guia administración de empresas nueva 2014 (1)

8/17/2019 Guia Administración de Empresas Nueva 2014 (1)

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Área de CienciasAdministrativas y

Económicas

Guía generalde estudio. Carrera de Administración de Empresas


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Contenido

1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS .................................................................................... 71.1 ENFOQUES O FILOSOFIAS DE LA CALIDAD .......................................................................................... 7

1.2 DETERMINANTES DE LA CALIDAD ...................................................................................................... 8

1.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD ................................................................................................................ 9

1.4 MODELOS DE CALIDAD ..................................................................................................................... 15

1.5 ANTECEDENTES E INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO 9000 .......................................................... 15

1.6 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PROCESOS ..................................................................................... 18

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS .............................................. 21

1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ........................................................................................................... 23

1.9 MODELOS MATEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................................................ 34

1.10 PROGRAMACIÓN LINEAL (PL) ..................................................................................................... 52

1.11 COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 54

1.12 PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS OPERACIONES Y LOS FACTORES TÉCNICOS DE UN PROYECTO..... 56

2. EJE TEMATICO 2: MARKETING ............................................................................................................ 61

2.1 MARKETING ................................................................................................................................ 61

2.2 MICRO Y MACRO ENTORNO DEL MARKETING ........................................................................... 61

2.3 MARKETING MIX ......................................................................................................................... 61

2.4 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MARKETING - INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

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2.5 PROCESO DE MARKETING........................................................................................................... 77

2.6 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR .................................................................................... 83

3. EJE TEMATICO 3: ECONOMIA ............................................................................................................. 89

3.1 FUNDAMENTOS DE INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA .............................................................. 893.2 FUNDAMENTOS DE MICROECONOMÍA ...................................................................................... 91

3.3 FUNDAMENTOS DE MACROECONOMÍA ................................................................................... 103

3.4 POLÍTICA MONETARIA .............................................................................................................. 109

3.5 LA DEMANDA DE DINERO ......................................................................................................... 109

3.6 POLÍTICA CAMBIARIA................................................................................................................ 112

3.7 CRECIMIENTO ECONÓMICO ..................................................................................................... 112

4. EJE TEMÁTICO 4: FINANZAS .............................................................................................................. 114

4.1 LAS FINANZAS ............................................................................................................................. 114

4.2 PRINCIPALES AREAS DE LAS FINANZAS ........................................................................................ 114


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4.3 FINANZAS CORPORATIVAS O ADMINISTRACION FINANCIERA DE EMPRESAS ............................ 114

4.4 ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA ................................... 114

4.5 EL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO ................................................................................. 116

4.6 ANALISIS FINANCIERO .............................................................................................................. 118

4.7 ADMINISTRACION Y GESTION DEL DISPONIBLE EN EFECTIVO. ............................................... 121

4.8 TERMINOLOGIA ........................................................................................................................ 121

4.9 NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA ADMINISTRACION DEL EFECTIVO ............................. 122

4.10 FLUJO DEL EFECTIVO. .................................................................................................................. 123

4.11 ADMINISTRACION Y GESTION DEL EXIGIBLE ............................................................................... 125

4.12 ADMINISTRACION Y GESTION DE INVENTARIOS ......................................................................... 129

4.13 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA DEUDA. .............................................................................. 131

4.14 ALTERNATIVAS DE ENDEUDAMIENTO ......................................................................................... 131

4.15 ESTRATEGIAS FINANCIERAS......................................................................................................... 133

4.16 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS ............................................................... 134

4.17 PRESUPUESTOS ........................................................................................................................... 134

4.18 PLANIFICACIÓN FINANCIERA ....................................................................................................... 136

4.19 MERCADO DE CAPITALES ............................................................................................................ 137

4.20 EL RIESGO FINANCIERO ............................................................................................................... 139

4.21 EL RIESGO OPERATIVO ................................................................................................................ 139

4.22 INVERSIONES FINANCIERAS ......................................................................................................... 140

4.23 LOS DIVIDENDOS ......................................................................................................................... 142

4.24 EVALUACION FINANCIERA: TÉCNICAS DE EVALUACIÓN FINANCIERA ........................................ 143

4.25 VALORACIÓN DE EMPRESAS ........................................................................................................ 145

5 EJE TEMATICO 5: COMERCIO EXTERIOR ........................................................................................... 150

5.1 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ....................................................................................... 150

5.2 LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO ......................................................................... 152

5.3 ACUERDOS COMERCIALES E INTEGRACION ECONÓMICA .............................................................. 155

5.5 EL ARANCEL DE IMPORTACIONES ............................................................................................. 156

5.6 INCOTERMS .............................................................................................................................. 158

6. EJE TEMÁTICO 6: MATEMÁTICAS .................................................................................................... 165

6.1 ÁLGEBRA DE MATRICES .................................................................................................................. 165

6.2 PROGRAMACIÓN LINEAL ................................................................................................................ 166

6.3 LÍMITES Y DERIVADAS ..................................................................................................................... 166

6.4 INTEGRAL INDEFINIDA .................................................................................................................... 167

7. EJE TEMÁTICO 7: CONTABILIDAD ..................................................................................................... 168


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7.1 MARCO CONCEPTUAL DE LA CONTABILIDAD ........................................................................... 168

7.2 NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACION FINANCIERA RELACIONADAS: ..................... 171

7.3 CICLO DE NOMINA .................................................................................................................... 177

8. EJE TEMÁTICO 8: ADMINISTRACIÓN ................................................................................................ 181

8.1 ADMINISTRACIÓN GENERAL ..................................................................................................... 181

8.2 ESCUELAS RELEVANTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............................................... 183

8.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 185

8.4 ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS .................................................................. 188

9. EJE TEMÁTICO 9: ESTADÍSTICA ......................................................................................................... 209

9.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO ................................................... 209

9.2 MÉTODOS NUMÉRICOS PARA DESCRIBIR DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS ........... 210

9.3 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS .............................................................................................. 210

9.4 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL .......................................................................................... 210

9.5 MEDIDAS DE POSICIÓN (CUANTILES) ....................................................................................... 211

9.6 MEDIDAS DE DISPERSIÓN ......................................................................................................... 211

9.7 MÉTODOS GRÁFICOS PARA DESCRIBIR UN CONJUNTO DE DATOS .......................................... 212

9.8 CONCEPTOS BÁSICOS DE PROBABILIDAD ................................................................................. 220

9.9 DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD ........................................................................................ 222

9.10 MUESTREO .................................................................................................................................. 224

9.11 DISTRIBUCIONES MUESTRALES ................................................................................................... 226

9.12 INTERVALOS DE CONFIANZA ....................................................................................................... 226

9.13 PRUEBAS DE HIPÓTESIS ............................................................................................................... 226

9.14 CORRELACIÓN Y REGRESIÓN LINEAL ........................................................................................... 228

10. EJE TEMÁTICO 10: RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 229

10.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 229

10.2 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 230


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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAAREA DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CUENCA – GUAYAQUIL – QUITO

Guías didácticas para el estudiante.

Productividad y procesos

Marketing

Economía

Finanzas

Comercio exterior

Administración

Matemáticas

EstadísticaRecursos Humanos


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NOTA: PARA LAS APLICACIONES PRÁCTICAS

DESARROLLADAS EN LOS EJES TEMÁTICOS CONSIDERAR

LA NORMATIVA LEGAL VIGENTE.


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1. EJE TEMATICO 1: PRODUCTIVIDAD Y PROCESOS

Autores: - Aguirre Narciza – Docente de Administración de Empresas - Ayala Hernán – Docente de Administración de Empresas - Blanco Lenin – Docente de Administración de Empresas - Moya Ramiro – Docente de Gerencia y Liderazgo

Quito, Septiembre 2012

INTRODUCCIÓN

...” No sé qué es calidad, simplemente la reconozco cuando la veo” .

John Guaspari en su Fábula “ Érase una vez una fábrica...”

La siguiente guía analiza la estructura de los procedimientos que permita la aplicación delmodelo administrativo basado en procesos como herramienta administrativa, de modo que segaranticen los resultados y se afiancen los sistemas de calidad potenciando la aplicación de lamejora continua, la acreditación y certificación organizacional, al relievar los aspectos másrelevantes de los Sistemas de Gestión de calidad propuestos por las normas ISO 9000.

