grupotec para 15 años invate

08 de Marzo de 2011

Actividad INTERNACIONALALIANZAS PARA LA EXPORTACIÓN DE SERVICIOS

INVATE 2011.03.08 Alianzas para la Exportación de Servicios

1. Introducción (1’)

2. Principios de éxito en las AE (3’)

3. Caso 1. Lisboa (3’)

4. Caso 2. Europa del Este (3’)

5. Caso 3. Rumanía (3’)

6. Otros casos. Marruecos, Italia, Gran Bretaña, China, Panamá (3’)

7. Conclusiones (5’)

8. Análisis DAFO (5’)

Contenido

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El propósito de la sesión es:

Proponer algunos principios de actuación en el establecimiento de alianzas para la exportación de servicios.

Mejorar el conocimiento de los factores de éxito en la actividad internacional.

Explicar la experiencia de GRUPOTEC en algunas AES internacionales, analizando la situación de negocio, el éxito o fracaso, razones, aprendizaje, …

Los integrantes de INVATE en ámbito internacional somos empresas de Ingeniería y Consultoría con experiencia más o menos incipiente en la venta de servicios en el extranjero y que mantenemos la decisión de explorar esta posibilidad.

Propósito de la sesión

1. INTRODUCCIÓN

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Bibliografía de interés:

1. “Las imprescindibles Alianzas Estratégicas”, artículo de África Ariño en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE abril-junio 2008.

2. Nota técnica de IESE DGN-648 “Las alianzas estratégicas: una opción para potenciar el crecimiento de la empresa”.

Las Alianzas para la Exportación de Servicios (AES) son un tipo particular de Alianzas Estratégicas y pueden analizarse de forma análoga, con ciertas adaptaciones.

Las AE son “acuerdos formales entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados”. Pueden incluirse aquí tanto las alianzas contractuales, como las empresas conjuntas o “joint ventures”.

En general las AES responden a la necesidad de complementar capacidades para mejorar la posibilidad de éxito en la contratación y prestación de servicios fuera de España, aunando experiencias, conocimiento del mercado, relaciones, e infraestructura, y en ocasiones salvando requisitos de la licitación.

Hay intereses comunes e intereses privados de las empresas participantes, que podrían llegar a ser contrapuestos, y que conviene identificar expresamente.

Según la naturaleza de las empresas y los recursos aportados la AES puede ser complementarias o de agregación. El segundo caso se refiere a empresas que son o pueden llegar a ser competencia, y que se necesitan para completar experiencia requerida, tamaño, contactos, capacidades, presencia local, etc.

Conceptos generales

1. INTRODUCCIÓN

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Los factores que determinan que una alianza empresarial prospere o fracase pueden clasificarse como sigue:

- Aspectos estructurales:

1. Selección del socio. Compatibilidad estratégica, organizacional y operativa. Cada socio debe aportar una auténtica fortaleza.

2. Tipo de acuerdo. Contractual, joint venture.

3. Nivel de complejidad contractual. Facilitar remedios para las posibles eventualidades previsibles.

4. Formación del equipo. En las empresas de servicios, un valor clave aportado por las empresas son las personas que se incorporan. Deben tener alto nivel de profesionalidad, desear activamente este cometido, entender su importancia, y tener muy buena capacidad de relación.

- Factores de proceso

1. Durante la fase de negociación. Analizar conjuntamente las expectativas de cada parte: motivos para la asociación, inversiones a realizar, incertidumbres percibidas. Se debe generar mutua confianza, clave para el buen desarrollo de la alianza.

2. Durante la fase operativa. Cuidar especialmente la relación entre las partes, y el afianzamiento de la confianza. Cada socio debe superar la expectativa de los otros, comportándose con ellos como auténticos clientes.

Factores clave para el éxito en las AE

2. FUNDAMENTOS

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Subcontratación de empresa local

3. Caso 1. PORTUGAL

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La oportunidad que se analiza es el acompañamiento a un cliente privado “estrella” de nuestra Compañía que es contratado en el extranjero y requiere nuestro apoyo.

El cliente local final, administración pública, exige que nos asociemos con una empresa de ingeniería local, e incluso se nos recomienda una concreta.

Este caso ilustra el riesgo que se corre cuando nos asociamos con una empresa local que parece fuerte en su mercado pero que es menos adecuada que la nuestra para este servicio, ya sea por conocimientos técnicos, organización, desconocimiento de las exigencias de nuestro cliente, etc.

