GUÍAPARALAPLANEACIÓNESTRATÉGICAEN

ACCIÓNCONTRAMINAS

El Centro Internacional de Desminado Humanitario de Ginebra (GICHD) es unaorganización internacional de expertos con sede en Suiza, que trabaja paraeliminar los riesgos producidos por lasminas, los restos explosivos de guerra yotros explosivos.ElGICHDcontribuyealdesarrollode capacidadesen lospaísesafectadosporlasminas,mediantelainvestigación,laelaboracióndeestándaresyladifusióndeconocimiento.Trabajaconlasautoridadesnacionalesylocalesparaayudaraplanear,coordinar,ejecutar,supervisaryevaluarlosprogramasdeaccióncontraminas.ElGICHDtambiéncontribuyeenlaimplementacióndelaConvenciónsobre la Prohibición deMinas Antipersonal, la Convención sobreMuniciones enRacimoyotros instrumentosrelevantesdelderechointernacional.ElGICHDestácomprometido con los principios humanitarios de humanidad, imparcialidad,neutralidadeindependencia.

AgradecimientosElGICHDdeseaagradeceralosGobiernosdeAustralia,DinamarcaySueciaporelapoyofinancieroparaesteproyecto.ElGICHDtambiéndeseaagradeceralosProgramasdeAcciónContraMinasdeAfganistán,RepúblicaDemocráticadelCongo,RDPdeLaos,Mozambique,TayikistányVietnamporaccederaserincluidoscomoestudiosdecasoenelestudiodelaplaneaciónestratégica.Este proyecto fue conducido por Asa Massleberg, Asesora, Estrategia, Transición y Desarrollo;GICHD.Traducciónyediciónrealizadapor:CoronelEDUARDOARRASCAETAMinisteriodeDefensa–RepúblicaArgentinayKaterinaPatonColonia,EspecialistaenAcciónContraMinasyDesminadoHumanitarioConsultoraIndependiente,BogotáD.C.–ColombiaGuíaparalaPlaneaciónEstratégicaenlaAcciónContraMinas,GICHD,Ginebra,Junio2014ISBN978‐2‐940369‐49‐2

GUÍAPARALAPLANEACIÓNESTRATÉGICAEN

ACCIÓNCONTRAMINAS

CONTENIDOS Listadeabreviaturas

Introducción

Metodología

Terminologíaclave

GuíarápidadeinicioparalaPlaneaciónEstratégica

CAPÍTULO1

DesarrollandoelPlanEstratégico

1.1Estrategiasyplaneaciónestratégica

1.2Alcanceypropósitodelaplaneaciónestratégica

1.3Procesogeneraldelaplaneaciónestratégica

1.4Fasesdeunprogramanacionaldeaccióncontraminas

1.5Estableciendoelcontextoyreuniendolosaportesdelaspartesinteresadas

1.6Géneroydiversidad

1.7Identificandometas,objetivosypropósitos.

1.8Desarrollandoyaprobandoelplanestratégico.

CAPÍTULO2

Implementandoelplanestratégico

2.1 Comunicandoelplanestratégico

2.2 Competenciaycapacidad

2.3 Rolesyresponsabilidades

2.4 Leyes,regulacionesyestándares

2.5 Priorizacióneimplementación

2.6 Indicadores

2.7 Integracióndelagestióndelainformación

CAPÍTULO3

Monitoreandoyevaluandoelplanestratégico

3.1 Gestionandolacalidaddelaplaneaciónestratégica

3.2 Gestióndelciclodelproyectoygestiónbasadaenresultados

3.3 Evaluaciónymonitoreoestratégico

3.3.1 Obteniendoelprocesodeplaneacióncorrecto.

3.3.2 Evaluandoelplanestratégico.

3.3.3 Monitoreandolaimplementación

CAPÍTULO4

Revisandoyactualizandoelplanestratégico

4.1 Propósitodelarevisión

4.2 Procesosderevisión

4.3 Actualizandoymejorandounplanestratégicoexistente

4.4 Aprendizajeymejoramientocontínuo

4.5 Gestióndelriesgoenlaplaneaciónestratégica

CAPÍTULO5

Conclusionesyrecomendaciones

LECTURASCOMPLEMENTARIASYFUENTES

LISTADEABREVIATURAS(LasabreviaturassemantienenenidiomaInglés)

APMBCConvención sobre la Prohibición del Empleo, Almacenamiento, Producción y Transferencia de Minas Antipersonal y sobre su Destrucción

DRCRepúblicaDemocráticadelCongo

IMSMASistemadeGestióndelaInformacióndeAccióncontraMinas

ASMGestióndelaSeguridadparaMuniciones

EMSSistemadeGestiónMedioambiental

INDInstitutoNacionaldeDesminado(Mozambique)

AVRReduccióndeViolenciaArmada

GICHDCentroInternacionalparaelDesminadoHumanitariodeGinebra

KPIIndicadoresClavesdeDesarrollo

CCMConvencióndeMunicionesdeRacimo

GIZAgenciaAlemanadeCooperaciónTécnica(GTZ)

MAAccióncontraMinas

CCWConvencióndeCiertasArmasConvencionales

IHLDerechoInternacionalHumanitario

MACCentrodeAcciónContraMinas

CRPDConvenciónsobrelosderechosdelaspersonascondiscapacidad

IMGestióndelaInformación

MAPProgramadeAcciónContraMinas

DACComitédeAsistenciaparaelDesarrollo(OECD)

IMASEstándaresInternacionalesdeAcciónContraMinas

MDGMetasdeDesarrollodelMilenio

IMSSistemadeGestióndelaInformación

MINTHerramientaInteligentedeAcciónContraMinas

MSPReunióndeEstadosPartes

PESTPolítico,Económico,SocialyTecnológico

SALWArmasCortasyLigeras

NGO(ONG)OrganizaciónNoGubernamental

PESTLEPolítico,Económico,SocialyTecnológico,LegalyAmbiental(PESTLA)

SMARTEspecíficos,medible,alcanzable,relevantes

NMAAAutoridadNacionaldeAcciónContraMinas

PIIndicadordeDesempeño

SWOTFortalezas,Oportunidades,DebilidadesyAmenazas(DOFA)

NMACCentroNacionaldeAcciónContraMinas

PSSMGestióndeAlmacenamientoySeguridadFísica

TMPPlandeEntrenamiento(Formación)enGestión

NMASEstándaresNacionalesdeAcciónContraMinas

PWDPersonasconDiscapacidades

UNDPProgramadeDesarrollodeNacionesUnidas(PNUD)

NMASP(PENACM)PlanEstratégicoNacionaldeAcciónContraMinas

QMGestióndeCalidad

UNMASServiciodeAcciónContralasMinasdeNacionesUnidas

NRAAutoridadRegulatoriaNacional(RDPLaos)

QMSSistemadeGestióndeCalidad

UNSCRResolucióndelConsejodeSeguridaddelasNacionesUnidas

PCMGestiónporCiclodeProyecto

RBMGestiónBasadaenResultados

UXOMuniciónsinexplotar(MUSE)

PDCAPlanear–Hacer–Controlar–Actuar

VAAsistenciaaVíctimas(AV)

INTRODUCCIÓN La planeación estratégica es, en principio, relativamente sencilla, pero a menudo muycomplejaenlapráctica.Enesencia,esladisciplinadeutilizareficientementelosrecursosdisponiblesenlabúsquedademetasdealtonivel.Detrásdeunadeclaracióntansimpleseencuentran variados, y a menudos contradictorios, requerimientos, solicitudes,preferenciasydeseos.Losencargadosdelaplaneaciónestratégicadebenequilibrarloquepuedehacerseconloquedeberíahacerseparaproporcionarunplanestratégiconacionalde acción contra minas claro, adecuado y realizable a partir del cual los directivos,ejecutoresypartesinteresadaspuedandesarrollarsuspropiosplanesdetrabajo,sistemasyestructuras.Algunas frases y palabras clave son usadas frecuentemente en esta guía: participación,transparencia,gestióndelainformación,monitoreo,evaluación,revisión,mejoramiento.Losbloquesbásicosdelaconstruccióndeunplanestratégicoeficaz yeficienteinvolucranalas partes interesadas, asegurando que información precisa y actualizada sea puesta adisposición de todos aquellos que la necesiten,monitoreando el progreso, evaluando laimplementación del plan, revisando el contexto y rectificando el plan cuando fueranecesario.Estaguíapuedeserutilizadaduranteeldesarrollodeunplanestratégicoporprimeravezasí como cuando se actualice un plan existente. Los programas nacionales existentesdebentenerrecopiladoslosdatosdedesempeñomedianteelmonitoreoylosresultadosde las evaluaciones previas para contribuir a informar al proceso de planeaciónestratégica. Los programas nuevos tienden a tener poca o inexistente información alrespectoparaserempleada,peropuedenbeneficiarsedelaexperienciadeotrospaíses,talcomosedescribeenestemanual y, endetalle, en los estudiosde caso realizadosporelGICHD.Estaguíasebasaen las conclusionesobtenidasdesieteestudiosdecasodeplaneaciónestratégica encomendados por el GICHD en 2012 y 20131. Dichos estudios de casodocumentan losprocesosde losprocesosdeplaneación estratégica e identificarbuenasprácticasyleccionesaprendidas.Estosestudios,ylasreferenciasaellosefectuadasenestaguía, proveen ejemplos concretos sobre qué ha ido bien y ha sido probado como másproblemáticoenlosprogramasdeaccióncontraminasycontralosRestosExplosivosdeGuerraalrededordelmundo.Laconclusiónmásclaraprovienedelestudiodecasode laRepúblicaDemocráticadelCongo.(RDC)LalecciónprincipalaprendidaporelprogramadeaccióncontralasminasdelaRDCfuelaimportanciadelaplaneaciónestratégica.

1 Losestudiosdecasodepaísesson:Afganistán,laRepúblicaDemocráticadelCongo,RepúblicaDemocráticaPopularLao,Mozambique, Tayikistán y Vietnam. Los estudios de caso de países están disponibles en el sitio web CIDHG:www.gichd.org

METODOLOGÍAEstaguíahasidoelaboradaenbasealanálisisdelasconclusionesdelosestudiosdecasoydeunaprofundarevisióndelasestrategiasexistentesdelasaccionesnacionalesdeaccióncontraminas. Los estudios de caso incluyen países con programas de acción contra lasminasextendidospormásde20añosy,enelcasodeVietnam,pormásde40años. .Elproyectodeestaguía fuerevisadoporexpertosdelGICHDypormiembrosdeungrupoasesordeestudio.

TERMINOLOGÍACLAVEUnnúmerodepalabrasutilizadasenestaguíatienensignificadosespecíficos,comoson:

Producto: los productos, bienes de capital y servicios que resultan de una

intervencióndeaccióncontraminas.

Resultado: los efectos probables o logrados a corto y mediano plazo con los

productosdeunaintervención.

Eficacia: la medida en que son alcanzadas las actividades y los resultados

planificados.

Eficiencia:larelaciónentreelresultadoalcanzadoylosrecursosutilizados.

Monitoreo: una función contínua que utiliza la recopilación sistemática de datos

sobre indicadores especificados para proporcionar a la gestión y a las principales

partes interesadas de un proyecto, programa o política en curso; con las

indicaciones de la medida del progreso y el logro de los objetivos, y sobre el

progresoenelusodelosfondosasignados.

Evaluación:procesoqueintentadeterminardelaformamássistemáticayobjetiva

posible,elméritoovalordeunaintervención.

Las definiciones formales de toda la terminología se pueden encontrar en las NormasInternacionalesdeAccióncontraMinas(IMAS)04.1

GUÍAPRÁCTICAPARALAPLANEACIÓNESTRATÉGICASeproporcionaconestapublicaciónunaguíaprácticaqueresumelospuntosesencialesyprincipios,ydescribeelcicloengeneraldelaplaneaciónestratégica.Seproporcionacomouna lista de verificación y ayuda de memoria para los encargados de la planeaciónestratégica.Serecomiendasuusoencombinaciónconeldetallequeseencuentraenestaguíayconmásinformacióndisponibleatravésdelasdiversaspublicacionesqueaparecenenlalistadelas"otrasfuentes"alfinaldeestapublicación

Capítulo1

DESARROLLANDOUNPLANESTRATÉGICO

1.1ESTRATEGIASYPLANEACIÓNESTRATÉGICAExisten muchas definiciones de estrategia, pero todos están de acuerdo en que laestrategiaesunplandealtonivelparalograrobjetivosyfinesdeseablesconlosmediosdisponibles.Laplaneación estratégica es el procesode establecerunplan estratégico, definirmetas,finesyobjetivos,asícomoasignarrecursosyresponsabilidades.Enelnúcleodelprocesoseencuentranpreguntastalescomo¿Quéhacemos?,¿Quéqueremosalcanzaryporqué?,¿Paraquiénlohacemos?,¿Cómonosdestacamosenloquehacemos?Planeaciónestratégica:

Clarificaelpropósitogeneraldeunprogramanacional.

Definelosresultadosdeseadosdelasactividadesdeeseprogramay,

Explicacómoseránalcanzadosesosresultados.

Estaguíaseenfocaeneldesarrollodeplanesestratégicosparalosprogramasnacionalesde acción contra minas. Para mayor simplicidad y consistencia, esta guía a lo largo serefiere a programas (más que a organizaciones), aunque muchos de los principios yherramientasdescriptasenéstapuedenseraplicadostambiénaniveldeorganizacionesindividuales.Laplaneaciónestratégicadefinehaciadondevaunprograma, cómo intenta llegar a eseobjetivoycómoeseprogramasabráqueestáteniendoéxito.Unplanestratégicoabarcaunprogramanacionaldeaccióncontraminasporcompleto.Lasorganizacionesindividuales,quetrabajandentrodelprograma,normalmenteposeensuspropiosplanesdeacción,enconsonanciaconelplanestratégiconacionalgeneral.La planeación estratégica puede realizarse de manera correcta o puede realizarsepobremente. Para tener un valor real, la misma debe ser desarrollada con rigor,objetividadycon laparticipaciónde laspartes interesadasclaves.Cuando laplaneaciónestratégicaestáhechademanerasuperficial,ocuandolosparticipantesenelprocesonoestán verdadera y completamente comprometidos, usualmente esta no conduce a nadaútil. Los planes estratégicos pobres reposan sobre estantes o quedan archivados encajones,ignoradoshastaqueseatiempodeprepararlasiguienteversión.Losmétodosestándardegestióndecalidadpuedenseraplicadosalprocesodeplaneacióny pueden ser útiles tanto para mejorar la calidad como para proporcionar un marcoadecuadoalosencargadosdelaplaneación.

