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Métodos para

decidir mejor

Tomar buenas decisionesexige dedicación y tiempo.Necesitas comprender elproblema sobre el que debesdecidir, diseñar y valorar lasalternativas posibles y elegirla mejor de todas ellas. Temostramos los mejoresrecursos para elegir elcamino adecuado incluso enlas decisiones más difíciles. Realizado por Pilar Alcazar

Métodos para

decidir mejor

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acostúmbrate a respaldar condatos las alternativas queestés manejando y sitúa enúltimo lugar las variablesbasadas en expresiones como“pienso que”, o “creo que...”.

¿Qué nos ha llevado a esta situación?Intenta no confundir los pro-blemas ficticios (generalmentelos que se ven sin necesidadde profundizar), con el proble-ma real. Si te quedas en estenivel puedes aplicar trata-mientos sintomáticos quedespués resulten contraindi-cados. Para evitarlo, analizalos porqués del problema eintenta averiguar las causas

que te han conducido a esasituación. Por ejemplo, si tie-nes que despedir a un emple-ado problemático, analiza porqué has llegado a esa situa-ción. Si el origen está en unamala política de RecursosHumanos, el problema real noes el empleado. Aunque ladecisión de despido seacorrecta, no estarás abordan-do el problema real; tarde otemprano se volverá a repetirla misma situación.

Distinguir entre necesidades y deseosSpencer Johnson advierte ensu libro Sí o No, guía prácticapara tomar mejores decisio-

nes, que la mayoría de lasveces tomamos la direcciónequivocada “porque nosponemos en marcha paraconseguir lo que queremos,sin detenernos a pensar en loque realmente necesitamos”.Para diferenciar necesidadesde deseos este experto reco-mienda el siguiente ejercicio.Detecta tus deseos respon-diendo a la pregunta: ¿Qué eslo que me gustaría poderhacer? ; y tus necesidadescontestando a ¿Qué es lo queme gustaría haber hecho? Ladiferencia a estas preguntasresulta muy clara si te plante-as el dilema de la siguiente

forma: ¿Qué me gustaríacomer? y ¿Qué me gustaríahaber comido?

Evitar el autoengañoPara Johnson nosotros mis-mos podemos ser un obstácu-lo para ver la decisión correc-ta si caemos en la tentacióndel autoengaño. Para no caeren esta trampa, el autor dellibro ¿Quién se ha llevado miqueso? recomienda aprendera conocer qué nos mueve atomar las decisiones, anali-zando un número suficientede decisiones pasadas. ”Siintentas recordar alguna maladecisión, seguro que podrásdetectar dónde te engañaste

a ti mismo”, asegura.Otra opción a menudo mássencilla, es pedir a las perso-nas de nuestro alrededor suopinión sobre la situación. Losdemás suelen ver fácilmenteen qué nos estamos mintien-do a nosotros mismos, igualque nosotros somos capacesde ver cuándo y cómo lohacen los demás. Otra forma frecuente de auto-engaño es no tener en consi-deración las opciones que nonos gustan. Para que esto nosuceda, acostúmbrate a cues-tionar tus decisiones con lapregunta: ¿Estoy siendohonesto conmigo mismo?

Todos somos conscientesde que una buena deci-

sión nunca puede salir deun momento de ‘calentón’.Pero seguramente pocasveces nos damos cuentade que tan negativo como

tomar decisiones guiándo-nos exclusivamente por elcorazón puede ser hacerlopensando sólo con la cabe-za. Según los expertos,para tomar buenas decisio-nes debemos valorar la

situación desde estas tresdimensiones, y decidir sinminimizar ninguna de ellas:

El lado cuantitativo. Losrecursos que están enjuego al tomar la decisiónson claves para elegir bien.

En este sentido, se debenvalorar tanto los recursoseconómicos (costes ybeneficios), como los mate-riales y los de tipo tempo-ral (el plazo para decidir yponer en marcha el plan).

Impacto psico-político.“Otro aspecto fundamentales el impacto que va a pro-ducir en las personas ladecisión final. Aquí seincluye el tema de las rela-ciones de poder. Cualquierdecisión que tomes haceaumentar o disminuir tupoder o el de las personasafectadas”, explica JoséRamón Pin.

Factores éticos. “Los cri-terios éticos se refieren alos factores que afectan ala felicidad personal. Tusdecisiones te acercan o tedistancian de la posibleobtención de la felicidad. Ylo mismo les ocurre atodas las personas que seven afectadas por ellas”,asegura José Ramón Pin. Yadvierte: “Una buena deci-sión es la que conjuga dealguna forma estos trestipos de criterios. Si eligesuna opción que va en con-tra de tus criterios éticos,por ejemplo, puedes estarseguro de que te estásequivocando”.

Cómo definirel problema

Tres visiones de un mismo problema

Según los expertos, lamayoría de las decisiones

equivocadas que tomamos enel trabajo y la vida personal sedeben a una visión errónea delproblema, porque trabajamoscon información sesgada oequivocada. Para que esto nosuceda, hay que contrastarlotodo, incluidos los informes yopiniones de los expertos.Pero más importante aún esaprender a cuestionarnos anosotros mismos. Tomamosmuchas decisiones equivoca-das basándonos en ideas pre-concebidas y autoengaños.

Diferencia los hechosde las opinionesUn error común es confundirlos juicios con los hechoscomprobados. Para evitarlo,

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El olfato puede funcionar como una brújula ante determinadasdecisiones, pero guiarte siempre por él te hace asumir demasiadosriesgos. Aprende a utilizar las técnicas más eficaces para decidir.

Hace ahora unos años, los res-

ponsables de la empresa de

orfebrería Pedro Durán se

enfrentaron a una de las decisiones

más difíciles de su existencia. La

marca tenía un enorme peso en el

mercado, pero las ventas se habían

estancado y necesitaban reorientar

el negocio para garantizar su futuro.

Sus responsables se vieron envuel-

tos en un proceso de toma de decisio-

nes que ha durado varios años. Había

que poner patas arriba una empresa

centenaria. ¿Por dónde empezar?