OBJETIVOS

Conocer y aplicar la calidad a nivel gerencial analizando las principales filosofías de calidadexistentes para determinar cómo contribuye a la productividad de una empresa.

Conocer y manejar las herramientas estadísticas para el control de calidad y herramientaspara realizar diagnósticos y proponer soluciones basados en un sistema de calidad.

Establecer la base teórica del modelo de Gestión por Procesos como modelo administrativoorientado a la mejora continua y la acreditación organizacional, reconociendo laimportancia de la documentación en el sistema de calidad de una empresa.

Proporcionar conceptos, metodología y herramientas necesarias para analizar y mejorar losprocesos de una organización mediante la aplicación de soluciones efectivas.

Conocer y poner en práctica las herramientas cuantitativas y los modelos matemáticosencaminados a la toma de decisiones empresariales y dar respuesta rápida ante laproblemática de las organizaciones, orientados hacia la calidad.

1.1 ENFOQUES O FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

Gestionar la calidad en una empresa implica realizar todas las tareas inherentes a laconsolidación de una organización que se prepara para garantizar calidad en sus productos y

servicios. La calidad se la puede entender desde diversos criterios:

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nospermite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca,


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buena o excelente calidad de un objeto.Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las

características del objeto, el significado se asocia a los términos excelencia, perfección.

“Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”(ISO9000:2008)Es el grado de percepción del cliente en que dicho bien cumple con sus expectativas.Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre”

De ello se deriva que la calidad no es el resultado de la casualidad sino, de una programación yvoluntad de mejora.

CALIDAD TRADICIONAL CALIDAD MODERNA

Calidad orientada al productoexclusivamenteConsidera al cliente externoLa responsabilidad de la calidad es de la

unidad que la controlaLa calidad es establecida por elfabricanteLa calidad pretende la detección de fallasExigencias de niveles de calidadaceptablesLa calidad cuestaLa calidad significa inspecciónPredomina la cantidad sobre la calidadLa calidad es un factor operacional

Calidad afecta toda la productividad de laempresaConsidera al cliente externo e internoLa responsabilidad de la calidad es de

todosLa calidad es establecida por el clienteLa calidad pretende la prevención defallasCero errores, hacerlo bien desde laprimera vezLa calidad es rentableLa calidad significa satisfacciónPredomina la calidad sobre la cantidadLa calidad es un factor estratégico

El concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias delpropio mercado, dando un nuevo concepto, donde el producto o servicio se diseña en función delos requerimientos y necesidades del consumidor. Algunas características del conceptomoderno de calidad:

1.2 DETERMINANTES DE LA CALIDADCalidad de diseño.Aquí se determina qué producto y/o servicio producir y cómo hacerlo, asícomo los materiales que se utilizarán en su realización y los procedimientos para llevarlo acabo. Es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y

requerimientos del consumidor. Es una planificación a conciencia del producto y/o serviciopara cumplir las expectativas de los clientes(Universidad de Michoacán).Calidad de los procesos de producción. Deben ser diseñados para que tengan la capacidadde ofrecer productos con atributos que los clientes desean.Calidad de conformancia.Se refiere al grado en que el producto o servicio cumple con los

estándares o normas establecidas de calidad. Cumplir operaciones y servicios que cumplancon las especificaciones de diseño y desempeño dirigidos a las expectativas de calidad delcliente.Calidad del servicio al cliente. Administrarse adecuadamente el contacto entre laempresa y el cliente para que este perciba que sus necesidades se atienden conprontitud.

Cultura de la calidad de la organización.Instalar mecanismos para mejorar continuamentecada una de las facetas de la organización y enfocarse a obtener niveles cada vez másaltos de satisfacción del cliente. También darle a los trabajadores de todos los niveles unclima organizacional óptimo, ya que de eso depende el buen desempeño.


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ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD| INSPECCION DELOS PRODUCTOS

1900

CONTROLESTADISTICO DELA CALIDAD

1930

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

1960

ADMINISTRACION DELA CALIDAD TOTAL

1980

REINEGENIERIA Y MEJORASISTEMATICADE PROCESOS1995

Inicia en 1910 en laorganización Ford.El cliente en elmomento querecibía el productorevisaba si estetenía lascaracterísticasdeseadas.

Cuando cambia elsistema deproducción de unmodo artesanal aun modo industrial

se empieza autilizar inspectorespara que evalúen lacalidad.

Separa las unidadesdefectuosas deaquellas quecumplen con lasespecificaciones, severifican todas enetapa final, despuésde su fabricación.

Walter Shewhartaplica la estadísticapara mejorar elcontrol mediante laestabilización yreducción de lasvariaciones en elproceso.Inició la aplicacióndel círculo PHVA.Mide y evalúa lacalidad del productoterminado desde larecepción demateria prima hasta

el final de laproducción. Utilizael controlestadístico, cartasde control paraasegurar que secumplan lasespecificaciones.Este periodo inicia amediados de ladécada de los años20 hasta mediadosde los 50.

Se expande elconcepto de calidaddesde lamanufactura a otrasactividades como eldiseño, planificación,servicio.

Se introducen losconceptos de costosde mala calidad.

Se da importancia alaseguramiento de lacalidad a través de la

estandarización.A partir de los años60, se inició en EEUUel movimiento deprotección de losconsumidores y lanecesidad deasegurar que losproductos que eranpresentados en elmercado cumplieran,altos estándares deseguridad.

Se toma conciencia de laimportancia estratégicade la calidad, de sumejora y de lasatisfacción del cliente.

Aparecen las normas ISO9000 para unificar losnumerosos enfoques delos sistemas deaseguramiento de lacalidad.Implica la implantaciónde un conjunto deprincipios de gestión en

todos y cada uno de losniveles de laorganización.Los principios sobre losque se fundamenta laGestión de Calidad Totalson 3:Enfoque sobre losclientes.Participación y trabajoen equipo.La mejora continuacomo estrategia general.

Se tomaconciencia que lacalidad es unasuntoestratégico, esuna ventajacompetitiva yuna condiciónpara permaneceren el negocio.

El cliente es labase paragestionar losprocesos.

Elaboración: propia

1.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD

1.3.1 W. EDWARDS DEMINGKaoru Ishikawa, creó el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distinciónimportante para aquellas empresas japonesas que más sobresalieran en el control decalidad(Arias Coello,2009).

Principios básicos del pensamiento de DemingDescribe la calidad como la "adecuación de los productos y servicios al uso” para el cualhan sido concebidos.El primer aporte destacado son sus 14principios y el segundo es el ciclo de la calidadde Deming, PDCA, un modelo metodológico básico para asegurar las actividadesfundamentales de mejora y mantenimiento.

Los 14 principios de Deming1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos3. Evitar la inspección masiva de productos4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo7. Adaptar e implantar el liderazgo


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8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas

9. Romper las barreras entre departamentos10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de mejora11. Eliminar estándares, incentivos y trabajo a destajo, son incompatibles con la mejora

continua12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA(Arp

Calidad , 2008)

El ciclo de la calidad de Deming: ciclo pdcaDurante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA (Planificar,Hacer, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizadoextensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a estableceren la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua. Plan, Do,Check, Act. P: Plan: Planificar: Programar las actividades que se v y elaborar un plan de actuación para

la mejora. Analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos paraalcanzarlos

D: Do: Hacer: Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. C: Check: Comprobar: Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados

obtenidos se corresponden con los objetivos. A: Act: Actuar: Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar

los objetivos(Ministerio de Educación Cultura y Deporte, 2005).

La mejora continuaLa mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución delos problemas que surgen en la organización, como se indican a continuación:

7. ACCIONES DE GARANTÍA

1. SELECCIÓNDEOPORTUNIDADES

2.CUANTIFICACIÓN YSUBDIVISIÓN

6.IMPLANTACIÓN YEVALUACIÓN DESOLUCIONES

3. ANÁLISIS DE CAUSAS

RAÍCES

5. DEFINICIÓN YPROGRAMACIÓNSOLUCIONES

4. NIVEL DEDESEMPEÑOREQUERIDO

1.3.2 JOSEPH MOSES JURAN

Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte elControl de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Se le descubre a raíz de lapublicación de su libro "Manual de Control de Calidad".


