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Maestría Gestión Empresarial
Negociación Estratégica
Mgs. Freddy Erazo Costa
Reciba asesoría virtual en: www.utpl.edu.ec
Loja - Ecuador
Semestre Maestría
UT
PL
4 Gestión
Empresarial
GUÍA DIDÁCTICA
3 CRÉDITOS
DATOS INFORMATIVOS
Postgrado Maestría en Gestión Empresarial
Módulo Negociación Estratégica
Créditos: 3
Semestre Cuarto
HORAS DE ESTUDIO 96 horas
Video conferencia 90 minutos
Autor Freddy Erazo Costa
INDICE
Datos informativos………………………………………………………......................................
Índice……………………………………………………………………………………………….
Introducción………………………………………………………………………………………..
Objetivos Generales………………………………………………………………………………..
Bibliografía……………………………………………………………….......................................
Orientaciones generales para el estudio…………………..………...……………………………..
Desarrollo del aprendizaje …………………………………………………………………………….
CAPITULO 1:
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
1.1. El esquema tradicional de una negociación
1.2. Negociación distributiva o competitive bargaining
1.3. Negociación integrativa o collaborative bargaining
CAPITULO 2:
LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN
2.1. El MAAN o BATNA
2.2. Intereses y posiciones
2.3. Opciones
2.4. Legitimidad
2.5. Relación
2.6. Comunicación
2.7. Compromiso
2.8. Medición de los resultados de una negociación
2.9. Análisis de algunos casos internacionales de negociación
CAPITULO 3:
LA PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN
3.1. ¿Qué debemos saber de la negociación
3.1.1. El tema de la negociación
3.1.2. ¿Cuál es el objetivo que pretendo con la negociación?
3.1.3. ¿Con quién voy a negociar?
3.1.4. ¿Dónde voy a negociar?
3.1.5. ¿En qué condiciones voy a negociar?
3.1.6. Estar preparados para cambiar sobre la marcha
CAPITULO 4:
NEGOCIACIÓN ENTRE VARIAS PARTES Y SOBRE VARIOS TEMAS
4.1. Los efectos de tener varias partes en una negociación
4.1.1. Alianzas
4.1.2. Negociación con quien posee el poder
4.2. Mediación
4.3. Arbitraje
Solucionario………………………………………………………………………………
INTRODUCCIÓN
Quizás la principal señal de la evolución del ser humano es la capacidad de negociación. El
momento en que el hombre, en función de sus capacidades, dejó de utilizar la fuerza como la
única vía para la obtención de un logro, apareció la negociación.
Es evidente que la negociación no es un tema reservado para los ejecutivos de las empresas, o
para los mandatarios de las naciones. En sí, la mayoría de los sucesos de nuestra vida son
pequeñas negociaciones, desde llegar a acuerdos con los amigos sobre qué actividad realizar en
grupo hasta las relaciones del día a día en la familia.
Sin embargo de que pasamos gran cantidad de tiempo negociando, y lo hacemos todos los días, no
todos hemos desarrollado las capacidades para ser buenos negociadores. Es importante tener en
claro que, aunque siempre se consiga el objetivo, esto no implica que la negociación haya sido
buena. Por el contrario, muchas veces eso puede dejar personas molestas, inconformes o incluso
resentidas por los resultados obtenidos.
Así mismo, es importante entender que una buena negociación no necesariamente se puede
calificar como tal al finalizarla. Muchas veces, a pesar de la aceptación y acuerdo de las partes,
únicamente el tiempo indicará el verdadero resultado.
Por otra parte, aunque muchos de nosotros creemos ser negociadores exitosos, no hemos
reparado en algunos elementos de la negociación y sus posibles consecuencias a futuro. Así
mismo, muchas veces creemos haber “triunfado” en una negociación sin conocer que quizás las
condiciones pudieron haber sido mejores para las partes de la negociación.
Por lo antes indicado, en el contenido de la guía se desarrollarán algunas características teóricas
que deben ser consideradas en una negociación con la finalidad de que los estudiantes aprendan a
preparar negociaciones y tengan una ventaja adicional en la vida cotidiana. Evidentemente, todas
las habilidades se desarrollan con la práctica. Con este propósito se seguirá el esquema de los 7
elementos del modelo de negociación de la Universidad de Harvard mismo que fue explotado por
autores como Fisher, Ury y Patton.
Evidentemente, la negociación, como toda ciencia blanda de la administración de empresas,
carece de fórmulas exactas, pero es una gran herramienta para desarrollar la imaginación, las
relaciones interpersonales y la observación de las demás partes, que muchas veces ayudan a
identificar los puntos clave que se pueden explotar para llegar a los mejores resultados.
Por lo dicho anteriormente, el dinamismo de la materia dependerá de cómo el estudiante lleve a
la práctica las recomendaciones teóricas. Es decir, la materia es una invitación a desarrollar
estrategias, técnicas y mecanismos para conseguir los mejores resultados en el día a día de
todos, puesto que, para bien o para mal, todo es una negociación.
OBJETIVOS
Objetivos generales
Generar una sólida base teórica que permita tener un claro concepto de los que se requiere
para negociar.
Entender los elementos de una negociación.
Desarrollar un esquema de preparación para una negociación.
Analizar las características de las negociaciones multipartes y multitemas.
Objetivos específicos
Entender lo que implica negociar y los alcances de las negociaciones personales y
profesionales.
Desarrollar los tipos de negociación en situaciones habituales.
Diferenciar los siete elementos de la negociación.
Identificar los elementos en una negociación real.
Aplicar hojas formato a negociaciones realizadas.
Entender cómo desarrollar hojas formato para negociones futuras
Desarrollar negociaciones multipartes.
Entender cómo enfrentar negociaciones con quien ostenta el poder.
Analizar opciones de solución alternativa de conflictos.
BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA
Fisher Roger, Ury William, y Patton Bruce, Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Grupo
Editorial Norma, Colombia, 2012
Este libro, es la base con la que el estudiante debe desarrollar sus conocimientos de forma
práctica. El texto provee de una serie de análisis y características ejemplificadas de forma
adecuada que facilitan la comprensión del fenómeno de la negociación de forma práctica.
La característica fundamental del libro es la relación que genera entre el tema desarrollado y el
caso aplicable al tema, fundiendo la parte teórica con la práctica de cada situación.
Finalmente, el libro presenta respuestas a las preguntas reales planteadas por los lectores
mediante las cuales se da pautas para trabajar en negociaciones futuras.
COMPLEMENTARIA
Barret Jerome, y O´Dowd John, Interest Based in Collective Bargaining, A User´s Guide,
Trafford Publishing, Canadá, 2005
Este libro desarrollas las características de la negociación colectiva, especificando casos en los que
se pone de manifiesto cómo las partes influencian en acuerdos y cómo se maneja una negociación
en la que hay más participantes
Sebenius James, Six Habits of Merely Effective Negotiators; Harvard Business Review, Estados
Unidos, 2004
En función de un método aprobado por Harvard, el Profesor Sebenius analiza los seis hábitos que
tienen los negociadores altamente efectivos. Inculcando sobremanera la característica de
obtención de información de los aspectos a negociarse.
Ponti Franc, Caminos de la Negociación; Editorial Granica, Argentina, 2005
Este libro hace un análisis de las mejores técnicas para negociar obteniendo resultados eficaces.
Analiza la estrategia, las personas y las técnicas de negociación que deben ser aplicadas por las
partes.
ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO
Estimados alumnos, a continuación se presentan algunas orientaciones que les serán de ayuda en
el estudio de la materia. Evidentemente, la aplicación de las sugerencias facilitará el desempeño
en el módulo y apoyará la maximización de absorción de aprendizaje.
Valide que el material que recibe esté completo a fin de que no tenga inconvenientes en el
desarrollo del módulo.
Lea el texto guía y analice la teoría incluida en l mismo y compárela con situaciones
personales.
Lea el libro base ya que le otorgará una visión de caso más amplia para su análisis.
Recurra al EVA, por ese medio se mantendrán conversaciones largas sobre aspectos de
negociación y se pondrán casos para que los estudiantes analicen diferentes clases de
negociaciones. Así mismo, los estudiantes podrán plantear negociación reales que pueden ser
analizadas de forma grupal.
Asigne el tiempo necesario al estudio de la materia.
Establezca un cronograma que le permita obtener le información necesaria para la realización
del trabajo a distancia
Desarrolle las autoevaluaciones al final de cada capítulo que le permitirán analizar la
comprensión del mismo.
Consulte al profesor cualquier inquietud relacionada con la guía o el texto base
¡Muchos éxitos en el aprendizaje de esta materia!
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
CAPÍTULO 1
Los alumnos de Negociación Estratégica encontrarán en esta guía el análisis teórico de la
negociación como la ciencia inexacta que es. Evidentemente, lo importante es extrapolar la teoría
que se encontrará a lo largo de la guía y los conceptos analizados a la práctica de la negociación.