Tenemos un problemaLos cambios afectaban a todas las

áreas del negocio, incluida la propia

organización interna. Así es que

empezaron por donde se debe empe-

zar cualquier proceso de toma deci-

siones: reuniendo la información

necesaria antes de tomar ninguna

determinación. “Hicimos un estudio

de mercado que nos hizo ver que se

había producido un cambio en el

gusto del consumidor y buscamos a

un asesor externo que nos ayudara

a diseñar todo el proceso”, explica

Gonzalo Durán, director de marke-

ting de la empresa.

El proceso que han seguido en esta

empresa familiar ha pasado por todas

las fases clásicas de cualquier toma de

decisiones y que básicamente se re-

ducen a la necesidad de responder a

estas cinco preguntas: ¿Qué hay que

decidir? ¿Qué opciones tenemos?

¿Cuáles son las ventajas y desventajas

que suponen cada una de ellas? ¿Cuál

es la mejor opción de todas las posi-

bles? ¿Qué medidas debo tomar para

ponerla en marcha?

Seguir de forma rigurosa este tipo

de métodos ayuda a reducir el nivel

de incertidumbre en el momento de

tomar la decisión, lo que significa que

asumimos menos riesgos con nuestra

elección, que no es poco. Sin embar-

go, ningún método puede garantizar

que el resultado final sea la mejor

decisión posible. Incluso cuando se

trata de decisiones tomadas a partir

de hechos probados, existe un mar-

gen de incertidumbre, ya que conoce-

mos el pasado pero puede haber

cambios presentes y futuros que alte-

ren la situación de partida y, por lo

tanto, el resultado más conveniente.

La información necesariaComo en el caso de Pedro Durán,

cualquier proceso de decisión debe

empezar por recopilar toda la infor-

mación necesaria para conocer cuál

es el problema real. Si se pasa por

alto este paso, o se realiza sólo a

medias, se puede cometer el error de

confundir los síntomas del proble-

ma con la enfermedad real. Por ejem-

plo, los síntomas de Pedro Durán

eran un estancamiento del mercado,

pero la enfermedad podía estar en los

productos, en la organización, en el

mercado... Sólo cuando hicieron un

estudio de mercado y unificaron toda

la información disponible de su pro-

pia empresa pudieron comprender

su problema real.

Así, la primera decisión que se debe

tomar durante el proceso es definir

las fuentes de información necesa-

rias para no dejar ningún cabo suelto.

En todo caso, esta búsqueda de infor-

mación no se debe reducir a los infor-

mes más o menos oficiales. La

opinión de colegas y expertos que

puedan aportar luz a tu decisión suele

ser clave para obtener una visión más

completa de la realidad. Pero no

debes olvidar que consultar a otros no

implica que tengan que participar

también en el momento de la deci-

sión final. O que estés obligado a

hacer lo que diga la mayoría.

También es conveniente averiguar

si algún colega ha tenido que afrontar

una situación similar dentro de tu

empresa. “El ejemplo de lo que hicie-

ron otros también es información. Es

lo que se llama conocimiento tácito

de las organizaciones y está demos-

trado que las empresas que compar-

ten esta forma de conocimiento se

sitúan entre las más innovadoras. Eso

sí, el ejemplo se debe tomar

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Valorar la realidad de la situación

como un modelo; te marca una

pauta de cómo se pueden hacer las

cosas, pero al final somos nosotros

quienes debemos decidir. Se trata de

aprender de lo que hicieron otros, no

de copiar su decisión”, explica Enri-

que de Mulder, presidente de la con-

sultora Hay Group.

Comprender la situaciónEl siguiente paso es saber a qué tipo

de problema nos enfrentamos. En

términos generales, los expertos dis-

tinguen dos tipos de problemas. “Los

que llamamos explícitos, aquellos en

los que sabemos claramente adón-

de vamos y lo único que tenemos que

hacer es elegir los medios para lle-

gar, y los problemas implícitos, que

en el mundo de la empresa son la

mayoría. Son problemas en los que

hay que empezar definiendo cuál es

el objetivo final y que se han conver-

tido en la principal actividad del

directivo. Ellos son quienes deben

detectar e identificar los problemas

que van surgiendo”, explica José

Ramón Pin, profesor del IESE. Y

apunta: “La definición del problema

es el 50% de la decisión. Debemos

dedicarle todo el tiempo necesario

antes de elegir cualquier camino”.

¿A quiénes afecta?No se puede llegar a una buena deci-

sión sin identificar las áreas de la

empresa y las personas que se verán

afectadas por ella. Como advierte

Enrique de Mulder, “casi todas las

decisiones que toma un directivo

afectan a otros. Y es mucho más fácil

tomar decisiones exclusivamente de

negocio, como cuando compras una

compañía, que tomar decisiones que

afectan a personas de tu entorno,

porque las personas sienten, se que-

jan, sufren...”.

Al valorar el impacto sobre las per-

sonas, debes distinguir entre directi-

vos que tienen un poder de decisión

propio, subordinados, otros depar-

tamentos que se verán afectados por

la decisión, clientes, proveedores...

“Las decisiones que afecten a otros

departamentos de la empresa ten-

drás que tomarlas teniendo en cuen-

ta sus intereses y sus objetivos. Al fin

y al cabo, una empresa es como una

orquesta, si la trompeta empieza a

sonar sola, terminará haciendo sólo

ruido”, comenta Enrique de Mulder.

En cuanto a las decisiones que afec-

ten a las personas de tu entorno –je-

fes, subordinados, colegas...– debes

tomarlas con la mayor empatía. “Se-

ría un error limitar la valoración a las

capacidades profesionales de las per-

sonas que tienen que ejecutar la deci-

sión; sus motivaciones personales

también son importantes”, advierte

José Ramón Pin.

¿Puedo tomar yo solo la decisión final?Llegado a este punto, debes analizar

si tienes la autonomía suficiente para

tomar tú solo la decisión. Si no es así,

asegúrate de que consultas a las per-

sonas con la autoridad pertinente

antes de llegar a un conclusión. Será

clave tanto para conocer sus puntos

de vista como para obtener su bendi-

ción cuando llegue el momento.

Si la decisión es sólo tuya, también

debes valorar si la tomas completa-

mente a solas (aunque afecte a otras

personas) o si te conviene implicar

a las otras partes en el proceso. Como

regla general, lo mejor es implicar a

todas las personas necesarias para

tomar la decisión. Las personas afec-

tadas estarán más comprometidas

para alcanzar los objetivos si han par-

ticipado en la toma de decisiones.

