guia trabajos practicos 2011 (1)

Universidad Tecnológica Nacional

Facultad Regional Resistencia

Ingeniería en Sistemas de Información

2011

Guía de Trabajos Prácticos

Sistemas de Gestión Titular: Mgter. Analía H. Montero

JTP: Ing. Valeria C. Sandobal Verón

UTN – FRRe – ISI - SG

Guía de Trabajos Prácticos Sistemas de Gestión

Ing. Valeria C. Sandobal Verón

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Trabajo Práctico N° 1: La Integración de los SI y la estrategia empresarial

Objetivo:

Conocer y comprender la importancia en la definición y la identificación de estrategias empresariales.

Conocer y comprender como los Sistemas de Información (y su implementación utilizando Tecnologías de la

Información) contribuyen activamente al logro de los objetivos empresariales.

Actividades

1. Para repasar

a. ¿Qué es un SI? Teniendo en cuenta el concepto de SI, ¿cómo lo relacionarías con la

estrategia de la empresa?

b. ¿Qué tipos de SI conoces? ¿Podrías indicar que SI se utiliza para cada nivel de una

organización? Ejemplificar

2. Leer el artículo “Como sincronizar la estrategia con los sistemas de información y crear sinergias” –

(Realice sus comentarios en el foro del campus virtual)

a. ¿Qué opinión te merece el artículo? Estás de acuerdo con Nicholas Carr o con Sandra Sieber

b. Como futuro ISI, ¿te sentís preparado para cumplir con la siguiente afirmación “Los

departamentos de TI deben adaptarse a esta nueva orientación y disponer de unos

responsables con perfiles adecuados a sus responsabilidades. Además de sus

conocimientos tecnológicos, han de disponer de conocimientos del negocio en el que

trabajan y competencias directivas como la capacidad de liderazgo, innovación, delegación,

etc”?

3. Leer los siguientes artículos:

a. “Copiar la vida – La red social SONICO pretende organizar online la actividad privada,

profesional y pública de las personas”, Revista Gestión.

b. “El caso Nokia”, extraído de http://winred.com/estrategias/el-caso-de-nokia/gmx-niv102-con1672.htm. Publicado en septiembre 2007. Autor: Josef Schinwald.

c. Caso: ¿Podrá Sears reinventarse a sí misma?

Luego realizar las siguientes actividades:

a. ¿Hay algún factor que diferencie a las empresas de sus competidoras?

b. ¿Cómo logran la vigencia en su rubro?

c. ¿Cuál es la estrategia que utilizan?

d. James Webb Young observó que “Una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de

viejos elementos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia.

e. Teniendo en cuenta que las circunstancias por las cuales es necesaria la estrategia empresarial son:

• Procesos de gran expansión de la empresa, tanto a nivel de productos como de mercados.

• Situaciones de crisis económica que ponen en peligro la superviviencia de la empresa

¿Cuáles de estas circunstancias fueron la causa de la estrategia implementada por cada uno de los

casos de estudio?

f. Realizar el análisis de acuerdo a la matriz de Ansoff




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g. Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja competitiva.

Trabajo Práctico N° 2: El proceso estratégico

Actividades

1. Para repasar:

a. ¿Qué permite el análisis de la cadena de valor de Porter?

b. ¿Cuáles son las actividades primarias, y cuáles las de apoyo?

c. ¿Qué te sugiere la siguiente imagen?

2. Leer los siguientes artículos:

a. Entrevista “Siempre crecimos con financiación propia” Tosone fábrica de zapatos; extraído

de Clarín Pymes .

b. Caso TUMASA

Realizar las siguientes actividades. a. Determinar el Medio General (Mundial o área económica, País, Industria, Regional o Local) y el

Medio Específico (Sector – Rama de actividad) en el cual se encuentra cada organización. b. Determinar la tipología del entorno de cada una de las organizaciones. c. Investigar un poco más de cada empresa y determinar sus competidores. d. ¿Cuáles serían las estrategias aplicadas por cada una de las organizaciones analizadas? e. Determinar:




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i. El producto o servicio ofrecido.

ii. Cómo se da la Cadena de Valor. Realizar la representación según el diseño de Michael Porter. (ver diseño teoría).

iii. Análisis de las fuerzas competitivas

iv. Analice el caso con la herramienta FODA.

v. Cuál es su posición actual en el mercado.

vi. Teniendo en cuenta la matriz BCG identifique en cada cuadrante a los productos de la empresa en el transcurso de los años. Justificarla respuesta

3. Actividad Grupal – Realizar una presentación oral

Seleccionar dos programas de noticias de la actualidad y completar:

a. Horario de emisión

b. Nombre del programa

c. Conductores.

d. Analice ambos programas con la herramienta FODA

e. A su criterio: ¿cuál/es podría mencionar como ventaja competitiva de un programa sobre

otro?

f. Analice uno de ellos de acuerdo a las fuerzas del modelo de Porter.

4. Como una de las limitaciones del modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter se menciona que

“A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de seleccionarlos de los ya

existente”; y en este sentido se menciona a la “Estrategia Océano Azul”.

a. Investigue de qué se trata esta estrategia.

b. ¿Cuáles son las críticas que se le hace a la ventaja competitiva”

(Realice sus comentarios en el foro del campus virtual)

5. Sustentabilidad y sostenibilidad

a. Con sus palabras indique, ¿qué es sustentabilidad? y ¿cuál es la diferencia con

sostenibilidad?

b. Leer los artículos: “El futuro del consumo” – Miguel Kozuszok (Presidente del Conosur de

Unilever) y “La fórmula mejorada” – Francisco Crespo Benitez (Presidente de Coca Cola

para la Unidad de Negocio Sur de América Latina) – Extraído de Suplemento Especial de

Gestión – Empresas Líderes en sustentabilidad

i. ¿Cuáles son las principales estrategias dirigidas hacia la sustentabilidad?

ii. Las estrategias de sustentabilidad ¿estuvieron siempre dirigidas hacia el mismo

rumbo o fueron cambiando de acuerdo a un mejor entendimiento por parte de los

ejecutivos de las empresas?

iii. Las acciones hacia la sustentabilidad ¿inciden en los productos, en los clientes o en

ambos?




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Trabajo Práctico N° 3: Estrategia y discontinuidad

Objetivo

Actividades

1. Para repasar:

a. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las estrategias de liderazgo en costo y

diferenciación?

b. Realizar un cuadro comparativo entre las estrategias de diversificación horizontal y

conglomerada.

c. ¿cuáles son las estrategias de crecimiento? Explique brevemente cada una de ellas.

2. Leer los siguientes casos:

d. Havaiana, el mundo a sus pies

e. Fresd Direct, el supermercado on-line que no murió en el intento

3. Responder las siguientes preguntas.

a. Los objetivos planteados en el desarrollo del negocio.

b. Las estrategias aplicadas para el desarrollo exitoso del negocio.

c. ¿Las estrategias aplicadas fueron las mismas durante todo el desarrollo del artículo o

fueron cambiando? ¿Cuáles son los factores que hicieron que cambie?

d. Las ventajas competitivas adoptadas




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Trabajo Práctico n° 4: Innovación 1. Leer los siguientes casos: Caso Cirque Du Soleil y Yellow Tail: El vino divertido

2. ¿Cuál ha sido la innovación que se ha aplicado al producto tradicional?

3. ¿Cuáles han sido las repercusiones de la innovación en el producto? Tanto interna como

externamente.

4. Buscar casos de empresas argentinas innovadoras y realizar el mismo análisis




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Trabajo Práctico N° 5: Proceso de Toma de decisiones 1. Taller: PERDIDOS EN LA LUNA

Objetivo: Acercarse lo más posible a la "mejor solución" tal como fue determinada por los expertos de la

National Aeronautics and Space Administration (NASA).

Temas relacionados: La motivación, las diferencias individuales y el desarrollo del grupo.

La situación:

La nave espacial acaba de hacer un alunizaje forzoso. Se había programado un reencuentro con la nave

nodriza a 322 km. de distancia sobre la superficie iluminada de la Luna, pero el choque brusco del alunizaje

arruinó la nave y destruyó todo el equipo de a bordo, salvo los quince artículos listados a continuación.