1.2ALCANCEYPROPÓSITODELAPLANEACIÓNESTRATÉGICAElpropósitodelprocesodeplaneaciónestratégicaeselde entregarunplanestratégicoqueseaadecuado,factibleyaceptableparalaspartesinteresadasclavesyqueseocupedetodoslosaspectosdelaaccióncontraminasdentrodelprogramanacional.EnTayikistán,por ejemplo, el estudio del GICHD notó que existe una deficiencia clave en su planestratégico,yesqueseenfocademasiadoenelTMAC(CentrodeAccióncontraMinasdeTayikistán)2.ElplannosolamentedebeabordarlascuestionesrelacionadasconlosresultadosdelMAP,si no que también debe considerar interrogantes sobre la relevancia del trabajo, losresultadosdeseadosy losefectosdeltrabajodesarrolladodentrodelMAP,asícomounaprogramacióneficienteyefectiva,y lacoordinaciónydiseminacióndela información.Elplan también es una guía para los operadores, mantiene la confianza de las partesinteresadasenladireccióngeneraldelprogramayactúacomopuntodereferenciaparalafinanciacióndelasactividadesdelprograma. Laplaneaciónestratégicaseocupadecuestionesdelmásaltonivelencuantoalpropósito,a los objetivos y lamanerade cómoalcanzarlos.Normalmenteno incluye laplaneacióndetalladadeoperacionesoáreasenformaindividual,nitampocoincluye,porlogeneral,detallessobrecualestareassepriorizanporsobreotras.Sinembargo,sipuededescribirlas políticas que deberían ser aplicadas al momento de tomar decisiones sobrepriorización.Elalcanceylasventajasdelprocesodeplaneaciónestratégicason:

Reflejar lasnecesidades,perspectivasyprioridadesdediversosgruposdeactores

interesados,ycrearconsensosobrelaorientacióndelprograma;

Definirelpropósitoylavisióndelprograma;estableciendoclaramentequéhaceel

programa(yquénohace),ydescribircómoseveríalasituaciónenelfuturocomo

resultadodesusactividades;

Establecerycomunicarmetasyobjetivosrealistasparamaterializarlavisiónenun

marcodetiempodefinidoyalcanzable;

Describirlosenfoquesqueseadoptaránenlabúsquedadecadaunodelosobjetivo;

Identificarplanesdeacciónenrelaciónacadaenfoqueyfomentarlaapropiacióndel

planenlosresponsablesdesuimplementación;

Identificaractoresresponsables,establecerlarendicióndecuentas(transparencia)

en la ejecución de la estrategia y encausar los recursos del programa en las

prioridadesclave;

Definirlosfondosnecesariospararealizareltrabajo;

Proporcionaruna líneadebaseyespecificarcómoserámonitoreadayevaluada la

estrategia;

2PlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAccióncontraMinas:Tayikistán(CIDHG2014).

Acordar futuras revisiones y actualizaciones de la estrategia a la luz de los

resultadosdelmonitoreoylaevaluación;

Identificaryresolverlosprincipalesproblemasydesafíosqueenfrenteelprograma;

Recopilaryacordarlaestrategia.

EnlaRDCseencontróque“alentara lascontrapartesdelgobiernonacionalavincularsecon todos los niveles de gobierno con el propósito de planear, ayuda a la calidad delproceso de planeación y a los esfuerzos futuros en la implementación. Esto necesitarealizarse en contextos de iniciativas formales de planeación que incluye a los nivelesinferiores de gobierno (Tal como la iniciativa de planeación estratégica de la RDC), y atravésdeunintercambiodeinformaciónmenosformalypermanentequeadviertasobreunaplaneaciónfuturayalientealapoyodelasautoridadeslocales”3.1.3PROCESOGENERALDELAPLANEACIÓNESTRATÉGICALaFigura1muestra cómo laplaneación estratégica esunprocesoque abarca aspectosquesemantienenimportantesalolargodeltiempo.Generalmentenoserefiereaeventospuntualesoaprogramasdecortaduración.Comotal,incorporalaaplicacióndelprincipiofundamentaldelaGestióndeCalidaddelamejoracontínua.Elpensamientoy laplaneaciónestratégicosdeben fundamentarsesobre lacomprensióndel contextoenel cual lasactividadesse llevaránacabo.Elprimerpasodelprocesodeplaneación ‐ entendiendo el contexto‐ es esencial. Es sólomediante la comprensión, ladescripciónyelanálisisdelcontexto,quesepuededesarrollarunaestrategiaapropiada,realizableyaceptable.Desarrollar laestrategiarequieredeunaclaradivisiónderesponsabilidadesasícomolaparticipacióndelaspartesinteresadasclaves.Elplannecesitaserconcertadoyaceptadoporlaspartesinteresadassihadeseralcanzableysihadesatisfacerlasnecesidadesdelosbeneficiarios.Laimplementacióndelaestrategiaesgeneralmenteresponsabilidaddelasorganizacionesoperativas individuales y de las agencias, así como de la Autoridad Nacional de Accióncontra Minas (NMAA), trabajando en cumplimiento de los estándares y las políticasestablecidasyenlabúsquedadelasmetasyobjetivos.Esfundamental,elmantenimientoyelusodeunsistemadegestiónde la información(IMS)eficazparagarantizarque laspartesinteresadasseaninformadassobreelprogresoyparapermitirqueelmonitoreodelasoperacionesconfirmequeestassonapropiadas,eficacesyeficientes.EsimportantetenerclaroqueunIMSdebesermásqueunaherramientadesoftware,talcomoel SistemadeGestiónde la Informaciónpara laAcción contraMinas (IMSMA).Encambio,estedebecubrirtodoelsistemadeidentificacióndenecesidadesdeinformación,de recopilación, de validación y análisis de datos, de presentación de información y deconexiónconconceptosmásampliosdeconocimiento.La información recibida a través de las redes de informes, monitoreo y evaluación seutilizaparamedirlosavancesversuslaestrategiayparaidentificarcircunstanciasnuevaso cambiantes que pudieran justificar un cambio de estrategia. Si bien los planesestratégicos normalmente no deberían ser cambiados en períodos cortos, estos sírequierenrevisiónysiesnecesario,serajustadosparareflejarloscambiosenelentorno.La planeación estratégica implica la necesidad de delegar responsabilidad y autoridadhaciaelmenornivelquesedetermineadecuado,altiempoderetenerelcontrolsobreladirección general del programa. Los planes estratégicos efectivos incluyen lacomunicaciónclaraacercadequéseesperadequién.3PlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraminas:RDC(GICHD2014)

1.4FASESDEUNPROGRAMANACIONALDEACCIÓNCONTRAMINASLa planeación estratégica es necesaria a lo largo del ciclo de vida de un MAP, pues elcontexto crea restricciones y las perspectivas asociadas con una estrategia cambian yevolucionanconformeelpasodeltiempo.Entrelasfasestípicasasociadasconlavidadeunprogramaseincluyen: Conflicto; Estabilizacióninmediatapost–conflicto; Reconstrucción; Desarrollo;y Transición/Capacidadsostenibleparaabordarlasamenazasresiduales.

LaGuíadeAccióncontraMinas (GICHD2014)proveedetallesadicionalessobre las fasestípicas en el ciclo de vida de un programa de acción contra minas. Además, laGuíadeTransición de Programas de Acción contraminas a la ResponsabilidadNacional (GICHD2013)subrayaaspectosclavesypresentarecomendacionesenrelaciónalatransicióndelosprogramasdeaccióncontraminasalasautoridadesnacionales.EJEMPLOSDEPLANESESTRATÉGICOSNACIONALESDEACCIÓNCONTRAMINASVisiónRDPLaos:LavisiónrectoradeestaestrategiaesladeunaRDP4Laolibredelaamenazadelasmunicionessinexplotar(MUSE),enlacuallosindividuosylascomunidadesvivanen un ambiente seguro, contribuyendo al desarrollo y donde las víctimas de lasMUSEesténplenamenteintegradasensussociedadesysusnecesidadesseansatisfechas.SudándelSur:Lavisiónpresentadaensuplanestratégico2012–2016correspondeaunSudándeSurlibredelaamenazadelasminasydeERW5,dondelasvíctimasdeminasyERWdisfrutandelaccesoigualitarioaserviciosyasistenciasegúnedadygénero,estánplenamente integradas a la sociedad y donde el programa de acción contra minascontribuyealaadopcióndeconductasmássegurasyalacreacióndeambientessegurospropiciosparaeldesarrollo.MetasTayikistán:ElGobiernodeTayikistánestáenposicióndecumplirconsusobligacionesinternacionalesrelacionadasconlasminasylosRemanentesExplosivosdeGuerra.Sri Lanka: Establecer y mantener estructuras institucionales para la implementaciónefectiva,lacoordinaciónycontroldelprogramadeaccióncontraminasenSriLanka.Tayikistán: Que todas las víctimas de las minas, niños y niñas, hombres y mujeres,tenganaccesoigualitarioyapropiadoaunarehabilitaciónmédicayfísicaadecuadayalapoyosicológico,asícomoalaasistencialegalysocio–económica.

4RDP:RepúblicaDemocráticaPopular.5REG:RemanentesExplosivosdeGuerra.

ObjetivosSudándelSur: SudándelSuryelparlamentodesarrolleny adopten toda la legislaciónnacionalnecesariarelacionadaconlaaccióncontraminas.RDPLao:ReducirelnúmeroanualdevíctimasdeMUSEde300amenosde75.SudándelSur:Parael2016,elnúmerodenuevasvíctimasdeminasyREGenSudándeSursehareducidograciasalaprovisióndenuevosserviciosdeMRE6.Es probable entonces que el alcance del proceso de la planeación estratégica varié a lolargodel tiempo.Cuandounplanestratégicoesdesarrollado inicialmente, (Porejemplo,cuandoinicialmenteseestableceunMAP)indudablementerequeriráunacompletaytotalatenciónacadaaspectodelaestrategia.Laplaneaciónnecesitareflejarlasrealidadesdelas situaciones post–conflicto y, cuando sea apropiado, aprender lecciones de lasexperienciasdeotrospaíses.EnMozambique, al comienzo delMAP, se advirtió que las instituciones nacionales erandébiles y que los operadores de las acciones contra minas y sus socios donantesestablecíanmayormenteprioridadesbasadasensuspropiasevaluacionesdenecesidades.Con el correr del tiempo la situación cambió y la responsabilidad para determinar lasprioridadessetransformóenunaresponsabilidadcentralizada.7Una vez que un programa está bien establecido, el proceso anual de revisión podríafocalizarsesolamenteenalgunoselementos(Talescomolosplanesdeacciónespecíficos).Un proceso de planeación estratégica completa también podría ser apropiado cunadoexista un cambio fundamental en la naturaleza de lo que el hace el programa o en elalcancedesusactividades:Porejemplo,siaunprogramacentralizadoenlaremocióndeminasseleentregaademáslaresponsabilidaddeencargarsedelarsenalalmacenado.1.5ESTABLECIENDOELCONTEXTOYRECOLECTANDOLOSAPORTESDELASPARTESINTERESADAS.LosMAPfuncionandentrodeuncontextoqueconsistedeelementosinternosyexternos.Un plan estratégico debe reflejar las influencias de ambos contextos si se pretende quesea: Adecuado(enfuncióndelascircunstanciasycondicionesdelmomento); Posible(dentrodelaslimitacionesdelosrecursosdisponibles,lascapacidadesy

lasaptitudes); Aceptableparalaspartesinteresados(enconcordanciaconsusexpectativas,

políticasypuntosdevista).Losprocesosdeplaneacióninclusivosfomentanlaparticipaciónymejoranlaexactituddelosdocumentosdeplaneación8.

6 ERM:EducaciónenRiesgodeMinas7LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014).8LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014).

ContextoexternoElcontextoexternodelprogramaincluye: Factoressocialesyculturales,incluyendoalasvariacionesétnicas,religiosasy

culturalesenlosámbitoslocales,nacionalesyregionales; Elentornopolítico,legalyregulatorio. Obligacionesemanadasdelostratadosinternacionales(APMBC,CCM,CCW,CRPD,

Resoluciones del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, planes de acción(CartagenayVientiane)etc.);

MetasdeDesarrollodelMilenio(MDG); Estrategiasexistentesdelgobiernonacional(porejemplo,estrategiadereducción

delapobreza); Factoresfinancieros,tecnológicosyeconómicos; Elmedioambientenatural; Expectativaseinfluenciasinternacionales;y Lasrelacionesconlaspartesinteresadasexternasysuspercepcionesyvalores.

Elplanestratégicodebeserapropiadoalasnormas,prácticasyexpectativasculturalesysocialesdelpaísy,enalgunoscasos,aldelasdiferentesregionesypoblacionesquetenganalgúninteréseneldesempeñodelprograma.Elplanestratégicodebeserconsistenteconlas expectativas políticas, conforme con las leyes y regulaciones vigentes; y realizabledentrodelas limitacionesfinancieras,tecnológicasyotrasdetipoeconómico.EnlaRDPLao,porejemplo,cabedestacarquelaaccióncontralasMUEShasidoincorporadadentrodelPlanNacionaldeDesarrolloEconómicoySocial9.Un plan estratégico debe reflejar las influencias y expectativas internacionales másamplias. Esto puede referirse a la relación con los donantes financieros externos, perotambién puede estar relacionado con la forma en la cual el programa será percibidoglobalmenteyesunreflejodelaspropiasaspiraciones,expectativasycompromisoconlosinstrumentosdelDerechointernacionalHumanitario(IHL),delpaísafectado.FACILITADORES Y POTENCIADORES EN EL CONTEXTO DE LAPLANEACIÓNESTRATÉGICAUna serie de factores políticos, económicos, sociales y prácticos determinan si el plannacional estratégico de acción contra minas puede ser implementado eficiente yefectivamente.Ellosincluyen:

Seguridad:Lacontinuacióndelconflicto,lasaccionesterroristasyaltosíndicesdecrimenocorrupciónimpidenuobstaculizanlaimplementación.

Voluntad política: el MAP encontrará resistencias a menos que exista

confianzaenelprogramayhallaunaclarapercepciónfueradelmismo,quesecuentaconapoyopolíticodealtonivel.

Liderazgo:laconfusiónylosconflictossurgiránsilosdiferentesactoresypartes interesadas relacionados con el MAP tienen prioridades,percepcionesyentendimientosdiferentesrespectodelplanestratégico.

9LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:RDPLaos(GICHD2014).

Financiación: Se requiere dinero suficiente para el pago a las personas,

compraryoperarequiposymantenersistemasquepermitanqueelMAPfuncione.

Transparencia: Asegura que los tomadores de decisiones obtengan

información precisa y honesta cuando la necesiten, ayudándolos a tomarlas decisiones correctas y manteniendo la confianza de las partesinteresadasenelprograma.

Control de la corrupción: A menudo la corrupción incluye el uso de

incentivosparapersuadiralosresponsablesatomardecisionesquenosonlasmás efectivas, eficientes ni consistentes con lasmetas u objetivos delplan estratégico. La corrupción erosiona la aplicación efectiva de laestrategia,reducelaconfiabilidaddela informaciónysocava laconfianzaentrelaspartesinteresadas.

Gestión de la Información y Comunicación: un IMS confiable y completo

con acceso a información transparente asegura que el MAP entregainformación precisa y recibe detalles sobre peticiones, requerimientos ypreferenciasporpartedegobierno,donantes,beneficiarios,operadoresyotraspartesinteresadas.

Responsabilidad compartida y confianza: un enfoque claro, coherente y

creíble sobre las cuestiones de riesgo residual y responsabilidadcompartida son uno de los más poderosos potenciadores de cualquierMAP,otorgándole a los tomadoresdedecisiones la confianzapara tomardecisioneseficientesyapropiadas.

Lanecesidaddecumplirconlosrequerimientosdeuntratado,porejemplocuándodebeserpresentadalasolicituddeextensióncontempladaenelArtículo5delaAPMBC,puedeconvertirseenunfactorimportanteparaactivarelprocesodeplaneaciónycomprometera la burocracia nacional de una manera en la que las solicitudes de los donantes o losinformesdelproyectosimplementenololograrían10.Como en cualquier otra actividad, la acción contra minas está sujeta a una serie detendencias,desarrolloseideasrelacionadosconlasbuenasprácticas.Elsectorensí,estásujetoaprincipiosdemejoramientocontínuo.Losencargadosdelaplaneaciónestratégicadeberían tomar la oportunidad de mirar las lecciones aprendidas de otros paísesafectados,asícomoutilizarlasevaluacionesdeplanesprevios,eincorporarsusresultadosdentrodelprocesodeplaneaciónyenelcontenidodelplan.ContextointernoEl contexto internodeunprogramadeaccióncontraminaspuedesercomplejo, conunciertonúmerodedepartamentos,agenciasyministeriosgubernamentalesinteresadosensu estructura y desempeño, así también como de operadores, ONG, desarrolladorescomerciales,representantespolíticoslocalesygruposbeneficiarios.Enloselementosclavedelcontextointernodeunprogramaseincluyen:

10LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014)

Gobierno–Cómoestádirigido,antequiénesresponsable; Arquitecturainstitucional–roles,responsabilidadesyrelaciones; Políticasinternas; Capacidades,recursosyconocimiento; Sistemasyprocedimientosdegestióndelainformación,flujodeinformacióny

procesodetomadedecisiones; Relacionesconlaspartesinteresadasylaspercepcionesdeéstas; Estándaresylineamientosgeneralesadoptadasdentrodelprograma;y Contratos,memorandosdeentendimientoyotrasrelacionesdefinidas.