Pero hay algunos otros inconve-

nientes. Al ampliar el número de deci-

sores, puedes correr el riesgo de que

al final la responsabilidad se diluya

entre tantas personas.

Otro riesgo de implicar a demasiada

gente es que al aumentar el número

se aumenta el riesgo de llegar a un

callejón sin salida. Para evitar malen-

tendidos, debes dejar muy claro

desde el principio cuál es el papel de

las personas que van a participar en la

toma de decisión, especialmente si

implicamos a los superiores en la

misma. Su experiencia y conocimien-

tos pueden ser muy valiosos para

analizar la situación, pero tendrás

que asegurarte de que, si la decisión

final te corresponde a ti, respetarán tu

opinión sin imponer su autoridad.

Como afirma Robert Heller en su

libro La toma de decisiones, “conver-

tir la toma de decisiones en un proce-

so democrático es un método eficaz

cuando el compromiso con la deci-

sión tiene una importancia esencial

para el éxito del plan”. Por contra, en

situaciones de urgencia o con plazos

muy ajustados, suele dar mejores

resultados aprovechar el tiempo para

reflexionar y tomar la decisión sin

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implicar a otros, salvo que necesites la

opinión de un experto.

¿Puede cambiar lasituación de partida?La posibilidad de que la situación

cambie durante la toma de decisiones

es otra variable a tener en cuenta

cuando empieces a valorar tus opcio-

nes. Como advierte Enrique de Mul-

der, “el proceso de toma de

decisiones de cualquier empresa se

ha complicado muchísimo porque,

además de tener que manejar mu-

chas variables, hay que estar prepara-

do para cambios de vértigo. Debes

tener mucha cintura y mucha capaci-

dad de improvisación”.

Si al analizar detenidamente el pro-

blema llegas a la conclusión de que la

situación de partida puede cambiar,

debes plantearte la posibilidad de ir

tomando las decisiones por etapas, a

medida que cada parte de la decisión

se vaya completando del todo. Esta

forma de actuar te ayudará a mante-

ner un control estrecho de los riesgos,

al condicionar las decisiones a los

resultados parciales.

Este tipo de situaciones son muy

frecuentes cuando se abordan nuevos

proyectos. “En todo proyecto existen

fases que implican una serie de deci-

siones que se deben ir programando

sobre una base que está más o menos

definida, pero que después hay que ir

adaptando a medida que se avanza y

se dispone de más información. Todo

proceso de planificación, en definiti-

va, es un proceso de flujo de infor-

mación, de actividades y de toma de

decisiones que se van adoptando

sobre la marcha”, explica De Mulder.

¿Y si simplementeme cruzo de brazos?Dentro de tus opciones al tomar una

decisión siempre debes valorar si la

posibilidad de cruzarte de brazos es la

mejor opción posible. Si llegas a la

conclusión de que la decisión no te

concierne en absoluto, de que no es el

mejor momento para tomarla, de que

tu decisión depende de otra que aún

no se ha tomado o que tu implica-

ción en el proceso puede ponerte en

una situación delicada y sabes que

la solución final es tan evidente que se

terminará por imponer, no hay nece-

sidad de que muevas ficha.

Como regla general, debes recor-

dar que el objetivo del proceso de

toma de decisiones es que puedas

ver con mayor facilidad la mejor

opción de todas las posibles. Lo que

significa que, si al valorar las alter-

nativas llegas a la conclusión de que el

coste de una solución es superior al

coste de tolerar la situación actual,

la mejor opción es cruzarse de brazos.

Si puntúas con números todas las alternativas,verás con facilidad cuáles son las mejores opciones

opciones disponibles, debesintentar asignar un valornumérico a cada una.Si no hay otra forma dehacerlo, puedes recurrir almétodo de las ventajas y des-ventajas, pero esta forma deelegir se debe realizar conmucho cuidado ya que corre-mos el riesgo de que la pun-tuación asignada a cada alter-nativa sea muy subjetiva.

Medir sentimientosEl mayor problema a la horade cuantificar las alternativasse presenta cuando se tratade un problema de direcciónde personas, porque los fac-tores más importantes suelenser las actitudes o los valores.

En este caso, la clave no serácuantificar, sino priorizar lasalternativas. Pero ni siquieraen este tipo de problemasdebes renunciar a asignar unvalor a las distintas opciones. Una forma de hacerlo essituándote en una situaciónlímite. Imagina que en un pro-ceso de selección te has que-dado con tres personas, quevaloras de la siguiente forma:Alicia, en primer lugar; Beatrizcomo segunda opción yCeleste como la menos ape-tecible. Y que no sabes real-mente qué grado de diferen-cia hay entre una y otra. Plan-téate una posible apuesta: Siganas, podrás optar a tuopción favorita, Alicia, pero si

pierdes, te quedas con Celes-te. La alternativa es jugarpara optar entre Alicia yCeleste, o no jugar y quedartecon Beatriz. Si decides noarriesgar, es que Alicia no teimporta tanto o que el desa-grado que te produce Celestees demasiado grande y teconformas con Beatriz.Si con un 50% de posibilida-des de ganar o perder deci-des no arriesgar, es que noconsideras una opción mucho más deseable que laotra, o que quieres evitar latercera opción a toda costa.Al plantearte el riesgo queestás dispuesto a asumir,estás asignando un valor acada opción.

Dar el mismo peso a cadaalternativa sólo tendría

sentido si todas las opcionestuvieran la misma importan-cia, y esto nunca es así. Bastarecordar la regla del 80/20 oRegla de Pareto, según la cualun 20% de las actividadesexplica el 80% de los resulta-dos. Dicho de otro modo, losfactores importantes se con-centran en un 20% de lasopciones y el otro 80% sueleser secundario.

Criterios cuantificablesPor regla general, cuando sepueden utilizar criterios cuan-tificables resulta más fácil verclaramente la mejor opción.

Por eso, lo mejor para acotarel problema es empezar porlos criterios más fáciles decuantificar, como ingresos,gastos, inversión, etcétera(incluso, aunque sólo puedanser objeto de una estimaciónmás o menos razonable). Para no confundirnos en lavaloración, conviene evitar lasexpresiones ambiguas o quepuedan dar lugar a errordurante el análisis. Por ejem-plo, sustituye palabras dema-siado amplias como rentabili-dad por otras ideas más con-cretas como margen de bene-ficio, inversión, rentabilidadsobre activos, rentabilidadsobre recursos propios... Para cuantificar bien las

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Cuantificar las opciones para elegir mejor

Cualquier problema se puededescomponer en diferentes

partes. De este modo, podemosanalizar mejor la información yordenar la secuencia del proble-ma siguiendo una serie de crite-rios lógicos.

