GUA METODOLOGCA PARA LA ELABORACIN DE TRABAJO DE GRADO

GUA METODOLGCA PARA LA ELABORACIN DE TRABAJO DE GRADODIRIGIDO A ESTUDIANTES TCNICOS Y ADMINISTRATIVOS EN CETELSeor Estudiante:

Es relevante que usted muestre la importancia, viabilidad y, la pertinencia de su trabajo para lo cual se le recomienda escribir claramente cul es su elemento diferenciador o valor agregado. Es importante que editen su trabajo con las Normas ICONTEC (NTC 1486, NTC 5613 y NTC 4490).

En esta gua se explica punto y punto y se dan ejemplos. Estos ejemplos son guas, significa que usted debe desarrollar cada paso y no copiar los ejemplos que aqu se plasman. Se dejan espacios en blanco para que usted desarrolle los diferentes puntos.

Por ltimo esta gua est elaborada con base en las normas ICONTEC para que las apliquen a su trabajo.

Si tiene algn comentario y/o sugerencia de esta gua por favor remitirla al e mail: docente30@cetel.edu.co

Espero que esta gua sea de gran ayuda para la realizacin de su trabajo de grado.

Atte,

Profesora Carolina Corts

Administradora de empresas.

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

1RECOMENDACIONES PARA LA REDACCION DEL TRABAJO

1RECOMENDACIONES GENERALES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO

0. INTRODUCCIN...3

21. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

31.1 EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

41.2 LA FORMULACIN DEL PROBLEMA

41.3 LA SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

52. LA JUSTIFICACIN

93. LOS OBJETIVOS

93.1 EL OBJETIVO GENERAL

103.2 LOS OBJETIVOS ESPECFICOS

124. MARCO DE REFERENCIA

124.1 EL MARCO TERICO

134.2 MARCO INSTITUCIONAL

134.2.1 Resea Histrica.

144.2.2 Visin

144.2.3 Misin.

154.2.4 Principios y Valores

194.3 MARCO CONTEXTUAL

194.3.1 Entorno Econmico

194.3.2 Entorno Poltico legal.

194.3.3 Entorno Socio- Cultural

194.3.4 Entorno Demogrfico.

204.3.5 Entorno Tecnolgico

204.3.6 Entorno Ecolgico.

204.4 MARCO LEGAL

225. ASPECTO METODOLGICO

225.1 TIPO DE ESTUDIO:

235.2 MTODO DE ESTUDIO

245.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

245.3.1 Fuentes primarias.

265.3.2 Fuentes secundarias

285.3.3 Fuentes de tercera mano

285.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN

285.4.1 Tcnicas estadsticas

285.4.2 Presentacin de la informacin

LISTA DE ANEXOS

31ANEXO A. CRONOGRAMA

33ANEXO B. TRUCOS PARA REDACTAR LA INTRODUCCION

37ANEXO C. TRUCOS PARA REDACTAR LA JUSTIFICACION

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DEL TRABAJO Se recomienda hacer prrafos mximos de 7 lneas.

No se debe redactar en primera persona, se recomienda buscar (Control B) las palabras: mos, nos, nuestr, para identificar el uso de primeras personas.

Debe tener en cuenta las normas de ortografa. Los ttulos de un ndice van centrados y en mayscula sostenida, los ttulos de dos ndices van alineados a la izquierda y en mayscula sostenida, y el texto se escribe a dos interlineas y los ttulos de tres ndices o mas van alineados a la izquierda, solo va en mayscula la primera letra y el texto va en el mismo rengln seguido de un punto y separados por un espacio. Ejemplo:4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO TERICO

4.1.1 Plan de negocio. Es un proyecto exclusivo para la creacin de una empresa. Y contina

4.1.2 Tcnicas de ventas. Es la forma de llegarle al cliente, hacer atractivo los productos y servicios que ofrece la compaa. Y contina

4.1.3 Historia de los perfumes. Desde muchos aos antes de Cristo los aromas han sido muy importante en la vida de las personas. Y contina

5. Debe editar la tabla de contenido automtica con las normas ICONTEC.

Para lo que es importante que usted haga la marcacin de ttulos.

6. Lea las tres normas icontec:

NTC 1486: Presentacin del documento

NTC 5613: Bibliografa de libros fsicos y pie de pgina.

NTC 4490: Bibliografa electrnica.

RECOMENDACIONES GENERALES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO Se recomienda evaluar que necesidad o que deseo esta satisfaciendo esta empresa, o que oportunidad est aprovechando o que problema est resolviendo.

NECESIDADESDESEOS

OPORTUNIDADESPROBLEMAS

Letra: Arial 12

Interlineado: 1.5 (espaciado anterior y posterior Cero)

Mrgenes: izq 4cm, der 2 cm, sup 3, inf 3

La alineacin del texto debe ser justificado.Todo lo que copie de internet debe estar Editado con las Normas ICONTEC y con bibliografa.

No se debe confundir el marco Conceptual con un GLOSARIO.