La importancia de la información y su gestión a lo largo de los procesos de planeaciónestratégicasedestacaporalobservacióndeque“quizáselelementoclaveenlaevolucióndelprocesodeplaneaciónestratégicadeMozambiqueestárelacionadoconlapertenenciaylagestióndelainformacióndelaaccióncontraminas”11.Herramientasdeanálisis

ANÁLISISDOFA12MEJORADOEl análisis DOFA básico es utilizado para identificar las fortalezas, debilidades,oportunidadesyamenazasasociadasconunprograma.ElanálisisDOFAavanzadoelevapreguntasclavessobre larelaciónentre las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas para contribuir a informar al proceso deplaneación.

11LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014)12SWOT:Enespañol,DOFA.(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)

Una gama de herramientas se encuentran disponibles para asistir en el análisis loscontextosinternoyexterno,incluyendoa: DOFA–Fortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas. PEST–AspectosPolíticos,Económicos,Sociales,Tecnológicos(Amenudo

ampliadosaPESTLA,incluyendoaspectoslegalesyambientales) Análisisdelaspartesinteresadas. Cuadrículadeintereses/Potencias. Círculosdepartesinteresadas.

Losobjetivosdetalesherramientasesdarunadescripcióndelosdiferentesfactoresqueinfluencianaunaorganizaciónoprograma,yayudaralosencargadosdelaplaneaciónygerentesaidentificartendencias,relacionesyprioridadesdentrodeunentornocomplejo.Cada herramienta tiene ventajas y desventajas, y hay una gran cantidad de materialdisponibleenlaliteraturayenInternetexplicandocómohacermejorusodeellas.(Porejemplo,Wikipediaquetienedescripcionesdecadaherramienta).AportesdelasPartesinteresadasAlgunosactoresespecíficosasociadoscon losprogramas individualesvarían,pero todossevencomprendidosdentrodeunaarquitecturasimilaralailustradaenlaFigura2. Laarquitecturadelamayoríadelosprogramasdeaccióncontraminasincluyeelementosdeloscincoprincipales“esferas”. La esfera de la acción contra minas – las autoridades, agencias y operadoresinvolucradosdirectamenteenlaaccióncontraminas.

La esfera gubernamental – Los distintos ministerios y departamentos conintereseseneldesempeñodelMAP,involucrando,amenudo,miembrosalaNMAA;

EsferadelasComunidades

Locales

AutoridadesmunicipalesResidentesmunicipales

ONGlocalesOrganizaciones

Esfera

Comercial

InversoreslocalesInversores

internacionales

Ámbitodel Gobierno

MRelExteriores Ministerios

PlaneaciónyFinanzas Gobiernosprovinciales Gobiernosdistritales

ARQUITECTURAINSTITUCIONALDEUNPROGRAMADEACCIÓNCONTRAMINASFigura2

Esfera Internacional SistemadeNaciones

Unidas InstitucionesFinancieras

Internacionales Organizaciones

EspecialistasenMA (GICHD,ICBL,etc.) IP Internacional

EsferadeAcción

ContraMinas

NMMAOperadores

de MA

Esferade lasComunidades

Locales

Autoridadesmunicipales Residentesmunicipales

ONGlocales Organizaciones

municipalesdebase

Esfera Comercial

Inversoreslocales Inversores

internacionales

Laesferadelascomunidadeslocales–Incluyendoautoridadeslocales,

organizacionesyalosgruposdemujeres,niñas,niñosyhombresafectados; Laesferacomercial–Incluyendolosproveedoresdeservicioscomercialesde

accióncontraminascomoson,lascompañíasdegasycombustible,mineríaydeingenieríacivil;y

Laesferainternacional–Donantesbilateralesymultilateralesyagenciasdeasistencia,NacionesUnidasyotrasinstitucionesinternacionales.

Losaportesdelaspartesinteresadaspuedenserrecolectadosatravésdereuniones,cuestionariosygruposdediscusiónespecíficos,asícomotambién,mediantelarevisióndelos planes y las políticas de otras organizaciones. Las herramientas de análisis de laspartes interesadasayudana losencargadosdelaplaneaciónestratégicaenlaasignaciónde ponderaciones sobre las preferencias, demandas y expectativas de los diferentesgruposdeinterésyademásnutrenlosprocesosdepriorización.1.6GÉNEROYDIVERSIDADLa planeación estratégica requiere de un claro entendimiento de las necesidades yprioridades de las diferentes partes interesadas, reconociendo qué es lo que se puedelograr teniendo en cuenta las limitacionesde los recursos y las capacidades, ademásdeidentificar las metas y objetivos apropiados. Solamente, si los aspectos de género ydiversidad son identificados, analizados y completamente incorporados dentro delprocesodeplaneación, esposibleobtenerunentendimientoválidode lasnecesidadesyprioridadesdelapoblación.Elprocesodeplaneaciónestratégicadebereflejarlasnecesidadesyprioridadesdetodoslosgruposdesexoyedad, teniendoencuentasudiversidad, incluyendolasnecesidadesespecíficas de los diferentes grupos étnicos, de las personas con discapacidad (PWD),cuestionessocioeconómicas,etc.Paralograresto,esesencialquelascuestionesdegéneroy diversidad se reflejen dentro de los diferentes grupos de interés que participen en eldesarrollodelplanestratégico.Tambiénpuedehaberunanecesidaddegarantizarquelosdocumentosrelevantesseantraducidosadiferentesidiomas.METASYOBJETIVOSSOBREGÉNEROYDIVERSIDAD“Todas las víctimas de las minas, niños y niñas, hombres y mujeres, tengan accesoigualitario y apropiado a una rehabilitación médica y física adecuada y al apoyosicológico,asícomoalaasistencialegalysocio–económica”.Tayikistán“Abogar por el respeto por las normas del derecho internacional humanitario,particularmente en lo relacionado con la Convención sobre la Prohibición de MinasAntipersonalydelaConvenciónsobrelosderechosdelasPersonasconDiscapacidades”.SriLankaEl desarrollo del plan estratégico es, en sí mismo, una oportunidad importante paraincorporarpolíticasylineamientosnacionaleseinternacionalesgeneralessobregéneroydiversidad. También permite establecer metas y objetivos para que las autoridades,agencias y operadores garanticen que las perspectivas sobre género y diversidad seincorporendentrodesuspropiasestructurasorganizacionales,prácticasyoperaciones.

Laimplementaciónexitosadecualquierestrategiadeaccióncontralasminasrequieredeunenfoqueeficazparaidentificarysatisfacerlasdiferentesprioridadesynecesidadesdelas mujeres, niñas, niños y hombres, y de los diversos grupos étnicos y religiososafectados. La importancia de incorporar los aspectos de género y diversidad en laplaneación, laimplementación,ydentrodelosprocesosdeseguimientoyevaluación,nopuedesersobredimensionada.Estascuestioneslasdebereflejarlaestrategiaensímisma,asícomoenelseguimientoyrevisiónposterior13.1.7IDENTIFICANDOMETAS,OBJETIVOSYRESULTADOSLa visión y lasmetas de un programa describen su propósito general (finalidad) y susaspiraciones. Éstos proporcionan a las partes interesadas una comprensión de haciadóndesedirigelaorganizacióny,entérminosgenerales,elcómodeseallegar.Lasmetasdireccionan las intencionesde largoplazoydescribenelmarcogenéricomásamplio,dentrodelcualseestablecenlosobjetivosmásespecíficos.Losobjetivos siempredeben ser coherentes con lasmetas,peropor lo general sonmásespecíficos y se direccionan hacia los aspectos de trabajo del programa que son demedianoycotoplazo.ÉstossonmásútilescuandomuestrancaracterísticasdeltipoSMART: Plazos: (S)Específicos. (M)Medibles. (A)Realizables. (R)Relevantes. (T)Acotadoseneltiempo.

Losresultadossuelenconsistirenmedidascuantificablesdeprogreso(indicadores)haciaellogrodelosobjetivos.Hacerdenuestropaísunterritoriolibredeminasesnuestrameta.Liberar23sospechasde áreas peligrosas (SHAs) durante los próximos doce meses es un objetivo; y limpiar10.000metroscuadradospormesesunresultado.Losresultadospermitenalosgerentesmonitorearlosprogresoshacialosobjetivosquecontribuyenallogrodelasmetas.Laspartesinteresadasdebenparticiparenelestablecimientodemetasparaasegurarquesonapropiadasparaelprogramayelcontexto;factiblessobrelabasedelosrecursos,lascapacidades y los presupuestos disponibles; y que son aceptables para las partesinteresadas. EnAfganistán,elprocesodeplaneación"estimulóa losprincipalesactoresinteresadosenelprogramaavincularsealrededordecuestionesoperativas"14Mientraslosobjetivosdemásaltonivel(talescomolacreacióndeunaAutoridadNacionalde Acción Contra Minas) pueden ser acordados por los actores de nivel estratégico, elestablecimientodelosobjetivosoperativosgeneralmentesedelegaalosquetienenmayorresponsabilidaddirectaenlaimplementacióndelaestrategia.Losresultadosrepresentan

13OtrasfuentesdeinformaciónsobreaspectosdegéneroydiversidadsepuedenencontrarenlosLineamientossobreGénerodeNacionesUnidas,UNSCR1325yatravésdelProgramasobreGéneroyAccióncontraMinas(GMAP)Website:www.gmap.ch14LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Afganistán(GICHD2014)

lastasasdeprogreso,ohitos,enlarutahaciaellogrodelosobjetivosynormalmenteseestablecenunavezsehayandefinidolosobjetivos.Elplanestratégiconormalmentesóloincluyedetallesdelosobjetivosdenivelsuperiorodelasumaderesultados;lainformaciónmásdetalladaacercadelosobjetivosoperativossecundarios y de los resultados a nivel de campo, normalmente se encuentran en losplanesdetrabajoyenlosplanesdelproyectodeunaorganizaciónounaunidadespecífica.El tamañodelMAP influyeenelniveldedetalledelplanestratégico; losMAPpequeñospuedenincluirunagrancantidaddedetallesoperacionalesensusplanes,mientrasquelosde mayor tamaño son más tendientes a delegar los detalles operacionales a lasorganizacionesyautoridadessubsidiarias.GestiónbasadaenresultadosLa Gestión Basada en Resultados (RBM) es necesaria para gestionar proyectos eimplementar la gestión de calidad (QM) en contextos donde hay múltiples actoresinteresadasynosimplesrelacionescliente‐proveedor,yendondelosbeneficiariosnosonquienesfinanciandirectamentelaacciónorealizanlaplaneaciónolaimplementación.LaRBM hace posible la aplicación de métodos de gestión de calidad a los resultadosobtenidosyalosimpactosquesederivandelasactividades.LosobjetivosdeQMseenfocanendecidirsilosobjetivosdeRBMson"adecuadosparalafinalidad prevista". Los objetivos de RBM, por ejemplo, podrían estar ligados con losresultados de hacer que la tierra esté disponible para la gente (como es aumentar laproducciónagrícola,olaconstruccióndeunaescuelaenlastierrasliberadas).ElRBMesun método o un "kit de herramientas" para gestionar y aplicar la QM en donde losencargadosde laplaneacióny losejecutoresestángastandoeldinerodeotraspersonasparabeneficiarapersonasqueellosnoconocen.LaplaneaciónestratégicadebeabarcarlosobjetivosdeQMylosdeRBM.LosobjetivosdeRBMserefierenalosresultadosdemedianoylargoplazoysepuedenreflejardentrodeltextodeunplanestratégico.Sinembargo,su logro finaldependedelestablecimientodeobjetivos de proyecto y programa en los niveles inferiores dentro del MAP. Un planestratégicopuedeindicarquiéntienelaresponsabilidaddedeterminarlosobjetivosenlosdiferentes niveles, y debe incluir los mecanismos adecuados para verificar lasostenibilidad,viabilidadyrelevanciadetodoslosobjetivosoperativosdentrodelmarcoestratégicomásamplio15.ObjetivosfuncionalesyresultadosLosobjetivosylosresultados,ensoportealasmetasdelprograma,nosólosefijanenlosdiferentesnivelesdentrodelprogramaydesusorganizacionesconstitutivas,sinotambiéndentrode lasdiferentesdivisionesydepartamentos funcionales.Lospresupuestosy losflujos de caja proyectados se establecen en el contexto financiero, y los objetivos decalidad, seguridad y medio ambiente se establecen normalmente por los elementosoperativosenelMAP.Lasmetasgeneralesdelprograma,asícomosusobjetivosglobales,brindaninformaciónalosencargadosdelaplaneaciónyalosgerentessobrecuandoestablecerlosobjetivosendiferentesnivelesdentrodesuspropiasáreasfuncionales.

15Relevancia significa “el grado en el que la actividad de ayuda es adecuada para las prioridades y políticas del grupoobjetivo,beneficiarioydonante”.OECDDACCriteriosparalaevaluacióndelaayudaaldesarrollo.

FIGURA 3 DESARROLLANDO Y DIFUNDIENDO EL PLAN ESTRATÉGICO

1.8DESARROLLANDOYAPROBANDOELPLANESTRATÉGICOEl cuerpo principal de la estrategia se puede empezar a preparar cuando se analiza elcontexto, se reúnen y evalúan los aportes de las partes interesadas, y se establecen lasmetasy losobjetivos.Es importantequeesté claramentedefinida la responsabilidaddeesbozarlaestrategia;enlosMAPporlogeneraleselMAC16quienelaboraelplanparasuaprobación formalporpartede laNMAA,pero losprogramasqueseencuentranenunaetapatempranadesuciclodevidapuedennotenerunMACnacionalounaNMAA.Entalescasos, la estrategia puede ser desarrollada por UNMAS o PNUD o cualquier otraorganizaciónqueestéllevandoacabolasfuncionesdeMACy/oNMAA.La claridad y la coherencia en el uso de los términos y definiciones claves en losdocumentosdeplaneaciónnacionalessonesencialesparaelestablecimientodeunavisióncomún y una dirección estratégica (el IMAS 04.10 ofrece definiciones consensuadas detérminosclavesutilizadosenlaaccióncontralasminas).Elvalordeunaestrategianosemide por el peso del papel necesario para imprimirla y su presentación. Ésta debecomunicarsealasautoridades,operadoresyotraspartesinteresadasconclaridadyeficacia.Si bien se proporciona una planilla como ejemplo con esta guía, no hay una únicaestructura estándar para un plan estratégico de acción contra lasminas. Es importanteque la estrategia cubra todos los elementos importantes para el programa en su etapaactualdedesarrolloyenelcontextoimperante.Elplantambiéndebetratardemantenerunequilibrioadecuadoentreladireccióngeneralylagestióndetallada.El plan estratégico requiere del apoyo y reconocimiento de las partes interesadas paralograr resultados. Para ello, el borrador inicial del plan suele circularse entre laspartesinteresadasclavesyprimarias,aunquedebeseñalarsequeestonosignificaquetodaslaspartes interesadas deban tener poder de veto sobre el plan. Los actores claves sonaquellos que tienen una influencia significativa sobre el programa o son importantesdentro del mismo. Las partes interesadas primarias son aquellas afectadas positiva onegativamenteporlasaccionesdelprograma.EnMozambiquesenotóque“laplaneacióndebería ser un proceso inclusivo, involucrando en distintos grados a todas las partesinteresadas principales, particularmente a los operadores de desminado. Actualmente,estánsiendodisminuidaslasdiferenciasentrelospuntosdevistayexperienciasdecampoylasperspectivasyprioridadesdeunorganismonacionaldecoordinación”17Si las partes interesadas solicitan ajustes al borrador inicial, aquellos que seanresponsables de la elaboración del borrador del plan deberán decidir si los cambiospueden ser hechos sin necesidad de involucrar a otras partes interesadas, o si bien esnecesarioefectuarmásdiscusionesyacuerdoscolectivos.Alcanzar un nivel adecuado de aceptación puede ser una tarea demandante y exigentedesde el punto de vista político / diplomático. La persona que tenga la responsabilidadfinaldeesbozarelplanestratégico,deberáposeerelperfilylasdestrezasnecesariasparasercapazdecumplirconesafunción.Unavezqueelproyectodeplanseencuentraenunaformaaceptada,esnormalquesesometaaaprobaciónyadopciónformalporpartedelaautoridadcorrespondientedentrodelpaís.Éstaes,amenudo, laNMAA,peroenalgunasoportunidadespuedeserunaoficinaodepartamentoespecíficodentrodelgobierno(talcomoel PrimerMinistrooDelegado)o incluso elParlamento. Lo importante esqueunavez adoptado, el plan tenga el status formal que le proporcione credibilidad y el poderlegaladecuadoparasuaplicación.

