guia gerencia de proyectos

Autor: ngel Vicente Tene Tene

Loja, Ecuador

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJALa Universidad Catlica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

G erencia de Proyectos

201045

Gua didctica

GERENCIA DE PROYECTOS Gua didcticangel Vicente Tene Tene

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramacin, diseo e impresin:EDILOJA Ca. Ltda.Telefax: 593 - 7 - 2611418San Cayetano Alto s/[email protected]

Primera edicin

ISBN-978-9942-08-389-0

Esta versin impresa, ha sido acreditada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fines comerciales, ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/yright.

Noviembre, 2012

INDICE2. INTRODUCCIN ............................................................ 7

3. OBJETIVOS ....................................................................... 9

4. BIBLIOGRAFA ................................................................. 10

5. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO ......................... 12

6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE .............................. 14

UNIDAD 1 VISIN PANORMICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ............................................................................ 14

1.1 Definicin de proyecto ................................................... 141.2 El ciclo y horizonte del proyecto .................................... 161.3 Marco operativo de la gestin de proyectos .................... 191.4 La gerencia durante las fases del ciclo del proyecto ......... 20Evaluacin de la unidad ....................................................... 24

UNIDAD 2 LOS PROCESOS Y LAS REAS DE CONOCIMIENTO .................................................................. 25

2.1 Los procesos y las reas del conocimiento ....................... 252.2 Metas y entregables ........................................................ 362.3 Tringulo de la negociacin ............................................ 372.4 Plan Maestro .................................................................. 37Evaluacin de la unidad ....................................................... 39

UNIDAD 3 LA ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ADMINSTRATIVA PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO 41

3.1 Grado de dependencia ................................................... 413.2 Actores principales en la ejecucin de un proyecto ......... 413.3 Diferencia relevante entre empresa permanente y proyecto 423.4 Cuatro estructuras para la gerencia del proyecto ............. 423.5 Definicin de funciones para la gerencia de proyectos .... 44Evaluacin de la unidad ....................................................... 44

UNIDAD 4 TALENTO HUMANO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS ............................................................................ 46

4.1 Los procesos en la gerencia del recurso humano ............. 464.2 Gestin de conflictos...................................................... 474.3 El gerente o director del proyecto ................................... 48Evaluacin de la unidad ...................................................... 48

UNIDAD 5 PROGRAMACIN O GESTIN DEL TIEMPO PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO ............................. 50

5.1 Programacin o Gestin del tiempo ............................... 505.2 Tcnicas clsicas de programacin .................................. 515.3 Desegregacin de actividades por niveles (EDP) ............. 525.4 Secuencia de actividades ................................................. 535.5 Asignacin de tiempos ................................................... 555.6 El camino crtico o ruta crtica ....................................... 565.7 Desarrollo del cronograma ............................................. 575.8 Control del cronograma ................................................. 585.9 La Teora de las restricciones en la programacin de proyectos 58Evaluacin de la unidad ....................................................... 58

UNIDAD 6 ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS Y EL PRESUPUESTO ....................................................................... 60

6.1 Punto de partida ............................................................ 606.2 Estimacin de costos y tratamiento de los recursos ......... 626.3 Conceptos bsicos en la elaboracin del presupuesto ...... 636.4 El diseo del presupuesto ............................................... 636.5 Controlar los costos ....................................................... 64Evaluacin de la unidad ....................................................... 66

UNIDAD 7 MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO 68

7.1 Los procesos de seguimiento y control ........................... 687.2 Planeacin y criterios del monitoreo .............................. 697.3 Integracin del presupuesto al cronograma .................... 717.4 Valor ganado .................................................................. 737.5 Pronsticos y proyecciones de costos .............................. 757.6 La informacin derivada del monitoreo .......................... 76Evaluacin de la unidad ....................................................... 77

7. SOLUCIONARIO .............................................................. 78

8. BIBLIOGRAFA ................................................................. 78

9. ANEXOS ............................................................................. 79

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 7

GERENCIA DE PROYECTOS

2. INTRODUCCIN

El presente mdulo de Gerencia de Proyectos corresponde al tercer semestre de la maestra en Gestin Empresarial ofrecida por la Universidad Tcnica Particular de Loja y tiene una valoracin acadmica de tres crditos.

Un planteamiento generalmente aceptado asegura que el crecimiento de la economa depende de la produccin de ms y mejores bienes y servicios; y dado que los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, es necesario aplicar procesos racionales que garanticen el mejor aprovechamiento de los mismos a travs de programas y proyectos que, por un lado mejoren el nivel de vida de los ciudadanos y, por otro, garanticen su recuperacin y promuevan nuevas inversiones.

Tanto a nivel nacional, regional y local, el accionar de los Gobiernos Autnomos Descentralizados y de las instituciones pblicas y/o privadas que buscan ser ms competitivas para poder avanzar con seguridad en el camino del desarrollo, se mueve en torno a proyectos, considerado como una herramienta para gestionar recursos. Sin proyecto no hay recursos.

Son muchos los proyectos de diversa ndole que se necesitan para impulsar el crecimiento de la economa y desarrollo de las personas en trminos eficiencia y equidad. Para ello se necesita de gestores de proyectos con sensibilidad local y visin global para que movilicen recursos y voluntades al servicio del desarrollo y bienestar.

Un proyecto tiene un ciclo: preinversin, inversin, operacin y evaluacin expost. El presente mdulo de Gerencia de Proyectos se enmarca en la fase de inversin, de ejecucin o implementacin que bsicamente es una etapa de movilizacin de recursos tanto humanos como financieros y fsicos que tiene el propsito garantizar una nueva capacidad instalada en un tiempo determinado, dentro de un presupuesto y en las condiciones de calidad acordadas. Es claro, que la ejecucin del proyecto y el proceso organizativo que lo respalda se denomina gerencia de proyectos. Obviamente, la importancia del gerente depender de la magnitud del proyecto o de la inversin.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL8


Dado que el accionar de los organismos de desarrollo, de los gobiernos autnomos descentralizados, de las instituciones pblicas y/o privadas se desenvuelven en torno a proyectos, es necesario que usted seor estudiante de la maestra en Gestin Empresarial, adquiera las competencias primero para gestionar proyectos y luego para dirigir su ejecucin o implementacin. Todo ello motivado por devolver a la sociedad lo que la sociedad le ha dado.

Para el desarrollo del presente mdulo hemos elegido como texto bsico El desafo de la gerencia de proyectos de Juan Jos Miranda Miranda. De este texto abordaremos los siguientes unidades: Visin panormica de la gerencia de proyectos; los proyectos y las reas de conocimiento; la organizacin y estructura administrativa para la ejecucin del proyecto; talento humano en la gerencia de proyectos; programacin o gestin del tiempo para la ejecucin del proyecto; administracin de los recursos y el presupuesto; y, monitoreo y control del proyecto. Otros captulos del texto no han sido considerados, no porque no sean importantes, sino por no hacer extenso el estudio de este mdulo. Sin embargo, animo a usted a que los revise cuando le sea posible.

Adicional al texto bsico, tambin utilizaremos como material de estudio la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) del PMI por dos razones: primero que el texto bsico est basado en los principios y orientaciones del PMI; y segundo, porque la gua del PMBOK o la gua de los fundamentos para la direccin de proyectos es una norma reconocida en la profesin de gerencia de proyectos, su desarrollo se inicio a principios de los aos 80 por el Project Management Institute (PMI).

Al saludarle y darle la bienvenida al estudio de este mdulo, quiero comprometer mi apoyo para la consecucin de sus objetivos.

Bienvenidos



3. OBJETIVOS

Seor estudiante,

Al finalizar el estudio del presente mdulo, para un proyecto del cual usted forme parte, deber ser capaz de:

Objetivo General:

Lograr que el proyecto sea exitoso al dar respuesta adecuada y oportuna a las expectativas tanto de sus propietarios como de sus clientes.

Objetivos Especficos:

Aplicar los procesos de planificacin requeridos para la normal ejecucin del proyecto

Utilizar los procesos de ejecucin que permitan cumplir con las

especificaciones del proyecto. Manejar los procesos requeridos para dar seguimiento al proyecto. Aplicar los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas

adecuados para el xito del proyecto.



