guía práctica de gerencia integrativa2009
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Guía práctica para emprender pocesos de evaluación institucional.TRANSCRIPT
Universidad Nacional Experimental "Rafael María Baralt"
Vicerrectorado AcadémicoPrograma Postgrado
Programa de Investigación Innovación Educativa y Empresarial (PROINEE)
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN EDUCACIÓN
(PREVINE)
Diseñada por:Dra. Ivonne C. Acosta Campos
Cabimas, noviembre de 2009
INTRODUCCIÓN
Todo proceso de aprendizaje requiere de una actitud positiva. Cada
persona tiene sus propias estrategias para lograr con éxito cada aspecto que
quiera aprender. Una de las principales estrategias para lograr un
aprendizaje cónsono con el desarrollo personal y profesional es la
investigación como proceso continuo. Hoy en día, se hace más indispensable
la capacidad de producir conocimiento como componente fundamental para
mejorar la calidad de vida.
No podemos olvidar que las instituciones educativas requieren de la
capacitación continua de su personal, de su sentido de pertenencia con la
misma, de allí que tu, amigo (a) lector(a), eres una de esas personas que
requiere la organización donde laboras para que le aportes todo lo que estás
aprendiendo y contribuyas con un granito de arena a lograr una organización
de excelencia.
El objetivo de esta guía es proporcionarte una estrategia que te
permita aplicar los conceptos sobre gerencia integrativa para que desarrolles
una actitud gerencial estratégica e interiorices la importancia de crear un
compromiso que facilite el logro de la visión de la institución donde laboras
y/o realices la investigación que estás llevando a cabo.
En la guía se presentan las fases del proceso gerencial para
emprender la evaluación institucional y la concepción de gerencia integrativa.
Las fases se estructuran de la manera siguiente: (a) I Fase: formulación de la
visión, misión y valores organizacionales, constituida por las siguientes
subfases: Determinación de las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de interés, valores instituciones compartidos, análisis estratégico
interno y externo, factores claves del éxito y factor de originalidad; (b) II Fase:
formulación de los objetivos y metas; (c) III Fase: formulación de estrategias
y políticas; y (d) IV Fase: evaluación.
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GERENCIA INTEGRATIVA
Fases del proceso gerencial para emprender procesos de evaluación institucional
Se asume la evaluación institucional como una fase del proceso
gerencial. Toda evaluación debe definir el qué evaluar, cuáles son sus
propósitos. Estas preguntas deben responder a un para qué, es decir, para
que existe la organización, ¿cuál es nuestra razón ser?
Ante esta situación, las instituciones educativas deben iniciar su
proceso de evaluación con la formulación de su visión, misión y valores a
través de un proceso investigativo.
La evaluación, por lo tanto, debe concebirse como un proceso natural
de investigación científica, con asunción de propósitos fundamentales, tales
como: buscar el mejoramiento continuo de la institución; conocer y aprender,
en lugar de juzgar y calificar, este último, elemento característico de la
evaluación institucional tradicional. Cuando la evaluación se aborda de esta
manera, tiende a disminuir la angustia y la resistencia que tienen las
personas a los procesos de evaluación.
Ahora bien, para garantizar resultados efectivos, este proceso debe
tener un carácter participativo. Se requiere de la incorporación de las
personas o grupos que directa o indirectamente forman parte del contexto en
el cual se desarrolla la evaluación, ya que son los que realmente conocen la
problemática de la institución, las causas que la generan, y son ellos los que
pueden sugerir e instrumentar las soluciones.
La evaluación de una organización puede ser institucional, sin que
necesariamente se evalúe a todo el programa. Se puede evaluar un
elemento (estudiantes, docentes), o una función (investigación, docencia), o
un proceso (estrategias para el aprendizaje, admisión y selección de
3
aspirantes) de la institución y, se considera que se está evaluando
institucionalmente, siempre y cuando el objeto a ser evaluado se relacione
con los factores internos más relevantes que puedan afectarlo y explicarlo.
