1

Consejos Técnicos Escolares

Guía y material de trabajo

Octubre 2014

2

De acuerdo con recientes planteamientos de la Secretaría de Educación Pública, el

funcionamiento de los Consejos Técnicos Pedagógicos, tienen como marco de referencia los

principios de la gestión educativa, entendida como la capacidad de generar procesos de

transformación de la realidad. Dicha gestión no sólo permite detectar necesidades y

problemas que pudieran obstaculizar el cumplimiento de determinados objetivos, sino que a

partir de ese diagnóstico, es posible proponer alternativas de solución.

La gestión educativa a su vez se basa en el trabajo colaborativo como un recurso

fundamental para el logro de los propósitos educativos ya que a través de él es posible

reconocer la necesidad del cambio y la mejora continua, construir una visión común, definir

objetivos y establecer metas que se traduzcan en compromisos y acciones compartidas por la

comunidad educativa1.

Bajo esta perspectiva se desarrolla el curso denominado “Consejos Técnicos Escolares”, el

cual tiene como objetivo general coadyuvar a la Conformación y consolidación de consejos

técnicos escolares. El presente documento es una guía de dicho curso, el cual contiene el

desglose de actividades y materiales trabajados durante las 40 horas de duración.

1Subsecretaría de Educación Básica (2013-2014) Consejos Técnicos Escolares: En nuestra escuela... todos

aprendemos. Primera sesión ordinaria. Educación Básica. México.

3

Índice

Descripción de actividades 4

Módulo 1. 4

Sesión 1. 4

Sesión 2. 6

Módulo 2. 8

Sesión 3. 8

Sesión 4. 10

Sesión 5. 11

Referencias generales

ANEXO 1 Marcos conceptuales y guía de trabajo. 13

Sesión 1 13

Sesión 2 18

Sesión 3 59

Sesión 4 65

Sesión 5 67

ANEXO 2 Formatos de trabajo 70

4

Descripción de actividades

Módulo 1. Conformación de un órgano de participación y colaboración en toma de

decisiones pedagógicas.

Sesión 1

Duración 8 horas

Propósito de la sesión:

Los participantes conocerán y analizarán los lineamientos para la organización, funciones y

propósitos de los Consejos Técnicos Escolares (CTE), así como los elementos y

problemáticas generales bajo pautas de trabajo colaborativo y establecimiento de consensos.

Temas a desarrollar:

1 Antecedentes fundamentos y sistema básico de mejora educativa.

1.1 Surgimiento de CTE.

1.2Fundamentos que guían los CTE.

1.3Aspectos del sistema básico de mejora continua.

2 Relevancia y funcionalidad de los Consejos Técnicos Escolares.

3 Trabajo colaborativo y establecimiento de consensos.

3.1 Construcción colectiva del conocimiento.

3.2 Seleccionar contenidos por su utilidad práctica.

3.3 Aprender haciendo y descubriendo, más que oyendo y memorizando.

4 Identificación de elementos y problemáticas en la implementación de los CTE mediante

trabajo colaborativo.

Productos:

1. Compendio de fundamentos sobre trabajo colaborativo.

2. Ruta de identificación de elementos y problemas “espinas de pescado”.

3. Sistematización de la ponderación de problemáticas en la ruta de implementación de los

CTE.

Materiales requeridos:

Rotafolios (20)

Plumones de colores (40)

Lápices (40)

Hojas en blanco tamaño carta (100)

Cinta adhesiva (2)

Libreta de apuntes. (35)

5

Actividades:

1. Dinámica de integración y sensibilización “La telaraña” (20 min.).

2 .Reglas de convivencia y expectativas (20 min.).

3. Análisis de Lectura 1 (40 min.).

4. Conformar equipos de 5 personas y elaborar un rotafolio donde en la mitad izquierda

describan los propósitos y actividades que corresponden a los CTE y en la mitad derecha los

que No (20 min.).

4.1 Analizar el contenido en plenaria y llegar a un consenso general (20 min.).

5. De manera individual elaborar un cuadro donde anoten cada uno de los propósitos que

corresponden a los CTE, describan si cumplen o no con cada uno de esos elementos y

porqué (30 min.).

Propósito ¿Por qué es importante hacerlo?

¿Lo implementamos? ¿Por qué? En caso de responder NO ¿Qué necesitaría para llevarlo a cabo? En caso de responder SI ¿qué avances e identificado?

6. Dinámica de distensión “Círculo de pelotas” (20 min.).

7. Exposición de conceptos sobre trabajo colaborativo (40 min.).

8. Dinámica grupal Phillips 6-6 y plenaria de reflexión (50 min.).

9. Técnica de sociodrama, plenaria de reflexión y relatoría (45 min.).

10. En equipos por área de atención escolar (preescolar, primaria, secundaria) desarrollar un

diagrama de “espinas de pescado” (45 min.)

11. En equipos ponderar las problemáticas encontradas y elaborar una lista de ellas (20 min.).

12. Individualmente ponderar nuevamente las problemáticas encontradas y elaborar otra lista

(15 min).

13. Cierre (20 min.).

6

Sesión 2

Duración 12 horas

Propósito de la sesión:

Identificar las estrategias y habilidades para el establecimiento de liderazgos colaborativos, rol

de la dirección y supervisión, así como la identificación y atención de necesidades de los

alumnos.

Temas a desarrollar:

1. Liderazgos colaborativos.

2. Rol de la dirección y supervisión.

3. Identificación y atención de necesidades de los alumnos.

3.1Identificación y gestión de conflictos.

Productos:

1. Tabla comparativa de tipos de liderazgos.

2. Rutas para solución de conflictos y necesidades de los alumnos.

Materiales:

Rotafolios (20)

Plumones de colores (40)

Lápices (40)

Hojas en blanco tamaño carta (100)

Cinta adhesiva (2)

Libreta de apuntes. (35)

Actividades:

1. Al inicio de la sesión el instructor pregunta al grupo si desea comenzar con una dinámica

de distensión o entrar directamente al tema del día y que ellos decidan el momento en que

desean realizarla. (20 min.). Dinámica de distención “las sillas”.

2. En plenaria discutir sobre sus experiencias y retos como líderes (40 min.).

3. Video sobre liderazgo colaborativo (25 min).

4. Lluvia de ideas sobre las habilidades necesarias para ser un líder colaborativo (10 min.).

5. Explorar cada una de las habilidades de los liderazgos colaborativos sus características

personales y profesionales (60 min.).

6. Dinámica de grupos “jefes y seguidores” (35 min.).

7. Exposición de fundamentos básicos de liderazgos colaborativos sus características,

ventajas y desventajas (30 min.).

8. Dinámica sobre las características (estrategias) del líder con formato 1 (55 min.)

9. Dinámicas para la formación de habilidades de liderazgos colaborativos (Manejo y

desarrollo de sesiones, capacidad para delegar, habilidades de lenguaje, asertividad, empatía

7

y confrontación empática, conciliación, reconocimiento de logros del equipo y sus miembros)

(180 min.).

10. Individualmente identificar los agentes involucrados (padres, comités, profesores,

alumnos) en los conflictos en el contexto escolar y las problemáticas generales de cada uno.

En equipos de cinco discutir lo que han hecho para resolverlo y lo que les ha funcionado y lo

que no. Compartir en plenaria (40 min.).

11. Formación de habilidades para la identificación y gestión de conflictos y necesidades (120

min.).

12. Establecer un mapa de rutas para la solución de conflictos o necesidades identificadas en

los alumnos (60 min.).

13. Cierre (20 min.).

8

Módulo 2. Planeación estratégica en función del CTE.

Sesión 3

Duración 8 horas

Propósito de la sesión:

Identificar y desarrollar elementos que conforman la planeación estratégica en función de

cada CTE.

Temas a desarrollar:

1. Planeación estratégica y conformación de agendas.

1.1 Elementos fundamentales de la planificación estratégica (misión, visión, valores).

1.2 Elementos periféricos de la planificación estratégica (FODA, proyección de indicadores).

1.3 Declaraciones estratégicas de la SEP, CTE.

2. Diagnósticos participativos y selección de problemas y soluciones.

2.1 Formulación de declaraciones (misión, visión, valores).

2.2 Formulación de objetivos, metas, indicadores y responsables.

Productos:

1. Declaraciones estratégicas de cada plantel.

2. Documento con objetivos, metas, indicadores y responsables de cada plantel.

Materiales:

Proyector y computadora.

Rotafolios

Bolígrafos

Matriz de planeación estratégica.

Actividades:

1. Exposición de los elementos que conforman la planificación estratégica (1.1 y 1.2) (45

min.).

2. En plenaria revisar las declaraciones estratégicas de la SEP y los CTE (15 min.).

3. En equipos de 5 personas según el nivel educativo que imparte, discutir y seleccionar los

aspectos generales que deben contener las declaraciones estratégicas de los planteles.

Individualmente conformar la misión, visión y valores de su plantel, compartirlo con su equipo

y seleccionar unas de las declaraciones de cada nivel para presentar en plenaria (45 min.).

4. FODA básico (20 min.).

5. Dinámica de distensión “Pájaros y nidos” (20 min.).

9

6. En los mismos equipos ya conformados discutir sobre los aspectos generales que deben

contener los objetivos estratégicos y responsables para llevarlos a cabo. Individualmente

desarrollar sus objetivos estratégicos y los responsables para su plantel (50 min.).

7. Seleccionar un integrante por equipo para exponer sus declaraciones, objetivos y

responsables para elaborar en papelógrafo y pegarlo bajo la dinámica del carrusel (galería de

arte) (50 min.).

8. Cierre (20 min.).

10

Sesión 4

Duración 8 horas

Propósito de la sesión:

Transversalización de las declaraciones estratégicas a través del diseño, evaluación y

calendarización de las metas y actividades del plantel.

Temas a desarrollar:

1. Transversalización de las declaraciones estratégicas.

2. Diseño y calendarización de metas y actividades.

3. Evaluación de metas y actividades a través de indicadores.

3.1 Monitoreo de la planificación estratégica a través de un tablero de control.

Productos:

1. Metas, actividades, indicadores y agenda de trabajo.

2. Tablero de control para el monitoreo de cumplimiento de metas.

Materiales:

Proyector y computadoras individuales.

Rotafolios

Bolígrafos

Formato de tablero de control para el monitoreo.

Actividades:

1. Explicación de la transversalización y su importancia en la planificación estratégica (45

min.).

2. En los equipos formados en la sesión 1, diseñar y calendarizar sus metas y actividades (60

min.).

3. Dinámica de distensión “las lanchas” (15 min.).

4. Exposición sobre la formulación de indicadores de evaluación (60 min.).

5. Formular los indicadores de evaluación de su plan estratégico (90 min.).

6. Exposición de características y usos del tablero de control para el monitoreo de indicadores

(30 min.).

7. Individualmente personalizar su tablero de control (120 min.).

8. Cierre (20 min.)

11

Sesión 5

Duración 4 horas

Propósito de la sesión:

Identificar las problemáticas en los procesos de gestión institucional y revisar modelos de

evaluación continua.

Temas a desarrollar:

1. Herramientas para la gestión institucional.

2. Modelos de evaluación continua.

Productos:

1. Compendio de reflexiones y estrategias para la ruta de mejora continua.

Materiales:

Proyector y computadora.

Rotafolios.

Bolígrafos.

Actividades: 1.- Fundamentos de la gestión institucional (30 min.).

2. Exposición de herramientas de gestión institucional (40 min.).

3. Elaboración del diagrama de Venn (40 min.).

4. Mapeo de procesos de gestión institucional (90 min.).

5. Determinación de relaciones con cada área y problemáticas (sociograma) (40 min.).

6. Análisis FODA avanzado y estrategias de escenarios (80 min.).

7. Dinámica de distensión “Adivina quién” (20 min.).

8. Retomar la planificación estratégica adicionando los temas de la última sesión (40 min.).

9. Cierre (40 min.).

Referencias generales:

Roffé M. (s/f) El arte de saber delegar. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://www.marceloroffe.com/columnas/arte_saber_delegar.pdf

Picheira R. (s/f) Asertividad en el trabajo. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://www.asimetcapacitacion.cl/asertividad.htm

S/A (s/f) entrenamiento asertivo. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://miscelaneaeducativa.com/Archivos/Entrenamiento_asertivo.pdf

(s/f) Billikopf, G. (s/f) Cómo conducir reuniones con eficacia. Recuperado el 21 de septiembre

de 2014 en http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/11s.htm

12

Sánchez Doreste J., I.E.S. Cruz de Piedra . (s/f )Trabaja tu empatía. Recuperado el 21 de

septiembre de 2014 en http://www.jornadeseducacioemocional.com/wp-

content/uploads/mat_anterior/ii_jornades/trabaja_tu_empatia.pdf

Hernández Rios, A. Expresión oral y escrita. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://licangelahdez.files.wordpress.com/2014/01/unidad-i-com-verbal-y-no-verbal-eoeii.pdf

Instituto dominicano de evaluación e investigación de la calidad educativa. (s/f) Procesos de

gestión institucional y pedagógica. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://www.ideice.gob.do/index.php/programas/procesos-de-gestion-institucional-y-pedagogica

Orozco Valerio, M. (2005) Módulo de planeación estratégica. Recuperado el 21 de septiembre

de 2014 en http://www.cucs.udg.mx/saludinstituto/files/File/documentos/PLANEACION-

ESTRATEGICA.pdf

Municipio de Sogamoso-Administración central (2007. Formulación de indicadores de gestión.

Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en http://sogamoso-boyaca.gov.co/apc-aa-

files/66333038323261623530343731663535/ind_Ges.pdf

Lopez Aparicio T. (2001) Gestión de conflictos. Recuperado el 21 de septiembre de 2014 en

http://www.mercaba.org/ARTICULOS/G/gestion_de_conflictos.htm

SEP (s/f) Modelo de gestión educativa estratégica. Recuperado el 21 de septiembre de 2014

en http://basica.sep.gob.mx/pec/start.php?act=modelo

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ANEXO 1

Marcos conceptuales y guía de trabajo.

Sesión 1

Lectura 1. Aspectos para la reflexión.

Introducción2

La Secretaría de Educación Pública, a través de la Subsecretaría de Educación Básica,

emprende un conjunto de acciones orientadas a atender tres prioridades educativas que

permitirán fortalecer a la escuela en el cumplimiento de su misión: garantizar una serie de

condiciones que permitan una normalidad mínima en las tareas escolares, la mejora de los

aprendizajes en los estudiantes y abatir desde la propia escuela el rezago educativo.

La escuela debe ser el corazón del sistema educativo, por ello requiere que estas prioridades

se traduzcan en acciones que permitan cumplirlas y hacerlas realidad, y entre ellas se

encuentran: el diseño de un nuevo marco normativo de actuación de la supervisión escolar, la

descarga administrativa en las escuelas y el fortalecimiento de los Consejos Técnicos

Escolares, los cuales son un espacio para el análisis y la toma de decisiones sobre los

diversos asuntos escolares que propicien la transformación de las prácticas docentes para

favorecer que todos los niños, niñas y jóvenes que asisten a la escuela logren todos los

aprendizajes esperados; así como el referente necesario para el desarrollo profesional de los

maestros.

La Secretaría de Educación Pública espera que el desarrollo de las actividades en los

Consejos Técnicos Escolares se enriquezca con el quehacer cotidiano, el análisis de la

práctica docente, directiva y de supervisión, así como con la participación de otros actores

vinculados a la tarea educativa que contribuyan a mejorar la calidad de la educación que

brinda la escuela.

La conformación de los Consejos Técnicos Escolares (CTE), está justificada al existir el

marco normativo necesario para su funcionamiento; por otra parte, las tendencias actuales de

la gestión escolar hacen hincapié en la importancia del trabajo colaborativo como la vía a

través de la cual se analizan y atienden problemáticas educativas específicas para la mejora

del logro educativo, de ahí que sean múltiples las potencialidades que ofrecen estos espacios

de trabajo.

La Subsecretaría de Educación Básica de la SEP, a partir del ciclo escolar 2013-2014, emite

los “Lineamientos para la organización y el funcionamiento de los Consejos Técnicos

Escolares de Educación Básica”, en donde considera que:

2 Fragmento seleccionado de: Secretaría de Educación Pública (SEP) (2014). El Consejo Técnico Escolar: una ocasión para el desarrollo profesional docente y la mejora de la escuela. Educación Básica (preescolar, primaria, secundaria).

14

…dicho órgano [el Consejo Técnico Escolar] es la instancia que de manera inmediata ya partir

de sus necesidades y contextos específicos identifica, analiza, atiende, da seguimiento y

evalúa situaciones de mejora educativa en beneficio de los estudiantes de su centro escolar a

partir de los principios de equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia. (SEP, 2013, p.

5)

A partir de la actual visión de trabajo en educación básica, donde la escuela se convierte en el

centro de la tarea educativa y ejerce su autonomía en la gestión, el CTE cuenta con el

sustento que le permite tomar decisiones conjuntas para promover la mejora de la escuela;

fortalecer los aprendizajes de los alumnos; construir ambientes de convivencia escolar sana,

pacífica y libre de violencia; y abatir el rezago educativo y la deserción escolar.

