Guía 3PARA LA ELABORACIÓN

DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

 

 

  TABLA DE CONTENIDO

 

1.  INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES

1.1. CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD:        DIMENSIONES QUE HAY QUE TENER EN CUENTA CUANDO        SE JUZGA

1.2. ¿CÓMO SE LOGRA CALIDAD EN UNA IPS?

1.3. EL SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTA       DE CALIDAD EN SALUD

2. PLAN DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

2.1. PREPARACIÓN PARA EL PLAN

2.1.1. Conformación de un grupo de trabajo idóneo

2.1.2. Capacitación del grupo de trabajo

2.1.3. Recolección de información          indispensable para el plan

2.2. DESARROLLO DEL PLAN

2.2.1. Enriquecer o revisar su análisis DOFA           con los insumos recogidos y definir         prioridades para actuar

2.2.2. Definir objetivos, estrategias, proyectos          y desplegar hacia las unidades operativas

2.2.3. Documentar el plan de mejoramiento          de calidad detallado

2.3. SEGUIMIENTO DEL PLAN

ANEXO # 1HERRAMIENTAS DE TRABAJO PARA EL GRUPO RESPONSABLE DE LA ELABORACIÓN DEL PLAN

1. TORMENTA DE IDEAS

1.1. Cómo dirigir una tormenta de ideas

1.1.1. Fase de generación

1.1.2. Fase de aclaración

1.1.3. Fase de evaluación

1.2. Usos de la tormenta de ideas

2. DIAGRAMA DE AFINIDADES

2.1. Cómo elaborar un diagrama de afinidades

2.2. Usos de diagrama de afinidades

2.3. Beneficios de los diagramas de afinidades

3. DIAGRAMA DE RELACIÓN

3.1. Cómo elaborar un diagrama de relación

3.2. Empleo de diagramas de relaciones

4. DIAGRAMAS DE ÁRBOL

4.1. Cómo elaborar un diagrama de árbol

4.2. Empleo de diagramas de árbol

ANEXO # 2DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO - GRANDES PROPÓSITOS

ANEXO # 3LISTADO DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

ANEXO # 4FORMATO PARA TRABAJAR LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

ANEXO # 5FORMATO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE ÁRBOL

ANEXO # 6FORMATO PARA DOCUMENTAR EL PLAN DETALLADO DE MEJORAMIENTO DE GARANTÍA DE CALIDAD

ANEXO # 7FORMATO PARA HACER SEGUIMIENTO AL PLAN DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

1. INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES

Es el interés de la Secretaría Distrital de Salud de Bogotá dar asistencia técnica a las instituciones prestadoras de servicios de salud en el Distrito Capital, para la implantación del sistema obligatorio de garantía de calidad y el mejoramiento en la prestación de los servicios, de conformidad con lo planteado en la reglamentación colombiana. Es por ello que la Secretaría realizó un conjunto de cuatro guías que enumeramos a continuación:

Guía para elaborar un manual de calidad, cuyo propósito es apoyar su elaboración, así como contribuir al trabajo de la unidad de garantía de calidad, en su relación con las áreas operativas y en la definición y fortalecimiento del sistema de calidad. 

Guía para realizar el diagnóstico del sistema de garantía de la calidad de instituciones prestadoras de servicios de salud, cuyo propósito es la identificación de fortalezas, carencias y oportunidades de mejoramiento en su sistema de garantía de calidad. 

Guía para la elaboración del plan de mejoramiento, que busca apoyar a las instituciones prestadoras de servicios en la elaboración del plan mencionado, de forma que esté integrado con los planes de la organización y sea factible su cumplimiento. 

Guía para la documentación de procesos críticos, cuyo propósito es presentar a las instituciones prestadoras de servicios una metodología para estandarizar procesos.

El siguiente es el orden en que son presentadas las guías:

En primera instancia, la institución prestadora debe definir una política de calidad y conformar una organización de apoyo consistente en un comité de calidad y una unidad de garantía de calidad, para lo cual será utilizada la guía 1.

Las cabezas de esa organización de apoyo a calidad estarán en capacidad de evaluar el sistema de garantía de calidad, utilizando la guía 2 y elaborar un plan de mejoramiento, según normas delineadas en la guía 3.

De forma adicional, la organización de apoyo a calidad pondrá en marcha planes de fortalecimiento de los comités creados, para lo cual tomará como punto de apoyo las guías 1 y 2; también se coordinará trabajo conjunto en las áreas operativas en la documentación y estandarización de procesos críticos, para lo cual puede apoyarse en la guía 4.

Una vez cumplido lo anterior, las áreas operativas iniciarán la detección de problemas que retarden el cumplimiento de las metas trazadas en el plan de mejoramiento, los cuales deben ser analizados y solucionados de manera sistemática. La organización de apoyo a calidad puede ofrecer a las áreas métodos adecuados para el análisis y solución de problemas utilizando nuevamente la guía 1.

Finalmente, tomando como punto de referencia la misma guía, la organización de apoyo a calidad estará encargada de recopilar toda la documentación referente al tema, políticas y organización, que será organizada en un manual.

Durante el desarrollo de cada guía es importante considerar que su implantación debe enmarcarse en el trabajo que desarrolle la institución con las demás, a las cuales se remitirá de forma constante para mayor explicación.

Esta guía 4 busca apoyar a las instituciones en la documentación de procesos críticos para garantizar calidad. Inicia con unas definiciones básicas para homologar conceptos y continúa con una explicación de la importancia de la documentación de procesos dentro de un sistema de garantía de calidad y con los pasos para llevarla a cabo.

 

1.1. CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD:        DIMENSIONES QUE HAY QUE TENER EN CUENTA CUANDO SE JUZGA

Entregamos una serie de definiciones de calidad dadas por los autores más reconocidos en el tema, que no se excluyen ni superan en sus diferencias y semejanzas; el objetivo de esta revisión, además de enriquecernos, es aprender acerca del concepto de calidad.

Abedis Donabedian, la persona más reconocida en el mundo en el tema, define calidad como "lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos posibles para el paciente, dados unos recursos" (Donabedian, 1984). RH Palmer, de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Harvard, amplía la definición como "la provisión de servicios accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tenga en cuenta los recursos disponibles y logre la adhesión y satisfacción del usuario" (Palmer, 1989).

Finalmente, como punto de referencia, es conveniente incluir y aplicar al sector salud la definición general de calidad para cualquier servicio o producto, según el profesor Vicente Falconi, la cual es "atender perfectamente, de manera confiable, accesible, segura y en el tiempo exacto las necesidades de un usuario" (Falconi, 1992).

En las definiciones anteriores se deduce que la calidad implica varias dimensiones que merecen ser explicadas en detalle:

La primera y más importante es la dimensión técnica, que consiste en la mejor aplicación del conocimiento (idoneidad profesional) y la tecnología (procedimientos y equipos) disponibles en favor del paciente (Donabedian, 1984). Es el concepto que de manera tradicional han conocido los profesionales de la salud, y depende de manera fundamental, pero no exclusiva, de sus cualidades y capacitación.

La segunda dimensión es la seguridad, la cual se mide según el riesgo implícito para el paciente, considerando los servicios ofrecidos, su condición en particular, la eficacia de la estrategia definida y la destreza con que ésta se aplique. En el momento de iniciar la atención de un paciente, los servicios que se añaden pueden traer un incremento mucho mayor en riesgos que en beneficios, por lo cual una medida de calidad debe ponderar en qué grado se logró el equilibrio más favorable entre ellos (Donabedian, 1984). En la dimensión de la seguridad se enfatiza que no deben lograrse beneficios para un paciente a costa de aumentar los riesgos a él o a terceros.

La tercera dimensión de la calidad es el servicio. Donabedian considera que la relación interpersonal con el paciente y las características del lugar en que se preste la atención deben reflejar respeto y permitir privacidad y comodidad de cada paciente en particular; lo anterior hace parte integral de la calidad de la atención ya que influye en forma decisiva en la aceptabilidad por parte del paciente y por ello en la naturaleza y éxito de la atención y en los beneficios de la misma- (Donabedian, 1984). La doctora Palmer añade a esta dimensión la facilidad de acceso; así, si consideramos nuevamente la definición general de calidad, puede concluirse que todo servicio debe ser prestado en el lugar, momento y manera adecuados, lo cual recoje los conceptos de oportunidad y continuidad de la atención (Donabedian, 1993).

La cuarta dimensión es el costo racional de la atención, entendiendo su estrecha relación con los beneficios y riesgos que se derivan de ello. Mejorar la calidad puede implicar incrementar los costos, pero también, el uso innecesario o inadecuado de servicios genera aumentos sin acrecentar la calidad, desperdiciando recursos que podrían ser utilizados para lograr mayores beneficios sociales, y cuyo costo afecta el acceso y la continuidad. Así, si se suprimen servicios inútiles y se producen otros de manera más eficiente, todo prestador o asegurador puede invertir en calidad.

Es importante resaltar, como  lo hace  Donabedian, que  la  satisfacción de losproveedores de la atención es una causa principal de su buen desempeño y se convierte en una necesidad fundamental para la calidad.

Gráficamente podríamos representarlo así:

Figura 1.

Debe agregarse que la calidad tiene grados variables y puede ser analizada desde diferentes puntos de vista. El profesional o los grupos de profesionales juzgarán los procedimientos que deben ser empleados, la técnica, el juicio diagnóstico y los resultados de la atención a un usuario.

Éste evaluará los beneficios de su atención por variables subjetivas, como el trato que recibió, el lugar en el cual fue atendido, la oportunidad y confianza que le generó el prestador del servicio y el resultado obtenido (la revisión de los síntomas, el mejoramiento de su condición funcional).

Sin embargo, pocos pacientes están en capacidad de juzgar los aspectos científicos y técnicos referentes a la atención brindada; por ello, la capacidad de educar al usuario para que participe de las decisiones referentes a su atención, es una característica sobresaliente de calidad. Como punto final, al considerar la atención de salud como un bien público, en el cual sus beneficios y riesgos sobrepasan al propio individuo, la sociedad debe evaluar la calidad de la atención, como el agregado de beneficios que resultan para toda la población, dando preferencia a procedimientos que puedan satisfacer las necesidades de muchos, involucrando la equidad y el acceso, dentro del juicio sobre calidad.

