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GUÍA DE ORIENTACIONES METODOLÓGICAS PARA LA FORMULACIÓN DE PLANES
ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE LA PROVINCIA
DE BUENOS AIRES
Autoridades:
Gobernador de la Provincia de Buenos Aires
Sr Daniel Scioli
Secretario General de la Gobernación
Lic. Martín Ferré
Subsecretario para la Modernización del Estado
Lic. Santiago Cafiero
Director Provincial de Gestión Pública
Lic. Guillermo Merediz
Responsable Unidad de Coordinación
Lic. Diego Ronderos
Guías Orientadoras de Gestión Pública
1. Guía de Orientaciones Metodológicas para la Formulación de Planes
Estratégicos en la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires
2. Guía de Orientaciones Metodológicas para la Formulación de Planes
Estratégicos Institucionales en la Administración Pública de la
Provincia de Buenos Aires
3. Guía para el Diseño e Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en
la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires
4. Guía Orientadora para el Relevamiento, Descripción y Análisis de Procesos en
la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires
5. Gestión de la Comunicación Escrita en la Administración Pública de la Provincia
de Buenos Aires
6. Guía Orientadora para la Cobertura de Cargos y Funciones Mediante Procesos
de Selección de Personal en la Administración Pública de la Provincia de
Buenos Aires
7. Guía Orientadora para la Realización de Veedurías en los Procesos de
Selección en la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires
8. Guía para la Elaboración de Proyectos de Estructuras Organizativas en la
Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires
La presente guía forma parte de la serie de Guías editadas desde la Subsecretaría para la Modernización del Estado, Dirección Provincial de Gestión Pública. Invitamos a todos aquellos interesados a consultar las demás guías que componen dicha serie.
La Subsecretaría para la Modernización del Estado, a través de la Dirección Provincial de Gestión Pública y de los Expertos en Gestión Pública, cuenta con equipos técnico-profesionales preparados para realizar diversas Asistencias Técnicas en los organismos que lo requieran.
Índice
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 5
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
3. MARCO NORMATIVO ......................................................................................... 8
4. PRESENTACIÓN PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES .................... 9
4.1 Presentación del Proceso Metodológico ......................................................... 10
4.2 Desarrollo de los Momentos ............................................................................ 11
4.2.1 Momento del Marco Estratégico ................................................................... 11
4.2.2. Momento Elección Estratégica .................................................................... 18
4.2.3. Momento Implementación Estratégica ........................................................ 20
4.2.4 Momento Evaluación Estratégica ................................................................. 20
5. EPILOGO ........................................................................................................... 22
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 25
La presente Guía fue elaborada por Victoria Rubbini, Virginia Renteria y ha contado con la
colaboración de los Expertos en Gestión Pública y de la Dirección Provincial de Gestión
Pública.
5
“Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de
manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y
desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque
lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son
eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y
crear el futuro. ……La planificación no es otra cosa que el intento del
hombre por gobernar su futuro, por imponer la razón humana sobre
las circunstancias. Ningún mecanismo automático y determinístico
resuelve el destino del hombre”.
Carlos Matus
(En HUERTAS Franco B. “El método PES. Entrevista con Carlos MATUS”.
Ecuador, marzo 1993).
1. INTRODUCCIÓN
La presente Guía tiene como propósito constituirse en material de consulta para los
organismos que se encuentren en el proceso de formulación de Planes Estratégicos
Institucionales.
La Planificación Estratégica Institucional es un proceso reflexivo donde se discuten y definen
los objetivos, las políticas y las estrategias institucionales para la creación de valor público. El
resultado de dicho proceso es el Plan Estratégico Institucional, es decir, es el documento en
el cual se plasman los objetivos, las políticas y las estrategias institucionales definidas para el
organismo.
Las Políticas Institucionales persiguen el fortalecimiento interno de la organización para
mejorar el quehacer organizacional el cual se expresa en políticas sustantivas o sectoriales.
Estas últimas representan las respuestas concretas que desde los distintos organismos se
dan a las demandas de los ciudadanos.
Para los organismos que se encuentren elaborando planes relacionados con políticas
sustantivas o sectoriales, la Subsecretaría de Modernización del Estado cuenta con la “Guía
Orientaciones metodológicas para la formulación de planes estratégicos”. Las políticas
sustantivas e institucionales se complementan, ya que las primeras se relacionan con los
bienes y servicios que se producen desde el Estado para la población, mientras que las
6
segundas apuntan a mejorar el desempeño y capacidad organizacional para la creación de
esos bienes y servicios.