La negociación fue durísima para repartir trabajo y por tanto honorarios. La empresa local quería la mayor parte, mostrando desconfianza hacia nuestra capacidad para realizar el trabajo, a pesar de nuestro mejor Currículum. Mi impresión fue de cierta falta de transparencia.

Para nosotros es estratégico controlar la calidad del trabajo entregado a nuestro cliente, y el socio local no tenía el mismo grado de implicación en los resultados.

Nuestra mayor capacidad y la falta de suficiente confianza nos hizo decidir finalmente una subcontratación en lugar de asociación al mismo nivel. El socio local no puso inconvenientes.

Problema: El nivel técnico de los entregables del socio ha resultado bajo y fuera de plazo, y hemos tenido que implicarnos más allá de lo pactado en el reparto de funciones.

Asumida la situación, se renegoció la distribución de honorarios y nuestro cliente nos pidió mayor presencia de la inicialmente establecida. Ha supuesto más gastos y lo que es peor, el descontento de un cliente clave para nosotros. Pero la situación ha sido reconducida. El encargo es y será rentable, y nuestro cliente está ahora agradecido por la reacción que tuvimos.


Aprendizaje

3. Caso 1. PORTUGAL

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1. Aunque se nos obligue a asociarnos con una empresa concreta, se debe realizar en lo posible un proceso de prospección de alternativas contactando con otros socios potenciales para el caso que se trata. El socio debería tener una cultura y forma de hacer parecida a la nuestra.

2. Es preferible implicar al cliente en la selección del socio local, sobre todo si somos obligados a ello.

3. Imprescindible establecer la organización interna y relaciones entre socios: interlocutores, forma de comunicarnos, informes periódicos, etc.

4. Hay que separar perfectamente el alcance de los servicio a desarrollar por cada socio y desglosar con detalle los honorarios para cada tarea concreta.

5. Se debe determinar la metodología de trabajo, los estándares de calidad de los entregables, los plazos de los mismos y la prelación de tareas, asignando la responsabilidad de traducción, recopilación y edición del documento final.

6. Definir los mecanismos de control, las consecuencias de incumplimientos por las partes, y el procedimiento de actuación en caso de producirse. Concretando: si uno de los socios incumple, y el cliente se queja, éste debe ser informado de la situación. A petición del cliente, otro socio puede asumir temporal o indefinidamente , totalmente o en parte, la función del que no cumple, recibiendo los honorarios correspondientes. Se detallarán los términos de rescisión, pagos aplazados, retenciones y garantías, y su reparto.

7. En los casos de proyectos de acompañamiento, es preferible ser cabeza en la AE.


Asociación con empresa española para venta de servicios

4. Caso 2. EUROPA DEL ESTE

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Este caso trata de la asociación entre GRUPOTEC y una empresa española para atacar el mercado de Europa del Este con un servicio integral en las inversiones tanto privadas como públicas en un sector muy concreto en pleno desarrollo.

Nuestros socios son expertos en una parte muy especializada de la consultoría de explotación del negocio que se trata, que aporta un gran valor al inversor por ser la clave para la definición y dimensionamiento de su negocio. Pero no disponen de personal suficiente para desarrollar este servicio, ni de la parte de ingeniería, arquitectura y project management que, debidamente coordinadas con la consultoría de negocio, resultan en un servicio integral de gran valor para el cliente.

Para GRUPOTEC supone la entrada en países de Europa del Este hacia inversores con buena capacidad financiera, en un sector tecnológicamente muy avanzado. Puede ser llave para la implantación de nuestra actividad en estos países.

Durante casi dos años se analizaron oportunidades concretas sobre las que se presentaron ofertas en Lituania, Moldavia, Letonia, Polonia, Kazajstán, Azerbayán, Georgia, etc. Esto requirió gastos fijos de cierta entidad y la implicación de la alta dirección de GRUPOTEC. La acción comercial dependía en gran medida de un profesional no vinculado directamente con la empresa, que tiene fuertes sinergias con esta nueva actividad pero cuyo corazón de negocio es otro.