Así pues, la calidad es un concepto relativo, nunca absoluto, que requiere puntos de referencia que permitan la comparación (estándares), los cuales reflejan un consenso y una valoración social de cómo conseguir mayores beneficios para un paciente o para toda la población, o para ambos.

La preocupación por una mejor calidad debe existir y ser evaluada por cada proveedor que preste individualmente un servicio, por grupos de ellos que participen en la atención, por la institución que los agrupe, por las empresas que contraten los servicios, y de forma global, por las localidades, municipios, departamentos o países, considerando siempre que en la definición de estándares se incluyen valoraciones sociales que imponen límites a los beneficios individuales, lo cual cabe dentro de la responsabilidad del prestador sobre la calidad.

Finalmente, cualquier juicio sobre calidad debe contemplar las diferentes dimensiones ya señaladas, dando prioridad a aquello que tenga mayor incidencia en el resultado de la atención.

 

1.2. ¿CÓMO SE LOGRA CALIDAD EN UNA IPS?

La primera consideración, como ya se dijo, es la de que la calidad no está per se incluida en la atención, ni se logra por inercia. Tampoco es un instrumento o un paquete que se compra o se instala y se desinstala, ni es suficiente el hecho de evaluarla o el de tener la firme voluntad de mejorarla. Se requieren acciones sistemáticas, continuas y deliberadas para lograr calidad, y a ese conjunto de acciones se le denomina garantía de calidad.

Algunas de estas acciones son evaluaciones externas (como el cumplimiento de las condiciones de habilitación y la acreditación), pero al interior de las instituciones y sin presiones externas, los prestadores, cualquiera que sea su tamaño y su nivel de complejidad, deben revisar a fondo su sistema de atención, en el cual subyacen los factores fundamentales de la buena o mala calidad.

Al pensar en las dimensiones técnica, de seguridad y costos, es necesario definir políticas, guías de atención, protocolos y estándares, mejorar la coordinación entre los diferentes profesionales y establecer mecanismos para realizar un monitoreo permanente al proceso de atención; de igual manera, se necesita revisar y redefinir procedimientos y hacer seguimiento para el correcto manejo de equipos, medicamentos e insumos, asegurar la calidad y oportunidad de la historia clínica como mecanismo coordinador de la atención; trabajar en bioseguridad y en asegurar la idoneidad del personal responsable del paciente revisar la forma de selección, evaluación, capacitación; actualización y definición de privilegios clínicos.

Al considerar la dimensión de servicio es necesario desarrollar mecanismos para conocer las expectativas de los usuarios, y cómo tenerlas en cuenta al realizar la atención; analizar el trato, la información recibida por el beneficiario y la facilidad de acceso, la oportunidad de respuesta, los tiempos de espera, las condiciones en que fue prestada la atención: el orden, aseo, comodidad y privacidad; considerar si existen mecanismos sistemáticos de capacitación al usuario para involucrarlo en las decisiones referentes a su propio cuidado.

De esta forma, un sistema de garantía de calidad en una institución prestadora de servicios es el conjunto de acciones sistemáticas y continuas que realiza la entidad para lograr el mejor beneficio para su usuario, con el mínimo riesgo, dados los recursos con que cuenta, y que le permite atender de manera confiable, accesible, segura y en el tiempo oportuno sus necesidades.

 

1.3. SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE CALIDAD EN SALUD

Es importante destacar que el conjunto de las normas que respaldan el sistema obligatorio de garantía de calidad en Colombia evidencia el interés del Estado por el mejoramiento de la calidad del servicio de salud. Éste coincide con la toma de conciencia por parte de las instituciones de la importancia que hoy tiene rendir cuentas ante el usuario y la sociedad global sobre las condiciones internas de operación de las mismas con base en criterios que expresen en su conjunto, el nivel de desempeño esperable por parte de una institución de salud cualquiera. Alcanzar la calidad y mantenerla es, entonces, el reto central.

De manera congruente con las definiciones de calidad que presentamos en el numeral 1.1., el Estado define que la calidad de la atención en salud se entenderá como la provisión de servicios accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario.

Y menciona como parte integral de la Calidad las características de Accesibilidad, Oportunidad, Seguridad, Pertinencia y Continuidad.

El Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, es el conjunto de Instituciones, normas, requisitos, mecanismos y procesos, deliberados y sistemáticos, que desarrolla el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud del País.

Estos requisitos y procedimientos establecen los estándares esenciales para el cumplimiento de las responsabilidades de todos los integrantes del sistema y las condiciones para su mejoramiento continuo.

Los objetivos del sistema de garantía de la calidad están dirigidos a garantizar parámetros mínimos de calidad de la atención en salud, como punto de partida para el mejoramiento de los servicios. Además, promover la perspectiva de una atención en salud centrada en el usuario, como la racionalidad que debe orientar el desarrollo de todas las acciones enmarcadas en el concepto de garantía de calidad.

Los responsables de implantar el sistema, tendrán a su cargo el desarrollo de instrumentos para garantizar el cumplimiento de las condiciones del Sistema Único de Habilitación, la inscripción en el registro especial de prestadores de servicios de salud, la acreditación de los prestadores de servicios, los sistemas de información para la Calidad que permitan orientar a los usuarios en el conocimiento de las características del sistema en el ejercicio de sus derechos y deberes y en el nivel de calidad de los prestadores de servicios de salud como también la conceptualización y el desarrollo de técnicas de auditoría para el mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud.

Los prestadores de servicios estarán encargados del desarrollo de su sistema de garantía de calidad a partir del cumplimiento de las condiciones de habilitación para la prestación de servicios de salud determinados por el Ministerio de Salud y las entidades normativas y coordinadoras. También deberán elaborar planes de mejoramiento de la calidad como herramienta para corregir desviaciones detectadas con respecto a los parámetros previamente establecidos que señala la Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad y finalmente crear condiciones propicias para el fortalecimiento de los parámetros de calidad deseada.

 

  2. PLAN DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Existen múltiples planes con diferentes nombres dentro de una organización: plan general, de desarrollo (en el caso de algunos hospitales públicos, como plan a tres años, de mediano plazo), estratégico, etc.

Cuando una organización decide asumir un enfoque de gestión, una de las primeras actividades es establecer un plan de referencia o estratégico único sobre lo que pretende hacer, el cual integre los otros planes o propósitos de la organización. Es decir, debe visualizar el proceso de mejoramiento que inicia y establecer unos tiempos y un ritmo a los cuales deberán ajustarse las actividades previstas. A partir de este plan, se articula el trabajo de objetivos específicos, como el plan de mejoramiento de calidad, el cual es objeto de este manual. El plan estratégico o de referencia tendrá un horizonte de tiempo, pero deberá ser revisado y ajustado periódicamente a partir del ritmo real que tome el trabajo que se está desarrollando para involucrar cambios en las condiciones que den mérito a un redireccionamiento.

El establecimiento de la plataforma estratégica permite formulación de un plan que abarca de tres a cinco años (Falconi, pag. 207). El despliegue del mismo conduce a formulación de estrategias en los niveles inferiores y a establecer un plan de acción del año. Este plan de acción de un año integra los diferentes planes operacionales de cada una de las unidades involucradas en la ejecución de las políticas de la alta dirección. Se presenta un proceso de cascada, el cual es recogido y ajustado por los responsables de los diferentes niveles ejecutivos.

Dentro de esta metodología, el PLAN ESTRATÉGICO abarcará varios planes articulados:

Plan de la dirección central de la IPS (el cual es objeto del desdoblamiento a los diferentes niveles).

Planes ejecutivos en diferentes niveles (productos del primer desdoblamiento del plan de la dirección y de un acuerdo entre el director y los directivos del nivel siguiente).

Plan de acción a un año, que guía los planes ejecutivos y operativos.

Planes operativos, en cada uno de los sitios de la operación (producto del desdoblamiento a niveles inferiores).

La elaboración, discusión y ajustes, durante la etapa de planeación, deben lograr el compromiso de los diferentes actores frente a las METAS, que son acordadas en cada nivel con responsables de las acciones que se desprenden del plan general.

Los planes temáticos, como los de mejoramiento de calidad, de sistemas, de desarrollo tecnológico etc., se integran y hacen parte del plan estratégico, como un desdoblamiento de los objetivos y estrategias globales definidas para la organización.

El plan de mejoramiento de calidad y consiste en un conjunto de documentos en los cuales se trazan las grandes líneas estratégicas de mejoramiento de la calidad en la organización y se hacen explícitas las acciones que se van a emprender y los medios para ello de manera que se fortalezca el proceso de planeación de la calidad y se actualicen los niveles de calidad deseados.

Este plan puede ser general, orientado a mejorar aspectos clave de la calidad en toda la organización (por ejemplo: desarrollo del sistema de información, desarrollo del talento humano, etc.) o específico, orientado al mejoramiento de la calidad, en un espacio concreto de la organización (por ejemplo: desarrollo para un servicio después de una visita de auditoría o de la verificación de requisitos esenciales).

No existe un formato único para formulación de los planes de mejoramiento de la calidad, pero en esta guía proponemos algunos que pueden ser tomados por las instituciones para desarrollar los propios.

Los planes de mejoramiento tienen sentido en la medida en que se apliquen; por ello, los de calidad deben ser una prioridad para la dirección. Para que ello sea posible, es necesario que estén articulados con el plan estratégico o de referencia que guíe el rumbo de la institución. Igualmente, para que sean operativos deben desplegarse a las diferentes áreas de la organización y dejar explícito las acciones que hay que  realizar; cómo, cuándo, dónde y quién las llevará a cabo. Y finalmente, para su cumplimiento deben tener indicadores y ser objeto de seguimiento regular.

Los pasos que han de ser seguidos para la elaboración del plan se presentan en el siguiente diagrama de flujo, clasificados en preparación, desarrollo y seguimiento.

El resto del capítulo da explicaciones básicas para llevar a cabo esos pasos.

