Octubre, 2011

Sección 5b. Dirección estratégica – Limitantes Transversales

Este documento sólo puede ser utilizado por personal de Dalberg y Fundesa. Estáprohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de laorganización de Dalberg y Fundesa sin su consentimiento. Este material fue utilizadodurante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

GUATEMALA HOY: LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO INCLUSIVO

Las tres áreas se desarrollan mediante los siguientes temas

1

• Desnutrición• Educación• Seguridad• Estado de derecho y Corrupción

Limitantes transversales

Imperativos Estratégicos

Desarrollo y sostenibilidad del

país

Crecimiento y desarrollo económico

Brechas, Productividad y

Desarrollo Sectorial

• Ecosistema para el apoyo de los emprendedores

• Falta de inversión extranjera• Formación técnica y vocacional insuficiente• Costos de energía eléctrica• Infraestructura vial

Crecimiento y desarrollo sectorial

• Desafíos e iniciativas para el desarrollo de ISDEs

• Estrategias de mediano y largo plazo

Para aumentar la velocidad de la diversificación, Guatemala tiene que abordar los limitantes transversales

2

1) Crear nuevas empresas

2) Atraer inversión extranjera

3) Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

1) Ecosistema para nuevos emprendedores

2) Inversión extranjera directa

3) Formación técnica4) Costo de electricidad5) Infraestructura vial

Confianza social y legitimidad

Limitantes transversales

Resultados

Objetivo Una economía mas dinámica y diversificada

3

Crear nuevas empresas

Atraer inversiónextranjera

Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

•Ecosistema para nuevos emprendedores

• Inversión extranjera directa

• Formación técnica• Costo de electricidad• Infraestructura vial

2 31

El emprendedurismo y la creación de nuevas empresas es un factor importante para dinamizar la economía y reducir desigualdades

Fuente: Entrevistas, PNUD 4

• Inicio de actividad en 1995• Más grande proveedor de

servicios BPO en Centroamérica

• Empleo para jóvenes con ingresos superiores al salario mínimo

• Operaciones en Guatemala, El Salvador y Panamá

• 5.400 empleados total

En Guatemala, emprendedores han contribuido significativamente a la diversificación de la economía en los últimos años

• Reclutan y entrenan +150 personas bilingües al mes.

• Pioneros en BPC en Guatemala.

• Empleo para jóvenes bilingües con ingresos de $ 600 al mes.

• Líderes de la región.• Operaciones en Guatemala, El

Salvador y Panamá.• 5.400 empleados total (3.400

empleados en Guatemala).

ImpactoDescripción

Tasa de propietarios de negocios establecidos

Personas con negocio en marcha por > 3.5 años / tot población, 2009

Tasa de Emprendimiento Temprano Personas con negocio en marcha / tot

población, 2009

Guatemala cuenta con una alta tasa de empresarialidad, pero la mayoría de las empresas sobreviven poco tiempo

5Fuente: GlobalEntrepreneurship Monitor – Guatemala

12

11

5

5

9

10

9

6Chile 1510

Argentina 156

Ecuador 166

Rep Dom 189

Venezuela 1913

Peru 2116

Jamaica 2413

Guatemala 2917

Emprendimiento naciente: < 3 meses

Emprendimiento nuevo: 3 meses – 3.5 años

Guatemala 3%

Venezuela 7%

Chile 7%

Peru 8%

Rep Dom 11%

Colombia 13%

Argentina 14%

Ecuador 16%

Jamaica 16%

Además se crean muy pocas empresas formales

6Fuente: Banco Mundial, Entreneurship Snaphot 2010

Densidad de nuevas empresasNumero de nuevas empresas registradas por 1’000 personas de 16 – 65 de edad,

promedio 2004 - 2009

0.670.691.021.742.13

3.043.88

11.14

El SalvadorGuatemalaColombiaMexicoPeruPanamaBelizeCosta Rica

Área estratégicas

Identificar, desarrollar y fomentar la base emprendedores

Fortalecimiento de los programas de desarrollo de proveedores

Simplificación de procesos

1

Formalizar los canales de acceso a capital para empresas en

crecimiento

2

3

4Ambiente de negocios no

favorable para emprendedores

Disponibilidad de financiamiento

limitado

Falta de proyectos de alto potencial

7

Causas

Para incentivar la creación y apoyar la sobrevivencia de nuevas empresas formales, se debe trabajar en cuatro áreas

• Creación de empresas por necesidad y no por oportunidades

• Pocos emprendedores tienen la visión y las capacidades para crear empresas grandes

• Oferta de apoyo con poca extension

• Dificultades de obtener créditos para pequeñas empresas

• Aumento en disponibilidad de fondos de capital para nuevos empresarios pero con estructuras informales, lo que limita el acceso de “outsiders”

• Largos y costosos procesos para abrir nuevos negocios

• Falta de ley de quiebra y largos procesos para cerrar negocios

Acceso a mercado• Limitada provisión de productos a

empresas grandes de proveedores locales

Emprendedores que esperan crear 10 o másempleos

% de emprendedores, 2009

Actividad emprendedora impulsado por la oportunidad, % de TEA*

Pocos emprendedores tienen las capacidades y aspiraciones de crear empresas con potencial de crecimiento

8Fuente: entrevistas, GEM

Gua

tem

ala

1%

11%

Per

u

Pan

ama

12%

R. D

omin

ican

a

15%

Chi

le

23%

Col

ombi

a

37%

Nivel educativo de los nacientes / nuevos emprendedores, 2009

8%

32%

13%16%

24%

6%

UniversitarioDiversificadoBasicoPrimaria completaPrimaria incompletaSin estudio

GTM

31%42%

Chile Peru

26%

59%

Panama

42%

Colombia

45%

R. Dominicana

* TEA: Tasa de emprendimiento temprano

Guatemala cuenta un diverso grupo de programas para apoyar emprendedores, pero con potencial de fortalecer el apoyo técnico y de aprovechar mas las sinergias entre los diferentes programas

9Fuente: Diagnóstico sobre la situación actual del emprendedurismo en Centro América, KFW & BCIE, entrevistas, Análisis Dalberg

Área Organización ejemplos

Fomento de cultura emprendedora y Identificación de Emprendedores

• Asociacion Jóvenes Empresarios (AJE)• Emprendedores juveniles• Vital Voices• Students in Free Enterprise• Technoserve• Diferentes programas de cámaras empresariales• Programas estatales por ejemplo el cluster de

emprendimiento dentro del Ministerio de Economía

Apoyo técnico, (pre-) incubación y otros

apoyos non financieros

Incubadoras existentes:• Incubadora de Negocios - Campus Tecnológico• MBA Acton (UFM)

En Formación:• Incubadora Universidad San Carlos para Agronomía• Incubadora Universidad del Istmo• Incubadora INTECAP

Educación empresarial

• Universidad Landivar• Universidad del Istmo• Universidad San Carlos• Universidad Galileo• INTECAP• Universidad Francisco Marroquín• Universidad del Valle• Varios ONGs y otros programas para el desarrollo de PYMEs

• Muchas actividades en el tema de fomento de la cultura de emprendedurismo

• Potencial para aprovechar sinergias entre las diferentes actividades

• Creciente oferta de incubadoras y otros servicios de formación

• Potencial de apoyar la creación y la interconexión de las entidades

• Creciente oferta de programas de formación académica para emprendedores

La disponibilidad de financiamiento externo limitado ha afectado la creación de nuevas empresas y la velocidad de su crecimiento

10

• Empresas nuevas han basado su crecimiento primariamente en financiamiento de amigos, familiares o fondos propios

• Esto ha reducido la velocidad del crecimiento de las empresas

• “Al principio, mi socio y yo vivimos de mi salario de mi empleo anterior. Por falta de financiamiento externo solo crecimos poco a poco”

• “Para obtener un préstamo, tienes que demostrar que no necesitas uno”

• “… para el caso de las empresas nuevas hay pocas opciones y a elevados costos, casi irracionales”

Muchos emprendedores tienen que recurrir a capital propio para crecer

La provisión de crédito para PYMEs es limitado a pesar de que representan un 80% de las empresas

% de empresas pequeñas con financiamiento de bancos, 2010

Pocas pequeñas empresas cuentan con financiamiento externo

52%

Guatemala

33%

Costa Rica

42%

Colombia

51%

Peru

Fuente: SIB; World Bank Enterprise Survey, entrevistas, Diagnóstico sobre la situación actual del emprendedurismo en Centro América, KFW & BCIE

11,1652,079

46,25960,000

40,000

20,000

0MicrocréditoEmpresarial

menorEmpresarial

mayor

Volumen de Prestamos, Millones de Quetzales, Septiembre 2011*

* Empresarial Mayor: deudores con un endeudamiento total mayor a Q5 millones; Empresarial Menor: deudores con un endeudamiento total entre Q160 mil y Q5 millones ; Microcrédito: deudores con un endeudamiento no mayores a Q160 mil;

Fondos necesarios

Time

Semilla Start-up Crecimiento Expansion

Friends, Family, Fools - FFF

Business Angels

Fondos de capital

IPO / PE / M&ARiesgo: elevado

Riesgo: bajo

Business Angels y capitales de fondo pueden aportar a cerrar la brecha de financiamiento que existe para empresas recién creadas y en crecimiento

Fuente: Latin American Angel Network

El interés en y la disponibilidad de este tipo de financiamiento ha crecido en Guatemala, pero sus estructuras informales limitan el acceso de “outsiders”

Fuente: Dalberg interviews and analysis12

Inversiones/ Tamaño

BANAC

Coreco

IDC

Otros

• 2 inversiones desde 2006

• 2 inversiones en Centroamérica y un tamaño de ~20M USD

• -

• 5 inversiones con $1-5M por inversión

Descripción

• Empezó como Red formal de Business Angels en colaboración con el CACIF en 2006

• Hoy sigue de forma mas informal

• Fondo formal invirtiendo en América Central

• Fondo informal de algunos socios de IDC

• Otros fondos formales como “Guatefondo” de que se reportan que estaban planeado pero no se ha logrado de levantar los fondos, y otros grupos informales como de Diego Palido

• Disponibilidad mejorada: La disponibilidad de fondos para empresas en crecimiento ha aumentado en los últimos años. Se estiman que existen 6-7 fondos informales. Estimaciones de los fondos disponibles varían mucho (de US$50millones a US$ 100millones), dado el carácter informal de estos fondos.

• Estructuras informales: Los fondos son en su mayoría relativamente informal y confían en las redes de amigos y familiares para encontrar nuevos proyectos. Hay poco conocimiento afuera de estos redes de la disponibilidad de los fondos.

