacomo las empresas complejasmantienen el orden y la productividad.El liderazgo,por su parte, se refiere a la adaptación eficaz a los cambios provocados por lacompetitividadylaextremafugacidaddelostiemposenquenoshatocadovivir.

ComoseñalaKotter:«Lamotivacióny la inspiraciónestimulana lagente,perono empujándola en la dirección conveniente como unmecanismo de control, sinosatisfaciendo necesidades humanas básicas como la sensación de logro, depertenencia,decontrolarlapropiavidaylacapacidaddehacerrealidadlospropiosideales. Esos sentimientos nos movilizan despertando nuestra respuesta máspoderosa».Estetipodeliderazgoconstituye,pues,unverdaderoarteemocional.


9COLABORACIÓN,EQUIPOSYCIDEGRUPO

Ningunodenosotrosestaninteligentecomotodosnosotrosjuntos.

Refránjaponés

Fue un momento importantísimo de la historia temprana de Silicon Valley,cuandounperiodistadelSanJoséMercurypreguntóalaasambleadecentenaresdeingenierosquesehallabanreunidosenelSiliconValleyComputerClub:«¿cuántosdeustedespiensanmontarsupropiaempresa?»

Sólodosmanosselevantaron.Sin embargo,desdeentonceshanaparecidomilesde empresas, entre las cuales

cabe destacar SiliconGraphics, Oracle y Cisco Systems, todas ellas empresas quecompartenlaconviccióndelaextraordinariaimportanciadeunagranideaodeunatecnología innovadora. Pero para que una gran idea termine convirtiéndose en elgermendeungrannegociohacefaltaalgomás:colaboración.

Laconsolidacióndebuenosequiposconstituyeunaespeciedebúsquedamodernadelgrialdelmundoempresarial.«Enelmundoactualhay tecnología,empresarios,dinero e inversores suficientes. Lo que faltan son grandes equipos». Esto es, almenos, lo que dice John Doerr, legendario inversor de Silicon Valley que hacontribuido al desarrollo de nuevas empresas, desde Lotus y Compaq hastaGenentechyNetscape.

LaempresadeDoerr,KleinerPerkinsCaulfieldandByers, recibeunosdosmilquinientos proyectos nuevos al año, de entre los cuales selecciona unos cien paraconsiderar conmás detenimiento y termina invirtiendo en unos veinticinco. SegúnDoerr:«Losequiposqueacudenanosotroscreenestarvendiéndonoslatecnologíayelproductooelservicioconcreto,perolociertoesqueloquemásnosinteresasonellos—esdecir,losmiembrosdelequipo—,queremossaberquiénessonycómosedesenvuelventrabajandoenequipo».Durantelasreunionesconlosresponsablesdelosposiblesproyectos,Doerranalizaladinámicadefuncionamientodelgrupo,cómoestablecen las prioridades, de qué modo llevan a cabo su trabajo o cómo se lasarreglanconaquéllosquenoparticipan.«Tanteo—concluyeDoerr—sus instintos,suestilodegestión,susvalores,etcétera.»

Estosequiposrequierenunaadecuadamezcladeinteligenciayexperiencia—lo


que Doerr denomina «personas realmente inteligentes»— y, aunque no utiliceexplícitamenteeltérminointeligenciaemocional,adviertequenosetrataúnicamentedeposeerunagrancomprensiónintelectualounagrandestrezatécnicaporunlado,ode ser muy impulsivo, enérgico y apasionado por el otro, sino de una adecuadamezclaentreinteligenciayemoción.«Laadecuadaproporciónentreambosfactoreses lo que marca la diferencia entre un negocio que se limita a funcionar y unainversiónverdaderamenteexcepcional.»

Lasupervivenciadelosocial

Loshumanossomosseresfundamentalmentesociables.Lascomplejasrelacionesquemantenemos entre nosotros han supuesto una auténtica ventaja en términos desupervivencia,manifestandountalentocooperativoquealcanzasupuntoculminanteenlaempresamoderna.

Algunos teóricosevolutivosconsideranqueelmomentoclavede laemergenciade nuestras habilidades interpersonales tuvo lugar cuando nuestros antepasadosbajarondelosárbolesalasabana,dondelacoordinaciónsocialnecesariaparalacazay la recolección suponía una gran ventaja. Este aprendizaje de las habilidadesesencialesparalasupervivenciasignificótambiénqueduranteaquelperíodocríticolos niños debían "ser instruidos" hasta la edad de quince años aproximadamente,momentoenelcualelcerebrohumanoalcanzasumadurezanatómica.Ylaventajaquesupusolacooperacióntrajoconsigounsistemasocialmáscomplejoyunnuevoretoparalainteligenciahumana.

Estavisióndelpapeldesempeñadoporlacooperacióneneldesarrolloevolutivodel ser humano nos obliga a poner en cuestión la famosa fórmula de que «sólosobreviven losmásaptos».Éstaera lavisióna laque,en laspostrimeríasdelsigloXIX,seaferrabaeldarwinismosocialparasostenersuposturadeque«elmásapto»—esdecir,elmásfuerteycruel—acaba inevitablemente triunfandosobreeldébil,una postura que trata de justificar la competencia despiadada ignorando, almismotiempo,lacondicióndelosmáspobresydesafortunados.

El evolucionismoactual ha reformuladoesa ideayha introducido lanocióndequelaaptitudevolutivanodependetantodelafuerzacomodeléxitoreproductivo,esdecir,delnúmerodehijosquesobrevivenparatransmitirlosgenesalasgeneracionesfuturas. Desde este punto de vista, el verdadero sentido de la "supervivencia"evolutivaradica,pues,enellegadogenético.

Así pues, la clave de la supervivencia no depende tanto de la crueldad dedepredadoressolitarioscomodelfuncionamientodelgrupo(recoleccióndealimento,alimentación de la progenie y defensa frente a los predadores).De hecho, hasta el


mismo Darwin comenzó proponiendo que los grupos humanos cuyos miembrostrabajabanjuntosenarasdelbiencomúnsobrevivenmásytienenmásdescendenciaque aquéllos otros cuyos miembros sólo trabajaban para sí mismos o los que noformabanpartedeningúngrupo.

Lasventajasquesuponeunahordabiencohesionadaresultanevidenteshastahoyendíaenlosescasosgruposhumanosquesubsistencomocazadoresyrecolectores,el estilo de vida que, durante millones de años, fue modelando la arquitectura denuestrocerebro.Unodelosfactoresdeterminantesfundamentalesdelasaluddelosniñosdetalesgruposeselhechodequetenganunaabuelauotroparientemayorquecomplemente los esfuerzos realizados por el padre y la madre para conseguiralimento.

Todosnosotrosdisponemosdeunaespeciederadar—legadodenuestropasadoevolutivo común— que nos permite diferenciar a las personas amables ycooperadorasdelaspersonasegoístas.EnciertoexperimentorealizadoenlaCornellUniversitysereunióagruposdepersonasdesconocidasdurantetreintaminutosconlaintencióndequecadaunodeellosvaloraseelgradodeegoísmoocooperacióndelosdemás,valoracionesquecoincidieronplenamenteconlosresultadosdeunjuegoen el que, para vencer, los participantes debían elegir estrategias egoístas ocooperadoras. En este sentido, las personas se sienten atraídas por quienes semuestranamablesycooperadoresynoexistetantadiferenciaentreestosgruposylapropiafamilia.

Lasocializaciónmodelaelcerebro

Unodelosprincipalespatrimoniosanatómicosenlosqueseasientalanecesidadhumanadetrabajarenequipoeselneocortex,elestratosuperiordelcerebroquenosproporcionalacapacidaddepensar.

Losretosadaptativosmásdeterminantesparalasupervivenciadeunaespeciesonlosqueacabandeterminandosuscambiosevolutivos.Lacoordinacióndeungrupo—yasetratedelequipodetrabajodeunaempresaodeunahordadehomínidos—exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar ydesenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuossocialmentemásinteligentespresentanunamayorsupervivenciadesuprogenie—yson, por tanto, los más "aptos"— la naturaleza terminará seleccionando aquelloscambioscerebralesquesemuestrenmásútilesparaafrontarlascomplejidadesdelavidaengrupo.Alolargodelaevolución—aligualquesigueocurriendohoyendía— los miembros del grupo tienen que equilibrar las ventajas que supone lacooperaciónparadefendersedelosenemigos,cazar,recolectarycuidardeloshijos,


con las desventajas que conlleva la competencia interna por el alimento, el sexo uotros recursos limitados, especialmente en tiempos de escasez. A ello debemosagregar las jerarquías de dominio social, las relaciones de parentesco y losintercambiosquidproquo,quedanlugaraunaingentecantidaddedatossocialesquehayqueinterpretaryutilizaradecuadamente.

Y ahí precisamente radica la presión evolutiva que impone la necesidad dedesarrollarun"cerebropensante"quepermitadesenvolversecorrectamenteenesteentramadoderelacionessociales.Enelreinoanimal,sólolosmamíferosdisponendeneocortexy,enelcasodelosprimates—entrelosqueseincluyeelserhumano—,laproporción existente entre el neocortex y el volumen total del cerebro guarda unarelacióndirectaconel tamañotípicodelgrupocaracterísticodecadaespecie.Enelcaso de los primeros humanos el tamaño del grupo oscilaba en torno a docenas ocientosdeindividuos,mientrasqueenelmundoempresarialdehoylohaceentornoamilesdepersonas.

Desdeestepuntodevista,lainteligenciasocialemergióantesdequelohicieraelpensamientoracionaly,enconsecuencia,lashabilidadesdelrazonamientoabstractopropio de la especie humana requieren la existencia de un neocortex queoriginalmenteaparecióparahabérselasconelmundointerpersonalinmediato.Peroelneocortexevolucionóapartirdelasestructurasmásantiguasdelcerebroemocional,comolaamígdala,porejemplo,yenestesentidoestá indisolublementeunidoa loscircuitosneurológicosdelaemoción.

Así pues, la interpretación de la dinámica grupal que realiza el neocortex nopuede dejar de lado las señales procedentes de la emoción. De hecho, cada actomental de reconocimiento («esto es una silla», pongamos por caso), despierta unadeterminadareacciónemocionalennosotros(«...ynomegusta»).

Estemismosistemacerebralnospermitesaberalpunto,porejemplo,aquiénesdenuestroscompañerosdeascensordebemossaludaryaquiénesno(«parecequeeljefeestáhoydemalhumoryserámejorquenolediganada»)ytambiéncondicionacadaunodelosdetallesdelasrelacionesdecooperaciónclavesparalasupervivenciaenlasempresasdehoyendía.

Hastacuandonos limitamosa transmitiruna informaciónaparentementeneutra,los receptores neurológicos de los matices emocionales están registrandoinnumerables mensajes tácitos —como el tono de voz, las palabras elegidas, losdetallesdelapostura,losgestosylosritmos—quesonlosqueimponenelcontextoemocionalaesainformación.Estasseñalesemocionalestienenelpoderdeaumentaro disminuir el interés del individuo y del grupo. La adecuada coordinación, pues,depende tanto de los canales emocionales tácitos como del contenido racionalexplícitodeloquesediceyloquesehace.


Elartedelacolaboración

JohnSeelyBrown,directordeldepartamentocientíficodeXeroxCorporationyteórico cognitivo, afirmaque tal veznohaya lugar en el que sehaga evidente contanta claridad lanaturaleza esencial de la coordinación social comoen el quehacercientífico actual, en donde la puesta a punto de los conocimientos requiere lacolaboracióneficazyarmónicadetodoslosimplicados.

Según Brown: «Muchos teóricos piensan en el aprendizaje desde un punto devista exclusivamentecognitivo,pero siustedpideapersonasquehanalcanzadoeléxitoquereflexionenenlaformaenquehanaprendidoloqueahorasaben,lediránalgoasícomoque:"Hemosaprendidoloquesabemosdelosdemásyconellos".Yesto no sólo requiere habilidad cognitiva sino también inteligencia social.Muchaspersonas tienenproblemasporqueno sabenelmodode integrarseenuna situaciónhumana,enunarelación.Esfácilcentrarseenlascapacidadescognitivaseignorar,almismo tiempo, la inteligencia social pero, cuando ambas trabajan de un modocoordinado,puedenllegaraproducirresultadosverdaderamenteasombrosos».

En el departamento de investigación y desarrollo de la legendaria XeroxCorporation de SiliconValley dirigida porBrown, ésteme dijo: «Todo se hace enequipo; esto es lo corriente en elmundo de la alta tecnología de hoy. Los geniossolitarios no existen. Hasta el mismo Thomas Edison fue un brillante gestor delconocimiento.Nosotroscomerciamosconcapitalhumanoylasideasnoprocedendeunasolacabezasinoquesonelfrutodeunacolaboraciónenelsentidomásprofundodeltérmino».

La importanciade la inteligencia socialparaeléxitoenunmundoenelqueeltrabajo—especialmentelainvestigaciónyeldesarrollo—dependedelosequiposesinmensa. Según Brown: «Una de las capacidadesmás importantes de la direcciónconsiste en saber interpretar adecuadamente el contexto humano o, dicho de otromodo,enserconscientedeloqueestáenjuego.Elpoderdeladirecciónconsistelacapacidad de conseguir que las cosas funcionen. Pero ¿cómo lograr que elmundohagaalgoporusted?Paraelloesnecesariorecurriraunaespeciedejudosocialquenospermitaleerlasituación,captarlascorrienteshumanasyactuarenconsecuencia.Cuanto menos controlado sea el entorno en que operamos, más necesaria es lacapacidaddeinterpretarelmovimientodelaenergíahumana».

Brownprosiguediciendo:«Haypersonasquesoncompletamenterefractariasaladinámica de grupo. Recuerdo cierta ocasión en que salí de una reunión con uninvestigadorquenoteníalamenorideadeloquehabíaocurrido,mientrasqueotrohabía captado perfectamente la dinámica del encuentro y sabía cuándo debía


intervenir,qué temasexponerycómopresentarlos.Yesprecisamenteestaclasedepersonalaquepuedetransmitirlasideasdelentornolaboralalmundoengeneral».

«El arte de servirse de las personas para conseguir un resultado — prosigueBrown—consisteenlacapacidaddeagruparlas,desabergranjearsesucolaboraciónydecrearlamasacríticanecesariaparallevaracabolainvestigación.¿Cómolograr,a partir de ahí, el compromiso del resto de la organización? ¿Cómo transmitir elmensaje y llegar a convencer a los demás? Comunicar no consiste únicamente entransmitir información a otra persona sino en crear una experiencia que lacomprometavisceralmente...yésaesunahabilidadciertamenteemocional.»

Lasventajasdeltrabajoenequipo:lamentedelgrupo

Elmundolaboraldehoyendíasecaracterizaporelhechodequecadaunodenosotros dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que serequiereparallevaracaboundeterminadotrabajo.RobertKelley,delaUniversidadCarnegie—Mellon,llevamuchosañosformulandoalaspersonasquetrabajanenunaampliavariedaddeempresaslamismapregunta:«¿Quéporcentajedelconocimientoqueprecisaparallevaracabosutrabajoestácontenidoensupropiamente?».

En1986larespuestagirabaaproximadamenteentornoal75%,peroen1997elporcentajehabíadescendidoyaaunacifrasituadaentreel15yel20%,undescensoquesindudaalgunareflejaelcrecimientoexplosivodelainformaciónquehatenidolugar en este intervalo. Según se dice, en el último siglo se ha generado másconocimiento que en toda la historia anterior y la tasa de crecimiento sigueacelerándoseconelcorrerdeltiempo.

Asípues,laredoelequipodepersonasaquienesdebemospedirinformaciónyexperienciaescadavezmayory,deestemodo,nuncacomoahorahemosdependidotantodelamentedelgrupo.

ComodiceHowardGardner,elinfluyenteteóricodeHarvard,«miinteligencianosehallaconfinadaalámbitodemipiel»,queriendodecirconelloqueelconceptodeinteligencia también incluye nuestras herramientas, nuestro ordenador, nuestrasbases de datos y «nuestra red de compañeros de oficina y de colegas, personas aquienespodemostelefonearoenviare—mails».

Losdatoscientíficosqueavalanlatesisdequelamentegrupalpuedesermuchomás inteligenteque lamente individual sonciertamenteabrumadores.Porejemplo,enundeterminadoexperimento, losalumnosdeuncursouniversitarioestudiaronytrabajaronenequiposdurantetodounaño.Unapartedelexamenfinalfuerealizadode manera individual y, después de haber entregado sus respuestas, recibieron unjuegoadicionaldepreguntaspararesponderdeformagrupal.


Losresultadosdeloscentenaresdegruposanalizadosmostraronque,enel97%de los casos, las puntuaciones grupales superaron a las mejores alcanzadasindividualmente.Yestemismoefectohasidoconstatadounayotravez, inclusoengrupossumamenteefímeros,gruposconstituidosexclusivamenteparalospropósitosdeundeterminadoexperimento.Enestesentido,porejemplo,lamemoriacolectivadeungrupodepersonasqueanteriormentenoseconocíanpararecordarunrelatoestantomayor cuantomayor es el número de sus integrantes (tres personas lo hacenmejorquedos,cuatromejorquetresetcétera).

«Comomatemático, yo creía que la totalidad es igual a la suma de las partes,hastaquecomencéatrabajarenequipo—diceChuckNoli,ellegendarioentrenadorde los Pittsburgh Steelers—.Cuandome hice entrenador descubrí que la totalidadnuncaesigualalasumadelaspartessinoqueesmayoromenorenfuncióndelobienomalquetrabajenenequipolosintegrantesdelgrupo.»

Lainteligenciaemocionalesellubricantequenecesitalamentedelgrupoparapensar y actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidadestécnicasnoconviertenalaspersonasenmiembrosrelevantesdeunequipo.

Unaseriedeexperimentos realizadosen laescueladegestiónempresarialde laUniversidad de Cambridge demostraron palmariamente este punto. Para ello, losinvestigadorescrearoncientoveinteequiposdirectivossimuladosquedebían tomarunaseriededecisionessobreunsupuestonegocio.Y,apesardequealgunosdelosequipos estaban compuestos exclusivamente por personas muy inteligentes, estaaparenteventajanosetradujo,encambio,enunaumentoenelrendimiento,puestoque lo hicieron peor que aquéllos otros cuyos miembros no poseían un cocienteintelectual tanelevado.Laobservacióndelfuncionamientodeestosequiposmostróclaramente que perdían el tiempo compitiendo estérilmente entre sí y los debatesacababanconvirtiéndoseentediososalardesdeerudición.

Otra de las debilidadesmostradas por los equipos integrados por personas queposeenunelevadococienteintelectualesquetodossusmiembrosoptanporelmismotipo de tarea, aplicar sus habilidades críticas a los aspectos intelectualmente másatractivos,cayendoentoncesfácilmenteeninterminablesanálisisycontraanálisis.Enesosgruposnadiesepreocupaporlaplanificación,larecopilación,elintercambiodeinformaciónpráctica,elregistrodeloquevaaprendiéndoseolacoordinacióndeunplandeacción,facetastodasellasimprescindiblesparallevaracaboadecuadamentesucometido.Todoelmundosehallatanpreocupadoporconvertirseenla"estrella"intelectualdelgrupoqueelequipoacabasiendounfracaso.

Elcocienteintelectualdelgrupo


Supongamos que nos hallamos perdidos en el desierto, que el sol brillaimplacablementesobrenosotros,quelosespejismosenturbianelhorizonteyquenohayningúnhitoreconociblealavista.Apenassinosquedaaguaynodisponemosdebrújulanimapaalguno.Nuestraúnicaesperanzaesirabuscarayudaperoelequipajeque llevamos es tan pesado que no nos queda más remedio que decidir lo quetenemosqueabandonarparapodersobrevivir.

Éste es un escenario simulado de una situación extrema que permite valorar lacapacidad de trabajar en equipo de cada uno de los participantes de un grupo enfuncióndesusdecisionesindividualesycompararlasluegoconlasquetomóelgrupocomototalidad.

Laconclusióndeloscentenaresdepruebasdeestetiporealizadasesqueelgrupopuede reaccionarde tresmanerasdiferentes.Enelpeorde los casos, las friccionesentresusintegranteslohacenfracasarcomoequipoysuactuaciónresultamáspobreque la puntuación promedio individual; en el caso de que el equipo funcionerazonablemente bien, la puntuación grupal es mayor que la puntuación promedioindividual;perocuandoelequipogenerasinergia10,supuntuaciónpromedioexcedeconmuchoalamejorpuntuaciónindividual.

Por ejemplo, la especialización y la experiencia técnica de los integrantes delequipo directivo de la sección de turismos de una de los mayores fabricantes deautomóvilesdeEuropasuperabaa lade losmiembrosdelequipoequivalentede laseccióndecamiones,peroéstosfuncionabanmejorcomoequipo.

«Cuandounoconsideraelperfilylaformaciónindividualdelosintegrantesdelasección de camiones —me dijo el asesor de empresas que llevó a cabo estainvestigación—puede llegara laconclusióndequesonmediocresencomparaciónconlosdelotroequipo.Perolociertoesque,cuandotrabajanenequipo,sonmuchomásbrillantesqueaquéllos.»

¿Quéesloquehacequeunequipofuncionemuchomejorqueelmáscapacitadode sus integrantes? Esta pregunta resulta clave, porque la actuación de los buenosequipos eleva el "cociente intelectual de grupo" —la suma total de los mejorestalentosdesusintegrantes—contribuyendoaquedenlomejordesímismos.Cuandolosequiposfuncionanbienlosresultadosnosontantoaditivoscomomultiplicativos,yaquelosmejorestalentosdeunapersonacontribuyenacatalizarlosdelosdemásyterminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado decualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación delgruporesideenlarelaciónentresusmiembros,enlaquímicaexistenteentreellos.

Un estudio clásico sobre el cociente intelectual del gupo llevado a cabo porWendy Williams y Robert Sternberg, de Yale, demostró reiteradamente que losfactores clave del rendimiento residen en las habilidades interpersonales y lacompatibilidadexistenteentrelosdistintosmiembrosdelgrupo.WilliamsySternberg


descubrieron que las personas socialmente ineptas y desconectadas de lossentimientos de los demás—especialmente si carecende la habilidadde limar lasasperezas y de comunicarse eficazmente— constituyen un lastre para la eficaciacolectiva.Elhechodeteneruncocienteintelectualelevadoconstituyeunacondiciónnecesariaperonosuficienteparaelbuen funcionamientodelequipo,peroelgrupotambién dispone de otras posibilidades para hacer que las cosas funcionen. Otrolastre potencial para los equipos son los «trabajadores excesivamente diligentes yvehementes»,esdecir,miembrosdemasiadocontroladoresodominantescomoparapermitirlaplenacontribucióndelosdemás.

Lamotivacióntambiénresultasumamenteimportante.Cuandolosmiembrosdelequipotienenencuentalosobjetivosysehallanadecuadamentecomprometidosconellos, su esfuerzo es mayor y también lo es el rendimiento del grupo. Pero, porencimade todo, la eficacia social deungrupoconstituyeunmejorpredictorde suéxitoqueelcocienteintelectualindividualdesusdistintoscomponentes.Losgrupos,en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armoníainternaquealienteelmáximoaprovechamientodeltalentodelosimplicados.

Unestudiorealizadoconsesentaequiposdetrabajoenunaempresadeserviciosfinancieros de los Estados Unidos descubrió que son muchos los factores quedeterminanlaeficaciadelosequipos.Pero,encualquieradeloscasos,ladimensiónindividual más importante reside en el elemento humano, en la forma como losdistintosmiembrosserelacionanentresí.

Sonvariaslascompetenciasdelostrabajadores"estrella"queestánarraigadasenlostalentoshumanosbásicosparalacoordinaciónsocial:

Establecer vínculos: Fomentar relaciones instrumentales Colaboración ycooperación:Trabajarconotrosenlaconsecucióndeobjetivoscompartidos

Capacidadesdelequipo:Crearunasinergialaboralquecontribuyaaalcanzarlosobjetivosdelgrupo

ESTABLECERVÍNCULOSForjarrelacionesinstrumentales_Laspersonasdotadasdeestacompetencia_•Cultivanymantienenampliasredesinformales_•Creanrelacionesmutuamenteprovechosas_•Establecenymantienenelrapport_•Creanyconsolidanlaamistadpersonalconlaspersonasdesuentornolaboral

Establecercontacto

JeffreyKatzenberg tiene una habilidadmuy especial para establecer relaciones.


Tres secretarias provistas de auriculares actúan como sus antenas, sondeando einvestigandocontinuamentelaindustriadelespectáculo,concertandocitas,volviendoa llamar para reajustar la agenda o advirtiéndole de la siguiente llamada que deberealizar, de tal modo que pueda mantener un fluido contacto telefónico con loscientosdepersonasconlasquenormalmenteserelaciona.

Katzenberg,unodelostresfundadoresdeDreamworksSKG,laempresacreativadeHollywood,esunverdaderoespecialistaenestablecerredes.Yelobjetivodetodaesaagitacióntelefónicanoestantoelde"hacernegocios"comoeldemantenervivoslos contactos, cuidar y alimentar las relaciones y, en el momento en que seanecesario,poderrecurriraellasparahacerunapropuestaocerraruntrato.

Lasrelacionessonlaclavedelosnegociosenlaindustriadelespectáculo,porquelosproyectos—unapelícula,unaseriede televisiónounCD—ROMinteractivo—son siempre a corto plazo y están orientados hacia objetivos concretos yprovisionales.Pero,paraello,esnecesariocrearunaorganizacióncircunstancial,unapseudofamilia—formadaporeldirector,losproductores,losactoresyelequipoderodaje—que,concluidoelproyecto, terminadisolviéndoseenunaampliamalladerelaciones potenciales. Es por esto por lo que Katzenberg mantiene un vínculocontinuocontodaslaspersonasquepuedellegaranecesitarenunproyectofuturo.

Estetalentoparaestablecercontactosconstituyeelrasgocaracterísticodetodotrabajador"estrella". Los estudios realizados en este sentido con profesionales tandistintos como ingenieros, informáticos, biotecnólogos y otros "trabajadores delconocimiento" han terminado poniendo de relieve la importancia fundamental quetienen, hasta en campos como el de la alta tecnología, el establecimiento y laconsolidaciónderedesderelaciones,yaseaatravésdelasantiguasmodalidadesdelcontacto directo o telefónico, o de las modernas, por ejemplo, como el correoelectrónico.

Peroloqueterminacimentandolasrelacionesnoestantolaproximidadfísica—aunque ésta ciertamente importa— como la proximidad psicológica. Las personasconlasquenosllevamosbien,enlasqueconfiamosyconquienesestamosagustoconstituyenloseslabonesmásfuertesdenuestraredderelaciones.

Las redes que mantienen los trabajadores "estrella" no son azarosas sinoelegidasconmuchocuidado,ycadapersonaincluidaenellasdescuellaenuncampodeterminado. En este tipo de redes la experiencia y la información fluyencontinuamentedeunladoparaelotro,ycadaintegranteconstituyeunapuertaabiertaa un determinado dominio al que puede accederse mediante una simple llamadatelefónica.

Laspersonasquesabenestablecerredessonmuchomásrápidasquequienesseven obligados a recurrir a fuentes de información más convencionales. Ciertaestimaciónrealizadaalrespectoindicaqueporcadahoraqueinvierteuntrabajador


"estrella" en encontrar una respuesta a través de una red, el trabajador promedionecesitaentretresycinco.

Elartedelacreaciónderedes

Enaquelloscamposenlosquelaactividadlaboralnosehallacircunscritaaunadeterminada empresa sino que depende de la capacidad de establecer relacionesbreves e intensas—como ocurre, por ejemplo, en el mundo del espectáculo—, laclavedeléxitoradicaenlahabilidaddecrearredes.Enopinióndealgunos,estapautaterminará extendiéndose, en los próximos años, a la mayor parte de los ámbitoslaborales.Enunarealidadtanfluidaenlaquesecreanorganizacionesprovisionalesqueterminandisolviéndoseunavezconcluidoelproyectoquelesdioorigen,laclavedeléxitonodependetantodeparaquiénsehatrabajadocomodeconquiénsehatrabajadoyconquiénsesiguetodavíaencontacto.

La industria electrónica nos ofrece un ejemplo perfecto del papel esencialdesempeñado por las redes humanas en elmundo empresarial.Una estimación delcrecimientoeconómicoexperimentadoporlaindustriadelosordenadorespersonalesdesde 1981 hasta 1990 arroja unas cifras que van desde prácticamente cero hastacerca de los cien mil millones de dólares, una inmensa acumulación de riquezaalentada por las alianzas forjadas entre genios de la tecnología e inversoresigualmente emprendedores. Dos terceras partes de las modernas empresas de altatecnología recibieron el apoyo de inversores de riesgo, una casta que, desde losprimeros días —mucho antes de que los bancos y los mercados financierosdesembolsaranunsolodólar—,hamantenidounarelaciónsimbióticamuyestrechaconlaindustriadelaaltatecnologíadelosEstadosUnidos.

LosinversoresquesearriesgaronaparticiparenlosproyectosgestadosenSiliconValleyhicieronmuchomásquedescubrirunfilóneinvertirdineroensuexplotación,porquehanseguidomanteniendounaestrecharelacióndeapoyoconestasempresasfacilitándoleselcontactoconexpertosengestión,financiacióneinclusolacaptacióndeinvestigadoresytalentostecnológicos.

CasitodaslasempresaspromocionadasporlafirmaKleinerPerkinsCaulfieldyByers les fueronrecomendadasporalgúnconocidoenquienconfiaban.Enopiniónde JohnDoerr, sociode esta empresa:«creoqueSiliconValleyesun sistemamuyeficaz de aglutinar personas, proyectos y capitales».Y la adecuada articulación deeste sistema de conexiones puede generar una inmensa fortuna, mientras que suausencia—especialmenteentiemposdifíciles—puedeacabarpasandofactura.


Redessocialesycapitalpersonal

A finales de la década de los ochenta y a sus veinticuatro años de edad, unbolsistadeWallStreetgestionabaunafortunade tresmilmillonesdedólaresenelmercadodeaccionesysusbeneficioseranespectaculares.Perolamayorpartedelasacciones quemanejaba giraban en torno a negocios de alto riesgo y lo perdió casitodoenelcrackdeoctubrede1987,cuandosequedósintrabajo.

«Fue entonces —me dijo su esposa— cuando aprendió la lección de que lasrelacioneslosontodoenelmundodelosnegocios.Noteníaanadieaquienpudierarecurrir.Estabatanorgullosoyhenchidodesíquenosehabíamolestadoencultivarel tipode relacionesquepudieranhaberleechadounamanoenaquelmomento,demodoque,cuandotratódebuscarunnuevotrabajo,tampocohubonadiequepudieraayudarle.»

Alcabodeseismeses—ymásdequinientasllamadastelefónicasinfructuosas—acabó consiguiendo otro trabajo mucho más humilde desde el que comenzar denuevo. No obstante, su actitud básica había experimentado una transformaciónradical.

«Hoyendía—prosiguesuesposa—eselpresidentedeunasociedadprofesionallocal y conoce a todas las personas importantes del sector, de modo que es muyposibleque,hoyendía,encasodeperdersutrabajonolehicierafaltamásqueunallamadatelefónicaparaencontrarotro.»

Lasredesdecontactosconstituyenunaespeciedecapitalpersonal.Eladecuadoéxitodenuestrotrabajodepende,enmayoromenormedida,deunaredconfiguradapor otras personas. Aunque pueda parecer que uno tiene el control de su propiotrabajo, como dijo cierto ejecutivo: «hay centenares de personas, además de missubordinadosinmediatos,sobrelasquenotengocontrolalgunoyquepuedeninfluirenmirendimientolaboral,y,deentretodasellas,talvezhayaunpardedecenasquesonrealmenteesenciales».

Unadelasvirtudesdelestablecimientoderelacionestienequeverconlabuenadisposiciónyconfianzaquegeneran.Losjefesmáseficacessonauténticosmaestrosen el cultivo de este tipo de relaciones, cosa que no ocurre con los demás. Y lasrelaciones sonespecialmente importantesparapoder ascender enunaorganización,yaqueconstituyenloseslabonesquepermitenconocerlashabilidadesdelasdistintaspersonas.

Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamos pormero placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relaciones tiene unmotivo, son amistades con un propósito. De este modo, las personas diestras en


establecer redes suelencombinar suvidaprivadaconsuvidaprofesional, algoqueexigeclaridadydisciplinaparanoacabarmezclandolavidaprivadacon laagendalaboral.

Las personas tímidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en elcultivodeestetipoderelaciones.Yquienesselimitanaaceptarlasinvitacionesqueles hacen pero no responden del mismo modo o limitan su conversación a lascuestioneslaborales,hacenmuypocoporampliarsuredderelaciones.

Otroerrormuycomúnconsisteenelhechodeprotegerendemasíaeltiempoolaagendade trabajo, rechazando las oportunidades que se presentanpara colaborar otrabajarenequipo,conel resultadode terminardespertandoel resentimientoyunaredderelacionesmuysuperficial.Peroquienesnosabendecir"no"cuandoalguiensolicita su ayuda corren el riesgo de poner en peligro su propio trabajo. Lostrabajadores "estrella" son capaces de cumplir con su cometido al tiempo queayudanacompañeroscuidadosamenteelegidos,forjando,porasídecirlo,deudasdecompromisoconpersonasquepuedenresultarcrucialesenalgúnmomento.

Elrapportescentralparaelestablecimientoderelacionessólidasyprovechosas.A fin de cuentas, el rapport se establece en torno a laempatía y suele aparecer demaneranaturalenelcursodecualquierconversacióncasualentornoalcónyuge,loshijos,eldeporteylascuestionesdelavidamisma.Finalmente,elestablecimientodeuna estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relación con la quegeneralmente puede contarse. Las personas muy hábiles en el establecimiento derelaciones como, por ejemplo, Katzenberg o Doerr, disponen de la posibilidad derecurriraunaamplia—ysiemprecreciente—reddeamistades.

Elestrechamientodelasrelaciones

MarksandSpencer,laconocidacadenabritánicadegrandesalmacenes,ofreceuncurioso regalo a sus proveedores habituales, una tarjeta especial que les permiteaccederalasoficinascentrales.Y,aunquesiguenteniendoqueconcertarunacitaparahablarconlosjefes,latarjetaleshacesentirsemiembrosdelafamiliadelaempresa.

Yestoesprecisamente lo importante,porque la tarjetaencuestión formapartede una estrategia deliberada para fomentar las relaciones de confianza ycooperación con sus proveedores. Este esfuerzo también incluye viajes con losproveedoresaferiasdemuestrasyaotrospaísesparabuscarnuevasmateriasprimas,conelobjetivodefortalecerlarelación,yasídescubrirnuevasposibilidadesparalosproductosquepuedandesarrollarencomún.

LaactituddeMarksandSpencer ilustralatendenciaaestablecerrelacionesdecooperación—enlugarderelacionesdecompetencia—entrelosproveedoresylos


propietariosdegrandesalmacenes.Yestaestrategiatienebeneficiosmuytangibles,ya que un análisis realizado sobre doscientas dieciocho tiendas de repuestos deautomóvil demostró que sólo el 22% de los minoristas, que confiaban en sufabricante y estabanmenosdispuestos a buscar fuentes alternativas de suministros,tenían,además,uníndicedeventasdesusproductosun78%superiorconrespectoaquienesnoconfiabanenél.

Sibienlosvínculosconempresas tangrandespuedenpareceralgoabstracto, locierto es que constituyen el caldo de cultivo de las relaciones cotidianas que seestablecen entre los agentes de ventas, los jefes de contabilidad, los encargados dedesarrollo del producto y similares. Estas alianzas personales tienen beneficiosconcretos para ambas partes, ya que les sirven para compartir informaciónimportanteyasignarpersonasyrecursosquelespermitanunamejoradaptaciónalas demandas de los consumidores. En ocasiones, los miembros de una empresapuedenactuarcomoasesoresdefactodeotra.Porejemplo,ciertoequipodeventasdeKraftFoodspatrocinóunestudiodeseismesesaunproveedordeproductoslácteos,quelesirvióparaproponerunaseriederecomendacionespara lareorganizacióndelos expositoresy el desarrollode artículosque reflejaran lasnuevas tendenciasdelmercado. Como resultado de este estudio, las ventas de aquel proveedor —y, enconsecuencia,delosproductosdeKraft—aumentaronun22%.

Veamosotroejemplo.ProcterandGamblesolíanpagarasus jefesdeventasenfunción del volumen total de pedidos que conseguían de los comercios a los queproveían, aun cuando aquel pedido terminara relegado al almacén. Pero estosignificaba que al personal de Procter & Gamble se le recompensaba por unaestrategiaque,a findecuentas,engañabaa losminoristasy terminabaerosionandolasrelacionescomerciales.HoyendíaProcter&GamblehacambiadodepolíticayremuneraasusvendedoresenfuncióndelamaximizacióntantodelosresultadosdeProcter&Gamblecomodelosdelastiendasquecomercializansusproductos.

Dadoquelarelaciónexistenteentredosempresasnoesnadamásquelasumatotal de las relaciones que mantienen sus integrantes, la química interpersonalresulta fundamental. Es por ello por lo que Sherwin—Williams, el fabricante depinturas,invitaalosjefesdeSearsRoebuck,unodesusprincipalesdistribuidores,aelegiralosrepresentantesquegestionaránsucuenta.

ComodiceNirmalyaKumarenlaHarvardBusinessReview.«Laconfianzatieneimplicaciones fundamentalesen loque respectaal tipodepersonascontratadasporuna empresa... Los fabricantes, vendedores y compradores tradicionales se hancentradoexclusivamenteenlacantidadyeneldinero.Hallegadoyaelmomentodereemplazarlosporjefescontactoymodalesmuchomásapropiados».

COLABORACIÓNYCOOPERACIÓNTrabajarconlosdemásenlaconsecucióndeobjetivoscompartidos


_Laspersonasdotadasdeestacompetencia_•Equilibranelcentramientoenlatareaconlaatenciónalasrelaciones•Colaboranycompartenplanes,informaciónyrecursos_•Promuevenunclimadeamistadycooperación_•Buscanyalientanlasoportunidadesdecolaboración_TodosaunaIntel, la próspera empresa dedicada a la fabricación de procesadores de

ordenador,tuvoqueafrontarunproblemaparadójicoyaquesuéxitoestaba,enciertomodo,acabandoconella.Laintensaespecializaciónenlatarea,laconcentraciónenel desarrollo del producto, la permanencia en la cresta de la ola de la puesta enmarcha de nuevas tecnologías y lasmejoras en la comercialización de los nuevosproductoslehabíanproporcionadounacuotaenormedemercadoyunossustanciososbeneficios.Peroparamuchaspersonassutrabajohabíadejadodeserdivertido.

Éstafue,almenos,laconclusióndeunadelasempresasdeasesorescontratadasporIntelparatratardecomprenderloqueestabaocurriendo.

«Ellos—medijeron losasesores—queríanun tallerde formaciónparaatendermásadecuadamentealaspectorelacionaldesutrabajo,quecadavezresultabamenossatisfactorio.Enlopersonalsellevabanbienperoeltrabajoestabatancentradoenlatareaquesusrelacioneslaboralescomenzabanaresentirse.Eranecesario,pues,hacercomprender a los supervisores que no bastaba con cumplir los objetivosencomendadossielloacababadestruyendolasrelacionesde losequiposde trabajo;era necesario, en suma, que los jefes se dieran cuenta de que el descuido de losfactores"blandos"tieneconsecuenciasfrancamente"duras".»

Esta crisis interpersonal de Intel refleja la importancia del espíritu decolaboración y cooperación. Los grupos que se divierten juntos —que disfrutanestando en compañía, que pueden bromear y que comparten buenos momentos—disponendesuficientecapitalemocionalnosóloparasacarprovechodelosbuenosmomentos sino también para afrontar losmalos. Esmuy probable que, cuando sehallensometidosapresión, losgruposquenocompartenestevínculoemocionalseestanquen,funcionenmaloterminendesintegrándose.

Hastaquienessuscribenlaideologíaimplacabledequeelmundodelosnegociosesunaguerraynopercibenelmenorinterésencultivarunclimamáshumano,haríanbien en considerar los posibles beneficios que se derivan del cultivo del esprit decorpscaracterísticodelasorganizacionesmilitares.Enestesentido, lacomprensiónprofundadeloquehacequeunaunidadfuncionebien,seaeficaz,mantengaelevadala moral y pueda sobrevivir en condiciones de presión extrema son los vínculosemocionales.


Elmatrimonioorganizativo

TodossabíanquelareuniónhabíasupuestoundesastrepersonalparaAl,nuevovicepresidentedeungrancentromédicourbano.Y,aunquetodoelmundoestabadeacuerdoconelobjetivoinicialdelareunión,queeraeldecrearunanuevaimagenyuna estrategia para un proyecto comunitario fracasado que estaba tratando derelanzar,Alacabóechándolotodoaperder.Comoélmismoterminaríaadmitiendo:«fuecomosimehubieradadounapatadaenmipropiotrasero».

El primer error deAl fue el de convocar una reunión del equipo directivo delhospital —ya, de porsi, sobrecargado— en un plazo demasiado corto, eligiendoademásundíaenquesabíaqueelencargadodelaseccióndeenfermería—alguiencuya contribución era crucial— solía librar y tampoco podría asistir el asesor delequipodirectivo.Otrodesuserroresfueque,apesardetratarsedesuestrenocomonuevo vicepresidente, no se había preparado la reunión. El tercer—y tal vez másimportante— error de Al fue el de haber rechazado la ayuda de Sarah, su jefa ypresidentadelcentromédico,paraplanificarelencuentro.

Cuandolareuniónconcluyó,resultóevidentequeAlestabademasiadonerviosoyque aquélla había sido una completa pérdida de tiempo. Sarah, por su parte, eraconscientedequeladesastrosaintervencióndeAlhabíapuestodemanifiestoquesudecisióndehaberlecolocadoenelpuestodevicepresidentehabíasidoequivocada.

En opinión de James Krantz, profesor de la Yale School of Organization andManagement,queconocíalarelaciónlaboralexistenteentreAlySarah,elfracasodela reuniónnoera sinounode losmuchos indicadoresdequealgo funcionabamal.Conunarapidezpasmosahabíancaídoenunapautaderelaciónquesacabaarelucirlo peor de cada uno. Al consideraba que Sarah era despótica e hipercrítica y quenuncaestabadeacuerdoconsusacciones,mientrasqueSarah,porsuparte,afirmabaqueAlleparecíapasivo,incompetenteysiempresemostrabaenojadoconella.Eran,pues,comounaparejaatrapadaenunarelaciónemocionalmiserable,exceptoquenosetratabadesuvidaprivadasinodelalaboral.

Yeso,comoseñalaKrantz,esalgoquepuedeocurrirconunafacilidadpasmosa,porqueladependenciaexistenteentrejefesysubordinadossuelehacerlescaerenunadinámica emocional sumamente destructiva. El hecho de que los jefes seanresponsables de sus subordinados confiere a éstos el poder de hacerles parecereficaces—oineptos—antelosojosdesussuperiores.Elsubordinado,porsuparte,es sumamente dependiente de su jefe porque se halla a merced de él en lo querespecta a los ascensos, los aumentos de sueldo o el simple mantenimiento de sutrabajo.


Y ahí, precisamente, radica la bendición o la maldición, porque esta estrechainterdependenciapuedellegaravolversesumamenteangustiosa.Deestemodo,enelcaso de que los dos funcionen emocionalmente bien—es decir, si establecen unarelación de confianza y rapport—, el resultado será brillante, pero, en el casocontrario,puedeacabarconvirtiéndoseenunapesadillaquedé lugara todo tipodedesastres.

LaparejaverticalElpoderdeun subordinadopara influir en la imagenque tienende su jefe los

jefesdeésteúltimoesextraordinario.Eneste sentido,Alencarnabaalgunasde lasansiedadesmásprofundasdeSarah sobre sueficacia,yésta sehallabaciertamenteavergonzadaporelfracasodeaquélyaque,comopresidenta,sesentíaresponsableyhastaveíaenpeligrosu reputaciónprofesional.Dudabade lacapacidaddeAlparaponerenmarchanuevamenteelproyectoyestabamuyenojadaconél.