Figura 2.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

PREPARACIÓN PARA EL PLAN

Seleccionar un grupo responsable del direccionamiento y un coordinadorCapacitarlo en un seminario-taller práctico.Conseguir los siguientes insumos:      Evaluación de su sistema obligatorio de garantía de calidad.      Direccionamiento estratégico de la institución.      Otros planes existentes.

DESARROLLO DEL PLAN

Enriquecer o revisar el analisis DOFA con los resultados de la evaluación decalidad y definir prioridades para actuar.Definir objetivos, estrategia, proyectos y metas articulados con el plan estratégico y desplegar a las áreas empleando el diagrama de árbol.Elaborar el plan detallado usando la matriz 5w/1h.

SEGUIMIENTO DEL PLAN

Seguimiento.

2.1. PREPARACIÓN PARA EL PLAN

La etapa de preparación busca conseguir los insumos indispensables para la elaboración del plan de mejoramiento de calidad: un grupo idóneo y capacitado, la evaluación del sistema obligatorio de garantía de calidad en la institución y el plan estratégico de la institución u otro plan macro para el desarrollo de la misma.

 

2.1.1. Conformación de un grupo de trabajo idóneo

La primera tarea que hay que emprender es la conformación del grupo a cargo de elaborar el plan de mejoramiento en calidad. Éste es un trabajo que compete al personal de dirección de la IPS, es decir, a quienes le reportan al gerente o director. Sugerimos un número de personas entre cinco y ocho, quienes serán responsables, entre otras acciones, de leer y analizar los documentos que sirven de insumo al plan, formularlo y ejecutarlo.

Para la selección de los miembros de este grupo, considere entre otros los siguientes aspectos: la capacidad de trabajo en grupo del candidato; su conocimiento de la organización y del entorno, buscando que sea lo más amplio posible; su formación o experiencia en técnicas de planeación y su capacidad y posición de liderazgo en la institución para que el plan se aplique posteriormente.

 

2.1.2. Capacitación del grupo de trabajo

Una vez se tenga el grupo, éste debe realizar un seminario taller o jornada de trabajo práctica para homologar conceptos y aprender herramientas mínimas que les permitan funcionar bien como grupo. El propósito de este taller es comprender los requerimientos del sistema obligatorio de garantía de calidad, analizar las necesidades de los usuarios que deben ser garantizados y manejar herramientas de calidad como tormenta de ideas, diagrama de afinidad, diagrama de relación y diagrama de árbol. En el anexo # 1 se puede encontrar una ayuda para el manejo de las herramientas mencionadas.

 

2.1.3. Recolección de información indispensable para el plan

El grupo de trabajo debe reunir la información básica para la elaboración del plan. Ésta incluye el direccionamiento estratégico de la institución y otros planes vigentes que existan para la organización, como el plan de desarrollo institucional y la evaluación previa del sistema de garantía de calidad

Para la elaboración de un plan de mejoramiento de calidad, es indispensable tener un direccionamiento estratégico, por lo siguiente: el grupo deberá (posteriormente) analizar los grandes propósitos definidos para la organización, misión, visión, valores y áreas de direccionamiento, que deben servir de guía para definir las prioridades que se incluyan en el plan de mejoramiento de calidad (ver anexo # 2). Igualmente debe tomar el análisis estratégico (DOFA) que haya hecho la institución y enriquecerlo con el resultado de la evaluación del sistema de garantía de calidad (ver numeral 2.2.1.). También deberá revisar los grandes temas de planeación de la organización, objetivos, estrategias y metas, buscando que el plan de mejoramiento de calidad se articule con los planes estratégicos de la organización (ver numeral 2.2.2.). Si la organización no tiene un direccionamiento estratégico claro, sería muy conveniente que buscara un apoyo externo para definirlo.

La evaluación del sistema de garantía de calidad es necesaria porque con ella el grupo conoce las fortalezas y carencias. Esta evaluación trabaja dos aspectos: supone o involucra que la institución ya cumple con las condiciones de habilitación y que las carencias referentes al cumplimiento de esta obligación están identificadas, y adicional a estos requisitos de obligatorio cumplimiento, se trabajan otras fortalezas y oportunidades de mejoramiento frente a un conjunto de criterios que se consideran importantes para tener un adecuado sistema de respuesta a usuarios, pero que van más allá de los obligatorios. Para hacer esta evaluación del sistema de garantía de calidad, puede utilizar la guía correspondiente. Sería ideal que el mismo grupo de trabajo de elaboración del plan participara o hubiera participado en la evaluación del sistema de garantía de calidad.

Finalmente, el grupo debería reunir, si existen, otros planes como plan de infraestructura, de informática, de capacitación, etc., que sean vigentes y atraigan la atención de la gerencia, para que el plan de mejoramiento de calidad se armonice con ellos y todos conformen un único plan estratégico, donde los diferentes planes son despliegues y desarrollo de unos objetivos y estrategias de toda la organización.

  

  2.2.  DESARROLLO DEL PLAN

2.2.1. Enriquecer o revisar su análisis DOFA con los insumos          recogidos y definir prioridades para actuar

Uno de los elementos esenciales en el proceso de construcción de planes de mejoramiento es el análisis tipo DOFA, cuyas iniciales significan: D, debilidades; O, oportunidades; F, fortalezas; A, amenazas. De los perfiles DOFA de la planeación estratégica tradicional, se extraen los obstáculos principales que se oponen al logro de la visión y al desarrollo de la misión, así como las principales fuerzas positivas. Estos factores son derivados tanto del entorno como del análisis competitivo y de las capacidades de la organización. Sólo se incluyen aspectos clave claramente determinantes, que estén vinculados con los factores críticos de éxito.

Debilidades: es un término que se refiere a las actividades que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Ésta intenta seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades.

Oportunidades: se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían, de forma significativa, beneficiar a una organización en el futuro. En todos los frentes de nuestra sociedad se presentan modificaciones que afectan a

las instituciones de salud; por ejemplo: modificaciones en la población, valores y actitudes cambiantes con respecto al trabajo, tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de empresas extranjeras. Dichos cambios crean un tipo diferente de usuarios y como consecuencia, la necesidad de otros productos, servicios y estrategias. Además de las tendencias ambientales, las oportunidades incluyen hechos que suceden una vez, tal como la aprobación de una ley, la decisión sobre un nuevo producto realizada por un competidor, o algún adelanto tecnológico.

Fortalezas: son actividades de una organización que se llevan a cabo especialmente bien con relación a otros oferentes o competidores. Las funciones de una organización y de sus unidades estratégicas de negocios deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas de especial importancia. Las instituciones exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas.

Las empresas, tanto sin ánimo lucro como comerciales, buscan sacar provecho de sus fortalezas, intentando un enfoque estratégico para la toma de decisiones.

Amenazas: consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como en hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Las organizaciones deben generar estrategias que sirvan para contrarrestar el impacto de las amenazas.

Si la organización ha trabajado su direccionamiento estratégico y lo revisa regularmente, debe contar con un análisis DOFA reciente y actualizado, el cual es modificado sólo para incluir hallazgos de la evaluación del sistema de garantía de calidad de la institución, incluyendo resultados de la declaración de requisitos esenciales. Si no lo tiene, consulte cómo hacer un direccionamiento estratégico en el anexo # 1.

El grupo de trabajo debe hacer una lista exhaustiva de oportunidades de mejoramiento, registradas en la autoevaluación del cumplimiento de las condiciones de habilitación y en la evaluación del sistema obligatorio de garantía de calidad (utilizando la guía correspondiente), y luego, hacer lo mismo con las fortalezas encontradas (ver formato en el anexo # 3).

Una vez se tengan las listas mencionadas, el grupo debe resumirlas con un análisis de afinidad o de relación, para encontrar temas correlacionados que pueden ser agrupados bajo un común denominador, acciones que causan o frenan otras y elementos comunes que pueden apalancar varias acciones. Para hacer estos análisis, puede recurrir al anexo # 1.

Los resultados de lo anterior serán incorporados a las debilidades y fortalezas del análisis DOFA.

Igualmente, tomando las definiciones dadas en este numeral, el grupo debe analizar si la nueva información disponible le da luces para ver alguna amenaza u oportunidad que no había detectado en el entorno. Para hacerlo, puede utilizar la técnica de tormenta de ideas que se encuentra en el anexo # 1.

Teniendo más claridad sobre sus fortalezas y oportunidades, así como sobre sus problemas, bien sean debilidades o amenazas, el grupo debe priorizarlos para definir cómo va a actuar sobre ellos secuencialmente en el tiempo. Para ello, debe tomar las debilidades referentes a garantía de calidad (que ya agrupó y renombró mediante análisis de afinidad y relación) y las amenazas, para calificarlas de acuerdo con su posible impacto en la satisfacción de usuarios y familiares, en la de otros clientes (médicos, EPS, ARS, etc.) y por ello, en el resultado económico de la institución y el volumen de servicios afectado por el problema. Para realizar este trabajo, utilice la matriz del anexo # 4.

Coloque en la primera columna y de forma secuencial los problemas. Califique el impacto en cada una de las columnas correspondientes, como 1 si es bajo, 2 si es medio y 3 si es alto. Cada miembro del grupo puede llenar la matriz individualmente y luego poner en común su calificación

para, lograr una calificación de consenso. Finalmente, para definir la prioridad de acción sobre los problemas, deben multiplicarse las calificaciones dadas en cada columna para ese problema y colocar el resultado en la columna de la derecha. Aquellos problemas a los que el grupo dio el puntaje más alto son los más urgentes de atacar y sobre los que debe definir objetivos, estrategias y proyectos.

 

2.2.2. Definir objetivos, estrategias, proyectos y desplegar          hacia las unidades operativas

Una vez establecidos los problemas prioritarios derivados de las debilidades y amenazas que plantea el entorno, el equipo debe concentrarse en definir objetivos de mejoramiento, formulando estrategias y proyectos que contribuyan a los objetivos del plan estratégico de la organización. Para ello recordamos que:

Un objetivo es una declaración general de lo que se quiere lograr durante un lapso específico. Representan las prioridades de la organización.