16CAM:CentrodeAcciónContraMinas 17LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014)

Capítulo2

IMPLEMENTANDOELPLANESTRATÉGICO

Laimplementacióneselprocesodeconvertirlopotencialenrealidad.Eléxitodelprocesodeimplementacióndependede: Identificarydirigirlastareasmásimportantes(“Haciendoeltrabajocorrecto”) Aplicartécnicas,metodologíasyprocedimientosefectivosyeficientes(“Haciendo

correctamenteeltrabajo”)“Haciendoeltrabajocorrecto”dependedelavalidezdelplanestratégicoensímismo–Aldefinir las metas y objetivos correctos e identificar apropiadamente los tipos deactividades más importantes dentro del programa. “Hacer correctamente el trabajo”requiere la disponibilidad y el empleo de personal competente utilizando sistemas degestiónyprocedimientosefectivosyequipamientoapropiado.Los encargados de la planeación estratégica necesitan confiar en que ambos aspectosestán contemplados en el plan y que se encuentran reflejados en la competencia ycapacidaddelosactoresencadanivel.

2.1COMUNICANDOELPLANESTRATÉGICOLosplanesestratégicosabarcancuestionesdealtonivelsobrequéesloquesehará,quiénloharáycómosehará.Escomúnqueungrannúmerodeorganizacionesypersonasseveaninvolucradosendiferentesnivelesycondiferentesfuncionesenlaimplementaciónde la estrategia. UnMAP nacional se basa necesariamente en el apoyo político (a nivelnacional,regionaly local),asícomoenelcompromisointernacionalyelconvencimientodelejecutor.Cuantomásentiendanyseanconscienteslaspartesinteresadas,internasyexternas,delaestrategiaydesusrolesdentrodeella,mayorserá laconfianzaquepuedantenerensuutilidad,viabilidadyposibilidadesdeaceptación.EnTayikistán (Elplanestratégico) “sedesarrolló de manera inclusiva y consultiva. Todos los entrevistados señalaron queestabansatisfechosconelprocesoderedacciónyquesentíanqueteníanlaoportunidadde proveer aportes y compartir recomendaciones de manera significativa. Una ampliogrupo de actores fue consultado, incluyendo operadores, sociedad civil, ministerios delgobierno,etc.”18Elplanestratégicodeberíasercomunicadoatravésdetodoslosmediosapropiados,talescomo: Sitiosweb. Presentacionespormediodeconferencias; Talleres(EnlaRDCyenSudándelSur,porejemplo;elproyectodelplan

estratégico fue presentado a las partes interesadas para su ratificación /aprobación)

Manualesimpresos,y Envíodecopiasimpresasoenmediodigitalalosactoresclaves.

Debe tomarse en con suma consideración el hecho de decidir en qué idiomas estarádisponible el plan. Puede ser apropiado proporcionar extractos, resúmenes u otrassecciones abreviadas del texto a algunos grupos. Establecer comunicación con actoresclaves, también ofrece la oportunidadde abrir canales para la retroalimentación y pararecibiraportesdurantelasfasessubsiguientesdemonitoreo,evaluaciónyrevisión.

18 LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Tayikistán(GICHD2014)

2.2COMPETENCIAYCAPACIDADLa gestión diaria de las operaciones es delegada normalmente a las unidadesoperacionales (tales como el MAC), pero existen cuestiones de gerenciamiento quepermanecenválidasparaelnivel estratégico.Enparticular, aquellas relacionadas con ladisponibilidaddealtosdirectivoscapacesdedelegarsustareasdentrodelprograma.Nilamejor estrategia del mundo tendrá valor si no está disponible el personal con lasaptitudes,destrezasyconocimientonecesariosparaimplementarla.La capacidad necesaria para implementar la estrategia consiste de dos aspectos,competencia(paradesarrollarfuncionesindividuales)ycantidad(elnúmerodepersonascompetentes requeridas para cada nivel). En el nivel operacional, es común desarrollarplanes de entrenamiento gerenciales (TMP) que identifican los requerimientos decompetencias, programas de entrenamiento, necesidades de apoyo logístico e incluyendetalles de cursos, clases y exámenes individuales. Es poco común proporcionar unenfoque estructural de este tipo al desarrollo de altos directivos, pero, es igual deimportantequesusnecesidadesdecompetenciaseaadecuadamenteabordadas.En un programa maduro, las cuestiones sobre capacidad pueden estar limitadas aresponderaloscambiosenlaescaladelasoperaciones,oenlaasignacióndenuevasáreasderesponsabilidad.Enprogramasmásjóveneslascuestionesreferidasaquiénescumplirálasfuncionesclaves,cómoseidentificarán,reclutarányentrenarán,puedenllegaratenerunamayorsignificanciaestratégica.La asistencia técnica esútil, quizás indispensableparaalcanzarunabuena calidad en laplaneacióndelaaccióncontraminas,enlasdiversasetapasdeunprogramanacional.Sinembargo algunos MAP nacionales han tenido dificultades en el pasado cuando les handadoresponsabilidadesaindividuosquenoestabanbiencapacitadospararealizarlas.EnMozambique,porejemplo,“elhechodequeenelperíodocomprendidoentre2002–2005,enelINDsetuvolamayorconcentracióndeasesorestécnicosylamayoríadelosrecursoseconómicos,yaúnasí,noresultóen la fasemásconstructivadeplaneaciónparael IND,estodemuestraquelaasistenciatécnicanoeselúnicofactorinvolucradoenlacreacióndecapacidaddeplaneación'.19El asesoramiento, apoyo y desarrollo de capacidades a nivel estratégico deben sercuidadosamentedefinidos,descritosyfinanciadossisequierecumplirconlosrequisitosymejorarelprocesodeplaneaciónestratégica.EnVietnam,“…oficialesdelaaccióncontraminastambiénhanrechazadoofertasdeasistenciatécnicacuandohansentidoqueeranprematurasomaldiseñadas”.20Delmismomodo,enMozambique,"…equiposnacionalesestánliderandoiniciativasdeplaneaciónclavesysonapoyadosconasesoramientotécnicosólocuandolorequieren”.21Es común,porejemplo, encontrarque las responsabilidadesdeasistenciaa lasvíctimas(VA) son asignadas al ministerio de salud o de asuntos sociales. Estas entidadesnormalmentetienencompetenciasrelevantesydesdelargadata,peroestaelecciónnosehace universalmente. Es importante que, cualquiera que sea la entidad que asuma laresponsabilidad, ésta debe tener las competencias y capacidades necesarias, o bien queestédesarrolladounplandeacciónquegaranticequelascompetenciasquerequiereseandesarrolladas,contratadasobien,establecidas.

19LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014).20LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Vietnam(GICHD2014)21LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:Mozambique(GICHD2014).

El plan estratégico puede no incluir detalles de cómo tales competencias estaránaseguradasperodeberíaidentificaraquellasáreasimportantesdondeexistieseundéficiten competencia o capacidad. Los gerentesdepartamentales u otros subsidiariospuedenentonces ser encomendados a tomar la acción correspondiente para satisfacer eserequisito (y, al hacerlo, deberían adoptar un enfoque de mejora contínua para lacomprensión de los requisitos, la planeación para obtenerlos, comprobar el progreso, yadoptaraccionesenrespuestaanecesidadesnuevasocambiantes).2.3ROLESYRESPONSABILIDADESCadaMAPeligeadoptarestructurasdiferentesyasignarresponsabilidadesdediferentesmaneras, pero todos necesitan asegurar que exista la completa claridad sobre quiénasumecuálrolyquiéntienequéresponsabilidad.Lasfuncionesdealtoniveltípicasquerequierenasignacionesclarasincluyenentreotras:

PilaresdelaaccióncontraminasLosdiferentespilaresdelaaccióncontraminas(Despeje,EducaciónenRiesgodeMinas,Asistencia a Víctimas, Promoción por la prohibición total y la Destrucción de ArsenalesAlmacenados)22, así tambiéncomoáreasemergentes tales comogestiónde la seguridadparamuniciones (ASM), seguridad física y administración de arsenales (PSSM), armascortas y ligeras (SALW) y cuestionesmás amplias de reducción de la violencia armada(AVR) y del uso de armamento; necesitan ser claramente responsabilidad de agencias,departamentos oministerios. AlgunosMAP deciden colocar todas las responsabilidadesbajo la NMAA y el MAC; otros deciden separar las actividades a través de diferentesagencias(LaresponsabilidadsobrelagestióndelarsenalalmacenadoquedaamenudoacargodelMinisteriodeDefensa,porejemplo),aúncuandoexistaunMAC.PriorizaciónyasignacióndetareasLapriorizacióndeltrabajoyladistribucióndetareaalosoperadorespuedeserunodelosaspectosmáspolémicosdecualquierMAP.Losbeneficiariosestarán insatisfechossi suspreferencias no son reconocidas y sus requerimientos no son contemplados. Lapriorización puede ser un proceso centralizado que cubra múltiples pilares, abarcandomúltiples regiones, áreas y provincias, o puede ser delegada a diferentes autoridadesejecutorasynivelesdegobierno.Se hace fundamental que existan políticas claras sobre cómo priorizar, un proceso depriorización transparente y un sistema de asignación de tareas eficiente para que laimplementación del plan estratégico sea efectivo y eficiente. Un plan estratégicogeneralmentenodeberíaincluirdetallessobretareasindividuales.Pero,sídeberíaincluircomo garantizar que los procesos de asignación y priorización de tareas se gestionanapropiadamente,enconcordanciaconlosplanesypolíticasnacionales.Mayorinformaciónsobrepriorizaciónsepuedeencontraren los InformesdelGICHDsobreelEstablecimientodePrioridadesdisponibleatravésdelsitiowebdelGICHD.MonitoreoyevaluaciónLa responsabilidad de la función continua, y predominantemente interna, demonitoreodebeestarestablecidaenelplanestratégicoyreflejadaenactividaddesdeelprimerdíadeimplementación. El monitoreo efectivo requiere de la integración de los sistemas de

22 www.mineaction.org/issues

gestióndeinformaciónydegestiónoperacional,incluyendounaclaracomprensióndequéinformaciónesrequerida,porquéyporquién.La claridad sobre todos los aspectos del sistema, incluyendo cuáles indicadores dedesempeño serán monitoreados y cómo serán expuestos y diseminados, es unaresponsabilidadclavequepuedeserdirigidaentredepartamentosydivisionesseparadasopuedenserconducidasbajounIMSunificado.CumplimientodelTratadoElplanestratégicodebeincluirdetallesacercadelasintencionesdelpaísrelacionadasconlasconvencionesinternacionalesrelevantes(talescomoAPMBC,CCM,CCWyCRPD).Sielpaísyaesfirmantedecualquieradelasconvenciones,entonceselplanestratégicodeberíadetallarlasresponsabilidadesparasucumplimiento.Si elpaísnoes firmante, entonces la comunidad internacional esperaráunadeclaraciónclara de la posición del país, sus intenciones, sus planes y su responsabilidad por lasacciones asociadas. Cualquier incertidumbre en esta área, reducirá la movilización derecursos y la predisposición de algunos donantes para apoyar las actividades delprograma.AcreditaciónyGestióndeCalidad.La responsabilidad de la acreditación de los operadores y de la gestión de calidad seotorga normalmente al MAC, aunque otras entidades gubernamentales pueden tenerresponsabilidades paralelas de asistencia a víctimas u otras funciones especializadasdentrodelMAP.Anivelestratégico,es importantetenerconfianzaenqueelsistemaglobaldegestióndecalidad (QMS) es fiable y compatible con las metas, los objetivos y las políticas delprograma,yquelaspersonasencargadasdelasfuncionesyresponsabilidadesdeQMsoncompetentes para realizar la tarea. Para obtener información complementaria sobre lacreación de un QMS nacional referirse a la publicación 10pasosparaunQMSNacional(GICHD2014).Un número de diferentes filosofías de QM pueden encontrarse en el sector de accióncontraminas,vandesdeaquellosquesebasanenladesconfianzadelosoperadores(yquedependendelossistemasdeinspecciónyvigilanciaintrusivos,extensosycostosos),alosque adoptan una combinaciónmenos intrusiva de acreditación,monitoreo e inspecciónparamantenerlaconfianzaenlacalidaddeltrabajo.Es importante que el enfoque adoptado aumente ymantenga la confianza de las partesinteresadas.Porejemplo,elplanestratégicopuedeserunvehículoqueresalteelbalanceóptimoentre lagarantíadecalidad(QA)a travésdemedidascomo laacreditación,y elcontrol de calidad (QC) de las operacionesmediante acciones como la supervisión y lainspección.Esteesunaspectodelaaccióncontraminasqueharecibidomuchaatenciónyelcualpuedetenersignificativasimplicacionestantoparalaconstruccióndeconfianzaycomoparalarentabilidad.