Al,porsuparte,habíasidomuyeficazensu trabajoanterior,peroelascensoavicepresidente lehabíacolocadoenunaposiciónen laquesesentía insegurodesímismo.Avecestemíaquelosdemásintegrantesdelequipodirectivoleconsiderasenunincompetenteyllegabaasentirsecomounimpostor.Y,paraempeorarlascosasyaumentar su ansiedad y sensación de incompetencia, se daba perfecta cuenta de lafaltadeconfianzaqueSarahteníaenél.

Cada uno creía que el otro era la causa de sus desdichas. Al consideraba queSarahestabasocavandosuconfianzaporquecontrolabahastalosdetallesmásnimios,yasíponíaendudasucompetencia.Sarah,porsuparte,comenzóaveraAl—comoél temía— como una persona que carecía de confianza en sí mismo y de lapreparación necesaria para llevar a cabo su cometido y, de ese modo, se sentíaresponsable—deunmodoavecesinclusoagresivo—delrendimientodeambos.YestainteraccióngeneróunaespeciedeespiraldescendenteenlaqueAlsemostrabacada vez más pasivo, inseguro e ineficaz, mientras que Sarah, por su parte, lecontrolabaylecriticabacadavezmásamenudo,hastaqueacabótratandodehacereltrabajodeAl.

Krantzutilizalaexpresión«identificaciónproyectiva»parareferirsealadinámicaexistenteentreSarahyAl,yaquecadaunodeellosproyectabaenelotrosuspeoresmiedos y dudas en una especie de profecía emocional autocumplida. Cualquierrelación laboral estrecha puede terminar adentrándose en el laberinto oculto delsabotajeemocional,aunquelaexistenteentrejefeysubordinadoes,sinduda,lamáspropensaaello.

Este tipo de interacciones inconscientes cumple con una función psicológicabastante siniestra: impedir que las personas afronten o hasta reconozcan losproblemas, las malas noticias o los conflictos. Cuando un jefe puede culpar a unsubordinado por un error propio que afecta al funcionamiento de la empresa, no


tendrá que enfrentarse a la fuente real del problema. Un ejemplo de este tipo deproyección—«elproblemaestáenélynoenmí»—nosloproporcionaeljefequeesincapazdeencontrarynombraraunsustituto,hastacuandoestáapuntodejubilarse.Paraestetipodejefe,todosloscandidatosresultaninadecuadosynadieeslobastantebueno.

Besoporarriba,patadaporabajo

Otrodelossíntomascaracterísticosdelaproyecciónconsisteenlaadulacióndelos subordinados y la correlativa prepotencia de los superiores. En este caso, lossubordinadosvenaljefecomoalguiennimbadodeunpoderounahabilidadespecialmientras que éste, por suparte, se alimenta de sus proyeccionesy su sensacióndeidentidadsedesproporcionahastaelpuntodellegaratransgrediravecesloslímitesdeladecencia.

Esta pauta resulta especialmente extendida en ciertas culturas. Según DeepakSethi,unexpertoenlaformacióndeejecutivos,enlaIndia,supaísdeorigen,lareglaes:«besoporarriba,patadaporabajo».ComodiceSethi:«Enlamayorpartedelaempresasindiasdeviejocuñoexisteunafaltatotaldeempatíahacialosescalafonesinferiores.En la India es completamentenormalgritara los subordinados ynoesinfrecuente,portanto,verapersonasenfurecidasconsusempleados».

En opinión de Sethi, una de las principales razones que explican estecomportamiento es que muchas empresas indias son propiedad de familiasoligárquicasmuypoderosasyquehaymuchasmáspersonascualificadasquebuenostrabajosdisponibles,«demodoque,auncuandounoseaunprofesionalsumamentecualificado,sehallaamerceddelospropietarios».

La consecuencia inevitable del tipo de relación «beso por arriba, patada porabajo» es una extraordinaria carga de resentimiento «que nunca se expresa endirección ascendente sino que se transmite hacia quienes ocupan los escalonesinferiores, en una cadena de frustración cada vez mayor» que lleva a lossubordinados a sabotear pasivamente el éxito de la empresa como ocurre, porejemplo, cuando éstos no concluyen a tiempo su trabajo, lo cual desencadena unanuevavueltadetuercadegritosymalostratos.

Este círculo vicioso refleja perfectamente el estancamiento de la relaciónexistente entre Sarah y Al, porque, aunque Sarah desconfiaba de Al, no obstante,seguía alentándole a acometer nuevas tareas al tiempo que ocultaba sus errores, locual,asuvez,nohacíasinomenoscabarsushabilidades.

Afortunadamente, esta historia tuvo un desenlace feliz, porque Sarah era muyconscientedeque su relaciónconAlno funcionababien, aunque sólo fuerapor el


marcado contraste con los estrechos lazos que sostenía con el resto del equipodirectivo.Unavezdeterminadoelorigendelproblema,Sarahpusocotoasuexcesivocelo y comenzó a mostrar una cierta confianza en Al, al tiempo que clarificabatambién su propia responsabilidad. Cuando Al, por su parte, dejó de sentirseatribuladoporeltemoraquesujefaleconsiderarauninepto,pudotomarlainiciativaydemostrarsucompetencia.

Este caso tiene muchas y muy variadas ramificaciones, porque los jefes y lossubordinadosconstituyenunaespeciede"pareja"vertical,launidadbásica—porasídecirlo— de la vida de la empresa, las moléculas humanas que interactúan paraacabarconformandoeseentramadoderelacionesqueeslaempresa.Ysilasparejasverticalesposeentodalacargaemocionalqueelpoderylasumisiónimprimenaunarelación, las parejas de iguales —las relaciones que sostenemos con nuestroscompañerosdetrabajo—despiertantambiénuncomponenteemocionalsemejantealosplaceres,celosyrivalidadesqueexistenentreloshermanos.

Y, si existe algún nivel organizativo en el que sea necesaria la inteligenciaemocional es en este nivel elemental, porque el establecimiento de una fructíferarelación de cooperación se gesta en las relaciones duales que constituyen uncomponente indisoluble de cualquier trabajo. De este modo, la aplicación de lainteligencia emocional a las relaciones laborales puede fomentar un desarrolloevolutivo, creativo y mutuamente comprometido pero su descuido, en cambio,conlleva el peligro de alentar una tendencia descendente hacia la rigidez, elestancamientoyelfracaso.

CAPACIDADESDEEQUIPOCreación de una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos

colectivosLaspersonasdotadasdeestacompetencia• Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la

cooperación_•Despiertanlaparticipaciónyelentusiasmo_•Consolidanlaidentidadgrupal,elespritdecorpsyelcompromiso_•Cuidanalgrupoysureputación,ycompartenlosméritos_

Eltalentogrupal

El trabajo en equipo tiene una importancia capital en empresas como OwensCorning, un fabricante de materiales de construcción que en cierto momento seencontróutilizandounosdoscientosprogramasinformáticosincompatibles,cadaunode los cuales había sido concebido para una tarea específica como, por ejemplo,


llevarcuentasseparadasparalostechosolosaislantes,hastaquellegóunmomentoenqueseencontraronconlanecesidaddeutilizarunprogramaintegrado.

Para ello, Michael Radcliff, el jefe del departamento informático, se dirigió aSAP, una empresa alemana de aplicaciones industriales de software, que terminódiseñando un sistema que compendiaba toda la información que necesitaba laempresa.Deestemodo,cuando,porejemplo,unvendedorefectuabaunpedido, elsistema,conunasolaentradadedatos,asignabaautomáticamentelasmateriasprimasnecesarias,programabalaproducciónyentrega,ypreparabalasfacturas.

Pero el programa era tan complejo que conllevaba el peligro de que el máspequeñofallopudieraacabargenerandounverdaderocaos.Demodoque,parapoderseguirfuncionando,OwensCorningyelrestodeclientesdebenconfiarenelequipodeprogramadoresdeSAP.

«Antes—medecíaunrepresentantedeSAP—habíamomentosenqueteníaquerecurrirapersonasdeotrosdepartamentosparapodersolucionarelproblemadeundeterminado cliente. Después de todo, si nuestro software no funciona, nuestrosclientesnopodráncomercializarsusproductos.»EsporelloqueSAPhaterminadocreando teamSAP,unaabreviaturaquese refierea losequiposdequedisponepararesolver,encualquiermomento,lasnecesidadesdetodossusclientes.

Losequiposparecenhallarsealaordendeldíaentodoslosrinconesdelmundolaboral, ya se trate de equipos de dirección, de equipos especiales, de círculos decalidad,degruposde formación,deequiposde trabajoautogestionadosetcétera.Ytambiénpodemoshablardelosequiposadhoc,esdecir,delosequiposformadosenel curso de una reunión o de los equipos provisionales constituidos para laconsecución de un determinado objetivo. Así pues, si bien es cierto que lostrabajadores siempre se han organizado para tratarde coordinar sus esfuerzoslaborales,noloesmenosque,enlasgrandesempresas,laimportanciadelosequiposescadavezmásacusada.

CercadelamitaddelasempresasenumeradasenFortune1000quefueronobjetodeunaencuestarealizadaporlaGeneralAccountingOffice,dijeronestarutilizandoequipos de trabajo autogestionados, una tendencia que esperaban ampliar en unfuturo próximo. Las ventajas de los equipos comienzan ya en el nivel individual,puestoquelaspersonasqueformanpartedeunequipoautogestionadoexperimentanlos beneficios combinados de una cooperación y una autonomía que les brinda laposibilidaddedisfrutarmásdesutrabajo.Asimismo,elbuenfuncionamientodelosequiposdetrabajoaumentalaproductividadaltiempoquedisminuyeeltrasiegoyelabsentismolaboral.

Perolamayorventajadelosequiposdetrabajotalvezsealaeconómicaporque,al igual que ocurre con los trabajadores "estrella", los equipos pueden suponer unextraordinariobeneficioeconómico.Así,porejemplo,losmejoresequiposdetrabajo


deunafábricadepoliésteralcanzaronunacotadeproductividadmuchomayorqueladeotros equiposque realizaban exactamente elmismo trabajo. ¡Eneste sentido, laproducciónanualdeunodelosdiezmejoresequiposfueun30%superior,unastresmildoscientas toneladasmás," loque, traducidoa términoseconómicos,supusounvalorañadidode9,8millonesdedólares!

ComomedijoelanalistaLyleSpencerJr.:«Lainfluenciadelosequipospunterosde trabajo es extraordinaria y el valor económico añadido no mantiene ningunaproporción con los sueldos que perciben sus integrantes. Estas conclusionesdesmientenaquienesdesdeñanestetipodecompetenciasolaformacióndeequiposcomo "meras bobadas", porque no cabe duda de que sus beneficios son muypalpables».

EnopinióndeSpencer,losbeneficiosdelosequiposquesehallanenlacúspidede una empresa resultan todavíamuchomás elevados. «El alcance de la visión dequienesocupanlosescalafonesmásaltosdeunaorganizacióndebesermayorporquedebenanticiparsecincoodiezañosalosacontecimientosy,desdeestepuntodevista,las ventajas económicas que puede proporcionar un equipo directivo "estrella"puedenserrealmenteinmensas.»

Losgruposfuertesresultanesencialesenunclimadeconvulsiónlaboralcomoelactual.En1996realicéunavisitaaAT&T,pocodespuésdequehubieraanunciadosuintención de escindir—se en tres empresas separadas y despedir a cuarenta milempleados. Un ejecutivo de una sección que actualmente forma parte de LucentTechnologies me comentaba: «no todos tenemos el mismo problema, porque haymuchasunidadesquetrabajanenequipossumamenteestablesenlosquelaspersonasencuentranungransentidoa loquehaceny resultanbastante impermeablesa todaestaagitación».

Luegoagregó:«dondequieraqueexistaunfuerteequipotécnicoautogestionado,con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muyelevados y la sensación clara de lo que tienen que hacer, apenas si hacemella elmiedoy la incertidumbrequeembargaaotrasseccionesdelaempresa,porquelosmiembrosdeestosequiposdepositanmássuconfianzaensuscompañerosqueenlaempresaoensusdirectivos».

Lamotivacióndelogrodelequipo

Unamigoquedirigeunequipode ingenierosdesoftwaredeSiliconValleymeexplicaba:

—Todas las personas con las que trabajo podrían, con una simple llamadatelefónica, conseguir un empleo en esta misma ciudad donde ganasen veinte mil


dólaresmásalaño.Peronolohacen.—¿Porqué?—preguntéyo.—Porqueprocuroquesediviertan—fuesurespuesta.Lacapacidaddeconseguirquetodoslosmiembrosdeunequipodisfrutenconlo

que están haciendo constituye el núcleo de la consolidación y del liderazgo de losequipos.Losestudiossobrelosequiposautogestionadosdemáximorendimientohanpuesto en evidencia la presencia de una masa crítica de integrantes que disfrutantrabajando en grupo. La "motivación de logro del equipo" constituye, pues, unaadecuadacombinaciónentreelimpulsocompetitivocompartido,losfuertesvínculossociales y la confianza en las habilidades de los demás, que confluyen en lo queSpencerresumecomo«equiposrápidos,concentrados,amables,divertidosysegurosdesímismos».

Las personas que forman parte de tales equipos tienden a compartir la mismaclasedemotivación.Soncompetenteseimparcialesalahoradeasignaracadacualelpuesto que mejor se adapte a sus posibilidades. También comparten una grannecesidadafiliativa—esdecir,sonintrínsecamentesociables—quelesconvierteenpersonasafectuosasycapacesdecolaborarcuandollegaelmomentodeabordarlosconflictos.Deestemodo,másqueejercerelpoder—queesalgofundamentalmenteegoísta—,loponenalserviciodelosobjetivoscompartidosdelgrupo.

EnopinióndeSpencer, este tipode equipos están creciendopordoquier en lasorganizaciones empresariales dedicadas a la alta tecnología, donde el rápidodesarrollo de los productos resulta vital para poder hacer frente a la presióncompetitivadeunaindustriaenlaquelavidaactivadeunanuevalíneadeproductossemideensemanaso,alosumo,enmeses.

Hacetansóloveinteaños,lacapacidaddetrabajarenequiponoeramásqueunahabilidadumbralpero,enladécadadelosnoventa,haterminadoconvirtiéndoseenunode los rasgosdistintivoscaracterísticosde los líderes "estrella".SegúnmedijoMaryFontaine,deHay/McBer:«Enel80%delasocasiones,lacapacidaddeliderarequiposconstituye—enelcasodeIBM—unadecuadopredictordesialguienesuntrabajador"estrella"ountrabajadorsencillamentemediocre.Éstasson laspersonascapaces de fraguar visiones movilizadotas, de concebir su negocio de un modoatractivo y de exponerlo de una forma simple y empática que sea capaz deentusiasmaraotraspersonasyagruparlasentornoaunproyectocomún».

UnestudiollevadoacaboporelCenterforCreativeLeadershipdescubrióqueelprincipalmotivodelfracasodelosaltosejecutivoseuropeosyestadounidenseserasuincapacidad para consolidar y liderar equipos. De este modo, las habilidades deequipo que, en un estudio realizado a comienzos de los años ochenta, habíanmostrado tenerescasa relevancia,han terminadoconvirtiéndose,diezañosdespués,en un rasgo clave de los líderes y actualmente, según los estudios efectuados en


empresas de todo el mundo, constituyen la competencia más valorada en losdirectivos.

EnopinióndeunejecutivodeunadelasempresasenumeradasenFortune500:«el reto fundamental que debe afrontar todo directivo consiste en concitarlacolaboraciónentreloslíderesdelasdiferentesunidades».Ésteeselgrandesafíoquedebesuperartodaempresaencadaunodesusniveles.Enestesentido,pocoimportaquesetratedeungrupoinformaldetrespersonasodetodoundepartamento,porquelashabilidadesdeequiposeponenenfuncionamientocadavezquelagentetrabajaconjuntamenteenlaconsecucióndeunobjetivocomún.Yenlospróximosaños,enla medida en que el trabajo comience a gravitar en torno a grupos ad hoc yorganizacionesvirtuales—esdecir,equiposespontáneosquesecreanenfuncióndenecesidades tan complejas que ningún individuo posee todas las habilidadesrequeridasyterminandesapareciendotanprontosealcanzaelobjetivoprevisto—lademandadeestashabilidadesseguiráenaumento.

Elvalordelosequipos"estrella"

Aligualqueocurreconlosindividuos,lainteligenciaemocionalresultatambiénfundamental para la calidad excelente de los grupos.Obviamente, en este caso, elintelecto y la experiencia también son importantes, pero el factor esencial de losequipos"estrella"essucompetenciaemocional.EnunaseriedeestudiosrealizadosenempresascomoGE,AbbottLaboratoriesyHoechst—Celanese,seformulaba lasiguientepregunta:¿quécompetenciassonlasquediferencianalosequiposeficacesdelosmediocres?

Parapoderresponderaesapregunta,VanessaDrukat—hoyendíaprofesoradelaWeatherhead School of Management de la Case Western Reserve University—analizó ciento cincuenta equipos autogestionados de una gran planta de poliésterestadounidensepertenecienteaHoechst—Celanese,elgrancomplejoquímicoalemán(una empresa, dicho sea de paso, que también ha sido estudiada por Spencer).Basándoseenlosdatosobjetivosdelrendimiento,Drukatcomparólosdiezequiposmás sobresalientes con equipos promedio que desempeñaban el mismo trabajo,descubriendolapresenciadelassiguientescompetenciasemocionales:

•Empatíaocomprensióninterpersonal•Cooperaciónyunificacióndelosesfuerzos• Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y

comparaciónentrelosmiembrosdelequipodebajorendimiento• Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención

alfeedbackdesusresultadosyadesearhacermejorlascosas


• Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles comoequipo

•Estimulacióndelainiciativaymantenimientodeunaactitudactivaquealientelaresolucióndeproblemas

•Confianzaenelequipo•Flexibilidadenelmododeafrontarlastareascolectivas•Concienciade laorganización, tantodesdeelpuntodevistade laevaluación

acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como delaprovechamientoadecuadodelosrecursosdequedisponelaorganización

•EstablecimientodevínculosconotrosequiposCierto estudio sobre la toma de decisiones estratégicas de cuarenta y ocho

equiposdealtosejecutivosdeunaempresaprocesadoradealimentosdelosEstadosUnidos nos proporciona un excelente ejemplo del modo como estas competenciascontribuyen a mejorar el trabajo en equipo. El estudio comenzó pidiendo a losdirectores generales que identificaran la última decisión estratégica tomada por suempresayluegolosinvestigadoresconectaronconlosmiembrosdelequipodirectivoquehabíanestadoimplicadosenaquelladecisión.

Hayquedecirqueelprocesodetomadedecisionesdeunequiporesultauntantoparadójicoyaque,sibienelsentidocomúnnosdicequecuantomásabiertoeintensoseaeldebatemejorseráladecisiónfinal,encambioelenfrentamientoabiertopuedeterminarerosionandolacapacidaddetrabajoconjuntodeunequipo.

Esta investigación sobre el proceso de toma de decisiones de los equiposdirectivos reveló que las decisiones más cualificadas son aquéllas que toman losequipos directivos compuestos por personas que poseen las tres cualidadessiguientes:unaelevadacompetenciacognitiva,lacapacidaddeasumirperspectivasdiferentesylaadecuadaexperienciapráctica.Peroelhechoesquenobastaconelintelectoy la experiencia,porque loscomponentesdel equipo tambiéndeben saberrelacionarse adecuadamente, un tipo de interacción que aliente el debate abierto yriguroso,ynotemalarevisióncríticadelasopinionesinfundadas.

Alcanzar este nivel de sinceridad puede ser una cuestión muy delicada yemocionalmente muy intensa. Un consenso poco elaborado comporta el riesgo deasumirdecisionesdeescasacualidad,mientrasqueeldisensoabiertopuedeterminarabocandoalafaltadecohesiónydecapacidadresolutiva.¿Yquépodríaser,sinoesla inteligencia emocional, lo que permite que un equipo directivo, aunque discutaacaloradamente,terminelograndounelevadoconsenso?

¿Porotraparte,quéesloquehacequeungruposealejedesucaminoyqueundebate saludable termineabocandoaunaabiertaconfrontación?La formulacióndelosdesacuerdosentérminosdeataquepersonal,lasupeditacióndeldebateainteresespolíticos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado


miembrodelgrupo.Aquí, precisamente, es donde radica el hallazgo fundamental del estudio que

estamosconsiderando,yaquelacalidaddelasdecisionesdisminuyecuandoelclimaemocionaldeladiscusiónsehallamuycargado.Comomecomentabaciertoasesor:«Cuando tiene lugarun secuestro amigdalar y los conflictosyotras perturbacionesemocionalesnoresueltasinterfierenconlascapacidadesdeplanificación,decisiónyaprendizajeconjunto, la imagendeunequipodirectivobiencoordinadonodejadeser unmito». En cambio, lasmejores decisiones tienen lugar cuando el debate sehalladespojadodemalossentimientosysedesarrollaenunclimapositivodemutuoconocimiento,enelquelosparticipantessientenqueelprocesosedesenvuelvedeunmodosinceroynosehallantancentradosenlaconsecucióndesuspropiosobjetivoscomoenlosobjetivosdelaorganización.

Perotambiénexisteuncaminointermedio,porquelosequipospuedenrecurriraladiscusión intelectualparamejorar lacalidaddesusdecisiones, siemprequeseancapacesdeentablarundebatelibredelasemocionesquepuedanalienarosabotearladecisióndealgunosdesusintegrantes.Entalcaso,laclaveradicaencompetenciasemocionalestalescomolaconcienciadeunomismo,laempatíaylacomunicación,esdecir,enlacapacidaddediálogodelosmiembrosdelequipo.

Laspersonasaglutinantes

La capacidad de lograr que un grupo funcione adecuadamente es un talentovalioso en sí mismo, un talento que debe poseer necesariamente al menos unindividuodetodogrupoquefuncione.Cuantomayorsealacomplejidaddelatareaquedebaacometerelgrupo,máscrucialseráeste tipodepersonasparaalcanzareléxito, algo que resultamuy evidente en el caso de la ciencia y la tecnología, cuyamisión fundamental gira en torno al descubrimiento o la creación. Tomemos, porejemplo, el caso de la neurociencia: «La investigación biomédica—dice el doctorJeromeEngel,neurobiólogoyprofesordeneurologíaquedirigeelSeizureDisorderCenter de la Universidad de California Los Ángeles (UCLA)— es cada vez másinterdisciplinariaytecnológicamentecompleja,yaquenadiepuedellegaradominartodas las áreas del conocimiento implicadas.Espor ello por lo que los equiposdetrabajosonlabasedelainvestigaciónactual.Enestesentido,laspersonascapacesdecolaborarydemotivaralosdemás,laspersonasquepuedenllevaralaprácticaunproyectomédico,constituyenelaglutinantequemantienelacohesióndelequipodetrabajo.Asípues,elfuturodelainvestigacióndependedeestetipodepersonas».

Sin embargo, resulta lamentable que, al menos en el entorno académico, estashabilidades se vean normalmente desdeñadas. «Es un verdadero desastre que la


actividad de esta clase de personas —prosigue el doctor Engel— sea tan pocovalorada porque, por lo general, suelen hacer públicos sus hallazgos en artículosescritosencolaboración—habitualmenteconlossupervisoresdesuinvestigación—queson,porcierto,quienesacabanllevándosetodosloshonores.Pormiparte,estoyempeñado en una especie de cruzada para que los editores de estas publicacioneslleguenacomprenderyvalorarlaimportanciadelacolaboración,comoocurre,porejemplo, en el campo de la investigación biomédica. Pero, quienes se dedican adominios tales como las matemáticas o la historia, por ejemplo, en donde lainvestigaciónesunatareasolitaria,lescuestamuchoaceptarlo.

«Como resultado de esta situación—prosigue el doctor Engelexiste una ciertasuspicaciaentrelosinvestigadoresmásjóvenesquelesllevaaeludirlacolaboracióny emprender proyectos independientes, lo cual suele acabar condenándoles ainvestigaciones triviales o poco importantes. Pero lo tínico que se consigue así escrearunclimadeparanoiaquedespiertaunareticenciaacompartirloshallazgosoatrabajarenequipoyquepuedeterminarsocavandolacapacidaddecolaboracióndetodaunageneracióndecientíficos.»

Pero,sibienelmarcoacadémicosehamostradoremisoaadmitirlaimportanciadelacapacidaddecooperaciónydetrabajoenequipo,nohaocurridolomismoenelmundo laboral. Richard Price, psicólogo del Institute for Social Research de laUniversidad de Michigan, afirma que las personas capaces de brindar apoyoconstituyen la piedra angular de los buenos equipos de trabajo o, tal como él losdefine,«generadoresdesalud».«Sonpersonascrucialesparalosequipos—subrayaPrice—,locualnosignificaquenecesariamentedebanserlíderesemocionales,perolo cierto es que su presencia constituye una verdadera garantía de que el equipofuncionarádiezvecesmejor».

El legendario equipo de ingenieros de Data General, cuyos esfuerzos fueroninmortalizadosenelbestsellerSoulofaNewMachine,poseíadospersonasdeestas.El segundo de a bordo, Cari Alsing —que había pensado en dedicarse a lapsicoterapia antes de estudiar ingeniería electrónica—, era el confidente y elauténticososténemocionaldetodoslosmiembrosdelequipo, lapersonaconquientodossesentíanagusto.

LaotrapiedraangulardelequipofueRosemarieSeale,lasecretaria,quecumplíacon la función de madre protectora del grupo, satisfaciendo las necesidadesmaterialesde todoelmundoy resolviendo losproblemasmenores,comoencontrarunchequeperdidooasegurarsedepresentaradecuadamentealosreciénllegadosalequipo. Porque la verdad es que, aunque esas tareas auxiliares puedan parecerrutinarias e intrascendentes, resultan esenciales porque permiten que la gente sesienta protegida, apoyada y respetada, algo que, según dicen algunos, explica laextraordinariaimportanciadelassecretariasydesusequivalentes,apesardequelas


nuevastecnologíasparezcanquerercondenarlasalaextinción.

Eljefedeequipocompetente

Cierta empresa farmacéutica de los Estados Unidos se hallaba atrapada en undilemaque leestaba resultandomuycaroporque,encuantosepatentabaunnuevomedicamento, su investigación y desarrollo les exigía una inversión de unos cienmillones de dólares y un período de trece años hasta conseguir la aprobación delFDA11FoodandDrugsAdministrationparasucomercialización.Pero,puestoqueelpermisoparagozardelaexclusividaddelapatentedeunnuevocompuestoquímicobásicosóloduradiecisieteaños,laempresasólodisponíadecuatropararecuperarsuinversión y sacar provecho antes de que el producto llegara a convertirse en ungenéricoalquetodoelmundotuvieraacceso.

Elequipoadhoc que se encargó de estudiar el problema recomendóun nuevoplanteamiento,segúnelcuallosequiposdedesarrollosecentraríanenmedicamentosespecíficosyseríandirigidosporjefesdeproyectoque,asuvez,seríanformadosenlascompetenciasdeladireccióndeequiposyestaríanencomunicacióndirectaconeljefedeldepartamentodel+D.Estosjefesactuaríanamododeabogadosdelproductodentro de la empresa y aportarían la energía, el entusiasmo y la colaboraciónnecesariosparaelbuenfuncionamientodelequipo.

Cuando,tresañosdespués,secomparóelrendimientodeestosequiposconotroscuyos jefesnohabían recibido tal formación,no sólomanifestaronunamoralyunesprit de corps más elevado sino que el período de desarrollo del producto habíadisminuidoun30%,duplicandoasíel tiempoque laempresapodríadisfrutarde laexclusividaddelfármaco.

Estaclasedejefedesempeñaunpapelparecidoaldelpadredefamiliayaque,aligualqueéste,debecuidardetodoslosintegrantesdesuequipo,asegurarsedequesusaccionesseanaceptadasportodoelequipo,defenderlas—cuando,porejemplo,sureputaciónsepongaenentredichoenelsenodelaempresa—yproporcionarleselapoyoprácticoquenecesitenenpresupuesto,personalotiempo.

Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundocomparta losmismos objetivos y elmismo programa de trabajo.La capacidad decrear una visiónmoviiizadora que actúe amodo de fuerza orientadora del grupopuedeserlacontribuciónmásimportantedeunbuenjefedeequipo.Enestesentido,eljefecarismáticopuedeconseguirquesuequiposigaunidocuandotodoslosdemásfracasan.

Ademásdeimponereltonoemocionaldelequipo,eljefetambiénseocupadelacoordinación,queeselsecretodelacooperaciónyelconsenso.Cuandolaspersonas


sereúnenenungrupoquecarecedejefeyselespidequetrabajenenlaresolucióndeunproblemadifícil,losequiposmáseficacessonaquéllosenlosquealgunapersonaasumeespontáneamentelatareadeorquestarlosesfuerzosindividuales.Losgruposque carecen de jefe y en los que todo el mundo se comunica con todo el mundoresultanmenoseficaces.

Perolos jefesdeequiponoactúanamodode"cerebros"delgruponi tampocotoman las decisiones de manera unilateral sino que obran como auténticosconstructoresdelconsenso.Porqueelhechoesque,cuandounjefedeequipoexpresaprematuramente su opinión en una reunión de toma de decisiones, el grupo aportamenos ideas y toma decisiones más pobres. Pero, cuando los jefes de equipo semantienen a cierta distancia y actúan fundamentalmente como facilitadores delprocesogrupalsintratardeimponersupuntodevistasinoexpresándoloalfinaldelareunión,elresultadosueleserunadecisiónmásadecuada.

En este sentido, los mejores jefes de equipo son los que se muestran menosdirectivos, algo que resulta especialmente cierto en el caso de los equiposautogestionados, en los que los supervisores no son miembros del equipo y éstepuedefuncionardemaneraindependiente.

Cierto estudio sobre los equipos autogestionados de servicio al consumidor deuna gran compañía telefónica de los Estados Unidos demostró que aquéllos semostrabanmás indecisos cuando los supervisores leshacían sugerenciaso inclusolesdabanconsejos"alentadores"porquealparecer,seinterpretabancomoseñaldeun escaso éxito del equipo, de que éste necesitaba ayuda externa o como unaintromisiónparaqueelequipohicieramejorsutrabajo.

Ladinámicaeramuydistintaenaquellosotrosequiposdeservicioalclienteque,sibieneranautogestionados,sehallabandirectamentebajolatuteladeunsupervisor,en cuyo caso el feedback de los supervisores tenía un impacto claramente positivosobre el rendimiento del equipo.La diferencia existente entre los distintos efectosprovocados por la intervención de un supervisor parece girar en torno a lanaturaleza misma del equipo. Así pues, cuando a un equipo se le ha encargadofuncionar autónomamente, cualquier intromisión, por más bienintencionada quepueda llegar a ser, termina erosionando su resultado. De modo que, en lo que serefierealosequiposautogestionados,elmejorjefepareceserelquemenosdirige.

Losequiposylapolíticaorganizativa

«Hanestablecidoterritoriosestancosdeautoridadycreatividadynadiesesaledesu circunscripción —me dijo un asesor contratado por una de las principalesempresasdeelaboracióndealimentosdelosEstadosUnidos—.Así,quienesdirigen


una sección nunca colaboran con quienes dirigen otra, excepto para desarrollarnuevaslíneasdeproductosodeterminarnuevasestrategiasdemarketing.Pero,paraseguir siendo competitivos, necesitan crear equipos que trasciendan estaslimitaciones.»

Pero las organizaciones de todo tipo están comenzando a comprender que eléxitodependedelaadecuadaorquestacióndeequiposquetrasciendanlasfronterashabituales.Estoesalgoqueyapuedeverseenlosequiposdeproyectoadhocyenlos equipos constituidos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos yresolver determinadosproblemas, equipos cuyos integrantes procedendediferentesdepartamentosdelaempresaqueseunenentornoaunamisiónconcreta.

Estos equipos interfuncionales constituyen un caso especial, una especie deseudoequipo que congrega a personas que tienen, por así decirlo, cada pie en unámbitodiferente: supuestonaturaldentrode laorganizacióny supunto comúndeencuentro en el equipo.Yel hecho de que estas personas representen a diferentessectores de la organización les confiere un potencial de coordinación e impactosuperior al de un equipo que éste completamente aislado.Así pues, estos equipostrabajanenconjuntoporelbiencomúndelaempresasinquesusintegrantespierdanelcontactoconlaseccióndelaqueprovienen.

Pero hay que decir que la fidelidad excesiva al lugar de origen dentro de laempresa puede llegar a tener efectos desastrosos para el equipo.Como ejemplo deeste punto comentaremos el caso de cierta empresa de automoción de los EstadosUnidos que creó un comité interfuncional para coordinar el esfuerzo de variosequipos que trabajaban aisladamente en el desarrollo de un nuevo prototipo delsistemaeléctricoque,porcierto,alimentaunosveintesubsistemasdiferentes (entrelosquecabeseñalar,porejemplo,elequipodemúsica,elsalpicadero,elalumbradoyelmotor).Esteequipo,ensuprimerareunión,descubrióquelassolucionesalasquehabíanllegadoporseparadoconsumiríanel125%delaenergíaeléctricadisponible.Y,puestoquelamayoríadelosrepresentantesdelosdiferentesequiposacudióalareuniónconla instrucciónexplícitadesuspropios jefesdenohacerningúntipodeconcesiónalrespecto,lareuniónfueunauténticodesastre.

¿Comopodríaalentarselaeficaciadeestosequipos?Segúnelmismoestudioqueinvestigó la reunión de los representantes de los diferentes subsistemas eléctricosantes citada, un análisis de cuarenta y tres equipos de empresas de automociónsugería varias soluciones posibles.La primera habría que buscarla en el contextomismodelaorganización,quedeberíadotaralosequiposdelpoderylosrecursosadecuados, y recompensar a sus integrantes en función del resultado general delequipo.

Otra solución podría ser la de aumentar el nivel de inteligencia emocionalcolectivo,paralocualpodríanombrarseun"jefedeproceso",queseencargaríade


alentarlacolaboración,elrespeto,laaperturaaperspectivasdiferentes,laescucha,laempatíayotrosrasgoscaracterísticosdeunelevadococienteintelectualdegrupo.Porque, en tal caso, los componentes del equipo sentirán que su trabajo esestimulante,desafianteeimportantemientrasque—comodijociertomiembrodeunequipo interdisciplinario disfuncional—, a falta de los rudimentos básicos de lainteligenciaemocionaldelgrupo,laúnicaalternativaeselfracaso.

Losequiposheroicos

Durante varios meses de 1997, la atención del mundo se vio cautivada por elespectáculodelSojourner,elintrépidovehículoquesedesplazabavacilantesobrelarocosasuperficiedeMarte.

El documental televisivo que recogía las imágenes del pequeño ingenioabriéndose camino dificultosamente a través del accidentado terreno deMarte erarealmenteimpresionante.PeroelverdaderomilagrofueelesfuerzorealizadoporelequipoparalograrqueelSojournerllegarahastaallí.

ElproyectohabíasidoconcebidooriginalmenteporlaNASAparallevaracabouna exploración exhaustiva deMarte pero en 1992 experimentó un serio tropiezocuando el Congreso congeló el presupuesto destinado al programa y sólo dejó eldinerosuficienteparaconstruirunpequeñomodeloquehabíasidodiseñadocomounmeroprototipo.

Asípues,losmiembrosdelproyectosevieronobligadosareconvertirunmodeloaescalanooperativoenunaversiónminiaturizadayplenamentefuncional.

Anthony Spear, director del proyecto Pathfinder que debería encargarse dellanzamientodelSojourner,dejóqueDonnaShirley, la jefadelprograma,crearaunequipoinspiradoen«Skunkworks»,elfamosoequipodeI+DdeLockheedquehabíaproducido un aluvión de prototipos experimentales de aviación que iban desde elprimer jet supersónico de combate de los Estados Unidos hasta el bombarderoStealth.

Shirleyreunió,pues,alequipoestrictamente indispensablepara llevaracabo lamisión.Spear,porsuparte, lohizomáseficazeliminando lasbarrerasburocráticaspropias de los anteriores proyectos espaciales de la NASA. En el caso, pues, delPathfinder,unsoloequiposeencargaríade todo,desdeeldiseñohasta lapuestaenmarcha.

De estemodo, el equipo compartió todo el trabajo, habitualmente en creativassesiones de solución de problemas que se prolongaban durante toda la noche. Setrataba,ensuma,deforosabiertosenlosqueseescuchabaporigualatodoelmundosinqueimportarasurango.


Aunque el reto era difícil, el espíritu del equipo era muy elevado. Al Sacks,directordel sistema informático, recuerdaque, en ciertaocasiónenqueunode loscomponentesnodejabadepedirmásdinero,sacóunagomaelásticaylalanzósobreél.«Eraunasuntoserio—diceSacks—,peroacabamosconvirtiéndoloenunjuego.»

Elequipoteníaquesermuyágilporquelosdesafíosylassorpresasestabanalaordendeldía.Digamos,porejemplo,que,cuandoseestabainstalandoelSojournerenlanavePathfinderquedebíallevarloaMarte,losingenierosadvirtieronaterrados—¡nada menos que durante una rueda de prensa televisada!— que las grandesplanchas de metal en forma de pétalo que se habían diseñado para proteger alvehículounavezenMarte,nofuncionabanadecuadamente.

Al finalizar la rueda de prensa, el equipo se aprestó a encontrar una solución.Nuncaanteshabíanensambladoelvehículoy,enconsecuencia,cabíalaposibilidaddequeloscierresqueajustabanlasplanchasdemetalpudieranromperse.

De modo que los miembros del equipo se vieron obligados a realizar levesmodificacionesenlaspiezasdelmodelodequedisponíanytransportarlasdesdesulaboratorio,sitoenCalifornia,hastaellugardelanzamientoenCaboCañaveralparareemplazarlas.Ylacosafuncionó.

El equipo trabajó contra reloj durante los seis meses que precedieron allanzamientoyloquelesmantuvoenguardiaapesardelduroritmodesutrabajofuela importancia de sumisión. En opinión de Bridget Landry, una de las ingenierasencargadadelmantenimientodelascomunicacionesconlanave:«Laideadequeloque estamos construyendo y poniendo a prueba aquí y ahora se utilizará cuandolleguemos a Marte resulta ciertamente excitante. ¡Eso era, precisamente, lo quepensaba en cierta ocasión que tuvimos que revisar por cuarta vez, en una hora, elmismo proceso! No existen los trabajos fascinantes que no presenten ningúninconveniente. Pero los buenos trabajos, como el mío, son aquéllos en los que elatractivo, laexcitacióny la recompensaemocional superanconcreces susaspectosmásrutinarios».

Aquel trabajo rutinario y duro terminó produciendo unamaravilla. El pequeñoingeniodeseisruedasteníauncerebrosorprendentementemodestoyaque,mientrasque los mejores Pentium tienen más de cinco millones de transistores, éste nollegabanasietemil.

Ycuando,porfin,selanzóelSojourner,elproyectonosóloresultóunéxito,sinoque también habían ahorrado sietemil dólares del presupuesto inicial. Además, elequipohabía inventadounmínimodeveinticincodispositivosoprocesosnuevosyhabía puesto a punto un vehículo espacial en una cuarta parte del tiempoacostumbrado. Mientras el Mars Observer, perdido en 1991 antes de alcanzar elplaneta,costómilmillonesdedólares,elSojourner,quesólocostóunacuartaparte,cosechóunrotundoéxito.


Comoafirmabaunmiembrodelequipo:«fuecomosinuestromotorsehubierapuesto a funcionar a pleno rendimiento y nada pudiera detenernos». El equipo delSojournerhabíaentradoenestadode"flujo".

El"flujo"delgrupoTodos los jefes y ejecutivos expertos a quienes he preguntado qué es lo que

ocurrecuandolosequiposenquehanparticipadoentrabanenestadode"flujo"ysesuperaronasímismosmencionanlapresenciadelossiguientesrasgosdistintivos:

• Un desafio inexcusable o una misión sumamente gratificante. «Una de lasrazonesporlasquelosgruposfracasanenelintentodealcanzarsusobjetivos—mecomentóunvicepresidentedesistemasdelanzamientoespacialdeLockheedMartin— es que son excesivamentematerialistas. Por esto yo siempre trato de promovermetasmáselevadas,esdecir,objetivoslobastanteamplioscomoparaquetodoslosmiembrosdelgrupopuedansentirsecomprometidos».

• Un trabajo de estas características tiene un significado y una motivacióninexcusables,porquetrabajarenposdealgoimportantemereceelesfuerzodetodoelmundo. En cierta ocasión, el difunto premio Nobel de física Richard Feynmanrecordaba el estado de las diferentes personas que trabajaban en el proyectoManhattan antes y después de conocer las metas que perseguían. Las grandesmedidasdeseguridadquerodearonelproyectooriginalcomenzaronobligandoaquelosdiferentesmiembrosdelequipopermanecieranenlasombraysinconocerse,demodo que el trabajo avanzaba muy lentamente y no siempre con resultadossatisfactorios. Entonces Feynman convenció a Robert Oppenheimer para quecomunicaraalequipodetécnicoscuálera,enrealidad,elobjetivodesutrabajo.Nodebemos olvidar que estamos hablando de los díasmás tenebrosos de la IIGuerraMundialyquesuproyectoconsistíaeneldesarrollodeunarmaquepodríadeteneraun enemigo que en aquella época se hallaba en pleno auge. «A partir de aquelmomento — recuerda Feynman— tuvo lugar una transformación radical y todoscomenzaron a imaginar formas de hacer mejor las cosas... trabajando, incluso,durante la noche...». Según afirma, una vez conocida la índole de la misiónencomendada,lavelocidaddelgrupoaumentóunasdiezveces.

Unagranfidelidadalgrupo.«Cuandolosequipos"estrella"hablandeloquelescondujoaléxito—diceDanielKim,cofundadordeMIT'SCenterforOrganizationalLearningyquehoyendíatrabajaparaPegasusCommunications—,noesinfrecuenteoírlesdecirquesequierenycuidanmutuamente.Silagentefuerarealmentesinceraconrespectoaloquecontribuyeaformarbuenosequiposenunaempresa,muchosdeellosadmitiríanque,engranmedida,sedebeauntipoderelacionesemocionalesquefavorecelaaperturayelrespetomutuo».

Unamplioabanicodetalentos.Cuantamayoresladiversidaddelascapacidadesque un equipo aporta a su tarea, más flexible puede ser a la hora de afrontar


exigencias cambiantes. La diversidad empieza con las competencias técnicas perotambién incluye la competencia emocional, sin olvidar la presencia de "personasaglutinantes".

Confianza y colaboración desinteresada. Las personas que integran los equipossobresalientessabenquepuedencontarconsuscompañeros.CuandoBobTaylorcreóelequipoPARCdeXerox,quedesarrollóelprimerprototipodelordenadorpersonal(labasedelprimerordenadorAppleunavezqueXeroxabandonóelproyecto),buscópersonasquefuerancapacesdetrabajarenequipoyanimóatodoelmundoaservirsedeltrabajodelosdemás.«Ustedpodíainvertirel40%desutiempotrabajandocomo"subordinado"delproyectodeotrapersona»,recuerdaAlanKay,unodelosprimerosinformáticosqueseintegraronenaquelequipo.

Concentración y entusiasmo. El hecho de plegarse a una misión elevadaproporcionanaturalmenteunaabsorcióntalqueelrestodelavidapuedeparecemosnosólovulgar,sinocomparativamentetrivial,hastatalpuntoque,mientrasperdurelasituación,nuestravidacotidianaquedaprovisionalmenteensuspenso.Estegradodeconcentración puede verse agudizado por la creación de un espacio común que sehalleseparado—tantoespacialcomofuncionalmente—delrestodelaorganización.El proyectoManhattan, por ejemplo, se llevó a cabo en lugares secretos que sóloconocían losmiembrosdelproyecto;elSkunkworks,deLockheed, se reuníaenunedificio sin ventanas y sin signos externos, que estaba vedado a cualquier otromiembrodelaempresa.