Las estrategias son los medios por medio de los cuales la organización pretende alcanzar sus objetivos.

Los proyectos son conjuntos de acciones que desarrollan estrategias.

El grupo debe garantizar que con los objetivos, estrategias y proyectos que defina, se aprovechen las fortalezas encontradas y se definan estrategias que utilicen las oportunidades registradas en el análisis DOFA, para lograr un plan de mejoramiento integral.

También debe tener en cuenta que el Plan de mejoramiento de calidad es un despliegue del direccionamiento estratégico; es decir, los objetivos de mejoramiento de calidad son una continuación en cascada o un desarrollo de los objetivos estratégicos globales de la organización.

El despliegue implica que a cada nivel empresarial le corresponde una cierta responsabilidad en la obtención de los resultados de toda la organización. La dirección central traza las políticas de toda la organización; las subdirecciones establecen sus propios objetivos y metas, los cuales son desplegados en forma de proyectos en las divisiones o departamentos y allí, a su vez, se desplieguen como actividades en las secciones y unidades operativas básicas. El despliegue busca crear vínculos y lazos interfuncionales que garanticen el acuerdo y el consenso sobre los objetivos, las metas y los métodos para alcanzar los resultados esperados. Implica una distribución y una difusión del plan de acción, hacia las unidades operativas.

En cada nivel deberán establecerse y negociarse con el nivel superior, mediante un proceso de DAR Y RECIBIR (catchball), que evidencia la relación del direccionamiento estratégico con la gestión diaria, los siguientes elementos:

Objetivos específicos que respondan a las estrategias del nivel inmediatamente superior.

Metas a alcanzar evaluando la capacidad de la unidad correspondiente.

Medios para lograr las metas que se convertirán en objetivos del nivel inmediatamente inferior.

Indicadores de seguimiento.

Todo este proceso garantiza que los planes se articulan de manera horizontal y vertical.

De acuerdo con lo anterior, y reconociendo que la unidad responsable de garantía de calidad es parte de la organización, sus planes deben desplegarse y articularse con el direccionamiento de la organización de la manera explicada. Para realizar esta tarea, un buen mecanismo es emplear la tormenta de ideas sobre las posibles acciones que hay que realizar, recordando los mencionados diagramas de afinidad y relación. Vea el manual para garantía de calidad.

Se deben revisar los objetivos y estrategias globales de la organización y utilizar toda la imaginación para responder cómo contribuir al logro de esos objetivos desarrollando las estrategias. También hay que definir unos objetivos de mejoramiento de calidad, unas estrategias para lograr esos objetivos, unas metas y unos indicadores o medidas para seguimiento del logro de los objetivos, como lo muestra el ejemplo de la página siguiente. Para definir una meta realista o factible de cumplir, el grupo debe analizar el problema, su estado actual frente al deseado, analizar el proceso necesario para franquear la diferencia y definir un valor cuantitativo al logro del objetivo, un plazo para lograrlo y una medida o forma de medición que utilizará para evaluar su cumplimiento.

El grupo debe pensar y definir cómo sus objetivos, estrategias y metas serán desplegados a las áreas operativas de la organización, en forma de proyectos que realizará cada área o un equipo específico interfuncional. Para hacer este despliegue, puede utilizar el diagrama de árbol es una herramienta que busca garantizar un despliegue armónico de las acciones que deben ejecutarse para formular un plan realizable y caracterizable (ver anexo # 5).

El trabajo realizado por el grupo hasta este momento debe ser aprobado por el director, para iniciar su despliegue a las áreas operativas.

Figura 3.

OBJETIVOS EN CASCADA

Figura 4.

EJEMPLO DE DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO

OBJETIVO GLOBAL

 DE LA INSTITUCIÓN META ESTRATEGIA MEDIDAS RESPONSABLE

1. Incrementar los servicios en cirugía

10% Mejorar la calidad de los servicios a usuarios y compradores

Volumen de pacientes atendidos

Director científico

OBJETIVO DE PLAN 

DE CALIDAD META ESTRATEGIA MEDIDAS RESPONSABLE

1.1. Mejorar la oportunidad de

respuesta a usuarios de servicios

1.2. Mejorar la satisfacción de usuarios con la relación con los

profesionales

15% Mejorar los tiempos de utilización de salas, consultorios y equipos

Utilizar protocolos o guías de atención para dar capacitación a usuarios

Porcentaje  de clientes de cirugía que califican por encima de nueve  a la institución

Director científico

 

OBJETIVO    META ESTRATEGIA MEDIDAS RESPONSABLE

1.1.1. Reducir tiempos de espera para cirugía

1.2.1. Elaborar protocolos para los cinco proce-dimientos prioritarios en cada especialidad

Satisfacción con oportunidad en cirugía

Incrementar el tiempo de utilización de salas

Porcentaje  de clientes que califican por encima de nueve  la oportunidad en cirugía

Jefe de cirugía

                                

OBJETIVO    META ESTRATEGIA MEDIDAS RESPONSABLE

1.1.1.1. Reducir la cancelación de cirugías

20% Mejorar la programación de salas

Tiempo de no utilización de salas por cirugías canceladas

Jefe de salas de cirugía

 

2.2.3. Documentar el plan de mejoramiento de calidad detallado

Los objetivos, estrategias y metas deben ser comunicados y negociados con las áreas operativas, de forma que cada miembro del grupo que elaboró el plan (conformado por el grupo primario del director), trabaja objetivos y metas con el equipo del área respectiva; este proceso continúa bajando de un nivel superior al inmediatamente inferior hasta que todas las metas sean acordadas.

Una vez definidos los proyectos que hay que emprender en los diferentes niveles de la organización, descritos en el diagrama de árbol, es necesario trabajar en la definición de responsabilidades y asignación de medios para hacerlos realidad. Los formatos que proponemos para la documentación del plan de mejoramiento de calidad se encuentran en el anexo # 6 y se basan en la matriz de 5w1h. Para cada proyecto emprendido se deben describir las actividades que se han definido como parte de éste (QUÉ) y generar responsabilidades en cuanto a personas (QUIÉN), tiempo (CUÁNDO), espacio (DÓNDE) y forma (CÓMO) para desarrollarlas. Además, describe el por qué debe realizarse dicha actividad y cómo debe ejecutarse para garantizar el cumplimiento del plan que se pone en marcha.

La persona encargada de definir los detalles de cada proyecto es el responsable del mismo. Así, este trabajo debe empezar por el grupo de trabajo para elaboración del plan y, bajo su dirección y coordinación, continuar en los diferentes niveles de la organización según responsabilidades asignadas en el diagrama de árbol.

Los planes detallados sirven al responsable del proyecto como tablero de control de actividades, como instrumento de capacitación a las personas que participan del proyecto, y para revisar el cumplimiento del plan con su equipo y presentar su avance a los niveles superiores de la organización.

Para facilitar el seguimiento, es conveniente numerar los objetivos en cascada como lo muestra la figura y el ejemplo de las páginas siguientes. De esta forma, el objetivo # 1 de la dirección se cumple mediante la contribución de los objetivos 1.1, 1.2, 1.3 … 1.n, del plan de mejoramiento de calidad; los cuales, a su vez, se cumplen mediante los logros de los objetivos 1.1.1, 1.1.2 …1.1.n, 1.2.1, 1.2.2 ... 1.2.n, 1.3.1, 1.3.2 ...1.3.n, que corresponden respectivamente a las áreas operativas 1, 2 ..n.

Para cada objetivo, el responsable del mismo debe llenar un formato con el plan detallado, correspondiente al logro de ese objetivo. Este conjunto de documentos constituye el plan de mejoramiento de calidad, que debe guiar el ritmo de los proyectos durante el período constante y ser objeto de seguimiento por el grupo, utilizando los indicadores o medidas definidas para cada meta.

Igualmente, es necesario que estos planes incluyan la medición de los indicadores definidos para las metas. Debe quedar claro quién es responsable de esta medición, cuándo se realiza, dónde y cómo. Este cómo debe incluir un formato o forma de recolección de información (manual o por computadora) y una forma de análisis de información para calcular el valor del indicador.

 

2.3.  SEGUIMIENTO DEL PLAN

El ciclo PHVA es un método gerencial básico que se aplica a una organización, a su plan estratégico, a un área o a un proceso.

Figura 5.

CICLO GERENCIAL PHVA

Los planes de mejoramiento de calidad definidos son el primer paso del ciclo PHVA. El paso siguiente, HACER, consiste en capacitación de los implicados y que los diferentes responsables lleven a cabo las actividades definidas de acuerdo con el plan. Pero para que los planes se cumplan y lleven a las metas deseadas, es necesario VERIFICAR o hacer seguimiento permanente y ACTUAR, es decir, que tan pronto sea detectado un problema, se identifiquen las causas y se busquen soluciones oportunas.

Para ello son necesarias dos condiciones:

Que se realice la medición de los indicadores definidos para cada meta, de forma sistemática y con una periodicidad definida, para saber oportunamente si se está logrando o no la meta deseada.

Que se establezca una forma de comunicación y seguimiento de las actividades, entre cada responsable y su equipo, para lo cual proponemos un formato o informe de tres generaciones que se encuentra en el anexo # 7. Éste lo debe presentar cada responsable de un proyecto a su superior inmediato, con la periodicidad que la institución determine, para identificar y solucionar oportunamente problemas que puedan impedir el logro de la meta final.

 

 

   ANEXO # 1

HERRAMIENTAS DE TRABAJO PARA EL GRUPO RESPONSABLE DE LA ELABORACIÓN DEL PLAN

La siguiente descripción de herramientas de calidad fueron tomadas del libro Manual de los administradores de salud para el mejoramiento continuo, Leebov, Wendy. Ed. D. Ersoz, Clara Jean, M. D., P. 187-199.

 

1.  TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas es una técnica rápida, poderosa y vigorizante para sacar de un grupo (un equipo de mejoramiento, un grupo de trabajo, un grupo de clientes o un grupo de enfoque) un torrente o listado de ideas, percepciones, problemas, oportunidades, preguntas, causas posibles, dimensiones de un problema, soluciones alternas, etc. Es una herramienta sumamente versátil. De hecho, con frecuencia es utilizada como parte de muchos otros métodos de mejoramiento de proceso.