Separar los criterioslímite de los deseablesDebes empezar diferenciandoentre criterios límite, los quenunca debes sobrepasar, comoperder dinero o superar un plazodeterminado, y criterios desea-bles, los que apuntan a una opti-mización o perfeccionamientoen la búsqueda de soluciones.Los criterios límite ayudan a dis-criminar alternativas; los desea-bles, a jerarquizarlas.

Resolver las partes más sencillasOtra forma de organizar las par-tes de un problema es en fun-ción de su manejabilidad. Esdecir, ir abordando las partesdel problema más fáciles deresolver y dejar lo más complejopara la decisión final. Muchasveces, esta forma de proceder

ayuda a avanzar cuando esta-mos en un callejón sin salida.Cuando utilices esta estrategiasólo debes ponerte una restric-ción muy clara: no perder devista cuál es tu objetivo final,para no desviarte del camino.

Agrupar los criterios según su importancia Un error común de los directivosque toman decisiones equivoca-das es la tendencia a solucionarlos problemas de fondo, sinpasar por las dificultades inme-diatas que los condicionan.Estas dificultades suelen ser laclave para resolver los proble-mas. Un ejemplo. “Si todas tusalternativas para resolver unproblema superan el presupues-to, es que te estás equivocandode problema. Tu primer proble-ma es conseguir los mediosnecesarios, y tienes que orien-tarte primero a conseguir eseobjetivo. En la toma de decisio-nes pocas veces podemos avan-zar de forma lineal. Te vas acer-cando a la solución con sucesi-vas aproximaciones”, afirmaJosé Ramón Pin.

➤ Organiza la secuencia del problema

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datos sobre el problema a analizar o

cuando, a pesar de contar con datos

fiables, se estén produciendo cam-

bios relevantes en el entorno que

invalidan las secuencias temporales”.

José Ramón Pin recuerda, sin

embargo, que “cualquiera de estos

métodos ayuda a definir escenarios

posibles en el futuro, pero no dejan de

ser una aproximación a la verdad.

Siempre hay un margen de error”.

¿Qué pasaría si...? Al margen de los métodos científicos,

existen algunas pautas para generar

alternativas a un problema que re-

sultan muy sencillas de utilizar. Spen-

cer Johnson recomienda buscar

Es incuestionable que una decisión se basa en escoger entre varias opciones. Lo que quizásno resulte tan obvio es que las opciones casi siempre las tenemos que generar nosotrosmismos. Cuantas más alternativas tengas, mejor será la decisión que puedas tomar.

Conocer todas las opciones posiblesE

l esfuerzo de generar alternati-

vas posibles a un problema

antes de tomar una decisión

es tan importante como conocer

todas las salidas existentes cuando

alguien se encuentra atrapado en un

túnel. Si no las conoce, es como si no

existieran. Y lo mismo sucede con la

solución de un problema. Si no te

detienes a pensar en qué cosas pue-

des hacer, te sentirás como en un

callejón sin salida.

Como explica José Ramón Pin,

“siempre hay alternativas, lo único

que tienes que hacer es buscarlas. Y si

no las encuentras, pregunta a otros.

La capacidad de hacerse aconsejar, de

escuchar, es básica para tomar bue-

nas decisiones y triunfar en la vida”.

En cuanto a los métodos para gene-

rar alternativas, hay muchos y muy

diferentes. Desde los modelos mate-

máticos, como las series temporales o

el método de Box-Jenkins, que se uti-

liza para analizar los precios de mer-

cado y estudiar las variaciones en los

niveles de stocks, a los más creativos,

como el brain storming, la entrevista

a expertos o el diseño de escenarios.

Los métodos científicos José Miguel Fernández Güell, autor

del libro El diseño de escenarios en el

ámbito empresarial, recomienda uti-

lizar los métodos cuantitativos,

“cuando el problema planteado tiene

una continuidad en el tiempo (pasa-

do, presente y futuro) hay informa-

ción disponible sobre el pasado y el

presente y la información está cuan-

tificada en datos numéricos” y los

más creativos, “cuando no tengas

El análisis de escenarios para decisiones a largo plazo

E l análisis de escenarios es la téc-nica que emplean las grandes

empresas para tomar decisionesestratégicas a largo plazo. Algunaslo utilizan para afrontar el futurodesde una posición de gran fortale-za, mientras que otras lo hacen pararecuperar mercado después desufrir problemas.

Anticipar el futuroLa técnica consiste en diseñar variosescenarios futuros posibles, así laempresa puede estar preparadapara actuar en cualquiera de ellos. José Miguel Fernández Güell propo-ne el siguiente ejemplo: Viajes Nova,una pequeña empresa de viajes, dis-fruta de una posición consolidada enel mercado local, pero intuye que su

ritmo de facturación ha alcanzadotecho. Su propietario quiere diseñaruna política de crecimiento pero,antes de tomar una decisión, realizaun análisis de escenarios para 2008. Primero analizan las tendencias delentorno en el sector turístico: cam-bios culturales (menor duración delas vacaciones y mayor repartodurante el año, más tiempo deocio...), tecnológicos (auge de Inter-net), político-económicos (monedaúnica, ampliación de la UE...) e inter-nas del sector (dominio creciente delos grandes operadores, auge deagencias especializadas...). A partir de ahí diseñan los escena-rios, valorando los cambios querepresentan mayor impacto e incer-

tidumbre para Viajes Nova. En estecaso, la evolución de los canales decomercialización y los cambiossociopolíticos.

Cuatro escenariosDel análisis obtienen cuatro escena-rios, que pasan por situarse en lamejor de las situaciones posibles (unboom en el sector impulsado por unentorno favorable, una demandainnovadora y una fuerte ofertaemprendedora) y en la peor (entornodesfavorable y estancamiento de loscanales de comercialización). La decisión final se tomaría en fun-ción del objetivo de la empresa y delnivel de riesgo que quiera asumir. Sibusca una posición de liderazgo, sesituaría en el mejor de los escena-rios posibles y elegiría una estrate-gia más ofensiva y arriesgada; si sesitúa en un escenario intermedio,desarrollaría una estrategia adaptati-va que le permita responder antecualquiera de los cuatro escenarios.