Es importante destacar que la metodología que se propone, en este documento, no es única,
ni intenta limitar el análisis a lo aquí descripto, sino que es una propuesta orientadora
generada desde la Subsecretaría para la Modernización del Estado para facilitar a los distintos
organismos de la administración pública provincial y municipal la realización de este tipo de
Planes.
El proceso de planificación institucional involucra la definición de la visión organizacional por
lo tanto es importante que se encuentre comprometida la autoridad política máxima de la
organización, y durante el proceso de planificación se incorporen distintos actores relevantes
para que coadyuven a generar viabilidad al plan resultante.
A los efectos de realizar la presente Guía se utilizó como base la metodología propuesta por
la GTZ1, incorporándose varias de las herramientas allí propuestas.
2. MARCO TEÓRICO
Desde el punto de vista conceptual la “Planificación Estratégica” como metodología para la
formulación de “Planes Estratégicos”, ya sean Institucionales u otros, se contraponen a la
“Planificación Normativa o Tradicional”.
La planificación tradicional, o normativa, gobernó el pensamiento desde antes de la Segunda
Guerra Mundial hasta fines de la década del ’70. Este tipo de planificación se fundamenta en
un modelo racional deductivo, en la que los objetivos son recortes arbitrarios del planificador.
La autoridad política define el diseño del plan a partir de sus propios parámetros de valor
considerándolos “objetivos”. El criterio dominante es la eficiencia en la asignación de los
recursos y responsabilidades. Está construida sobre ciertos supuestos, entre los que se
encuentran: certidumbre (ambiente controlado) y operadores que se ajustan a los mandatos
recibidos (posibilidad de programar las tareas en detalle). De esta manera, se programan las
acciones como si se enfrentara una situación de certeza. La viabilidad está asegurada por la
convergencia de los recursos movilizados y la deseabilidad también porque los valores
1 Agencia Alemana de Cooperación Técnica, GTZ. (2009). Planificación Institucional. Conceptos Clave e
Instrumentos Metodológicos Utilizados en Procesos de Asesoramiento de la Cooperación Técnica Alemana.
7
incorporados son los del planificador (único agente, desconociendo la existencia de otros
agentes sociales que también planifican).
Sin embargo en la actualidad, el contexto de complejidad supone un ambiente de
restricciones, oposición de voluntades e incertidumbre con respecto a las condiciones a
enfrentar debido, en gran parte, al despliegue de la capacidad de acción de otros actores.
El planeamiento estratégico implica un quiebre en los supuestos epistemológicos, los
principios y la metodología planteada por los enfoques tradicionales, considerando a la acción
como compleja, plagada de incertidumbres, azar, iniciativa y decisión.
En la planificación tradicional, el plan es un ejercicio acotado en el tiempo que tiene como
resultado la elaboración de un documento prescriptivo e incuestionable. La inclusión del “otro”
en el diseño de la planificación altera sustantivamente esta práctica, agregando intenciones,
voluntad, capacidad creativa, creencias que modifican y reinterpretan la realidad
situacionalmente, considerándola múltiple y compleja. La tensa coexistencia de fuerzas de los
diversos actores da lugar a un razonamiento interdependiente, continuo e interactivo, que se
pone a prueba en cada escenario direccionando fuerzas y resistiendo a la pérdida del rumbo
o dispersión de esfuerzos (Ossorio, 2002).
El planeamiento estratégico supone el abandono del modelo cerrado, jerárquico y
determinista, en el que una unidad central de planificación define el mejor proyecto y decide
los pasos a seguir considerando que puede ser totalmente objetiva y que no incluye su propia
subjetividad, para sustituirlo por posturas que se interrogan sobre los actores sociales, sus
diferentes racionalidades y sus comportamientos, aceptando lo contingente y la reflexividad
de los mismos. Un actor es un individuo, un grupo, una organización o institución -empresa,
organismo de gobierno, una organización de la comunidad, etc.-. Lo que lo caracteriza o
identifica como actor social es su posición particular en un escenario social, su papel o rol -lo
que hace o podría hacer en él- y sus propósitos o intereses respecto de ese escenario o lo
que se procesa en él (Robirosa, 2008). Los actores son líderes, referentes, grupos o
instituciones que tienen pesos relativos y toman posición frente a la situación de conflicto o
cooperación que se origina al seleccionar y enfrentar problemas. En este análisis es necesario
considerar intenciones y capacidades de acción de los actores involucrados.