La supervivencia de la tripulación depende de que lleguen a la nave nodriza por lo que tiene que escoger

los artículos más indispensables para el recorrido de 322 km. Su labor consiste en clasificar los elementos

por orden de importancia para la supervivencia.

En la columna denominada “Individual”, coloque el número 1 junto al elemento más importante, el número

2 junto al segundo más importante, y así sucesivamente, hasta el número 15, o sea, el menos importante.

ELEMENTOS NASA Individual Diferencia Grupal Diferencia Caja de fósforos Concentrado alimenticio Quince metros de cuerda de nylon

Tela de paracaídas Unidad portátil de calefacción activada por energía solar

Dos pistolas calibre 45 Una caja de leche deshidratada Dos tanques de oxígeno de 45 kg Mapa estelar (de la constelación de la luna)

Una bolsa salvavidas autoinflable

Una brújula magnética Diecinueve litros de agua Señales luminosas Equipo de primeros auxilios con jeringas

Receptor y transmisor de FM activado por energía solar

Total de puntos erróneos

Individuales Del grupo

2. Analice el caso propuesto a continuación:




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Este caso fue parte de la 2ª Revisión de Administración General del año 2003, elaborado por Prof Agreg. Cr Moris E Cuneo ) La Dirección General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con slots para la temporada 2008/2009, razón por la cual deberá estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificación de los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo. De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes máquinas (slots), de cuyo análisis se ha determinado que la ganancia líquida mensual deberá ser de $ 2.000.000, en el correr de todo el año. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, más atractiva resultará la propuesta que se seleccione. Para poder cumplir con las metas prefijadas, la población estable de la ciudad o balneario donde se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento económico de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deberá determinar una ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa de crecimiento. Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar físico no solo albergue cómodamente el parque de máquinas, sino también que disponga de espacio locativo para las dependencias internas. En tal sentido, debería contar con un área en el entorno de los 700 m2. para la instalación de un parque de 100 máquinas y dependencias, y baños para el público y para el personal en forma independiente. Se deberán además tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:

1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalación de la Gerencia, Secretaria, Contaduría, Tesorería y Taller de Máquinas; b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depósito.

2. a) que el lugar físico para la instalación de la Sala esté dentro de la zona urbana, b) que se disponga de pavimentación e iluminación al menos en 300 mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios básicos de higiene y otros brindados por la municipalidad.

3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de vehículos de los clientes, b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera, c)que exista en las inmediaciones una institución de asistencia médica para que pueda ser contratada un Área de Cobertura de Emergencias. En la órbita de la Dirección General de Casinos se recibieron tres propuestas: Propuesta 1: Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en planta baja. En torno a éste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una población estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega aproximadamente a las 60.000 personas. Según las estimaciones técnicas del coeficiente entre población y el parque de máquinas que se pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres meses) se superará la cifra preestablecida de ganancias mensuales en $400.000, en tanto el resto del año la actividad sería nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera habían dispuesto la modernización del salón en cuestión, y que por motivos estrictamente económicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarán finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higiénicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros). Anteriormente ya se había instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia médica. Propuesta 2. Se ofrece una construcción independiente situada en una ciudad del Departamento de San José, donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas más pujantes del interior del país por el entorno fabril y comercial que lo rodea. El lugar había sido refaccionado antes del cierre de la institución bancaria, por lo cual está pronto para su ocupación. Su superficie es de 1000 mts2. Según los índices de referencia del coeficiente población/parque de máquinas, se estima que las ganancias mensuales superarán la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baños para el público y en forma independiente uno para funcionarios, siete salones, bóveda de seguridad y depósito. No tiene estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Está situado en el centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red lumínica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos




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de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Médica Móvil más grande de la ciudad. Propuesta 3. Está disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodríguez que lo ofrece en arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente población/parque de maquinas, que determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estaría disponible para mediados de diciembre del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladaría sus instalaciones a su propio local. Posee un baño por planta. Cuenta además con un sótano que puede ser utilizado como depósito de muebles y útiles. Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a él, existe una amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentación, saneamiento, calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlínica con servicio médico por área protegida. Como resultado del análisis más profundo de cada una de las alternativas, se han determinado los siguientes datos adicionales, que podrían afectar a las distintas propuestas: Propuesta 1. El hotel entregaría la sala en comodato por el término de solo dos años, con opción a dos más según algunas condicionantes. Propuesta 2. En el espacio libre disponible cerca del local (que podría utilizarse como estacionamiento) se está proyectando la construcción de un edificio de oficinas y locales comerciales. Propuesta 3. La empresa que actualmente ocupa el edificio está remodelando su propio local, previéndose –de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estará listo el 30.11.2008 A la fecha existe un atraso de 15 días en las obras, razón por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio ofrecido esté disponible para el inicio de la temporada

Analizar las 3 propuestas y seleccionar la que a su criterio resulta más adecuada, para ellos deberá:

a. Indicar objetivos necesarios y deseados

b. Indicar cuáles son las alternativas más adecuadas, indicando un orden de preferencia y

fundamentar su posición

c. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para ello

valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendría si

llegara a ocurrir.

d. Tomar una decisión justificando su respuesta




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Caso 1: Copiar la vida. La red social Sonico pretende organizar online la actividad privada, profesional y

pública de las personas.

Pablo Babini es editor de Gestión.

Rodrigo Manuel Teijeiro tiene 30 años y, según declara, nunca trabajó en otra cosa que no fueran proyectos propios. El más reciente es la red social Sonico (se pronuncia “sónico”), un emprendimiento de Internet que le permitió cumplir un objetivo íntimo: desarrollar en la Argentina una compañía tecnológica de alto potencial, dirigida hacia el mundo. En 20 meses vertiginosos, Sonico pasó de cero a 34 millones de usuarios globales, que hablan español, portugués o inglés. Un tercio de ellos tiene entre 18 y 24 años, pero hay gente de todas las edades: el 19 por ciento es mayor de 35; cerca de dos millones se ubican en la franja de 45 a 54 años y hay unos 340.000 que superan los 65 años. Brasil lidera, con el 22 por ciento del total, la distribución geográfica. La Argentina está en quinto lugar, con 2,7 millones de usuarios, el 8 por ciento del total. Los otros mercados fuertes son Colombia, México, Perú y Venezuela, y luego viene Chile. Fuera de la región, hay una base significativa en España y otra en Estados Unidos, y también crece la red en Portugal, Angola (de habla portuguesa), Japón, China y Australia, si bien en estos casos se trata, por ahora, de personas interesadas en comunicarse con amigos y parientes latinoamericanos. “Las dificultades de escalar este ritmo de crecimiento son tremendas”, informa Teijeiro, pues implica lidiar con “millones de fotos subidas y millones de videos intercambiados”. En un negocio virtual de este tipo, el costo, exceptuando las oficinas, se mide en servers y desarrolladores de software (la mayor parte de sus casi 80 empleados). Por obsolescencia y uso intensivo, los servers se deprecian a cero en dos años. Sonico tiene los suyos (propios y alquilados) en varios datacenters en Estados Unidos, pero confía en aprovechar nuevas tecnologías basadas en Internet que tienden a reemplazar al servidor particular. En cuanto a los desarrolladores, “tratamos de contratar personas muy especiales y de mantener un clima muy agradable, porque pasamos mucho tiempo acá”, explica el CEO. La estrategia tuvo premio: el Great Place to Work Institute ubicó a la empresa en el puesto 24, entre los “50 mejores lugares para trabajar en la Argentina”. También la revista Apertura la destacó en un ranking similar. Para sostener financieramente el crecimiento, en mayo de 2008 la compañía de Teijeiro y Tomas O’Farrell (29 años), su socio y director de marketing, lanzó su primera ronda de capitalización, en la que obtuvo US$ 4,3 millones, que aportaron el fondo DN Capital y los inversores Fabrice Grinda, Alec Oxenford y Martín Varsavsky. A diferencia de lo que ocurría en tiempos de la burbuja, cuando las firmas de Internet valían lo que pagaba el capital de riesgo por ellas pero no generaban ingresos, Sonico factura “arriba de US$ 10 millones”, según la elástica definición de Teijeiro, y paga impuestos “siderales” en la Argentina y Estados Unidos. De qué vive el emprendimiento