Por otro lado, el libro base de este módulo “Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder” ahondará
algunos temas, y mostrará la negociación de forma práctica con análisis de algunos casos. Sin
embargo, es necesario que dejemos en claro que la negociación desde el punto de vista práctico lo
vivimos en el día a día, aquí les daremos las herramientas para sistematizar los aspectos de una
negociación.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Entender una negociación requiere de mucho análisis y mucho estudio. Aparentemente muchos
creen ser expertos negociadores, pero no necesariamente la realidad es esa.
Para ejemplificar lo dicho vamos a analizar una negociación, en este caso, será algo muy común
para muchos, la contratación de una trabajadora para una empresa.
Soluciones Tecnológicas S.A. se dedica a desarrollar software contable para pequeñas empresas y
tiene un puesto disponible para un experto en programación.
Una Ingeniera en Sistemas, con experiencia en programación que trabaja en una compañía de
desarrollo de software se interesa en la vacante y asiste a una entrevista en la empresa con el
Gerente de Tecnológico, resultado de lo cual es contratada.
Por efecto de la negociación, la nueva trabajadora va a ganar el doble de sueldo que en su
empresa anterior, la empresa le ofrece seguro de vida, seguro médico, alimentación, uniformes,
transporte, guardería para los hijos y bonos por cumplimiento de metas. Adicionalmente le
comentan que por políticas de la empresa, una vez cumplidas las ocho horas de trabajo ningún
trabajador debe cumplir con horario adicional y que la empresa paga todas las utilidades a sus
empleados. Ninguno de estos beneficios los tenía en su anterior trabajo.
La nueva trabajadora renuncia a su anterior empleo, comunica a su familia la noticia y pasa a
Soluciones Tecnológicas S.A. donde se desenvuelve en su nuevo puesto de trabajo con eficiencia,
con un ambiente de compañerismo y solidaridad y el cumplimiento de todos los ofrecimientos que
le hicieron.
De la lectura del caso anterior, seguramente todos concluirán que se dio una buena negociación
para ambas partes. La empresa consiguió una empleada eficiente y la nueva trabajadora obtuvo el
doble de sueldo, mejor horario de trabajo, muchos beneficios y un buen ambiente de trabajo.
Sin embargo, y como se mencionó en la introducción, muchos resultados de una negociación se
evalúan en el tiempo. En este caso, a los cinco meses de trabajar en la empresa, la Ingeniera en
Sistemas -en una conversación con sus compañeros de oficina- se enteró accidentalmente que
todos sus compañeros, que realizaban el mismo trabajo que ella, ganaban mucho más y tenían
beneficios adicionales. Desde ese momento, comenzó un descontento porque sintió que el
Gerente de Tecnología no fue transparente al contratarla, lo que fue desgastando la relación con
su jefe.
Este ejemplo nos muestra muchos aspectos de una negociación, nos hace ver que el resultado de
la misma depende del tiempo, que en muchos casos hay temas ocultos que no son conocidos por
las partes, que es necesario obtener la mayor cantidad de información antes de sentarse a
negociar y que como resultado de lo que se creía una “buena negociación” pueden darse hechos
negativos.
Como la negociación no es una ciencia exacta, es importante aplicar uno de los dichos acuñados
de autoría desconocida, mismo que señala que “no se puede administrar lo que no se puede
medir”. Es por esto, que en una negociación se hace crítico el buscar aspectos que sean
cuantificables a fin de establecer los verdaderos resultados.
Es así que el primer paso para comenzar a negociar es saber qué tipos de negociación existen y
cuáles son los resultados de aplicar un mecanismo u otro.
1.1. El esquema tradicional de una negociación
Cuando oímos sobre negociación, muchas veces se nos viene a la cabeza a dos partes proponiendo
un precio por parte de un vendedor y el regateo sobre dicho precio por el comprador, muchas
veces se llega a un precio intermedio y se da la transacción, otras tantas no se da.
Este esquema de negociación, carece de una técnica, es la simple pelea por la obtención de un
aumento o reducción de un valor. Sin embargo, muchas veces de este tipo de negociación quedan
ciertas inquietudes en las partes, como por ejemplo ¿Por qué me intentó cobrar más del
verdadero precio? ¿Quizás otro comprador recibió mayor descuento?¿El monto de la venta
alcanza para cubrir mis necesidades? Estas preguntas nunca tendrán una respuesta eficiente.
Así mismo, hay que conocer que este esquema de negociación, en muchas culturas es mal visto. Es
así que si se negocia, por ejemplo, con un empresario japonés la venta e instalación de una
maquina, cuando le regateen el precio seguramente les dirá que por el valor ofertado él les va a
dar únicamente la máquina y no el servicio de instalación. Desde su perspectiva, el regateo no
existe de la forma en que nosotros podemos entenderlo.
En cuanto a las relaciones interpersonales, muchas veces creemos que negociar adecuadamente
es “salirnos con la nuestra” u obtener o “hacerle ver” a la otra parte que tenemos la razón. Sin
embargo, no medimos las consecuencias que esto podría tener en la relación, la sensación que se
deja en la otra persona y hasta incluso que el resultado de sentirnos ganadores puede
desencadenar en el fin de la relación con la otra parte.
Ante esto, muchos autores, han analizado las características de los negociadores. Un caso
importante es el de los autores Barret y O´Dowd, en su libro “Interest Based in Collective
Bargaining, A User´s Guide” quienes mencionan tres tipos de negociadores: el duro, el suave y el
que los hace en función de principios.
El negociador duro.- Lo único que le interesa es ganar, no importa el precio que exista, pero
siempre va a pretender conseguir su objetivo. Evidentemente, ante estas características es muy
difícil esperar que este tipo de negociador busque tratos a mediano o largo plazo.
El negociador blando: Busca mantener las buenas relaciones entre las partes proyectándose a
posibles contactos a futuro.
El negociador por principios: Negocia basado en la objetividad de las premisas que ha
desarrollado, normalmente está orientado a los intereses sin reparar en las personas.
El estilo de negociación, aunque muchas veces puede ser un sello inconfundible de un negociador,
puede variar de acuerdo a circunstancias diversas. En cierta ocasión, un negociador blando puede
portarse como uno duro o si siente que tiene el poder de su parte. Por ejemplo, un jefe que trata
de despedir a un trabajador que genera mal ambiente en el equipo de trabajo, no tratará de llegar
a una relación de largo plazo, sino únicamente obtener su objetivo. Las mezclas de la tipología
pueden variar en múltiples ocasiones.
En función de lo dicho, es importante analizar que también cada negociador puede escoger su
tipología para cada negociación, por lo cual se hace importante conocer los tipos de negociaciones
que se pueden enfrentar.
1.2. Negociación distributiva o competitive bargaining
Para analizar los tipos de negociación, previamente es importante dejar en claro que no
necesariamente existe un mejor tipo de negociación. Incluso, aunque de la lectura a ojos de
muchos se vea que uno de los tipos es mejor, también hay que decir que en muchas ocasiones es
imposible aplicar ese tipo específico. Adicionalmente, en la práctica las negociaciones son tan
complejas que mezclan su tipología.
El primer tipo de negociación es la distributiva o negociación competitiva. En este caso las partes
buscan maximizar su propio valor. No hay interés en generar relaciones a largo plazo sino
únicamente en dejar los mejores resultados de forma individual.
Para graficar de forma práctica este tipo de negociación, vamos a analizar el siguiente ejemplo:
Una persona desea comprar una casa por lo que pretende gastar hasta USD 200.000,00, sin
embargo, sabe que cualquier ahorro le representa la posibilidad de utilizar ese dinero en amoblar
su hogar.
El agente inmobiliario que está encargado de la venta de la casa recibe una comisión del 5% sobre
el valor en que se comercialice cada casa, por lo que cualquier rebaja incide directamente como
una reducción en su comisión.
En este caso, cada una de las partes únicamente va a pretender obtener el mejor precio (el más
alto para el vendedor y el más bajo para el comprador).
En el caso anterior, es evidente que pase lo que pase, todo se resume en obtener un precio, un
valor en el que concuerden las partes. El comprador sabe que seguramente nunca más vuelva a
ver al vendedor, hecho que pasa por la cabeza del vendedor.
Aunque no sea lo más correcto, muchos autores denominan a esta negociación como “ganar –
perder”, ya que se entiende que cualquier concesión es una pérdida para la parte.
De lo dicho anteriormente, es importante dejar en claro que existen muchas negociaciones
únicamente serán distributivas y que nunca perderán esa esencia, por lo que es importante
reconocerlas para sacar el mejor provecho.
1.3. Negociación integrativa o collaborative bargaining
La negociación integrativa, busca maximizar los intereses de las dos partes, se basa en la búsqueda
de relaciones futuras y que el sacrificio actual en cualquier aspecto de la negociación puede
compensarse en un flujo futuro de buenos tratos comerciales.