A continuación se presenta un resumen de los supuestos de las perspectivas teóricas antes
descriptas:
8
PLANIFICACION
NORMATIVA/TRADICIONAL
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Se parte del supuesto: Se parte del supuesto:
El sistema social puede ser objeto de
orientación por parte del planificador.
El sistema social está integrado
por sujetos que tienen su propia
escala de valores y establecen lo
que es bueno o malo como
objetivo a alcanzar.
El sujeto que planifica está fuera de la
realidad que planifica.
El sujeto que planifica está
inserto y forma parte de la
realidad que planifica,
coexistiendo con otros actores
que también planifican.
El sujeto que planifica tiene el monopolio
del plan.
No existe el monopolio del plan
sino que coexisten varios planes.
El sujeto planificador tiene capacidad
para controlar la realidad. Realidad
estática.
Los actores que planifican no
controlan por sí solos la realidad
planificada. Realidad dinámica.
Plan único. Planes por escenarios y planes
por contingencia
3. MARCO NORMATIVO
El Decreto N° 1322/05, a través del cual se establecen los criterios generales para el diseño
de estructuras de la Administración Pública Provincial, menciona en el Anexo I que:
“Las propuestas de modificación o creación de estructuras, como así también las
correspondientes aperturas del organigrama, deberán ser acompañadas por el plan
estratégico preliminar–institucional (…) A pedido de los organismos de la Administración
centralizada y descentralizada del Estado provincial, la Subsecretaría de la Gestión Pública2
brindará el apoyo técnico correspondiente para la elaboración de los documentos de
planeamiento mencionados, colaborando, si se considerara oportuno, en la realización de
2 A partir del Decreto N° 26/08 denominada Subsecretaría de Modernización del Estado (SSME).
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talleres participativos con la representación de todos los niveles de la organización y/o actores
sociales relevantes propios de cada caso”.
4. PRESENTACIÓN PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
Siguiendo lo planteado por la GTZ, la Planificación Estratégica Institucional se constituye en
un proceso técnico-político que explora las condiciones de la entidad, construye su futuro,
establece sus logros y procesos críticos en el marco de su mandato legal3, su mandato social4
y su mandato político5, con el fin de acelerar cambios favorables en los distintos usuarios y
destinatarios de las acciones de la entidad pública.
De esta manera, mientras que la Planificación Estratégica Institucional es un proceso que se
encarga de fijar, aclarar, establecer y ejecutar la visión estratégica de las organizaciones del
sector público, el Plan es el producto de dicho proceso; el instrumento que define el marco
estratégico de la organización, es decir, con base en el diagnóstico6 institucional, y los
mandatos social, político y legal, ésta construye su visión, establece su misión y define sus
objetivos institucionales de mediano y largo plazo, así como las estrategias para su
consecución.
Los Planes Estratégicos Institucionales además de definir las líneas de acciones
institucionales destinadas a ejecutar políticas públicas, deberían identificar y establecer las
transformaciones internas (en términos de estructura, organización, procesos y
procedimientos, personal, etc.) necesarias, imprescindibles, para ejecutar esas líneas de
acción.
Diseño de la organización a partir del Plan Estratégico Institucional (PEI)
A partir de la planificación estratégica institucional se puede analizar la definición de la
estructura organizacional, o proponer ajustes a la misma, para luego pasar a la definición de
elementos de funcionamiento de la organización como procesos, procedimientos, etc.
3 Exigencias que se encuentra en las leyes, decretos, normas reglamentarias, etc. 4 Demandas que la sociedad le hace al Estado. 5 Por lo general reflejado en la oferta electoral con la que las autoridades electas ganan los procesos electorales.
6 El diagnóstico hace referencia al análisis inicial del que parte la planificación reconociendo la carga subjetiva de
la o las personas que lo realizan así como su validez en una “situación” (espacio-tiempo-configuración de actores,
etc.) particular.
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4.1 Presentación del Proceso Metodológico
A los fines de elaborar la presente Guía se utiliza como marco la propuesta de la GTZ para la
elaboración de Planes Institucionales, aunque se incorporan algunas cuestiones de otras
metodologías de planificación adaptadas, buscando facilitar su uso en las organizaciones de
la Administración Pública Provincial.