La autonomía de gestión significa crear una comunidad de trabajo, tener un proyecto bajo una

visión común con colaboración, comunicación y participación efectiva entre docentes y

directivos, padres de familia y alumnos. El objeto de crear esta comunidad es que el Consejo

Técnico Escolar diseñe los mejores caminos para lograr sus propósitos, que se delinean en la

Ruta de mejora escolar que establece el colectivo.

Los CTE y el sistema de mejora3.

Desde el ciclo escolar 2013–2014, la Subsecretaria de Educación Básica ha impulsado el

Sistema básico de mejora, que tiene como propósito crear mejores condiciones de

aprendizaje, a fin de que ningún niño o adolescente quede fuera de la posibilidad de ser

atendido adecuadamente. Este sistema contempla la atención de cuatro prioridades y cuatro

condiciones, como se expresa en el siguiente esquema:

3Secretaría de Educación Pública (2014-2015). Consejos Técnicos Escolares/Fase intensiva.

Orientaciones para establecer laRuta de mejora escolar. Educación Básica. México.

15

La Ruta de mejora escolar es un planteamiento dinámico que hace patente la autonomía de

gestión de las escuelas, es el sistema de gestión que permite a la escuela ordenar y

sistematizar sus procesos de mejora. A medida que en la escuela y en cada grupo se ponen

en marcha nuevas acciones o se presentan hechos o circunstancias imprevistas, es

importante que el CTE revise la ruta para identificar y analizar la necesidad de replantear o

reprogramar las tareas y compromisos, reduciendo al mínimo el resultado adverso de

contingencias.

El verdadero valor de la Ruta de mejora escolar se consigue cuando se traduce en acciones

concretas en los salones y en la escuela, cuando las cosas pasan, y no cuando se tiene un

documento con el que los maestros no se identifican y sólo sirve como requisito para un

expediente. Por tanto, la Ruta de mejora escolar debe ser un sistema de gestión al que el

CTE regresa continuamente para que no pierda su función como apoyo en la organización, la

dirección y el control de las acciones que el colectivo escolar ha decidido llevar a cabo en

favor de su escuela.

Reflexionar sobre la propia práctica4

Santos Guerra (2001) señala que existen tiempos para la planificación y tiempos para la

acción, pero pocos para la reflexión sobre la acción; son escasos los mecanismos que

institucionalmente hay para revisar las prácticas profesionales.

4Coordinación Estatal de Consejos Pedagógicos (2013). Guía para la organización y el funcionamiento

de los Consejos Técnicos Pedagógicos. San Luis Potosí.

16

La revisión de la propia práctica, es el punto de partida para el aprendizaje, analizarlas ideas

propias, repensar de la manera más explícita posible sobre lo que se trabaja y las

experiencias obtenidas. Hay que romper las fronteras entre la teoría y la práctica; los

profesores (y la escuela) tienen teoría y pueden aplicarla y explicarla. El análisis de la práctica

docente es un punto de partida insustituible para promover procesos de formación basados

en el convencimiento y el deseo de superación personal.

No obstante su importancia, no es común que existan espacios para llevar a cabo una

reflexión sobre la propia práctica y tampoco es fácil que los docentes y directivos lo hagan de

forma personal, de ahí que los Consejos Técnicos Escolares constituyan un espacio propicio

para hacerlo. Se espera que en estos órganos colegiados se tome conciencia de la realidad

docente, se analicen los resultados educativos y se identifique la problemática, lo que

permitirá planear, organizar, desarrollar y evaluar acciones concretas que contribuyan al

mejoramiento continuo del servicio educativo.

Los docentes tienen la oportunidad en estos grupos de trabajo de:

• Exponer problemas del ámbito pedagógico

• Aprender de sus pares

• Buscar asesoría y apoyo

• Intercambiar conocimientos y experiencias

• Construir y aprender juntos.

Ficha técnica de los CTE

Misión del CTE Asegurar la eficacia del servicio educativo que se presta en la escuela.

Propósitos -Revisar permanentemente el logro de aprendizajes de los alumnos. -Planear, dar seguimiento y evaluar las acciones de la escuela. -Fomentar el desarrollo profesional de los maestros y directivos.

* Por ningún motivo los días programados para las sesiones del Consejo Técnico podrán ser utilizados para actividades sociales, cívicas, festivales o cualquier otra que no sean autorizadas por el Titular de los servicios educativos en el estado. • ¿Quién preside? Directores de escuela o supervisores en caso de escuelas unitarias o multigrado.

• ¿Quiénes participan? Directores, subdirectores, docentes frente a grupo, maestros de educación especial, de educación física y de otras especialidades que laboran en el plantel, zona o región, según sea el caso.

De considerarse conveniente, se podrán establecer redes de trabajo con otros CTE.

17

• ¿Qué modalidades de trabajo se deben promover fundamentalmente? – Trabajo colaborativo. – Observación y aprendizaje entre pares.

Responsables – Los supervisores escolares serán los responsables directos de garantizar la operación regular de los CTE. No los ATP.

Seguimiento y apoyo A cargo de la estructura educativa, los Centros de Maestros y equipos técnicos de los programas federales sujetos a reglas de operación.

Sesiones ordinarias del Consejo Sesiones a lo largo del ciclo escolar, el último viernes de cada uno de los meses completos.

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Sesión 2

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL APRENDIZAJE COLABORATIVO5:

I. Partir del conocimiento de la gente, respetar su visión e intentar, modestamente,

aportar la nuestra. Un adulto conoce su realidad y tiene experiencias y conocimiento

que puede aportar y que le permiten cuestionar la información que recibe.

II. Construcción colectiva del conocimiento. No se trata enseñar de forma unidireccional

profesor- participantes, sino de que todos aporten lo que saben, para que todos

aprendan de todos.

III. Seleccionar contenidos por su utilidad práctica. La gente no tiene que salir experta en

el tema: “más valen 10 ideas claramente fijadas que un mar de informaciones

olvidadas”. Un adulto no acopia conocimiento teórico para el futuro, sino que está

más interesado en aprender cosas útiles para su realidad cotidiana. Lo demás no lo

retiene porque no le resulta valioso.

IV. Aprender haciendo y descubriendo, más que oyendo y memorizando. Tu público no

son jóvenes en edad escolar; tienen un tiempo limitado para aprender y otras muchas

obligaciones en la vida. No esperes que hagan tarea en casa, sino que debes

organizar la sesión de forma práctica, para que la gente salga con las ideas en la

cabeza.

V. Utilizamos técnicas que hagan las sesiones dinámicas, participativas y divertidas.

Erradicar el concepto de “la letra con sangre entra”

VI. Crear un entorno seguro y cordial en el que se pueda aportar, practicar y preguntar sin

temor al ridículo. Los adultos tenemos reticencia a equivocarnos y mostrarnos torpes

en una actividad que no nos resulta familiar. Tu actitud sencilla y cercana, ayudará. Si

todos se sienten cómodos para participar, aprenderemos mucho más unos de otros6.

5Mayer, R.E. (2004). Psicología de la Educación, volumen II. Enseñar para un

aprendizaje significativo. Madrid: Pearson Educación.

6Benito, A. y Cruz, A. (2005). Nuevas claves para la docencia universitaria en el

Espacio Europeo de Educación Superior. Madrid: Narcea.

19

HABILIDADES PARA LIDERAZGOS COLABORATIVOS SUS CARACTERÍSTICAS,

VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

FUNDAMENTOS TECNICOS7

Liderazgo es definido como la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestión,

gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que

formalmente sería el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y

eficiente, ya sea que este corresponda al ámbito personal o bien al gerencial o institucional de

una empresa u organización.

Definición de liderazgo participativo: Estilo de liderazgo que prioriza la participación de

todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la

mejor conclusión. De ahí que se denomine liderazgo democrático o participativo.

Además, el concepto de liderazgo democrático ha interesado mucho a la Psicología, ya que

es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y capacidades psicológicas para que se lleve

a cabo.

El liderazgo es compartido, el poder de decisión está repartido y basado fundamentalmente en el consenso. El líder democrático permite al grupo avanzar y proponer con libertad los planteamientos generales. Recoge las diferentes aportaciones y valora las sugerencias, sugiere procedimientos y estrategias alternativas. Su labor va más encaminada a coordinar, motivar, impulsar la participación, facilitar la comunicación, promover la integración y potenciar la cooperación. Para ello se fomenta un clima de libertad, de respeto y de espontaneidad. Todos los miembros están implicados, participan y trabajan juntos para alcanzar objetivos o

resolver problemas comunes. Se logra una elevada cohesión y se favorece tanto el desarrollo

grupal como el individual. A través de la intervención en el grupo se potencia la calidad de las

relaciones interpersonales, el crecimiento individual y el desarrollo personal.

Características del liderazgo participativo

el líder fomenta la participación activa del grupo

el líder agradece la opinión del grupo y no margina a nadie

el objetivo es el bien grupal

7 http://integracionmotivacionytrabajoenequipo.com/Documents/curso-liderazgo-negociacion-

manejo-y-solucion-de-conflictos-desarrollo-humano-relaciones-humanas-calidad-total.pdf

Ballenato, G. (2005). Trabajo en equipo. Dinámica y participación en los grupos. Madrid: Ediciones

Pirámide.

20

el líder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones

el líder delega tareas en otros y confía en la capacidad de su grupo

el líder ofrece ayuda y orientación

Ventajas y desventajas del liderazgo participativo

Ventajas:

provoca iniciativa y mayor disposición

estimula al sentimiento de pertenencia de grupo

el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo

se generan vínculos importantes entre el grupo y con el líder

se preocupa por el desarrollo de su equipo más que por el resultado

Desventajas:

es un proceso lento

es arriesgado si el líder no sabe estimular las habilidades de empatía y apoyo

el líder debe contar con muchas capacidades asertivas y de colaboración

se deposita mucha confianza en el grupo

es difícil tener a todo el grupo contento

3. Ficha de trabajo 1.

HOJA DE TRABAJO8

LISTA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN/A LÍDER

Instrucciones:

Abajo hay una lista de doce características de un líder. Su trabajo será el de enumerar esas características, colocando el no. 1 en aquella que a su entender, es más importante, el no. 2 en la segunda característica más importante, hasta el no.

12, en aquella que a su entender es la menos importante para un/a líder.

Características: Individual Grupal

A. Mantiene el orden durante todo el tiempo de la reunión.

. .

B. Es amistos@ y sociable. . .

C. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo.

. .

D. Sabe escuchar y procura comprender . .

8 Fuente: Elaboración Propia

21

a las demás personas.

E. Es firme y decidida, no duda. . .

F. Admite abiertamente sus errores. . .

G. Procura hacer entender a todas. . .

H. Promueve oportunidades para que todas las integrantes ayuden en la solución de los problemas.

. .

I. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace críticas negativas.

. .

J. Le gusta conciliar. . .

K. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos.

. .

L. Nunca manifiesta rencor o insatisfacción.

. .

CUADRO DERECHOS ASERTIVOS9

Manuel Segura habla de la asertividad como la "eficacia con justicia" en nuestros

comportamientos y relaciones. Olga Castanyer define de una manera sencilla la asertividad:

"cómo quedar bien con todo el mundo sin dejarse pisar"...

En definitiva, la asertividad es el punto intermedio óptimo entre el comportamiento pasivo y el

agresivo. El comportamiento pasivo simplemente inhibe la acción, mientras que el agresivo

responde de una manera normalmente desproporcionada ante un estímulo determinado.

Diversos autores especifican una serie de "derechos asertivos". Aquellos derechos que de

alguna manera vienen a explicitar cuál puede ser nuestra reacción en las relaciones con los

demás, sin ser pasivos ni agresivos. Expresando nuestros sentimientos y deseos

eficazmente, pero proporcionadamente, con justicia.

Podemos contrastar los estilos anteriores en la tabla siguiente que, sin ser exhaustiva,

pretende dar algunas ideas al respecto. Obviamente, no tenemos por qué ejercer siempre un

estilo determinado, y a veces podemos estar en uno u otro, dependiendo de la situación, el

estado de ánimo... (Aunque hay quien siempre tienda a actuar de una manera única):

ESTILO INHIBIDO ESTILO ASERTIVO ESTILO AGRESIVO

Los demás antes que yo

Primero yo, pero también los demás

Siempre yo

9Fuente:Elaboración propia

22

El otro es superior El otro es igual que yo

El otro es siempre inferior

Asume la opinión de los demás y oculta la suya

Expone su opinión y escucha la de los demás

Impone su opinión e ignora la de los demás

Expresa las emociones en función de lo que quiere que los demás piensen

Expresa sus sentimientos auténticos

Oculta sus emociones o las exagera

No critica, siempre hace comentarios positivos

Realiza críticas constructivas

Críticas siempre negativas

No exige sus derechos

Exige sus derechos con eficacia y justicia

Impone sus derechos sin tener en cuenta los de los demás

Muestra falta de confianza en sí mismo

Muestra autoconfianza, receptividad

Muestra exceso de confianza

Se culpabiliza a sí mismo de sus errores

Asume sus errores pero intenta evitarlos en lo sucesivo

Nunca asume sus errores, culpabiliza siempre a los demás

Derechos asertivos10

La asertividad parte de la idea de que todo ser humano tiene ciertos derechos:

1. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

2. En ocasiones, derecho a ser el primero.

3. Derecho a equivocarse y a hacerse responsable de sus propios errores.

4. Derecho a tener sus propios valores, opiniones y creencias.

5. Derecho a tener sus propias necesidades y que éstas sean tan importantes como las de los

demás.

6. Derecho a experimentar y a expresar los propios sentimientos y emociones, así como a ser su

único juez.

7. Derecho a cambiar de opinión, idea o línea de acción.

8. Derecho a protestar cuando se es tratado de una manera injusta.

9. Derecho a cambiar lo que no nos es satisfactorio.

10. Derecho a detenerse y pensar antes de actuar.

11. Derecho a pedir lo que se quiere.

12. Derecho a ser independiente.

13. Derecho a superarse, aun superando a los demás.

14. Derecho a que se le reconozca un trabajo bien hecho.

15. Derecho a decidir qué hacer con el propio cuerpo, tiempo y propiedades.

16. Derecho a hacer menos de lo que humanamente se es capaz de hacer.

10Fuente: Elaboración propia /Taller Autoestima y Liderazgo.

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17. Derecho a ignorar los consejos de los demás.

18. Derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.

19. Derecho a estar solo aún cuando otras personas deseen nuestra compañía.

20. Derecho a no justificarse ante los demás.

21. Derecho a decidir si uno quiere o no responsabilizarse de los problemas de otros.

22. Derecho a no anticiparse a las necesidades y deseos de los demás.

23. Derecho a no estar pendiente de la buena voluntad de los demás.

24. Derecho a elegir entre responder o no hacerlo.

25. Derecho a sentir y expresar el dolor.

26. Derecho a hablar sobre un problema con la persona implicada y en los casos límites en los

que los derechos de cada uno no están del todo claro, llegar a un compromiso viable.

27. Derecho a no comportarse de forma asertiva o socialmente hábil.

28. Derecho a vulnerar, de forma ocasional, algunos de los derechos personales.

29. Derecho a hacer cualquier cosa mientras no se violen los derechos de otra persona.

30. Derecho a tener derechos

31. Derecho a renunciar o a hacer uso de estos derechos

MANEJO Y DESARROLLO DE SESIONES.

C ó m o C o n d u c i r R e u n i o n e s c o n E f i c a c i a

Por : Gregor io Bi l l ikopf Encina

Un grupo de amigos platica durante un par de horas. Nadie recuerda cómo terminaron hablando de la vida de los pingüinos en la Antártica chilena, cuando habían comenzado hablando sobre computadoras para el hogar. A menos que el objetivo de estos amigos no fuera otro que una conversación amena, no hicieron ningún mal. Sin embargo, cuando las reuniones de negocios se asemejan a esta reunión de amigos, se toman muy pocas decisiones y se pierde mucho tiempo. Se requiere habilidad y capacidad de seguimiento para conducir una reunión de manera efectiva.

Las reuniones pueden ser útiles para ambas partes. Los trabajadores pueden enterarse directamente de las nuevas políticas sobre el personal o de las decisiones que puedan afectarlos, en lugar de tomar conocimiento de las mismas por medio de los rumores a través de compañeros en el trabajo. Además, en dichas reuniones ellos pueden informar a sus supervisores y colegas, de las situaciones laborales que así lo pidan. Frecuentemente los trabajadores son los primeros en descubrir posibles problemas, y la detección temprana de los mismos puede ahorrar tiempo y gastos. En determinadas ocasiones, es necesario que los supervisores involucren a los trabajadores en la toma de decisiones, lo que facilita llevar a cabo los cambios. Las reuniones, por lo tanto, se hacen con el propósito de informar a las personas sobre políticas u operaciones, reunir información, conducir entrenamientos, resolver problemas o tomar decisiones.

