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GUÍA PARA LA FORMULACIÓN

DEL POA Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2013)

BANCO CENTRAL DE BOLIVIAGerencia General

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión

La Paz, agosto de 2012

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Guía para la Formulación del POA y Ppto 2013 Banco Central de Bolivia (BCB)

Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/30

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2013

INTRODUCCIÓN. La Guía de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto Institucional (Ppto) fue elaborada por la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), en concordancia con las Normas Básicas y los Reglamentos Específicos de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, así como los procedimientos complementarios sobre el tema. La presente Guía está compuesta por cuatro partes: La primera referente al Marco General de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, la segunda al proceso de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA), la tercera a la formulación del Presupuesto Institucional (Ppto) y la cuarta a la revisión y aprobación del POA y Ppto.



PRIMERA PARTE MARCO GENERAL

1.1. OBJETIVO DE LA GUÍA. Esta Guía pretende servir como documento de referencia en el proceso de Formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y del Presupuesto (Ppto) del Banco Central de Bolivia (BCB) para la gestión 2013. 1.2. ALCANCE. La presente Guía es de aplicación obligatoria por todas las áreas orgánicas del BCB, durante el proceso de formulación del POA y del Ppto 2013. 1.3. MARCO LEGAL. • Constitución Política del Estado. • Ley Nº 1670 del Banco Central de Bolivia (BCB). • Ley Nº 1178 de Administración y Control Gubernamentales (SAYCO). • Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN). • Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública (SNIP). • Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones (NB-SPO). • Normas Básicas del Sistema de Presupuesto (NB-SP). • Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones del BCB (RE-SPO). • Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto del BCB (RE-SP). 1.4. MARCO ESTRATÉGICO. • Plan Estratégico Institucional del BCB (2013-2017). • Plan Nacional de Desarrollo (Estructura Programática del PND establecido en las Directrices). 1.5. DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO. • Clasificador Presupuestario 2013 del BCB (Ingresos y Gastos). • Directrices de Formulación Presupuestaria 2013 y Clasificadores Presupuestarios 2013

emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). 1.6. DEFINICIONES UTILIZADAS. Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la elaboración del Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social. Asimismo, tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna, para el seguimiento y evaluación de los objetivos y operaciones previstos en el Programa de Operaciones Anual. Sistema de Presupuesto (SP): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social.



Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público, definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar, sujetos a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en la norma de creación para contribuir al logro de los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos Niveles.

Mandato Legal del PEI: Está compuesto por las leyes, normas relacionadas y el instrumento legal de constitución de una entidad, del cual se extracta lo relacionado con su creación Mandato Social y Político del PEI. Implica identificar las políticas del Plan Nacional de Desarrollo (PND), y de los planes sectoriales (PDS), relacionados con la entidad, para determinar su contribución a las políticas de los planes de desarrollo, a través de sus áreas orgánicas.

Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual es el instrumento que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias, estima el tiempo de ejecución, determina los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a obtenerse. El Programa de operaciones de la entidad es la consolidación de los Programas de Operaciones Anuales de las áreas orgánicas. El POA contribuye a viabilizar los objetivos estratégicos y estrategias establecidos en el PEI del BCB. Misión: Es la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación. La misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de municipalidades y otras disposiciones legales sobre organización del Sector Público.

Objetivos Estratégicos: Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar el BCB en el mediano plazo y largo plazo. Estrategia: Es la ruta clave conformada por un conjunto de acciones articuladas y necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos. Permiten definir el cómo lograr el objetivo con efectividad y acierto. Generalmente surgen de un análisis de las capacidades internas de una organización, del entorno en el que se desenvuelve y supone la selección de las mejores alternativas. Objetivos de Gestión: Son resultados o compromisos de acción que la entidad pretende alcanzar en una gestión anual. Sirven de fundamento, dirección y medida para las operaciones a ejecutarse en el BCB. Contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través de la operativización de las estrategias definidas en el PEI del BCB Los Objetivos de Gestión pueden ser de “Funcionamiento” o “Desarrollo”:

Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades específicas del BCB, que tienden a ser de carácter recurrente, operativo y administrativo.

Desarrollo: Son aquellos que conducen al mejoramiento, optimización e introducción de innovaciones, destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la entidad, pudiéndose considerar objetivos de inversión. Particularmente, estos objetivos son los que contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias del PEI en cada gestión.



Resultados: Están dados por la producción total (cantidad de productos) generada por un área orgánica durante una gestión. Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los objetivos de gestión. Metas: Son resultados concretos que se esperan alcanzar durante el proceso de ejecución del Programa de Operaciones Anual y son verificables en base a los indicadores establecidos. La redacción de una meta debe precisar claramente el producto, la cantidad y el estado en que será evaluado durante la gestión (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc.) Las Metas pueden ser “Propias” o “A Demanda”:

Propias: Son aquellas metas cuya ejecución se encuentra controlada por el área orgánica, y es posible determinar claramente la cantidad y los plazos en los que los productos serán generados (Ej. planes, programas, documentos, proyectos, etc.).

A Demanda: Son aquellas metas que responden exclusivamente a las demandas o requerimientos externos al área orgánica, o a situaciones coyunturales, en las que no es posible identificar con precisión la cantidad y los plazos en los que los productos serán recibidos para su respectiva atención (Ej. Atención de requerimientos de bienes y servicios).

Indicadores: Son índices cuantitativos y/o cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado) que permiten verificar el logro o consecución de los objetivos; identificar si existen desviaciones entre lo programado y lo ejecutado; y deducir cuál es la situación actual en relación al logro de los objetivos. Los Indicadores pueden ser de “Eficacia”, “Eficiencia” o “Economía”:

Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos y se calculan dividiendo el resultado obtenido en la gestión entre el resultado esperado en el POA al iniciar la gestión.

Indicadores de Eficiencia: Miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos empleados.

Indicadores de Economía: Miden el aprovechamiento en la utilización de los recursos (costos), comparando los recursos programados en la gestión versus los recursos empleados.

Recursos: Son insumos necesarios e indispensables para el cumplimiento de una meta (recursos financieros, humanos, materiales, etc.). Productos: Constituyen los resultados de un proceso, los mismos pueden expresarse en bienes, servicios o normas.

Bienes: Son productos físicos y tangibles; por ejemplo: un camino, una posta, un canal de riego, un alcantarillado, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el uso, por lo que requieren mantenimiento rutinario.

Servicios: Son productos que se caracterizan por ser intangibles, no pueden poseerse físicamente, generan comodidades, beneficios o satisfacciones; por ejemplo: la atención de trámites, vacunaciones, alumbrado público, etc.



Normas: Son las reglas que la entidad produce para regular la producción de bienes o servicios a su interior o con referencia a los otros actores sociales o para la sociedad en su conjunto; por ejemplo: ordenanzas municipales, reglamentos de pagos, etc.

Presupuesto (Ppto): El Presupuesto es un instrumento de planificación económico-financiero de corto plazo, en el que se expresan objetivos y metas del sector público que son establecidos en programas operativos anuales, destinados a generar productos (bienes, servicios y normas), mediante la combinación adecuada y eficiente de los recursos. Por otro lado, el presupuesto es también entendido como una herramienta básica, en la que se define, expresa, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la responsabilidad que se les asigna en materia de generación de productos (producción de bienes, prestación de servicios y generación de normas), así como en la administración de los recursos reales y financieros que se requieren para el logro de dichos objetivos. El presupuesto debe estar orientado a viabilizar el logro de los objetivos, operaciones y metas del POA y, por ende, de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI. El Presupuesto puede ser de “Ingresos” o de “Gastos”:

Presupuesto de Ingresos: Este presupuesto comprende la estimación de los ingresos corrientes que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario y de los recursos de capital, así como la determinación de las fuentes de financiamiento de las instituciones del sector público. Los recursos tendrán carácter indicativo, excepto en el caso del endeudamiento que tendrán carácter limitativo Presupuesto de Gastos: Establece los límites máximos de gasto y se expresa mediante asignaciones para gasto corriente y de capital, las destinadas al servicio de la deuda y a otras aplicaciones financieras, clasificadas y detalladas en la forma que indiquen los respectivos reglamentos e instructivos. El presupuesto de gastos debe ser estructurado en base a la técnica del presupuesto por programas y considerar los requerimientos de los Sistemas de Administración y de Control y de los Sistemas Nacionales de Planificación y de Inversión Pública.

Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático de POA y Presupuesto (SIPP) que sirven para respaldar el cálculo de las diferentes partidas presupuestarias (gastos e ingresos). Clasificadores Presupuestarios: Los clasificadores Presupuestarios se constituyen en planes de cuentas del Sistema de Presupuesto, mediante los cuales se ordena, se registra y se presenta la información de carácter presupuestario, que será utilizada para distintos fines y tipos de análisis. A partir de este clasificador el BCB elabora su propio Clasificador Presupuestario a objeto de que las áreas orgánicas identifiquen correctamente las partidas presupuestarias a ser utilizadas en el cumplimiento de sus objetivos, el cual es preparado por la SPCG y consensuado con la GADM. Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad cabeza de área y por varias unidades orgánicas dependientes, que cuenta con objetivos de gestión y funciones específicas. Áreas Centralizadoras: Son las áreas que concentran los demandas y requerimientos de otras áreas y que, de acuerdo a su competencia o especialización, los incluyen en sus propios POAs y Pptos para su posterior reasignación.