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Planificación de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidadIdentificar a los clientesDeterminar las necesidadesde los clientesTraducir esas necesidades allenguaje de la empresaDesarrollar productos querespondan a las necesidadesde los clientes

Probar que el procesoproduzca bienes encondiciones operativas conmínima inspección.

Llevar el proceso aoperación

Desarrollar un procesocapaz de elaborar unproducto

Optimizar el proceso

Principios básicos del pensamiento de JuranDescribe la calidad como la "adecuación de los productos y servicios al uso para el cual hansido concebidos".La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.Fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se conocehoy en día como Gerencia de la Calidad Total.Su aporte principal se resume es estos cinco principios, de los que se resalta la trilogía de Juran:

Principio 1: La Espiral de progreso en calidadPrincipio 2: Secuencia de descubrimiento.Principio 3: Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.Principio 4: “Poco vital y mucho trivial”.Principio 5: Trilogía de la calidad: Plan de Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad.

Trilogía de juran:

1.3.3 KAORU ISHIKAWA

Es representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón. Se incorpora ala JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO(International Organization)(Peral García, 2008).

Principios básicos del pensamiento de ishikawa sobre calidadControlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.Formación de círculos de la calidad.El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la empresa.La calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no sólo en la

producción.Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto, llamado “Ishikawa” o “Diagrama Espina de Pescado”. Es una herramienta ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relacionesentre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que élocurra.

Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso y estos son: Diagramade Pareto, Diagrama de Causa – Efecto, Estratificación, Hoja de Verificación, Histograma,Diagrama de Dispersión, Gráficas y Cuadros de Control.

Ampliación del ciclo de Deming: Planear, hacer, verificar, actuar.

1.3.4 ARMAND FEIGENBAUM

Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General Electric por más de10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la


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Academia Internacional de calidad donde participa la Organizacion Europea para el control decalidad el JUSE y la ASQC.

Principios básicos del pensamiento de feigenbaum

El concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como “TQC” (Total Quality Management ),La promoción internacional de la ética de la calidad yLa clasificación de los costos de la calidad(Juran, Gryna Jr., & Bingham, 2005).

El control de calidad comienza en las fuentes, es decir, durante las etapas de diseño, compra ymanufactura. Y continúa en los procesos siguientes de la producción industrial: recepción demateriales, montaje, despacho, instalación y servicio postventa.

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad (CTC), que lo define como: “Unsistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad,realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes yservicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los

clientes”(Slideshare, 2009).Costos de calidadEstos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma parabrindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costosque estas puedan originar, prevenir más costos. Ejemplo: costos de planeación,entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones enproyectos de mejora, entre otros.

Costos de evaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto entodas sus etapas de producción. Ejemplo: inspección de materias primas, reevaluación

de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.Costos de fallas internas: Son los generados durante la operación hasta antes de que elproducto sea embarcado. Ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, yperdidas por rendimientos.

Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fueembarcado. Ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,descuentos y cargos por garantía(Giugni, 2009).

1.3.5 PHILIP CROSBY

Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta seríaenseñar administración en con el principio de que previniendo problemas sería más provechosoque solucionarlos.

Principios básicos del pensamiento de crosbyLa calidad, definida como "cumplir los requisitosEl sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección.El estándar de la realización es cero defectos.La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.Su frase más famosa es “hacer las cosas correctamente la primera vez”.

Las cuatro máximas de la calidad:a. La calidad es la conformidad con los requerimientos.b. El sistema que produce la calidad es la prevenciónc. La norma de la actuación es cero defectos (hacer las cosas bien la primera vez).


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d. La medida de calidad es el precio de la no conformidad.

Vacuna de la calidad.Las seis “C”:

a. Comprensiónb. Compromiso c.

Competenciad. Comunicacióne. Correcciónf. Continuidad

1.3.6 PETER SENGE

Autor del libro “ La Quinta Disciplina: El Arte y La Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje” (1990). Coautor de “ La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y Herramientas para la Creación de una Organización Abierta al Aprendizaje” (1994), “ La Danza del Cambio: LosRetos para Mantener el Impulso en la Organización Abierta al Aprendizaje” (1999), “ LasEscuelas que Aprenden” (2000).

Principios básicos del pensamiento de senge: la quinta disciplinaPara Peter Senge, una organización inteligente es:

Aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes.Permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos suselementos y sus interrelaciones. El todo puede superar la suma de las partes.Es un nuevo enfoque que considera que todos los miembros de la organización sonelementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola comopropia y actuando con total responsabilidad.Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas(Bebosa

Tirado, 2006).

En este contexto, Peter Senge propone un modelo que consta de cinco disciplinas:a) Dominio personalb) Modelos mentalesc) Construir una visión compartidad) Aprendizaje en equipoe) Pensamiento sistematizado

Dominio personalEs la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Significa abordar la vida desde unaperspectiva creativa y no meramente reactiva.

“Aprendizaje” no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.En esta disciplina aprendemos a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de lagente que nos rodea.

Modelos mentalesSon imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo.

Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino elmodo de actuar.

Es nuestra forma de pensar, o sea nuestros pensamientos e ideologías. Conocerlos y manejarlos nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de

la empresa.


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Los modelos mentales son generalizaciones o imágenes que influyen sobre nuestromodo de comprender el mundo y de actuar en él.

Ejemplo: Si vemos una persona mal vestida pensamos que no le importa lo que los demáspiensen de ella; en cambio al ver a una persona muy bien vestida pensamos todo lo contrario.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos.El problema surge cuando los modeles mentales son tácitos, cuando existen por debajo delnivel de conciencia.Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinamos.Como no se examinan, los modelos permanecen intactos(Senge, 2005).

Visión compartidaLa Visión Compartida es la clave para lograr la misión y visión de la empresa.Con la visión compartida todos los miembros de la organización aprendemos a descubrir ennosotros mismos la capacidad de crear una visión personal compartida, o sea que todostenemos un mismo objetivo en comúnVisión compartida: un vehículo para elaborar un sentido compartido

Visión: una imagen del futuro que deseamosValores: Cómo esperamos viajar: A dónde deseamos irPropósito o misión: qué se propone la organización

Aprendizaje en equipoEl aprendizaje en equipo comienza con el diálogo y juntos tener mejores ideas para el bienestarde la empresa. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizajeen las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Cuando el equipo lograalinearse surge una dirección común y las energías se armonizan, hay menos desperdicio deenergía, surge la SINERGIA. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tresdimensiones críticas.

a. Pensar agudamente sobre problemas complejos.b. Necesidad de una acción innovadora y coordinada, donde cada miembro actúa de maneras

que complementan los actos de los demás.c. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta

continuamente a otros equipos.

Pensamiento sistemáticoAyuda a tener un enfoque más amplio de todo el sistema, ya que la realidad funciona enbase a sistemas globales.Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, para así poder decir querealmente es una organización que aprende, que es capaz de crear, de adquirir y de

transferir conocimientos y modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos ypercepciones.

El pensamiento sistemático es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos yherramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulte más claros ypara poder modificarlos.

El enfoque por sistemas en una organización se utiliza para cambiar los modelos mentalesde la administración, diagnosticar y para detectar qué elementos tienen problemas, asícomo para revisar su congruencia y consistencia y revisar todos los elementos de un cambiototal(Senge, 2005).


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1.4 MODELOS DE CALIDAD1.4.1 MODELO MALCOLM BALDRIGE

Se estableció en 1987 el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige para reconocer aquellasempresas estadounidenses que logran un liderazgo en la calidad. El modelo que se utiliza para

la autoevaluación tiene siete grandes criterios que son:a) Liderazgo: Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de

resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación.b) Planificación Estratégica: despliegue de planes con fuerte énfasis en los requerimientos

de desempeño operacional y de los clientes.c) Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus

clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos los procesos de la empresaestán enfocados a brindar satisfacción al cliente.

d) Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos einformación que apoya los procesos claves de la organización y su rendimiento.

e) Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su talentohumano desarrollar su potencial y como está alineado con los objetivos de la

organización.f) Administración de los procesos: examina aspectos como factores claves de producción,

entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo seadministran y se mejoran.

g) Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora de susáreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimientode mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. También examinacomo la organización funciona en relación con sus competidores.

1.4.2 MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA, EFQM

En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de excelencia como

modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de lasempresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad,como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todode Japón y Estados Unidos(Enriquez Caro, 2012).