Además de estos factores internos, también hay que relacionarlo con los
factores externos que influyen en su comportamiento.
Es recomendable que la institución establezca prioridad de los
aspectos a ser evaluados. En la medida que estas evaluaciones formen parte
de las actividades diarias de la institución, se generará una cultura de calidad
propiciando el mejoramiento total de la institución.
Para establecer lo que ha de ser objeto de evaluación es conveniente
aplicar el enfoque sistémico que se resume en la tetralogía contexto-
insumo-proceso-producto o resultado (CIPP). Una evaluación que no incluya
estos aspectos será restringida y parcial, pues una institución educativa no
se puede evaluar sin referencia al contexto y al entorno en que funciona,
como tampoco puede decirse algo de ésta, si se desconocen los atributos de
sus alumnos, profesores, investigadores y trabajadores o las características
de sus instalaciones, equipamientos e infraestructura tecnológica; pero aun,
lo más importante es conocer lo que todos estos elementos hacen y lo que
cada uno de ellos produce (Gago, 1996).
Tradicionalmente las funciones clásicas de las instituciones educativas
docencia, investigación y extensión constituían los aspectos generales y
constante de la evaluación. Estas funciones tienen un carácter histórico, ya
que se han generado como consecuencia de la modernización y desarrollo
de las universidades. Por lo tanto, lo que se debe evaluar son los insumos,
los procesos y los resultados de cada programa a la luz del contexto en que
funciona cada uno, ya que éstos tienen un carácter más genérico, es decir,
permiten la ubicación de las funciones tradicionales y de cualquier otra
función que la propia dinámica de las universidades pudiera generar (OPSU,
1994).
4
Los insumos pueden estar representados por el personal docente, de
investigación y administrativo; recursos técnicos, financieros y materiales;
planta física. Los procesos, por el plan de estudios; programas, proyectos de
investigación; régimen académico, asesorías, modalidades y criterios de
evaluación; estrategias para el aprendizaje, proceso de selección y admisión
de los aspirantes. Los productos, por número de egresados, investigaciones
realizadas, publicaciones, registro de patentes relacionada con invenciones,
innovaciones y otros productos intelectuales.
Bajo esta perspectiva se concibe la evaluación de la calidad de una
institución educativa como un proceso permanente de investigación
científica, mediante el cual se analiza e interpreta de manera integral la
institución o parte de ésta, desde la perspectiva de los actores involucrados,
considerando el contexto institucional, sociocultural, económico y político;
con el propósito de tomar decisiones oportunas y pertinentes que permitan
su transformación a través del mejoramiento continuo de la calidad, tanto en
los aspectos intrínsecos como en los extrínsecos.
A continuación se presentan las fases del proceso gerencial para
iniciar y ejecutar continuamente la evaluación institucional:
I Fase: formulación de la visión, misión y valores organizacionales
Para formular la visión, misión y valores se requiere conocer
previamente: (a) determinar las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de interés, (b) identificar los valores, (c) realizar un análisis
estratégico interno, (d) realizar un análisis estratégico externo, (e) determinar
y definir los factores claves del éxito, (f) determinar el factor de originalidad. A
continuación se explican cada uno de estos elementos:
1. Determinación de las necesidades y expectativas de los grupos de
interés: el procedimiento que se sugiere para conocer estas necesidades es
el siguiente:
5
1. Identificar los grupos de interés tanto internos como externos. Si la
población es muy grande se debe seleccionar una muestra representativa de
cada estrato de estos informantes claves.
2. Elaborar, validar y aplicar los diferentes instrumentos para
conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.
Se recomiendan preguntas abiertas.
3. Administrado los instrumentos, se debe analizar exhaustivamente
el contenido de cada mensaje expresado en el instrumento para extraer las
características relevantes para que puedan ser transformados en unidades
que permitan su descripción y análisis, es decir se generan las categorías y
subcategorías.