Marck Gordon, un especialista en temas de negociación, que escribía dentro de la revista de su
Universidad “Harvard Management Communication Letter” inventó el término collaborative
bargaining (negociación colaborativa) puesto que entendía que las partes buscaban ayudarse
mutuamente en la obtención de los mejores resultados, incluso buscando ideas innovadoras y no
centrados en las concesiones que hacía cada parte.
Con la finalidad de ejemplificar este tipo de negociación, a continuación se muestra un ejemplo
que servirá como guía para su mejor entendimiento:
Una nueva marca de computadores quiere entrar al mercado ecuatoriano; sin embargo de
momento no tiene el conocimiento sobre las preferencias de los consumidores, no cuenta con
oficinas de distribución, desconoce la normativa jurídica que implicaría su asentamiento en el país
y no quiere correr el riesgo de establecerse y que los productos no tengan acogida.
Tecnología S.A. es la líder en distribución y venta de computadores en el país, siendo la empresa
que provee de equipos a las 500 más grandes empresas nacionales.
El fabricante mantiene reuniones con los directivos de la empresa ecuatoriana. Evidentemente, el
interés de la multinacional es introducir su marca y el de la empresa nacional, no cargarse de
equipos que quizás no tengan acogida.
Es así que, la multinacional ofrece que durante los dos primeros años se le pagará a la empresa
una comisión excepcional del 5% de las ventas de la marca y recomprar todo inventario que no se
venda en seis meses. Por su parte, la empresa ecuatoriana ofrece darle cobertura, promoción y
mantenimiento de los equipos de la marca así como ofertarla como primera opción a todos
clientes.
Del ejemplo citado anteriormente, se evidencia que las dos empresas buscan estrechar sus
relaciones, nunca discutieron el tema de precios y por el contrario se otorgaron facilidades para
poder arreglar la negociación.
En conclusión, podemos decir que una negociación integradora busca reducir las incertidumbres
de las partes y otorgarles el respaldo con la finalidad de generar relaciones en el mediano y largo
plazo.
Es importante poder reconocer este tipo de tratos en el día a día puesto que eso nos ayudará a
afrontar la negociación de forma apropiada
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el capítulo No. 1 de la Guía se proponen algunas actividades que servirán para
revisar los aspectos prácticos de una negociación:
a) Analizar casos personales y profesionales recientes y enmarcarlos dentro de negociaciones
distributivas o integrativas. Especialmente se pueden analizar los motivos por los que les
hemos asignado esas características.
b) Analicemos en nuestra familia y en la nuestros sitios de trabajo las características de las
personas con las que negociamos y tratemos de entender si son negociadores duros, blandos
o por principios.
c) Analicemos personalmente si nos sentimos negociadores duros, blandos o por principios,
posteriormente confrontemos esos resultados con lo que la gente que nos rodeo percibe de
nosotros. ¿Los resultados coinciden?
AUTOEVALUACIÓN
A continuación se plantean algunas preguntas que servirán para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la guía:
No. Aspecto V/F
1 La negociación es una ciencia exacta.
2 Los negociadores duros ceden en cuanto a sus posiciones.
3 El negociador blando se interesa por lograr relaciones en el tiempo
4 El negociador por principios trata de tener postulados claros para llegar a acuerdos en el tiempo.
5 La negociación distributiva hace ambas partes maximicen sus resultados incluso
apoyando a que la otra parte mejore sus resultados.
6 La negociación distributiva genera acuerdos de corto plazo.
7 La negociación integrativa hace ambas partes maximicen sus resultados incluso apoyando a que la otra parte mejore sus resultados.
8 La negociación distributiva solo busca el interés de cada parte.
9 Una negociación solo puede ser de un tipo o puede ser mezcla de varios tipos en distintos puntos.
10 La negociación integrativa busca relaciones en el mediano y largo plazos.
CAPÍTULO 2
En este capítulo se pretende desmenuzar los aspectos de una negociación. Es importante dejar en
claro que cada uno de los puntos que sean analizados conforman todas y cada una de las
negociaciones que llevamos a cabo, aunque muchas veces por su simplicidad creamos que no lo
hacen.
El entender los elementos de una negociación permite manejar las relaciones personales y
profesionales desde una perspectiva más analítica y ayuda a potencializar los dones negociadores
con los que contamos.
LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN
Todas las negociaciones, grandes o pequeñas, tienen algunos aspectos en común. En este capítulo,
el estudiante podrá analizar los elementos de una negociación y aprovechar su conocimiento para
hacer negociaciones más efectivas.
Es importante dejar en claro que el sistema de negociación de los siete elementos ha sido
desarrollado por la Universidad de Harvard y ha sido aceptado por la gran mayoría de los expertos
en negociación.
Sin embargo y como antecedente es importante aclarar que previo al análisis de los siete
elementos siempre será responsabilidad del negociador el obtener información previa de la otra o
las otras partes. En ese sentido es importante que antes de empezar con cualquier negociación se
cuente con una amplia y elaborada investigación de lo que vamos a negociar, aunque en muchos
casos será imposible tener toda la información, siempre será de gran ayuda tener datos
referenciales.
Como ejemplo vamos a volver al caso de la profesional que consiguió un nuevo trabajo. Quizás
muchos malentendidos se hubieran evitado si ella podía conseguir información referente a los
niveles de remuneración del cargo que iba a asumir.
Es así que es recomendable, antes de realizar cualquier negociación, el tener una hoja en la que se
van a apuntar todos los datos que se puedan sobre la negociación, como la historia envuelta, los
puntos conocidos por nosotros, los datos de los negociadores con quienes nos vamos a reunir, y
toda la información disponible. En un principio, la hoja será un borrador, pero posteriormente se
la sistematizará. Apunten todos los datos, es preferible tenerlos a que nos hagan falta.
Con lo antes mencionado procedemos a analizar lso siete elementos de la negociación
2.1. El MAAN o BATNA
Los profesores Fisher, Ury y Patton crearon el término BATNA (Best alternative to a negotiation
agreement) o en Español MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado).
Este elemento busca que el negociador analice qué puede hacer si no llega a un acuerdo con la
otra parte. Es decir, obliga a ver a futuro, es un auténtico juego de ajedrez. ¿Qué hago si la otra
parte no quiere llegar a un acuerdo?
El resultado de este análisis permitirá conocer qué alternativas tenemos en caso de que no se
llegue a un acuerdo, obviamente las alternativas pueden ser variadas, y debemos tenerlas
sopesadas a fin de saber exactamente qué paso dar si la negociación no llega a feliz término.
Es así que muchas veces las alternativas pueden ser acudir a la justicia, buscar otro mercado en el
cual negociar, no hacer nada, o en su defecto prepararnos para que la otra parte tome acciones
legales en contra de nosotros.
Con la finalidad de analizar esta información es necesario tener la posibilidad de salirnos del
problema con la finalidad de poder ser lo más fríos en cuanto a los análisis que obtengamos.
Este análisis no solo debe ser realizado en cuanto a nuestras posibilidades, sino también las de la
otra parte, y se debe desarrollar su análisis en primer lugar antes de la negociación, durante la
misma y al finalizar, mostrando las evoluciones que se han dado como resultado de la negociación
y clasificándolas como positivas o negativas para la negociación esperada.
Con dicho fin utilizaremos una hoja titulada MAAN. Con la finalidad de analizar cómo se utiliza esta
hoja, usaremos como ejemplo un choque entre dos vehículos sin seguro. En el ejemplo no hubo
víctimas ni heridos, pero el vehículo que fue chocado tiene daños fuertes en su estructura. El
dueño del auto que fue chocado estima que los daños llegan a los USD 2.500,00. El culpable del
choque puede pagar hasta 1.500,00.
En este ejemplo básico, podremos analizar cómo se llenaría la hoja del primer elemento desde el
punto de vista del culpable del choque, partiendo del supuesto que no se llega a un acuerdo
Elemento 1: MAAN Tema de negociación: Choque de vehículos
YO OTRA PARTE
Que como resultado del análisis de un experto se establezca que el daño tiene un valor dentro del límite de mi capital disponible
MAAN Llamar a la Policía y presionar para llegar a un acuerdo a sabiendas que de no hacerlo se pueden detener los autos
MAAN
Fugar de la escena Obtener la opinión de un tercero experto
Provocar una pelea Provocar una pelea
Como se ve de este pequeño ejemplo, se pueden obtener algunas posibilidades de acción ante la
falta de un acuerdo, incluso algunas que no gozan de legitimidad. Sin embargo, es preferible tener
todas las posibilidades identificadas. En cuanto a aquella que se reconocerá como MAAN, depende
de lo que cada uno pueda esperar de la negociación.