El proceso metodológico para la formulación de Planes Estratégicos Institucionales se
compone de cuatro momentos:
1) El Momento del Marco Estratégico es en el que la entidad reconoce sus distintos
mandatos y define su proyección hacia el futuro. Operativamente está compuesto
de los siguientes pasos metodológicos: a) Identificación de Productos (en base a
los mandatos); b) Identificación de Actores Relevantes - Análisis de gobernabilidad;
c) Diagnóstico Institucional.
2) El Momento de la Elección Estratégica, es el de definición del camino que
conducirá a la organización al cumplimiento de sus mandatos. En esta etapa se
construyen los objetivos.
3) El Momento de Implementación Estratégica se orienta a traducir lo definido en los
pasos anteriores en acción concreta. La implementación de herramientas de
monitoreo en esta instancia, como son los Tableros de Control, facilitan el
seguimiento auxiliando a la gestión y posibilitan luego la evaluación. A partir de
este momento, el plan puede ser reformulado o modificado en función de la
retroalimentación que ocurra durante su ejecución.
4) El Momento de Evaluación Estratégica se concentra en el establecimiento de la
relación existente entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado, en distintos
niveles (productos, resultados, impactos) y con diversos parámetros (eficacia,
eficiencia, calidad, cobertura, etc.). La retroalimentación de la evaluación será un
insumo para un nuevo proceso de formulación.
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4.2 Desarrollo de los Momentos
4.2.1 Momento del Marco Estratégico
1. Identificación o definición de los productos7. (Análisis de mandato legal).
El proceso de formulación o ajuste de un Plan Estratégico Institucional se inicia con el análisis
del marco normativo que reglamenta el accionar de la organización. Las organizaciones
públicas traducen ese marco en términos de productos (bienes o servicios) que deben ser
generados para satisfacer la demanda ciudadana, ejecutar políticas públicas específicas y
generar condiciones de funcionamiento interno.
Revisar los Productos es deseable pero no indispensable para la elaboración de un Plan
Institucional Estratégico.
Establecer, describir y analizar todo el marco normativo que genera
responsabilidades a la organización. Pregunta orientadora: ¿Cuáles son las
normas que definen responsabilidades para la organización?
A partir del punto anterior determinar cuáles son las facultades o áreas de
responsabilidad específica. Pregunta orientadora: ¿Qué área de responsabilidad
o temática le asigna la norma a la organización?
Identificar los productos a partir de las facultades o áreas de responsabilidad.
Pregunta orientadora: ¿Cuáles son los productos definidos en la norma?
Matriz de Identificación de Productos
Marco Legal Área de
Responsabilidad
Productos
Bienes Servicios
7 Para ampliar información ver también Guía Orientadora para el Relevamiento, Descripción y Análisis de
Procesos y Procedimientos en la Administración Pública Provincial.
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Asimismo, los productos (bienes o servicios) pueden clasificarse en dos grandes tipos:
Finales: cuando el receptor o destinatario del producto es externo a la organización.
Intermedios: cuando el receptor o destinatario del producto es interno de la organización.
2. Identificación de la Misión Institucional (Mandato Social), y de la Visión/Situación
Objetivo Institucional (Mandato Político).
La Misión constituye la razón de ser de la organización. Tiene una relación directa con el
mandato social, es decir con lo que la sociedad le demanda al Estado y éste delega en una
organización para su cumplimiento. Una declaración de Misión busca contestar de manera
clara, sintética, simple y operativa qué es lo que hace la organización, por qué lo hace, y para
quién lo hace.
La Visión Institucional representa la performance ideal futura del organismo en el largo plazo,
teniendo en cuenta su misión. Genera un marco referencial que, por una parte, establece un
sistema de valores que proporciona direccionalidad a la acción, y por la otra, define objetivos
y fines que se sitúan en un horizonte de tiempo utópico8. En tanto que, la situación objetivo
representa la situación deseada y factible que la organización a través de actores
representativos, ha decidido concretar en el marco de la visión en un período de tiempo finito
en cumplimiento de la Misión. Así, mientras que la visión responde ¿Cuál es el deber ser del
organismo en el largo plazo?, la situación objetivo responde ¿Qué se puede hacer de lo que
debiera ser en un periodo de tiempo finito? Tanto la Visión Institucional como la situación
objetivo responden al mandato político por lo cual la definición debe partir de la autoridad
política del organismo.
Para una declaración de Misión se pueden contestar de manera clara, sintética, simple y
operativa la siguiente matriz.