Trabajointrínsecamentedivertidoyrecompensante.Estegradodeconcentraciónresulta, en símismo, gratificante. Losmiembros del equipo no trabajan tanto paraconseguir recompensas externas—como dinero, prestigio o ascenso—como por lagratificación interna.Pero,ya seaqueeseentusiasmoprocedade lamotivacióndelogroodelanecesidaddealcanzarundeterminadoefecto,lacompetenciasanaconel resto de los miembros del grupo siempre proporciona un poderoso beneficioemocional. Como dijo un miembro del equipo de software de Data General: «Dealgúnmodo,existeunretoenelquemesientomuyimplicado...Éstaeslarazónporlaquetrabajoaquí».

Elequipocomolaboratoriodeaprendizaje:loscincosecretos

BurtSwersey tuvounabrillante ideadespuésde leerun artículo escritopormíparaelNewYorkTimesenseptiembrede1995.ElartículoencuestiónhablabadeunainvestigaciónllevadaacaboenlosLaboratoriosBellenlaquelostrabajadores"estrella"deunadivisióndeingenieríaparecíandebermássuéxitoalashabilidades


de la inteligencia emocional que a cuestiones puramente técnicas, un dato que leinspiróaintentaralgonuevoconsusalumnosdelRensselaerPolytechnicInstitute.

SwerseycomenzósuclaseexplicándoleselestudiorealizadoenlosLaboratoriosBell y lo que él denominaba los «cinco secretos simples del éxito», es decir, elrapport, laempatía, lapersuasión, lacooperaciónylaelaboracióndelconsenso.Demodoque,enlugardeperderelprimerdíadeclaseexponiendolosfundamentosdelaingeniería,llevaronacabountallerdeaprendizajesobreloscincosecretos.

LuegoSwerseypreguntó:«¿cómoestableceríanrapport conalguienaquiennoconocen?».

Enlamedidaenquelosalumnos,algodesconcertadoseindecisosalcomienzo,ibandandorespuestasasupregunta,Swerseylasapuntabaenlapizarra:«Presentarseuno mismo. Mirar a la persona mientras habla. Preguntarle algo. Darle la mano.Contaralgosobreunomismo.Escucharatentamente,etcétera,etcétera,etcétera».

«Parecenrespuestasadecuadas—dijoSwersey—.Ahoraelijanaalguienaquiennoconocenytómenseunosminutosparatratardeestablecerrapportconél.»

Losestudiantesentoncesseaprestaronalatareaconentusiasmoylasalasellenóde sus voces y risas, hasta el punto de que Swersey tuvo ciertas dificultades parapasaraexplicarelpróximo"secreto",elartedelaempatía.

Para ello comenzó preguntándoles por el significado del término empatía yescribiendosusrespuestasenlapizarra:«Cuidar.Escuchar.Apoyara losdemás...».Unjovenquellevabaunagorradebéisbolconlaviserahaciaatrásytenía lospiessobreelescritoriomurmuró:«Hacerlesaberqueteinteresa».

«Esoparecereflejarperfectamentelaesenciadelaempatía—concluyóSwersey—.Ahoraquisieraquecomentaranasuscompañerosalgoquelespreocupe,mientraséstos deberán tratar de empalizar con ustedes». El creciente murmullo de la salaevidencióquelascosasestabandesarrollándosemuybien.

Swersey cambió entonces el planteamiento: «Ahora hagan algo que impactenegativamenteensuscompañeros.Y,encasodequeustedesseanlosreceptoresdelmensaje,siganmostrándoseempáticos,apesardequelesresultedifícilescucharloquelesestándiciendo».Entoncescomenzóelnuevojuegoylosestudiantestratarondenodadamentedehacersecomentariosdesagradables:«hechocadocontratucoche»,«hematadotuspecesdecolores»,«meheacostadocontunovia»etcétera.

Swersey insistió en que quienes escuchaban no debían limitarse a proferir unestoico«muybien»sinoqueteníanquetratardeponerseenellugardesucompañero—dentrodesupiel,porasídecirlo—,manteniendounaactituddeltipo«debesestarmuy alterado y me siento tan mal como tú», lo cual sirvió de preámbulo paraplantearse una situación más realista, el caso del participante de un equipo deingeniería que no consigue entregar a tiempo su parte de un proyecto común.Entonces los estudiantes hablaron de los distintos modos de llegar a asumir la


perspectivadeotrapersonaycomenzaronacomprenderlaimportanciadeapoyarsemásqueenojarse.

Luegopasaronapracticarlapersuasiónylaelaboracióndelconsenso,tomándosevariosminutosparadecidirengrupocuáleraelmejorheladodelmundoyporqué(unapregunta,porcierto,queobtuvolarespuestaconsensuadadequeeraelheladonapolitano,unacombinacióndetressabores).

¿Perocuálesfueronlosresultadosdeestepequeñoexperimento?SegúnmedijoSwersey:«Estegrupoterminóconvirtiéndoseenelmejorequipo

quehetenidoenlosmuchosañosquellevoenseñandolaasignaturade"Introducciónaldiseñode ingeniería",porquenosólo trabajaronmejorenequipoqueel restodemis alumnos, sino que también diseñaron dispositivos sumamente innovadores.Demodoqueatribuyobuenapartedesuéxitoal tiempodedicadoatrabajarsobre"loscincosecretos"».

El modesto experimento de Swersey refleja un problema que afecta a muchasempresas, especialmente cuando se hallan saturadas de técnicos. «El principalproblemaquedeboafrontarcuandotengoquetrabajarenempresasenlasquetengoque dirigir a ingenieros—me dijo Daniel Kim, ex profesor delMIT (Instituto deTecnología de Massachusetts)— es que éstos no valoran las habilidadesinterpersonales.Pero,hoyendía,lasempresasestánabriendolosojosycomenzandoadarsecuentadelcosteeconómicodelafaltadecompetenciaemocional».

Yestaconstatación tambiénpuedeadvertirseenescuelasprofesionalescomo laHarvardBusinessSchoolySloanSchoolofManagementdelMIT.«Enlaactualidadestácomenzandoaadmitirselaimportanciadelacapacidaddetrabajarenequipo—prosigue Kim—. Ésta es, a fin de cuentas, una respuesta a la crítica de que loslicenciados en gestión empresarial están adiestrados para trabajar individualmenteperoquetambiéndebenaprenderatrabajarenequipo».

Loquemuchosentusiastasnoalcanzanaveresquelosmismosequipospuedenconvertirse en un laboratorio de aprendizaje para que los participantes aprendan elarte del trabajo en equipo. «Cada miembro de un equipo—observa Kathy Kram,directoradelprogramagestiónempresarialdelaUniversidaddeBoston—aportasushabilidadesúnicas,algunasdelascualessondecaráctertécnicoyotras,encambio,de índole emocional y social. Se trata, pues, de una gran oportunidad para elaprendizaje,enelcaso,obviamente,dequeelequipohagaunobjetivoexplícitodeestetipodeformación».

«Pero,pordesgracia,estaoportunidadsueledesaprovecharse—prosigueKram—porque, condemasiada frecuencia, el hechode centrarse en el tipode relaciónquemantienen losmiembrosdeunequiponosueleconsiderarsecomounaoportunidadparaaprendera trabajar juntos sinocomounameradistracción.Apesardeello, elhechodeutilizarlosequiposparaaprenderlashabilidadesdeltrabajoenequipotiene


muchosentido,especialmenteenaquellasorganizacionesquesebasanenél.»Yestonos llevadirectamentealsiguientepuntoporque,cuandodisponemosde

losmediosadecuados,todoelmundopuedefortalecerydesarrollarlascompetenciasemocionales.


PARTEIV:

UNNUEVOMODELODEAPRENDIZAJE


10ELERRORDELOSMILMILLONESDEDÓLARES

«Teníamosquehacermejorlascosas»,diceJimMitchell,presidentedeIDSLife,la división de seguros de American Express, la compañía con mayor índice decrecimientodetodoelpaís.YesqueMitchellhabíadescubiertounaoportunidad,unagran oportunidad, porque los planes financieros de muchos clientes mostrabanabiertamentelanecesidaddeconcertarunsegurodevida.Noobstante,dosterceraspartesdeellosdeclinaronhacerlo.Yéstenoparecíaserundatoaislado,sinoquelatendenciadelasventasdelosúltimosañosapuntabaenlamismadirección.

YaquellaoportunidaderatangrandequeMitchellconcibióunaestrategiadeltipo«Skunkworks»paraquelosclientes«seinteresaranmásporlossegurosdevida».

Elprimerpasoconsistióenllevaracabounainvestigaciónparadeterminarcómose sentían los vendedores y sus posibles clientes con respecto a la contratación desegurosdevida,algoquelellevóaconcluirquesesentíanpésimamente.

Lainvestigaciónpusoderelievelaexistenciademuchossentimientosnegativostanto en los clientes como en los agentes de la compañía. Y, si bien esperabadescubriralgunosdefectosenlosproductosquecomercializabalaempresa,notardóendarsecuentadequeelproblemaestaba ligadoalmismoprocesode laventa,unprocesoqueponíademanifiestounaltogradodeincompetenciaemocional.

Elhechoera,pues,quelosclientesdesconfiabandelosagentesdeventayquelaperspectiva de concertar un seguro les hacía sentir «indefensos, mal informados,contradictoriosysuspicaces»,unanegatividadquesehallabapresentetambiénentreaquellosclientesquevahabíanconcertadounseguro.Hayqueseñalar,noobstante,queelproblemanoteníaqueverconelmiedoalamuerte,elprecioolosdetallesdelcontrato porque, en realidad, los clientes afirmaban estar muy satisfechos con elservicio que se les ofrecía. El problema, por el contrario, radicaba en la mismainteracción, algo que no debe sorprendernos porque son muchos los asesores queconfiesansentirse«pococualificados,incompetentes,falsosyegoístas»cuandoestánpresentandounapropuestadesegurodevida.Algunos llegaron inclusoahablardeque se sentían forzados a «llevar a cabo la venta» y ponían en cuestión su éticapersonal. No es de extrañar, pues, que muchos vendedores desearan sentirse mássincerosysegurosensímismos.Algunoshastallegaronadecirquesentíanelpesode la mala reputación que arrastraban los agentes de seguros y que las llamadastelefónicas«frías»12lesdejabanamerceddeldesalientoyladepresión.


Cuando un cliente muestra signos de inquietud o malestar, la sabiduría de laindustria de seguros sostiene que la mejor respuesta no es la empatía sino laargumentación racional. Porque, según señalaKateCannon—miembro del equipoSkunkworksyactualmenteresponsabledelosprogramasdecompetenciaemocionaldeAmericanExpressFinancialAdvisors—:«nuestrosasesoreshanaprendidoquelareacciónemocionaldeunclienteesunaespeciederesistenciaquehayqueignoraryabordarle racionalmente». Pero así lo único que consiguen los asesores es acabarcerrándosealasemocionesdesusclientesyalassuyaspropias.

Ensuma,elintercambiodesentimientosexistenteentreclientesyvendedoresdeseguros impone un clima emocional sumamente negativo. Como señala ciertoinforme: «un abismo de negatividad emocional se abre entre las ventas y nuestrosbeneficios».

Así pues, para que los asesores crearan un clima emocional más positivo eranecesario comenzar haciendo frente a sus propios estados emocionales.Comodijounodeellos:«¿dequénossirve,afindecuentas,gastarmillonesenlainvestigaciónydesarrollodeunproducto,cuandosupresentaciónseveseriamentemermadapornuestraspropiaslimitaciones?».

Remediandoel"factorrechazo"

Comoyahemosvistoenelcapítulo4, lasoluciónaesteproblema—conocidocomoel "factor rechazo"—pasaporel aumentode laconcienciaemocionalde losasesores. Según me comentó Canon: «nosotros analizamos el "factor rechazo"existente en nuestro negocio, la desagradable y dolorosa contienda emocional quecadadíadebemosafrontarennuestrotrabajo».

Lalistadeproblemasalrespectoesextraordinariayentreelloscabedestacarlossiguientes:

• Los rechazos resultan desalentadores y su sucesión puede llegar adesencadenar pensamientos catastróficos del tipo: «Jamás podré hacer esto.Acabaréperdiendoeltrabajo...Nuncapodréganarmelavida».

• El volumen total de información de los productos desborda a algunos de losasesores.

• La naturaleza misma del trabajo de los asesores, para quienes los ingresosdependen directamente de las ventas, resulta abrumadora y a veces les impideafrontaradecuadamentelosproblemasquesepresenten.

• Las dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes resultanciertamenteproblemáticasparaalgunosasesores.

•Enmuchoscasosresultaangustiosaladilatadajornadalaboralnecesariapara


alcanzarunaposiciónestableyladesproporciónexistenteentrelashorasdedicadasaltrabajoyalafamilia.

Perocadaunodeestosproblemasemocionales tiene supropio remedio,ya seacambiando una determinada actitud o adquiriendo una nueva habilidad pero, encualquieradeloscasos,lasoluciónpasanecesariamenteporfomentarlacompetenciaemocionaldelosasesores.

Como afirmaba cierto informe de la empresa, un asesor emocionalmentecompetente«alientalaconfianza,esflexibleantelasadversidadesysemantienefielasusvaloresyprincipiosesenciales», locualsignificaqueactúaenfuncióndesuspropios principios, no se siente apremiado por la venta y establece relaciones deconfianzaconsusclientes.Porquehayquedecirque,cuandoeltrabajosehaceconcorazón, losasesoresresultanmásconvincentes.Y,porotraparte,elmayorcontrolsobre sus miedos y frustraciones también les ayudaría a avanzar a pesar de loscontratiempos. En tal caso, las ventas serían el resultado natural del intento desatisfacerlasnecesidadesdesusclientes,unaconclusiónconlaquemuchosasesorescoincidenhasta elpuntodedecirque la competenciaemocional es el factorocultodeterminantedesuéxitoosufracaso.

Elequipoencargadodellevaracabolaevaluacióndecidiócomenzarcentrándoseen unas pocas competencias emocionales. Ellos sabían que los asesoresno podíanestablecerel tonoadecuadopara tratarcon lasemocionesdesusclientesamenosquehubieranhechoanteriormentelomismoconlaspropias.

Elestablecimientodelacompetenciaemocionalylasventas

«Soyunapersonamuyimpetuosa—diceSharmayneWilliams,asesorafinancierade la oficina de Chicago de American Express—, hasta el punto de que mivehemencia e implicación llegaron a afectar a las relaciones que sostenía conmiscompañeros de trabajo. Yo no podía ver las cosas desde el punto de vista de losdemásynotolerabaotraperspectivaquelamía,demodoquetodoteníaquehacerseamimodo.»

Y esta misma falta de control emocional operaba en contra deWilliams. «Meimpedíaascenderyobstaculizabamitomadedecisiones—medijo—.Cuandoalgomepreocupabanopodíadejarlodeladoypasaraotracosa.Eraalgoquemecostabadinero.»

Antes de entrar en American Express Financial Advisors,Williams había sidocorredoradebolsaduranteochoañosyelprimerdíaqueasistióaunseminariodeformación en competencia emocional tuvo una auténtica revelación: «nunca habíasentidonadaparecido;eralapiezaquemefaltabaparacompletarelrompecabezas».


En su opinión, este programa ha cambiado su vida. «Ahorame doy cuenta decómodependíademis emociones.Hoy endía, cuando algomepreocupahablodeelloconmiscolegas,loanotoenmidiariooselocomentoamivicepresidente.Asíleshagosaberqueestoypreocupadaynodejoquelascosasseagraven.Ahoraaceptomejorlascosasycomprendoqueunopuedetenercualquierclasedeemocionesperonoporelloestarasumerced».

Enlaactualidad,Wlliamsconoceformasdecontrolarlatensión.«Ahora,cuandosientoqueaumentalatensión,voyalestudiodeballetdemibarrioybuscoelmododeexpresarla a travésde ladanza.Y la relajación físicaconseguidame tranquilizadurantevariosdías.»

Deestemodo,Williamshallegadoamejorarnotablementesusresultados.EnsuprimerañoenAmericanExpress,susventasascendieronaunmillónsetecientosmildólaresmientras que, durante el segundo año—segúnme dijo—, alcanzó los dosmillonescuatrocientosmildólares...yaúnsigueprogresando.

Yestamejoraesprecisamentelaquenosinteresa.Losvendedoresdesegurosquepasaron por la primera experiencia piloto del programa de formación emocionalexperimentaron,conrelaciónalañoanterior,unaumentoenlasventascifradoentreun8yun20%,muyporencimadelosmiembrosdelgrupodecontrolquenohabíanpasadoporelprograma,ysuperiortambiénalpromediogeneraldelaempresa.

Según explica Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de American ExpressFinancialAdvisors:«estábamosmuysatisfechosconelresultadocomoparaincluirloen nuestro programa básico de formación de nuevos vendedores y también paraofrecerloalosjefesyotraspersonasqueocupabanposicionesdeliderazgo».Yesteplan supuso también un triunfo personal para Lennick, que fue el abogado delprogramadecompetenciaemocional.

Cuando Lennick se convirtió en jefe de personal del equipo de ventas deAmerican Express Financial Advisors, amplió el programa de competenciaemocionaly lo abrió aun abanicomayordepersonas.Hoyendía, el programa seimparte en dos días de trabajo y se centra en la conciencia de sí mismo, en lashabilidadesinterpersonalesyenlashabilidadesdeenfrentamiento,alocualdebemosañadirotrasesióndetresdíasalcabodepocassemanasomeses.Ytambiénhayquedecir que el programa se halla disponible para los nuevos asesores financieros ysupervisores,asícomoparalosequiposdegestióndeventasyotrosjefesdeequipoysussubordinados.

En opinión de Lennick, el éxito de los programas de competencia emocionalencaja con la visión de que el asesor financiero no tiene que limitarse a ser unvendedorsinoquedebieraparecersemásaunaespeciedeconsejeroenunarelaciónalargoplazo.

«Yo nunca he creído—afirma Lennick— que los clientes quieran relacionarse


concincooseisasesores,sinoqueprefierenunarelacióncontinuaconunosolo.Enestesentido,losasesoresquemantienenlasmejoresrelacionesconsusclientesnoselimitanaaconsejarlessobreelmododealcanzarsusobjetivosfinancieros,sinoquelesayudanaplanificarsuvida.Ésaesunavisiónradicalmentenuevadesupapel,queno sólo consiste en ayudar a que el cliente adquiera una seguridad financiera sinotambiénavivirdeacuerdoconsuspropiosobjetivos.»

EnopinióndeLennick:«hemosdemostradoqueelhechodeayudaralagenteaafrontar sus emociones contribuye positivamente al éxito profesional sincomprometerporellosusvalorespersonales».

Como dice SharmayneWilliams: «el hecho de ser una persona responsable yautocontroladame ayuda conmis clientes». Porque las relaciones emocionalmenteinteligentessiemprerindensubeneficio.

Buenasnoticias

EnPromega,unaempresadebiotecnologíadeMadison,Wsconsin,ungrupodecientíficos se reúne a diario para practicar el método de la "atención plena", unmétododeconcentraciónyrelajaciónqueaprendieronenunprogramadeformacióndeochosemanasyque,ensumismaopinión,fomentaelsosiego,laconcentraciónylacreatividad.

Yesoestábienyespositivo,perolomássoprendenteesqueeladiestramientoen"atenciónplena" terminóprovocandocambiospositivosen las funcionescerebralesde los científicos, ya que su lóbulo prefrontal izquierdo—la región cerebral queimpide los secuestros de la amígdala y genera sentimientos positivos— se veíaactivadoporefectodelprograma.Ylasensacióndemayoratenciónyrelajacióndeloscientíficosnoesunamerailusiónsinoquereflejaunauténticocambiocerebral.Comoyahemosvistoenelcapítulo5,estastransformacionescerebralescorroboranlasquepresentanlosindividuosmásflexiblesyadaptablesalatensión,unhallazgoquesugierequecualquiercompetenciaquefortalezcaelautocontrolprovocacambiosfisiológicosenloscircuitoscerebralescorrespondientes.

Con la práctica adecuada es posible cultivar todas las competenciasemocionales. Consideremos, por ejemplo, el caso de las personas que tuvieron unresultadoescasoen laspruebasdeempatíadescritas enel capítulo2,personasquetuvierondificultadescuandoselespidióqueexpresaranlossentimientosespontáneos(comoalegría,enojo,etcétera)deinteraccionesentrehombresymujeresquehabíansido recogidas en vídeo pero a las que se había alterado su contenido verbal. Sinembargocuandoselescomentóloquerealmentesentíanestaspersonas,su"exactitudempática" mejoró considerablemente. Hasta el más pequeño feedback inmediato


acercadelaexactitudemocionalprovocaefectossorprendentesenlaempatíaenotrassituaciones.

Pero labuenanoticiasobre la inteligenciaemocionalesque,adiferenciade loqueocurreconel cociente intelectual,puedemejorara lo largode lavida.Deunmodo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de ocasiones paraperfeccionar nuestra competencia emocional. De este modo, la inteligenciaemocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en lamismamedidaenquevamosmadurandoyaprendiendoasermásconscientesdenuestrosestados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a losdemás y, en suma, a empatizar. En ciertomodo, el términomadurez describe esteprocesoquenoshacemásinteligentesconrespectoanuestrasemocionesynuestrasrelaciones.

En una comparación de varios cientos de adultos y adolescentes realizada porJohnD.Mayer, psicólogode laUniversidaddeNewHampshireque, junto aPeterSalovey,deYale,desarrolló la teoríaexperimentalde lainteligenciaemocional,losadultos,hablandoen términosgenerales,eranmejoresque losadolescentes.Yunavaloración llevada a cabo porReuvenBar—On sobre la inteligencia emocional demásdetresmilhombresymujeres—desdelaadolescenciahastaloscincuentaañosdeedad—descubrióunpequeñoperoconstanteysignificativoaumentoenlamedidaenquelagenteibapasandodeungrupodeedadaotro,conelpuntoálgidoentornoalos cuarenta años.ComoconcluyeMayer: «/a inteligencia emocional se desarrollaconlaedadylaexperienciadesdelainfanciahastaalcanzarlamadurez».

Cuandosetratadecultivarlacompetenciaemocional,lamadurezrepresentaunaventaja,yaquepuederesultarlevementemásdifícil«enseñartrucosnuevosaperrosjóvenes».Enunestudiosobreelgradodedominiodelascompetenciasemocionalesde losasistentesaunprogramapara licenciadosengestiónempresarial—que ibandesdelosveintehastaloscincuentaaños—elprincipalavancetuvolugarapartirdelosveintinueveaños.

Y,aunqueaúnnoestéclarosiestehallazgopuedegeneralizarseaotrosgruposdeedad, constituye unamuestra de que, en presencia de la adecuadamotivación, lostrabajadoresmayorespuedensermásdiestrosquelosjóvenesenloquerespectaalacapacidaddeaumentarsugradodedominiodelascompetenciasemocionales.

Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar suinteligencia emocional. En este sentido, las mujeres tienden a ser más fuertes encompetencias basadas en la empatía y las habilidades sociales, mientras que loshombres se desenvuelven mejor en aquéllas basadas en el autocontrol. La mismainvestigaciónrealizadaconlosasistentesauncursodegestiónempresarialdescubrióqueelgradodemejoradehombresymujeresesaproximadamenteelmismo,sinqueimportecuálessuniveldedesarrolloenunadeterminadacompetencia.


Estamejora destaca el contraste existente entre la inteligencia emocional y elcociente intelectual,quepermanececasi inalterablea lo largode toda lavida.Asípues,lascapacidadesexclusivamentecognitivaspermanecenrelativamenteestables,mientrasquelacompetenciaemocionalpuedeaprenderseencualquiermomentodelavida. Pormás insensible, tímida, vehemente, violenta o desconectadaquepuedaserunadeterminadapersona,conlaadecuadamotivaciónyesfuerzopuedellegaracultivarlacompetenciaemocional.Pero,¿dequémodo?

Lacomprensiónnobasta

Veamos ahora el caso de Henry y Lai, que comenzaron a trabajar en eldepartamentodeingenieríaelectrónicadelosLaboratoriosBellaproximadamentealmismotiempoyconunhistorialacadémicosimilar.Amboshabíanobtenidoun3,8enelllamadoGPA(gradepointaverage,opuntuaciónpromedio)enuniversidadesdeélite,poseían recomendacionesexpresasdesusprofesoresyhabíanpasadoalgunosveranostrabajandocomobecariosenempresasinformáticas.

Pero,enelmismomomentoenqueentraronenlosLaboratoriosBell, todassussemejanzas se desvanecieron en la nada. Henry se comportaba como si todavíaestuviera en la universidad y estaba continuamente frente a la pantalla de suordenador aprendiendo el manejo de nuevos programas y devorando toda lainformaciónquecaíaensusmanos.Susnuevoscolegasraravezloveíanexceptoenlas reunionesdepersonal.Era,pues,unaespeciedeermitañoquepensabaalgoasícomoque«lomásimportantedeestetrabajoeslaexperienciatécnica».

Lai, por su parte, asumió un enfoque diferente porque, si bien se aseguró detrabajar, también se tomaba el tiempo necesario para conocer a sus compañeros einformarse de sus intereses, proyectos y preocupaciones. De ese modo, siempreestabadispuestaaecharunamanoaquienlanecesitara,comosipensaraque«unadelasmejoresformasdeseraceptadaenelequipoescolaborarconlosdemás».

Al cabo de seismesesHenry había desempeñado su trabajo técnicamente algomejorqueLai,mientrasqueellaeraconsideradacomounapersonacapazdetrabajarbien en equipo y de tomar decisiones, lo cual la ha catapultado ya a un ascenso.Henry, en cambio, todavía no ha llegado a comprender que el hecho de establecervínculos constituye una competencia esencial para su trabajo porque se encuentramáscómodoconsusoledad.Suscompañerosleconsideranunbuenespecialistaperocuestionanseriamentesuidoneidadparatrabajarenequipo.

Laiesexcelenteenvariasdelascompetenciasdelainteligenciaemocional,algoqueHenrynecesitatambiénparahacerunmejorusodesushabilidadestécnicas.Pero¿cómosepodríaayudaramejorarenestesentidoaalguiencomoHenry?


RobertKelley,delaUniversidadCarnegie—Mellondequienprocedeelejemploanterior, señala que Lai ha aprendido las estrategias típicas de los trabajadores"estrella", comoestablecer vínculosy asumir la iniciativa.Pero el caso es que ellahacealgomásquedominarunaestrategiaganadora,porquelacapacidadparallevaralaprácticaunaestrategiacomoelestablecimientoderedesylacooperacióndependedelrequisitodelacompetenciaemocional.ParaquealguiencomoHenrylleveacaboloscambiosnecesarios,nobastacontenerlacomprensiónintelectualdequepodríanser útiles, porque elmero conocimiento de que debe establecermás relaciones nobastaráparasacarledesucubículoyconvertirleenunexpertoalprimerintento.

Existeunadiferenciaesencialentreelconocimientoenunciativo,quenospermiteconocerunconceptoysusdetalles técnicos,yelconocimientoprocesual,quees loquenoscapacitaparallevaralaprácticaesosconceptos.Sabernoeslomismoquehacer,yaseaparatocarelpiano,dirigirunequipoodarunconsejoenelmomentoadecuado.

Cierto estudio sobre el resultado del proceso de formación en la gestiónempresarial de una gran cadena de supermercados descubrió la presencia de unacorrelaciónmuyescasaentreelconocimiento teóricoque tenían los jefesacercadelas competencias que estaban aprendiendo y su conducta real al reintegrarsenuevamenteasupuestode trabajo.Muchosde losasistentessalierondelprogramasabiendoperfectamenteloquedebíanhacercuandovolviesenasupuestodetrabajo,pero fracasaron en el intento. La comprensión intelectual de una determinadacompetenciapuedeserunacondiciónnecesaria,peronosuficienteparapropiciaruncambiodeconducta.

La comprensión cognitiva de lo que hay que hacer no nos dice nada sobre ladisposicióndealguienacomportarsedeunmododiferentenisobresumotivación,sucapacidadoelmétodoquepuedellevarleadominarlanuevahabilidad.Ayudarala gente a dominar una competencia emocional exige, en consecuencia, una nuevacomprensióndelprocesodelaprendizaje.

Talcomoafirmaunadelasfuentesmáscitadassobreelprocesodeformaciónydesarrollo, quienes estudian los procesos de aprendizaje «han tendido a equiparartodo proceso de formación, sin considerar el propósito ni el tipo de aprendizajeimplicados». Tal vez baste el conocimiento enunciativo en lo que respecta a lashabilidades cognitivas y técnicas, pero lo cierto es que no es suficiente en lo queconcierne a la inteligencia emocional. Ha llegado ya el momento de dejar deconsiderarquetodoaprendizajeseatienealasmismasreglas,ycomenzarautilizarlanueva comprensión que nos proporciona el funcionamiento del cerebro paraestablecerdistincionessignificativas—yprácticas—ypromoverelaprendizajedelascompetenciasemocionales.


Laúltimaprueba

El conocimiento de una determinada competencia —es decir la meracomprensiónintelectualdelosconceptosimplicados—puedesimplificarmucholascosas,perocomparadoconlosmétodosqueveremosenbreve,tienemuypocoefectoenelcambiodeconducta.Lacomprensiónintelectualconstituyeunprocesoumbral;necesario, tal vez, para el aprendizaje, pero insuficiente parapropiciar un cambioduradero. El cambio profundo requiere la reestructuración de nuestros hábitosintelectuales,emocionalesydeconductamásarraigados.

Consideremos,aesterespecto,elcasodeHenry,elingenierodelosLaboratoriosBellquenosalíadesudespachoniserelacionabaconsuscompañeros.¿Porquésecomportabaasí?

Talvezsuaislamientosedebieraa la timidez,a su faltadeadaptaciónsocialosimplementeasuinexperienciaenelartedeltrabajodeequipo.Pero,seacualfuerelacausaconcreta,lociertoesqueeralavíctimadeunhábitoaprendido.Yloqueseha aprendido puede desaprenderse y ser sustituido — mediante el esfuerzo y eltiempo—porunhábitomáseficaz.Yesteprocesodedesaprendizajeyreaprendizajetienelugaralniveldelasmismasconexionescerebrales.

En la medida en que vamos adquiriendo nuestro repertorio habitual depensamientos, sentimientos y acciones, las conexiones nerviosas en que se apoyanvan fortaleciéndose hasta convertirse en los caminos prevalentes por los que sedesplaza el impulso nervioso. De este modo, las conexiones menos habitualesterminan debilitándose o incluso perdiéndose, al tiempo que se fortalecen aquéllasotrasmásutilizadas.

Anteunaposibleelecciónentredosrespuestasalternativas, laquedispongadeunaredneuronalmásfuerteserálaquegane.Y,cuantomayorsealafrecuenciadeuna determinada respuesta, más sólidas serán las vías nerviosas que la sustenten.Cuando los hábitos han terminado aprendiéndose a través de incontablesrepeticiones, los circuitos nerviosos subyacentes se convierten en la opción por lalíneademenorresistenciaquesedisparadeunmodoautomáticoyespontáneo.

Lascompetenciaspuedenserconsideradascomounhazcoordinadodehábitos,loquepensamos,sentimosyhacemosparallevaracaboundeterminadotrabajo.Ycuando estos hábitos son disfuncionales, reemplazarlos por otros más eficacesrequiere de una adecuada práctica delmejor hábito (que termina fortaleciendo loscircuitosmásadecuados)ylainhibicióndelmásineficaz(queterminadebilitandoloscircuitos más inadecuados, lo que los psicólogos denominan «extinción»).Finalmente, el nuevo hábito reemplazará al viejo como respuesta automática en


situacionesclaves.La prueba de que ha tenido lugar este tipo de aprendizaje —este proceso de

"recableado"—deunacompetenciaemocionalresideenlaformaenquelapersonareacciona automáticamente en el momento en que lo necesita. De este modo, laprueba de que alguien como Henry ha llegado a dominar los fundamentos de lasrelaciones y de la cooperación llega en situaciones en las que debe realizar unaeleccióncríticaentrepermanecerensucubículoenfrascadoensutrabajooconsultarcon algún compañero que posea información y experiencia útil. El hecho de quesaliera espontáneamente de su cubículo para acercarse a un colega—y lo hicieraeficazmente— sería el indicador de que habría terminado instaurando un nuevohábito.

Unmodelodiferentedeaprendizaje

Segúnun investigadordelU.S.OfficeofPersonnelManagement (departamentodeRelacionesHumanasdelosEE.UU.),losresultadosdeunanálisismasivodelosdatosdelascompetenciasrequeridasparaunaampliagamadetrabajosdelgobiernoconfirmanque«eladiestramientode laparte técnicaesrelativamentesencillo,peroresultamuchomásdifícilenseñaralaspersonasaserflexibles,íntegras,conscientesodiestrasensusrelacionesinterpersonales».

El adiestramiento técnico es fácil si lo comparamos con el desarrollo de lainteligenciaemocional.Porquehayquedecirque todonuestrosistemaeducativosecentra en las habilidades cognitivas, pero adolece del aprendizaje de lascompetenciasemocionales.Enestesentido,lascapacidadestalescomolaempatíaola flexibilidad difieren radicalmente de las capacidades cognitivas y dependen deregionescerebralesdiferentes.

Las capacidades exclusivamente cognitivas se asientan en el neocortex, "elcerebro pensante", pero las competencias personales y sociales lo hacen en otrasregionescerebrales,enparticularloscircuitosquevandesdeloscentrosemocionalesprofundos —fundamentalmente la amígdala— hasta los lóbulos prefrontales, elcentro ejecutivo del cerebro. Y el aprendizaje de la competencia emocionalresintonizaestoscircuitos.

El aprendizaje intelectual difiere en muchos sentidos de la conducta y, enconsecuencia, los modelos didácticos de cada uno ellos también deberán serdiferentes.Talvezelaularesulteelentornomásadecuadoparaelaprendizajedelashabilidades intelectualesybastecon leeroescucharunconceptounasolavezparallegar a dominarlo. Así es como puede llegar a aprenderse, por ejemplo, elpensamiento estratégico y la programación de ordenadores, lejos del ajetreo de la


vidalaboral.En cambio, el entorno más adecuado para el cambio de conducta es la vida

misma, algo que exige práctica durante un largo tiempo. El aprendizaje escolarconsistefundamentalmenteenlaacumulacióndeinformaciónycomprensiónenlosbancos de memoria del neocortex y éste aprende acomodando los nuevos datos eintuiciones a las estructuras de asociación y comprensión preexistentes, lo cualamplíayenriqueceloscorrespondientescircuitosnerviosos.

Pero el aprendizaje de una competencia emocional requiere algo más, laparticipación de los circuitos nerviosos emocionales en los que se hallanalmacenados los hábitos emocionales y sociales. Cambiar estos hábitos — comoaprenderaacercarsepositivamentealosdemás,enlugardeeludirlos,escucharmejoro proporcionar un feedback útil, por ejemplo— es una tarea más compleja queagregar nuevos hechos a los viejos. El aprendizaje emocional exige un cambioneurològico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes yreemplazarlosporotrosmásadecuados.

La comprensión de esta diferencia de funciones cerebrales resulta crucial paradiseñar programas de formación en las competencias emocionales. Un error muyfrecuenteeseldetratardeinculcarunacompetenciaemocionalcomolaorientaciónhacia el servicio o el liderazgo, recurriendo a lasmismas técnicas que sirven paraplanificar un negocio. Pero eso no es suficiente, porque el cambio de un hábitobasado en la inteligencia emocional exige una estrategia de aprendizajecompletamentenueva,algoqueparecencomenzaryaacomprenderalgunasescuelas,empresasyhastagobiernos.

Lamayorpartedelosprincipiosdelaprendizajeparalaformaciónyeldesarrollode las organizaciones se derivan de las investigaciones realizadas con estudiantesuniversitarios que practican habilidades motoras básicas o tareas cognitivas tansencillascomomemorizar listasdepalabras.Pero laverdadesqueestosprincipiosresultaninsuficientesparatareasmáscomplejascomolamejoradelascompetenciasemocionales, que requiere una comprensión de los fundamentos del cambio deconducta. Y este fracaso supone un gasto inmenso de dinero en desarrollo yformación.Mientras escribo este libro se inviertenmilesdemillonesdedólares enprogramas de formación de las competencias emocionales que no tienen elmenorimpactoduraderooquesonmuypocoeficaces.

«Siembrayreza»

El director general de una de las principales empresas farmacéuticas de losEstados Unidos estaba impaciente porque había constatado un extraordinario


aumento de los costes de formación de la empresa y quería saber lo que se habíaconseguidoconaqueldinero.

Unapregunta,porciertomuyrazonable,quenotardóenobtenerunarespuesta,unapresuradoinformebasadoenmerasanécdotas.

Pero eso no le pareció aceptable, porque el director general, doctor enbiomedicinaestadísticayantiguoinvestigadorcientífico,quedadatos"consistentes".Demodoquelosimplicadosvolvieronasudespachoyelaboraronunproyectoparaestimarelcosteeconómicoyelefectoalargoplazodelprocesodeformación.Paraello solicitaron una investigación de expertos procedentes del exterior —CharlesMorrow, de Linkage, y Melvin Rupinski, de la Universidad de Tulane— quienesdiseñaron una investigación muy poco frecuente en el mundo empresarial, unproyectorigurosodecuatroañosdeduraciónutilizandolosmétodoscuantitativosdelacienciaparadeterminarsilosprogramasdeformacióndelaempresamerecíanlapena.

Yresultasumamenteparadójicoqueestoseaunarareza.Porque,apesarde losmilesdemillonesdedólares invertidospor elmundoempresarial enprogramasdeformación, lo curioso es que su eficacia rara vez se pone en entredicho. Lasestimaciones acerca de la aplicación práctica de las habilidades aprendidas en losprogramasdeformaciónempresarialsonmuybajas—ypocoalentadoras—,algoasícomoel 10%.Peronadie sabe con certeza cuál es el alcance real de lamejoradelentornolaboral,porqueestosdatosraravezsoninvestigados.

Enoctubrede1997,laAmericanSocietyforTrainingandDevelopmentinvestigóaungrupodetreintaycincoempresas.Veintisietedeellasafirmaronhabertratadodepromover de algún modo la competencia emocional mediante los programas deformación y desarrollo, pero sólo un tercio evaluaron el impacto de sus esfuerzoscentrándose,paraello, encriterios "blandos"como las reaccionesa las sesionesdeentrenamientoylasencuestasdeopiniónentrelosempleados.

UnaampliaencuestallevadaacaboporlaASTDdescubrióquesóloel13%delasempresasevaluabalaincidenciadesusprogramasdeformaciónenelrendimientolaboral. Como me dijo el jefe de recursos humanos de una de las empresas deservicios financierosmásgrandesdelmundo:«Laúnicamedida "dura"quehemostenidoencuentaenelentrenamientodeldesarrolloeselnúmerodecuerposquehanocupadosillas;sólosabemoscuántaspersonashanpasadoporelproceso,noloqueseconsigueconéste.Avecescalificamosaesteenfoqueconelnombrede"siembrayreza",esdecir,imparteelprogramayesperaqueinfluyasobrealguien».

Algunasconsideracioneseconómicas


Los asistentes a un seminario de una semana de duración en un refugio demontañaeranlosprincipalesdirectivosdeunagigantescaempresafarmacéutica.Lasemana estaba fundamentalmente centrada en el aprendizaje de "habilidadeshumanas"ytratabadeencontrarformasdegestiónmáseficacesenunentornocadavezmáscompetitivoydinámico.

Los temas incluían un amplio espectro de competencias emocionales, desde lamanerademodelar«lagestióneficazdelaspersonas»hastalaformamásadecuadademotivaralossubordinados,valorarsuspuntosfuertesylosdébiles,proporcionarun feedbackadecuadoparael éxito,dirigir equipos, resolverconflictosyalentar lainiciativa. También había tiempo libre para reflexionar sobre la conducta de losejecutivosysuimpactosobrelaspersonasconquienesserelacionaban.

Se trataba de un programa muy completo y representativo de los miles deprogramasdeformaciónparadirectivosyejecutivosqueimpartenlasorganizacionesde todo el mundo. Pero, se preguntaba el director general del que anteriormentehablábamos—,¿comojustificabanlosresultadosobtenidoselprecio?

Sencillamentenolohacían.Porque el hecho es que no sólo nohuboningunamejora, sino que, después de

haber pasado por el programa, los asistentes fueron calificados por sus jefes comomenosdiestrosenaquellascompetenciasqueantesdesuasistenciaalmismo.Comome dijo uno de los evaluadores: «La comparación entre su conducta pre y post—seminariomostrabaunleveretroceso.Eran,porasídecirlo,unpocomenoscapaces».

Éste fueunode losaspectosmásdecepcionantesde los resultadosde ladecenaaproximada de programas de gestión evaluados por el estudio de la empresafarmacéutica.Hablandoentérminosgenerales,losresultadosfueronmuydiversosy,sibienalgunosprogramasdemostraronsuutilidad,otrosrevelaronmanifiestamentesuineficacia.

Los objetivos, el número de asistentes y los resultados de los programas deformación sonmuydiferentes.Las competencias que se suponía que desarrollabanibandesdeenseñaralosaltosejecutivosamotivarasusempleadoshastaayudaralosjefes a comunicarse más eficazmente, resolver conflictos, promover el cambio,enseñar a los supervisores a dar un feedback adecuado y promover las relacionespositivasconsussubordinados.

Todos los programas se vieron evaluados en función de sus efectos en elcomportamientoobservabledelosasistentes,conestimacionescuantitativaspreviasyposterioresalaasistenciaalprograma,realizadas,siemprequelaocasiónlorequería,por jefes, compañeros y subordinados.Luego, una elaborada técnica estadística—quedesdeentonceshasidomuy imitada—permitió lavaloraciónde los resultadosobtenidosencuantoalrendimientodelainversión.

Los resultados de esta cuidadosa —e infrecuente— evaluación fueron muy


inquietantes,especialmenteparaquienessededicanalnegociodelosprogramasdegestión. Tres de los once programas centrados en las capacidades interpersonalesesencialespara lagestión—entre loscualessehallabael retirodecincodíasen lamontaña— resultaron completamente inútiles. Los otros dos eran un programadirigido a jefes de laboratorio para controlar el éxito individual y un programaorientadohacialacreacióndeequipos.

La estimación determinó que el tiempo necesario para que el programa deformacióndeequiposresultara rentable—osimplementenofueradeficitario—fuedeunossieteaños,suponiendo,claroestá,quesusefectosdurasenese tiempo(unasuposición,porotraparte,másquedudosa).Lainvestigacióntambiéndeterminóquelos otros dos programas nunca llegarían a ser rentables ni tampoco provocaban unimpactoenelresultadolaboralquejustificarasuinversión.

Asimismo, este estudio puso de relieve que cinco de los once programasestudiadossóloresultaríanrentablesalcabodeunañoenelsupuestocasodequesuimpactoperduraseestetiempo.Yhayquetenerencuentaqueestoscincoprogramas,retrospectivamente tan ineficaces, costaron un total de setecientos mil dólares ypasaronporelloscientocuarentaysieteempleados.

Los resultados fueronmejoresenotroscincoprogramasde liderazgoygestión,cuyorendimientooscilabaentreel16%yel492%.Yotroprogramadegestióndeltiempo(unahabilidaddemanejodelestrésqueexigecontroldelosimpulsosyotrascompetencias de autorregulación) tuvo un resultado espectacular en un período detiempomuycorto—unas tressemanas—yunrendimientosobre la inversiónenelprimerañodel1.989%.Desdeelpuntodevistadelrendimientodelainversión,pues,esteprograma,quesellevabaacaboenlamismaempresa,superabaconcrecesaunfamosísimo programa de gestión del tiempo porque su coste era tan sólo de 3.000dólaresencomparaciónconlos68.000dólaresquecostabaelotro.

En suma, cuando los programas funcionan resultan sumamente rentables, lamayorpartedeellosdentrodelprimeraño,ylaevidenteycuantificablemejoradelrendimiento laboral justifica plenamente su idoneidad. En cambio, los malosprogramasconstituyenunaauténticapérdidadetiempoydedinero.

