guÍa metodolÓgica bÁsica para la creaciÓn del plan de...

GUÍA METODOLÓGICA BÁSICA PARA LA CREACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO EN EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA

Ciencia, Tecnología e Innovación para el país. Universidad Nacional, sede Medellín.



Lo básico .......................................................................................................................................................................................................................... 9

Emprendedores tecnológicos .................................................................................................................................................................................... 10

Emprendedores de mercado ..................................................................................................................................................................................... 10

Empresa de base tecnológica .................................................................................................................................................................................... 11

Entendiendo la oportunidad ..................................................................................................................................................................................... 13

¿Qué es un plan de negocio? .................................................................................................................................................................................... 14

¿Para qué sirve? ........................................................................................................................................................................................................ 14

¿Cómo se estructura un plan? ................................................................................................................................................................................... 15

¿Cómo se presenta? .................................................................................................................................................................................................. 16

Sustentaciones orales ................................................................................................................................................................................................ 16

Marco Normativo de la Universidad Nacional .......................................................................................................................................................... 17

Fundamentos teóricos ............................................................................................................................................................................................... 19

Los emprendimientos académicos ............................................................................................................................................................................ 19

Definición .................................................................................................................................................................................................................. 20

El proyecto ................................................................................................................................................................................................................. 22



El promotor ............................................................................................................................................................................................................... 23

La idea ....................................................................................................................................................................................................................... 23

La empresa naciente ................................................................................................................................................................................................. 24

Cambios en el entorno .............................................................................................................................................................................................. 24

La organización es vital .............................................................................................................................................................................................. 27

La idea inicial ............................................................................................................................................................................................................. 27

Secciones de un plan de negocio .............................................................................................................................................................................. 28

La portada .............................................................................................................................................................................................................. 29

Resumen ejecutivo ................................................................................................................................................................................................ 30

Tabla de contenidos .............................................................................................................................................................................................. 30

Análisis de la industria, el cliente y la competencia .............................................................................................................................................. 31

El cliente y/o usuarios ........................................................................................................................................................................................... 31

La competencia ..................................................................................................................................................................................................... 33

La estrategia .......................................................................................................................................................................................................... 34

La empresa y la descripción del producto o servicio ............................................................................................................................................ 34

D.A.F.O. .................................................................................................................................................................................................................. 36

Matriz de gestión estratégica (ADL) ...................................................................................................................................................................... 36

Objetivos y estrategias .......................................................................................................................................................................................... 37

Presupuestos ......................................................................................................................................................................................................... 37

Estrategia para llegarle al mercado objetivo ......................................................................................................................................................... 37



Estrategia del producto/servicio ........................................................................................................................................................................... 37

Estrategia de precios ............................................................................................................................................................................................. 38

Segmentos ............................................................................................................................................................................................................. 38

Política de distribución, comunicaciones y ventas .................................................................................................................................................... 39

Estrategia de ventas .............................................................................................................................................................................................. 39

Proyecciones de mercadeo y ventas ..................................................................................................................................................................... 40

Estrategia de operaciones ..................................................................................................................................................................................... 41

Enfoque operativo ................................................................................................................................................................................................. 41

Operaciones diarias ............................................................................................................................................................................................... 42

Procesos ................................................................................................................................................................................................................ 42

Estrategia de desarrollo ........................................................................................................................................................................................ 42

Cronogramas ......................................................................................................................................................................................................... 43

Cronogramas ......................................................................................................................................................................................................... 43

Organización .......................................................................................................................................................................................................... 43

Contratación .......................................................................................................................................................................................................... 44

Hojas de vida y responsabilidades ........................................................................................................................................................................ 44

Política de compensación y propiedad ................................................................................................................................................................. 44

El papel del investigador académico en la estructura del emprendimiento ........................................................................................................ 44



Diseño del organigrama ........................................................................................................................................................................................ 45

¿Dónde? ................................................................................................................................................................................................................ 45

Interés del mercado y potencial de crecimiento ................................................................................................................................................... 46

Acciones de la competencia y retaliación ............................................................................................................................................................. 47

Tiempo y costo de desarrollo ................................................................................................................................................................................ 47

Gastos operativos .................................................................................................................................................................................................. 47

Disponibilidad y oportunidad de financiación ....................................................................................................................................................... 48

Valoración de los derechos de propiedad intelectual/industrial .......................................................................................................................... 48

Formas jurídicas .................................................................................................................................................................................................... 50

La segmentación del mercado ............................................................................................................................................................................... 54

Las propuestas de valor ......................................................................................................................................................................................... 54

Los canales ............................................................................................................................................................................................................. 55

Las relaciones con los clientes ............................................................................................................................................................................... 56

Las fuentes de ingresos ......................................................................................................................................................................................... 56

Los recursos clave .................................................................................................................................................................................................. 57

Las actividades clave ............................................................................................................................................................................................. 57



Las alianzas clave ................................................................................................................................................................................................... 58

La estructura de costos ......................................................................................................................................................................................... 58

Uso del Canvas ...................................................................................................................................................................................................... 58



Para la Universidad Nacional sede Medellín es muy placentero poder contar con una

guía metodológica básica para la creación de planes de negocio en empresas de base

tecnológica que nacen como producto de los procesos de investigación realizados

desde la academia.

El texto que usted tiene en sus manos es el compendio del desarrollo de conceptos y

la transformación del conocimiento en creación de empresas de las dos últimas

décadas alrededor del mundo con experiencias particulares y casos de éxito locales

que facilitarán el entendimiento de conceptos y la aplicación de los elementos

teóricos.

Esperamos que a través de estas páginas, la comunidad universitaria logre

comprender la ventana de oportunidad que cada una de las investigaciones posee, su

importancia para la transferencia del conocimiento al sector productivo del país y su

impacto en el desarrollo económico de una región.

Toda innovación tiene un

componente de improvisación

Rosabeth Moss Kanter Profesora de la cátedra

Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School,

especializada en estrategia, innovación y

liderazgo para el cambio organizacional.

”

“



Han sido días largos en el proceso investigativo y

ahora que los resultados son una realidad, la

apropiación social del conocimiento trae nuevas

preguntas, retos y sorprendentes oportunidades,

acaso tal vez:

¿Los resultados de la investigación poseen una

aplicación directa en el desarrollo de la ciudad y del

país? 1

¿Existe una oportunidad para que el grupo de

investigación con el apoyo de la Universidad encuentre

oportunidades para desarrollar productos o servicios?

¿Puede la comunidad universitaria transformar

desarrollos tecnológicos-científicos en oportunidades

socioeconómicas?

¡Bienvenido al camino del

emprendimiento tecnológico!

1 “Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales que conforman la nación

colombiana”. Literal i del artículo 2 del Decreto 1210 de 1993 por el cual se reestructura el régimen orgánico especial de la Universidad Nacional de Colomba. Ver: http://www.unal.edu.co/dnp/Archivos_base/decreto1210.pdf

Las empresas de base tecnológica que

nacen como producto de los procesos

de investigación realizados desde la

academia buscan precisamente la

apropiación de la propiedad intelectual

de la Universidad a través de sus

grupos de investigación, para la

creación de oportunidades, que muy

probablemente, quedarían sin ser

desarrolladas si el proceso

investigativo finaliza con la entrega del

informe de resultados.

El desarrollo conceptual del

emprendimiento al interior de las

universidades nos muestra que el

fundamento sigue siendo el

emprendimiento de base tecnológica

como elemento fundamental de la

apropiación del conocimiento, sin

embargo existen dos enfoques sobre el

emprendedor como líder del proceso.

“La investigación no es sólo la escritura de documentos

académicos. Es a su vez conseguir

impactar el mundo”.

James C. Sturm ’79, William and Edna

Macaleer Professor of Engineering and

Applied Science; director, Princeton

Institute for the Science and Technology of

Material (PRISM) Ph.D. 1985, Stanford

University

http://www.unal.edu.co/dnp/Archivos_base/decreto1210.pdf



Emprendedores tecnológicos Los emprendedores tecnológicos se caracterizan por su facilidad creativa en la generación de ideas. Todos sus esfuerzos están concentrados en el desarrollo del conocimiento científico en la búsqueda por cambiar y aplicar nuevos paradigmas. La visión del futuro como creador magnifica su capacidad de desarrollo y acerca sus objetivos para alcanzar resultados tecnológicos.

Emprendedores de mercado El emprendedor de mercado por su parte es reconocido por su capacidad como vendedor, su enfoque está en el mercado, por lo que está dispuesto a asumir los riesgos propios de los emprendimientos. A diferencia del emprendedor tecnológico su visión más que estar concentrada en la creación de conocimiento, busca tener una visión de negocios, con una alta capacidad de ejecución alcanzando resultados financieros importantes.

Tanto el emprendedor tecnológico como el emprendedor de mercado son eslabones fundamentales del mismo proceso. Sin embargo, cuando se habla de innovación el proceso comienza con el emprendedor tecnológico.



Empresa de base tecnológica Aunque no existen definiciones ampliamente aceptadas, el concepto de empresa de base tecnológica que más se acerca a los objetivos de la presente guía es aquel presentado por Arthur D. Little quien delimitó la definición a aquellas empresas que han sido creadas hace menos de 25 años, basan su negocio en la explotación de una invención que no ha sido totalmente desarrollada o posee características de alto riesgo y muchas de las veces ha sido fundada por individuos con perfil técnico. (García Vaquero & Díaz Sánchez, 2007). Estos autores explican que existen tres requisitos fundamentales para la clasificación: El primero es que la empresa debe ser de reciente creación; segundo debe operar en sectores de alta tecnología y finalmente que sean empresas de propiedad independiente.

Otros autores (Camacho, 2004) consideran que las empresas de base tecnológica son aquellos nuevos emprendimientos que se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad. Camacho enumera las principales características de estas empresas:

Son empresas basadas en la aplicación sistemática de conocimientos científicos y tecnológicos con la utilización de técnicas modernas y sofisticadas.

Productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a través de la aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos.

Estas empresas además generan empleo de alta calidad y altos estándares de valor agregado. “La experimentación es la herramienta básica en las empresas innovadoras; por eso necesitan disponer de organizaciones flexibles; la investigación intraempresarial es fundamentalmente de producto, con elevada originalidad; este tipo de empresas, al ser pequeñas, tienen poca influencia sobre los proveedores” (Camacho, 2004).



Características de las EBT:

Fuente: Adaptado de (Camacho, 2004).

EBT

Pequeñas. Poco personal y alto valor agregado

Identificadas con su fundador(es). No forman parte

de otras empresas

Motivación centrada en la explotación de

idea tecnológicamente

innovadora.

En relación directa con las

universidades, institutos o centros

de investigación



Deberá entenderse a su vez el contexto nacional con respecto al ecosistema de las empresas de base tecnológica según la perspectiva gubernamental. En Colombia, Colciencias considera que este ecosistema consiste de las relaciones e interacciones entre diversos actores:

Ecosistema de EBT

Fuente: Adaptado de Colciencias.

Entendiendo la

oportunidad Es bueno aclarar que no todos los resultados de investigación desarrollados al interior de las universidades generan oportunidades de transferencia de conocimiento o en su defecto, la creación de empresas, como lo veremos más adelante. Sin embargo, el establecimiento de empresas de base tecnológica aporta grandes niveles de aprendizaje, confianza en el equipo y en los investigadores líderes; identificación de nuevos retos, y, en algunos casos, ingresos económicos importantes. Sin embargo, es importante entender que el impacto de tales investigaciones no siempre ocurre en el corto o mediano plazo.

También debe entenderse que la Universidad Nacional considera vital que los investigadores sigan haciendo ciencia. El universo investigativo facilita su labor como emprendedores tecnológicos sin la necesidad de convertirse en gerentes o emprendedores de mercado.

EMPRENDIMIENTO DE BASE

TECNOLÓGICA

ENTIDADES DE DESARROLLO

LOCAL

Gobiernos locales

Asociaciones gremiales

ENTIDADES DE ACOMPAÑAMIENTO

Incubadoras universitarias

Incubadoras independientes

Oficinas de transferencia tecnológica

Parques científicos, tecnológicos e industriales

INSTITUCIONES GENERADORAS DE

CONOCIMIENTO

Universidades

Laboratorios

Centros de investigación

Servicios de escalamiento

laboratorios

Profesionales e instituciones de

diseño Fuentes de financiamiento Políticas y

regulaciones nacionales

Capital humano

emprendedor

Profesionales y servicios PI

Redes formales e informales

Políticas y cultura

organizacional

Grandes empresas



A su vez, el emprendimiento trae consigo el riesgo. Esta es una de las variables más importantes a considerar al comenzar las iniciativas de transferencia tecnológica. Una empresa de base tecnológica que nace a partir de proyectos de investigación posee una fase de puesta en marcha que requiere de capital, esfuerzos adicionales y tiempo, muchos de estos recursos o el momento mismo del desarrollo del emprendimiento pueden ser o no favorables, razón por la cual el emprendedor o su equipo deben considerar múltiples alternativas para dar vida a la iniciativa.