1.7. RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA Y PPTO EN EL BCB. En el proceso de Formulación del POA y Presupuesto del BCB, participan diferentes áreas y unidades orgánicas con responsabilidades específicas de acuerdo a sus competencias: • El Directorio, como máxima instancia resolutiva del BCB tiene la atribución de aprobar el

Programa de Operaciones Anual (POA) y el Presupuesto Institucional (Ppto), mediante la emisión de una Resolución.

• La Gerencia General tiene la responsabilidad de establecer lineamientos (Cronograma, guías

e instrumentos) para la formulación del POA y Ppto, para su posterior consideración y aprobación por parte del Directorio. Asimismo, emite una Circular en la que se difunde el cronograma de actividades para la formulación del POA y del Ppto, los plazos de las diferentes etapas y las fechas de realización de los Talleres de asesoramiento.

• Las Áreas Orgánicas mediante los máximos ejecutivos de área, tienen la responsabilidad de

formular el POA y el Ppto de su área, estableciendo la adecuada relación con el PEI, de manera que se viabilicen anualmente los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidos en el PEI.

• La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG) tiene la responsabilidad de

coordinar el proceso de formulación del POA y el Ppto, mediante la elaboración de metodologías e instrumentos, así como la revisión y ajuste de ambos documentos, la verificación de la aplicación de los lineamientos emanados por la Gerencia General, preparación de la documentación de respaldo para su aprobación por parte del Directorio, así como la remisión del POA y Ppto al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). Asimismo, tiene el rol de asesorar técnicamente a las áreas orgánicas en la aplicación de los criterios metodológicos para la formulación del POA y el Ppto.

• La Asesoría de Política Económica (APEC) tiene la responsabilidad de apoyar en la

compatibilización de las metas económicas contenidas en el Programa Monetario, con los objetivos de gestión que incluyan las áreas sustantivas del Banco en el POA. Asimismo, debe estimar el tipo de cambio y la UFV, ambas como base de cálculo para la formulación del POA y Ppto.

• La Gerencia de Sistemas (GSIS) tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP

de acuerdo a las nuevas disposiciones, políticas de seguridad informática y/o requerimientos propios del proceso, para lo cual debe disponer de personal de apoyo que permita llevar adelante el proceso de acuerdo al cronograma previsto.

Asimismo, tiene la responsabilidad de actualizar los precios de los insumos bajo su competencia, y centralizar los requerimientos de hardware y software genérico.

• La Gerencia de Administración (GADM) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de

los insumos, en base a los registros de almacenes y compras. De acuerdo a esta información, las áreas orgánicas podrán determinar el importe de sus partidas para la formulación de sus metas. Asimismo, tiene la responsabilidad de centralizar los requerimientos de bienes y servicios en base a la solicitud de las áreas y la información histórica existente.

• La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) tiene la responsabilidad de actualizar los precios

de pasajes, viáticos y tasas (según las necesidades) en base a los precios de mercado. De acuerdo a esta información, deberá centralizar los requerimientos de pasajes y viáticos para viajes al interior o exterior. De la misma manera, centralizará los requerimientos de personal (para la elaboración del Plan de Personal), los requerimientos de pasantías, así como la identificación de necesidades de capacitación, la cual será consolidada en el Plan de Capacitación.



1.8. SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP). Para fines de formulación del POA y Ppto 2013, el BCB cuenta con el Sistema Informático de POA y Ppto (SIPP) como una herramienta de apoyo para el registro y consolidación de la información, el cual se encuentra integrado al Sistema de Contabilidad Institucional (COIN).

Anualmente, la SPCG capacita a los usuarios del SIPP sobre el manejo y aplicación de acuerdo a un cronograma de actividades. De esta manera, el SIPP es habilitado en los procesos de formulación del POA y Presupuesto, para la introducción de la información concerniente a los Objetivos de Gestión (vinculados a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI), Operaciones, Metas, Resultados (Productos: bienes, servicios y normas) cronograma, medio de verificación y responsables, bajo las siguientes características: • Los Objetivos Estratégicos y Estrategias contenidos en el PEI del BCB, se hallan insertos

en el SIPP, de los cuales deben desprenderse los objetivos de gestión, de forma que contribuyan a su logro y se pueda medir anualmente esta contribución.

• La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que

servirán de base y vínculo entre el POA y el Presupuesto. Considera los lineamientos del PGDES (PND) y del PEI.

• Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de

dependencia, de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones (MOF). • Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme a lo establecido en los

Clasificadores Presupuestarios emitidos por del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), y el Clasificador Presupuestario del BCB, las partidas se encuentran clasificadas en Grupos presupuestarios por Fuente de Financiamiento y por Objeto del Gasto.

• Base de Datos de Partidas, Insumos y Precios: El SIPP contiene una base de datos con la

relación de insumos, materiales y precios unitarios (actualizados anualmente por las áreas centralizadoras) que serán utilizados para vincular las partidas con las metas del POA. Todos los insumos y materiales se encuentran relacionados a cada una de las partidas presupuestarias, según lo establece el Clasificador Presupuestario del BCB. En caso de no existir algún insumo, éste puede solicitarse a la SPCG para su habilitación.

La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y servicios, y se establece el valor de cero “0” cuando el precio es variable, el cual debe ser estimado por cada área orgánica.

• Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de

Objetivos, Operaciones, Metas, partidas, insumos y responsables. Asimismo, permite la consolidación de la información global del POA y Ppto del BCB.



Perfiles de ingreso al SIPP (Formulación): En todos los casos, las áreas orgánicas son responsables de la integridad y el respaldo de la información registrada, para lo cual se han definido los siguientes perfiles1: a) Operador de Insumos (OPINSU): Responsable de actualizar la información de insumos

(Articulación a las partidas con insumos, unidad de medida, precio referencial). Este perfil es asignado de forma temporal, únicamente al personal responsable de ingresar los precios referenciales (GADM, GSIS y GRH) de los bienes y servicios a ser formulados en el POA.

b) Operador (OPSEG): Responsable del registro de la formulación (Objetivos de gestión,

operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos), así como la modificación de dicha información en el SIPP). Este perfil será asignado a los Jefes de Departamento como responsables directos de registrar la información de la formulación del POA y Ppto.

Nota: En el caso de suplencias, los servidores públicos que cumplan funciones como interinos, a nivel de Gerentes, Subgerentes o Jefes de Departamento, deben solicitar los perfiles correspondientes con carácter temporal para el registro u autorización de reportes en el SIPP.

c) Autorizador (AUTOSEG): Responsable de la revisión y autorización de la formulación

(Objetivos, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos) registrada por el operador. Este perfil debe ser asignado a los máximos ejecutivos de las áreas orgánicas como responsables directos de la formulación, seguimiento y ajuste del POA y Ppto del área orgánica (Asesor y Gerentes). En el caso de los Subgerentes que no dependan directamente de una Gerencia, se les podrá asignar este perfil previa solicitud.

d) Administrador (ADMFORMUL): Responsable de la administración del sistema, control de

usuarios, apertura y cierre de periodos de formulación, verificación de reportes y emisión de reportes consolidados. Este perfil debe ser asignado únicamente al personal de la SPCG.

Para la solicitud de perfiles, los servidores públicos podrán ingresar al portal de “Acceso a Aplicaciones” de la IntraBCB, y llenar la información correspondiente. Una vez firmada la solicitud, deberán remitirla a la SPCG para su verificación respectiva y posterior activación por parte de la Gerencia de Sistemas (GSIS)

1 La Asignación de perfiles requiere previamente que el área presente el “Formulario de control de accesos al SIPP”, debidamente llenado y firmado para la verificación y validación por parte de la SPCG y posterior aplicación por parte del Departamento de Seguridad Informática.



SEGUNDA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL

Las etapas del proceso de formulación del POA se reflejan en el siguiente esquema:

ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. Como inicio del proceso de formulación del POA, la SPCG organiza un Taller de Evaluación del Plan Estratégico Institucional, donde se analiza la vinculación del Mandato Social y Mandato Legal como bases para el ajuste del PEI, así como la evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias a través de los resultados de ejecución del POA. Los talleres de evaluación del PEI fueron realizados en la semana del 16 al 20 de abril y fueron presentado por las áreas orgánicas el 26 de abril, identificando los resultados concernientes al grado de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidas en el PEI 2008–2012, a través de los resultados de la ejecución de los Programas de Operaciones Anuales comprendidos en dicho período. La razón fundamental de esta evaluación es poder identificar las acciones o temas que deben ser considerados como prioritario para las próximas gestiones, como línea base del trabajo para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas de cada una de las áreas orgánicas del BCB. Los resultados de la evaluación del PEI 2008-2012, se plasman en el siguiente cuadro, que se constituyó en el insumo fundamental para la formulación del PEI 2013-2017, y servirán de base para la formulación del POA 2013:



BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PEI 2008-2012)

Cod Prog

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

ÁREAS INVOLUCRADAS

EVALUACIÓN (%)

(10

)

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MA

MO

NE

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RIO

Y F

INA

NC

IER

O

(1) El BCB mejora la eficiencia y la efectividad de las políticas monetaria y cambiaria en el control de la inflación para contribuir al desarrollo económico y social.

(1.1) En coordinación con la política económica determinada por el Órgano Ejecutivo, determinar y ejecutar una política monetaria efectiva para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional

APEC, GOM, GOI 100%

(1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de la política monetaria y cambiaria determinados en coordinación con la política económica del Órgano Ejecutivo.