¿Qué es necesario para conducir una reunión eficaz? Los factores esenciales para el éxito son: tener un propósito, prepararse de antemano, fijar objetivos durante la reunión, y tomar provisiones necesarias para el seguimiento y evaluación posterior. Una reunión exitosa es como un equipo de trabajo que cuidadosamente corta, recorta y prepara una porción de carne para ser colgada en un gancho. Se la coloca en el gancho, se eleva al nivel del riel, se cuelga del riel y finalmente se envía a su destino. Frecuentemente, se lleva a cabo mucho trabajo en las

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reuniones. Los participantes pueden haber cortado, recortado y hasta levantado la carne, pero han fracasado al no ponerla en el riel. La próxima vez, tendrán que no sólo levantarla de nuevo, pero tal vez hasta volverla a limpiar.

Planificación

Muchas veces se llevan a cabo reuniones demasiado extensas, sin un propósito específico y cuyos resultados no son satisfactorios. Un factor esencial para la efectividad de una reunión es que haya una clara comprensión de los objetivos a ser alcanzados. Una vez que se haya definido bien el propósito de la misma, se resolverán cuestiones tales como dónde y cuándo se hará la reunión y quiénes van a participar.

Las agendas podrán incluir tiempo para: 1) revisión de apuntes sobre asuntos tratados previamente, 2) debate de temas nuevos; y 3) evaluación del progreso hacia la obtención de objetivos. A los supervisores se les previene que no sean demasiado optimistas con respecto a cuánto pueden obtener de una sola reunión.

Varias reuniones breves pueden dar mejores resultados para determinados objetivos. Los participantes estarán más dispuestos a absorber el material de capacitación, por ejemplo, cuando los pueden aplicar entre sesiones. Esta flexibilidad puede no darse cuando es necesario tomar una decisión antes de levantar la sesión. Además, cuando los participantes deben viajar grandes distancias para asistir, o tengan que hacer arreglos para que sus obligaciones sean debidamente atendidas durante su ausencia, una reunión única, si bien más extensa, será preferible.

A la mayoría de los empleados no les desagrada participar en una reunión si ésta es productiva. La reunión puede ser abreviada cuando se asignan actividades en forma previa, tales como lectura o adquisición de información. Llevar a cabo reuniones ya sea cerca de la hora de salida, o en la intemperie en un día frío o ventoso propenden a la brevedad, pero desalientan la participación de los trabajadores. Otros factores que influencian la interacción grupal incluyen la disponibilidad de asientos, bebidas, la temperatura, iluminación y ventilación (cada vez más los empleados esperan una política donde se prohíba fumar). Sin importar la formalidad aparente, para ser efectiva una reunión debe ser bien planificada.

Dirigiendo la reunión

El papel de la persona que conduce la reunión es: 1) que la reunión no se desvíe del objetivo propuesto (función de asignación) y al mismo tiempo 2) asegurarse que todos tengan la oportunidad de hablar y que se enfrenten las necesidades de las personas (función de mantenimiento). Con mucha frecuencia el supervisor asume la tarea de conducir la reunión, pero este papel puede ser delegado. Una reunión con un líder ineficaz frecuentemente se parecerá a la de nuestros amigos hablando de los pingüinos.

Comenzar a tiempo es una buena práctica; también lo es el terminar a tiempo. La puntualidad, o su falta, puede convertirse en una tradición. Si la orden del día (o agenda) no ha sido distribuida antes de la reunión, se puede hacerlo al comienzo de la misma. La persona que dirige la reunión puede solicitar sugerencias para agregarlas al orden del día. Antes del comienzo de la reunión, los empleados también pueden ser estimulados a sugerir temas para discutir.

Las directivas para las discusiones pueden ayudar a que la reunión se desarrolle de una manera

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ordenada. Algunos ejemplos de reglas que pueden utilizar incluyen las siguientes:

Sólo una persona habla a la vez. Si aumenta el desorden en la reunión, cualquiera que desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes.

No se deben conducir conversaciones privadas durante la reunión. Las personas deben hablar sobre el tema que se discute. Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas. El papel del líder del grupo —cuando fomenta la participación— es la de un facilitador. En

vez de tomar partido o mostrar favoritismo, puede ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el mérito de sus ideas. Un supervisor que desee involucrarse en la discusión debería pedir a otra persona que dirija la discusión.

Además de hacer lo posible para que la reunión no se desvíe de su objetivo original, una de las mayores responsabilidades del líder del grupo es la de facilitar la toma de decisiones. Es necesario que los participantes de la reunión sepan de antemano cuánta autoridad tendrán para tomar decisiones que se les ha delegado (Capítulo 10). Para desarrollar la comprensión de un problema y comenzar el proceso hacia su solución, los líderes de grupo pueden utilizar algunas de las siguientes estrategias.

Seleccione un reto a la vez y discuta las posibles soluciones. Hágale saber a los participantes que quiere escuchar varias alternativas de soluciones para resolver el problema.

En lugar de comenzar con soluciones, primero enfóquese en un análisis detallado de dónde las cosas pueden fallar.

El énfasis de toda discusión debe ser la comprensión del problema, no la asignación de culpabilidad.

Una vez que el desafío se aclare, realizar una búsqueda de ideas para tratar de encontrar posibles propuestas y soluciones (para ser evaluadas más tarde, no ahí mismo).

Aliente a los participantes a ser inconclusos con sus comentarios (por Ej., con el uso de tales palabras como tal vez, pienso, es posible, etc.), para no sofocar la creatividad.

Pida nuevos aportes que incluyan partes de las mejores sugerencias que ya hayan sido presentadas.

Durante el proceso, puede realizarse un voto barométrico. El propósito no es de finalizar la decisión, sino de saber qué están sintiendo los participantes después de ver los desafíos bajo una nueva luz.

Provoque la discusión sobre los puntos a favor y en contra de las distintas aproximaciones que se han propuesto.

Intente un acuerdo general entre los participantes. Evite llegar a decisiones por medio del voto prematuro. Antes de votar, asegúrese que los participantes hayan entendido todos los puntos de vista.

Los participantes no deben pensar que tienen que ceder sus opiniones para promover el consenso.

Algunas veces el mayor peligro de una resolución prematura se da cuando la solución parece ser inminente.

En lugar de lograr soluciones rápidas, pídale a los participantes que ayuden a pensar de qué forma una posible solución tal vez no funcionaría.

Cuando sea posible, resuelva los temas antes de proseguir. Si no consiguen llegar a un acuerdo:

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a) Ayúdele a los otros a encontrar dónde están de acuerdo y dónde en desacuerdo (vea técnicas para la negociación y resolución de conflictos en el Capítulo 13). b) Asigne estudio adicional, si lo considera oportuno. c) Si persiste el desacuerdo y no se puede llegar a un acomodamiento o compromiso, entonces anuncie cuándo y cómo se tomará una decisión.

Pregúntele a los participantes: ¿Cómo sabremos, digamos dentro de un año, si este problema realmente ha sido solucionado?

Documente las decisiones a las que se ha llegado y quiénes estuvieron presentes. Si hubo desacuerdo, documente la opinión de la minoría, si así se desea.

Usted sabrá que va en buen camino cuando los miembros del equipo puedan advertir en la solución propuesta tanto los puntos favorables como los adversos. Eso es, cuando un participante puede señalar lo bueno de una solución que no es su favorita y los pormenores de otra que sí lo es. Es más, esto muestra que los individuos están madurando y comenzando a pensar como gerentes eficaces.

Demasiado seguido, sin embargo, las personas son aptas a tomar las sugerencias muy a pecho y permiten que su autoestima sea afectada por los resultados. Toman la aceptación o el rechazo de la solución que han aportado de forma muy personal. Cuando los miembros de un equipo se alegran al encontrar una solución que sí funciona, sin importar su origen, es cuando las reuniones comienzan a funcionar mejor.

La habilidad de escuchar es esencial para los supervisores que conducen una reunión. A menudo, mucho de lo que se dice en una reunión no es escuchado debido a que los participantes están más interesados en expresar sus propias opiniones que en escuchar. Se debe estimular a los trabajadores a anotar sus propias ideas mientras otra persona está hablando, en vez de interrumpir.

Se puede asignar a un participante para que observe y apunte sugerencias. Una práctica efectiva puede ser el registro de las ideas que surgen en una reunión, para que se vayan discutiendo más tarde. Claramente, el supervisor no tiene necesariamente que estar de acuerdo con todas las ideas, pero si éstas son documentadas puede efectuar un seguimiento y decidir si serán implementadas de inmediato, demoradas o definitivamente descartadas. Los trabajadores participarán de mayor grado si sienten que sus ideas son consideradas con seriedad.

Las personas que tengan una posición de más autoridad, usualmente tienen más éxito al introducir un tema de conversación. Una idea puede llegar a ser bien recibida cuando es presentada por un miembro respetado del grupo, aunque haya sido ignorada pocos minutos antes al ser presentada por un miembro menos prominente. En un estudio, por ejemplo, las mujeres sólo salieron airosas un 36% de las veces en que intentaron imponer un tema de conversación, mientras que los hombres lo hicieron un 96% de las veces.

A menudo, las reuniones se degeneran en un contrapunto de argumentos entre los participantes, y no se resuelve nada. Esta dificultad se debe, en parte, a que la gente siente que sus ideas no son reconocidas o entendidas de manera apropiada.

El reconocimiento de alternativas y opiniones de la minoría es una forma de estimular la creatividad de pensamiento. Los participantes del grupo pueden discernir rápidamente cuando

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sus propias alternativas no son deseadas y a menudo aprenden a no exteriorizar sus sentimientos. El caso extremo de este comportamiento puede llevar al "pensamiento de grupo", donde los supervisores o los trabajadores con mayor influencia consiguen que sus ideas sean aprobadas automáticamente sin la discusión de posibles problemas, o la creación de alternativas.

En la cultura de los trabajadores del campo es muy usual que cuando uno da una opinión públicamente, nadie lo contradiga. Por eso es importante fomentar, desde un principio, una cultura donde los trabajadores tengan la confianza de no sólo dar opiniones que puedan contradecir a las de sus compañeros, sino que además a la del supervisor. Una vez que se tome una decisión, por supuesto, todos deben trabajar para ayudar a llevarla a cabo con éxito.

Otros desafíos que puede encontrar cuando dirige reuniones, incluyen:

"Alargador" de reuniones (aquellos que desean prolongar la reunión para evitar regresar al trabajo);

El fanfarrón así como los participantes que tienen su tema favorito o agenda personal; Señales que indican que los participantes han perdido interés, no comprenden lo que se

está diciendo, o pueden estar en desacuerdo, pero no lo expresan. Menospreciar la idea de alguien, ya que esto puede extinguir la creatividad. Declarar que uno tiene la solución, ya que esto también puede sofocar la creatividad.

Fijando objetivos y planeando seguimiento

Resolver problemas, establecer objetivos y hacer planes de seguimiento concretos son los propósitos de las reuniones de toma de decisiones y de resolución de problemas. Una decisión es inútil, por supuesto, si no se hacen planes que aseguren su realización. La responsabilidad del seguimiento puede delegarse a individuos a los cuales se les considerará responsables y que tendrán que rendir cuentas sobre sus logros.

Durante el curso de la reunión, los participantes deben permanecer vigilantes para reconocer los puntos de acción, esto es, aquellos asuntos que exigen pasos específicos para su solución. Estos puntos de acción generalmente son los motivos más importantes de las reuniones. De otro modo, es demasiado sencillo el siempre confiar en mejores días venideros, quejarse de los desafíos, pero no hacer nada por resolver las dificultades. En dichos casos, hubiese sido mejor no haber tenido la reunión.

Cualquier asunto que se trate a medias hoy, tendrá que volver y volver a tratarse en el futuro hasta que se llegue a alguna decisión concreta. La clave, entonces, es programar las reuniones para que los asuntos se conversen y se resuelvan. Estas deberían ser soluciones de alta calidad que tengan un impacto positivo en el futuro.

EL ARTE DE SABER DELEGAR.

Un líder debe saber trabajar en equipo, ser sincero, saber escuchar, ser honesto, valorar a todos por igual y saber delegar. La delegación es la herramienta más eficaz para su crecimiento personal y el de sus colaboradores. Encontramos muchos gerentes, directores y supervisores que son incapaces de delegar, frustrándose ellos por no poder realizar todo y frustrando a sus dirigidos por no hacerlos sentir útiles.

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Delegación eficaz: 1. Conocer los resultados esperados 2. Debe verse como un paso ascendente 3. Conceder autoridad suficiente 4. Las reglas claramente establecidas 5. Disponer de la ayuda necesaria 6. Sistema de evaluación justo 7. Poseer conocimientos y habilidades 8. Agregar valor a la tarea y que sea percibido. 9. La responsabilidad no se delega, se asigna. Corresponde a una determinada función y es

inseparable de ella. 10. Autoridad y responsabilidad son conceptos estrechamente unidos.

Cada Conductor puede delegar en sus subordinados una cierta parte de su autoridad para:

1. Obtener un mejor resultado, 2. Prepararlos para mayores responsabilidades, 3. Dividir mejor las funciones, etc.

Momentos del proceso de delegación: La delegación eficaz, al igual que cualquier otro tipo de acción administrativa eficiente, exige un planeamiento cuidadoso. Y esto no solamente en cuanto a las etapas, sino también en cuanto a incluir todos aquellos factores y perspectivas que entran en juego. Desde el punto de vista de quien delega: Tomar la decisión de delegar. Definir los niveles de delegación (proyecto, objetivo, tarea). Seleccionar al “delegado”: Participado o “a dedo”. A quienes se debe capacitar para que reciban la delegación. Quienes tienen habilidades, actitudes, conocimientos. En quien se tiene confianza. Establecer la comunicación y contrato de la delegación: Saber por qué y para que se delega una tarea o proyecto. Acompañamiento del “delegado” en su nueva función. Darle los recursos y la autoridad necesarios para desempeñar el trabajo. Aplicar evaluación sobre los resultados y sobre el proceso. Mantenerse accesible. Al delegar tenga en cuenta: Acordar con el subordinado los objetivos del trabajo y planificar una serie de revisiones. Esto evita sorpresas desagradables al concluir el trabajo.

Empezar con una dirección verbal seguida de un escrito en donde se especifiquen los objetivos y el tiempo límite.

Establecer fechas específicas para las revisiones que han de hacerse al curso del proyecto. Esto se llama “acercamiento circular”. Si tratamos a nuestros subordinados como niños, tenderán a responder como niños. Si los

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tratamos como adultos, tenderán a responder como adultos. Pero, si les “revoloteamos”, les negamos derechos o los debilitamos, responderán emocionalmente. Los temores de delegar Además del riesgo de recargar a nuestros empleados con muchas asignaciones y muy poca supervisión, existen ciertas áreas que el conductor no debe delegar. Calificadas como “acción ejecutiva” por Peter Drucker, estas áreas de responsabilidad incluyen: 1. Establecer objetivos para el departamento. 2. Organizar empleados en equipos eficientes. 3. Motivar y comunicar. 4. Verificar y analizar los resultados. 5. Desarrollar las habilidades de trabajo del empleado dejándolo tomar decisiones. Los beneficios de delegar Para el Líder, la delegación le permitirá:

Ahorrar tiempo.

Aliviar la presión del trabajo

Liberarse de tareas rutinarias

Dedicarse a deberes administrativos y planificación de proyectos.

Desarrollar personal más fuerte y responsable.

Dar a entender a los empleados que su trabajo es más importante.

Los requisitos para una delegación efectiva

Precisar tareas y funciones.

Definir consignas con claridad.

Pedir un compromiso explícito con lo delegado.

Anticipar obstáculos y alternativas de solución.

Establecer tiempos y criterios de éxito.

Determinar asuntos en los que puede decidir solo, y en cuales debe consultar.

Pautar periodicidad y modo de feed back.

Expresar la importancia y prioridad de lo delegado en función de las otras tareas.

Conclusión: Saber delegar no es para cualquiera. Es lo que denominamos la diferencia entre líder y jefe. El jefe solo ve lo que puede ver. En cambio el líder ve más allá. Y en ese ver más allá se incluye el saber compartir las tareas, supervisar, adjudicar

responsabilidades, ayudar a crecer y no buscar la salida narcisista y conformista del ‥yo lo

hacía mejor‥. Para ese debe procurar la información suficiente y realizar el feed back adecuado.