Más allá de estas variables, la transformación de los resultados en empresas, significa la posibilidad de desarrollar invenciones, que inclusive pueden apoyar y complementar los avances hechos al interior de la academia; en otros casos, es la única forma de mantener con vida una línea de investigación a falta de otras fuentes de financiación. Sin embargo, es la decisión y el nivel de motivación de la comunidad universitaria la principal variable que definirá la puesta en marcha de estos proyectos productivos.

¿Qué es un plan de negocio2? En términos prácticos:

“Es una herramienta de trabajo para todas aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial. Es un documento escrito por los promotores del proyecto y en él están recogidos los diferentes factores y los objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha de la empresa.” (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2012).

“Un plan estratégico de negocios es aquel plan que expone el método para llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro” (Stutely, 2000).

2 También conocido como PLAN DE EMPRESA. Es un documento escrito que cada emprendedor elabora para planificar, evaluar y

controlar todos los aspectos más importantes de la iniciativa. Desde la idea hasta lo relativo a la puesta en marcha. No existe un modelo concreto o guión estandarizado.

“El aspecto más importante de escribir un plan de negocios no es el plan mismo, sino todo el proceso de aprendizaje que se desarrolla en la medida en que el equipo identifica el concepto, la industria, la competencia, y lo más importante, el usuario final”. (Bygrave & Zacharakis, 2011).

“Un plan es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica (Mintzberg, 1987). En este sentido, hay dos aspectos esenciales que caracterizan la acción de planear: por una parte, la elaboración antes de la ejecución, y por otra parte, la manera consciente de la elaboración con un propósito determinado”. (Osorio Tinoco & Murillo Vargas, 2010)

¿Para qué sirve? La utilidad de un plan de negocio es múltiple. En primer lugar, ayuda a la comunidad universitaria a iniciar el proceso de apropiación social del conocimiento con unos mínimos de coherencia y rigor, estudiando las



múltiples iniciativas que posibiliten esta transferencia. Asimismo, facilita la creación de un equipo de trabajo para esta nueva etapa del proyecto, estableciendo nuevas funciones y responsabilidades, objetivos y estrategias. Desde el punto de vista externo, EL PLAN, sirve para acceder a recursos de terceros, como agencias del gobierno, programas especiales, concursos y/o convocatorias. En términos generales, se convierte en una “hoja de ruta” para alcanzar los objetivos y una excelente carta de presentación.

Los planes de negocio permiten evaluar a través de un ejercicio investigativo todos y cada uno de los siguientes aspectos

Viabilidad técnica: ¿Pueden convertirse los resultados de investigación (o uno

de ellos) en algo material (tangible o intangible – producto o servicio) que

amerite la creación de una empresa para su comercialización y venta?

Viabilidad comercial: ¿Estará el equipo y la naciente iniciativa en capacidad de

generar un producto/servicio atractivo, económico y confiable para ser

comercializado? ¿Serán las ventas suficientes para lograr este objetivo?

Viabilidad económica: ¿Cubrirán las ventas los gastos de producción?

¿Alcanzan los ingresos montos razonables en el tiempo para garantizar la

sostenibilidad del emprendimiento?

Viabilidad financiera: Sobre todo al inicio (y en algunos momentos

posteriores) la iniciativa de emprendimiento requerirá de aportes financieros.

¿Existen recursos suficientes para soportar la puesta en marcha?

Como el lector puede inferir, el plan de negocio es una herramienta invaluable, es un instrumento de comunicación, a la hora de realizar un ejercicio serio y responsable

para darle viabilidad a una idea de negocio, a un resultado de investigación o a un proyecto de continuación de una línea investigativa.

¿Cómo se estructura

un plan? Aunque existen múltiples maneras de estructurar el plan, en esta guía aplicaremos dos sistemas ampliamente valorados y con gran aceptación.

El modelo de estructura básica que busca resolver los puntos más importantes de la naciente empresa de base tecnológica divididos en:

La presentación / El resumen ejecutivo / Análisis de la industria, los clientes y la competencia / Descripción del negocio, los productos y servicios / El plan de mercadeo / El plan de operaciones / El plan de desarrollo / El equipo de trabajo / Los riesgos / El plan financiero / Los anexos.



El segundo modelo de negocios que analizaremos será el Canvas, escrito por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur y co-creado por un equipo de más de 470 profesionales de 45 países, que describe la forma en que las organizaciones crean, entregan y capitalizan valor. Este modelo está dividido en 9 bloques de construcción que analizan la lógica de la oportunidad empresarial. Éstos son:

La segmentación del mercado / las propuestas de valor / los canales / las relaciones con los clientes / las fuentes de ingresos / las actividades clave / los recursos clave / las alianzas clave / la estructura de costos.

Más adelante dedicaremos un espacio importante de esta Guía para desarrollar en detalle estas alternativas.

¿Cómo se presenta? Lo primero que debemos preguntarnos es ¿Quiénes serán los lectores de este plan de negocio? Tradicionalmente los planes de negocio son leídos por entidades financieras, posibles socios, proveedores, los centros de desarrollo tecnológico, las oficinas de promoción de los gobiernos, entre otros; por consiguiente, parte de éste o su totalidad son preparadas para ser presentadas según el interés y el enfoque de la oportunidad o reunión.

El documento debe ser relativamente breve (20 a 40 páginas3), la mayoría de la información detallada reposará en los anexos, donde los lectores interesados dedicarán más tiempo para conocer a profundidad los estudios específicos, las hojas

de vida de los participantes, especificaciones técnicas, informes financieros y demás

documentos que se consideren pertinentes.

3 En el caso del CANVAS es una página con los nueve bloques mencionados anteriormente.

Sustentaciones orales El desarrollo de un plan de negocio demanda la identificación de una audiencia potencial. Las sustentaciones orales4 facilitan la creación de oportunidades, la consecución de recursos, accionistas, gerentes, inversionistas o prestamistas.

Las sustentaciones o pitch son básicamente la versión oral de un plan de negocios. Usualmente estas presentaciones son dadas por el emprendedor o el equipo emprendedor. Existen múltiples términos para este tipo de presentaciones. Hoy en día se habla de “business pitch”, “Elevator pitch” y “Video pitch” para mencionar sólo algunas. Los nombres se ajustan según la duración de la presentación (¡tan corta como un viaje en ascensor! – para el caso del elevator pitch) sin embargo todas buscan describir la oportunidad con la intención de asegurar financiación o apoyo para el desarrollo de la idea.

4 Conocidas como “pitch” en inglés.



La gran mayoría de las sustentaciones poseen una presentación de soporte que resume los elementos clave del plan de negocio. Crear una sustentación sin un plan de negocios puede ser muy peligroso, ya que como acuña el dicho popular “no existe una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión”.

Marco Normativo de la Universidad Nacional Dentro del desarrollo de este tipo de iniciativas la Universidad Nacional ha establecido una serie de normativas y acuerdos que facilitan la estructura jurídica de las relaciones emprendimiento-academia. Por razones de espacio, y por tratarse de una Guía Metodológica Básica, describimos brevemente el principal marco normativo existente a la fecha de esta publicación.

Acuerdo 036 de 2009 del Consejo Superior Universitario. "Por el cual se reglamenta la Extensión en la Universidad Nacional de Colombia". Este acuerdo, entre otros aspectos aclara que es preciso apoyar la formación de redes sociales y académicas que permitan estrechar los vínculos entre la Universidad y el sector estatal, los sectores populares, las organizaciones sociales, los gremios y sectores productivos. A su vez, expresa que se debe dotar a la función de extensión de una organización que articule sus procesos y resultados con los de la formación y la investigación, unir esfuerzos y garantizar el funcionamiento de un sistema integral, eficiente y articulado a la luz del principio de desconcentración, para dar cumplimiento a los objetivos propios de la Extensión. También plantea la necesidad de articular las funciones de investigación, extensión y formación, y a éstas con la actividad de los distintos actores sociales para participar en la solución de los problemas sociales del país. Finalmente establece que se hace necesario crear instrumentos de financiación y seguimiento que hagan posible la administración eficiente de los recursos de extensión, así como se requiere adoptar los mecanismos de divulgación y difusión necesarios para poner al servicio de la sociedad los diversos programas y productos académicos de la Universidad Nacional de Colombia.

En el artículo 5 se presentan las modalidades de la Extensión Universitaria la cual se lleva a cabo con ayuda de los procesos académicos propios de la naturaleza y los fines de la Universidad, y responde a las necesidades y expectativas de la sociedad. Estos procesos se estructuran con autonomía e independencia académicas, mediante actividades, proyectos, programas y planes de extensión, que se articulan con la investigación y la docencia. La extensión incluye entre otros la participación en proyectos de innovación y gestión tecnológica; los servicios académicos; los servicios de educación; la educación continua y permanente; el servicio docente asistencial; los proyectos de creación artística; la extensión solidaria; las prácticas y pasantías y los proyectos de cooperación internacional.

Una copia electrónica de este acuerdo puede descargarse desde:

http://www.manizales.unal.edu.co/extension/descargas/a036_2009csu.pdf





Acuerdo 035 de 2002 del Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta el Estatuto de Personal Académico de la Universidad Nacional de Colombia. Este Estatuto del Personal Académico se basa en la naturaleza y fines de la Universidad Nacional de Colombia; en el carácter del trabajo académico, y en las normas constitucionales y legales que rigen la educación, el desarrollo científico y la vida ciudadana, y que consagran las libertades, derechos y deberes en general, y los de los servidores públicos en particular.

Una copia versión electrónica de este acuerdo puede descargarse desde:

http://www.unal.edu.co/estatutos/eacademi/eacad01.html

Unidad de Gestión Tecnológica. La Unidad de Gestión Tecnológica es lo que en otras universidades se conoce como la Oficina de Transferencia Tecnológica y dentro de sus funciones está la de vincular los resultados de investigación y las capacidades de los grupos de investigación permitiendo la gestión idónea de la modalidad de gestión tecnológica en la sede.

La modalidad de gestión tecnológica se define en el acuerdo 036 de 2009: “Se entiende la modalidad de participación en Proyectos de Innovación y Gestión Tecnológica el conjunto de actividades de carácter académico que se adelanten como resultado de las labores de docencia e investigación, con la finalidad de incorporar conocimientos a los procesos productivos, sociales, culturales y políticos. Un proyecto de innovación busca desarrollar e implementar un mejoramiento o nuevo valor en el corto, mediano o largo plazos. La implementación de la innovación hace referencia a la introducción en el mercado o a la aplicación y el uso del desarrollo innovador.

La modalidad de gestión tecnológica se define en el acuerdo 036 de 2009: “Se entiende la modalidad de participación en Proyectos de Innovación y Gestión Tecnológica el conjunto de actividades de carácter académico que se adelanten como resultado de las labores de docencia e investigación, con la finalidad de incorporar

conocimientos a los procesos productivos, sociales, culturales y políticos. Un proyecto de innovación busca desarrollar e implementar un mejoramiento o nuevo valor en el corto, mediano o largo plazos. La implementación de la innovación hace referencia a la introducción en el mercado o a la aplicación y el uso del desarrollo innovador.

Estas actividades de gestión tecnológica pueden estar asociadas a proyectos de innovación o constituir proyectos en sí mismas. Las instancias competentes diseñarán, reglamentarán y adoptarán la Política Universitaria de Innovación y Gestión Tecnológica que formará parte de la Política de Extensión de la Universidad Nacional de Colombia, y establecerán vínculos con el Sistema de Investigación de la Universidad Nacional de Colombia”.

Para conocer más puede visitar:

http://www.medellin.unal.edu.co/extension/index.php/sobre-extension-universitaria/estructura-nivel-nacional-sede-facultad/nivel-sede

http://www.unal.edu.co/estatutos/eacademi/eacad01.html



Una vez finalizado el proceso de investigación, el investigador, el grupo de investigadores, los estudiantes o la comunidad universitaria pueden estimar apropiado la creación de un proyecto empresarial desde la academia para facilitar la transferencia del conocimiento y su aplicación práctica a una condición, necesidad u oportunidad. Este proceso de creación de empresa tiene entonces dos componentes. Por un lado están las oportunidades y por el otro los emprendedores.