8 Entiéndase como planes y proyectos que son irrealizables en el momento de su concepción.
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Matriz para la definición de Misión
¿Qué es lo que hace
la organización?
¿Por qué lo
hace?
¿Para qué lo
hace?
¿Para quién lo
hace?
Definir a la
organización en
términos concretos y
sencillos de
comunicar.
Definir por qué
lo hace; da
cuenta de la
fundamentación.
Definir para qué lo
hace; da cuenta
del objetivo.
Definir quiénes
son los
destinatarios.
A partir de las ideas identificadas redacte la Misión. Procure sencillez y
claridad.
En tanto que para la formulación de la Situación Objetivo Institucional, es necesario haber
definido previamente la Visión, ¿cuál es el deber ser del organismo en el largo plazo? Luego
se puede construir la siguiente matriz con las ideas rectoras para definir la Situación Objetivo.
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Matriz de Ideas Rectoras
Hasta el año…
(Consignar el
plazo para
alcanzar la
visión)
Se distinguirá
por …..
(Mencionar
características
que quieran
alcanzarse)
Concentrará
sus esfuerzos
y resultados
en ….
(Detallar
acciones)
Para los
siguientes
“grupos
meta”
(Definir
destinatario de
la acción)
Enfatizará
los
siguientes
valores
claves…
(Mencionar
los valores9
que deben
orientar la
consecución
de
objetivos)
Nuestra
Organización
(consignar
nombre del
Organismo)
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
A partir de la matriz anterior, redacte la Situación Objetivo. Procure sencillez
y claridad.
La matriz de ideas rectoras cumple un rol facilitador para la sistematización del proceso.
3. Diagnostico Institucional
Es una herramienta de análisis del contexto en los cuales actúa y de los elementos internos
de la organización que favorecen o restringen condiciones para la implementación de la visión
y la misión institucional.
Es el momento de preguntarse acerca de la factibilidad de alcanzar el propósito formulado,
con los niveles de calidad establecidos (características y estándares) y en el período de tiempo
definido. En esta instancia es deseable revisar los productos que genera la organización y
analizar si son adecuados en el marco de su misión.
9 Principios organizacionales que guían la acción.
15
Para fines metodológicos, es recomendable realizar un análisis externo (contexto) y otro
interno de la organización. Esto permite a la organización contar con un panorama claro y
específico para formular sus objetivos y estrategias, además de determinar las necesidades
de ajuste al marco estratégico.
Se busca una lectura crítica del entorno a partir de las percepciones que tienen los miembros
de la organización, de ser posible deben ser corroboradas acudiendo a fuentes de información
verificable.
Al realizar el diagnóstico debe hacerse en función de los mandatos legales, sociales y
políticos, y a los productos identificados o deseables para la organización.
Es recomendable trabajar, en función de los mandatos y productos definidos en los pasos
anteriores, con las principales Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades. En este
paso es recomendable utilizar la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que permite tomar una “radiografía” de una
situación puntual de la organización que se está estudiando. Las variables analizadas y lo que
ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Este análisis permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización y, en
función de ello, tomar decisiones acordes con objetivos y políticas definidas o deseables.
Realizando la matriz FODA, la organización parte de un diagnóstico, a partir del cual debe
aprovechar las oportunidades identificadas en función de sus fortalezas, tratando de disminuir
las amenazas que se le presentan y reducir sus debilidades.
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Matriz FODA
ELEMENTOS
POSITIVOS
ELEMENTOS NEGATIVOS
ELEMENTOS
INTERNOS
FORTALEZAS: factores,
cualidades o características
positivas endógenas que
contribuyen o favorecen a la
puesta en marcha de un
proceso de desarrollo
PUNTOS FUERTES
DEBILIDADES: factores,
cualidades o características
negativas endógenas o
particulares de la
organización,
que impiden o dificultan su
desarrollo.
PROBLEMAS
ELEMENTOS
EXTERNOS
OPORTUNIDADES: factores
positivos provenientes de
procesos exógenos o del
entorno que tienen impacto
en
la organización y que pueden
favorecer o contribuir al
desarrollo de estrategias
POSIBILIDADES
POTENCIALES
AMENAZAS: factores
negativos
provenientes de procesos
exógenos o del entorno que
afectan a la organización y
que
pueden impedir o dificultar
el
desarrollo de estrategias
PELIGROS POTENCIALES
4. Análisis de actores/gobernabilidad
Las organizaciones públicas actúan con y para actores relevantes o claves, es decir, aquellos
que reciben los productos/servicios y/o aquellos que autorizan la producción y asignan
recursos. Este paso procura su identificación y posterior relacionamiento.