4. BIBLIOGRAFA

BASICA

MIRANDA MIRANDA JUAN JOS (2010): El desafo de la gerencia de proyectos, basado en los principios y orientaciones del PMI. 3ra Edicin, MM Editores, Bogot.

Se ha elegido este texto como bsico para este mdulo porque el autor ha sido catedrtico en cursos de formacin y postgrado en diversas universidades de Colombia. Ha oficiado como experto en cursos sobre proyectos organizados por la OEA. Ha sido consultor del Banco Interamericano de Desarrollo y es autor del texto Gestin de Proyectos identificacin formulacin evaluacin, entre otras obras.

TENE TENE A.V. (2012):Gua didctica de Gerencia de Proyectos. Loja, Ed. Ediloja

La presente gua se ha elaborado con base al texto de Miranda Miranda J. J. y la Gua del PMBOK del PMI. Se recomienda leerla desde la primera pgina porque le va indicando que es lo que debe estudiar y como estudiarlo. No deje de desarrollar las 10 preguntas de autoevaluacin propuestas al final de cada captulo y las actividades propuestas.

COMPLEMENTARIA

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008): Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos, Gua del PMBOK. 4ta. Edicin, Project Management Institute, Inc., disponible en: http://viewpanama.blogspot.com/2009/12/guia-del-pmbok-cuarta-edicion.html

El Project Management Institute (PMI) es una organizacin sin fines de lucro dedicada a desarrollar la disciplina de administracin de proyectos (Project Management) en todo el mundo. Sus propsitos especficos son muchos, entre ellos: Fomentar el profesionalismo en la direccin de proyectos,



contribuir con la calidad y el alcance de los proyectos, estimular la apropiada aplicacin de la direccin de proyectos para el beneficio del pblico en general, etc.

La Gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge, Cuerpo de Conocimientos para la Gerencia de Proyectos), es un estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el PMI. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta o PMBOK Edicin 2008, es la ltima edicin de esta Gua, que se ha venido editando cada cuatro aos.

El PMBOK es una coleccin de cinco procesos y nueve reas de conocimiento generalmente aceptados como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. Es un estndar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, finanzas, administracin y marketing. DIAZ MARTIN ANGEL (2010): El arte de dirigir proyectos, 3da. Edicin. Editorial Alfaomega, Mxico.

Este texto es un poco extenso. Sus 25 captulos estn enmarcados en seis partes:

I. Fase previa, deteccinII. Fase A: Decisin de realizar un proyectoIII: Fase B: RealizacinIV. Fase C: Explotacin y cierreV. Herramientas de gestinVI. El director del proyecto

De este texto se destaca el Anexo A1.3 donde se da un listado de trminos y sus definiciones que se utilizan en la Gerencia de Proyectos y el Anexo 2 que hace referencia a problemas ms frecuentes en la direccin de proyectos, causas y soluciones.



5. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Estimados Estudiantes: Iniciamos el estudio del Mdulo Gerencia de Proyectos con las siguientes instrucciones, recomendaciones y compromisos:

Usted contar para el desarrollo de este mdulo con un texto bsico, una gua de estudio y documentos adicionales que se han anotado en la bibliografa y otros que se irn proporcionando a lo largo del perodo de estudios.

Para iniciar el estudio, usted debe disponer del texto bsico, de la gua de Gerencia de Proyectos y bajar de la Web la Gua del PMBOK del PMI. El imprimir esta gua o tenerla en forma digital es decisin suya. La gua del PMBOK es un poco extensa, pero no se impresione, ya que no se trata de memorizarla, sino de tenerla como es, una gua.

Le recomiendo leer comprensivamente todas las partes del el texto

bsico y que se recomienda en la gua de estudio. A medida que vayamos avanzando en el texto bsico, se ir haciendo referencia a diferentes aspectos de la Gua del PMBOK con el nimo de afianzar el conocimiento propuesto en el texto.

El presente mdulo de Gerencia de Proyectos lo vamos a tomar como un

Proyecto. Los entregables del proyecto sern el Trabajo a Distancia y la Evaluacin Presencial que tendrn una calificacin mnima de 30 y 70 puntos respectivamente. Pero usted no es un profesional de aspiraciones mnimas.

Los entregables del proyecto se debern desarrollarse en ocho semanas.

Es decir debemos estudiar un captulo por semana de forma secuencial y desarrollar el trabajo a distancia y las otras actividades propuestas, de forma simultnea. Dejamos para la ltima semana la preparacin final para el examen presencial. Usted comprender que ninguna de las actividades debern sufrir retrasos.



Para el desarrollo de su proyecto usted tendr la asistencia semanal de su profesor a travs del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). En l encontrar los anuncios de carcter general y de conocimientos, los documentos adicionales que se han incorporado, los foros propuestos en los que tiene que participar y las respuestas a las preguntas que usted o sus compaeros han planteado. Este es mi compromiso.

El compromiso de vuestra parte ser:

Adquirir las competencias para gerenciar un proyecto, no adquirir una calificacin.

Usted es el nico que controla el estudio (el proyecto) y el cumplimiento de las tareas.

Cualquier actividad indebida o no cumplida va en perjuicio de su

proyecto y de su reputacin.

Por ltimo es necesario recordarle la obligatoriedad de desarrollar y entregar el trabajo a distancia en la fecha y lugar establecidos.

Bienvenidos



6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

UNIDAD 1 VISIN PANORMICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.1 Definicin de proyecto

Segn el Projet Management Institute (PMI), Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Como ejemplos de proyectos podemos poner: el nuevo aeropuerto y el metro para la ciudad de Quito, el proyecto Coca Codo Sinclair, el proyecto elico Villonaco de la ciudad de Loja. Revise lo que un proyecto puede generar y ejemplos de proyectos que la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) propone en la pgina 12.

Respecto a la definicin dada, reflexionemos en lo siguiente:

Esfuerzo.- Todo proyecto requiere de un esfuerzo a ser realizado por las personas que participan en l. Un esfuerzo desde el diseo, la pre inversin, ejecucin, etc. Es comn encontrarnos con personas realizando un proyecto. Cunta gente se encontrar trabajando en los ejemplos de proyectos anotados?

Temporal.- Todo proyecto es temporal, tienen un inicio y un final definidos; deberamos decir tambin, inicio y final felices. Unos pueden durar pocos das, otros muchos aos. Los resultados del proyecto pueden y en algunos casos deben ser, de larga duracin. Como ejemplo de resultado corto de un proyecto podemos decir, el concierto de un grupo artstico; es seguro que el proyecto tiene mayor duracin que su resultado.



Que se lleva a cabo.- Es decir que es realizado o ejecutado a travs de actividades planificadas, con recursos asignados, en un tiempo determinado. No deben quedar en papel nicamente, sino que deben ser implementados y luego operados, observados, analizados y se pueden comprobar sus resultados, sus impactos. Cul ser el impacto de los proyectos que hemos puesto de ejemplo, una vez que estn operando?

Para crear.- Todo proyecto tiene un objetivo, un producto, un servicio o resultado nico. Cul es el servicio que generar el metro de Quito o el proyecto Coca Codo Sinclair?

Producto, servicio o resultado nico.-Quiere decir que producir o entregar algo que no ha sido realizado de la misma manera anteriormente. Elaborar un producto que no exista anteriormente o mejorar uno existente; un servicio nuevo o mejorar uno existente que se ofrecer a clientes internos o externos de la organizacin; resultado nico, un documento o informe que no se haya elaborado anteriormente o una mejora a uno existente.

Un proyecto tiene sentido si est encaminado a transformar una realidad.

Cuando usted elabora su tesis, busca un resultado nico; un documento que no ha sido elaborado anteriormente.

Un proyecto puede ser graficado como un proceso, a travs de la siguiente figura.



Revise la definicin de proceso en la pgina 40 de la gua del PMBOK, ser un trmino que lo estaremos utilizando continuamente a lo largo de esta gua.

1.2 El ciclo y horizonte del proyecto

Antes de enfocarnos en el tema de la gerencia de proyectos, conviene revisar el concepto de gestin, ciclo y el horizonte del proyecto, que el texto bsico no los trata y que nos permitir tener una visin sobre el accionar de la gerencia de proyectos.