El glosario es opcional y es una parte preliminar, es decir, va antes del planteamiento del problema.PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIN DE LA EMPRESA CONFECCIONES BEBITA, EN SANTIAGO DE CALI

ANA MARA CORREA PREZCENTRO DE TCNICAS LABORALES CETEL

PROGRAMA AUXILIAR ADMINISTRATIVO CON NFASIS EN GESTIN

EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2015PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIN DE LA EMPRESA CONFECCIONES BEBITA, EN SANTIAGO DE CALIANA MARA CORREA PREZ

Trabajo de creacin de empresasAsesora del trabajo: Gladys Estrada Moreno

Licenciada en Filosofa, Teologa y Ciencias Religiosas

CENTRO DE TCNICAS LABORALES CETEL

PROGRAMA AUXILIAR ADMINISTRATIVO CON NFASIS EN GESTIN

EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2015Nota de Aceptacin

Aprobado por el comit de grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por el Centro de tcnicas laborales CETEL para obtener el certificado de Tcnico Auxiliar Administrativo con nfasis en Gestin Empresarial.

_____________________________

Firma del director del proyecto

_____________________________

Firma del Jurado

____________________________

Firma del Jurado

Santiago de Cali, 10 de marzo de 2015TABLA DE CONTENIDO

Pg.

0. INTRODUCCIN..3

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN41.1 EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA41.2 LA FORMULACIN DEL PROBLEMA41.3 LA SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA.52. LA JUSTIFICACIN3. LOS OBJETIVOS3.1 EL OBJETIVO GENERAL3.2 LOS OBJETIVOS ESPECFICOS4. MARCO DE REFERENCIA4.1 EL MARCO TERICO4.2 MARCO INSTITUCIONAL4.2.1 Resea Histrica4.2.2 Visin4.2.3 Misin4.2.4 Principios y Valores4.3 MARCO CONTEXTUAL4.3.1 Entorno Econmico4.3.2 Entorno Poltico legal

4.3.3 Entorno Socio- Cultural4.3.4 Entorno Demogrfico4.3.5 Entorno Tecnolgico4.3.6 Entorno Ecolgico

4.4 MARCO LEGAL5. ASPECTO METODOLGICO5.1 TIPO DE ESTUDIO5.2 MTODO DE ESTUDIO5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN5.3.1 Fuentes primarias

5.3.2 Fuentes secundarias5.3.3 Fuentes de tercera mano5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN5.4.1 Tcnicas estadsticas5.4.2 Presentacin de la informacinLISTA DE ANEXOS

44ANEXO A. CRONOGRAMA

46ANEXO B. TRUCOS PARA REDACTAR LA INTRODUCCION

50ANEXO C. TRUCOS PARA REDACTAR LA JUSTIFICACION

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En pgina aparteBIBLIOGRAFA

---------------------------------------------------------------------------------------------------------WEBGRAFAEn pgina aparte---------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUSIONES En pgina diferente

0. INTRODUCCIN

Se deja para el final del trabajo, sin embargo, es necesario iniciar la elaboracin teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Debe ser concisa, precisa y elocuente, de tal manera que refleje en forma sinttica el contenido del proyecto, obedeciendo a:

Qu se hizo

Cmo se hizo

Para qu se hizo.

Por qu se hizo.

Cules fueron los objetivos.

De qu manera se alcanzaron los objetivos.

Mximo dos (2) pginas y recordemos escribir en primera persona del singular:

La empresa, el producto, el trabajo, el cliente, etc. Recuerde que debe colocar la numeracin de la pgina en el proyecto a partir de INTRODUCCIN y se inicia con el nmero 3. Las pginas anteriores a la de INTRODUCCIN no se enumeran.

SE PRESENTA MODELO DE INTRODUCCIN DE UN PLAN DE NEGOCIO 0. INTRODUCCIN

El presente proyecto busca evaluar econmica y financieramente la viabilidad de la puesta en marcha de una empresa orientada al diseo y confeccin de ropa infantil para abastecer, en el corto plazo, el mercado local y luego, en el mediano plazo, alcanzar mercados de otras ciudades. La fbrica estar ubicada en la ciudad de Santiago de Cali.

La moda infantil es un mercado muy apetecido por las empresas de confecciones es por eso que surge la creacin de una empresa de diseo y confeccin ropa infantil el cual busca entrar en el mercado y lograr posicionarse. El plan de negocios es una herramienta la cual nos permite plasmar la idea y analizarla para poder generar alternativas en el momento de desarrollar la empresa.

En Santiago de Cali hay 2.268.386 de personas la tasa bruta de natalidad (TBN) de la ciudad es de 20,2 recin nacidos por cada 1.000 habitantes, lo cual hace un buen mercado. En cuanto a las estadsticas por mujer, la tasa global de fecundidad (TGF) es 1,9 hijos por mujer, datos tomados de la pgina Web

(http://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Cali historia de Cali)

Durante mucho tiempo surge la necesidad de comprar la mejor ropa para los nios y siempre hay alternativas para vestirlos, el problema es no poder encontrar las variantes en cuanto a horma, calidad de las telas, colores y modelos.

Por lo anterior, surge la idea de crear una empresa dedicada a la produccin y venta de ropa para nio, con nuevos diseos para que las madres de la ciudad de Santiago de Cali, puedan adquirir con excelente calidad y a bajo costo.31. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Debe indicar los sntomas, causas, pronstico y control al pronstico. Para indicar que es lo que est sucediendo y de donde sale la oportunidad de negocio.Cul es el elemento diferenciador entre su empresa y las ya existentes?Cul su valor agregado?

Diga de manera explcita su elemento diferenciador.NOTA: Para hacer el planteamiento del problema es importante que usted haya investigado con anterioridad segn lo que usted quiera hacer.

Debe consultar fuentes de informacin confiables como el DANE, el ICBF, estudios elaborados en universidades.