COMUNICACIÓN VERBAL

Con mucha frecuencia le atribuimos a la comunicación el éxito o el fracaso de nuestra actuación en los diferentes papeles que asumimos en la vida diaria. El trabajo, los negocios, la sociedad, la política, los amigos, la familia y el estudio son algunos de los aspectos que nos obligan a emitir mensajes orales y escritos. El lenguaje es el instrumento que nos permite comunicarnos con los

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demás al enviar y recibir mensajes. Podemos decir que existen dos tipos de comunicación: la verbal y la no verbal. Dentro de la primera situamos a la comunicación oral y a la escrita y en la segunda, todo lo referente a la comunicación no verbal, es decir, el lenguaje corporal, gestual y también el de algunas manifestaciones del arte como la pintura, la escultura, la danza y la arquitectura. En una simple conversación tenemos comunicación. Cuando escuchamos un noticiario por la radio o cuando lo vemos por televisión, también nos enfrentamos a un acto de habla. Saludar en la calle a las personas, agitar la mano en señal de despedida, detenernos ante un semáforo, saludar de mano a un conocido, encontrar a un amigo y preguntarle lo que hizo el día anterior, escuchar la clase, hacer preguntas al profesor, leer un periódico, responder un examen, hablar con nosotros mismos, etc., todos estos son interacciones que requieren de la comunicación verbal y no verbal para llevarse a cabo. Comunicación verbal: La comunicación verbal también llamada comunicación oral, tiene la capacidad de utilizar la voz para expresar lo que se siente o piensa a través de las palabras; los gestos y todos los recursos de expresividad de movimientos del hablante forman parte de aquello que inconscientemente acompaña a nuestras palabras pero que son comunicación no verbal. Hay comunicación oral donde quiera que se diga algo a través de la palabra hablada. La expresión oral consiste en el empleo de la palabra (hablada) y del pensamiento, en forma correcta elegante y clara. Las principales características de la comunicación verbal son las siguientes:

1. Es espontánea

2. Se rectifica

3. Utiliza modismos, dichos, etc.

4. Hay acción corporal 5. Es casi siempre informal 6. Es dinámica 7. Se amplía con explicaciones 8. Rompe la sintaxis 9. Utiliza nuevos significados.

De acuerdo con la anterior definición, podemos hablar de 2 tipos de lenguaje: el LENGUAJE VERBAL y el LENGUAJE NO VERBAL. Ambos están compuestos por SIGNOS. Lenguaje verbal: corresponde al lenguaje construido por palabras. Los sonidos que emanan de nuestra boca, es decir, este tipo de lenguaje es un sinónimo de comunicación verbal. Lenguaje escrito: corresponde a la transcripción gráfica de los sonidos de las palabras, y podría considerarse como una manifestación del lenguaje verbal. Ya que es a partir de éste que aprendemos a dominar el lenguaje escrito, se trata de fijar nuestro pensamiento y palabras en papel. Cuando hablamos de comunicación o lenguaje, estamos hablando de signos, porque es a través de éstos que se transmite y decodifica la información. Los signos están presentes tanto en la comunicación verbal como no verbal.

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Signo: es cualquier cosa que evoca o representa la idea de otra. Es un estímulo perceptible que un grupo de individuos relaciona naturalmente. “Es un hecho perceptible que nos da información sobre algo distinto del objeto, persona o situación en sí mismo”. “El signo es cualquier manifestación (visual, auditiva, etc.) que representa algo o lo evoca, es decir, ocupa su lugar”. Ejemplos de signos: las indicaciones que aparecen en las calles o carreteras para nombrar la circulación de los vehículos, o las palabras que empleamos para comunicarnos cuando hablamos o escribimos. Agitar la mano abierta mostrando la palma es un signo que usamos para despedirnos en lugar de la palabra “adiós”. Ahora bien, dentro de los signos producidos por el hombre, existen aquellos de naturaleza oral o verbal: los signos lingüísticos. Signos lingüísticos: su finalidad esencial es la de establecer la comunicación y son la base de la LENGUA. Los utilizamos todos los días al hablar y escribir. Es decir, los que conforman la voz y la escritura a través de las palabras. El hombre crea sus propios derechos, que son producto de su inteligencia y capacidad para

comunicarse, habilidades que le permiten organizarse para adaptarse e influir en su entorno, lo

cual se ha observado desde tiempos de los antiguos griegos. Sócrates, en su obra Nicocles, se

refirió a ello y destacó la idea de qué es lo que distingue al hombre de los demás seres vivos:

“En la mayor parte de nuestras habilidades no somos diferentes de los otros animales, somos menos fuertes y nos faltan cualidades que éstos tienen. Sin embargo, tenemos el poder de persuadirnos unos a otros, y por esto hemos podido evitar vivir como bestias. Porque nos hemos agrupado, hemos construido ciudades e impuesto leyes y creado las artes, y la palabra nos ha ayudado a obtener prácticamente todas las cosas…No hay nada que se haga con inteligencia, que no se haga con la palabra. Observamos que la habilidad de hablar eficazmente es el mejor signo de la inteligencia”. Por medio de la palabra –lo que los antiguos griegos llamaron logos: la habilidad de comunicarse, de argumentar y persuadir-, el hombre ha formado su mundo. Propósitos de la comunicación Los propósitos generales con que debe cumplir cualquier proceso comunicativo son los siguientes. En algunas ocasiones el acto de comunicación puede incluir más de un propósito: Informar (función representativa) Utiliza la función representativa del lenguaje, ya que con él se intenta explicar algún suceso o término, describir relaciones entre conceptos o bien instruir sobre algún proceso o conocimiento. Algunos tipos de comunicación oral que se consideran informativos son: instrucciones, informes, demostraciones, explicaciones sobre fundamentos de máquinas, etc. Entretener (función expresiva) Usa la función expresiva del lenguaje, ya que con él se intenta lograr el encuentro y la comprensión entre hablante y oyente a través de la propia naturaleza social del lenguaje. Cumple el fin humano -origen de la comunicación-, que es precisamente acercarse a otros, compartir alguna idea, sólo para llegar a un entendimiento o identificación. Algunos ejemplos de comunicación oral con este propósito son: una charla de café, el humor característico de un comediante ante una audiencia, las confidencias de dos amigos, la

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narración de experiencias personales de un jefe a sus empleados durante una reunión, etc. Persuadir (función apelativa) Usa la función apelativa del lenguaje, ya que la persona, al comunicarse, quiere influir, hacer un llamado al pensamiento del oyente para formar alguna idea, provocar un cambio de actitud o reforzar creencias y valores. Este propósito se dirige al convencimiento racional y emotivo de las personas para que piensen de cierta forma. Ejemplos que manifiestan este propósito de la comunicación oral son: convencer a la gente de no utilizar productos que dañen nuestro planeta; participar en una discusión y expresar nuestro punto de vista a favor o en contra; hacer que un público crea en los beneficios de cuidar la salud, etc. Actuar (función apelativa/directiva) Intenta dirigir o llevar al oyente a un grado de motivación que lo impulse a realizar alguna acción. Este propósito se considera también persuasivo, ya que procura influir en las creencias o actitudes de las personas, por medio de argumentos bien estructurados que atiendan las necesidades o expectativas del oyente; el comunicador tratará de “mover” el pensamiento de aquel para que decida actuar. Ejemplos de este tipo de propósito en la comunicación oral son: la cátedra de un maestro que motiva a sus alumnos para que estudien más sus materias; el entrenador que motiva a sus deportistas para que obtengan el triunfo; el jefe que promueve a sus empleados para que sean más productivos, etc. Pueden ser muchos los objetivos que la gente tenga para comunicarse en forma más específica,

pero los propósitos generales representan las intenciones que tienen las personas al

comunicarse oralmente.

EJERCICIO EN CLASE “LOS PROPÓSITOS DE LA COMUNICACIÓN” Reúnanse en cuatro equipos y frente a grupo, cada uno de los equipos deberá dramatizar una situación en la que se represente cada uno de los propósitos de la comunicación. Los demás, que fungirán como público, deberán adivinar a qué propósito se refiere cada uno de los eventos actuados. Preguntas: ¿Cómo se sintieron al representar una situación comunicativa frente al público?, ¿cuál fue la respuesta que obtuvieron del público?, ¿qué hicieron bien en cuanto la voz?, ¿qué se les dificultó hacer?, ¿cómo se sintieron? EJERCICIO EN CLASE “DESCUBRIENDO MIS FRONTERAS COMUNICATIVAS” Realiza las siguientes actividades: 1. Describe tres situaciones comunicativas cuyo propósito sea el de informar.

2. Describe tres situaciones comunicativas cuyo propósito sea el de entretener.

3. Describe tres situaciones comunicativas cuyo propósito sea el de persuadir.

4. Describe tres situaciones comunicativas cuyo propósito sea el de actuar

5. Escribe una lista de diez cualidades que tengas y luego clasifica para qué propósito de comunicación te serviría utilizar cada una de ellas.

6. Escribe una lista de diez defectos que tengas y luego clasifica a qué propósito de comunicación afectaría cada uno de ellos. Cualidades de la voz y variedad vocal: Tono: Corresponde a los diversos timbres graves como el bajo y agudos como el soprano que la voz humana produce. Las vibraciones que la voz produce y que son originadas por las cuerdas vocales, deben emitir un tono adecuado al momento de la expresión oral. Escuchar a un orador con tono muy grave o agudo es desagradable al oído. Es conveniente moderar el tono hasta lograr el debido. Esto garantiza la aceptación y hasta el gusto del que escucha. Leer y hacerlo en voz alta afirma tanto

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a la voz ya su lector como al que escucha. Dicción: Es pronunciar claramente. Las palabras deben entenderse sin ninguna duda. Cada fonema obliga a articular debidamente; de tal manera que los que escuchan no sean obligados a hacer inútiles esfuerzos para comprender. La falta de una buena dicción entorpecerá la captación de lo que se lea o se diga. La dicción hace clara y entendible la lectura y la expresión oral, permite que el mensaje llegue a los oídos receptivos. La dicción se somete a varias reglas, de las cuales las principales son: Claridad:articula perfectamente son omitir letras ni confundir sonidos, huyendo de la precipitación o la lentitud. Corrección:limitarse a la pronunciación pura y genuina de la lengua, evitando tornillos amanerados. Las pausas de puntuación deben marcarse debidamente. Variedad melodiosa: observar los tonos, la intensidad y los cambios que admiten los sonidos vocales en cada circunstancia peculiar. Ritmo: Es la armonía y acentuación grata y cadenciosa del lenguaje que resulta de la combinación y sucesión de voces y cláusulas escogidas convenientemente, diferenciadas por pausas y cortes. El ritmo es la consecuencia sensible de la redacción escrupulosa. Cuanto más cuidado se tenga

en la organización de palabras y frases, más armoniosa será la expresión.

Expresividad: Este aspecto se trasluce en la expresión vocal y actitudes corporales. Hace referencia a la agitación pasajera que sufre una persona cuando se impresiona con lago, ya sea alegría, sorpresa, medio, etc. Lo deseable en una exposición académica es conservar la uniformidad comedida del habla en la conversación. La exposición oral que se haga, sobre todo delante de un grupo de compañeros, debe ser activa, acompañando lo dicho con ciertos movimientos de cuerpo para transmitir entusiasmo y bríos naturales. Uso de pausas: Nos ayudan a agrupar las palabras habladas en bloques o unidades que tienen significado en conjunto. Son como los puntos en un escrito. Las pausas permiten respirar, dar variedad a la voz y cambiar el tono y ritmo. Si se hace buen uso de ellas, ayudan a mantener viva la atención de los receptores, propiciando breves cortes para reflexionar o pensar en el mensaje. Las pausas muy prolongadas son consideradas inapropiadas, como las “muletillas”, que son un sonido, una sílaba o una palabra que no tienen sentido en el mensaje pero que se repiten con frecuencia sólo para llenar un espacio entre las ideas que generamos, y tienen que ser expresadas una a una. Entonación: Corresponde a poner énfasis o dar más fuerza a aquellas palabras o sílabas con las que queremos llamar la atención de los que escuchan. Es aplicar vitalidad a la voz para destacar aquellas frases que llevan lo esencial del mensaje, las ideas principales que deseamos que los escuchas recuerden. Las técnicas de control de respiración constituyen una parte fundamental de cualquier programa de educación de la voz, como en el canto, el teatro, la oratoria. El tipo de respiración más eficaz requiere de una inspiración rápida y una espiración controlada, que poco a poco corresponda a las necesidades de aire para la voz. Interpretación: Se refiere al grado en que nos involucramos con la información que estamos expresando que sólo con la voz podemos expresar un sentimiento o sentir de algún personaje, incluso darle vida a un tema. Una buena interpretación se logra teniendo pleno conocimiento del tema que estamos interpretando o haber interiorizado las características y sentir de un personaje en particular. Todo esto debe realizarse antes de expresar definitivamente la información, es decir, primero debemos

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estudiar, analizar, comprender e interiorizar a un personaje o tópico antes de expresarlo verbalmente de forma adecuada. Volumen: Es la intensidad de la voz al escucharse. Un bajo volumen no permite percibir la voz. Un volumen demasiado fuerte molesta cuando distorsiona las palabras. El volumen adecuado se siente, ya sea al leer en voz alta o al expresarse oralmente, se comprueba por medio de los oídos, los rostros y las actitudes de los que nos escuchan. El volumen debe controlarse aumentarse o disminuirse de acuerdo a la intención que se quiera dar y a la manera como se espera sea recibido. El volumen de la voz se controla mediante la respiración y la impostación de la voz, esto es, apoyar a los sonidos con el diafragma y no con la garganta. Aspirar profundamente antes de la emisión de la voz es necesario. De esta manera, el sonido tendrá un buen volumen y una mejor nitidez. La gama de volúmenes es tan amplia como lo admite la extensión de la voz, pero basta distinguir tres clases: el medio, alto y bajo.

El volumen medio lo empleamos en la plática familiar.

El volumen alto se usa en los momentos de entusiasmo.

El volumen bajo se usa en las expresiones de ira, terror, despecho y desesperación. Una exposición o conferencia se pronuncia en volumen medio, dejando el tono alto para los pasajes de conmovido arrebato, inspiración o apasionamiento. Un auditorio atosigado por los gritos del expositor se aturde y deja de prestar atención a lo que éste le diga. EJERCICIO EN CLASE “LAS CUALIDADES DE LA VOZ”

Interpretando un texto: investiga un texto (una noticia en el periódico, un párrafo de un artículo de revista, un texto de un libro, etc.) que te llame la atención y llévalo impreso a clase. Lee con detenimiento el contenido de manera natural. Luego, léelo nuevamente tres veces más, pero cada una expresando un sentimiento diferente. Posteriormente debes leerla incluyendo algunas vocalizaciones mientras lees (toser, reír, carraspear, bostezar, etc.) Tus compañeros deberán adivinar cuál es tu sentir al expresar verbalmente el mensaje. Responde las siguientes preguntas: ¿Qué impacto tienen las cualidades de la voz en la recepción de un mensaje? ¿Qué impacto causan las vocalizaciones en la recepción de un mensaje? ¿Cuál es la forma óptima para emitir un mensaje? Siguiendo instrucciones: Busca algún dibujo que te agrade (puede ser una pintura, una caricatura, una fotografía, etc.) y llévalo impreso a clase. En equipos deberán elegir a un compañero que dé instrucciones oralmente sobre cómo hacer el dibujo, pero sin verlos a la cara (de espaldas a los demás). Posteriormente, realizarán el mismo ejercicio pero ahora viéndolos a la cara. Los compañeros a dibujar podrán hacerle preguntas. Al terminar, analicen cuál dibujo fue más exacto y por qué. Responde las siguientes preguntas: ¿Cómo se dio el proceso de comunicación en el primer ejercicio? ¿Cómo se dio el proceso de comunicación en el segundo ejercicio? ¿Hubo problemas para recibir la información?, ¿cuáles fueron esos problemas?, ¿cómo podemos solucionarlos? ¿Qué pasa cuando se interrumpe un proceso de comunicación? Interpretando un papel: elige algún personaje conocido (puede ser persona o personaje), recuerda aquellas características vocales que lo representen y luego imítalo verbalmente frente a tus compañeros de clase, ellos deberán adivinar de quién se trata. Responde las siguientes preguntas: ¿Tus compañeros adivinaron cuál era tu persona o personaje representado? ¿Por qué lo adivinaron?, ¿por qué no lo pudieron adivinar?

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¿De qué cualidades de la voz hiciste uso para hacer la representación? ¿Qué faltó para facilitarle a tus compañeros que adivinaran tu personaje? CASO PARA ESTUDIO Y ANÁLISIS “PROGRAMAS DE INTERCAMBIO ESCOLAR” En una universidad de la ciudad de México, un alumno fue seleccionado por su profesor para que en el evento El Día de la Información de las Carreras Profesionales, diera un mensaje a los alumnos de nuevo ingreso, para promover los programas de intercambio internacional de estudiantes. El joven elegido era un estudiante de origen extranjero de habla inglesa, quien había llegado un año antes a este país en uno de los programas de intercambio de la universidad. El profesor le pidió que en su mensaje promoviera y exaltara ciertos valores como la tolerancia, el respeto a la diversidad cultural, el aprecio por el estudio de idiomas y el esfuerzo personal para destacar en otras sociedades y, así lograra presentar una visión global de nuestro entorno. Si tú fueras el estudiante, ¿cómo darías tu mensaje?, ¿qué incluirías en él? Describe lo que harías. A continuación se describe lo que el estudiante realizó. Durante el evento, después de presentarse, el estudiante habló de los procesos que tuvo que enfrentar en su universidad de origen para llegar a la universidad en este país. Enseguida, estuvo narrando experiencias personales en el año de su estancia. Luego, en forma de lista, mencionó las cualidades que debían desarrollar los estudiantes para sentirse bien en un país extranjero, al mismo tiempo que un asistente entregaba algunos folletos impresos con información de los programas de estudio. Finalmente, destacó varios aspectos económicos que los alumnos tenían que considerar para cubrir sus estudios universitarios y su permanencia en el país donde vivirían temporalmente. A causa de la deficiente dicción y del mal uso de algunas palabras en español, la exposición oral del estudiante no pudo ser comprendida a la perfección por sus compañeros; además que mostró gran intranquilidad y nerviosismo durante su mensaje oral. Así, los receptores sintiéndose defraudados, al salir opinaron que su actuación fue muy mala en el evento. Preguntas 1. ¿Cuál es el problema que se presenta en este caso?