1.5 ANTECEDENTES E INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO 9000

El término ISO son las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con sedeen Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededordel mundo. Esta organización no gubernamental está compuesta por 130 países miembros.Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y participan en eldesarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en elmercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también las áreas detecnología y ciencia. El término ISO es un término derivado del griego "ISOS" que significa"Igual" o "Equivalente"(Rojas Ramos, 2003).

La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquierempresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempode sus bienes y servicios al mercado( Frometa Vázquez, Zayas Ramos, & Pérez Martinez, 2008).

1.5.1 La familia de normas ISO 9000-2000

La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices sobre gestión dela calidad que se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en laimplementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia


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la forman:Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. Norma ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora continúadel desempeño.Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medioambiental y de la calidad.

Certificación

Para obtener la certificación la organización debe someterse a una auditoría y necesitademostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que satisfagan los requisitosdel cliente y los reglamentarios aplicables(Tejada Arenas, 2006).

Estructura de la norma ISO 9000-2000Objeto y campo de aplicaciónTérminos y definicionesReferencias normativasSistema de gestión de la calidadResponsabilidad de la direcciónGestión de los recursosRealización del productoMedición, análisis y mejora. (Tejada Arenas, 2006).

Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es la forma como su organización realiza la gestiónempresarial asociada con la calidad. El SGC es aquella parte del sistema de gestión enfocada adirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para desarrollar eimplementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente).

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorarcontinuamente su eficacia. La adopción de un SGC debe ser una decisión estratégica de laorganización y su diseño, documentación e implementación deberían responder a lascaracterísticas, objetivos y necesidades de dicha organización. Las etapas lógicas que estosupone incluyen(Ministerio de Fomento, 2005):

Etapas para llevar a cabo un sgcDeterminar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadasEstablecer la política y objetivos de la calidad de la organizaciónDeterminar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de lacalidadDeterminar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidadEstablecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada procesoAplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada procesoDeterminar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causasEstablecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

Un SGC consta de:1. Una estructura organizacional2. Una base documental: procesos y registros.(Ministerio de Educación Cultura y Deporte,

2005)

Base documental del sgc (pirámide documental)

Para cumplir con los requisitos es recomendable que los procesos del SGC estén definidosdocumentalmente (por ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener métodosapropiados (por ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medición.


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Es recomendable que la elaboración de la documentación no se convierta en un fin en símismo, sino que debe ser una actividad que aporte valor(Ministerio de Educación Cultura yDeporte, 2005).

Pirámide documental DENOMINACION CONTENIDO

1. Manual De Calidad Describe el Sistema de Calidad, la Política y Objetivos de Calidad.

2. Procedimientos Establece el trabajo que afecta a más de una función o departamento deuna organización.

3. Instrucción DeTrabajo

Contienen información detallada de la forma de realizar una actividad.

4. Registros De Calidad Documentos que proveen evidencias objetivas de las actividadesefectuadas

Política de la calidadSer adecuada al propósito de la organización.

Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente laeficacia del SGC.Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

Es comunicada y entendida dentro de la organización.Es revisada para su continua adecuación.

Objetivos de la calidad

La planificación del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las directrices de la políticade la calidad y a corto plazo a los objetivos de la calidad fijados.La Dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en lasfunciones y niveles pertinentes de la organizaciónLos objetivos de la calidad pueden ser medidos y son coherentes con la política de la

calidad y el compromiso de mejora continua,Con el fin de materializar la política de calidad, la Dirección necesita establecer objetivosclaramente definidos a los que pueda aspirar su organización.

El siguiente gráfico muestra un ejemplo de definición de política y objetivos de la calidad: NECESIDADES Y OBJETIVOSEXPECTATIVAS DELCLIENTE

POLÍTICA OBJETIVO MEDIBLE

1. Llegar a destino puntualmente 1. Puntualidad 1.1 95% salidas a la hora prevista1.2 99% informar retrasos causas ajenas

Manual de la calidadEl Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”.Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura ycomplejidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de laorganización y ha de especificar(Novelo Rosado, 2002):

El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión)Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos)Descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.Las actividades de la organizaciónLas características principales del SGCLa política de calidadLos objetivos a ella asociadosDeclaraciones relativas a responsabilidad o autoridad

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Descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama)Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar losprocedimientos acerca de cómo hacer las cosas, yDefinición de los términos que tengan un significado singular para la organización.

1.5.2 Principios de la gestión de la calidad

Enfoque al cliente: deben comprenderse sus necesidades actuales y futuras, satisfacersus requisitos y tratar de exceder sus expectativas.Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la orientación de la organización. Debencrear un ambiente interno tal, que el personal se involucre directamente en el logro delos objetivos.

Enfoque basado en procesos: se logra mayor eficiencia cuando las actividades y losrecursos relacionados se gestionan como un proceso. Proceso conjunto de actividadesmutuamente relacionadas o que interactúan para transformar elementos de entrada enresultados.

Participación del personal: es la esencia de la organización y su compromiso permitiráel aprovechamiento de sus habilidades individuales.Mejora continua: debe ser un objetivo permanente. Es una forma ordenada deadministrar y mejorar los procesosEnfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos comoun sistema mejora la eficacia y eficiencia de la organización.Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basanen el análisis de los datos y la información.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la interdependencia proveedor-organización aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

1.6 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PROCESOS

El Control del Proceso: En una primera fase se debe controlar el proceso y una vez que ha sidoestabilizado, se debe iniciar su mejoramiento, moviendo una y otra vez el ciclo PEEA (Planificar,Ejecutar, Estudiar y Actuar)(Mariño Navarrete, 2001).

El Mejoramiento de Procesos: Implica una aplicación del enfoque evolutivo llamado Kaizen asícomo el enfoque revolucionario de innovación donde los objetivos principales son los procesos yno la organización. El Mejoramiento de Procesos se dio con una mayor aplicación en lasempresas japonesas, en base a las enseñanzas de tres eméritos profesores norteamericanosespecializados en el área que fueron: Joseph Juran, Edward Domingo y Peter Drucker, el cual se

cualifico con el aporte de Kauro Ishikawa quien fue el padre de la calidad.

La Gerencia de Procesos: La orientación hacia los procesos forma parte de la cultura de lasorganizaciones exitosas. La idea implícita es que si existe una buena gerencia de los procesos,los resultados son automáticos Escuchar la voz del cliente fue otro de los principios de lagerencia de procesos. Cualquier proceso tiene razón de ser en la medida que le agregue valor alos ojos de quien demanda el producto (Mariño Navarrete, 2001).

El concepto de proceso: Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado deun proceso tales como:

Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman enproductos o resultados con características definidas unos insumos o recursos variables,

agregándoles valor con un sentido especifico para el cliente.Sistemas de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.


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Los ocho factores determinantes en un proceso: En un proceso, las entradas se transforman ensalidas, interactuando como conjunto sistémico ocho factores fundamentales que son:

El tipo de Gerencia que guía el procesoEl estilo del gerenteEl tipo de materiales empleados

Los métodos de trabajo aplicados en el procesoLas máquinas o equipos utilizadosEl medio ambiente que lo rodeaEl factor económicoEl sistema utilizado para medir los resultados del proceso

1.6.1 DEFINICION DEL PROCESO

Output: Es el producto o servicio creado por el proceso; el que se entrega al cliente, debiéndoseexpresarlos en forma de nombre/verbo por ejemplo: máquinas revisadas

Cliente: Es la persona o personas que utilizan su output o producto de salida; pudiendo serclientes internos como externos, ellos además utilizan su output como input para su o susprocesos de trabajo.

Requerimientos: Es lo que el cliente desea y espera obtener de su output. Generalmente losclientes expresan sus requerimientos en relación a características o cuestiones de tiempo,calidad, adecuación para su uso facilidad de utilización y percepciones de valor.

Participantes en el Proceso: Personas que efectivamente llevan a cabo el proceso a diferenciade aquella persona que es responsable del proceso, como el propietario/ responsable delproceso

Propietario del proceso: Es la persona responsable del proceso y de su output. El propietario delproceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de laorganización a los participantes en el proceso

Límites o márgenes del proceso: Es preguntarse Que es lo primero que yo hago o nosotroshacemos para iniciar este proceso? Donde el último paso puede ser la entrega del output delproceso al cliente(Mallar, 2010).