EJEMPLO DE PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PARA LA ELABORACION DE UN SOFTWARE:

La falta de sistematizacin en el Liceos Preescolar Melosito en los procesos administrativos ha hecho que la atencin a los usuarios no sea rpida, veraz y que la bsqueda de informacin sea ms laboriosa por la gran cantidad de documentacin que se est manejando, ya que se cuenta entre 255 a 300 registros los cuales estn conformados por alumnos, padres de familia, docentes, personal de mantenimiento, cafetera, secretarias, recepcin, directivos.

Adems el sistema de archivo utilizado es manual y no se est realizando eficazmente, reflejado en la perdida de documentacin y valores errados brindados a los usuarios en la parte contable, conllevando a quejas y reclamos los cuales se han incrementados a diferencia del semestre anterior

Por lo tanto se ve la oportunidad de disear un software informtico que permita la coordinacin y comunicacin entre padres, alumnos, docentes y Cargos Directivos del Liceo Melosito.

EJEMPLO DE PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA (FUNDACION)

En la ciudad de Cali existen muchos nios que no tienen quien los cuide, ya sea porque su familia no puede o no se quiere hacer cargo de ellos o porque no tienen familia. El Estado en Cabeza del Instituto de Bienestar Familiar es el encargado de proteger a los menores, para ello una de las modalidades, es que fundaciones sin nimo de lucro bajo la supervisin del ICBF, se hagan responsables del cuidado de los menores.

Teniendo en cuenta que el Estatuto Tributario avala las donaciones por parte de las empresas y les otorga reducciones tributarias, se ve la oportunidad de crear una Fundacin para el cuidado de menores que se solventar por medio de donaciones de empresas del sector privado.

Ejemplo del PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA una fbrica de confeccionesDesde hace 12 aos Bucaramanga ha sido el epicentro de la moda infantil. Segn la Cmara de Comercio de Bucaramanga, el sector de las confecciones en el rea metropolitana est conformado por 779 empresas, ms de 500 de ellas dedicadas a la confeccin infantil: 95% son microempresas, 4% pequeas, 0.8% medianas y no existe gran empresa. Estas fbricas tienen un volumen total de activos de 52.817 millones de pesos y dan empleo directo a 10 mil personas e indirecto a unas 30 mil.

En la ciudad de Santiago de Cali la moda infantil no se mostraba en una pasarela desde hace 8 aos segn el diario el tiempo (principios y valores infantiles Cali expo show 2008). La ciudad de Santiago Cali tiene un porcentaje muy bajo de participacin en el mercado de ropa infantil comparado con Bucaramanga con un 65% y barranquilla con un 12%, de 136 expositores que participaron en la feria de exposicin internacional de moda infantil del 2008 segn diario el Frente de Bucaramanga julio 2008.

Las familias valle caucanas y en especial las de la ciudad de Santiago Cali necesitan satisfacer sus necesidades en lo que se refiere a ropa infantil.

1.2 LA FORMULACIN DEL PROBLEMAEs una (Solo una) pregunta de investigacin, por lo tanto no se debe responder con un SI o con un NO, se recomienda evitar el uso de un articulo como: La, le, las, los, el, al inicio para que la pregunta no se cierre, utilice en cambio palabras como: CUALES, CUAL, COMO, DE QUE MANERA, puede usar POR QUE, QUE, pero estos hacen que la pregunta sea medio cerrada y medio abierta.

Se recomienda redactar as: EJEMPLO DE LA FORMULACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA

De qu manera se puede crear una empresa comercializadora de perfumes en la ciudad de Cali?Otro ejemplo:

Cul es la viabilidad tcnica, financiera y econmica para crear una empresa comercializadora de perfumes en la ciudad de Cali?

EJEMPLO DE LA FORMULACIN DE LA CREACIN DE UN SOFTWARE:

De qu manera se puede realizar un software para uso del rea administrativa del liceo Melosito?

1.3 LA SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMALas preguntas de la sistematizacin deben ayudar a responder la formulacin del problema, y tendrn relacin directa con los objetivos especficos. Es lo que se debe saber para la ejecucin de todo el trabajo. No se deben confundir con preguntas de encuestas.

Se recomienda revisar el contenido del plan de negocios y mire de que se trata cada uno de los nueve anlisis que se deben realizar, as usted podr plantear preguntas que tengan que ver con los anlisis que se elaboraran durante el proyecto. Estas preguntas tienen relacin directa con los objetivos especficos y por medio de estas se da solucin a la formulacin del problema.

EJEMPLO DE LA SISTEMATIZACION DE LA CREACION DE UN EMPRESA:

Cules son los requerimientos tcnicos, de personal y financieros para la creacin de una fundacin para el bienestar de menores en la ciudad de Santiago de Cali?

Cules son los requisitos legales para crear una fundacin para el bienestar de los menores en Colombia?

Cul es la condicin de la problemtica de la educacin de los nios de la calle en Colombia?

Cules son los servicios que la fundacin va a ofrecer a los nios de la calle?

Cules son las estrategias para desarrollar el proyecto de la fundacin, garantizando su sostenibilidad?

EJEMPLO DE LA SISTEMATIZACIN DE LA CREACIN DE UN SOFTWARE:

Cul es el sistema de informacin y control que se utiliza el liceo Melosito?

Cul es el motivo que el Liceo Melosito haya tenido un incremento de quejas y reclamos en la parte contable?

Qu herramientas tecnolgicas pueden brindar una mejor comunicacin con los padres de familia y tenerlos a su alcance?

Cmo es el entorno externo en el cual se va desarrollar el sofware?