En los primeros meses de arranque de la actividad se desató la crisis. Los directivos de GRUPOTEC tuvieron que desvincularse del nuevo negocio para centrarse en la actividad en España y el comercial extranjero hizo lo propio. El resultado fue mediocre. Además nos encontramos en “tierra de nadie”: Demasiado caros para competir con empresas locales y poco conocidos para competir con las multinacionales. Un contrato conseguido, y quizás otro muy pronto. Las oportunidades están demasiado lejos...


Aprendizaje

4. Caso 2. EUROPA DEL ESTE

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Después de lo ocurrido, aprendemos lo siguiente:

1. Cuando se inicia un nuevo negocio, los responsables deben tener posibilidad de dedicarse completamente a él, en casi cualquier circunstancia.

2. El riesgo de la operación debe revisarse constantemente, de forma cuantificada, y debe limitarse de algún modo la inversión de recursos: p.e. tope de pérdida total, número de ofertas sin éxito, plazo, gasto total, etc. Todos ellos a revisar por la alta dirección cada mes.

3. El análisis del plan de negocio debe revisarse cuando cambian las circunstancias y actuar con firmeza y rapidez. Un buen ejemplo es la llegada de una crisis como la actual.

4. En negocios tan novedosos, la aportación de valor de nuestro servicio y su posición frente a la competencia, real o potencial, debe analizarse periódicamente con el máximo detalle y rigor. Un buen servicio “en tierra de nadie” y en plena crisis no tiene acogida.

5. En negocios complejos el “juicio experto” es muy relevante. Otros directivos de GRUPOTEC con experiencia en este tipo de negocios advirtieron desde el principio que los plazos que manejábamos para la consecución de contratos y obtención de ingresos no eran correctos. Incluso que el planteamiento tenía ciertas carencias.


Asociación múltiple para Proyecto y Construcción

5. Caso 3. RUMANÍA

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En este caso la Alianza Estratégica es “convencional”. Nos asociamos con una empresa constructora española y con una empresa constructora rumana para acceder a concursos de Proyecto y Construcción en Rumanía. Las personas que se encargan de buscar estos perfiles complementarios son españoles, expertos en el país, y conocidos por GRUPOTEC.

El beneficio esperado en cada operación es bueno sin ser extraordinario, y el riesgo está muy acotado. La implicación de la empresa local, bien implantada en el sector, es muy importante.

Anteriormente habíamos intentado acceder a este mercado a través de intermediarios, sin éxito. También invitados por promotores de inversiones cienmillonarias procedentes de sectores diferentes al que se trataba. Eran puros especuladores y tampoco hubo éxito.

En este caso las empresas son expertas en los campos que se trata, sólidas, y nosotros tenemos muy buen curriculum en este tipo de servicio. Las licitaciones son públicas financiadas con Fondos Europeos. El resultado es de éxito, obteniendo un contrato de tres licitaciones realizadas.

Un directivo de alto nivel de GRUPOTEC se ha implicado a fondo en estas oportunidades, con apoyo de un equipo experto, y la ayuda de la empresa local ha sido decisiva.

Sin embargo, las inversiones se retrasan por las dificultades que empresas de la competencia están introduciendo en los órganos de actuación del cliente.


Aprendizaje

5. Caso 3. RUMANÍA

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1. Ante la decisión de explorar una oportunidad concreta, debe valorarse la ayuda de expertos para la selección de socios.

2. Cuando hay equilibrio entre las empresas que se alían, aportando todas ellas valor al conjunto e implicándose en la misma medida, se genera confianza mutua y mejora la probabilidad de éxito.

3. La división clara de tareas favorece la relación entre socios.

4. La ayuda de empresas locales es decisiva para plantear ofertas competitivas.

5. La entrada en mercados foráneos es más fácil cuando se hace apoyándose en conocimientos en los que se tiene prestigio reconocido y contrastable, y solidez técnica.

6. Es importante sentirse cómodo en una alianza, percibiendo que la situación es próxima, controlada en todo momento, y que no compromete en exceso a nuestra empresa. Es mejor seguir un camino que nos permita embarcarnos progresivamente en colaboraciones más complejas.


6. Otros casos

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MARRUECOS. Desembarco gradual en el país sin alianzas de ningún tipo, basándonos en clientes locales de prestigio a los que hemos atendido desde España hasta obtener 3 contratos. Con esta «masa crítica», hemos abierto oficina en el país y hemos conseguido varios contratos más y una muy buena posición. La idoneidad del Director de la oficina para el puesto ha sido clave.