Específicamente, la tormenta de ideas ayuda a un grupo a generar muchos pensamientos o ideas en muy poco tiempo, sin juicios ni discusiones. La clave de su poder es la frase sin juicios ni discusiones. En una discusión típica de grupo, alguien expresa un pensamiento y los demás opinan sobre el mismo, lo cuestionan o juzgan, positiva o negativamente. El resultado es que la gente se centra en esa idea antes que todas las demás ideas posibles tengan oportunidad de surgir. Los miembros del grupo pueden emplear su valioso tiempo hablando sobre un solo pensamiento, generando toda una lista de pensamiento y luego concentrándose en aquellos que se merecen más tiempo y atención.

Así mismo, en una discusión típica de grupo, cuando las personas responden a las ideas de uno y otro con juicios, los demás no se animan a hablar por miedo a que sus pensamientos sean cuestionados o atacados o, en el caso de respuestas positivas, por miedo a decir algo y no recibir el tipo de cumplido o reconocimiento recibido por los demás. Esto también retarda el flujo de ideas.

Así mismo, la tormenta de ideas estimula el flujo y la influencia de los pensamientos de la gente. Como los juicios son suspendidos, la creatividad se ve estimulada y la gente se relaja, ya que no tiene nada que temer de las reacciones de los demás.

 

1.1. Cómo dirigir una tormenta de ideas

La tormenta de ideas tiene tres fases: generación, aclaración y evaluación.

1.1.1. Fase de generación

El líder revisa las reglas de la tormenta de ideas con los miembros del grupo, expresa claramente la pregunta o propósito, la escribe como título en un papelógrafo y luego provoca y registra las respuestas. Esta fase puede ser estructurada o no estructurada. Cuando usted utiliza la propuesta estructurada, cada persona debe emitir un pensamiento o idea cuando le llegue el turno, o "pasar" hasta el próximo turno. Esto anima a hablar a las personas calladas o tímidas, pero también puede hacer que las personas sientan una presión incómoda. Cuando usted utiliza la propuesta no estructurada o libre para todos, los miembros del grupo hablan siempre que tengan un pensamiento, sin atender a ningún orden en particular. Este método tiende a crear un ambiente más relajado, aunque se corre el riesgo de que las personas extrovertidas o especialmente entusiastas puedan dominar la sesión. En cualquiera de las dos propuestas, las reglas son las mismas:

Cantidad, no calidad. Cuanto más, mejor.

Las discusiones, los juicios y las críticas, todos se suspenden durante el proceso de generación.

Está bien apoyarse o constituir sobre la base de las ideas de los demás.

Lo práctico no tiene importancia; las ideas estrambóticas son bienvenidas.

Cada idea debe tener un mínimo de tres palabras; de lo contrario, es difícil que la gente sepa lo que en realidad se sugiere.

Cada idea debe tener un máximo de seis o siete palabras; de lo contrario, se escucharán discursos.

Los siguientes son algunos consejos que pueden facilitar los procesos:

Registre cada idea con las propias palabras del orador para que todos las vean. Utilice un papelógrafo para registrar las ideas.

No permita que las personas quebranten las reglas. Para señalar la violación, utilice una señal graciosa tal como una bocina de bicicleta o una bandera roja. Esto le evita tener que dar una reprimenda verbal cuando alguien haya juzgado, criticado o quebrantado las reglas de otro manera. La señal es especialmente útil si el grupo está comenzando a aprender a trabajar la tormenta de ideas.

La tormenta de ideas deberá moverse rápidamente. Dé a la gente una advertencia 15 segundos antes de terminarla para que puedan emitir cualquier idea que haya quedado sin formular. Una típica sesión de tormenta de ideas dura entre 5 y 10 minutos.

1.1.2. Fase de aclaración

Después que se haya generado la lista, el grupo la revisa para asegurarse de que todo el mundo tiene claridad sobre lo que significa cada punto. Como la fase de generación pone énfasis en "cantidad, no calidad", algunos puntos se expresan con términos vagos. En este punto, la gente se anima a preguntar "¿Qué significado tiene esto?". Esta aclaración es importante antes que las ideas sean juzgadas, para que en discusiones posteriores no se descarten las ideas confusas con las que no pueden funcionar.

1.1.3. Fase de evaluación

El grupo considera la lista y excluye repeticiones, ideas irrelevantes o ideas consideradas superiores a su alcance o poder. Los diagramas de afinidades (la próxima herramienta que se trata en este anexo) constituyen una técnica magnífica para ubicar los patrones dentro de una tormenta de ideas. Entonces, una matriz de decisión sería útil para evaluar las ideas de acuerdo con criterios como impacto potencial sobre el problema, costos, facilidad o rapidez de implantación, etc. En otras palabras: filtre y clasifique para reducir la lista de ideas y así poder seleccionar unas cuantas.

1.2. Usos de la tormenta de ideas

Obviamente, las posibilidades de utilizar la tormenta de ideas son infinitas. He aquí una lista parcial:

Para discutir problemas que su grupo pueda querer abordar.

Para encontrar soluciones alternas de un problema.

Para encontrar los factores que contribuyen a definir un problema en su búsqueda de la raíz de las causas. Por ejemplo: en las posibles causas en un diagrama de causa y efecto.

Para generar planteamientos alternativos de problemas antes de dirigirse a uno solo.

Para establecer las "fuerzas conductoras" y las "fuerzas represoras" en un análisis de campo de fuerza.

Para establecer los elementos que han de ser agrupados en un diagrama de afinidades.

Para establecer las ramas en diagramas de árbol.

Para establecer los obstáculos que puedan interferir en la implantación exitosa de un plan que usted haya desarrollado.

Para anunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos y colocarlos en secuencia en diagramas de flujo.

Para establecer los beneficios de una innovación como preparación para "vendérsela" a su jefe.

Para encontrar preguntas que usted pueda utilizar para hacer encuestas sobre la satisfacción de los clientes.

Para reunir información que pueda iluminar la esencia o las causas de un problema.

Para establecer los componentes de un plan de acción antes de ordenar la secuencia de los pasos y asignar responsabilidades.

Los siguientes son dos ejemplos del empleo de la tormenta de ideas. En el primer ejemplo, el administrador del departamento de alimentación trabajó con el personal para establecer una lista de formas en que el departamento podría satisfacer mejor a los empleados del hospital con respecto al servicio de alimentos. La sesión de tormenta de ideas generó las siguientes propuestas:

Agregar una cajera para acelerar el pago.

Ofrecer la opción de un plato bajo en grasas y sin azúcar.

Reemplazar las sillas defectuosas.

Hacer que los empleados que están en la fila saluden.

Romper la rutina y ofrecer comidas típicas.

Ofrecer tiqueteras de alimentación mensuales a precio justo.

Ampliar los horarios del restaurante para los trabajadores del día y de la noche.

Abrir por la noche durante dos horas.

Añadir opciones saludables en las máquinas vendedoras.

Vender comidas atractivas en empaques para microondas para llevar y calentar en casa.

Exhibir las calorías y contenido de grasas de platos.

Ampliar el área de no fumadores.

Poner música.

Organizar en la cafetería teatro improvisado o conciertos de cinco minutos de los empleados.

Invitar a opinar sobre la calidad de los platos.

Encuestar a los empleados sobre sus gustos y disgustos.

Realizar periódicamente grupos de enfoque con los empleados para captar nuevas ideas.

Posteriormente, el grupo utilizó una matriz de decisión para clasificar estas ideas de acuerdo con su posible impacto en la satisfacción de los empleados, su costo y la dificultad de implantarlas. Luego seleccionaron dos ideas para implantar más adelante.

En el segundo ejemplo, un equipo compuesto de personal de enfermería y personal de servicios generales, expreso sus ideas sobre las causas posibles de los problemas que afectaban la unión de sus servicios. La tormenta de ideas generó las siguientes causas:

No está claro a quién acudir cuando surgen problemas.

No existe información sobre cuándo se solucionarán los problemas.

El desorden reinante crea barreras para abordar rápidamente las necesidades.

Las enfermeras piensan que son más importantes porque atienden a los pacientes.

Las amas de llaves se sienten subvaloradas por algunas enfermeras administradoras.

El supervisor de servicios generales casi nunca está disponible.

No existe un sistema claro para encargarse de un problema.

Enfermería no informa satisfactoriamente a servicios generales cuando se desocupa una habitación.

El equipo votó para seleccionar las dos causas de problemas de comunicación de mayor impacto y luego exploró formas de resolverlos.

2.  DIAGRAMA DE AFINIDADES

La elaboración de diagramas de afinidades es un proceso destinado a generar una abundancia de ideas, opiniones, percepciones, asuntos o actividades para luego sencillamente agruparlas en temas comunes. Las agrupaciones resultantes son más fáciles de discutir, manejar y manipular que la gran cantidad de elementos individuales generados originalmente. Además, comienzan a surgir modelos que ayudan a dar sentido a muchas ideas diferentes.

2.1. Cómo elaborar un diagrama de afinidades

Los siguientes son los ocho pasos que deben seguirse para elaborar un diagrama de afinidades:

1. Pregunte. En un grupo, formule una pregunta abierta, aun imprecisa, que permita una amplia variedad de posibles respuestas o puntos de vista. Impida largas explicaciones para evitar influir en la gama de respuestas dadas.

2. Responda. Luego se le pide al grupo que debata las respuestas de las preguntas, sin discusión o evaluación a la vez. Joe Colletti, de GOAL/QPC, sugiere establecer una "regla de tres palabras", regla básica según la cual cada idea tiene que ser expuesta en un mínimo de tres palabras (preferiblemente con un sustantivo y un verbo incluidos); menos palabras posiblemente no transmitan claramente el significado. Por ejemplo: sin la regla de un mínimo de tres palabras, la gente podría ofrecer ideas como "comunicación", lo cual es muy ambiguo. Llevados a utilizar por lo menos tres palabras, tendrían que clarificar su idea un poco y decir "comunicación de los resultados al personal" o "comunicación entre jefes de departamentos".