La fuente de ingresos más obvia de una plataforma masiva de comunicación que en principio es gratuita, es la publicidad, que en Sonico se ve favorecida por la posibilidad de “hipersegmentar” a los usuarios, según Teijeiro, quien sin embargo no es categórico cuando se le pregunta si esa segmentación se realiza en forma eficaz. “Dada la magnitud de la audiencia, va a ir mejorando. Pero lo interesante es que las marcas se tienen que meter en estas redes para poder interactuar con sus clientes”, acota. Una interacción típica es la que se origina en la oferta de, por ejemplo, botellitas virtuales de cerveza de distintas marcas, disponibles para que la gente seleccione una, la compre y la comparta en la red con amigos. Por supuesto, todas las marcas exhibidas pagan por ese privilegio. Y después están las aplicaciones”, nombre que en la jerga técnica reciben los sorteos, juegos y otras propuestas que terceros autorizados les formulan a los usuarios de Sonico. Otro recurso de facturación es el comercio electrónico. “El 90 por ciento de los celulares en América latina son prepagos, y en Sonico podés recargar tu celular online”, dice Teijeiro. “También tenemos productos para hacer llamadas de larga distancia. Además, cobramos una mensualidad para que aplicaciones de terceros puedan acceder a Sonico, sin facilitarles la base de datos.” Desarrollar una red social de este tipo es “casi como ir creando un país virtual”, asegura. “Hoy tenemos una moneda en Sonico, con la que se pueden comprar cosas y regalos virtuales, y que permite que las aplicaciones comercien con los usuarios en una moneda corriente.” El valor de la moneda depende, en cada país, del tipo de cambio. En la Argentina, al cierre de esta nota, 10 créditos costaban $ 4 y permitían comprar dos regalos virtuales o enviar una tarjeta personalizada. La moneda se adquiere con una tarjeta de crédito o se paga con el celular (los créditos recargados aparecen en la factura del teléfono).




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“En Asia es habitual pagar por cosas que te distinguen del resto: perfiles en los que podés elegir un color, muñecos a los que vas vistiendo y habitaciones para las cuales vas comprando muebles”, revela Teijeiro. “Son cosas muy interesantes, y suceden mucho con los juegos, donde podés ir comprando desde vidas hasta un escudo, una espada o una visera. Cuesta creerlo, pero si pasás gran parte de tu tiempo en la computadora y jugando a estas cosas, es la manera de distinguirte, de personalizar y diferenciarte.” Para qué sirve una red social

Tal como está planteada, una red social como Sonico “te ayuda a estar comunicado con la gente que te interesa y saber qué está haciendo”, indica Teijeiro, quien la usa para mantenerse en contacto con sus tres hermanas, que viven en Estados Unidos. “Es sumamente útil subir las fotos a un lugar en particular y compartirlas, en un contexto de privacidad.” El creador de Sonico sostiene que la fotografía está reemplazando a la escritura como forma de comunicación. “Hay una fiesta, un evento, y la gente sube 100 fotos para contar lo que sucedió. Y comparte videos, que pesan muchísimo. O se pone de acuerdo para organizar un partido de fútbol, utilizando un repositorio al que se dirigen todos, para saber quién irá y cómo llegar.” Tras comprobar que la mayoría de las redes se usaban como sitios para establecer citas, encontrar personas y generar comunidades, y que en ellas se mezclaba imprudentemente lo personal con lo profesional y lo público, Teijeiro entendió que faltaba “una plataforma que recreara la vida real de la gente”, y donde esos compartimentos estuvieran diferenciados. Ahora aspira a convertir a Sonico en la “identidad online de las personas, pero una identidad real, no un repositorio de seudónimos”, y explica cuál es el sentido de tener un perfil profesional. “El mejor talento suele estar trabajando en compañías donde se encuentra cómodo y lo cuidan. Sin embargo, aunque una persona no esté en una búsqueda activa de trabajo, la red social la pone en una vidriera ante el mercado.” Su utilidad también es evidente, dice, para quien necesita acceder a un alto ejecutivo de otra empresa. Pone: “Coca-Cola, director comercial”, observa cuáles son los contactos de ese individuo y encuentra la mejor forma de llegar a él. Agrega que, con la crisis, es mucha la gente que quiere tener su perfil profesional en Sonico. “Para ciertas posiciones, las compañías no miran solamente el curriculum, sino el patrimonio de contactos que la persona fue generando.” El comportamiento humano

Sumergirse en las redes, propias y ajenas, le permite a Teijeiro analizar el comportamiento humano, que no deja de sorprenderlo, según confiesa, porque no parece guiado por el sentido común. Una frase de Charles Darwin, que puede leerse en grandes caracteres en una de las paredes, sugiere una respuesta estratégica: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio”. Teijeiro la traduce así: “Evolucionamos a medida que experimentamos. Obviamente, tenemos una visión, pero la confrontamos con la realidad, es decir, con la forma en que la gente interactúa en la red”. Volviendo a la conducta de los individuos, admite que pueda haber algún componente exhibicionista en los bloggers y en quienes utilizan las redes. Pero enseguida aclara que en Sonico todos los perfiles son cerrados. “Es una diferencia muy importante con respecto a otras redes.” Reconoce también su propia naturaleza reservada. “Sí, a mí no me gusta exponerme del todo. De alguna forma he tenido que hacerlo por estar a cargo de esta compañía; pero, de haber sido una decisión exclusivamente personal, hubiera preferido no salir.” No cree, en cambio, que el marketing esté en condiciones de manipular a la gente en las redes sociales e inducirla a un comportamiento grupal. “Si algo está sucediendo hoy, es que la generación de contenido está cada vez más atomizada. La tecnología no modifica la esencia de las personas, pero sí está cambiando su comportamiento en determinadas instancias, como la de generar contenido”, sub-raya. Esto lo lleva a definir a Sonico como “una plataforma de comunicación que te exige innovar continuamente, a partir de la comprensión del comportamiento humano y los cambios tecnológicos”. En este punto, Teijeiro destaca el enorme dinamismo de la industria de las redes sociales, y el hecho de que la penetración de Internet sea todavía baja en el mundo: unos 1.100 millones de usuarios sobre 6.800 millones de habitantes globales (16 por ciento). “Hay un potencial gigantesco en lo que estamos haciendo”, remata. Las perspectivas

Para el fundador de Sonico, el futuro no pasa por un cambio de aire. Ama vivir en la Argentina con su mujer y su hijo de dos años, pese a que lo incomoda la sensación de inseguridad. Hace poco viajó a Davos, invitado a exponer en el World Economic Forum, junto a Mark Zuckerberg, creador de Facebook, y otros “niños terribles” de las redes sociales, ante un auditorio de 40 jerarcas de grandes medios de comunicación interesados en entender el fenómeno. Allí, Teijeiro se reunió en privado con Martin Sorrell, CEO del gigante global de marketing y publicidad WPP, con quien




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quedó en volver a verse en Buenos Aires, y conversó con Chad Hurley, fundador de YouTube, y con Steve Forbes, interesado en obtener ingresos de sus propiedades online. También habló con sociólogos del MIT. Gracias a las redes sociales, “por primera vez la sociología puede medir con números el comportamiento humano”, señala. Le preocupa, sin embargo, que en el mundo haya “mucha ‘data’, pero poca información”, y dice que “una gran necesidad actual es tener gente capaz de analizar esa data, sintetizarla y poner información útil”. En cuanto a Sonico, su intención es impulsar la red en los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). “Hace cuatro años tomé la decisión de llevar lo más lejos posible una compañía tecnológica que, desde la Argentina, compitiera a nivel global; que reclutara el mejor talento del mercado, constituyera un lugar muy agradable para trabajar, y permitiera balancear familia, amigos, deportes y trabajo.” Teijeiro aclara que, inicialmente, la expansión BRIC será en los tres idiomas originales (inglés, español y portugués), si bien “la plataforma está armada de manera que se pueda traducir fácilmente a otros idiomas”. Se dispone a crecer mediante “acuerdos o joint ventures con medios que ayuden a impulsar la marca Sonico” y se imagina cerrando trato con empresas como la compañía de celulares China Mobile. Este tipo de convenios son “las cosas que podrían tener sentido a futuro, y la dinámica es esto que tengo acá en la pared”. Lo dice por la frase de Darwin sobre la supervivencia de las especies. Es evidente que Teijeiro no quiere jugar a hacer burbujas.