Diseñar alternativas cuando la decisión depende de los movimientos de otros

Cuando hay que tomar una deci-sión a partir de lo que se intuye

que puede hacer otro, los expertosrecomiendan utilizar la teoría de losjuegos. Esta teoría es muy eficaz paratomar decisiones estratégicas de laempresa en el mercado, ya que ayudaa definir el desarrollo de los aconteci-mientos en función del comporta-miento racional de los jugadores.

Prever el movimiento de otroUn ejemplo muy utilizado para ilustraresta realidad es el dilema del prisio-nero. Imagina que te han arrestadocon otro compañero como sospecho-sos de un delito y que estáis incomu-nicados en celdas separadas. La poli-cía sabe que sois culpables, pero notiene pruebas para demostrarlo. Y tepropone un trato. Si confiesas tuculpa, te condenan sólo a 30 días decárcel (por tu colaboración) y al otrole penarían con 10 años. Si los dosconfesáis, os condenan a una pena de

cinco años a cada uno. Y si ningunoconfiesa, sois acusados de un delitomenor, que sí pueden probar, con unapena de dos años.Sin duda, la mejor opción es que losdos mantengáis vuestra inocencia,así cumpliríais dos años de cárcel.Pero la decisión depende de lo quehaga el otro. Si confiesa, asumes elriesgo de cumplir diez años. Es decir,la alternativa de no confesar se tradu-ce en el riesgo de cumplir dos o diezaños de cárcel. La otra opción es confesar. Así te con-denarían a 30 días (si el otro mantie-ne su inocencia) o cinco años, si deci-de confesar. ¿Cuál es la mejor opción? Si pudieraisponeros de acuerdo y no confesar, sinduda, ésta sería la mejor opción. Peropara no asumir el riesgo y pensandoen la mejor opción para ti mismo, lamejor alternativa es confesar. Este dilema es el mejor ejemplo de

que algunas buenas decisiones no tie-nen una solución elegante.

La estrategia dominanteEn todas las decisiones que depen-den de lo que hagan los demás, siem-pre hay una estrategia más favorable:es la que los expertos llaman estrate-gia dominante. En el caso de los pre-sos, la estrategia dominante es confe-sar, aunque se podría mejorar sipudieran cooperar. Por eso, cuandoestas situaciones se producen en lavida real, los expertos recomiendansiempre buscar la cooperación; laestrategia dominante es la mejoropción posible cuando la cooperaciónes inviable.

Romper las reglasUna situación similar a la de los dospresos se puede dar entre empresascompetidoras que intenten llegar aun acuerdo. Si tres empresas que sededican a criar cerdos tienen que

compartir el mismo terreno y llegan ala conclusión de que el crecimientode sus negocios pone en peligro elterreno compartido, podrían buscaruna solución salomónica y compro-meterse a limitar el número de cabe-zas de cerdo a una cantidad igualpara cada uno. Aquí el dilema es que,si uno de ellos hace trampa, prosperamás que los demás. Si todos hacentrampa, todos pierden. ¿Cuál es lamejor opción? Depende del objetivo.Si buscan el bien común, está claroque mantener el pacto. Pero en elmundo empresarial, siempre hayalguien que termina por saltárselo. Este tipo de decisiones son muy frecuentes en las estrategias de mercado. Y, por regla general, lacapacidad de anticipación es clave.Para vencer al contrario y anticipartea sus movimientos, debes conocerlemuy bien e intentar mantenerte siem-pre un paso por delante.

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alternativas a partir de una secuencia

de preguntas que ayuden a anticipar

todos los posibles escenarios futuros:

¿qué sucedería si hago esto? ¿Y luego

qué? ¿Y después? Hasta que hayas pen-

sado la situación completamente.

Sé creativoCuando te resulte imposible encon-

trar alternativas a un problema, pue-

des recurrir a las técnicas de

creatividad. Una de las más eficaces

es invertir el problema, para darle la

vuelta al razonamiento lógico. Un

ejemplo muy sencillo: ima-

gina que tienes que des-

pedir a un empleado

problemático, pero que

es muy popular entre sus compañe-

ros y lleva mucho tiempo trabajando

en la empresa. El coste emocional y

económico puede ser muy alto. Si le

das la vuelta al problema, podrías

partir de la pregunta: ¿Cómo puedo

conseguir que se vaya por su propia

iniciativa?

Otra posibilidad es encontrar alterna-

tivas en grupo, con una sesión de

brain storming. En este caso recuerda

que la clave para que funcione es

incentivar la participación de todos y

favorecer la aportación de

ideas sin valorarlas.

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que en cualquier proceso de valora-

ción resulte más fácil saber con ante-

lación por qué puede fracasar un

proyecto que adelantar por qué

puede triunfar.

Como norma general, los expertos

recomiendan valorar el riesgo po-

niéndonos en el mejor y el peor de los

escenarios posibles. De este modo

podemos comprobar de una manera

más clara si el mejor de los escenarios

justificaría asumir los riesgos que

supone el peor de los resultados.

Copiarse a uno mismoDe forma inconsciente, siempre que

tomamos decisiones lo hacemos re-

curriendo a nuestras experiencias del

pasado. Si una decisión salió bien an-

tes, repetimos el esquema. Esta forma

de actuar es correcta siempre que se

utilice con cuidado, ya que pocas

veces los problemas se repiten de

forma idéntica. En algún punto las

necesidades pueden cambiar y lo que

en su día fue una elección correcta

ahora puede ser incorrecta o menos

adecuada. Para evitar esta trampa,

Robert Heller recomienda plantearse

la siguiente pregunta: ¿qué decidiría

un recién llegado? Es posible que al

valorar así la situación caigas en la

cuenta de que ha llegado el momen-

to de cambiar de táctica.

La elección de cada una de las posibles alternativas no se puede separar del nivel de riesgoque suponga cada una. Para calcularlo, debes tener en cuenta muchos factores: la culturade la empresa, las probabilidades de que suceda lo peor, la reversibilidad del proceso....

Calcular el riesgo de cada alternativa

Imagina que una empresa ha em-

pleado sus recursos al máximo

invirtiendo en una nueva fábrica.