Fundamentos teóricos La universidad ha presenciado en las últimas décadas como el entorno donde ha desarrollado su función educadora ha cambiado constantemente. Su interacción con la empresa y el gobierno ha generado una relación de múltiples oportunidades en donde ha existido un interés creciente por los desarrollos científicos, así como por los resultados de investigación de la academia con el fin de facilitar la transferencia de conocimiento y, de esta manera, aportar al desarrollo de una región y al crecimiento de un país.

En respuesta a estos múltiples retos políticos, económicos y sociales el alma mater ha tenido que reinventarse y actualizarse para garantizar su liderazgo y ser garante de una transformación en constante movimiento.

Los emprendimientos

académicos El emprendimiento académico, con sus particularidades, surge en “un contexto en donde tradicionalmente ha existido aversión por la utilización de la ciencia como fuente de ingresos (Birley, 2002; Vohora, et al., 2004; Etzkowitz, 2004)” (Morales Gualdrón, 2008) sin embargo, ligada a la misión fundamental de la conservación y transferencia del conocimiento, el modelo de universidad ha incorporado la generación de conocimiento resaltando la importancia de la interconexión entre la enseñanza, la investigación científica y su aporte a la empresa privada y a la sociedad.

“La Universidad Emprendedora es una universidad con una visión más ‘empresarial’, flexible, con capacidad de adaptación y creatividad para satisfacer las necesidades presentes de la sociedad y para prever el futuro ofreciendo nuevas líneas de estudio, nuevas áreas de investigación y una más profunda colaboración con el entorno social y económico (Smilor, Dietrich y Gibson, 1993; Clark, 1998; Etzkowitz et al., 2000)”. (Morales Gualdrón, 2008).



Definición Los emprendimientos académicos y/o tecnológicos emergen de la oportunidad de hacer perdurar una idea innovadora mediante una estrategia emprendedora, nacida al interior de una universidad, con el fin de realizar procesos de transferencia tecnológica para impactar con este nuevo desarrollo la economía de una región.

En resumen,

“…la universidad actual es una institución que crea conocimientos, los almacena y los distribuye no solo por medio de la enseñanza, sino también a través de la investigación y transferencia de sus resultados de investigación y que intenta promover una cultura emprendedora en todos los miembros de la comunidad académica, especialmente los profesores-investigadores y estudiantes. La universidad es una institución de gran dimensión, que cuenta con infraestructura y recursos humanos altamente calificados y formados, y está llamada a ser protagonista en distintos aspectos sociales y económicos (Solé Parellada, Del Palacio, Coll Beltrán y Serra, 2004) […] Este nuevo modelo de universidad no es solamente un escenario propicio para el fomento de una actitud más emprendedora entre sus integrantes, que se traduzca en la creación de nuevas empresas externas a la universidad, sino que también es, en sí misma, una “Institución emprendedora” (Lehrer y Asakawa, 2004) (Morales Gualdrón, 2008).

Teóricos han desarrollado conceptos sobre este proceso de innovación en donde se estudia el “emprendimiento académico” (Glassman et al., 2003). También han existido aportes sobre la “universidad emprendedora” (Etzkowitz et al., 2000; Brennan, Wall y McGowan, 2005). Otros denominan a estos procesos como “Emprendedurismo Académico” (Audretsch, Aldridge y Oettl, 2005; Gibson, 1988; Searle, 2006), empresas basadas en los resultados de investigación (Doutriaux y Peterman, 1982; Vesper y Crosswhite, 1983; Doutriaux y Dew, 1992; Samsom y Gurdon, 1993; Franklin, Wright y Locket, 2001).

Sin embargo, debemos reconocer que la definición más amplia es expuesta por (Morales Gualdrón, 2008) quien asegura que el verdadero emprendimiento desde las universidades no se limita sólo a la creación de empresas, sino que también explora procesos de detección, evaluación y explotación de oportunidades emprendedoras que a su vez pueden desarrollarse en un contexto corporativo.



Entre las actividades más importantes que pueden liderarse desde la academia5 la autora

destaca:

TIPO DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Proyectos científicos a gran escala Grandes proyectos de investigación financiados externamente, a través de subvenciones públicas o recursos de fuentes industriales.

Investigación contratada Desarrollo de proyectos de investigación específicos con el sistema de la universidad para organizaciones externas.

Consultoría La venta de la experiencia del personal científico o tecnológico para resolver un problema específico.

Patentes/Licencias La explotación de patentes o licencias de resultados de investigación por parte de la industria.

Creación de empresas6 La formación de nuevas empresas u organizaciones para explotar los resultados de la investigación de la universidad.

Enseñanza externa Provisión de cursos cortos a personal o estudiantes no universitarios y organizaciones externas.

Ventas Venta comercial de productos desarrollados dentro de la universidad (por ejemplo, un nuevo software, un aplicativo).

Servicio de pruebas técnicas Provisión de evaluación y calibración de instrumental o maquinaria para organizaciones o individuos externos a la universidad.

Creación de grupos de investigación (Quasifirms).

Esta modalidad facilita que el científico o científicos puedan trabajar para detectar una oportunidad de mercado en un campo científico, evaluarla, decidir crear una entidad y, posteriormente, obtener los recursos para implementar la idea y gestionarlos.

Tabla 1. Fuente: Elaboración propia a partir de Morales (2008), Louis et al., (1989); Jones-Evans (1998); Etzkowitz

(2003).

5 Invitamos al lector a comparar estas actividades con las presentes en el Manual de Frascati, publicado por la OCDE y

descargable desde: http://www.conacyt.gov.py/sites/default/files/ManualFrascati2002.pdf 6 También conocidas como spin-off en la literatura sobre emprendimientos académicos. El término Spin-Off debe entenderse

como actividades económicas, nuevas o no, creadas en el seno de empresas existentes en este caso universidades, bajo el apoyo de éstas, que acaban adquiriendo independencia y viabilidad propias, en términos de estructuras jurídicas, técnicas y comerciales. (Oiz y García, 1996).

En ese sentido, la creación de empresas es solo una de las múltiples actividades que pueden desarrollarse desde la Universidad. ¿Dónde comenzar?, ¿Cuáles son los pasos a seguir?, ¿Cómo transformar los resultados de una investigación en una empresa de base tecnológica? Serán en estos aspectos que concentraremos las siguientes páginas de esta guía, concentrando nuestra atención en la creación del plan de negocio.

El proyecto El emprendimiento académico desde su concepción surge de una idea que ha sido liderada por un promotor, docente-investigador, un estudiante; todos vistos como emprendedores. Sin embargo, el interés por sacar adelante la iniciativa no es suficiente. La idea es el punto de partida, madurarla y comprobar su viabilidad para llevarla a la práctica son el verdadero reto, y demandan grandes dosis de dedicación, rigurosidad y trabajo en equipo.



El promotor7 Los promotores en las empresas de base tecnológica suelen ser profesores universitarios, investigadores o estudiantes graduados. En algunos casos el promotor también puede ser un equipo promotor, este equipo constituye una pieza clave en el desarrollo y surgimiento de la iniciativa. Entre las responsabilidades más importantes se encuentran las de evaluar las habilidades para realizar un auto diagnóstico de competencias, aprovechando el gran conocimiento en su área de especialidad, pero presenta carencias en el ámbito empresarial y de gestión. Los promotores facilitan a su vez la delimitación del organigrama y las funciones de cada uno, así como las que realizarán terceros.

“El promotor elaborará un plan de negocio que evalúe la fórmula más idónea de comercialización, ya sea a través de la creación de una empresa de base tecnológica o mediante cualquier otra alternativa que haga rentable su salida al mercado. Una vez superada esta fase, Empresa-Concepto pondrá los medios necesarios para el establecimiento de la empresa y su afianzamiento”. (UNIEMPRENDE GALICIA, 2011)

Esta guía supone que el proyecto de emprendimiento nace como producto de los resultados de investigación y es identificable en un bien, servicio o transferencia de conocimiento por parte del grupo de investigación o de la comunidad universitaria.

Emprendimiento académico en el MIT La misión de la Oficina de Licenciamiento de Tecnología (Technology Licensing Office, TLO) del MIT, es facilitar, a través del licenciamiento de la tecnología, la inversión comercial para el desarrollo de invenciones y descubrimientos como producto de las investigaciones realizadas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), el Laboratorio Lincoln y el Instituto Whitehead. Mediante estas inversiones – y el desarrollo de nuevos productos como resultado de estas investigaciones - es que la tecnología de la universidad provee beneficios directos a la comunidad.

7 Mayor información sobre el papel del promotor puede consultarse en: http://www.guia.ceei.es/interior.asp?MP=15##2

http://www.programaerica.org/files/Dossier%20BP%20Empresa%20Concepto%281%29.pdf

Los emprendedores académicos del MIT han liderado la creación de por lo menos 20 empresas al año durante la última década, para alcanzar 213 entre el año 2001 y el 2010. Aunque no todas las empresas sobreviven y son exitosas, la sola creación demuestra el interés por esta alternativa en donde se destacan emprendimientos como A123, Akamai, Alnylam, Brontes, E Ink, Ember, Luminus Devices, Momenta Pharmaceuticals, OmniGuide, QD Vision, Xtalic y Z Corporation.

La idea Las investigaciones universitarias, en todos los ámbitos, permiten la creación de nuevos objetos de estudio, el establecimiento de ideas únicas, de nuevos campos, corrientes y escuelas de pensamiento. Una vez identificada la oportunidad, el grupo investigador debe establecer el camino a seguir para la creación de una iniciativa empresarial. En la mayoría de los casos estos procesos son liderados por las Oficinas de Transferencia Tecnológica al interior de los centros de educación superior, para la Universidad Nacional esta oficina es conocida como la Unidad de Gestión Tecnológica e Innovación.

Las universidades están llamadas a ser quienes soporten y faciliten el desarrollo de los mercados futuros al comunicar y promover los resultados de la innovación, su transferencia y utilización por parte del



mundo empresarial, mediante la aplicación de las líneas de investigación directamente a los procesos productivos y a los actores económicos.

Las formas de apoyo y transferencia varían según cada caso, estas pueden ser: acuerdos de licenciamiento, sociedades, servicios de extensión, entre otros. Las nacientes empresas ayudan a mejorar la interacción y el contacto entre la academia y los mercados.

La empresa naciente De la mano de la Unidad de Gestión Tecnológica e Innovación que tiene como objetivo el identificar las investigaciones que poseen un potencial, los emprendimientos académicos son analizados para explorar su impacto económico potencial. Estas oficinas sirven para dar soporte en la creación del plan de negocio y facilitan los procesos de negociación para el surgimiento del emprendimiento.

Como cualquiera otra iniciativa empresarial, los emprendimientos académicos deben considerar ciertos elementos fundamentales para su óptimo funcionamiento, a saber:

Disponibilidad financiera. Personal.

Infraestructura.

Políticas de incentivos.

Impedimentos.

Ventajas.

Cambios en el entorno Dos cambios fundamentales han ocurrido en el mundo al interior de las instituciones académicas para facilitar el surgimiento de una idea empresarial como resultado del proceso investigativo. El primero de ellos tiene que ver con un decidido apoyo de estas iniciativas por parte de la universidad, el gobierno local y nacional y la comunidad emprendedora. Atrás quedaron las épocas donde el inventor-científico debía cargar el peso de la creación de la empresa por sí solo. En segundo lugar, las Oficinas de Transferencia Tecnológica de las

universidades son hoy en día un soporte vital para aclarar dudas conceptuales, brindar apoyo calificado, facilitar la protección de la propiedad intelectual y para poner al servicio de la comunidad universitaria su habilidad para convocar actividades de emprendimiento.



Algunos ejemplos:

Caltech ha tenido una larga tradición de protección de sus invenciones y ha recibido más de 1800 patentes en los Estados Unidos desde 1980. Este centro educativo lidera el total de invenciones desde la universidad en los Estados Unidos. En los últimos 10 años los esfuerzos de licenciamiento han resultado en el otorgamiento de 40 a 50 licencias de patentes por año, en donde la oficina de transferencia facilita la creación de unas 8 empresas anuales; número muy alto frente al tamaño de la universidad.