2. ¿Cuál es el propósito de comunicación del mensaje dado por el estudiante?

3. ¿Por qué no se logró establecer un proceso de comunicación efectivo?

4. ¿Qué aspectos influyeron para que los receptores de este mensaje se sintieran defraudados de lo que escucharon?

5. ¿Se logró el objetivo que tenía en mente el profesor?

6. ¿Cumplió el alumno con lo encomendado? COMUNICACIÓN NO VERBAL

Reconocemos que algunas personas poseen ciertas cualidades naturales sobresalientes que influyen para tener éxito en su comunicación: una constitución física armoniosa, simpatía, una voz sonora, un carácter firme y honesto, etc. Existen también aptitudes como la entonación de la voz, la fluidez al hablar, la gracia de movimientos corporales, la expresión de los gestos, la dirección de las miradas, etc.; todas estas habilidades pueden ser aprendidas y desarrolladas hasta llegar a convertirse en verdaderos talentos. Concepto de comunicación no verbal La comunicación no verbal se refiere a todas aquellas señas o señales relacionadas con la situación de comunicación que no son palabras escritas u orales”. Estas señas o señales son gestos, movimientos de la cabeza o corporales, postura, expresión facial, la mirada, proximidad o cercanía, tacto o contacto corporal, orientación, tonalidad de voz y otros aspectos vocales, el vestuario y el arreglo personal. La comunicación no verbal complementa la comunicación verbal para reforzarla, contradecirla, sustituirla, acentuarla y regularla o controlarla.

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De acuerdo con el concepto de comunicación no verbal, podemos considerar como sinónimo, al lenguaje no verbal, porque ambos se refieren a aquello que se expresa a través de otros medios que no son las palabras. Lenguaje no verbal:está compuesto por todos aquellos elementos que acompañan al lenguaje verbal y es una convención social más o menos uniforme y estable. La principal característica de este lenguaje es que los signos que lo conforman corresponden recíprocamente al número de significados, es decir, el número de signos es igual al número de cosas que requieren designarse. No se permite alguna otra interpretación y este lenguaje necesita ser visualizado y únicamente está compuesto por significantes. Ejemplo: LAS LUCES DE UN SEMÁFORO SON CLARAS Y CONCRETAS: ROJO, DETENERSE; AMARILLO, PRECAUCIÓN; VERDE, AVANZAR. Cada cultura o grupo social puede llegar a establecer las relaciones entre los signos y significaciones que más necesiten. Ejemplo: PARA CIERTAS CULTURAS, MOSTRAR LOS DIENTES EN UNA SONRISA ES SIGNO DE RETO, MIENTRAS QUE PARA OTRAS ES UN SIGNO DE FRANQUEZA Y EMPATÍA. El lenguaje no verbal o comunicación no verbal utiliza signos no lingüísticos para transmitir y decodificar información. Signo no lingüístico:se refiere a “todas aquellas señas o señales relacionadas con la situación de comunicación que no son palabras escritas u orales”. Es aquel en el que se utiliza el lenguaje no verbal para expresarlos, es decir, no se recurre a la palabra para emitirlos y que los demás individuos comprendan a qué nos referimos cuando los empleamos; de hecho hacemos uso de algunos de estos signos de forma involuntaria, es decir, no nos damos cuenta de que estamos expresando algo porque no sabemos analizar lo que observamos y escuchamos. Ejemplos de signos de este tipo son: GESTOS, MIRADAS, POSTURAS, PROXIMIDAD FÍSICA, ACTITUDES, SEÑALES, SÍMBOLOS VISUALES Y AUDITIVOS, SIGNOS, ETC. Las personas comunican cierta información por medio de los gestos de las expresiones faciales y de la tensión o el relajamiento corporal. Desde hace tiempo los investigadores interesados en estudiar el lenguaje han señalado la importancia de la comunicación no verbal. RayWhistell, reconocido investigador de este tipo de comunicación, señala que en una conversación entre dos personas, solo el 35 % del mensaje oral se transmite por medio de palabras, el restante 65% se comunica por medio de signos no lingüísticos. Esto significa la forma en que habla, se mueven, gesticulan y manejan las relaciones espaciales. La comunicación no verbal no es un sistema aislado, sino que es parte del sistema verbal y sirve para apoyar este sistema en varias formas según la intención o el objetivo de la fuente o a pesar de su intención. Ekman ha señalado seis funciones de la comunicación no verbal que son las siguientes: Repetir: la fuente simplemente repite lo que se ha dicho. Por ejemplo, cuando se explica a una persona que la mejor manera de tomar una raqueta de tenis es imaginar que está saludando con la mano a alguien; demuestras tu observación con el gesto. Sustituir: cuando el orador levanta las manos para pedir silencio, este acto no verbal sustituye la petición verbal. Contradecir: cuando una persona dice “esto es de vital importancia; debemos estar muy interesados en ellos”, pero su postura y expresión facial u otras señales no verbales comunican que no tiene interés en el asunto, muestra mensajes conflictivos, pues son mensajes contradictorios. Complementar: es opuesta a contradecir, ya que ésta amplifica el mensaje. Por ejemplo, cuando una persona dice “me alegro de poder mostrar este producto” y todo su cuerpo refleja el orgullo

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que siente por lo que muestra. Acentuar: los actos no verbales sirven como puntos de exclamación, pues acentúan partes del mensaje verbal. Cuando una persona señala con el puño, truena los dedos, golpea el podio o golpea el suelo con el pie, lo hace para poner énfasis en una idea. Regular o controlar: en las situaciones interpersonales, los actos no verbales pueden regular el flujo de la conversación. Un cambio en la posición del cuerpo, en el contacto visual, en la expresión facial u otro movimiento corporal o gesto son señas que pueden indicar que no se entiende el mensaje, que al receptor no le interesa el mensaje, que el receptor quiere hablar o que la fuente desea ceder la conversación a otra persona, etc. A continuación se enlistan los elementos de la comunicación no verbal que utilizamos como complementos de la comunicación oral al emitir cualquier mensaje: Comunicación corporal (Kinésica): La palabra kinésica se deriva del griego kinen que significa “mover”. Uno de los objetos de estudio de la kinésica han sido los movimientos y los gestos corporales. Ciertos gestos, llamados emblemas, son sustitutos no verbales para la palabra o las frases específicas, como afirmar o negar algo con el movimiento de la cabeza. Ejemplos de emblemas (realiza los siguientes movimientos):

Pedir la cuenta

Pedir raid

Pedir silencio

Parar el tráfico (un oficial de tránsito)

Pedir que se dé prisa Otras funciones de los gestos y movimientos corporales son signos de ilustración, de afecto, de control y de adaptación. Signos de afecto:son expresiones faciales que reflejan el estado emocional de la persona. Puede reforzar o contradecir el mensaje verbal. Signos de control: son movimientos corporales y gestos faciales que monitorean y controlan la comunicación verbal con la otra persona. Proveen la retroalimentación que se necesita para saber si entiende el mensaje, si se necesita aclararlo. Signos de adaptación: son movimientos y gestos faciales, sin intención de comunicar. Son esfuerzos para adaptarse a las necesidades físicas e inmediatas, como un grito de dolor. En todo momento, el rostro humano presenta diversas emociones múltiples y no un estado emocional determinado, a esta combinación se le llama fusiones afectivas. También se han descubierto aquellas emociones que se reflejan en los cambios de expresión que ocurren en cuestión de segundos, como pasar de una sonrisa a un gesto facial de enojo y luego a un gesto de asombro. A estas expresiones se les llama micro momentáneas y revelan los estados emocionales reales de la persona. Hay siete presentaciones primarias de emociones que son comunes en diferentes culturas: felicidad, enojo, miedo, sorpresa, tristeza, disgusto e interés. Mirada o conducta visual. Es otro gesto visual que tiene varias funciones:

1. Regular o controlar la retroalimentación, 2. mantener el interés y/o atención del receptor, 3. señalar que el canal de comunicación está abierto y que se puede participar en la

conversación, 4. señalar la naturaleza de la relación entre los participantes en una conversación, 5. compensar la distancia física, 6. evitar la mirada para expresar respeto por la privacidad del otro y, 7. bloquear el estímulo visual. 8. El tacto: Tanto tocar como evitar tocar tienen significado. Los cinco principales

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significados que se comunican con el tacto son: 9. Emociones positivas: expresan una relación íntima, de amor, de aprecio, apoyo o interés

sexual. 10. Travesura: comunica que no se desea tomar en serio una situación o idea. 11. Control: puede comunicar órdenes implícitas, dominación o poder. 12. Conducta ritual: saludarse, despedirse, bautizarse, etc. 13. Conducta relacionada con la tarea: puede comunicar una actitud de servicio, por ejemplo

cuando el estilista indica el corte deseado del cliente tocándole el cabello mientras describe lo que piensa hacer.

Evitar el tacto está relacionado con el miedo a hablar en público. EJERCICIO EN CLASE Escenifica frente a tus compañeros de clase algunos movimientos corporales que tengan significado universal. Tus compañeros deberán adivinar el significado de dichos movimientos. Después realiza otros movimientos que sólo en tu grupo de amigos o familia conozcan el significado y luego explícalo a tus compañeros. Observen el comportamiento de algunos de sus compañeros al realizar alguna actividad frente a los demás e identifiquen qué tipo de signos están expresando. Realizar ejercicios para estimular el tacto y la mirada de forma positiva. Comunicación paralingüística: La paralingüística es el “estudio de la expresión de los mensajes no verbales producidos por la voz”. Todos tendemos a interpretar y hacer juicios con base en las señales vocales. Las cuales corresponden a fenómenos acústicos específicos muy variados consistentes en elementos de calidad de voz, vocalizaciones y pausas. Los componentes del paralenguaje son los siguientes: Cualidades de la voz: involucran la amplitud y el control del tono, ritmo y articulación, así como la resonancia del labio vocal. Vocalizaciones: reír, llorar, gemir, bostezar, eructar, tragar, inhalar o exhalar profundamente, toser, hipar, quejarse, gritar, silbar, atarear, suspirar, carcajearse, sollozar, murmurar, chiflar, carraspear, jadear, susurrar, estornudar, etc. (caracterizaciones vocales). Volumen de muy alto a muy bajo y velocidad de muy lenta a muy rápida (calificativos vocales). Vocalizaciones como uh, um, mm, oh, etc. (segregados vocales). Todos estos son fenómenos acústicos muy variados que percibimos al escuchar la voz humana. Con base en ellos, los receptores hacen juicios principalmente acerca de cuatro tipos de información: Las características personales del emisor: aspecto físico, edad, ocupación, clase social, sexo, nivel de educación y región geográfica.

EJERCICIO EN CLASE Escenifica frente a tus compañeros de clase algunos signos vocales para expresar ciertas actividades o actitudes. Ellos deberán hallar el significado de dichas vocalizaciones. Después, elige algún personaje en particular y habla sobre algún tópico de tu interés y tus compañeros deberán expresar la información que les estas transmitiendo con tu voz, referente a tus características personales, tu actitud, personalidad y estado emocional. Comunicación no verbal espacial (Proxémica) Proxémica. Con esta área de conocimiento se investiga sobre cómo las personas utilizan el espacio para comunicar mensajes. Se refiere al estudio de la manera en que el hombre percibe, estructura, utiliza sus espacios personales y sociales. Algunos estudios contienen testimonios de la influencia de la arquitectura y los objetos sobre la naturaleza de la interacción humana, es decir, la influencia del entorno visual-estético sobre las habilidades mentales de las personas, tanto de su capacidad de memoria como para resolver

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problemas. Espacio interpersonal. Es la rama de la proxémica que estudia las distancias o espacios entre las personas y cómo éstos definen su relación interpersonal. Es como una burbuja que protege al individuo y que se expande o contrae dependiendo de varios factores, entre ellos, el de la relación que se permite entre la persona y los demás. El antropólogo Edward T. Hall ha identificado cuatro distancias interpersonales que definen las relaciones entre las personas: Distancia íntima: de 0 a 0.5 mts. Permite que las personas se acerquen de manera que llegan a compartir el calor y el olor de los cuerpos; también permite tocarse con las manos o piernas. Distancia personal: de 0.5 mts a 1.5 mts. Permite tocar a los demás si extendemos nuestros brazos, se perciben los perfumes, los olores fuertes y los colores. En la fase lejana, una persona todavía puede tocar si las dos extienden sus brazos. Distancia social: de 1.5 mts a 3.5 mts. Se usa cuando interactuamos de manera informal con compañeros de clase y amigos en una reunión social. Transacciones de negocios y conversaciones formales entran en esta fase. La mirada mutua es importante y necesaria. Las mesas en un restaurante y en la oficina se mantienen a esta distancia. Distancia pública: de 3.5 mts en adelante. No es posible captar los detalles de las caras y los ojos de los demás, pero se puede ver y oír sin esfuerzo. En su etapa lejana hay que hablar más fuerte, hacer gestos más amplios, etc. Esta distancia es necesaria para acomodar a las grandes audiencias que desean escuchar y ver presentaciones teatrales. Territorialidad. Se refiere a la identificación de una persona o grupo con determinado espacio o territorio, de tal forma que señala su titularidad sobre ese territorio y su disposición a defenderlo. Se reconocen tres tipos de territorialidad: Territorios primarios: objetos, áreas, eventos, ideas, que el individuo posee. Artículos posesivos (mi, mis, tu, tus, su, sus). Territorios secundarios: objetos o áreas que no son de la propiedad del individuo pero que ha usado o se le han asociado. Por ejemplo, el sitio donde acostumbras estacionar tu auto, la cancha que siempre ocupas para jugar, etc. Territorios públicos: áreas que son accesibles para la mayoría de las personas como un parque, el zoológico o la plaza, etc. En el estudio de la territorialidad existen indicadores, los cuales son las formas en que los individuos ponen señales en cierto espacio o territorio que les pertenece de alguna manera. Los tipos de indicadores son los siguientes: Indicadores céntricos: objetos que las personas usan para indicar que cierto espacio les pertenece. Por ejemplo, la mochila de un alumno sobre su silla, etc. Indicadores periféricos: son formas de delimitar un territorio y separarlo de otras personas o grupos. Por ejemplo, las bardas de las casas, las cercas de alambre o madera, el ícono de no fumar, etc. Indicadores de sello: son sellos o marcadores puestos en un objeto o territorio que indican la titularidad de éste. Por ejemplo, las iniciales en la ropa de una persona, en su portafolio, anillo o el nombre del ejecutivo en su puerta o escritorio, etc. La territorialidad se refleja en la conducta de todos los seres vivos, los cuales toman posesión de espacios o territorios que defienden en contra de intentos de trasgresión por parte de otros. Lyman y Scott identifican tres tipos de trasgresión territorial y cuatro tipos de reacciones o respuestas a la trasgresión territorial, los cuales se describen enseguida: Contaminación: se ensucia o contamina un territorio. Por ejemplo: cuando alguien deja sucio un lugar público o cuando se hace ruido en una iglesia o biblioteca.

Violación: usar alguna propiedad u objeto sin permiso. Por ejemplo: estacionarse en las líneas del siguiente cajón, tomar una prenda de otro sin pedirla.

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Invasión: entrar al territorio de otro, cambiándolo para objetivos propios, de manera que se modifica su significado o estructura original; por ejemplo, interrumpir a un maestro o compañero en su presentación, modificar los archivos de computadora de otra persona. Como respuesta a las trasgresiones territoriales, las personas reaccionan de diversas maneras: Defender el territorio: luchar contra los invasores o protegerse de ellos. Por ejemplo: llamar a la policía cuando hay un intento de robo, pelease o negociar.

Aislarse: levantar barreras, como colocar rejas en las ventanas, establecer aranceles o reglas y cuotas de inmigración.

Confabulación lingüística: usar lenguaje secreto o emplear códigos orales como el lenguaje de la policía, el ejército o palabras específicas de algún deporte.

Retirarse: cuando el invasor es más fuerte que el invadido, cuando el asunto no tiene importancia o cuando un grupo invadido quiere conservarse unido. También cuando el invadido tiene o crea otras opciones más atractivas, cederá el territorio, retirándose o cuando un compañero cede su asiento preferido en una clase a otro. Postura y movimientos Postura: posición física del cuerpo. La postura siempre influye en la percepción que los otros tengan de nosotros, pues ésta se relaciona con la condición mental o el estado de ánimo y es un reflejo de ellos. Por ello debemos aprender a pararnos erguidos y movernos con naturalidad. La mala postura y los movimientos inadecuados se consideran malos hábitos que hemos ido adquiriendo en nuestra vida. Algunas recomendaciones para manejar efectivamente la postura y los movimientos al hablar son: Mantenerse erguido con naturalidad. Esto refleja seguridad, encorvarse o relajarse demasiado hacen pensar en individuos tímidos o de poca autoestima. No descuidar la parte inferior del cuerpo. Pararse con las piernas abiertas, muy juntas o entrelazadas no es recomendable. Es mejor mantenerse en una posición ligeramente abierta, con un pie más adelante que el otro, evitando hacer movimientos o balancearse en forma continua.