Tenemos que decir primero que el desarrollo de una comunidad guarda una relacin directa con la inversin, pero sta debe ser de calidad, es decir, que atiendan las verdaderas aspiraciones de los beneficiarios. Para ello ser necesario estudiarlas y analizarlas cuidadosamente antes de movilizar recursos hacia su realizacin, a travs de un proceso que se conoce como gestin de proyectos.

A travs de este proceso se aspira orientar la utilizacin adecuada de los escasos recursos buscando siempre objetivos de crecimiento econmico y social. Este proceso consiste en: identificacin, formulacin, evaluacin, negociacin, gerencia y evaluacin expost de proyectos.

Cae fuera del alcance de este mdulo los aspectos relacionados a la identificacin, formulacin, negociacin y evaluacin de proyectos. Sin embargo, s vale decir que, formular proyectos significa, verificar los efectos econmicos, tcnicos, financieros, institucionales, jurdicos, ambientales, polticos y organizativos, de asignar recursos hacia el logro de unos objetivos.

La formulacin de proyectos, que en ocasiones se suele conocer como estudios de preinversin cubre varias etapas que se muestran en el cuadro nmero 1.1 y que se conocen como el ciclo del proyecto.

Como se observa en el cuadro nmero 1.1, la fase de preinversin, corresponde a los estudios de identificacin, seleccin, formulacin, evaluacin y negociacin, necesaria antes de tomar la decisin de realizar la inversin en un proyecto.



La inversin, ejecucin o implementacin, la siguiente etapa que se observa en el cuadro, corresponde a la movilizacin de recursos para convertir el proyecto en una empresa que generar un bien, un servicio o un resultado. La complejidad de esta etapa depender de la magnitud del proyecto y es aqu donde toma importancia la gerencia de Proyectos. En esta fase, segn la Gua del PMBOK se operan 5 procesos: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre, que los podemos conocer como los cinco procesos IPECC. La etapa de operacin es cuando la unidad productiva pone en marcha los procesos para ofrecer el bien o servicio y de esta manera concretar los objetivos puestos de manifiesto en la fase de preinversin.

Finalmente encontramos la fase de Evaluacin Ex post, que no es otra cosa que verificar si los objetivos planteados en el estudio de pre-inversin, se estn alcanzando.

Cuadro Nro. 1.1 Fases de un proyecto

PREINVERSIN - Identificacin- Seleccin- Formulacin- Evaluacin- Negociacin

INVERSIN Gerencia de Proyectos - Inicio- Planificacin- Ejecucin- Seguimiento y

Control- Cierre

OPERACIN Administracin de la operacin

- Planeacin- Operacin- Control- Revisin

EVALUACION EXPOST

Fuente: Miranda, J. J1., Gua del PMBOK, pg. 12.

Elaboracin: ngel V. Tene T.

1 Miranda, J. J. (2010): Gestin de Proyectos, pg. 5.



El otro trmino planteado en esta seccin corresponde al horizonte del proyecto y que se lo puede visualizar a travs de la figura Nro. 1.2.

Como se dijo antes, la ejecucin es la etapa donde se movilizan la mayor cantidad de recursos, expresados como salidas de dinero y que se representan con flechas hacia abajo. De nuevo, es aqu en donde toma importancia la gerencia de proyectos.

En la siguiente fase, la de operacin, tambin se observan salidas y entradas de dinero (flechas hacia arriba) producto de los ingresos por la venta de los bienes o servicios de la empresa constituida.

Una fase que no se observ en el cuadro anterior es la de liquidacin, que corresponde a cuando la empresa deja de operar. Se produce un ingreso ms o menos importante de dinero producto de la venta de los bienes que an tienen algn valor. Todas estas entradas y salidas de dinero en los diferentes momentos del proyecto, constituyen el denominado flujo de caja, resultante cuantitativo de la formulacin y elemento bsico para la evaluacin del proyecto.

Fuente: Miranda, J.J., Pg. 6Elaboracin: ngel V. Tene T.

Fig. Nro. 1.2 Horizonte del proyecto

Como se dijo antes, cae fuera del alcance de este mdulo los aspectos relacionados a la identificacin, formulacin, negociacin y evaluacin de proyectos. Pero tal vez sea necesario dejar planteado, para quienes no estn familiarizados con la formulacin de proyectos, que los estudios de preinversin implica etapas tales como: idea, perfil, pre factibilidad, factibilidad; cada una implica un grado creciente de dificultad y con ello la necesidad de recursos



como el tiempo y dinero. Producto de este recorrido, tenemos un instrumento de decisin que nos minimiza el riesgo de nuestras inversiones. En la figura siguiente se muestra las etapas de los estudios de preinversin. En la bibliografa de esta gua se anotan diversos textos para quienes deseen ampliar ms los conocimientos acerca de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos.

Fig. Nro. 1.3 Fases de los estudios de preinversin en proyectos

1.3 Marco operativo de la gestin de proyectos

En la seccin anterior se grafic el ciclo, el horizonte y las etapas que se deben dar en los estudios de preinversin. En el texto bsico y en la pgina 20 se presentan una grfica que hace relacin a la visin panormica del proyecto.



De esta seccin del texto bsico hay que resaltar que: la gestin de proyectos significa concebir, formular, evaluar, negociar y materializar las inversiones, es decir, alcanzar los objetivos que motivaron el proyecto.

En la grfica de la pgina 21 del texto bsico, el autor al hablar de la ejecucin del proyecto, divide esta fase en dos: diseo y planeacin; e, instalacin y montaje. Sin embargo el PMI en la gua del PMBOK aborda esta fase a travs de cinco procesos: inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre (procesos IPECC, como hemos dado en llamar); tal como ya se mostr en el cuadro Nro. 1.1 de esta gua.

Fuente: Gua del PMBOKElaboracin: ngel V, Tene T.

Fig.1.4 Los procesos en la fase de inversin del proyecto

1.4 La gerencia durante las fases del ciclo del proyecto

En esta seccin del texto bsico, el autor se refiere a la gerencia en las siete fases del proyecto que l menciona:

Gerenciaenlapreinversin

Gerenciaenlanegociacin

Gerenciaparaeldiseo

Gerenciaparalaejecucin

Gerenciaparaelcontrolyverificacindelapuestaenmarcha

Gerenciadelaoperacin



Gerenciaparalaevaluacinexport

Resalta el hecho de que en la fase de preinversin se precisa de una gerencia que planifique, coordine y controle las diferentes etapas del proceso de preinversin. Nosotros podemos decir que un proyecto de preinversin puede utilizar el resultado de otros proyectos, como por ejemplo, el resultado de un estudio de mercado.

Figura 1.5 El estudio de mercado como un proyecto

Usted y yo podemos estar de acuerdo, en que se justifica la gerencia en los estudios de preinversin cuando los proyectos son de gran alcance. Por ejemplo, la refinera del pacfico o el proyecto Coca Codo Sinclair.

Una vez que se ha demostrado que el proyecto es viable, viene una fase de negociacin; es decir, saber cmo se financia el proyecto y quin lo ejecuta. El autor del texto bsico tambin destaca la importancia de una gerencia para la negociacin.

Con el proyecto financiado a travs de crditos o de inversionistas, viene una etapa de afinacin de estudios, de ingeniera de detalle para la ejecucin del proyecto. Se puede decir que es la fase inicial de la planeacin de la ejecucin, la fase de diseo y planeacin a la que hace referencia el texto bsico.

De acuerdo a las figuras de las pginas 20 y 21 del texto bsico, la siguiente etapa de un proyecto es la de ejecucin o de inversin. Segn el cuadro Nro. 1.1 de esta gua corresponde a la Gerencia del Proyecto.



Transcurridas las tres fases anteriores (preinversin, negociacin, diseo), podemos decir que se inicia la fase de ejecucin del proyecto, la fase de inversin propiamente dicha y entonces se justifica con mayor razn un modelo de gerencia que garantice la entrega oportuna del proyecto dentro de las especificaciones del alcance, costo y tiempo. Segn el autor, esta es la razn del texto que estamos estudiando y que la desagrega en dos puntos principales: la planeacin de la ejecucin del proyecto y la ejecucin propiamente dicha.

El objetivo es materializar la obra, ejecutar la obra y para ello es necesario planear la ejecucin, ejecutar es decir realizar todas las actividades planeadas y monitorear y controlar durante todo este tiempo, limitadas por un momento de inicio definido y un cierre o terminacin acordado. Nos estamos refiriendo a los cinco procesos IPECC.