2. LA JUSTIFICACIN Indica por qu es importante y relevante este trabajo. Se recomienda redactarla as: Ver modelos. Justificacin Terica.El autor se interesa en el presenteproyectoa raz deldesarrollode estudios preliminares demercados, de localizacin, financiero y tcnico para el Montaje de una Planta Industrial de Procesamiento de Frutas; durante las asignaturasEvaluacindeProyectosIndustriales y Localizacin yDistribucindePlantasIndustriales, pertenecientes al dcimo semestre delPlande Estudios deIngenieradeProduccinIndustrial.

El desarrollo del proyecto est centrado en la elaboracin de un "Estudio deFactibilidad" que pretende superar la brecha existente entrela investigaciny la realidad, contribuyendo a la implementacin real de los resultados obtenidos.

Justificacin Prctica.La creacin deuna empresaindustrial procesadora y comercializadora de frutas en el municipio de San Jos de Ccuta permitir ofrecer a los consumidores unproductonatural como lo es la pulpa de frutas congelada, la cual no est siendo producida actualmente en la regin. Losproductossustitutos existentes no presentan las caractersticas de frescura,calidad, sabor y presentacin que puede ofrecer la pulpa de frutas congelada.

Las pulpas de frutas congeladas actan como reguladoras de los suministros de fruta, porque se procesan en las pocas de cosecha para utilizarlas cuando haya poca disponibilidad de ellas.

Da a da se presenta por parte de las personas en general la tendencia alconsumodealimentosde altovalornutritivo y de fcil consumo, como lo son las pulpas de frutas congeladas.

Justificacin Social.El montaje de unaEmpresaIndustrial Procesadora y Comercializadora de Frutas en el municipio de San Jos de Ccuta se justifica socialmente por el beneficio que traer a la regin por medio de la generacin de empleos directos e indirectos.

Se desea con este proyecto estimular la vocacin industrial y emprendedora de la regin.

La factibilidad para la creacin de una Empresa Industrial Procesadora y Comercializadora de Frutas en el municipio de San Jos de Ccuta, beneficia en gran medida a esta regin porque permite: mejorar el nivel de vida, el nivel nutricional y optimizar el tratamiento, el manejo y losmtodosde cuidado de las frutas.

Justificacin Tecnolgica. A travs del funcionamiento de esta planta se pueden estandarizar los productos agroindustriales, de acuerdo a las caractersticas, gustos, preferencias y necesidades de la regin.

Para alcanzar un alto grado decompetitividaden la regin se requiere del fomento de la agroindustria como una combinacin exitosa detecnologa, del sector secundario como lo es el manufacturero y del primario como laagricultura.

Justificacin Econmica. En la regin se facilita la consecucin de las materias primas por parte dela EmpresaIndustrial Procesadora y Comercializadora de Frutas y por su ubicacin, loscostosdisminuyen, adquirindose a unprecioconveniente y por consiguiente estos costos hacen que se pueda competir en elmercado.

El proyecto se justifica en la necesidad de creacin deindustriasen una regin puramente comercial coadyuvando al desarrollo socioeconmico en la regin.

La ejecucin del presente proyecto promover la generacin denegociosy actividades econmicas con los productores agrcolas de la regin.

Desde el punto de vista socio cultural. Segn(FENALCO, 2011)en la circular 187 de 2011 (Mano de Obra Colombiana cada vez ms competitiva frente a la de China) Colombia es un pas con mucha riqueza en mano de obra y de acuerdo con el artculo de(PORTAFOLIO, 2009) dondeColombia es reconocida por su diversidad cultural y tnica; esto permite realizar con sus manos, productos artesanales innovadores y que son muy atractivos para todos los mercados.

Por esta razn se pretende crear una empresa de bisutera que tenga como objetivo disear, elaborar y comercializar artculos con materiales autctonos de las regiones del pas, elaborados a mano y sin contenidos txicos que pueden ser nocivos para la salud, aportando as a la conservacin del medio ambiente, adems de tener color y diseo a un precio accesible para todas las mujeres que deseen proyectarse resaltando su feminidad y belleza; adems de ser diseados y elaborados por madres cabeza de familia y personas discapacitadas.

2. JUSTIFICACIN

Este trabajo se justifica desde los siguientes puntos de vista:

Desde el punto de vista del mercado:

Escriba porque su trabajo de grado es importante desde este punto de vista

Desde el punto de vista econmico y social:

Desde el punto de vista acadmico:

Si tiene otros puntos de vista escrbalos y sustntelos:

3. LOS OBJETIVOS

El objetivo en la investigacin es el enunciado claro y preciso de los propsitos que persigue el investigador con su investigacin, los cuales sern evaluados al final en razn del logro de objetivos.

Los objetivos son fundamentales en una investigacin puesto que sin ellos es imposible decidir sobre los medios de realizacin de la misma.

RECOMENDACIONES:

Se deben redactar usando verbos en infinitivo, es decir, terminados en ar, er, ir, debido a que indican una accin a realizar, por ejemplo:

Analizar, calcular, comprobar, compilar, completar, consolidar, consultar, contribuir, disear, cuestionar, describir, determinar, establecer, evaluar, hacer, motivar, presupuestar, planear, pensar, proveer, verificar, proporcionar, propiciar.

3.1 EL OBJETIVO GENERAL

Indica lo que se va a realizar en la investigacin, es decir, el enunciado claro y preciso de los propsitos o logros a los cuales se espera llegar con la investigacin. Para su logro se hace necesaria la formulacin de objetivos especficos.

EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIOSRealizar un plan de negocio que permita crear una empresa comercializadora de perfumes en la ciudad de Cali.Pues un PLAN DE NEGOCIOS es un proyecto para crear empresa, incluyendo 9 anlisis.

EJEMPLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO

Realizar un plan de mejoramiento para la empresa XXXXXXX, que permita aumentar las ventas de la misma.

Otro ejemplo:

Realizar un plan de mejoramiento para la empresa XXXXXX, que permita mejorar los procesos de produccin de la misma. EJEMPLO PARA LA CREACION DE UN SOFTWARE:

Disear un sistema informtico que permita la coordinacin y comunicacin entre Padres, Alumnos, Docentes y Cargos Directivos del liceo Melosito para ofrecer una informacin confiable y facilitar la toma de decisiones en el proceso de gestin de la Institucin.

3.2 LOS OBJETIVOS ESPECFICOS Tienen su origen en el objetivo general, e indican las acciones o actividades que se pretenden realizar en cada uno de los pasos o etapas de la investigacin. Son los objetivos que se investigan propiamente, puesto que nicamente el general se logra.

Los Objetivos deben ser del trabajo, y se deben desarrollar en la elaboracin del mismo, por lo tanto no se deben confundir con objetivos organizaciones, es decir, las actividades que se va realizar cuando la empresa funcione. Se redactan con verbos en infinitivo, es decir, terminados en AR, ER, IR. Ejemplo de objetivos especficos PARA UN PLAN DE NEGOCIOS: Disear un estudio de carcter tcnico, administrativo y legal, necesarios para el funcionamiento de una empresa.

Establecer los parmetros legales para el funcionamiento de la empresa.

Se recomienda mirar los 9 anlisis del plan de negocio y as tendr idea que se hace en cada uno y redactar ms fcil los objetivos.OJO: BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA, Capitulo 7: Plan de negocios. Autor Rodrigo Varela. EJEMPLO PARA LA CREACIN DE UN SOFTWARE:Proveer al usuario con una interface grafica e implementar un aspecto interactivo con un software.

Disear mdulo contable donde se pueda acceder a movimientos financieros de cada cliente de una manera rpida.

Disear formatos que brinden la ayuda del ingreso de la informacin al software los cuales haya un compromiso de ingreso inmediato para que no haya acumulacin de informacin.

EJEMPLO PLAN DE MEJORAMIENTO:

Realizar un diagnostico inicial para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa XXXXXXXXX.

Disear estrategias de precio, venta, promocional y de distribucin.

Definir polticas de servicio.

Crear tcticas de ventas.

Realizar proyecciones de crecimiento organizacional.

4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 EL MARCO TERICO, debe indicar todas las teoras que se van aplicar en el trabajo, son todas aquellas teoras que le den los conocimientos para poder hacer su proyecto, aqu solo se indican las teoras pues se desarrollan a partir del punto 6. Para lograr el xito de este proyecto se transcriben las Teoras ms utilizadas y recomendadas por los Docentes del rea de Administracin, as:Deben escoger la (s) que crean convenientes y que concuerden con su proyecto.TEORAS ADMINISTRATIVASTEORA CIENTFICAVa de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas.

FILOSOFA DE LA TEORA CIENTFICA

1.-Ciencia

2.-Armona

3.-Cooperacin

4.-Rendimiento Mximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal.

2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.

3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.

6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo.

7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad.

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin.

-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.

Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales.

TEORIA CLASICAVa de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad.

En 1916 publica " Administracin Industrial yGeneral", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo.

2.-Funciones bsicas de la empresa:-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

JerrquicoF. bsicas

4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica.

5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica.

6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organizacin el Lnea- Staff:La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Direccin

-Centralizacin

-Jerarqua cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administracin:-Divisin de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.

-Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralizacin. El ms alto toma las decisiones

-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL

1.-Planeacin

2.-Organizacin

3.-Direccin

4.-Coordinacin

5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y YDouglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin, El administrador profesional. Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa. Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.

La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas.

La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarrollo la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teora de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.

La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras prcticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser ms que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerlas en prctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia est experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son ms que tcticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).Supuestos.

A las personas no les gusta trabajar.

La gente trabaja slo por dinero.

La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Polticas.

Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado.

Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de trabajo siempre y cuando se diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l. Desde luego no se preocupar por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su mximo inters radica en el control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque pesimista.

Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la rbrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos.

En estas dos polticas est reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin mexicana se ver que en el fondo campea este tipo de filosofa.

Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organizacin.

4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no pequeos sectores de la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No estn formuladas en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana con los fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X presenta a los administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y culpa los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.

No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin embargo se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y modificarn a medida que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es fcil llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de hbitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas.

El principio de integracin.El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los miembros de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora Y que llamaremos principio escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fciles de comprender las consecuencias del principio de integracin.

El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y ms eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran nmero. Las necesidades de la organizacin se anteponen automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente.

Aplicacin de la Teora Y.Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora X , ni siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organizacin perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto.

La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se comprometa a dichos objetivos,

La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia.

Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a:

Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual. Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin. Desarrollar una conciencia y un control de s mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ah:

Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos. Supuestos.

La gente tiene iniciativa y es responsable

Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.

Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.

Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Polticas.

Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin.

Los subalternos deben participar en las decisiones.

El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.

Expectativas.

La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los subordinados.

Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.

La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin al logro de resultados.

Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables; seala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTEEs raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a l una zanahoria o golpearlo por detrs con un garrote.

