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GRUPO MANPOWER

MANPOWERFORMACIÓN

Manpower Inc.• Creada en EEUU en 1948 en Milwaukee• Manpower es líder en Servicios de Recursos

Humanos• Desde 1962 cotiza en la Bolsa de Nueva York.• Más de 4.500 oficinas en 80 países• Más de 2.500.000 trabajadores temporales• 30.000 trabajadores en plantilla• Más de 400.000 empresas clientes• 10 millones de dólares en I+D• 70 millones de dólares en formación• Empresas del grupo: Right Management

Consultants, Elan, Jefferson Wells

• 185 oficinas a nivel nacional

• 940 trabajadores en plantilla

• Más de 86.000 colaboradores

• 3,5 millones de euros /anuales en formación

• Servicios prestados a más de 6.000 empresas

• Nuestras oficinas están certificadas por la norma de calidad ISO 9000:2000

• Damos trabajo a 770 personas cada día

Manpower en España

Somos un proveedor global, líder en Recursos Humanos con un grupo de empresas

especializadas:

Manpower Trabajo Temporal

Manpower Business Solutions

Manpower Professional

Manpower Selección

Manpower Formación

Manpower Salud

Programa Internacional Cross Border

Fundación Manpower

Manpower

Formación

Externalización Formación

Formación In Company

Formación personalizada

Otras metodologías: Outdoors, Dinámicas Teatrales, Soluciones On-line

Gestión y Desarrollo de Planes Formativos

Gestión Bonificaciones de Formación

Gestión Integral

Consultoría Estudios de Clima Laboral

Programas de Desarrollo por Competencias

Planes de Desarrollo Personal

Planes de Igualdad

Manpower Formación

LA ENTREVISTA DEL DESEMPEÑO

Compartir un lenguaje común

5 respuestas a 5 necesidades

Contar con modelos orientados al desarrollo

Medir resultados y grados de ajuste

Contrastar percepciones y generar consensos

Fomentar la relación

Haciendo génesis...

Dirección por

Instrucciones

Dirección por Objetivos

Gestión por Competencias

¿Qué perfiles necesitamos?

¿Qué grado de ajuste hay?

¿Qué objetivos tienen?

¿Qué áreas deben mejorar?

Haciendo génesis...

¿Cómo los abordamos?

¿Cómo mejorarlas?

Las reglas del juego

Evaluación del desempeño: Proceso por el cual se valora el grado de ajuste del desarrollo de las funciones de un colaborador. Implica facilitarfeedback sobre su nivel de rendimiento (QUÉ), y la forma en la que lo ha llevado a cabo (CÓMO).

Evaluación y autoevaluación antes de la entrevista

Contexto facilitador en el intercambio de impresiones

Necesidad de compartir acuerdos y planes de acción

Orientado al desarrollo

Debe ser motivador

VÍDEO QUE PONGA DE MANIFIESTO EL GRADO DE DESARROLLO DE DIFERENTES COMPETENCIAS EN DIFERENTES ÁMBITOS: Jugador de baloncesto lanzando a canasta, piloto de coches intentando adelantar, político haciendo un meeting, profesor dando clase, cocinero cocinando, fontarero arreglando... 1’30 minutos

De qué estamos hablando...

Las competencias describen los comportamientos que sustentan un rendimiento eficaz y definen lo que hacen los mejores profesionales para obtener resultados.

Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, y que permiten la realización exitosa de una actividad

Son hábitos que se manifiestan en el día a día y que son observables por otras personas.

VÍDEO QUE PONGA DIFERENTES COMPETENCIAS A TRAVÉS DE UNA SECUENCIA DE DIFERENTES FUNCIONES DE UNA MISMA PROFESIÓN:Ej Cocinero – cortando y organizando los ingredientes, cocinando, probando, innovando, aplicando técnica y emplatando: competencias – organización planificación y control, gusto y olfato, técnica, creatividad, capacidad de producción, orientación al detalle. 1’00 minuto

Qué queremos observar...

Perfil Competencial

Orientador laboralMisión: Contar con una cartera de empresas asociadas al centro formativo, y proporcionar vías de inserción laboral a alumnos de....