Conviene que en este momento revise el concepto de Direccin de Proyectos y los procesos de la direccin de proyectos para un proyecto en la gua del PMBOK, pgina 12 y 40 a 42. Adems, revise la planeacin de la ejecucin del proyecto y la ejecucin propiamente dicha, que aparece en el texto bsico en la pgina 27. Considere que estamos entrando al estudio de los cinco procesos IPECC y a las nueve reas de conocimiento a los que hacer referencia la gua del PMBOK y el texto bsico en la pgina 58. Esto constituye bsicamente la Gerencia de Proyectos.

Para terminar esta seccin, revise lo relacionado a: Gerencia para el control y verificacin de la puesta en marcha, la gerencia de la operacin y gerencia para la evaluacin expost, que el texto bsico trata en la pgina 28.

Hemos hecho un recorrido desde la idea que origin el proyecto hasta que sale la primera unidad de producto como resultado nico del proyecto (un bien o un servicio nuevo). Podemos tener un particular inters en saber si los resultados previstos en los estudios de preinversin son los que se estn dando durante la operacin del proyecto; las entidades que nos financiaron el proyecto tendrn inters en los impactos del proyecto. Si hablamos de proyectos de desarrollo, habr el inters se saber si realmente se est alcanzando ese desarrollo. Qu tal nos fue durante todas estas etapas de nuestro proyecto? Las respuestas nos dejarn lecciones importantes para ser ms competitivos. Esto es la evaluacin ex post de los proyectos.



Figura 1.6 Visin panormica de la Gerencia de Proyectos

Podemos decir que un proyecto es parte de un sistema de planeacin (un macro proceso), que a su vez est formado por subsistemas (procesos); cada uno con sus entradas y salidas, con sus recursos, controles e indicadores que exigen una atencin especial. A esto se refiere en buena parte el texto bsico, en la seccin 1.3, atributos del proyecto, 1.4, marco conceptual de los proyectos de inversin y desarrollo y 1.5 recorrido del proyecto por el camino de la ejecucin, que le pido que revise.

Como conclusin de este captulo, veamos la figura de la pgina 40 del texto bsico que la reproducimos a continuacin, con algunos agregados.

Fuente: Miranda, J.J., pg. Nro. 40.

Elaboracin: ngel V, Tene T.

Figura Nro. 1.7 El desafo de la Gerencia de Proyectos



Evaluacin de la unidad

Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin. Responda una vez que ha estudiado los contenidos propuestos.

En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso cada uno de los siguientes enunciados.

Nro. Descripcin V/F

1 Los proyectos de preinversin se elaboran a diferentes niveles de profundidad: idea, perfil, prefactibilidad, factibilidad.

2 Los estudios de preinversin para un proyecto normalmente son de larga duracin, casi indefinida.

3 La unicidad es una caractersticas de todos los proyectos

4 El municipio de Quito es el cliente para el proyecto Metro de Quito y los habitantes de la ciudad son los usuarios del proyecto

5 El PMI para la etapa de preinversin utiliza cinco procesos que hemos llamados procesos IPECC

6 La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

7 Segn el PMI, para la fase de ejecucin del proyecto se debe utilizar los cinco procesos IPECC.

8 IPECC significa, inversin, planificacin, evaluacin, control y calidad para un proyecto

9 Terminada la fase de preinversin se debe iniciar la fase de ejecucin y terminada sta, la operacin del proyecto

10 Para la fase de preinversin se utiliza la metodologa de Marco Lgico

Total de respuestas correctas: . . . . .

Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los contenidos.



UNIDAD 2 LOS PROCESOS Y LAS REAS DE CONOCIMIENTO

2.1 Los procesos y las reas del conocimiento

De acuerdo a la figura de la pgina 48 del texto bsico y de la figura 1.7 de esta gua, estamos pasando de la fase de preinversin a la fase de ejecucin, a la gerencia para la ejecucin del proyecto.

En la seccin 1.2.4 del texto bsico se dice que la gerencia del proyecto o gerencia de ejecucin tiene como misin materializar el proyecto en la mejores condiciones posibles. Para ello es necesario discriminar tres grandes etapas, las que tienen que ver con los procesos de planeacin de la ejecucin, la ejecucin propiamente dicha y el monitoreo ejercido durante todo el tiempo, limitada desde luego por un momento de iniciacin definido y un cierre y terminacin acordado, pgina 26 del texto bsico.

Nos estamos refiriendo a los cinco procesos siguientes, ya mencionados:

Este enfoque nos obliga a apartarnos un poquito de la estructura del captulo 2 del texto bsico para referirnos a las nueve reas de conocimiento que la Gua del PMBOK propone. No veo pertinente que dentro del captulo El plan para la ejecucin del proyecto se hable de los cinco procesos y las nueve reas de conocimiento.

Por lo expuesto centre su atencin, al menos en este captulo de esta gua, en la Gua del PMBOK.

Inicio Planificacin

Ejecucin Seguimiento y control

Cierre



No sigamos sin antes tener una definicin clara de cada uno de estos procesos, considerando que stos no son fases del proyecto. Estos procesos s pueden repetirse para cada fase del proyecto, como lo mencionamos en la seccin 1.4 de esta gua. No perdamos de vista tambin el concepto de proceso.

Las definiciones siguientes constan en el texto bsico y que a su vez han sido tomadas de la gua del PMBOK, pgina 41.

1. Procesos de inicio.- aquellos procesos realizados para definir un nuevo producto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase, pgina 51.

2. Procesos de Planificacin.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto, pgina 51.

3. Procesos de Ejecucin.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo, pgina 54.

4. Procesos de Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes, pgina 55.

5. Procesos de Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo, pagina 57.



Figura Nro. 2.1 Los cinco procesos de la direccin de proyectos

Como se observa el, el proceso de seguimiento y control est presente durante el desarrollo de los otros cuatro procesos.

A los cinco procesos anotados se suman las nueve reas de conocimiento siguientes:

1. Gestin de integracin

2. Gestin de alcance

3. Gestin del tiempo

4. Gestin de costos

5. Gestin de calidad

6. Gestin de recursos humanos

7. Gestin de comunicaciones

8. Gestin de riesgos

9. Gestin de adquisiciones

La definicin para cada una de estas reas, usted las encuentra en la gua del PMBOK en las pginas 6 a 8 y a partir de la pgina 70 a 291 (captulos 4 a 12), que tambin indica los subprocesos dentro de cada rea de conocimiento. Las definiciones son las siguientes, tomadas de las pginas 6 a 8 de la gua del PMBOK.



1. Gestin de integracin.- Define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la direccin de proyectos.

2. Gestin de alcance.- Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente.

3. Gestin del tiempo.- Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusin a tiempo del proyecto.

4. Gestin de costos.- Describe los procesos involucrados en planificar,

estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

5. Gestin de calidad.- Describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto.

6. Gestin de recursos humanos.- Describe los procesos involucrados en la planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo del proyecto.

7. Gestin de comunicaciones.- Identifica los procesos involucrados en

garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.

8. Gestin de riesgos.- Describe los procesos involucrados en la Identificacin,

anlisis y control de los riesgos para el proyecto.

9. Gestin de adquisiciones.- Describe los procesos involucrados en la compra o adquisicin de productos, servicios o resultados para el proyecto.

De la combinacin de los cinco procesos y de las nueve reas de conocimiento resultan 42 subprocesos que se muestran en el primer cuadro de la pgina 58 del texto bsico. Observe que el proceso de planificacin es el que ms subprocesos tienen, en todas las reas, en total 20; los de ejecucin 8; los de seguimiento y control 10 y los de iniciacin y cierre 2 cada uno. Lo que significa que se le da mucha atencin a los procesos de planificacin y dentro de ste, a la gestin del tiempo y de riegos.



Si se analiza por reas, el rea que ms subprocesos presenta es la de gestin de tiempo y riesgos. Por ejemplo par la gestin de tiempo tenemos seis subprocesos dentro del proceso de planificacin y seguimiento y control.

- Definir actividades

- Secuenciar actividades

- Estimar los recursos para las actividades

- Estimar la duracin de las actividades

- Desarrollar el cronograma

- Controlar el cronograma

Usted debe revisar la descripcin para cada uno de estos 42 subprocesos que se presentan en los cuadros sombreados de las pginas 58 (procesos de iniciacin), 59 (procesos de planeacin), 60 (procesos de ejecucin), 61 (procesos de control y cierre) del texto bsico.