4. Determinadas las categorías y subcategorías, se debe aplicar la
estadística descriptiva para calcular la frecuencia de respuestas en cada
subcategoría, y tener de esa manera la relación porcentual tomando como
base el total de la población o de la muestra dependiendo del caso.
5. Elaborar los cuadros y proceder a analizar la información. Para
efectos de este análisis, se puede utilizar una escala para expresar el grado
de necesidad de cada uno de los grupos de interés con la finalidad de
establecer cuáles son las necesidades y expectativas que requieren ser
atendidas con prioridad en el momento de formular las estrategias. A
continuación, se sugiere esta escala:
Del 1 al 33% necesidad baja
34 al 67% necesidad media
68 al 100% necesidad alta
2. Valores instituciones compartidos: para determinar los valores
organizaciones es necesario utilizar diferentes estrategias que permitan
lograr identificar los valores que sean compartidos institucionalmente. Se
puede combinar la técnica de la encuesta a través de la aplicación de un
cuestionario a los diferentes grupos de interés internos y la técnica de
facilitación a través de talleres de reflexión.
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Un modelo de instrumento se presenta a continuación:
Seleccione de la siguiente lista de valores aquellos que Ud. considera tiene como persona; y si tiene alguno(s) que no esté(n) en la lista puede agregarlo.
VALORES VALORES VALORESAportar conocimiento Amistad AutonomíaAprendizaje Apertura AutenticidadAutorrealización Bondad SaludCambio Compromiso ConstanciaCalidad Comunicación CooperaciónCreatividad Democracia Desarrollo personalEficacia Eficiencia EquipoExcelencia Ética FlexibilidadFormación Felicidad FamiliaHumildad Honradez InnovaciónIgualdad Independencia InvestigaciónIntegración Inteligencia JusticiaLealtad Libertad LiderazgoLogro Participación Paz mentalPatriotismo Perseverancia ProgresoReconocimiento Respeto ResponsabilidadSolidaridad Sinceridad ServicioSeguridad Superación Tiempo libreTenacidad Tolerancia Viajar
De los valores seleccionados, escriba los diez de mayor importancia en su vida.
1. 6.2. 7.3. 8.4. 9.5. 10.
De estos diez, seleccione y jerarquice los seis que considere más importantes.
1. 2. 3.4. 5. 6.
7
Para aplicar el instrumento se considera la misma población o muestra
que se utilizó para determinar las necesidades y expectativas de los grupos
de interés internos. Una vez administrado el instrumento se procesa la
información y los resultados obtenidos se analizan en los talleres.
En esos talleres se conforman equipos de trabajo y se les suministra
el mismo instrumento aplicado para que elijan sus valores personales.
Posteriormente cada equipo hace su selección y procede a analizar, en
plenaria, los que podrían conformar los valores institucionales compartidos.
Luego, se comparan con los valores resultantes de la aplicación del
instrumento, se analizan, se extraen y se definen los valores que constituirán
los propósitos supremos que orientan la conducta del personal en la
institución.
3. Análisis estratégico interno y externo: para realizar estos análisis se
sigue la misma estrategia que se utiliza para la identificación y definición de
los valores compartidos: instrumentos y talleres de reflexión.
Con resultados de los instrumentos que se aplican a todos los grupos
de interés, tanto internos como externos, y los del taller se construyen las
matrices de evaluación estratégica interna y externa, a través del siguiente
procedimiento:
1. Se determinan las áreas e indicadores a través de los cuales se va
a evaluar la calidad de la institución. Los indicadores de cada área se
establecen sobre la base de los requisitos exigidos por el organismo del cual
dependa la institución (Ministerio de Educación. Cultura y Deporte (MECD),
Ministerio de Educación Superior), para su evaluación, además se incorporan
otros que se consideren necesarios para garantizar el desarrollo de la
institución, como son, entre otros: calidad del personal, actitud gerencial
positiva hacia el cambio, plan de desarrollo para actividades de extensión.
