grupo 8 sistema de control de gestión caso empresa carbones del orinoco c.a

Universidad Nacional Pedro Ruiz GalloFacultad de Ciencias Económicas,

Administrativas y ContablesEscuela Profesional de Administración

Curso:

Control Empresarial

Tema:

Caso práctico: Sistema de Control de Gestión

Docente:

RONCAL DIAZ, Cesar

Integrantes:

CONDOR GUAMURO, Frank José

CUMBIA CALDERON, Stuar

GRANADOS TORRES, Luis Alberto

ROJAS SANCHEZ, Jorge Luis

Ciclo:

IV

Lambayeque, 27 Julio del 2015

ContenidoI. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.....................................................................................4

1.1. Reseña Histórica.................................................................................................................4

1.2. MISIÓN DE CARBONORCA..................................................................................................7

1.3. VISIÓN DE CARBONORCA...................................................................................................7

1.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA................................................................................................7

1.5. POLÍTICA DE CALIDAD.........................................................................................................8

1.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA...................................................................................................8

1.7. INSTALACIONES DE LA EMPRESA........................................................................................9

1.8. DESCRIPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS................................................................................10

1.9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE C.V.G. CARBONORCA...............................10

1.10. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO........................................18

2. SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................................................20

2.1. Objetivos y Organización de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento............................................................................................................................20

2.2. Identificación de los Procesos Claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento................................................................................................21

2.3. Evaluación Actual del Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia.................26

3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.........................................................................................29

3.1. Objetivo y Alcance............................................................................................................29

3.2. Criterios de Diseño:..........................................................................................................30

3.3. Componentes del Sistema:...............................................................................................30

Indicadores de Gestión:............................................................................................................30

Tablero de Control:..................................................................................................................31

Formatos de Registro de Información:.....................................................................................31

Formatos de Cálculos:..............................................................................................................31

Puntos de Información:............................................................................................................31

Punto de Control:.....................................................................................................................31

3.4. Fuente de Información para el Desarrollo de los Indicadores:.........................................31

Indicadores del Departamento.................................................................................................31

Indicadores de Eficacia.............................................................................................................32

Indicadores de Calidad.............................................................................................................32

Normalización de los Indicadores.............................................................................................33

Tablero de Control...................................................................................................................34

Sistema Integral de ControlCaso aplicativo en la Empresa Carbones del Orinoco C.A., en el

Departamento denominado: Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento.

La Empresa Carbones Del Orinoco C.A., tiene como objetivo producir y

comercializar bloques de ánodos cocidos, de alta calidad, para proveer a las

plantas reductoras de Aluminio, tanto para el mercado Nacional como

Internacional. Actualmente, en la Gerencia De Mantenimiento se encuentra

adscrito, un departamento denominado, Superintendencia de Planificación de

Mantenimiento, encargado de solicitar, planificar, programar, ejecutar, supervisar y

controlar los trabajos de mantenimiento requerido, garantizando el buen

funcionamiento de los equipos y sistemas de la planta.

Esta área desde hace varios años viene presentando ciertas debilidades debido al

gran número de limitaciones internas existentes y a las actuales formas de

controlar la gestión, es decir las técnicas utilizadas para el control de la gestión

resultan insuficientes para las necesidades de la Superintendencia, esta situación

provoca la disminución de la posibilidad de alcanzar el nivel óptimo de

productividad y rentabilidad deseada.

Con el pasar de los años, se ha desencadenado una creciente complejidad en el

manejo de las organizaciones, esto se presenta por la iniciativa de las empresas

en adquirir Certificaciones de Calidad como se trata de la ISO 9000, lo que ha

obligado a C.V.G. CARBONORCA a crear nuevos mecanismos de control que

permitan tener la certeza que la gestión sea eficiente para la empresa y sus

divisiones, como es el caso de la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento, buscando optimizar la calidad en sus

operaciones.

Ante esta situación se puede observar que, la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento de C.V.G. CARBONORCA, necesita de algún

instrumento que le permitan evaluar de manera permanente las posibles

desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por ello es

indispensable diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión, utilizando la

herramienta de Tablero de Control, para la administración y seguimiento del

sistema de gestión.