En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la nica fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeo mediante prcticas como aumentos de salario y promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral?.

El garrote bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, prdida de ingresos, reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o repleslico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADESLa teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms bajas hasta las ms altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente:

Necesidad de

Autorrealizacin

Necesidad de

Estimado

Necesidad de afiliacin

O estabilidad

Necesidad de seguridad

O estabilidad

Necesidad fisiolgica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras necesidades no motivacin a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACIONFrederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contexto del puesto.

En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en el trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir o se producira la insatisfaccin.

El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente que si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar gran atencin a mejorar el contenido del puesto.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOSLos tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos.Enriquecimiento del puesto.Administracin de objetivos.

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del PuestoEl enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.Motivacin

El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.

- Complejidad De La MotivacinUno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.

Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De IncentivosLos incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sera ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin.

Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Ciencias Del ComportamientoEl hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en qu circunstancias se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional o, lo que es lo mismo sistemticamente y basada en un razonamiento lgico.

El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemtica y cuidadosa.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONESEs el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivasLa vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les

evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Importancia de la toma de decisionesEs importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboracin de premisas.

b) Identificacin de alternativas.

c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgoPrcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisionesLa gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

Si a usted se le pide hacer un SANCOCHO pero usted no lo sabe cmo, lo primero que debe realizar el buscar la RECETA para prepararlo, posteriormente conseguir los ingredientes y por ultimo proceder a prepararlo.Este marco tiene como fin, que usted tenga los conocimientos tericos (Saber saber) para poder ejecutar (Saber hacer) lo que usted quiere hacer en su trabajo de grado.

NOTA: En los ejemplos se ponen las teoras mnimas que deben haber, si usted va aplicar otra, la puede poner. No hay un lmite de teoras a poner. Debe hacer una introduccin y explicar brevemente como la va aplicar y tambin debe poner la bibliografia como referencia de pie de pgina.

MARCO TERICO PARA UN PLAN DE NEGOCIOS

a. Si usted va a crear una empresa, debe ir teora de que es un PLAN DE NEGOCIOS.

b. Si su empresa va a ser comercializadora, debe ir teoras de TECNICAS DE VENTAS. Y de pendiendo de cmo usted vaya a comercializar su producto se puede escribir acerca del tipo de tcnico que va a utilizar, ej si va a vender en un local debe saber de merchandising, si va a vender por internet, debe conocer acerca de e comerse.C. Y por ultimo debe saber acerca del producto y servicio, debe hablar de la historia del perfume, como se hace, como se debe cuidar el producto terminado.Deben editar lo que bajen de internet y ponerle bibliografa, NTC 4490 y NTC 5613. MARCO TERICO PARA UN PLAN DE MEJORAMIENTOA. PASOS PARA HACER UN PLAN DE MEJORAMIENTOB. DEFINICION DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL

C. DEFINICION MATRIZ DOFA con estrategias DO, DA, FO, FAD. Dependiendo del problema o rea a mejorar:

Si el problema es de VENTAS, debe ir teoras de TECNICAS DE VENTAS. Y de pendiendo de cmo usted vaya a comercializar su producto se puede escribir acerca del tipo de tcnico que va a utilizar, ej si va a vender en un local debe saber de merchandising, si va a vender por internet, debe conocer acerca de e comerse.

Si el problema es de produccin

TCNICAS DE PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA, EFICACIA

E. Y por ultimo debe saber acerca del producto y servicio, debe hablar de la historia del perfume, como se hace, como se debe cuidar el producto terminado.

MARCO TERICO PARA LOS TCNICOSA. PASOS PARA CREAR UN SOFTWARE O UN HARDWARE

B. DEFINICION Y PASOS DE UN ANALISIS DE VIABILIDAD

C. DEFINICION Y PASOS DE UN ANALISIS DE FACTIBILIDAD

D. PLATAFORMAS PARA CREAR SOFTWARE

E.Si lo va a vender

TECNICAS DE VENTAS

F. Si es un HARDWARE

TECNICAS DE PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA, EFICACIA

G. Y todas aquellas que puedan necesitar.4.2 MARCO INSTITUCIONAL

Debe hablar de SU EMPRESA: Indique la Resea Histrica, misin, visin, valores, atributos.

RECOMENDACIONES: Este es el nico capitulo donde usted puede escribir en primera persona del plural, porque est hablando directamente de su empresa y esto hace que se tenga sentido de pertenencia.

4.2.1 Resea Histrica. Es describir la historia de la empresa.RESEA HISTRICA DE CORFINANZAS

En la crisis econmica de 1997, momento en el que los niveles de endeudamiento crecieron desbordadamente, una empresa dedicada al prstamo de dinero radicada en Bogot, decide aprovechar la coyuntura (se eleva riesgo en la colocacin) y dedicarse al mantenimiento, recuperacin y contencin de cartera vencida a travs de una gestin de cobro efectiva, ofreciendo su servicios a empresas del sector financiero y del sector real.

Es as como desde hace 12 aos CORFINANZAS LTDA., viene desempendose exitosamente, proporcionando la recuperacin de activos que sus clientes necesitan.

Hemos incorporado a la organizacin tcnicas y metodologas de administracin enfocadas al logro de los objetivos dentro del marco normativo existente para nuestra actividad (circulares 052 y 048 de la Superintendencia Financiera), apalancados en una plataforma tecnolgica novedosa (gestin de cobranza virtual, mensajera de texto entre otros) que nos favorecen y diferencian de la competencia.