APEC, GOI 100%

(1.3) Desarrollar e implementar políticas que incentiven el mayor uso de la moneda nacional.

APEC, GOM 99%

(1.4) Institucionalizar los mecanismos de coordinación con el Órgano Ejecutivo para determinar las políticas monetaria y cambiaria del país.

APEC 100%

(2) El BCB en el marco del modelo económico plural y productivo, contribuye al desarrollo económico y social sostenible

(2.1) Promover la estabilidad del sistema financiero y su contribución al desarrollo económico y social, priorizando la demanda de servicios financieros de los sectores de la micro y pequeña empresa, organizaciones comunitarias y cooperativas de producción.

GEF 100%

(2.2) Promover la seguridad y eficiencia de los sistemas de pagos y de liquidación de valores.

GEF 100%

(2.3) Promover mecanismos sostenibles de financiamiento para el desarrollo económico y social del país.

APEC, GOM, GOI 100%

(2.4) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento

APEC, GOI, GEF 100%

(2.5) Desarrollar análisis y propuestas de carácter sectorial y macroeconómico que constituyan insumos que contribuyan a incrementar el crecimiento potencial de la economía y atenuar las fluctuaciones cíclicas en coordinación con el Órgano Ejecutivo.

APEC 75%

(2.6) Desarrollar análisis y propuestas sobre el modelo económico plural y las formas de organización económica reconocidas en la Constitución Política del Estado.

APEC, GEF 100%

(2.7) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que aseguren la eficiencia en las actividades del BCB.

DIR, PRES, GGRAL, GOM, GOI,

GEF 100%

(00

)

PR

OG

RA

MA

CEN

TR

AL

(3) El BCB es una institución con alta credibilidad, al servicio de las bolivianas y los bolivianos

(3.1) Generar y fortalecer el relacionamiento institucional con actores sociales, económicos, políticos, territoriales y la población en general.

SCRI 79%

(3.2) Desarrollar programas de educación económica, financiera y cultural

SCRI 75%

(3.3) Implementar y fortalecer mecanismos de participación, transparencia, control social y acceso a la información en la gestión del BCB.

SCRI, SPCG 95%

(3.4) Diseñar y aplicar una política comunicacional transparente y pluricultural

SCRI 96%

(4) El BCB cuenta con una cultura organizacional de compromiso con los principios y valores constitucionales

(4.1) Promover el desarrollo integral de las servidoras y servidores públicos y mejorar el clima organizacional, aplicando políticas de gestión parta el vivir bien en el BCB.

GRH 100%

(4.2) Desarrollar e implantar programas de promoción y fortalecimiento de los principios, valores, derechos y deberes constitucionales e institucionales.

SCRI, GRH 100%

(4.3) Promover la descolonización, la inclusión y la interculturalidad en la cultura organizacional del BCB.

GRH 75%

(5) El BCB cuenta con una organización adecuada y flexible para efectuar gestiones financiera, operativa y de tecnologías de información y comunicación eficientes

(5.1) Desarrollar y aplicar las mejores tecnologías de información y comunicación adecuadas que garanticen la continuidad operativa tecnológica.

GRH, GSIS, GAL, GADM

80%

(5.2) Ajustar la estructura organizacional en el marco del rol del BCB, simplificar, los procedimientos e integrar y automatizar los procesos.

SPCG 50%

(5.3) Desarrollar e implementar una gestión integral de riesgos, asegurar la continuidad operativa institucional y la seguridad integral del BCB.

GAUD, DSIN, GADM, GSIS, SPCG

76%

(5.4) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que aseguren la eficiencia y efectividad en las actividades del BCB.

GAUD, SPCG, GAL, GADM, GRH

85%

TOTAL 89%

Estructura Programática articulada al PEI 2013-2017. En el marco de las atribuciones conferidas al BCB, se establece la siguiente estructura programática: • Programa Central: Relacionadas con actividades administrativas y de asesoramiento que

contribuyen indirectamente al logro de la Misión del BCB. • Programa Específico: Relacionadas con actividades sustantivas que contribuyen

directamente al cumplimiento de las atribuciones del BCB, como determinar y ejecutar la política monetaria, ejecutar la política cambiaria, regular el sistema de pagos, autorizar la



emisión de la moneda y administrar las reservas internacionales, y otras definidas en la Ley del BCB (Ley N° 1670).

De esta manera, se logra la vinculación del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI (2013–2017) y POA para la Gestión 2013, con respecto a las atribuciones institucionales definidas en la Constitución Política del Estado y la Ley N° 1670 del Banco Central de Bolivia, de acuerdo a la siguiente tabla:

BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PND – PEI – POA)

(GESTIÓN 2013)

MANDATO SOCIAL (PND)

MANDATO LEGAL

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB (2013-2017)

Sector Política Estrategia Misión Visión Valores Cod Prog OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

(5.0

1)

MA

CR

OEC

ON

OM

ÍA

(5.0

1.1

) Est

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(5.0

1.1

.1)

Man

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ión b

aja

y es

table

CPE, Art. 328 Determinar y

ejecutar la Política Monetaria, ejecutar

la Política Cambiaria, regular

el Sistema de Pagos, autorizar la emisión

de la moneda y administrar las

Reservas Internacionales

Ley N° 1670 del

BCB Funciones como

Autoridad Monetaria, en relación a las

Reservas Internacionales, en materia cambiaria, en relación con el Sector Público, como Agente Financiero del

Gobierno y con el Sistema Financiero

Man

tener

la

esta

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poder

adquis

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NC

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(1) Mejorar la eficiencia y efectividad de las políticas del BCB para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional.

(1.1) Desarrollar e implementar propuestas para perfeccionar la efectividad de la política monetaria para controlar la inflación y apoyar el dinamismo de la actividad económica (1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de la política monetaria (1.3) Desarrollar e implementar políticas que profundicen y consoliden la bolivianización de la economía (1.4) Contribuir al funcionamiento eficiente y seguro del sistema financiero para preservar su estabilidad

(2) Contribuir al desarrollo económico y social del país a través de investigaciones, propuestas y acciones que profundicen el modelo de economía plural

(2.1) Evaluar la sostenibilidad del financiamiento interno y externo para el desarrollo económico y social (2.2) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento y propuestas en temas relacionados con el desarrollo económico y social del país (2.3) Desarrollar propuestas para incrementar las potencialidades y reducir las vulnerabilidades de la economía boliviana (2.4) Promover la inclusión financiera priorizando la utilización de instrumentos de pago alternativos al efectivo y nuevos servicios de pago (2.5) Mantener altos niveles de calidad en la compilación y elaboración de estadísticas y generar encuestas e indicadores económicos a nivel nacional, regional y sectorial

(3) Gestionar eficaz y eficientemente las operaciones de banca central, nacionales e internacionales, relacionadas con el Sector Público y el Sistema Financiero

(3.1) Administrar las Reservas Internacionales con criterios que permitan mitigar riesgos y optimizar rendimientos (3.2) Registrar, generar información y realizar el seguimiento sobre los compromisos del país con relación a la Deuda Externa Pública y las operaciones cambiarias y de comercio exterior (3.3) Promover prácticas de gestión que aseguren la eficiencia de las operaciones monetarias con el sector público y privado (3.4) Administrar la gestión de material monetario y los valores en custodia con personal especializado y tecnologías de información adecuadas (3.5) Gestionar mecanismos de liquidez y garantías para prevenir riesgos sistémicos en el sistema de pagos de alto y bajo valor (3.6) Proveer un sistema de pagos que canalice las operaciones del sistema financiero y del sector público (3.7) Recuperar las acreencias y la cartera recibida en dación en pago, y disponer los bienes realizables



BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PND – PEI – POA)

(GESTIÓN 2013) (Continuación)


MANDATO LEGAL


Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog OBJETIVOS

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Ley N° 1178,

Art. 3 Los Sistemas de Administración y

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(4) Desarrollar e implementar mecanismos de comunicación y relacionamiento institucional internos y externos al BCB para garantizar la coordinación efectiva con los distintos actores.