La ejecución de esta investigación es muy importante, debido a que se trata de

una herramienta de gran apoyo para la obtención de los resultados que, la

Superintendencia, quiera obtener en el futuro inmediato. De igual manera,

permitirá comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de

gestión, así como disponer de indicadores coherentes con los objetivos y

principales procesos, para luego mejorar el nivel de retroalimentación,

perfeccionando las actividades que se realizan, de acuerdo a las brechas entre las

metas y los resultados reales observados.

El diseño y validación de un Sistema de Control de Gestión se realizará en la

empresa Carbones del Orinoco C.A., específicamente en la Superintendencia de

Planificación de Mantenimiento, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento.

I. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

I.1. Reseña Histórica

El desarrollo de la Industria del Aluminio y la creciente demanda local de ánodos

cocidos, propuso la creación de una planta de Carbón que estableció las bases

necesarias para consolidar lo que hoy se conoce como C.V.G. CARBONES DEL

ORINOCO C.A. (CARBONORCA). Dicha empresa nació mediante un convenio

firmado el 19 de Junio de 1987 entre la Corporación Venezolana de Guayana

(C.V.G.), Venezolana de Aluminio (VENALUM), y Aluminios del Caroní S.A.

(ALCASA), quedando registrada oficialmente el 6 de Noviembre de 1987, con un

capital social de cien millones de bolívares, un 45 por ciento aportado por

VENALUM, otro 45 por ciento por ALCASA Y un 10 por ciento por la C.V.G.

La empresa CARBONORCA fue creada con la misión de proveer a la industria

nacional del Aluminio Primario, de ánodos de carbón en su oportunidad, calidad y

cantidad exigida por la demanda, permitiendo además el ahorro de divisas y el

suministro seguro de uno de los componentes primordiales de la Industria

Nacional del Aluminio; producir, utilizar y comercializar coque calcinado junto con

el de electrodos de alta potencia para el sector siderúrgico. Es importante señalar

que la creación de C.V.G. CARBONORCA, se encuentra con un elemento muy

importante llamado Proyecto ACAY, el cual fue aprobado por PDVSA, dándose un

paso adelante en cuanto a la adquisición de materia prima nacional, para la

elaboración de los ánodos (Coque de petróleo verde).

En la actualidad C.V.G. CARBONORCA, produce los requerimientos de sus

principales clientes C.V.G. ALCASA y C.V.G. VENALUM debido a que no se

consolidaron los megaproyectos que se instalarían en la zona. A fin de aumentar

la utilización de las instalaciones y el flujo de caja, se negoció con la empresa

VENCO un contrato de suministro de ánodos para explotación por cinco años,

dando prioridad al mercado nacional y cumpliendo completamente y

oportunamente, tanto con los clientes nacionales como internacionales.

C.V.G. Carbones del Orinoco C.A. es una planta joven y altamente especializada

que se agiganta como un auténtico soporte tecnológico de la industria del

Aluminio. Posee proyectos específicos de inversión que le permitirán satisfacer las

crecientes necesidades de ánodos de carbón.

CARBONORCA, es concebida como un auténtico soporte de la industria del

Aluminio, es una planta diseñada para operar con una tecnología altamente

especializada, dando estricto cumplimiento a las disposiciones vigentes en materia

de protección ambiental, con un moderno sistema de control atmosférico y una

planta de tratamiento de aguas negras capaz de garantizar el proceso productivo

sin degradar el ambiente. Las instalaciones existentes en C.V.G. CARBONORCA

son: Una (1) Planta de Molienda con una capacidad de ciento cuarenta mil

(140.000) toneladas por año; la compañía tiene (3) hornos de cocción tipo cerrado,

donde los ánodos son cocidos para mejorar sus propiedades mecánicas y de

conductividad eléctrica, descrito de la siguiente manera: dos hornos Nave 1.1 /

Nave 2.1 de 48 secciones y un horno Nave 1.2 de 32 secciones, le confieren una

capacidad conjunta de 194.800 toneladas /año de ánodos cocidos. Almacén por

ánodos verdes y cocidos; planta de tratamiento de humos (SISTEMA LURGI);

almacén general de suministros; planta de compresores; sub-estación de Gas

Natural; sub-estación Eléctrica; Planta de Suministro de Combustible,

Infraestructura vial interna. Toda la infraestructura de operaciones y servicios

permite soportar una producción de 55.000 ton/año de ánodos cocidos.