Contamos con la experiencia y el compromiso de nuestro equipo humano, encaminado hacia una efectiva recuperacin de cartera que permita no solo la satisfaccin de nuestro cliente directo sino el crecimiento de la organizacin

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4.2.2 Visin. Es un enunciado que describe lo que a una organizacin o institucin le gustara llegar a ser en un horizonte futuro.

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DE LA VISIN

La visin debe tener una fecha, y contexto, es decir, a nivel local, regional, nacional o internacional

EJEMPLO VISIN DE CETELEn el 2015 seremos una institucin educativa reconocida a nivel municipal, departamental y nacional por el liderazgo de sus egresados en los sectores pblicos y privados debido a la investigacin y desarrollo tecnolgico que realizan para impulsar modelos de gestin e incubacin de empresas en una economa globalizada.

4.2.3 Misin. Es el propsito o la razn de la existencia de una organizacin o institucin, describe lo que en el presente hace esta.EJEMPLO DE MISIN DE CORFINANZAS

Soportar el proceso de gestin de cobro para la recuperacin de activos de entidades del sector financiero y del sector real, a travs del ofrecimiento de soluciones integrales en bsqueda de la satisfaccin de las necesidades del cliente y del usuario de crdito, apoyado en un grupo de profesionales expertos bajo una plataforma tecnolgica de punta.

4.2.4 Principios y Valores. Los principios ticos son las creencias bsicas desde las cuales se rige el sistema de valores al que la persona o los grupos se adscriben. Estas creencias se presentan como postulados que el individuo y el colectivo asumen como normas rectoras que orientan sus actuaciones.VALORES

Los valores ticos se atribuyen a las personas y se entienden como pautas de accin por cuanto orientan nuestra conducta y posibilitan la construccin de una convivencia gratificante.

La idea es que usted diga los principios y valores y explique cmo lo aplican en la empresa. Puede utilizar los del mdulo, incluyendo el nombre de su empresa.EJEMPLO DE VALORES DE UNA EMPRESA: Se escogen los que a su empresa le sirvan. LEALTAD

Sentimiento de afecto, fidelidad y respeto hacia los compromisos

En la Contralora Departamental del Meta, cumplimos los compromisos adquiridos con la comunidad. Todos los funcionarios de la Contralora asumirn con fidelidad y firmeza el cumplimiento de los compromisos adquiridos con la entidad y con la comunidad, actuando siempre en bien de la institucin.

JUSTICIA

Dar a cada quien lo que le corresponde, segn sus particularidades.

En la Contralora Departamental del Meta, reconocemos las particularidades de los sujetos de control y aplicamos la normatividad correspondiente, as mismo valoramos y exaltamos los logros alcanzados por nuestros servidores y los motivamos para el mejoramiento continuo. Los funcionarios deben ser honestos, rectos y estrictos en el cumplimiento de las normas que regulan el ejercicio del control fiscal y dar a cada quin lo que le pertenece o corresponde.

COMPROMISO

Sentido de pertenencia y tomar como propios los propsitos misionales.

Los funcionarios de la Contralora Departamental del Meta, reconocemos y hacemos propias las directrices, objetivos corporativos, proyectos y logros institucionales, con el fin de garantizar el cumplimiento de nuestra misin constitucional, propiciando el mejoramiento continuo.

HONESTIDAD

Comportamiento coherente entre lo que se piensa, se expresa y se hace con relacin al cuidado de los bienes.

En la Contralora Departamental del Meta utilizamos los recursos exclusivamente para el cumplimiento de nuestra gestin y brindamos garanta a la comunidad frente a la proteccin de los bienes pblicos, mediante el ejercicio de un efectivo control fiscal. Los funcionarios se comprometen a actuar con honradez tanto en el ejercicio de su cargo como en el uso de los recursos de la entidad que le son confiados por razn de su funcin.

TRANSPARENCIA

Actitud para hacer pblicas las actuaciones y sus resultados.

En la Contralora Departamental del Meta comunicamos los resultados de nuestra gestin y estamos dispuestos al libre examen por parte de la comunidad y de las entidades de control, para lo cual publicamos y entregamos la informacin solicitada de manera veraz y oportuna. Las actuaciones de todos los funcionarios sern claras, sin ocultar o esconder lo que debe ser conocido.

CONFIDENCIALIDAD

Disposicin para mantener discrecin sobre la informacin a la que hemos tenido acceso o que nos ha sido confiada.

En la Contralora Departamental del Meta se guarda reserva sobre los documentos, hechos e informacin a los cuales tenga acceso como consecuencia del ejercicio fiscal que por mandato legal no puede ser divulgada, y discrecin en el tratamiento de los asuntos internos de la Entidad. Los funcionarios guardarn el secreto profesional sin revelar informacin que sea de su conocimiento en el ejercicio de sus cargos, excepto en los casos y formas previstas en ley.

INTEGRIDAD

Las actuaciones y las palabras sean dignas de credibilidad.

En la Contralora Departamental del Meta, se fomenta la cultura de confianza y credibilidad. El funcionario debe actuar dentro de lo que es socialmente correcto, que diga la verdad, que haga lo que dice, que interiorice los valores de este cdigo, para lograr la justicia y como consecuencia de sus actos, los hechos que la sociedad espera del funcionario correcto y til.

RESPETO

Aceptacin a los dems en su forma de pensar, sentir y actuar.