En el cuadro nmero 2.1 se anota la definicin del subproceso definir actividades dentro del proceso de planificacin y del rea de conocimiento gestin del tiempo.

Cuadro Nro. 2.1 Procesos y reas de conocimiento, subproceso definir actividades

reas de conocimiento

Procesos de iniciacin

Procesos de planificacin

Procesos de ejecucin

Procesos de seguimiento y control

Procesos de cierre

IntegracinAlcanceTiempoCostosCalidadRR HHComunicacionesRiesgosAdquisiciones

Definir actividades.- Se identifican los trabajos o acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto



La gua del PMBOK a partir de la pagina 48 y hasta la pgina 67 hace una primera descripcin para cada uno de estos subprocesos. Usted puede hacer una comparacin de esa descripcin con la que el texto bsico presenta en las pginas 58 a 61 (cuadros sombreados).

La gua del PMBOK a partir de la seccin 3 hace de nuevo una descripcin y detalla las entradas, herramientas y tcnicas y salidas, de tal forma que usted puede tener un grfico para cada uno de los 42 subprocesos. Por ejemplo, de la lectura del captulo 6, pgina 116 se puede obtener un grfico, para el subproceso Definir las actividades, tomando en cuenta la siguiente nomenclatura:

Figura Nro. 2.2 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del proceso: Definir las actividades (Gestin del Tiempo)

Lo presentado en esta seccin corresponde bsicamente a los Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) y se ha elaborado con el objetivo de que tenga una visin general de los procesos, reas de conocimiento y subprocesos con sus entradas, herramientas y tcnicas, para que cuando usted se vea en la necesidad de Gerenciar un Proyecto, sepa cmo proceder.



Lo anotado en esta seccin, no tiene como objetivo memorizar los conceptos de los cinco procesos IPECC, las nueve reas de conocimiento, la definicin de los 42 subprocesos, ni las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada uno de estos 42 subprocesos. En las preguntas de autoevaluacin y en las preguntas del trabajo a distancia, s se har referencia a la gua del PMBOK, con el objeto de que se familiarice con su manejo.

2.1.1 La gestin de integracin

Revise los contenidos de esta seccin en la pgina 63 a 67 del texto bsico. Cuntos y cules son los subprocesos de esta rea de conocimiento? Vaya a la pgina 70 de la gua del PMBOK y revise la definicin para la Gestin de Integracin y los subprocesos que incluyen, la definicin de cada uno de ellos (numerales 4.1 a 4.6 de la pgina 70).

El primer subproceso como usted puede ver en el cuadro de la pgina 58 del texto bsico es Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto que sin embargo el autor lo presenta en la seccin 2.4 luego de Gestin del Alcance. Revise su contenido en las pginas 75 a 78 del texto bsico.

Vaya a la pgina 72 hasta la 75 de la gua del PMBOK y determine cules son las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para este subproceso. Complete la figura siguiente. Actividades como sta se pedir en el trabajo a distancia.

Figura Nro. 2.3 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del subproceso: Acta de Constitucin del Proyecto (Gestin de Integracin)



Uno de los procesos importantes de esta rea de conocimiento es Desarrollar el Plan de Ejecucin del Proyecto o Plan Maestro como el autor del texto bsico a dado en llamar. Para este subproceso tenemos lo siguiente, tomado de la seccin 4.2 pgina 76 de la gua del PMBOK.

Figura Nro. 2.4 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del proceso: Plan para la Direccin del Proyecto (Gestin de Integracin)

Figuras como las 2.4 de esta gua usted debe elaborar para cada uno de los 42 subprocesos de la direccin de proyectos.

2.1.2 La gestin del alcance

Como ya dijimos anteriormente, la gestin del alcance muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. El plan de gestin del alcance del proyecto proporcionar orientacin sobre cmo el equipo de direccin responsable definir, documentar, verificar, gestionar y controlar el alcance del proyecto.

Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin del alcance, tiene cinco subprocesos: tres en el proceso de planificacin y dos en el proceso de seguimiento y control.



2.1.3 La gestin del tiempo

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin del tiempo, tiene cinco subprocesos en el proceso de planificacin y uno en el proceso de seguimiento y control.

2.1.4 La gestin de costos

La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de costos, tiene tres subprocesos.

Vaya a la pgina 146 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los tres subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 7.1 a 7.3). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 146 hasta la 165. Slo haga un recorrido de estas pginas.

2.1.5 La gestin de calidad

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de calidad, tiene tres subprocesos.

Vaya a la pgina 166 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los tres subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 8.1 a 8.3). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 166 hasta la 187. Slo haga un recorrido de estas pginas.



2.1.6 La gestin de RR HH

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto tambin pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervencin y la participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con el proyecto.

Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de RR HH, tiene cuatro subprocesos.

La gestin de los recursos humanos es una de las nueve reas de conocimiento ya definidas anteriormente. Sin embargo, vuelva al texto bsico a la pgina 58 y observe que hay un subproceso en el proceso de planificacin y tres en el subprocesos en el proceso de ejecucin. Estos son: planificar los RR HH, adquirir el equipo, desarrollar el equipo, gestionar el equipo. Revise las definiciones para estos subprocesos en las pginas 59 y 60 del texto bsico.

Puede revisar el captulo 9 de la gua del PMBOK en la pgina 188. Observe que cada uno de estos subprocesos tiene entradas, herramientas y tcnicas y salidas. Como dice el texto bsico, volveremos ms adelante a revisar este tema.

2.1.7 La gestin de comunicaciones

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. En el cuadro de la pgina 58 del texto



bsico, el rea de conocimiento, gestin de las comunicaciones, tiene cinco subprocesos.

Vaya a la pgina 211 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los cinco subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 10.1 a 10.5). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 211 hasta la 233. Slo haga un recorrido de estas pginas.

2.1.8 La gestin de riesgos

La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. En el cuadro de la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de riesgos, tiene seis subprocesos.

Vaya a la pgina 234 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los seis subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 11.1 a 11.6). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 234 hasta la 266. Slo haga un recorrido de estas pginas.

2.1.9 La gestin de adquisiciones

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante



(el vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

Vaya a la pgina 267 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los cuatro subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 12.4 a 12.4). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 267 hasta la 291. Slo haga un recorrido de estas pginas.

2.2 Metas y entregables

Segn la Gua del PMBOK, Un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.

Como se menciona en el texto, un entregable Corresponde al producto final tangible que espera el cliente de parte del equipo del proyecto. Este objetivo se logra con el cumplimiento de una serie de metas que se dan durante la ejecucin del proyecto. Por esta razn es importante el control del cumplimiento de metas que permitan avanzar hacia el objetivo previsto.

Las metas y entregables deben estar claramente especificadas al inicio del proyecto, por efectos de presupuesto y de tiempo principalmente. No comparto tanto la idea de que a lo largo de la ejecucin del proyecto, se puedan ir haciendo cambios a las metas y a los entregables, esto significar que no se ha tenido un objetivo y metas claros, no se ha estado de acuerdo en el producto o resultado.

Revise la seccin 2.5 del texto bsico y las caractersticas y propiedades de las metas en el cuadro sombreado de la pgina 80. Revise adems las siguientes secciones del texto bsico: recursos humanos, diseo administrativo, programacin y asignacin de recursos, riesgos y restricciones, la calidad en los proyectos, procura y logstica, etc. que ya lo hemos visto desde el enfoque que propone la gua del PMBOK del PMI.



2.3 Tringulo de la negociacin

En todo proyecto existen tres factores fundamentales: tiempo o duracin del proyecto, recursos y el alcance.

Para todos nosotros el factor ms conocido de un proyecto es el del tiempo. Podemos no conocer el coste final por todos los recursos que han sido necesarios, los detalles o alcance del proyecto, pero lo que si se suele saber es para cuando el proyecto debe estar concluido.

El tiempo, es por lo tanto la delimitacin ms conocida. Todo proyecto est sujeto al tiempo, a una duracin. La mayora de los proyectos tienen una fecha lmite para la que el proyecto deber estar concluido. Habr proyectos que no se podrn postergar bajo ninguna circunstancia. Se podr sacrificar recursos para que est listo en el tiempo previsto.