¿Mereció,acaso,lapenaeltiempoyeldineroinvertidosenelproyectodecuatroaños de evaluación de los programas de formación impartidos en la empresafarmacéutica? Indudablemente sí porque, comparativamente hablando, resultó unaverdaderaganga,puestoqueelesfuerzocostó500.000dólaresenuntiempoenelquelaempresasegastaba240.000.000dedólaresenprogramasdeformación.O,dichoen otras palabras, la evaluación sólo supuso el 0,02% del presupuesto destinado aformación.

A partir de aquel momento la empresa dejó de impartir los programas másdeficitariosyharenovadoporcompletosusprogramasdeformaciónydesarrollo.Y


hayquedecir que el estudio se ha convertido enunverdaderopuntode referenciapara las empresas que quieran valorar empíricamente sus propios programas deformación.

Cuandolasempresasmásescrupulosassevuelvendescuidadas

Después de buscar por todas partes programas de formación empresarial encompetencias emocionales cuyos resultados se hubieran evaluado según criteriosimparcialesyquetambiénrecurrieranalcontrasteconungrupodecontrol—lareglade oro de toda investigación adecuada—, Cary Cherniss, psicólogo de la RutgersUniversity (y socio mío del Consortium on Emotional Intelligence in theOrganization), señalósorprendido:«Sonmuypocas lasempresasqueseocupandeevaluarprogramasdeformaciónenlosqueinviertenmillonesdedólares.Enloquerespectaa las relacioneshumanas, las empresasmásescrupulosasparecenvolversecuriosamente descuidadas y no parecen preocuparse de que se les demuestren losresultados.Haymuchos ejecutivos que no tienen en cuenta la posibilidad de idearinvestigacionesparadeterminarsi losprogramasen losqueseestá invirtiendotantodineromerecenlapena».

Hay ocasiones en que éste no esmás que el simple resultado de la ingenuidadmientrasqueenotras,porelcontrario,eslaconsecuenciadelapolíticaseguidaporlaorganización.Chernisscuentaelcasodeunaempresadealtatecnologíaqueinvirtiócercadeunmillóndedólaresenunprogramadeformaciónparamejorareltrabajoenequipo,peronohicieronelmenorintentodeevaluarsueficacia.¿Ysabenporqué?«Porqueeraelproyectofavoritodeunodelosvicepresidentesynadiequeríasabersifuncionaba sino tan sólo si gustaba a los participantes.Las empresas, en suma, noevalúan los resultadosparaver si losprogramas tienenalgún impacto real sobre lalabordelosparticipantes».

Porque el caso es que, cuando lo hacen, los resultados pueden llegar a sersumamente inquietantes. «Estábamos tratando de evaluar los beneficios de unprograma de formación que hemos estado utilizando desde hace años y en el quehemos gastado millones de dólares —se lamentaba un ejecutivo de una de lasempresasdeFortune100—ydescubrimosquenoteníaelmásmínimoimpactosobrelaproductividad.»

Es muy frecuente que el único efecto real del proceso de formación —sinimportar el tema implicado— sea una especie de "inyección" de energía que dureunospocosdíasosemanas,despuésdelacuallosasistentesvuelvenasumodalidadhabitualdefuncionamiento.Elefectomásgeneraldelosseminariosdeformación—


sin importar, como decíamos, su contenido manifiesto—es el de aumentar laconfianzaensímismosdelosparticipantes,almenosduranteuntiempo.

PerosiloúnicoquehacenestoscostososprogramasesaumentarlaconfianzadelparticipantesoncomoaquellaplumamágicadeDumbo,lapelículadeDisney,queelelefantito recibe de su protector, un ratón, y que le permite volar sacudiendosimplementelasorejas.PeroundíaDumbopierdelaplumayentoncesdescubrequepuedevolarsinnecesidaddeella.

Sin embargo, el aprendizaje de las competencias emocionales no resulta tansencillo.Sibienelentusiasmoyelespíritudel"puedohacerlo"resultanútiles,sólofuncionan en la medida en que las personas posean las habilidades subyacentes yaprendan las competencias que pueden ponerlas en movimiento. Si usted no esempático, es socialmente inepto, no ha aprendido a gestionar los conflictos ni aasumirelpuntodevistadesusclientes,elentusiasmonolevaaservirdegrancosaypuedeconduciratodotipodedisparatesbienintencionados.

Elmundodelaformaciónesmuyprocliveatodaclasedeexcentricidadesyalasmodas.Deelloprecisamentesequejaunarevisióndelestadoactualdelosprogramasde formación y desarrollo que concluye que muchos programas «son adoptadosbasándoseen lapersuasióndelvendedor,unapublicidadatractivao los testimoniosmeramentesubjetivosdelosparticipantes».

Enmuchos casos, pues, la evaluación rigurosa se ve reemplazada por lameraimpresión superficial. Las evaluaciones escrupulosas como la realizada por laempresa farmacéutica antes mencionada son muy escasas. En lugar, pues, deevaluacionesobjetivasdelosefectosdelosprogramasdeformación,sólosetieneencuentasielprogramahagustadoa losparticipantes,unsistemadeevaluaciónque,obviamente, favorece la apariencia y concede más importancia a las experienciasdivertidasquealassustantivas.Pero,entalcaso,pasarunbuenratoseconvierteenel rasgo distintivo de la excelencia, valorando así la diversión por encima de laeducación.

Esta falta de datos alimenta las interminables olas de programas demoda quesurcan losmares de las organizaciones. En los años sesenta y a comienzos de lossetenta las empresas enviaron a miles de empleados a "grupos de encuentro" y"grupos de sensibilización", encuentros no estructurados en los que las personasexpresaban sus sentimientosdelmodomás rudimentario (unejercicioqueno suelesernadainteligenteemocionalmentesino,porelcontrario,emocionalmenteinútil).Ylohicieronasíapesardelafaltadetodajustificacióndequetalesencuentrostuvieranel menor efecto positivo sobre el rendimiento laboral e incluso en contra de laevidenciadequetalesgrupos,cuandosondirigidosinadecuadamente,puedenllegaratenerconsecuenciasfrancamentenegativas.


Líneasdirectricesdelaprendizajedelascompetenciasemocionales

CuandoselespreguntóalosjefesdedesarrollodelasempresasdeFortune500loque les dificultaba la evaluación de sus propios programas de formación, su quejamáscomúnera la faltadenormasycriteriosparaelentrenamientode las llamadashabilidades"blandas",comolacompetenciaemocional,porejemplo.

Paracontribuiracambiaresteestadodecosasheparticipadoen lacreacióndelConsortiumonEmotional Intelligence in theOrganization, una asociación formadapor investigadores y profesionales de las escuelas de gestión, el gobierno federal,asesorías y grandes corporaciones que se ha centrado en el estudio de losfundamentos científicos del cambio de conducta y ha estudiado programas deformación ejemplares para tratar de determinar las líneas directrices fundamentalesparalaenseñanzadelascompetenciasbasadasenlainteligenciaemocional.

Enlatabla2resumimoslasdirectricesresultantesdeestainvestigación.Hayquetenerencuentaque:

1. Cada uno de estos elementos es necesario, pero no suficiente para unaprendizajeeficaz.

2.Elefectodecadaunodeloselementoscompositivosesmayorenlamedidaenqueformepartedeunprocesoqueincluyaalosdemás.


TABLA2

Líneasdirectricesdelaprendizajedelascompetenciasemocionales

Evaluareltrabajo:El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas

paraalcanzarlaexcelenciaenundeterminadotrabajoorol.

Advertencia:Eladiestramientoencompetenciasirrelevantescarecedetodosentido.

Mejorpráctica:Eldiseñodelprogramadeformacióndebebasarseenunaevaluaciónsistemática

delasnecesidades.

Evaluaciónindividual:Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para

identificaraquéllosquedebemejorar.

Advertencia:Notieneelmenorsentidoenviaralaspersonasaaprendercompetenciasqueya

poseen o que no necesitan.Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a lasnecesidadesdelindividuo.Proporcionarfeedbackdemanerarespetuosa:Elfeedbacksobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una cargaemocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente,mientrasqueelcorrecto,encambio,resultamotivador.

Mejorpráctica:Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las

evaluacionesinicialesdelacompetenciaemocionaldeunapersona.


Necesidaddeevaluarlapredisposición:Laspersonastienendistintosgradosdepredisposición.

Advertencia:Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de

formaciónresulteunapérdidadetiempo.

Mejorpráctica:Valorar lapredisposicióny,enelcasodequealguiencarezcadeella,cultivarla

comoprimerobjetivo.

Motivación:Laspersonasaprendenenlamedidaenquesehallanmotivadas—ycomprenden,

por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien sutrabajo—yhacendeellaunobjetivopersonaldelcambio.

Advertencia:Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será

eficaz.

Mejorpráctica:Clarificarlasventajasqueconllevaelprocesodeformaciónysusbeneficiospara

lacarreraoeléxitolaboral.

Fomentarelcambioautogestíonado:El aprendizaje resultamuchomás eficaz cuando las personas dirigen su propio

programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias ymotivaciones.

Advertencia:Unprogramadeformaciónquesirvaparatodoelmundoterminapornoservira

nadieenconcreto.

Mejorpráctica:Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben

desarrollaryforjensuspropiosplanesparaalcanzarlos.


Centrarseenobjetivosclarosymanejables:Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben

desarrollarylospasosquenecesitandarparallegaraconseguirla.

Advertencia:Losprogramasde cambiomuyvagos o irreales conducen a resultados también

muydifusosoaunfracasoostensible.Mejorpráctica:Explicarminuciosamentelosdetallesconcretosdelaaptitudyelaborarunplandeacciónsensatoparaalcanzarla.

Prevenirlasrecaídas:Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no

necesariamentesuponenun fracaso.Advertencia:Laspersonaspuedendesalentarseporlainerciadelosviejoshábitosylalentituddeloscambios.

Mejorpráctica:Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones

parahacermejorlascosasenlapróximaocasión.

Proporcionarfeedbacksobrelaactuación:Elfeedbackcontinuoalientayayudaadirigirelcambio._

Advertencia:Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación. Mejor

práctica:Enestesentidoconvieneincluirelfeedbackprocedentedelossupervisores,loscompañeros,losamigosocualquieraquepuedaayudaralformadorogulaydarinformaciónadecuadasobreelprogresorealizado.

Alentarlapráctica:Elcambioduraderorequiereunaprácticasostenida tantodentrocomofueradel

entornolaboral.

Advertencia:Untalleroseminarioesunbuencomienzoperonoessuficienteenmodoalguno.

Mejorpráctica:Usarnaturalmentelasoportunidadesquesepresentenparapracticartantoencasa

comoeneltrabajoeintentarlanuevaconductarepetidayconsistentementealolargodevariosmeses._


Disponerdeunapoyoadecuado:Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden

apoyarsemutuamente.

Advertencia:Trabajarasolashacemásdifícilesloscambios.

Mejorpráctica:Establecerunareddeapoyoyaliento.Enestesentido,hastaunsolocompañeroo

formadorpuedeayudar.

Proporcionarmodelos:Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se

deseeaprenderpuedenconvertirseenmodelosinspiradoresdelcambio.

Advertencia:Laactitud«hazloquedigoperonoloquehago»delossuperioresobstaculizael

cambio.

Mejorpráctica:Alientealossupervisoresavaloraryexhibirlahabilidadyhagatambiénlomismoconlosformadores.

Seranimoso:Elcambiopuedesermayorcuandoelentornodelaempresaloalienta,valorala

habilidadencuestiónybrindaunaatmósferaseguraparalaexperimentación.

Advertencia:Afaltadeesteapoyoreal,especialmenteporpartede los jefes,elesfuerzoque

requiereelcambiopareceráfaltodesentidoodemasiadoarriesgado.

Mejorpráctica:Alentar el cambioque se adapte a losvaloresde la empresa.Demostrar loque

significaestahabilidadparaconseguirelpuestodetrabajo,elascenso,laevaluacióndelrendimientoysimilares.


Reforzarelcambio:Laspersonasnecesitanelreconocimientoytenermuyclaro,enestesentido,que

suesfuerzoporcambiarmerecelapena.

Advertencia:Lafaltaderefuerzoresultadesalentadora.Mejorpráctica:Estarsegurosdequela

empresavaloraelcambiomedianteelelogio,elascensoolaconfianza.

Evaluación:Establecer formasdeevaluarelesfuerzodeldesarrolloparaver si tieneefectos

duraderos.

Advertencia:La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente

evaluados,locualnohacesinoperpetuarloserroresylosabsurdos.

Mejorpráctica:Buscarmedidasdelacompetenciaohabilidadenelpuestodetrabajo,idealmente

antesydespuésdelprocesodeformaciónytambiénvariosmeses(y,siesposible,unañoodos)mástarde.


Laenseñanzadelashabilidadesimportantes

Eralacontabledeunaindustriasanitariayteníaelproblemadenopoderaceptarlas críticas, de modo que, cuando sentía que estaban atacando sus ideas —o sucarácter—,seenojabaydecíacosasdelasqueluegoseavergonzaba.

Peroestabadecididaahaceralgoalrespectoyparaellosematriculóenunmasterpara ejecutivos en el que tuvo la oportunidadde cultivar el autocontrol emocional,unacompetenciaquesabíaquedebíamejorar.

Ysuplanpresentabavariasvertientes:1.Aprenderydominar lospasosparacontrolarsemejor,comoanticiparsea las

situaciones que desencadenaban su respuesta y prepararse para estos momentos.Recordar que lo que consideraba como "críticas" o "ataques" bien pudieran ser unfeedbackútil.

2. Practicar sus respuestas cada vez que se presentara la ocasión y ensayarlasmentalmentedosvecesalmes.

3. Buscar personas para realizar un role-playing13 de las situacionesproblemáticasyensayarnuevasestrategiasdeauto-control.

4. Buscar a un compañero que llamara su atención cada vez que la vieraobstinada,rígidaohiperreactivaylerecordaraquedebíapracticarelautocontrol.

Este conjunto de tácticas de aprendizaje, tan bien adaptadas al cultivo de lainteligencia emocional, puede parecer fuera de lugar en un programa de paralicenciados en gestión empresarial, pero lo cierto es que forman parte del plan deestudios de la Weatherhead School of Management de la Case Western ReserveUniversity,deCleveland,unainstituciónpioneraenlaformacióndeestashabilidadescruciales.

Weatherhead se tomó en seriomuchas de las críticas que suelen hacerse a losgestoresdeempresas—comoquesondemasiadoanalíticosyadolecendehabilidadesinterpersonales, de capacidad de comunicación y de trabajo en equipo— y seembarcóenunplanpararemodelarlaeducaciónempresarial,desarrollandouncursoinnovador,ManagerialAssessment andDevelopment, que incorporamuchas, si notodas,delasdirectricesdelConsortium.

Estecurso,dirigidoporRichardBoyatzis—directorasociadodelConsortium—,ofrece a sus alumnos herramientas para un aprendizaje que durará toda la vida, ymétodos para evaluar y desarrollar las habilidades personales que necesitarán paraejercerladirección.Desde1990,despuésdehaberpasadovariosañosenelmundolaboral, sonvarios losgruposdepersonasde entreveintey cuarenta añosquehandecididovolveralaescueladegestiónempresarialdeWeatherheadparamatricularse


enunseminariodeformación.Elprogramatambiénsehalladisponibleparamédicos,abogadosyotrosprofesionalesdeentrecuarentaysesentaañosdeedad,queasistenaunprogramaespecialdeunañodeduración.

Elcursoseiniciaconunafasedeautoexamendurantelacuallosparticipantespasanrevistaasusvalores,aspiracionesymetas.Luegoatraviesanotrafasedurantelacualevalúansuscompetenciasconlaintencióndeidentificarsuspuntosfuertesylosdébiles.

El curso proporciona unmapa de las competencias emocionales semejante a latabla1delcapítulo2,apartirdelcualcadaalumnodecide,alaluzdelosresultadosdesuautovaloraciónydelasnecesidadesdesuprofesión,elconjuntodehabilidadesque deberá fortalecer. Así pues, en lugar de acomodarse al tratamiento de "tallaúnica" tan frecuente en los programas de formación empresarial, cada alumnoelaborasupropioplanindividualizadodeaprendizaje.

Laclasesereúneenunasesiónsemanaldetreshorasdeduración.Lasprimerasdossemanassecentranenlaevaluaciónmientrasquelassietesiguienteslohacenenlosresultados.Sóloentonces,cuandohandigeridoplenamentelasevaluacionesysusimplicaciones,losalumnospasancincosemanasdesarrollandosuspropiosplanesdeaprendizaje, como el de la iracunda asesora financiera que quería cultivar elautocontrol.

¿Pero este programa funciona? Para averiguarlo, las distintas promociones dealumnos de Weatherhead se han visto sometidas a un conjunto de rigurosasevaluaciones utilizando el tipo de criterios objetivos habituales en elmundo de laindustria. Y, cuando estos datos se comparan con las evaluaciones hechas en elmomento del ingreso en el programa, muestran una mejora del 86% de lashabilidadesvaloradasyqueperduraalostresañosdehaberconcluidoelprograma.

Demodo que, si se les proporcionan las herramientas adecuadas, los alumnospueden llegar a dominar las habilidades de la inteligencia emocional que exige elmundodeltrabajo.

Volviendoaltrabajo

Sin embargo, una de las aplicaciones más innovadoras del aprendizaje de lainteligenciaemocionalalmundodel trabajonoseráposibleencontrarlaenningunaempresa, puestoque se trata, precisamente, deunprogramapara personasquehanperdidosuempleo,yestápensadoparaayudarlesadesarrollarlosrecursosinternosnecesariosparaencontrarunonuevo.

Dadoque laspersonasquepierden su trabajo sehallan inquietaspor su futuro,atemorizadasporelmiedoalaposibleescasezeconómicayasediadasporlasdudas,


eldesarrollode lashabilidadesemocionalespuedecontribuirmuypositivamenteallogrodeunnuevotrabajo.Esaeslaestrategiautilizadaporunprogramadereempleodeunéxitosorprendente,elllamadoprogramaJOBSdeMichigan,diseñadoporungrupodelaUniversidaddeMichigantrasunaoladedespidosenlaindustrianacionaldelautomóvil.

El programa es otra de las aplicaciones modélicas del Consortium ya que laspersonas que pasaron por él consiguieron trabajo—y trabajo de alta calidad— un20%másrápidamentequequienesnolohicieron.

«Este programa funciona para todo elmundo, tanto para el vicepresidente queacabadeserdespedidocomoparaelmuchachoencargadodevaciarloscenicerosdelvicepresidente»,diceRobertCaplan, jefedelprogramadeconductaorganizativadelaUniversisadGeorgeWashingtonycofundador,juntoaRichardPrice—psicólogoenlaUniversidaddeMichigan—,delprogramaJOBS.

Elprincipioenelquesebasaesmuysimple,yaquemuchasdelashabilidadesemocionalesquecontribuyenalexcelenteéxito laboraldelaspersonastambiénleshace más idóneos para encontrar un nuevo empleo, así que, ayudar a que laspersonas desarrollen estas habilidades les ayuda a encontrar trabajo antes y adesenvolversemejorunavezquelohayanhecho.

«Siustedestímido,pesimistaodeprimidodespuésdehaberperdidosutrabajo,corre un doble riesgo— dice Caplan—, porque ésa es una mezcla ciertamenteexplosiva.»

PeroelprogramaJOBSdescubrióquelosdemandantesdeempleoquepartíandeunapeorcondicióneranquienesmássebeneficiabandelprograma.«Esteprograma—afirmaCaplanfuncionahastaconlaspersonasclínicamentedeprimidas,comoeselcasodemuchasdelaspersonasquehanperdidosutrabajo.»

ElprogramaJOBSsecentraeneldesarrollodedosconjuntosdehabilidades:lashabilidadesprácticas(comoidentificartalentosquepudieranserlaboralmenteútilesyestablecerredesdecontactosquelespermitanenterarsedelasofertaslaboralesqueaparezcan) y la flexibilidad interna que les permita rentabilizaral máximo suscapacidades.

Enunsencilloformatodecincosesiones,dosformadorestrabajancongruposdequinceaveintepersonas, lamayorpartede loscualessonreclutadosenprogramascorporativosde reempleo.Las sesiones secentranenelaprendizajedeactividades,empleando herramientas tales como el ensayomental, la dramatización y el role—playingdehabilidadesclave.

Una de estas habilidades es el optimismo. Dada la incertidumbre, loscontratiemposylasnegativasquenecesariamentedebenatravesarlosbuscadoresdeempleo, conviene que se vacunen ante el derrotismo. Tengamos en cuenta que eldesalientopuedeterminarabocandoalaimpotenciayladesesperación,actitudes,por


cierto,muypococapitalizabas.Afindecuentas,lasrespuestasnegativasconstituyenunaparteindisolubledecualquierprocesodebúsquedadeempleo.

Pocodebesorprendernos,pues,queladepresión,losproblemasconelalcoholylasdisputasconyugalesseanfrecuentesentrequienessehanquedadosin trabajo,yremitanunavezquelapersonaencuentrauntrabajorecompensante.Enestesentido,el programa JOBS enseña a las personas a anticiparse al rechazo y ensayarpreviamente lo que deben decirse en tales circunstancias. Anticiparse a estosmomentosdifícilesydisponerdeunarespuestainternaoperativadisminuyeelcosteemocionalyaceleraeltiempoderecuperación.

Entreotrascapacidades,elprogramafomentalassiguientes:•Latomadeperspectivas,ayudandoalosbuscadoresdeempleoapensarcomo

unpatrón• La confianza en sí mismo, la sensación de que uno puede tener éxito y que

resultatannecesariaparallevaracaboelesfuerzonecesario• El establecimiento de redes de contactos, puesto que la mayor parte de los

trabajosseencuentranatravésdecontactospersonales.•Asumirladecisiónderesponsabilizarsedesupropiacarrera.Enestesentido,la

primeraofertaquesepresentenonecesariamenteserálaquedebaaceptarse,yaquetodoposibletrabajodebeservaloradoenfuncióndelosobjetivosydelosinteresespersonales

•Elautocontrolemocional,paraquelossentimientosperturbadoresnoterminenagobiandoyparalizandoalapersona,dificultandoelllevaracaboelarduoesfuerzonecesario

Esmuyprobablequetodasestashabilidadesemocionalessuponganunaventajadespués de haber encontrado trabajo. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió conJOBS ya que, a mediados de su segundo año de haber encontrado trabajo, losingresosdequieneshabíanpasadoporelprogramasuperabanalosdequienesnolohabíanhechoen6.420dólares(yalolargodesuvidateníanunosingresosestimadosde48.000dólaresmás).

Al igualqueocurrecon losprogramasdeWeatherheadyAmericanExpress, elprograma JOBS proporciona un adecuado modelo para ayudar a las personas afortalecersuhabilidademocional.


11LASMEJORESPRÁCTICAS

Desde la publicación, en 1995, de mi libro Inteligencia emocional, hanproliferadolosprogramasconunnombresimilarquehanpasadoaengrosarlasfilasdeloscursillosdemoda.Conciertaregularidadreciboinformesprocedentesdecasitodaslaspartesdelmundodealguienqueofreceprogramasenlosquealparecerseenseña lo que es la inteligencia emocional cuando la verdad es que lo único quehacenesrebautizaromodificarlevementeunantiguocursilloqueyaofrecíanantesconotronombre.

Esporestoporloque,enelcasodequelosprogramasseatenganalasdirectricespresentadasenestelibro,nospareceexcelentepero,denoserasí,nopodemosdejardeformularciertasadvertenciasalrespecto.

Lamentablemente, es frecuente que los programas que pretenden desarrollar lainteligenciaemocionalesténmuypobrementeconcebidos,ejecutadosyevaluados,yque,enconsecuencia,estambiénmásqueprobablequesurtanescasoefectounavezquelosparticipantesregresanasuentornolaboral.Deahílanecesidaddeplantearenelpresentecapítuloalgunoscomentariosalrespecto.

Porque, aunque casi todos los programas incluyan alguna de las "mejoresprácticas"aquíexpuestas,sólopodráalcanzarseunresultadoóptimocuandosehallenadecuadamentecombinadas.

Resultasumamentetentadorparaquienessehallanimplicadosenlaformaciónyeldesarrollotenerencuentaestaspautasbásicasaferrándosealoqueyaconocenymanteniendosupropiaclasificación.Másútileinteresante,amientender,sería,sinembargo, que reparasen en aquellas directrices que no forman parte de su propiarutinayqueconsiderasenseriamenteelmododellegaraintegrarlas.

Son muy pocos—si es que existe alguno— los programas de formación quetienen en cuenta todas estas premisas, pero no cabe la menor duda de que, en lamedidaenquelohagan,seránmáseficacesalahoradepropiciarunamejoraeneldesempeñodenuestraprofesión.

El objetivo no es otro que el de utilizar esta nueva comprensión para situar eldesarrollodelas"habilidadesblandas"enuncontextomássignificativoycientífico.Estasdirectricesbásicasnosbrindan,pues,unaimagenfieldeloquehoyendíaeslavanguardiadelaenseñanzayelaprendizajedelainteligenciaemocional.


Laevaluacióndeltrabajo

Convendría, antes de emprender cualquier proceso de aprendizaje, plantearnosunacuestiónfundamentalquenosiempretieneunarespuestafácil:¿quéesloqueserequiereparapoderdesempeñaróptimamenteuntrabajo?

Parailustrarestepuntoconsideremoselcasodelosplanificadoresdeestrategias.Lateoríamásdifundidaalrespectosostieneque,cuantomásagudoseaelintelectodeunplanificador,mejordesempeñarásulaborporquelaplanificación,despuésdetodo—o,almenos,esoesloquesuelecreersehoyendía—,esunatareaesencialmentecognitiva. Por otra parte, casi todos los expertos preguntados—tanto los mismosplanificadorescomolosejecutivosparaquienestrabajaban—coincidieronenqueelúnico factordeterminantedel éxitode laplanificaciónconsisteen«elpensamientoanalíticoyconceptual».

Pero,sibienesciertoque,enausenciadelosrequisitoscognitivosnecesarios,unplanificadornopuededesempeñaradecuadamentesucometido,noloesmenosqueeléxito de su actividad depende de muchos otros factores que caen de lleno en elepígrafedelainteligenciaemocional.

Noobstante,lainvestigaciónrevelaquelosplanificadoresmássobresalientesnoposeenunacapacidadanalíticaquesehalleporencimadelamediadesuprofesiónsino que destacan en habilidades de índole abiertamente emocional, como, porejemplo,unaprofundaconcienciapolítica,lahabilidaddeelaborarargumentosqueposeanungranimpactoemocionalyunaelevadadosisdeinfluenciainterpersonal.

Habitualmente,los"expertos"hanpasadoporaltoelsencillohechodeque,enlavidadelasorganizaciones,todoespolítica.Perounanálisismásdetalladodeltemarevelóquelaeficaciadelosplanificadoresdependeenbuenamedidadesucapacidadparallegarainvolucrar,encadaunodelospasosdelprocesodeplanificación,alaspersonas que se encargan de la toma de decisiones, asegurándose así de quecompartanlaspremisasyobjetivosdelproyectoy,portanto,sehallenpredispuestasaapoyarlo.

Noimporta,pues—dadalarealidadesencialmentepolíticadelavidaempresarial—, cuan brillante pueda ser un proyecto porque, a falta de apoyos y aliados, sehallará inexorablemente condenado al fracaso. En este sentido, hasta losplanificadores más inteligentes pueden permanecer ciegos a la importancia de lashabilidadesemocionales.

Cuando Coopers & Lybrand, una de las asesorías más importantes, tomó ladecisióndebrindarasussocios laposibilidadde formarseen lashabilidadesclaveparacumplirsucometido,susdirectivosnopartierondelabasedequeyasabíanen


quédebía consistir el proceso sinoque, siguiendo el estilo siempremetódicode laempresa,comenzaronrecabandodatosalrespecto.

«Nuestramisión consistía en llegar a determinar las habilidades fundamentalesparaeléxitoennuestraempresa—diceMargaretEchols,lapersonaquedirigióestainiciativa—,demodoquenuestroprimerpasofueeldedeterminarunmodelodelashabilidadesnecesariasparatrabajarenequipo.»

Asípues,elequipocomenzóidentificandoalaspersonascuyaeficaciaresultabamássobresaliente.Luegocomparóaestegrupoconotrocompuestodepersonascuyorendimiento se ajustaba más a la media, recurriendo para ello a entrevistasestructuradas en las que, por ejemplo, se les pedía que describieranpormenorizadamentealgunos"incidentescríticos"tantodeaquellasocasionesenquesu rendimiento hubiera sido óptimo, como aquéllas otras en que hubiera resultadodecepcionante.

Después se clasificaba y analizaba la transcripción de estas entrevistas paradetectar los temas y pautas comunes de pensamiento, sentimiento y acción queconstituían la clave de su éxito, determinando así la lista de habilidades másimportantes.Porúltimo,estascompetenciaseransometidasapruebaafindeverificarsi realmente servían para diferenciar del resto a los trabajadores "estrella". Enresumen, Coopers & Lybrand desarrolló su propia metodología para establecer sumodelodecompetencia.'

Esnecesario,pues,unmétodoobjetivoysistemáticoparaobtenerunaimagenfielde las habilidadesmás importantes para una determinada función.Ésta es la razónqueexplicaporqué laevaluaciónde lashabilidadesquese requierenparaqueunapersonadescuelleenundeterminadocamposehayaconvertidoactualmenteenunapequeña industriaen laque losespecialistas recurrenaunespectroadecuadamentevalidado de métodos para identificar los elementos que componen toda actuaciónestelar

Las estrategias de formación también deben tener en cuenta cómo se refuerzanmutuamente las distintas competencias.Y, puesto que las capacidades emocionalesno son algo aislado, siempre exigen el desarrollo de más de una habilidad. Sonmuchas,comoyahemosvisto,lashabilidadesdeordensuperior—comoelliderazgoo la capacidadde catalizar el cambio,por ejemplo—,que sehallan compuestasdeotrascapacidadesemocionales.

Algunas de las habilidades propias de la inteligencia emocional son tanfundamentales que bien podríamos referirnos a ellas como "metahabilidades" quesubyacen a otras habilidades (como ocurre, por ejemplo, con la conciencia de símismo,laautorregulación,laempatíaylashabilidadessociales,pongamosporcaso),capacidadesbásicasque,porasídecirlo,sonindispensablesparaeldesarrollodelashabilidadesemocionalesquesederivanenellas.Enestesentido,porejemplo, todo


jefe que intente mejorar su estilo de liderazgo se verá obligado a aumentar suautoconciencia.

Según la investigación realizada por cierta compañía aérea europea, los rasgosdistintivos de los auxiliares de vuelo más sobresalientes son dos conjuntos decualidadesquecaendellenodentrodelámbitodelainteligenciaemocional,unodeellosligadoaldominiodeunomismo(queincluyeelautocontrol, lamotivacióndelogroy laadaptabilidad)yelotro tienequevercon lashabilidades interpersonales(comolainfluencia,lapredisposiciónalservicioyeltrabajoenequipo).Así,cuandounaaerolíneanorteamericananospidióamicolega,ThéréseJacobs—Stewart,yamíun programa de formación de la inteligencia emocional, nos centramosfundamentalmente en el autodominio y en la capacidad de relacionarseadecuadamenteconlosdemás.

A ellas, sin embargo, añadimos dos de las "metahabilidades" esenciales de lainteligenciaemocionalquepuedencontribuiraquelaspersonassedesenvuelvanmásadecuadamente.Unadeellasfuelaconcienciadesímismo(queayudaaqueelsujetoreconozca,porejemplo,siestánapuntodeservíctimadeunsecuestroamigdalary,entalcaso,asercapazdeabortarloantesdellegaraperderelcontrol)ylaotraeslaempatía,quepermitehacerlomismoconlosdemás(esdecir,detectarlossíntomasinicialesdeirritación,frustraciónoansiedadqueponenaotrapersonaenpeligrodeexperimentarunsecuestroamigdalar).Ylarazónparaelloesmuysencilla,porquelamejorestrategiaparaevitarlosincidentesdestructivosconsisteenprevenirlos.

Además,losauxiliaresdevuelonecesitanunadiestramientoenempatíaquetengaciertaorientacióninternacional,porquehayquerecordarquecadaculturaimprimesupeculiarestiloalahoradeexpresarlasemocionesy,enconsecuencia,cuantomenosfamiliarizadosnoshallemosconundeterminadogrupocultural,másprobabilidadeshabrádetergiversarlaexpresióndesussentimientos.Estetipodeformaciónpermite,pues,eldesarrollodelaempatíaconunamplioabanicodepersonas.

Laevaluacióndelindividuo

Nosotros no siempre estamos en las mejores condiciones para juzgaradecuadamente nuestros puntos fuertes y los débiles, porque la verdad es que noexiste ninguna correlación entre el grado de "exactitud empática" —es decir, lacapacidad de interpretar adecuadamente los sentimientos ajenos— quemanifiestanlaspruebasobjetivasynuestrapropiaestimaciónsubjetivaalrespecto,algoque,encambio,noocurrecuandodeloquesetrataesdevalorarsubjetivamenteelgradode"exactitudempática"mostradoporotrapersona.Sonmuchas las facetasen lasquelos demás pueden conocernosmejor de lo que nos conocemos a nosotrosmismos,


especialmenteenlotocanteanuestrashabilidadesinterpersonales.Hablando en términos generales, la valoración adecuada no debería depender

exclusivamentedeunasolafuentesinoquetendríaquerecurriralmayornúmerodeperspectivasposibles,comolosautoinformesyelfeedbackdenuestroscompañeros,jefesosubordinados.Enestesentido,eltipodevaloraciónconocidocomo"métododelos360grados"—delqueexistenvariasversionesquenospermitenvalorarunasuotrasde lashabilidadesemocionales—nosproporcionaun feedbackoriginadoenuna amplia diversidad de procedencias que puede terminar convirtiéndose en unaimportantísimafuentededatossobrelashabilidadesquedebemosmejorar.

La evaluación ideal debería incluir el mayor número posible de indicadoresobjetivos del resultado laboral, como los métodos seguidos en los "centros deevaluación", que nos permiten calibrar cómo se desenvuelven las personas ensituacioneslaboralessimuladas.Yaunque,aisladamenteconsiderados,estosmétodossonimprecisos,utilizadosdeformacombinadapuedenproporcionarnosunaimagenmásadecuadadenuestroperfildehabilidademocional(véaseelapéndice5paramásinformaciónsobrelosmétodosdeevaluación.)

Como dice Susan Ennis, jefa de desarrollo ejecutivo del Bank—Boston: «e/hecho de verse a sí mismo desde una gran diversidad de perspectivas es unaherramienta sumamente poderosa para ayudarnos a tomar conciencia de nosotrosmismoso,cuantomenos,parapredisponernosalrespecto».

Por ejemplo, la información que los estudiantes reciben de sí mismos en laWeatherheadSchoolofManagementprocedede tres fuentesdiferentes.Laprimeraconsisteenunaautoevaluacióndesuspuntosfuertesydébiles,asícomotambiéndesusvalores.Lasegundadescansaenelfeedbackquelesproporcionanlosdemás,algoqueincluyeasuscompañeros,susjefes,susamigos,sufamiliaylosmiembrosdelequipo de trabajo en el que permanecen integrados durante el curso. En tercer yúltimolugar,tambiénrecibenlosresultadosdeunaseriedepruebasdevaloraciónyejerciciosdesimulación.

Peroalosalumnosselesadviertequeningunadeestasfuenteses,ensímisma,mejoromásadecuadaquelasdemás,nitampocomenosdistorsionable,sinoquecadaunadeellasaportadatosyperspectivasdiferentesquepuedenayudaravernosconotrosojosyaescucharnosconotrosoídos.Apartirdelaimagenglobalobtenidaconlaadecuadainterpretacióndeesteconjuntodedatosyrealizadaconlaayudadeunguía, son los mismos alumnos quienes determinan el camino concreto que debeseguirsuprocesodeautodesarrollo.

ElprogramaJOBS,porsuparte,tomóprestadodelaindustriadelespectáculounmétodo—que no es otro que el de llevar a cabo una audición— para evaluar lashabilidadesemocionalesde losaspirantesaconvertirseen formadores.«Queríamosobservarles—meexplicabaRobertCaplan—ensituacionesenlasquetuvieranque


recurrir a las habilidades emocionales y sociales que necesitarían para desempeñaradecuadamente su trabajo. Para ello les pedíamos que subieran a la palestra y nosexplicarancualquiercosa—como,porejemplo,elmododeinvertirnuestrodinero,cómo llevar a cabo una entrevista etcétera— durante un cuarto de hora y así nospermitíanevaluarelgradodehabilidadprácticamentedesdeelprimermomento.»

SegúnrecuerdaCaplan,estaspeculiaresaudicionesresultabanmuysignificativas.«Unodelosaspirantescomenzópasándonosunformularioydiciéndonosenuntonomortalmente aburrido "quiero que en la columna A anoten cuánto han gastado",mientrasqueotro—aquien,porcierto, terminamoscontratandocomenzódiciendoenuntonomuycordial:"Estoymuycontentodeverles.Sélodifícilqueresultatodoestodemodoque,ahora,antesdeempezar,megustaríaquemecontasenalgosobreustedes".Laempatíaqueemanabadeaquellapersonacasisepodíapalparyresultabaimposiblenoconfiarenella».

Feedbackrespetuoso

Cierto programa de salud del suroeste tenía el bienintencionado objetivo deevaluarelrendimientodesusempleadosutilizandoel"métodode360grados"paraque sus supervisores los adiestraran después en aquellas competencias que así lorequirieran.Peroalguiendecidióenviaralosempleadosylossupervisoresunacopiadelavaloraciónsininterpretaciónalguna,creandoasíunverdaderoproblema.

Y los resultadosde aquel error fueron francamentedesastrosos.Algunosde lossupervisores convocaron en seguida una reunión con todos sus subordinados, sindarlestiemposiquieraparaasimilarlaevaluacióndequehabíansidoobjeto,demodoquelagranmayoríadeellos,enlugardesentirqueselesestabaayudando,llegaronala conclusión de que estaban siendo amonestados e incluso hubo algunos que seenojaron tanto —especialmente en aquellos casos en que la evaluación de susupervisor hubiera sido peor que la que habían recibido de sus compañeros—queexigieronexplicacionesyhastadisculpas.

La entrega descuidada dei feedback sobre las habilidades emocionales sueletener consecuencias negativas y normalmente acaba convirtiéndose en uninstrumento de opresión emocional. Pero cuando el feedback se utilizaadecuadamenteconstituyeunaherramientadeautoconocimientoinestimablequenosayudaapromoverelcambioyeldesarrollo.

«La gente no hizo el menor comentario positivo sobre su experiencia con elfeedback de 360 grados —se quejaba un ejecutivo de la empresa—, porque laspersonas encargadas de informar de ello a los implicados carecían de la empatía,autoconcienciaysensibilidadnecesarias.»


Muchomáspositivaeslaexplicacióndadaporunespecialistaeneldesarrollodeunaempresagigantedelcampodelsoftwareinformáticoque,refiriéndosealclimadeconfianzaquedebeacompañara la interpretacióndelosresultadosdelfeedbackde360 grados, decía lo siguiente: «La única persona que debe tener acceso a losresultados es el sujeto implicado que, por otra parte, no tiene la obligación demostrárselosanadie.Y,unavezhemosconcluido la tarea,ni siquieraguardounacopiadelosmismos.Loúnicoquequeremosesqueelfeedbackseaunaherramientapara el desarrollo y no una espada de Damocles que penda sobre la cabeza decualquiera».

Otro error muy común consiste en dedicar muy poco tiempo al feedback. «Elsujeto—me decía cierto asesor— pasa dos o tres días en el centro de evaluaciónteniendo que afrontar simulaciones complejas, rellenando informe tras informe yrecibiendotodaslasestimacionessobresumaneradeactuarqueseaposiblerecabar.Luegotienequepasarunaodoshorasrevisandounamontañadedatos.Yesoesalgoque puede terminar confundiendo a cualquiera sin aumentar un ápice su grado deautoconocimiento».

Portanto,siexisteunatareaquenecesiteunmáximodeinteligenciaemocional,una tareaen laque laempatía, ladelicadezay la sensibilidad resultenesenciales,ésaes,sindudaalguna,elmétododeevaluaciónde360grados.Otrodeloserroresmás extendidos a este respecto consiste en centrarse en lospuntosdébilespasandoporaltolosfuertes,algoquenoresultamovilizadorsinofrancamentedesalentador.

«Aunqueelfeedbackdebesubrayartantolospuntosfuertescomolosdébilesdelapersona—diceBoyatzis—lomásfrecuenteesquesólosepresteatenciónaéstosúltimos.Esnecesario,pues,ayudaraquelapersonareconozcatambiénsuspuntosfuertesyreafirmesusaspectospositivos.Nocabelamenordudadequeunapersonapuedemotivarsemuchísimomássicreeenlaposibilidaddecambiar.»

Weatherhead pone un celo exquisito en ayudar a los estudiantes para queinterpretenadecuadamentelosresultadosdesuspruebasdecompetenciayaprendanautilizar esta información para elaborar un programa de desarrollo realmenteprovechoso.Enestesentido,lassesionesdedevolucióndelfeedbackdelaspruebasde evaluación de competencias de los licenciados en gestión empresarial sedesarrollan—conlaayudadeunorientador—encuatroencuentrosdetreshorasdeduración para que la persona aprenda a interpretar y asimilar adecuadamente losdatos obtenidos. Luego tienen lugar cuatro sesiones adicionales—también de treshoras de duración— en las que el sujeto aprovecha toda esta información paraestructurarunplandeaprendizajeindividualizado.

Laestimacióndeladisponibilidad


Comomedecíaeldirectordeformacióndeunbancomultinacional:«Sonmuchaslas personas que acuden a nuestros seminanos de formación obligados por eldepartamentoderecursoshumanosdelaempresa.Sencillamentenoestánmotivadosparaello...ysuresistenciaresultacontagiosa».

Porque,aunquelamotivacióndelinteresadoseacrucial,sonmuchaslasempresasque no prestan la menor atención al deseo de cambiar que puedan tener losempleados que envían a estos cursillos de formación. El director de desarrolloejecutivodeunaempresamencionadaenFortune100afirmaqueesposibleclasificara los candidatos en tres grandes grupos: los «trabajadores diligentes» (que estándispuestosacambiar),los«veraneantes»(quesimplementequierendejardetrabajarunpardedías)ylos«prisioneros»(quesehanvistoobligadosporsujefeaacudii).

Enestesentidohayquedecirquelosprogramassuponenquelatotalidaddelosasistentesdeseancambiar,algoque,porcierto,sóloocurreenun20%aproximadodelos casos." Pero no existe ninguna razón para mantener esta situación porque elinterés,lamotivaciónylapredisposiciónacambiar—premisasindispensablesparaparticiparde losprogramasde formaciónybeneficiarsedeellos—pueden tambiénevaluarse (véase el apéndice 5 para más detalles). Así pues, en el caso de que lapersona no esté dispuesta a cambiar, este mismo hecho debería convertirse en elpuntodepartida,porque intentarcualquierotracosaseríaunacompletapérdidadetiempo. Si el individuo no está dispuesto a cambiar, cualquier imposición en estesentidoacabaconduciendoaldesastre,afingirqueseestáhaciendoloquelosdemásesperandeuno,locualgeneraresentimientoy,alapostre,terminaabortandotodoelproceso.

El primer paso para evitar semejante pérdida de tiempo y dinero consiste enprocurarqueelsujetosehalleencondicionesdedeterminarsupropiadisponibilidad,con respecto a la cual podríamos enumerar cuatro niveles diferentes: la resistenciamanifiesta,laposibilidaddecambiarenalgúnmomentoindeterminadodelfuturo,lamadurezdeconcebirunplanparacambiary,porúltimo,ladisposiciónaemprenderunaaccióninmediataalrespecto.

AntesdequeunequipodeAmericanExpressacudaauncursodeformaciónenalgún tipo de habilidad emocional los responsables del programa de formación seentrevistanconeljefedelequipoquien,asuvez,deberáexponerelprogramaasuscompañerosconlaintencióndecalibrarsugradodedisponibilidad.ComodiceKateCannon:«antesdequeacudanalaprimerasesión,tratamosdehablarpersonalmentecon cada uno de los participantes para despejar cualquier duda que pudieranalbergar».