Así mismo es necesario tener claro que este hecho puede cambiar a lo largo de la negociación. Por
ejemplo, qué pasaría en este caso si el culpable del choque se da cuenta que la otra persona se
encuentra en estado etílico, o si chocó a un menor de edad que no tiene licencia. Evidentemente,
estos hechos posteriores al inicio del aspecto analizado pueden modificar la MAAN propia así
como la que esperamos de la otra parte.
Ahora, la pregunta será ¿y de qué me sirve establecer la MAAN antes de negociar? La respuesta es
que si nuestra MAAN nos da un mejor resultado que lo que se negocia, muy posiblemente
podríamos romper la negociación y nos permitirá elegir el momento en el cual se puede
abandonar la misma. Lo mismo puede darse para la otra parte, por lo que debemos tratar de
entender adecuadamente su MAAN para mantener viva la negociación.
2.2. Intereses y posiciones
Es altamente probable que antes de una negociación, no solo tengamos definidos nuestros
intereses, sino los de la otra parte. Este hecho puede facilitar la negociación, ya que las partes
pueden encontrar un punto de interés común que genere valor o un punto de ruptura que puede
convertirse en una traba.
Los intereses deben ser analizados y priorizados antes, durante y al finalizar la negociación, ya que
los mismos pueden modificarse con hechos que ocurran durante la negociación o por aspectos
que se revelen durante la misma.
El formato de trabajo será el mismo que el del MAAN pero se establecerá la prioridad de cada
interés o posición
Elemento 2: Intereses o posiciones Tema de negociación: Choque de vehículos
YO OTRA PARTE
Pagar lo menos posible 3 Tener su auto arreglado 1
No ir preso 1 Obtener un arreglo en la casa del vehículo
3
Hacer un acuerdo rápido para evitar que la Policía llegue y agregue presión
2 Hacer que el culpable vaya preso 2
Del ejemplo anterior, se evidencia que antes de la negociación pueden existir intereses que
aparentemente son disímiles. Lo importante es tener una idea de los mismos a fin de poder
explotar las posibilidades de encontrar intereses comunes. En este caso, el culpable del choque
puede explotar el interés de que la persona tenga su auto arreglado y proponer un mecánico de su
confianza a fin de que arregle el vehículo.
Es así que la identificación de los intereses ayuda a verificar que no todos son opuestos, a alejarse
de los puntos de conflicto, tratar los intereses a fin de hacer que la otra parte abandone posiciones
negativas y facilitar un acuerdo y analizar la posibilidad de crear valor en el acuerdo.
Cuando se analicen los intereses es importante que se establezcan en un color aquellos que son
comunes y con otro aquellos que son distintos entre las partes.
La clave de una buena negociación radica en analizar los intereses y abandonar las posiciones,
puesto que si nos cerramos en un aposición seguramente no se llegará a feliz término en la
negociación.
2.3. Opciones
Las opciones son los puntos sobre los cuales se puede llegar a un acuerdo. Es así que sobre la
misma hoja de los intereses, ya organizados en función de si son comunes o no, se incluirá una
columna que establezca las opciones.
En el caso analizado, la opción más sencilla es ir a un taller y cuantificar el daño, establecer el
monto a ser pagado y el periodo de entrega del vehículo, ya que el interés del culpable es pagar un
precio justo y de la persona que sufrió el choque el interés es que su auto esté arreglado
2.4. Legitimidad
El análisis de legitimidad incluye el hecho de que cualquier posible arreglo debe ser reconocido por
las partes como un arreglo real. Debe generar la sensación en las dos partes de haber obtenido el
objetivo esperado, la sensación de justicia en el pacto y adicionalmente debe darse dentro de un
marco de legalidad.
La hoja de trabajo del elemento “Legitimidad” se hace aparte de las demás puesto que debe
analizar cada posibilidad de arreglo, cada alternativa no negociada, los intereses e incluso el
mismo arreglo conseguido en función de lo que la parte analiza y la norma legal. Básicamente se
enlistan estos temas y se hace un “check list” referente a si la opción es legítima o no, para esto es
fundamental analizar los principios que puedan estar envueltos en la negociación.
Es importante tener en claro que dependiendo de aspectos como cultura, religión o creencias
políticas, la legitimidad de un acuerdo puede ser soslayado. Por esto es importante considerar
estos aspectos antes de analizar el arreglo.
2.5. Relación
Como se había mencionado anteriormente, la generación de valor busca relaciones de mediano y
largo plazo.
Este elemento es de orden psicológico y no necesariamente implica un análisis técnico.
Evidentemente, hay aspectos que deben ser analizados con la finalidad de tener referentes sobre
la relación. Se entiende que una buena relación se maneja en términos de respeto, generación de
confianza, pero básicamente sobre el interés de seguir tendiendo tratos con la otra parte, de
perdurar en el tiempo.
Estos hechos se analizan en una hoja independiente donde únicamente se puntearán las
apreciaciones del desarrollo de la relación. Se especificarán los puntos negativos de la misma,
indicando qué causó ese hecho y si el mismo ha sido superado o no.
2.6. Comunicación
La comunicación como elemento esencial de la negociación implica que se deben escoger los
mejores mecanismos para llevar a cabo la misma.
Es fundamental que se conozcan características culturales de las partes que negocian,
especificando para cada la mejor forma de hacerle saber cada aspecto. Puede ser que muchas
negociaciones requieran de forma obligatoria la presencia física de las partes, otras podrán
hacerse usando medios tecnológicos o incluso muchas demandarán que obligatoriamente se
llevan a cabo sesiones en sitios neutrales, con tiempos específicos de participación y de réplica.
Con esta finalidad, la hoja de desarrollo debe tener cuando menos los siguientes elementos:
Elemento 6: Comunicación Tema de negociación: Choque de vehículos
¿Qué quiero decir? ¿Qué puede entender la otra parte?
¿Cómo mejoro mi mensaje?
Hagamos que una persona que conozca del tema nos diga el
valor que debo pagar
Cree que soy ignorante sobre el tema y que quiero robarle
Debo proponer que un mecánico de confianza de
ambos establezca el daño que será reconocido por mi parte.
Este ejemplo básico muestra cómo puedo transmitir un mensaje de mejor forma. Evidentemente,
en una negociación también debo analizar si el medio de comunicación es apropiado, por ejemplo,
se metará en la matriz el análisis del lugar en el que se desarrolla la negociación, el tiempo de
intervención de las partes o incluso, de ser necesario, el idioma en que se realizará.
2.7. Compromiso
Los compromisos son las conclusiones finales a las que se llega en una negociación. Es decir se
define que hará, que no hará o qué dejará de hacer cada una de las partes.
Con esta finalidad se debe preparar un documento que especifique el cuerdo llegado con total
detalle y claridad, se debe establecer quién debe suscribirlo y los fines que se pretenden con el
arreglo. Este documento debe ser avalizado en borrador por ambas partes y no tiene un formato
específico, sino que se amoldará al que las partes hayan elegido mediante el análisis de
comunicación.
RESULTADOS DE UNA NEGOCIACIÓN
2.8. Medición de los resultados de una negociación
Evidentemente, y como se ha mencionado antes, es complejo medir el resultado de una
negociación, especialmente en las negociaciones integrativas, ya que un acuerdo puede darse con
total agrado de las partes, pero posteriormente se pueden dar circunstancias desconocidas o
imprevistos que modifiquen los resultados esperados.
Sin embargo de lo dicho, se pueden hacer mediciones en distintos momentos que nos pueden
revelar la sensación de las partes con respecto a la negociación y al acuerdo al que se llega. Por
ejemplo analizaremos el siguiente caso:
La sucursal ecuatoriana de una empresa multinacional ha sido glosada por el Servicio de Rentas
Internas. Las glosas alcanzan el 50% de las ventas de la compañía. Esta situación ha alarmado a la
alta gerencia de la empresa e incluso ha generado repercusiones en la casa matriz que ha dado la
orden de contratar al mejor asesor tributario.
Los directivos en Ecuador conocen que hay un Estudio Jurídico especializado en temas tributarios
que puede prestarle los servicios a la compañía.
El principal abogado del Estudio se reúne con el Gerente de la sucursal y analizan el caso. En la
conversación se comentan las glosas establecidas y las repercusiones de las mismas en la casa
matriz, así mismo se analizan los posibles errores de la empresa y que muchas prácticas se han
mantenido en el tiempo. Por su parte, el abogado comenta la experiencia en casos análogos y las
estrategias generales recomendables para la situación.
El Estudio Jurídico podría establecer un alto precio por guiar y asesorar al cliente; sin embargo, el
abogado no quiere atender exclusivamente el caso, por el contrario, quiere aprovechar la
circunstancia para manejar todos los aspectos tributarios de la sucursal.
En la negociación, el Gerente de la sucursal plantea su preocupación por el valor de la asesoría y
por los resultados que pueda dar la misma.