ISIS Innovation de la Universidad de Oxford desde 1997 ha sido responsable por la creación de compañías spin-out basadas en la investigación académica generada al interior como propiedad de la Universidad; ha apoyado dos empresas en promedio por mes. Más de £266 millones en inversiones externas han sido conseguidos por sus empresas desde el año 2000, cinco de ellas hacen parte de mercado AIM de Londres. La creación de estas empresas ha canalizado millones de libras esterlinas a los proyectos de investigación de la universidad, generando beneficios al desarrollo local y creando nuevos puestos de trabajo.

Es la empresa de transferencia tecnológica de la Universidad de Jerusalem. Es responsable por los procesos de mercadeo de las invenciones y conocimiento generado por los reconocidos investigadores y estudiantes de la universidad. Los campos de acción incluyen áreas como nanotecnología, medicina y farmacéuticos, agricultura y nutrición, tecnologías del agua y el medio ambiente, ciencias de la computación, seguridad nacional, entre otros. Durante los últimos 47 años, Yissum ha entregado más de 530 licencias de tecnología y es responsable por comercializar y presentar productos que generan más de US$2.000m en ventas al año. Más de 72 empresas8 han sido apoyadas.

8 Spin-offs.



La Unidad Emprendimiento Empresarial de la Universidad de Antioquia fomenta el espíritu emprendedor en la Universidad, propiciando en la comunidad académica una serie de habilidades, actitudes, valores y características, para que los estudiantes y profesionales sean capaces de actuar, generar nuevos rumbos, ser actores, agentes del cambio y no espectadores de la vida. La Unidad incentiva la cultura emprendedora y apoya la creación de empresas con alto valor agregado, a partir de las oportunidades de negocio, los resultados de investigación y la actividad académica. La suma de las diversas actividades y programas, han permitido que más de 106.000 personas hayan sido sensibilizadas, más de 23.000 formadas en planes de negocio y contenidos de empresarismo, más de 440 planes de negocio estructurados y en consecuencia, cerca de 200 empresas apoyadas. Igualmente este trabajo se alineó con diversas instituciones de Medellín para darle foco a la estrategia de desarrollo empresarial de la Ciudad – Región: Cultura E.

La modalidad Gestión Tecnológica e Innovación, GTI, busca en articulación con las instancias competentes diseñar, reglamentar y promover la adopción de la Política Universitaria de Innovación y Gestión Tecnológica que forma parte de la Política de Extensión de la UN. Para ello, desde la Dirección Nacional de Extensión con el concurso de las Direcciones de Extensión de Sede enfoca su trabajo en dos ejes de acción fundamentales: Articulación y asesoría. GTI articula y apoya los esfuerzos que diferentes dependencias, personas y entidades de la Universidad, adelantan en temas de Gestión Tecnológica, Innovación y Emprendimiento de Base Tecnológica. Regulación y Organización. La propiedad, distribución y comercialización de los derechos asociados con la propiedad intelectual y demás derechos relacionados con la transferencia de conocimiento y de tecnología a partir del conjunto de actividades de carácter académico que se adelanten como resultado de las labores de docencia e investigación, con la finalidad de incorporar conocimientos a los procesos productivos, sociales, culturales y políticos del país; se convierten en los puntos nodales que desde Extensión se construyen para impulsar la Gestión Tecnológica e Innovación UN.



Entremos en materia. Al elaborar un plan de negocio la comunidad universitaria debe entender que el aspecto más importante del proceso no es el plan en sí mismo, sino el aprendizaje que el equipo emprendedor enfrenta a medida que identifica el tipo de empresa y realiza la investigación para su creación; reconoce la industria a la cual pertenece; estudia la competencia; el mercado y los clientes.

El proceso de planeación ayuda a que el equipo emprendedor desarrolle la visión original de una oportunidad y la transforme en una empresa de base tecnológica al responder a preguntas vitales a través de todo el proceso de investigación.

Aunque existe ya una amplia reputación por parte del grupo investigador, en este nuevo proceso, el desarrollo de un plan de negocio le otorga al investigador-emprendedor una mayor credibilidad ante las más diversas instancias académicas y no académicas, credibilidad que se transformará en nuevas oportunidades investigativas y de transferencia de conocimiento.

La organización es vital El plan de negocio también puede ser visto como el producto final después de un periodo de aprendizaje, en donde se realizaron múltiples consultas, entrevistas y lecturas. Como parte del procedimiento se recomienda crear un archivo físico en donde se va agregando cada pieza de investigación, descripción o texto, para conformar un todo, o puede hacerse hoy, gracias a la tecnología través de medios digitales.

La literatura recomienda hacer una sección con cada una de las temáticas que debe incluir el plan. Para cada sección escribir una sinopsis breve y sus pensamientos básicos sobre cómo este aspecto ayudará el desarrollo de su idea.

Cualquiera que sea el método utilizado, la organización es un aspecto fundamental para garantizar el éxito en el proceso. A medida que el volumen de información comienza a ser mayor, mayor será también, la necesidad de un archivo organizado.

La idea inicial Comience con algo simple. En menos de cinco páginas trate de escribir su visión actual de la oportunidad. Puede compartir este primer ejercicio con los miembros del equipo investigador, y/o con la Unidad de Gestión Tecnológica de cada sede o con la Unidad de Emprendimiento. Esto sirve para analizar las debilidades, ausencias, los aciertos y las cualidades de la iniciativa. Es importante escuchar muy bien el tipo de preguntas que los demás harán, ya que será este el punto de partida para investigar el tema y actualizar sus conocimientos sobre aspectos que hasta ahora no habían sido contemplados.

La mayoría de los planes de negocio son obsoletos el día en que se

imprimen

Esto se debe a que el plan es visto

como un “documento vivo” y por

consiguiente los escenarios cambian,

las proyecciones deben ser

corregidas; es un documento no

terminado.



Al comenzar el ejercicio de escritura, el emprendedor y su equipo estarán trabajando en múltiples secciones a la vez, esto se debe a que cada segmento del plan interactúa con otra sección y todas se encuentran interconectadas para completar el todo.

Una vez redactada la idea inicial del emprendimiento académico, puede entonces escribirse sobre el producto o servicio que usted como investigador ha identificado luego de su proceso científico, pensando siempre en términos de utilidad, no en términos técnicos. El plan de negocio no busca defender la utilidad y/o beneficios de la invención, sino que busca demostrar la utilidad para determinado público o sector económico.

Secciones de un plan de negocio Para hacer más fácil el proceso metodológico de esta guía, analizaremos una a una las principales secciones de un plan de negocio basadas en el modelo básico desde el cual abordaremos parte del desarrollo.

Todo plan de negocio debe tener –como regla general-, las siguientes secciones:

Portada

Resumen ejecutivo

Tabla de contenidos

Análisis de la industria, el cliente y la competencia

Descripción de la empresa de base tecnológica y del producto

La oportunidad

La estrategia

Plan de mercadeo

Plan operativo

Plan de desarrollo

El equipo

Los principales riesgos

La oferta

El plan financiero

Los anexos

Antes de comenzar reflexione sobre su situación actual: ¿Posee un equipo investigativo que pueda hacer parte del proceso de creación del plan de negocio? ¿Será una labor solitaria? ¿En cuáles temas de las secciones requiere apoyo especial? ¿Existen límites de tiempo, espacio, alcance? ¿Cuáles son sus relaciones con la oficina de transferencia tecnológica de la universidad? ¿Requerirá contratar un especialista para el desarrollo del plan de negocio?

Piense en la oportunidad de

contar con expertos para la elaboración del plan de negocio

La creación del plan demandará en muchos

casos el apoyo de un grupo de expertos en

temas comerciales, financieros y

administrativos que en muchos casos son

temas en los que el investigador, su equipo o la

comunidad universitaria no posee mucha

experiencia.



Muchas de estas preguntas (y las que usted se está haciendo en estos momentos) pueden encontrar respuesta inmediata, otras no. Comience paso por paso, el desarrollo de la investigación irá develando la conformación y fortalecimiento de su equipo de trabajo, de la idea inicial y por consiguiente del emprendimiento.

La portada Debe incluir la siguiente información:

Nombre del emprendimiento, lema o frase descriptiva, persona de contacto, dirección, teléfono, fax, e-mail, página web, fecha, aviso legal y número de la copia.

El aviso legal puede versar sobre los siguientes aspectos:

Este plan de negocio se entrega bajo un acuerdo de confidencialidad. No se permite la reproducción o distribución de este documento sin un permiso para ello. Por favor devolver esta copia si usted no está interesado en el emprendimiento aquí propuesto.

Algunos autores recomiendan utilizar números de copias en la parte inferior. Este mecanismo le facilita al emprendedor y a su equipo de trabajo llevar un registro detallado de las copias disponibles y los nombres de quienes poseen una. Tanto la portada, como el texto presente en la portada deben ser bien diseñados, ya que su misión es invitar al lector a conocer el plan en detalle, en otras palabras deben servir de “gancho” y atrapar el interés desde el primer momento.

Un ejemplo de lo anterior sería el siguiente:

Este Plan del Negocio es propiedad de ________________________ y se considera estrictamente confidencial. Contiene información que está destinada solamente para la persona a quien se transmite. Con el recibo de este plan, el destinatario reconoce y está de acuerdo en que:

i) en caso de que el destinatario no se interese en este asunto, devolverá este documento, lo más pronto posible, a __________________________, en cabeza de su Representante ___________________________ , a la dirección ______________________________.

ii) el destinatario no copiará, enviará por fax, reproducirá, divulgará, o distribuirá este plan confidencial, en su totalidad o en parte, sin el expreso consentimiento por escrito de ___________________________________

iii) toda de la información aquí contenida se tratará como material confidencial, con el mismo cuidado con que trataría cualquier material confidencial de su propia compañía.

Este documento no constituye una oferta de venta, o una solicitación de una oferta de compra. Este proyecto está vinculado a la Comunidad Empresarial Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia

Plan de negocios provisto a: _________________________________



Compañía: ______________________________________

Dirección: ______________________________________

Fecha: ______________________________________

Resumen ejecutivo Como su nombre lo indica es un resumen del plan. Esta sección es tal vez la más importante del plan de negocio ya que, al igual que la portada, es la encargada de invitar al lector a conocer en detalle el proyecto de base tecnológica.

En el primer párrafo del resumen ejecutivo debe señalarse cuál es el potencial del emprendimiento académico. Trate de utilizar frases contundentes, propositivas y que atraigan el interés por el proyecto.

Ejemplo 1 BIOREFINING es una empresa dedicada a la investigación, diseño y acompañamiento en el montaje de plantas y la optimización de procesos de producción de etanol. Ejemplo 2 UNapis construye, opera y financia apiarios especializados (en cuanto a producto y región) a pequeños productores que busquen obtener una nueva fuente de ingresos, en regiones específicas de Antioquia. Así mismo, sirve como acopiador de estos productos con el fin de ser un proveedor de materia prima de alto volumen, con una calidad estandarizada y con una oferta constante.

Entre otros aspectos, el resumen ejecutivo debe incluir información sobre los siguientes puntos:

Descripción de la oportunidad Productos y servicios Análisis de la industria Mercado objetivo

La competencia Ventaja competitiva Modelo de negocio y aspectos

económicos Riesgos/oportunidades Resumen financiero Requerimientos de capital (de ser

necesarios)

Al ser la sección más importante del plan de negocio, según la experiencia de los emprendedores y académicos se recomienda escribir esta sección al final del proceso, una vez usted y su equipo tenga total claridad sobre el proyecto y su alcance.

La extensión del resumen ejecutivo dependerá del estilo de redacción y el detalle de la información incluida, sin embargo, un estándar de la industria no supera las 2 páginas. En algunos casos existen resúmenes ejecutivos de una sola página.

Tabla de contenidos Siguiendo el modelo presentado anteriormente en “las secciones de un plan de negocio” conservaremos la misma estructura. La tabla de contenidos es el mapa que guiará la lectura del plan. Analicemos, una a una, cada sección.



Análisis de la industria, el cliente y la competencia En esta sección debe ilustrarse la oportunidad que el emprendimiento académico ha identificado y cómo ésta pasará de ser un resultado de investigación a convertirse en una oportunidad empresarial.

Este análisis debe explorar el tamaño actual del mercado9 y su crecimiento futuro; además deberá indicarse la clase de mercado al cual se enfrentará la invención. La experiencia revela que las mejores oportunidades se encuentran en los mercados emergentes, es decir, en aquellos desarrollos que pueden llegar a cambiar drásticamente la manera como vivimos y trabajamos.

Un buen análisis de mercado siempre abordará el futuro por venir.