Un módulo de Molienda y Compactación, con una capacidad instalada de 245.280

ton/año. Dos hornos de cocción, con una capacidad instalada de 206.000 ton/año

(uno con 80 secciones y el otro con solo 48 secciones terminadas). Dos Sistema

de Almacén y Manejo de Ánodos. Un Área Administrativa, una Infraestructura de

Protección Integral, el Área de Servicios Médicos, la Infraestructura de

Operaciones y la Infraestructura de Servicios.

Dentro de este conglomerado industrial se presentan las empresas productoras de

Aluminio, metal ligero, producto de proceso de reducción electrolítica, cuya

producción en su mayoría está destinada a la exportación. Estas empresas llevan

por nombres Aluminio del Caroní S.A. (C.V.G. ALCASA) y Venezolana de Aluminio

(C.V.G. VENALUM), las cuales utilizan para su producción ánodos de carbón,

insumo que actúa como electrodo positivo en la reacción para la obtención del

Aluminio.

Actualmente, existe una reestructuración organizativa de C.V.G. Bajo el nombre

de Corporación de Aluminio de Venezuela S.A. (CAVSA), integrada por

CARBONORCA, VENALUM, BAUXILUM, y ALCASA, fundada en 1988 con la

figura jurídica de tenedora de acciones, cuyo fin único era concentrar las

empresas del sector aluminio para transferirla al sector privado, para vender las

empresas en bloque, con lo cual se pretende una cuantiosa inversión, a objeto de

poner en funcionamiento, paralelamente a la planta de carbón, una planta

reductora de Aluminio, con lo cual se convertirá en una de las empresas más

sólidas y prósperas del conglomerado Guayanés y de toda Sur – América.

A partir de enero de 2002 CAVSA dejó de ser accionista de ALCASA, VENALUM,

CARBONORCA y BAUXILUM, que tenía por objeto racionalizar la administración

general de la empresa, ahora cada una de las empresas retoma, su autonomía

propia y seguirá dependiendo de la Corporación Venezolana De Guayana (C.V.G.)

como ente rector y supervisor del desarrollo de Guyana, directamente tal cual lo

hacía antes de la creación de la Corporación Aluminio De Venezuela S.A.

(CAVSA).

I.2. MISIÓN DE CARBONORCA

Producir y comercializar bloques de ánodos cocidos en términos de calidad,

rentabilidad u oportunidad, tanto para el mercado nacional como el de exportación.

I.3. VISIÓN DE CARBONORCA

"Ser una empresa líder en producción de ánodos de carbón con un mercado

global, explotando ventajas comparativas que permitan ofrecer su producto en

condiciones competitivas, rentables y de calidad, oportunidad y precio dentro del

mercado de la Ley de Privatización".

I.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

I.4.1. General:

Su objetivo principal es la producción y comercialización de ánodos cocidos

para el sector aluminio y de electrodos de alta potencia para el sector

siderúrgico. La producción, utilización y comercialización de Coque

calcinado tanto para el mercado nacional, así también como para la

explotación.

I.4.2. Específicos:

Garantizar niveles de productividad, comparables con los estándares

internacionales.

Garantizar la calidad de los ánodos conforme a lo acordado con los

clientes y las normas de calidad establecidas.

Lograr el mayor rendimiento del capital invertido.

Lograr el dominio tecnológico y desarrollar tecnología en el proceso

productivo de la empresa.

Proyectar a C.V.G. CARBONORCA como una empresa competitiva,

tanto en el mercado nacional como en el internacional.

I.5. POLÍTICA DE CALIDAD

En C.V.G. CARBONORCA, nuestro compromiso es producir y comercializar de

manera rentable, ánodos de carbón para plantas reductoras de aluminio,

satisfaciendo los requerimientos de nuestros clientes, mediante el mejoramiento

continuo de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

I.6. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

C.V.G. CARBONORCA, se encuentra ubicada en la ciudad de Puerto Ordaz,

estado Bolívar, Zona Industrial Matanzas, en una parcela de 23 hectáreas en la

Avenida Norte-Sur 7 del Municipio Autónomo Caroní. Norte: Fior de Venezuela;

Sur: Equipetrol C. A., Este: ALCASA, Oeste: Av. Nro. 57. (Ver Figura 1)

Figura 1. Ubicación de C.V.G. CARBONORCA.