(4.1) Fortalecer e institucionalizar mecanismos de coordinación con los Órganos del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) para cumplir el mandato constitucional relacionado con el BCB (4.2) Mejorar los mecanismos de coordinación a nivel de los máximos ejecutivos del BCB y desarrollar los protocolos para la representación institucional a nivel internacional, nacional, local (4.3) Desarrollar e implementar el programa de relacionamiento institucional con los diferentes públicos meta (coordinar la agenda y el temario; identificación, contacto y coordinación con actores involucrados, protocolo y organización logística) (4.4) Implementar la política comunicacional del BCB para fortalecer, proyectar y consolidar la imagen institucional del Banco en la percepción de la opinión pública (4.5) Mejorar los mecanismos de coordinación y comunicación interna y externa en sus componentes metodológicos e informáticos

(5) Mejorar el modelo de gestión administrativa bajo criterios de calidad, oportunidad y eficiencia

(5.1) Desarrollar e implementar nuevas herramientas informáticas de gestión que integren el PEI, POA y Presupuesto, en todas sus etapas (5.2) Desarrollar e implementar la automatización de procesos SOA, bajo criterios de simplicidad, flexibilidad y calidad, que generan información en tiempo real (5.3) Desarrollar e implementar programas de fortalecimiento de cultura y clima organizacional basada en valores institucionales (5.4) Generar políticas de gestión de recursos humanos y servicios que promuevan el desarrollo integral de los servidores públicos generando compromiso con la institución (5.5) Proveer y administrar oportuna y eficientemente los bienes y servicios que requieren las áreas orgánicas del BCB (5.6) Desarrollar lineamientos o políticas y ejecutar programas para el mantenimiento de los bienes, y la conservación de su funcionalidad (5.7) Proveer servicios documentales y bibliográficos oportunos que promuevan la investigación y conocimiento (5.8) Adoptar e implementar políticas contables e integrar los sistemas de información financiera, presupuestaria y contable, en el marco de la normativa vigente aplicable a Banca Central, coadyuvando a la toma de decisiones (5.9) Establecer políticas y procedimientos destinados a optimizar la eficiencia en el registro contable de pagos y transferencias que efectúa el BCB al sector público, así como la emisión y envío de información fiscal al Órgano Rector (5.10) Fortalecer la seguridad jurídica eficiente a través del asesoramiento y defensa de los intereses del BCB (5.11) Fortalecer el control interno del BCB a través de evaluaciones objetivas y oportunas



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(GESTIÓN 2013) (Continuación)


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Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

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Ley N° 1178,

Art. 3 Los Sistemas de Administración y

de Control se aplicarán en

todas las entidades del Sector Público

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(6) Consolidar los mecanismos de coordinación efectivos de transparencia y de prevención contra posibles hechos de corrupción, que coadyuven a la gestión del BCB

(6.1) Desarrollar mecanismos que promuevan la participación ciudadana a través del control social, rendición de cuentas (6.2) Promover y ejecutar programas para el fortalecimiento de la ética pública y valores en el BCB (6.3) Facilitar el acceso a la información sistematizada mediante la aplicación de tecnologías de información (6.4) Establecer mecanismos de coordinación y de alerta temprana que permitan prevenir y/o tratar posibles hechos de corrupción

(7) Implementar la gestión de continuidad operativa del Banco Central de Bolivia mediante la integración de la administración de riesgos, contingencias, seguridad, infraestructura y tecnologías de información y comunicación

(7.1) Desarrollar e implantar un modelo de Gestión de Continuidad Operativa, articulado con el tratamiento integral de los riesgos en prevención, medidas para contingencias, seguridad de personas y bienes (7.2) Desarrollar los proyectos de infraestructura necesarios, mejorando las condiciones de desenvolvimiento de la Institución y que coadyuven a la continuidad operativa (7.3) Proveer soluciones y servicios de tecnología de información integrales y adecuados al BCB, bajo normas de seguridad y calidad (7.4) Implementar sistemas de información integrales para automatizar los procesos institucionales, para facilitar la toma de decisiones



2.1. ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL.

En esta etapa, las áreas orgánicas deben realizar el análisis de los resultados de la Evaluación del cumplimiento del PEI 2008-2012, la identificación de los productos requeridos para cumplir con los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017 y la incorporación de los requerimientos de las otras áreas para contribuir al nuevo PEI, las que también se plasmarán como metas de desarrollo en el POA 2013. Luego del trabajo interno de cada área orgánica y de la coordinación con otras áreas, se organizarán los talleres de asesoramiento con cada una de ellas para revisar, consensuar y complementar los objetivos de gestión, operaciones, metas y recursos que serán incorporados en el POA y Ppto 2013 2.1.1. COORDINACIÓN CON ÁREAS Y CENTRALIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS. a) Identificación de los productos para contribuir a viabilizar los objetivos estratégicos

y estrategias del PEI 2013-2017. Cada área orgánica deberá trabajar con las matrices de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017, ubicando los que le corresponden en el marco de sus competencias. En esta matriz ya existe una propuesta inicial de actividades que servirán de base para identificar los resultados que deberán alcanzar en el quinquenio. Posteriormente, deberán incluir en el POA 2013, la porción que corresponda a esta gestión, en términos de objetivos de gestión, operaciones y metas.

b) Análisis de los requerimientos de las áreas.

De acuerdo a las características del área, se realizarán reuniones de coordinación y se elaborarán formatos a través de los cuales se realizará un relevamiento de requerimientos, solicitudes u otra información que permita al área prever en su POA las metas y los recursos necesarios para atender los requerimientos de las otras áreas, de manera que en conjunto se contribuya al logro de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017.

c) Coordinación con las Áreas Centralizadoras.

Durante el proceso de formulación del POA, todas las áreas orgánicas deben coordinar sus requerimientos (insumos) para garantizar la provisión de los mismos en el cumplimiento de sus objetivos, operaciones y metas. De esta manera, la centralización consiste en identificar cuáles insumos serán ejecutados por el Área que formula su POA, y cuáles serán ejecutados y coordinados por las Áreas Centralizadoras en función a las distintas demandas que se presenten.

Los requerimientos de insumos deberán ser enviados a las áreas centralizadoras en base a formularios diseñados para el relevamiento de esta información. Las áreas centralizadoras una vez cuenten con la información, al momento de formular los objetivos de gestión, operaciones y metas, ingresarán los datos al SIPP como insumos propios para la atención de requerimientos de las diferentes áreas.

Aquellos insumos que no corresponde su centralización (consultorías y software especializado), deben ser programados por cada área orgánica, articulado a su objetivo de gestión, operación y meta correspondiente.



La coordinación con Áreas Centralizadoras se deberá realizar de acuerdo a la siguiente tabla:

TIPO DE CENTRALIZACIÓN

INSUMO ÁREA CENTRALIZADORA

FORMA DE PROGRAMACIÓN

Centralización por coordinación con las áreas

Personal adicional Necesidades de capacitación Pasajes y viáticos nacionales Pasajes y viáticos internacionales

Gerencia de Recursos Humanos

Área solicitante no requiere definir la Meta. Área Centralizadora define la Meta como propia.

Material bibliográfico, hemerográfico yelectrónico (Libros, Revistas y periódicos) Bienes de consumo con características especiales Bienes de uso – mobiliario Servicios de alimentación para eventos Trabajos de imprenta

Gerencia de Administración

Requerimientos de infraestructura Departamento de Infraestructura

Hardware Software general Sistemas Informáticos (Consultorías en línea o producto para el análisis, diseño, desarrollo y/o mantenimiento)

Gerencia de Sistemas

Eventos (jornadas, rendiciones de cuentas, control social, concursos, etc.) Servicios de publicidad Publicaciones

Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional

Centralizado en base a la experiencia

Servicios Personales (Grupo 100) Tasas (Aeropuertos y terminales) e impuestos (viajes al interior y al exterior)

Gerencia de Recursos Humanos

Área Centralizadora define la Meta como propia.

Bienes de consumo (Generales) Refrigerios consumo Gastos de correspondencia Encuadernación empastada de documentos Mantenimiento

Gerencia de Administración

Accesorios para equipos informáticos Gerencia de Sistemas

Propio Bienes de consumo especializados Consultorías

Cada área lo prevé Cada área define la meta como propia

2.1.2. TALLERES DE ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE

GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS. Los talleres se asesoramiento para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas se realizarán con la participarán todas las áreas. Para esta etapa del trabajo, cada área orgánica deberá haber identificado previamente los resultados que le corresponden para viabilizar el nuevo PEI 2013–2017, así como los requerimientos de las áreas, traducidos en objetivos de gestión, operaciones y metas. Los objetivos de gestión, operaciones y metas serán formulados considerando:



• Matriz de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI 2013-2017, que ya tienen identificadas acciones y responsables del cumplimiento de las mismas y que deben servir para identificar los resultados a ser plasmados en el POA 2013.

• Análisis de requerimientos, donde se identifican los principales temas que deben ser

atendidos y formulados en el POA 2013, como consecuencia de las demandas de las otras áreas, así como la coordinación en los bienes y servicios que deben ser centralizados.

• Principales productos y resultados del área, como resultado del análisis del nuevo PEI

2013–2017, de las demandas de las áreas y de los estándares de ejecución históricos de cada área orgánica.

• Capacidad de Gasto del área, como resultado del análisis de la ejecución histórica de las

gestiones 2008-2012, las previsiones históricas del área para la atención de imprevistos y de las proyecciones de las nuevas metas de desarrollo que pueda cumplir cada área en la gestión 2013

En base a lo anterior, se formularán los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas bajo las siguientes características: a) Características generales que deben considerarse para formular los objetivos de

gestión. Los objetivos de gestión, además de referirse a una temática o bien a temáticas estrechamente relacionadas, deben cumplir con las siguientes características al momento de formularlos: • Ser viables y consistentes; es decir, posibles de alcanzar en función de la capacidad

operativa del área funcional. • Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables. • Verificables; que permitan su medición, mediante la utilización de indicadores de eficiencia y

eficacia durante su ejecución y sobre los resultados. • Participativos; los objetivos, las operaciones, los productos y las metas propuestas deben ser

comprendidos y estar sujetos al compromiso e involucramiento de los miembros integrantes del área orgánica, porque de ellos depende su ejecución.

• Temporales; la temporalidad de los objetivos de gestión corresponde al periodo del 1° de

enero al 31 de diciembre. De esta manera, al momento de formular los objetivos, es necesario analizar la capacidad del área para cumplir sus metas dentro el periodo establecido.