Es así que el abogado, únicamente plantea un honorario bajo (con relación a las glosas
establecidas) exclusivamente atado al éxito obtenido en el proceso; y además su asesoría continua
a fin de corregir los errores que está cometiendo la empresa.
Es así que las partes llegan a un acuerdo y se contrata al Estudio Jurídico.
En el caso analizado, se conjuntaron los intereses de las partes. La multinacional quería el respaldo
de un profesional experimentado, a un precio razonable y además pretendía corregir los errores
que le ocasionaron glosas tan altas.
Por su parte, el abogado ganó un nuevo cliente para atender en cuanto a las glosas del SRI, un
negocio adicional (la asesoría continua) y además logró un acercamiento al proponer un honorario
de éxito que a ojos de la empresa le hace ver como un profesional preocupado por los resultados
de su trabajo y honesto al solo cobrar sobre su ayuda efectiva.
Si al finalizar la reunión se conversa con las partes, ambos dirán que obtuvieron algo que
pretendían, que de diálogo franco salió una opción de mejora para la empresa y un nuevo trabajo
para el abogado y que las partes creen que la reunión ayudó a crear más valor del que
originalmente creían que existía en un inicio.
Bajo las circunstancias, se evidencia que la negociación fue positiva. Posteriormente, pueden darse
circunstancias que modifiquen el resultado inicial, como por ejemplo que el abogado no cumpla
con su trabajo y la empresa mantenga las glosas; o que por el contrario, las glosas sean eliminadas
pero la multinacional decida demorar mucho tiempo en el pago de los honorarios. Ese tipo de
hechos no pueden ser cuantificados al momento del trato.
Por lo antes mencionado es importante entender que las negociaciones se deben medir en
función de tiempos. A pesar de esto las personas tienden a catalogar todo el proceso por el
resultado final.
Por lo antes mencionado, la medición del éxito de una negociación se verá en términos del
cumplimiento de intereses de las partes dentro de un ambiente de legitimidad de los logros.
2.9. Análisis de algunos casos internacionales de negociación
Con la finalidad de tener contacto con casos internacionales de negociaciones vamos a revisar
circunstancias que se han dado con resultados positivos y negativos
a) La paz entre Inglaterra y Francia después de la Guerra de los 100 años
Cuenta la historia que por el siglo XV, Francia e Inglaterra estaban ya 116 años en disputa,
cuando Luis XI, rey francés, analizó que si mantenía el proceso de guerra con su rival los
costos demandarían recursos que no estaban a su disposición, lo que podía generar hasta
rebeliones del pueblo.
Es así que Luis XI decidió negociar con Eduardo VI, ofreciendo pagar en ese momento
50.000 coronas y así mismo, pagar 50.000 coronas al año al rey inglés (que moriría
pronto). Con esto, Luis XI logró la sacar definitivamente de su territorio a los ingleses. Al
verlos abandonar Francia se dice que exclamó que él pudo sacar a los invasores a un
precio muy bajo si se comparaba con lo que sus antepasados pagaron en tan larga guerra.
b) El retiro de los misiles de Cuba
Por 1962, el mundo miraba horrorizado la posibilidad de otra Guerra Mundial. Resulta que
la ex URSS, como medida de seguridad había decidido enviar sus misiles a Cuba como
punto estratégico de ataque ante una posible batalla contra los Estados Unidos de
Norteamérica.
Es así que el presidente Kennedy, con su equipo negociador, a través de negociaciones de
las cuales aún no se tiene un conocimiento pleno logró que los rusos retiren sus misiles.
Apenas hace pocos años se hizo público que a cambio del retiro de los misiles, la ex URSS
pidió que Estados Unidos retirara los misiles que se habían ubicado en Turquía, hecho que
también fue cumplido como parte de la negociación.
Esta negociación muestra algo importante. Si bien es cierto, ambos países retiraron los
misiles, Kennedy consiguió que los rusos no hicieran público que se retiraron los misiles
norteamericanos de Turquía, ganando la imagen de un Kennedy “victorioso” sin ceder en
sus pretensiones. Evidentemente, no sabemos qué obtuvo la ex URSS a cambio de su
silencio.
c) No se cede Angoulerne
A finales del siglo XVI, se buscaba dar fin a la Guerra Santa. Carlos IX, rey francés, envió a
sus representantes católicos a negociar con los hugonetes. El interés de los católicos era
proteger las ciudades fuertes, pero principalmente, sabían que no podían ceder
Angoulerne, aunque esto implique la pérdida de la ciudad de Sancerre y otras ciudades
que para ellos no generaban interés.
Es así que el negociador católico empezó su participación aclarando que la posesión de la
ciudad de Angoulerne era innegociable, y después poniendo condiciones más y más
complejas a la otra parte, como por ejemplo privilegios administrativos y comerciales
después de lo cual señaló que no cederían la ciudad de Poudre (que conocía que era de
interés para los hugonetes, pero que no interesaba la rey francés).
Como consecuencia, los hugonetes replicaron que no darían preferencias ni la ciudad de
Poudre, a lo que el negociador católico contestó que ante esa afirmación, él preferiría
abandonar Sancerre y quedarse con Angoulerne, hecho que fue aplaudido por los
hugonetes, quienes así perdieron la ciudad de Angoulerne.
d) La paz entre Ecuador y Perú
EL conflicto entre Ecuador y Perú databa de muchos años atrás. Las negociaciones entre
las partes se habían plantado en posiciones irreconciliables y totalmente opuestas, hasta
que en 1995 se da la Batalla del Alto Cenepa. Estos encuentros bélicos generaron
reacciones dentro de los países envueltos en la batalla como en los demás países del área.
Se avistaba que nunca se reconciliarían las posiciones.
En 1998, el presidente ecuatoriano, Jamil Mahuad, con su par peruano, Alberto Fujimori,
firman en Brasilia el tratado de paz que dio fin al conflicto.
El resultado fue la aplicación del Tratado de Río de Janeiro, el fin de las discusiones
limítrofes, la concesión de un kilómetro cuadrado en Tiwintza al Ecuador sin que Perú
pierda la soberanía sobre dicho territorio y el afianzamiento de las relaciones comerciales.
De los casos anteriores, se hace notorio que es posible llegar a acuerdos, no todos serán
considerados favorables dependiendo de la persona que lo analice, sin embargo, en todos los
casos se convino algo que fue respetado.
Es importante analizar que las circunstancias de una negociación siempre podrán variar, siempre
después de un tiempo y de conocer los resultados, todos podremos decir lo bueno o malo de un
trato, pero el tiempo y las circunstancias de la negociación son irrepetibles, por lo que debemos
estar listos para aprovechar al máximo las posibilidades.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el capítulo No. 2 de la Guía se proponen algunas actividades que servirán para
revisar los aspectos prácticos de una negociación:
a) De los casos personales y profesionales analizados en el capítulo anterior, generar los
documentos en los formatos mostrados para desarrollar la capacidad de análisis de los siete
elementos.
b) Analizar en las noticias casos referentes a negociaciones y establecer la MAAN de las partes en
cada caso.
c) Analizar casos de negociación famosos en la historia y con el conocimiento de los resultados
que se dieron elaborar las hojas de formato de los siete elementos.
AUTOEVALUACIÓN
A continuación se plantean algunas preguntas que servirán para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la guía:
No. Aspecto V/F
1 Todas las negociaciones cuentan con los siete elementos.
2 La MAAN es el resultado de una negociación
3 Se deben abandonar las posiciones y reemplazarlas por los intereses.
4 El negociador por principios trata de tener postulados claros para llegar a acuerdos en el tiempo.
5 Las posiciones no guardan relación con los intereses.
6 No es necesario que exista legitimidad siempre que se llegue a un acuerdo.
7 La relación puede postergarse siempre que se obtenga un acuerdo rápido.
8 Es preferible realizar la comunicación por el medio convenido entre las partes..
9 El compromiso debe ser analizado por las partes previo a que sea firmado.
10 Es necesario fijar quienes serán los llamados a suscribir el compromiso en todos los caso.
CAPÍTULO 3
Una vez analizados los elementos de una negociación se deben analizar aspectos adicionales que
inciden en una negociación, qué se debe saber, qué no se debe decir, que debo respetar, que es
innegociable.
Aunque parezca que este ordenamiento de los capítulos no es el lógico, para efectos pedagógicos
es preferible que este tema se vea después del análisis de los siete elementos de la negociación ya
que permite tener una visión más amplia de los temas analizados.
Con lo dicho, solo resta aclarar que la preparación de la negociación nos va a dar elementos de
juicio e incluso ventajas para explotarlas a través de acuerdos beneficiosos para las partes y
cercanos a nuestros intereses.