3. Registre. Solicite a tres personas que actúen como registradores. Una persona se coloca al lado del papelógrafo y escribe todas las respuestas dadas a la pregunta, tan pronto se genere. Las otras dos personas escriben cada idea en negrilla en papelitos adhesivos removibles (por ejemplo, Post-it de tres por cinco pulgadas). Para evitar que el proceso de registro retrase el flujo de ideas, estas dos personas se alternan en registrarlas. Escribir todas las ideas en un papelógrafo hace que el grupo vea el flujo de ideas y evite la duplicación. Registrar las ideas en notas removibles es esencial para el próximo paso. Una alternativa es entregar a los miembros del grupo libretas de Post-it en blanco y pedirles que escriban sus ideas a medida que las formulan. Los registradores deben anotar las ideas exactamente en la forma como se expresan.

4. Exhiba. Utilizando una pared cubierta con papel del papelógrafo, pida a los dos registradores, o al grupo, si los miembros del grupo registraron sus propias ideas, que ayuden de vez en cuando exponiendo las ideas en la pared.

5. Organice. El próximo paso se debe llevar a cabo sin hablar y sin ninguna discusión, fin de que las personas se puedan concentrar y sostener sus propias opiniones sin argumentos innecesarios sobre semántica o sustancia. Solicite al grupo que busque relaciones entre las ideas, levantando y moviendo ideas a las personas que peguen la idea que mueven sobre la idea con la cual se relaciona (y no en la pared), de forma que la próxima persona que la mueva lleve todo el grupo. Durante este paso es importante anotar lo siguiente:

Dígale al grupo que evite encajar a la fuerza ideas que no pertenecen claramente al grupo.

Advierta a la gente que pueden existir "huérfanos" o "extraños" sin un hogar apropiado. Éstos pueden formar su propia agrupación.

Si las personas no están de acuerdo sobre el lugar al cual pertenece una idea, se puede duplicar y colocar en dos grupos distintos.

Si el grupo es tan grande que no todos pueden acercarse simultáneamente a la pared para mover las notas, cada cierto tiempo pida a las personas del frente que se hagan hacia atrás para dar oportunidad a otros.

6. Ponga un nombre a las agrupaciones. Cuando las personas se sientan satisfechas con las agrupaciones (lo cual con frecuencia toma entre cinco y veinte minutos), solicite su ayuda para idear encabezamientos que describan los elementos de esa agrupación. En primer lugar, haga que el grupo mire dentro de la agrupación para ver si cualquiera de la nota adhesiva, preferiblemente de otro color, anexe el encabezamiento que prefieran en la parte superior de la columna de notas que forman la agrupación. No se alarme en este punto si el grupo quiere dividir algunas agrupaciones porque ve componentes que no

encajan. Permítales que hagan esto hasta que todos estén de acuerdo en que las agrupaciones tienen sentido.

7. Relacione las agrupaciones. En ocasiones usted puede dar un paso adelante y mover agrupaciones enteras, para que aquellas que se relacionen queden contiguas.

8. Traslade a papel. En este momento o posteriormente, traslade el diagrama a papel. Trace líneas gruesas alrededor de las agrupaciones y dibuje líneas para conectar las agrupaciones que se relacionan entre sí.

Figura 6. 

DE LA TORMENTA DE IDEAS AL DIAGRAMA DE AFINIDADES

A. Tormenta de ideas inicial

Soluciones de los problemasResultados que satisfarán a los administradoresBuenos sentimientos entre nosotrosPacientes más contentosMenos incendios que extinguirArmonía entre nosotrosFe en la posibilidad de resolver los problemasTrabajo en equipo entre nosotrosTrabajo en equipo entre los departamentos; menos divisionesMás cooperación de los médicosMédicos más contentosNo más cinismoMejores relaciones entre departamentosMenos frustración cuando las cosas marchan malOperaciones más eficientesMás habilidad para resolver problemas entre nosotros

B. Diagrama de afinidades resultante de dos partes

Objetivos de nuestro equipo

Mejoramientos concretos Mayor satisfacción del cliente

  Soluciones a los problemas.   Pacientes más contentos.

  Menos incendios que  extinguir.

  Más cooperación de los médico.

  Resultados que satisfacen   a los administradores.

  Médicos más contentos.

Los valores que queremos como guías

Mejor colaboración interdepartamental Ascensor/gratificación a los miembros del equipo

  Mejores relaciones entre  departamentos.

  Más habilidad para resolver  problemas entre nosotros.

  Menos frustración cuando   las cosas marchan mal.

  Fe en la perspectiva de solucionar  los problemas.

  Operaciones más eficientes.   No más cinismo.

  Trabajo en equipo; menos  división.   Trabajo en equipo entre nosotros.

  Armonía entre nosotros.

Lo que suceda posteriormente depende de sus interrogantes y propósitos. Simples discusiones, matrices de decisión, diagramas de relación y diagramas de causa y efecto son alternativas particularmente útiles como pasos alternativos para proseguir:

Discusión. A menudo una simple discusión permite a los grupos llegar rápidamente a un acuerdo sobre el encabezamiento que define el problema u objetivo que quieren abordar.

Matriz de decisión. Se puede utilizar una matriz de decisión con el ánimo de seleccionar un enfoque para solucionar el problema clasificando las agrupaciones de acuerdo con criterios racionales (por ejemplo, "dentro de nuestro radio de influencia", "dada la posibilidad de que podamos arreglar esto", etc.).

Diagrama de relación. Puede utilizarse un diagrama de relación para identificar los encabezamientos que, buscados como objetivos, provocarían el mayor impacto sobre los demás encabezamientos.

Diagrama de causa y efecto. Se puede utilizar un diagrama de causa y efecto para avanzar un poco más, indagando las causas originales por las cuales los encabezamientos de su diagrama de afinidades se emplean como nombres de ramas.

2.2. Usos de diagrama de afinidades

Cuando su grupo se siente abrumado por las ideas o usted tiene dificultad para manejar un asunto muy ambiguo, los diagramas de afinidades son útiles. Por ejemplo:

Si usted está intentando solucionar un problema que tiene muchas causas posibles. Un diagrama de afinidades puede conducirlo a agrupaciones que ayuden a identificar las funciones de los departamentos que contribuyen al problema. El próximo paso puede ser el de elaborar un diagrama de relación (numeral 3.) para ver cuáles causas son "conductoras" y cuáles son "resultado", siendo las conductoras las causas originales que, de ser cambiadas, tendrían el mayor impacto sobre el problema.

Si usted está intentando plantear la máxima prioridad sobre un problema que parece ser extenso y ambiguo. Un diagrama de afinidades ayudará al grupo a determinar más fácilmente cómo hacer el planteamiento del problema más manejable. Un diagrama de

relación también sería efectivo aquí. Adicionalmente, una rotación o una matriz de decisión podría ayudar a su equipo a seleccionar un planteamiento del problema que sea más receptivo al cambio.

Si usted quiere fijar objetivos de entre una variedad de posibles alternativas.

Si usted quiere examinar completamente muchas soluciones posibles a un problema. La observación de las diferentes agrupaciones podría ayudarle a explorar más fácilmente las posibilidades relacionadas dentro de cada una y las ventajas y desventajas que una agrupación reemplace a otra. Una matriz de decisión es particularmente útil como herramienta para escudriñar a fondo. Su grupo puede fijar criterios para seleccionar la mejor agrupación de soluciones con la cual proseguir.

Si usted ha realizado una tormenta de ideas sobre las tareas envueltas en la implantación de un plan de mejoramiento y que organizarlas en una estructura más manejable.

He aquí cómo un equipo de mejoramiento utilizó un diagrama de afinidades para desarrollar el planteamiento del objetivo y los valores que habrían de guiar su trabajo. Los miembros del equipo involucraron a todos, les ayudaron a decantar sus ideas mediante una tormenta de ideas y luego elaboraron dos diagramas de afinidades, cada uno alrededor de las siguientes preguntas:

¿Qué queremos ver como resultados de nuestras reuniones de equipo? Una vez que tuvo grupos de ideas relacionadas, el equipo pudo establecer su prioridad, idear encabezamientos y hacer que ellos se convirtieran en elementos clave para el planteamiento de su objetivo (ver figura 6 para la tormenta de ideas y las dos partes del diagrama de afinidades resultante).

¿Qué valores y conductas queremos que impulsen nuestro equipo? Una vez que tuvieron a disposición las agrupaciones, los miembros del equipo pudieron discutir, filtrar y tomar decisiones con más facilidad, en un esfuerzo por desarrollar el planteamiento de su objetivo.

El planteamiento del objetivo que resultó de este esfuerzo fue el siguiente: "Nuestra misión es establecer mejoramientos concretos que conduzcan a una mayor satisfacción del cliente. Realizaremos esto de tal forma que sirva de ejemplo y refleje los valores que colocamos en el perfeccionamiento profesional y el desarrollo de los miembros de nuestro equipo como profesionales hábiles y personas optimistas ante problemas".

2.3. Beneficios de los diagramas de afinidades

Los siguientes son algunos beneficios obvios que los administradores obtendrán al familiarizar al personal con los diagramas de afinidades:

Los diagramas de afinidades son divertidos. Estimulan la creatividad del grupo, porque instan la gente para que busque relaciones o haga conexiones entre ideas dispares.

Los diagramas de afinidades eliminan la confusión en torno de interrogantes y asuntos que tienen respuestas complejas de múltiples facetas.

Los diagramas de afinidades permiten que un grupo maneje docenas de ideas en muy poco tiempo. El proceso de escoger entre el mismo número de ideas en una discusión podría demorar horas y dejar confusas a las personas sobre los resultados.

Los diagramas de afinidades permiten alcanzar rápidamente el consenso de grupo. Los grupos tienden a sentirse muy orgullosos de sí mismos, porque a menudo llegan rápidamente a un consenso sobre las agrupaciones, sin tener que escuchar tortuosas discusiones.

La naturaleza no verbal de la técnica incita la participación de todo el mundo, incluidas las personas que usualmente no intervienen. Así mismo, reduce la participación de las personas típicamente dominantes.