1 2 3 4Orientación resultadosIniciativaHab. ComunicativasAutocontrolPlanificaciónLiderazgo

1- Presenta un alto grado de conformidad con respecto a las tareas que desarrolla, independientemente del grado de consecución de las mismas. Orientado a un trabajo que no implique la asignación de metas..........................................................2- Muestra interés por alcanzar los objetivos asignados a su puesto, si bien presenta dificultades en la consecución de los mismos. Necesita apoyo a la hora de priorizar y ante las barreras con las que se encuentra.................................................3- Su actuación y desempeño diario se centra en el cumplimiento de los objetivos que dan sentido a su puesto de trabajo. Normalmente presenta un alto grado de consecución de los mismos.........................................................................................4- Muy orientado a los objetivos que conforman su puesto de trabajo. Alto grado de persistencia y motivación por la consecución de los mismos. Genera de forma autónoma alternativas ante las dificultades con las que se encuentra.........................

Observación insuficiente para evaluar la competencia................................................

Observaciones:


ORIENTACIÓN A RESULTADOSCapacidad que nos dirige de forma estratégica, hacia la consecución de aquellos objetivos que definen nuestro puesto de trabajo, y la misión que da sentido al mismo.

1- Muy orientado al seguimiento de instrucciones y a la comunicación de aquellos problemas con los que se encuentra. El desarrollo de su actividad se manifiesta sin apenas planteamientos proactivos por su parte...........................................................2- Es capaz de presentar alternativas ante las dificultades con las que se encuentra, si bien suele consultar siempre sus planteamientos antes de llevarlos a cabo.............................................................................................................................3- Motivado por ofrecer nuevos planteamientos y propuestas que permitan mejorar sus condiciones de trabajo o las de su área. Es capaz de actuar de forma autónoma ante determinadas situaciones....................................................................................4- Muy orientado a la generación de ideas de mejora que permitan ofrecer una visión diferente y una nueva forma de trabajar. Suele mostrarse de forma habitual, como una persona proactiva y autónoma....................................................................

Observación insuficiente para evaluar la competencia................................................

Observaciones:


INICIATIVACapacidad orientada a la generación de nuevos planteamientos e ideas de mejora, que aporten una visión diferente o un planteamiento novedoso con respecto a su actividad o área de trabajo.

SEGUNDA REPRESENTACIÓN DINÁMICA TEATRAL: Entrevista Iñaki Ontiveros – Irene PérezSTOP MANEL – Imagen congelada, se interactúa con el públicoFinal entrevista primera parte

Malas predisposiciones (1ª parte)...

Implementación del Modelo GxCValores Empresa: Equipo, Evolución, EvaluaciónPreparación de la Entrevista del DesempeñoCompetencias a evaluar: Orientación a resultados, Iniciativa, ComunicaciónIñaki Ontiveros (Evaluador): Rble. de Irene PérezIrene Pérez (Evaluada): Encargada de hacer seguimiento a empresas y ofrecer salidas profesionales a los alumnos del centro.

Cualquier entrevista del desempeño debe estar sustentada por un modelo competencial y/o en un sistema de valores, que tanto el entrevistador como el entrevistado deben conocer.

Dicho modelo debe ser avalado por dirección, y comunicado su puesta en marcha a todos los trabajadores de la organización

Conociendo nuestros modelos...

MENSAJE MUY IMPORTANTE:

A TRAVÉS DE LA ESCOTILLA DEL TREN DEL AEROPUERTO, SE OBSERVAN CINCO PASAJEROS:

Un hombre de edad, un ex-convicto con una navaja de afeitar en las manos, una mujer muy rubia con un niño, y a su lado un hombre joven con una peluca en la mano.

Lo importante no es lo que dice A, sino lo que entiende B.

Comunicación bidireccional, ante mensajes complejos o novedosos.

Nuestra comunicación debe ser estratégica, nunca “por contagio”.

Estadios preliminares...

RecogidaInformación

¿Qué debería hacer?

¿Qué se hace?

¿Cómo se hace?

RealizaciónValoración

¿qué evidencias he obtenido?

¿Cuál será mi valoración al respecto?

PreparaciónEntrevista

¿Cuál es su historial y sus expectativas?

¿Dónde pueden estar los puntos críticos?

¿Cómo plantearé la entrevista?

Control Logística

¿Dónde y cuándo realizarla?