• Cualitativos; los objetivos deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios

a ser producidos, sin alejarse de ser medibles. • Redacción clara y propósito verificable: Los objetivos deben ser enunciados en participio

pasivo regular de la primera conjugación que terminan en “ado” y en “ido”, como por ejemplo: implantado, atendido, construido, etc., quedando el objetivo redactado como si ya se hubiera realizado.

b) Tipos de Objetivos de Gestión Institucional. Como se señaló anteriormente, las áreas orgánicas pueden definir dos tipos de Objetivos de Gestión Institucional: de Funcionamiento y de Desarrollo.



Características de los Objetivos de Funcionamiento. Los Objetivos de Funcionamiento involucran actividades recurrentes y reflejan en gran medida las principales funciones rutinarias a cumplir por las áreas. La redacción de los objetivos de funcionamiento debe reflejar el resultado que el ejecutivo del área quiere lograr durante una gestión anual (una situación deseada o aspirada) para contribuir a viabilizar las funciones establecidas en su MOF y de forma indirecta a los objetivos estratégicos y estrategias del PEI. Características de los Objetivos de Desarrollo. Cada Área deberá identificar objetivos de desarrollo orientados al cumplimiento del PEI, a la optimización de los procesos de cada área y a la mejora de los servicios a los usuarios (internos y externos). Los Objetivos de Desarrollo están orientados al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el área. En la formulación de objetivos de desarrollo las áreas deberán identificar claramente los periodos de inicio y finalización de tal manera que su ejecución sea de fácil inclusión en el POA. Fuentes de generación de los objetivos de desarrollo • Los objetivos estratégicos y estrategias definidos o comprometidos en el PEI. • Los objetivos propuestos en los talleres de asesoramiento, como producto del análisis de

necesidades internas o mejoramiento de servicios prestados. • Los objetivos que resulten de las demandas de las otras áreas, en el marco del nuevo PEI. • Los objetivos de gestiones anteriores que no fueron cumplidos, los cuales serán incorporados

como prioridad. Muy importante: Aquellos objetivos de desarrollo que involucran la participación activa de otra(s) área(s) y cuyo cumplimiento está sujeto a la disponibilidad de tiempo y recursos humanos de otra(s) área(s), deben ser coordinadas con anticipación a la introducción de datos en el SIPP.

Nota: Para la formulación de un Objetivo de Gestión, deben existir por lo menos dos operaciones contenidas en la misma, para su adecuada operativización.



c) Determinación de Operaciones. Una vez que las áreas orgánicas han formulado sus objetivos de gestión (funcionamiento y desarrollo), éstas deben desagregarse en operaciones. Una operación es un conjunto de metas establecidas de manera integrada, para el logro de los objetivos de gestión. Las operaciones deben cumplir con algunas características como ser: • Ser el medio no el fin. Una operación es el puente entre la realidad actual y el objetivo que

se pretende alcanzar. La operación es el medio no es un fin en sí mismo, está condicionada por el objetivo que la define. No es posible lograr un objetivo sino a través de operaciones.

• La operación es algo concreto y objetivo, implica actividades a ser realizadas y recursos a

ser utilizados, relacionados con los productos. • Una operación se inscribe siempre en el tiempo y el espacio; es decir, su realización

insume tiempo y se efectuará en algún área orgánica. • Las operaciones deben redactarse de manera que expresen acción o efecto (infinitivo). Nota: Para la formulación de un Operaciones, deben existir por lo menos dos metas contenidas en la misma, para su adecuada operativización. d) Identificación de Metas Para identificar las metas que corresponden a cada operación, es necesario revisar el concepto de “Producto”, a través de los cuales se definen claramente las metas.

La meta identifica el producto, el estado (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc), la cantidad, el cronograma de cumplimiento y los recursos programados. El POA debe contener productos finales y no intermedios. Los productos intermedios tienen como principal característica que retornan a un proceso de producción, mientras que los productos finales están listos para su consumo o uso. De esta manera, es necesario que la descripción de la meta sea muy específica para conocer lo que exactamente se va a producir. Asimismo, es necesario distinguir de manera adecuada el producto del medio de verificación, es decir, si se van a realizar estudios sobre determinados temas, no debe anotarse como meta “Informes elaborados”, sino que se debe hacer una referencia al producto específico, debiendo registrarse como “Estudios sobre … (nombre del estudio)”.



En el caso de aquellos productos que responden a demandas o requerimientos externos al área o unidad orgánica, se debe establecer el porcentaje que se estima atender, que en la mayoría de los casos debiera ser el 100%, de lo contrario se debieran incluir los recursos necesarios para que dicha meta alcance dicho 100%. En el caso de los procesos administrados se pueden establecer sus productos en base a la frecuencia con la que los mismos generan los productos: Una vez al mes, dos por semana, cada cuatro meses, etc. Conociendo la frecuencia de los productos es fácil determinar la cantidad total que se produciría durante una gestión. e) Relación entre los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas. Al existir una serie de características que deben ser cumplidas por los objetivos de gestión al momento de su formulación (Viables, consistentes, cuantificables, verificables, temporales, cualitativos y claros), a continuación se presenta un ejemplo que refleja la vinculación que éstas deben presentar:

EJEMPLO DE ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS DESARROLLO Y FUNCIONAMIENTO

OBJETIVO OPERACIÓN META

¿Qué quiero lograr? FIN

¿Cómo lo voy a lograr? MEDIO

¿Cuánto quiero lograr? PRODUCTO

Desarrollo: Se han desarrollado los

proyectos de infraestructura para

garantizar la continuidad operativa del BCB

Desarrollar el Proyecto de la Central de Efectivo (CE) del

BCB

Proyecto a Diseño Final de la Central de Efectivo (CE)

Construcción de la Central de Efectivo (CE)

Desarrollar el Proyecto del Sitio Alternativo de

Procesamiento (SAP) del BCB

Proyecto a Diseño Final del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP)

Construcción del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP)

Funcionamiento: Se ha implantado el Plan Estratégico Institucional

del BCB, a través del Programa de

Operaciones Anual y Presupuesto Institucional

Implementar el Plan Estratégico 2013-2017 a

través de la gestión del POA

Guía metodológica para la formulación del POA 2014 Talleres para la formulación del POA 2014

POA 2014 revisado y aprobado Seguimiento mensual a la ejecución del POA 2013 Atención de requerimientos de ajuste al POA 2013

Implementar el Plan Estratégico 2013-2017 a

través de la gestión del Ppto

Guía metodológica para la formulación del Ppto 2014 Talleres para la formulación del Ppto 2014

Ppto 2014 revisado y aprobado Seguimiento mensual a la ejecución del Ppto 2013 Atención de requerimientos de ajuste al Ppto 2013

2.2. INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP). Las áreas deberán introducir en el SIPP los objetivos de desarrollo, de funcionamiento, su presupuesto de ingresos y gastos (según corresponda) como base para el generación de las memorias de cálculo (objetivo de gestión, operación, meta, partida e insumo). La capacitación sobre el manejo del SIPP será realizada por la SPCG, tanto a nivel de Gerentes, Asesor, Subgerentes y Jefes de Departamento. Asimismo, para fines de este proceso de formulación, se coordinará la necesidad de incorporación de personal adicional bajo la denominación de “Contrapartes”, como apoyo en el proceso de introducción de datos (de manera provisional en los meses de junio-septiembre). La designación de las contrapartes deberá ser remitida a la SPCG (de acuerdo al cronograma) para su habilitación correspondiente. Para efectuar la introducción de la información referente a la formulación del POA y Ppto, todas las áreas estarán habilitadas como usuarios del SIPP, mediante los procedimientos que establece la Gerencia de Sistemas. El SIPP permite emitir una serie de reportes con formatos específicos, mediante los cuales el área podrá verificar la redacción de los objetivos, operaciones, metas, partidas e insumos, montos, plazos, productos, etc.



TERCERA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

Las etapas del proceso de formulación del Presupuesto se reflejan en el siguiente esquema:

ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

3.1. ACTIVIDADES PREVIAS. La SPCG, apoyada por información proveniente de la Asesoría de Política Económica y las Gerencias de Administración y Sistemas, se encargará de ejecutar las tareas de preparación del proceso de formulación del presupuesto. 3.1.1. ACTUALIZACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS. Las Gerencias de Administración, Recursos Humanos y Sistemas deben efectuar la actualización de precios de insumos (sin centavos) en base a las últimas adquisiciones, cargando dicha información directamente en el SIPP. Es necesario recalcar que los datos de insumos y precios que serán introducidos al sistema SIPP son de entera responsabilidad de las áreas centralizadoras que los proporcionaron, debido a que los mismos son utilizados por todas las áreas del BCB para efectuar la formulación de sus presupuestos.



3.1.2. ESTIMACIÓN DEL TIPO DE CAMBIO PROYECTADO. La Asesoría de Política Económica, debe estimar el tipo de cambio proyectado con el que se realizará la conversión de cálculos de moneda extranjera a bolivianos durante la siguiente gestión. De igual manera debe estimar la UFV proyectada. La Gerencia General hará conocer a las áreas, de manera oportuna, la información sobre el tipo de cambio estimado y UFV estimada para la formulación del Presupuesto 2013. 3.1.3. ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA PARA ARTICULAR ÁREAS ORGÁNICAS. El BCB, en el marco de las Directrices Presupuestarias, ha realizado la apertura de las categorías programáticas del presupuesto de gastos en plena correspondencia con la estructura programática del PND, PEI y el POA. De esta manera, los Programas Presupuestarios definidos para la formulación del Presupuesto son: • (00) Programa Central: Programas Presupuestarios de Gestión Administrativa, para la

asignación de recursos a gastos administrativos no distribuibles a otros Programas Presupuestarios Específicos.