Caso 2: El Caso de Nokia

Cómo una compañía que fabricaba neumáticos para la nieve desde hacía una década pudo convertirse en la número

uno en comunicaciones inalámbricas. Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Círculo Artico.

Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron

en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las películas

animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propósito, nadie trabaja más incesantemente

para la compañía que el ratón Mickey, el Rey León, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los

ve en películas, sino también en parques temáticos, viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o aún en cruceros.

Para Richard Branson, ésta es la única misión que trae a su imperio Virgin: alegría, entretenimiento y valor-por-dinero;

y para Howard Schultz es la redefinición del café desde un producto a la experiencia de abrir un Café Starbucks día

tras día. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la

empresa para cambiar habilidades organizativas. Nokia tiene muchos elementos en común con General Electric, no

sólo la antigüedad de ambas compañías, sino también la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor

amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuación total de sus clientes y ganar desde el cambio de

productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta

tecnología de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, ¿qué está cambiando

con mis clientes? El antiguo filósofo y matemático griego Arquímedes tuvo razón cuando dijo: “dénme una palanca

suficientemente larga y levantaré el mundo entero”. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se

encuentra en el acercamiento “desde afuera hacia adentro y del futuro al presente”. Vayamos al caso finlandés.

La industria de las comunicaciones inalámbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta

1997, cuando la compañía tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la

velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese año, los ingresos de Nokia

ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia fundada allá por 1865 como una

pequeña compañía de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qué sector de la industria estar y en qué

momento. Entre 1994 y 2001, el número de teléfonos celulares vendido cada año aumentó considerablemente de 26

millones a más de 400 millones. A lo largo de un siglo, Nokia resultó ser una de las compañías más innovadoras de

Finlandia. Un pequeño molino había dado paso a uno mayor, una fábrica de pulpa a una gran fábrica de papel. Y otras

facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrónica. Como la historia de Nokia se convirtió en una

leyenda corporativa idílica, la firma también comenzó a parecerse más y más a un diseño de negocios anticuado que

tenía sus días contados, la empresa tuvo rápidamente que comenzar una transición hacia la electrónica, que

eventualmente llevaría a la compañía a la industria de las comunicaciones inalámbricas. ¿Fue una casualidad que la

firma finlandesa eligiera competir en una industria que representaría un gran patrón de ganancia de nuestra era?




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Parecería que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones

centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue sólo primero en responder a nuevas

prioridades de operadores de red, sino también fue pionero en una “marca de moda”, ya que los teléfonos celulares

se convirtieron en un producto de moda y con un diseño orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado

recompensó a Nokia con una medalla de oro cuando lideró el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones

inalámbricas de análogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrón de ganancia que lo hizo líder en

la industria inalámbrica con un valor de mercado de más de $50 billones. Mientras Motorola, cautivada por su éxito

en el pasado, continuó siguiendo una fórmula de éxito ya por entonces obsoleta, diseño de producto de alta

tecnología para auriculares, Nokia exploró el terreno estratégico por completo para conseguir nuevos patrones de

ganancia. Hizo un cambio – similar al de General Electric – de producto a soluciones, estableciendo una relación íntima

con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de teléfonos celulares desde

el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificación de célula,

zonificación para sitios de antena, instalación y mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus

teléfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnología digital. Anticipando pronto el cambio de convencional a

digital, Nokia tuvo que alterar la composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de

“hardware” a un “staff” de ingenieros de “software” que fue tan rápida que cuando los teléfonos celulares digitales se

hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia había dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas

clave, liderando la industria con una relación de ingenieros de “hardware” a “software” de 1 a 5. Explotar el cambio

con una rápida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del código genético de la compañía

finlandesa a lo largo de las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos para la nieve, de allí a la

electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas. Entonces, no parecería tan difícil la transición de

convencional a digital, ¿no? Pero sí lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito.

Es inevitable que algún día casi todo el mundo se comunique inalámbricamente y ya hoy en día cada vez es más difícil

distinguir entre un teléfono y una computadora . Teléfonos celulares se están convirtiendo más en computadoras, y

sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos años, los gigantes de la tecnología como

Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de información y de comunicaciones se

están fusionando y Nokia, posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que

tecnologías de datos, voz, y video continúan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros

grandes del cambio con códigos genéticos similares. El gigante del “software” de Redmond, Microsoft, y el

“paranoico” Intel están dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalámbricas lo que le hicieron a la

industria de la informática hace una década. Ellos buscan los puntos estratégicos y las partes más rentables de la

cadena de valores. El interrogante está en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarán entrar en la industria. Después de

todo, saben lo que les sucedió a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de

la informática en los años noventa. A raíz de que los estándares en las luchas determinan a menudo que el ganador se

lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que

compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Están determinados a mantener a los gigantes del “software”

y “microchips” para computadoras fuera de la industria inalámbrica, parecería que a cualquier precio. El futuro dirá si

tienen éxito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, además, han cambiado al modo de

línea compartida. Para poner diversión en los teléfonos, están colocando cámaras digitales y players MP3 en sus

auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de teléfonos celulares enviando mensajes, “chats”, fotos y

videos. Piénselo, con su próximo celular multimedia usted mandará fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un

video clip en vivo del cumpleaños de su hijo a la PC de la abuela. En el nuevo patrón de convergencia de industrias

tales como telecomunicaciones, editorial, e informática, el éxito de Nokia continuará o no, pero una cosa es segura,

los ganadores serán los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos

patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas

rápidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran lección

que Nokia pudo darnos en los noventa.




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Caso 3: ¿Puede Sears reinventarse a sí misma?

Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas de baño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías. La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudo mantener el paso de las cadenas de descuento

ni el de detallistas de especialidad como Toys Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda. Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos y de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato. ¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart. En 1991, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado. Los "precios bajos todos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado con rebajas frecuentes. Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1993 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (seguros). A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrató al ejecutivo Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, en septiembre de 1992 y lo nombró su sucesor como presidente y director ejecutivo dos años después. Martinez ordenó a la compañía combinar su media docena de bases de datos de clientes distintas para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 años, cuyas familias tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos, desde faldas hasta aparatos electrodomésticos. Bajo la dirección de Martinez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó a concentrarse en seis tipos centrales de mercancías: ropa para caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para consumidor. La compañía está reacomodando sus exhibidores de mercancía de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría, y se está concentrando en vender ropa para dama, que se considera el segmento más rentable de las ventas de Sears. La compañía está vendiendo ropa para dama y cosméticos de más alto precio, utilizando campañas publicitarias que invitan a las mujeres a ver "el lado suave de Sears". También se está ofreciendo mercancía especial