 

 

 

3. DIAGRAMA DE RELACIÓN

Los diagramas de relación ayudan a individuos y equipos a detectar conexiones lógicas entre una serie de ideas e identificar cuáles son conductoras y cuáles, por lo menos en parte, son consecuencias, resultados o eventos subsecuentes afectados por las conductoras.

Por ejemplo. Consideremos el caso de un equipo que tiene evidencia de un problema de moral y quiere enfrentarlo. Ya que la moral es un problema mayúsculo y muy ambiguo, el equipo debe desarrollar una formulación del problema que lo haga manejable. Los miembros realizan una tormenta de ideas sobre las razones del problema y luego, crean un diagrama de afinidades para organizar aquellas en agrupaciones, a fin de poder identificar una causa raíz importante. El diagrama de afinidades (ver figura 7) destaca los motivos principales del problema moral, lo cual ayuda al equipo a centrarse en una causa para sus esfuerzos de mejoramiento.

Aquí es donde entra en juego el diagrama de relación. Los miembros del equipo ordenan todos los encabezamientos en un tablero borrable o en un papelógrafo, sin guardar un orden especial, tal como se muestra en la sección A de la figura 8.

Entonces, el administrador o un ayudante pide al equipo que considere cada par de encabezamientos y determine si, para ese par, A conduce a B, B conduce a A, o si ninguno de los dos lo hace. Si A conduce a B, se dibuja una flecha desde A hasta B para mostrar esta relación. Sin embargo, no necesariamente se requieren relaciones entre ítems. En muchos casos no se dibujan flechas porque el equipo no percibe que haya una fuerte relación lógica o direccional. Después de buscar metodológicamente una relación entre A y cualquier otro ítem, luego entre B y cualquier otro, el equipo dispone de un diagrama de relación (similar al de la sección B de la figura 8), llamado por algunos diagrama spaghetti, por razones obvias.

Luego, los miembros del equipo cuentan el número de flechas que salen desde cada ítem, y anotan este número a su lado. Los ítems con los números más altos son los poderosos, conductores o causas raíz que, de ser tratados, tendrían efecto de onda sobre los demás elementos del problema global de moral. En el ejemplo, A ("supervisores ineficaces, injustos") era el ítem que mostraba más flechas señalando hacia fuera (cuatro); B, C Y E tenían dos cada uno: D mostraba una y F no tenía ninguna.

Como resultado, el equipo decidió enfocar su esfuerzo de mejoramiento en la calidad de la supervisión. Los miembros encontraron que los supervisores de su organización, o no habían sido

entrenados apropiadamente, o no habían sido proyectados como líderes que fijaran normas altas, comprometieran al personal, compartieran información abiertamente e identificaran problemas del sistema que interferían con la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo sus labores. El equipo pensaba que si la calidad de la supervisión fuese abordada y mejorada dramáticamente, ello tendría un impacto poderoso y positivo sobre todos los demás contribuyentes a la totalidad del problema moral.

Figura 7.

DIAGRAMA DE AFINIDADES PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DE UN PROBLEMA MORAL

Supervisores ineficaces, injustos

No nos dicen las cosas

Vacío de información

Tienen favoritos

Modelos pobres en su oficio

Autoritarios: nos tratan como a niños

Falta de reconocimiento

Bajo sueldo

No hay recompensa por méritos

Se castiga la toma de riesgos

No hay respuesta a nuestras ideas

No nos valoran

Los empleados no están involucrados ni son valorados

Supervisores autoritarios

Se ignoran las buenas ideas

No hay espacio de acceso

Fricción entre colegas

Tensión con los expertos

Algunos no hacen su trabajo

Envidias en el equipo

Refunfuñeo sin fin

El supervisor no interviene

Sistemas/problemas frustrantes

Sistemas engorrosos

Falta de herramientas para llevar a cabo el trabajo, pero "hágalo de todas formas"

Falta de personal

El personal paga los platos rotos por los malos sistemas

La administración utiliza pañitos de agua tibia en vez de soluciones

Los problemas siguen año tras año

Empleados quemados/fatigados

Demasiado trabajo

Falta de empleados

Demasiadas prioridades

Administradores impulsados por la crisis; incendios para apagar

 

3.1. Cómo elaborar un diagrama de relación

Antes de elaborar un diagrama de relación, usted debe seleccionar varios elementos, objetivos o acciones que quiere relacionar entre sí de manera causal o cronológica. Usted debe producir tal lista de elementos mediante la dirección de discusiones, tormentas de ideas o desarrollando un Diagrama de afinidades.

Al elaborar un diagrama de relación, deben seguirse los siguientes cuatro pasos:

1. Acomode los encabezamientos en círculo. Marque los encabezamientos A, B, C, etc.

2. Dibuje flechas de relaciones. Comenzando con A y siguiendo el circulo, dibuje flechas direccionales que muestren relaciones perceptibles entre todos los encabezamientos. No fuerce relaciones que no estén claras. Si los miembros del grupo no están de acuerdo en cuanto a una relación o sobre la dirección de la relación, tome eso como señal de que la relación no está clara, y no conecte las dos ideas.

3. Cuente el número de flechas que salen de cada ítem. Luego escriba ese número al lado del ítem.

4. Saque conclusiones. Si existe un ítem que conduce a otros y si ese encabezamiento es receptivo al cambio, sería lógico enfocarlo para más exploración. Este ítem tiene el poder de una causa raíz porque un cambio positivo dentro de él, a su vez, remediaría otros síntomas.

Figura 8. 

DIAGRAMA DE RELACIÓN EXTRAÍDODEL DIAGRAMA DE AFINIDADES DE LA FIGURA 7

 

3.2. Empleo de diagramas de relaciones

Los diagramas de relaciones ayudan a relacionar causas o cronológicamente varios conceptos o acciones discretas. Encontrar estas relaciones es especialmente útil para identificar las causas raíz u objetivos para el mejoramiento y establecer secuencias de las acciones que son claves para implementar soluciones. Más específicamente se utilizan para:

Ordenar las relaciones entre numerosas ideas complejas.

Identificar problemas, fuerzas o causas que, de ser remediados, producirían efectos importantes.

Separar los síntomas de las causas, identificando las causas raíz que conducen a los síntomas.

Elaborar un diagrama de árbol que coloque en secuencias las labores o elementos en su plan de implantación, comenzando por las labores que sean prerequisitos (o conducentes).

Trabajar en combinación con el análisis del campo de fuerza. En el análisis del campo de fuerza, usted identifica fuerzas conducentes y represoras que afectan su habilidad para lograr su objetivo. Se emplea un diagrama de relación para ordenar estas fuerzas

conductoras, comparándolas e identificando las pocas seleccionadas que ejercen la mayor influencia sobre los demás. El objetivo es identificar la fuerza causal o más influyente, a fin de que usted pueda concentrar sus recursos en unas pocas fuerzas que, de ser alteradas, tendrían los efectos de mayor alcance.

4.  DIAGRAMAS DE ÁRBOL

Es una forma sumamente versátil de mostrar gráficamente el desglose de grandes cuestiones, metas o problemas en sus cada vez más detallados elementos. Estos diagramas le ayudan a usted a moverse de lo general a lo específico en forma organizada y le muestran conexiones lógicas que lo han conducido allí.

4.1. Cómo elaborar un diagrama de árbol

Los siguientes son los pasos básicos involucrados en el desarrollo de un diagrama de árbol:

1. Aclare su propósito:

Si usted quiere buscar las causas raíz, pregunte por qué.

Si usted quiere generar alternativas, pregunte cómo.

Si usted quiere aclarar una idea o descomponerla en elementos, pregunte qué queremos decir con esto, cuáles son sus componentes.

2. Genere alternativas de causas, tácticas o tareas relacionadas con su formulación, meta o idea central. Algunos equipos realizan tormentas de ideas para generar estas alternativas y las registran en un papelógrafo previamente a su organización, selección y colocación un diagrama de árbol. Otros registran cada ítem en tarjetas o notas autoadhesivas Post-it, de forma que puedan ser fácilmente manipulados y ordenado apropiadamente en el árbol.

3. Evalúe sus ideas y redúzcalas a un número manejable. Una forma fácil de evaluar sus ideas es hacer que cada miembro del equipo codifique cada elemento como "factible", "no sabemos", "hasta cuando tengamos más información", o "imposible". Después de registrar los resultados, usted debe llegar a un consenso sobre los elementos que quiera colocar en el segundo nivel del árbol.

4. Construya su árbol:

Nivel uno. Escriba su meta, concepto o idea general en el lado izquierdo de un tablero o papelógrafo, o trabaje en una mesa utilizando papelees de notas. Si trabaja con un papelógrafo o tablero, utilice notas autoadhesivas Post-it para registrar los elementos. Éstas pueden ser manipuladas fácilmente, sin tener que dibujar de nuevo toda la gráfica. Recuerde a las personas que las preguntas de por qué, cómo y qué, necesitan ser realizadas para pasar a la siguiente etapa.

Figura 9.

FORMATO BÁSICO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

Nivel dos. Trabajando un paso a la vez, escriba las respuestas a sus preguntas de por qué, cómo o qué, en líneas paralelas o ramas que se conecten al tronco.

Nivel tres. Concentrándose en un solo elemento del nivel dos a la vez, desglóselo en subniveles. Si es necesario, siga el mismo procedimiento para niveles adicionales, revisando la lógica de su diagrama de árbol moviéndose de derecha a izquierda. En el nivel más detallado pregunte: "¿Esto nos conduce hacia el inicio del árbol?" Llene vacíos y elimine ítems ilógicos o que no tengan relación.

4.2. Empleo de diagramas de árbol

Los diagramas de árbol son herramientas altamente versátiles para organizar elementos o acciones relacionados o cronológicos. Los siguientes son algunos usos tópicos de diagramas de árbol en el mejoramiento de la calidad:

Para identificar causas raíz. Ya a que los diagramas de árbol se utilizan con frecuencia como alternativas de los diagramas de causa y efecto, algunas personas los llamas diagramas "por qué - por qué" o "cinco porqués". Los cinco porqués se refieren a los cinco niveles de respuestas recomendadas a la pregunta de por qué.