• (10) Programa Monetario y Financiero: Programas Presupuestarios Específicos para los bienes, normas y servicios que genere la entidad, en el marco de sus atribuciones.

Para la ejecución de estas categorías programáticas se han definido las Áreas Orgánicas correspondientes, de acuerdo a la siguiente tabla:

ARTICULACIÓN DE LA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA CON LAS ÁREAS ORGÁNICAS (GESTIÓN 2013)

COD. SIPP COD.COIN DESCRIPCIÓN / ÁREAS Y UNIDADES SIGLA OPCIÓN DE FORMULACIÓN

00 PROGRAMA CENTRAL

10000 1000 DIRECTORIO DIR Objetivo/Operación/Meta

11000 1050 GERENCIA DE AUDITORÍA INTERNA GAUD Objetivo 11100 3070 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 1 SAUD1 Operación/Meta 11200 3080 SUBGERENCIA DE AUDITORÍA 2 SAUD2 Operación/Meta

20000 1020 PRESIDENCIA PRES Objetivo/Operación/Meta

20010 DEPARTAMENTO DE TRANSPARENCIA DTR Objetivo/Operación/Meta

20100 1010 SUBGERENCIA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL SCRI Objetivo 20110 1060 DEPARTAMENTO DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL DRIT Operación/Meta 20120 1040 DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DCIN Operación/Meta

30000 1030 GERENCIA GENERAL GGRAL Objetivo/Operación/Meta

30100 3040 SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN SPCG Objetivo/Operación/Meta

30200 1080 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INTEGRAL DSIN Objetivo/Operación/Meta

34000 1140 GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES GAL Objetivo 34100 1160 SUBGERENCIA DE ASUNTOS JURÍDICOS SAJU Operación/Meta 34200 1590 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS Y NORMAS SANO Operación/Meta

35000 2130 GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN GADM Objetivo 35100 2830 SUBGERENCIA DE SERVICIOS GENERALES SSG Operación 35110 2150 DEPARTAMENTO DE BIENES Y SERVICIOS DBS Meta 35120 2340 DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y CONTRATACIONES DCC Meta 30300 2180 DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA DINF Meta

35200 2840 SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD SCONT Operación 35210 1700 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS FINANCIERO DAF Meta 35220 1720 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DASC Meta 35300 3390 SUBGERENCIA DE GESTIÓN DOCUMENTAL Y BIBLIOTECA SGDB Operación 35310 2220 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DGD Meta 35320 2790 DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECA DBB Meta

36000 3310 GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS GRH Objetivo 36010 3350 DEPARTAMENTO DE COMPENSACIONES Y REGISTRO DCR Operación/Meta 36100 SUBGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS SRH Operación 36110 3360 DEPARTAMENTO DE ADMISIONES Y EVALUACIÓN DAE Meta 36120 3370 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DDRH Meta



COD. SIPP COD.COIN DESCRIPCIÓN / ÁREAS Y UNIDADES SIGLA OPCIÓN DE FORMULACIÓN

37000 1820 GERENCIA DE SISTEMAS GSIS Objetivo 37010 2970 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUIDAD INFORMÁTICA DSCI Operación/Meta 37100 2980 SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA SII Operación 37110 1860 DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO DST Meta 37120 1900 DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES DBDC Meta 37200 2990 SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN SSI Operación 37210 3000 DEPARTAMENTO DE VALIDACIÓN DE SOFTWARE DVS Meta 37220 1830 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE SOFTWARE DDES Meta

10 PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO

21000 1170 ASESORÍA DE POLÍTICA ECONÓMICA APEC Objetivo 21100 1230 SUBGERENCIA DEL SECTOR EXTERNO SEXT Operación 21110 3160 DEPARTAMENTO DEL SECTOR EXTERNO Y BALANZA DE PAGOS DSEBP Meta 21200 1200 SUBGERENCIA DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL SMF Operación 21210 3180 DEPARTAMENTO DEL SECTOR MONETARIO Y FISCAL DSMF Meta 21300 2570 SUBGERENCIA DEL SECTOR INVESTIGACIONES ECONÓMICAS SIE Operación 21310 3200 DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES EN BANCA CENTRAL DIBC Meta 21320 DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES MACROSECTORIALES DIMS Meta

31000 1280 GERENCIA DE OPERACIONES MONETARIAS GOM Objetivo 31100 1350 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DE MERCADO ABIERTO SOMA Operación 31110 1370 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS Y CONTROL DE MERCADO ABIERTO DOMA Meta 31200 1320 SUBGERENCIA DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO SOSP Operación 31210 1340 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEL SECTOR PÚBLICO DOSP Meta 31220 3300 DEPARTAMENTO DE CUENTAS ESPECIALES DCE Meta 31300 3100 SUBGERENCIA DE TESORERÍA STES Operación 31310 1290 DEPARTAMENTO DE TESORERÍA DTES Meta

32000 1390 GERENCIA DE OPERACIONES INTERNACIONALES GOI Objetivo 32010 3110 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE INVERSIONES DCI Operación/Meta 32100 1500 SUBGERENCIA DE OPERACIONES EXTERNAS SOEXT Operación 32110 1520 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES CAMBIARIAS Y CONVENIOS DOCC Meta 32120 1410 DEPARTAMENTO DE DEUDA EXTERNA DDEX Meta 32200 2810 SUBGERENCIA DE RESERVAS SRES Operación 32210 3120 DEPARTAMENTO DE NEGOCIACIONES DE INVERSIÓN DNI Meta 32220 1510 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE INVERSIÓN DOI Meta

33000 1550 GERENCIA DE ENTIDADES FINANCIERAS GEF Objetivo 33100 1560 SUBGERENCIA DE ANÁLISIS DEL SISTEMA FINANCIERO SAI Operación 33110 2820 DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DAN Meta 33120 2950 DEPARTAMENTO DEL SISTEMA DE PAGOS DSP Meta 33130 2930 DEPARTAMENTO DE INFORMACIÓN FINANCIERA DIF Meta 33200 2920 SUBGERENCIA DE OPERACIONES SOI Operación 33210 2850 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DOP Meta 33300 2690 SUBGERENCIA DE RECUPERACIÓN Y REALIZACIÓN DE ACTIVOS SRRA Operación 33310 1630 DEPARTAMENTO DE RECUPERACIÓN DE ACTIVOS DRCA Meta 33320 3060 DEPARTAMENTO DE REALIZACIÓN DE ACTIVOS DRLA Meta

3.2. FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO POR ÁREAS ORGÁNICAS. Una vez que se cuenta con los objetivos de gestión definidos y con la información presupuestaria requerida (Listado de Precios, Tipo de Cambio, Estructura Programática) se comienza la formulación del presupuesto a nivel de áreas orgánicas, para su posterior consolidación, clasificándolo en Presupuesto de Ingresos y de Gastos. 3.2.1. PRESUPUESTO DE INGRESOS. El Presupuesto de Ingresos comprende la estimación de ingresos corrientes y de capital que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario. El Presupuesto de Ingresos permite llevar a cabo los objetivos propuestos en el POA y ejercer las funciones que le han sido conferidas al BCB respecto a la política monetaria, cambiaria, administración de reservas, de regulación del sistema de pagos, emisión monetaria y de contribución al desarrollo económico y social (requerimientos TGN). La estimación de los ingresos se basará en las proyecciones de las operaciones de las áreas orgánicas del BCB.



a) Áreas que generan Ingresos en el BCB. El BCB dispone de recursos propios, provenientes de los servicios y operaciones que realiza como parte de las atribuciones conferidas por la Ley N° 1670. Las áreas que generan ingresos son: • Gerencia de Operaciones Monetarias (GOM) • Gerencia de Operaciones Internacionales (GOI) • Gerencia de Entidades Financieras (GEF) • Gerencia de Administración (GADM) • Gerencia de Recursos Humanos (GRH) • Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional (SCRI) b) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Ingresos. Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Ingresos son: • Identificar los objetivos de gestión, operaciones y metas: Las fuentes de financiamiento

o de ingresos se refieren a la base de la prestación del servicio o a la generación por la oferta de bienes o servicios. Con base en las fuentes de financiamiento, se definen los objetivos y las operaciones a ser incorporadas en el Ppto.

El objetivo de gestión debe estar asociado a la fuente principal de recursos y la operación a la fuente secundaria. La meta incluye el importe estimado de recursos a generarse durante la Gestión 2013, el mismo que se encuentra vinculado a la partida correspondiente, como se muestra en el siguiente ejemplo:

EJEMPLO DE ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES, METAS Y PARTIDAS

OBJETIVO OPERACIÓN META PARTIDA

¿Qué quiero lograr? FIN

¿Cómo lo voy a lograr? MEDIO

¿Cuánto quiero lograr? PRODUCTO

¿Dónde se registrarán los recursos? INGRESO

Funcionamiento: Se han administrado las Reservas Internacionales

del BCB

Ejecutar las inversiones de las Reservas Internacionales

y su registro contable

Inversiones de las Reservas Internacionales y su registro

contable

115.437 Ganancia de capital por inversiones de Reservas

Internacionales

Los ingresos deben ser estimados cubriendo el objetivo de gestión, la operación, la meta y el presupuesto a través de la partida presupuestaria correspondiente según la fuente de financiamiento y el Clasificador Presupuestario del BCB.