El proyecto se alarga demasiado y

empieza a convertirse en un agujero

sin fondo. Sus responsables tienen

que decidir entre detener el proyecto

para no quebrar o continuar hasta el

final e intentar alcanzar los objetivos

previstos. ¿Cuál es la mejor opción?

Todo depende de las posibilidades

reales de alcanzar los objetivos previs-

tos y del nivel de riesgo que estemos

dispuestos a asumir.

La cultura de la empresaLa cultura de la empresa es un dato

clave para sopesar el nivel de riesgo

que se puede considerar aceptable

en cualquier proceso de decisión.

Una empresa innovadora esperará

de sus directivos decisiones más

audaces, aunque se equivoque, pero

las compañías más conservadoras

preferirán siempre actitudes más

conformistas; son empresas que tie-

nen aversión al riesgo. La pregunta

“¿qué solución gozaría del mayor

apoyo?” puede ayudarte a valorar cuál

es la elección menos arriesgada desde

el punto de vista de tus superiores.

Posibilidades y realidadesAl calcular el riesgo de tus alternati-

vas, debes trabajar tanto con datos

reales como con probabilidades. Es

decir, podrás calcular parte del riesgo

con lo que sabes positivamente que

ocurrirá al tomar una opción u otra.

Pero también debes hacerlo en fun-

ción de las probabilidades de que

sucedan realmente. Si el riesgo de

una decisión es elevado, pero hay

pocas probabilidades de que se con-

firme, no hay razón para descartarla.

Si, además, las ventajas son impor-

tantes y todo parece indicar que

podrían cumplirse, esa opción debe

ganar más puntos. Sin embargo, si

los beneficios que se pueden conse-

guir con esa alternativa no compen-

san el peligro que conlleva, la opción

no será interesante.

Lo mejor y lo peorAl sopesar las ventajas y los inconve-

nientes de tus opciones no debes

dejarte llevar por el pánico si en un

principio pesan más los aspectos

negativos que los positivos. Es normal

‘Business intelligence’: la tecnología te puede ayudar a analizar tus decisiones

Criterios de partida

Riesgo. Técnicamente, unasituación se considera de ries-go cuando tenemos informa-ción sobre el futuro basada enprobabilidades, pero con unnivel de confianza bastantealto. “Por ejemplo, cuando enun sector se va a producir uncambio de legislación, pero sedesconoce si la ley será apro-bada rápidamente”, dice.

Incertidumbre. Es frecuen-te en el lanzamiento de nue-vos productos y al intentarabrir nuevos mercados o nue-vos canales de comercializa-ción. Son situaciones en lasque sabemos cuáles son loshechos que se pueden produ-cir, pero desconocemos la pro-babilidad de que sucedan.

Ignorancia. Es la situaciónclásica en la toma de decisio-nes de empresas que operanen sectores emergentes; porfalta de información fiable esimposible predecir el futuro.

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En los procesos de tomade decisiones estratégi-

cas para las empresas, lasherramientas informáticas sehan convertido en una ayudafundamental para valorarmejor las opciones disponi-bles y reducir el riesgo.

La más sofisticada es Busi-ness Intelligence, “una plata-forma corporativa que permi-te integrar todas las áreas dela compañía (finanzas, clien-tes, ventas, distribución,etcétera). Su principal ventajaes que permite consultar e

interpretar toda la informa-ción de la empresa en cual-quier momento y desdetodos los niveles, desde ladirección general hasta losmandos intermedios, incre-mentando así la eficiencia enla toma de decisiones de

negocio”, explica Diego Soler,director del área de Consulto-ría de Deloitte.

Información analítica “Son herramientas que anali-zan muy bien lo que ocurrióen el pasado, para intentarpredecir el futuro. Y esto,aunque parezca sencillo escomplicadísimo. Muchasempresas ya tienen parte dela información en sus ERP yotras herramientas similares,pero la información no estábien estructurada, la tienenpor separado. Al no podercruzarla, no pueden realizarun análisis que les ayude atomar mejores decisiones”,explica Diego Soler. Este fue el problema queintentaron resolver en PedroDuran cuando implantaronuna herramienta de BusinessIntelligence. “Teníamos unsoftware que nos proporcio-naba toda la informacióninterna de la compañía (ERP):costes, producción, clientesdesde el punto de vista defacturación... todo eso loteníamos, pero de una formamuy estática y muy orientadaal producto. Perdíamos infor-mación clave para tomardecisiones que nos ayudasena orientarnos al cliente, queera el objetivo que nos había-mos marcado. Con BusinessIntelligence hemos cruzadoproducción y ventas, plazosde entrega, densidadesdemográficas, junto con posi-bilidades potenciales de ciu-dades o de barrios emergen-tes”, explica Gonzalo Durán.

Nuevas oportunidadesEl análisis de la informacióndisponible les ayudó a tomartres decisiones clave para elfuturo de Pedro Durán: crearnuevas líneas de negociopara atraer a un segmento

de consumidores más jóve-nes, reestructurar su porfoliode productos y reforzar los puntos de venta ubicadosen las áreas de más creci-miento de mercado. Gonzalo Durán asegura que“estas decisiones se podríanhaber tomado sin BusinessIntelligence, pero habría sidomucho más complicado ymucho más lento. La facilidady la rapidez con la que permi-te tomar decisiones estaherramienta son para mí dosde sus mayores ventajas”.

La información, al detalle“Otra gran ventaja de estaplataforma es que proporcio-na una foto general de laempresa y te permite irbajando al detalle, a muchosdetalles diferentes. Por ejem-plo, no sólo nos da a conocerla situación geográfica delcliente, sino también supotencial. Podemos hacer unseguimiento completo decada uno de nuestros clien-tes”, apunta Durán. Y añade: “Esta posibilidad deir desde lo más general aldetalle ha sido clave en nues-tra toma de decisiones, por-que hemos tenido que cam-biar toda la estructura internade la empresa, desde losniveles directivos hasta laplanta de taller. Para nos-otros, entrar en el mercadode los complementos hasupuesto tener que cambiarun aspecto tan fundamentalcomo la forma de producciónde la empresa. Un productode orfebrería podía durarquince años en el mercado,mientras que los complemen-tos hay que renovarlos haciados colecciones al año. Laempresa ha tenido que adap-tarse a este ritmo frenético”,apunta Gonzalo Durán.