El coste, no solo es econmico por la maquinaria, equipos, materiales, mano de obra, software, sino tambin humano (vidas que pueden perderse). Para todos los proyectos, el coste supone una delimitacin restrictiva. Solamente algunos proyectos no estarn sujetos a un presupuesto.

El alcance del proyecto, es el trabajo requerido para realizarlo y conseguir el objetivo, el producto. Hay que pensar en el alcance del proyecto para tener un producto de unas caractersticas definidas, especificaciones del producto.

Alcance del proyecto y especificaciones del producto estn estrechamente relacionados. Revise este tema en las pginas 93 a 96 del texto bsico. Analice las matrices de negociacin cuando el tiempo es fijo o no negociable, los recursos son fijos o las caractersticas o alcance no son negociables.

2.4 Plan Maestro

El autor del texto bsico ha dado en llamar Plan Maestro al Plan para la Direccin del Proyecto y que constituye un subproceso del rea de conocimiento Gestin de Integracin y del proceso de planificacin.



Segn el PMI, el grupo del proceso de planificacin est compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la direccin de proyectos genera bucles de retroalimentacin repetidos que permiten un anlisis adicional. A medida que se recopilan o se comprenden ms caractersticas o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificacin. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o ms de los procesos de planificacin y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciacin. Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la direccin del proyecto recibe generalmente el nombre de planificacin gradual, para indicar que la planificacin y la documentacin son procesos repetitivos y continuos.

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto se convierte en la fuente primaria de informacin para determinar la manera en que se planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el proyecto.

Analice los contenidos del plan maestro y los procesos que comprenden la ejecucin de un proyecto, segn el autor de texto bsico y que se muestran en las pginas 96 a 98.






Nro. Descripcin V/F

1 Del anlisis de la figura de la pgina 57 del texto bsico se observa que los cinco procesos actan en momentos especficos del proyecto, es decir no hay procesos simultneos

2 El primer cuadro de la pgina 58 del texto bsico, seala las relaciones entre las diferentes reas del conocimiento y los procesos que se realizan a propsito de la ejecucin del proyecto, se observan 42 subprocesos.

3 El primer cuadro de la pgina 58 del texto bsico se observa que el proceso de planificacin tiene 15 subprocesos

4 Podemos afirmar que los procesos de planificacin son los ms importantes porque tiene el mayor nmero de subprocesos ubicados en todas las reas de conocimiento, en total 20.

5 Los procesos de planificacin tiene el mayor nmero de sub-procesos en las reas de conocimiento gestin del tiempo y de gestin de riesgos, por lo que podemos afirmar que stas reas son las ms crticas durante la ejecucin del proyecto

6 La estructura de desglose del proyecto subdivide o desagrega los entregables y el trabajo del proyecto en actividades o componentes ms pequeos y ms fciles dirigir.

7 El acta de constitucin del proyecto es la entrada o insumo para elaborar el plan para la direccin del proyecto que tendr como resultado o salida, el plan para la direccin del proyecto

8 Las metas deben ser especficas, inequvocas, cuantificables, consensuales, realistas, delimitadas en el tiempo y dimensionadas en trminos de costos y escritas



9 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal.

10 El plan maestro se refiere segn el PMI al plan para la ejecucin del proyecto

Para el trabajo a distancia, cuadro de la pgina 80 del texto





UNIDAD 3 LA ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ADMINSTRATIVA PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO

3.1 Grado de dependencia

Para la ejecucin del proyecto podemos ser: totalmente autnomos o totalmente dependientes. Podemos decir que esto depender del tipo de proyecto. Revise el grado de dependencia y la definicin inicial del modelo en las pginas 102 a 105 del texto bsico. Estamos unificando secciones del texto.

3.2 Actores principales en la ejecucin de un proyecto

Cuando se disea el proyecto, es decir, cuando estamos en la etapa de preinversin, ya debemos considerar los grupos de inters o los involucrados en el proyecto. No tomar en cuenta este proceso y dejarlo para que lo resuelva el gerente del proyecto en la fase de ejecucin, puede ser contraproducente y ser un indicativo de una mala gerencia durante la fase de preinversin.

Vale decir que cada proyecto tendr sus propios agentes de inters o involucrados en el proyecto que usted debe saber identificar. Para esto es importante tomar en cuenta la Metodologa de Marco Lgico y el Anlisis de Involucrados, donde se usa una matriz como la siguiente:

Actores Involucrados

Problemas Percibidos

Intereses sobre el problema

RecursosMandatos yCapacidades

Intereses sobre el proyecto

Conflictos Potenciales

Revise los principales agentes de inters que el texto menciona en la pgina 106. Al parecer, el autor menciona nicamente a los agentes de inters en la fase de ejecucin del proyecto. Es decir, cuando ya se ha superado la fase de diseo y se cuenta con la aprobacin de los usuarios e involucrados en el proyecto.



3.3 Diferencia relevante entre empresa permanente y proyecto

En esta seccin el autor hace referencia a que las empresas en marcha se desenvuelven en escenarios mucho ms estables, sus objetivos tiene un carcter ms permanente, los recursos estn claramente dimensionados para cumplir con un objetivo de operacin previsto. En tanto que los proyectos son temporales, en tanto se ejecutan, se realiza el montaje y la puesta en marcha. Su prioridad est en el cumplimiento del alcance, calidad, costo y tiempo. Tenga presente la definicin de proyecto.

3.4 Cuatro estructuras para la gerencia del proyecto

Analice los cuatro modelos organizativos que el autor propone la pgina 111 del texto bsico: a) activador o comunicador; b) Coordinador del proyecto; c) La gerencia del proyecto con limitada autonoma; y d) la gerencia del proyecto. Establezca sus diferencias.

Examine las cuatro estructuras organizativas para la gerencia del proyecto que el autor propone en la pgina 114 del texto bsico: a) Organizacin funcional; b) por servicios de apoyo; c) matricial; y d) por proyecto. Establezca sus diferencias. Revise tambin la organizacin de la estructura hacia la operacin o hacia el proyecto.

Cuando una empresa establecida desea desarrollar un proyecto para su beneficio, recurre al personal propio de la empresa, forma un equipo y designa un responsable o gerente del proyecto. En este caso, estamos hablando de una organizacin funcional para el desarrollo del proyecto.

La organizacin por servicios de apoyo se da cuando en una empresa ya establecida necesita desarrollar un proyecto estratgico, en este caso el gerente del proyecto tendr un nivel jerrquico similar o superior a de las otras funciones de la empresa, para obtener el apoyo requerido. En las empresas de consultora donde cada proyecto viene a funcionar como una unidad independiente, se habla de gerencia por proyectos, que es diferente a gerencia de proyectos. Revise las definiciones de los dos trminos.



Revise las ventajas y desventajas de una organizacin matricial para el desarrollo de un proyecto. En este tipo de organizacin, el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de los resultados de su proyecto, mientras que los gerentes funcionales son los responsables de proporcionar los recursos internos necesarios par alcanzar los resultados.

El modelo de organizacin por proyecto se utiliza cuando se trata de una nueva organizacin responsable de la ejecucin de un proyecto. Mire que estamos hablando de ejecucin, uno de los cinco procesos IPECC. Dentro de lo que es gerencia de proyectos, sta es la organizacin que nos corresponde tomar en cuenta.

Por favor, regrese a la figura de la pgina 21 del texto bsico. Observe que el proyecto deja de ser tal, cuando entra en operacin. Revise lo que es la gerencia de operacin que el texto propone en la pgina 28. En funcin de esto, me parece errnea la estructura que el autor presenta en la pgina 121. El proyecto Coca Codo Sinclair, dejar de ser proyecto en el momento que se genera el primer kilovatio de energa. Cuando entra en operacin, el proyecto deja de ser tal y se convierte en empresa con un nuevo gerente que tendr otros objetivos.

Usted puede pensar en los diferentes proyectos que se estn ejecutando en el pas, para cada uno de ellos debe haber un gerente con unos objetivos bien definidos. Por ejemplo la construccin de un hospital; pero cuando se inaugura esta nueva casa de salud, el proyecto lleg a su fin, entra en operacin con la designacin de un director o gerente que tendr como objetivo, dar un servicio de salud de calidad.