¿Cómo lo hará su producto/servicio?

Al realizar este análisis de mercado recuerde hablar en términos de ventas, crecimiento y todas las tendencias que usted considere pertinentes.

Trate de enfocarse en la manera cómo está segmentado el mercado y cómo lo estará en el futuro. Una vez identificados los segmentos del mercado, identifique el segmento que su producto/servicio desarrollará.

Ejemplo

UNapis tendrá como principal segmento de mercado las industrias que necesiten los productos

derivados de las abejas como materia prima para sus productos, o como productos

terminados para ampliar su portafolio. Se identifican 3 diferentes segmentos: Industria

cosmética, Laboratorios de cosméticos no medicinales, y supermercados (Marca propia.

El cliente y/o usuarios A diferencia de los emprendimientos tradicionales (empresas comerciales, industriales) los emprendimientos de base tecnológica poseen múltiples alternativas, que benefician 9 No existe un mercado a menos que existan clientes con una necesidad real del producto/servicio que el emprendimiento aspira

entregar. Ésta debe ser una necesidad real y no una hipotética

igualmente a múltiples usuarios – receptores de las innovaciones10. Una vez definido el segmento del mercado en el que el producto o servicio desarrollará su crecimiento, es el momento de analizar el cliente/usuario de forma concreta y detallada.

En este segmento del plan de negocio usted deberá definir quién será su cliente/usuario/receptor utilizando información detallada (demográfica y sicográfica). Entre mejor pueda usted y su equipo definir sus clientes específicos, mejores serán las posibilidades de entregar un producto/servicio ajustado a las necesidades de ese mercado.

10

Ver Tabla 1.

Apple, Microsoft e Intel nacieron y se

desarrollaron durante la ola de

nuevas tecnologías

Los años 90 son vistos como una época

donde se evidenció un cambio fundamental

en la manera de liderar emprendimientos

en todo el mundo.



Aquí debe recordar que muchos de los clientes compran por precio, algunos buscan la oferta o el producto más barato, renunciando muchas veces a la calidad de los otros productos. Es por esta razón que el análisis debe concentrarse en cuáles son esos productos/servicios que serán su competencia, o que podrían sustituirlo, en los segmentos que usted considera está en capacidad de competir.

Errores costosos Muchas empresas no alcanzan a triunfar debido a errores de segmentación, de enfoque o definición del cliente objetivo. Una herramienta para superar esta dificultad es la definición de perfiles de los diferentes tipos de clientes que el emprendimiento desea alcanzar. Otro error común es aquel en el que los emprendedores, enamorados de su concepto empresarial, creen que todas las demás personas sentirán lo mismo por su proyecto o iniciativa. El dicho popular “para los gustos: los colores” bien podría aplicarse aquí, donde entender la diversidad de requiere no sólo de intuición, sino también de hablar con los futuros nuevos clientes y compartir sus experiencias con el producto/servicio.

Ejemplo Los clientes potenciales de UNapis son nacionales y se clasifican de la siguiente forma: Industria cosméticos. Industria perteneciente a la alianza de transformación productiva del gobierno nacional. Esta industria requiere de Cera de Abejas y jalea real, como uno de sus principales materias primas. Actualmente el suministro de esta materia prima se encuentra atomizado en diferentes proveedores, lo que ocasiona inconstancia en la oferta, el precio y la calidad de este producto. La solución a esta problemática ha sido la importación de estos productos desde Argentina.

Laboratorios de cosméticos no medicinales (Productos para Tiendas Naturistas). Esta industria presenta un alto crecimiento en los últimos años, y ha iniciado un proceso de consolidación en el que se destaca la necesidad de algunas empresas de consolidar su oferta y ampliar su portafolio para ganar poder frente a los distribuidores, agentes logísticos encargados de llevar la mercancía a las tiendas naturistas. Natural Freshly por ejemplo, tiene 15 productos en su portafolio que están compuestos por alguno de los productos producidos en los apiarios (Mieltertos, Propomielito, Jalea Real con Mangostino, etc).

Supermercados – marca propia. En los últimos años los supermercados han buscado ganar participación en la tendencia de los consumidores hacia productos más limpios y sanos. Algunos han consolidado este esfuerzo desarrollando una marca propia para posicionarse en los consumidores. La oferta de nuevos productos que cumplan con los estándares de ese mercado; y la constancia en la calidad y en la oferta de productos; y en particular la diferenciación como la miel crema son oportunidades para este segmento.

Herramientas para identificar posibles clientes/usuarios Realice entrevistas individuales para conocer las inquietudes de sus clientes/usuarios. Herramientas como focus groups, encuestas presenciales y telefónicas son muy efectivas. La retroalimentación servirá para refinar el concepto del emprendimiento y facilitará la identificación de características, demográficas y sicográficas de su audiencia primaria. Todos los resultados deben ser contrastados con la idea inicial y de esta manera, ajustar los enfoques. Antes del lanzamiento de su producto/servicio expertos consideran apropiado tener un cliente beta para que



utilice su producto o sea beneficiario de su servicio. Los resultados de la interacción con este cliente/usuario le permitirán al equipo emprendedor realizar los ajustes finales, hacer cambios de última hora, e inclusive registrar cambios importantes en la percepción del producto/servicio. La clave nuevamente es entender que la planeación ayudará a afinar los procesos y de esta manera disminuye los errores, que se convertirían en “errores costosos” si el emprendimiento ya se encontrase en la fase operativa.

La competencia El análisis de la competencia es el proceso que sigue al análisis del cliente y se consigue utilizando herramientas como la matriz del perfil competitivo11. Es importante que el emprendedor y su equipo analicen los productos o servicios sustitutos a su emprendimiento, con el fin de establecer la competencia existente en el mercado al que desean acceder.

El equipo emprendedor ha logrado hasta ahora identificar el segmento del mercado que su emprendimiento académico desea alcanzar; ha realizado un perfil del cliente/usuario y ha descrito lo que éste espera de su solución empresarial. Con toda esta información la tarea ahora es investigar cómo la competencia directa o indirecta está llenando estas necesidades. La comparación debe realizarse analizando las diferentes características y atributos que cada competidor utiliza para diferenciarse de los demás. Una matriz del perfil del cliente entrega información sobre la ventaja competitiva que posee su emprendimiento y es la base para la estrategia de la futura empresa.

En términos concretos, la matriz debe estar al comienzo de la sección sobre la competencia dentro del plan, seguida por algunas líneas que describan el análisis presentado y sus implicaciones en el emprendimiento. Los estudios indican que en esta herramienta deben analizarse los factores de éxito que llevan a que un cliente compre un producto y no otro, algunas características pueden ser precio, calidad, velocidad en la entrega, diseño, entre otros.

También se recomienda incluir el concepto en la matriz con el fin de compararse con la competencia y de esta manera enfocarse en la oportunidad real que quiere transmitirle con su desarrollo de base tecnológica.

11

Ver metodología utilizada por (Bygrave & Zacharakis, 2011).



CARACTERÍSTICAS Mi concepto Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

Característica 1 1 a 5, Definición

1 a 5 Definición

1 a 5 definición

1 a 5 definición

Característica 2 1 a 5 Definición

1 a 5 Definición

1 a 5 definición

1 a 5 definición

Característica 3 1 a 5 Definición

1 a 5 Definición

1 a 5 definición

1 a 5 definición

Característica 4… 1 a 5 Definición

1 a 5 Definición

1 a 5 definición

1 a 5 definición

Tabla 1. Matriz del perfil competitivo.

¿Dónde encontrar información?

La mayoría de las bibliotecas poseen mucha información sobre empresas, informes económicos y otros. También son fuentes vitales: las cámaras de comercio, los ministerios, agencias gubernamentales, centros especializados de documentación y obviamente, la Internet. En la Universidad Nacional se cuenta con servicios de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la biblioteca Efe Gómez.

La estrategia Al realizar este primer estudio, el equipo emprendedor encontrará que al cuantificar los segmentos existen algunos inalcanzables, otros en donde su producto/servicio es el más atractivo y otros terrenos intermedios que demandarán mayores recursos (tiempo-financieros) para atraer a esos clientes potenciales. La estrategia responde precisamente al proceso que se aplicará para convertir a esos clientes potenciales en clientes reales. Hoy debemos alcanzar a esos posibles clientes, y no, como sucedía en el pasado cuando las

empresas esperaban a que ellos vinieran a comprar directamente. La estrategia no es inamovible, estática o incambiable, todo lo contrario, debe ir ajustándose y corrigiéndose a medida que el plan y el desarrollo de la empresa así lo vaya requiriendo.

Muchos “jóvenes emprendedores” (aunque con muchos abriles en procesos de investigación) consideran que tener una estrategia amplia que satisfaga al mayor número de clientes es la mejor. Sin embargo, el verdadero éxito de la estrategia es poder alcanzar el segmento de clientes definidos, pensar venderle a todo el mundo, no es realista ni posible.

La empresa y la descripción del

producto o servicio12 En esta sección se deben incluir los detalles básicos de la empresa antes de analizar a profundidad los planes de mercadeo y de operaciones. Comience por informar cómo surgió la oportunidad y algunos aspectos generales sobre el emprendimiento académico.

12

En la definición de este tipo de emprendimientos también pueden incluirse además de los productos como resultado de los procesos de investigación, aquellos que sirven para la transferencia del conocimiento que se imparte desde la prestación de servicios.

Considere

contactar un experto en

investigación de mercados.

Su aporte e interacción le

ayudará a usted y a su equipo a

confrontar la realidad de su

producto/servicio frente a la

competencia, el mercado y los

futuros clientes/usuarios.



También pueden incluirse detalles sobre el concepto de la empresa así como algunos de los resultados alcanzados (si se tienen) a la fecha. Los resultados en los emprendimientos de base tecnológica se refieren a los desarrollos científicos, innovaciones, procesos tecnológicos, entre otros.

Ahora puede presentar el producto y sus características diferenciadoras. Aunque las descripciones por escrito son aceptables, siempre se recomienda realizar una representación gráfica, de ser posible. Una imagen vale más que mil palabras…

En términos generales esta es la oportunidad para permitirle al lector conocer en detalle el producto/servicio que usted pretende desarrollar. Algunas características que pueden destacarse son el precio, la calidad, la velocidad; es decir, a través de la descripción debe aclararse por qué esta iniciativa mejorará la vida de su futuro cliente/usuario. Sus ventajas pueden estar representadas en materia de innovación, ser dueños o líderes de una tecnología novedosa, patentes o diseños. El plan de negocio debe dar cuenta a su vez, como lo mencionábamos en el segmento anterior, de las estrategias de ingreso y crecimiento al mercado, también conocido como posicionamiento. Esta razón invita al equipo investigador o la comunidad universitaria líder del proceso a estudiar a fondo y seleccionar efectivamente un nicho de mercado para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Para finalizar puede incluir unos dos párrafos para explicar cuál será la estrategia de crecimiento de largo plazo.

El producto…

“Se entiende por producto cualquier bien

material dotado de un valor para el

consumidor o usuario y susceptible de

satisfacerle una necesidad o proporcionarle

una utilidad. Un producto puede ser comprado

por un particular o empresa con vistas a su

consumo final. Perecedero (ej.: pan, fruta,

leche, etc.) o duradero (ej.: automóviles,

electrodomésticos, etc.).

También puede comprarse el producto por una

empresa u organización para incorporarlo a

sus procesos productivos, usarlo en sus

operaciones corrientes o, simplemente,

revenderlo. El producto se denominará, en

este caso, producto industrial (ej.: materias

primas, maquinaria, etc.)” (Centro Europeo de

Empresas e Innovación, 2012)

El servicio… “Se entiende por servicio la aplicación de

esfuerzos humanos o mecánicos a personas,

animales u objetos. A diferencia de un

producto, un servicio se caracteriza por su

intangibilidad y por el hecho de ser

perecedero y no poderse almacenar. Como en

el caso de un producto, existen servicios de

consumo (ej.: una consulta médica, un viaje en

autobús, etc.) y servicios industriales (ej.:

servicios financieros a empresas, servicios de

investigación, asesoramiento en general, etc.).

Finalmente, hay que tener en cuenta que la

producción de bienes y servicios no es

excluyente dentro de una misma empresa,

sino que es relativamente frecuente la

prestación de servicios asociados a los

productos fabricados (ej.: servicios de seguros

y de reparaciones asociados a la venta de un

automóvil, etc.).” (Centro Europeo de

Empresas e Innovación, 2012)



EL PLAN DE MERCADEO13 Hasta ahora el plan de negocio ha descrito el potencial que el emprendimiento posee para ingresar, crecer y desarrollarse en un mercado o industria. El turno ahora es presentar la estrategia que será utilizada.