Elaborar las memorias de cálculo de ingresos: Las áreas orgánicas deben elaborar las memorias de cálculo de los ingresos programados por partida presupuestaria, incorporando los supuestos (condiciones o escenarios) bajo los cuales se estimaron los importes de ingresos. Para facilitar el trabajo de las áreas orgánicas, la elaboración de memorias de cálculo de ingresos estará incorporada directamente en el SIPP, en una plantilla que permite su registro para determinar los ingresos y las bases de cálculo de los mismos. Las memorias de cálculo de ingresos debe incluir la información complementaria necesaria para conocer el procedimiento de cálculo y los supuestos inherentes. En el caso de requerir información de apoyo, esta deberá ser adjuntada en medio impreso a las memorias de cálculo generadas en el SIPP.

Importante: La asignación de la partida y del grupo presupuestario es automática en función del insumo requerido, cumpliendo con lo descrito el Clasificador Presupuestario del BCB.



• Cronograma de los Ingresos: Toda asignación presupuestaria debe programarse en forma mensual, desde el mes en que se estima percibir el ingreso. Este aspecto es útil para definir los flujos de ingresos que deberá enfrentar la Institución para sus operaciones.

3.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS. a) Áreas que deben elaborar el presupuesto de gastos. Todas las áreas orgánicas deben elaborar su Presupuesto de Gastos con base a los objetivos de gestión, operaciones y metas que fueran descritas en su POA, de acuerdo a los códigos descritos en la Estructura Programática. b) Formulación del presupuesto de gastos por las Áreas Orgánicas. El Presupuesto de Gastos establece los límites máximos de gastos y se expresa mediante asignaciones presupuestarias para los objetivos de Funcionamiento y Desarrollo (a nivel de metas); comprende los gastos corrientes y los gastos de capital, que son los que reponen existencias o incrementan la formación bruta de capital. c) Pasos que deben seguir las Áreas para la formulación del Presupuesto de Gastos. Los pasos que deben seguir las áreas orgánicas para estimar el Presupuesto de Gastos son: • Considerar la información del POA: El Presupuesto es la expresión monetaria del POA, por

lo que se debe partir de los objetivos de gestión, operaciones y metas definidos en el POA 2013. Para cada meta, se deben identificar las partidas presupuestarias, los insumos, materiales y recursos que se necesitan para su cumplimiento y asociarlos a las metas.

Los grupos presupuestarios, que pueden utilizar las áreas orgánicas para la formulación del Presupuesto son:

Servicios Personales (Grupo10000), para programar los gastos inherentes a los gastos

por personal de planta, eventuales y aportes sociales. Este grupo es de responsabilidad directa de la Gerencia de Recursos Humanos (GRH).

Servicios No Personales (Grupo 20000), para programar la contratación de servicios

en consultorías o auditorias, gastos de corresponsalía, comisiones bancarias, alquiler de computadoras y otros.

Materiales y suministros (Grupo 30000), esto corresponderá a la Gerencia de

Administración (GADM), excepto en lo referente a los gastos destinados a la acuñación de monedas e impresión de billetes que deberán ser programados por la Gerencia de Operaciones Monetarias (GOM).

Activos Reales (Grupo 40000), la programación de equipos de computación, escritorios,

estantes y otros, será formulado por todas las áreas y será centralizado por las Gerencias de Administración y Sistemas. La programación de gastos para construcciones de infraestructura deberá ser elaborada por el Departamento de Infraestructura. Por otro lado, la adquisición de hardware: computadoras, impresoras, módems, scanner, etc. y la adquisición de software (que incluye licencias) de uso general, se centralizan en la Gerencia de Sistemas, área a la que debe solicitarse cualquier requerimiento de esta índole, mediante los formularios respectivos. Cada área que requiera un software especializado, deberá programarlo en su propio presupuesto



Activos Financieros, Deuda Pública, Transferencias, Impuestos y Otros Gastos (Grupos 50000, 60000, 70000, 80000 y 90000), dependiendo de la naturaleza de las operaciones y por áreas específicas.

• Tratamiento de Proyectos de Inversión: Para la programación de Proyectos de Inversión la

Subgerencia de Proyectos de Infraestructura debe realizar los trámites en el marco de los lineamientos establecidos en el Art. 28 de las Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública (R.S. N° 216769), que establece lo siguiente:

Condiciones para la incorporación de proyectos en el Presupuesto de Inversión. Para la incorporación de proyectos en el Presupuestó de Inversión Pública, éstos deberán cumplir con los siguientes requisitos mínimos: a) Estar registrado en el SISIN. b) Contar con los estudios y evaluaciones que recomienden la asignación de recursos al

proyecto de acuerdo a los criterios, de rentabilidad socio-económico establecidos por el Órgano Rector.

c) Contar con el dictamen de la máxima autoridad ejecutiva de la entidad pública encargada del proyecto por el cual recomienda su ejecución y asume la responsabilidad ejecutiva por la asignación de recursos para la pre inversión o inversión.

d) En caso de tratarse de proyectos que vayan a ser ejecutados por una entidad pública pero cuyos costos de operación vayan a ser financiados por una entidad diferente, disponer de un convenio específico suscrito entre ambas instituciones, en el cual se detallen las responsabilidades y compromisos asumidos por cada una de ellas.

e) Contar con la ratificación escrita de las entidades que participen en el cofinanciamiento del proyecto, cuando corresponda.

• Tratamiento de las Cajas Chicas: La programación de Caja Chica se basará en las

siguientes consideraciones generales de acuerdo al “Manual de Caja Chica”:

Importes de los fondos de Caja Chica: Se asignan los siguientes importes máximos para fondos de Caja Chica: Bs20.000.- (Veinte mil 00/100 Bolivianos) para la Gerencia de Administración, Bs5.000.- (Cinco mil 00/100 Bolivianos) para la Subgerencia de Gestión Documental y Biblioteca y Bs3.000.- (Tres mil 00/100 Bolivianos) para Presidencia y Gerencia de Asuntos Legales.

Importes máximos a cubrir: Las compras de bienes, contrataciones de servicios generales o gastos que se efectúen no podrán ser mayores a Bs500.- (Quinientos 00/100 Bolivianos) en la ciudad de La Paz y a Bs1.000.- (Un Mil 00/100 Bolivianos) en las oficinas del interior del país, los mismos que se efectuarán de manera directa y sin requerir cotizaciones.

Gastos Elegibles: Se consideran gastos elegibles para ejecutar con fondos de Caja Chica los que están comprendidos en:

a) Compras menores de papelería y útiles de escritorio. b) Gastos por combustibles, sustancias químicas, productos farmacéuticos, plásticos y

metálicos. c) Gastos por compra de material de refacción y repuestos. d) Gastos de lavandería, limpieza e higiene. e) Gastos de servicio postal y de fotocopiado especial que no se encuentre comprendido en el

contrato de servicio de fotocopiado. f) Gastos de transporte para el personal que se encuentra en comisión de servicios dentro del

radio urbano y provincias, personal de tesorería que cumple funciones de recepción de remesas o material monetario fuera del horario establecido para la jornada laboral; asimismo, ujieres y chóferes que ocasionalmente y por instrucciones del máximo ejecutivo



de cada área extiendan su horario de salida hasta más de hrs.22:00, y para el personal de conserjería, que por sus funciones y horario de salida extremo y recurrente, permanecen en las oficinas del BCB, hasta más de hrs.22:00.

g) Gastos judiciales, tasas y otros servicios no personales. h) Gastos mínimos de Aduana. i) Otros gastos debidamente justificados y/o autorizados que estén establecidos y

comprendidos en las partidas presupuestarias que se describen en el Anexo 1 del “Manual de Caja Chica”.

• Tratamiento de los pagos pendientes de continuidad de contratos.

Los pagos pendientes por contratos de adquisición de bienes o servicios serán provisionados por la Gerencia de Administración y presupuestados en la partida 662000 “Gastos devengados No Pagados por Servicios No Personales, Materiales y Suministros, Activos Reales y Financieros y Servicio de la Deuda” para su cancelación en la gestión 2012, considerando que la obligación de los servicios o adquisición de productos se hicieron efectivos hasta el 31 de diciembre del 2012. Asimismo, las áreas que tengan obligaciones pendientes de pago al 31 de diciembre del 2012 por operaciones específicas propias del área, también deben provisionar dichos pagos en las partidas correspondientes dependiendo el destino de los gastos. En ambos casos, las memorias de cálculo de éstas partidas deben elaborarse según el desglose de gastos en los que se va a incurrir, las mismas deben estar respaldadas con comprobantes contables para su remisión al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP).

• Elaborar las memorias de cálculo de gastos: Para definir los importes que corresponden a cada una de las partidas presupuestarias, las áreas deben estimar los importes con base a los precios referenciales, incorporados en el SIPP y de acuerdo a convenios, contratos y otros documentos que permiten establecer un importe de gasto estimado, mediante la “Memoria de Cálculo”.

Las memorias de cálculo se constituyen en los principales documentos de respaldo de la estimación de gastos expresados en el presupuesto. Esta información es exigida por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), por lo que debe ser elaborada de acuerdo a los formatos establecidos en la presente Guía y en el SIPP.

Dependiendo del tipo de gasto estimado, las áreas deberán adjuntar información de respaldo de las estimaciones realizadas, escenarios o supuestos de las proyecciones.