2. La ponderación por área representa la importancia relativa que
tiene cada una con respecto al total, es decir, se le asigna un porcentaje del
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1 al 100 de acuerdo a su contribución para el logro de la calidad de la
organización. Para establecer las ponderaciones, se realiza un análisis sobre
la importancia de cada área y de la opinión de los grupos de interés que se
les aplicó el instrumento y/o participó en los talleres.
3. Con respecto a la ponderación grupal la metodología de cálculo es
la misma que la realizada por área. La importancia de cada indicador se
establece en función de su contribución para el desarrollo de cada área.
4. Cada indicador se analiza para valorar su posición en la institución,
es decir, si constituyen fortalezas o debilidades, en el caso del análisis
interno, o amenazas u oportunidades en el análisis externo. La escala de
valoración va de 1 al 6. Por ejemplo, en el ámbito interno, si el indicador se
valora en 1 representa una debilidad alta, 2 una debilidad media, 3 debilidad
baja, 4 fortaleza baja, 5 fortaleza media y 6 fortaleza alta.
El valor mínimo que se puede alcanzar es 1 si todos los indicadores
se sitúan como debilidad alta y la máxima es 6 si todos representan
fortalezas altas.
5. El resultado grupal representa el producto de la ponderación grupal
de cada indicador por su valoración.
6. El resultado total de cada área constituye el producto de la
sumatoria del resultado grupal por su ponderación. Si el valor obtenido se
sitúa entre el punto medio y máximo que debe alcanzar, quiere decir que es
más fuerte que débil, y si se ubica entre el punto medio y bajo es más débil
que fuerte.
7. El punto máximo se determina multiplicando la ponderación del
área por seis (6) que es el punto máximo que se puede alcanzar, y el punto
medio, la ponderación por área multiplicada por tres punto cinco (3.5).
8. Los resultados totales de la matriz representan la sumatoria de los
resultados de cada área.
Una vez construidas las matrices se procede a realizar la evaluación
tanto de los factores internos como externos. Esta evaluación es de vital
9
importancia porque da una visión globalizante de la situación actual de la
institución y sienta las bases para formular las acciones o estrategias que
van a permitir construir la organización que se quiere tener en el futuro.
4) Factores claves del éxito y factor de originalidad: una vez concluido
el análisis estratégico interno y externo, se procede a determinar los factores
claves del éxito (FCE) y el factor de originalidad (FO). Se sigue el mismo
procedimiento metodológico.
Los FCE están constituidos por los factores que son decisivos para
que la organización tenga éxito en el sector al cual pertenecen. Por ejemplo,
en los postgrados, uno de éstos es el desarrollo de la investigación. Un
postgrado sin investigación no cumpliría con uno de sus objetivos centrales.
Estos factores los determina el mercado, es decir, el grupo de interés que
compra el producto o servicio; en función de sus necesidades y expectativas.
Es necesario que la organización los conozca para que centre sus
esfuerzos en fortalecerlos, y considerarlos como parte de su deber ser y al
momento de formular e implementar las estrategias.
El FO se refiere al elemento que va a caracterizar la originalidad de la
institución educativa. Es necesario conocer el factor que la hace diferente del
resto de las instituciones similares, con la finalidad de fortalecerla ya que
éste constituye uno de los elementos principales para ser competitiva. Para
que una organización pueda saber cuál es su factor de originalidad podría
hacerse esta pregunta ¿Por qué los estudiantes seleccionan esta institución
y no otra?
Una vez determinado y analizados todos estos elementos, se tienen
los insumos y se puede proceder a formular los valores, visión y misión.