En la seccin 3.7 del texto bsico se dice que: cada proyecto independientemente de su magnitud se debe acoger a una modalidad de organizacin capaz de convertir una idea viable de proyecto en una nueva capacidad instalada concreta, que garantice el trnsito hacia una empresa sostenible.

Revise este tema en la pgina 121 y lo que le corresponde hacer a la gerencia integrada de proyectos.



3.5 Definicin de funciones para la gerencia de proyectos

Estudie las tres funciones que comprometen la ejecucin del proyecto: tcnica o de ingeniera, financiera y de procedimientos administrativos que el autor propone en la pgina 123 del texto bsico.

Aqu una observacin. Por favor, no perdamos de vista los cinco procesos IPECC al que nos hemos referido anteriormente, uno de ellos es el proceso de planificacin y el siguiente el de ejecucin. Revise el ciclo y horizonte del proyecto en la seccin 1.2 de esta gua; de nuevo volvamos a la figura de la pgina 21 del texto bsico, nos estamos refiriendo a la ejecucin como una fase anterior a la fase de operacin. Tambin revisemos la definicin de proceso de ejecucin dado por la gua del PMBOK y al que nos hemos referido en la seccin 2.1.

De nuevo, tomemos en cuenta que la gerencia de proyectos es muy diferente a la gerencia de una empresa en operacin. Con esta observacin, analicemos lo que el autor propone en las pginas 123 a 128 del texto bsico. Algunos conceptos son ms pertinentes para lo que es gerencia de proyectos y otros lo son para la gerencia de una empresa en operacin. Nosotros estamos dentro de lo que es: gerencia de proyectos.




Nro. Descripcin V/F

1 Los proyectos se caracterizan por ser temporales, sus actividades principales no son repetitivas, son ejecutadas dentro de un presupuesto asignado, en un tiempo determinado y cumpliendo especificaciones de calidad claramente concertadas



2 Los interesados o involucrados en el proyecto son personas u organizaciones que en mayor o menos escala participan activamente en el proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por su ejecucin u operacin, y por lo tanto pueden ejercer influencia sobre los procedimientos, los entregables y tambin sobre el equipo de direccin.

3 La mejor alternativa para ejecutar un proyecto es la contratacin a terceros llave en mano.

4 La ejecucin de un proyecto se desenvuelve en escenarios estables, los recursos estn claramente dimensionados, es rgido y no acepta ajustes.

5 En la estructura funcional, el equipo y el gerente para el desarrollo de un proyecto son profesionales contratados ajenos a la empresa.

6 Cada proyecto independientemente de su magnitud se debe acoger a una modalidad de organizacin capaz de convertir una idea viable de proyecto en una nueva capacidad instalada concreta, que garantice el trnsito hacia una empresa sostenible.

7 La funcin de ingeniera de un proyecto busca optimizar la utilizacin de recursos y entregar una nueva capacidad instalada lista para operar

8 La funcin financiera es uno de los cinco procesos IPECC que propone el PMI para la ejecucin de un proyecto

9 El proyecto es el vehculo necesario para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo globalizado con permanentes desafos y oportunidades.

10 Todo proyecto nace de una necesidad, un problema o de una oportunidad.





UNIDAD 4 TALENTO HUMANO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

4.1 Los procesos en la gerencia del recurso humano

Como lo menciona el texto: Todas las nueve reas de conocimiento que facilitan los procesos principales que los hemos llamado procesos IPECC, tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano.

La lectura de los temas que el texto bsico plantea en este captulo debemos hacerla sin perder de vista lo que propone la gua del PMBOK.

En el cuadro de la pagina 58 del texto bsico podemos observar que para el rea de conocimiento RR HH, existe un subproceso dentro de lo que son los procesos de planificacin y tres dentro de lo que son los procesos de ejecucin. Estos son:

PlanificarRRHH

Adquirirelequipo

Desarrollarelequipo

Gestionarelequipo

Vaya a la pgina 188 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los cuatro subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 9.1 a 9.4). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 188 hasta la 210. Examine las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada uno de estos subprocesos, por ejemplo.



Estudie los cinco temas que el autor propone dentro de esta seccin y que se ubican desde la pgina 135 a 146.

4.2 Gestin de conflictos

Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un proyecto, son inherentes a la gerencia de proyectos. Gerenciar proyectos es gerenciar conflictos.

Pueden ser varias las fuentes de conflicto, sin embargo, las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo y las prcticas de direccin del proyecto slidas, como la planificacin de las comunicaciones y la definicin de roles, reducen la cantidad de conflictos.

La gestin exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. Cuando se gestionan apropiadamente, las diferencias de opinin pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debera ayudar a facilitar una resolucin satisfactoria.



El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto que causa problemas contina, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.

Revise este tema en las pginas 146 a 149 del texto bsico y adems la pgina 208 de la gua del PMBOK. Observe que la solucin de conflictos es una tcnica y herramienta del subproceso dirigir el equipo del proyecto. Revise las seis tcnicas generales para la resolucin de conflictos que se propone.

4.3 El gerente o director del proyecto

El director o gerente es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La funcin fundamental ser la direccin de la ejecucin, buscando obtener un producto final o una nueva capacidad instalada con base a las especificaciones previamente establecidas, cumpliendo las limitaciones presupuestales, el alcance, la calidad y desde luego con la programacin acordada.

Revise los contenidos de este tema desde las pginas 149 hasta la 158 del texto bsico. Cules son las cualidades de un gerente de proyectos? Cules son las actividades principales de un gerente de proyecto?




Nro. Descripcin V/F

1 La gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.



2 Segn la gua del PMBOK, la Gestin de los RR HH del proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y con-ducen el equipo del proyecto.

3 Segn la gua del PMBOK, adquirir el equipo del proyecto es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

4 Dentro de los procesos en la gerencia del recurso humano, la matriz de responsabilidad es una representacin grfica que ubica a los miembros del equipo del proyecto y define sus relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicacin.

5 Desarrollo del equipo para la ejecucin del proyecto es el pro-ceso por el cual se identifican los recursos humanos necesarios y se vinculan al proyecto

6 Segn el texto bsico y la gua del PMBOK, el desarrollo del equipo para el desarrollo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros y el ambiente general del grupo para lograr un me-jor desempeo en la ejecucin del proyecto.

7 La gerencia de proyectos es una profesin que slo la pueden ejercer profesionales formados en administracin o ingeniera.

8 El gerente del proyecto siempre debe asumir sacrificios y jor-nadas especiales de trabajo para hacer que las cosas salgan.

9 No es competencia del gerente de proyectos el conocimiento de los estudios de preinversin ni de los diferentes planos de financiacin del proyecto.

10 La ejecucin de un proyecto es una tarea dinmica, sujeta a modificaciones permanentes.





UNIDAD 5 PROGRAMACIN O GESTIN DEL TIEMPO PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO

5.1 Programacin o Gestin del tiempo

Como se dijo en la seccin 2.4 de esta gua, la gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin del tiempo, tiene cinco subprocesos en el proceso de planificacin y uno en el proceso de seguimiento y control.

La gestin del tiempo para la ejecucin del proyecto la vamos a abordar con base a lo que propone la gua del PMBOK en el captulo 6, haciendo referencia tambin a lo que propone el texto bsico en su captulo 5, pginas 160 a 202.

Hacemos nfasis en este captulo porque es uno de los ms importantes dentro de lo que es gerencia de proyectos y sobre el cual se desarrollarn algunas actividades del trabajo a distancia y prueba de evaluacin presencial. Los seis subprocesos que le pido analizar son los siguientes:

1. Definir actividades

2. Secuenciar las actividades

3. Estimar los recursos de las actividades

4. Estimar la duracin de las actividades

5. Desarrollar el cronograma

6. Controlar el cronograma

Para cada uno de estos subprocesos, usted analice: las entradas, las herramientas y tcnicas y las salidas que la gua del PMBOK menciona en las pginas 116 a 145. Usted debe elaborar al menos, un diagrama como el siguiente, para cada uno de los seis subprocesos:



5.2 Tcnicas clsicas de programacin

Los gerentes de proyectos son los responsables de planear, programar y controlar proyectos ms o menos grandes o complejos que impide recordar toda la informacin pertinente al plan, programa y avance del proyecto. En estas situaciones las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT) y el mtodo de la ruta crtica (CPM) han demostrado ser extremadamente valiosos. Actualmente no se hace una distincin entre las dos tcnicas, sino que se hace referencia a la tcnica PERT/CPM. Adicionalmente a esta tcnica se viene utilizando de forma generalizada el diagrama de Gantt o de barras.