• Cronograma de los Gastos: Todo gasto estimado, por partidas, debe anotarse en el mes o

periodo que se estima efectuar de acuerdo al cronograma mensual establecido en el SIPP. 3.2.3. INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SIPP.

La información deberá ser introducida en el Sistema Informático de POA y Presupuesto (SIPP) habilitado para tal efecto. Asimismo, a cada funcionario encargado de la introducción de datos en el SIPP (Contraparte) se le asignará un “Perfil de operador del POA y Presupuesto” a través de la Gerencia de Sistemas. Este perfil sólo podrá ser utilizado durante el proceso de formulación del POA y Presupuesto.



CUARTA PARTE REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL

Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL Una vez que las áreas han introducido la información del POA y Ppto en el SIPP, deberán remitirla de manera preliminar, impresa y firmada, (POA por cronograma y presupuesto por unidad y partidas) a la SPCG para su respectivo análisis y revisión, con el fin de elaborar el documento consolidado (con las sugerencias y recomendaciones de Gerencia General) que será puesto a consideración del Directorio, para su aprobación y posterior remisión al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). 4.1. ANÁLISIS Y REVISIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y PRESUPUESTO

INSTITUCIONAL. El POA institucional está constituido por el conjunto de POA’s elaborados por las áreas orgánicas que incluyen los compromisos para viabilizar el nuevo PEI 2013-2017 y las demandas de las demás áreas a través de las cuales se definen los objetivos para la Gestión 2013. Para una eficiente asignación y uso de los recursos programados, la SPCG, la Gerencia General y las áreas orgánicas coordinaran la revisión del POA y ppto para garantizar la coherencia de los mismos, y el cumplimiento de los lineamientos establecidos en el PEI y el PND. De esta manera, la SPCG deberá compatibilizar: • Los POA’s de las áreas orgánicas, así como su consistencia y coherencia en relación al PEI y a

las políticas del PND, en lo que se refiere a la relación entre objetivos de gestión, operaciones y metas de cada área orgánica.

• El Presupuesto de Gastos consolidado, en cuanto a la consistencia con el POA y depuración de

partidas que no cumplan las directrices presupuestarias emitidas por el MEFP para la formulación del Ppto. En el Presupuesto Institucional del BCB, el nivel de los gastos debe ser compatible con el nivel de ingresos; es decir, el mismo debe ser equilibrado. De esta manera las diferencias presupuestarias (entre Gastos e Ingresos) deben ser ajustados en la partida 571000 “Incremento de Caja y Bancos”, labor realizada por la SPCG en coordinación con la Gerencia General.

La Gerencia General dirigirá las reuniones de coordinación para la revisión del POA y el Presupuesto con las diferentes áreas, para asegurar la inclusión de los objetivos de gestión que permitan viabilizar el PEI, así como el cumplimiento de los lineamientos establecidos para la formulación del POA y Ppto. La Gerencia General, como instancia de revisión, podrá determinar la pertinencia de los gastos (por su naturaleza o magnitud), e instruir la eliminación, reducción o postergación de los mismos. Las modificaciones serán coordinadas con los máximos ejecutivos de cada área orgánica. 4.2. APROBACIÓN DEL POA Y PPTO. Una vez que el POA y Ppto han sido revisados y ajustados en coordinación con las áreas orgánicas, la Gerencia General pondrá a consideración del Directorio del BCB el anteproyecto de POA y Ppto, adjuntando los documentos de respaldo, de acuerdo a lo establecido en las Directrices emitidas por el MEFP. El Anteproyecto de POA y Ppto será presentado a consideración del Directorio del BCB. Una vez que se incluyan las recomendaciones emitidas por esta instancia, serán aprobados mediante la emisión de una Resolución. Posteriormente, este documento será remitido al MEFP con toda la información y documentos de respaldo necesarios para su incorporación al Proyecto de Presupuesto General del Estado, de acuerdo a las Directrices de formulación.



ANEXO N° 1 ANÁLISIS DEL MANDATO SOCIAL DEL BCB

Como parte del proceso de formulación del POA y Ppto, es necesario identificar la vinculación (a través del grado de contribución) del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI (2013–2017) y POA para la Gestión 2013, conformando así una red de objetivos (en el largo, mediano y corto plazo). De esta manera, el PND, como base fundamental para el proceso de formulación, se sintetiza en el siguiente esquema:

GRADO DE CONTRIBUCIÓN AL PND

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el BCB contribuye a la estabilidad macroeconómica, en lo referente a la estabilidad de los sectores monetario y cambiario, como se describe textualmente en el PND en su numeral 7.1. (Lineamientos de la estabilidad): ”El Plan Nacional de Desarrollo procura la estabilidad macroeconómica en los diferentes sectores: real, fiscal, externo y monetario-cambiario. Este último conservando el principio de independencia del Banco Central de Bolivia (BCB)”, más adelante complementa con un párrafo que señala que: “El concepto de ‘desarrollo para Vivir Bien’ nos impone un equilibrio entre el cambio deseado y la necesaria estabilidad financiera como requisito para alcanzar este cambio”. En lo referente a la estabilidad de precios, tema que le compete al BCB, indica lo siguiente: “La estabilidad macroeconómica depende en gran parte de la mínima fluctuación de precios con inflación baja y regular, en el marco de la independencia del BCB. La aplicación de un esquema de metas explícitas de inflación vinculada con estrategias fiscales plurianuales permitirá lograr mayor transparencia de la política monetaria y disminuir la incertidumbre de los agentes económicos”.



Asimismo, respecto a la política cambiaria, el PND señala lo siguiente: “El tipo de cambio es un precio clave de la economía, no solamente por sus efectos en el comercio exterior, a través de su impacto en la competitividad de las exportaciones, sino por sus efectos en los demás precios, sobre todo en una economía altamente dolarizada”. Más adelante, esta glosa se complementa como sigue “El régimen de tipo de cambio deslizante preserva la competitividad del sector transable y aísla los impactos sobre nuestra economía de los desequilibrios y perturbaciones financieras en los mercados cambiarios de los países vecinos. El BCB continuará determinando el tipo de cambio respetando la libre convertibilidad, inhibiendo la modificación de este régimen a través del Bolsín”. De esta manera, en el marco de la Matriz de Estructura Programática del Plan Nacional de Desarrollo, el BCB se ubica en el siguiente nivel:

MATRIZ DE ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS PÚBLICAS

CÓDIGO PND NIVEL DESCRIPCIÓN Área – Sector – Política – Estrategia – Programa – Proyecto

5 ÁREA MACROECONOMÍA 5 01 SECTOR MACROECONOMÍA 5 01 1 Política Estabilidad de Precios 5 01 1 1 Estrategia Mantenimiento de inflación baja y estable 5 01 1 1 01 Programa Programa monetario y financiero De acuerdo a las Directrices de formulación Presupuestaria para la Gestión 2013, emitidas por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), mediante Resolución Ministerial N° 431 del 10 de julio de 2012.

MATRIZ DE ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO

CÓDIGO PND NIVEL DESCRIPCIÓN Ámbito - Área – Objetivos Estratégicos Esp. - Estrategia – Programa

1 Ámbito Económico 1.6 Área Macroeconómica 1.6.1 Objetivos

Estratégicos Específicos

Continuar y profundizar la consolidación del Modelo de Economía Plural a través de la política fiscal, monetaria y cambiaria, preservando la estabilidad económica como pilar para la consolidación del Vivir Bien

1.6.1.1 Estrategia Estabilidad y Sustentabilidad de la Economía y finanzas públicas contribuyendo al desarrollo económico y social

1.6.1.1.1 Programa Mantener la estabilidad del poder adquisitivo de la moneda nacional De acuerdo a las Directrices de Planificación para la Gestión 2013, emitidas por el Ministerio de Planificación del Desarrollo (MPD), mediante Resolución Ministerial N° 142 del 8 de agosto de 2012.



ANEXO N° 2 ANÁLISIS DEL MANDATO LEGAL

Como parte del proceso de formulación del POA y Ppto, es necesario identificar las modificaciones que se presentaron en el conjunto de Leyes y Normas que regulan el funcionamiento del BCB. En esta parte, si bien la Ley N° 1670 no ha sufrido modificaciones, la promulgación de la Constitución Política del Estado evidencia lo siguiente:

SECCIÓN II POLÍTICA MONETARIA

Artículo 326. I. El Estado, a través del Órgano Ejecutivo, determinará los objetivos de la política monetaria y cambiaria del país, en coordinación con el Banco Central de Bolivia. II. Las transacciones públicas en el país se realizarán en moneda nacional. Artículo 327. El Banco Central de Bolivia es una institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio. En el marco de la política económica del Estado, es función del Banco Central de Bolivia mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda, para contribuir al desarrollo económico y social. Artículo 328. I. Son atribuciones del Banco Central de Bolivia, en coordinación con la política económica determinada por el Órgano Ejecutivo, además de las señaladas por la ley: 2. Determinar y ejecutar la política monetaria. 3. Ejecutar la política cambiaria. 4. Regular el sistema de pagos. 5. Autorizar la emisión de la moneda. 6. Administrar las reservas internacionales. De esta manera, esta información será nuevamente analizada y validada en el caso de que durante el proceso de formulación se emita la nueva Ley del BCB, la cual se encuentra en proceso de revisión en el marco de lo establecido en la CPE.

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