OperacionesLasupervisiónde lasoperacionessueleserresponsabilidaddelMAC(osuequivalente).Dentro del plan estratégico debería ser identificado cualquier instrumento jurídicorequerido para apoyar la credibilidad de la organización supervisora (tales como leyes

estableciendoformalmenteelMACyNMAA).Enelcasoquetalesinstrumentosnoexistan,elplanpuedeincluirdetallesdemedidasprovisionalesquecubranelperíodoanterioralaadopciónformaldelasleyesuotrosinstrumentos.Muchos MAP vinculan a una serie de operadores: Unidades militares nacionales, ONGinternacionales y nacionales y compañías comerciales. Pueden haber diferencias en lasmaneras en son financiados los operadores – Gastos directos del MAP, financiamientobilateral,contratoscomerciales,etc.Amenudo,varíasignificativamentelaamaneraenlaquecadaorganizaciónobtieneelpermisoparatrabajarylesonasignadaslastareas.Losenunciadosclaros(ysimples)sobrelosrequisitos,procesosyprocedimientosdebenestardisponiblesparaquelosoperadoressepanadóndeestánparados,quedebenhacerycómodeberíanrealizarsusactividades.Notodoslosplanesestratégicosincluyeneldetallesobrelossistemas,procesosyprocedimientosindividuales,perosídeberíaproporcionarapoyodealtonivelparafomentarelusodelosrecursosoperativosdemaneraeficienteybienorientada.EstablecimientodeestándaresAlgunos MAP optan por adoptar los IMAS; otros desarrollan sus propios estándaresnacionalesdeaccióncontraminas(NMAS).Losorganismosencargadosdelaelaboraciónyaprobación de los estándares deberían estar claramente definidos. El plan tambiéndeberíaidentificarlasactividadesenrelaciónconlosestándaresqueseesperaquetenganlugar durante la fase de implementación (tales como la revisión y actualización de lasnormasexistentes,olaaprobacióndenuevasnormas).Es normal que el NMAA tenga la responsabilidad de los estándares, pero ciertosministerios específicos pueden tener responsabilidades propias relevantes. En algunospaíses, los organismos responsables de establecer los estándares nacionales tambiénpueden estar involucrados. (Ejemplo, el STAMEQ – Dirección para los Estándares,Metrologías y Calidad – en Vietnam). La aprobación formal de los estándares nuevos oenmendadospuedeserproporcionadaporlaNMAAopuedeefectuarseunrequerimientoa algún cuerpo parlamentario u oficinas gubernamentales específicas para obtener laaprobación.GestióndelainformaciónLaGestióndelaInformación(IM)esuncomponenteesencialdelaAcciónContraMinas:aquellospilaresque estándirectamente relacionados con la contaminaciónporminasoporERWsonprácticamenteprocesadosdemaneracompletaporlaIM.LaimportanciadeobtenerunacorrectaIMnodebeserexagerada.Elhechodetenerunbuensistemanoesgarantíasilosdatosqueelsistemarecibesonincompletos,incorrectososepierden.Delamismamanera,noessuficienteconrecogerlosdatoscorrectossielsistemadeIMysusprocesosasociadosnoretienen,aseguran,analizanlosdatosolosempleanparainformaralosquetomanlasdecisionesydemásactores.

Buenossistemasyprácticasdegestióndelainformaciónsonesencialesparalaplaneaciónestratégicaexitosayparaunaefectivagestiónbasadaenresultados.EnestecontextolaIMeselprocesodeconvertirlosdatosenlosindicadoresnecesariosparaelseguimientoylaevaluación de la implementación del plan estratégico. Los procesos de la IM deberíanintegrarseenlatomadedecisionesentodoslosniveles.Estosignificaestablecerunaltogradodeintegración,comunicaciónydeentendimientoentrelasestructurasdegestióndeinformación,estratégicayoperativa.Los resultados de los procesos de monitoreo y evaluación deberían retroalimentar alsistema para informar actualizaciones al plan estratégico y para impulsar la mejoracontinuadelosprocesosdegestióndeinformación,estratégicayoperativa.ElestudiodelGICHDenLaosencontróque"lacuestiónprincipalqueimpidelaplaneaciónestratégica en el programade la RDPde Laos es, sin duda, la falta de claridad sobre elproblema de la contaminación”23. En Mozambique, los gerentes del IND lamentaron elhechodeque teníandificultadesparaconfiaren losdatosqueestabandisponibles.Estodificultócualquierejerciciorazonabledeplaneaciónyredujolaexactitudylegitimidadde

23 LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraminas:RDPdeLAOS(GICHD2014)

losdocumentosdeplaneaciónresultantes.Losdatosincorrectosnosolamenteopacaronelorgullodelosgerentesporsutrabajo,sinoquetambiénleshizosentirqueseenfrentabanaunatareaimposibleentérminosdeplaneación.Estosdosfactoresfuerondesmotivantesparaelpersonaldel INDyafectaronnegativamenteelestablecimientodel tannecesarioroldecoordinaciónyplaneacióncentralizado.24La IMesunacuestión transversal.Nosolamenteseaplicaa todos losnivelesdentrodelMAP, sino también a todas las partes interesadas. La importancia de la IM y de suspropósitosyobjetivosgeneralesdeberíaquedarclaroenelcontextodelplanestratégico.AlgunosMAPoptanporadoptarestrategiasespecíficasdeIM.LaimportanciadelaIMencualquier MAP ciertamente justifica ese paso, pero es importante asegurarse de quecualquierestrategiadeIMseaarmónicayconsistenteconelplanestratégicogeneral.2.4LEYES,REGLAMENTOSYESTÁNDARESEn el plan estratégico deberían estar claramente definidos los roles y lasresponsabilidadesrelacionadasconeldesarrollo,aplicaciónycumplimientodelas leyes,reglamentos y estándares.También es importanteque cualquiera que sean esas leyes yestándares estas deben apoyar y ser apropiadas, en lugar de impedir, el progreso en elMAP.CualquierMAPdebecumplirconunaseriedeleyes,reglamentosyestándaresexistentes.(relacionadas con el derecho laboral, elmedio ambiente, la contabilidad financiera etc.)También puede necesitar la aprobación de nuevas leyes para apoyar sus propiasoperaciones.MuchospaísesestablecenformalmenteelementosclavesdelMAP,talescomolaNMAAyelNMAC,atravésdeinstrumentosjurídicos.Enotrospaísesleyesadicionalespueden abordar diversos aspectos, como los seguros, la responsabilidad derivada y laentrega de tierras. La ejecución del plan estratégico requiere que ambas leyes, lasexistentesylasposiblementenuevassereflejenyseanatendidas.Sihayunanecesidaddecreación de nuevas leyes, entonces el plan debería identificar aquellas agencias,departamentosoministeriosqueseránresponsablesdesudesarrollo.ElMAPdebepermaneceral tantode loscambiosen las leyes, reglamentosyestándaresqueseencuentrenfueradesusáreasdirectasderesponsabilidad.LaconformacióndelaAutoridadNacional con laparticipacióndediversos representantesministeriales, puededealgunamaneraasegurarqueloscambiosenlasleyesaplicables(comoparaelempleooel medio ambiente) se pongan en conocimiento de los encargados de la planeaciónestratégica.Sinembargo,esrecomendablequelasresponsabilidadesdemonitoreodeloscambiosenelentornolegalyregulatoriosedefinanyseasignenespecíficamente.2.5PRIORIZACIÓNEIMPLEMENTACIÓNPriorizaciónLa priorización y el procesode tomadedecisiones depende de unnúmerodedatos deentrada (información); entre ellos el plan estratégico. Una estrategia debe definir unamplioenfoqueparalapriorizaciónydebepoderidentificar loscriteriosclavesparasertenidosencuenta.

24 LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraminas:Mozambique(GICHD2014)

Los requisitos del plan estratégico necesitan ser claramente expuestos, comprendidos yaceptadosporlostomadoresdedecisiónparaqueelprocesodepriorizaciónsedesarrollebien y para que las actividades sean acordes con las metas y los objetivos del planestratégico. En la fase de implementación, aquellas posibles incertidumbres ymalentendidosrelacionadoscon lapriorizacionesnecesitanser identificadosyaclaradostanprontocomoseaposible.Losresponsablesdelapriorizaciónsonquienesamenudoidentificanlasinconsistenciasolosaspectosnoejecutablesenelplanestratégico,porejemplo;silosrecursosofondosnoestán disponibles para apoyar las actividades planeadas. Es importante subrayar si talsituaciónaparece,debeserelevadaalasautoridadesapropiadasconelfindequeelplanestratégico pueda ser revisado (como se describe en el Capítulo 4) y se tome la accióncorrespondiente.Lapriorizacióndebesercoherenteconlosrequisitosdelplanestratégico.Paraquedeestamanera ésta apoye el logro de los objetivos estratégicos y la obtención de las metasestratégicas. Sí éste es el caso, la priorización es un componente importante de lossistemas demonitoreo y evaluación. Deberían establecerse indicadores adecuados paramantenerencursolaconfianzadurantelaimplementación.EnVietnam,despuésdelconflictosedioun“granimpulso”paralimpiarlasuperficieylacontaminación superficial en zonas productivas o pobladas seguidas por una limpiezaproactivade loscamposminadosconocidos.Hoy,envezdeapuntara lacontaminación,los esfuerzos de detección y remoción de MUSE se enfocan en zonas previstas para eldesarrollo(esdecir,enelquehabráuncambioenelusodelsuelo).25ImplementaciónLosorganismosdeejecución,lossociosylasorganizacionesporlogeneraldesarrollansuspropiosobjetivosymetas,lascualessonrelevantesparasuspropiasoperaciones.Aunqueestodebefomentarse,esimportantequelosobjetivosdelaorganizaciónseancoherentesconlosobjetivosdealtonivelyconlasmetasestablecidasenelplanestratégiconacional.Lasmetasylosobjetivosdescritosenelplanestratégicoyenlosdocumentosdepolíticasasociados al plan deberían ser referencia para los operadores y para el MAC paraseleccionarydefinirobjetivosymetasapropiados.Los operadores deberían establecer sus propios sistemas de monitoreo para indicar elprogreso hacia el logro de los objetivos y para confirmar el cumplimiento del planestratégico. Las evaluaciones de las organizaciones, departamentos y otras agenciasindividuales deberían incluir una evaluación del cumplimiento con lo establecido en elplan estratégico. Las evaluaciones también podrían tomar en consideración la utilidad,viabilidad y posibilidades de aceptación del plan estratégico. Los encargados de laplaneación estratégica deberían alentar y agradecer las opiniones, comentarios ysugerencias obtenidas a partir de aquellas fuentes. El plan estratégicopodría incluir unmecanismoparafacilitaresto.

25 La Planeación Estratégica en Programas de Acción contra minas: Vietnam (GICHD 2014)

2.6INDICADORESLos indicadores son usados para monitorear los progresos a fin de confirmar que laimplementación está en concordancia con los requerimientos del plan estratégico. Losindicadores tambiénpuedenproveer información importantepara sercomunicadaa laspartesinteresadas.Losindicadoresdeproductodelprogramasuelensercomúnmentedirectos,cuantitativos(por ejemplo, numéricos), simples de medir, objetivos y claros. Ellos incluyen metroscuadrados despejados, MUSE destruidas, etc. Los indicadores de resultado, yespecialmente losde impacto, sonamenudo indirectos, cualitativos,difícilesdemedirobien su medición requiere de mucho tiempo (por ejemplo, entrevistas), subjetivos ybasados en la opinión, además puede sermuy difícil obtener un resultado claro. Estosindicadores incluyen la medición de satisfacción, cambio de conducta, utilidad, y otrosdatossimilares.Porlotanto,noessorprendentequehayahabidounamayorpreferenciaenlamedicióndeproductos.Sinembargo, lamediciónderesultadosydeimpactoesdemayorutilidadparadeterminarelprogresogeneraldelprogramaestratégico,sucalidadyéxito.DentrodelMAP,ydelasorganizacionesasociadasaél,habrámuchosindicadoresclavededesempeño (KPI) en uso, pero el factor fundamental de los indicadores clave es el deseleccionar un pequeño número de indicadores de desempeño, en una situación demonitoreoaltamenteespecífica,paradarunavisiónclaradelrendimientoenunahojadepapelounapantalladelordenador.LosKPIparapropósitosdiferentesserándistintosKPI,diseñados para un propósito específico. Demasiados indicadores de rendimiento dancomoresultadomenorclaridadycomprensión.A nivel estratégico debería haber una clara comprensión de cuáles indicadores dedesempeño (PI) son los importantes para que el IMS pueda apuntar a entregar lainformación requeridapara sumedición. Enmuchos casos losKPI estratégicos son unasumatoriadedatosrecolectadosdeunaseriedeorganizaciones,actividadesyelementosdentrodelMAP.EstosdeberíanmostrarcómoelMAPestáprogresandohaciasusmetasyobjetivosdenivelsuperior.EnCamboyalaestrategianacional incluyeKPIquemuestrancómo laaccióncontraminascontribuyea la reducciónde lapobrezay la tenenciade latierra.

FIGURA 4 INDICADORES, GESTIÓN DE INFORMACIÓN & MONITOREO & EVALUACIÓN

Iden

tificar ind

icado

res

Mo

nito

reo &

Evalu

ación

Recolección de

datos

Procesamiento

De datos y

validación

Análisis de

datos

Los PI son un componente importante en el proceso de construcción de confianza, poresto, merece una cuidadosa atención la forma en la que son presentados. Existenherramientas ampliamente conocidas como los gráficos, cuadros,mapas, tablas y otros,pero,lossistemasdeinteligenciadenegocio(porejemplo,MINT–desussiglaseninglés–Herramienta Inteligente de Acción Contra Minas) ofrecen opciones adicionales. EnAfganistán el sistemademediciónde impactomás comúnmente empleadodentrode laSolicituddeExtensióndelArtículo5to – El sistemadeClasificacióndeOttawa– esunaformaaltamenteinnovadorademedirelimpactoderemocióndelosobjetivosdelAPMBCenunestadoafectadoporlasminas.26ParalosencargadosdelaplaneaciónestratégicalosindicadoresclaveseencuentranenlaretroalimentaciónquedanlosactoresinvolucradosconelMAP,(incluyendobeneficiarios,donantes y gerenciadores/operadores). Los encargados de la planeación deberíanasegurarqueseestablezcansistemasapropiadosparafomentar,recogeryanalizardicharetroalimentación.Esunacaracterísticadelanaturalezahumanaquecadavezqueseestableceunindicadordedesempeñosurgelatentacióndeperseguirlo,alenfocarseenunaactividadquetiendaagenerar datos positivos (aunque al hacerlo pueda ser perjudicial para otro aspectoimportantedelprograma);obienfalsificardatosparaencubrirfracasosopresentarunaimagen exageradamentepositiva.En la acción contraminasmuchoserrorespueden serabsueltos, siempreque las lecciones sean aprendidas y se introduzcan cambios a fin demejorarlasituaciónyprevenirlarepeticióndelerror.Laentregadedatosfalsosnopuedeser tolerada dado que las consecuencias que causa la falsa información sonextremadamenteseveras.

26 La Planeación Estratégica en Programas de Acción contra minas: Afganistán (GICHD 2014)

Latomadedecisionesentodoslosniveles,incluyendoelnivelestratégico,dependedeladisponibilidad de la información confiable. Los estándares apropiados, el monitoreo, elmonitoreo de la calidad y el cumplimiento en relación con la IM deberían ser unacaracterísticadelafasedeimplementación.2.7INTEGRACIÓNDELAGESTIÓNDELAINFORMACIÓNUnIMScompletoydetallado,funcionandoalolargodelafasedeimplementación,esunaprecondiciónparalaimplementaciónexitosadelplanestratégico,asítambiénloseráparasurevisiónyactualizaciónfutura.LaIMenlaMAesmásqueIMSMAsolamente(AunqueaquellapuedeserunaherramientaimportantedentrodeunIMS).LatendenciaaveralaIMcomounsinónimodeIMSMAharesultadoenquelosprocesosdeIMtenganunamplioespacio para ser mejorados. La IM abarca todos los aspectos relacionados con laidentificación, recolección, recopilación, almacenamiento, análisis y comunicación deinformaciónrelevantesparaelMAPyparasuspartesinteresadas.Anivelestratégico,lasautoridadesylaspartesinteresadasnecesitansaberqueunIMS,omás a menudo, múltiples IMS, están en orden, están siendo bien gestionados y estánrecibiendolainformaciónrequerida;queluegoesanalizada,presentadaydifundida.EllosnecesitanconfiarenlacalidaddelainformaciónempleadadentrodelIMS.La confianza estratégica se basa en tener un cuadro completo del progreso y deldesempeño de todo el programa. La existencia de IMS descentralizados y variados (amenudounaconsecuenciainevitabledetenermuchosyvariadosactoresinvolucradosenunMAP)significaquereunirinformaciónalmásaltonivelpuedeserundesafío.Paralosencargadosdelaplaneaciónestratégicalasdiferentesformasdemedirlasmismascosas,losdiferentesenfoquesenelcálculodeeventosorecursos,ylasdiferentesactitudeshaciala importancia de la información, se combina para crear problemas significativos en labúsquedadecomprendereldesempeñodelMAPydelplanestratégico,.Durantelaimplementacióndelplanestratégico,sedeberíaprestarunamayoratenciónyenergíahacialascuestionesdelaIMalolargodelMAP.PuedellegaraserdifícilajustarlosenfoquesdeIM,losprocesosyloshábitosunavezyaestánestablecidos,conelriesgodeperder tiempo, tomar malas decisiones y perder (o fracasar en la recolección) deinformaciónimportante.La apertura y la transparencia tienden a incrementar la confianza entre las partesinteresadasypromuevenlasoperacioneseficientes.Elencubrimientoylasospechaminanla confianza y llevan a las organizaciones a trabajar en propósitos cruzados o generanineficiencia,mientras los tomadoresdedecisiónnoencuentran la formadeaccedera lainformaciónquenecesitan,cuandolanecesitan.Elplanestratégicoesunbuenlugarpararesaltarpolíticasrelacionadasconlainformaciónyconsuimportancia.