• Poca familiaridad con el concepto de Private Equity: El conocimiento inversionistas y de los emprendedores es todavía limitado en cuanto a los mecanismos de inversiones de este tipo

• Se creyó el Business Angel Network de América Central en colaboración con CACIF en 2006 para aumentar la disponibilidad de capital de semilla para nuevos emprendedores

• Se han realizado varias vueltas de convocatorias de propuestas con CACIF, Technoservey otras instituciones

• Hasta ahora solo se ha hecho una inversión por falta de proyectos con potencial:• Primera vuelta de convocatoria:

• 160 propuestas de proyectos• 8 cumplieron con los requerimientos básicos• 2 fueron clasificados como “investment ready”• 0 fue fundado por falta de acuerdo entre los inversionistas y emprendedores

• Hasta hoy en día, se han hecho dos inversiones y la red sigue operando a un nivel másinformal

Case Study “Business Angel Network América Central”: Inversionistas han tenido dificultades de encontrar proyectos que son “investment ready”

13Fuente: entrevistas

También existe una oportunidad de vincular mejor las grandes empresas con proveedores locales

14Fuente: WorldBank Enterprise Survey, entrevistas

NicaraguaColombiaPanama HondurasGuatemalaEl Salvador

Costa Rica

ChileBrazil

76%

Peru

72%79%

Mexico

69%60% 58% 57%

49% 48%39%

35%

Insumos locales de empresas grandes como % del total, 2010

En comparación internacional las empresas grandes de Guatemala usan poco insumos locales

La vinculación de PYMES como proveedores de grandes empresas típicamente crea beneficios para varios actores

15Fuente: Business Linkages. Lessons, Opportunities and Challenges. IFC and Harvard Business School, PNUD Mexico

PYMEs Comunidades Locales Empresas grandes

• Aumento de empleo

• Aumento de transferencias de tecnología

• Acceso a nuevos mercados locales e internacionales

• Base de clientes y mercados mas diversificados

• Mejor acceso a financiamiento

• Mejora de competitividad

• Estimulación de actividad económico local

• Aumento de empleo

• Mejora de competitividad a largo plazo

• Mas participación de empresas grandes en la economía local

• Desarrollo de servicios empresariales para PYMEs

• Reducción de costos de insumos, producción y distribución

• Mejora en productividad

• Buenas oportunidades para actividades RSE en combinación con profitabilidad

• Mejora de legitimidad y creación de confianza social

• Reducción de necesidades para moneda extranjera por reducción en insumos extranjeros

Referente internacional: Programa de Desarrollo de Proveedores en México• Liderados por el PNUD en colaboración con la Secretaría de Economía , Nacional Financiera y

Camara Nacional de la Industria de Transformación• Servicios de evaluación, asesoría y certificación para el fortalecimiento de proveedores existentes o

la vinculación de nuevos proveedores• Empresas participantes en México incluyen Walmart, Volkswagen, Bosch, Siemens, Italika• Impacto en las empresas atendidas:

• Crecimiento en Empleo: 5.8%• Incremento en ventas: 11.6%

En Guatemala existen varios programas de encadenamiento que apuntan a crear mas proveedores

16

• Existen varios programas de apoyo a PYMES para el encadenamiento productivo por ejemplo dentro del Ministerio de Economía, AGEXPORT, ONGs como Share y Technoserve y algunas empresas como Walmart

• El programa del Ministerio de Economía es parte de un préstamo del BID y apunta al encadenamiento productivo orientado a la exportación

• Provisión de “matching grants” y capacitación

• Todos los sectores, aunque enfoque ha sido en artesanía, agricultura, turismo de salud

El marco regulatorio no crea un ambiente que incentiva el emprendedurismo

17Fuente: DoingBusines informe Guatemala 2011, LA REFORMA DEL DERECHO DE LOS CONCURSOS Y QUIEBRAS EN GUATEMALA: Buenas prácticas internacionales, Los Procesos de Ejecución Colectiva: Concurso Voluntario de Acreedores, Concurso Necesario de Acreedores y Quiebra

El proceso para abrir un negocio es largo y costoso

60

371714149

Mexico Costa Rica

GuatemalaEl Salvador

HondurasColom-bia

Costa Rica

11%

Mexico

12%

Colombia

15%

El Salvador

45%

Honduras

47%

Guatemala

49%

Días necesarios para abrir un negocio 2011

Costo para abrir un negocio como % del PIB per cápita, 2011

• Una ley de quiebre solido es importante para crear una cultura en que es fácil abrir nuevos negocios y cerrarlos si no funciona

• En Guatemala no existe un cuerpo normativo específico que regule la quiebra en forma sustantiva

• Tanto los concursos –voluntario y necesario- como la quiebra son prácticamente inoperantes en Guatemala.

• En gran medida la falta de una normativa sustantiva que defina claramente las instituciones involucradas, la falta de experiencia respecto del tema y la onerosidad del proceso han hecho que estos procesos no se usen tanto por comerciantes como por particulares.

La falta de una ley de quiebra y posibles implicaciones penales inhiben

emprendedores to “quicklystartover”

Iniciativas

Creación de una red de apoyo a nuevos emprendedores, fortaleciendo e interconectando los programas existentes de• Fomento de cultura emprendedora e de identificación de

emprendedores• Apoyo técnico, (pre-) incubación y otros apoyos non

financieros • Servicios para inversionistas

Identificar, desarrollar y

fomentar la base emprendedores

Área estratégica

Formalizar los canales de

acceso a capital para empresas en crecimiento

Lanzamiento de fondo de financiamiento que combina financiamiento y asesoría

2

Como acciones prioritarios para Fundesa, se recomienda el fortalecimiento de la red de apoyo y la formalización de los canales de financiamiento

18

11

2

Las mejores practicas alrededor del mundo enfatizan alianzas con universidades y asociaciones publico-privadas

19Fuente: Harvard Business Review, “How to start an entrepreneurial revolution”

País Estructura de ecosistema Resultados

Ruanda

• Estrategia focalizada por el presidente en torno al café

• Se identificaron US $100 millones en inversiones potenciales

• Alianzas con Michigan State University y Texas A&M

• Adopción de marca de café de Ruanda por cadena Starbucks

• Introducción en tiendas Costco(hasta 25% de la producción local de Ruanda)

Medellín, Colombia

• Asociación de universidades, fondos de capital privado, fundaciones y cooperativas

• Activación, centros comunitarios y programas de micro finanzas

• Mayor ímpetu de emprendedurismo y generación de empleo

• Reducción de pobreza y criminalidad

1

Como?

1. Crear red de apoyo alrededor de tres ejes• Fortalecer ecosistema para emprendedores• Fortalecer servicios para emprendedores• Crear servicios para inversionistas

2. Establecer estructura de gobernanza en Fundesa o en otra institución. AGORA como potencial facilitador del programa.

3. Establecer grupo de liderazgo de emprededursimo de diferentes instituciones para validar roles óptimos y sinergias de los programas y identificar posibles brechas. Agora como posible facilitador neutral del grupo.

4. Implementar iniciativas, fortaleciendo la oferta existentes y cerrando brechas

Quien?*

Para la creación de una red de apoyo para emprendedores se recomienda juntar y fortalecer los esfuerzos de programas existentes

20

1

* lista ilustrativa

Agora Partnership podría funcionar como facilitador de esta red

21

1

Que es Agora Partnership?

• Misión: crear una comunidad dinámica y global de inversionistas de impacto, voluntarios, colaboradores y pequeños empresarios excepcionales, unidos en torno a un objetivo - para acelerar el crecimiento de las pequeñas empresas en los países en crecimiento

• Oficinas en los Estados Unidos y Nicaragua• Conocimiento del ambiente guatemalteco (ha apoyado empresas en Guatemala como

Kiej de los Bosques Quetsol)

Por qué AGORA?

• Puede tomar el papel de facilitador neutral

• Experiencia exitosa en la creación de ecosistemas para emprendedores en otros países centroamericanos

• Puede proveer buenas practicas internacionales

Para apoyar la creación de una red de apoyo para emprendedores, Fundesa debería considerar las siguiente acciones

22

Acciones

Coordinar primer fase de formación de grupo de liderazgo y validación de necesidades

Alcance

Promover la propuesta con los actores

• Coordinar reunión con actores relevantes para promover la propuesta y la idea de crear una red de apoyo

• Coordinar la selección y convocatoria del grupo de liderazgo

• Financiar el apoyo de facilitador para el grupo y las primeras reuniones

Apoyar Implementación

• Financiar o apoyar a levantar fondos para la implementación para actividades de fortalecer iniciativas existentes y para cerrar brechas

• Servir como mentor para proyectos de inversiones del fondo

1

Para formalizar los canales de financiamiento se pueden considerar varios modelos

23Fuente: Analisis equipo Dalberg

2

Descripción Ventajas Desventajas

• Red de individuales que invierten en nuevos negocios

• Una secretaria conecta los proyectos con los inversionistas de la red

• Inversionistas invierten de forma colectiva o individual en los proyectos, decidido caso por caso

• Flexibilidad para los inversionistas

• Mas ad hoc• Menos apertura para

“outsiders”

• Igual que la red, pero con el compromiso de los inversionistas para cada inversión

• Sin embargo, inversionistas tienen la opción de “opt-out”

• Deja una cierta flexibilidad a los inversionistas pero con una estructura mas formal

• Fondo de capital a que inversionistas dan un cierto monto de capital

• Un equipo profesional maneja los fondos con un comité de inversiones haciendo las decisiones de invertir

• Manejo de fondo profesional• “Presión” de generar un

cierto deal flow• Opción de atraer fondos

internacionales

• Altos costos y tiempo para establecer fondo

• Poca flexibilidad para los inversionistas

Business Angel Network

Hybrid

Fondo formal

Opciones recomendadas

Se recomienda la creación de un fondo formal para aprovechar posibilidades de co-inversiones de multilaterales y un manejo de fondos profesional que tiende de ser mas exitosos en crear una pipeline de proyectos. Como segunda opción,

un fondo tipo hybrid podría ser factible, si los inversionistas desean mantener mas flexibilidad

• Financiación y asesoría dirigida a PYMES; cada cliente recibe asesoría sobre desarrollo de negocios

• Prestamos promedio de entre US $50,000 y US $1.5 millones• Flexibilidad para adecuarse a la etapa de cada empresa:

− De reciente creación (start-ups)− En crecimiento− En expansión

• Múltiples productos: − Prestamos amortizables (con o sin colateral)− Capital directo− Prestamos a accionistas

• Plazo de repago hasta 7 años• 6 fondos con un diferente enfoque regional y/o sectorial

con un tamaño entre US$7 y US$170 millones• Inversionistas

− Empresas privadas como Shell y Deutsche Bank− Fundaciones como Skoll y Syngenta− Donantes bilaterales y multilaterales como EIB, AfDB y

Norfund

El modelo GroFin es un fondo formal reconocido como un paradigma a seguir para la financiación de PYMES en países emergentes

Fuente: Pagina Web de Grofin, Shell Foundation, press clippings

Antecedentes Resultados

• En 7 años ha crecido a 9 países y maneja un portafolio de US $225 millones (aprox. $25 millones por país)

• El tamaño del crédito promedio es de US $358,000

• Cada transacción crea en promedio 15 empleos

• El promedio de colateralizacion es de 40%

• Premio sobre tasa base de hasta 5% (con tasas de fondeo de ~ 15%)

• El plazo promedio es de ~4 años

• Alrededor de 1/3 parte los clientes son a empresas de reciente creación

• La tasa de morosidad de menos de 5%

2

24

Independiente del modelo, se deberían considerar aprendizajes y mejores practicas internacionales

25Fuente: Entrevistas, “Managing SME Investment Funds in Latin America. Lessons Learnt and recommended best practices” FOMIN

2

- Un equipo profesional con experiencia en transacciones financieras para el manejo del fondo

- Independencia entre la administración del fondo y la junta directiva

- Apoyo a los emprendedores a desarrollar los planes de negocios y asesoría a lo largo de la inversión

- Capacitación para orientar y profesionalizar a los inversionistas respecto a lo que implica ser inversionista

- Necesidad de crear “deal flow” para cubrir los costos del equipo

Aprendizajes y Mejores Prácticas

Basado en la experiencia de Guatemala y mejores practicas, la estructura del fondo podría tomar la siguiente forma (1/2)

26

Objetivos delfondo

• Provisión de financiamiento a PYMEs en crecimiento combinado con la provisión de asistencia técnica, y “mentoring”