Noobstante,quienes todavíano sehallanpreparadospuedenbeneficiarsede laexploración de sus propios valores y perspectivas para ver si desean algún tipo decambio,locualnosllevaalsiguientepunto.


Motivación

En opinión de Robert Caplan, «la sensación de que "yo puedo hacerlo"constituye el principal motor del cambio», una afirmación cuya validez se tornapatenteenelprogramaJOBS.«Difícilmenteconseguirátrabajo—prosigueKaplan—sinohaceunallamadayconciertaunacita.Asípues,paraquelapersonalleveacaboestemínimo esfuerzo debemos alentar su expectativa de éxito e insuflarle, por asídecirlo,laenergíanecesaria.»

Esta norma es de aplicación general. La persona debe aprender a discernir sunivel de motivación, lo cual determinará todo el proceso de aprendizaje, desde lamisma decisión de participar hasta la de aplicar a su trabajo todo lo que hayaaprendido.Y,puestoquesiemprenoshallamosespecialmentemotivadosporaquelloqueconcuerdaconnuestrospropiosvaloresyexpectativas,comoseñalaBoyatzis,deWeatherhead: «Hay que interesar a las personas recurriendo a sus propios valores,metasyesperanzasacercadeloquetienenasualcance.Si,desdeelcomienzo,nosconcentramosenlosvaloresylasperspectivasdecadapersonayenloquequierenhacerconsuvida,llegaránaconsiderarnaturalmenteelprocesodeaprendizajecomouna oportunidad para mejorar su vida personal y no como algo que beneficiaráexclusivamentealaempresa».

Existenciertosmomentosespecialesenlosqueseabrenlaspuertasaldesarrollo,losmomentosenlosquenoshallamosmásmotivadosparasacarelmejorprovechoanuestrascapacidades,entreloscualescabedestacarlossiguientes:

•Elaumentoderesponsabilidadqueacompaña,porejemplo,aunascensoaunpuestosuperior,loquepuededescubrirlascarenciasdeinteligenciaemocional.

•Lascrisisvitales—comolosproblemasfamiliares,lasdudasconrespectoalapropia vocación o la llamada crisis de la "mediana edad"— pueden convertirsetambiénenacicatesmuyvaliososparaelcambio.

Las dificultades laborales creadas por los problemas interpersonales, elaburrimiento o la decepción con una determinada tarea, que pueden alentar elesfuerzonecesarioparaestimulareldesarrollodelashabilidadesemocionales.

En lamayor parte de los casos, lamera comprensión de que el cultivo de unadeterminada habilidad nos ayudará a mejorar aumenta considerablemente elentusiasmo.Y, segúnmeexplicabaKateCannon,deAmericanExpress:«lamayorparte de nuestros empleados comprenden que estas habilidades son decisivas paramejorar su eficaciay, en consecuencia, sumotivaciónpara aprender suele sermuyelevada». Cuando la persona entiende, pues, que la formación puede aumentar sucompetitividadenelmercadolaboraloenelsenodelaempresa—esdecir,cuandollegan a comprender que se trata de una auténtica oportunidad—, su interés se ve


poderosamente incrementado. Y, cuanto mayor sea el interés de la persona poraprender,máseficazserátambién,enconsecuencia,elprocesodeaprendizaje.

Alentarelcambioautogestionado

Elenfoquetipocadenademontaje,segúnelcualtodoaquélquedesempeñeunalaboro función concretadentrode la empresadebe atravesar losmismospasos talvezpuedafuncionarenelcasodequeeltrabajoseaexclusivamentecognitivo.Pero,enloquerespectaalascompetenciasemocionales,estetipodeenfoque—alquebienpodríamosdefinircomotipo"lechodeProcusto14"—representaelpeorejemplodelaconcepción de la eficacia taylorista15. Porque, en este dominio, únicamente losprogramas hechos amedida [tailoring]—que no el taylorismo—permiten sacar elmáximoprovechoalprocesodeaprendizaje.

Los cambiosmás eficaces tienen lugar cuandodisponemosde unprogramadeaprendizaje que se ajusta a nuestras expectativas, intereses, recursos y objetivospersonales.EnAmericanExpress,porejemplo,todoelmundodiseñasupropioplande acción. De este modo, un planificador financiero que trataba de potenciar suiniciativa,sepropusoelobjetivodehacerveintellamadas"frías"porsemana.Partedesuplanconsistíaenescribirunaespeciedeguióndeloquepodríaserunallamadaidealyhacerunensayoantesdemarcarelnúmero.«Estemétodoyesteenfoque—diceCannon— funcionaronmuy bien con aquella persona concreta, pero nunca loaconsejaríaaquienesdesempeñanlamismatarea,porqueparaotraspersonaspodríaresultarcompletamenteinapropiadoeineficaz.»

Los programas también deben hallarse adaptados al nivel de desarrollo delindividuo. En opinión de Cannon: «Hay que procurar que cada persona puedaemprendersuprocesodecrecimientoydesarrollodesdeelpuntoconcretoenquesehalle,seaéstecualfuere.Porejemplo,haypersonasquenocomprendenqueloquenosdecimosanosotrosmismos—los juiciosacercade loqueestamoshaciendo—influyen directamente sobre los resultados de nuestra acción, mientras que lacomprensióndeotraspersonasesmuchomáscompleja».

Encondicionesidealesdeberíaprocurarsequequienesparticipanenestetipodeprogramas tuvieran acceso a un amplio elenco demétodos y que se les alentara aefectuar sus propias contribuciones. Un punto flaco de muchos seminarios dedesarrollo prefabricados es su extrema dependencia de los enfoques genéricos yunilaterales.

ComomedijoCharleyMorrow,delafirmadeasesoramientoLinkage,quellevóa cabo una investigación sobre las empresas de Fortune 500: «Los programas deformacióntipificados,enlosquetodoelmundodebepasarporlamismaexperiencia,


constituyenelpeormododemalgastareldineroqueseinvierteenellos.Cuandolagente se ve obligada a seguir un determinado programa, no dejan de surgirproblemas.Por ejemplo, algunos puedenposeer ya las habilidades que se pretendequeadquieran,otros,sencillamente,nolasnecesitan,mientrasqueotros,porúltimo,sesientenmolestosporlaobligacióndeacudiralprogramaosimplementesehallandesmotivadosylesimportauncomino».

Pero lamayorpartedeestosproblemasdesaparecencuando lapersona tiene laposibilidaddediseñarunplandeentrenamientoasumedidaquetengaencuentasusnecesidades y aspiraciones. Según Richard Boyatzis, el principio director quesubyacealaprendizajeautogestionadoconsiste«enponerelcontroldelprocesodelcambioenmanosdelosimplicadosporque,despuésdetodo,sonelloslosquetienenlaúltimapalabraesteplanteamiento tambiénelude la ilusióndelcontrolquepuedaalbergarelprofesorado»

Centrarseenobjetivosaicanzabiesybiendefinidos

Sehabía trasladadoaOhiodesde lacostaoesteparaasistir, enWeatherhead,alprogramapara licenciados en gestión empresarial y necesitaba un trabajo a tiempoparcial, pero carecía de confianza en sí mismo, especialmente cuando tenía queabordar a personas desconocidas. En Weartherhead, sin embargo, le enseñaron adiversificarsumetaglobal—desarrollarlaconfianzaensímismo—enunaseriedepasos más sencillos y realistas. El primero de ellos consistió en actualizar sucurriculum; fue fácil, pero los siguientes pasos parecían algomás complicados, demodo que tuvo que decirse a símismo: «elmes que viene llamaré al director deldepartamentoadministrativodelauniversidadysolicitaréunaentrevistaparaversiexistealgunaposibilidadde trabajarallíy, sino tengoéxito,medirigiré tambiénaotraspersonas».Lomismodecidióhacerconsututor.Pero,porencimadetodo,secomprometió a leer las ofertas de trabajo del periódico y a llamar a las locales,tomandolaresoluciónde«demostrarconfianzaensímismoydecisiónentodaslasentrevistasquemantuviera».Ylociertoesque,antesdehaberconcluidoelplazoquesemarcara,habíaencontradoeltrabajoquenecesitaba.

Esta tareaparecebastantevulgarporquesonmiles laspersonasquecadadíaseformulan estos propósitos; sin embargo, para aquel estudiante de Weatherheadaquellospasosformabanpartedeunplanmuchomásamplioqueestabaconcebidopara permitirle afrontar situaciones en las que tenía que poner en práctica suconfianza en sí mismo. Y cada uno de los pasos que iba dando aumentaba laseguridadquenecesitabaparadareisiguiente.

Elmodomáseficazparaalcanzargrandesmetasconsisteendescomponerlasen


pasossencillosymanejables.Y lapalabraclaveaquíesmanejableporque,quienesacometen cambios que desbordan sus posibilidades, se hallan inexorablementeabocadosalfracaso.Esporestoporloqueladescomposicióndenuestrosobjetivosenunaseriedepasospequeñoshacequeresultemásfácilsuperarlosretosyalcanzareléxito.

Lospequeñoséxitosrepetidosnosalientanypermitenquenosmantengamosmásmotivados y comprometidos, impulsados por una sensación creciente de eficaciapropia,aunquenopodemosolvidartampocoque,cuantomásambiciosasealametaa que aspiremos,mayor será el cambio resultante. Existe una estrategia japonesa,denominada kaizen16 —o mejoramiento continuo—, que tiene en cuenta ambaspremisas. En este caso, el sujeto comienza con objetivos que presentan un gradomoderadodedificultadquevaaumentandoamedidaqueelprocesoprosigue.Llevara cabo cambios endosismanejables noshace sentir que estamos efectuando algúnprogreso en dirección a nuestro principal objetivo y, en consecuencia, tambiénmantieneelevadanuestramoralynuestraesperanzadeéxito.

Pero, obviamente, a falta de objetivos bien definidos es fácil perderse en elcamino.LospsicólogosquetrabajanenelprogramadelaAmericanExpressayudanacadaparticipanteaqueseaclarelosobjetivospersonalesquebuscaconelcambio,unodeloscualessuelesereldellegaramanejarmejorlossentimientosconflictivos.Peroestametaesdemasiadogeneralydifusacomopararesultarútil.«Lagentedebecomenzar dándose cuenta de la necesidad de cuidarse emocionalmente—comentaKateCannon—.

Perocuandoinvestiganelmodoenqueafrontanelproblemasuelenpercatarsedeque habitualmente se origina en el estrés, una comprensión que habitualmente lesconduce a emprender medidas concretas como, por ejemplo, organizar mejor sutiempo.»

Pero, la idea de «organizar mejor el tiempo» también resulta un objetivodemasiado ambiguo que, en consecuencia, debe desmenuzarse en pasos másconcretoscomo,porejemplo,delegarresponsabilidadesenalgúnsubordinadoveinteminutosaldía,eliminarlapérdidadetiempoquesuponeverprogramasbasuraenlatelevisión o invertir tres horas por semana en la práctica de algún ejercicio derelajación.

Elestablecimientodeobjetivosdebeincluirtambiénlospasosconcretosquehayqueacometerparaalcanzarlos.Si,porejemplo,nuestroobjetivoeseldellegarasermás optimistas o aceptar mejor los contratiempos y el rechazo (una habilidadextremadamenteútilparaquienessededicanalcampodelasventas),elanálisisdebesersumamenteminucioso.«Podríaempezarse—explicaKateCannon—tratandodeadvertircuálessonnuestrospuntoscríticosenestesentido,losacontecimientosquedisparan este hábito inútil y más precisamente lo que uno piensa, dice o hace al


respecto.Tambiéndebeidentificarseeldiálogointernoquenosdice,porejemplo,"nopuedo hacerlo" o "eso demuestra que no estoy a la altura de las circunstancias".Igualmente,deberíamostratardeidentificarlapautaquerigenuestraconductacomo,por ejemplo, comenzar enfadándose, luego retirarse y, después, actuar. Uno debehacerundiagramadelapautaoelhábito,familiarizarseconaquelloquesesuponequequierecambiaryconcuálpuedeserlamejormaneradepensaryactuarenestoscasos. De ese modo, cada vez que nos encontremos con algo que dispare nuestrareacciónhabitual,deberíamostratarderomperelcírculoviciosodeesteviejohábito.Y,cuantomáscercadeliniciorompamoselciclo,tantomejor.»

Enciertosentido,establecerunobjetivoyadefineloquesehallaalalcancedenuestras "posibilidades individuales", una visión de cómonos gustaría ser cuandohayamoslogradocambiar.Elmerohechodeimaginaresteyopotencialyasurteunefectopositivo,porqueimaginarcómoseremoscuandohayamoscambiadoaumentalamotivaciónparadarlospasosnecesariosenestadirección.

Laprevencióndelasrecaídas

El cultivo de una nueva habilidad constituye un proceso gradual tachonado deavancesyretrocesosendondelosviejoshábitospuedenreapareceraveces,algoquesuelesucedersobretodoalcomienzo,cuandoelnuevohábitoseexperimentacomoalgoextrañoydesacostumbrado,mientrasque,encambio,elviejotodavíanosresultacompletamentenatural.

Deestemodo,todoloquehayamospodidoaprenderpuedellegaradesintegrarse—almenosprovisionalmente—alenfrentarnosaunasituacióndifícil.Y,puestoqueesseguroquetalesrecaídasvanaproducirse,convendríaverelmodomásadecuadodeaprovecharestasituación.

Porquelaverdadesqueunarecaídanodebeinterpretarsenecesariamentecomoun paso atrás. En tal sentido, debería advertirse a quienes inician un proceso deaprendizajequevendrándíasmalosenque losantiguoshábitosregresarán.Y,siseles enseña a sacar partido de estos retrocesos, se les estará vacunando contra eldesaliento y la desesperación que conllevan tales momentos. De otro modointerpretarán estos lapsos de un modo pesimista, como un desastre permanente ycomounaconstataciónde la imposibilidaddecambiar.Asípues,eladiestramientoparaprevenirlas recaídasnospreparapara reaccionardeunmodomáspositivoyoptimista,aprovechandointeligentementenuestroserrorespararecabarinformacióncríticaacercadenuestroshábitosynuestrasdebilidades.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un jefe que, sometido al apremio deltiempo, recae en sus viejos hábitos de liderazgo autoritario. Esta persona podría


aprenderquecuandosehallasometidoapresión,suansiedadlellevanuevamenteaasumir su antiguo estilo autoritario, demodo que, una vez que sepa reconocer lassituaciones que suscitan su ansiedad, puede prepararse para reaccionar de maneradiferente ensayando lo que hará cuando llegue el momento —solicitando, porejemplo,lacolaboracióndesusempleadosenlugardeponerseindiscriminadamentea dar órdenes—, una práctica que aumentará la probabilidad de hallar —aun encondicionesdemáximoestrés—unarespuestamásadecuada.

Esevidenteque,parapoderdesarrollarunsistemadealarmaeficazesnecesariaunaadecuadaconcienciadeunomismoyunacapacidadparaanalizarposteriormentela situación. El hecho de revisar los sucesos que provocaron el incidente y lossentimientosylospensamientosqueleacompañaronnospermitecobrarconcienciade aquellosmomentos en que necesitamos estar especialmente atentos y apelar deformaconscienteanuestranuevahabilidademocional.

Considerarlasconsecuenciasdenuestroserrores—comoperderunaoportunidadcomercialohacerqueunclienteocompañeroacabeenfadándose—tambiénpuedeservirnosdeacicateparaacometerelcambioconunvigorrenovado.

Proporcionarfeedbacksobreelrendimiento

Cierto jugadordegolf tendíaasufrirexplosionesde iraqueestabanarruinandotantosumatrimoniocomosucarreraprofesional.Porelloseintegróenunprogramaparatratardereducirlafrecuenciaylaintensidaddesusataquesenelqueaprendióaregistrarcadaocasiónenqueseenojaba,cuántodurabaycuálerasuintensidad.

Variosmesesdespuésde iniciadoelprograma,nuestrohombresufrióunataquedescontrolado de ira tan intenso como de costumbre, un episodio que lo dejócompletamentedesalentado,temiendoquetodoslosesfuerzosrealizadoshastaaquelmomento no hubieran servido absolutamente para nada. Pero cuando comparó losdatosacumuladosensuregistrovolvióarecuperarlailusiónporquesediocuentadeque la frecuencia de sus ataques había disminuido considerablemente desde variasvecesporsemanaatansólounepisodioenlosúltimosdosmeses.

El feedbackresulta esencial para el cambio. Saber cómoestamoshaciendo lascosasnosmantieneenelbuencamino.Ensu formamásrudimentaria,el feedbackexigeunasupervisiónexternaquenosdigacómoestamosempleandonuestranuevahabilidad.

Cuando las cosas discurren adecuadamente, el feedback puede aumentar laconfianzaennosotrosmismosparaexperimentarlahabilidademocionalqueestamostratandodedesarrollar,unadosisadicionaldeconfianzaennosotrosmismosque,ensuma,nosayudaamejorar."


En cambio, cuando el feedback se halla ausente o es muy pobre o demasiadodesconsiderado, puede surtir—como ya hemos visto en el capítulo 8— un efectodesmoralizanteydesalentador.Losresultadosóptimosseconsiguencuandoquienestienenquedarelfeedbackconocenelmodomáseficazdehacerlo—ysonalentadosorecompensandosporello—y,porotraparte,sehallanabiertosacualquierfeedbacksobresumododedarlo.

En American Express Financial Advisors, la mayor parte del feedbackrelacionado con las competencias emocionales tiene lugar en el mismo puesto detrabajo.EnopinióndeKateCannon:«Nosotrosnosóloprestamosmuchaatenciónalmodocomoserealizaeltrabajosinotambiénalosobjetivosperseguidos.Yparaellomantenemos reuniones regulares con cada supervisor. Así es como tratamos deestablecerunarelaciónnosóloconnuestrosclientessinotambiénentrenosotros;asíescomolaspersonasobtienenun feedbackcontinuosobresuhabilidademocional,aunquerecibaotrosnombrescomotrabajoenequipoocomunicación».

Lapráctica

Lahospitalidaddelosempleadosdeciertacadenainternacionaldehotelesestabasiendopuestaenentredichoporsusclientes,demodoquetomóladecisióndeenviaratodoslosempleadosqueteníanuntratodirectoconelpúblicoauncursodestinadoa desarrollar su inteligencia emocional. El aprendizaje en cuestión les permitíaadiestrarse en habilidades tales como ser más conscientes de sus sentimientos ytambién les enseñaba a utilizar este conocimiento para poner fin a un secuestroamigdalar,améndeenseñarlesapermanecermásconectadosconlossentimientosdelosclientesalojadosenelhoteleincidirpositivamenteensusestadosdeánimo.

Peroeldirectordeformaciónydesarrollónosólosequejódequelasituaciónnohabíamejoradosinodeque,alparecer,hastahabíaempeorado.

¿Cuántotiempodurabaelprogramadeformación?Undía.Y ahí, precisamente, radicaba el problema, porque una habilidad emocional no

puededesarrollarsedelanochealamañana.Elcerebroemocionalnecesitasemanasomesesparacambiarsushábitos.Elviejoparadigmadeldesarrollodaporsupuestoqueéstetienelugardeunamaneraespectaculareinmediata:envíesealaspersonasaunseminariodeunpardedíasy—voilá!—volveráncompletamentetransformados.Como consecuencia de esta equivocada suposición semanda a alguien a cursillosmuybrevesqueapenastienenelmenorefecto,demodoquelapersonapuedeacabarechándose la culpa —o haciéndolo su supervisor— por su falta de voluntad ydeterminación,ypornohaberlogradolasmejoraspretendidas.Nocabedudadeque


un taller o seminario puede ser un buen comienzo pero, obviamente, esto no essuficiente.

Elaprendizajedeunanuevahabilidad tiene lugarmás fácilmenteenel casodedisponerdemúltiplesoportunidadesparapracticarladuranteunlargoperíodoquesihacemoslamismaprácticaenunasolasesiónintensiva,unareglamuysencillaque,sinembargo,seolvidacondemasiadafrecuencia.Otroerrormuycomúnconsisteenhablarmuchodelahabilidadquesepretendedesarrollarydedicarmuypocotiempoaponerlaenprácticaenunasituacióncontrolada.LyleSpencerJr.yCharleyMorrowrealizaronunestudiosobrelosprogramasdeformaciónparajefesyvendedoresenelqueseanalizabalaorganizacióndeltiempodeprácticarealydeinformaciónteóricasobre la nuevahabilidad, llegando a la conclusióndeque el efectode las sesionesprácticas es dos veces superior al de la mera exposición intelectual. Este estudiotambién demostró que el rendimiento de la inversión económica dedicada a lapráctica durante el proceso de formación es siete veces superior al de las sesionesdidácticasmeramenteinformativas.

ComodecíaSpencer:«e/ impactodelosprogramasdeformaciónesmuchísimomáspoderososiutilizamoslasimulaciónparaenseñarunacompetenciacomo,porejemplo,elfeedbackquesinoslimitamosaexponerloscincoprincipiosdelfeedbackeficazsinningunaoportunidadparaponerlosenpráctica».

Alcanzar el punto en que un nuevo hábito reemplaza al viejo requiere muchapráctica. Como decía el director de una agencia gubernamental: «Enviamos a laspersonasadesarrollarciertascompetenciasperovuelvenal trabajosinhaber tenidoocasióndeponerlasenpráctica,demodoquenotardanenrecaerinexorablementeenlas antiguas rutinas.Y es que, en el proceso de formación, nunca se les ofreció laposibilidaddeaplicarloasutrabajoconcreto».Peroel"sobreaprendizaje"—esdecir,aquel aprendizaje en el que la persona practica un nuevo hábito hasta el punto dellegaradominarlo—reduceconsiderablementelaposibilidaddeunarecaídacuandovuelve a estar bajo presión. Los estudios clínicos realizados sobre el cambio deconductademuestranquecuantomástiempoinviertaelsujeto,máspermanenteserátambién la transformación.Enestesentido, losmesessonmásprovechososque lassemanasyéstas,másquelosdías.Enelcasodehábitoscomplejos,comolahabilidademocional suele requerirse un período de práctica de tres a seismeses—omás—paraquetenganelefectomáximo,(enelapéndice5puedehallarsemásinformaciónsobre diferentes aspectos prácticos del proceso de aprendizaje de las habilidadesemocionales).

Una regla de oro para el desarrollo de la habilidad emocional es que lascapacidadesquesemejoranoseañadenalrepertoriopersonal—como,porejemplo—,aprenderaescucharmejorpuedeasimilarseenmenostiempodelqueserequiereparacorregirunviejohábito.Loshábitosmuyestablecidos—comoelmalgeniooel


perfeccionismo,porejemplo—sehallantanprofundamentearraigadosque,entalescasos,esnecesarioundesaprendizajedelviejohábitoysureemplazoporotronuevoymásadecuado.

El tiempo que necesitará una persona para llegar a dominar una determinadahabilidademocionaldependedemuchos factores,perocuantomáscompleja sea lahabilidad en cuestión, más tiempo tendrá que invertirse en ello. Por ejemplo, lagestiónadecuadadel tiempoque se fundamenta enunpardehabilidades (comoelautocontrol, necesario para resistirse a la tentación de caer en actividades que noshacenperdereltiempo,ylamotivacióndelogro,quefomentaeldeseodemejorarydesermáseficiente),puededominarsemásrápidamentequeelliderazgo,yaqueéstaúltimaesunahabilidaddeordensuperiorquesebasa,asuvez,enunamediadocenadehabilidadesdiferentes.

Los programas más eficaces alientan también la práctica por cuenta propia.Aunquepuedanexistirrazoneslaboralesparadesarrollar,porejemplo,unahabilidadcomo la capacidad de escuchar, ésta también resultamuy provechosa para nuestravidaprivada.Consideremos,enestesentido,quelosestudiantesqueasistenacursosdegestiónempresarialdedosañosdeduración,sueleninvertirunas2,500horasentreclasesy tareas.Y, si suponemosqueduermenunamediade sietehoraspornoche,resulta que, en esos dos años, están despiertos unas 10,500 horas ¿Qué aprenden,pues,durantelas8,000horasdetiempolibrequelesquedan?

ÉstafuelapreguntaqueseformularonRichardBoyatzisylosdemásdiseñadoresdel programa de formación de Weatherhead, llegando a la conclusión de que elaprendizaje autogestionado no debería interrumpirse en ningún momento ni lugar.Delmismomodoquenoinvertimosennuestrotrabajotodaslashorasquepasamosdespiertos (aunque a veces nos lo parezca), cuando se trata de desarrollar unacompetencia emocional toda nuestra vida debe convertirse en el escenario delcambio,porquelavidamismaeslamejordelasescuelas.

Esa actitud promueve aquello que se conoce con el nombre de "excedentepositivo",en el que las habilidades que se desarrollan paramejorar en el trabajorepercutentambiénenotrosaspectosdenuestravida.Porejemplo,unsupervisorqueaprendaaescucharmejorasusempleadostambiénharáusodeestafacultadcuandoconverse con sus hijos. Algunas empresas —como 3M, en donde se diseñó unprogramapara reducir el coste de las bajas por enfermedad que trataba de que losempleados desarrollaran la flexibilidad tanto en el trabajo como en el hogar—consideranqueesteexcedenteesalgofrancamentenecesario.

Estructurarunsistemaadecuadodeapoyo


ElvicepresidentedeunadelasempresasdealimentaciónmásimportantesdelosEstadosUnidos era un ingeniero que también estaba en posesión de unmaster engestión empresarial, améndeun cociente intelectual superior a 125.Pero, pormásquealpresidentedesuempresalehubieragustadoascenderle,aquelvicepresidentehabía tocado techo y no sería promocionado a menos que cambiase su estilodirectivo.

Se trataba, en suma, de una persona introvertida y poco sociable a quien suscolegas preferían enviar un e—mail o un informe antes que relacionarsepersonalmenteconél.Enlasreunionessemostrabasiempretanbeligerante,agresivoy autoritario que el asesor de ejecutivos llamado para ayudarle llegó a decir:«mientrassigacomportándoseasínuncaleascenderán».

El formador comenzó entonces a trabajar codo a codo con él. «Le ayudé areconocer sus puntos flacos de forma que pudiera evitar más fácilmente lassituaciones en que podía perderei control. Le enseñé también a automotivarse—comohacen losatletas—paraprepararseparaaquellassituacionesen lasque fueraprobablequeperdieralosestribosdiciéndose,porejemplo:"Novoyadejarquemevuelva a suceder. Nome dejaré llevar pormimal genio". También le enseñé unatécnicarápidaderelajaciónmuscularquelepermitieradetenersuenojocadavezquesintieraquealgocomenzabaabullirensuinterior,yqueconsistíaentensartodoslosmúsculosdelcuerpoyluegosoltarlossúbitamente».

Lassesionesdeformaciónprosiguierondurantealgunosmeseshastaquenuestrovicepresidentefuecapazdellegaradominarsumalgenio.Enelmundoempresarialde nuestro país cada vez es más frecuente este tipo de adiestramiento en losrudimentos de la inteligencia emocional, destinado fundamentalmente a losempleadosmás apreciados.En este sentido, una de las formas que suele asumir elapoyo continuo es la formación y, del mismo modo, los tutores también puedencumplirconunafunciónsimilar.

El proceso tutorial constituye un modo habitual de alentar el desarrolloprofesionalytambiénpuedeservircomoescenariomásidóneoparaeldesarrollodelas habilidades emocionales. Como descubrió Kathy Kram, directora ejecutiva delprogramaparalicenciadosengestiónempresarialdelaBostonUniversitySchoolofManagement,ensuimportanteestudiosobrelafiguradeltutor,ésteofrecedostiposdeventajas:alentareldesarrolloprofesional(tutelando,ensuma,asusapadrinados)yproporcionarconsejoyformación.

Pero, reciba o no la denominación de "formación", la mayor parte de nuestroaprendizaje tiene lugar durante el curso natural de las relaciones laborales porque,comoseñalalapsicologadeHarvardJudithJordán,cualquierrelaciónconstituyeunaoportunidadparaquelosimplicadosponganenprácticasuscompetenciaspersonalesyasipuedanmejorarlasydesarrollarlasjuntos.


Este tipodeaprendizajepuedepresentarsedemaneranaturalenelcursode lasrelaciones laborales, donde las personas van alternando los roles de maestro ydiscípuloenfuncióndesuspuntosfuertesydébilesrespectivos.«Ciertasempresas,comoBellAtlantic—medecíaKathyKram—hanexperimentadocon los círculostutoriales.Paraellohanformadogruposdeejecutivasdenivelmedioquesereúnenpara hablar de los problemas más habituales de su trabajo bajo la tutela de unejecutivomásdiestro.Enesoscírculoshablandesusexperiencias,buscanrespuestasalternativasyasíamplíansusrecursospersonalesparaafrontarlosproblemasqueselespresentan.Elefectomáspatentedeestemétodohasidoelfortalecimientodesuscompetenciasemocionalesysociales.»

Quienescarecendeun tutor formalpuedenrecurrira laestrategiadebuscarunformadorprovisional,alguiendiestroenunadeterminadahabilidadconcretaaquienconsultarencasosespecíficos.Porsunaturalezatemporalmentelimitadayorientadaa la realización de una tarea concreta, este abordaje difiere del proceso tutorialformal.ComoKramhapuestoderelieve, todarelaciónconalguienquecuenteconmás experiencia o habilidad que nosotros puede convertirse en una oportunidadinestimableparaaprender.Deestemodo,laspersonasquemássuelendesarrollarsushabilidades emocionales son aquéllas que mantienen relaciones con un amplioabanicodecompañerosdetrabajodiestrosendiversasáreasdecompetencia.

Como parte del entrenamiento emocional llevado a cabo enAmerican ExpressFinancialAdvisors, los participantes escogen a un "compañero de aprendizaje", esdecir,alguienquetrabajejuntoaellosparaproporcionarlesapoyocontinuoalolargode los meses posteriores a su vuelta al trabajo. «La gente se ayuda mutuamente,quedanregularmenteparacomerosellamanporteléfono—afirmaKateCannon—.Pueden hablar sobre algún hábito que estén intentando cambiar, como lapreocupación excesiva o ser más decididos. Así se alientan, aconsejan y corrigenmutuamente.»

Este sistema facilita lageneralizaciónal entorno laboralde lashabilidadesde lainteligenciaemocionalreciénaprendidas.Deestemodolaformaciónpuedemostrarsuutilidad:«sisucompañerosabe—diceCannon—quiéneslapersonaconcretaquele hace perder los estribos, puede mandarle una señal de aviso para que usted seprepareantesdeacudira lacita».Esteapoyo inmediato tiene lugarmásfácilmentecuandoestodounequipodetrabajo—comoocurríaenAmericanExpress—elqueemprendeelprocesodeformación.

Los estudiantes de Weatherhead se agrupan en equipos de entre diez y docepersonas,cadaunodeloscualescuentaconunfacilitadoryunejecutivoqueactúanamodo de consejeros. Además, cada estudiante dispone de un tutor que es un jefeintermedio o un profesional avanzado. Así, la combinación entre el grupo decompañeros, el asesor y el tutor brinda a los alumnos deWeatherhead un amplio


abanico de personas a quienes recurrir cuando tratan de fortalecer determinadashabilidades.

Lautilidaddelmodelado

Enelprocesodeaprendizajedetodaconductanueva,elhechodecontarconlaposibilidadde tener lareferenciadealguienque ilustre lahabilidadquequeremosdesarrollarresultainmensamenteútil.Nosotrosaprendemosobservandoalosdemásy,deesemodo,laspersonasqueexpresanunadeterminadahabilidadseconviertenenunaauténticaaulaviviente.

En este contexto, el medio es el mensaje y, por esto, quienes se dedican a laenseñanzadelashabilidadesemocionalesdeberíanencarnarlascualidadesqueestánenseñando.Losformadoresquesólohablandeestascompetenciasperoqueactúandeunmodoostensiblementecontradictorio,boicoteanelmismomensajequepretendentransmitir.Cuandosetratadeenseñaraalguienautilizarunprogramadeordenador,laamabilidaddelprofesortalveztengaunaimportanciamuyrelativa,perocuandodeloquesetrataesdeayudaraalguienasermásexpresivoyempáticoensutratoconlos clientes o a controlar su enojo en las reuniones, esta habilidad resultarotundamenteesencial.

RobertCaplan,delprogramaJOBS,medecía:«Estabaclaroquenecesitábamosformadores que encarnaran las habilidades emocionales y sociales. Y éste fue elprincipiodirectorqueguiónuestraseleccióndelosformadoresysupropioprocesodeformación.Y,paramantenerelevadosuniveldecompetencia,lessometemosalaevaluación continua y al feedback de las habilidades que deben transmitir a la"cultura"delgrupoalqueestánformando».

En términos generales,modelamos nuestra conducta laboral en función de laspautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos superiores de laempresa, lo cual significa que adquirimos tanto sus hábitos positivos como losnegativos." Cuando los empleados se hallan expuestos a un supervisordesconsiderado —alguien que, por ejemplo, amoneste arbitrariamente a sussubordinados—,supropioestilodeliderazgosuelesermásintoleranteyduro.

UnodelosjefesdeEastmanKodakmedecía:«Antiguamentetodostrabajábamosenlamismasala.Veíasatuscompañerosadiario,lesconocíasmuybien,disponíasdeuntutorosimplementetehallabasexpuestoalainfluenciadebuenosmodelos,degente que sabía cómo comunicarse, escuchar, aumentar la confianza e inspirar elrespetodelosdemás.Pero,hoyendía,laspersonassehallandispersasyaisladasenpequeñas unidades. Ya no disponemos de tantas oportunidades como antes paraaprenderestaclasedehabilidades».


Ypuestoqueactualmenteexistenmenosoportunidadesdefomentarydesarrollarestashabilidades,eldirectivodeKodaksientelanecesidaddequelagentequeformaparte de su equipo las desarrolle. «Nosotros disponemos de un programa deformaciónque fomenta lashabilidadesquepropicianel éxitopersonaldenuestrosempleados,esdecir,nosólolashabilidadestécnicasointelectualessinotambiénlascompetenciasfundamentalesdelliderazgo,comoelautoconocimiento,lapersuasiónylaconfianza.»

Elalientoyelrefuerzo

Veamosahoraelcasodedosauxiliaresdeciertaresidenciadeancianos.Unadeellaserabruscaeinsensibleconlospacientes,llegándolavecesaparecerhastacruel,mientras que la otra era unmodelode atencióny amabilidad.Pero la auxiliarmásrudasiempreconcluíasutrabajodentrodeltiempoprevistoyseateníaestrictamentea las órdenes recibidas mientras que la amable a veces se saltaba las reglas paraayudaraalgúnpacienteysolíaacabarsutrabajosiempretardeporqueperdíamuchotiempo hablando con los pacientes. Los supervisores solían dar valoraciones muyaltasalaprimeraauxiliarmientrasquelaotrateníaverdaderosproblemasalrespecto.¿Cómoesposibleestasituacióncuandosesuponequelafuncióndeunasiloesladebrindarunaatenciónamableyrespetuosaalosinternos?

Existe,pues,unagrandiferenciaentre losobjetivosyvaloresexplícitosdeunaorganizacióny loquerealmentese fomentacuandosealientaa lagenteacultivarhabilidades emocionales que no se ven apoyadas en la práctica cotidiana. En talcaso, se llega a la curiosa situación de disponer de personas emocionalmentemáscompetentesdeloquerequieresutrabajoodeloquevaloralaempresa.

Porquenobastaconquelaorganizaciónayudeaquelaspersonasactualicensushabilidades emocionales brindándoles programas para ello sino que también debecrearunclimaque lasrecompense.Despuésde todo,nuestros intentosporcambiarserán más eficaces si tienen lugar en un entorno que nos haga sentir seguros.Eldesarrollodeunadeterminadahabilidadrequieresuaceptaciónplena,algoquedebereflejarse claramente en el puesto de trabajo, en los criterios de selección, en elsistema de ascensos, en la evaluación del rendimiento y para diseñar procesos deformaciónyadiestramientoencompetenciasemocionales,recompensarlosesfuerzosrealizadospor losparticipantes,proporcionarfeedbackde360gradosetcétera.Paraqueunadeterminadahabilidadterminearraigandodebeseraplicadaaunasituaciónlaboral concreta. La falta de conexión entre el nuevo aprendizaje y la realidadlaboralterminarádisipandoloqueacabamosdeaprendery,cuandotalcosaocurre,tambiénsedisipanuestroentusiasmopor llevara lapráctica todo loquehayamos


aprendido. En este sentido, uno de los factores determinantes del proceso degeneralizaciónalámbitolaboraldeloquehayapodidoaprenderseenundeterminadoprogramadeformacióneselclimafavorableconelquelaempresaloacogeunavezquelosparticipantesvuelvenasupuestodetrabajo.

Esmuyprobableque elmejor climadeapoyopara el aprendizaje tenga lugarcuando todos los componentes de unmismo equipo de trabajo se esfuerzan juntospordesarrollardeterminadashabilidadescomoocurre,porejemplo,conalgunosdelos equipos directivos deAmerican Express Financial Advisors. En estos equipos,todo el mundo —incluido el jefe— se compromete seriamente a seguir eladiestramientoenlahabilidademocionaly,deestemodo,elfeedbackyelapoyosefortalecen en las reuniones del equipo y además se dedica un tiempo extra paracharlar acerca de lo que cada uno hace para alcanzar sus objetivos concretos alrespecto.

Por otra parte, la evaluación de los ejecutivos recurre a un listado de lashabilidadesemocionales.ComodiceCannon:«Cadaejecutivorealizaunavaloraciónylomismohaceelvicepresidente.Luegosostienenundiálogoentresíparatratarlospuntosenquepuedandiferiryfinalmentesepresentanlasconclusionesalpresidentede la compañía. En este caso resultan muy importantes aspectos tales como lashabilidades interpersonales, lacapacidaddemotivarseasímismoya losdemás,elautocontroletcétera».

PocodespuésdetomarlasriendasdeBanker'sTrustNewYork,FrankNewman,elnuevodirectorgeneralypresidente, recabó laayudadeunaempresadeasesorescon el propósito de lograr que los jefes fueranmás conscientes de las habilidadeshumanasquelaempresanecesitabaparaseguirsiendocompetitiva.Ylaconclusiónala que arribó el equipo de asesores fue la de que ya no bastaba con prestar unaatención exclusiva al rendimiento económico sino que había que comenzar aconsiderarlaimportanciadelashabilidadesinterpersonalesalahoradedeterminarlacompensacióneconómicayelsistemadeascensos.

¿Cómo consiguió Newman que sus banqueros y hombres de negocios seimplicasenenestanuevaempresa?Acudiendoélmismoagranpartedelprogramadeformaciónenelquelosprofesoreseranlospropiosmiembrosdelajuntadirectivadelbanco. Como comentó el jefe de desarrollo del banco: «así nadie pudo excusarsediciendo,porejemplo:"mijefemedicequeestonoesimportante"».

Evaluación

Nuestra recomendación es, pues, que primero se establezca una adecuadaevaluación de los resultados perseguidos con el curso de formación, que también


incluyaunavaloracióndelrendimiento laboral.Eneste sentido, losproyectosmásadecuados recurren al uso de evaluaciones pre y post período de formación, unseguimientoalargoplazodevariosmesesdeduraciónygruposdecontrolformadoporpersonaselegidasalazar.Y,aunqueestasituaciónidealseamuydifícildellevaralapráctica,existenalternativasmásviablescomoemplearlasvaloracionesdepartidaenlugardeungrupodecontrolocompararloscambiosmostradosporelindividuoenlashabilidadesfomentadasdeliberadamenteconotrogrupodehabilidadesquenohayansidoobjetodeformación.,encasodequeundeterminadoprogramamostrarasu evidente ineficacia, la información obtenida debería utilizarse para perfeccionarlossiguientesciclosdeformación.

Perolociertoesqueestasrecomendacionesmínimasapenassisecumpleny,enconsecuencia, nos encontramos con un gran abismo entre lo que debería ser unainvestigaciónbienhechayelmodocomorealmentesellevanacaboyseevalúanlosprogramasde formación.Comoconcluyóunestudio realizadocon lasempresasdeFortune500,losjefesdeformaciónconsideranquelaprincipalrazónparaevaluarelprocesodeaprendizajeesdeterminarsimerecelapenalainversióneconómica,perola verdad es que casi ninguno de ellos lleva a cabo una evaluación seria de losprogramasdeformaciónquedirigen.

La fuentemás comúnpara extraer datos al respecto procede básicamente de laopinión de los participantes y de la demanda que tenga un determinado programa,aunque, en realidad, esto no es un indicador fiable de su eficacia para promovereicambiosinosimplementedesupopularidad.Peroelhechoesquenoexisteningunacorrelaciónentrelosinformespositivosdelosparticipantesyelniveldeaprendizajealcanzadoosugradodemejoraenlaactividadlaboral.Comoacertadamenteconcluíaunarevista:«elhechodequenosgustenotienenadaqueverconloquerealmentehayamosaprendido».

Muypocasempresas recurrensistemáticamentealmejormétododeevaluación:la evaluación objetiva del rendimiento laboral previo y posterior al proceso deformación. El 10% de ellas señalaron que alguna vez habían utilizado unprocedimientosimilarperoquelamayorpartedelasevaluacionessecentrabanmásenladeterminacióndelcambiodeactituddelapersonaqueenunauténticocambioensurendimientolaboral.

Noobstante,estasituaciónestácomenzandoatransformarselentamentey,enestesentido, la Weatherhead School of Management está empeñada en un ambiciosoproyecto de evaluación, para el que solicita, a los integrantes en el programa deaprendizaje de las habilidades directivas, que participen en un proyecto deseguimiento —de una duración prevista de unos cincuenta años— para tratar dedeterminar las posibles ventajas —si las hubiere— que el desarrollo de estashabilidadesaportaronasuvidaprofesional.


PARTEV

LAORGANIZACIÓNEMOCIONALMENTEINTELIGENTE


12ELPULSODELAORGANIZACIÓN

Enuncongresointernacionalalquetuvelaoportunidaddeasistirrecientemente,alguien formuló la siguiente pregunta: «¿la empresa para la que trabaja tieneobjetivosclaramentedefinidos?»,unapreguntaalaquedosterciosdelosasistentesrespondieronafirmativamentelevantandolamano.

Entonces la misma persona volvió a inquirir: «¿y esos objetivos describenfielmentelarealidadcotidianadesuempresa?»,unapreguntaantelaquecasinadievolvióalevantarlamano.

Elcaosemocionalqueprovocaladiferenciaostensibleentrelavisiónoficialdeunaempresaysurealidadmanifiestapuedeirdesdeelcinismoautodefensivohastaelenojo e incluso la desesperación. Las empresas cuya productividad se establecetransgrediendolosvaloresimplícitosdesusempleadosacabanpagandounelevadoprecioemocionalquesetraduceenunapesadacargadevergüenzaydeculpa.

Laempresaemocionalmenteinteligentedebeconciliarlasposiblesdisparidadesquepuedansurgirentre losvaloresqueproclamay losqueconstituyensuprácticacotidiana.Porquelatransparenciasobrelosvalores,elespírituylosobjetivosdeunaempresacontribuyenacrearunclimadeconfianzaenlatomadedecisiones.

La formulación explícita de los objetivos de una organización cumple con lafunción claramente emocional de articular la sensación compartida de bondad quenos permite sentir que lo que estamos haciendomerece la pena.Trabajar para unaempresaquemidesuéxitoentérminosrealmentesignificativos—ynocentrándoseexclusivamenteenelinteréseconómico—suponeunaverdaderainyeccióndemoralydeenergía.

Peroelhechodellegarasabercuálessonesosvalorescompartidosrequiereelequivalenteempresarialalautoconocimientoemocional.Al igualque cadapersonadisponedeunperfilcaracterísticodepuntosfuertesydébilesendiferentesáreasdecompetenciaytambiénposeeciertogradodeconcienciaalrespecto,lomismoocurreconlasempresas.Enestesentido,elperfildelospuntosfuertesylosdébilespropiosdeunaempresasemanifiestatambiénencadaunodelosdiferentesniveles,desdeladirecciónhastalamáspequeñaunidaddelequipodetrabajo.