Capítulo3

MONITOREANDOYEVALUANDOELPLANESTRATÉGICO

El ciclo de planeación estratégica sólo funciona si el circuito de retroalimentación estácerradoenelcicloglobal(Figura1).Eldesarrolloylaimplementacióndelplansonpartesimportantes del sistema, pero, sin los elementos monitoreo y evaluación, no hayoportunidad de entender lo que está sucediendo, ni para hacer correcciones en ladirección y estructura del programa, ni para mejorar las futuras versiones del planestratégico.MonitoreoElmonitoreoesunafuncióncontínuaqueutilizalarecolecciónsistemáticadedatossobreindicadores específicos para proveer información a los principales actores sobre losalcances del progreso, el logro de los objetivos y el avance en el uso de los recursosasignados27. Como tal, requiere la integración de las funciones de administración de lainformación y de operaciones, con sistemas de reporte claros, basados en informes dedatoshonestosyabiertos.Elmonitoreoseenfocasobreloqueestásucediendoy,cuandosegerenciaadecuadamente,puedeconduciramejorasinmediatas.El monitoreo de impacto es un aspecto importante del proceso, y el análisis de lainformación de la comunidad constituye un elemento relevante en el circuito deretroalimentación.Sinembargo,elimpactodelaaccióncontraminaspuedetardarmuchotiempoendarse(hastavariosaños)yamenudoesdifícilvincularunimpactoespecíficocon losresultadosdelprograma.El impactodependecasisiempredemúltiples factores,algunosdeloscualesestánrelacionadosconelMAP,peroexistenotrosfactoresfueradelcontroldelprograma,quetambiénpuedensercríticos.Porejemplo,puedequedesminarun camino no resulté en el impacto de incrementar el transporte, hasta tanto no seareparado un puente destruido que permita el transito por este. Usado con cuidado, elmonitoreo de impacto permite que los éxitos sean identificados y duplicados, y losproblemas detectados y tratados; asegurando así el mejoramiento continúo delprograma28.El plan estratégico debería identificar las responsabilidades para el desarrollo ymantenimientode lossistemasdemonitoreoypodría incluirdetallesde los indicadoresde desempeño de nivel superior correspondientes a la revisión y dirección de procesosestratégicos(Seempleaeltérminodirecciónenelsentidoqueesutilizadoenelmodelodegestión de la GTZ para el desarrollo sostenible – Capacity WORKS – que abarca elconcepto de dirección en el sentido de la navegación de un barco, y también ideas de"gestión"y"gobierno").29EvaluaciónLaevaluaciónesunaapreciación,tansistemáticayobjetivacomoseaposible,sobreunproyectofinalizadooendesarrollo,sudiseño,implementaciónyresultados.Suobjetivoesdeterminarlarelevanciayelcumplimientodelosobjetivos,laeficienciaeneldesarrollo,laefectividad,elimpactoylasostenibilidad.Unaevaluacióndeberíaproveerinformaciónqueseacreíbleyaplicable,permitiendolaincorporacióndeleccionesaprendidasenelprocesodetomadedecisiones.30Elplanestratégicopuedeincluirdetallesdelapolíticadelprogramasobreevaluaciones‐quienespuedenconducirlos,lafrecuenciaconquedebenllevarseacaboycualquierotracuestiónrelevantequedebasercontemplada.

27DefiniciónformalenIMAS04.10.28LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:PDRLaos(GICHD2014)

29“CapacityWORKS”,elmodelodegestióndelaGTZparaeldesarrollosostenible(GIZ2011).30DefiniciónformalenIMAS04.10yenwww.oecd.org/dac/evaluation.

Elvalorrealdelaevaluaciónsólosealcanzasiseutilizaparainfluirenlaplaneaciónyenparticularenlaplaneaciónestratégica.Laevaluaciónescasisiempreunainversiónparaelfuturo;si losresultadosnoseutilizanparaproporcionar informaciónpara laplaneaciónfutura, entonces el costo de la evaluación es un costo perdido. Cuando se usancorrectamentelosresultados,éstosayudanamejorarlosresultadosalargoplazo.Ladiferenciaentreevaluaciónymonitoreoesquelaevaluacióntratadehacerunjuiciodecalidadbasadoen los resultadosdelmonitoreo; usualmente tieneunalcanceamplio (alpreocuparseporanalizarsilosobjetivosylosenfoqueselegidosfueronloscorrectos);porlo general es menos frecuente (realizándose a la mitad o al término de la actividad);normalmenteinvolucrapersonalexterno/independienteysusresultadossonutilizadospor los encargados de la planeación y los responsables de establecer las políticas, y nosolamenteporlosgerentes.En laRDPdeLaos,«elprogramadeMUSEdemostrósucapacidadderespuestaante lasevaluacionesenloquerespectaavariascuestionesimportantes.LosaspectosclavesdelosprogramasdeMUSEque fueronadaptados comoresultadode lasevaluacionesexternasincluyen el establecimiento de la NRA31y el cambio de UXO Lao, de ser un órgano decoordinaciónallevaracaboúnicamenteunrolcomooperadornacional.Estacapacidadderespuestayloscambiosresultantesdemostraronlavoluntaddeadaptarseymejorar32.Los encargados de la planeación estratégica tienen un interés en la evaluación y en elmonitoreoendosniveles.Laprimera,ymásobvia,eseldesempeñosdelMAPensí– lamedida en que logra sus objetivos, alcanza los resultados y contribuye al progreso engeneralhacialasmetas.Elsegundoniveleseldesempeñodelprocesodeplaneaciónestratégicay lautilidaddelplanestratégicoresultante.Ambosaspectossonimportantesyrequierendeunaatenciónapropiada.3.1GESTIONANDOLACALIDADDELAPLANEACIÓNESTRATÉGICAEn términosgenerales, lacalidadesdefinidacomoelgradoenelcual losrequisitossonsatisfechos33. Esta definición aplica cuando se está hablando de qué es la calidad de laplaneaciónestratégica.Lacalidaddelplanydelprocesodeplaneaciónnoeslomismoquela calidad de los trabajos realizados en el marco de ese plan. Ambas perspectivas sonimportantes,peronosonlamismacosa.Tambiénesimportantetenerlaclaridadacercade,cuálesrequisitosydequiéndebensersatisfechos.21 Cada parte interesada tiene expectativas diferentes. Un plan estratégiconacionaldeberíaincluirlossiguientesrequisitos: definirlosobjetivosyresultadosacordesconlasprioridadesgeneralesdel

gobiernonacional; serrealizabledentrodelaslimitacionespresupuestarias,logísticasyderecursos; conducirhaciaunusoeficientedelosrecursosdisponibles; alcanzarellogrodelosresultadosdeseados; estarenconcordanciaconlaspolíticasaplicables;

31 NRA – Autoridad Regulatoria Nacional - Laos

32 LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:RDPLaos(GICHD2014) 33 LadefiniciónformaldelanormaISO9000:2005es'gradoenelqueunconjuntodecaracterísticasinherentescumpleconlosrequisitos”.

serclaroyentendibleparadirectivos,donantesyotraspartesinteresadas; poderactualizarsecuandoseanecesarioenrespuestaacircunstanciasy

condicionesvariables;y poderserrevisadoymejorado,enintervalosadecuados.

LaQMdelMAPcubretodalaconcentracióndelasdiferentesactividadesyorganizacionesnormalmenteinvolucradaseneltrabajodiario.Estetemahasidotratadodetalladamenteenotrosdocumentos34y,sibienesunaspectode importanciapara losencargadosde laplaneación estratégica (que quieren la seguridad de que el plan será implementadocompetenteyconsistentemente),noseabordadirectamenteenestapublicación.

3.2GESTIÓNDELCICLODELPROYECTOYGESTIÓNBASADAENRESULTADOSLaGestiónBasadaenResultados(RBM)esunsistemadegestióndedesempeñoutilizadocuandoelclienteyelbeneficiarionosonlosmismos;estosucedemuyamenudoelcasoenlaaccióncontraminas,cuandolapartequepagaporeltrabajo(donantes,ONU,entidadesdel gobierno) no es ni el beneficiario directo delmismo (tales como las personas y lascomunidades locales), ni la organización responsable de la planeación del trabajo, ni elasociadoensuimplementación.LaRBMproporcionaunconjuntoadicionaldeconceptosyherramientas para implementar la QM cuando hay diferentes categorías de clientes asatisfacer.LaQMnormalmentesecentraenlacalidaddelosproductososerviciosprestadosporunaorganización(susproductos).LaRBMamplíaelalcancedelprocesodegestiónincluyendoloscambiosenelconocimientoyelcomportamiento(consecuencias)quesederivandelaentregadelosproductos.LaRBMayudaaformularpreguntasacercadesiunprogramaoproyecto está produciendo cambios en un país y en su gente, en lugar de simplementeentregarserviciosoproductos.Un componente clave de la RBM es la medición del desempeño ‐ el proceso de medirobjetivamentequétanbienunorganismocumpleconsusmetasuobjetivos.Normalmenteimplica: objetivosarticuladoresyacordados(comoenelcapítulo1deestapublicación) laseleccióndeindicadoresyelestablecimientoderesultados(Capítulo2) elmonitoreodeldesempeño(recoleccióndedatossobrelosresultados)(Capítulo3)

analizareinformarlosresultadosenrelaciónconlosobjetivos(Capítulo3)Los resultados son medidos generalmente en tres niveles ‐ productos inmediatos,resultados intermedios e impactos a largo plazo. Esto ayuda a alcanzar un acuerdo entorno a los objetivos y al compromiso con el proceso de medición del desempeño. Encontraste con esta afirmación, en la RDPde Laos, se descubrióque los resultadosde laacción contra MUSE se presentan y comunican predominantemente en productos –centrándose a la información enmetros cuadradosdespejados y el númerodemujeres,niñas, niños y hombres destinatarios de educación sobre el riesgo. A pesar de las

34 IncluidoenlosIMAS,asícomoenlos10pasospara(lograr)unSistemaNacionaldeGestióndeCalidad(GICHD2014)

frecuentesreferenciasa larelaciónentre laaccióncontraMUSEyeldesarrollo,hayunanotablefaltacualitativaderesultadosydedatossobreimpacto35.LOSPLANESESTRATÉGICOSYLARBM“Unarazónclavepararevisarelplanestratégicofueladealinearmejorlaestrategiaconlosplanesdedesarrolloyreduccióndelapobrezadelgobierno,coneldeseodeintegraralsectorMUSEdentrolaagendageneraldedesarrollo”.RDPLaosEnelnivelestratégico,lascuestionesdecalidadvanmásalládelascaracterísticasdelos"productos"porsí solos,yabarcanaspectosmásampliossobre losresultados,efectoseimpactos.Existeunaseriedeherramientasdisponiblesparaayudaralosencargadosdelaplaneación a considerar la forma de vincular la actividad práctica con el logro de losresultadosdeseados(resultadosquedeberíanserconsistentescon lasmetasyobjetivosestratégicos).Todaslasherramientasdisponiblestienenlacaracterísticacomúndetratardedireccionarla calidad en todas las etapas del proceso general, a través de la comprensión de lassituaciones y necesidades, de la planificación y la asignación de prioridades, en laimplementación,seguimiento,evaluacióny,finalmente,enlarevisión(avecesllamadalareflexión).Los encargados de la planeación estratégica deberían familiarizarse con este tipo deherramientas, y recurrir a ellas para respaldar la implementación detallada de losprocedimientosdescritosenestapublicación.

35 LaPlaneaciónEstratégicaenProgramasdeAccióncontraMinas:RDPLaos(GICHD2014)

GESTIÓNDELCICLODEPROYECTO(PCM)La PCM se utiliza dentro de la Comisión Europea (CE) para apoyar mejorascontinuasen lacalidadde laasistenciaaldesarrollode laCE.Lacalidadsedefineprincipalmenteentérminosdelapertinencia,viabilidadyeficaciadelosprogramasyproyectosfinanciadosconfondosdelaCE,incluyendocuanbiensegerencian.Elenfoquehaestadoenusodesde1992yahoraesampliamenteentendidoyaplicado.

Programación

I dentificación

Formulación I mplementación

Evaluación y Auditoría

La PCM es un proceso cíclico que refleja muchos de los mismos principiosesbozadosenesteestudioyqueseencuentrandentrode laRBMyde laQM.Unacaracterísticaclavedelsistemaeselestablecimientodecriteriosdecalidadentodaslasetapasdelproceso,tomandoelconceptodecalidadmásalládelascuestionesdela entrega de productos o resultados, sino también en la gestión de calidad a laentradaenelprocesoyenlasalidadelamismo,asícomodurantetodoslospasosyetapasintermedias.

La PCM incluye amplias explicaciones de la función de monitoreo, evaluación yauditoría.http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals‐tools/t101_en.htm

3.3EVALUACIÓNYMONITOREOESTRATÉGICOElmonitoreoylaevaluacióntienenlugarentresniveles: Lograndoelprocesodeplaneacióncorrecto; Entendiendolamedidaenlacualelplanestratégicosatisfacerequerimientos;y Controlandolaimplementacióndelplanestratégico.