PANAMÁ. Agrupación de Interés Económico con dos empresas valencianas que finalmente no prosperó por la disparidad de intereses y de expectativas de los integrantes . Fue interesante conocer con poco riesgo y coste ajustado la forma y dificultades para establecerse como empresa en un país de centroamérica de cara a licitaciones públicas. Hay que definir mejor los objetivos cuando se lanza una iniciativa internacional.

ITALIA. Establecidos sin alianzas basándonos en el intenso conocimiento del sector fotovoltaico, la disponibilidad de uno de nuestros socios para desplazar su residencia al país, y la oportunidad que brindaba el mercado. El segundo año ha dado un fruto extraordinario. Trabajo muy duro y bien enfocado del socio-director desplazado, que ha aprovechado de forma ejemplar las oportunidades que han aparecido.

GRAN BRETAÑA. Asociación con ingeniería local.

FRANCIA. Creación de empresa en alianza con ingeniería local.

CHINA. Contrato de consultoría en asociación con empresa española que tiene experiencia en el país y con quienes ya hemos colaborado en otros proyecto en Túnez. Nos propuso participar por nuestra especialización en la ingeniería de gestión de residuos. Se ha hecho el trabajo, se ha presentado y ha sido un éxito que nos ha permitido establecer contactos en China y plantearnos la continuidad de nuestra actividad en el país.


7.1. Conclusiones ejecutivas (I)

7. CONCLUSIONES

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El análisis de cada oportunidad de negocio en el extranjero, admite algunas generalizaciones, pero nuestra experiencia es que hay que analizar los casos y clientes uno a uno.

Es mejor excederse en la prudencia, y fiarse mucho de la experiencia. En internacional, hay que decir muchas veces NO antes de dar un SÍ.

Determinar y controlar mucho el gasto a incurrir cuando se decide salir al extranjero. Estar dispuestos a ser flexibles, pero mucho ojo a salirse del plan de inversión. Y abandonar a tiempo puede ser una victoria.

Las cosas suelen ser lo que parecen tras un buen análisis (definición, datos, posibilidades, valoración, plan de acción, realización).

Las grandes oportunidades con altísimos honorarios y rentabilidades extraordinarias, e intermediarios estrella, suelen ser una estafa.

Los intermediarios que manejan redes de contactos pueden ser buenos, pero hay una proporción muy alta de estafadores.

Se paga a los comerciales / redes de contactos cuando se cobra, NUNCA antes. Y siempre en la proporción establecida.

Una buena medida de contraste de la veracidad de cada oportunidad es la aportación de valor que vamos a dar a nuestro cliente. Cuando no somos diferenciales, la probabilidad de éxito baja mucho.

Ante la duda, NO establecer alianzas con compromiso para nuestra compañía.


7.1. Conclusiones ejecutivas (II)

7. CONCLUSIONES

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Tras un primer estudio, si la oportunidad parece consistente, hay que IR al sitio, hacer análisis previos de riesgo país, riesgo sector, riesgo cliente, riesgo de la inversión u oportunidad concreta, analizar metodológicamente al socio y al intermediario. Para ello hay que tomar datos concretos y conocer al cliente y a sus interlocutores. Y elaborar informes precisos que sean aprobados expresamente por un comité de la empresa en el que se implique a la alta dirección. Con estos estudios en la mano, las cosas suelen ser lo que parecen.

Estudiar la peor situación que razonablemente nos podría ocurrir y plantear la actuación de acuerdo con ella.

DISTINGUIR ENTRE CLIENTE PRIVADO Y CLIENTE PÚBLICO, Y LA RELACIÓN DE ESTO CON EL PAÍS QUE SE TRATA. Por ejemplo, cliente privado al que se acompaña en sus inversiones en el extranjero no es problema, si el país de origen es “seguro”. No es así, por ejemplo, si una compañía moldava invierte en Rumanía, por grande que sea la compañía. Nuestra experiencia en Moldavia. No es seguro cliente privado en Marruecos, con excepciones como nuestra experiencia con un gran cliente industrial.


7.2. Reflexiones

7. CONCLUSIONES

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Buscar el talento dentro de nuestra Compañía, seleccionando profesionales dispuestos a desplazarse al lugar donde se produce la oportunidad concreta cuando todavía sea una posibilidad más o menos remota.