Sinembargo,sonmuypocaslasempresasconscientesdesímismas.Porejemplo,¿cuántas empresas conocemos en las que jefes torpes contagian sumalestar y sustemoresasussubordinadosoenlasquelosbeneficiosdependenexclusivamentede


las ventas que consigan realizar sus representantes? Y, aunque muchas empresascreanqueyacontrolanestasituaciónpormediodeencuestasinternasquetratandeaveriguarelgradodesatisfacciónlaboral,elniveldecompromisoetcétera,lociertoesquetodosestosprocedimientosresultaninsuficientes.

Algunasde lasmedidasorganizativasmásampliamenteutilizadaspara tratarderesponderalapregunta:«¿enquémedidaestetipodeencuestasnospermitevalorarlainteligenciaemocionalanivelorganizativo?»hansidodiseñadasporelPersonnalResources and Development Center del Departamento de Relaciones Humanas deEE.UU.,dirigidoporMarilynGowing.

ComocomentaGowing,existen,aesterespecto,«ciertaslagunassorprendentes»,Iagunas que nos indican que estamos desaprovechando la oportunidadúnica paradeterminarquéesloquepodríaaumentarlaeficaciadeunaempresaylasformasdediagnosticar los errores de actuación. Entre las lagunas más evidentes cabeseñalarlassiguientes:

•Conciencia emocionalde símismo:Comprensiónclaradel impactodel climaemocionalsobrelaeficacialaboral

•Logro:Examinarelentornoenbuscadedatoscrucialesynuevasoportunidadesparalaempresa

•Adaptabilidad: Flexibilidadpara afrontar los desafíos y obstáculos quevayanpresentándose

•Autocontrol:Actuareficazmentebajopresiónenlugardedejarsearrastrarporelpánico,elenojoolaalarma

•Integridad:Fiabilidadquegeneraconfianza•Optimismo:Resistenciaanteloscontratiempos•Empatía:Capacidadparacomprenderlossentimientosypuntosdevistadelos

demás,yasetratedeconsumidores,clientesolospropiosempleados•Aprovechamientode ladiversidad:Utilizar lasoportunidadesquenosbrindan

lasdiferencias• Conciencia política Comprensión de las tendencias económicas, políticas y

socialesdelmomento•Influencia:Destrezaenelusodelasestrategiasdepersuasión•Establecimientodevínculos:Lafortalezadelosvínculosqueseestablecenentre

lostrabajadoresylasdistintaspartesdeunaorganizaciónNo cabe duda alguna de la importancia de estas habilidades para cualquier

organización.Mientras estoy escribiendo estas líneas, altos ejecutivosdeMicrosoftdenuncianpúblicamente la faltadeconcienciapolíticade suempresa,unacarenciaqueleshacolocadoenunafrancadesventajaenellitigioporelqueelDepartamentodeJusticialesacusadeprácticasmonopolísticas.

Pero lo que todavía no resulta tan evidente es que estas habilidades colectivas


constituyenunpredictordelabuenamarchadeunaempresa.Imaginemos, pues, las posibles ventajas de que disponen las empresas que

cultivan estas habilidades y los problemas que sufrirán las que no lo hagan.Permítasemeahoraexponermitesisesbozandoalgunasdiferenciasexistentes—parabien o para mal—entre distintas empresas en lo que respecta a tres competenciasclave: la conciencia de sí mismo, el control de las emociones y la motivación delogro.

Lospuntosciegos

En un tórrido día del mes de agosto, los cuatro miembros de una familia quehabíapasadoeldíaenlaplayarecogieronsusombrillaysustoallasyemprendieronelcaminodevueltasobrelaarenaardientecuandolahijapequeña,deapenascincoaños,comenzóagimotear:

—¡Quieroagua!¡Dameagua!.—¿Dónde ha aprendido tu hija a hablar así?—preguntó el padre a su esposa,

molestoporeltonogimoteantedelapequeña.—Nadie te hace el menor caso cuando hablas de ese modo —dijo luego

lacónicamente,dirigiéndosealapequeña.Luegosiguiócaminandosinhacercasoalasúplicalastimeradesuhija.

Medianteinnumerablessituacionescomoésta—frecuentementemásencubiertasy menos explícitas— todos nosotros recibimos de nuestro entorno familiar unconjuntodereglasrelativasalaatenciónylasemociones.

Primeraregla:Loquepercibimos.Segundaregla:Loquedecimos.Terceraregla:Loquenopercibimos.Cuartaregla:Puestoquenolopercibimos,nodecimosnadaacercadeYaligualquesucedeenelentornofamiliar,todaslasempresasyorganizaciones

disponen también de una zona de experiencia colectiva—una zona en la que losintegrantes comparten los sentimientos y la información— que permaneceinadvertida(odelaquejamássehablaabiertamentesinotansóloenprivado)yquenos hace caer en el abismo de lo que equivaldría a una especie de punto ciegoorganizativo.

Estas zonasde inatención resultan sumamentepeligrosas.El hechodeque, porejemplo,todaslasoperacionesbancarias,tantopúblicascomoprivadas,delasucursalde Singapur del Barings Bank se hallaran a cargo de una sola persona —cuyasactividades, por cierto, nadie supervisaba— provocó una pérdida de cientos demillonesdedólaresqueacabóllevándoloalabancarrota.Algoparecidoocurrióenel


caso de Archer Daniels Midland, el gigante de la agricultura, en donde unaconfabulación almás alto nivel provocó elmantenimiento artificial de los precios,algoque,cuandosedescubrió,tuvocomoconsecuenciaunademandajudicialcontravariosdesusejecutivos.

Lafamiliaorganizativa

Lasreglasquedeterminanloquepodemosexpresarennuestrotrabajoyloqueno,formanpartedelcontratoimplícitoqueimponecadaorganizacióny,enconsecuencia,deberánrespetarseparallegaraformarpartedelafamiliaempresarial.Porejemplo,nosolemosrepararenquenuestrojefeesunalcohólicoempedernidoquehaceañosocupabaunamejorposiciónperoquehasidorelegadodelcaminoqueconducealospuestosclavey,comoelrestodelpersonal,noslimitamosatratarconsusecretaria,queesquienrealmenteseencargadellevaracaboeltrabajo.

Elmiedo—que, en este caso, no es irracional— sella una especie de pacto desilencio.Consideremoseldestinoqueaguardaaquienesdenuncianpúblicamenteestetipodesecretos.Porque,aunquelosestudiosdemuestrenqueestaspersonasnoestánmotivadasporlavenganzaoelegoísmo,sinoquerespondenaunamotivaciónmáselevadaquesuelegirarentornoalalealtad,asuéticaprofesionaloalosobjetivosyprincipios explícitos de la empresa, sin embargo, suelen acabar convirtiéndoseparadójicamente en las víctimas— despedidos, perseguidos o demandados—de laorganizaciónparalaquetrabajan.

Y es que esas personas han cometido el peor de los pecados, confesar loinconfesable,ysuexpulsióntransmiteasuscompañeroselmensajetácitodeque«sino secundas nuestra ilusión compartida tú también acabarás en la calle». No hacefaltaañadirque,enlamedidaenqueimpidequesesuscitencuestionesvitalesparasufuncionamiento,esailusiónpuedellegaraponerenpeligrolasupervivenciamismadelaempresa.

Asísecontribuyetambiénafrustrarenredosgrupalescomoelquenosmuestraelsiguienteejemploextraídodeunestudiosobrelasreunionesdetomadedecisionesdelos altos ejecutivos: Todos los subordinados estaban de acuerdo en que laspresentaciones que se hacían para compiacerai presidente consumían demasiadotiempoyaéste,porsuparte,ledesagradabanlaslargasyavecesáridasexposiciones(especialmentecuandoconocíapreviamentesusconclusiones).Sinembargo,élcreíaque eran necesarias porque suponía que así ¡lograría que sus subordinados seimplicaranmásenelproblema!


Elnegocioeselnegocio

Aprincipiosdeladécadadelosnoventa,CariFrost,unasesorcomercialdelosEstadosUnidos,mantuvounaseriedereunionesenSueciaconlosequiposdetrabajodeVolvo.Lascharlasgiraronentornoalasvacacionesinusualmentelargasquetodoelmundoseestabatomandoaquelaño.PeroloqueverdaderamenteturbabaaFrostera el aciago horizonte que se cernía amenazante tras aquellos inocentes días dedescanso: lasvacaciones eranmás largasporque lasventashabíandescendido.Poraquel entonces, los almacenesdeVolvo sehallaban tan saturadosquehastahabíanllegadoapararlascadenasdemontaje.

SegúndescubrióFrost,losjefessesentíanbastantecómodosyhastafelicesantela alternativa de prolongar sus vacaciones. PeroFrost sentía la necesidad de ponersobreeltapeteciertoshechosquelostrabajadoresdeVolvoparecíanignorar,yesqueVolvoestabaperdiendosulugarenelmercadomundialdeventasdeautomóviles.Enestesentido,loscostesdeproducciónduplicabanalosdelacompetenciajaponesa,aloqueseañadíaelhechodeque,enelcursodelosúltimosaños,lasexportacionessehabíanreducidoun50%.

Laempresa,dichoenpocaspalabras,sehallabaencrisisy,enconsecuencia,sufuturo—yconélelpuestodetrabajodesusempleados—corríaunseriopeligro.Sinembargo, como recuerda Frost, nadie parecía ser consciente de la gravedad de lasituación, nadie parecía darse cuenta de la estrecha relación existente entre lasvacacionesqueestabanapuntodecomenzarylosproblemasquesecerníansobreelfuturodelaempresa.

Aquella indiferencia —comenta Frost— era un síntoma evidente de un serioproblema de comunicación existente en el seno de Volvo que permitía a lostrabajadoresignorarlarelaciónentresusituaciónpropiayeldestinodelaempresa.Esta falta de conexión —afirma Frost— significaba, en suma, que no se sentíanresponsablesdelafaltadecompetitividaddesuempresa.

Lavacunacontraestetipodeilusióncolectivapasanecesariamenteporimprimirunclimamássinceroyabiertoalascomunicacionesinternasdelaempresa,locualrequiereaceptarlaverdad,pormásinquietantequeéstapuedaser,yestardispuestosasopesartodoslosaspectosquepresenteundeterminadoproblema.Peroelhechoesque este tipo de debate abierto sólo es posible cuando las personas sienten quecuentan con la libertad suficiente para sincerarse sin miedo a ser castigados,reprendidosoridiculizados.

Un estudio llevado a caboporCoopers&Lybrand en las empresas deFortune500pusoderelievequesóloel11%delosdirectoresgeneralesconsiderabanque«los


portadoresdemalasnoticiasasumenunriesgorealenelmundodelaempresa»,unacifraque,enelcasodelosjefesintermediosylostrabajadoresdeapieasciendeal33%yel50%,respectivamente.

Estadiscrepanciadeopinionesentrequienesocupanlosescalafonessuperioresyquienes permanecen en contacto con la realidad cotidiana, demuestra que laspersonasencargadasde tomar lasdecisionespuedenhallarsebajo la ilusióndequecontrolantodoslosdatosquenecesitan,mientrasquequienesdisponendeestosdatos—especialmente los concernientes a hechos problemáticos— se sienten temerososantelanecesidaddetenerquerevelarlos.Losdirectivosquefracasanenelintentodecrearunclimadesinceridadquealienteasussubordinadosaexponersusdudasysuspreguntas—incluyendo las noticias inquietantes— no hacen más que sembrar deobstáculossupropiocamino.Enestecaso—afirmaWilliamJennings,quienllevóacaboelestudiódeCoopers&Lybrand—«lomásfácilesquelosempleadospercibanloscontrolesinternoscomounobstáculoparalaproductividadytratendesaltárselosenunesfuerzoequívocopara"tratardecuadrarlosnúmeros"».

No hace mucho que los nuevos ejecutivos contratados por PepsiCo, eranentrevistados por el entonces presidente, Wayne Calloway, quien, según se dice,comentabaalgoasícomo:«Haydoscaminosparaserdespedidodeestaempresa.Elprimeroesqueno cuadren tusnúmerosy el segundoesmentir.Pero elmodomásrápidodeserdespedidoconsisteenmentiracercadetusnúmeros».

«Era implacable —me comentaba un antiguo colega de Calloway— con laocultacióndeinformación,especialmentecuandoestabarelacionadaconundesastrecomercial. Pero se mostraba magnánimo, en cambio, en el caso de admitierasinmediatamenteunerror.Elresultadodeestapolíticaeraunentornolaboralenelquelagentesehallabamuyreceptiva,sincerayabiertaconrespectoalaverdad.»

Estas palabras contrastan abiertamente con lo queme dijo el ejecutivo de unaempresadealtatecnología:«ennuestraprofesión,elhechodedecirlaverdadesunaconductaabsolutamentesuicida».

Lagestiónadecuadadelasemociones

Uno de los signos más ignorados para interpretar la viabilidad de unaorganizaciónconsisteenlainterpretacióndelosestadosdeánimotípicosdequienestrabajan en ella. La teoría de sistemas nos dice que ignorar cualquier categoríasignificativa de datos supone limitar de antemano nuestra comprensión y nuestrasrespuestas.Asípues,sondearlasprofundidadesdelascorrientesemocionalesdeunaorganizaciónpuedereportarnosbeneficiosmuyconcretos.

Consideremos el caso de una planta perteneciente a Petro Canadá, la principal


refinería de petróleo del país. «Los empleados de la planta estaban sufriendo unaepidemiadeaccidentes,algunosfatales—medijoelasesoralqueserecabóayuda—ydescubríquequienestrabajabanenlaculturatípicamentemachistadelaindustriapetroquímica nunca reconocían sus sentimientos. Si alguien llegaba al trabajo conresaca,preocupadoporlaenfermedaddealgúnhijooalteradoporunadiscusiónconsuesposa,nadielepreguntabaquétalseencontrabanisepreocupabadesisehallabaencondicionesdedesempeñaradecuadamentesutrabajo.Alapostre,loqueocurríaesqueel trabajadornodisponíade la suficiente atención, sedescuidabayacababasufriendounaccidente.

»Con esta comprensión básica del coste humano que conlleva ignorar lasemocionesenelmundodeltrabajo,laempresainicióunaseriedecursillosparaqueel personal "aprendiera a ver los efectos de sus sentimientos y, en consecuencia,aprendieraavalorarlos".Entoncescomprendieronquedebíanvelarporlosdemásyque,sisepreocupabanporsabercómoibanlascosasenundeterminadomomento,estarían haciendo un inmenso favor no sólo a sus compañeros sino también a símismos. De este modo, si alguien no se hallaba en condiciones, sus compañerospodíandecirlealgoasícomo"creoquehoynopodrétrabajarcontigo".Asífuecomolascifrasdeaccidenteslaboralescomenzaronaexperimentarunfrancoretroceso.»

Con ello, sin embargo, no estamos diciendo que debamos convertir a lasempresas en lugares en los que la gente se dedique a abrir su corazón y sussentimientos,endondelaoficinaseconvierteenunaespeciedesaladecatarsisodegrupo permanente de sensibilización, porque eso sería absolutamentecontraproducente,yaqueanularíatodadiferenciaciónentrenuestravidaprivadayelmundo de la empresa, algo que, en sí mismo, denota una falta de inteligenciaemocional.

Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque puedenfacilitar o interferir con nuestros objetivos comunes.La paradoja, sin embargo, esque las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma índole quecualquier otra relación de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas tambiénintervienennuestraspasiones.ComodiceWarrenBennis,expertoenliderazgo:«laspersonassesientensolasconsudolorynosepermitenhablarsobrelasoledad, laspuertas cerradas, las cosas que no se dicen, las cosas que no se han escuchadoetcétera».

En muchas organizaciones, las reglas básicas que marginalizan la realidademocionaltratandedistraerlaatencióndelruidoemocional,comosinoimportaraenabsoluto.Peroestospuntosciegosnohacenmásquecrearmultituddeproblemas:decisiones desalentadoras, dificultades para manejar la creatividad y tomardecisiones,ignorarelvalordelashabilidadessociales,incapacidadparamotivarseeinspirarse a sí mismo, afirmaciones y consignas vacías sobre los objetivos que


alcanzar, liderazgodemanual falto de entusiasmoy energía, trabajo esclavizante ycarente de espontaneidad, ausencia de esprit de corps y equipos que no cumplenadecuadamenteconsucometido.

Elburnout:laculpabilizacióndelavíctima

Comomecomentabaelejecutivodeunaempresaenplenaexpansión—enlaquelatasademovilidadlaboralacababadesercifradaenun40%—:«Lamayorpartedelas personas que trabajan en los puestos más elevados de la empresa son serioscandidatosaldivorcio.Y,aunquerecibimosunbuensalario,sinolohacemosmejorqueelañoanterioracabaremossiendodespedidos.Aquínoexistelamenorseguridaddeconservarelpuestodetrabajo».

Esta desoladora declaración ilustra una de las nuevas amenazas que se ciernensobreelpaisajetecnológicoycompetitivo,quehaprovocadoelaumentodetodotipodedemandas.«Escomomoversecontinuamenteentreaguasturbulentas—medecíael jefe de una empresa grande y próspera—. Hoy en día, existen numerosasperturbacionesprovocadasporlacomplejidaddelentornoempresarialenelquenosmovemos.Antesunopodíairseacasaadescansarperohoyendía,siustedtrabajapara una multinacional debe hallarse disponible veinte horas al día y estar encondicionesdellamaraAsiaamedianocheyaEuropaalascuatrodelamadrugada.»

Unadelasformasmediantelascualeslasempresasconsiguenquelaspersonasrindanallímitedesusposibilidadesconsisteenofrecersustanciosasgratificacioneseconómicas, es decir, pagar más que sus competidores y asignar cuantiosasbonificacionesenfuncióndelaproductividad,unaestrategiaquetalvezresultemuyapropiadaparalacompañíaperoque,encambio,tieneunelevadoprecioindividual.Pero, aunque esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y lostrabajadoresmásmotivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en eseniveldeagitación,suvidapersonal,suestadodeánimoyhastasusalud—olostresaspectosalavez—terminaránresintiéndoseseriamente.

Sonmuypocaslasempresasquesecuestionanhastaquépuntocreanestrésylomáshabitual esque,deunauotramanera, tratendeculpabilizar a lavíctima.«Enrealidad,elburnoutesunproblemadel individuo—explicabaundirectorgeneralalosinvestigadores—ynotieneelmenorefectoenlaproductividaddelaempresa.Setratadeunacuestiónmenorquenotieneincidenciaalgunaenlagestiónfinancieraoestratégica.Estámuybienquelapersonadecidaasistiraunseminariodeformaciónotomarseunosdíasdevacacionesparadescansar—afindecuentas,paraesoexistenestas cosas—, pero lo cierto es que la empresa no puede hacer mucho más alrespecto.»


La opinión de este director general ilustra perfectamente varios errores muycomunes al respecto como, por ejemplo, creer que haymuy poco que la empresapueda hacer o que el agotamiento emocional no tiene ninguna incidencia sobre laproductividad,porqueunodelosrasgoscaracterísticosdelburnouteseldescensodela eficacia laboral y de la capacidad para desempeñar incluso las tareas másrutinarias.Ycuandoestasituaciónnosóloafectaaunospocosindividuossinoaungran número de trabajadores, la eficacia de la empresa se ve tambiéninevitablementemermada.

Talvezlasiguienteinvestigaciónrealizadasobreelburnoutentrelasenfermerasquetrabajabanenlasunidadesdeinternosdeungrancentrohospitalariocontribuyaaaclarar este punto. Según este estudio, existe una elevada correlación entre lossíntomasclásicosdelburnout—elescepticismo,elagotamientoy la frustraciónqueson una consecuencia directa de las condiciones estresantes del trabajo— y lainsatisfacción de los pacientes.Yviceversa, cuantomayor es la satisfacción de lasenfermeras con su trabajo, más alta es también la valoración que otorgan lospacientesalconjuntodelaatenciónmédicarecibida.Ypuestoque,alfinyalcabo,los pacientes son también consumidores que deciden dónde invertir el dinero quegastan en su salud, este tipo de realidades humanas puede acabar determinando ladiferenciadecompetitividadexistenteentrelosdistintoshospitales.

Consideremos también el riesgo que supone que las cosas no funcionenadecuadamente.En un estudio realizado sobre docemil trabajadores sanitarios, losdepartamentosyloshospitalesdelosquemássequejabanestostrabajadoresporelestrés a que se veían sometidos eran precisamente aquéllos que más demandasjudicialeshabíanrecibidodelospacientesporprácticasmédicasinadecuadas.

Cómodisminuirlaeficacia

Lasempresaspuedentomarmuchasmedidasparaprotegerse—asímismasyasus empleados—de los costes del burnout. Tras veinte años de estudios sobre lascausasdelburnoutenvariosmilesdemujeresyhombresquetrabajabanencientosdeempresasdiferentes,estehechoresultamuypatente.Sibienlamayorpartedeestosestudios se centran en las incidencias individuales del burnout, la presenteinvestigación trataba de determinar las pautas empresariales que acabandesmoralizando y desmotivando a sus empleados, llegando a identificar, en estesentido,seiscausasfundamentales:

•Excesodetrabajo:Muchotrabajoquehacerenmuypocotiempo.Losrecortesfinancierosexigenquelossupervisorestenganquehacersecargodemásempleados,las enfermeras demás pacientes, los profesores demás estudiantes, los cajeros de


bancodemástransacciones,losjefesdemásgestionesadministrativasetcétera.Yenlamedida en que aumenta el ritmo, la exigencia y la complejidad del trabajo, laspersonas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que acorta también eltiempoquelagentedisponepararecuperarse.Enestascondiciones,alacortaoalalarga,elagotamientovaacumulándoseyeltrabajoacabaresintiéndose.

•Faltadeautonomía:Serelresponsabledeltrabajoy,sinembargo,disponerdemuypocomargendemaniobraacercadelmododellevarloacabo.Peroladirecciónexcesivamenteescrupulosaterminagenerandofrustraciónporquelostrabajadores—que pueden descubrir formas más sencillas de realizar su trabajo— se hallansometidosareglasdemasiadoestrictas,algoqueterminadisminuyendosusensaciónde responsabilidad, flexibilidade innovación.En tal caso, elmensaje implícitoquerecibenlostrabajadoresesquelaempresanotieneencuentasusopinionesnirespetasushabilidades.

• Remuneraciones insuficientes: Pagar poco por el exceso de trabajo. Con losreajustesdeplantilla,lascongelacionessalariales,laactualtendenciaaloscontratostemporales y los recortes en algunos de los derechos de los trabajadores, éstosempiezan a perder la esperanza de que su salario aumente en la medida en queprogresesucarreraprofesional.Enestesentido,tambiéncabehablardeunapérdidaenlarecompensaemocionaldeltrabajo,yaquelasobrecargadetrabajocombinadacon su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al trabajo detodasatisfacción.

• Pérdida de conexión: Aumento de la sensación de aislamiento en el entornolaboral.Lasrelacionespersonalesconstituyenelaglutinantehumanoquehaceposibleel éxitode los equiposde trabajo.Eneste sentido, la asignación indiscriminadadecometidos disminuye el grado de compromiso con el trabajo en equipo. Y, en lamedidaenquelasrelacionesvandesintegrándose,sepierdetambiénelplacerquesederiva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo. Y esta sensacióncrecientedealienaciónalientaelconflictoyacabaerosionandolosobjetivoscomunesylasrelacionesemocionalesquepodríanayudarnosasalvartalesescollos.

• Injusticia: Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepcióninjusta del reparto de honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de lasreclamacionesoaunapolíticaempresarialarbitraria—nohacenmásquealentarelresentimiento. En este sentido, el aumento salarial de los altos ejecutivos y lacongelación de los sueldos de los trabajadores de niveles inferiores terminasocavandolaconfianzadeéstosenladireccióndelaempresa.Y,enausenciadeunacomunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y terminaabocandoaladesconfianza,laalienaciónylafaltadeidentificaciónconlosobjetivosdelaempresa.

• Valoración adecuada de los conflictos: Discrepancia entre los valores


personalesylasexigenciaslaborales.Porqueelcostequedeberápagarlapersonapormentirparahacerunaventa,saltarseuncontrolparaconcluiruntrabajoatiempoorecurriratécnicasmaquiavélicasparasobrevivirenunentornolaboralexcesivamentecompetitivo, le pondrá en contradicción con su propia ética. Los trabajos que sehallanreñidosconlosvalorespersonalesdesalientanalempleadoylellevanaponerencuestiónelsentidode loquehace.Esoesprecisamente loqueocurrecuando larealidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los supuestosobjetivos.

Yelresultadofinaldeestasprácticasempresarialeserróneaseseldecontribuiralagotamientocrónico,ladesconfianza,lafaltademotivaciónydeentusiasmo,yeldescenso de la productividad. Consideremos ahora las ventajas que puede suponerparaunaempresaelaumentodesuinteligenciaemocionalcolectiva.

Elespíritudelogro

La fábrica estaba perdiendo la carrera con la competencia, que elaborabapresupuestosenveintedías,lamitaddeltiempoqueellosnecesitabanparahacerlomismo.

Demodoque,trasunaremodelaciónenlaquecambiaronelproceso,añadiendomás puntos de control, informatizando algunas de las fases y realizando otroscambiosestructurales,sólolograronaumentarelplazoacincuentaycincodías.

Entoncesfuecuandorecabaronlaayudadelexterioryconsultaronaunequipodeasesoresexpertosenremodelaciones,perolascosasempeorarontodavíamásporqueelprocesoaumentóasetentadíasylaproporcióndeerroresseincrementóun30%.

Desesperados, solicitaron entonces la ayuda de expertos en métodos de"aprendizaje empresarial", con el resultadode que ahora sólo les cuesta cinco díaselaborarunpresupuestoyelíndicedeerroresdel2%.

Y este cambio tuvo lugar sinmodificar la estructura ni el proceso tecnológicosino centrándose exclusivamente en las relaciones laborales. En opinión de NickZeniuk, presidente de Interactive Learning Labs, que dirigió el proceso deremodelación de la empresa en cuestión: «es inútil tratar de buscar una soluciónestructuralotecnológicaaunproblemafundamentalmentehumano».

Zeniukesunpersonajebastanteconocidoqueadquiriógranrenombredentrodelmundode la formaciónempresarialporelpapelesencialquedesempeñó—juntoaFredSimón—en el lanzamiento, en1995, del automóvilLincolnContinental y suhistoria la citaPeterSenge,delMITLearningCenter, comounejemplo clásicodeéxito.

PorquenocabedudadequelahistoriadelaremodelacióndelLincoln95fueun


éxito rotundo. Los controles independientes de calidad y la satisfacción de loscompradoresencumbraronaestemodeloa lacimade lasventasde laFordmuchomás que cualquier otro vehículo estadounidense de su tipo, equiparándolo a losmejoresautomóvilesdeimportación,desdeelMercedesalInfiniti.Lasatisfaccióndelosclientespasódel9%al85%(yhayquedecir,enestesentido,queelLexus,elmodelomásestimado,nohabíasuperadoel86%).

Igualmenteimpresionanteesque,aunqueelesfuerzopararediseñarelautomóvilsehabíainiciadocuatromesesdespuésdeloprogramado,elcochesalióalmercadounmes antes de lo previsto.Y, en las valoraciones de aceptación del producto, elnuevo Lincoln cumplía e incluso superaba todas las previsiones, una hazañaprodigiosa para un proceso en el que habían participadomás demil personas, unequipocentraldetrescientasyunainversióndemilmillonesdedólares.

Talvezpuedapensarsequeloquepermitiósuperaresedesafíofueroncuestionesmeramentetécnicas,unrompecabezasintelectualquesólopodíaserresueltoaunandolosesfuerzosde laspersonasmás inteligentesyexpertas.Eldiseñodeautomóvilesexige lapuestaencomúndecientosde requisitos,avecescontradictorios,quevandesde el par de torsión delmotor hasta los frenos y el acelerador, pasando por elahorrodecombustible.Perolapartemáscomplejaydifícildeldiseñodeunnuevoautomóviltienequeverconelensamblajefinaldelasdistintaspiezas,quedebenirremodelándose sobre la marcha sin perder de vista el cumplimiento de lasespecificacionesfinales.

Esmuycomprensible,pues,quelosequiposdediseñodeunautomóvilseveanobligados a remodelar muchas de las características de diseño tras el proceso demontaje de un nuevo prototipo,momento en el cual se hacen evidentes problemasantes imprevistos. Y en este punto, cuando se pasa al prototipo de metal paraconstruir el modelo definitivo, la remodelación resulta sumamente costosa porqueexigerehacertodaslaspiezas,unesfuerzoquesuelecostarmillonesdedólares.

Pero el equipo de diseño del Continental, que contaba con un presupuesto denoventamillonesdedólaresparaafrontarlasnecesidadesderediseño,utilizótansólounterciodeesacantidad.Asípues,elesfuerzoinvertidoenelprocesodediseñofuesumamente eficaz, los planos de las distintas piezas estuvieron terminados con unmes de anticipación —y no, como es frecuente, tres o cuatro meses después deconcluidoel plazo—yel 99%de laspiezas—ynoel habitual50%—sehallarontambiénlistasdentrodelplazoprevisto.

Medios"blandos",resultados"duros"

El reto que superó el equipo encargado de la remodelación del Continental


consiguióresultados"duros"—uncochemejor—utilizandométodosque lamayorparte de los jefes de la industria automovilística considerarían excesivamente"blandos",comolaapertura,lasinceridad,laconfianzaylacomunicaciónfluida.La"política"típicadeestaindustria—habitualmentemuyjerárquicayautoritaria—hasolido desdeñar esta clase de valores, asumiendo el principio básico de que el jefesiempretienelarazónyeselquetomalasdecisionesclave.

Perobajolasuperficiedeesteproblemaseocultaunaespesanieblaemocional,unasensacióndefrustracióninherentealhechodetenerqueempezarsiemprecuatromesestardeyverseobligadoasuperarmultituddebarrerasyproblemas.Porqueunodelosprincipalesobstáculosenestesentidoradicabaenlosmismosjefesdeequipo.Zeniukrecuerdaquelastensionesexistentesconelencargadodelafinanciacióndelproyecto eran tan grandes que no podía dirigirse a él sino «haciendo uso de mimáximapotenciadecibélica»,unatensiónqueevidenciabalaprofundadesconfianzayhostilidadexistentesentrequienestrabajabaneneldiseñodelnuevomodeloylosencargadosdevigilarloscostesdeproducción.

Paraafrontarestosproblemas,lacúpuladirectivadelequiporecurrióamúltiplesmétodosdeaprendizajeempresarial,incluyendoelhechodeaprenderaconversarsinestardefendiéndosecontinuamente.Elmétodo,sumamentesencillo,consisteendejarde atacarse mutuamente y emprender una investigación conjunta de las creenciasquesubyacenacadaunodelospuntosdevista.

Unejemploclásicodelmodocomolagentesacaconclusionesprecipitadasnosloproporciona el hecho de que, cuando vemos bostezar a alguien, en seguidasuponemosqueseaburreysacamoslaconclusióndequenoleimportaloqueseestátratandoen lareunión, loqueestándiciendolosasistentesni,ensuma, la totalidaddelproyecto.Noesextraño,pues,quealguiensedirijaaesapersonayledigaalgocomo«mehasdecepcionado».

Segúnelmétododeaprendizajeempresarial,estecomentariocaeríadentrodeunepígrafe titulado «Lo que se dijo y lo que se hizo», mientras que los datos máscríticosseenumeraríanenotracolumnaanexa,titulada«Pensamientosysentimientosno expresados», que incluiría, por ejemplo, que el bostezo estabamotivado por elaburrimiento o porque no le importaba la reunión, la opinión de los asistentes oinclusolatotalidaddelproyecto(unacolumnaenlaquetambiénhabríaquereseñarnuestrosresentimientosyenojos).

Elhechodesacaralasuperficielascreenciasocultasydehablarsobreellasnospermitecontrastarlasconlarealidad.Asípodemosdescubrir,porejemplo,queaquelbostezonosignificabaaburrimientosinocansancio,porquelapersonahabíapasadocasitodalanocheenvelaparaatenderaunbebéquenoparabadellorar.

Elejerciciodeaprenderaarticularloqueestamospensandoysintiendo—yquecasi nunca llegamos a formular en voz alta— nos permite comprender los


sentimientos y suposiciones ocultas que, de otro modo, generarían resentimientosinexplicablesyterminaríanabocandoaincomprensiblescallejonessinsalida.

Ylacomprensióndeestospensamientosysentimientosocultosnorequieretantoconcienciadesímismocomootrotipodehabilidadesemocionalescomolaempatía,la capacidad de escuchar atentamente lo que dice otra persona y las habilidadessociales necesarias para colaborar provechosamente en la exploración de lasdiferencias ocultas —y los sentimientos emocionalmente cargados— que vayanpresentándose.

En cierto modo, la conversación real es la que sostenemos internamente connosotrosmismos, aunque sólo seaporque reflejamás fielmente loquepensamosysentimos acerca de una determinada situación. Y el diálogo interno, en particularcuandoesemocionalmenteturbulento,sueleacabarmanifestándoseexternamenteenuntonodevozseverooenunamiradadesoslayo.Pero,cuandolosacontecimientosse desarrollan demasiado deprisa o nos hallamos distraídos o excesivamentepresionados,solemoshacercasoomisodeestasseñaleseignorarporcompletoestediálogointerno—quetienelugartantoenlosdemáscomoennosotrosmismos—auncuando encierre información —recelos, resentimientos, temores y expectativas—realmentecrucial.

En opinión de Zeniuk, cuando no sabemos cómo sacar partido de este diálogointerno«loignoramosdemodoqueterminaconvirtiéndoseenunaespeciederesiduotóxico. ¿Y qué podemos hacer con algo así? ¿Verterlo en cualquier parte?¿Soterrarlo? No obstante, hagamos lo que hagamos, un residuo tóxico siempre esnocivo y acaba contaminando la conversación, en cuyo caso la gente se pone a ladefensiva». Pero, de esemodo, las conversaciones que semantienen en el entornolaboral discurren como si ese diálogo interno no existiera, aunque todo el mundoparticipeenél.Enestenivelprofundodeldiscurso,pues,seasientatantolaraízdelosconflictoscomolasemilladelaauténticacolaboración.

EnelcasodelequipodediseñodelLincolnContinental,elejerciciodeldiálogorevelólaexistenciadedosbandosabiertamenteenfrentados,unoqueseocupabadela financiación (y que creía que quienes se hallaban a cargo del desarrollo delprogramanomanteníanelmenorcontrol sobre loscostes)yelotroquedirigía losequiposdediseño(yqueconsiderabaquelosencargadosdelafinanciaciónnotenían«lamenoridea»deloquesuponefabricarunautomóvildecalidad).Elresultadodela exploración mutua de estos sentimientos y creencias ocultas fue el de ponerclaramentederelievequeelproyectosetambaleabadebidoalafaltadeconfianzaysinceridadexistenteentreambosbandos.

Veamosahoraunospocospuntosrealmenteesenciales:•Elmiedoaequivocarsellevabaalagenteaocultarinformación.• Los jefes controlaban excesivamente el modo en que los miembros de cada


equipoutilizabansusmejorescapacidades.• Las sospechas se habían extendido por doquier y los participantes

considerabanquesehallabanentreineptosenquienesnopodíanconfiar.En este caso, pues, la inteligencia emocional resultó ciertamente esencial. Un

grupo de trabajo que sea capaz de superar el miedo, la lucha por el poder y ladesconfianza mutua accede a un nivel de confianza y de comunicación muyprofundo.Enelcasoqueestamosconsiderando,latareasecentrótantoenfortalecerel nivel de confianza como en sacar a la superficie las creencias ocultas, lo cualrequirióunaelevadadosisdeingenieríasocial.ComodiceFredSimón:«paramejorarlacalidaddeaquelvehículofueprecisoponerenfuncionamientomismejoresdotesparamejorar las relaciones hasta que losmiembros demi equipo llegaran a versecomosereshumanos».

Comenzarporlomásalto

«Al principio—recuerda Zeniuk—, la gente albergaba un resentimiento y unadesesperaciónmuyprofundasporserincapacesdellevaracaboelcometidoqueseles había encomendado y comenzaron a echarle la culpa a sus jefes. Luego, en lamedida enque éstos fueron integrándose en el diálogoy se empezó a escucharles,esta actitud se transformó en otra que podría formularse en algo así como "deacuerdo,puedohacerlo,perodéjenmeamiaire".Enningúnmomento sepensóenalgo del tipo "el trabajo nos implica a todos y debemos aprender a dar juntos elsiguientepaso,esdecir,aprenderafortalecernuestrasrelaciones".Deestemodolosjefesabandonaroneltípicoroldellíder,limitadoacontrolar,ordenar,proporcionaryadministrar los recursos, y acabaron convirtiéndose en auténticos facilitadores yformadoresdelproceso.»

Para facilitar estos cambios, el equipo principal de diseño, compuesto portrescientas personas, se dividió en grupos de veinte personas que debían afrontarconjuntamentelosproblemasconcretosdesutrabajocomo,porejemplo,remodelarel interior del vehículo. En la medida en que fueron exponiendo sus problemas,facilitadorescomoDanielKim—entoncesenelMIT—lesenseñaronlosrudimentosbásicosdelaprendizajecolaborativo.Pero,enpalabrasdeZeniuk,laclaveresidióen«laconcienciaemocional,laempatíaylaconsolidacióndelasrelaciones.Y,aunqueel fomento de la inteligencia emocional no era un objetivo inmediato, surgiónaturalmente en la medida en que los distintos equipos trataron de alcanzar sumeta».

Consideremosdenuevoeldesafíoquetuvieronqueafrontarestosquinceequiposde diseño diferentes, cada uno especializado en piezas que cumplen con funciones


distintas (como, por ejemplo, la carrocería y la tracción). Y, aunque todos estosesfuerzos debían converger armoniosamente en el producto final, los equipostrabajabanaisladamenteynosecomunicabanentresí.Así,cadaequipoactuabaporsucuentaesforzándoseenproducirelmejordelosdiseñosytratandoluegoquelosdemásseadaptaranasusrequerimientos.Eraunaguerraauténticayencarnizadapordefenderelpropioterritorio.

«Elcostequesuponeverterundiseñoequivocadoenplanchademetaly luegotener que volver a corregirlo —observa Zeniuk—, se cifra en nueve millones dedólares.Perosidetectamoselerrorantesdellegaraestafase,elcosteesnulo.Porestoimportamuchísimoaveriguarcuantoantescuálessonlascosasquenofuncionanadecuadamente.»

Elprocedimiento seguidohabitualmentepara eldiseñodeunnuevomodelodeautomóvilpuedeconllevarmilesdepequeñosajustes.Éstaeslarazónporlaqueelequipo delContinental disponía de un presupuesto de noventamillones de dólaresparahacerfrentealosposiblescambios,unpresupuestoque,porotraparte,superabaelhabitualdelaindustrianorteamericanadelramo.Pero—comosabíaZeniuk—enJapónafrontabanlamayorpartedeestoscambiosenunafasemástemprana,antesdequelasespecificacionessevieranreflejadasenelprocesodefabricación,cuandoelhechodecorregirlasesyademasiadocaro.

«Entoncesdescubrimos—meconfesóZeniuk—que la causadequeno se nosalertara de estos cambios desde el comienzo, era que los ingenieros temían versecriticados o desbordados de trabajo.Lo que esperaban era que alguien asumiera elerrorycargasecontodaslasconsecuencias,pensandoalgoasícomo"muybien,yocorregiré el problema del salpicadero cuando ellos arreglen su problema con laportezuela, y así nadie se enterará de que me he equivocado". ¿Cómo conseguirentonces, cuando las personas albergan semejantes temores, que se comparta unarealidadinquietante?»

Perolascosascambiaronradicalmentecuandosepusoenprácticaunnuevotipode reuniones. Según comenta Zeniuk, en lugar de dejar que los viejos hábitos seapoderasendelasituación«nosasegurábamosdequecadacualcompartieraconlosdemásloqueestabapensando.Losjefes,porejemplo,suelencreerquetienentodaslas respuestas y evitan admitir su ignorancia pero, en tal caso, nosotros lespreguntábamosabiertamente:"¿cómosesientealrespecto?"».

Asípues,enlugardelamaniobrapolíticahabitualdetratardemantenerlafalsaimagen de que todo va bien que tan a menudo impregna las reuniones, acabóimponiéndoseestetratamientomássincero,algoqueaumentóconsiderablementeelnivel de conciencia colectiva. Así, cuando alguien se sentía a disgusto con unadecisiónquesehubieratomado,lareuniónseinterrumpíaenseguidayseponíanenpráctica los métodos aprendidos para que expusiera a la luz los sentimientos y


creenciasqueleincomodaban.«Es muy probable —dice Zeniuk— que exista un motivo claro para sentirse

incómodo,unmotivoquepuedellegarainfluirmuypoderosamenteenelprocesodetomadedecisiones.De todosmodosnos llevóalgode tiempoalcanzaresacotadesinceridadyapertura.»

Y,segúnobservaelmismoZeniuk,tambiénpodríahablarsedelarentabilidaddeeste tratamiento emocionalmente más inteligente: «Así fue como los diferentesequipos dejaron de competir entre sí y comenzaron a colaborar en el logro de losobjetivoseconómicosytécnicosprefijados.Enlugardetrabajarencompartimientosestancos,lacomunicaciónentrenosotrossevioenriquecida.Unavezquealcanzamosunaimagencompleta,esdecir,unavezqueeltrabajodeunosformópartedeltrabajode los demás, comenzaron los intercambios fructíferos entre los distintos equipos.Hayqueseñalar,enestesentido,quealgúnequipollegóinclusoaderivarpartedesupresupuestoparapermitir queotros aumentaranel costey la calidadde su trabajo,algoquejamáshabíaocurridoenlaindustriadelaautomoción».

¿Y cuáles fueron los beneficios económicos que reportó aquel enfoque?«Llevamos a cabo setecientos cambios en las especificaciones técnicas un año ymedio antes de iniciarse la producción, en lugar de los atropellados y costososcambiosdeúltimominutoquesuelenserhabitualesenlaindustriadelaautomoción.Yaquellonospermitióahorrarsesentamillonesdedólaresenloscostosdelrediseñocontando con un presupuesto de noventa millones, y concluir—a pesar de habercomenzadoconcuatromesesderetraso—unmesantesdeloprevisto.»


13ELNÚCLEODELRENDIMIENTO

LasventasdeelectrodomésticosdeGeneralElectricdisminuíanalarmantementeyeldirectorestabaangustiadoporque,despuésdeanalizardetenidamenteelcaso,ély sus colegas se habían dado cuenta de que la división de ventas estaba teniendoserios problemas para comercializar el producto. Entonces fue cuando laconversaciónderivórápidamentealabúsquedadealgunasolución.¿Debíancentrarsusesfuerzosenelprecio,enlapublicidadoenlaestrategiademarketing?

En aquel momento, alguien del departamento de servicios financieros de laempresa—GECapital—comentóquelosimpagosdelosclientesestabanalcanzandoel punto de saturación. No se trataba, pues, de un problema de marketing sinosencillamentedequelosclientesestabanretrasándoseensuspagos.

«De repente, todos pasamos a contemplar el problema desde una nuevaperspectiva»—medijounode los asistentesa la reunión,porque losnuevosdatosaportadoshabíancambiadoeltemadelencuentrodelmarketingalafinanciaciónyseocuparondelabúsquedadefórmulasdefinanciaciónparaquelosclientespudieranhacerfrenteasuscompromisos.

Fueunmomentoenquelanuevainformaciónpermitióalcanzarunavisiónglobaldelasituación,locualimpidióelequivalenteempresarialaunpequeñonaufragio.

Esteejemplo ilustraperfectamente la "inteligencia"deunaempresa,delmismomodoquelohacenlosgruposylosequiposquesemuevenensuseno.Hablandoenunsentidoamplio,lainteligenciaeslacapacidadderesolverproblemas,hacerfrentea losdesafíosocrearproductosvaliososy,eneste sentido, lacompleja interacciónexistente entre las personas y sus relaciones, culturas y roles es la que acabadeterminandolainteligenciadeunaorganización.