Moverse sin exageración. Ello imprime dinamismo y vitalidad. Hay que moverse moderadamente, acercarse o alejarse de quienes escuchan. Gesticular son exageración, pero apoyando con expresividad facial las ideas. Usar movimientos moderados con las manos que refuercen el contenido del mensaje. Usar un estilo propio. Los movimientos naturales que denoten entusiasmo o espontaneidad pueden ser efectivos para proyectar más de nosotros. Dar significado y congruencia a los movimientos. Cada movimiento, gesto o desplazamiento debe apoyar el significado específico de cada idea comunicada. El comunicador debe guardar concordancia entre lo que expresa y lo que hace. Observarse. Vernos en un espejo o grabarnos en video mientras hablamos, puede servirnos para conocer qué comunicamos con el cuerpo. Un comunicador para ser eficaz, debe guardar concordancia entre lo que expresa

verbalmente y lo que hace con su cuerpo.

Gestos y expresiones de la cara. Los movimientos de la cara o gestos son los elementos visuales de mayor impacto, y es en ellos donde el comunicador debe desarrollar más habilidad para apoyar su mensaje efectivamente. A continuación se describen algunas recomendaciones al respecto:

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Tener vitalidad, reflejar energía. Hay que controlar los sentimientos negativos que llevan a gestos desagradables y tratar siempre de mostrar una expresión cordial y alejar los pensamientos que se reflejen en gestos de nerviosismo o intranquilidad. Conocer los gestos nerviosos. Observar qué gestos acostumbramos hacer cuando nos sentimos intranquilos o nerviosos y tratar de controlarlos. No exagerar. La exageración de gestos tiene más influencia negativa que positiva, así que seamos moderados cuando queramos ser muy expresivos. Mantener una expresión cordial y sonreír. Con la seriedad el público puede percibir hostilidad o distanciamiento. En cambio, quienes sonríen y expresan cordialidad tienen ventaja clara en comparación con otros, pues son percibidos como abiertos o amigables y sus ideas son aceptadas con mayor facilidad. No sonreír falsamente. Debemos evitar actuar falsamente ni demostrar sentimientos que no experimentamos, porque tarde o temprano lo falso se notará y hará disminuir nuestra credibilidad. Una expresión sencilla pero honesta nos ayudará a lograr una identificación; una sonrisa verdadera puede ayudarnos a ganar amigos. Contacto visual. En una situación de comunicación, la primera habilidad física y de movimiento que debemos practicar es tratar de mantener el contacto visual con el receptor o los receptores. Los ojos son la única parte del organismo que tiene contacto directo con otra persona mientras hablamos o escuchamos. Este contacto, más que una simple mirada, es una señal para el emisor de que mientras él habla nuestra mente trata de procesar el mensaje verbal, al mismo tiempo que está siendo atendido y comprendido por el receptor. Por medio de la mirada podemos reflejar entusiasmo, naturalidad y convicción de ideas, pues ver

con seguridad a los demás denota verdad e inspira confianza, además de que hace que el

público dé credibilidad al mensaje.

Ekman, Friesen y Ellsworth mencionan varios errores que se cometen con frecuencia al aplicar el contacto visual, los cuales disminuyen la efectividad del mensaje: Dejar vagar la mirada. A veces nuestra mirada tiende a irse hacia arriba o bien miramos el piso porque no queremos ver a nadie. También nuestra mirada puede ir de un lado a otro; todo esto evita el contacto visual con quien escucha y hace que éste se sienta incómodo o ignorado.

Parpadear lentamente. A veces cerramos los ojos por más de dos o tres segundos cuando hablamos. Esto puede interpretarse como un “no quiero verlos”, ello puede hacer que se pierda el interés en el mensaje.

Mantener el contacto visual menos de cinco segundos. Esto indica al receptor que hay vaguedad de ideas, falta preparación sobre el tema y genera rechazo hacia la situación.

Concentrar el contacto visual en un solo sitio. Es común al hablar en público o en grupo, fijar la mirada solamente en quien nos muestra aprobación; en este caso, los demás escuchas empiezan a sentirse olvidados. Por ello, debemos mirar a varios lados o lugares del auditorio o fijar el contacto en tres o cuatro puntos de referencia. CÓMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Retroalimente:Mientras más compleja sea la información que se pueda enviar, más necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas y señalar información que no quedó clara. Se puede preguntar, reafirmar o repetir la información. Comuníquese cara acara: es la forma más eficiente de comunicarse con los otros Sea sensible al mundo del receptor: los individuos somos diferentes en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si desarrollamos empatía (ponernos en la posición del receptor), esto hará que entendamos mejor a los demás y nos podamos comunicar más fácilmente. Use lenguaje sencillo y directo: hay que hablar de manera que el receptor entienda lo que

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decimos. Sea redundante: si alguna información es complicada o difícil, será necesario repetirla de distintas maneras para asegurar un correcto entendimiento del receptor. No solamente hable; sepa también escuchar: no podrá escuchar y entender si está hablando. Dejehablar a los demás. EVITAR: Verbal :

1. Mantenerse callado 2. Hablar sobre el mismo tema 3. Siempre manifestar acuerdo 4. Interrumpir 5. Criticar 6. Regañar 7. Enojarse 8. Cambiar el tema antes de que se haya terminado de

tratar 9. Hacer comentarios fuera del tema frecuentemente 10. No responder cuando le dirijan la palabra 11. Responder con pocas palabras

PROCURAR:

1. Responde a las preguntas y observaciones con cometarios valiosos

2. Puede hablar de varios temas 3. Aporta nuevas ideas 4. Pregunta sobre el tema que se está tratando 5. Da consejos cuando se los piden 6. Habla con seguridad 7. No titubea 8. Controla las reacciones emocionales 9. Dice las palabras adecuadas en el momento oportuno 10. Habla con tono de voz moderado 11. Refleja interés con la mirada 12. Escucha con atención 13. Demuestra aceptación de las ideas contrarias a las suyas (con

gestos faciales y otras manifestaciones no verbales)

EJERCICIO EN CLASE

Exponer algún tema de interés frente a tus compañeros utilizando los recursos visuales y auditivos que consideres necesarios. Además, deberás recordar y tratar de utilizar todos los tips que hemos visto en clase para exponer tu tema, al finalizar realizaremos una retroalimentación en la que tus compañeros realicen algunas recomendaciones para que mejores.

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EJERCICIO EN CLASE : Lectura recomendada:

ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO

por Rodrigo Pérez Pincheira, Psicólogo de Asimet

Este artículo trata acerca de la importancia de la asertividad en el trabajo, y cómo esta se relaciona con conceptos como gestión de calidad, trabajo en equipo y satisfacción laboral. ¿Es usted asertivo(a)? descúbralo por medio de un test que incluimos al final de este artículo.

Asertividad es un concepto aportado por la psicología moderna a la comprensión y mejora de nuestras relaciones sociales. Se define como una conducta que permite a una persona actuar con base a sus intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de luchar por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en forma directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás.

Las características básicas de la persona asertiva son:

Libertadde expresión. Comunicación directa, adecuada, abierta y franca. Facilidad de comunicación en toda clase de personas. Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones.

La persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales. Está satisfecha de su vida social y tiene confianza en sí misma para cambiar cuando necesite hacerlo. Es expresiva, espontánea, segura y capaz de influenciar a los otros.

Asertividad es expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La asertividad implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.

En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en el individuo la conducta pasiva y la conducta agresiva.

En la conducta pasiva ocurre una trasgresión de los propios derechos, al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto-derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no hacerle caso. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que

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inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer sus pensamientos es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

Conducta Agresiva. Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos.

La conducta asertiva se desarrolla por medio de una actitud abierta al aprendizaje, por medio de la experiencia y oportunidades para practicarla. Llega a formar parte de nuestras habilidades sociales, y nos permite evolucionar desde la frustración, la perplejidad, el miedo a la reacción de los demás, para llegar a un nivel en el que podemos sacar la voz con firmeza, pararnos con fuerza sobre nuestros pies e iniciar los cambios necesarios para encontrarnos más satisfechos en nuestro medio.

La asertividad en el mundo laboral

Hasta hace unos pocos años atrás, ser asertivo, como también tener iniciativa, autogestión, liderazgo, motivación de logro y desarrollo, búsqueda activa de soluciones, innovación y mejoras, no era algo que se esperara de las personas en el trabajo. Más bien, se valoraba la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para llevar a acabo fielmente las tareas tal como habían sido concebidas en su planificación.

Hoy como todos sabemos el mundo ha cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para alcanzar a hacer los ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las personas también cambiaron. Hoy cada vez más se espera que las personas asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeño, y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino.

Y aquí es donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que se espera que ésta tenga la iniciativa para solicitar la información que le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden.

Asertividad y Calidad

Los sistemas de gestión de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atención de los líderes con firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a la autoridad, romper el paradigma de "usted no está aquí para pensar", sobreponerse a los

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que hablan más fuerte, descalifican o niegan la posibilidad de cometer errores o fallas relevantes.

La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una figura de autoridad, cuando es necesario mostrar cómo alguna instrucción, orden o plan de mejora está produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para muchos, en este tipo de situaciones resulta más cómodo, más conveniente, más seguro, ser obediente y advirtiendo el error cometerlo de todas maneras en la justificación de que "al jefe se le ocurrió", liberándose así mismo de toda responsabilidad y participación real en los resultados obtenidos.

Asertividad y trabajo en equipo

Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeño y orientados a metas competitivas implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva, de modo que esta les permita discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y superar un aspecto fatal para los equipos cual es la tendencia a auto-complacerse, a actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las personas a perder de vista el sentido común y la capacidad de crítica ante lo que se está realizando. Aquí la asertividad se puede expresar también en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente del grupo, llamando la atención de los demás para mostrarles un camino mejor o las consecuencias de seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado para el equipo y omitir su puesta en alerta puede tener consecuencias nefastas para todos sus miembros, y para la organización de la que forma parte.

Asertividad y satisfacción laboral

Una persona más satisfecha con su trabajo es también una persona que ha aprendido a ir más allá de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desánimo y desmotivación ante las frustraciones vividas. Es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado, obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una persona más satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.

TEST: ¿ES USTED ASERTIVO?

Responda el siguiente test para descubrir cuán asertivo es usted. Marque Si o No segúncorresponda en cadapregunta.

PREGUNTA SÍ NO

1. ¿Cuando una persona es abiertamente injusta, ¿tiende usted a no decirle nada al respecto?

2. ¿Siempre hace lo posible por evitar problemas con otras personas?

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3. ¿Suele evitar contactos sociales por temor a hacer o decir algo inadecuado?

4. Si un amigo le ha traicionado revelando algún secreto suyo , ¿le dice lo que piensa realmente?

5. Si compartiera la habitación con otra persona, ¿insistiría en que él o ella haga parte de la limpieza?

6. Cuando un empleado en un comercio atiende primero a una persona que llegó después de usted, ¿se lo hace notar?

7. ¿Conoce pocas personas con las que pueda sentirse relajado y pasarlo bien?

8. ¿Dudaría antes de pedirle a un amigo dinero?

9. Si usted prestó una suma de dinero de importancia a una persona que parece habérsele olvidado de ello, ¿se lo recordaría?

10. Si una persona se burla de usted constantemente, ¿tiene dificultad para expresarle su irritación o desagrado?

11. ¿Prefiere permanecer de pie al fondo de un salón de actos con tal de no buscar asiento adelante?

12. Si alguien pateara continuamente el respaldo de su butaca en el cine, ¿le pediría que dejara de hacerlo?

13. Si un amigo o amiga le llamara todos los días a altas horas de la noche , ¿le pediría que no llamara mas tarde de cierta hora?

14. Si usted estuviera hablando con otra persona que de pronto interrumpe la conversación para dirigirse a un tercero, ¿expresaría su irritación?

15. Si usted está en un restaurante elegante y su bistec está demasiado crudo, ¿le pediría al garzón que lo pida cocinar un rato más?

16. Si el propietario de un piso que usted alquila no ha hecho ciertos arreglos a los que se comprometió, ¿usted le insistiría en que los hiciera?

17. ¿Devolvería una prenda con errores que compró unos días antes?

18. Si una persona a quien usted respeta expresara opiniones contrarias a las suyas, ¿se atrevería a exponer su propio punto de vista?

19. ¿Puede decir "no" cuando le piden cosas poco razonables?

20. ¿Considera que cada persona debe de defender sus propios derechos?

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Corrección:

Asertiva: 1-Si, 2-No, 3-No, 4-Si, 5-Si, 6-Si, 7-No, 8-No, 9-Si, 10-No, 11-No, 12-Si 13-Si, 14-Si, 15-Si, 16-Si, 17-Si, 18-Si, 19-Si, 20-Si.

Total =

No asertiva: 1-No, 2-Si, 3-Si, 4-No, 5-No, 6-No, 7-Si, 8-Si, 9-No, 10-Si, 11-Si, 12-No 13-No, 14-No, 15-No, 16-No, 17-No, 18-No, 19-No, 20-No

Total =

Interpretación: Compare los totales asertivos y no asertivos. El predominio de cada uno de ellos le indicará su tendencia asertiva o no asertiva. También puede considerar sus respuestas no asertivas por si mismas, como indicativa de esa situación particular, a fin de mejorarla

Tres estilos básicos de conducta interpersonal: El primer paso en el entrenamiento de técnicas asertivas es identificar los tres estilos básicos posibles en toda conducta interpersonal: 1. Estilo agresivo. Son ejemplos típicos de este tipo de conducta la pelea, la acusación y la amenaza, y en general todas aquellas actitudes que signifiquen agredir a los demás sin tener para nada en cuenta sus sentimientos. La ventaja de esta clase de conducta es que la gente no pisa a la persona agresiva, la desventaja es que no quieren tenerla cerca. 2. Estilo pasivo. Se dice que una persona tiene una conducta pasiva cuando permite que los demás la pisen, cuando no defiende sus intereses y cuando hace todo lo que le dicen sin importar lo que piense o sienta al respecto. La ventaja de ser una persona pasiva es que raramente se recibe un rechazo directo por parte de los demás; la desventaja es que los demás se aprovechan de uno y se acaba por acumular una pesada carga de resentimiento y de irritación. 3. Estilo asertivo. Una persona tiene una conducta asertiva cuando defiende sus propios intereses, expresa sus opiniones libremente y no permite que los demás se aprovechen de ella. Al mismo tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los demás. La ventaja de ser asertivo es que puede obtenerse lo que se desea sin ocasionar trastornos a los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse culpable o equivocado por ello; igualmente dejan de ser necesarios la docilidad extrema, el ataque verbal o el reproche, y estas formas de actuación pasan a verse como lo que son, formas inadecuadas de actuación que crean dolor y estrés. Antes de empezar a desarrollar una conducta asertiva hay que tener bien claro el hecho de que tanto el estilo de conducta agresivo como el pasivo, generalmente no sirven para lograr lo que se desea. Lenguaje corporal: Otro paso en el entrenamiento asertivo es el desarrollo de un lenguaje corporal adecuado. A continuación se indican cinco reglas básicas que es conveniente practicar delante del espejo.

1. Mantener contacto ocular con su interlocutor. 2. Mantener una posición erguida del cuerpo.

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3. Hablar de forma clara, audible y firme. 4. No hablar en tono de lamentación ni en forma apologista. 5. Para dar mayor énfasis a las palabras, utilizar los gestos y las expresiones del rostro.