D.A.F.O. Al igual que en los análisis tradicionales dedique tiempo al estudio de los puntos fuertes y débiles de la empresa, las oportunidades y amenazas que encontrará en el mercado. Recuerde que toda oportunidad, al ser aprovechada, permite mejorar la situación de la empresa; las amenazas, sino consiguen solucionarse adecuadamente pueden afectar el desempeño de la compañía; las fortalezas suponen una ventaja comparativa frente a la competencia y las debilidades son las desventajas comparativas.

Matriz de gestión estratégica (ADL) También puede utilizarse la Matriz de Gestión Estratégica de Arthur D. Little, que representa la madurez del sector industrial frente a la posición competitiva de la empresa. Esta madurez es descompuesta en las mismas fases que el ciclo de vida del producto.

13 El lector puede complementar este concepto con el de difusión tecnológica en Rogers, Everett M. (1962). Diffusion of Innovations. Glencoe: Free Press. ISBN 0-612-62843-4.

El mercado… “Un mercado se encuentra determinado por la

existencia de un conjunto de personas, físicas y/o

jurídicas, que sienten la necesidad de disponer de

un producto o servicio determinado, desean o

pueden desear comprarlo y tienen capacidad

para hacerlo. Un mercado presenta unos límites

de distintos tipos, que es conveniente conocer.

Dichos límites pueden ser físicos (ej.: territoriales

o geográficos), según las características de los

consumidores (ej.: demográficos,

socioeconómicos, culturales, etc.), según los

diferentes usos del producto o servicio (ej.: los

usos alternativos de un producto en sí o

derivados de la existencia de posibles productos

complementarios, etc.). Asimismo es necesario

distinguir entre un mercado potencial (al que

puede dirigirse la oferta comercial de la empresa

o conjunto de posibles clientes de la misma), un

mercado objetivo (al que se dirige efectivamente

dicha oferta comercial, pudiendo coincidir o no

con el mercado potencial) y un mercado real

(formado por los demandantes de un producto o

servicio determinado y en un momento dado).”

(Centro Europeo de Empresas e Innovación,

2012)



Objetivos y estrategias Todo plan de mercadeo deberá responder primeramente a la misión, a las metas y a la ética del emprendimiento académico. Deberá tener objetivos claros, medibles, que sean alcanzables por las personas, flexibles para ser ajustados y susceptibles de convertirse en retos para los miembros del equipo.

Como en las investigaciones, los objetivos pueden ser cuantitativos, es decir medibles: ventas, participación del mercado, rentabilidad, entre otros. También puede ser cualitativos, tales como imagen percibida, responsabilidad y cumplimiento.

Presupuestos Analicemos los contenidos que deberán ser desarrollados dentro del plan de mercadeo:

Estrategia para llegarle al

mercado objetivo La estrategia responde a los principios que guiarán el actuar de la empresa. Para ser lo suficientemente acertada en este punto usted debe estudiar los resultados obtenidos del análisis del cliente desarrollado en la primera parte del plan de negocio. La delimitación del mercado que será atendido es fundamental. Los criterios de segmentación van desde lo geográfico, hasta lo cultural.

Estrategia del producto/servicio ¿Cómo se diferenciará el producto/servicio de aquel ofrecido por la competencia?; ¿Cómo atraerá a los clientes?; ¿Cómo los retendrá?, son sólo algunas de las preguntas que usted y su equipo emprendedor deberá responder para clarificar la estrategia. También puede analizar temas como los servicios complementarios, servicios técnicos, de apoyo, garantías, actualizaciones, entre otros. Todos estos aspectos serán fundamentales para determinar el precio final.

Matriz de gestión estratégica (ADL)



Estrategia de precios Este es, tal vez, uno de los mayores retos de todo emprendedor académico y de base tecnológica, y en términos generales de cualquier emprendedor. Debe analizarse el valor que la competencia cobra por el producto/servicio y el precio que el cliente objetivo está dispuesto a pagar por su bien/servicio. Algunos de los elementos diferenciadores pueden ser el número total de características que posea el producto, la calidad de los materiales, entre otros. Debe recordarse que siempre será más fácil reducir el precio que elevarlo, pero a su vez un precio muy alto comparativamente con la competencia, significará menos probabilidad de ventas futuras. Si al realizar el proceso usted encuentra que no está en la capacidad de producir al precio que el mercado está ofreciendo deberá entonces decidir si debe rediseñar el concepto de su producto/servicio o en su defecto abandonarlo y volver a empezar.

Las nuevas políticas de precio, basadas en los costos de producir agregándole un margen, como se hacía tradicionalmente, buscan hoy analizar el valor percibido por el cliente, es decir, el valor superior que el cliente está dispuesto a pagar en función del valor que el producto le representa, no en función de lo que le ha costado producirlo a la empresa.

En términos generales, una exitosa política de precios en los mercados actuales deberá incluir el valor percibido por el cliente, los costos de producción y un detallado análisis de los precios de la competencia. También se recomienda tener una política de discriminación de precios que se ajusten según criterios de ofertas, ubicación geográfica, variedad, calidad, entre otros.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS

Segmentos La segmentación divide el mercado de la empresa en grupos de consumidores o usuarios con el fin de adecuar las políticas comerciales. La literatura establece una serie de condiciones para lograr una efectiva segmentación.

Las percepciones de cada grupo deben ser diferentes frente al producto o servicio.

Debe ser posible identificar qué consumidores o usuarios pertenecen a cada grupo y sus preferencias.

Deberá existir la posibilidad de adaptación de estrategias de producto o servicio, así como el precio o la distribución para cada segmento.

Aunque existen muchas otras características de la segmentación, en esta instancia el equipo emprendedor deberá indicar la dimensión, los criterios particulares y beneficios de cada segmento. Como dimensión se entiende el potencial de ventas; los criterios son las características comunes del segmento, entre las más comunes están aspectos geográficos (ciudad, campo); demográficos (edad, sexo, educación); sicográficos (clase social, personalidad) y de comportamiento (cliente regular, actitud).

Los segmentos luego pueden ser abordados mediante la utilización de diferentes estrategias de posicionamiento. La estrategia no diferenciada, que atenderá el mercado por igual; la estrategia diferenciada que distinguirá el producto de los demás, como la tecnología, la innovación o la calidad; la estrategia de concentración mediante la que se servirá sólo a unos pocos segmentos en donde posea una ventaja competitiva con el fin de aprovechar los recursos disponibles.



Política de distribución, comunicaciones y

ventas En esta sección debe identificarse la manera como el producto/servicio le llegará al cliente/usuario. Más allá de ser un aspecto operativo, la estrategia de distribución termina por definir el éxito en el mercado. Pregúntese: ¿Cómo adquiere el productor/servicio el cliente en el mercado actual? Y ahora: ¿Está usted en capacidad de acceder al cliente en ese mercado?

Muchas veces relegadas en los planes de negocio, las políticas de comunicaciones deben responder a la pregunta de ¿cómo se llegará al cliente potencial? El equipo líder del emprendimiento académico debe considerar seriamente la estrategia de comunicaciones. ¿Cómo le comunicará e informará sobre su producto, de manera efectiva, a cada uno de sus futuros clientes/usuarios? En muchas ocasiones este esfuerzo requiere de estrategias de promoción y publicidad. Dedique tiempo a estudiar su posición y estrategia, y de ser necesario contacte a un profesional en la materia.

En un mercado como el colombiano existen algunas opciones particulares, dependiendo de características socio-culturales para implementar sus estrategias. Las opciones pueden ser desde publicidad masiva, relaciones públicas, contacto directo, por correo electrónico o físico, entre otros. Realice una investigación sobre las herramientas disponibles y sus valores aproximados, establezca cuál será el presupuesto requerido para desarrollar las estrategias seleccionadas para conocer el alcance inicial durante las primeras etapas del negocio.

“La complejidad de los productos basados en los resultados de la investigación, así como el hecho de que la mayoría de ellos van destinados a empresas y no a particulares, suele

aconsejar la venta personal y directa, a través de profesionales conocedores del producto. En ocasiones el producto es tan complejo que requiere la participación del propio investigador en uno u otro momento del proceso de venta. Esto debe ser tenido en cuenta”. (Universidad de Valencia, 2007)

El investigador y su equipo emprendedor (o la comunidad universitaria) debe considerar asimismo la utilización de estrategias de free press (relaciones públicas o publicidad gratuita en los medios) para aprovechar la característica noticiosa del emprendimiento académico del descubrimiento o invención en los medios de comunicación.

Estrategia de ventas Dependiendo del tipo de emprendimiento académico o de base tecnológica el plan de negocio estructurará la intensidad y tamaño del equipo que soportará la estrategia de ventas. Existen productos/servicios que son intensivos en capital humano (vendedores, servicio al cliente). Pregúntese: ¿Serán todos empleados o considerará mejor subcontratar estos servicios? ¿Posee aliados para subcontratar los servicios?

Piense en contactar

un experto en comunicaciones.

El éxito en la aceptación por parte de

los futuros clientes/usuarios estará

definido en una buena estrategia de

divulgación.



Proyecciones de mercadeo y ventas El plan de negocio debe incluir las proyecciones futuras que el estudio detallado y el análisis del mercado, la industria y la competencia revelan sobre el posible desempeño del producto/servicio.

Una de las alternativas es el método comparativo, el cual analiza las proyecciones de ventas tras estudiar lo que otras empresas han alcanzado y luego ajusta estos números para diferenciar aspectos como antigüedad de la empresa, y diferencias en atributos, entre otros. Es una metodología comparativa.

La idea de aplicar métodos para estas proyecciones obedece fundamentalmente para facilitarle al emprendedor el identificar si existen grandes diferencias con el fin de determinar la razón por la cual esto sucede. Asimismo, aunque estas proyecciones no son exactas en un 100%, el desarrollo de una investigación detallada ayudará a identificar posibles errores, que a la hora de la operación real, eliminará los problemas financieros.

EL PLAN DE OPERACIONES Trate de responder en esta sección a preguntas como ¿Cuál es el tiempo que le toma producir? ¿Cómo las operaciones le agregarán valor14 a sus clientes? ¿Cuál será el ciclo de pago de las materias primas? ¿Cuándo compra efectivamente el cliente? ¿Cómo y cuándo paga por su producto o servicio? A diferencia del plan de mercadeo, en donde la descripción del producto era en términos comerciales, aquí se abordarán los aspectos técnicos tales como las características del producto, la organización y gestión, los aspectos legales, modelos, patentes, certificaciones y diseño, entre otros.

Recuerde que desde el momento en que usted paga sus materias primas hasta que recibe el pago por parte del cliente, su operación será negativa, es decir no tendrá efectivo disponible. Entre menor sea este ciclo, habrá mayor disponibilidad de efectivo, por lo que la operación a deuda será menor. El plan operativo buscará entonces definir la manera cómo se fabricará el

14 Para ampliar el concepto de agregar valor recomendamos leer el documento sobre este particular de la Universidad San Martín de Porres en Perú en: http://www.usmp.edu.pe/publicaciones/boletin/fia/info49/articulos/Como%20agregar%20valor.pdf

producto o se prestará el servicio. Es en este segmento en donde se incorpora la tecnología o el conocimiento derivado de la investigación universitaria sin entrar en muchos detalles técnicos, ya que estos pueden ser adjuntados en los anexos.

“Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo.

Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.

Es necesario establecer: La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización, el control de producción, el programa de producciones anuales, el impacto sobre el medio ambiente y las medidas correctoras previstas.



Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsión de ventas, es necesario y conveniente realizar un cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o número de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de producción, debe calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo necesario para la fabricación de los productos o la venta de los servicios)” (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2012).

Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones sirve para identificar cómo el negocio se desarrollará en costos, calidad y el uso del tiempo. ¿Cuáles características operativas son una ventaja comparativa? Exponga ítems como ubicación geográfica, lugar de producción, transporte, infraestructura, legislación, cercanía con los proveedores, que le permitan identificar al lector cuáles son los aspectos fundamentales para la operación del emprendimiento académico.