José Miguel Fernández Güellha identificado cuatro situa-

ciones de partida posibles, quebásicamente dependen de lacantidad de información fiableque podamos manejar.

Certeza. El mejor punto departida es que tengamos infor-mación sobre el futuro con unnivel de confianza casi absolu-to. Aunque esta situación escasi ciencia ficción en el mundoempresarial, “sí existen algunoscasos en los que resulta posibleprever el futuro a corto plazo.Por ejemplo, cuando la compa-ñía conoce perfectamente elnivel de aceptación del produc-to en el mercado, su cuota depenetración comercial y la sen-sibilidad de los consumidoreshacia las promociones”, afirma.

D O S S I E R

Al tomar la decisión final es normal que teasalten algunas dudas y temores. Pero sólohasta cierto punto. Si tu inseguridad es tanfuerte que te quita el sueño, posiblementedebas replantearte tu elección.

En el momento final de la deci-

sión, no te debería temblar el

pulso al escoger entre todas

las alternativas posibles. Lo normal es

que una vez realizado todo el proceso

de análisis previo no resulte ya difícil

ver claramente cuál es la mejor elec-

ción. En caso contrario, lo mejor es

tomar el camino de en medio.

Tomar la decisión por eliminaciónComo norma general, lo mejor es

intentar simplificar al máximo el

momento final de la toma de decisio-

nes. Una forma sencilla de hacerlo es

por simple eliminación.

Generalmente, cuando tenemos

dudas y no sabemos lo que quere-

mos, nos resulta muy sencillo detec-

tar lo que no queremos. Con algo de

suerte, al eliminar las opciones que

sabes positivamente que no te sirven

puedes llegar hasta la mejor opción

de todas. Si no es así, al menos te

ayudará a ver mejor tus opciones

finales, al reducir la elección al menor

número de alternativas posibles.

Decidir bajo presión“El ritmo de la empresa de hoy y la

orientación al corto plazo es tal, que

muchas decisiones se toman sin la

preparación y el tiempo suficiente

para reflexionar lo necesario. La expe-

riencia y la intuición generalmente

ayudan a suplir esta falta de tiempo”,

asegura Enrique de Mulder.

Si tienes la sensación de que no te

has tomado el tiempo necesario para

valorar la situación, lo mejor es que

intentes posponerla o que valores la

posibilidad de tomarla dejándola en

espera. Es decir, tomar la decisión

con la condición de que su puesta

en marcha se autorice cuando se

cumplan las condiciones necesarias.

Esta forma de decidir te evitará tomar

una decisión en un momento inade-

cuado o antes de disponer de todos

los datos necesarios.

Si no puedes aplazar la decisión,

déjate guiar por tu intuición. Como

explica Enrique de Mulder: “La intui-

ción forma parte de tu inteligencia.

Es un atajo que utiliza la inteligencia

para no tener que pasar por todo el

proceso de pensamiento”.

¿Y si hay posturasenfrentadas?Si la decisión depende de varias per-

sonas y existen posturas irreconci-

liables, puede resultar complicado

llegar a una solución. Una estrate-

gia que ayuda a limar asperezas suele

ser introducir a alguien ajeno al pro-

blema, como un consultor externo,

que pueda aportar una visión más

subjetiva del mismo.

Cuando esto no sea posible, habrá

que recurrir a la búsqueda de alianzas.

Intenta encontrar un terreno común

con las personas que tengan una pos-

tura afín a la tuya e invítales a formar

una alianza que os permita hacer

equipo para competir con los otros.

Otra forma de crear alianzas gana-

doras es buscando el apoyo de quie-

nes tengan mayor poder de decisión o

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estén mejor situadas para superar los

obstáculos que impiden poner en

marcha tu decisión.

Echar marcha atrásSiempre que tomemos una decisión,

debemos aceptar la posibilidad de

que fracase. Y lo normal es que, en

situaciones de riesgo, se elabore un

plan alternativo que pueda ayudar-

nos a salvar la cara si tenemos que

abandonar la decisión. Sin embargo,

cuando las decisiones se toman bajo

presión o sin el tiempo necesario, es

frecuente que la resolución de un pro-

blema nos conduzca a otro todavía

mayor y con el que no se había conta-

do. En estas situaciones, lo mejor es

dar marcha atrás cuanto antes, para

que no se convierta en una bola de

nieve imparable.

Eso sí, la decisión de echar marcha

atrás también exige pasar por todo

el proceso de toma de decisiones. Si

no, podemos volver a generar otro

problema mayor.

Por ejemplo, si has lanzado un

nuevo producto al mercado y no se es-

tán cumpliendo las expectativas pre-

vistas, ¿pararías la producción de

inmediato para evitar más pérdidas, lo

seguirías comercializando siguiendo

la misma línea, o intentarías redise-

ñarlo y relanzarlo de nuevo? La prime-

ra opción puede ser la más adecuada

si el producto no tiene perspectivas a

largo plazo; pero la última también

sería factible si el producto tiene posi-

bilidades de desarrollo y la mejora no

supone un coste muy alto. Lo que está

claro es que la opción de mantenerlo

sin realizar ningún cambio sólo su-

pondría retrasar una decisión que ca-

da vez nos resultará más costosa.

Cuando no estés seguro de si debes

echar marcha atrás en una decisión,

intenta actualizar la situación plante-

ándote la siguiente pregunta: ¿volve-

ría a tomar la misma decisión con los

conocimientos que tengo ahora del

problema? Si la respuesta es no, debes

revisarla y resolver los errores.

Cuando las cosas no están claras

Si a pesar de haber realizado deforma minuciosa todo el proce-

so de análisis, en el último momen-to sigues sin estar seguro de cuáles la mejor decisión, pueden suce-der varias cosas. Es posible que enrealidad no existan muchas dife-rencias entre las alternativas conlas que te has quedado al final. Sies así, no debes perder demasiadotiempo en tomar una decisión,puesto que cualquiera de ellas seráigualmente válida.

Otra posibilidad es que no hayasvalorado bien las opciones disponi-bles. Si es así, replantéate la situa-ción respondiendo a las siguientespreguntas: ¿de qué me arrepentirési tomo esta decisión? y ¿de quéme arrepentiré si no la tomo?