Inputs y sus proveedores

Inputs: Son los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, recursos financieros,o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el proceso.

Proveedores: Las personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con susinputs.

1.6.2 SELECCIÓN DE UN PROCESO

¿Qué es un proceso de trabajo? Es la composición de pasos tareas o actividades y tiene unprincipio y un final, que utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un serviciointangible como un output, donde el proceso incorpora valor a los inputs.

Muestra de procesos. Es una lista de procesos típicos que se desarrollan dentro de laorganización.

¿Cuántos procesos? La cantidad de procesos necesarios o identificados por los clientes internosy eternos difieren de uno a otro pero se debe escoger o seleccionar un proceso que sirva losclientes externos a su organización, ya que en estos se encuentra el origen de la satisfacción al


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cliente. ¿Desde qué punto de vista? Pueden ser de dos tipos:

1. Macro proceso: Que es un proceso global de gran alcance que normalmente suele atravesarlas delimitaciones funcionales y que para completar el proceso es necesaria la intervenciónde varios miembros de la organización:

2. Micro proceso: Es un proceso más definido compuesto por una serie de pasos y actividadesdetalladas y que podría ser llevado a cabo por una sola persona.

El proceso del cliente. Consiste en realizar el diagrama del proceso desde el punto de vista delcliente en lugar desde el punto de vista del empleado(Mallar, 2010).

1.6.3 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LO PROCESOS

Identificación de Procesos: Las fuentes primarias para identificar los procesos que se debendesarrollar en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro.Los procesos originados de la misión se les llama procesos misionales y los procesos originadosde la visión se los llamara procesos visionales. Los procesos misionales establecen los procesosbásicos en los que la organización debe trabajar ya que en ella se indica quienes son losclientes a los que se ha decidido servir. Los procesos visionales indican en cuales factorescríticos de éxito, competencias o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización amediano y largo plazo; estos procesos no están esbozados en la misión.

Clasificación de los Procesos: Consiste en establecer un mapa general de los mismos; loscuales se los puede hacer desagregando cada proceso principal en los subprocesos que loconstituyen, detallando y utilizando el proceso en cascada. Esta actividad es importante porquepermite establecer cuáles son las salidas y resultados que se producen y establece donde seinicia el siguiente paso de todo el proceso.

MEGAPROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓNPROCESOS GERENCIALES

Estrategia corporativaManejo de relaciones externasTransformación de la cultura organizacional

PROCESOS OPERATIVOS Entender los mercados y clientesDiseñar el portafolioComercializar y venderManufacturar y entregarOperar y prestar el servicioServicio a clientes externos

PROCESOS DE SOPORTE Desarrollo del talento humanoSistema de informaciónGestión ambientalSistema financiero y recursos físicos.

Ejemplo:Proceso: Entender mercados y clientes

Subprocesos:Determinar las necesidades y expectativas de los clientesEfectuar evaluaciones cualitativasRealizar entrevistas individualesConducir grupos foco

Efectuar evaluaciones cuantitativasDiseñar e implementar encuestas


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Predecir comportamiento de compra del consumidorMedir la satisfacción del cliente

Monitorear satisfacción con productos y serviciosMonitorear satisfacción con resolución de quejasMonitorear satisfacción con comunicaciones

Evaluar cambios en el mercado o en los requerimientos del cliente

Determinar debilidades en la oferta de productos y serviciosIdentificar nuevas innovaciones que satisfacen necesidadesDeterminar reacciones de los clientes a la oferta de los competidores

Procesos organizacionales y funcionales

Esta es otra forma de clasificación general de los procesos y se caracteriza por facilitar laasignación de responsabilidades. Los procesos organizacionales involucran a toda laorganización o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos; los procesosorganizacionales son procesos de carácter horizontal y transversal y cuya responsabilidad no esexclusiva de un solo departamento.

Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales; además estosprocesos son actividades que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por uncliente interno en la organización y que son ejecutadas al interior de una misma área funcional;estos procesos son de carácter vertical y se desarrollan al interior de un mismo departamento ycon valor agregado a los ojos del cliente interno(Macero, 2007).

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

Los cimientos de toda la estructura para la gerencia de procesos, es la existencia de un Consejode calidad, que no es otra cosa diferente al denominado comité ejecutivo; dedicado a implantarla cultura de calidad en toda la organización, definiendo el rumbo, el plan estratégico,desarrollando la políticas de mejoramiento, estableciendo los procesos involucrados y revisandoel desarrollo de la estrategia.

Equipos de procesos interdepartamentales: Es un equipo humano de personas investidas contodo el poder y la autonomía necesaria para integrar un equipo de mejoramientointerdepartamental que además está conformado por personas pertenecientes a losdepartamentos involucrados en el proceso organizacional y son escogidos por el gerente odueño del proceso organizacional.

Equipos de procesos intradepartamentales: El foco de atención del mejoramiento de estosprocesos funcionales también es el cliente interno que pertenezca al mismo departamento o aotro distinto.

Es responsable de este departamento es el gerente de la división o departamento y élestablece los equipos de mejoramiento al interior de su área que deberán mejorar los procesosidentificados dentro del plan de acción.

El Consejo de calidad: Es un equipo de mejoramiento en sí mismo. Lo integran los altosejecutivos de la organización y su misión es establecer un entendimiento común acerca delsignificado de la calidad total.

Calidad individual en el trabajo diario: Implica que cada persona debe transformar sus hábitospersonales, a esto se le conoce calidad en el trabajo diario, de manera que exista unmejoramiento de lo básico para realizar el trabajo.

Transformación de cultura organizacional: Requiere de mucha constancia en el propósito yliderazgo de la dirección y dicha transformación se vuelve realidad cuando las personas están


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dispuestas a cuestionar sus paradigmas sobre la manera como conciben y realizan su trabajo ycuyo proceso se podría señalar que es el siguiente:

La creación de un ambiente de aprendizajeEl ejemplo que dan los directivos y gerentes de una organización a sus empleadosCobrar calidadRealizar reconocimiento público por los aportes que una persona o equipo humano hayahecho para el mejoramiento de la organización, del proceso, de los compañeros detrabajo, de sus colegas, del cliente o de la sociedad.

1.7.1 MEDIDORES E INDICADORES

Tienen como objetivo ser una herramienta para que el responsable del proceso pueda controlar,mejorar y conocer que está pasando con el proceso. Estos indicadores y medidores deben serusados para:

Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramientoEstablecer si el proceso es estable o no.

Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para que sirva como punto dereferencia.Mostrar tendencias y evaluar efectividad y proveer señales de precaución.Establecer bases solidas para identificar problemas y proveer señales de precaución.Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes los operan

Tipos de indicadores: En el contexto de los procesos los indicadores pueden ser de dos tiposunos serán indicadores de proceso que sirven para medir que está sucediendo con lasactividades y otros serán indicadores de resultado que servirán para medir las salidas delproceso(Jiménez Paneque, 2004).

Los indicadores también se los puede clasificar como indicadores de eficacia que mide el logrode los resultados propuestos y los indicadores de eficiencia que miden el rendimiento de losrecursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del proceso.

Medidores o indicadores de resultado: Estos medidores e indicadores miden la efectividad ensatisfacer al cliente, lo que implica que es importante conocer las necesidades y expectativasdel cliente y comprende las siguientes etapas:

Definir las salidas importantes del proceso

Identificar los requerimientos validos para tales salidas.

Desarrollar los medidores o indicadores de resultado(Martínez & Martínez, 2009).

Medidores o indicadores de proceso: Se les considera así a los puntos de control del proceso.Los indicadores de proceso difieren de los indicadores de resultado en razón que miden lavariación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto es, como se haceel mismo.

Mientras que los indicadores de resultado miden las salidas del proceso, la conformidad o noconformidad general con los requisitos validos

Elaboración de IndicadoresPaso 1: Defina los atributos importantes.Paso 2: Evaluación de los medidores o indicadores propuestos.Paso 3: Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar

redundancia o duplicidad.