¿Contamos las partes implicadas con la información necesaria?

Buscando evidencias...

Visitas realizadasVentas conseguidasFacturación obtenidaMargen alcanzado

Contactos establecidosCalidad en la atención al cliente

Calidad en la formaciónNº incidencias

....C

uant

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ESTRELLA CONDUCTUAL STAR

Situación: qué pasó y cómo sucedióTarea: Que debía hacer, cuál era su papelAcción: Que se hizo realmenteResultado: Cuál fue la consecuenciaC

ualit

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as. ..

Sesgos a evitar en las valoraciones

1- Alpinista2- Asesin@ múltiple3- Cantante4- Fundador@ Apple 5- Astronauta6- Consejer@ delegad@

De izquierda a derecha y de arriba a abajo: Greg Stein, consejero delegado de Apache Software. Dylan Klebod, asesinó junto a otro chico a 12 estudiantes en el Instituto Columbine de EEUU en 1999. Areceli Segarra, fue la primera mujer española en escalar el Everest. Paul Potts, ganó el concurso Factor X de GB cantando opera y vendió más de 1 millón de discos. Sally Ride fue la primera mujer astronauta en llegar al espacio. Steve Jobs fundó la compañía de tecnología informática Apple con otro socio en 1976.

Nuestra percepción condiciona la comunicación

El grado de expectativas condiciona la relación

Esclavos de nuestras creencias...

Efecto “Halo”: Evaluamos a las personas antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Factor de distorsión que provoca la conducta general de una persona en las competencias objeto de evaluación.

Tendencia a mediciones centrales: Tendencia a evitar puntuaciones considerando a los trabajadores como normales o promedio, y evitando asípuntuaciones que entienden como comprometidas por exceso o por defecto.

Prejuicios personales: Se produce cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos que distorsionan la valoración que deba hacer de una persona que se ajuste a los mismos.

Efecto de los acontecimientos recientes: Las valoraciones se ven sesgadas por acciones que se han producido últimamente en la persona objeto de la evaluación, y que finalmente solapan otras que también se han dado en el pasado y que deberían tenerse en cuenta.

Efecto Contraste: Tendencia a evaluar a una persona comparándola con otras.

Efecto polarizante: Tendencia a concentrar las evaluaciones en la parte alta o baja de la escala de valoración. Por indulgencia, por severidad o por extrapolación de un cierto grado de desarrollo a otras competencias.

La primera impresión: Evaluación prematura de una persona, llevados por una primera impresión que se tiene de ella.

Efecto espejo: Tendencia por parte del evaluador de hacer juicios más favorables a aquellas personas que se asemejen más a él.

TERCERA REPRESENTACIÓN DINÁMICA TEATRAL: Entrevista Iñaki Ontiveros – Irene PérezSTOP MANEL – Imagen congelada, se interactúa con el público y presento tres alternativas que el mismo público decidirá: Dominante / Negociador / Laissez-FaireContinúa representación de ellos con una de las tresHacen como que continúan hablando y MANEL de nuevo interactúaAcaban la entrevista.

Los momentos de la verdad...

DESARROLLO: COMUNICAR Y ESCUCHARPresentación de Evidencias (STAR) y valoraciones

Potenciar estilo asertivo: Reconocimiento / feedback constructivoProfundizar en apartados latentes

Desarrollar pautas de escucha activaFormulación preguntas abiertas y reflectivas

ACUERDO: FACILITAR Y CONSENSUARGeneración de consensos: Fortalezas y áreas de mejora

Constitución Plan de DesarrolloFormulación de preguntas cerradas, directivas y de alternativa

CIERRE: SINTETIZARRefromular Plan de Desarrollo

Explorar grado de satisfacción y agradecimiento

INTRODUCCIÓN: ACOGERRomper el hielo y crear clima

PRESENTACIÓN: ENFOCARExponer los objetivos y aclarar dudas

Dirigir la atención del entrevistado hacia los temas a tratarFormular preguntas abiertas