I.7. INSTALACIONES DE LA EMPRESA

Las Instalaciones existentes en C.V.G. CARBONORCA son:

Una Planta de Molienda y Compactación con una capacidad de 140.000

toneladas por año.

Tres (3) hornos de cocción tipo cerrado donde los ánodos son cocidos para

mejorar sus propiedades mecánicas y de conductividad eléctrica, descritos

de la siguientes manera: dos hornos HC 1.1 / HC 2.1 de 48 secciones y un

horno HC 1.2 de 32 secciones, le confieren una capacidad conjunta de

194.800 toneladas / año de ánodos cocidos.

Un almacén para ánodos verdes y cocidos.

Planta de Tratamiento de humos (Sistema LURGI).

Un almacén general de suministros.

Planta de Compresores.

Sub-Estación de Gas Natural.

Sub-Estación Eléctrica.

Planta de suministros de combustible.

Infraestructura Vial.

Área Administrativa.

Área de Servicios Médicos.

Infraestructura de Protección Integral.

Infraestructura de Operaciones.

Infraestructura de Servicios.

Toda la infraestructura de operaciones y servicios permite soportar una producción

de 550.000 toneladas / año de ánodos cocidos.

I.8. DESCRIPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS

Coque de Petróleo Calcinado:

Está constituido principalmente por el elemento de carbono y pequeñas

cantidades de los elementos silicio, hierro, manganeso, azufre, titanio, vanadio y

níquel. Todos estos elementos provienen del petróleo utilizado y su contenido en

el coque depende entonces de la calidad del petróleo.

Brea de Alquitrán:

La brea de alquitrán está formada por una mezcla de muchos compuestos

químicos entre los cuales la mayoría pertenecen a los aromáticos y aromáticos

polinucleares que se pueden clasificar como tres grupos de compuestos los de

bajo peso molecular.

Cabos:

Ánodos cocidos rechazados en Horno de Cocción y residuos de los ánodos

retirados de las celdas de reducción ánodos cocidos que han sido rechazados por

defectos estructurales. Estos deben estar limpios y libres de residuos de baño

electrolítico y hierro metálico. Luego son triturados y molidos.

Desechos Verdes:

Ánodos verdes rechazados en el proceso de fabricación por mala compactación,

exceso de alquitrán, segregación, orificio, etc. Son sometidos también a trituración

y molienda.

I.9. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE C.V.G. CARBONORCA

En el proceso de producción del aluminio, los ánodos constituyen uno de los

principales insumos después de la alúmina y representan un componente en el

orden de 17% de los costos de producción por cada tonelada de aluminio primario

producido en las empresas reductoras del Aluminio. El proceso productivo que se

aplica en CARBONORCA consiste en dos etapas realizadas en áreas diferentes

mencionadas a continuación:

Planta de Molienda y Compactación, donde se producen los ánodos verdes.

Hornos de Cocción, produce el ánodo cocido.

En líneas generales el proceso fundamental de C.V.G. CARBONORCA es fabricar

y vender ánodos los cuales produce siguiendo un escrupuloso proceso que inicia

en el Subsistema de Molienda y Compactación y luego continúa en el Subsistema

de Hornos de Cocción, como se muestra a continuación esquemáticamente en la

Figura 2:

Figura 2. Proceso Tecnológico de la Fabricación de Bloques Anódicos.

La Planta de Molienda y Compactación de C. V. G. CARBONORCA se

encuentran localizada en la parte norte de la parcela y es la encargada de

procesar la materia prima necesaria para la fabricación de ánodos verdes. Para

dicha elaboración, se utiliza la siguiente materia prima: coque de petróleo

calcinado, el alquitrán de carbón, así como los restos de ánodos utilizados, las

cuales una vez concluida su vida útil son reciclados. A estos restos de ánodos se

les denomina "cabos".