Enfoque operativo Siéntese con su equipo emprendedor y analice cuál es el proceso de producción para el producto o servicio. Puede desarrollar este apartado mediante la utilización de diagramas y su respectiva explicación:

Diagrama de operaciones para productos

15

15 Para ampliar sobre el concepto en servicios le invitamos a consultar: Cómo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicio, en: http://www.bogotaemprende.com/documentos/ComoOptimizar.pdf

Al tener una idea gráfica de las operaciones se puede establecer cuáles aspectos pueden desarrollarse directamente y cuáles pueden ser subcontratados para reducir los costos fijos y los gastos relacionados como equipos, alquileres, maquinarias, entre otros. Asimismo, a través del uso de un diagrama de operaciones pueden identificarse necesidades de personal para el desempeño óptimo de la naciente empresa.

Este ejercicio pre operativo servirá para presentar la oportunidad de unas cifras más ajustadas a la realidad futura.

Materia prima 1

Materia prima 2 Ensamblaje Producto final

Envío

Almacemaniento

Materia prima 3

“Apoyaría más un hombre tipo A con una idea tipo B, que a un hombre tipo B con una idea tipo A”.

Georges Doriot (1899 –1987) fue uno de los

primeros capitalistas de riesgo franceses.



Operaciones diarias Incluir en un texto corto detalles relevantes sobre la operación diaria. Aquí deben responderse preguntas tales como ¿Cuál será el número de unidades producidas cada día? ¿Qué necesidades productivas requerirá el emprendimiento para alcanzar tal producción? También puede crearse un diagrama de las operaciones diarias esperadas para la iniciativa empresarial. Un diseño detallado de la operación diaria le facilitará a la futura gerencia obtener indicadores del desempeño para hacerle seguimiento a la producción.

Procesos En el plan de negocios deberán identificarse los procesos que serán más importantes para la viabilidad del emprendimiento. Estos procesos se clasifican en procesos de producción (para las empresas industriales) y los otros procesos como los comerciales, la adquisición de materias primas, los aspectos administrativos, entre otros, todos, diferentes a la fabricación del producto.

PLAN DE DESARROLLO A través de un plan de desarrollo el equipo emprendedor podrá estudiar al detalle la estrategia de desarrollo que se aplicará y su línea de tiempo.

Estrategia de desarrollo Explique: ¿Cuáles son las actividades que deberán realizarse para que el desarrollo de la producción y del producto sean exitosas? ¿Qué departamentos, líneas o segmentos deben coordinarse para que el desarrollo de la producción alcance los niveles esperados?

El desarrollo de estos estudios detallados, le ayudan al equipo identificar los posibles riesgos que enfrentará el emprendimiento cuando comience su operación o ajustar aquellas que ya se encuentran en la etapa operativa.

Un proceso es… “Un proceso es una cadena de

actuaciones o de manipulación

a una entrada (de información,

de materiales, de servicio, etc.),

a la cual se le aporta valor

añadido, generando una salida,

cuya naturaleza puede ser

diversa (tangible o intangible).

En una empresa estos procesos

pueden ser simples o

complejos: desde procesos

puramente administrativos o

comerciales, hasta procesos de

fabricación.” (Centro Europeo

de Empresas e Innovación,

2012)



Cronogramas Línea de tiempo del desarrollo operativo del emprendimiento

Diagrama de línea de tiempo. Fuente: (Bygrave & Zacharakis, 2011)

Adaptado de profesor Rober Eng del Babson College.

Como un diagrama de Gantt, la línea de tiempo del desarrollo operativo identifica los momentos definitorios para monitorear el paso a paso operativo del emprendimiento. Mediante esta herramienta se identifican las responsabilidades, las tareas, los tiempos. Si la empresa de base tecnológica es inexistente, esta línea de tiempo puede incluir el número de meses previos al lanzamiento del producto y la apertura al público.

PLAN PARA EL

TALENTO HUMANO

Organización Al igual que en las películas, los protagonistas hacen la diferencia. Para los emprendimientos académicos la historia es muy similar. Los grandes inversionistas de la industria biomédica soportan sus inversiones en la trayectoria del investigador líder, casos similares ocurren en otros sectores. La sección del equipo de trabajo es la que la mayoría de los inversionistas leen después de analizar el resumen ejecutivo. Para el equipo emprendedor esta sección sirve para identificar quién hará qué y si existen necesidades de contratación para determinados cargos o responsabilidades, o requerimientos de tercerización.

Puede comenzar por definir las tareas que deben desempeñarse para luego perfilar los posibles cargos con sus responsabilidades, a través del uso de los manuales de funciones.

Considere contactar un especialista en temas laborales y contables.

Esto facilitará el establecimiento de su política en materia de contratación y le evitará costosos errores en

materia tributaria o laboral.



Contratación El plan de contratación se refiere al tipo de vinculación contractual que tendrá cada uno de los empleados, las relaciones laborales y por su puesto sus costos mensuales. Es el momento perfecto para que el equipo emprendedor defina los niveles salariales, las jornadas de trabajo y los tipos de contrato deseados para la operación de la empresa.

Hojas de vida y responsabilidades Las hojas de vida adjuntadas al plan de negocio en los anexos presentan los perfiles, sus logros y aportes científicos que respaldan su inclusión en el proyecto. Los emprendimientos académicos en el mundo muestran que una práctica aceptada por la industria es la de contratar a gerentes profesionales, quienes están formados para tomar muchas decisiones en áreas que van desde el mercadeo hasta las ventas, finanzas, el manejo de personal, entre muchas otras.

Si el equipo no reúne toda la calidad deseada o esperada para su sector, muchas empresas nacientes deciden nombrar una solida junta directiva para suplir esa necesidad. Cada uno de los miembros de la Junta deberá proveer experticia legal, financiera, gerencial y conocimiento de la industria para apoyar el desarrollo del emprendimiento. La remuneración de estos ejecutivos se logra a través de participación accionaria y/o pago por reunión. La función principal de la junta será observar el desempeño de la empresa en representación de los accionistas – inversionistas, tomando informes y evaluando el desempeño de los ejecutivos presentes en cargos administrativos. El objetivo de esta sección es demostrar que la empresa tendrá claridad conceptual y operativa para llevar a la realidad el concepto de negocios propuesto en el plan.

Política de compensación y propiedad Algunos planes de negocio incluyen en este apartado un cuadro con la lista de los miembros, su cargo, compensación y participación accionaria. Esta sección puede incluir una breve descripción de por qué la compensación es la apropiada. Los expertos recomiendan que la compensación de los emprendedores sea real (y en algunos casos diferida en el tiempo) con el fin de entregar una radiografía lo más cercana posible del flujo de efectivo necesario para

operar. En algunos casos también se recomienda separar unos porcentajes de participación accionaria para futuras contrataciones, empleados, entre otros. Para acercarse a los niveles de compensación y salarios puede visitar los portales de empleo, donde existen aproximados sobre los salarios que el mercado está retribuyendo.

El papel del investigador académico en la estructura del emprendimiento La responsabilidad del investigador como promotor inicial de la empresa científico-técnica es vital. Razones como el conocimiento de la oportunidad, el hallazgo o innovación así lo demuestran. Sin embargo, su vinculación al día a día del emprendimiento, o la futura empresa, debe ser acordada desde el principio. Restricciones de uso del tiempo, de tipo de contrato con la universidad o el grupo de investigación son temas que deben analizarse. Es responsabilidad de las oficinas de transferencia tecnológica y del reglamento interno de la universidad establecer la regulación para la participación y uso de recursos financieros y/o intelectuales en los emprendimientos académicos. Para esto, el equipo deberá consultar la regulación existente para tales fines.



Diseño del organigrama Conocidas las responsabilidades, las posibilidades y limitantes, debe estructurarse una organigrama con los cargos iniciales que tendrá el emprendimiento. Esta labor facilitará los mecanismos de respuesta y los niveles de responsabilidad a la hora de enfrentar momentos coyunturales o atender requerimientos específicos.

PLAN DE INVERSIONES

Y UBICACIÓN

¿Dónde?16 Ubicar el futuro emprendimiento en un espacio físico es estratégico, y en muchos casos determina el éxito del mismo. Muchos de los emprendimientos académicos comienzan en oficinas de la universidad, parques tecnológicos o sedes alternas, de acuerdo con directrices de la oficina de transferencia tecnológica. Esta ubicación varía según las características de cada institución con este tipo de iniciativas. Sin embargo, los emprendimientos académicos deben comenzar desde el inicio a vislumbrar la mejor ubicación pensando en una serie de características, entre ellas: la distancia a las áreas donde se encuentran los clientes, facilidades de acceso a empleados y proveedores e infraestructura.

El plan de negocio deberá indicar la ubicación, de ser posible adjuntar mapas, diseños o localización para informar sobre sus ventajas.

16 También podrían incluirse aspectos como recursos, canales y relacionamiento con el segmento del cliente.



RIESGOS Todos y cada uno de los emprendimientos académicos se enfrenta a una serie de riesgos que amenazan su supervivencia. El equipo debe recordar que el plan de negocio cuenta una historia de éxito, sin embargo a medida que el lector se entera de cada nuevo aspecto del negocio, comenzará a su vez a entender cuáles son los principales riesgos asociados a la operación. El plan de negocio debe reconocer estos riesgos potenciales; de no hacerlo, los inversionistas creerán que el equipo emprendedor es inapropiado para liderar el desarrollo de la oportunidad o posee gran desconocimiento de la industria o sector en el que operará.

Capital de riesgo – Proceso de inversión

Fuente: Seminario EMBATE realizado por Inventta en la Universidad Nacional en 2010.

Para evitar que la información se convierta en una alarma, identifique el riesgo y luego presente el plan de contingencia. Demostrar que su equipo está en la capacidad de superar este tipo de amenazas, será un punto clave a la hora de analizar la viabilidad de las compañías. Aunque cada riesgo es diferente entre industria y tipo de producto los más comunes son: interés por parte del mercado, potencial de crecimiento, acciones y retaliaciones por parte de la competencia, tiempo y costo del desarrollo, gastos operativos, disponibilidad de recursos, entre otros.

Interés del mercado y potencial de

crecimiento El riesgo más grande asociado a la creación de empresas de base tecnológica es que una vez ha sido desarrollado el producto, nadie lo compre. Aunque existen estrategias para adelantarse a ese posible escenario, lo cierto es que la realidad siempre es otra. La idea es presentar las estrategias para enfrentar contingencias como esta.



Acciones de la competencia y retaliación Para la gran mayoría de los emprendedores la competencia pareciera inexistente, que está dormida, es lenta en reaccionar o no le interesa dar la batalla. Para muchos emprendedores su producto es algo totalmente nuevo y diferente frente a lo que existe en el mercado. Los expertos recomiendan establecer uno o varios escenarios en donde la empresa pueda operar con menores márgenes para enfrentar caídas en precio producto de la competencia.

Tiempo y costo de desarrollo Financiamiento de las innovaciones

Fuente: Seminario EMBATE realizado por Inventta en la Universidad Nacional en 2010.

Como lo mencionamos en la sección del desarrollo del plan existe una serie de factores que puede retrasar o encarecer el desarrollo del producto, el plan de negocio debe identificar esos factores y proponer soluciones. Lo que en términos simples debe propenderse es por tener la capacidad de asegurarle a los inversionistas potenciales, que usted y su equipo están en la capacidad de desarrollar el producto según acuerdos de tiempo y presupuesto.

Gastos operativos Las ventas, administración, mercadeo son algunas de los gastos que deben monitorearse con mucho cuidado, ya que pueden crecer sin control. El plan debe entregar un informe sobre cómo el emprendimiento académico trabajará el tema y presentar las estrategias de contingencia para dificultades inesperadas. Es bien visto el buen manejo del efectivo, especialmente cuando los resultados no son los esperados.



Disponibilidad y oportunidad de financiación Una de las mayores dificultades que enfrentan los emprendimientos académicos es el tema de la financiación, tanto en capital como en créditos. Los investigadores participantes deben considerar su aporte en capital, no sólo intelectual en el desarrollo de estas empresas de base tecnológica. Debe recordarse que si el plan de negocio es exitoso y atrae la participación inversionistas, es muy probable que en el futuro se requieran nuevas rondas de financiación para garantizar la supervivencia.

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO Muchos emprendedores consideran que entender la manera cómo funcionan las cifras y los resultados financieros no es algo importante ya que siempre puede contratarse un contador titulado para que se encargue de estos aspectos. Sin embargo, entender las relaciones entre la idea, el desempeño y lo que esto significa en términos financieros es vital para tener conocimiento integral sobre el tipo de industria en el que se encuentra ubicado el emprendimiento.