Algunas buenas prácticas en cinco puntos clave

Feedback y Asertividad

La Ventana de JohariC

onoc

ida

por m

i

Desconocida por élConocida por él

Des

cono

cida

por m

i

ZONA ABIERTA ZONA CIEGA

ZONA DESCONOCIDAZONA OCULTA

Feedback y Asertividad

Ha de ser DESCRIPTIVO más que evaluativoHa de estar basado en HECHOS CONCRETOS más que generalesDebe REFERISE A LA CONDUCTA y no al sujetoPreferible SOLICITADO y ACEPTADO más que impuestoDebe comprobarse que ha sido BIEN RECIBIDOOfrecerlo en el momento emocional OPORTUNO

La prueba del entrecot

1. Tu amigo acaba de llegar al restaurante 30 minutos tarde. No te ha llamado para avisarte que se retrasaría. Se disculpa pero te sientes irritado por la tardanza y le dices:

A. Podemos entrar la mesa ya nos la tienen lista.B. Te he estado esperando 30 minutos. Me hubiera gustado que me hubieras avisado que llegabas tarde.C. Me has puesto muy nervioso y creo que es una falta de respeto, si este va a ser tu plan, es la última vez que quedo contigo.

2. Lleváis 10 minutos esperando a que os tomen nota, y de repente observas que otros comensales que acaban de entrar, demandan la carta y pedir en el momento alegando que tienen bastante prisa. Tu reacción es la siguiente:

A. Aprovechas que el camarero acaba de tomarles nota, para solicitarle que haga lo mismo con vosotros tan pronto pueda.B. Llamas al camarero y le comentas que antes estabais vosotros y que el orden debería ser ese.C. Antes de que el camarero se acerque a dichos comensales, comentas en voz alta y les dices: “Nosotros estábamos antes y también tenemos prisa”.

3. Finalmente os toman nota y tú demandas un Entrecot poco hecho. Cuando llegan vuestros platos, tu Entrecot está algo hecho. Actúas de esta forma.

A. Lo comes y no dices nada, ya que piensas que tampoco está tan hecho.B. Le comentas que habías demandado el Entrecot poco hecho.C. Le devuelves el plato automáticamente, y le comentas que no piensas comer un entrecot hecho cuando habías pedido lo contrario.

Escucha activa

FINISHED FILES ARE

THE RESULT OF YEARS

OF SCIENTIFIC STUDY

COMBINED WITH THE

EXPERIENCE OF YEARS

Philip of Minalfields

El plan de desarrollo

Definir objetivos de desarrolloIdentificación conjunta

Determinar acciones¿Qué podemos hacer?

Identificar indicadores¿Quién y cuándo?

Seguimiento y coachingPlan de seguimiento

Definiendo objetivos...

Medibles

Alcanzables

Retadores

Temporales

Específicos

Resultados a alcanzar, no actividades a desarrollarQué quieres conseguir, no qué deseas

Qué motivaciones tenemos...

Se garantiza una mayor implicación de las personas, cuando éstas gozan de una cierta autonomía que les permite ser más conscientes de sus propios logros.

Motivaciones vinculadas al desarrollo

ESTADIO 6: INCREMENTAR LA COMPETENCIA Y AUMENTAR

LA AUTOESTIMA

ESTADIO 5: CONSEGUIR METAS Y RESULTADOS MÁS

ALTOS

ESTADIO 2: MÁS AUTONOMÍA

ESTADIO 4: APRENDIZAJE DE LAS NUEVAS HABILIDADES

ESTADIO 3: MAYOR IDENTIFICACIÓN CON EL

TRABAJO

ESTADIO 1: DESEO DE CAMBIAR Y MEJORARESTADIO 7: ACEPTAR

TRABAJOS MÁS DIFÍCILES CON MAYORES RIESGOS

ESTADIO PRELIMINAR: POTENCIAL ADECUADO

CÍRCULOEMPOWERMENT

… y participación!hasta pronto

Muchas gracias por vuestra atención…

Para más información:www.manpower.es902 121 093

No conocer las necesidades específicas de cada unoDar por hecho que únicamente motiva lo evidente y lo que siempre se manifiestaNo comunicar el porqué de las cosasNo valorar el desempeño realizadoMotivar únicamente a aquellas personas con una actitud más positivaMarcar directrices sin ofrecer apoyoGenerar falsas expectativasNo perseverarNo asumir mi parte de responsabilidad a la hora de motivar a mi equipoNo predicar con el ejemplo (ausencia de prescripción)

Errores más habituales

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