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en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales, y se está relevando a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de preparación de informes para que puedan dedicar más tiempo a vender. A partir de 1996, la compensación de cada empleado incluye una medida de la atención a clientes. Sears se dio cuenta de que no podía competir con las tiendas de descuento, como Wal-Mart Corporation, si sólo se basaba en el precio y se concentró en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior. Sears inició un programa de renovación de tiendas de cinco años, con un costo de $4,000 millones, a fin de hacerlas más eficientes, atractivas y cómodas, llevando todas las transacciones más cerca del piso de ventas y centralizando oficinas generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda. Las nuevas terminales de punto de venta (POS, del inglés point-of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos con tarjeta de crédito, emitir certificados de regalo y proporcionar a los tarjetahabientes información acerca de sus cuentas. Los dispositivos de POS generan información como situación de pedidos y disponibilidad de productos, y permiten a los empleados ordenar artículos agotados directamente desde el piso de ventas. Algunas tiendas han instalado cajeros automáticos en los que los clientes pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crédito Sears Discover. Se han instalado quioscos telefónicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los clientes pueden usarlas para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crédito; verificar la situación de su automóvil en el centro de neumáticos y taller de reparación, o llamar al administrador. Los mostradores de atención a clientes prácticamente se han eliminado. El personal de ventas está autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su tarjeta de crédito, puede obtener crédito inmediato proporcionando al empleado su nombre y dirección, y presentando una identificación. La agilización de los patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga también ha recortado personal y ha generado ahorros. Estos cambios han aumentado la proporción entre espacio de ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de modo que se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados para generar ingresos. Otra forma en que Sears mejoró su productividad fue agilizando su extenso proceso de logística, que incluía 600,000 embarques de camiones completos al año, de 160 bodegas y centros de distribución a 800 tiendas, además de cerca de cuatro millones de entregas a domicilio al año. Cuando Martinez llegó a Sears, encontró múltiples canales de distribución que operaban bajo diversas autoridades con muy poca coordinación y casi ningún esfuerzo por lograr ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martinez puso a William G. "Gus" Pagonis, un general de tres estrellas retirado del ejército quien había sido jefe de logística de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del Golfo, a cargo de la logística de Sears. Pagonis recortó los costos totales de logística en $45 millones al año. La mercancía ahora se traslada de los proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que solía tardar, reduciendo los inventarios y los costos de existencias. Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos electrónicos similar al de Baxter Healthcare, que ya se describió. Al enlazar su sistema de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor, Sears planea eliminar el papeleo en todo el proceso de pedidos y espera agilizar el flujo de mercancía hacia sus tiendas. Sears afianzó aún más su control sobre las ventas, construyendo una base de datos todavía más grande para sus negocios de Crédito Sears y Servicio a Domicilio. La compañía consolidó información acerca de 90 millones de hogares, 31 millones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta información para efectuar un marketing con base de datos todavía más dirigido. La base de datos alberga al Sistema Estratégico de Informes de Desempeño (SPRS, del inglés Strategic Performance Report System) de Sears y ayuda a la compañía a manejar los precios y las ventas de sus 1950 tiendas en Norteamérica. Hasta hace unos cuantos años, el personal de compras de Sears carecía de información confiable y precisa acerca de lo que los clientes estaban comprando en cada tienda. Lo más específico que podía saberse era el desempeño diario de cada división. La gerencia usaba 18 sistemas distintos que a menudo contenían información de precios contradictoria o redundante. Hoy día, cualquier empleado autorizado de Sears puede usar el SPRS para consultar cualquier cifra de ventas por tienda, por área o por artículo, y averiguar incluso cuántos suéteres de cierto color y talla se han vendido. Las ventas se pueden analizar por artículo o por categoría de productos, por tienda individual o para toda la compañía. Las ventas de artículos anunciados en los diarios en un determinado día se pueden sumar para que los 1,000 compradores y administradores de Sears sepan qué mercancía muy vendida deben reabastecer de inmediato. El personal de compras puede comparar el desempeño actual de la mercancía con el de la semana anterior o el año anterior. Es posible exhibir los datos de diversas maneras, incluidas gráficas de pastel, de barras o de líneas. El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparación de mercancía y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio más grande de Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un área que la gerencia quiere promover más. Los 14,000 técnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de visitas a domicilio al año para efectuar reparaciones. Antes de 1993,




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los clientes solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650 centros de reparación locales. En cada centro, los representantes consultaban la información de servicio en sus expedientes en papel y programaban las visitas. Sears instaló un número sin cargos por llamada con atención las 24 horas y consolidó a los representantes de servicio en cinco centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. La llamadas se canalizan a técnicos que usan computadoras de mano inalámbricas para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias, y para intercambiar información acerca del historial de reparación y compra de un producto con la base de datos de clientes de Sears. Sears también creó un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categorías de productos electrónicamente. Sears está preparándose para usar tecnología Internet en la creación de un sistema que permita a los proveedores verificar la situación de sus facturas. Sears quiere ofrecer a los proveedores acceso al SPRS para que puedan verificar las ventas de sus productos y prestar servicio de inventarios justo a tiempo. La tarjeta de crédito Sears, con más de 32 millones de cuentas, es la cuarta operación de tarjetas de crédito más grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad de los hogares de ese país. El negocio de tarjetas de crédito Sears genera casi la mitad de las utilidades corporativas. Cerca de 56% de las compras efectuadas en tiendas Sears se hace con la tarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En 1993, Sears comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta de crédito y ha duplicado su tasa de emisión de tarjetas nuevas a más de seis millones anuales. Aunque Martinez asegura que Sears no relajó sus criterios para otorgar crédito a sus clientes, la compañía atrajo demasiados clientes de alto riesgo, y muchos de sus nuevos tarjetahabientes están en retraso respecto al pago de sus deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crédito Sears en 1996, invirtió en tecnología para elevar los sistemas de control de riesgo de la compañía al nivel de los principales emisores de tarjetas de crédito, como Citicorp. Los problemas se intensificaron a principios de 1997. Algunos tarjetahabientes de Massachusetts demandaron a Sears con motivo de los métodos de intimidación que utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo de tarjeta de crédito. Al final, Sears tuvo que pagar $475 millones para llegar a un arreglo con demandantes en los 50 estados. Más adelante ese mismo año, las pérdidas por concepto de deudas de tarjeta de crédito incobrables se dispararon hasta constituir el 8% de las cuentas por cobrar de Sears, dos veces más que dos años antes. El grupo de Goldstein no pudo analizar debidamente las cuentas con retrasos, pues los sistemas subinformaron los retrasos incipientes. Muchas cuentas rebasaron el estándar de la industria de las tarjetas de crédito de 90 días, antes de clasificarse como cuentas con retraso. Aunque varios equipos trabajaron día y noche, los sistemas de computación de Sears no eran de lo más moderno y un análisis que debería haber tardado unas cuantas horas tardó semanas. Goldstein renunció en diciembre de 1997. Sears ha adoptado procedimientos contables más conservadores que clasificarán las cuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho más estrictos los criterios para otorgar crédito. Sin embargo, la dificultad para obtener crédito ha provocado que bajen las ventas al detalle, al igual que el relajamiento de las políticas de crédito impulsó las ventas en tiendas en el pasado, aunque redundó en pérdidas por préstamo mayores. ¿Pueden las ventas al detalle de Sears crecer sin crédito fácil? ¿Pondrán más contentos a los clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martinez llegó, las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles de 1992. Sears ha tenido cierto éxito en cuanto a reducir sus márgenes e incrementar las ventas en la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de mantener este ímpetu. Sus gastos operativos siguen siendo altos en comparación con los líderes de la industria. La investigación de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido para quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa y otros bienes "duros", y sus negocios de herramientas y electrodomésticos han aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, Sears todavía no se ha podido establecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos críticos piensan que en el futuro las ganancias dejarán de crecer una vez que la compañía termine su programa de remodelación y también creen que Sears sigue siendo vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas. ¿Puede la reinvención de Sears lograr que la compañía siga siendo competitiva en el futuro?

Caso 4: Havaianas en mundo a sus pies

Gracias a un ejemplar programa de gestión de marca, cuyo eje es la comunicación eficaz de una historia, lo que era

un producto indiferenciado se convirtió en objeto de deseo de todas las clases sociales.