Elconocimientoy laexperienciasehallandistribuidospor toda laorganización—puestoqueeldirectordefinanzasdisponedeuntipodeexperiencia,elpersonaldeventasdeotro, los trabajadoresdeldepartamento I+Ddeun terceroetcétera—y,enconsecuencia,nadiepuedellegaraconocertodalainformaciónquenecesitaelgrupopara funcionar eficazmente. En este sentido, la "inteligencia" de una organizacióndepende de la adecuada y oportuna distribución y procesamiento de los diferentestiposdeinformación.

Enciertomodo, podríamosdecir que todaorganización es "cibernética", en elsentido de que continuamente se halla inmersa en bucles de retroalimentación,


recopilando informacióndedentroyde fueradeellay llevandoacabo losajustespertinentes. Según la teoría sistèmica, en un entorno competitivo que se halla encontinuocambio,laentidadquemásinformaciónpuedetenerencuentarespondedeunmodomásrápidoycreativoy,enconsecuencia,eslamásadaptativa.

Yesteprincipioresultatanaplicablealpequeñonegociodelaesquinacomoalamultinacional,porqueelflujodeinformaciónquesemueveenelsenodecualquierorganizacióndesempeñaunpapelcrucialensusupervivencia,algoaloquealgunosserefierenhablandodel"capital intelectual'de laempresa (de suspatentes,de susprocesos, de lashabilidadesde ladirección,de sus tecnologíasydel conocimientoacumulado de clientes, proveedores y prácticas comerciales). A fin de cuentas, elpotencial competitivo de una empresa—la suma de lo que conocen y hacen susempleados—eslaquedeterminalaformaenquesemueve.

Lamaximizacióndelainteligenciadelasorganizaciones

Los técnicos que se ocupaban de reparar las fotocopiadoras de Xerox perdíanmuchísimotiempo...oeso,almenos,era loqueparecía,porqueelpersonaldeestasecciónpasabacasitantotiempoconsuscompañeros—charlandosobreeltrabajoentornoaunatazadecafé—comoayudandoasusclientes.

Pero si bien, desde una perspectiva exclusivamente centrada en la eficacia, setrataba de una evidente pérdida de tiempo, desde el punto de vista de John SeelyBrown,directorcientíficodeXerox—queenvióaunantropólogoaestudiarelcaso—,estetiemponoseperdíasinoque,porelcontrario,eraesencialparallevaracabosutrabajoadecuadamente.

EnopinióndeBrown,elservicio«constituyeunaactividadsocialyaque,comoocurreconlamayorpartedelostrabajos,implicaaunconjuntodeprofesionales.Enestesentido, los técnicosnosólodebenocuparsederepararmáquinassino tambiéndebuscarlamejormaneradehacerlo».

Dicho de otro modo, los técnicos son trabajadores del conocimiento y susconversacionesconfiguranelentornoenelqueelaboranytransmitensusaber.Comoseñala Brown: «el genio de las organizaciones reside en el modo informal,improvisado y muy a menudo inspirado en que las personas reales resuelvenproblemas reales de un modo que los procesos formales jamás pueden llegaraprever».

El trabajo y el aprendizaje son actividades sociales. Según Brown, lasorganizacionesson«redesdeparticipación».Ylaclaveparaeléxitoen la labordelostrabajadoresdelconocimiento—decualquiertrabajador,enrealidad—alientaelentusiasmoyelcompromiso,doscualidadesquelasorganizacionespuedenestimular


pero no forzar. En opinión de Brown: «sólo los trabajadores que decidencomprometersevoluntariamenteconsuscolegaspuedenllegaracrearunaempresatriunfadora».

Y ahí, precisamente, es donde reside la inteligencia emocional. El nivel deinteligenciaemocionaldeunaempresacolectivadeterminaelgradodeaplicación—yderesultadoglobal—desucapital intelectual.Enconsecuencia, lamaximizacióndel capital intelectual de una empresa depende de la adecuada orquestación de lasinteraccionesentrelaspersonasqueposeenesteconocimientoyestashabilidades.

Enloquerespectaalacapacidadtécnicaylashabilidadesesencialesquehacencompetitivaunaempresa,hayquedecirque lacapacidadde lograrque losdemásdenlomejordesídependedelasrelacionesexistentesentrelaspersonasimplicadas.EnpalabrasdeBrown:«esimposibledivorciarlascompetenciasdelentramadosocialquelassustenta».

Y, al igual que la maximización del cociente intelectual de un pequeño grupodepende del entramado de interacciones existentes entre sus integrantes, lomismoocurreconlatotalidaddelaempresa.Enestesentido,larealidademocional,socialypolíticapuedenfortalecerodebilitarlacapacidaddeaccióndeunaempresa,porquelaverdadesque,cuandolaspersonasqueintegranunaempresanosabentrabajaradecuadamente en equipo o carecen de iniciativa o de cualquier otra de lashabilidades emocionales, la inteligencia emocional del conjunto terminaresintiéndose.

Estanecesidaddecoordinaradecuadamenteelconocimientoylaexperienciaquesehalladistribuidaportodalaempresahallevadoaalgunascorporacionesacrearunnuevo rol,elCLO[chief learningofficer,odirector jefedeconocimientos],queseencargadedirigirelflujodeconocimientoeinformacióndentrodelaempresa.Peroes demasiado sencillo reducir la "inteligencia" de una organización a sus bases dedatosysuexperienciatécnica.Apesarquelasempresascadavezconfíanmásenlatecnologíadelainformación,éstadebehallarsealserviciodelaspersonas.Asípues,lasorganizacionesquedisponendeesosnuevosejecutivosharíanbienenampliarlasfuncionesdelCLO(odequienfuere)hastallegarahacersecargodelamaximizacióndelainteligenciaemocionalcolectiva.

Lasorganizacionesemocionalmenteinteligentes.Casospuntuales•«Nosotrossomosunacompañíadetelecomunicacionesconunvolumendediez

milmillones de dólares anuales pero nuestro exdirector eramuy autoritario y dejótrasdesíelequivalenteauna"familiadestrozada"—meconfióelvicepresidente—.Ahora estamos tratando de sanearla y de hacerla emocionalmente más inteligenteparacrecerotrosdiezmilmillonesdedólares.»

•«Acabamosdeatravesarunperíododegrandescambiosytodavíanosesperanmuchos más —comenta el director de una empresa europea de aviación—.


Necesitamos la confianza de nuestros empleados y la empatía y comprensión denuestros directores para configurar una sensación de identidad colectivamás clara.Loquerealmentenecesitamosesunadirecciónemocionalmenteinteligente.»

• «La "cultura" de nuestra empresa hunde sus raíces en la ingeniería y lafabricación—observa el director en una empresa de alta tecnología—. Queremosinstaurarunclimadeconfianza,sinceridadytrabajoenequipoquetienequeverconla capacidad de las personas para tratar con las emociones de un modo abierto ysincero.Pero laverdadesque lamayorpartedenuestrosdirectivos sonmuypocodiestros con sus emociones. Necesitamos volvemos más inteligentesemocionalmente.»

Pero,utilicenonoeltérminode"inteligenciaemocional",lamayorpartedelasempresas se hallan embarcadas en la misma búsqueda, porque la inteligenciaemocionalcolectivadeunaempresanoesunmerodato"blando"sinoquetienesusconsecuenciasfrancamente"duras".

SegúnMitchellKapor,fundadoryantiguodirectorgeneraldeLotusDevelopmentCorporationyhoy endía inversor ennuevas empresasde alta tecnología, antes dequesugrupotomeladecisióndeinvertirenunanuevaempresatratandedeterminarsuniveldeinteligenciaemocional.

«Queremos saber si alguien está enojado o resentido con la empresa— señalaKapor—. Al igual que las personas, las empresas también tienen estilos. Laarroganciaolahipocresíaconsusvendedores,empleadosoclientesgenerandeudaskármicas que obstaculizan su libre movimiento. Cuantas más personas resultenafectadasnegativamenteporelprocesodepuestaenmarchadeunanuevaempresa,mayorseráellastrequeéstaarrastrará.»

Talvezelargumentoquemás justifique laventajaeconómicade la inteligenciaemocional de las empresas nos lo proporcionen las conclusiones de un proyectopatrocinadoporlaSocietyforHumanResourceManagementydirigidoporJacFitz—Enz, del Saratoga Institute, una institución que desde 1986 se ha dedicado arecopilar datos de cerca de seiscientas empresas de más de veinte sectoresindustriales, analizando la rentabilidad, los tiempos, el volumen y otros índicessimilaresderendimientoconlaintencióndedetallarsupolíticaysusprácticas.'

El estudio de los factores comunes de esta investigación de empresassobresalientes arroja las siguientes conclusiones en cuanto a la gestión de los"recursoshumanos":

•Unavisiónequilibradadelasvertienteshumanasyfinancierasdelaempresa•Compromisodelaempresaconunaestrategiabásica• Iniciativa para alentar la mejora del rendimiento. Comunicación abierta y

consolidación de la confianza con todos los implicados. Establecer relacionesinternasyexternasqueofrezcanventajascompetitivas


•Colaboración,apoyoyutilizaciónderecursoscompartidos•Innovación,asunciónderiesgosyaprendizajeconjunto•PasiónporlacompetenciaylamejoracontinuaEscuriosalaevidentesimilitudexistenteentrelasprácticasdelasempresasmás

descollantes y las habilidades emocionales que muestran los individuos de mayorrendimiento. Por ejemplo, el último ítem describe una competenciamotivadora (elequivalentealimpulsoindividualdelogroquehemosdescritoenelcapítulo6),ylomismo ocurre con la innovación, la asunción de riesgos, la construcción derelaciones, la comunicación abierta, la confiabilidad, la iniciativa y el compromiso(competenciasquetambiénhemosconsideradoenotroscapítuloscomoingredientesfundamentalesdellogrodelostrabajadores"estrella").

Perolocuriosoesque,enestecaso, lalistanoprocedetantodelanálisisdelosindividuos comode las organizacionesmás punteras.Delmismomodoque ocurrecon los individuos, las competencias de las empresas caen dentro de tres grandesgrupos: las habilidades cognitivas (en el sentido de gestión adecuada delconocimiento), la especialización técnica y la adecuada gestión de los recursoshumanos(querequierendeunaadecuadahabilidadsocialyemocional).

¿Perocuáleselaspectoqueasumiríaunaempresaemocionalmenteinteligente?ParailustrarestepuntoveamoselcasodeEgonZehnderInternational,unaempresamultinacional.

Unequipoglobal

Víctor Loewenstein se hallaba atrapado en un dilema, un dilema de alcanceglobal,yaqueelBancoMundial lehabíaencargadolaseleccióndelcandidatomásadecuadoparaunanuevavicepresidencia.Obviamentedebíatratarsedealguienconuna experiencia financiera perfecta y el Banco Mundial, que estaba tratando dediversificarse,buscabaalguienquenofueraestadounidense,unanacionalidadqueyaestaba ampliamente representada en el organigrama del banco. Y Loewenstein,director de la oficina enNuevaYorkdeEgonZehnder International, se hallaba enmediodeManhattan.

Pero Loewenstein no se amilanó y puso en marcha las delegaciones de suempresarepartidasportodoelmundo.«Enviéuninformeaunasveintedelegacionesen los países en que más probable fuera encontrar personas con la experienciafinancierarequerida,lamayorpartedelascualesestabanenEuropaperotambiénenHongKong,Japón,SingapuryAustralia.»

Las distintas delegaciones le mandaron veinte perfiles de posibles candidatos.Luego pidió que el personal de aquellas delegaciones entrevistara a los ochomás


sobresalientes para ver si disponían de los requisitos técnicos necesarios, lo cualsirvióparadescartaraotrosdos.

Según afirma Loewenstein: «además de presentar la adecuada cualificaciónprofesional,eratambiénnecesarioquelascualidadesylashabilidadespersonalesseajustaran al entorno del Banco Mundial y, siendo yo la única persona que habíatratadoconél,sóloyopodríatomarladecisiónfinal».Demodoque,conelcampolimitado a seis candidatos, el mismo Loewenstein dio la vuelta al mundo paraentrevistarsecontodosellos.

«El Banco Mundial es una organización fuertemente colegial —observaLoewenstein— en donde resulta imposible ser una prima donna, porque hay quesaber trabajar en equipo, tomar decisiones consensuadas y cooperar. Uno de loscandidatos, por ejemplo, era un banquero especialista en inversiones, pero tanambiciosoquenocuadrabacon laorganizacióny, enconsecuencia, también seviodesechado.»

Elúltimocandidatoeraunholandés,elsociodirectivodeunaauditoría,unodelosdoscandidatosque,ajuiciodeLoewenstein,disponíadelaadecuadamezcladeexperienciayquímicapersonalqueseadaptabaperfectamentealaorganización.Esmuy probable que si Loewenstein hubiera trabajado a solas nunca le hubieraencontradoperosuredmundialdeconexioneslepermitióllevaracabounabúsquedaconfrancoéxito.

Esta historia ilustra perfectamente el funcionamiento de Egon ZehnderInternational, una empresa que ha tejido una red por todo elmundo. Por ejemplo,cuando una empresa japonesa del sector de la automoción necesita un diseñadoreuropeo, las sucursales de Egon Zehnder en el ReinoUnido, Francia, Alemania eItalia,coordinadasporlaoficinadeTokio,escudriñanlosrinconesdelaindustriadelautomóvildeestospaíses.CuandounaempresaglobalconbaseenEuropalepidióaEgonZehnder Internationalquebuscaraunnuevodirectorde recursoshumanos,elcandidatomásadecuadofuelocalizadoporalguiendelaoficinadeNuevaYorkqueestabacomisionadoenAsia.DemodoqueelcandidatofueentrevistadoporlaoficinadeHongKongyfinalmenteladelegacióndeLondresselopresentóalcliente.

«Unoparatodos»:laeconomíadelacolaboración

EsteelevadoíndicedecolaboraciónconstituyeunodelosrasgosmásdistintivosdeEgonZehnderInternational.Yesmuyprobablequelaprincipalrazónporlacuallaempresapuedefuncionaríaneficazmentecomounequipomundialradiqueenunaauténtica innovaciónquetuvolugarenlosprimerosmomentosdesuhistoriayqueconsistíaenconsideraralaempresacomounatotalidad,comounsoloequipoenel


quetodoelmundocobraenfuncióndelrendimientoglobal.Deestemodo,lascienpersonas aproximadas que trabajan en la empresa comparten los beneficios enfuncióndeunafórmulauniformeysusgananciassecalculanindependientementedelafacturaciónanualdecadauno.Escomosi todalaempresafuncionaracomounaunidad.

Lamayorpartedelasempresasquesededicanala"cazadetalentos"calculanlacompensacióneconómicaenfuncióndeunafórmulaquetieneencuentalamagnitudde la empresa, el rendimiento de la delegación y el rendimiento personal y lostrabajadores"estrella"suelengananunporcentajedirectodelbeneficioquegeneran.Pero éste no es el caso de Egon Zehnder International ya que, en opinión de sudirectorgeneralDanielMeiland:«nuestrafuerzaresideenelhechodequenosotrosnotenemosencuentaelconceptode"estrella"».

De esta igualdad de salario y poder en la empresa emana un espíritu al quepodríamos calificar como «uno para todos y todos para uno», que contrastaconsiderablementeconelrestodelsector,endondelos"cazatalentos"debensuapodoalhechodeoperarenunsistemaliberalenelquelapersonaquelocalizaal"talento"recibeunacompensaciónquedependedelsalariodelnuevoempleado.

Comomedijoelejecutivodeotraempresa:«Yovoyrecopilandoinformaciónycontactosporquecobroenfuncióndemibasededatos.Y,enelcasodequelocaliceaalguienquenosirveparaloqueenesemomentoestoybuscandoperotalvezsíparaotrabúsqueda,nocompartoelhallazgoconmiscompañerossinoqueloguardoparamí.Afindecuentas,nosésielañopróximoseguirétrabajandoenlamismaempresa.¿Porquédebería,entalcaso,compartirmisrecursos?»

En Egon Zehnder International, personas de treinta y nueve nacionalidades yocho religiones diseminadas en cuarenta y ocho oficinas extendidas por treinta ynueve países trabajan como una sola unidad. «La diferencia fundamental existenteentrenuestra empresay lasdemásdel sector esque lanuestra sehalladispersaendistintoslugares—diceLoewenstein—.Nosotrosnotenemosprogramasniinteresesdiferentes. Sabemos que, cuantomás colaboremos,mayor será nuestra eficacia... ymásprontopodremosemprendereltrabajosiguiente».

EnelmomentoenqueEgonZehnder lo instituyó,sumodeloderetribucióneracompletamenteajenoa todo loque sehacíaenel sectore, inclusohoyendía, sonmuypocosloscompetidoresqueleimitan.Delmismomodo,alcabodeseisañoslostrabajadorestambiénpasanasersociosdelaempresayhastaelmismoZehnder,quecomenzósiendoelpropietario,hoyesunaccionistacomotodoslosdemás.

«Medicuentadequesóloasí—diceZehnder—podríaconservaralosmejores.»«¿Cómo lo hacemos para funcionar tan bien? Porque hemos decuplicado el

rendimientoindividual—prosigueZehnder—.Nadieseveevaluadoporelvolumendesufacturación,demodoquelaayudaproporcionadaporunsociodeAlemaniaa


un socio de Tokio cuenta tanto como conseguir un nuevo cliente. Así nadie seenvaneceporunéxito,porquehayunsolocentroquetodoscompartimosporigual.Undirectorquepierdedinerocobralomismoqueelquemásconsiga.»

«Nosotros trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestraconfianza—diceClaudioFernández—Aráoz, de la delegación deBuenosAires—.Desde la Argentina puedo compartir algo con mis colegas de cualquier parte delmundoyséqueellosmeayudaríandelmismomodo,porquenuestrosalariodependedelosbeneficiosglobalesdelaempresa.»

El esquema de pago igualitario de la empresa es un reflejo de la visión deZehndersobrelanaturalezadetrabajoenequipo:«Medicuentadequelaspersonasquenosededicaronalocalizaraalguien,hicieronotrascosas.Enestesentido,tratarde conseguir nuevos clienteso contactar con la asociaciónde antiguos alumnosdeHarvardenAlemaniavaletantocomoinvertireltiempobuscandoaunapersona.Yonoquierotrabajadores"estrella",quieroquetodosayudenatodoslosdemásallegarasertrabajadores"estrella".

Lanecesidaddelogro

El trabajo en equipo resulta rentable. Los beneficios de Egon ZehnderInternational son extraordinarios. Como empresa especializada en la búsqueda dedirectoresgeneralesyejecutivosde los rangos superioreses laempresaconmayorrentapercapitadelmundo.Ysurentabilidadhaaumentadoenlosúltimosseisaños.

SegúnlaEconomistIntelligenceUnity,losingresospromedioobtenidosen1995en las veinte primeras empresas del mundo fue de 577.000 dólares por asesor"mientrasque,enelcasodeEgonZehnderInternational,elpromediofuede908.000dólares (un60%másproductivaque lamediadesusector).Yen1997,apesardehaber aumentado su personal un 27%—yhayque tener en cuenta que los nuevosasesoressóloempiezanaserrentablesdespuésdetresocincoaños—,elpromediohaascendidoamásdeunmillóndedólaresporasesor.

El servicio ofrecido por Egon Zehnder International es extraordinariamenteimportanteparaelmundoempresarial.Ademásdeloselevadoscostosqueconllevaelreemplazodeundirectivo(cuyaestimaciónseaproximaaunos500.000dólaresporejecutivo), su valor real tiene que ver con el impacto, paramejor o peor, de estosejecutivosenlosresultadosdeunaempresa.

Cuando ya hemos visto en el capítulo 3, cuánto mayores son los niveles decomplejidadyresponsabilidaddeuntrabajo,mayoreselimpactodeestetrabajoenlos beneficios, algo que tiene profundas implicaciones para la selección porque,cuantomayoreselniveldelpuestodetrabajo,máscuidadohayqueponerenbuscar


a la persona adecuada. «Una y otra vez nos hemos encontrado con empresas quevienen a nosotrosmotivadaspor el bajo rendimientodeundirector general—diceClaudioFernández—Aráoz—.Ytambiénhayquedecirque,si labúsquedahasidoadecuada,lascosascomienzanacambiarespectacularmenteapenasasumeelcargolanuevapersona».

Loscambiosnosólotienenqueverconelaumentodelrendimiento,sinoqueseexpresanendominiostan"duros"comolaproductividad,elaumentodelasventasyeldescensodeloscostos,yenotrostan"blandos"comoelaumentodelamoral,delamotivación,delacooperación,delamenormovilidadlaboralydelapérdidadetalentos. Resumiendo, «/os ejecutivos de niveles superiores pueden aumentar odisminuir extraordinariamente el rendimientode la empresa, algo cuyo impacto esmayorcuantomayoreselnivelimplicado».

Construyendoconintegridad

Zehnder fue la primera empresa con sede en Europa dedicada a la "caza detalentos", donde sigue conservando esta posición. En los años cincuenta, pocodespuésdeterminarsulicenciaturaengestiónempresarialenHarvard,

Zehnder entró en Spencer Stuart y abrió delegaciones en Zürich, Londres,FrankfurtyParís.

Laintegridadeselsignodistintivodela"cultura"deunaempresa,unvalorquese refleja, por ejemplo, en el cambio en el sistema de tarifas después de haberabandonadoSpencerStuartyhaberpuestoenmarchasupropiaempresaen1964.

«No me gusta un sistema en el que se cobra un porcentaje del salario de lapersonaaquienestásbuscandoysólocobrassiencuentrasaalguienqueelclienteacaba contratando —explica Zehnder—, porque eso genera una presión para"encontrar" a las personas que pidan el salario más elevado—sean o no las máscualificadas—yasíconseguirlacomisiónmáselevada.»

Así pues, Zehnder no tuvo problema alguno en reestructurar el sistema paraasegurarsedequeelúnicocriteriodeseleccióneralaidoneidaddelcandidato.Esporesto por lo que, desde sus mismos comienzos, Egon Zehnder Internacional hacobradoasusclientesunatarifaplanaquedependeexclusivamentedelacomplejidaddelabúsqueda.

Estesistemapermitequesusasesorescentrentodasuatenciónenlabúsquedadelcandidato más cualificado en lugar del más remunerado aunque ello, obviamente,tambiénsignificaque,aveces,cobrenmenosdeloqueloharíaotraempresa.Pero,en opinión de su director general, Daniel Meiland, esta merma no hace más queaumentarlaconfianzadelcliente.«Latarifasebasaensuconfianzaenelasesoryen


la empresa —prosigue Meiland—. Pero, en tanto que profesionales, debemos sercoherentes: no podemos tener una política el 70% de las veces y otra políticadiferenteelrestodeltiempo.»

No obstante, esto también repercute positivamente en la relación a largo plazoconelcliente.LeePomeroy,delaoficinadeEgonZehnderdeNuevaYork,comentaque labúsqueda—relativamentesencilla—deundirectorde investigaciónparaungranbancodelosEstadosUnidossupusounaminutade110.000dólares(cuandoelprimerañodesalariodeaquelpuestoeradeunmillóndedólaresyenotraempresahabríasupuestounacomisiónde330.000dólares).

Pero,segúnPomeroy:«sibienlatarifaerabajacomparadaconloquepodríamoshaber facturadoen funciónde los criterios imperantes enel sector, recibimosotrosdosencargosdelmismobancoporlosquecobramostarifasde150.000dólares,puessetratabadebúsquedasinternacionalesdenaturalezaalgomáscompleja».

Por otra parte, la empresa también contribuye al desarrollo de la sociedad,alentandoalosasesoresahacerbúsquedasprobono[enarasdelbienpúblico]paraorganizaciones sin fines de lucro, como hospitales, universidades y el mismogobierno.«Nuestraempresanosecentraexclusivamenteenelbeneficioeconómico—subraya Victor Loewenstein—. La oficina de Nueva York ha asumido muchasiniciativasprobonobuscandoprofesionalesespecializadosparaestetipodeclientes.»

Estasiniciativastienensusbeneficiosindirectosporque,enelcursodetaltrabajo,los asesores de la empresa «estánmostrando su competencia personal así como suentregaalserviciodelosdemás—señalaEgonZehnder—.Nadaesmásimportanteparaatraernuevosclientesqueveratalentostrabajandodesinteresadamente».

EsoexpresaclaramentelatácticadeEgonZehnderInternationalparaampliarsunegocio mediante la expansión natural de su red de relaciones. En términosordinarios, laempresaparececarecerdeunaestrategiademarketing,yaquenuncahacepublicidady suele ser reticente a aparecer en la prensa.Pero, en lugar de losesfuerzos normales de promoción, los asesores y socios de la empresa establecenredes de contactos durante el ejercicio normal de su profesión y su trabajo en lacomunidad.Losempleadosdelacompañíasonespecialistasenelestablecimientoderedes.

Elpecadocapital

La lealtad define la relación existente entre el personal de Egon ZehnderInternationalylaempresa.Lacompañíatodavíanohacerradounaoficinaporfaltade beneficios. Es cierto que, por ejemplo, a comienzos de los años noventa lasoficinasmáspequeñasestabanfuncionandoabajorendimiento,perolacompañíalas


mantuvo comoparte de supolítica global denodespedir a nadie, unapolítica quecontrastaconlaseguidaporelrestodelsector,endondesonfrecuenteslosdespidosentiemposduros.

ComodiceMeiland:«Otrasempresasdelsectordespidenasusasesoresapenasbajaelmercado.Ellossedirigenanuestrosempleadosconlaintencióndecaptarlos,peronosotros nohacemos lomismo.Nosotros no estamos interesados en contratarbases de datos vivientes. ¿Y cómo mantenemos a nuestro personal? Nuestrostrabajadoresdicen:"Éstaeslamejorempresaenlaquepodríaestar.Aquímesientobien".Éstaes,ensuma,unaempresaseguraytodoelmundolosabe».

Y con la seguridad viene la obligación. Existe obviamente un peligro en lacombinaciónentre la inmovilidadyunsistemade remuneraciónquecompensaporigualatodoelmundosintenerencuentalosesfuerzosconcretosquerealizan.Esporestoporloqueelhechodeholgazanearseconsideraunpecadocapital.ComodiceZehnder: «E/ sistema sólo funciona si todos nos entregamos por completo. Si unotrabajaduro,elcrimennoresideenlafaltadeéxitosinoenelhechodequealguienvivadelosdemás».

Enungrupodeestascaracterísticas,«lapresiónyelagobiodeloscompañeros»—enpalabras de uno de los socios— resulta estimulante para las personas que nohacen lo que deben. Cuando alguien parece estar holgazaneando, recibe unaadvertencia.Y,segúnseñalaMeiland:«yolepuedodecirauno:"noparecequehayaunaproporciónentreel tiempoquepasasaquíyelnúmerodeclientescon losquehablas"».

Y, en el caso de que esto no dé resultado, la persona en cuestión es puesta apruebacobrandounapartedesusalarioque,enelcasodeunveteranodediezaños,porejemplo,puedellegaraconvertirseeneldealguienconunaantigüedaddecincoy,enelcasodequesigasinmejorar,podríaversereducidoaldealguiencontresañosdeantigüedad.Perohayquedecirqueeso sóloocurreenmuycontadasocasiones,graciasalalealtadysensacióndecompromisoconnosotrosmismosyconnuestroscompañerosqueseviveenlaempresa.

El hecho de que las personas entren en nuestra empresa con la intención dequedarsegeneralasensacióndequelaempresaesunaespeciedefamilia.Comodijouno de ellos: «sabemos que trabajaremos juntos durante muchos años y, enconsecuencia,nospreocupamosporinvertirtiempoyesfuerzoenlaconsolidacióndenuestrasrelaciones».

Laconsolidaciónde las relacionesesunode lospuntosmás importantesde losencuentros semestrales que solemos celebrar reuniendo a todos nuestros socios yasesores,enlosquesepresentaalosreciénllegados.Estasreunionesempiezanconuna especie de ceremonia, un pase de diapositivas de la vida de cada uno de losnuevos asesores que incluye imágenes de su infancia. «Lo cual nos ofrece la


posibilidad de conocerles—explica Fernández—Aráoz—. Eso esmuy importante,porquenuestropersonalesnuestroúnicorecurso.»

Ytodoestovaestableciendovínculosemocionales.«Laspersonasmáseficacesnonosabandonan—diceZehnder—,sinoquesequedanconnosotrosporqueamanla "cultura"denuestra empresa,Enella se sientencomoenuna familiaynosotrosconocemos los problemas por los que están atravesando, sus crisis familiares, susenfermedadesylosproblemasdesushijos.»

Porejemplo,cuandounadelasasesorasdeladelegacióndeNuevaYorksetomóunpermisodematernidadsuscompañerosseaprestaronvoluntariamenteaasumiryconcluireltrabajoqueteníapendiente,«ayudando—comodijounodeellos—aunacolegayunaamiga».CuandoVictorLoewensteinpadecióunaseriaenfermedadquerequirió unaurgente intervenciónquirúrgica, toda la empresa estabadiariamente altantodesuestadodesalud.YcuandoaunodelosnuevosasesoresdeCanadáselediagnosticóuncáncerduranteelexamenmédicoprevioalacontratación,noporellodejódecontratársele,yselemantuvoennóminadurantelostresañosqueluchóconlaenfermedadqueacabóconsuvida.

SegúndiceFernández—Aráoz:«todosnosotrossentimosunagranpreocupaciónpersonalporlosdemás».Yesapreocupaciónseaplicatambiénalequilibrioentreeltrabajoyelrestodelavidaporque,aunquelaempresasehalleenlacúspidedesusector, su "cultura" desalienta abiertamente la adicción al trabajo que terminasocavandotodavidafamiliar.

«Haceveinteotreintaañoslaspersonasestabandispuestasarenunciaratodo—la familia, elmatrimonioy su tiempoprivado—enarasdel éxitode la empresa—comentaZéhnder—.Hoyendía, sialguien lespidieraque loabandonaran todonodudaríanenresponderqueestánequivocados.»

El clima familiar de la empresa procede, en parte, de la democratización delpoder.Comodiceunode los socios:«loquenosotroshacemosen lacúspidees lomismo que hacemos en cualquier otro nivel, ya que todos desempeñamosaproximadamente el mismo trabajo y poco importa la antigüedad de la persona ocuálesseansustítulos».EnopinióndePhilipVivian,delaoficinadeLondres,estaforma de compartir el trabajo «consolida relaciones verticalmente muy fuertes,dejando que la estabilidad y la estructura de los salarios las consolidehorizontalmente».Deestemodo,elorganigramadelacompañíaesmásreticularquejerárquico.

Cuandosenecesitaayuda

ElfuncionamientodeEgonZehnderInternationalrequiereunextraordinarionivel


decolaboraciónydecooperación,unacomunicaciónsincera,untalanteabiertoparaaprovechar la diversidad y para trabajar en equipo. Su estrategia de desarrollo sebasa en su habilidad para establecer y desarrollar una red de relaciones y en elimpulsocolectivonecesarioparamejorarelrendimiento.

Peroelenfoquequeequiparalossalariosdelaempresasólofuncionasitodoelmundo actúa de modo honrado y responsable. La misma índole de su trabajo—localizaralapersonamásadecuadaparadesempeñarunadeterminadatarea—exigehabilidad,empatía,exactitudintuitivayconocimientodelaempresaencuestión.Yelhechode fomentar las relacionesa largoplazocon losclientesnospermiteatendercontinuadamenteasusnecesidades.Pocodebe,pues,extrañarnosqueDanielMeilandconcluyaque«la inteligenciaemocionalconstituyeun requisitoesencialdenuestrotrabajo».

¿Cómo funciona en la práctica el enfoque en la inteligencia emocional? Siprestamosatenciónalmodoenquelaempresacontrataasusempleadosnosdaremoscuentadequeseocupadecalibrarlaquímicaexistenteentreunaorganizaciónyunposible candidato. Y el cuidado que ponen en evaluar las ofertas de los distintoscandidatosilustraalaperfecciónunaaplicaciónprácticadelainteligenciaemocional.

Hay empresas que recompensan la contratación del personal de otras firmassimilares que pueden comenzar a trabajar en seguida, pero en Egon ZehnderInternational esto no es lo importante. Ellos nunca captan a personas que hayantrabajado para otras empresas dedicadas al sector. Como dijo cierto asesor: «elcriteriocentralqueutilizamosparareclutaraunnuevoasesornosecentratantoensucapacidad para generar dinero desde elmismomomento del contrato como en suscualidadespersonales».

Existen,pues, ciertos requisitosumbralque tienenquever conel intelectoy laexperiencia ya que, al igual que ocurre con cualquier otro trabajo del estilo, elcociente intelectual, el elevado nivel de complejidad cognitiva, resulta sumamenteimportante.Enestesentido,todosloscontratadostienenunhistorialdeéxitoenotraempresayalmenosdostítulos(normalmenteunalicenciaturaengestiónempresarialy otra en derecho en alguna universidad de élite y el 25%de ellos tienen tambiénalgúndoctorado).Pero,encualquieradeloscasos,elelevadoniveldecualificaciónintelectual y de destreza práctica de los posibles candidatos no es más que unrequisito.

Unradarhumano

Lonormal es que un nuevo asesor sea entrevistado por unas veinte y, a veces,hasta cuarenta asesores o socios de la empresa de unos cinco países diferentes. El


mismo Zehnder mantiene unas 150 entrevistas de este tipo al año. Y, aunque suopiniónnopuedevetaranadie,enunaodosocasioneshacuestionadoseriamenteaalgunosdeloscandidatospropuestos.

«Paratrabajarenestetipodeempresaserequiereunaespeciederadar,peroesoesalgoquesólosedesarrollaconlaexperiencia—señalaZehnder—.Nuestragentedebeserdiligenteparallevaracabosutrabajo,ysuintuiciónvadesarrollándoseconeltiempo.»

Cadasocioquedebeentrevistaraunposiblecandidato loevalúaen funcióndecuatrograndesdimensiones.Laprimeradeellasesmeramentecognitiva(ytienequeverconcualidadestalescomolaresolucióndeproblemas,elrazonamientológicoylacapacidad analítica), mientras que las otras tienen que ver con la inteligenciaemocional.Entreellascabedestacarlassiguientes:

• Establecer relaciones de equipo: Trabajar en equipo: tener confianza en símismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber vender una idea;madurezeintegridad

•Hacerquelascosasfuncionen:Serunapersonaautomotivadayconelempuje,laenergíaylainiciativanecesariaparaalcanzarresultados;sensatezysentidocomún;serindependiente,emprendedoreimaginativo;tenerpotencialdeliderazgo

•Ajustepersonal:Poseerlascualidadesdeamigo,colegaysocio;serhonradoyconsecuente con lospropiosvalores; estar adecuadamentemotivado; ser sociableytener "chispa" y sentido de humor; ser humilde; tener una vida personal plena einteresesajenosalaempresa;comprenderlaempresaysusvalores

Enestesentido,ellistóneselevadoyporunabuenarazón.«Escomoreuniraunafamilia—diceFernández—Aráoz—.Nosotrostenemosquepensaralargoplazo.Noqueremoscontrataraalguienporqueunadeterminadaoficina tengamuchotrabajoynecesiteayuda,sinoquequeremospersonasquepuedan terminarconvirtiéndoseensocios.»

EgonZehnder esmásdirecto: «ennuestra empresa sólohay lugarpara celososmiembros de familia». Y ésta no es una mera retórica hueca porque los datosacumulados evidencian que el 90% de los asesores contratados han terminadoconvirtiéndoseensocios.Elnúmerode losquehanabandonadolaempresagiraentornoal3%—encomparaciónconel30%habitualdelrestodelsector—,uncampoenelquecualquieraqueposeaunaagendaelectrónicabastantellenadedatospuedeabrirsupropiaempresa.

EnopinióndeZehnder:«Antesdecontratarle,yomismosostengounaentrevistadeunasdoshorasconcadanuevoasesor.Quierosabercuálessonsusaficiones,sabersi legusta laópera,qué libros lee,cuálessonsusvaloresysi soncapacesonodedefenderlos».

DetrásdeesteobjetivoempresarialexisteunobjetivopersonalyZehnderesmuy


claroaesterespecto:«Yoquierodivertirmehaciendomitrabajo,quierotrabajarconpersonasalasquepuedainvitaracenarunfindesemana.Enmiprofesiónunotieneque poder confiar en sus compañeros. Quiero estar con personas que me gusten,personasconquienespudierapermanecerhastalastresdelamadrugadaaunquemehallaraagotado».


UNABREVENOTAFINAL

Al igual que ocurre con los organismos, las organizaciones también tienen sunacimiento, su período de desarrollo a través de diferentes fases, sumadurez y sumuerte.Asípues,lasempresasdisponendesupropioperíodovitaly,sivemosloqueha ocurrido en el pasado, dentro de unos cuarenta años, dos terceras partes de lasempresasdeFortune500habrándejadoyadeexistir.

Esmuyprobable,portanto,quesólosobrevivanlasempresasmejorpreparadasyen este sentido —como ya hemos visto—, el ingrediente fundamental de unaorganizaciónrealmenteeficazesunaadecuadadosisdeinteligenciaemocional.

Existen numerosos factores patógenos que pueden resultar fatales para unaempresa:convulsionesdelmercado,unaestrategiamiope,opashostiles17,apariciónde nuevas e imprevistas tecnologías etcétera, etcétera, etcétera. Pero el equivalenteorganizativo del sistema inmunológico, el factor que hace más vulnerable a unaempresasiempreradicaenlaescasezdeinteligenciaemocional.

Esporestoporloquelainteligenciaemocionaltambiéneslavacunaquepuedepreservarlasaludyalentareldesarrollodeunaempresa.Enestesentido,laempresaque se conozca y se regule a sí misma, que tenga la motivación, la empatía, laapertura y el adecuado liderazgo,podráadaptarse conmuchamás facilidada loscambiosqueledepareelfuturo.

Y esto, a su vez, supone una recompensa para las personas emocionalmenteinteligentes.

Elviejoestilodehacernegocioshadejadoyadefuncionarylosretoscadavezmáscomplejosdelaeconomíamundialnosobliganaadaptarnosalasnuevasreglas.Enlamedidaenqueelcambioseacelera,lasnormasdelaviejaeconomía,segúnlascuales el trabajo es algo opuesto a la dirección y el salario de los trabajadoresdependedesushabilidadesestándebilitándose.Lasjerarquíassemetamorfoseanenredes;el trabajoy lagestiónestáncomenzandoaarticularseen tornoaequipos;elsalario empieza a depender de una nueva mezcla de opciones, incentivos yparticipación, y las habilidades antes estables, comienzan a dejar lugar a unaprendizaje que dura toda la vida y el trabajo fijo empieza a transformarse en unacarrerafluida.

Y,parasuperarestatransformación,tambiénhabráquemodificartodoslosrasgosnecesarios, exceptuando la excelencia.Todos estos cambios reflejan la importanciadelainteligenciaemocional.Lapresióndelacompeticiónnosobligaavaloraralaspersonasautomotivadas,coniniciativa,quetienenelimpulsointernonecesarioparasuperarsea símismasy seroptimistasante losestancamientosy los retrocesos.Lanecesidadde servir adecuadamente a los clientesy los consumidores, yde trabajarcreativamenteconunespectrocadavezmásampliodepersonas,ponealaempatíaen


lapalestradelasnecesidadesesenciales.Asimismo,latransformacióndelaviejaestructuraorganizativadelorganigrama

jerárquico en una red mandálica y la creciente importancia del trabajo en equiporevalorizaelpesodehabilidades tradicionalescomoelestablecimientodevínculos,lainfluenciaylacolaboración.

Yestosuponeunretoquetambiéndeberáafrontarelnuevoliderazgo,porquelascapacidadesdeloslíderesdelsigloXXIdiferiránradicalmentedelasdehoyendía.Tengamosen cuenta, en este sentido, quehabilidadeshoy tan importantes como lacatalización del cambio, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad detrabajarenequipo,acabandeentrarenescenaenlaúltimadécada.

Nuestroshijosyelfuturodemundolaboral

¿Cómo podemos educarmejor a nuestros hijos para elmercado laboral que seavecina? Tal vez esto pudiera llevarse a cabo poniendo enmarcha una especie dealfabetización emocional de nuestros hijos y de promover el desarrollo de lashabilidadesemocionalesdequienesyasehanintegradoalmundodeltrabajo.Dado,pues, que la inteligencia emocional constituye un hito esencial para el futuro denuestroshijos,convendrárepensarlanocióndelos"fundamentos"delaeducación.

Lospadresdetodoelmundoestándespertandoalanecesidaddeunaformaciónmás amplia que la que ofrecen habitualmente los planes de estudio tradicionales.Según el Collaborative for Social and Emotional Learning de la Universidad deIllinois, enChicago, sonmiles las escuelasde losEstadosUnidosqueactualmenteestántrabajandoconmásdecientocincuentaprogramasdiferentesdealfabetizaciónemocional. Y algo parecido ocurre también en Asia, Europa, el Próximo Oriente,AméricayAustralia.

Talvezelenfoquemásvisionarioseaelquenosproporcionenlosprogramasquecuentan con la colaboración de los gobiernos locales, las escuelas y el mundoempresarial, y que están orientados a elevar el nivel colectivo de inteligenciaemocionaldelacomunidad.Enestesentido,elestadodeRhodeIsland,porejemplo,acaba de poner en marcha una iniciativa destinada a promover la inteligenciaemocionalenlugarestandiversoscomolasescuelas,lasprisiones,loshospitales,lasinstitucionesdesaludmentalylosprogramasdeformaciónlaboral.

Por su parte, las empresas más despiertas están comprendiendo también laimportanciadequelasescuelasseocupendelaeducaciónemocionaldesusfuturosempleados.Noresultadifícilaventurarlaposibilidaddequeelmundoempresarialseuna para promover programas de alfabetización emocional que expresen buenavoluntadaltiempoqueconstituyenunainversiónprácticaparaelfuturo.Porquesilas


escuelasseocupanpreventivamentedeltemaayudandoasusalumnosadominarlosprincipiosde lasaludemocional, será laempresa laquedeba resolverlodemaneraterapéuticacuandoestosmuchachosentrenenelmundolaboral.Ycualquierenfoqueque se centre en ayudar a las escuelas a enseñar estas capacidades sólo puederedundarenelaumentodelcivismoylaprosperidadeconómicadelacomunidad.

Laempresadelmañana:laorganizaciónvirtual

Sólopodremosvislumbrarlosresultadosdelainteligenciaemocionalcuandolasorganizacionescomiencenadependerdeltalentoylacreatividaddetrabajadoresquefuncionen de manera autónoma. Hoy en día, el 77% de los estadounidenses son"trabajadoresdelconocimiento",esdecir,personascuyotrabajonodependedeloqueles diga alguien sino de sí mismos.Y la creciente popularidad del teletrabajo estáacelerando esta tendencia. Pero la autonomía sólo es posible si va de lamano delautocontrol, la confiabilidady la integridad.Ycuando laspersonas trabajenmenos"paralaempresa"ymásparasímismas,lainteligenciaemocionalresultaráesencialpara mantener unas relaciones vitales para la supervivencia. Estos trabajadoresautónomos nos permiten pensar un futuro que se asemeja al funcionamiento delsistemainmunológico,endondecélulaserrantesdescubrenunanecesidadurgenteysereúnenespontáneamenteparasatisfacerestanecesidadyterminardisipándoseunavezhayanconcluidosutrabajo.Enelcontextodeunaempresa,estetipodegrupos—cadaunoconunacombinacióndiferentedetalentosydestrezas—puedenaparecerencualquierlugarenquelorequieralaempresaydesaparecerunavezhayancumplidosufunción.Setratadeunamodalidaddefuncionamientoqueyaestáenmarchaenlaindustriadelespectáculo,dondeunaseudoempresasecongregaduranteeltiempoquedura un proyecto para terminar luego disolviéndose. Sonmuchas las personas quecreenqueésteseráunmodonormaldetrabajoenelfuturo.Estosequiposvirtualespuedenserespecialmenteágilesporquenosondirigidosporquiensimplementetieneeltítulode"director"sinoporquienposeelashabilidadesnecesarias.Sonmuchaslasorganizacionesen lasqueestánproliferando losgruposadhoc y las tasks forces18

mientras que otras están creando las condiciones que posibilitan su apariciónreuniendoalaspersonasparahablarycompartirinformacióneideas.