3.3.1Obteniendoelprocesodeplaneacióncorrecto.Avecesesmásdifícildemonitorearyevaluarelprocesodelaplaneaciónestratégicaensí,que la implementación o los resultados del plan. Al igual que cualquier proceso, tieneentradas (planes anteriores, el análisis del contexto, los requisitos y sugerencias de laspartes interesadas, etc.) y entregaunproducto ‐ el plan estratégico. También se esperaqueconduzcaaresultadoseimpactosasociadosallogrodesusmetasgenerales.Laplaneaciónestratégicaesimportante,perotambiénnecesitatiempoyrecursos,y,sisegestiona mal, ésta puede ser perjudicial y la causa del incumplimiento, desconfianza yretraso. Comprender y gestionar el proceso con eficacia y eficiencia trae muchosbeneficios en términos de gestión del tiempo y esfuerzo, la satisfacción de las partesinteresadasyelperfilnacionaleinternacional.El indicador más utilizado para monitorear el proceso de planeación estratégica es laduraciónyelcumplimientodelosplazos(¿Secumpleloprogramado?).Hayotrosaspectosque también se prestan almonitoreo, tales como, si todos los grupos de interés clavesidentificados contribuyen al desarrollo de la estrategia. Las herramientas de QM yaestablecidas, incluyendo el concepto demejora continua (el ciclo PDCA), y el diagramageneraldelprocesodeplaneaciónestratégica(figura1);proporcionanunmarcoenelquelosencargadosde laplaneaciónestratégicapuedenconsiderar la calidaddelprocesodeplaneaciónylasdistintasetapasdentrodeél,asícomolaidentificacióndelosresultadosylosproductosadecuadosparalagestiónatravésdelaRBM,PCMydesistemastalescomoCapacityWORKS.36Laevaluacióndelprocesode laplaneaciónestratégicadeberíaestarsujetaa losmismosestándaresqueparacualquierotraevaluación,perosuenfoqueesdiferente.Enestecaso,laevaluacióntomaenconsideraciónlamedidaenqueelprocesodeplaneación: reflejóelcontextodelprogramavigente; promovió/logrólaparticipacióndelaspartesinteresadaspertinentesyutilizó

susaportes; desarrollóunaestrategiaquefueconsistenteconlosobjetivosnacionalesy

políticosmásampliosyconlasobligacionesinternacionales; incorporóconsideracionesdegéneroydiversidadylogróunacuerdoentrelas

partesinteresadas; identificónecesidadesdedesarrollodecapacidadeseincluyólasrespuestas

adecuadasaesasnecesidades;

36 “Capacity WORKS®” un modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Se operacionaliza el enfoque de la GTZ para gestionar y dirigir proyectos y programas complejos. El modelo ofrece apoyo para el desarrollo de la capacidad efectiva al mejorar de forma sostenible la capacidad de rendimiento de las personas, organizaciones e instituciones sociales con las que coopera la GTZ en todo el mundo. 'Https://www.giz.de/en/ourservices/1544.html

identificónecesidadesdemovilizaciónderecursosrealesyasignóresponsabilidadesasociadas;

estableciópolíticasclavesparalapriorizaciónyparaotrosaspectosnecesariosparalaimplementacióneficienteyeficazdelMAP;

aseguróquelossistemasdemonitoreoyevaluaciónfueranestablecidoseimplementados.

reflejólosresultadosdelmonitoreoylaevaluaciónprevia;y obtuvolaretroalimentacióndelaspartesinteresadassobreelprocesode

planeaciónestratégicaysobrelasformasenquepodríamejorarse.

3.3.2EvaluandoelplanestratégicoComo producto principal del proceso de planeación, el plan estratégico debería serevaluado por sí solo contra los criterios de pertinencia, cumplimiento de objetivos,eficienciaeneldesarrollo,eficacia,impactoysostenibilidad.

FIGURA 6 MONITOREANDO Y EVALUANDO EL PLAN ESTRATÉGICO

Laspreguntastípicasabarcan: ¿elplansatisfizolasexpectativasynecesidadesdelaspartesinteresadas? ¿eraelplanlosuficientementeamplio–algúnelementocríticoquedófuera? ¿elplanincluyóelementosinnecesariosoirrelevantes? ¿elplanprobóseralcanzable? ¿losactoresdelMAPyotraspartesinteresadasconocieronelplanysucontenido? ¿elplanfueseguidoenelMAP? ¿hayevidenciadellogrodelosresultados,productoseimpactosesperados–

AlgunafaltaenlaevidenciasedebealplanoadebilidadenelmonitoreooIM? ¿esnecesariocambiarelplan,alaluzdenuevascircunstanciasocondiciones? ¿fueronrelevanteslosobjetivosyresultadosidentificados?

Los principios fundamentales de la evaluación, especialmente la transparencia eindependencia, un enfoque ético y el desarrollo de capacidad, son esenciales para laentrega de una evaluación válida en el complejo, y amenudo difícil, entorno político ydiplomáticoenelcualsellevaacabolaplaneaciónestratégica.El liderazgoyelcompromisopolíticoamenudohacen ladiferenciaentreunprocesodeevaluaciónabierto,honestoysignificativoyotroqueocultainformaciónimportanteparaevitarlavergüenza,lasospechaylarabiaynocorregirlasineficiencias.3.3.3MonitoreandolaimplementaciónElmonitoreodelaimplementaciónconsisteenrecopilar,analizar,comunicaryhacerusode la información sobre el progreso en el MAP. Los sistemas y procedimientos demonitoreo deberían garantizar que la información pertinente sea proporcionada a laspersonas adecuadas en el momento oportuno para ayudarles a tomar decisionesfundamentadas.El monitoreo debería señalar las fortalezas y debilidades en el MAP y permitir a losadministradores y autoridades responsables hacer frente a los problemas, mejorar eldesempeño, construir sobre el éxito y adaptarse a las circunstancias cambiantes. En laRDC, las evaluaciones se han utilizado para valorar objetivamente el desempeño de loscomponentesdeERMyAVyparamejorarlosresultadosyelimpactodelosesfuerzosdelosproyectosfuturos37.Lossistemasdemonitoreoseenfocannormalmenteen: elprogresoprácticoylacalidaddelosprocesosdelMAP(talescomola

participacióndelaspartesinteresadas,lacreacióndelacapacidadlocal,etc.) elprogresofinanciero(presupuestoygasto) respuestainicialdelosgruposdestinatariosdelasactividadesdelMAP razonesparacualquierrespuestainesperadaoadversa,yqueaccióncorrectiva

puedesertomada.38

SonclaroslosparalelismosconlossistemasdeIM;elmonitoreosebasaensistemasdeIMeficaces y eficientes para proporcionar la información necesaria para notificar a losgerentes,alasautoridadesyalostomadoresdedecisiones.

37 La Planeación Estratégico en los Programas de Acción Contra Minas: Laos RDC (GICHD 2014) 38 Adaptado de los lineamientos de PCM de Europaid 2004

En el nivel de la planeación estratégica, el requisito clave es la confianza en que laimplementación del monitoreo se está llevando a cabo y que los resultados de esemonitoreonoponenenteladejuiciolavalidezdecualquieraspectoimportantedelplanestratégico.LaevaluacióndelaimplementacióndelplanestratégicodebellevarseacabodeacuerdoconlosestándaresdelComitédeAsistenciaalDesarrollo(DAC)39ycualquierotroestándarpertinentedelaMA(talescomoelIMAS14.10Guíaparalaevaluacióndelasintervencionesdelaaccióncontraminas).El plan estratégico puede incluir detalles de las políticas respecto de la evaluación yproveer informaciónsobreantecedentesde importanciapara losevaluadoresdurante lapreparaciónyconduccióndelasevaluaciones.El plan estratégico debería apoyar y alentar la adopción de los estándares del DAC,ampliamenteusados. La confianzaen la implementación efectivadelplanestratégico sebasaenevaluacionesefectivasyapropiadas.Cualquierresultadodelasevaluacionesodelmonitoreoquesugieradeficienciasenlossistemasdeevaluaciónyseguimientodeberíansertratadodemaneraurgenteparasusolución.

39 http://www.oecd.org/dac/evaluation/qualitystandardsfordevelopmentevaluation.htm

Capítulo4

REVISANDOYACTUALIZANDOELPLANESTRATÉGICO

Larevisiónamenudoesvistacomounatareanecesariaperonodeseable,algoquesacaalos operadores del campo y a los gerentes de sus escritorios. En nada contribuyen lasreuniones de revisión pobremente estructuradas y manejadas, demasiado largas ydesenfocadas.La revisión es un componente crítico (tal vez el componente más crítico) de cualquierproceso de gestión cíclica. La revisión es el punto en el cual el "circuito deretroalimentación" está cerrado, ya sea considerando QM, RBM, PCM o el proceso deplaneación estratégica. Los conocimientos adquiridos mediante la revisión de laimplementación(atravésdelmonitoreoyevaluación)seutilizanparaaprender,ajustarymejorarlaestrategiayparaconducirelprogramahacialaconsecucióndesusmetas.EnlaRepúblicaDemocráticaPopulardeLaos,unfactorclavequedesencadenólarevisióndelaprimerestrategia fueeldeseodealinearmejor laestrategiadeMUSEcon losplanesdedesarrolloylasestrategiasnacionalesclaves40.Al procesode revisión se le debeprestar unnivel adecuado de atención y esfuerzo.Nodebeservistocomounejerciciode llenarcasillas;algoquese tienequehacerde formarápidaantesdeembarcarseenunaactualizacióndelplanestratégico(algoqueesensíamenudo resulta en una versión reciclada del plan anterior, en vez del resultado de unexamenrigurosodelasituaciónactual).Elprocesoderevisióndeberíaservistocomoelmotor que impulsa hacia adelante todo el proceso de planeación estratégica y deimplementación.Losprogramasyorganizacionesmásefectivostiendenaseraquellosquesedestacanenelcierredelciclodemejoramientoatravésdeprocesosderevisiónenfocadosyeficientes.Larevisión no tiene porqué tener que consumir demasiado tiempo ni ser demasiadofrecuente,perorepresentaunaoportunidadesencialparacontrolarquelaestrategiasiguesiendo coherente con las circunstancias y condiciones del momento. En Vietnam, “losfuncionariosdelaaccióncontraminasnohanperdidodevistaelhechodequemientraslacontaminación con explosivos sea razonablemente estática, el impacto de lacontaminaciónesdinámicoycambianteenrelacióndirectaaldesarrollosocio‐económicoyalcrecimientoeconómico”41.4.1PROPÓSITODELAREVISIÓNUna revisión debería tomar en consideración la evidencia sobre el desempeño y elprogresodelMAPafindetomardecisionessobreloquehayaquehacerparamantenerelprogramaenmarcha,mejorarlooajustarloalaluzdenuevascircunstanciasycondiciones.LarevisiónhechaporelMAPdeMozambiquesobreelprogresoalcanzadobajoelplande2002‐2006, puso en evidencia muchas lecciones aprendidas importantes para elprograma; y éstas redireccionaron los esfuerzos del IND durante la fase posterior deplaneación.Laincorporacióndeesteprocesoderevisiónformalsobrelosprocedimientosdetrabajodelprograma,fueunavanceimportanteparaelINDyrespaldólosavancesendiversosfrentes.42En la República Democrática Popular de Laos, una revisión temprana de la estrategianacionalmostróquelaestrategiaestabaconcebidabajounenfoquereceptivoyproactivo,quelepermitíaadaptarsealosprincipalesacontecimientosenloscontextosnacionalese

40LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:RDPLaos(GICHD2014)41LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:VIETNAM(GICHD2014)42LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:MOZAMBIQUE(GICHD2014)

internacionales. Además, reconoció la importancia de tener una estrategia nacional quereflejeconexactitudlarealidadsobreelterreno.43Las revisiones pueden ser programadas, planeadas en el ciclo estratégico, o pueden serreactivasenrespuestaaalgúneventoocambiosignificativoenelprogramaysucontexto.Cualquierrevisióndebe identificaracciones,asignarresponsabilidades,acordarplazosyestablecer mecanismos de información para confirmar cuando las acciones hayan sidofinalizadas.Si el plan estratégico no puede ser revisado en su totalidad anualmente, existen otroselementosauxiliaresimportantestalescomolosplanesdetrabajo,quesuelenserobjetodeprocesosderevisiónmásfrecuentes.Otros aspectos del plan pueden requerir revisión cuando una parte importante delcontextoquelorodeacambia‐porejemplo,cuandoseapruebaunanuevalegislaciónqueafecta ciertos aspectos de las operaciones del programa, o cuando hay un cambiosignificativoenlasituacióndeseguridad.4.2PROCESODEREVISIÓNLos procesos de revisión eficientes y efectivos son altamente focalizados y biencontrolados. Tienen objetivos y cronogramas claros y producen acciones bien definidasqueseimplementandemaneraoportuna.AlcanceyfrecuenciaElalcancedecualquierrevisióndeberíaserclaramentedefinidoantesdeiniciareltrabajosobreeldetalle.Acontinuación,algunosejemplosdentrodelprocesodeplaneaciónestratégica: revisiónplaneadadetodalaestrategiaalamitaddeltérminofijado. revisiónprogramadadetodalaestrategiapreviaalaredaccióndeunanueva

versióndelamisma; revisiónanualplaneadadelplandetrabajodelMAP; revisiónnoprogramadadetodalaestrategiacomoconsecuenciadelestallidode

algúnconflictoenalgunapartedelpaís;y revisióndelosaspectosambientalesdelaestrategiacomoconsecuenciadela

adopcióndeunanuevalegislaciónenelparlamentonacional.Cuandosehaninvitadoagrandesgruposdeparticipantesadarsufeedbacksobreelplanestratégico,elprocesoderevisiónpodríaincluirunciertonúmerodereuniones.Los planes estratégicos tienen una duración usual entre tres a cinco años, aunque enalgunos casos los planes estratégicos deMA comprenden diez o hasta quince años. Losencargados de la planeación estratégica deberían seleccionar un período que fueseapropiado a la etapa actual en el ciclo de vidadel programa, que refleje otros ciclos deplaneacióndelgobiernonacionalyquereconozcaque,cuantomayorsealaduracióndelplan,mayorserálaprobabilidaddequeelcontextoestratégicocambiesignificativamente.

43LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:RDPLaos(GICHD2014)

Es normal que se realice una revisión completa del plan alrededor de la mitad de suduraciónprevista (por lo general entreunoymedio ydos años ymediodespuésde sucomienzo)yantesdeprepararlapróximaversióndelaestrategia.Los procesos de monitoreo durante el desarrollo y los procesos de evaluaciónintermitentesdeberíanaportarlaspruebasnecesariasparacomprendereldesempeñodelplan.Esimportantequelainformaciónproporcionadaporestosprocesosnoseaignorada.Las revisiones temporales de los aspectos fundamentales del programa son una buenamanera de asegurar que las tendencias y cualquier necesidad de ajuste del plan seanidentificadasanticipadamente.Deberíaserestablecidounprogramaderevisionesparagarantizarquelaspersonasconresponsabilidades estratégicas se mantengan informadas del progreso y tengan laoportunidaddetomarmedidasparaajustarelplansiesnecesario.Loscambiosimportantesqueseproduzcanenlosaspectospolíticos,económicosodeotrotipo en el contexto del programa, pueden resultar en la necesidad de revisionesprogramadas para considerar si es necesario adoptar medidas para modificar el planestratégicoPreparaciónLos procesos de revisión funcionanmejor cuando están bien gestionados y cuando losparticipantesestándispuestosacontribuirconlarevisiónytomardecisionesbasadasenlasevidencias.Previoacualquierrevisión,lainformaciónnecesariaquepermitaalosparticipantestomardecisionesdebeestardisponible.Lossistemasde IMdebensercapacesdeproporcionarinformación completa, precisa y actualizada cuando se requiera. La validez de lasdecisiones tomadas durante los procesos de revisión depende en gran medida de lavalidezdelainformaciónutilizadaparaapoyaresasdecisiones.UnaeficazQMdentrodelIMS es esencial para la fiabilidad del proceso de revisión y, por extensión, para todo elprocesodeplaneaciónestratégica.Comosehaseñaladoanteriormenteenestedocumento,elIMSnoessólounsoftwareinformático,sinotodoelsistemaquepermitelarecolección,almacenamiento, recuperación y análisis de datos e información pertinentes. El IMSincluyemedicionesdelapertinencia,laexactitudylafiabilidaddelosdatos.La información sobre los KPI seleccionados (incluyendo las tendencias con el paso deltiempo), los resultadosde las evaluacionesyotros comentariosde los actores claves, eldesempeñoenrelaciónalosobjetivos,ylasevidenciasdelosprogresoshaciaellogrodelosobjetivosymetasestratégicos,todosdeberíanestardisponiblesparalosparticipantesdelarevisión.Lapreparacióndeberíagarantizar laparticipaciónde todos losactoresclaves ‐aquelloscuyo acuerdo es necesario para todas las decisiones que se vayan a tomar –. Se debeacordarydistribuirconantelaciónunaagendaclarayfocalizadaconlosparticipantesdelarevisión.ProductosLasaccionessonlosproductosprincipalesdecualquierprocesoderevisión.Losdetallesdecadaaccióndeberíanincluirquiéneselresponsabledelamisma,quésehará,cuándosellevaráacabo,ycómoseconfirmaráalórganoderevisiónquelaacciónfuerealizada.