LA PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN
Para estar claros, sobre lo que implica la preparación dentro de una negociación vamos a analizar
un caso real ocurrido en Estados Unidos de Norteamérica y que fuera propuesto por James
Sebenius en su libro “Six Habits of Merely Effective Negotiators”. Este caso pone de relieve la
necesidad de estar conscientes de que estamos en constante negociación y que la información y
las ideas son la clave para llegar a un acuerdo. Me anticipo a avisar a los estudiantes que quizás el
ejemplo les generará dudas sobre la legitimidad y la ética en el arreglo, pero con fines pedagógicos
es de mucha valía.
El candidato a presidente de los Estados Unidos de Norteamérica, Theodore Roosevelt, estaba en
su campaña electoral en 1912. En esa época, la forma habitual de hacer campaña era visitar cada
uno de los pueblos y entregar folletos con los ofrecimientos al electorado.
El grupo de asesores de imagen de Roosevelt diseñaron un folleto sobrio con una fotografía del
candidato y un discurso de campaña, el tiraje de los folletos llegaba casi a tres millones de
unidades. Sin embargo, ninguno de los asesores había reparado que, con pequeñas letras, en una
esquina de la foto constaba una pequeña inscripción “Estudios Moffett, Chicago”.
Un día, uno de los colaboradores verificó el hecho, lo cual planteaba un grave problema: se había
utilizado una imagen con derechos de autor sin tener la autorización correspondiente.
Inmediatamente se comunicó del hecho a los colaboradores de la campaña, quienes analizaron
que el problema podría representar un costo de USD 1,00 por cada folleto. ¡Imaginen lo que sería
conseguir USD 3´000.000,00 hace 100 años! La campaña estableció que esa cifra sería impagable y
representaría un escándalo demasiado fuerte para la candidatura de Roosevelt, y si se decidía no
entregar folletos, esto degradaría la imagen del candidato.
Los asesores de campaña hicieron averiguaciones sobre el propietario de Estudio Moffet, se
verificó que no había logrado reconocimiento en cuanto a su trabajo, por lo que no era muy
famoso y que estaba cerca del retiro, lo que le podía hacer muy atractiva la opción de ganar
algunos millones de dólares.
Ante los hechos, los colaboradores no encontraron otro camino que comunicar el problema al
Gerente de Campaña, Mr. George Perkins, profesional reconocido por haber sido socio de J. P.
Morgan.
Perkins, sin la menor duda, inmediatamente de recibida la información, envió un cable a Moffet
diciendo que la campaña de Roosevelt estaba pensando distribuir millones de folletos con la foto
tomada por el Estudio, lo cual representaba una gran publicidad para el negocio por lo que
necesitaba saber cuánto iba a pagar el estudio por este hecho.
Inmediatamente, Perkins recibió la respuesta de Moffet en la cual aclaraban que nunca habían
hecho algo de esa naturaleza, pero considerando las circunstancias podían ofrecer USD 250,00.
Sin regatear, Perkins envío un cable aceptando el valor.
Insisto en la aclaración que ésta no es una negociación modelo. Evidentemente, la conducta de
Perkins puede ser evaluada como ilegítima y atentatoria a la ética. Sin embargo de lo mencionado,
este ejemplo nos muestra algunos elementos que vamos a necesitar tener presentes el momento
de negociar.
En función de lo antes dicho, es importante dejar en claro que vivimos en la era de la información,
en todos sus sentidos. Quien tiene más conocimiento tiene la posibilidad de hacer las mejores
elecciones, el tener un dato adicional puede cambiar radicalmente la forma de enfrentar una
negociación, incluso determinando el tipo de negociación que vamos a efectuar.
Por ejemplo, pensemos que queremos comprar un auto usado, y nuestro presupuesto es de USD
20.000,00. Encontramos un vehículo de nuestro agrado pero el vendedor pide USD 25.000,00. Sin
embargo, nos enteramos que el vendedor va a irse del país por dos años en dos días, lo que hace
que necesite el dinero con cierta premura. Automáticamente, como compradores podemos
adoptar una negociación distributiva por la necesidad de la otra parte.
La información es la clave para negociar mejor.
¿Se imaginan qué pudo haber obtenido Moffet si hubiera tenido el conocimiento de las
circunstancias? ¿Analizaron que a pesar de lo hecho por Perkins, a ninguno de sus colaboradores
se le ocurrió otra solución que no implique el pago de los derechos sobre la foto? A pesar de todo,
es rescatable que el ejemplo nos enseña a ver un objeto desde diferentes perspectivas, mucho
más cuando estamos en medio de una negociación.
Una vez considerados estos puntos introductorios, a continuación se indican los parámetros
básicos que se deben desarrollar antes de llevar a cabo una negociación y los giros que debemos
tomar en cuenta cuando se presenta un cambio mientras se lleva a cabo la negociación.
3.1. ¿Qué debemos saber de la negociación?
La clave para estar preparados en una negociación es tener clara la información que se va a
trataren la misma, por este motivo se debe desarrollar una hoja que incluya todos los datos
importantes.
3.1.1. El tema de la negociación
Aunque no lo crean uno de los factores fundamentales es la delimitación del tema a ser
negociado, a pesar de esto muchas veces obviamos este aspecto, lo que puede causar problemas y
hasta ruptura de acuerdos.
Si llegamos a una negociación y no sabemos siquiera el tema a tratarse, la otra parte sentirá que el
negociador es débil y no necesariamente le va a ayudar a generar valor. Muchos negociadores
consideran una falta de respeto el que la otra parte no conozca el tema, muchas veces no querrán
“pasar el tiempo” explicando la temática y muchos incluso abandonarán la negociación. Por esto,
es primordial el conocer el tema a ser negociado y tener sumamente claros los aspectos que van a
ser tratados.
Si bien es cierto, este hecho únicamente puede ser un referente, puesto que como hemos visto en
la generación de valor se puede cambiar radicalmente el tema negociado. Es clave conocer el tema
y su delimitación.
Es así que una vez que conocemos el tema debemos tratar de conseguir información general sobre
el mismo.
Por ejemplo, si sabemos que vamos a negociar con una empresa rusa el proveerles de rosas por el
día de la madre, debemos tener claro que en ese país la celebración es el 8 de marzo, si no
queremos ofrecer un stock que no exista para la fecha determinada. Otro ejemplo se relacionaría
con la venta de vacaciones en el Caribe, en este caso debemos tener presente que la temporada
de huracanes puede darse entre junio y noviembre, hecho que debería ser comunicado a nuestros
clientes si no queremos estar llenos de reclamos.
El profundizar en el tema de la negociación incluso puede abrirnos la posibilidad de generar un
diálogo fluido con la otra parte, generando el interés de seguir con el diálogo y facilitando la
comunicación.
3.1.2. ¿Cuál es el objetivo que pretendo con la negociación?
Es importante saber por qué voy a realizar la negociación.
Si voy en representación de un tercero (incluye la empresa en la que trabajamos) debo tener
claros los objetivos que esperan que sean conseguidos.
Puede ser que la negociación se desarrolle de forma desfavorable y no se llegue a un acuerdo, lo
que no significa que seamos malos negociadores. Lo que sí nos hace malos negociadores es que se
nos encargue un objetivo y regresemos obteniendo un punto nada relacionado con el acuerdo o
peor aún ajeno al objetivo, ocasionado por un malentendido.
Por ejemplo, una empresa manda a su jefe de adquisiciones a negociar que la propietaria de una
bodega amplíe el contrato, cuando menos por seis meses y preferiblemente si lo puede hacer
hasta por dos años, tiempo en el cual la empresa habrá concluido la construcción de sus galpones.
El jefe de compras se entrevista con la propietaria del inmueble y regresa a la empresa con la
noticia de que ha conseguido que la señora les deje usar la bodega hasta fin de mes sin cobrarles
por este hecho.
El caso mencionado pone de manifiesto la confusión de objetivos. Por este motivo es
recomendable tener un documento en el cual se detallen los objetivos de la negociación. Este
hecho ha sido desarrollado ya en los elementos de la negociación por lo que es de fácil
comprensión.
3.1.3. ¿Con quién voy a negociar?
Es muy importante tener en claro con quién voy a negociar, esto es clave para elegir el mecanismo
más apropiado de comunicación.
En caso de negociar con un empresario de una compañía es recomendable hacer una investigación
sobre la empresa, recordemos que las páginas web nos aportan información relevante. Así mismo,
en caso que sea factible es bueno conocer aspectos del ejecutivo con el vamos a tratar,
especialmente si se pueden obtener datos de aspectos que le interesen a la persona.
Recordemos que muy pocas negociaciones empiezan de forma directa y tratando el punto, por lo
general hay un espacio para conversar y tratar temática diversa. En este punto es donde el
conocimiento de aspectos relevantes de la otra parte nos puede facilitar el aproximamiento. Si
sabemos que la persona con la que vamos a conversar le gusta el deporte, la lectura, viajar u otro
aspecto, podemos aprovechar para tratar esa temática previo a la conversación de fondo. Este
hecho ayuda mucho a relajar las situaciones.