Técnicasasertivas: Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la manipulación. Inevitablemente, nos encontraremos con estratagemas que intentarán impedir nuestros objetivos, desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar nuestros deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas y que sirven perfectamente en las relaciones interpersonales de todos los jóvenes en sus situaciones cotidianas. Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, sin dejarse ganar por aspectos irrelevantes (Sí, pero… Sí, lo sé, pero mi punto de vista es… Estoy de acuerdo, pero… Sí, pero yo decía… Bien, pero todavía no me interesa). Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la crítica admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable). Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a la crítica para obtener información que podrá utilizar en su argumentación. (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿Qué fue lo que te molestó de él? ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste? ¿Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?) Técnica para procesar el cambio. Desplace el foco de la discusión hacia el análisis de lo que ocurre entre su interlocutor y usted, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado). Técnica de la claudicación simulada (Banco de niebla). Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero…). Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego). Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la crítica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas (Sí… no… quizá). Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil (Gracias…). Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero reservarme mi opinión al respecto… No quiero hablar de eso ahora). Estrategias de bloqueo: Te resultará de utilidad prepararte contra ciertas estrategias típicas que intentarán bloquear y atacar tus respuestas asertivas. Algunas de las más enojosas son: Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste (¿Sólo tres semanas tarde? ¡Yo he conseguido ser todavía menos puntual!) Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Sí…, pero). Culpar. Culparle a usted del problema (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos) Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos) Atacar. Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: "¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? ¡eres la fanfarrona más grande que

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conozco!" Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva (Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humo, ya hablaremos más tarde). Retrasar. Su reivindicación es recibida con una "Ahora no, estoy demasiado cansado" o "Puede que en otra ocasión…" Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto. Interrogar. Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: "¿Por qué te sientes así?… Todavía no sé por qué no quieres ir… ¿Por qué has cambiado de opinión?" La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche). Utilizar la autocompasión. Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico. Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo). Buscar sutilezas. La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención. Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente. Amenazar. Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: "Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio" Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso (Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?) También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar. Negar. Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: "Yo no hice eso" o "De verdad que me has malinterpretado" Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que…)

Listado de derechosasertivosbásicos :

1. Actuar de modo diferente a como los demás desearían que actuase

2. Hacer las cosas de manera imperfecta

3. Cometerequivocaciones

4. Pensar de manera propia y diferente

5. Cambiarde opinión

6. Aceptar y rechazar críticas o quejas

7. Decidir la importancia de las cosas

8. No saberalgo

9. No entenderalgo

10. Formularpreguntas

11. Hacerpeticiones

12. Rechazarunapetición

13. Expresarsentimientos

14. Elogiar y recibirelogios

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EMPATÍA11 La empatía es un paso más adelante en ese aprender a vivir juntos. La empatía no es sólo vivir en armonía con los demás. La capacidad empática no tiene nada que ver con la brillantez académica, ni con la capacidad intelectual. Las características de un persona empática no están consignadas en su expediente académico ni en su currículo vitae. El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra persona es innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatinamente en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación (cognición). De entre las múltiples definiciones que se han ido formulando sobre la empatía, esa capacidad de “saber ponerse en el lugar de los demás”, demasiado numerosas para dejar constancia de todas ellas, hemos elegido la de Hoffman (2003: 36): Según nuestra definición para que la reacción sea empática se requiere esencialmente la participación de unos procesos psicológicos que hagan que los sentimientos de una persona sean más congruentes con la situación de otra que con la propia. De esta definición deducimos que la empatía es una respuesta afectiva-cognitiva, por parte del individuo que observa las vivencias de otra persona, activada por el estado de necesidad de esa otra persona, influyendo en la manifestación de su intensidad la percepción y valoración que tenga el individuo observador del bienestar de la otra persona –en nuestro trabajo, el profesor-. En este sentido, hemos de tener en cuenta que la educación puede ayudar a aprender a observar y percibir el mensaje que en toda interacción humana transmite un ser humano al otro. Por nuestra parte, definimos la empatía como la capacidad de conocer, comprender y compartir los sentimientos de los demás sin necesidad de que éstos los verbalicen (Sánchez y Gaya, en prensa). Queremos hacer hincapié en las últimas palabras que hemos elegido para cerrar nuestra definición:, “sin necesidad de que éstos los verbalicen” ya que, aunque parezca a menudo que el lenguaje verbal recibe la mayor parte de nuestra atención, esto no ocurre siempre así. El lenguaje verbal, como veremos en la actividad práctica que desarrollaremos en el este ensayo, no es el único sistema de comunicación. Básicamente existen tres formas de conocer las emociones y sentimientos de los demás: a) porque el propio interesado nos los comunica de forma verbal; b) a través de los comentarios de un tercero; c) porque nosotros los deducimos a través de los signos no verbales emitidos por la persona observada. En la actividad que presentamos centraremos nuestra atención en estas tres formas de conocer las emociones de los demás. Cuando hablamos de empatía generalmente pensamos en “ponernos en el lugar del otro” en los momentos difíciles y penosos, sin embargo no siempre es así. La empatía consiste en conocer, comprender y compartir los sentimientos y emociones de los demás tanto en los momentos dolorosos como en los momentos de alegría. Las personas felices también desean participar a los demás sus satisfacciones. Nuestro ensayo es un ejemplo de ello.

GESTIÓN DE CONFLICTOS12

11Adaptado de: Josefa Sánchez Doreste y Jaume Gaya CatasusDepartament d´Enseignement de la

Generalitat de Catalunya.

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El conflicto como oportunidad.

Un conflicto es:

Una lucha expresada entre por lo menos dos partes quienes perciben sus metas incompatibles, una escasez de recursos e interferencia por el otro lado en el alcance de sus metas(Hockery Wilmot).

El conflicto se entiende o percibe mayormente como algo negativo porque la suposición subyacente o las ideas muy cercanas son las que hacen ver al conflicto como algo negativo y potencialmente muy perjudicial y, por lo tanto, debe reducirse al mínimo o detenerse con rapidez.

Pero es necesario ver al conflicto como una oportunidad y cambiar las ideas viendo al conflicto como algo potencialmente muy productivo pero que, para ello es preciso utilizarlo, manejarlo o gestionarlo con habilidad.

Las ventajas del conflicto como oportunidad se explican porque:

Ø El conflicto impregna la vida dentro de una organización;

Ø Los conflictos mal manejados resultan muy costosos;

Ø Nadie gana cuando una pugna se acrecienta;

Ø Se necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él;

Ø El antagonismo no es el problema, sino parte de la solución;

Ø La diversidad de opiniones e información es indispensable para resolver los

problemas;

Ø El conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas en

soluciones factibles.

12Fascículo N° 4 TITO ANTONIO LOPEZ APARICIO. Reflexión escrita por el Abg. Tito

Antonio López Aparicio para el curso de LIDERAZGO PERSONAL del Centro de

Formación Social de la UCB y la Comisión Arquidiocesana de Pastoral Social - Cáritas del

Arzobispado de Santa Cruz en junio del año 2001.

Reflexiones para mejorar nuestra habilidad social de prevenir, manejar y transformar los conflictos interpersonales Santa Cruz - Bolivia Julio 2008

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Tipos de conflictos

Ø Intrapersonal (en el interior de las personas)

Ø Interpersonal (entre las personas)

Nuestra experiencia está limitada a los conflictos interpersonales los que pueden ser:

Ø Entre individuos

Ø Entre individuo y grupos

Ø Intragrupal

Ø Intergrupal

El conflicto es algo natural y no necesariamente es positivo o negativo. Hay conflictos sin violencia. La violencia cambia la naturaleza del conflicto porque existe agresión. También existe el conflicto institucionalizado o el conflicto social que escapa al tema de análisis de este sencillo trabajo.

Mapa del conflicto:

Una manera de gestionar un conflicto es construir un instrumento sencillo pero muy útil denominado mapa el conflicto, en el que hay tres elementos esenciales que se relacionan y afectan recíprocamente; las personas, los procesos y los problemas. Estos tres elementos (personas, proceso y problema) también se conocen como las tres “P” del conflicto, elementos necesarios de identificar para buscar gestionar y buscar soluciones a los conflictos interpersonales. Las personas: los seres humanos concretos con emociones, necesidades, percepciones, efectos y valores. El proceso: es el desarrollo o historia del conflicto, los procesos de comunicación, el lenguaje y las condiciones de las partes Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte, diferencias de fondo, de forma y de procedimiento. Construir el mapa y utilizarlo positivamente significa que debemos cambiar nuestros paradigmas viejos con relación a los conflictos.

La autoestima y la gestión de conflictos:

La autoestima es una aptitud emocional resultado del autoconocimiento, la autorregulación y la motivación. Es la condición inicial para ser un buen negociador es la autoestima o valoración personal alta. Valorarse no significa jactarse o desestimar a la otra persona. Porque nuestra respuesta a un conflicto se basa en nuestra autoestima. Existe una relación directa entre los complejos de superioridad, de inferioridad y la respuesta a los conflictos porque“Para negociar hay que saber escuchar y empatizar” (Goleman) El complejo de superioridad es sobre-estimación o autoestima alta falsa, egoísta, jactanciosa, defensiva o agresiva. Personaliza el problema porque “la otra persona es el problema”.

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El complejo de inferioridad es autoestima baja, evita todo tipo de confrontación, provoca pasividad o agresividad sin razón. La persona se ve a sí misma como el problema. La autoestima alta es madurez, es tener personalidad definida, es aceptación de sí mismo y de las otras personas. Es aceptar nuestros sentimientos e independizar el problema de las personas recurriendo mental y rápidamente al mapa del conflicto en el que la persona se halla involucrada.

Estilos frente a un conflicto:

Para Thomas y Kilmann, desde la preocupación por uno mismo y la preocupación por la otra persona, existen cinco modos de comportarse frente a un conflicto:

Evitar (tortuga)

Acomodarse (oso)

Convenir(hormiga)

Competir (tiburón- toro)

Colaborar(búho)

Cada persona tiene uno o más estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usas todos los estilos con naturalidad adecuadamente.

¿Cuándo evitar un conflicto?

· Lo que resulta perjudicial no es el conflicto en sí, sino evitarlo;

· Evitar el conflicto no hace que los problemas desaparezcan, sino que les permite permanecer y encontrarse, y después salir a la luz de forma más negativa;

· La evasión dificulta enfrentar de forma realista las frustraciones y los problemas inevitables

· Algo que no es significativo o no hay cuestiones más importantes;

· No es factible satisfacer sus intereses o usted tiene poco poder para cambiar la situación;

· El peligro de la confrontación supera los posibles beneficios de la solución del conflicto;

· A fin de calmarse, reducir tensiones o recuperar compostura;

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· Obtener más información es más importante que tomar una decisión inmediata;

· Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto

¿Cuándo ceder frente a un conflicto?

· Ceder es comprender que está equivocado o cometió un error. Muestra que uno es razonable.

· Cuando el asunto es más importante para el otro que para usted y ceder satisface y mantiene la cooperación.

· Cuando es necesario transar o renunciar a parte de los posibles beneficios que tocan a cada parte

· Se recomienda ceder cuando obtener aceptación en asuntos posteriores es más importante para usted en el conflicto concreto;

· Ceder para obtener armonía y estabilidad como condiciones importantes para ganar-ganar;

· Para minimizar pérdidas cuando se está en minoría con relación a la otra parte en conflicto.

· Para que los subordinados aprendan de los errores de Usted.

¿Cuándo luchar o competir en un conflicto?

· Cuando es necesario una decisión rápida;

· Cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver;

· En cuestiones vitales para la institución u organización y usted está seguro de que tiene razón;

· En casos de urgencia;

· Para hacer cumplir reglas o disciplinas poco populares.

¿Cuándo negociar un conflicto?

· Cuando hay oponentes de igual poder que desean obtener metas mutuamente excluyentes;

· Cuando las metas son moderadamente importantes;

· Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas;

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· Para lograr soluciones bajo presión de tiempo; La competencia y la colaboración no tienen éxito.

· Se debe negociar cuando hay condiciones entre las partes y equilibrio de poder.

¿Cuándo desarrollar un conflicto?

· Cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes;

· Cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes puntos de vista;

· Para resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación;

· El objetivo es garantizar un acuerdo duradero;

· Para mejorar la moral;

· Para aumentar la motivación y productividad;

· Cuando se necesitan soluciones creativas.

El conflicto destructivo

El deterioro de un conflicto tiene como una de sus causas principales la ninguna, poca o mala comunicación entre partes. Un conflicto destructivo recorre mayormente este camino: Ø Disminuye y hasta desaparece el diálogo y la escucha entre partes. Ø Cada parte busca aliados para hablar “de la otra parte” pero no “con la otra parte”. Ø Se rompe la comunicación y se personaliza el conflicto. Ø Se generaliza a todos los aliados o se interpersonaliza el conflicto. Ø Aumenta la confusión, la frustración, el temor y se rompen las relaciones. Bajo a estas condiciones el conflicto requiere la urgente intervención de una tercera parte como mediadora, conciliadora o árbitro.

Gestionar los conflictos con ganar - ganar

La gestión de conflictos requiere de un nuevo hábito denominado por Covey como Ganar-ganar, entendido como la vivencia del principio de la abundancia, es decir convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas, por lo cual se debe reducir a la mínima expresión el principio de la escasez que presume la falta de bienes, ante lo cual los individuos tienden a acaparar primero dando vigencia la paradigmas de ganar-perder. Pero ganar-ganar significa trabajar en el cambio de algunos paradigmas, buscando nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos, porque:

Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen y otros pierdan

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La resolución aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma ganar-perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de ganar-ganar.

La transformación de un conflicto es posible con el cambio de paradigma ganar-perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar-ganar que es la base de la cooperación o beneficio mutuo.

Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma ganar-ganar porque supera el egoísmo.

Ganar-ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la escasez.

Ganar-ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la única alternativa para transformar positivamente los conflictos, porque si no hay condiciones reales para ganar-ganar, es recomendable acordar que no hay trato (Covey).

El manejo de conflictos es manejo de diferencias (Entender primero para ser

entendido)

Los conflictos como algo natural son reflejos o expresiones de las diferencias. Se requiere entonces gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan irreconciliables o de soluciones imposibles, porque:

· Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán defendiéndose o agrediéndose

· La relación de poder de las partes influye de manera determinante para el manejo de las diferencias

El centro de negociaciones de Harvard sugiere:

· Serenarse, sintonizar y expresar sentimientos

· Practicar la escucha empática

· Expresión en lenguaje neutro y no de disputa.

Estas son habilidades necesarias para gestionar o para resolver conflictos. Pero fundamentalmente se requiere practicar la comunicación empática o el entender primero para luego ser entendido. Fácil decirlo pero difícil practicarlo porque cada uno busca que primero lo entiendan antes de entender. Covey plantea que este hábito requiere superar las conductas típicas más frecuentes como ser:

- Ignorar

- Simular escuchar

- Escuchar selectivo

- Escuchar activo

Solamente después de superar estas formas o niveles de escucha se puede afirmar que llegamos a la escucha empática. El escuchar empático implica:

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· Ponerse en los zapatos de la otra persona mostrando interés por la conducta no verbal

· Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear

· Aclarar si existe entendimiento recíproco

· Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona

La escucha empática produce confianza, porque desde sentirse escuchada, la otra parte se acerca, se arriesga y se expresa más. Pero si no hay condiciones o disponibilidad de escucha empática es mejor no engañarse.

Estrategias para buscar acuerdos

Recurriendo al mapa del conflicto se debe identificar los elementos y frente a ellos asumir una actitud diferenciada.

Se puede identificar tres estrategias entre la que creemos que es la recomendable es la

tercera

FRENTE A LAS

PERSONAS

FRENTE AL PROCESO FRENTE A LOS

PROBLEMAS

1. Ser sensible 1. Suavizar 1. Ser flojo

2. Ser duro 2. Atacar 2. Ser duro

3. Ser sensible 3. Acordar 3. Ser duro

Para poder ser sensible con las personas, acordar como fue el proceso y ser duro con los problemas, como se describe en la opción 3, es fundamental:

No confundir a la persona con los problemas

Tener consideración por la otra persona

Partir de los intereses y necesidades y no de las posiciones

Sobre el proceso de y para la solución de los conflictos se debe buscar el acuerdo en PRINCIPIO, DE PROCEDIMIENTO Y FRACCIONADO El acuerdo en principio es definir en qué se está de acuerdo para buscar soluciones. Es un acuerdo general que se requiere para negociar. S el camino para negociar. El acuerdo de procedimiento es el cómo se negociará, las técnicas y procedimientos, el camino y los medios de negociación. Como parte del acuerdo de procedimiento se define si se requiere mediación, conciliación o arbitraje. La mediación es una tercera parte aceptada por las partes como Facilitador o mediador La conciliación es una tercera parte que recibe poder de encontrar soluciones que las partes pueden o no aceptar El arbitraje es la intervención de una tercera parte con autoridad y poder conferido por las partes en conflicto, que debe buscar las soluciones que son obligatorias para las partes en conflicto.

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El acuerdo fraccionado permite dedicar esfuerzos a encontrar soluciones a partes o fracciones del problema o conflicto especialmente si es grande o complejo.

Negociación efectiva

La negociación es la gestión a manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se logran acuerdos ganar-ganar lo que disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Además, el problema puede agravarse a medida que se incrementa el número de partes involucradas en la negociación. El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta una alternativa de negociar basada en los méritos. Ello permite obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo de su obra.

1. La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar el asunto en su esencia.

2. Intereses. Céntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses subyacentes.

3. Opciones. Antes de tomar una decisión, baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un beneficio mutuo.

4. Criterios. Insiste en que el resultado final se base en algún estándar objetivo, que permita llegar a una solución lo más justa posible.

Un conflicto es algo natural, pero al serlo parece que naturalmente se relaciona con paradigmas negativos o violentos. La gestión o el manejo del conflicto requiere de nuevos paradigmas, de condiciones de madurez emocional, madurez que no todas las personas tienen suficientemente consolidada, porque no hay crecimiento o madurez mientras no se haya sobrevivido a los fracasos, es decir a los conflictos no gestionados o inadecuadamente manejados. Una escuela de aprendizaje efectivo para el manejo de conflictos es la escuela de los errores cometidos.

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Sesión 3.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA13

(PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las

organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para

adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor

eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.

Desde un punto metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio de

formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal

es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.

Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las

instituciones públicas.