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1.7.2 EL COSTO DEL PROCESO

Administración total de costos: El objetivo último de la gerencia de procesos, es sumejoramiento sistemático, desde su identificación y clasificación, discriminación de susactividades constitutivas y relaciones para determinar, mediante indicadores y medidores lasoportunidades para mejorar la satisfacción del cliente y reducir el desperdicio en todas sus

formas, disminuir costos, reducir el tiempo del ciclo y aumentar la flexibilidad

Análisis de valor al proceso: Consiste en hacer un análisis de valor del mismo. Todas lasactividades dentro de un proceso pueden ser clasificadas en dos grandes tipos:

Actividades que agregan valor: Son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razón deser del mismo. Los clientes pagan por su realización.Actividades que no agregan valor: Son aquellas actividades complementarias y que puedendividirse en:

a) Esenciales porque no agregan valor a los ojos del cliente pero esenciales porque casocontrario no se puede desarrollar el proceso.b) No esenciales porque no añaden valor ni al cliente ni al proceso ejemplo de estasalmacenar, esperar, chequear y aprobar.

1.8 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

El control de calidad exige que se utilicen herramientas que permitan descubrir la estabilidadde los procesos en el tiempo y que los estándares se cumplan. El cumplimiento de losestándares se controla mediante los histogramas y sus dos estadísticos fundamentales queson la media y la desviación estándar, aplicando el principio que los límites reales de una

distribución está dada por la media más menos 3 veces la desviación estándar. Esta mediciónes estática, por tanto se requiere otros medios que permitan conocer si el proceso ha sidoestable en el tiempo o si se ha generada alguna causa extraña, diferente de las causas al azar,propia del proceso, que ha alterada la estabilidad estadística del mismo. A continuación seresumirá como se procede para descubrir si ha habido alteración o no en el proceso y suscausas(Hazas Garcia, 2009).

1.8.1 Estratificación

Humberto Gutiérrez define:“ Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos,clasificándoles o agrupándoles de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en lamagnitud de los mismos a fin de localizar buenas pistas para mejorar un proceso”(Gutierrez

Pulido, 1997). Lo que significa es que al hacer un análisis de las causas de un problema, estospueden provenir en razón de las máquinas, materiales, turnos de operarios etc. la única manerade encontrar una información valiosa es tomar datos para obtener histogramas o gráficos decontrol por cada fuente que puede generar el problema.

1.8.2 Diagrama de Pareto.

Se basa en “LA LEY 80, 2O “o sea que el 80% de los problemas son generados por el 20% decausa s”. Se hace una estratificación por tipo de defecto y departamento como se tiene en elcuadro siguiente (tabla 10.2 y tabla 10.3) (Gutierrez Pulido, 1997). Mediante el gráfico seobtiene que el 20% de causas que generan el 80% de problemas son rasguños superficiales yruptura que suman el 82.11%.Este sería Pareto de primer nivel, si se quiere Pareto segundo

nivel se puede graficar piezas con rasguños versus maquinas ( figura 10.2 b y c).


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Ejercicioa) Hoja de registro de datos 10.2

Máquinas Lunes Martes Miércoles Jueves ViernesAM PM AM PM AM PM AM PM AM PM

A oo O OOO O oooo ooooo ooo o oooX X XX xxx xxx x xx xx

_ -- / --- / //B oooo OOOO OOO OOOOOO oooooooo oooooooo ooooo oooo ooooo oooXx XXX XX XX -- xx xx xx X - - -/ X --/ -- /

C Oo O OO oooooo oooooo oo o oo oox X x -- *

/ /D OO O OO OO ooo oooo oo oo oo O

X X / X ** *** / * * -- * /

(Gutierrez Pulido, 1997)

b) Estratificación por tido de defecto. Tabla 10.3



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1.8.3 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

Descubiertos los problemas principales, mediante Pareto, es conveniente conocer la causa olas causas. Se aplica el diagrama de causa – efecto o de ISHIKAWA. En un proceso, 6 son lasrazones o causas potenciales que pueden generar el problema: MANO DE OBRA, METODOS,

MAQUINARIA O EQUIPOS, MATERIALES, MEDICIONES Y MEDIO AMBIENTE. Conocido tambiéncomo las 6M. Cada una de esas tiene sus derivaciones. Se debe construir analizando yaplicando las posibles causas un diagrama como se presenta en la figura 12.2. Se trata de unaplanta de línea blanca que en la fabricación de lavadoras se descubre que una gran cantidad deellas tiene la boca de la tina ovalada y que es el principal problema descubierto mediantePareto. Mediante el gráfico superior se descubre que el problema radica en el sub-ensamble delchasis y en el gráfico inferior se hace un nuevo análisis y se descubre que es el transporte delas tinas antes entrar a los grandes hornos que deforma la boca(Gutierrez Pulido, 1997).


1.8.4 HOJA DE VERIFICACIÓN Y OBTENCION DE DATOS

La estadística aconseja que los datos que se toman deben ser ciertos y seguros a fin de quelos resultados de ellos obtenidos sean confiables y puedan servir para tomar decisiones. Seobtiene si se diseñan hojas de verificación o registro apropiadas. El formato debe ser creadopara recolectar datos mediante un registro sencillo y sistemático. Estas pueden ser: Hojas pararegistros de las causas de los defectos, Para distribución de procesos, para registro de defectosy para localización de defectos.


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1.8.5 DIAGRAMA DE DISPERSION

Es un gráfico del tipo X – Y de particular utilidad para analizar la relación entre dos variablesnuméricas de una muestra de una población o un proceso. Cada elemento de la muestra sepresenta por un par de valores (Xi - Yi ) y el correspondiente punto en el plano cartesiano. En laFIGURA 13.2 se presenta los patrones más comunes de diagramas de dispersión .Se puede

encontrar una función que permita predecir en un futuro, se puede conocer las tendencias seapositivas o negativas, etc. Es importante analizar el coeficiente de correlación para saber si esfuerte o débil la correlación de las variables para sacar conclusiones que sirvan para la toma dedecisiones.


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1.8.6 CARTAS O DIAGRAMAS DE CONTROL

Cuando se dice que un proceso está bajo control significa que la cantidad de variación en elproducto es relativamente constante y se encuentra dentro de los límites que se consideranaceptables.

Carta de control: Es observar y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo.Permite distinguir entre variaciones por causas comunes, que son propias del proceso y nopueden ser eliminadas sino solo se puede reducir sus efectos y las causas especiales que

dependen de las 6M del proceso y estas se debe descubrir y eliminar.


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Hay varios tipos de cartas de control pero solo se analizaran: LA DE MEDIAS, LA DE RANGOS YLAS POR ATRIBUTOS. Todas tienen algo en común: las plantas pueden producir grandescantidades de productos que será imposibles controlar todos por tanto se toma muestraspequeñas ( n ) de dos en dos ,de tres en tres hasta de diez en diez, algunos autores, tomanhasta 20, cada hora, cada turno, cada día (variable tiempo que se grafica en el eje de las X).Con el conjunto de datos se hace los gráficos de control .

a) Carta de control de medias (x): Se toma (n) datos cada hora o cada día durante unlapso de tiempo conveniente, para cada grupo de datos (n) se calcula la media y elrango utilizando los conceptos estadísticos para estos cálculos (media: se suma todo losdatos y se divide para el valor de n; rango se calcula restando el valor menor del valormayor en cada grupo). Obtenidos estos resultados se calcula la media de las medias yla media de los rangos, con estos datos y una tabla esta dística (TABLA A1 factores parala construcción de las cartas de control) se calcula los limites para construir el gráfico.

Límite superior = media de las medias + A2 x media de los rangosLínea central = media de las mediasLímite inferior = media de las medias – A2 x media de los rangos (si es negativo se asuma cero

como límite)En la tabla A1 se encuentran diferentes valores estadísticos en función de (n ) que sonaplicables en el cálculo de varios parámetros.


Se elabora un gráfico en el eje Y se pone los datos de las medias de cada grupo y en el eje X elcorrespondiente orden del tiempo (Tabla 7.1 y figura 7.5).En el mismo gráfico se ha trazado lamedia de las medias y los límites versus tiempo.


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b) Carta de control de rangos: Los datos obtenidos en la carta de control de medias seutilizan para calcular los límites de esta carta

Límite superior = D4 x media de rangosLínea central = media de los rangos

Límite inferior = D3 x media de los rangos .Si el valor es negativo se asume como límite inferiorcero.

D4 y D3 se toma de la tabla A1 en función de (n).