También se deben considerar aspectos negativos del negociador de la otra parte, por ejemplo,
podría ser que la persona tenga comportamientos machistas, bajo ese conocimiento, si la
negociadora es una mujer, le brindará la posibilidad de estar preparada a un comentario
inadecuado.
Otro aspecto fundamental de saber con quién se negociará, especialmente en casos de
negociaciones internacionales, es el conocer de comportamientos -diferentes a los que nosotros
habituamos- que puede adoptar la persona y que son innatos por su cultura. Por ejemplo,
negociar con personas de Asia podría en algunos casos tomar más tiempo, debido a que
culturalmente, ellos aprecian los detalles, aclaraciones, puntualizaciones y el uso de todo el
tiempo que les sea necesario a fin de exponer todas sus ideas. Ante esto, un negociador occidental
deberá estar preparado a mantener largas charlas y a presentar información muy detallada sobre
los temas a ser tratados.
Otro aspecto que es importante conocer, es el referente a las creencias y tendencias políticas a fin
de respetar las mismas y no generar polémica por interrupciones en la negociación derivadas de
estos aspectos.
Por ejemplo, si tenemos una larga negociación con un musulmán, debemos tener presente que
dentro de los pilares de su religión está el azalá u oración, misma que se hace cinco veces al día
(alba, mediodía, tarde, puesta de sol y noche) en dirección a La Meca.
En este caso, el negociador debe dar todas las facilidades para que la persona cumpla con sus
creencias. Ese espacio debe ser respetado y puede generar que la negociación deba ser
suspendida por periodos de tiempo considerables, ya que cada oración requiere de una ablución o
limpieza corporal previa.
Así mismo, cuando se negocia con árabes es recomendable no tener los pies subidos sobre un
mueble, ni apuntar las suelas de los zapatos hacia una persona, así como tampoco dar un apretón
de manos muy fuerte.
Estos ejemplos, muestran la necesidad de tener conocimientos de aspectos culturales, religiosos y
hasta incluso un tanto personales del negociador.
3.1.4. ¿Dónde voy a negociar?
El saber dónde se va a negociar es fundamental. Partiendo del hecho que se debe programar la
forma de llegada y que la misma sea a tiempo hasta ciertas condiciones que se deben cumplir en
el lugar en el que se va desarrollar el encuentro.
Es así que, es necesario investigar el lugar en el que se va a negociar.
Uno de los aspectos que son valorados en una negociación es el respeto al tiempo ajeno, por lo
que ser puntual es un aspecto obvio para empezar con un acuerdo. Por este motivo debemos
conocer la ubicación exacta del lugar en el que se negociará, incluso planificando los mecanismos
de llegada y salida del lugar. Incluso, bajo condiciones de incertidumbre es recomendable que se
haga una prueba de los tiempos que tomaría llegar al lugar.
Así mismo, debemos conocer las características físicas del lugar. Por ejemplo, si requerimos hacer
exposiciones utilizando medios tecnológicos debemos conocer si el local presta las facilidades del
caso, de no ser así podríamos llevar nosotros los recursos necesarios, siempre que puedan ser
empleados. De la misma forma, puede ser que el local no permita hacer la exposición de acuerdo
con lo que se había preparado, por lo que se deben planear todos los cambios que implique este
hecho.
Otro hecho fundamental relacionado con el conocimiento del lugar en el que se negociará es
entender el denominado “dress code” o tipo de vestimenta a ser empleado. Hay lugares que
requieren que los asistentes vistan de traje, clubes que permiten la entrada de solo hombres o
solo mujeres, o diferentes condiciones que pueden ser impuestas por el local en que se desarrolle
la negociación.
3.1.5. ¿En qué condiciones voy a negociar?
Este es un aspecto fundamental en una negociación en el que muchas personas no reparan.
¿Cómo voy a negociar? Puede ser que por las circunstancias, se deban afrontar negociaciones
delicadas de forma individual, mientras que la otra parte ha preparado un equipo negociador. Si
esa es el hecho, debo planificar una forma de “igualar” las condiciones de negociación, quizás esto
demanda una mayor dedicación en la investigación previa del tema, o en su defecto me puede
facilitar el hacer explicaciones que sean entendidas por los diferentes asistentes.
¿Voy a enfrentarme a un ambiente hostil? Puede ser que de antemano sepa que la otra parte no
quiere llegar con facilidad a un acuerdo. En estas condiciones es cuando más requiero llegar a la
otra parte, romper la tensión del momento y generar una comunicación fluida. Debo conocer los
temas que pueden alterar a la otra parte y qué puntos pueden servir para relajar momentos
difíciles.
¿En qué condiciones ambientales voy a negociar? Debo saber si por hostilidad la otra parte
pretende negociar bajo condiciones climáticas complicadas como alta humedad, alta temperatura,
frío intenso, etc. Este “truco” lo usan muchos los negociadores que no quieren dar facilidades a la
otra parte para analizar los aspectos a ser tratados. Por esto se generan condiciones adversas e
incómodas para la otra parte. Evidentemente este hecho se puede suplir en parte con la
preparación de la negociación y con la provisión de medios que ayuden a soportar esas
condiciones.
Para analizar este aspecto se sugiere tener hojas formato con la siguiente estructura, mismas que
deben ser llenadas para cada negociación
3.1.6. Estar preparados para cambiar sobre la marcha
La hoja formato nos ayudará a llenar la información referente a una negociación, sin embargo,
siempre puede suceder algo que cambie radicalmente el desarrollo del acuerdo. Puede ser un
dato que desconocíamos y estaba en poder de la otra parte, un cambio de legislación, una noticia
que se acaba de anunciar, un cambio de los intereses que originalmente mostró la otra parte, en
fin tantas cosas que pueden suceder.
Con la finalidad de poder analizar estos hechos, muchas veces es recomendable que terceros
ajenos a la negociación de forma directa desarrollen las hojas formato puesto que siempre se
puede poner un escenario diferentes cuyos resultados cambian totalmente el acuerdo perseguido.
Esto se denomina simulación. A diferencia de los casos financieros en los que se obtienen
escenarios exactos, en este caso se pueden obtener escenarios referenciales y nos pueden dar una
visión radicalmente distinta sobre un caso.
Adicionalmente, es bueno practicar negociaciones con personas que nos cambien “las reglas de
juego” sobre la marcha. Esto siempre nos ayudará a ganar velocidad de respuesta ante hechos
imprevistos y que requieren una respuesta inmediata.
Sin embargo de lo dicho, no es malo suspender una negociación por un cambio de condiciones.
Existen casos en los cuales un cambio de las condiciones de la negociación modifica radicalmente
las opciones de llegar a un acuerdo. Cuando se presenten estos hecho es prudente pedir a la otra
parte que se suspenda temporalmente la negociación hasta que se pueda elaborar un nuevo
TEMA
Consideraciones del lugar donde negociaré Condiciones de la negociación
HOJA DE PREPARACIÓN
Los objetivos de la negociación son Aspectos del negociador con el que trataré
Aspectos importantes sobre el tema
análisis replanteando los siete elementos de la negociación y considerando los hechos
preparatorios de la misma.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el capítulo No. 3 de la Guía se proponen algunas actividades que servirán para
revisar los aspectos prácticos de una negociación:
a) Con los ejemplos desarrollados en los capítulos 1 y 2 se deben incrementar las hojas formato
analizadas en este capítulo, ustedes verán que con la elaboración de estas hojas han
completado el análisis de una negociación.
b) Analicen en sus lugares de trabajo, cuáles son los lugares en los que se llevan a cabo las
negociaciones y verifiquen aspectos como infraestructura y facilidades para desarrollar las
mismas.
AUTOEVALUACIÓN
A continuación se plantean algunas preguntas que servirán para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la guía:
No. Aspecto V/F
1 El negociador con mayor conocimiento de un tema tiene ventaja sobre los demás.
2 En una negociación de un tema tenso, el negociador no debe permitir interrupciones por ningún concepto.
3 Es recomendable adaptar a las partes a nuestras costumbres en una negociación.
4 Es recomendable validar los tiempos de llegada al lugar de negociación.
5 No es necesario averiguar las características del lugar de la negociación, son aspectos que no inciden en el trato
6 Es necesario detallar los objetivos que se pretenden en una negociación.
7 Es recomendable cambiar una presentación que es habitual solo porque el local no presta las condiciones requeridas para hacerlo.
8 Si las condiciones de una negociación cambian radicalmente es posible solicitar que se suspenda temporalmente la misma.