El enfoque de las actividades de planificación se diferencia de acuerdo a la naturaleza de la organización; en el caso del Sector Educación, por ser un sector social, sin fines de lucro, tiende a enfocarse más en las políticas de desarrollo, la administración de servicios y el financiamiento de los programas. Cuando se habla de planificación estratégica en educación, se refiere a la posibilidad de

imaginar el mundo futuro y a dónde queremos llegar como sociedad, construyendo en el

presente los caminos y puentes para lograrlo, con la certeza de que existe un margen de

incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad. El análisis es el punto de partida del

pensamiento estratégico, y éste se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que

permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, especialmente en

Educación.

Existen tres componentes principales que son importantes de identificar en todo proceso de

planificación de la educación:

Componente participativo en la construcción de los diferentes proyectos, con una participación real y no simbólica de los principales actores;

Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos, sueños y utopía;

Componente de acción y organización necesarias para construir ese futuro posible y deseable.

De esta manera, la planificación estratégica constituye un proceso en el que se determina un

horizonte que se convierte en el motor o impulsor de un conjunto de acciones para iniciar

13Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) (2012)

“Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público”, Naciones Unidas, Chile

60

cambios y llegar a una situación deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rígidos

o lineales para llegar a un producto.

En cuanto a los factores críticos para el desarrollo de un proceso de planificación estratégica

en el ámbito público, se debe considerar:

La Planificación Estratégica constituye un factor movilizador para la institución, así como un referente para su planificación y programación operativa anual.

El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para formular una guía para la acción organizacional.

La Planificación Estratégica es un proceso continuo y no un evento para definir o elaborar un Plan.

Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas y vincularlo a la programación operativa y al presupuesto.

La planificación estratégica presenta un conjunto de beneficios, especialmente en el Sector

Educación, entre los que se puede señalar:

Define claramente el propósito de la organización y establece metas realistas y objetivos consistentes con esa misión, en un horizonte temporal definido.

Optimiza el sistema organizacional.

Asegura el uso efectivo de los recursos públicos destinados al Sector, enfocándolos en prioridades claves.

Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.

Establece un puente entre todo el personal y compartir información generando pertenencia.

Estimula la formación de equipos de trabajo en torno a la Visión y las tareas comunes.

Actualmente una de las principales tareas en Planificación Estratégica en Educación es

asumir la responsabilidad de mejorar la gestión y optimizar la eficiencia en el uso de los

recursos públicos, a través de los principales instrumentos de planificación, es decir, la

formulación de Planes y Proyectos Educativos.

61

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MISIÓN,

VISIÓN, VALORES).14

Elementos fundamentales de la planificación estratégica (misión, visión, valores).

a. Misión. Es la razón principal por la que existe una organización; el motivo por el cual se ha creado dicha organización. No cambia en el tiempo y puede alcanzarse de varias formas. Es útil tanto para los miembros internos como externos de la organización.

b. Visión. Es el foco, el lugar estratégico al cual se quiere llegar en el tiempo. A diferencia de la misión, la visión es un claro mensaje de lo que la organización aspira lograr en un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. Es ambiciosa y realista, o sea, alcanzable.

c. Valores compartidos. Son los principios guía que definen el comportamiento de todas las personas que forman parte de una organización y son claves para todo su quehacer. Los valores compartidos surgen a partir de lo que se quiere dar alosmiembros internos y externos, al medio ambiente y a la sociedad.

d. Objetivos estratégicos. Son los hitos que deben lograrse para alcanzar la visión. Por ejemplo, en las empresas se consideran básicamente cuatro aspectos claves: objetivos financieros, de mercado, operacionales y organizacionales.Los objetivos deben ser SMART (Específicos, Medibles, Alcanzable, Relevante, basados en el Tiempo).

14Adaptado de Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral. Nueva Economía, La Paz, Bolivia,

del 25 al 31 de mayo de 2009. Pág. 4.

62

Metas:

Son el resultado final que se desea alcanzar, que resuelve o atiende los asuntos críticos

identificados mediante el análisis situacional.

Las METAS definen los resultados finales que la misión desea alcanzar para llenar las

necesidades de los grupos de interés de la organización o del programa.

Las METAS están orientadas hacia logros concretos y explícitos y se apoyan en una serie de

objetivos.

Requisitos que debe llenar una meta:

1. Ser compatible con la misión de la institución o del programa académico.

2. Ser económicamente factible y técnicamente posible.

3. Especifica los resultados esperados.

4. Enmarcada en el largo plazo

Las metas para el desarrollo estudiantil pueden incluir metas y objetivos educativos generales

del programa académico, para fortalecer:

1. Dominio cognitivo

2. Dominio afectivo

3. Dominio psicomotor

Objetivos:

Resultados parciales en el logro de las metas; expresados como logro observable o medible.

Contesta el qué, cuánto, cuándo, quién y dónde.

Enunciados de los resultados parciales esperados en la consecución de las metas.

Son los vehículos de corto plazo para lograr las metas. Se expresan en términos de

resultados esperados o comportamiento observable y medible.

Criterios para la formulación de objetivos

1. IMPORTANTES - deben responder a los asuntos críticos y su orden de prioridad.

2. PROMUEVEN ACCION - deben sugerir actividades que facilitarán el que los mismos se

alcancen.

3. UTILES - la institución puede usarlos para dirigir los esfuerzos.

4. MEDIBLES- Se podrá determinar si se alcanzaron al nivel deseado en el tiempo indicado.

5. JUSTIFICABLES - Existe evidencia para apoyarlos.

63

ELEMENTOS PERIFÉRICOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FODA,

PROYECCIÓN DE INDICADORES).15

La Matriz FODA es una herramienta para la planificación y generación de estrategias. FODA,

es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),

Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando las fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,

(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos).

Una vez completada la matriz con las variables de cada uno de los cuatro elementos, se

prosigue con el análisis de dichas variables y la preparación de las estrategias de acción

correspondiente a la realidad evidenciada.

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las

variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas). Por ejemplo:

Si se encuentra la Debilidad:

D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la organización.

La estrategia para eliminar dicha debilidad será:

E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal.

DECLARACIONES ESTRATÉGICAS DE LA SEP, CTE16.

MISIÓN/PROPÓSITO:

La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan asegurar el acceso de

todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el nivel y modalidad que la

requieran y en el lugar donde la demanden.

VISIÓN:

En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado,

que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es

reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje básico del

desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación.

VALORES:

Honestidad

Responsabilidad

15Fuente: Adaptado de www.matrizfoda.com

16Fuente: www.sep.gob.mx

64

Honradez

Respeto

Compromiso

Integridad

Liderazgo

Actitud de Servicio

Disciplina

Igualdad

65

Sesión 4.

1. Explicación de la transversalización y su importancia en la planificación estratégica.

2. Formato tabla en blanco para registro de actividades y diagrama Gantt para

calendarización.

FORMULACIÓN DE INDICADORES DE EVALUACIÓN.17

Los indicadores son el punto central del Tablero de Control. Los criterios de su diseño se

basan en: ser participativos, claros, representativos, temporales, cuantificables, confiables,

que agrega valor (SMART).

Los modelos de indicadores pueden ser:

a. Eficiencia/productividad: I=resultados/recursos.

b. Efectividad/eficacia: I=resultados obtenidos/resultados esperados.

c. Calidad: I=Resultados adversos/resultados.

CARACTERÍSTICAS Y USOS DEL TABLERO DE CONTROL PARA EL MONITOREO DE

INDICADORES.18

El Tablero de Control es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el progreso

actual y suministrar la dirección futura de la Organización, de cara a convertir la visión en

acción por medio de un conjunto coherente de objetivos e indicadores agrupados en

perspectivas (en función de las necesidades de cada Organización), a través de las cuales es

posible ver la organización en conjunto, así como las estrategias y procesos en los cuales

debemos “actuar”.

En resumen, es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores.

Los componentes de un Tablero de Control son:

a. Planificación estratégica, táctica y operativa.

b. Mapa estratégico. Muestra gráficamente y de manera sencilla las estrategias y los

objetivos estratégicos conectados por relaciones causales ayudando a entender la

coherencia entre ellos y analizar la causas raíz.

c. Matriz de indicadores. Representa la relación entre datos y métricas.

d. Colorimetría. Representa una medición cualitativa con colores. Generalmente se

establecen el color rojo como peligro, prohibido, malo, inefectivo; el color amarillo

17Fuente: Elaboración propia.

18Fuente: Elaboración propia.

66

como precaución, advertencia, cuidado, regular, indiferente; y el color verde como

normal, correcto, bueno, efectivo.

e. Tablero de instrumentos (Dashboarding). Constituye el proceso de conversión de los

datos numéricos y textuales en un formato gráfico autoexplicativo.

67

Sesión 5.

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

Procesos de Gestión Institucional y Pedagógica

El Programa Gestión Institucional y Pedagógica persigue monitorear y coordinar

evaluaciones e investigaciones para dar seguimiento y generar datos e informaciones que

sirvan de referencia para la retroalimentación e impulso de la mejora continua y la calidad de

los procesos y resultados de las acciones en los ámbitos administrativos y pedagógicos

impulsadas por los lideres educativos del Ministerio de Educación de la República Dominicana

con sus órganos de participación y de gestión.

Además, pretende apoyar el desarrollo de capacidades de uso de la información para la

mejora continua y el consiguiente fortalecimiento de la gestión educativa de los centros

educativos. Evaluar e investigar la gestión institucional o pedagógica con el propósito de

mejorar los aprendizajes, se asume como estrategia holística y totalizadora en las múltiples

manifestaciones de la gestión tanto cualitativa como cuantitativa, recuperando sus tres

momentos como insumo, como proceso y como resultado. La evaluación recoge evidencias

para proporcionar valoraciones sobre el nivel alcanzado en el cumplimiento de los propósitos,

con miras a propiciar procesos de mejora y desarrollo, y la Investigación permite comprender

y explicar los factores definibles de los procesos de gestión educativa para impulsar el

compromiso con la calidad. La evaluación de los procesos de gestión deberán ser de

naturaleza diversa: hetero evaluación, evaluación interna y externa. Gestión Institucional

Es concebida como los procesos y acciones que se desarrollan en el campo de la

administración de las diferentes instancias del sistema que sirven de base y apoyo a la

gestión pedagógica. Los ejes prioritarios están compuestos por:

El personal (maestros, técnicos y líderes), su formación y desarrollo.

Búsqueda y disposición de los insumos materiales (mobiliario, libros de

textos) y los recursos de aprendizaje.

La dinámica de relaciones técnico pedagógicas y administrativas.

Los procesos y acciones que sirven de base y soporte político (disposiciones

legales y normativas); y técnico administrativo para la gestión pedagógica.

Todas las acciones que se realiza en el marco de la escuela y de los

organismos de supervisión y acompañamiento en el nivel distrital, regional y

nacional.

Gestión de los órganos de participación y representación escolar.

El conjunto de actividades que forma parte de los aspectos transversales

utilizados para la formación integral de los estudiantes.

La gestión institucional de calidad es el marco de referencia para una gestión pedagógica

de calidad. Ambas se desarrollan en una relación dialéctica que contribuyen al desarrollo de

aprendizajes de calidad. Gestión Pedagógica

Es entendida como la dinámica de los procesos y acciones que se realizan de manera

preferencial en el aula y otros espacios de la escuela, con el propósito de desarrollar en los

estudiantes los aprendizajes para su desarrollo personal y social. Tiene como tarea gestionar

y facilitar el clima de aprendizaje, con el propósito de lograr mayor eficiencia y efectividad en

el desarrollo de habilidades, destrezas, competencias y valores. Para cumplir con esta

68

finalidad, se debe hacer énfasis en los métodos y técnicas utilizadas, alineamiento de los

comportamientos a las normas, actitudes y valores esperados, clima de trabajo y

ambientación del aula, productos y resultados esperados, los intercambios intra e inter centro

y en el monitoreo, el seguimiento y el acompañamiento docente.

En la gestión pedagógica se debe considerar:

Las relaciones activas entre el personal docente y el estudiantado,

desarrollados con criterios de calidad, equidad, pertinencia, eficiencia y

eficacia.

La articulación y funcionamiento de oportunidades educativas que definen y

diseñan los procesos de aprendizaje según el nivel y la edad de los

estudiantes.

El acompañamiento docente como base para el desarrollo escolar y

profesional.

El Proyecto Curricular, documento de planificación estratégica de Gestión

Pedagógica.

GESTIÓN DIRECTIVA.

Es el diseño que orienta de manera real su quehacer y determina en gran medida la calidad

educativa de la institución, pues implica una diversidad de posibles caminos para llegar a un

resultado de calidad, ejerciendo liderazgo y cuidando que todas las demás áreas de la

institución se orienten a cumplir la misión y la visión institucional.

El plan de mejoramiento, es un instrumento que sirve para consolidar procesos de cambios a

través de pasos orientados a eliminar en lo posible las debilidades y posibilitar el desarrollo de

acciones hacia el mejoramiento continuo.

Modelo de Gestión Educativa Estratégica

El Modelo de Gestión Educativa Estratégica (MGEE) se integra con base en el contexto del

Sistema Educativo Nacional (SEN) y tomando en cuenta las tendencias y recomendaciones

del ámbito nacional e internacional. El MGEE surge con el propósito de apoyar a los centros

escolares en la mejora de la calidad de los servicios que ofrecen, a partir del desarrollo de las

competencias de todos los actores escolares para la práctica de liderazgo, trabajo en equipo

colaborativo, participación social responsable, planeación estratégica, evaluación para la

mejora continua, como asuntos claves de gestión, para enfrentar los retos globales del siglo

XXI, en un marco de corresponsabilidad, transparencia y rendición de cuentas.

En el centro del MGEE se encuentra la comunidad educativa representada por todos los

actores educativos de los diferentes niveles del sistema, razón y núcleo fundamental de este

modelo, en el marco de una nueva gestión educativa. Está integrado por diversos elementos

que le dan sentido y soporte, como estándares, principios de calidad y de gestión educativa,

componentes y herramientas de seguimiento. El ejercicio de los componentes del MGEE

ofrece amplias oportunidades para dialogar, compartir observaciones y preocupaciones, y

construir o fortalecer el trabajo colectivo entre actores educativos. También es útil para

69

modificar las formas de ver y entender lo que acontece en el hacer cotidiano.

Estándares de gestión de la educación básica.

Representan el “deber ser” de la escuela pública de educación básica; por ello, son los

referentes para identificar el punto de partida de la situación actual de la escuela y al mismo

tiempo el punto al que aspira llegar, en el corto, mediano y largo plazo.

Componentes del MGEE

Los apoyos interdependientes y requeridos para la operación del MGEE son liderazgo

compartido, trabajo en equipo colaborativo (trabajo colaborativo), participación social

responsable, planeación estratégica y evaluación para la mejora continua.

70

ANEXO 2

1. DECLARACIONES ESTRATÉGICAS.

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

1.

6.

2.

7.

3.

8.

4.

9.

5.

10.

71

72

2. MATRIZ FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS DEBILIDADES

73

3. MATRIZ FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Inst

itu

cion

al

Inst

itu

cion

al

Pla

nte

l

Pla

nte

l

Per

son

al

Per

son

al

AMENAZAS DEBILIDADES

Inst

itu

ci

on

al

Inst

itu

ci

on

al

Pla

nte

l

P

lan

tel

Per

son

al

Per

son

al

74

4. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RESPONSABLES.

ELEMENTO OBJETIVOS ESTRTÉGICOS RESPONSABLES

1.

2.

1.

2.

1.

2.

75

5. DIAGRAMA GANTT.

Elem. Obj. Est.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2

76

6. APRENDIZAJES OBTENIDOS

SESIÓN 1

TEMAS ABORDADOS:

¿Cómo se relaciona estas temáticas a mi trabajo diario?

¿Qué nuevos elementos puedo integrar a mi trabajo?

¿Qué elementos podría ahondar de manera individual?

¿A través de que estrategias podría compartir lo aprendido con mi demás equipo de trabajo?

77

SESIÓN 2

TEMAS ABORDADOS:

¿Cómo se relaciona estas temáticas a mi trabajo diario?

¿Qué nuevos elementos puedo integrar a mi trabajo?

¿Qué elementos podría ahondar de manera individual?

¿A través de que estrategias podría compartir lo aprendido con mi demás equipo de trabajo?

78

SESIÓN 3

TEMAS ABORDADOS:

¿Cómo se relaciona estas temáticas a mi trabajo diario?

¿Qué nuevos elementos puedo integrar a mi trabajo?

¿Qué elementos podría ahondar de manera individual?

¿A través de que estrategias podría compartir lo aprendido con mi demás equipo de trabajo?

79

SESIÓN 4

TEMAS ABORDADOS:

¿Cómo se relaciona estas temáticas a mi trabajo diario?

¿Qué nuevos elementos puedo integrar a mi trabajo?

¿Qué elementos podría ahondar de manera individual?

¿A través de que estrategias podría compartir lo aprendido con mi demás equipo de trabajo?

80

SESIÓN 5

TEMAS ABORDADOS:

¿Cómo se relaciona estas temáticas a mi trabajo diario?

¿Qué nuevos elementos puedo integrar a mi trabajo?

¿Qué elementos podría ahondar de manera individual?

¿A través de que estrategias podría compartir lo aprendido con mi demás equipo de trabajo?