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A partir del diagnóstico realizado previamente, se deben identificar los aspectos
sobresalientes y hacer un análisis de actores, recursos y gobernabilidad en función de los
mismos.
En la primera columna del cuadro se trasladan los aspectos sobresalientes del diagnóstico y
se identifican todos los actores que se vinculan con cada uno de los aspectos y los recursos
que maneja, identificando su posición con respecto al aspecto señalado. La última columna
se reserva para identificar la capacidad10 de la organización que se encuentra planificando
para revertir las posiciones negativas de los actores identificados, consolidar los positivos y
mejorar los neutrales.
Aspecto
Identificado
en el
diagnóstico
Identificación
de Actores
Relevantes
Recurso que
maneja el
Actor
Relevante
Posición
del Actor
con
respecto al
aspecto
identificado
Capacidad
de acción
de la
organizació
n para
revertir los
(-),
consolidar
las (+),
mejorar los
neutrales
10 Se entiende por capacidad a las habilidades de un actor para desempeñar tareas apropiadas para revertir los
aspectos negativos, potenciar los positivos y en el caso de los neutrales, mejorarlos o que mantengan su posición
respecto de los objetivos. Repetto (2004) señala las siguientes capacidades, las técnicas, las administrativas, las
políticas e institucionales y sus atributos (coordinación, flexibilidad, sostenibilidad, entre otros).
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4.2.2. Momento Elección Estratégica
Es el momento de definición de líneas de Acción Institucionales. Se deben identificar y
establecer transformaciones internas (en términos de estructura, organización, procesos,
procedimientos, etc.) necesarias para ejecutar líneas de acción.
La organización define el camino, elección estratégica, hacia la concreción de los mandatos
definidos en el marco estratégico, considerando las restricciones y potencialidades
identificadas durante el diagnóstico y el análisis de gobernabilidad/viabilidad.
Se establecen las Políticas Institucionales (PI), los Objetivos Desarrollo Institucionales (ODI)
y sus medidas e indicadores. Es el momento en el cual se definen opciones y recursos a ser
movilizados buscando la generación de valor público. Siguiendo a Hintze (2005) el valor
público es la medida en que se logra ejercer el derecho a satisfacer necesidades humanas
mediante el uso de recursos disponibles en la sociedad. Las elecciones que se hacen deben
apuntar a mejorar el desempeño organizacional para la creación de valor público, consistente
en los bienes y servicios para destinatarios ajenos al propio organismo, y al desarrollo de
capacidades de la organización, cuyos destinatarios son la propia organización y sus
integrantes.
Por último es importante analizar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCE) para que se
pueda cumplir con la Visión Institucional definida previamente, es decir aquellos factores
imprescindibles para su concreción. A partir de los FCE se definen las Políticas Institucionales
de la organización, que son acciones concretas para mejorar la calidad de actuación del
organismo y en consecuencia las políticas sustantivas del mismo.
Metodología para la definición de Políticas Institucionales
Definir los FCE de la Situación Objetivo (definida en el marco de la Visión).
Transformar cada FCE en Políticas Institucionales.
Comprobar que las Políticas Institucionales tienen sustento en acciones que la entidad está
facultada a generar.
Definir responsables para la ejecución de la Política Institucional.
Como herramienta en este punto es útil utilizar la siguiente matriz:
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FCE Políticas
Institucionales
Productos que
Apoyan la
formulación de la
Política.
Responsable
de la Política
Una vez definidas las políticas institucionales es útil considerar la matriz de articulación de
Políticas Institucionales y las Políticas Sustantivas del organismo (definidas en planes
estratégicos relativos a políticas sustantivas de los organismos).
Matriz de Articulación de Políticas
Políticas Sustantivas/
Políticas Institucionales
PS 1 PS 2 PS 3 PS 4
PI 1
PI 2
PI 3
PI 4
Las Políticas Institucionales (PI) definidas se colocan en las filas, en tanto que las Políticas
Sustantivas (PS) del organismo se colocan en las columnas. El trabajo es contrastar que cada
PI contribuya directamente al menos a una PS. Debe evitarse que una PI no contribuya a
ninguna PS o que una PS no se vea reflejada en una PI.