Con estos datos se elabora un gráfico donde la Y está constituido por los valores de los rangosde cada grupo y en X los valores ordenados del tiempo, también se grafican los límites y lalínea central. La (figura 7.6) representa el gráfico de rangos para el ejercicio anterior.

c) Carta de control por atributos: Conocida también como carta p o np muestra las

variaciones en fracción de artículos defectuosos por subgrupo (n).Se basa en ladistribución binomial donde la media es p o np.

Y se calcula pi = di/ ni ( pi= total de defectuosos/total de inspeccionados.ni= promedio del valor de subgrupos cuando estos no son iguales.Total de, inspeccionados = ni x total de subgrupos.Límite superior = pmedia + 3 x raíz cuadrada (pmedia(1 – pmedia)/nLínea central = pmediaLímite inferior = pmedia - 3xraiz cuadrada (pmedia(1- pmedia) / n)

Para facilitar el estudio se presenta un ejemplo completo EJERCICIO 8.1


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Interpretación de resultados:

Si uno o más puntos están fuera de los límites el proceso está fuera de control estadísticoy se debe buscar la causa que le genero.(prueba 1, figura 19.2)

Si se dan los casos presentados en la figura 19.2 También el proceso está fuera de control estadístico y hay que buscar la causa.

Estos últimos conceptos son aplicados principalmente a los gráficos de medias y de rangos.


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1.9 MODELOS MATEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.9.1 TOMA DE DECISIONES

La Toma de Decisiones es un proceso que permite elegir entre varias alternativas una que seala más conveniente. ¿Cómo poder definir que una alternativa es buena o mala? Para decidir poruna alternativa se requiere establecer criterios de comparación entre las diferentes opciones.Estos criterios son indicadores de medida que permiten ponderar las alternativas y pueden sercuantitativos y cualitativos.

Los criterios cuantitativos pueden ser referidos al dinero, por ejemplo los costos, las inversiones,el ahorro, las ventas, la rentabilidad, etc. o también referidas al tiempo, es decir si son a corto,mediano o largo plazo. Dentro de los criterios cualitativos se puede citar a aquellos referidoscon los aspectos sociales y con el prestigio de la empresa.

Clasificación de las Decisiones.

El Administrador enfrenta problemas de manera frecuente cuyas soluciones involucran unadecisión. Para facilitar el análisis de problemas, conviene tener presente una clasificación delas decisiones. Si se considera la ocurrencia en el tiempo se pueden clasificar en programadas yno programadas. Las primeras ocurren de manera frecuente, a tal punto que es posibledisponer de un formato para la toma de decisiones, son fáciles de tomar y se las puede delegara otra persona. Ejemplo: la decisión de compra de materia prima cuando las existencias llegana cierto nivel.

Las decisiones no programadas son específicas para una situación determinada. Implicanalternativas difíciles de analizar. Se basa en el criterio, la experiencia y la intuición que tenga lapersona que toma la decisión y se apoyan en métodos analíticos o empíricos. Ejemplo: laubicación de un negocio.

Por las condiciones en las que se toman, las decisiones pueden ser: Bajo condiciones decerteza, bajo condiciones de riesgo y bajo condiciones de incertidumbre.

Las decisiones bajo certeza se dan cuando se conocen de antemano los resultados de lasdiferentes alternativas, ejemplo a mayores costos de producción menor competitividad. Otroejemplo: producir bajo pedido.

Se dice que una decisión se toma bajo condiciones de riesgo cuando se puede obtener variosresultados y no se conocen las probabilidades de ocurrencia de esos resultados. El crecimientoen la demanda por crecimiento en la población.

Se toman decisiones bajo incertidumbre cuando se desconocen los resultados de tomar unadecisión. Ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Existe una tercera forma de clasificar a las decisiones. Por el número de pasos decisorios unadecisión puede ser de un solo paso o de múltiples pasos.

Las decisiones de un solo paso son estáticas en el tiempo, es decir se toma la decisión sinconsiderar como puede afectar el resultado a decisiones futuras. Ejemplo fabricar o comprarcierto material necesario.

Las decisiones de múltiples pasos son aquellas en las cuales el resultado de una decisión incidede manera directa en la siguiente. El problema consiste en definir el mejor conjunto dealternativas que den el mejor resultado.


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Proceso de Toma de decisiones

Reconocer que existe un problema que impide conseguir los resultados esperados.Plantear alternativas de solución al problema.Identificar criterios de comparación de las diferentes alternativas.Evaluar las diferentes alternativas tomando valores para cada pareja de decisión-resultado,y elaborar las Tablas de Ganancias.Seleccionar la mejor alternativa(Florencio Carrera, 2011).

Enfoques en la Toma de Decisiones

Un mismo problema puede tener diferentes decisiones dependiendo del enfoque o criterioutilizado para decidir. A continuación se analizarán los diferentes enfoques para la toma dedecisiones.

Enfoque Optimista o criterio Máximax

Identifica el mejor valor entre los máximos. Se debe seleccionar los mejores resultados de lasalternativas posibles y seleccionar el que de mayor utilidad, es un criterio de riesgo muy alto.

Tabla de GananciasResultados

Alternativa 1 2 3

1 0.3 0.8 0.92 0.2 0.6 1.13 0.4 0.5 0.64 0.6 0.7 0.8

Los valores considerados bajo este enfoque serían: 0.9 para la alternativa 1, 1.1 para laalternativa 2, 0.6 para la alternativa 3 y 0.8 para la alternativa 4. Entre todas ellas la alternativaque se seleccionaría es la 2 porque produce la mayor utilidad.

Enfoque Pesimista o criterio Maximin

Bajo este enfoque se maximiza la mínima ganancia posible, en consecuencia se escoge elmejor de los mínimos, el mejor de los peores. En el ejemplo anterior, las alternativasconsideradas son: 0.3 para la alternativa 1, 0.2 para la 2, 0.4 para la 3 y 0.6n para la 4. Deestas se seleccionará la alternativa 4.

Criterio de Hurwics

Combina los dos criterios, optimista y pesimista a través de un factor , conocido comocoeficiente de optimismo y que tiene un valor entre 0 y 1, siendo más optimista cuando estácerca de 1. La ganancia ponderada se calcula mediante:

Ganancia ponderada = α x ganancia máxima + (1 - α) ganancia mínima.

Para el ejemplo, con valor de α = 0.8, se tendría:

Alternativa 1: Ganancia ponderada = 0.9 x 0.8 + (1-0.8)x 0.3 = 0.78Alternativa 2: Ganancia ponderada = 1.1 x 0.8 + (1-0.8)x 0.2 = 0.92

Alternativa 3: Ganancia ponderada = 0.6 x 0.8 + (1-0.8)x 0.4 = 0.56Alternativa 4: Ganancia ponderada = 0.8 x 0.8 + (1-0.8)x 0.6 = 0.76


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La mejor alternativa es la 2.

Criterio de decisión de Savage o criterio de pena mínimax.

Considera que quien toma las decisiones podría arrepentirse después de haber tomado ladecisión porque hubiese querido tomar otra decisión en lugar de aquella. El criterio de decisión

de Savage trata de aminorar ese arrepentimiento para lo cual ha fijado una penalidad que esigual a la diferencia entre el mejor valor y el resultado obtenido realmente, con lo que seobtiene una matriz de arrepentimiento, ejemplo:

Penalidad = ganancia por la mejor decisión - ganancia por la decisión no óptima.

Para el resultado 1:Penalidad = 0.6 - 0.3 = 0.3 Penalidad = 0.6 - 0.2 = 0.4Penalidad = 0.6 - 0.4 = 0.2Penalidad = 0.6 - 0.6 = 0.0

Matriz de arrepentimiento (para cada resultado)

Alternativa 1

Resultados

2 3

1 0.3 0.0 0.22 0.4 0.2 0.03 0.2 0.3 0.54 0.0 0.1 0.3

Alternativa

1

Arrepentimiento máximo (para c/ alternativa)

0.32 0.43 0.54 0.3

Las alternativas 1 y 4 serían las seleccionadas por tener el menor arrepentimiento.

Criterio Probabilístico

Incorpora la probabilidad de ocurrencia de cada resultado. Al aplicar este enfoque se deberáestablecer las probabilidades para cada resultado y calcular la ganancia esperada. La

alternativa escogida será aquella de mayor ganancia esperada. Para el ejemplo suponga quelas probabilidades son como siguen:

Resultados Alternativa 1 prob. 2 prob. 3 prob.