En la Contralora Departamental del Meta escuchamos y consideramos las sugerencias de nuestros funcionarios y de la comunidad, con el fin de fortalecer los procesos misionales y de apoyo para mejorar la funcin fiscalizadora. Los funcionarios reconocern, apreciarn y valorarn las cualidades, necesidades y decisiones de cada persona ya sea por su conocimiento o experiencia, dentro del marco de la ley. El trato a los dems debe ser cordial y digno. OBJETIVIDAD

Capacidad para hacer valoraciones imparciales y equitativas fundamentadas en hechos verificables.

En la Contralora Departamental del Meta todas las actuaciones de nuestros funcionarios se fundamentan en hechos verificables que pueden ser controvertidos por los afectados, en igualdad de condiciones frente a la ley. Los funcionarios sern imparciales, objetivos y equitativos en el ejercicio de sus funciones demostrando su independencia e integridad en la toma de decisiones.

EFICIENCIA

Capacidad para responder a nuestros compromisos sociales e institucionales, racionalizando procesos y optimizando recursos

La Contralora Departamental del Meta sujetndose a las condiciones de tiempo, forma y lugar se encuentra en el mejoramiento continuo de los procesos apuntando al cumplimiento de su cometido constitucional. Los funcionarios con iniciativa encontrarn y aplicarn las formas ms eficientes para agilizar y mejorar los procesos misionales y de apoyo para la atencin de sus clientes y partes interesadas para el logro en trminos de satisfaccin, adaptacin y efectividad del control fiscal, igualmente velarn por la proteccin y conservacin de los bienes que conforman el patrimonio institucional.

RESPONSABILIDAD

Capacidad para reconocer y hacerse cargo de las consecuencias de sus actuaciones y omisiones.

En la Contralora Departamental del Meta prevenimos y corregimos las consecuencias negativas de nuestras actuaciones y omisiones como individuos y como organizacin, de modo que contribuyamos a un clima laboral ptimo en la Entidad y a la toma adecuada de decisiones en el ejercicio del control fiscal. El funcionario debe actuar con un claro concepto del deber, para el cumplimiento del fin encomendado en la dependencia a la que sirve y responder en la forma en que cumple sus obligaciones.

PARTICIPACIN

Propiciar actividades para la integracin de los funcionarios y comunidad

En la Contralora Departamental del Meta promovemos el control social como parte integrante del control fiscal, e internamente impulsamos el trabajo en equipo y la distribucin colectiva de las responsabilidades.

FORMACIN

Promover el fortalecimiento de competencias que permitan el desempeo laboral

En la Contralora Departamental del Meta promovemos la accin permanente de fortalecer las competencias para contar con un recurso humano activo y dinmico para el cumplimiento del ejercicio del control fiscal. Los funcionarios deben aplicar en el desempeo de sus funciones, juicios con sensibilidad profesional y moral, incrementar conocimientos, experiencia y solidez procurando mejorar su competencia profesional y la calidad de sus servicios.

TRABAJO EN EQUIPO

Apreciar el trabajo como un medio para realizar valores

En la Contralora Departamental del Meta se aprecia el trabajo como un medio para realizar valores por lo que se debe cumplir las labores con conciencia, en la plena medida de su potencial y capacidades reconociendo el rol que est llamado a realizar en su labor diaria. Los funcionarios, se identifican y hacen parte de un grupo de trabajo que armoniza sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por la entidad, asegurando un eficaz y efectivo cumplimiento de nuestros objetivos.

4.2.5 Polticas. Son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.EJEMPLO DE POLTICAS DE CARVAJALLa Organizacin Carvajal asume su Responsabilidad Social Empresarial como el compromiso con la gestin sostenible de sus empresas y su entorno, fundamentado en buenas prcticas que marcan la diferencia con nuestros grupos de inters

La poltica de Responsabilidad Social Empresarial se basa enEl compromiso, liderazgo y participacin de toda la Organizacin Carvajal, con el fortalecimiento de la cultura de ciudadana corporativa, principios de buen gobierno, el respeto de los derechos humanos, la legislacin, la adopcin de iniciativas nacionales e internacionales de comportamiento tico y el mejoramiento continuo

4.3 MARCO CONTEXTUALLos entornos son externos y no de la empresa, Revise en el peridico o noticias que est pasando a nivel ecolgico y luego relacinelo con su empresa.

Los entornos son externos no de la empresa, se escriben noticias que estn ocurriendo en cada mbito y se relacionan con la empresa.

Tambin puede buscar en libros.

De este marco se pueden extraer las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Este entorno le ayudara a fundamentar su trabajo, se recomienda buscar estadsticas en fuentes confiables como el DANE, ICBF, O ESTUDIOS DE UNIVERSIDADES RECONOCIDAS.

EJEMPLO: Si usted va a crear una empresa de ropa para personas con sobrepeso, busque estadsticas de personas con sobrepeso en la ciudad, esto va en el entorno demogrfico.

MARCO CONTEXTUAL Lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:4.3.1 Entorno Econmico. Se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc4.3.2 Entorno Poltico legal. Se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.4.3.3 Entorno Socio- Cultural. Es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.4.3.4 Entorno Demogrfico. La demografa es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensin, estructura, evolucin y caractersticas generales.La demografa estudia estadsticamente la estructura y la dinmica de las poblaciones, as como los procesos concretos que determinan la formacin, la conservacin y la desaparicin de las poblaciones. Tales procesos, en su forma ms agregada, son los de fecundidad, mortalidad y movilidad4.3.5 Entorno Tecnolgico. Relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.

4.3.6 Entorno Ecolgico. Referidas a la naturaleza y al medio a