Es posible encontrar a las sandalias Havaianas en canales de venta exclusivos, como Saks Fifth Avenue de Nueva York,

Selfridge’s de Londres y las Galerías Lafayette de París. El Wall Street Journal y la revista inglesa The Independent

Review las compararon con el Boeing y el Escarabajo de Volkswagen, productos que reinventaron sus categorías. Se

venden casi 8 millones de unidades por año en 63 países y, en algunos mercados, la gente está dispuesta a pagar por




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ellas ocho veces más de lo que cuestan en su país de origen. Estos datos, que despertarían la envidia de cualquier

ejecutivo, corresponden a las sandalias Havaianas, fabricadas por la compañía brasileña São Paulo Alpargatas desde

hace más de 40 años, y que en Brasil se venden a partir de 5 reales el par (menos de US$ 2). Usadas por celebridades

como la actriz Nicole Kidman, la modelo Naomi Campbell y la princesa Stéphanie de Mónaco, se convirtieron en las

estrellas de una triunfal historia de globalización, poco habitual en empresas de América latina. Las cifras de

Alpargatas no dejan lugar a dudas: los ingresos por ventas de la compañía aumentaron de unos US$ 207 millones en

1999 a casi US$ 325 millones en 2003, a pesar del “enfriamiento” observado en la economía brasileña. Entre 2002 y

2003, las exportaciones registraron un crecimiento del 37 por ciento en dólares (ya equivalen al 5 por ciento en la

facturación total), en tanto que las ganancias netas dieron un impresionante salto de 71,5 por ciento en el mismo

período, cuando llegaron a los US$ 29 millones. Pero el dato más significativo es que las Havaianas representan el 39

por ciento de los ingresos de Alpargatas, que también es dueña de las marcas de calzado Mizuno, Topper y Rainha; de

Meggashop —una red de 21 tiendas en siete estados del país—, y además produce artículos para deportes, así como

una extensa línea de lonas y telas enceradas. ¿Cómo se explica semejante fenómeno? Una respuesta posible es la de

Gity Monsef, directora creativa del Zandra Rhodes Museum, respetado museo londinense de la moda, quien dice que

las Havaianas son “la esencia de la simplicidad” y se distinguen por “un diseño maravillosamente puro”. Sin embargo,

en el lenguaje del management, la razón puede ser otra: el notable trabajo de planificación y de gestión de marca

hecho por São Paulo Alpargatas.

Primera fase: De “cenicienta” a “princesa” Es probable que en Brasil, uno de los secretos mejor guardados sea el de la

fórmula del caucho sintético con el que se hacen las Havaianas desde 1962. Ni siquiera los competidores más exitosos

—como Grendene, fabricante de las sandalias Ipanema— lograron reproducirla; de hecho, trabajan con distintos tipo

de plástico y resinas. Tampoco se sabe bien por qué, pero las Havaianas no se deforman y no tienen “olor a goma”,

como reza un viejo eslogan de la marca. Sin embargo, esas cualidades no fueron suficientes para impedir que las

ventas, debido a una competencia más y más feroz, descendieran de 88 millones de pares en 1988 a 65 millones en

1993. Tampoco evitaron que la rentabilidad de la marca tuviera una trayectoria descendente, precisamente cuando su

imagen estaba asociada a las capas más pobres de la población. En ese momento, São Paulo Alpargatas tomó una

decisión que cambiaría la historia del producto. Como cuenta Paulo Lalli, director de la compañía y responsable de la

unidad de negocios Havaianas, quien participó desde el inicio en el proyecto, en 1994 dejamos de considerarlo un

“commodity” y de concentrar los esfuerzos en reducir los costos de producción, y empezamos a asignarle recursos

que le conferirían un valor agregado cada vez mayor. En otras palabras, cambiamos el paradigma”. Desde entonces, la

marca Havaianas comenzó a gerenciarse de manera “agresiva” y su ciclo de vida se revitalizó. Mientras la primera fase

—la de “commodity”— duró 32 años, en los 10 siguientes es posible identificar tres etapas distintas.

Segunda fase: redefinición de la estrategia El lanzamiento de la línea Havaianas Top, en 1994, simbolizó la segunda

etapa de la marca. Su propuesta fue la de reconquistar a la clase media. A diferencia de las Havaianas Tradicionales,

que siempre se fabricaron en dos colores —suela y tiras en uno de los cinco básicos, y plantilla blanca—, las Top

llegaron al mercado monocromáticas, en colores de moda. “Queríamos, sobre todo, agregar la idea de confort

emocional al mensaje de confort físico que ya transmitía la marca”, dice Lalli. Pero ése fue apenas un aspecto del

reposicionamiento. También había que desarrollar una estrategia de distribución distinta para la línea Top, a fin de

que los comerciantes minoristas de calzado se entusiasmaran con la idea de comercializarla. En principio, las

Havaianas Top no se venderían sueltas, como las Tradicionales, motivo por el cual la compañía diseñó un packaging

especial, y displays para exponerlas de manera destacada en los puntos de venta. La publicidad televisiva siguió

concentrada en el primer y el último trimestre del año, pero el contenido del mensaje se modificó. De común acuerdo,

Alpargatas y su agencia, Almap BBDO, decidieron dejar atrás el foco en el producto y colocarlo en el usuario. ¿Cómo

hacerlo de manera creíble y divertida? La respuesta fue una pieza testimonial: Malu Mader, una de las actrices

brasileñas más asociadas al ideal de elegancia, protagonizó un comercial institucional de la marca en la que aparecía

usando Havaianas. Al cabo del primer año, nuestros objetivos se hicieron realidad —dice Lalli—. Las Havaianas

Tradicionales recuperaron volumen de ventas y la línea Top fue bien recibida por el mercado. Logró exposición




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espontánea en los medios y aceptación en las tiendas especializadas.” Animada, la empresa siguió invirtiendo en la

nueva estrategia.

Tercera fase: consolidación de lo aprendido Las Havaianas Tradicionales siempre se caracterizaron por ofrecer una

excelente relación costo-beneficio a los usuarios. En 1997, Alpargatas se propuso lograr lo mismo con las Havaianas

Top. Si las Tradicionales eran muy baratas para los consumidores de bajos ingresos, las Top (y otras líneas que irían

apareciendo) también eran muy baratas para los usuarios de clase media. A fin de transmitir esta idea, la empresa

puso el acento en el aprendizaje logrado en dos frentes: producto y comunicación.

Producto. Después de haber tenido una única línea durante 32 años, entre 1997 y 2004 se lanzaron más de 25

modelos de Havaianas, destinados a diferentes segmentos del mercado de mayores ingresos, con precios hasta seis

veces superiores al de la línea tradicional. La estrategia de colores fue adquiriendo mayor peso —la paleta incluyó

tonos de moda, como rosa chicle, menta y pistacho, entre otros—, mientras aparecían las primeras sandalias

estampadas y los nuevos formatos. Habría sido casi imposible implementar tantas innovaciones si Alpargatas no

hubiera decidido transformarse en una compañía de marcas, para lo cual tuvo que abandonar su estructura basada en

funciones. En 1997, por lo tanto, Havaianas se convirtió en una unidad de negocios independiente, en la que hoy

trabajan 3.200 de los 11.000 empleados de Alpargatas. La nueva estructura, que permitió alinear las áreas de

marketing, ventas, desarrollo de productos y fabricación, les imprimió más velocidad a las iniciativas vinculadas con el

producto. Otro cambio significativo se produjo en la planta fabril, ubicada en la ciudad de Campina Grande, en el

estado de Paraíba: dejó de estar orientada por la producción y se concentró en la demanda. A fin de que los lotes

pudieran ser más chicos y el proceso más ágil, la compañía compró nuevas máquinas y entrenó a los empleados para

que se adaptaran a la nueva mentalidad, los empleados recibieron entrenamiento. La estrategia funcionó: en 2003 se

vendieron 111 millones de pares de sandalias, y 130 millones en 2004. Al poner especial cuidado en los canales, la

marca ganó distribuidores regionales casi exclusivos que le dispensaron mayor atención, y los sucesivos lanzamientos

merecieron un tratamiento diferenciado. Aun cuando la segmentación aumentó, el concepto central fue no restringir

el producto a puntos de venta especializados; los canales populares seguían siendo importantes. “Decidimos lanzar los

nuevos modelos en canales formadores de opinión y, cuando fueron conocidos, colocarlos también en los

mayoristas”, explica Lalli.