En el desarrollo de la I fase del proceso gerencial se pueden
considerar las siguientes interrogantes: ¿Qué somos como institución?, ¿En
qué nos queremos convertir?, ¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en
lo que queremos ser?, ¿Quiénes son nuestros grupos de interés?, ¿Cuáles
son sus necesidades y expectativas?, ¿Qué productos o servicios debemos
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ofrecerles a nuestros grupos de interés para satisfacer sus necesidades y
expectativas?, ¿Cuáles son los más importantes?, ¿Cuál es el área de
influencia en donde debemos concentrar nuestras actividades?, ¿Cuál es
nuestra tecnología?, ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales y sus prioridades filosóficas?, ¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades?, ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que afectan
nuestro desempeño, sea positiva o negativamente?, ¿Cuál es la imagen
pública a que aspira?, entre otras.
Para lograr una verdadera formulación, se debe dar respuestas a
todas estas interrogantes, por lo tanto es necesario realizar un diagnóstico
estratégico, para determinar cada uno de estos aspectos.
II Fase: formulación de los objetivos y metas
Para la formulación de objetivos y metas se consideran todos los
insumos resultantes del diagnóstico estratégico, con el gran propósito de
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Los objetivos
constituyen los logros que se quieren obtener para un período que puede ir
de 1 a 3 años, dependiendo del plan de desarrollo estratégico que se
elabore, y las metas son aspiraciones para un año. Hay ciertos objetivos que
difícilmente se puedan lograr en un año, por lo cual se debe ser realista al
momento de formularlos.
A través del logro de los objetivos y las metas se va alcanzando el
ideal que se quiere como organización. Cada objetivo logrado representa un
paso más para avanzar hacia la visión y misión; por lo tanto, deben estar
expresados muy claramente, ser estimulantes y alcanzables.
III Fase: Formulación de estrategias y políticas
Una vez formulados los objetivos y las metas se requiere establecer
las acciones que van a permitir lograr los objetivos y las metas. Esta es una
etapa que debe ser abordada con un gran sentido de responsabilidad,
sensatez y creatividad, ya que son las estrategias las que van permitir a la
organización desplazarse entre la incertidumbre y la previsión. Una
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estrategia mal formulada no sólo implica que no se logren los objetivos sino
que puede llevar a la organización a situarse en una posición más
desventajosa de la que estaba.
Una herramienta para la formulación de las estrategias es la matriz
FODA diseñada por David (1991) y adaptada por Acosta (1998) tal como se
presenta a continuación:
Visión
Objetivos
Fortalezas1.2.3. Lista de fortalezas4.
Debilidades1.2.3. Lista de debilidades4.
Oportunidades1.2.3. Lista de oportunidades4.
Estrategias FA
Uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategias DO
Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
Amenazas1.2.3. Lista de amenazas4.
Estrategias FA
Usar fortalezas para evitar amenazas
Estrategias DA
Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas
Con la finalidad de facilitar la ejecución de las estrategias se formulan
las políticas (David, 1991). Las estrategias que sean difíciles de ejecutar
deben estar apoyadas por las políticas para ayudar en este proceso.
Se pueden formular políticas institucionales, las cuales tienen
aplicabilidad en toda la organización; pero también se pueden generar en las
diferentes unidades operativas y sólo tienen efecto en las respectivas
unidades.
IV Fase: Evaluación
La evaluación es decisiva para la salud organizacional. Por medio de
este subproceso se realiza un examen con relación a la efectividad de las
estrategias, es decir, si se están logrando los objetivos y metas previstas.
De allí, la necesidad de concebirla como un proceso continuo que permita
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flexibilidad para tomar acciones correctivas en el momento preciso, y no
cuando se hayan producido consecuencias que a veces pueden hacer
peligrar la supervivencia de la organización en la sociedad donde se
desempeña.
Para garantizar un proceso de evaluación periódica, es imprescindible
identificar los responsables de la ejecución de las estrategias, quienes son
los más llamados a establecer los procedimientos operativos para monitorear
los alcances de la evaluación.
Cuando se evalúa se debe tener respuestas a las siguientes
interrogantes:
¿Estamos alcanzado lo que queríamos ser como organización?
¿Seguimos teniendo las mismas fortalezas?
¿Han surgido otras fortalezas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
¿Hemos contrarrestado nuestras debilidades? En caso negativo ¿Por
qué no?