1 0.3 0.2 0.8 0.3 0.9 0.52 0.2 0.2 0.6 0.3 1.1 0.53 0.4 0.2 0.5 0.3 0.6 0.5

4 0.6 0.2 0.7 0.3 0.8 0.5

Alternativa Cálculo del valor esperado


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1 0.3 x 0.2 + 0.8 x 0.3 + 0.9 x 0.5 = 0.75

2 0.2 x 0.2 + 0.6 x 0.3 + 1.1 x 0.5 = 0.77

3 0.4 x 0.2 + 0.5 x 0.3 + 0.6 x 0.5 = 0.53

Se escoge la alternativa 2.4 0.6 x 0.2 + 0.7 x 0.3 + 0.8 x 0.5 = 0.73

Criterio de Decisión de Laplace o de la Razón Insuficiente.

Este enfoque supone que todos los estados de la naturaleza o resultados tienen la mismaposibilidad de ocurrencia. Si no se conoce razón alguna para que sean las probabilidadesdiferentes se deberá considerarlos igual oportunidad de ocurrencia.

Para el ejemplo, las probabilidades sería igual a 0.33 y el valor esperado sería:

Alternativa Cálculo del valor esperado

1 0.3 x 0.33 + 0.8 x 0.33 + 0.9 x 0.33 = 0.6602 0.2 x 0.33 + 0.6 x 0.33 + 1.1 x 0.33 = 0.627

3 0.4 x 0.33 + 0.5 x 0.33 + 0.6 x 0.33 = 0.495

4 0.6 x 0.33 + 0.7 x 0.33 + 0.8 x 0.33 = 0.693

Se escogería la alternativa 4.

1.9.2 MODELO DE PRONOSTICOS

Son procedimientos que permiten estimar un evento futuro analizando datos del pasado. Seutilizan para determinar la capacidad de producción de una planta en base a la cobertura de

una demanda pronosticada. En la planificación de la producción, se utilizan para determinar losrequerimientos de materias primas, mano de obra, maquinarias, etc.

Existen dos tipos de pronósticos:

Pronósticos intuitivos: Se basan en la experiencia de la persona que está pronosticando,en sus presentimientos, en sus juicios, en sus conocimientos. Se consideran comoPronósticos

Cualitativos. Dentro de esta forma de pronosticar existen dos técnicas de mucho uso: laDelphi y la del Grupo Nominal

Técnica DELPHI: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronóstico por consenso. Consiste

en reunir un grupo de expertos dentro o fuera de la organización y solicitarles comentariosescritos sobre un punto que se está analizando. La ventaja es que se evita conflictos pordominio de personalidad.

Técnica del Grupo Nominal: Es un proceso grupal tendiente a obtener un pronóstico porvotación. Reúne un grupo de personas conocedoras de un tema especifico, en una sala dereuniones y solicitarles ideas del tema en análisis. Las respuestas se escriben y se discuten lasideas. Las ideas son eliminadas hasta quedar muy pocas entre las que luego se debevotar(Reyes Aguilar, 2009).

Pronósticos Formales: Utilizan información y datos reales para elaborar un pronóstico. Se tienedos tipos de modelos: los basados en las series de tiempo (demanda histórica) y los modelos

causales que analizan la relación causa efecto, por ejemplo el incremento en la demanda deparaguas puede ser ocasionado por un prolongado invierno. Dentro de los modelos basados en


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la demanda histórica se tiene los de regresión lineal y parabólica y el modelo de promedios:Simple, móvil, móvil ponderado y la Suavización exponencial.

1.9.3 PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS

Modelo Básico de Promedios: Una manera muy usual por lo fácil y rápido para pronosticar es

aquella que utiliza los promedios para encontrar los valores futuros de una serie de tiempo.Existen varias maneras de calcular promedios, a continuación se verá los más utilizados:

Promedio Simple: Es el valor medio determinado por la relación entre la suma de todos losvalores de una serie de tiempo dividido para el número de datos disponibles.

Suma de todos los valores

Prom. Simple Y =

Número de datos disponibles

Este valor será la base para determinar un valor futuro. Ejemplo

Si la demanda de hierro de un país ha registrado los siguientes valores durante los años que se

indican a continuación:AÑOS DEMANDA DE HIERRO

(miles de ton.)

2003 111,6

2004 88,3

2005 117,0

2006 115,2Cuál es la demanda para los años 2007, 2008 y 2009

111.6 + 88.3 + 117 + 115.2

Demanda 2007 = = 108.02

4

111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02

Demanda 2008 = = 108.02

5

111.6 + 88.3 + 117 + 115.2 + 108.02 + 108.02Demanda 2007 = = 108.02

6

Promedio Simple Móvil: Combina los datos de la demanda de varios periodos, los más recientesy su promedio se toma como pronóstico para el periodo siguiente. Una vez seleccionado elnúmero de periodos analizar, este se mantiene constante durante todos los cálculos. Elpromedio se mueve a través del tiempo, puesto que después de finalizar un periodo, se desechael periodo más lejano y se agrega al cálculo siguiente la demanda pronosticada.

Ejemplo: En el ejercicio anterior tome como periodo de análisis tres años y pronostique para lostres años siguientes:

88.3 + 117 + 115.2Demanda 2007 = = 106.83


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3117 + 115.2 + 106.83

Demanda 2008 = = 113.013

115.2 + 106.83 + 113.01

Demanda 2009 = = 111.683

Promedio Móvil Ponderado: Incluye algún tipo de ponderación para la demanda de los periodospasados, pero no es igual para todos los periodos considerados. Así, si la demanda de un añotiene un valor inusual para luego para retomar valores normales se puede dar un factor deponderación que no dé mayor peso a este dato. Igualmente hay que considerar que los añosmás recientes tendrán mayor peso.

P.M.P. = C1 x D1 + C2 x D2 + C3 x D3 +……+ Cn x Dn

Donde C es el factor de ponderación para cada dato. Por lo tanto: ∑ Cn = 1

Ejercicio: Para el ejemplo anterior determine la demanda para el 2007 considerando factoresde ponderación de 0.2, 0.3 y 0.5

Demanda 2007 = (0.2) 88.3 + (0.3) 117 + (0.5) 115.2 = 110.36

Suavización Exponencial: Técnica específica de promedios, distinta por la forma especial en quese pondera el cálculo de un promedio para una serie de valores de la demanda. La estructurade los pesos o de los coeficientes de ponderación tiene una forma exponencial. Los datos másrecientes tendrán mayor peso y los más lejanos disminuyen en forma exponencial. En otraspalabras, los pesos de ponderación disminuyen en magnitud a medida que la información sevaya haciendo más vieja.

La ecuación general para un pronóstico nuevo emplea dos elementos de información: 1. Lademanda real más reciente y 2. El pronóstico más reciente, estas dos cantidades se relacionan

con un valor α que tiene el carácter de ponderador, de acuerdo a la siguiente ecuación:Pronóstico futuro = α(Demanda Real actual) + ( 1- α) (Pronóstico mas reciente)

El problema mayor en este método es definir el valor de α. Como se puede apreciar un valormuy alto de α da un peso muy fuerte a la demanda más reciente (Demanda Real) y valorpequeño pondera a lo mínimo dicha demanda. Un coeficiente alto de α es conveniente paraproductos nuevos o cuando la demanda está cambiando, ejemplo 0.7, 0.8 y 0.9. Si la demandaes muy estable se escogerá valores de 0.1, 0.2 y 0.3 para suavizar cualquier ruido ocasional.Cuando la demanda es ligeramente inestable se escogerá valores de 0.4, 0.5 y 0.6. Ejemplo:

Un hospital ha registrado una demanda irregular y generalmente creciente de cierto elementodesechable. La demanda de ciertos tubos desechables en el departamento de pediatría ha sido

durante los meses de septiembre y octubre 300 y 350 unidades. El procedimiento que se veníautilizando para pronosticar las necesidades era el promedio mensual del último año. Lademanda promedio mensual durante el último año fue de 200 unidades. Determine elpronóstico para el mes de noviembre.

Mes Demanda Pronóstico

Unidades Unidades

Septiembre 300 200

Oc

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