Tamaño delfondo • 15 - 20 millones USD, cierre inicial de 10 millones USD

Inversiones • Inversiones entre 100,000 USD y 1,500,000 USD

Numero de inversiones • 15 - 20

Rentabilidad • 8% – 10% después gastos

Plazo • 7 – 10 años

Instrumentos

• Inversiones con instrumentos capital, "cuasi-capital“ o de deuda dependiendo de la fase de crecimiento de la empresa

• Instrumentos pueden incluir participación en cash flow disponible, regalías en las ventas o unidades vendidas u otros mecanismos donde el riesgo del Fondo es, en cierta medida, ligado a la de empresas

2

Basado en la experiencia de Guatemala y mejores practicas, la estructura del fondo podría tomar la siguiente forma (2/2)

27

Inversionistas• Socios limitados con socios generales; segunda vuelta con financiación

externa de la IFC, el BID u otras instituciones con expectativas de rentabilidad más bajas

Manejo del fondo

• Equipo: 4 - 5 profesionales con experiencia en “private equity”• Responsabilidades: 1) el análisis rigoroso y la selección de proyectos de

inversión y 2) la vigilancia de gestión operativa y monitoreo de las empresas en el portfolio

• Financiamiento: 5% - 7.5% comisión de gestión

Comité de inversiones

• Grupo representantes de los inversionistas• Responsable por la decisiones de inversiones, a base de las

recomendaciones de inversión preparadas por el equipo

Asistencia técnica

• Partnership con 2- 3 proveedores de asistencia de gestión como Agora para asegurar “deal flow” y asesoría para los proyectos

• Programa de capacitación para los inversionistas

2

Para el lanzamiento del fondo, se recomienda un proceso en dos etapas para validar el modelo y poner en marcha el fondo

28Fuente: Analisis Dalberg

Validación de demanda y supuestos Estructura operativa y reembolso

Estructura financiera:• Validar la demanda del mercado• Identificar pipeline de inversiones y

necesidad de financiación• Especificar enfoque del fondo, por ejemplo

solo empresas en crecimiento o start-ups• Desarrollar modelo financiero detallado

Estructura de gobernanza:• Identificar los requisitos legales y

reglamentarios para instituciones no bancarias financieras

• Identificar los posibles socios

Establecer y puesta en marcha del Fondo, la Sociedad Gestora, y las operaciones:

• Establecimiento legal del fondo• Ubicación, ocupación, y el mobiliario de

oficina • Contratación de personal inicial para

inversión y operaciones• Capacitación de los agentes de inversión

Inversiones y desembolsos:• Identificación (a través de redes) proyectos

de inversión inicial• Inicio de las operaciones• Identificación, due dilligence y acuerdo de

términos en un mínimo de dos inversiones• Inversión en 2-3 inversiones

1 2

2

Objetivo

Actividades

• Determinar la viabilidad, los parámetros, la política de inversión y expectativas de rentabilidad del Fondo

• Creación y puesta en marcha de las operaciones

Fundesa debería considerar las siguientes acciones para lanzar el fondo

29

Acciones

Promover fondo dentro de sus redes

Alcance

Apoyar etapa 1 del lanzamiento • Financiar o levantar fondos para la primera etapa

• Contratar consultor para llevar a cabo estudio de validación y diseño

• Promover fondos entre posibles inversionistas incluyendo empresas privadas organizadas en CACIF y Fundesa

• Usar redes para fomentar pipeline de posibles proyectos

Apoyar implementación

• Servir como mentor para proyectos de inversiones del fondo

2

Iniciativas

Participación en los programas de desarrollo de proveedores, por ejemplo mediante compromiso de empresas asociadas al CACIF y Fundesa de subir sus insumos locales por x% dentro de 5 años

Participación en programas de desarrollo de proveedores

13

Área estratégica

Mejora del proceso

regulatorio

Promoción de implementación de las recomendaciones del “Doing Business”

14

Adicionalmente, se recomienda de promocionar el acceso a mercado mediante los programas de desarrollo de proveedores y reformas regulatorias

Propuesta de ley de quiebra siguiendo mejores practicas para fometar el emprededurismo

30

2

31

Crear nuevas empresas

Atraer inversiónextranjera

Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

• Ecosistema para nuevos emprendedores

• Inversión extranjera directa

• Formación técnica• Costo de electricidad• Infraestructura vial

2 31

Composición inversión extranjera directa

2007 – 2009

Los sectores que han beneficiado de inversión extranjera directa…

De los 111 nuevos productos que Guatemala exporta desde el 2001, 68 provienen de sectores que se han beneficiado de forma significativa de IED

Farmacéuticos y Quimicos/ plásticos• Exportan los productos mas sofisticados y han atraído altos nivel

de IED

Minería•Crecimiento alrededor de 8% desde el 2005

Alimentos y bebidas• Sector manufacturero mas grande (~40% del PIB

manufacturero)• Crecimiento por encima del promedio (~4.2% y 4.7%)Telecomunicaciones• El sector ha crecido de forma significativa por encima del

promedio con 19.2% desde 2001

… han demostrado un buen crecimiento y/o mas sofisticación

La IED que ha existido en Guatemala ha sido un factor dinamizador del crecimiento y la diversificación

Fuente: UNCTAD, BANGUAT32

3%12%

28%

18%

7%5%8%

19%

OtrosElectricidad

Comercio

Tele-comunicaciones

Otros sectores manufactureros

TextilesAlimentos y bebidas

Mineria y agricultura

Un caso exitoso de IED en el sector de manufactura ligera es la empresa Fogel

33

Descripción Impacto

• Establecidos en Guatemala desde 1981.

• Operaciones en Guatemala y Colombia.

• Fabricación de +200 modelos distintos de refrigeración comercial.

• +800 empleados en Guatemala

• Líder en la región latinoamericana.

• Fabricación Capacidad de producción de 36.000 unidades/año.

• Importan más de 150 partes de +20 países.

• Exportan a 34 países en el continente americano, el Caribe y Africa

Sin embargo, los niveles de inversión privada en Guatemala son relativamente bajos, mostrando un rezago importante con respecto a la IED

34Fuente: World Development Indicators

6.1%

Panama

7.0%

Costa Rica

4.6%

Nicaragua Guatemala

1.6%

El Salvador

2.7%

Mexico

2.9%

Peru

3.3%

5.5%

Vietnam

Niveles de IED (como % del PIB)Promedio 2000 - 2009

Y la capacidad de servicio al potencial inversionista de Guatemala se ubica en el promedio de la región

35Fuente: Global Investment Promotion Benchmarking. Banco Mundial – IFC. 2009

Análisis Desempeño de Servicios de API de América Latina y el Caribe - 2009

Bueno

- Invest in Bogotá – Bogotá - APEX – Brazil/- CINDE – Costa Rica- Corpei – Ecuador

- FIDE – Honduras- Jamaica Trade and Investment- ProExport – Colombia- ProNicaragua – Nicaragua

Promedio

- Beltrade – Belice.- Comisión Inversiones – Chile- ProInversión – Perú- Go Invest - Guyana

- Invest Dominica – Dominica - Invest Guatemala – Guatemala- Red de Inversión y Exportación - Paraguay- Uruguay XXI - Uruguay

Débil- Autoridad de Inversiones de Antigua y Barbados- Autoridad de Inversiones Bahamas- St Kitts Investment Promotion Agency

Muy Débil- CFI – Haití- CEIN – República Dominicana- CEPROBOL – Bolivia- Dirección Inversiones MICI - Panamá

Presencia aislada en productos interesantes:

Químicos, Farmacéuticos, Vitaminas, Manufactura

Ligera, Pinturas.

La IED puede jugar un rol clave para acelerar la diversificación y consolidación de sectores con buen potencial de crecimiento

Fuente: Equipo Hausmann 36

La IED funge como catalizador, atrayendo tecnología, nuevas capacidades y mejores prácticas, acceso a redes internacionales, y oportunidades de alianzas estratégicas

Área estratégica

3

Mala imagen de Guatemala en el

exterior

Agencia de Promoción de

Inversiones con débil sostenibilidad

37

Causas

Para atraer mas inversión extranjera, Guatemala necesita trabajar en el desarrollo de tres soluciones

• Falta de financiamiento sostenible• Falta de apoyo a alto nivel político• Falta de participación del sector privado

• Altos niveles de crimen y violencia• Bajo rendimiento de indicadores de

educación y salud• Desconocimiento de oportunidades de

negocios que Guatemala ofrece

Posicionamiento poco favorable

• Costos altos en comparación con países vecinos que compiten por industrias livianas

• Ambiente menos favorable en comparación con paises como Panama y Costa Rica

Estrategia en promoción focalizada

y mejora clima de negocios

1

Establecimiento de agencia de promociones siguiendo mejores practicas

Creación / adecuación de espacio seguros

(Parques Industriales)

2

Guatemala cuenta con costos elevados de electricidad….

… y ventajas sobre CR y Panamá, pero desventajas sobre Honduras y Nicaragua en

cuanto a salarios

… costos similares de transporte marítimo…

Guatemala tiene un posicionamiento poco favorable en cuanto a costosde producción en comparación con Honduras, El Salvador y Nicaragua

38Fuente: CEPAL, OECD, Vestex

Precio promedio de electricidad, 2009Centavos de dólar por kWh

0.00.2

0.40.6

CaféVegetalesTextilesFarmaceuticos

HondurasCosta RicaR. DominicaPanamaGTM

Costos de transporte marítimo a EE.UU. por kg de productoUSD, 2007

Enero 2011

US$ $224

US$167

US$ 202

US$ 130

US$452

US$380

• Es difícil para Guatemala de competir a base de costos con países como Honduras y Nicaragua

12.6813.8316.5916.9517.9117.92

Costa RicaHondurasNicaraguaPanamaGuatemalaEl Salvador

Al mismo tiempo, tiene desventajas en comparación con Panamá yCosta Rica en cuanto al ambiente de negocios

39Fuente: Banco Mundial, entrevistas, IDHAC 2009 -2010

92949799100

LACCosta RicaColombiaHondurasGTM

Índice de apertura para IED (2010)100 = mas abierto, 0 = menos abierto

Guatemala es uno de los países mas abiertos para IED en el mundo…

… pero cuenta con altos niveles de corrupción…

Índice de costos de crimen para empresas7 = mas alto, 1 = menos alto, 2011

… y altos costos por inseguridad

• Es difícil para Guatemala de competir con Costa Rica y Panamá por el ambiente de negocios

Costa Rica

17%

Panama

30%

El Salvador

61%

Honduras

68%

Guatemala

88%

Corrupción de obstáculo para empresas% de empresas extranjeras encuestadas

3.313.433.564.244.255.29

PanamaPeru Costa Rica

Mexico ColombiaGTM

Además Guatemala tiene una reputación negativa por los altos niveles deinseguridad

40

6.008.4013.45

33.06

42.21

52.61

PanamaMexicoCosta Rica

PeruGTMEl Salvador

Inseguridad como obstáculo para empresas

% de empresas extranjeras encuestadas

Fuente: Banco Mundial, entrevistas

“Tuvimos que abrir oficinas en Panamá, ya que un cliente no podía trabajar con nosotros en Guatemala

porque el país esta en una “lista negra” por la inseguridad” (Presidente

empresa líder en TICs)

“Tenemos problemas de traer a empresas extranjeras ya que

normalmente los ejecutivos están preocupados de visitar Guatemala”

(Director Cámara)

“Nuestros empleados no quieren ir a vivir en Guatemala”

(Director, empresa líder en retail)

Los esfuerzos de promoción de IED han carecido de la continuidad necesaria para incrementar los niveles de IED de manera sustentable

Fuente: Banco Mundial, entrevistas41

Durante el tiempo de funcionamiento de Invest in Guatemala, los niveles de IED casi

duplicaron

200820072004 2005 20062003

0.60%

1.86%2.13%

1.23%

1.95%2.14%

IED como % del PIB

Establecimiento de Invest in

Guatemala in 2004

• Al finalizar el apoyo financiero del programa del Banco Mundial, la viabilidad financiera de la agencia se vió seriamente comprometida por:

• La falta del apoyo financiero del gobierno

• La falta de independencia de cambio politicos

• Falta de “ownership” y compromiso de los actores claves

Sin embargo, la agencia se debilitó de nuevo, al igual que en períodos anteriores,

en 2009

Existen referentes internacionales que permiten reconocer factores claves en el diseño e implementación de estrategias exitosas de atracción de inversiones

Fuente: Analisis Equipo Dalberg42

Estrategia

Estructura

Costa Rica

- De agricultura a la atracción de IED de “chips” de electrónicos y computadoras, manufactura ligera y turismo.