La selección de estos profesionales tendría que hacerse en paralelo a nuestra decisión de aceptar negocios en el extranjero. Es decir, para los que estamos aquí, ya debe estar hecha. No recomiendo contratar ex profeso para esto, sino que el proceso normal de contratación contemple esta posibilidad.

Para salir al extranjero tiene que haber un motivo. Decisión estratégica, o aprovechamiento de oportunidades, para lo cual la rentabilidad tiene que justificar el esfuerzo. En rigor siempre es así, pero a veces hablamos de rentabilidad a corto plazo y a veces a medio plazo.

El primer paso antes de comerse la sopa completa es probarla. Los riesgos, poco a poco si es posible.

ALGUNAS REFLEXIONES

Paddy Miller: “La búsqueda del beneficio inmediato, el pensamiento de grupo y la codicia crearon la tormenta perfecta que llevó a muchos consejos de administración y sus empresas a la ruina”.

Peter Shuterland: “Los ejecutivos han de admitir que si están en el mundo empresarial, sus decisiones profesionales deberían estar motivadas por negocios rentables que les aseguren un futuro”.

General prusiano Karl von Clausewitz: “Si nos hemos preparado como es debido, teniendo en cuenta todos los contratiempos posibles de modo que no nos aturdan si se producen, podemos adentrarnos sin miedo en las sombras de la incertidumbre”.


8.1. DEBILIDADES

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La principal debilidad es la falta de profesionales preparados para salir al extranjero y permanecer en los países destino desarrollando negocio de forma autónoma.

Otra debilidad es la falta de tamaño crítico para asumir la inversión inicial necesaria hasta establecer la actividad en un país destino. No se tarda menos de 2-3 años en obtener beneficio.

Falta de experiencia de los directivos en el enfoque del negocio internacional, determinando riesgos y tomando decisiones acertadas en la selección de sectores objetivo y formas de actuación. Por ejemplo, cuándo y cómo establecer alianzas con empresas locales, nivel de inversión en infraestructura local y mejor forma de hacerla, forma de apoyo de la empresa a nivel institucional en las relaciones con clientes, administración (stake holders), …

Desconocimiento de idiosincrasia local para situarnos correctamente en el país. Por ejemplo, vericuetos legales (barreras administrativas a la actividad), interlocutores válidos en cada ámbito (administración, empresas de supervisión técnica, subcontratistas, empresas auxiliares de topografía, geotecnica, dirección de obras), normativa, firma profesional (visados o similar),…

Apoyo desde nuestra oficina central a la actividad en el país. La distancia afecta mucho…

Definición adecuada de las políticas de expatriación y retorno que hagan que nuestros profesionales se sientan cómodos en el extranjero y esta experiencia sea de verdad una forma de desarrollo profesional.


8.2. AMENAZAS

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Empresas de ingeniería local del país destino con capacidad para ofrecer un servicio similar al nuestro o aprender en poco tiempo.

Empresas de mayor tamaño, españolas o de otros países, que pueden mostrar una imagen más solvente / potente que nosotros ante un inversor extranjero.

Inestabilidad / riesgo / inseguridad jurídico administrativa del país.

Captación de nuestros profesionales por otras empresas, una vez conocen el país y son capaces de generar el valor para el que hemos invertido nosotros.

Inestabilidad económica del país que puede provocar la caída del negocio. Ej. Libia.

Aprovechamiento indebido por los socios locales.


8.3. FORTALEZAS

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Conocimiento técnico y de negocio en ciertos ámbitos en los que seamos expertos y podamos anticipar las mejores prácticas en el futuro desarrollo de negocio.

Capacidad de nuestros técnicos frente a los técnicos locales.

Imagen de solvencia por parte de las empresas europeas.

Conocimiento de la actividad internacional y cómo desarrollarla, cuando ya tenemos experiencia en ella.

Sinergias con empresas españolas en nuestra salida al exterior.


8.4. OPORTUNIDADES

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Países en desarrollo que van a cubrir etapas que nosotros conocemos en infraestructuras, energía, industria, etc.

Ayudas de organismos internacionales a la inversión en países en desarrollo.

Acuerdos entre países para realización de inversiones con proyectos asociados. P.e. Ministerios españoles con países asiáticos.

Acompañamiento a clientes españoles en sus inversiones en el extranjero.

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