LarevisióneselpuntoenelcualelcicloPDCAsecierraydondecomienzaelsiguientegiroenelciclodelaplaneaciónestratégica.4.3ACTUALIZANDOYMEJORANDOUNPLANESTRATÉGICOEXISTENTECuando el proceso de revisión cierra el círculo de mejora de la calidad del PDCA, seproporcionainsumosimportantesparalapróximafasedeplaneación(Capítulo1deestapublicación).Estospuedenseren formade recomendaciones, sugerenciaso, enalgunoscasos;requerimientosformales.Quienesparticipendelaredaccióndelanuevaversióndelplan estratégico deberían tener presentes los resultados del proceso de revisión yreflejarlosadecuadamenteenlaactualizacióndelplan.4.4APRENDIZAJEYMEJORAMIENTOCONTINUOUna característica clave de cualquier sistemade IM,QM,RBMo PCM es el concepto deaprendizaje ymejoramiento continuo. Este concepto se aplica a todos los niveles de unMAPysetraduceencambiosenprocedimientosoperativos,endecisionessobrelacomprade nuevos equipos y en el desarrollo de las capacidades nacionales. Tiene la mismaimportanciadentrodelprocesodeplaneaciónestratégicaquecualquierotroaspecto.

FIGURA 7 CICLO DE MEJORAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Larevisiónylacorreccióndelplanestratégiconodeberíanimplicarsolamenteretocarlaúltimaversiónconalgunoscambiosdemenorimportancia;deberíaconsiderarunanálisisexhaustivodetodoslosaspectosdelplan,desdesusmetas,objetivosyresultadoshastalosenfoques,prácticasypolíticasquesedeseenfomentarenelMAP.Siempre habrá cambios significativos durante el ciclo de vida de un plan estratégico –entreotrascosasporqueelMAPdeberíahaberlogradoalgunosresultadosconcretosenelentretanto.Losplanesestratégicosnodeberíanserdesarrolladossóloporqueseesperaqueexistauno, sinoporqueabordanaspectos importantesde la seguridadhumanay eldesarrollo socio‐económico. Los planes estratégicos importan, y pueden tener graninfluencia en la eficiencia y eficacia con que se gasten los fondos. Los encargados de laplaneaciónestratégicaestánmoralyprofesionalmenteobligadosadesarrollarlosmejoresplanes estratégicos que puedan elaborar y de buscar oportunidades para mejorarconformeavanceeltiempo. Una cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo se crea a través de un fuerteliderazgodesdelagerenciadelMAP,asícomoatravésdelapoyodelosactorespolíticos,donantes y ONG. Esta cultura también se desarrolla mediante la evidencia de que elcambioesposibleysellevaacabocuandosevequeesnecesario.Elplanestratégiconecesitaserclaro,creíbleycoherente,perotambiénnecesitaelespaciopara ser flexible en tanto y cuando las circunstancias cambien. El aprendizaje ymejoramientocontinuoenunMAPseestablecenatravésdelacreacióndesistemasdeIMparaapoyarelmonitoreocontinuo,larealizacióndeevaluacionesaintervalosadecuados,y garantizar que las revisiones se lleven a cabo para considerar y actuar sobre losresultadosyconclusiones.

4.5GESTIÓNDELRIESGOENLAPLANEACIÓNESTRATÉGICAElriesgopuedeserdefinidocomo"elefectodelaincertidumbresobrelosobjetivos"44.Laplaneaciónestratégicacomprende la identificacióndemetasyobjetivosy la tomade lasdecisionesnecesariasparaalcanzarlos.Los procesos de revisión se asocian a menudo con la identificación de los riesgosestratégicos y su gestión. Los riesgosen la implementación efectivadelplanestratégicopuedensurgirdemuchasfuentesdiferentes,incluyendo: políticas‐cambiosenlasintencionesdelgobierno;guerracivilyconflicto;

inseguridad; económicas‐cambiosenladisponibilidaddelosfondosnacionalese

internacionales; desastresnaturales‐terremotos,sequía,elhambre,enfermedades;y gestión‐cambiosdepersonal,deficienciasencapacidades,fallasdelossistemas.

Laconvenienciadelplanestratégicodependeengranmedidadelcontextoydelentornoenelquese implementa.Cambiossignificativosenelcontextooenelambienteinfluyensobreelplanyelprograma (parabienoparamal).Laprobabilidaddeocurrenciay lasconsecuencias de estos cambios deben ser considerados por los encargados de laplaneaciónestratégicaparaasegurarque: elplantomaencuentalascircunstanciasimperantes loscambiosenelcontextooenelentornoquerequeriríandeunajusteenelplan

seanidentificadosyquelosplanesdecontingenciasellevenacabo.ElprocesoderevisióndeberíaincluirlaidentificaciónyevaluacióndelosriesgosparaelMAPylasposiblesconsecuenciasquepuedanrequerircambiosenelplanestratégico.Losprocesos de revisión también pueden identificar los controles (definidos éstos como"medidas que modifican el riesgo ')45que puedan ser aplicados para reducir laprobabilidadolasconsecuenciasdeloscambiosqueafectanalMAP.Cuandoelprocesoderevisiónidentificaloscontrolesderiesgoimportantes,éstosdebensercomunicadosalosencargados de la planeación estratégica para que puedan ser tenidos en cuenta en elprocesodeplaneación.ElanálisisDOFA,yotrasherramientasidentificadasenloscapítulos1y2,puedenayudaralosencargadosdelarevisiónyplaneaciónatenerunenfoqueobjetivoyexhaustivoparalaidentificaciónyevaluaciónderiesgosestratégicos.

44ISO31000:2009(E)GestióndeRiesgos–PrincipiosyLineamientos.sección2.1 45 ISO31000:2009(E),sección2.26.

Capítulo5

CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

La planeación estratégica es un proceso cíclico que incluye el desarrollo,implementación,evaluaciónyrevisióndelplanestratégico.

Normalmente un plan estratégico tiene una vida útil de tres a cinco años, aunquealgunos países escojan períodos más largos. Los encargados de la planeaciónestratégicanecesitanevaluarquéplazoeselmásapropiadoparalascircunstanciasdesupropiopaís;unaduracióndemasiadocortapuedeimponerunacargainnecesariaeineficientepara el personal delMAPy laspartes interesadas; unaduración extensa,hacequeelplanseasusceptibleacambiosenelcontextoquelorodea.

Elprocesodeplaneaciónestratégicaesrelativamentefácildedescribir,peropuedeserdifícil de aplicar.Muchas partes interesadas, cada una con sus propias preferencias,necesidadesysolicitudes(aveces incompatibles)estarán involucradasenelprocesodeplaneaciónestratégica.Losmásaltosdirectivosde laNMAAodelMACnecesitantener la experiencia, la credibilidad y las habilidades necesarias, para llevar a laspartesinteresadasunplanestratégicoconsensuado,realistayapropiado.

Seleccione a los encargados de la planeación estratégica con cuidado; ellos debenganarse el respeto de las partes interesadas y tener la autoridad y las habilidadesnecesariaspara lograrel consensodentrodeunaampliagamadegruposde interésinternosyexternos.

Los planes estratégicos deben abordar los aspectos de mayor nivel del MAP en elmedianoylargoplazo;cuestionesdedetalleydeplaneaciónacortoplazoseabordanmejoratravésdeplanesdetrabajoydeplanesespecíficosdelaorganización.Elplanestratégico proporciona unmarco en el cual los gerentes operativos pueden tomardecisionesacercadelaimplementacióndesusproyectosytareasindividuales.

El proceso de planeación estratégica debería ser participativo; un amplio grupo deactoresdeberíantenerlaoportunidaddecontribuirconelprocesodeplaneación;laspartesinteresadasprincipalesymásimportantesdeberíanparticipardirectamenteenlatomadedecisionessobreelplanestratégico.

Elprocesodeplaneaciónestratégicadeberíasertransparente;laspartesinteresadasdeberían entender (y aceptar) el proceso de planeación estratégica en sí, y laracionalidaddetrásdelasdecisionesespecíficasadoptadasenelplanestratégico.

Asegúrese de que se tiene tiempo suficiente para obtener aportes de las partesinteresadasdurantelasfasesdediscusiónyredaccióndelprocesodeplaneación.

La importancia de incorporar las cuestiones de género y diversidad durante laplaneación,laimplementación,ydentrodelosprocesosdemonitoreoyevaluación,nopuedeserexagerada.Lasperspectivasdegéneroydiversidaddeberíanreflejarseenelpropioplanestratégico,yensuposteriorseguimientoyrevisión.

El plan estratégico debe reflejar el contexto actual ‐nacional e internacional‐ que lorodea; debe dejar un margen adecuado para los cambios probables y posibles quepodríanocurrirdentrodeesecontextodurantelavigenciadelplan.

El plan estratégico debería incluir mecanismos para operacionalizar' actividades 'realizadas en el MAP. Una declaración clara de la visión, con metas apropiadas y

objetivos asociadosdebería proporcionar a los gerentes una comprensión clara delpropósito y de los objetivos de su trabajo. Los gerentes necesitan una apropiadaautoridaddelegadaparasercapacesdeperseguiresosobjetivosdentrodesusáreasderesponsabilidadesespecíficas.

Establezca objetivos SMART sobre los cuales los gerentes y las partes interesadaspuedanmediryentendereldesempeño.

El plan estratégico debería ser un documento vivo, no algo que recoja polvo en unarchivo. Debería proporcionar una orientación continua a los directores deoperaciones y dar a las otras partes interesadas una imagen clara delMAP y de sudirección.

Asegúresedequeel IMSpuedasatisfacer lasnecesidadesde losgerentesen todoelMAP,inclusoanivelestratégico–Lacalidaddelaplaneacióndependedelacalidaddelainformacióndisponibleparalosencargadosdelaplaneación.

Supervise el plan estratégico; seleccione KPI relevantes y significativos y asegúresequeexistanprocedimientosyprocesosadaptadosalIMS,listosparaactualizarseyserdifundidos.AsegúresedequeelIMScontrolalacalidaddelainformaciónentodaslasetapas,desdelaidentificacióndelosrequisitosdeinformaciónyrecoleccióndedatos,atravésdesucotejoyanálisis;hastalaexposiciónydifusióndeinformes,indicadoresyotrosmediosdecomunicación.

Lascomputadorassonherramientasútilesparaelanálisisy laexposicióndedatoseinformación.Tengaencuentaelusodeherramientasdesoftwaredeltipo"inteligenciaempresarial" tales como MINT, para ayudar a los administradores a entenderdiariamente cómo el desempeño del MAP se compara con el plan. Si un análisissencillousandohojasdecálculodetipoExcelpuedeofrecertodoslosKPIrequeridos,entoncesnohaynecesidaddebuscarmayoresrendimientos.

Evaluarelplanestratégico;aplicalosestándaresDACparaobtenerunacomprensiónmásfiabledecómoeseldesempeñodelMAPycómosepuedemejorarelprocesodeplaneaciónestratégica.

Revisar el plan estratégico; en intervalos apropiadosdurante toda su vida útil, perotambiéncadavezqueelcontextodetrabajocambiesignificativamente.Asegurarqueel plan sigue siendo pertinente y viable; no permitir que el plan se convierta enirrelevanteuobsoletomientrasseproduzcancambiosenlasituación.

Comunicarse con las partes interesadas en todas las etapas del ciclo de planeaciónestratégica;informarlesdeloqueestápasando,ytambiénbuscarlaretroalimentacióndeellosparaentendermejorquéesloqueestábienyquepodríamejorarsedentrodelprocesodeplaneaciónestratégica.

FUENTESYLECTURASADICIONALES

PlaneaciónEstratégica;estudiodecasosyejemplosdePlanesEstratégicos

EstrategiaNacionalparalaAccióncontraMinasenSriLanka(MinisteriodeDesarrolloEconómico,GobiernodeSriLanka,2010).

EstrategiadeAccióncontraMinasdeBosniayHerzegovina2009‐2019(Bosniay

HerzegovinaConsejodeMinistros,2008). PlanNacionaldeAcciónContraMinas2008–2014(RepúblicadeMozambique,

MinisteriodeAsuntosExterioresyCooperación,InstitutoNacionaldeDesminado).

PlanEstratégicoNacionaldeAcciónContraMinasenlaRepúblicaDemocráticadelCongo2012–2016(MinisteriodelInteriorySeguridad,Agosto2011).

EstrategiaNacionaldeAccióncontraMinasdeSudándelSur2012‐2016(Oficina

delPresidente,AutoridaddeAccióncontraMinasdeSudándelSur,febrerode2012).

RepúblicaSocialistadeVietnam,PlanNacionaldeAcciónContraMinasPeriodo

2010–2015(OficinadelPrimerMinistro,Abril2010).

PlanEstratégicoNacionalparaelSectordeMUSEenlaRepúblicaDemocráticaPopulardeLaos2010–2020“ElCaminoSegurohaciadelanteII”(Vientiane2009).

PlanEstratégicoNacionaldeAcciónContraMinasdeTayikistán2010–2015

“Protegiendo la Vida y Promoviendo el Desarrollo” (Comisión Nacional para laImplementacióndelDerechoInternacionalHumanitario,CentrodeAcciónContraMinasdeTayikistán,Febrero2010).

GuíaparalaTransicióndelaresponsabilidaddelosProgramasdeAcciónContra

MinashacialasAutoridadesNacionales(GICHD,2013).

EstudiodeCasos

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:Afganistán(GICHD,2014)

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:Tayikistán

(GICHD,2014)

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:RDPLaos(GICHD,2014)

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:Mozambique

(GICHD,2014)

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:Vietnam(GICHD,2014)

LaPlaneaciónEstratégicaenlosProgramasdeAcciónContraMinas:RDC(GICHD,

2014)

Géneroydiversidad

ElGéneroyelProgramadeAcciónContraMinas:www.gmap.ch UNSCR1325(2000):Participacióndelasmujeresentodoslosnivelesdetomade

decisiones; protecciónde lasmujeres yniñasde la violencia sexual yde género,prevención de la violencia contra las mujeres a través de la promoción de losderechosdelamujer,laresponsabilidadylaaplicacióndelaley;laincorporacióndelaperspectivadegéneroenlasoperacionesdepaz.

UNSCR1820(2008);1888(2009);1889(2009)

GestióndelCiclodeProyectos(PCM),tomadedecisionesygestiónbasadaenlosresultados(RBM)

MétodosdeentregadelaAyudadeEuropeaid.ManualdeGestióndelCiclodeProyectos,marzode2004.

Manualdeinstrumentosdedecisión,ProyectosHumanitariosdeAccióncontraMinas (Centro de Información de Acción contra Minas de la Universidad JamesMadison)

Manualdelagestiónbasadaenresultados(GrupodeDesarrollodelasNacionesUnidas,Octubre2011)

LaDeclaracióndeParíssobrelaEficaciadelaAyuda(OCDE,2006)46 EstándaresdeCalidadparalaEvaluacióndelDesarrollo(OCDE) CapacityWORKS,ModelodeGestióndelaGTZparaelDesarrolloSostenible(GTZ,

enerode2011)

Laevaluacióndelasactividadesdefomentodelapazensituacionesdeconflictoyfragilidad–mejorandoelaprendizajeparamejorar losresultados(OCDE,octubrede2012)

Priorización InformebrevesobreestablecimientodeprioridadesdelGICHD(www.gichd.org)

PlanesdeAcción

PlandeAccióndeCartagena2010–2014,Finalizandoelsufrimientocausadoporlasminasantipersonales(SegundaConferenciadeRevisióndelosEstadosPartedela Convención para la Prohibición del Uso, Almacenamiento, Producción yTransferenciadelasminasantipersonalysobresudestrucción,2009).

PlandeAccióndeVientiane(adoptadoel12deNoviembrede2010)

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