- Amplia promoción y apoyo al desarrollo de Parques Industriales

- Promoción de Centro Regionales de Negocios.

- Imagen, Promoción Focalizada, Servicio y AfterCare.

Bogotá Honduras Irlanda

- Diseño y exitosa implementación de estrategia focalizada Sector de servicios (turismo y contact centers)

- Nuevos actores en manufactura ligera intensiva en mano de obra y farmacia

- Promoción Focalizada, Servicios y AfterCare

- IED orientada a la exportación (acuacultura, confección, manufactura ligera y servicios).

- Apoyada por Parques Industriales.

- Estrategias focalizadas exitosas.

- Imagen, promoción focalizada y servicios

- Focalizada en la atracción de inversiones de alto valor, de altos niveles de capacidad en ambientes de negocios sofisticados

- Centros globales de investigación y capacitación

- Parques Industriales- Imagen, Promoción

Focalizada, Servicios y AfterCare.

- Programa Forfás (industrialización)

- Esfuerzo Público –Privado.

- Apoyo de USAID en etapa crecimiento.

- Esfuerzo Público (Alcaldía de Bogotá), -Privado (Cámara Comercio Bogotá)

- Apoyo de Banco Mundial en creación.

- Organización sin Finde de Lucro Público -Privada.

- Apoyo del BID y Banco Mundial en desarrollo estrategia

- Agencia Gubernamental en estrecha coordinación con sector privado.

- Equipo multidisciplinario de alto nivel.

Iniciativas

Guatemala necesita establecer una agencia de promoción con sostenibilidad y un a estrategia focalizada y apoyar la creación de crear espacios seguros

43

Agencia de promoción

sostenible con estrategia focalizada

Creación / adecuación de espacio seguros (Parques Industriales)

1

1

Promoción focalizada en sectores claves2

Creación / adecuación de

espacio seguros (Parques

Industriales)

2

Servicios de atención a empresas extranjeras para facilitar el proceso de instalación y expansión

3

Establecimiento de agencia de promociones siguiendo mejores practicas internacionales

1

Área estratégica

El buen funcionamiento de la Agencia de Promoción es una pieza fundamental para asegurar el éxito de la atracción de IED

• Alto liderazgo y mandato claro

• Organización independiente y equipo profesional con perfil del sector privado

• Esfuerzo público – privado sin fines de lucro

• Viabilidad económica (ingresos):• Servicios: Landing Services• Aportes públicos y privados• Recursos multilaterales

• Estrategia focalizada en atraer tecnología, mejores prácticas, acceso a redes internacionales, y oportunidades de alianzas en sectores donde tenga mayor impacto

1

Temas claves / Mejores prácticas internacionales

44

En el caso de Invest in Guatemala hay aprendizajes que retroalimentan la creación de un nuevo esfuerzo de promoción de IED

45

- Reconocimiento como Agencia de Promoción

- Implementación de planes y estrategia con resultados tangibles

- Inversiones de +US$700 MM en 5 años

- Generación +4.000 empleos directos (’05-’08)

- Agencia focalizada en atracción de inversiones exclusivamente

Aspectos Positivos Áreas Débiles

- Participación del sector privado sin apropiación real

- Falta de sostenibilidad y consolidación como institución sólida:

- Carencia de apoyo financiero de mediano plazo

- Vulnerabilidad a cambios políticos

- Falta de compromiso de actores claves

Fuente: Análisis de Dalberg y Evaluación Préstamo 7044 - Proyecto de Competitividad de Guatemala. Banco Mundial. 2009

1

El relanzamiento de Invest in Guatemala debe considerar mejores practicas internacionales para asegurar su sostenibilidad

46

- Promoción focalizada sectorial con revisiones periódicas

- Organización sin fines de lucro con financiamiento público – privado

- Gobernanza con activa participación del sector privado

- Apoyo al desarrollo de Parques Industriales

Costa Rica

Bogotá

Honduras

Irlanda

Mejores Prácticas Propuesta

Nueva Invest in Guatemala:

Gobernanza: Organización sin fines de lucro público – privada regida por derecho civil

Financiamiento: Patrimonio autónomo con base de ingresos diversificada

Equipo: Profesional entrenado en mejores prácticas

Fuente: Análisis de Dalberg

1

Para la estrategia de atracción de IED se propone la creación de unaAgencia de Promoción de Inversiones independiente público - privada

47

Inteligencia de Mercado

Promoción Focalizada

• Estudios de Investigación de Mercado.

• Oportunidades en sectores estratégicos.

• Análisis de Guatemala como destino de Inversión.

• Análisis de Becnhmark con países competidores

• Diseño de campañas focalizadas de promoción.

• Road Shows de Promoción en mercados meta.

• Seguimiento a “pipeline” de inversionistas potenciales.

• Atención a inversionistas en proceso de prospeccón.

• Atención a inversionistas instalados.

• Retroalimentación mejora clima de inversiones.

Junta Directiva Púbilco -Privada

Asamblea Púbilco - Privada

Dirección Ejecutiva

Principios Básicos de EstrategiaMejores prácticas internacionales :

Esfuerzo público – privado (organización sin findes de lucro) con fideicomiso para captación de recursos de fuentes diversas.

Enlace con sistema nacional de competitividad retroalimentar temas de clima de negocios.

Promoción focalizada en sectores estratégicos (manufactura ligera -tecnología, químicos, servicios- turismo, TICs - software - call centers , energía, forestal).

Claro sistema de monitoreo y seguimiento de indicadores de desempeño.

Organización liviana ( <10 personas) con presupuesto base para estructura fija mínima y apalancada en proyectos con recursos de multilaterales.

Presupuesto anual: ~ $ 500 – 700 mil

Staff: ~ 7 -10 personas

Servicio al Inversionista

Clima de Inversiones

1

La viabilidad y sostenibilidad de la organización está definida por sus fuentes de financiamiento y su estructura de gobernanza

48

Junta Directiva Público - Privada

Asamblea Público -Privada

Dirección Ejecutiva y Equipo de trabajo

1

Principios• Diversificada• Independiente• Sostenible

Fuentes de recursos Gobernanza

• Presidida por Vice-Presidente ó Ministro Economía

• Compuesta por Ministerios (Energía, Comunicaciones, Agricultura) y Sector Privado (Gremios y Empresas)

• Presidida por Presidente de Empresa Privada

• ~15 miembros (mayoría privado)

FIDEICOMISO para recibir recursos de:• Aportes del sector privado• Aportes del sector público• Servicios propios• Utilización de recursos multilaterales

• Equipo joven y profesional • Perfil sector privado• Empoderados para acción

Acciones para la atracción de empresas extranjeras por parte de FUNDESA:

49

Acciones

Promover

Organizar

Coordinar

Supervizar

Medir

Alcance

Conjuntamente con el nuevo Gobierno (Mineco) la Creación de una Agencia de Promoción de Inversiones público – privada así como de un Fideicomiso (fuentes de fondos: - Gobierno, Sector Privado y Organismos Multilaterales)

Estatutos y definición de estructura de gobierno

Participación del sector privado en estructura de gobierno de la agenda (Asamblea y Junta Directiva)

Funcionamiento de la agencia (actividades, metas, staff) mediante participación en Junta Directiva y Asamblea

Resultados en ejecución de estrategia: - Pipeline de inversionistas identificados por sector; - # de proyectos logrados; - Monto de $ en IED; - # de puestos de trabajo generados; - Exportaciones generadas asociadas a IED

Hitos claves para la creación de la Agencia de Promoción de Inversiones

• Creación de sociedad civil púbico – privada sin fines de lucro(acuerdo sector público y privado)

• Creación de fideicomiso para financiamiento de la Agencia

• Contratación y entrenamiento de personal

• Desarrollo de estudios / estrategias sectoriales de promociónfocalizada de inversiones

• Implementación de estrategias de promoción de inversiones

50

Febrero 2012

Fecha

Actividad

Marzo – Mayo 2012Marzo – Junio 2012

Septiembre 2012 en adelante

Marzo - Agosto 2012

51

Crear nuevas empresas

Atraer inversiónextranjera

Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

•Ecosistema para nuevos emprendedores

• Inversión extranjera directa

Costo de electricidad

Formación técnica

Infraestructura vial

2 31

ABC

Guatemala cuenta con un precio alto de la electricidad en comparación con otros países

52Source: Cepal

12.6813.83

16.5916.9517.9117.92

HondurasPanama NicaraguaGuatemala Costa RicaEl Salvador

Precio promedio de electricidad, 2009Centavos de dólar por kWh

El numero de empresas que cuentan con un generador ha duplicado desde 2006…

… y el sector manufacturero lo ve como mayor obstáculo para el sector

Las empresas privadas han buscado distintos mecanismos para mitigar el alto costo de la energía, factor que representa la primera limitante al desarrollo del sector manufacturero

Fuente: Banco Mundial, Enterprise Survey 2006 y 2010, encuesta interna53

+111.9%

2010 16.0%

2006 7.6%

% de empresas con propio generador

Vivienda 4%Certeza juridica 9%

Informalidad 9%Falta de nuevos emprendedores 9%

Financiamiento 13%Falta de mano de obra calificada 17%

Cooperación publico-privada 22%Corrupción 22%

Falta de inversión 30%Seguridad 39%

Infraestructura inadecuada 39%Costos de energía 57%

Top 3 limitantes para el sector manufacturero

54Fuente: Encuesta entre 80 empresarios y entrevistas

Sobre todo sectores intensivos en electricidad ven sus oportunidades limitados de forma significativa por los costos asociados

Sector Ejemplo

Frutas y Vegetales • “Los costos elevados de energía reduce la utilización de maquinaria”

Metalmecánica • “Si hay un proceso que es muy pesado en cuanto a energía, no podemos competir a nivel internacional”

Farmacéutico • “ Los costos de seguridad y energía dificultan seguir creciendo en forma importante”

Plástico • “Energía eléctrica en Guatemala tiene un alto costo, es un factor importante en el sector y nos hace poco competitivos”

Alimentosprocesados

• “La energía es un costo alto de los productos y causa una perdida de competitividad”

Forestal • “El alto costo de la energía eléctrica aumenta el costo del aserrío”

Área estratégica

Para bajar los costos de energía, se necesita facilitar la implementación del plan de expansión

55

Causas

• Plan de expansión se implementa menos rápido que anticipado

• Conflictividad social reduce la velocidad de la construcción de las hidroeléctricas, que tienen alta importancia para el cambio de la matriz energética