En términos generales el plan debe presentar una proyección de los gastos previstos desde la puesta en marcha del emprendimiento. Entre los aspectos más comunes se encuentra la compra de maquinaria, bienes muebles, dotación. Un segundo aspecto tiene que ver con los gastos fijos como rentas o alquileres, salarios, gastos por servicios subcontratados, entre otros. Un tercer ítem son los gastos variables (que en muchos casos son proporcionales a las ventas).

La gran mayoría de los planes de negocio deben incluir tres análisis financieros: el análisis de ingresos, el flujo de efectivo y el balance. Cada uno de ellos presenta un análisis diferente de la empresa entregando una descripción detallada de los principales aspectos económicos del emprendimiento17. El equipo debe considerar seriamente contratar los servicios contables para realizar la mejor labor posible en este segmento.

17 Debido a que está es una guía metodológica inicial para el desarrollo de planes de negocio, recomendamos contactar un contador o un abogado especialista en temas financieros para estructurar a profundidad el plan económico y financiero.

Valoración de los derechos de

propiedad intelectual/industrial Este es el aspecto económico que diferencia los emprendimientos académicos del resto de los emprendimientos. La valoración de los derechos de propiedad intelectual-industrial puede suponer en muchos de los casos grandes controversias.

Tradicionalmente la universidad tiene la responsabilidad de calcular el valor del conocimiento que transferirá a la naciente empresa de base tecnológica que nacerá como producto de un proyecto de investigación. Existen varias reglas de valoración para establecer este valor. El primero es el costo que ha tenido la investigación que dio como resultado el nacimiento de la empresa de base tecnológica. La otra alternativa es aquella basada en los ingresos futuros esperados y, finalmente existe una alternativa que se fundamenta en el valor de mercado que se ha pagado por tecnologías similares. El investigador o líder emprendedor debe tener claridad que la valoración entra en un terreno de negociación y como tal las partes involucradas llegarán al mejor acuerdo posible.



El investigador deberá, en esta instancia, clarificar cuál es su rol en el proceso: si actuará como investigador universitario aliado de la universidad o emprendedor y defensor de la naciente empresa.

Para tener en cuenta en el plan financiero18

Piense en los gastos del emprendimiento desde dos categorías: los gastos de inicio y los costos operativos.

Algunos de los gastos iniciales pueden incluir:

Gastos de registro y creación de la empresa. Licencias y permisos. Inventarios iniciales. Arrendamientos. Propiedades. Equipos. Servicios públicos.

Los gastos operativos son aquellos necesarios para el día a día del emprendimiento:

Salarios. Arrendamientos. Telecomunicaciones. Materia prima. Almacenamiento. Distribución. Promociones. Préstamos. Bienes y material de oficina. Mantenimiento.

18

Aunque existen modelos para el desarrollo del plan de negocio, el lector puede consultar el siguiente documento para tener una lista de chequeo de cada uno de los segmentos del plan: http://www.entrepreneurship.org/~/media/Files/Resource%20Center/Communities/Entrepreneurship/Business%20Plan%20Checklist.pdf



ESTRUCTURA LEGAL Y CREACIÓN DE EMPRESA Formas jurídicas19 Aunque el emprendedor por recomendación del asesor jurídico o empresarial conocerá todas las alternativas legales para definir la mejor a seleccionar; en Colombia, con la entrada en vigencia de la Ley 1258 de Diciembre 5 de 2008 se crearon las Sociedades por Acciones Simplificadas.

Entre las principales ventajas de esta forma jurídica están:

Pueden constituirse con cualquier monto de capital social (inferior o superior a los 500 salarios mínimos, que era el tope del que hablaba la ley 1014 de 2006) y con cualquier cantidad de empleados (inferior o superior a los 10).

Pueden constituirse y funcionar con uno o varios accionistas (ya sean estos personas jurídicas o persona naturales).

Se crearán mediante Documento Privado, no escritura pública.

La duración de las S.A.S. puede ser indefinida.

No están obligadas como las demás sociedades reguladas en el código de comercio a tener que especificar el objeto social al que se dedicarán, pues si no lo detallan, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita.

APÉNDICES En este segmento se pueden incluir todos aquellos documentos que requieran de validación adicional y por su tamaño son muy grandes para ser incluidos en el plan de negocios.

19

Se recomienda la participación de un asesor legal para la definición de toda la estructura legal del emprendimiento.

Otras fuentes…

Aunque existen innumerables fuentes de

consulta para el desarrollo del plan de negocio

para empresas de base tecnológica, esta guía

recomienda dos recursos fundamentales:

Que puede descargarse desde:

http://www.emprendimientouao.org/wp-

content/uploads/2012/06/Manual-para-la-

elaboraci%C3%B3n-de-planes-de-negocios.pdf

También se encuentra “Creación de Spin – Off en

las Universidades españolas. Guía Básica” un

excelente documento Documento elaborado

dentro del Programa ERICA para los 8 proyectos

de Spin – Off tutorizados por el Programa

UNIEMPRENDE.



MODELO CANVAS

El segundo modelo que analizaremos será el Canvas, escrito por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur y co-creado por un equipo de más de 470 profesionales de 45 países, que describe la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Este modelo está dividido en 9 bloques de construcción que analizan la lógica de la oportunidad empresarial.

Aspectos generales Esta apuesta metodológica describe la manera de pensar de la organización, cómo esta crea, entrega y captura valor. El reto para el modelo Canvas es poder desarrollar este concepto de una manera simple, relevante e intuitiva para facilitar su entendimiento, sin llegar claro está, a simplificar al máximo la complejidad misma de la forma cómo funcionan las organizaciones.

El modelo Canvas entonces es una herramienta que, imitando el lienzo de un pintor, ubica cada uno de los nueve bloques de construcción en un rectángulo dividido en nueve partes a través del lienzo para tener una fotografía completa del modelo de negocio en el cual se encuentra el emprendimiento. Este lienzo debe ser impreso en gran formato para facilitar el proceso creativo de agregar, discutir y analizar las diferentes alternativas con el equipo emprendedor.

A continuación desarrollaremos brevemente cada uno de los nueve pilares / bloques de construcción que definen la lógica de cómo las empresas hacen dinero analizando las cuatro áreas principales del negocio: los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera.



Fuente: Imagen desarrollada por http://advenio.es/crea-tu-business-model-canvas-con-google-doc

http://advenio.es/crea-tu-business-model-canvas-con-google-doc



Fuente: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf



La segmentación del mercado Este primer bloque de construcción define los diferentes grupos de personas u organizaciones que el emprendimiento busca alcanzar y servir. Los clientes son el centro de la organización. El modelo busca responder la pregunta: ¿Para quién se está creando valor? Y desde esa perspectiva analizar ¿Quiénes son/serán los clientes más importantes?

Sugiere analizar a profundidad los diversos tipos de segmentos que existen, entre los que se destacan los mercados masivos, los nichos de mercado, los mercados segmentados y los diversificados.

Las propuestas de valor Describe el paquete de productos y servicios que generan valor para un segmento específico de clientes. Es decir, el problema que resuelve o la necesidad que satisface. Algunas propuestas de valor pueden ser altamente innovadoras, otras muy similares a la oferta del mercado pero con

características agregadas que las hacen diferentes. En la propuesta de valor pueden destacarse elementos tanto cualitativos como la novedad, el desempeño, el diseño, la experiencia del cliente; así como cuantitativos como el precio o la velocidad del servicio. Otras características que pueden ser útiles en este análisis son el nivel de desarrollo a la medida, la marca, la reducción de costos, la eliminación de riesgos, la facilidad de acceso, conveniencia, entre otros.



Los canales Describen la manera cómo la empresa comunica y alcanza sus diferentes segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor. Son herramientas de este bloque las comunicaciones, la distribución y los canales de venta. En este aspecto los canales sirven entre otras cosas para que los clientes conozcan de los productos y servicios; para que los clientes

analicen la propuesta de valor del emprendimiento; para la compra misma; para el soporte futuro. Según esta metodología, los canales poseen cinco fases diferentes: conocimiento, evaluación, compra, entrega y posventa. Asimismo, cada fase puede ser vista desde diferentes tipos de canales: directos o indirectos, propios o asociados.

Clases de canales Fases de los canales

Pro

pio

s

Dir

ecto

Fuerza de ventas 1. Conocimiento

2. Evaluación

3. Compra

4. Entrega

5. Posventa

Ventas en línea

Tiendas propias

Aso

ciad

os

Ind

ire

cto

Tiendas asociadas

Venta al por mayor

Fuente: Adaptado de (Osterwalder & Pigneur, 2010)



Las relaciones con los clientes Este bloque describe las clases de relaciones que el emprendimiento desarrolla con un segmento específico de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas hasta automatizadas y se basan en las siguientes tres motivaciones: adquisición de nuevos clientes, retención o impulso a las ventas. El

modelo distingue varias categorías para este tipo relaciones, muchas de las cuales pueden coexistir. Entre las más comunes están: asistencia personal, autoservicio, servicios automatizados, comunidades y creación conjunta.

Las fuentes de ingresos Este pilar representa el

efectivo que el

emprendimiento genera de

cada segmento de clientes

(debe recordarse que los

costos deben ser

descontados de las ventas

para crear las utilidades).

Cada fuente de ingreso puede tener

diferentes mecanismos para ser

creadas, como precios fijos,

descuentos, subastas, dependencia al

mercado o al volumen de ventas, entre

otros. El modelo Canvas analiza dos

diferentes fuentes de ingresos: a)

ingresos por transacción como

resultados de una venta / un solo pago,

b) Ingresos recurrentes bien sea por

ingresos repetidos o servicios de

soporte. Asimismo, analiza en detalle

las formas cómo generar fuentes de

ingresos para el emprendimiento. Las

más destacadas son ventas de activos

(productos); valor por uso;

suscripciones; préstamos-rentas-

leasing; licenciamiento;

intermediación; publicidad, entre

otros. Cada una de estas formas posee

a su vez unos mecanismos particulares

para establecer el precio que el

modelo analiza en detalle.



Los recursos clave Son aquellos activos necesarios para hacer que el modelo de negocio funcione. Cada emprendimiento posee un grupo de recursos particular para entregar su propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los segmentos de clientes y generar utilidades. Estos recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos;

asimismo pueden ser propios, alquilados o comprados a socios estratégicos.

Las actividades clave Representan las cosas más importantes que debe hacer el emprendimiento para garantizar que el modelo de trabajo funcione. Dependiendo de la clase de modelo, las actividades también variarán. Las categorías más importantes incluyen producción, resolución de problemas, plataforma o redes. Al igual que los recursos, las

actividades clave son requeridas para crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar utilidades.



Las alianzas clave El bloque de las alianzas describe la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Este tipo de acuerdos son hoy en día un factor determinante para los modelos de negocio, ya que entre otros aspectos ayudan a reducir el riesgo o facilitan el acceso a recursos. El modelo Canvas distingue cuatro tipos de alianzas: a) alianzas estratégicas entre no

competidores; b) Cooperación competitiva; c) Joint Ventures para desarrollar un nuevo negocio y d) Relaciones entre comprador-proveedor para garantizar suministros confiables. El modelo analiza en detalle también las motivaciones para crear este tipo de alianzas y las resume en: optimización y economía de escala; reducción de riesgos e incertidumbre y adquisición de recursos y actividades particulares.

La estructura de costos Son todos aquellos costos en los que se incurre para operar el modelo de negocio. Todos los pasos anteriores en los cuales se fundamentan los bloques constructores del modelo demandan no sólo tiempo y análisis, sino también recursos financieros. Para el Canvas estos costos pueden

ser calculados de manera simple después de definir los recursos clave, las actividades clave y las alianzas clave. El objetivo final será reducir los costos a su expresión más simple, sin embargo, la importancia del costo difiere según el tipo de emprendimiento. El modelo Canvas recomienza distinguir entre dos tipos de estructuras de costos: los emprendimiento dirigidos al costo y los dirigidos al valor. Entre las características más importantes de estas estructuras están los costos fijos, los variables, las economías de escala y las economías de enfoque.

Uso del Canvas Recomendamos a la comunidad universitaria dedicar tiempo al estudio de esta metodología y la manera como se ilustra cada uno de los aspectos, facilitando el proceso de planeación y análisis particular de cada emprendimiento académico. Ningún modelo es una receta perfecta, ni es un sistema infalible. Como lo hemos expuesto a través de esta guía metodológica, lo más importante es el proceso investigativo, la realización del ejercicio de debate alrededor del establecimiento del emprendimiento académico y sus posibles alternativas, productos y servicios.



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