Figura 10.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL DE "¿POR QUÉ – POR QUÉ?"

 

Para generar alternativas. Los diagramas de árbol se utilizan con frecuencia para generar alternativas soluciones contramedidas. Esta variación se llama a veces el diagrama cómo-cómo. La figura 11 es un ejemplo de un diagrama cómo-cómo.

Para evaluar contramedidas. El diagrama de árbol contramedidas (combinado con una matriz de decisión) le permite ver las relaciones entre su problema y las posibles soluciones, y luego evaluar las soluciones posibles frente a varios criterios para tomar una decisión. Las contramedidas son tácticas dirigidas a aliviar causas raíz: los qué. Métodos prácticos son las tareas específicas necesarias para instituir las contramedidas: los cómo. La figura 12 es un diagrama de árbol de contramedidas.

Figura 11.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL DE "¿CÓMO-CÓMO?"

Para contar la historia de un mejoramiento. Los diagramas de árbol pueden utilizarse también para contar la historia de un mejoramiento, mostrando el desarrollo del entendimiento de un problema, el método o verificación, las contramedidas que usted ha decidido tomar y las acciones necesarias para instituir esas contramedidas. La figura 13 muestra un diagrama de árbol de contramedidas utilizado para ilustrar una historia de mejoramiento.

Para aclarar ideas. Los diagramas de árbol se utilizan también para aclarar ideas o metas confusas, desglosando sus múltiples elementos para que dejen de ser turbios. Por ejemplo, considere la meta de mejorar los sistemas que afectan la satisfacción del médico. ¿Qué sistemas? ¿Qué significa esto? Un diagrama en el árbol puede ser utilizado para ayudar a un grupo a desglosar lo general en lo específico o lo abstracto en lo operacional, a fin de que el grupo tenga claridad sobre lo que está investigando. Para un ejemplo de este tipo de diagrama ver la figura 14.

Para generar un plan. Probablemente el empleo más común de diagramas de árbol es trazar un plan de implementación (descrito en una sección posterior).

Para establecer lo que actualmente se está haciendo con relación a una meta. Este uso del diagrama de árbol permite identificar vacíos.

Para crear un plan de contingencia, de posibles obstáculos. Un diagrama de árbol del tipo a veces llamando diagrama de programa-proceso-decisión, le ayuda a organizar sus respuestas a obstáculos que usted piensa puedan ocurrir a medida que implemente un plan. Para cada paso de su plan pregunte: "¿Qué puede fallar aquí?" El nivel dos de su diagrama de árbol muestra las posibilidades. Luego, en el nivel tres, especifique las acciones que usted puede tomar para evitar o corregir cada obstáculo o minimizar su efecto (figura 15).

Figura 12.

DIAGRAMA DE ÁRBOL DE CONTRAMEDIDAS Y MATRIZ DE DECISIÓN

 

Figura 13.

DIAGRAMA DE ÁRBOL DE CONTRAMEDIDAS PARA ILUSTRAR UN MEJORAMIENTO

 

Figura 14.

DIAGRAMA DE ÁRBOL UTILIZADO PARA ACLARAR IDEAS

 Sistemas que afectan 

Admisiones  Eficiencia

 Comunicación

 la satisfacción de los médicos

 

 Dar de alta

 Cortesía

 Rapidez

 Soporte de enfermería

 Programación  auxiliar

 Transporte

 Puntualidad

 Acceso del paciente cuando 

 el médico visita

 Secuencias apropiadas

 Resultados

 Radiología

 Puntualidad

 Exactitud

 Interpretación

 Legibilidad

 Laboratorio

 Exactitud

 Completo

 Puntualidad

 Legibilidad

 Facturación

 Exactitud

 Cortesía

 Puntualidad

 Comunicación con  administración

 Respuesta a las quejas

 Compartir información

 Sistemas para comprometer a los médicos en las decisiones

 

Figura 15.

DIAGRAMA DE ÁRBOL UTILIZADO PARA CREAR UN PLAN PARA CONTINGENCIAS *

 

*A veces también llamado diagrama de programa proceso-decisión.

Consejos

Los siguientes consejos pueden ser útiles para seleccionar sus herramientas:

Muchas personas prefieren los diagramas de árbol a los diagramas de causa y efecto, porque su naturaleza lineal los hace más fáciles de trazar y leer.

Usted puede utilizar diagrama de afinidades y de relación para generar sus metas o tácticas principales y luego desglosar los detalles con un diagrama de árbol.

 

 

ANEXO # 2

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOGRANDES PROPÓSITOS

 

Direccionamiento estratégico. Grandes propósitos

Es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades sociales.

El direccionamiento estratégico hace referencia a la formulación de los grandes propósitos (visión, misión, valores), al análisis estratégico que adelanta la organización (voz del cliente, referenciación competitiva, validación por escenarios y análisis del entorno, y de sí misma), al proceso de planeación (definición de políticas corporativas –objetivos y estrategias - y formulación de metas anuales), su despliegue negociado por niveles dentro de la institución, el seguimiento a ese direccionamiento y las formas de trabajo que se establecen para lograr los propósitos, de igual manera que los planes operativos.

Como su nombre lo indica, es allí donde la organización establece sus prioridades y la forma como las cubrirá. Direccionar la organización no es más que definir un rumbo dentro del conjunto de opciones que el entorno presenta, procurando llegar al objetivo más conveniente.

 

¿Qué es la misión de la organización?

La misión de la organización establece su razón de ser, definiendo los beneficios que presta a su entorno social y a sus clientes internos y externos y los valores que le permiten alcanzarla; es una definición clara y específica del negocio al cual se dedica.

 

¿Cómo se define la misión de la organización?

Para definir la misión, deben tenerse en cuenta tres preguntas:

¿Qué hace la organización? Define explícitamente el negocio al que se dedica la entidad, servicios que presta, nivel de atención al que corresponde; describe la condición de la institución.

¿Para qué lo hace? Ésta es la razón de ser del negocio, las necesidades que satisface con sus productos y quién se beneficia de ellos.

¿Cómo lo hace? Las áreas mediante las cuales se apoya la organización para llevar a cabo su misión, así como las estrategias que la posibilitan.

 

La misión debe reunir las siguientes características:

Concisa (máximo 40 palabras), expresada en frases encabezadas por verbos activos, definida por consenso en el grupo de la alta gerencia. Debe proveer foco, dirección y propósito, identificando los productos y servicios principales, enfatizando el mejoramiento continuo para satisfacer a los clientes; atiende a los requerimientos de los principales constitutivos de la organización, clientes, empleados, accionistas y la comunidad.

 

¿Qué es la visión?

La visión es una fotografía a color con fecha, describiendo el estado futuro de la organización, visualizado por sus miembros, los cuales se comprometen a alcanzarla en el lapso que en la

misma visión se señala. Contesta a la pregunta ¿Qué deseamos ser dentro de determinado tiempo?

La visión contribuye al enfoque de los esfuerzos empresariales, a la dedicación y a la disciplina, debe ser compartida por el grupo humano, debe ser positiva y alentadora, amplia y concreta, pero realista sin ser conformista o manifestar resignación.

 

¿Cómo se define la visión?

Estas preguntas pueden orientarnos:

¿A cuántos años estamos proyectando nuestro sueño?

¿Por qué queremos ser reconocidos?

¿Cómo esperamos vernos en esa fecha?

 

Valores y principios

Son el conjunto de creencias básicas que dan un sentido noble y ético a la labor de la organización, definen el tipo de transformación cultural que aspiramos a alcanzar. En el entendido que esos valores serán promovidos y asimilados por todos los miembros, es claro que un valor no sólo debe ser aceptado como tal por la persona, sino que debe hacerlo parte de sus hábitos y actitud personal; para que en la organización todos lleguen a apropiar esos valores deben difundirse mediante el ejemplo.

 

¿Cómo se definen los valores?

Estas preguntas pueden ayudar a dilucidarlos:

¿Cuál es nuestra filosofía?

¿Qué comportamientos son necesarios para alcanzar la misión?

¿Qué ejemplo queremos dar?

 

¿Qué son áreas de direccionamiento estratégico?

Son decisiones de rumbo más concretas. Es la selección en un universo posible de estrategias, de un área o blanco al cual se apuntará la gestión. Un área de direccionamiento agrupa el objetivo, estrategias para su consecución, ya sea a través de proyectos o procesos.

 

Proyectos o procesos

¿Para qué se plantean?

Para esclarecer cómo se llegó a la visión y cumplir la misión planeada. Constituyen los grandes cómos de la organización; lo que esté por fuera de las áreas de direccionamiento no es prioritario.

ANEXO # 3

LISTADO DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

 

SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE CALIDAD

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

LEZAS

 

 

 

 

 

 

  

ANEXO # 4

FORMATO PARA TRABAJAR LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

 

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

 

 

ANEXO # 5

FORMATO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE ÁRBOL

 

ANEXO # 6

FORMATO PARA DOCUMENTAR EL PLAN DETALLADO DE MEJORAMIENTO 

DE GARANTÍA DE CALIDAD

OBJETIVO # DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO 

META MEDIDA RESPONSABLE

QUÉ QUIÉN CUÁNDO DÓNDE POR QUÉ CÓMO

   

ANEXO # 7

FORMATO PARA HACER SEGUIMIENTO AL PLAN DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

INFORME DE TRES GENERACIONES

OBJETIVO # DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO 

META MEDIDA RESPONSABLE

METAS PLANEADAS PARA EL PERÍODO

RESULTADOS LOGRADOS

POR EJECUTAR PROBLEMAS QUE DIFICULTAN EL

CUMPLIMIENTO DE META FINAL

Metas de cada área Coloque el logro al momento y si fuere el caso, haga referencia a un indicador de los que colocará en la próxima hoja

Acciones que llevará a cabo en el próximo período para el logro de la meta

Si existe algún impedimento para el logro de la meta final y el resultado final que espera

ANEXE UNA GRÁFICA DE SEGUIMIENTO EN EL AÑO DE CADA UNO DE LOS INDICADORES DEFINIDOS PARA CADA OBJETIVO Y QUE CORRESPONDEN A SU ÁREA