Comunicación. El mayor énfasis en la comunicación puede traducirse en números: entre 1994 y 2003, el presupuesto

destinado a ese rubro aumentó del 3 al 10 por ciento de las ventas, aun cuando éstas crecieron mucho. Y, en vez de

hacer campañas de publicidad sólo en las temporadas, la empresa tomó la decisión de estar presente en los medios

todo el año. Pero lo más significativo fue el cambio de enfoque. En primer lugar, los ejecutivos de Alpargatas tomaron

conciencia de que el eje de la comunicación tenía que pasar por contar la historia de la marca de manera eficaz. En

segundo lugar, los medios gráficos ganaron importancia en el mix de publicidad, y se utilizaron para presentar las

nuevas líneas a los formadores de opinión. En televisión, la campaña institucional tuvo por lema “Todo el mundo usa

Havaianas”. En ella, el actor cómico Luis Fernando Guimarães “descubría” a celebridades usando las sandalias en

lugares públicos. En paralelo, el trabajo de las áreas de prensa, promoción de eventos y relaciones públicas

“garantizaba” que todo el mundo usara realmente Havaianas, a fin de conferir mayor credibilidad al mensaje. Algunos

ejemplos de esa actividad combinada, entre 2002 y 2003, fueron los siguientes: la gente encargada de la prensa de

Havaianas logró que la revista Capricho —la principal publicación para adolescentes de Brasil— le dedicara un

suplemento especial de moda a las sandalias; el área de promoción de eventos distribuyó Havaianas en palcos VIP de

los carnavales de Salvador y Rio de Janeiro, así como en la Semana de la Moda de San Pablo, y el departamento de

relaciones públicas envió Havaianas de regalo a una lista de personas famosas.

Cuarta fase: globalización y exclusividad En 1994, las primeras exportaciones tuvieron por destino algunos países de

América del Sur, pero la conquista del mundo “despegó” a partir de 2001. Como cuenta la directora de exportaciones,

Angela Hirata, “fue catapultada por Francia, un país que marca tendencias en materia de moda”. ¿El puntapié inicial?

La presencia de las sandalias en una muestra sobre América latina en las Galerías Lafayette, de París, en las vísperas




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del verano europeo. Actualmente, muchas de las líneas están presentes en tiendas exclusivas de más de 60 países, así

como en supermercados. Sus precios promedio oscilan entre 25 y 30 euros en Europa, y entre US$ 10 y 15 en los

Estados Unidos, significativamente superiores al del modelo más caro de la marca en Brasil, las Havaianas High, donde

cuestan 30 reales (alrededor de US$ 10). Si la globalización es uno de los caminos para el futuro de las Havaianas —el

objetivo previsto es que, en los próximos cinco años, las exportaciones representen el 15 por ciento de la

facturación—, otra vía promisoria es ofrecerle exclusividad al consumidor. La empresa ya tiene experiencias en ese

sentido, entre las que se cuentan el haber fabricado sandalias a medida para los clientes de un centro de compras de

San Pablo. La pregunta es cómo las “personalizará” en forma masiva, más allá del ensayo denominado “Arme sus

Havaianas”, que consistió en instalar quioscos en centros comerciales de Recife y Rio de Janeiro durante un mes,

donde las consumidoras podían “crear” las sandalias que mejor complementaran su guardarropa.

¿Una estrategia muy cara? “Caro es lo que no se vende”, responde Lalli. En todo caso, el desafío reside en romper

uno de los paradigmas del sector del calzado.

Icono de la cultura pop Indudablemente, la nueva estrategia de marca de Havaianas generó un enorme valor para los

accionistas de São Paulo Alpargatas. En la Bolsa de Valores de San Pablo (Bovespa), las acciones de la compañía

registraron un crecimiento nominal de 553 por ciento entre el 30 de noviembre de 1997 y el 30 de noviembre de

2004, y de 325 por ciento una vez descontada la inflación. Probablemente, también representó un estímulo para que

el poderoso grupo Camargo Corrêa (con intereses en los rubros de ingeniería y construcción, cemento, energía,

textiles, concesiones viales y gestión ambiental, entre otros negocios) adquiriera el control de la empresa. Lo cierto es

que en apenas 10 años, las Havaianas, multiplicadas a la mejor manera de una epidemia, se convirtieron en un ícono

de la cultura “pop” mundial.

¿Quién puede decir lo que ocurrirá en la próxima década? Dos cosas, sin embargo, parecen seguras. La primera es que

la comunicación eficaz de la historia de las Havaianas no se detendrá. La segunda es que con esas sandalias sólo se

puede avanzar. Literalmente. Porque quien trate de retroceder, tropezará.

Caso5: Fresh Direct, el supermercado on-line que no murió en el intento Imagínese que vive en Nueva York y se le ha antojado un buen filete de primera calidad. Entra en la web de FreshDirect, se registra en un pispás y hace el pedido, indicando el grosor del filete y si lo quiere adobado o aderezado con especias. También indica las horas a las que estará en su domicilio para que se le efectúe la entrega. Cuando llega a su puerta -a la hora señalada-, el repartidor incluso rechaza amablemente la propina. ¡Así da gusto comprar online! ¿Por qué ha tenido éxito FreshDirect cuando tantos otros supermercados online "especialmente Webvan, al que no le quedó más remedio que cerrar en 2001" han sido fracasos estrepitosos? Una primera respuesta la encontramos en el cofundador de FreshDirect, Joe Fedele, un avezado comerciante de comestibles de Nueva York, que tenía muy claro desde el principio que la ventaja de su empresa no sería solamente la novedad de ser un supermercado online. "La esencia de FreshDirect no es Internet -explica-, sino ofrecer productos mejores y más frescos a precios entre un 10% y un 35% más baratos. Para nosotros no es la distribución lo que da dinero, sino ser expertos en la preparación de alimentos". Fedele, junto con el inversor de banca privada Jason Ackerman, ideó un servicio de supermercado a domicilio en Internet, atractivo para aquellos neoyorquinos amantes de la buena comida que disponían de más dinero que de tiempo para comprar, y que dejarían de lado otros comercios de categoría si los productos eran de una calidad lo suficientemente alta y su precio mucho más económico. La receta de su éxito es objeto de un nuevo caso del IESE realizado por la profesora del IESE Sandra Sieber y el escritor de casos Jordan Mitchell. En él, la combinación de ingredientes de éxito en áreas como e-business, dirección de operaciones y servicios, innovación e iniciativa emprendedora da forma a un "plato" empresarial multimillonario.

Ahorro de costes frente a las tiendas convencionales Cuesta unos 6,5 millones de dólares abrir un supermercado convencional en Estados Unidos. Aunque el margen bruto es un 27,7% de media, los gastos operativos de la tienda lo dejan en un escueto 1,46%. Al prescindir de una red de supermercados físicos, FreshDirect puede ahorrarse un importante desembolso de capital y los consiguientes gastos operativos.




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Pero eso no quita que FreshDirect no tenga sus propios costes. Naturalmente, gasta más que un supermercado convencional en algunos aspectos, como el almacenamiento y el transporte a los domicilios de los clientes. A pesar de estas abultadas categorías de gasto, su margen de beneficio final es superior al de una tienda convencional. Y ni que decir tiene que su rentabilidad es superior a la de Webvan. A diferencia de esta última, que contaba con 26 almacenes repartidos por todo el país, FreshDirect sólo tiene uno, en Long Island. Un equipo de empleados se encarga de todos los trabajos de carnicería, cocción y preparación de los alimentos en un proceso conocido internamente como "fabricación" en las instalaciones de 28.000 metros cuadrados de la empresa. FreshDirect recibe una larga lista de productos, desde fruta hasta hortalizas, carne, aves, productos lácteos y pescados, traídos directamente de las granjas y lonjas de pescado. La empresa se asegura precios más bajos pagando a los proveedores en un plazo de tres o cuatro días en lugar del plazo estándar del sector, 30 días. Además, FreshDirect no acepta tarifas más favorables por dar preferencia a un producto determinado. Casi el 75% de las ventas procede de alimentos frescos; el resto, de otros productos.