9 Es recomendable pedir a terceros que desarrollen las hojas formato con otros puntos de vista.
10 Un buen negociador no necesita conocer a la otra parte, su habilidad siempre le permitirá manejar las situaciones.
CAPÍTULO 4
A lo largo de esta guía se han analizado algunos aspectos de la negociación. En este último capítulo
-que también es el más corto- vamos a analizar condiciones particulares de negociaciones, en las
cuales si bien es cierto, aplicaremos los mismos métodos ya estudiados, debemos tener especial
atención en algunos detalles que complican las relaciones con las partes.
NEGOCIACIÓN ENTRE VARIAS PARTES Y SOBRE VARIOS TEMAS
Muchas de las negociaciones que afrontamos en el día a día incluyen a varias partes e incluso a
diferentes temas. En estas condiciones, los análisis que se deben realizar son individualizados para
cada parte y para cada tema puntual. Se deben prever posibles alianzas entre las partes e incluso
disputas entre otras que podrían desencadenar en un resultado negativo.
Un buen negociador debe “jugar ajedrez” tanto en la preparación de la negociación como en su
desarrollo, tratando de obtener aliados válidos y de no permitir alianzas que puedan afectar a los
intereses de todas las partes y dañen el acuerdo. Siempre se debe proyectar lo que puede pasar
con cada parte y sus palabras.
Es así que analizaremos algunos aspectos referentes a las negociaciones multipartes y multitemas.
4.1. Los efectos de tener varias partes en una negociación
Dentro de una negociación, se pueden presentar varias partes, cada una de ellas puede tener
intereses distintos, y considerar como legítimas cosas muy distintas.
Por ejemplo, si se señala que se va a poner una refinería de petróleo en algún pueblo pobre, se
pueden encontrar pobladores que estén de acuerdo en la construcción por la inyección económica
que implicaría, pobladores que no quieran la planta por la posible contaminación y por perder la
calma que tenían, grupos ambientalistas, la empresa que quiere establecerse en este pueblo, el
gobierno y sus intereses sobre la refinería, el municipio y sus pretensiones de cobrar tributos por
el desarrollo del sector, entre otros. De la simple enumeración de los actores de esta negociación
se evidencia que existirán posturas muy contrarias y que incluso existan intereses que no puedan
ser atendidos.
Recordemos que no en toda negociación se pueden satisfacer los intereses de la totalidad de los
involucrados.
Es por lo antes especificado que un buen negociador, en función de las hojas formato deben tratar
de analizar las posibilidades que se pueden generar en la negociación.
4.1.1. Alianzas
Hacer alianzas es una salida positiva en una negociación, puede dar mayor apoyo a un punto de la
negociación y puede ser un hecho que facilite el obtener un acuerdo, sin embargo, también puede
ocurrir lo contrario, las alianzas pueden bloquear acuerdos, pueden generar descontento en las
demás partes, pueden extenuar a los negociadores y romper las buenas relaciones.
Por lo mencionado, es fundamental que el buen negociador analice las posibles alianzas que
pueden generarse, con la finalidad de fomentar aquellas que ayudan a acrecentar los intereses de
las partes y de bloquear a aquellas que pueden dañar el acuerdo.
Incluso, producto de una negociación, las partes pueden convenir la salida definitiva de uno de los
actores por considerarlo un elemento de ruptura en la consecución de los acuerdos.
Por lo antes mencionado, es importante analizar los tipos de alianzas que se pueden dar y sus
características a fin de que el negociador pueda manejarlas adecuadamente.
4.1.1.1. Alianzas naturales
Las alianzas naturales son aquellas que se dan de forma automática, espontáneamente como
resultado de la compatibilidad de intereses.
En el caso de la refinería, una alianza natural se daría entre los grupos ecologistas y los pobladores
que no quieren que se haga la construcción.
Estas alianzas normalmente no se rompen, la similitud de los intereses prácticamente los
convierten en indestructibles. Sin embargo, eso no significa que un negociador no pueda restar la
influencia de la alianza mediante ofertas que pueden satisfacer sus intereses.
Por ejemplo, si negociamos de parte de la empresa que va a construir la refinería, podríamos
ofrecer que se establecerá una zona intangible, que se ofrece un tratamiento de los desechos y
que incluso se acepta una auditoría por parte de los grupos ambientalistas que verifiquen el
adecuado respeto al medio ambiente.
4.1.1.2. Alianzas momentáneas
Las alianzas momentáneas se generan cuando las partes tienen congruencia de intereses en un
punto específico de la negociación, pero en otros tienen intereses que no necesariamente pueden
compatibilizarse.
En estos casos, dado que la unión se da únicamente en ciertos puntos, cuando no hay acuerdos en
ortos puntos se pueden generar resentimientos y molestias.
El buen negociador debe estar atento a la generación de estas alianzas para fomentar aquellas que
ayudan a la consecución de los intereses de las partes y a reducir los puntos de incompatibilidad
en aquellas que pueden dañar la consecución de acuerdos.
4.1.2. Negociación con quien posee el poder
Cuando negociamos con quien posee el poder, es clave identificar el interés de esta parte, puesto
que, aunque no necesariamente el interés aparezca como totalmente compatible, se puede crear
valor y darle una nueva opción que ayude a las partes.
Por ejemplo, imaginemos un Gerente Financiero que ha copado su presupuesto, una trabajadora
quiere un aumento puesto que hace tres años no ha recibido uno. Ella conoce los problemas
financieros, por lo que en lugar de pedir un aumento de forma directa, plantea un mecanismo
para generar ahorros en la empresa y que se le pague un reconocimiento proporcional sobre los
ahorros generados.
Cuando negociamos con el que tiene poder debemos ser más creativos, intentando mostrar
opciones que generen valor para esta parte.
Sin embargo también hay que considerar que muchas veces quien ostenta el poder tiene controles
especiales que no le permiten actuar discrecionalmente, por ejemplo, existen leyes
antimonopolio, antidumping, controles sobre prácticas predatorias y otros mecanismos a través
de los cuales se intenta limitar el poder de mercado de estas partes.
SOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
La solución alternativa de conflictos es una opción que permite a las partes llegar a acuerdos fuera
de las cortes.
En el Ecuador se reconocen los mecanismos de mediación y arbitraje que se rigen por normas
específicas.
Este tema no se va a analizar a profundidad, sin embargo se lo menciona como otra opción de
llegar a acuerdos.
4.2. Mediación: este mecanismos alternativo, permite que las partes acudan a un tercero
independiente y le planteen el caso que les ha generado un problema. En ese sentido, las partes
normalmente acuerdan que la decisión del tercero independiente se aplique sin opción a que sea
apelada. Por esto es fundamental que el negociador que se encuentre en este caso tenga la
capacidad de mostrar de forma clara sus argumentos y evidencia los argumentos que sostienen
sus aseveraciones.
4.3. Arbitraje: Se pueden someter a arbitraje aquellas causas que son susceptibles de tranzar. En
este caso, las partes acuerdan que en caso de conflictos se someterán a este mecanismo. En este
caso, se nombre u n tribunal arbitral que fallará la causa en derecho, por este motivo los árbitros
deben ser abogados.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el capítulo No. 4 de la Guía se proponen algunas actividades que servirán para
revisar los aspectos prácticos de una negociación:
a) En los casos analizados en los capítulos iniciales verificar casos de alianzas naturales.
b) En los casos analizados en los capítulos iniciales verificar casos de alianzas momentáneas.
c) Investigar cómo operan los mecanismos de arbitraje y mediación en nuestro país.
AUTOEVALUACIÓN
A continuación se plantean algunas preguntas que servirán para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la guía:
No. Aspecto V/F
1 Las alianzas naturales pueden romperse con facilidad.
2 Las alianzas naturales se dan cuando las partes no coinciden en ningún aspecto.
3 Las alianzas momentáneas responden a coincidencias en puntos particulares.
4 Las negociaciones entre varias partes son fenómenos poco frecuentes.
5 Las negociaciones entre varias partes requieren de consensuar entre ellas.
6 Las negociaciones con quien posee el poder son más sencillas que las demás.
7 El Estado regula a las empresas mediante leyes que controlan a quien tiene poder en la negociación.
8 El arbitraje normalmente es resuelto por una persona que no es abogado.
9 La mediación se la hace en derecho obligatoriamente.
10 Negociar con varias partes implica que no se respeten los siete elementos.
SOLUCIONARIO
Estimados alumnos, a continuación se presentan las respuestas a las autoevaluaciones planteadas.
Capítulo 1
No. V/F
1 F
2 F
3 V
4 V
5 F
6 V
7 V
8 F
9 F
10 V
Capítulo 2
No. V/F
1 V
2 F
3 V
4 V
5 V
6 V
7 F
8 V
9 V
10 V
Capítulo 3
No. V/F
1 V
2 F
3 F
4 V
5 F
6 V
7 V
8 V
9 V
10 F
Capítulo 4
No. V/F
1 F
2 F
3 V
4 F
5 V
6 F
7 V
8 F
9 F
10 F