Los miedos finalesLa incertidumbre y la ansiedad sonsentimientos que forman parte dela mayoría de las decisiones. Esimposible evitarlos, pero cuantamás información reúnas y másalternativas puedas valorar, menosimportante será esta duda. Para reforzar tu confianza en laopción elegida vuelve a pensar enel peor escenario posible, evalúade nuevo cuáles son las posibilida-des de que suceda lo peor y cuálsería el impacto de ese resultado.Si decides que puedes sobrevivirincluso con el peor de los resulta-dos, no tienes nada que temer.

Otra forma de amortiguar las dudasfinales pasa por plantearte si estásdispuesto a hacerte completamen-te responsable de las consecuen-cias de la decisión a largo plazo, enel caso de las cosas no salgan bien.Si la respuesta es negativa, esmejor que no sigas adelante.

Qué dicen tus sentimientosTus sentimientos también suelenanticipar si la decisión que hastomado es o no equivocada. Eneste sentido, Spencer Johnsonrecomienda comprobar la opciónelegida sometiéndola al siguientefiltro de preguntas: ¿Qué sientoacerca del modo en que estoytomando esta decisión? ¿Me sientotranquilo o ansioso? ¿Tengo miedoo me siento confiado? ¿Qué haría sino tuviese miedo? “Si no te gustacómo te sientes al tomar la deci-sión, probablemente debas cam-biarla”, apunta.

Este experto asegura tambiénque, si el miedo es muy fuerte, esposible que te estés engañando a timismo en algún aspecto de la deci-sión. “Las decisiones basadas enuna ficción son las que mayor desa-sosiego nos crean, porque en algúnrincón de nuestra mente hemosenterrado la idea de que actuamosen base a ilusiones, de que hace-mos algo que está mal, aunque noqueramos saber qué es”, explicaSpencer Johnson.

Salvo cuando se trata de decisio-nes que nos afectan exclusiva-

mente a nosotros mismos, lamayoría de las decisiones quetoma un directivo no se limitan adiseñar qué hacer, hay que elegirtambién quién y cuándo lo hará.

Comunicarla a tiempoCuando tengas claro quiénes sonlas personas adecuadas para hacerrealidad la decisión, debes asegu-rarte de que sean los primeros enconocerla para evitar rumores ymalentendidos. Generalmente,tendrás que vender la decisión alas personas implicadas. Comoexplica Enrique de Mulder, “uno delos grandes retos de la toma dedecisiones es vencer la resistenciaal cambio y evitar los conflictos depoder que puedan originar esasdecisiones”.

Explícala adecuadamentepara que sea aceptadaPara vencer la resistencia inicial,es importante que conozcas lasnecesidades e intereses de las per-sonas afectadas y que intentespresentar la decisión de maneraque se adapte a ellas o que se vea

que las has tenido en cuenta. Nodebes olvidar dejar claros cuálesserán los efectos de la decisión enlas personas e intentar eliminar lasdudas que les puedan surgir. Otro aspecto fundamental al expli-car la decisión es que intentes des-cribir el contexto en el que fuetomada, las medidas alternativasque hayas considerado y el motivopor el cuál optaste por la elegida.Si hay mucha resistencia, intentaconvencerles de que ellos en tusituación habrían tomado la mismadecisión.

Comprueba que está siendo acatada“Para asegurarte el apoyo de laspersonas implicadas, debes conse-guir tres cosas: que entiendan ladecisión, que les interese o comprendan que no va a ir en contra de sus intereses y que lesapetezca, que encuentren unamotivación para hacerlo. Si no explicas bien los motivos y el alcance de tu decisión o noconsigues el interés y la motiva-ción de los otros, el cambio no seproduce y la decisión no se abor-da”, asegura Enrique de Mulder.

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Escoger la mejor solución

D O S S I E R

Para que puedas perfeccionar tu capacidad de decisión, existen muchos métodos en elmercado; desde los modelos matemáticos a los mejores consejos para cualquier situación.

Tus mejores guías

Decir ‘no’ es fácil... pero te ha tocado a tiJosé Antonio Rodríguez. Editorial Prentice Hall, 2002.

Un libro en el que encontrarásbuenos ejemplos y consejosprácticos para mejorar la tomade decisiones estratégicas detodas las áreas de la empre-sa: dirección, marketing...

Metodología para la toma de decisionesMiguel Córdoba Bueno. Ed. Delta Universidad, 2004.

Esta extensa obra explica de forma académica toda la meto-dología existente para tomar decisiones.

Business IntelligenceElisabeth Vitt y Michael

Luckevich. McGraw Hill, 2003.

Este libro explica de forma com-pleta qué es una plataforma

de Business Intelligence ycómo se puede usar en las

organizaciones. Incluyeejemplos de empresas que

lo han utilizado.

La toma de decisionesRobert Heller.

Ed.Grijalbo, 1998.

Una guía que explicade forma resumida y

sencilla todos lospasos que debe darcualquier directivopara decidir bien.

Business Think.Dave Marcum y Steve

Smith. Ed. Deusto, 2003.

Los autores han creado ochoreglas provocativas, como

“dejar su ego en la puerta”,“crear curiosidad“ o “frenar

con la luz ámbar” para crearsoluciones efectivas en las

decisiones más difíciles.

Es muy fácil.Josep María Lagarriga.

Editorial, Granica, 2003.

En este caso, el autor recu-rre a un relato sencillo, pro-tagonizado por dos amigos

que deben cumplir unamisión, para explicar cómo

tomar decisiones aportandovalor a la empresa.

Sí o no. Guía paratomar mejoresdecisiones. Spencer Johnson. Ed.Empresa Activa, 2003.

Una guía práctica ydivertida para tomarmejores decisionestanto personales comoprofesionales.

Pensamiento estratégico.Fabio Gallego. Editorial PaidósPlural, 2004.

Este libro propone una ampliagama de trucos y técnicas paraprofundizar en la toma de deci-siones estratégicas en cualquiersituación: en la empresa, en laguerra o en cualquier conflicto.

El diseño de escenariosen el ámbito empresarial.José Miguel Fernández Güell.Editorial Pirámide, 2004.

El libro aborda un tema complejo,el diseño de escenarios, de formamuy sencilla y llena de ejemplosadaptados al mundo empresarial.Clave para tomar decisiones ensituaciones de incertidumbre.

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