Teniendo en cuenta las PI definidas y sus productos, se deben definir los Objetivos de
Desarrollo Institucional (ODI). Para definir los ODI se deben especificar los siguientes
atributos:
Alcance: el objetivo debe tener un umbral o límite.
Tiempo: debe fijarse un plazo para su concreción.
Calidad: se deben establecer estándares.
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Competencia: el objetivo debe corresponderse con al menos un producto definido en el
Marco Estratégico.
Cada objetivo debe ser traducido en indicadores y metas que permitan el posterior
monitoreo y evaluación durante las siguientes etapas.
PI definida Producto de la
PI
ODI Indicador Meta
PI 1
PI 2
PI 3
PI 4
4.2.3. Momento Implementación Estratégica
Constituye el momento de ejecución del Plan. Es importante tener definido en este momento
una herramienta, por ejemplo, un tablero de control, para el seguimiento de la implementación
del mismo.
Es la etapa de puesta en marcha del Plan definido, y con la ejecución del mismo suelen
aparecer necesidades de ajustes a lo planificado. Para el seguimiento de la implementación
del Plan es aconsejable utilizar tableros de control.
4.2.4 Momento Evaluación Estratégica
Es el momento que se centra en poner en marcha el sistema de registro e información que
facilite el seguimiento y evaluación del Plan definido.
La organización debe prever todos los temas relacionados con la recolección, procesamiento
y análisis para la evaluación del grado de implementación. Para el seguimiento y evaluación
del Plan, la organización debe:
1) Registrar los datos en el Sistema de Información seleccionado por la organización.
2) Analizar el estado de los indicadores definidos junto a los ODI.
3) Realizar conclusiones con respecto a la brecha entre lo planificado y lo acontecido en
la realidad, analizar causas y medidas a ser tomadas.
21
Resumen del Proceso de Planificación Estratégica Institucional
Marco
Estratégico
Definición de
Productos, Misión y
Visión
Organizacionales.
Análisis de actores
(gobernabilidad).
Diagnóstico
Institucional
Elección
Estratégica
Definición de
líneas de acción
(políticas
Institucionales y
objetivos)
Implementación
Estratégica
Ejecución del plan
(acciones concretas)
Evaluación
Estratégica
Análisis de lo
ejecutado
(detectar
desviaciones de lo
planificado,
analizar causas y
medidas a tomar).
Cuadro: Momentos del Proceso de Planificación Estratégica Institucional
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5. EPILOGO
Se presenta una lista orientativa de pasos para iniciar un proceso de planificación estratégica.
1er Paso
1. Detectar la necesidad de planificar.
2. Tomar la decisión política de planificar.
3. Consensuar la necesidad de planificar.
4. Determinar grupo Responsable de la Elaboración del Plan.
5. Identificar los actores críticos internos y externos.
6. Sensibilizar y/o capacitar a los actores responsables de la elaboración del Plan.
7. Acordar plazos generales.
2do Paso
1. Definir el procedimiento a seguir.
2. Diseñar el cronograma de tareas.
3. Convocar a los actores críticos.
4. Conformar la autoridad del plan.
5. Organizar la difusión del proceso de planificación.
3er Paso
1. Recopilar, organizar y analizar la información existente de la organización y del entorno
en el que está inserta y con el cual interactúa.
2. Entrevistar a los actores críticos seleccionados (informantes claves).
3. Iniciar el taller desarrollando las etapas previstas.
4to Paso
1. Analizar la información obtenida.
2. Elaborar el borrador del plan.
3. Poner a disposición de los actores críticos el borrador del plan.
4. Elaborar la versión final.
5. Aprobar el plan.
5to Paso
1. Publicar y difundir el plan.
2. Poner en marcha el plan.
23
6to Paso
1. Iniciar la evaluación y el seguimiento del plan.
2. Diseñar el panel de control.
3. Monitorear y difundir los resultados.
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Anexo I: Documento “Plan Estratégico Institucional”
El documento del Plan Estratégico Institucional, es el resultado del proceso de
planificación realizado por el organismo, y debe contener, al menos, la descripción de
los siguientes ítems:
Misión
Visión (Situación Objetivo)
Bienes o Servicios Organizacionales
Políticas Institucionales
Objetivos de Desarrollo Institucionales (con indicadores para el seguimiento)
A partir de la planificación estratégica institucional se puede definir la estructura, o
ajustes a la misma, y luego los procesos y procedimientos.
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