• Procesos para obtener los beneficios de la ley de incentivos se presenta complicado

Matriz energética dominada por

fuentes térmicas en la actualidad

Construcción de legitimidad social

Fortalecer proceso actual de licitación

1

3

Mejora del marco regulatorio2

Incertidumbres en la implementación del plan de expansión

• Creciente demanda en los últimos años ha creado una matriz dominada por fuentes térmicas con alta dependencia del Bunker

• Alta influencia del Bunker a la formación del precio

Fuente: Olade 2009, AMM

Guatemala es el segundo mercado más grande en Centroamérica y la generación y demanda eléctrica han crecido fuertemente

56

Generación y Demanda EléctricaEn GWh

Con un 22% de la generación eléctrica en Centroamérica Guatemala es el segundo mercado más grande en la región

La demanda ha crecido más rápido que la generación

• 62% de crecimiento de demanda vs. un 44% de crecimiento de generación

Razones por el fuerte crecimiento ha sido un esfuerzo de aumentar la tasa del electrificación en el país

• El índice de electrificación ha crecido desde ~50% a mediados de los 90s a ~80% en 20070

1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000 +44%

+62%

20082006200420022000

DemandaGeneración

Capacidad InstaladaEn MW

Potencial y Capacidad Instalada/ explotación actual2008

Fuente: Olade 2009, AMM, AGER * Petróleo: explotación actual

Para satisfacer la creciente demanda la capacidad ha crecido a base de energía térmica con poco aprovechamiento de fuentes renovables

57

2,4542,3702,2872,146

2,1132,091

2,0162,009

1,5131,6971,694

+45%

20102009200820072006200520042003200220012000

84%63%

99%87%

Petróleo

470 Mbbl

1%

Biomasa

500 MW

37%

Eolico & solar

200 MW

100%

Geotermico

200 MW

13%

Hidro

5,000 MW

16%

Capacidad instalada*Potencial no usadoA finales de los 90s, 90% de la generación provinieron de fuentes renovales, hoy en día solo un 40%

Eso ha creado una matriz energética dominada por fuentes térmica y una alta dependencia de combustibles caros importados

58Source: CNEE, AMM

Participación en la Generación de Energía por Tipo de Combustible (2009) • Las fuentes menos costosas

(hidro y carbón) tienen poca capacidad de satisfacer la demanda en el mercado spot

• El Bunker, como la fuente mas costosa, es la que más determina el precio spot (en 76% del año)

Hay que aumentar las capacidades de las hidroeléctricas

y del carbón

13% 1%

ImportacionesGeotérmica4%Ingenios

Carbón 9%

Búnker

38%

Hidro36%

• Para satisfacer la creciente demanda se prevé la instalación de ~ 2500 MW – 2765 MW hasta el 2022*

• Se apunta a cambiar la matriz energética para tener un mínimo de 60% de renovables y para reducir la alta dependencia del bunker

• Licitación actual de 800 MW a partir del 2015 con un mínimo de 480 MW renovables

Un proceso esta en marcha para aumentar las capacidades del sistema con el objetivo de un mínimo de 60% de renovables en el 2022

59Fuente: Plan de Expansión de la Generación (2008 – 2022), entrevistas

7%

Mexico

1%

Geotérmica

4%Ingenios

Carbón 30%

Búnker1%

Hidro57%

Participación en la Generación de Energía por Tipo de Combustible

(2022)

*existen 4 escenarios de crecimiento de demanda, vegetativo, bajo, medio, alto. El promedio de los 4 escenarios para la capacidad es 2658MW. Para obtener las proyecciones de demanda se utilizaron modelos econométricos de regresión múltiple. El modelo econométrico seleccionado para proyectar la energía, considera como variables independientes el PIB y el número de usuarios del servicio de energía eléctrica.

Plan de expansión de generación 2008 – 2022:

La implementación del plan tiene el potencial de bajar los precios de electricidad por un 20 – 25% hasta el 2015

60

Escenario de crecimiento de demanda baja

• Potencial de reducir costos de electricidad por un 20% – 25% hasta 2015• Ya se pueden negociar contratos con algunas plantas para 10 centavos/ kwh

Fuente: Plan de Expansión de la Generación (2008 – 2022), Pronacom, entrevistas

Costo marginal de la demanda contra déficit probable de escenario bajo

Sin embargo, la implementación del plan ha avanzado menos rápido que previsto y las hidroeléctricas planeadas hasta el 2015 se encuentran atrasados

61Fuente: Plan de Expansión, Dalberg Analisis

Proyecto MW 08 09 10 11 12 13 14 15 Estatus

Comb. Base Villa Nueva 22 En operación

Ciclo Combinado Bunker 4.5 En operación

Ingenio Costa Sur 50 En operación

Motor Amatitlan/ Amatex II 25 incierto

Hidro AV V/ San Cristobal 19 Planeado para 2013

Motor Chimaltenango 35 En operación

Comb. Base – Sur/ DukeCoal 80 Incierto

Geo I/ Tecuamburro 44 Planeado para 2017

Comb. Base Santa Rosa 75 Incierto

Hidro Zacapa/ Rio Hondo II 32 Temporalmente parado, entrada 2013

Hidro AV III/ RENACE II 163 Planeado para entrar en 2014

Hidro Quiche I/ Xacbal 97 En operación

Hidro Izabal/ Las Animas 10 Planeado para entrar en 2013

Hidro Huehue I/ El Arco 198 Retrasado

Comb. Base Jaguar 275 Progreso como planeado

Hidro San Marcos I/ Tres Rios 50 Retrasado

Hidro Huehue II/ La Cascata 114 Retrasado

Comb. Base I* 200 Incierto

Hidro AV I 181 Incierto

*dependiendo de escenario solo en 2022Nota: Para las plantas con el estatus “Incierto” no se ha podido verificar el estado de avance

• De los 644 MW planeado para entrar entre 2008 y 2011 según el plan de expansión solo se construyeron 195 MW

• De las 8 plantas hidroeléctricas que deberían entrar a operar de 2008 hasta el 2015 según el plan de expansión, 6 están o atrasados o parados

• Existen otros 6 proyectos de hidroeléctricas que están en construcción que van a contribuir alrededor de 160MW (que no estaban incluidos en el plan indicativo)

Fuente: AGER, ANG, entrevistas, Prensa Libre

La construcción de las plantas hidroeléctricas ha sido menos rápido en parte por las preocupaciones de las comunidades

62

Varios proyectos están o estaban temporalmente parados a causa de oposición de las comunidades • Inversionistas que están considerando ya no realizar proyectos planificados debido a

las experiencias vividas• Inversionistas que no encuentran socios por el grado de conflictividad• Proyectos que no logran empezar por el grado de oposición

Inversionistas de la licitación actual están preocupados por estos temas• Las bases de licitación fueron modificadas en 21 puntos y la fecha para la entrega de

ofertas se prorrogó por tres meses, con el objetivo de motivar mayor participación y resolver las inquietudes de las empresas interesadas

• El cambio más importante es el causal de Fuerza Mayor que pueden alegar los inversionistas, debido al temor de estos a una posible oposición de grupos opositores al desarrollo de proyectos de generación y que pueden atrasar los proyectos

Para facilitar el proceso del plan de expansión, se recomienda trabajar en tres áreas (1/2)

63

Fortalecer proceso actual de licitación

1 Apoyar el desarrollo de información relevante para los inversionistas

1

Mejora del marco regulatorio

2Promover la regulación de convenio OIT 169 y el establecimiento de un procedimiento efectivo de para la resolución de conflictos

1

Promover la modificación del reglamento de la ley de incentivos para las ER para facilitar la importación de equipos y los procesos de aprobación

2

IniciativasÁrea estratégica

Para facilitar el proceso del plan de expansión, se recomienda trabajar en tres áreas (2/2)

64

Construcción de legitimidad social

3 Socializar con los actores relevantes el panorama integral de beneficios y retos de la energía renovable. Por ejemplo mediante la iniciativa del sector energético de “Campaña de concientización de los recursos naturales”

2 Establecer normas sectoriales de buena conducta para asegurar contribuciones sociales a las comunidades y mejorar la imagen del sector

1

3

4

Desarrollar modelos incluyentes para vincular a las comunidades a los beneficios del negocio

Crear espacios de dialogo entre los diferentes actores

IniciativasÁrea estratégica

Es importante de crear un mejor conocimiento de los beneficios del uso de las energía renovables en la sociedad guatemalteca

65Fuente: AGER, Equipo Dalberg

3

Se recomienda de explorar diferentes formas de apoyo a la iniciativa “Campaña de Concientización para la Promoción de Proyectos de Energía con Recursos Naturales

Renovables” iniciado por la AGER

Nombre de iniciativa “Campaña de Concientización para la Promoción de Proyectos de Energía con Recursos Naturales Renovables”

Objetivos

Busca de lograr un cambio de actitud en la opinión publica con el fin de promover los proyectos de generación de energía a través del uso de Recursos Renovables

• Generar confianza en las inversiones y promover el desarrollo que significan para el país

• Acelerar el cambio de la matriz energética • Generar el compromiso de promover la política energética actual

Actores Liderado por AGER

Fondos requeridos 450 000 USD estimados por dos años

Posibles formas de colaboración de Fundesa

• Apoyo a la financiación de la campaña• Promover la campaña entre las empresas del CACIF y Fundesa• Apoyar a abrir canales de difusión para la campaña• Facilitar el involucramiento de otros actores de la sociedad civil en el proceso

Códigos de conducta sectoriales pueden contribuir a construir confianza y mejorar la imagen de un sector y a asegurar normas de conducta

66Fuente: Pagina Web Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía, El Comercio

• Código de Conducta desarrollado por la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía en Perú en 2002

• Objetivo es de garantizar el desarrollo de las actividades productivas de los socios con responsabilidad legal, social y ambiental

• Monitoreo de cumplimiento del código por parte de las empresa socias y desafiliación de las empresas de la sociedad en caso de violación del código

• En 2010, la empresa minera Doe Run fue desafiliada de la Sociedad por continuos incumplimientos con su programa de manejo ambiental

3

Se recomienda de promover el desarrollo de un “Código de Conducta” con las diferentes entidades involucrados (AGER, CNEE)

El desarrollo y la implementación de modelos inclusivos permiten el desarrollo de hidroeléctricas de forma beneficiaria para todos los actores

67

3

• Crear oportunidades para la población alrededor de los proyectos

Elementos de modelos inclusivos Ejemplos de actividades

• Desarrollo de proveedores locales• Empleo directo o indirecto para comunidades

locales

• Mecanismos que permiten compartir ganancias

• Contribuir a la infraestructura y otras inversiones sociales en las comunidades

• Contribuir a los ingresos de las autoridades locales

• Modelos de participación de las comunidades en las empresas para crear beneficios para las comunidades y incentivos en común

• Apoyo al desarrollo de infraestructura básica, sobre todo acceso a electricidad

• Inversión en capacitación de las comunidades

• Apoyo financiero directo a las autoridades de la comunidades

• Sistema de regalías

Se recomienda de desarrollar un “best pratice guide” para fortalecer las iniciativas ya existentes de las empresas y proveer un marco referencial para nuevas inversiones

El desarrollo de modelos inclusivos debería de tomar en cuenta aprendizajes internacionales y nacionales