¿Hemos aprovechado las oportunidades y contrarrestado las
amenazas del entorno?
¿Existen nuevas oportunidades? ¿Cómo aprovecharlas?
¿Existen nuevas amenazas? ¿Cómo contrarrestarlas?
¿Estamos satisfaciendo a nuestros grupos de interés?
¿Cómo estamos con relación a los FCE? ¿Somos débiles o son parte
de nuestras fortalezas?
¿Cómo está nuestro factor de originalidad? ¿Se ha mantenido en el
tiempo? ¿Surgió otro?
¿Están nuestros grupos de interés interactuando para el logro de visón
institucional?
¿En la organización, actuamos cónsono con los valores rectores?
Atender estas preguntas es de vital importancia, debido a que el éxito
de una organización en el presente, no garantiza necesariamente su éxito en
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el futuro. Cuando se evalúa adecuadamente se debe tener presente la
noción del cambio, principio fundamental en esta era.
Gerencia integrativa: ¿Cómo lograr la operacionalización efectiva de este proceso gerencial?
Los aspectos del proceso gerencial analizados requieren para su
operacionalización, más que una filosofía, un estilo de liderazgo acorde con
los principios que lo sustentan. Este proceso descrito paso por paso,
pudiera quedarse en la mera formulación, reduciendo entonces, a un
ejercicio teórico metodológico, muy loable e interesante, pero poco
beneficioso para la transformación de la institución. En este sentido, para
lograr la ejecución efectiva de las estrategias, se necesita disposición
gerencial con visión estratégica, capaz de integrar armónicamente a todos
los actores que participan en el quehacer educativo para alcanzar la visión,
es decir, se requiere de una nueva perspectiva de la gerencia, que para la
autora de esta guía la denomina gerencia integrativa.
La gerencia integrativa da respuesta a la visión que debe tener la
gerencia del futuro en un entorno altamente cambiante y dinámico. Puede
definirse, de acuerdo a lo planteado anteriormente, como el proceso
gerencial que involucra a los grupos de interés internos y externos, en
atención a su naturaleza, en toma de decisión, ejecución y evaluación de
estrategias.
En el gráfico 1 se puede visualizar la propuesta de gerencia
integrativa. Se observa que la institución está rodeada por factores externos:
económicos, sociales, políticos, culturales, entre otros; e inmersa dentro de
los cambios científicos, tecnológicos y humanísticos, que influyen en su
desempeño. La sociedad demanda soluciones a sus problemas y
requerimientos, por lo cual la institución debe integrar a los grupos de interés
para dar respuestas pertinentes a esas necesidades.
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Gráfico 1. Gerencia Integrativa
De allí que, el centro de este proceso gerencial lo constituye los
grupos de interés internos, por considerar que son los activos más
importantes que tiene la institución. Sin un recurso humano motivado, con
sentido de pertenencia, comprometido con la visión, misión y objetivos muy
difícilmente una institución pueda alcanzar su razón de ser.
Para que una institución sea de calidad se requiere, además, la
integración armónica de sus áreas funcionales: investigación, docencia,
extensión, administración, producción y otras que puedan surgir en el devenir
del tiempo, y romper, de esa manera, con el aislamiento que ha existido
entre estas funciones y concebirlas como unidades que giran sobre un
mismo eje, que mantienen una interrelación permanente, que comparten la
visión y misión.
Por lo antes expuesto, la gerencia integrativa constituye la “pieza
angular” en el proceso de transformación de una institución que quiera llegar
a tener las características de organización inteligente. Razón por la cual este
estilo de gerencia se sustenta en principios fundamentales como:
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integralidad, horizontalidad y participación en el sentido de desarrollar la
capacidad para integrar todos los procesos y elementos internos y externos
al propiciar la participación de los grupos de interés, en el plano de una
relación dialógica, con el fin de compartir experiencias que promuevan los
interaprendizajes.