Lacuestiónessielnuevomundodeltrabajoseconvertiráenalgocadavezmássombrío, un entorno cuyas presiones laborales terminarán despojándonos de lasensacióndeseguridadydelosplaceresmássencillosdenuestravida,osi,frenteaestanuevarealidad,podremosencontrarformasdetrabajarqueresultenestimulantes,plenasynutricias.


Unaúltimaconsideración

La buena noticia es que la inteligencia emocional puede aprenderse. Y, en unmomentoenelquela"estabilidadlaboral"parecehaberseconvertidoenunarareza,estashabilidadespuedenagregarseanuestroequipodesupervivenciaindividual.

Porotra parte, el hechodeque las habilidades emocionales puedanvalorarse ymejorarse nos sugiere un entorno laboral en el que el rendimiento —y, enconsecuencia, la competitividad— puede actualizarse. Es necesaria una habilidademocionalquesehallesintonizadaconelmundodelaorganización.

A nivel individual, es posible identificar, valorar y actualizar la inteligenciaemocional.Aniveldegrupo,estoexigeponerapuntoladinámicainterpersonalqueaumenta la inteligencia de los grupos. Y, por último, a nivel organizativo implicarevisar la jerarquía de valores que convierten a la inteligencia emocional en unaprioridadenloqueconcierneacontratación,formaciónydesarrollo,evaluacióndelrendimientoyascensos.

Obviamente,lainteligenciaemocionalnoesningunapanaceay,enconsecuencia,nonosproporcionalamenorgarantíadeaumentarlacuotademercadoodetenerunaeconomíamássaneada.Laecologíadeunaorganizaciónesalgosumamentefluidoycomplejo, y no existe ningún tipo de intervención o cambio individual que puedaresolvertodoslosproblemas.Pero,comodiceelrefrán,«todosehaceconpersonas»,ycuandoignoramoselfactorhumanolascosasdejandefuncionarcomodeberían.Enlos años venideros, las empresas que fomenten mejor la colaboración entre susempleadosmejorseránmáscompetitivas,algoparalocuallainteligenciaemocionalresultaabsolutamenteesencial.

Pero, independientementede laempresapara laque trabajemos, lashabilidadesde la inteligencia emocional resultan esenciales para sobrevivir ymantener intactanuestra humanidad y nuestra cordura. Y estas competencias pueden ayudarnos nosóloacompetirmásadecuadamentesinotambiénadisfrutardenuestrotrabajoenunentornolaboralquesehallaencontinuoprocesodecambio.

InteligenciaemocionalEl término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer

nuestrospropiossentimientos, lossentimientosdelosdemás,motivarnosymanejaradecuadamentelasrelacionesquesostenemosconlosdemásyconnosotrosmismos.Se trata de un término, pues, que engloba habilidades muy distintas —aunquecomplementarias— a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamentecognitivamedidaporel cociente intelectual.Eneste sentido,haypersonasque soncognitivamente muy inteligentes pero que, al adolecer de inteligencia emocional,


terminantrabajandoparaotrosconcocientesintelectualesinferioresperoqueposeenunainteligenciaemocionalsuperioralasuya.

Estosdostiposdeinteligencia,laintelectualylaemocional,expresanlaactividadde regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en elfuncionamientodelneocortex,elestratoevolutivamentemásrecientequerecubrelasuperficiedelcerebro,mientrasqueloscentrosemocionalesocupanunlugarinferioren la región subcortical más antigua. La inteligencia emocional, por último, estárelacionada con el funcionamiento concertado y armónico entre los centrosemocionalesyloscentrosintelectuales.

El primero de los grandes teóricos del campo de la inteligencia que señaló ladiferenciaexistenteentrelascapacidadesintelectualesylasemocionalesfueHowardGardner, psicólogo de Harvard que, en 1983, propuso un modelo ampliamentedifundido, llamado«inteligenciamúltiple».Sulistadesiete tiposdeinteligencianosóloincluíalashabilidadesverbalesymatemáticas,sinotambiéndosmodalidadesdeinteligencia "personal": el conocimientodel propiomundo internoy la inteligenciasocial.

LospsicólogosPeterSalovey,deYale,yJohnMayer,quehoyendíatrabajaenlaUniversidad de New Hampshire2 propusieron en 1990 una teoría eque tenía encuentalainteligenciaemocional;enlosañosochenta,elpsicólogoisraelíReuvenBar—Oncreóotromodeloqueadelantabaelconceptode"inteligenciaemocionany,enlos últimos años, son varios los teóricos que han presentado variaciones sobre elmismotema.

Salovey yMayer definieron a la inteligencia emocional como la capacidad decontrolaryregularlossentimientosdeunomismoydelosdemás,yutilizarloscomoguíadelpensamientoy la acción.Mientras ellos siguenperfilando su teoría, yoheadaptadosumodeloaunaversiónquemeparecemásútilparacomprenderlaformaen que estos talentos influyen en el mundo laboral, una versión que incluye lassiguientescincohabilidadesemocionalesysocialesbásicas:

•Conciencia de símismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en undeterminado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma dedecisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en unasensaciónbienasentadadeconfianzaennosotrosmismos

• Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea queestemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar lagratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnosprontamentedelestrésemocional

•Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnoshacianuestrosobjetivos,ayudarnosatomariniciativas,sermáseficacesyperseverarapesardeloscontratiemposylasfrustracionesquesepresenten


•Empatía:Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces deponerse en su lugar y cultivar la relacióny el ajuste conuna amplia diversidaddepersonas

• Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones,interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuarfluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolverdisputas;cooperarytrabajarenequipo

Calcularlascompetenciasdelostrabajadores"estrella"Existendosnivelesdehabilidadlaboraly,enconsecuencia,dostiposdemodelos

dehabilidadlaboral.Unodeellos—quees,porcierto,elmásextendidoenelmundoempresarial— valora las habilidades umbral, las habilidades que las personasnecesitan para acceder a un trabajo concreto. Se trata de las habilidades mínimasnecesariasparallevaracaboadecuadamentelastareasasociadasaunadeterminadafunción.

Elotrotipodemodelodehabilidadlaboralserefierealashabilidadesdistintivas,lascapacidadesquemuestranlostrabajadores"estrella"yquelosdiferenciandelostrabajadores promedio. Éstas son las habilidades que necesita una persona en undeterminadopuestoparaalcanzarunnivelderendimientosobresaliente.

Por ejemplo, el elevado nivel de especialización técnica necesario paradesempeñarcualquier trabajo tecnológicoenelámbitode la informáticaconstituyeunahabilidadumbral.Perolasdoshabilidadesnecesariasparaquealguienalcancelaexcelenciaenesedominioprofesionalsonelimpulsoparamejorarylacapacidaddepersuadireinfluirsobrelosdemás...ambasfrancamenteemocionales.

Y,aunquesonbuenosindicadoresgenerales,laslistasdehabilidadesnonosdicenexactamentecómocontribuyecadaunode los ingredientesque las componenaunresultadosobresaliente.Eneste sentido, losmejoresdatosnos losproporcionan losestudiossobrehabilidadesqueseocupandeponderarelpesorelativodecadaunodelos elementos compositivos que diferencian a los trabajadores "estrella" de lostrabajadores promedio. Asi pues, por ejemplo, una determinada competenciacognitivapuedeser tresvecesmás importantequeunacompetenciaemocional—oviceversa—ensupapeldecatalizadordelresultado"estrella".

Paracomprenderconmásdetalle lacontribucióndelahabilidademocionala laexcelencia solicité la ayuda de Ruth Jacobs y Wei Chen, investigadores deHay/McBer, enBoston, quevolvieron a analizar losdatos recopilados acercade lahabilidad en cuarenta empresas para evaluar el peso relativo de cada una de lashabilidadesquepermitíandiferenciaralostrabajadores"estrella"delostrabajadorespromedio.

Los resultados demostraron que el peso relativo de las habilidades puramentecognitivas era de un 27% más frecuente en los trabajadores "estrella" que en los


promedio,unporcentajeque,enelcasodelashabilidadesemocionales,alcanzabael53%.Dichoenotraspalabras,elpesoponderadodelashabilidadesemocionalesenlaexcelenciapareceserdosvecesmásimportantequelaexperienciaylasactividadesexclusivamenteintelectuales.

Esta estimación cuadra perfectamente con el resultado demi propio análisis alrespecto (descrito en el capítulo 2) y, en consecuencia, considero que esta reglaempíricareflejamuyadecuadamente,en términosmuygenerales, la importanciadelashabilidadesemocionalesenelresultadodelostrabajadores"estrella".

Estoshallazgossobreelpesodelahabilidademocionalseajustanperfectamenteaunmodelogeneralquedemuestran tambiénotrosestudiosempíricosacercade laexcelencialaboral,yaquelosdatos,recogidosdeunamultituddefuentesdiferentes,sugierenquelashabilidadesemocionalesjueganunpapelmuchomásimportanteenel rendimiento laboral óptimo que las habilidades cognitivas y que la experienciatécnica.

RichardBoyatzis,delaWeatherheadSchoolofManagementdelaCaseWesternReserve University, llevó a cabo un estudio ya clásico con más de dos milsupervisores, jefes intermedios y ejecutivos pertenecientes a doce empresasdiferentes,segúnelcual,sólodosdelasdieciséishabilidadesquediferenciabanalostrabajadores"estrella"delosnormalesnoerandeíndoleemocional.

Ese mismo resultado volvió a aparecer en un análisis a gran escala de lascualidades distintivas de los trabajadores "estrella" realizado por Lyle Spencer Jr,directorde investigacióny tecnologíadeHay/McBer.Esteanálisis incluyeestudiosdehabilidadllevadosacaboendoscientasochentayseisempresas,dosterciosdelascuales se hallan enclavadas en los Estados Unidos mientras que el tercio restanteestabandistribuidasporveintepaísesdiferentes.Esteestudioseocupabadeanalizarlashabilidades"estrella"en tareasdirectivas—desdesupervisoreshastadirectoresgenerales—, personal de ventas y marketing, profesionales científicos y técnicos,profesionalesdelasalud,funcionariosdelgobiernoydelámbitoeducativo;inclusoministrosdeorganizacionesreligiosas.

ElestudiodeSpenceridentificóveintiunahabilidadesgenéricas,dieciochodelascuales estaban basadas en la inteligencia emocional mientras que dos de las treshabilidadescognitivasrestanteserandeíndoleintelectual(lahabilidadanalíticayelpensamientoconceptual)ylaterceraeralaespecializacióntécnica.Enotraspalabras,lainmensamayoría(másdel80%)delashabilidadesgeneralesquedistinguenalostrabajadores "estrella" de los trabajadores promedio no dependen de habilidadesestrictamentecognitivassinodelainteligenciaemocional.

Por su parte, Marilyn Gowing, directora del centro de recursos y desarrollopersonaldelDepartamentodeRelacionesHumanasde losEE.UU., llevóacabounanálisis exhaustivo, en el ámbito de los trabajos funcionariales, de las habilidades


distintivas propias de los trabajadores "estrella". Luego, Robert Buche—le —economista del Smith College, que analizó esos datos para mi investigación—calculó la relación existente entre la competencia técnica y las habilidadesinterpersonalesquediferencianalostrabajadoressobresalientesentodoslosnivelesdelescalafón.

Esteanálisispermitiódeterminarque, en loque respecta a lospuestosdenivelinferior (como obreros y oficinistas), las habilidades técnicas parecen tener másimportancia que las relaciones interpersonales pero, en los niveles superiores(profesionales liberales o directivos), éstas importan más que aquéllas, algo quetodavíaresultamásevidenteenelcasodelasocupacionesdenivelsuperior.

TambiénsolicitéaLyleSpencerJr.yWeiChen,deladelegacióndeHay/McBerdeBoston,otroestudiosobrelaimportanciadelahabilidademocionalenlosnivelesdirectivos,unestudioquesecentróenmásdetrescientosejecutivosdenivelsuperiorintegradosenquinceempresasmultinacionalesypusoenevidencia laexistenciadeseis habilidades emocionales fundamentales: influencia, dirección de equipos,concienciaorganizativa,confianzaenunomismo,motivacióndelogroyliderazgo.

ComodemostróelanálisisrealizadoporDavidMcClellandsobrelostrabajadores"estrella" de los niveles ejecutivos superiores (descritos en el capítulo 3), estashabilidades están ligadas a un amplio espectro de puntos fuertes de la inteligenciaemocional,desdelaconcienciadesímismoylamotivaciónhastalaconcienciasocialylashabilidadessociales.Y,sibienesteestudionollegóaidentificarlahabilidaddelaautorregulaciónentre los trabajadores "estrella", síque llegóadeterminarque laadaptabilidad— perteneciente al mismo grupo de habilidades emocionales que laautorregulación—era,entreellos,un57%máscomún(unhallazgoquetambiénsehareproducidoenotrosanálisisrealizadosconelmismoobjetivo).

De todos estos estudios se deduce, pues, queni la especialización técnica ni lacapacidad intelectual nos permiten distinguir los trabajadores "estrella" de losnormales,aunquesíquecabeseñalarentreaquéllosunasuperioridaddeun13%enciertas habilidades cognitivas como el reconocimiento de pautas y el pensamiento"global" (algo que también han corroborado otros estu—dios).2 Subrayemos, porúltimo,quelostrabajadores"estrella"mostrabanunresultadoun12%inferiorenloquerespectaacapacidadesdeductivasdeltipo«si...entonces».

GéneroyempatíaLas mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas

competencias interpersonales,almenosenculturascomo lade losEstadosUnidos,en donde las chicas son educadas para permanecer más en contacto con lossentimientosysusmaticesqueloschicos.¿Perodebemosconcluir,porello,quelasmujeresseanmásempáticasqueloshombres?

Enefecto,estoesloquesueleocurrir,aunquenosetratadeunareglaabsoluta.


La creencia popular que sostiene que las mujeres se hallan naturalmente másconectadas que los hombres con el mundo de los sentimientos tiene ciertofundamentoempírico,aunquehayqueseñalarqueenelentornolaboralexistendosnotables excepciones. Porque no existe la menor diferencia de género cuando laspersonas tratan de ocultar sus verdaderos sentimientos ni tampoco hay diferenciaalgunacuandosetratadecaptarlospensamientostácitosdeunapersonaconlaquenosestamosrelacionando.

ConvendríacomenzaradvirtiendoquelacomparacióndelascampanasdeGausscorrespondientesaladistribuciónnormaldecualquierdimensiónpsicológicadeloshombresylasmujerespresentaunsolapamientoquerevelamuchasmássimilitudesquediferenciasyqueéstassólosemanifiestanenambosextremos.Estosignifica,porejemplo,quemientraslasmujerespromediopuedesermejoresqueloshombresenloquerespectaaciertashabilidadesemocionalesyqueexistaunadiferenciaestadística—mente significativa entre ambos grupos, hay hombres que son mejores que lamayorpartedelasmujeres.

Veamos ahora concretamente los datos concernientes a la empatía extraídos dedecenasdeestudiosqueparecentanconfusoscomoclarificadores.Digamos,porunaparte,queelhechodequelasmujeressobresalganmásqueloshombresdependedeloqueentendamospor"empatía".Segúnciertaacepción,lasmujeres—almenosenlasculturasoccidentales—son,portérminomedio,másempalicasqueloshombres,esdecir,quetienenunamayorcapacidaddesentirloqueestásintiendootrapersona.Y los datos corroboran que las mujeres tienden a experimentar esta armonizaciónespontáneadesentimientosconlosdemásenmayormedidaqueloshombres.

Como ha demostrado un test denominado PONS [Perfil de Sensibilidad No—verbal]—desarrollado porRobertRosenthal, uno demis profesores enHarvard, yJudithHall,queenlaactualidadtrabajaenlaNortheasternUniversity—,lasmujerestambién demuestran unamayor capacidad que los hombres en lo que concierne adetectarlossentimientosfugacesdeotrapersona.Eltestencuestiónconsisteenpasardecenasdefragmentosdevideoclipsquemuestranaalguienqueestáexperimentandouna determinada reacción emocional (una persona a quien acaba de decírsele, porejemplo,quehaganadolaloteríaoquesuanimaldomésticofavoritohamuerto).Losvídeosencuestiónhansidomanipuladosparaquelaspalabrasnopuedanescucharseconclaridad,aunquelaexpresiónfacialyeltonodevozsonmuypatentes.Estetipode investigación ha permitido determinar a Rosenthal y Hall que las mujeres sedesenvuelvenmejorqueloshombresel80%delasvecesenlapruebadedetecciónde la emoción que la persona estaba realmente experimentando.'No obstante, estadiferenciaenlainterpretacióndelasemocionesesmuchomenosacusadacuandoelvídeo incluye pistas emocionales más difíciles de identificar que las expresionesfaciales.


Porquehayquedecirquelaspersonaspuedencontrolarmejorsuexpresiónfacialgeneralqueel tonodesuvoz,el lenguajecorporalo las"microemociones"fugacesquetiñenelrostroduranteunafraccióndesegundo.Enestesentido,cuantomayoresel proceso de filtrado emocional, mejor es el resultado de los hombres en lainterpretación de las emociones ajenas. Y la capacidad de percibir este filtradoemocional resulta especialmente importante en aquellas situaciones en las que laspersonastienenmotivosfundadosparaocultarsusverdaderossentimientos,unhechomuy común en el mundo laboral. Son muchas, pues, las situaciones laboralescotidianas —como las ventas o la negociación, por ejemplo, donde las personassimplemente no pueden controlar todos los canales corporales de expresión de lasemociones—en lasque lasdiferenciasdegéneroencuantoa la empatía tiendenaesfumarse.

Y tampoco parece existir ninguna diferencia entre ambos sexos cuando nosadentramosenotradimensióndelaempatíacomoladesercapazdedarsecuentadelos pensamientos concretos de otra persona, una tarea más compleja, denominadaexactitud empalica, que integra habilidades tanto cognitivas como afectivas. Elmétodo experimental utilizado para evaluar la exactitud empática no se limita amostrar un retazo de una respuesta emocional y pedir al sujeto que adivine laemoción implicada, sino que, en este caso, debe observar el desarrollo de unaconversación y tratar de describir luego los pensamientos —y sentimientos— noexpresadosverbalmentedelapersonaqueapareceenelvídeo,unainformaciónquemás tardeserácotejadacon lapropianarracióndelsujeto.Yhayquedecirque,enunaseriedesieteexperimentosrealizadosenestesentido,lasmujeresnoexhibieronmayordestrezaque loshombres,demostrandoque la llamada"intuición femenina"brillabaporsuausencia.Noobstante,cuandoelinvestigadorincitabasutilmentealasmujeresamostrarseempáticassugiriéndolesquelaempatíaesunrasgodistintivodela identidad femenina, la ventaja femenina apareció nuevamente o, dicho en otraspalabras, la motivación a parecer empáticas volvía más empáticas a las mujeres(probablementeporqueseesforzabanmás).

Enrealidad,unarevisiónmáscompletadelosdatosdequedisponemosacercadelasdiferenciasmasculino—femeninasparececonfirmarelhechodequeloshombresdisponen de la misma capacidad potencial para la empatía— aunque con menormotivación paramostrarse empáticos— que lasmujeres. Así pues—prosigue estemismoargumento—,enlamedidaenqueloshombrestiendenacaerenelmachismosesientenmenosmotivadosparamostrarsesensibles,porqueellopodríainterpretarsecomounaseñalde"debilidad".ComoafirmaWilliamIckes.unode losprincipalesinvestigadores de la empatía: «el hecho de que los hombres parezcan a veces sersocialmenteinsensibles,puedetenermásqueverconlaimagenquedeseantransmitirqueconlaverdaderahabilidadempáticaqueposeen».


EstrategiasparaelaprovechamientodeladiversidadNo existe lamenor duda—como ya hemos visto en el capítulo 7—de que la

amenazadelestereotipohasidolaprincipalcausadelfracasodemuchasiniciativas—bienintencionadas, por otra parte— tendentes a darmayores responsabilidades atrabajadores pertenecientes a unaminoría.Veamos ahora algunas de las estrategiasqueparecensermásútilesparasortearesteproblema.

Claude Steele —psicólogo de Stanford que ha estudiado el poder de losestereotipos—hadeterminadounprogramade"estrategiasinteligentes"basadoensucomprensión de la dinámica emocional que puede llegar a socavar la actuación depersonas pertenecientes a grupos minoritarios, cuyos resultados son sumamenteesperanzadores.Porejemplo, losestudiantesnegrosde laUniversidaddeMichiganquepasaronporesteprogramadeformacióndediezsemanasdeduraciónobtuvieronmejoresresultadosdurantesuprimerañoenlauniversidadquesuscolegasdelgrupode control. Veamos ahora algunos aspectos del programa de Steele que resultanequiparablesalasestrategiasutilizadasporlasempresasparahacerdelmarcolaboralunlugardondepuedanconvivirpersonasdetodotipo:

•Líderes optimistas:Los tutores y los supervisores contribuyen a consolidar lacapacidad de las personas que, de otro modo, podrían padecer el estigma de laamenazadelestereotipo.

• Desafíos genuinos: La asignación de un trabajo estimulante transmite unasensaciónderespetohacialacapacidaddelapersonaydemuestraquenolaestamospercibiendo a través de la lente de un estereotipo limitador. Estos desafíos debenhallarse adaptados a la capacidad de la persona y seguir un orden de dificultadcreciente,nitancomplejoscomoparaabocardirectamentealfracasonitansencillosquerefuercenlospeorestemoresdelasvíctimasdelaamenazadelestereotipo.

• Énfasis en la formación: Debe potenciarse la idea de que la capacidad y laexperiencia—y, en consecuencia, la habilidad concreta— sólo se aprende con lapráctica, lo cual constituye un auténtico desafío al estereotipo que sostiene que lacapacidad inherente de una determinada persona se halla limitada en virtud de supertenenciaaundeterminadogrupo.

• Afirmar la sensación de pertenencia: Los estereotipos negativos alientan lasensacióndeque"unonoperteneceaesegrupo"ycontribuyenacreardudassobrelapropia aptitud para desempeñar un determinado trabajo. En cualquier caso, laafirmacióndepertenenciadebeapoyarseenlasverdaderascapacidadesdelapersonaparaeltrabajo.

•Valoracióndelasperspectivasmúltiples:La"cultura"empresarialdebevalorarexplícitamente todas las contribuciones y transmitir a las personas que pueden servíctimas de la amenaza del estereotipo la seguridad que en esa empresa no cabentalesprejuicios.


•Modelosderol:Laspersonaspertenecientesalgruposocialminoritarioquehantenido éxito transmiten el mensaje implícito de que el estereotipo amenazador nosuponeningúnimpedimento.

•Alentarlaconfianzaensímismoatravésdeldiálogosocrático?2:Enlugardeocuparse de enjuiciar el rendimiento, el feedback debería establecer un diálogocontinuoconlapersonaparaorientarlaenladirecciónadecuadasintenerencuentalobienolomalquedesempeñesuactividad.Asísefortalecelarelaciónconeltutoral tiempo que se minimiza el coste emocional de los fracasos prematuros, unaestrategiaquepermiteirconsolidandogradualmentelasensacióndeeficaciapropia.

*****22Esteprocedimientodeldiálogosocráticoconsisteenbuscarladefiniciónpormediodelrazonamientoinductivo.

El método de la conversación de Sócrates tenía dos momentos: la ironía y lamayéutica(mayéuticasignificaelartedelacomadrona,deayudaradaraluz).Conla ironía se opone a la opinión infundada y a la arrogancia de la concienciadogmática que cree poseer la verdad. Consistía en hacer preguntas que, bajo laaparienciadetenerenaltaestimaelsaberexhibidoporelinterlocutor,mostraban,en realidad, la inconsistencia delmismo y ponían al interlocutor en la tesitura detener que reconocer su ignorancia. Con la ironía, Sócrates intentaba minar elobstáculopara laverdadquerepresenta laseguridadconqueelhombrecomúnseapoyaenlasideastriviales.AestaoperaciónsecreíaconderechoSócrates,yaqueélmismopartíareconociendosuignorancia.EsfamososuSóloséquenosénada.Según se cuenta en la Apología de Platón, cuando, preguntado el oráculo sobrequiéneraelmássabiodelosgriegos,respondióqueSócrates,Sócrateslointerpretóen este sentido: que él no era arrogante, que él era el único que reconocía suignorancia.

Laironíaeslocontrariodeloquehacíanlossofistas:éstoscobrabanundineroacambiodelsaberqueofrecían:Sócratesnocobrabanadayempezabaporquitarteelsaber que creías tener. Sócrates comparaba la sofística con el arte culinario, quebuscasatisfacerelpaladar,peronosepreocupadelasdigestiones:mientrasquesupropiométodo,encambio,escomolamedicina,quenosecuidadesicausadoloresalpaciente,contalderestablecersusalud.

Elsegundomomentodelmétodoeslamayéutica,esdecir,elartedeayudaradaraluzlaverdad.Consisteenconducirlaconversacióndemodoquepuedaaflorarlaverdad del interior de cada uno, donde estaba latente. El hecho de que la verdadprocede de nuestro interior significa que no llegamos a poseer de verdad sinoaquellasverdadesqueproducimosennosotrosmismos.Estaverdadqueseencuentraen el interior de cada hombre no es relativa a cada uno (Sócrates se opone alrelativismosofístico), sinoqueescomún,esverdadensí.En lamayéuticase trataprecisamentedepasardelparamíinicialalensí.Setratadebuscarladefinición(la


esencia)deloqueseestáconsiderando.

Últimasconsideracionessobrelaformación

LaevaluacióndelacompetenciaemocionalNingún método de evaluación es perfecto. La autoevaluación, por ejemplo,

resulta vulnerable a la parcialidad de quienes quieren parecer aptos a toda costa.Además, también habría que cuestionar la fiabilidad de la autoevaluación de lospuntos fuertes y los débiles de las propias habilidades emocionales realizada poralguienquetieneunapobreconcienciadesímismo.Noobstante,laautoevaluaciónpuede ser útil (y sincera) cuando las personas confían en que los resultados seutilizaránensupropiobeneficio,yviceversa.

Las herramientas de autoevaluación suelen incluir una "escala de falsedad", esdecir,unaseriedepreguntasdestinadasadesenmascararaquienestratandeparecer"demasiado buenos" y no dudan en responder positivamente, por ejemplo, aenunciadosdeltipo«yosiempredigolaverdad».Peroelproblemaesque,sibienlasescalas de falsedad permiten detectar las mentiras fia—grantes,sin embargo, nopuedenrevelarlosautoengañosquesederivandeunafaltadeconcienciadesímismoqueconviertealaspersonasenmalosobservadoresdesímismos.

Comome dijo SusanEnnis, jefa de desarrollo ejecutivo delBankBoston: «Lautilidaddelaautoevaluacióndependedelosobjetivos.Yunacuestiónclaveenesesentido es la siguiente: "¿cómo utilizarála empresa y archivará después los datosrecogidos?" Porque el deseo de parecer idóneo pesará indefectiblemente en lasrespuestasdelosencuestados.

»En el caso—prosigue Ennis— de que el resultado de la autoevaluación seaestrictamente confidencial y semantenga restringido a la persona que supervisa suformación,sinquelaempresaloarchiveotengaaccesoaél,esmásprobablequelapersona se muestre más sincera —o , al menos, tan sincera como sea capaz—,independientementedesuniveldeautoconciencia.»

Lasevaluacionesrealizadasporlosdemástambiénpuedenseralteradosporotrasparcialidades.Enestesentido,porejemplo,elfeedbackde360gradosnosiemprenosproporciona una imagen fiel de las habilidades de la persona que está siendoevaluada, puesto que estas evaluaciones pueden utilizarse como armas en la luchadentrodelaempresaocomounmododedevolversefavores.

Lapolíticadelaempresapuedehacersumamentedifícillaevaluaciónsinceradelosejecutivosdenivelessuperiores,aunquesóloseaporqueelpoderqueostentanyporelhechodeque,comoyahemosvistoenelcapítulo4,eléxitopuede,avecesfomentar la sensación narcisista de que uno no tiene ningún punto débil. En este


sentido,losejecutivosnosuelenrecibirnadaquepruebelocontrario,enparteporqueestánaisladosyenparteporquesussubordinadostemenofenderlesycontradecirles.

Enciertomodo,cualquierevaluaciónconstituyeunreflejodelevaluador.Esporesto por lo que uno de losmodos de corregir las posibles distorsiones consiste enpromover evaluaciones procedentes de múltiples fuentes, en cuyo caso es muyprobablequelacaracterizaciónemocionalopolíticadeundeterminadoevaluadorseveacompensadaporladeotro.

CalibrarlapredisposiciónLa extensa investigación realizada por James Prochaska, psicólogo de la

Universidad de Rhode Island, sobre más de treinta mil personas, ha permitidoestablecercuatrofasesdiferentesdepredisposiciónalahoradeafrontaruncambiodeconductaconéxito.

•Inconsciencia:ComodijoelensayistabritánicoG.K.Chesterton,«noesquenopuedanencontrarunasolución,esquenisiquierapuedenverelproblema».Asípues,laspersonasquesehallanenestafasenosólonoestán,enmodoalguno,dispuestas,sinoqueniegan inclusoque tengannecesidadalgunadecambiar.Enconsecuencia,sonpersonasqueseresistenacualquierintentodeayudarlesacambiarporquenovenlamenornecesidad.

• Contemplación: Las personas que se hallan en este estadio perciben quenecesitanmejorarycomienzanapensarenelmododelograrlo.Sinembargo,sibienestán abiertas a hablar sobre el asunto, no están suficientemente preparadas paraemprenderelprocesodecambioycomprometerseplenamenteconél.Laambigüedades, en este caso, el sentimiento imperante porque hay quienes parecen esperar un"momento mágico" para cambiar, mientras que otros saltan prematuramente a laacciónperoacabanfracasandoporquecarecende lasuficienteenergía.Esprobablequelaspersonasquesehallanenesteestadiodigancosastalescomoque«elmesqueviene» emprenderán alguna acción o afirmen que lo harán «en los próximos seismeses».Prochaskaseñalaqueesaspersonassustituyenlaacciónporelpensamientoy, en consecuencia, no es extrañoque«pasen añosdiciéndoseque algúndía van acambiar».Enestesentido,Prochaskacitaelcasodeuningenieroquepasócincoañosdedicándoseaanalizarlosfactoresquelehabíanconvertidoenunapersonatímidaypasivaporquepensabaqueno comprendía el problema lobastantebien comoparahaceralgoalrespecto.

Preparación: Las personas comienzan a centrarse en la solución que puedellevarles amejorar y, en consecuencia, se hallan ávidas por emprender un plan deacción.Sonconscientesdelproblema,venquehaymodosderesolverloytienenunaexcelentedisposiciónparaintentarlo.Avecessevenmotivadosaelloporunsucesoespectacular,unaconversaciónsinceraconunsupervisor,unproblemalaboralounacrisisensuvidapersonalcomoocurrió,porejemplo,conciertoejecutivoquetomóla


decisión de mejorar su habilidad de autocontrol cuando la policía le detuvo porconducirebriomientrasvolvíadecenarencasadeunosamigos.Enestepunto,pues,cuando la persona se halla madura para el cambio, es el momento adecuado paraelaborarunplandeacciónconcretoydetallado.

Acción. Aquí es donde empieza el cambio visible: las personas aceptan elprograma de cambio, comienzan a dar los primeros pasos y a cambiarostensiblementesuspautasemocionales,elmodoenquepiensansobresímismosylasdemásfacetasquepermitentransformarunhábitomuyconsolidado.Pero,aunquelamayorpartede lagente consideraqueeste estadio es "elverdaderocambio", suéxito,noobstante,dependecompletamentedelospasosanteriores.

LaprácticaA nivel neurològico, el cultivo de una habilidad supone la extinción de la

respuestaautomáticaqueelantiguohábitodesencadenaenelcerebroysureemplazoporotranueva.Asípues,elestadiofinaldedominiodeunanuevacompetenciatienelugarcuandoelviejohábitopierde sucondiciónde respuesta siguiendo la líneademenor resistencia y el nuevoocupa establemente su lugar, en cuyo caso la recaídaresultayamuyimprobable.

Generalmente, las actitudes y los valores profundamente arraigados son másdifícilesde cambiarque loshábitosde trabajo.Unestereotipo étnico, por ejemplo,resultamáscomplicadodecambiarqueloqueunapersonadiceyhaceenpresenciade un miembro de ese grupo. La motivación (como la necesidad de logro) y losrasgosdepersonalidad(comolaafabilidad),puedenseractualizadosomodificados,peroelprocesoeslargo.Ylomismoocurreconhabilidadesfundamentalescomoelconocimiento de sí mismo, la gestión de emociones estresantes, la empatía y lashabilidadessociales.

Pero, por compleja que sea la habilidad que se quiera aprender, la distanciaexistente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretendeinstaurar, resulta extraordinariamente importante.Así pues, el hecho de aprender adarunadecuado feedbackde rendimientoodearmonizarsecon lasnecesidadesdelos clientespueden ser tareas sencillaspara laspersonasqueya cuentan conciertogradodeempatía,puestoqueestashabilidadesconstituyenlaaplicaciónconcretadeuna capacidad que ya poseen. Quienes, por el contrario, tienen dificultades paraempatizar,deberánponermayorempeñoeinvertirmástiempoeneldominiodeestanuevahabilidad.

Losprogramasdeformaciónquebrindanlaoportunidaddeponerenprácticalahabilidaddeseadapormediodesituacionessimuladas,juegos,role—playingyotrosmétodos puntuales pueden suponer una buena plataforma de partida. Pero conprácticas más complejas como las simulaciones informáticas, el role—playinginformatizado,losejerciciosdesolucióndeproblemasenequipoylassimulacionesa


granescalade la realidadglobaldeunaorganización,el resultado tiendeasermásinseguro.

Amenudoresultainciertosabercuálessonlashabilidadesquesecultivanduranteestassimulaciones,porquelomásnormalesquenosuelanprestarningunaatenciónalashabilidadesqueestánejercitándose.Elmerohechodetomarparteenunjuegooenunejercicionoconstituyeningunagarantíadequeestemosaprendiendoalgo.Eneste sentido, la recomendación global para esas simulaciones y juegos es quedebieran diseñarse concienzudamente, focalizarse en habilidades concretas quetendrían que explicarse claramente a los participantes y terminar siempre con unarevisiónde laexperiencia.Hayquedecir también,porúltimo,queestasestrategiasson complementarias y nunca pueden sustituir al proceso de adiestramiento, alfeedback,elrefuerzoylaprácticaenelpuestodetrabajo.

Laenseñanzaasistidaporordenador,unacorrientemuyenbogaenlaformaciónactual, tiene sus límites en lo que respecta a la práctica de las habilidadesemocionales.Porque, sibien resultaprometedoraen loque respectaa laenseñanzaindividualizada, el secuenciamiento concreto de los pasos, las oportunidades deensayarypracticar,elfeedbackinmediatoycontinuosobreeldesarrollo,laasistenciacorrectiva etcétera, la enseñanza asistida por ordenador suele ser mucho másadecuadaparaeladiestramientoenhabilidadestécnicasqueenparaeldesarrollodelascapacidadespersonaleseinterpersonales.

«Hay personas que creen —observa Richard Boyatzis, de la Case WesternReserve University— que pueden sentarse frente a su ordenador, evaluarse a símismasyaveriguarelmododedesarrollarunadeterminadahabilidad.Perolociertoes que aislándose del mundo resulta imposible aprender a relacionarseadecuadamenteconlosdemás.»

Existe una gran expectativa en cuanto a la posibilidad de que el proceso deformaciónpuedaserasumidoporsistemastutorialesbasadosenlaenseñanzaasistidapor ordenador, la realidad virtual, los CD—ROM interactivos y similares, pero,aunqueestastecnologíaspuedenabaratarelcostedelosprogramasdeformación—por cuanto sustituyen a los formadores por máquinas—y también pueden ser máscómodos para las personas que los usan, en cambio esmuy poco el progreso queaportan cuando son las únicas herramientas de que se dispone. Como dijo ciertopsicólogo:«losperfeccionadosmétodostecnológicosdeadiestramientopuedentenermuchasvirtudesperonosuelensermuydiestrosenloquerespectaalainteligenciaemocional». A fin de cuentas, lo cierto es que este tipo de instrumentos podríanocuparun lugarenelplanglobaldeunprogramade formaciónen lascapacidadesemocionales(comolaprácticadesesionesindividualesconfragmentosdevídeoparadesarrollarlaexactitudempática)olosgruposdeadiestramientoyrefuerzoatravésdeInternet.


Pero el énfasis desproporcionado en la tecnología a expensas del contactohumanoesencial—sobretodoenloquerespectaalaprácticalascompetenciasquese pretende desarrollar— siempre constituye un grave error. Una revisión de losrasgoscomunesalosprogramasdeformaciónseñalairónicamenteque:«esfrecuentequelosfactoresmáscotidianosymenosdesarrolladostecnológicamenteseanlosqueacabendeterminandosiunprogramatieneéxitooselimitaadespilfarrarlosrecursosdelaempresa».Yestosfactoresescasamentetecnológicosalosqueserefierelacitatienen son,precisamente, laspersonasposeedorasde lashabilidades fundamentalesdelainteligenciaemocional.

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DANIELGOLEMANDaniel Goleman es director general de Emotional Intelligence Services de

Sudbury (Massachusetts). Durante doce años se ha ocupado de la sección depsicología y neurología del New York Times. También ha enseñando en Harvard(donde obtuvo su doctorado). Además de Inteligencia emocional, ha escrito Loscaminosdelameditación,Elpuntociego,Lameditaciónylosestadossuperioresdeconciencia,hasidocoautordeTheCreativeSpirityeditordeLasaludemocional.

Este libro constituye una muestra de la investigación que actualmente estoyllevando a cabo en el campo de la inteligencia emocional y de sus aplicacionesprácticas.Todaslasideas,comentariosyopinionesdeloslectoresseránbienvenidas,aunque debo advertir que me resulta imposible responder a todas las cartas ymensajesrecibidos.Midirecciónpersonaldee—mailes:[email protected]

Laspersonasintegradasenempresasquequieranponerenprácticalasideasaquíexpresadas también pueden recabar diversas herramientas de desarrollo, productosaudiovisualesyasesoramientodiversoenEmotionalIntelligenceServices.EntrelasherramientasqueofreceelEISsehallael«Inventariodeinteligenciaemocional»,queabarca el espectro completo de las habilidades emocionales y que puede utilizarsecomoinstrumentodeevaluacióno,ensuformade«360grados»,comoprimerpasopara desarrollar la inteligencia emocional, es decir, tanto para identificar lashabilidadesquemásnecesitamosdesarrollarcomoparaimpulsareldesarrollodeunomismo. Otros servicios anexos incluyen el diseño y la puesta en práctica deprogramasdedesarrolloencompetenciashabilidadesydeprogramasde formaciónde formadores empresariales.Para cualquier información al respecto, contactar conE1S:

EmotionalIntelligenceServices142NorthRoadSudbury,MA01776Tel.:(978)371—5922,Fax(978)371—5903e—mail:EISGIobal&APL.comPara una copia completa de las líneas directrices básicas del desarrollo de las

competencias emocionales bosquejadas en el capítulo 12, visítese el website delConsortiumforResearchonEmotionalIntelligenceinOrganizations:

http://www..eiconsortium.org

1 Clasificación de las 500 empresas más importantes del mundo realizadoperiódicamenteporlarevistaFortune,labibliadelmundoempresarial—N.delosT—

2Exámenesque los estudiantesqueaccedenauna institucióneducativade losEstados Unidos deben aprobar para determinar su nivel de conocimientos y sushabilidadesconcretasendiversostemasconelfindeorientarlesmásadecuadamente—N.delosT—

3 Alusión a la diferencia existente entre los llamados factores hard


mailto:[email protected]

http://www

(conocimientos y habilidades técnicas) y los factores soñ (características yhabilidadesinterpersonales)—NdelosT-.

4índicederelacióncaracterizadaporlaafinidadylaarmonía—NdelosT—5Síndromedealteracióndelritmonoche—díaenlosviajesaéreosqueatraviesan

varioshusoshorariosagranvelocidad—N,delosT.—.6Técnicadiagnósticano invasiva, basada en la resonanciamagnéticanuclear,

queproporcionaimágenesdelostejidosinternos—N.delosT—7Todos ellos realizados en una universidad de la Ivy League (La Ivy League

constituye un grupo selecto de ocho universidades privadas de Nueva Inglaterrafamosasporsuprestigioacadémicoysocial—N.delosT.—.

8Técnica de trabajo en grupo en la que se recurre a sugerencias individualesparasuscitarunmáximodeideasoriginalesenunmínimodetiempo—N.delosT.—.

9índicederelacióncaracterizadaporlaafinidadylaarmonía—NdelosT—10EselefectoproducidoporlaInteracciónentreloscomponentesdeunsistema

quehacequeeltodoseamásquelasumadelaspartesIndividuales.Blol.Concursoactivoyconcertadodevariosórganospararealizarunafunción.11FoodandDrugsAdministration,organismofederalquedebeautorizarlavenia

yelconsumodealimentosymedicinasenlosEE.UU.(N.delosT.)12Llamadasadesconocidossinpreparaciónpreviaalgunadelosmismas(N.de

losT.)13Representacióndesituacionesconlasqueseencuentrasupersonaje(N.delos

T.).14ProcustoeraelapododelmíticoposaderodeEleusls.Se llamabaDamastes,

pero le apodaban Procusto que significa "el estlrador", por su sistema de haceramable la estancia a sus huéspedes. Deseosos de que los más altos estuvierancómodosensuslechos,serrabalospiesdequienlesobresalierandelacama.Yalosbajitos les ataba grandes pesos hasta que alcanzaban la estatura justa del lecho.Menos mal que Teseo, el forzudo atleta, puso fin a las locuras del posaderodevolviéndoleconcreceseltratoquedispensabaasusIngenuosclientes

15EnlaépocadeTaylorsedecía:alguienpiensayotrapersonahacelatarea;era la total división entre lomanual y lo Intelectual y para los que hayan leído aTaylor está el famoso episodio con el obrero Smith, del cual Taylor decía que eraperfecto porque se parecía a un chimpancé y pensaba comoun chimpancé.Era eltrabajadorsoñado.

Taylordecíaestoporquesusistemaconsistíaenvaciarel tallerdeInteligenciaobreraenuncontextodeenfrentamlentodeclasesmuyduro,consindicatosdeoficio,etc.Perolahistoriatomaunaespeciederevanchaporqueahoraesnecesariohacer


volverlainteligenciaalostalleres;esunadelascondicionesdelacompetitividad.Esto sucede por un lado un poco inesperado, que es el de la competitividad, perocreoqueesmejorasí.Nostocaanosotrosactuaryapareceunanuevaoportunidadvinculada a las tendencias en curso de reconstruir el trabajo inteligente en lasfábricas.

16 De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramasjaponeses: "Kai"que significacambioy "Zen"quequieredecirparamejorar.Así,podemosdecirque"Kaizen"es"cambioparamejorar"o"mejoramientocontinuo",comocomúnmenteseleconoce.LosdospilaresquesustentanKaizensonlosequiposde trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesosproductivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de losprocesos.Suprácticarequieredeunequipointegradoporpersonaldeproducción,mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipoconsiderenecesario.

17OPA:ofertapúblicadeadquisicióndeunaempresa.Sellama"hostil"cuandootraempresa fuerzasuadquisicióncontra lavoluntaddesuspropietariosactuales(N.delosT).

18Gruposparatareaespecífica(N.délosT.).


DANIEL GOLEMAN es un psicólogo estadounidense, nacido en Stockton,California,el7demarzode1947.AdquiriófamamundialapartirdelapublicacióndesulibroEmotionalIntelligence(enespañolInteligenciaemocional)en1995.

DanielGolemanposteriormente tambiénescribió Inteligenciasocial, la segundapartedellibroInteligenciaemocional.

Trabajócomoredactordelaseccióndecienciasdelaconductaydelcerebrodelperiódico TheNewYork Times. Ha sido editor de la revista Psychology Today yprofesordepsicologíaenlaUniversidaddeHarvard,enlaqueobtuvosudoctorado.


habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo

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