68Fuente: IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets

3

1) Limitada compresión de las complejidades del contexto local2) Una percepción de "dar" en lugar de "inversión“3) Respuesta a las demandas locales de una manera ad hoc4) Falta de rigor profesional para los proyectos de comunidades en términos de una clara

lógica de negocio, los procesos de planificación y presupuestación y la rendición de cuentas

5) Enfoque insuficiente en la sostenibilidad y resultados a largo plazo6) Provisión de bienes y servicios gratuitos en vez de requerir contribuciones de contrapartida

que crean mas “ownership”7) Un énfasis excesivo en la infraestructura y poca énfasis en el desarrollo de capacidades8) La falta de transparencia y criterios claros para quien recibe que y por que9) La falta de medir y comunicar los resultados

Errores comunes en la implementación de programas de involucramiento de comunidades

Para este fin, se recomienda de aprovechar de aprendizajes en otros países

Es necesario de crear espacios de dialogo entre los actores para generar confianza y tomar diferentes perspectivas en cuenta para las iniciativas

69Fuente: AGER, Equipo Dalberg

3

Se recomienda la creación de espacios de encuentro entre los diferentes sectores para validar las iniciativas y generar mas confianza entre los actores

Objetivos

Crear espacios de encuentro entre los diferentes actores para• Socializar y validar las diferentes iniciativas• Generar un mejor entendimiento de las diferentes perspectivas• Generar confianza

Actores

• CNEE• AGER

ANG• FUNDESA• Empresas individuales• ONGs• Representantes de comunidades

Posibles formas de colaboración de Fundesa

• Convocar los diferentes actores como facilitador neutral

Para trabajar en las iniciativas de construcción de legitimidad social, Fundesa debería de considerar las siguientes acciones

70

Acciones

Coordinar con entesrectores del sector para alinear propuestas y explorar formas de colaboración

Alcance

Fungir como facilitador entre diferentes actores

• Promover las iniciativas con los empresarios del CACIF y Fundesa

• Promover iniciativas con miembros de grupo tejedor y crear dialogo entre los grupos para fortalecer las iniciativas

• Reunión con la Comisión Nacional de Energía para presentar la propuesta y entender el enfoque de su posible iniciativa en el tema. Encontrar temas comunes y posiblemente realinear enfoque de propuesta

• Reunión con AGER para explorar formas de colaboración para la campaña de concientización

71

Crear nuevas empresas

Atraer inversiónextranjera

Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

•Ecosistema para nuevos emprendedores

• Inversión extranjera directa

Costo de electricidad

Formación técnica

Infraestructura vial

2 31

ABC

Los años de escolaridad son de los mas bajos en la región mientras que los retornos a la educación son de los mas altos

72Fuente: Índice del Desarrollo Humano 2010, OECD 2010, ENEI 2010

Escolaridad (2010)Promedio de años

Retornos a la educación Índice de retornos por un año mas de

escolaridad

8889911

121414

15

El S

alva

dor

Mex

ico

Per

u

Cos

ta R

ica

Hon

dura

s

Bol

ivia

Chi

le

Pan

ama

Col

ombi

a

Gua

tem

ala

7.9

5.65.76.5

7.47.78.38.7

9.49.6

LAC

Gua

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Nic

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Hon

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Col

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a

El S

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Cos

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Pan

ama

Per

u

Mano de obra como uno de los principales obstáculos a través de todas las empresas

Las capacidades de la mano de obra se perciben como uno de los mayores obstáculos al desarrollo de las empresas sobre todo en la área técnica

73Fuente: World Bank Enterprise Survey

Business Licensing and Permits 11.2%

Labor Regulations 12.1%

19.6%

Electricity

Access to Finance

22.5%

Customs & Trade Regulations 23.2%

Tax Administration 23.5%

Transportation 24.7%

Tax Rates 30.5%

Practices of Competitors in the Informal Sector 31.6%

Labor Skill 33.1%

Functioning of the courts 41.0%

Crime, Theft and Disorder 43.8%

Corruption 62.0%

Principales obstáculos para el funcionamiento de una empresa en Guatemala

(% de veces mencionadas por las empresas encuestadas)

% para empresas

grandes es significativa-mente mas

alta con 58%

Capacitación para técnicos parece ser de mas prioridad

4%Profesionales y managers

33% Tecnicos

63%

Ambos igualmente

Que categoría requiere de mas capacitación?(% de veces mencionadas por las empresas

encuestadas)

Ideas para iniciativas sectoriales* SectorAcadémico, alianza con universidades incluyan en su pensum tecnificación para PALMA. Educación Tecnificada

Palma

Crear una agenda de fortalecimiento de capacidades laborales y de investigación y desarrollo en la parte de ingeniería Mecánica e Industrial

Manufactura ligera

Aprovechamiento de los TLC. Capacitación y difusión de información Textiles Fortalecimiento de Bolsa de empleo TextilesTécnicos en transporte a nivel Universidad + Capacitación a nivel bachillerato en transporte + Cursos de capacitación y valores a pilotos+ Cursos técnicos de logística

Servicios logísticos

Recurso humano, vinculación con la academia TICS Poner estándar a la academia TICSVinculación con Universidades para realizar I + D TICSDesarrollo de internships TICSCapacitación y gestión de las fincas Ganadería Instituto de Leche y Carne –INLECA-: capacitación, investigación y desarrollo Ganadería Acercamiento INTECAP, AGEXPORT, ENCA, USAC, DEL VALLE, Galileo, URL para unificar esfuerzos

Café

Centro de capacitación para funcionarios Plásticos y químicosCapacitación Técnica PescaIncrementar el equipamiento y capacitación en las facultades de C C.QQ. Y farmacia FarmacéuticosFormalizar cursos de metrología en INTECAP para la industria Farmacéuticos Bolsa de Trabajo para la Industria Metalúrgica de Guatemala Metalmecánica

Varias sectores han identificado posibles iniciativas en la área de educación técnica y vocacional para fortalecer las capacidades de sus empleados

74Fuente: Mini Talleres

* Ideas para iniciativas, no necesariamente implementadas

16,400 Agentes• 7,400 Español• 9,000 Bilingües

18,000 Agentes• 8,400 Español• 11 ,000 Bilingües

67,000 Agentes• 15,000 Español• 52,000 Bilingües

Nuevo Recurso HumanoBilingüe a generar al 2015:43,000 agentes

Case Study: Para el sector de los call centers, la falta de agentes bilingües es un limitante importante para el crecimiento

75Fuente: Presentación Agexport

Áreas estratégicas

Para fortalecer el sistema de educación técnica y vocacional, es necesario de fortalecer y flexibilizar la oferta y crear una cultura de capacitación

76

Causas

• Requerimiento de educación básica• Falta de acceso para empleados del

sector informal

• Concentración de la oferta de capacitación en la capital y zonas urbanas

• Poco uso de la oferta por empresas pequeñas

Fortalecimiento y flexibilización del sistema INTECAP

1

Relevancia limitada de cursos ofrecidos

Alcance limitado

Restricciones por el enfoque y requerimientos

• 69% de las empresas que no usan el INTECAP, no lo hacen por falta de relevancia de los cursos

• Empresas proveen menos capacitación que en otros paísesCultura de

capacitación limitada

Fortalecimiento de demanda

3

Ampliación de oferta de programas tipo “Learn and Earn”

2

El sistema de formación técnica y vocacional en Guatemala cuenta conbuenas fundaciones

77Fuente: INTECAP, SIC desarrollo

• La formación técnica está a cargo del Instituto Técnico de Capacitación y Productividad

• Servicios en: (i) Formación Ocupacional, (ii) Capacitación Laboral, (iii) Certificación Laboral.

• +250.000 personas capacitadas en 2009• Alta reputación en América Latina Pioneros en BPC

en Guatemala.• Financiamiento: 1% de la totalidad de las planillas y

sueldos que están inscritos en el IGSS“El INTECAP es una

organización excelente”

4%5%

ExcelenteMala BuenaRegular

5%

86%

Que opinion tiene del INTECAP?*

*Encuesta entre instituciones de capacitación y asistencia técnica

Participantes de INTECAP por región(2009)

Sin embargo el alcance regional del INTECAP esta limitado y la cobertura es baja en comparación con otros países

78

7,03615,321

26,33034,77646,013

Pet

en

Nor

te

Orie

nte

Occ

i-den

te

Sur

Cen

tral

125,005

Participantes Centros

• 0.25M • 21 centros de capacitación

• 12 delegaciones departamentales

• 7.9M • 115 centros de capacitación

• 2.3M • 454 centros de capacitación

• 384 centros móviles

INTECAP,Guatemala

Fuente: Memoria laborales 2009, A review of National Training Funds, World Bank, SENAI.br; SENA.co

SENA, Colombia

SENAI,Brasil

El INTECAP ha hecho avances importantes para mejorar su cobertura regional desde el proceso de modernización que se inicio en 1999

Para aumentar el alcance del sistema, es necesario de aumentar el presupuesto

79Fuente: INTECAP, SENA

Presupuesto anual

NTECAP SENA Colombia SENAI

• ~28 millones de USD(~2 USD por habitante)

• ~ 900 millones de USD(~20 USD por habitante)

• 1.3 billones de USD(~7 USD por habitante)

• 1% de la totalidad de las planillas

• 2% de la totalidadde las planillas de empresas privadas

• 1% de la totalidad de las planillas para todas empresas y un adicional 0.5% para empresas con mas de 500 empleados

• 0.5% del presupuesto para planilla del sector publico

Forma de financiamiento

*solo SENAI, sumando el presupuesto de las otras instituciones del sistema S, es alrededor del doble)

También existen varios institutos o fundaciones privados ofreciendo capacitación

Una mayor flexibilidad del sistema permitiría aprovechar e incentivar una mayor oferta privada de capacitación técnica…

80Fuente: INTECAP, Banco Mundial, CIEN, SÍNTESIS Y ANÁLISIS SOBRE LA CAPACITACIÓN TÉCNICA LABORAL EN GUATEMALA

• Según un estudio realizado por el CIEN, existen alrededor de 150 entidades privadas o non gubernamentales en Guatemala, pero con un escaso tamaño de las operaciones

• No existe un sistema de acreditación formal o certificación para instituciones privadas

Hay pocos incentivos para la creación de institutos privados

• La ley teóricamente permite la deducción de gastos para la capacitación dentro de empresas

• “El monto y pago de la tasa podrá ser rebajado hasta en un 80% cuando una empresa o entidad realice sus propios programas de formación profesional. […] siempre que dicho adiestramiento sea aprobado y supervisado por el Instituto.” (Ley orgánica del INTECAP)

• Sin embargo, solo existen dos empresas que cuentan con este programa y no se ha dado la aprobación de un programa a una empresa desde hace 5 años

Limita la capacitación dentro de las empresas y crea una actitud de rechaza de los empresarios

Sin embargo, el sistema es poco flexible para incentivar y aprovechar esta oferta

Fundación Kinal

Sector secundario con su alta importancia para la diversificación participa poco en los cursos

del INTECAP

Fuente: Memoria de Labores 2009, Intecap; Banco Mundial, Pablo Fajnzylber, INTECAP, entrevistas

… Y también ayudaría a mejorar la relevancia de los cursos ofrecidos

81

• Un 69% de las empresas encuentra la oferta externa poco relevante para sus necesidades

• Mas de 50% sugieren que los cursos necesitan una revisión

• “Hay un divorcio entre lo que INTECAP ofrece y lo que las empresas demandan”

La oferta del INTECAP no cubre las necesidades de las empresas

17%

7% Sector Primario

Sector Secundario

76%Sector Terciario

Participantes de cursos del INTECAP por sector2010

Participantes en cursos como electricidad o mecánica industrial solo representan ~1% por curso mientras administración

representa 46%

Aprendizajes y mejores practicas internacionales en TVET

• La asignación de la mayoría de los fondos provenientes de la contribución salarial a un único proveedor público lleva a una insensibilidad de la oferta frente a las necesidades las empresas y las orientaciones de los mercados.