Del pedido a la puerta: el viaje de un filete Volviendo al ejemplo del pedido del filete de antes, veamos cómo funciona el proceso. En cuanto se hace un pedido online, éste atraviesa una serie de sistemas de información de FreshDirect, entre ellos un software de logística y otro de simulación de flujo de trabajo, donde se prioriza y se envía al área del almacén correspondiente. El pedido del filete llega, a través de un terminal con pantalla táctil, a una mesa del departamento de carnicería. Tras preparar la carne según se ha especificado en el pedido, el carnicero la envuelve, le adjudica un código de barras y la coloca en una cinta transportadora. El filete llega a un área de clasificación, mantenida a una temperatura de 2ºC. Unos empleados vestidos con monos de nieve reciben el filete junto con las instrucciones, vía ordenador, para colocarlo junto a los otros productos del pedido. Luego empaquetan con cuidado todos los productos en cajas de cartón. Para minimizar los errores y asegurarse de que todos los productos llegan a su destinatario, los escanean tres veces antes de meterlos en la caja. Como medida de seguridad final, unos empleados del área de empaquetamiento cambian cualquier producto que se haya colocado mal antes de que las cajas se carguen en los camiones. Cada error hallado in situ cuesta unos 50 céntimos de dólar frente a los 6 dólares que costaría subsanar el error después de la entrega. Por suerte apenas se cometen errores: la tasa de acierto de la empresa es del 99,9%. Una vez se han cargado los camiones -de nuevo, a través de las instrucciones automatizadas extraídas de las instrucciones de la entrega-, el repartidor se dirige al domicilio del cliente, circulando por las difíciles calles de Manhattan y buscando sitio en sus aparcamientos con la ayuda de un GPS. En cada viaje, los repartidores han de realizar entre 14 y 24 entregas. Si los fundadores de FreshDirect han logrado que su negocio funcione en Nueva York, podrían lograrlo en cualquier sitio, ¿no? No exactamente. La empresa -sabiamente, a la vista de lo ocurrido con Webvan- planifica sus próximos movimientos con cautela. Como explica Ackerman: "No tenemos prisa por dominar el país, sino por averiguar cómo ser muy buenos en este negocio. Cuando lleguemos a ese punto, entonces habrá llegado el momento de repetir la experiencia en otro sitio". Fuente: IESE Insight por Sandra Sieber, Jordan Mitchell

Caso 6: Cirque du soleil 1- En negocios nada es imposible Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con ¨We Reinvent The Circus¨, que expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992 por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas. 2- Diferenciación del concepto de negocio Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo




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que conocían y fue entonces cuando se creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas. 3-El factor clave del éxito: La innovación en valor Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existió, innovación alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por qué no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne; se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas. 4- Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de ¨La Estrategia del Océano Azul¨, denominado el ¨Esquema

de las cuatro acciones¨, resulta muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor.

A que nos ayudan las cuatro acciones:

1-Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio. 2- Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio. 3- Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete. 4- Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz ¨Eliminar, reducir, incrementar y crear¨, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística. 5- Mix amplio horizontal de productos Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix : Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, « O », Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY Cirque Du Soleil tambien, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzo The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida. 6- Con que recursos logra sus resultados superiores Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:

6.1- Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.




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6.2-Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo. 6.3- El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad , muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo. 6.4-Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas. 6.5-Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. 6.6-Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología. 6.7- Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.

Caso 7: Yellow Tail: El vino divertido

Existe un vino australiano cuya marca es “Yellow Tail”, que es el nombre popular que se le da al “wallaby”, una variedad de canguro pequeño, ícono de Australia. Esta marca se comercializa en comercios menores en Estados Unidos y se ha transformado en la marca importada número uno del mercado americano, de acuerdo a AC Nielsen con 6,5 millones de cajas vendidas en 2004. El mercado norteamericano es el mercado más grande del mundo para vino, con 6.500 marcas de los más importantes productores de vino del mundo (Francia, Italia, Australia, Chile y España), a lo que se agregan las marcas americanas y en particular, las californianas8. Con relación a los vinos californianos, no deja de resultar paradójico que esta marca australiana de perfil bajo le está ganando posiciones a ritmo acelerado a los varietales más populares de California. El vino “Yellow Tail” es elaborado por Casella Wines, un negocio operado familiarmente en un pequeño establecimiento en New South Wales, Australia9. Durante buena parte de su historia, esta empresa se dedicó a producir uvas para otras bodegas, hasta que el hijo del fundador, John Casella, se puso a cargo de la empresa en 1994 y contrató como gerente general a John Soutter. Soutter dedicó los cinco primeros años del ejercicio de su cargo a tratar de acceder al mercado internacional de vinos finos, de la misma forma que la mayoría de las bodegas australianas. Los vinos australianos han tenido un éxito importante en EEUU durante la última década. Con precios razonables y sabores afrutados, marcas como Rosemount Estate, Black Swan y Lindemans han tenido una performance más que satisfactoria contra sus competidores californianos, franceses, italianos y chilenos. Por ello, W.J. Deutsch & Sons. importadores de White Plains, NY, representando marcas como Champagne Pommery y Charles Duboeuf, decidieron incluir una marca australiana en su portafolio. En 1997 conocieron a John Casella y, dos años después comenzaron a importar la marca Carramar Estates. No dejó de ser una marca “me too”, similar al resto de la oferta que había en el mercado, y fracasó. En el año 2000, Casella presentó el nuevo concepto. Se llamaría Yellow Tail, siguiendo el icono australiano y se vendería a un precio de $5,99 para ser lanzado en junio 2001. Hasta ese entonces, pocas veces se había utilizado la imagen de un animal para identificarla con una marca de vino. La calidad era sumamente razonable y estaba dirigida a los consumidores novatos. Se trata de un vino suave en el gusto, comparable a los cocktails listos para beber y la cerveza, teniendo un sabor franco, primario y afrutado. De hecho, para superar la inseguridad inicial que todo consumidor tiene a la hora de pedir un vino, se lo facilitaron similando cepas varietales a colores. Entonces, en lugar de pedir Cabernet Sauvignon, Merlot, Shiraz o Chardonnay, Casella simplificó el concepto refiriéndose a los sabores como: Rojo, Naranja, Negro y Amarillo, respectivamente. La dramática reducción de la variedad de vinos ofrecidos y su asociación a colores tenía un atractivo adicional en la reducción de costos por inventarios. Ya no había que ser un enólogo calificado o tener un curso de francés para pedir el vino. Incluso, como disponían de un presupuesto promocional limitado, diseñaron packs estilo damero con las




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botellas, combinando los colores de las cepas. La botella es extremadamente simple, careciendo de terminologías enológicas difíciles de entender. Se eliminó toda la jerga técnica de las botellas y se creó una etiqueta increíblemente simple, no tradicional: un canguro en colores llamativamente vibrantes, naranjas y amarillos sobre fondo negro. Las cajas de vino vienen en los mismos colores, con el nombre impreso en los costados, lo que hace que las cajas sirvan a un propósito dual, actuando como un captador de la atención, a diferencia de las presentaciones intimidantes de los vinos tradicionales. La estrategia se complementó con el suministro a los empleados de las tiendas detallistas de indumentaria típica australiana, incluyendo sombreros y chaquetas para usar en el trabajo. Los empleados se sentían inspirados por la ropa y tener un vino que no les resultaba intimidante a ellos los llevaba a recomendarlo, en un contexto donde era una diversión el hacerlo. El boca a boca causó un efecto fenomenal y pronto pasaron de vender 1,4 millones de cajas en 2002 a 4,3 millones en 2003 y 6,5 millones en 2004. Yellow Tail continúa viéndose beneficiado de cara al consumidor por su asociación de imagen con Australia y el simpático canguro. Todo lo contrario sucede con Francia, en particular luego de las desavenencias surgidas con la Guerra de Iraq. Al fin y al cabo los australianos también hablan inglés -sólo que- con un acento “raro”. El problema actual para Yellow Tail es que otras bodegas australianas han salido a copiarles el concepto, con el mismo tipo de vino, presentación atractiva y precio conveniente. Casella ha reaccionado con una exitosa campaña publicitaria apelando a la simplicidad y lo casual: un pequeño canguro y una leyenda que dice: “Ahora visto fuera de Australia…”. En 2004, en el mercado americano, invirtió siete millones de dólares en publicidad, frente a los 135 que se invierten en toda la categoría. Para el año 2005-2006 espera invertir 24 millones con una campaña basada en el slogan “¿lo has visto?”. Los analistas esperan que este año se convierta en la tercera marca más vendida del mercado americano

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