Otro de los principios que la sustenta es el de experimentalidad,
entendido como la renovación constante de las estructuras administrativas y
los proceso gerenciales en sus redes de relaciones e interacciones
permanentes. Los avances científicos y tecnológicos en todos los campos del
saber exigen que las instituciones avancen velozmente e innoven
constantemente el suministro de sus productos y servicios a sus grupos de
interés, para lo cual se requiere que diseñen estructuras organizativas y
procesos que les permitan responder con celeridad a la dinámica del
contexto interno y externo.
Es imposible que funcione con eficiencia la participación del personal
en las decisiones gerenciales si no existe una estructura en la cual puedan
apoyarse. Es necesario que todo el personal esté informado y comprometido
con lo que la visión institucional, es decir, con lo quiere llegar a ser en el
futuro, por lo cual la estructura organizacional debe ser lo más plana posible
(horizontal), evitando el exceso de niveles verticales que imposibilitan la
comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos. Al estimular la
participación se abre un espacio para el intercambio de ideas y se promueve
la innovación a través del pensamiento creativo.
16
Referencias
Acosta, I (1998). Gerencia integrativa para el postgrado: un enfoque para la evaluación institucional. Tesis doctoral no publicada. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo.
David, F. la última edición. Gerencia estratégica.
Hill, Ch. y Jones, G. (2005) Administración estratégica. México: Mc-Graw Hill.
Serna, H. (2000). Gerencia estratégica. Planeación y gestión – teoría y metodología. Colombia: Global ediciones.
Senge, P. (1994). La quinta disciplina en la práctica. España (Editorial Granica.
17
ANEXOS
FORMATOS PARA ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO
ESTRATÉGICO
18
INFORMACIÓN SOBRE LOS GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOD DE INTERÉS IDENTIFICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
INTERNOS
EXTERNOS
VALORES INSTITUCIONALES COMPARTIDOS
VALORES DEFINICIÓN
2
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8,
9,
10,
3
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8,
9,
10,
4
Matriz de evaluación estratégica interna
Áreas \ IndicadoresPonderación
Área(PA)
PonderaciónGrupal(PG)
Valoración * ResultadoGrupal (RG)
ResultadoTotal PuntosDebilidad Fortaleza
A1
M2
B3
B4
M5
A6 P.G x Valoración RG x PA Máximo
6 x PAMedio
3.5 x PABajo
1 x PA
=
=
=
=
=
=
TOTAL GENERAL
1.00 6.00 3.50 1.00
* A1: Debilidad altaM2: Debilidad media B3: Debilidad baja B4: Fortaleza baja M5: Fortaleza media A6: Fortaleza alta
5
Matriz de evaluación estratégica externa
Factores \ IndicadoresPonderación
Área(PA)
PonderaciónGrupal(PG)
Valoración * ResultadoGrupal (RG)
ResultadoTotal Puntos Amenaza Oportunidad
A1
M2
B3
B4
M5
A6 P.G x Valoración RG x PA Máximo
6 x PAMedio
3.5 x PABajo
1 x PA
Mercado
=
Políticos
=
Tecnológicos
=
Económicos
=
Sociales
=
=
TOTAL GENERAL
1.00 6.00 3.50 1.00
* A1: Amenaza alta M2: Amenaza media B3: Amenaza baja B4: Oportunidad baja M5: Oportunidad media A6: Oportunidad alta
6
Factor de originalidad
Factores claves del éxito
7
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
8
Matriz FODA
Fuente: Adaptación sobre la base de Matriz Dofa (David, 1992). Gerencia estratégica. Editorial Legis.Visión
Objetivos
Fortalezas5.6.7. Lista de fortalezas8.
Debilidades5.6.7. Lista de debilidades8.
Oportunidades5.6.7. Lista de oportunidades8.
Estrategias FA
Uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategias DO
Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
Amenazas5.6.7. Lista de amenazas8.
Estrategias FA
Usar fortalezas para evitar amenazas
Estrategias DA
Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas
9
10