• Reforma del sistema de financiamiento del entrenamiento para estimular el desarrollo de centros privados y la mejora de la oferta pública para responder mejor a demandas de las empresas y a especificidades sectoriales o regionales

Años promedios de escolaridad(2010)

Una gran parte, en su mayoría de grupos indígenas, no cumple con el requerimiento

mínimo de seis años de escolaridad

Principales causas del abandono escolar (2006)

Porcentaje de estudiantes

Razones económicos son la principal causa para el abandono escolar

Fuente: ENEI 2010, INTECAP

Programas que permiten estudiar y trabajar al mismo tiempo son necesarios para lograr mas jóvenes

82

7.6

4.4

6.2

4.54.0

2.8

No IndigenasIndigenas

Rural NacionalResto UrbanoUrbano Metropolitano

Todos los programas del INTECAP requieren un mínimo de 6 años de

escolaridad

Falta de maestro

Otras razones

Enfermedades

18%

38%

25%

7% 5%

Violencia y acoso

de maras

7%

Falta de interés

Razones Económicas

Para fortalecer la demanda, es importante de apoyar la creación de una cultura de capacitación…

83Fuente: World Bank Entreprise Surevy, , Pablo Fajnzylber

Empresas ofrecen capacitación formal, si bien el porcentaje no es el mas elevado

Mexico

51%

GTM

52%

Costa Rica

55%

Chile

58%

El Salvador

61%

Colombia

65%

Peru

60%

85%

China

% de empresas ofreciendo capacitación formal(2010)

Razones por ‘sub-inversión en capacitación

• Ausencia de una cultura de entrenamiento – “La empresas non ven el valor en capacitación”

• Rotación de trabajadores y con eso perdida de trabajadores entrenados

• Adecuado de “aprender haciendo” en vez de capacitación formal

• Recursos y información limitada

Porcentaje de empresas ofreciendo entrenamientoformal (interno y/o externo)

(2010)

Aunque representan la gran mayoría del empleo, empleados de empresas pequeñas tienen menos acceso

a entrenamiento

Fuente: INTECAP, ENEI 2010, Social Protection and Labour

… y apoyar PyMEs de acceder la oferta de capacitación

84

Grandes

92%

Medianas

61%

Pequeñas

38%

~80% de trabajadores trabajan en PYMEs

Razones por poco uso de capacitación(2010)

La falta de recursos y de información son los principales razones por el poco uso de

capacitación

Pequenas

18%

9%

Medianas

36%

25%

12%

39%

19%

16%

14%

12%

Participantes de capacitación del INTECAP por tamaño de empresa (2010)

INTECAP es un importante proveedor de capacitación para PYMEs, ya que muchas no tienen las posibilidades

de proveer capacitación interna

31%Grande

28%Mediana

40%Pequeña y Micro

Otros

Beneficios de capacitación son menos que los costos

Temor de invertir en trabajadores que podrían salir de la empresa

La empresa no tiene suficiente información sobre programas de 

capacitación

La empresa no cuenta con suficientes recursos

Iniciativas

Revisión del Sistema INTECAP• Mejora del presupuesto, incluyendo posibles iniciativas como

aumento de cuota y diversificación de ingresos • Flexibilización del sistema para incentivar establecimiento y uso de

oferta privada

Para fortalecer el sistema de educación técnica, se recomienda empujar una revisión del sistema enfocado en el fortalecimiento y la flexibilización del sistema, la ampliación de la oferta y el fortalecimiento de demanda

85

Fortalecimiento y flexibilización del sistema INTECAP

1

Área estratégica

Apoyo a la ampliación de oferta de educación dualAmpliación de programas de tipo “learn and earn” que permiten trabajar y estudiar al mismo tiempo

1

2Ampliación de oferta de programas

tipo “Learn and Earn”

2

Fortalecimiento de demanda

31

Programa de apoyo para PYMEs. Apoyo a PYMEs como la creación de esquema de voucher para el apoyo financiero para la capacitación de empleados de PyMEs

2

Promoción de cultura de capacitación en las empresas

Para mejorar el presupuesto el sistema se pueden considerar varias opciones

86Fuente: Pablo Fajnzylber , Políticas de Entrenamiento y Clima de Inversion en América Central Inversión Américas

1

Dirección estratégica Posibilidades Ejemplos Internacionales

Aumento de ingresos públicos

• Aumento de cuota • Para todas las empresas• Para empresas grandes

• Introducción de otro impuesto menos distorsionante como VAT

• Sena Colombia con 2%• SENAI Brasil: 1% para todos y un extra

0.5% para empresas con mas de 500 empleados

• SENAR Brasil: 2.5% para ventas de productos agrícolas

Diversificación de ingresos • Aumentar tarifa de cursos (por ejemplo tarifa dependiendo de tamaño de empresa)

• Colaboración con agencia de promoción de inversiones para ofertas para inversionistas extranjeras

• Aumentar fondos de colaboración internacional

• Brasil: Servicio a xxx para entrenar a xxx personas

• Apoyo de GIS, BID y otros

Luis, i remember you hadan example here, couldyou please add

La revisión del sistema de educación técnica y vocacional debería considerar mejores practicas internacionales

87Fuente: Pablo Fajnzylber , Políticas de Entrenamiento y Clima de Inversion en América Central Inversión Américas

• Establecer un mercado de entrenamiento descentralizado

• Apoyar el desarrollo de un sistema diversificado de oferta orientado por la demanda y de alta calidad, integrando instituciones públicas y privadas

• Reforma del sistema de financiamiento para estimular el desarrollo de centros privados y la mejora de la oferta pública servicios más relevantes y oportunos

Aprendizajes y Mejores Prácticas

1

• Revisión de mecanismo de reconocimiento de capacitación interna (necesidad de entidad independiente del Intecap para tomar las decisiones)

• Desarrollo de sistema de acreditación que permite incentivar la creación y el mayor uso de instituciones privada

Implicaciones para Guatemala

Para flexibilizar el sistema, se recomienda seguir mejores practicas internacionales

88Fuente: Departamento Nacional de Planeacion Colombia, CINTEFOR

Sistema Nacional de Formación para el Trabajo

Objetivo: articular la oferta de formación profesional desde diferentes instituciones con un criterio de calidad basado en las normas de competencia del SENA

El Sistema vincula un conjunto de entidades que ofrecen formación técnica, tecnológica y de formación profesional, para la estructuración de la respuesta de formación

El sistema esta conformado por tres subsistemas:• Sistema de Normalización de competencias laborales: conjuntamente, sector

productivo, educativo y gobierno establecen, desarrollan y actualizan las Normas de competencia laboral colombiana. Opera mediante dos instancias básicas:

• SENA como organismo normalizador: que aprueba la Normas de Competencia Laboral

• Mesas Sectoriales: instancia de concertación nacional, que propone políticas de desarrollo y formación del recurso humano y el marco nacional de calificaciones

• Sistema de Evaluación y Certificación de competencia laborales: Organiza, estructura y opera los procesos de evaluación y certificación de la competencia en las personas.

• Sistema de Formación con base en competencias laborales: Articula a los proveedores de educación técnica, tecnológica y formación profesional, para modernizar y mejorar sus programas.

1

Fundesa debería activar las siguientes acciones para empujar una reforma del sistema INTECAP

89

Acciones

Promover propuesta

Alcance

Profundizar propuesta

• Coordinar reunión con posibles campeones y realinear enfoque de la propuesta con ellos

• Coordinar la elaboración de una propuesta detallada tomando en cuenta la áreas estratégicas identificadas del sistema INTECAP y las recomendaciones del estudio realizado por FUNDESA/ CIEN en 2006

• La familiarización de la propuesta para la reforma del INTECAP ante las empresas de FUNDESA Y CACIF para ganar apoyo en la implementación, en especial para la participación de empresas en programas de aprendizaje

1

Se recomienda de apoyar los esfuerzos existentes de formación dual en Guatemala

90Fuente: INTECAP, Analisis Equipo Dalberg

2

• Educación dual es una modalidad en la que el participante asiste parte de su tiempo a un centro de capacitación para recibir la formación teórica y el resto del tiempo trabajando en una empresa para aplicar y profundizar su conocimiento teórico

• Beneficios de educación dual incluyen• Posibilidad de formación profesional mientras ganando un salario• Estrecha vinculación entre formación técnica y necesidades del empleador• Buenas opciones de transición después de la formación

• Los modelos pueden variar en cuanto a la estructura, por ejemplo un día por semana en el colegio a través del programa o 3 meses en el colegio full time y tres meses en el trabajo full time

• Ya existen algunos programas de educación dual en Guatemala por ejemplo en el Colegio Alemán y el INTECAP

• El INTECAP prevé en su Plan Estratégico para 2011 – 2015 la expansión de su oferta de educación dual

• Objetivo de desarrollar 40 programas de educación dual hasta el 2015

Para impulsar apoyar la ampliación de la educación dual, Fundesa debería considerar las siguientes acciones

91

Acciones

Promover el sistema de educación dual

Alcance

Coordinar esfuerzos con INTECAP para entender necesidades

• Coordinar reunión con INTECAP para entender las necesidades para ampliar oferta de educación dual, por ejemplo sectores, numero de participantes etc.

• Coordinar reuniones entre INTECAP y posibles empresas participantes para alinear necesidades

• Crear materiales informativos que explican sistema de formación dual a empresas

• Promover iniciativa entre empresas de Fundesa y CACIF

2

Para fortalecer la demanda se recomienda promover una cultura de capacitación en las empresas…

92

3

Link con las otras iniciativas:• La revisión del sistema de reconocimiento y su aplicación mas efectiva debería de incentivar las

empresas de proveer mas capacitación, ya que les provee incentivos fiscales• La promoción de educación dual también debería de mejorar la cultura de capacitación de empresas

Otras formas de promover una cultura de capacitación entre las empresas:

• Campaña de concientización de la importancia de capacitación. Crear una serie de actividades destacando la importancia de capacitación en las empresas, incluyendo

• Competición Nacional de Capacitación: Reconocimiento de las empresas que hacen esfuerzos extraordinarios en el tema de capacitación por ejemplo por un precio anual de los gremiales

• Identificación de “champions” de la capacitación• Campaña mediática para crear mas conciencia • Viajes de estudio para conocer la experiencia en otros países o traer expertos de otros países

para conocer de sus experiencias• Compromiso de empresas organizados en CACIF y Fundesa de invertir x% en capacitación

Please check this slides, kind of made it up ;-)

…apoyar programas de apoyo a PYMEs

93Fuente: Análisis Equipo Dalberg

Entidad Descripción de programa Resultados

Brasil

• Desarrolla acciones de apoyo a MYPEs en su acceso a mercados, capacitación empresarial, acceso a tecnología, apoyo a la innovación entre otros

• Financiado por una cuota de 0.3% a la totalidad de las planillas

• Portafolio de 2000 proyectos • Cada real invertido moviliza 2.6

reales de entidades socias y MYPEs

• Sistema de voucher para PyMEs para acelerar la adopción de nuevas tecnologías, financiado por SPRING – la agencia de desarrollo empresarial

• PyMEs que califican bajo un set de criterios pueden usar los vouchers para obtener apoyo de instituciones de capacitación acreditadas