En todo proyecto, los gerentes deben programar y coordinar los diversos trabajos o actividades de modo que el proyecto se concluya a tiempo. Un factor que complica las cosas al realizar esta tarea es la interdependencia de las actividades. Como los proyectos pueden implicar varias actividades, a veces cientos o miles, los gerentes buscan procedimientos que les ayuden a responder preguntas como las siguientes:

- Cul es el tiempo total para completar el proyecto?

- Cules son las fechas de inicio y terminacin programadas de cada actividad?

- Cules actividades son crticas que deben ser completadas exactamente como se programaron para mantener el proyecto dentro del programa?

- Qu tanto pueden demorar las actividades no crticas antes de que incrementen el tiempo total de duracin del proyecto?



Revise los contenidos de este tema en las pginas 168 a 173 del texto bsico. Ms adelante volveremos con ejemplos de estas tcnicas o se plantearan como actividades de trabajo a distancia.

5.3 Desegregacin de actividades por niveles (EDP)

Este tema que el texto bsico lo presenta en las pginas 173 a 181 tiene relacin con los procesos de planificacin y seguimiento y control dentro de la gestin del tiempo, como lo puede observar en el cuadro de la pgina 58 del texto.

Como se dijo en la seccin 2.3 de esta gua, la gestin del alcance muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. El plan de gestin del alcance del proyecto proporcionar orientacin sobre cmo el equipo de direccin responsable definir, documentar, verificar, gestionar y controlar el alcance del proyecto.

Vaya a la pgina 95 de la gua del PMBOK y revise la definicin de los cinco subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 5.1 a 5.5). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 95 hasta la 115. Analice las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada uno de estos subprocesos.

Usted ver que uno de los subprocesos es Crear el EDP, proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar, como el que se presenta en la figura de la pgina 174 del texto bsico. Como resultado de este proceso tendremos un listado de actividades definidas a las que se les puede asignar un presupuesto, un tiempo de ejecucin, un orden de ejecucin y que se las pueda controlar de forma individual. Ser el insumo para crear un diagrama de Gantt o una red PERT/CPM y determinar el tiempo de duracin del proyecto e identificar las actividades crticas y no crticas.



5.4 Secuencia de actividades

Es el segundo subproceso de la gestin del tiempo del proyecto. Usted se dar cuenta que el autor del texto bsico no sigue el orden establecido por el PMI en la Gua del PMBOK. Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. Es decir, determinar qu actividades pueden ejecutarse secuencialmente o en forma simultnea, y cules son las actividades precedentes y sucesoras para cada una de ellas. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lgicas.

El gerente del proyecto y su equipo deben ser capaces de determinar las actividades necesarias para la ejecucin del proyecto, su secuencia, la interrelacin entre ellas y dems atributos. Si este insumo no es correcto, el cronograma del proyecto, el diagrama de Gantt, la red PERT/CPM, el tiempo de duracin o la determinacin de las actividades crticas y no crticas del proyecto, sern incorrectos.

Revise la seccin 6.2 de la Gua del PMBOK, pgina 122. Analice las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este subproceso.

En el cuadro 5.1 le muestro un listado de actividades, su duracin y las actividades precedentes para un proyecto que le he denominado Proyecto MGE1. Con esta informacin elabore el diagrama de Gantt, utilizando la figura 5.1.

Cuadro Nro. 5.1 Actividades para el proyecto MGE1ACTIVIDAD ACTIVIDAD

PRECEDENTEDURACIN (MESES)

A - 5B - 6C A 4

D A 3E A 1F E 4G D, F 14H B, C 12I G, H 2

Fuente: ngel V. Tene T.Elaboracin: ngel V. Tene T.



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Se puede hacer algunos comentarios respecto al cronograma de actividades anterior:

1. Se observa que las actividades A y B son las que inician. La actividad A tiene un tiempo de duracin de 5 meses y la B de 6 meses.

2. Las actividades C, D y E inician cuando la actividad A ha terminado y cada una de ellas tiene un tiempo de duracin 4, 3 y 1 meses, respectivamente.

3. La actividad F se inicia cuando la actividad E ha terminado

4. La actividad G es la de mayor duracin (14 meses) y se inicia cuando F ha terminado

5. La actividad H es tambin una de las de mayor duracin y se inicia cuando C ha terminado

6. Finalmente, I se inicia cuando G ha terminado

7. El proyecto se termina en 26 meses

8. Se puede ver con facilidad las actividades antecesoras?, No

9. Se puede saber cul es la ruta crtica?, No

10. Se puede saber la holgura de cada actividad?, No

11. Sin embargo se recurre a este diagrama que constituye una buena tcnica para hacer el seguimiento de un proyecto.

5.5 Asignacin de tiempos

Segn el PMI los siguientes subprocesos luego de secuenciar las actividades son: estimar los recursos y la duracin de las actividades. El texto bsico que estamos utilizando no los trata exactamente de esta manera y plantea como siguiente subproceso la asignacin de tiempos para cada actividad.



Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Estimar la duracin de las actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Las entradas para los estimados de la duracin de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad especfica.

Revise las entradas, las tcnicas y herramientas y salidas que el PMI propone para estos subprocesos en la gua del PMBOK, pgina 126 y 129. Revise adems lo que el texto propone en las pginas 186 a 189.

5.6 El camino crtico o ruta crtica

Revise el contenido de este tema en las pginas 189 a 193 del texto bsico. En l se refiere al camino o ruta crtica, a las holguras de cada actividad y a las actividades crticas; sin embargo, no indica cmo se construye la red ni cmo se determina la ruta crtica. Trataremos de llenar este vaco.

Para la elaboracin del diagrama de red siguiente hemos tomado en cuanta nicamente la informacin dada en el cuadro Nro. 5.1 de esta gua. En l se observa que el proyecto esta compuesta por 9 actividades tiene una duracin de 26 meses, la ruta crtica esta conformada por las actividades A-E-F-G-I (observe la ruta identificada por las flechas que tienen un trazo ms grueso).



Fuente: Tabla Nro. 5.1Elaboracin: ngel V. Tene T.

Ruta crtica: A E F G I Duracin de las actividades: 5 1 4 14 2 = 26 (la suma de los tiempos de las actividades que hacen la ruta crtica)Duracin del proyecto: 26 meses

Usted se puede preguntar cmo llegamos a elaborar este diagrama de red? Le recomiendo revisar el anexo nmero 2 de esta gua, donde encontrar mayor detalle. Tambin puede bajar las ayudas que estn disponibles en el EVA, a travs de www.utpl.edu.ec.

5.7 Desarrollo del cronograma

Segn el PMI, Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisin de los estimados de la duracin y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. La revisin y el mantenimiento de un cronograma realista continan a lo largo



del proyecto conforme el trabajo avanza, el plan para la direccin del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona. Revise este tema en la pgina 193 del texto gua.

5.8 Control del cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Revise este tema en la pgina 195 a 197 del texto gua. Tambin revise lo que dice el PMI respecto al tema en la pgina 141. Cules son las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso. 5.9 La Teora de las restricciones en la programacin de proyectos

Qu relacin existe entre a teora de las restricciones y los conocidos cuellos de botella? Ser posible que en un proyecto o en una empresa no se hayan considerado estos cuellos de botella para la elaboracin del cronograma del proyecto o para la oferta de un bien o de un servicio? Ser tarea normal de un gerente de un proyecto o de una empresa estar resolviendo estas restricciones?




Nro. Descripcin V/F

1 Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

2 El propsito de la EDP es reducir el proyecto a unidades de trabajo definibles, presupuestables, calendarizables y controlables de forma individual



3 La relacin de fin a inicio, es decir una actividad no puede comenzar hasta que otra no haya finalizado es la menos frecuente en proyectos

4 El diagrama de red de la seccin 5.6 de esta gua est compuesto por nueve actividades, las actividades que inician de forma simultanea y que no tienen una actividad precedente

guia gerencia de proyectos

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