• Apoyo a mas de 600 PyMEs desde la incepción del programa en 2009 para acceder la oferta de 19 instituciones acreditadas

1

Existen diferentes modelos para apoyar la capacitación de PYMEs

Singapore

94

Crear nuevas empresas

Atraer inversiónextranjera

Fortalecer la competitividad de

empresas existentes

•Ecosistema para nuevos emprendedores

• Inversión extranjera directa

Costo de electricidad

Formación técnica

Infraestructura vial

2 31

ABC

Fuente: TheLogistic Performance Indexand it’sindicators, 2010, World Bank

Índice de Desempeño Logístico2010

Guatemala presenta un Indice de Desempeño Logístico por debajo del

promedio de la región

Nic

arag

ua2,54

Gua

tem

ala

2,63

El S

alva

dor

2,67

Hon

dura

s

2,78

Cos

ta R

ica

2,91

Pan

ama

3,02

Méx

ico

3,05

EE

.UU

3,86

Sub-índices de Infraestructura2010

El subíndice de empuja el bajo desempeño

95

Nic

arag

ua

2,23

Hon

dura

s

2,31

Gua

tem

ala

2,37

El S

alva

dor

2,44

Cos

ta R

ica

2,56

Pan

ama

2,63

Las condiciones actuales de la infraestructura están por debajo del promedio de la región

Fuente: WorldDevelopmentIndicators ; Banco Mundial, INE y entrevistas, Prensa Libre * o ultimo año disponible

Kilómetros de carretera por 100km2 de territorio2009*

Guatemala cuenta con una infraestructura vial poca desarrollada

Condiciones de las carreteras

Las carreteras están afectadas por desastres naturales y la inversión en mantenimiento no ha sido suficiente

8121414161819

48

74

18

Per

u

Hon

dura

s

Gua

tem

ala

Col

ombi

a

Nic

arag

ua

Pan

ama

Mex

ico

El S

alva

dor

Cos

ta R

ica

• Hasta ahora solo se reparo alrededor de 15% de los danos causados por las lluvias fuertes del año 2010

• “Las rutas están tan arruinadas que recorridos que un camión debe hacer en tres horas tardan de cinco a seis” (Directivo de la Cámara de Transportistas Centroamericanos)

96

2011

42%

2008

30%10%

2000

30%

60%

Carreteras en malas condicionesCarreteras en buenas condiciones

Guatemala tiene poca extensión de carreteras y enfrenta problemas de mantenimiento

Transporte como uno de los principales obstáculos para el funcionamiento de una

empresa% de empresas, 2010

Forestal:“La red vial inadecuada contribuye a tener un costo

de transporte doble con respecto a Costa Rica”

Los sectores exportadores se sienten fuertemente impactado por el tema del

transporte

22%20%

Empresas exportadoras

33%33%

58%

Empresas non/exportadoras

21%

Paises de ingreso medio bajoLACGuatemala

Granos Básicos“A causa de las malas carreteras rurales los

pequeños productores de granos no pueden llegar a los mercados principales”

Alimentos procesados:“No temémonos como servir competitivamente a

partes en el interior del país por falta de infraestructura de transporte”

Frutas y Vegetales:“Sin infraestructura de caminos y carreteras no se

puede trasladar el producto de las áreas de producción a las plantas de proceso y de aquí a los

puertos”

“Eso causa que áreas en Baja Verapaz que tienen un alto potencial para el cultivo de frutas y verduras

no se están usando todavía.”

El estado de las carreteras también afecta a las posibilidades del desarrollo rural

Fuente: World Bank Enterprise Survey 2010, entrevistas

Eso afecta los exportadores y el desarrollo rural, ya que limita las posibilidades de producir en y servir el interior del país

Ideas para iniciativas sectoriales* Sector• Creación del Consejo Nacional de Infraestructura Construcción

• Impulsar el funcionamiento del mecanismo del APD Construcción

• Ahondar en iniciativas en infraestructura portuaria+ Ejecución plan de portuaria + Hacer conciencia de la necesidad de mejoras portuarias + Ley Portuaria

Servicios logísticos

• Infraestructura vial superior. Especificación de las carreteras + Anillo periférico metropolitano

Servicios logísticos

• Ferrocarril, para interconexión en la región Servicios logísticos

• Academia de pilotos Servicios logísticos• Mesa Vial Público – Privado Servicios logísticos• Ferrocarril Centroamericano (F. Escobedo, José Rolz, Ogden Rodas) Forestal

También se identificaron varias iniciativas para abordar el tema de infraestructura vial en los mini talleres

98Fuente: Mini Talleres

* Ideas para iniciativas, no necesariamente implementadas

Áreas Estratégicas

99

Causas

Para mejorar la infraestructura vial, Guatemala necesita aprovechar de inversión privada y priorizar el mantenimiento de las carreteras

• Fondos limitados para el mantenimiento por uso de fondos de COVIAL para la expansión y atención a emergencias

• Alto riesgo de desastres naturales

• Presupuesto publico limitado para la extensión de la red vial

• Poca inversión privada en infraestructura vial

• Falta de operationalizacion de ley de alianzas publicas privadas

Apoyar la poner en operación la Ley APP

1

Crear fondo de atención a emergencias

2

Poca inversión privada para la extensión de la red vial

Falta de mantenimiento de la red vial y vulnerabilidad de red vial

Mejorar uso de fondos de COVIAL

3

… es significativamente por debajo de las inversiones requeridas

El presupuesto publico para inversiones en infraestructura vial…

Existe una discrepancia significativa entre el presupuesto público disponible y las inversiones necesarias

Proyectos prioritarios Monto aproximado

Construcción del Anillo Metropolitano y construcción de las radiales de acceso al anillo.

$800 a $1000 millones

Desarrollo de los Ejes Troncales CA-2 (Occidente – Oriente) y CA-9 (Pacífico –Atlántico)

$340 a $400 millones

Fortalecimiento de los principales tramos carreteros y la capacidad de los principales puntos fronterizos

$150 a $200 millones

Construcción de la Franja Transversal Norte

$260 a $300 millones

Ampliación de la red vial existente a todos los hogares Guatemaltecos y mejoras a las vialidades ya existentes

$400 a $600 millones

Mantenimiento anual de carreteras $120 a $130 millones

Fuente: Pronacom, Covial, Prensa Libre, Dirección General de Caminos

• La Dirección General de Caminos esta a cargo de planificar, diseñar, ejecutar y supervisar las obras de construcción, mejoramiento, ampliación, reconstrucción y mantenimiento de las carreteras

• El presupuesto para la inversión entre 2008 y 2011 era de Q1 mil 533 millones (~190 millones de USD)

• Covial es la entidad autónoma responsable del mantenimiento de la red vial

• Es financiado con los recursos proveniente del impuesto sobre combustibles

• El presupuesto para el mantenimiento entre 2008 y 2011 era de Q1 mil 568 millones (197millones de USD)

Inversiones requeridasExtensión: 1’950 – 2’500 millones USD

Mantenimiento: 120 – 150 millones USD anuales

Presupuesto en 2008 - 2011387 millones USD

Guatemala cuenta con una alta vulnerabilidad a disastres naturales

Fondos designados para el mantenimiento de las carreteras están desviados para atender emergencias

101Fuente: Prensa Libre, Banco Mundial

• Ausencia de presupuesto para atender las vías de comunicación por emergencias provocadas en el invierno resulto en uso de recursos económicos que estaban destinados para bacheo, señalización y mantenimiento de caminos de terracería

• Covial ha atendido 190 emergencias de enero a septiembre del 2011 y ha invertido en ellas Q90 millones

• Como consecuencia, 50% de las carreteras del país se quedó sin mantenimiento

Área de influencia según tipo de amenaza

100%0%

Fondos para el mantenimiento están usados para la atención de emergencias

Compromisos de inversión privada en infraestructura de transporte Poca inversión privada en infraestructura

Al mismo tiempo, Guatemala cuenta con muy poca inversión privada en infraestructura vial

341318721,2163,905

7,4559,98914,105

27,910

44,270

Gua

tem

ala

Hon

dura

s

Cos

ta R

ica

Pan

ama

Per

u

Col

ombi

a

Chi

le

Arg

entin

a

Mex

ico

Bra

zil

Solo había dos proyectos en Guatemala de inversión privada infraestructura de transporte en 1997 y 1998

Infraestructura vial:• En 1998, la primera carretera fue construida con

participación privada por la empresas mexicana Marhnos (tramo Palin – Escuintla). Hay un a concesión de 25 años para un sistema de peaje.

Ferrocarril:• En octubre de 1997, una concesión por 50 años

para restaurar y operar el sistema ferroviario de Guatemala fue otorgado a RDC

• RDC esta demandando al estado Guatemalteco por alegaciones de que la República de Guatemala haya injustamente interferido con concesiones ferroviarias del RDC

Total 1990 – 2010, en millones de US$

Fuente: Banco Mundial102

La aprobación del reglamento de la ley de alianzas publicas privadas es un importante paso para atraer mas inversión privada

103Fuente: CIEN, Prensa Libre, PMOIT

• Se estima que $570M - $650M de inversión vial podrían ser adecuados para concesionar

• A partir de marzo de 2005 se introdujo una propuesta de estrategia y marco legal para el desarrollo de la infraestructura a través de la participación privada para todos los modos de transporte

• El congreso aprobó la ley en Abril 2010

• El reglamento se ha aprobado en Octubre 2011

• Para finalizar la puesta en operación se necesita establecer el Consejo para el Desarrollo de Infraestructura Económica (CONADIE) y el Agencia Nacional para el Desarrollo de Infraestructura Económica (ANADIE)

Promover el pronto establecimiento del CONADIE y del ANADIE y el financiamiento sostenible

Se recomienda de apoyar una iniciativa que aporta a poner en operación la ley de alianzas publicas

Apoyar la puesto en

operación de la Ley APP

1

2

1

3

4

Promover la elaboración de una lista concreta de proyectos con alta factibilidad para concesiones. La agencia de promoción de inversión podría tomar un papel importante en esta área

Promover la participación de inversionistas locales en los proyectos de concesiones

Encontrar un “campeón político” para facilitar la implementación de los primeros proyectos

104

Priorizar los fondos del COVIAL para el mantenimiento de carreteras

Para mejorar el mantenimiento de las carreteras, es necesario de priorizar los fondos y explorar nuevas formas de contratos

Mejorar uso de fondos de

COVIAL

2

2

1

Explorar nuevas formas de contratos de mantenimiento como CREMA (próxima lamina)

Crear fondo de atención a

emergencias

3

2 Crear un fondo de atención a emergencia

105

Para mejorar el mantenimiento de las carreteras, es necesario de priorizar los fondos y explorar nuevas formas de contratos

106Fuente: CEPAL

Contratos de rehabilitación y mantenimiento (CREMA)

• Contratos de mantenimiento en que pago no depende de obras ejecutadas sino el contratista debe mantener los caminos a su cargo siempre igual o mejor que el estado que se haya predefinido y se les paga un aumento fijo

• El contratista decide qué tareas deben realizarse y en qué dimensión, debiendo disponer su ejecución antes de que se sobrepasen los límites fijados. Para ello, requiere contar con un buen sistema de planificación, que permita anticiparse a las necesidades, en un estilo de trabajo esencialmente preventivo y no reactivo, como ha tendido a ser la práctica de los organismos viales

• Contratos han sido implementados exitosamente en varios países latinoamericanos como Argentina, Brasil, Chile y Uruguay

Se recomienda explorar la implementación de contratos de mantenimiento tipo CREMA