El coque de petróleo calcinado y los "cabos" pulverizados, son reducidos a la

granulometría adecuada y precalentados a unos 120 °C. Por vías diferentes y

paralelas, ambos componentes son sometidos a procesos de transporte,

trituración, pesaje y almacenamiento; este almacenamiento se realiza en tolvas o

tanques para su inmediata utilización en el ánodo.

El alquitrán por su parte, es recibido de manera sólida y después de ser triturado,

es fundido a 180 °C. Se añade como un aglutinante de la mezcla, a su vez

representando a un 15% de la misma; posterior al sistema de fusión, es

almacenado en forma líquida en otra tolva.

La materia prima una vez almacenada en los silos y tolvas correspondientes, es

transportada, clasificada, triturada, fundida y dosificada respectivamente, según la

fracción (gruesa, medio, fino y súper fino) requerida, acorde con la curva

granulométrica de cada fracción exigida por el proceso de Molienda y

Compactación, luego el material es transportado hacia el precalentador con la

finalidad que éste sea calentado hasta un rango de temperatura entre (120-130)(C

para reducir la humedad a un porcentaje menor a 0,1% y expandir los poros del

agregado seco a fin de facilitar la penetración de la brea de alquitrán.

Posteriormente el agregado seco (coque de petróleo calcinado y cabos), desechos

verdes y el agregado líquido (brea de alquitrán), son alimentados separadamente

a la mezcladora continua, la cual se encarga de unir y combinar los materiales

secos y la Brea de Alquitrán, mediante la acción de rotación de 65 r.p.m. máximo y

traslación de 160 mm del tornillo de amasado, que garantiza la homogeneidad de

la pasta anódica. Luego será transportada hasta el almacenamiento K-005 y

posteriormente a la tolva de transferencia, la cual, permite el pesaje requerido,

pasando posteriormente la pasta anódica, a ser descargada en los moldes de la

vibro-compactadora para la formación del ánodo verde. Finalizando el proceso de

Molienda y Compactación, los ánodos pasan por la piscina para reducir su

temperatura y luego depositarlos en el almacén de ánodos verdes. La capacidad

de la planta es 140.000 toneladas / año.

La Planta de Molienda y Compactación se encuentra estructurada por cadenas de

funcionamiento que simplifican el proceso productivo en varias etapas:

CADENA "A":

Recepción y almacenamiento de Coque: Su función es transportar el coque de

petróleo calcinado desde el patio de recepción hasta el silo de almacenamiento.

CADENA "B":

Transporte, trituración y almacenamiento de cabo: Es la encargada del

procesamiento de cabos.

CADENA "C":

Transporte, clasificación y trituración de coque: Se encarga de clasificar el coque

de petróleo calcinado en las diferentes fracciones de agregado seco (Gruesa,

Media y Fina).

CADENA "D":

Transporte, clasificación y trituración de cabo: Clasifica el cabo en las diferentes

fracciones (Sobremedida, Gruesa, Media y Fina) requerida por la planta.

CADENA "E":

Procesamiento de material medio y fino: Esta cadena efectúa el proceso de

molienda fina, la cual se encarga de reducir el material hasta dimensiones

CADENA "F":

Recepción y Procesamiento del alquitrán: Esta cadena es la encargada del

procesamiento del alquitrán sólido.

CADENA "G":

Proceso de fusión del alquitrán: Esta cadena realiza el proceso de fusión de

alquitrán sólido.

CADENA "H":

Sistemas de transferencia de calor: Esta cadena produce la energía térmica

necesaria para la planta de producción de pasta anódica y la planta de

licuefacción de alquitrán, por medio del termofluido Therminol 66, el cual circula

por un sistema cerrado.

CADENA "J":

Sistema de dosificación, precalentamiento y mezclado de la materia prima: La

cadena J es la encargada de efectuar la dosificación de la materia prima, también

la de realizar el precalentamiento y luego la mezcla para así obtener la pasta

verde.

CADENA "K":

Obtención del ánodo verde: La cadena K es la encarga de la formación de los

ánodos.

CADENA "R":

Sistema de transporte, enfriamiento y precalentamiento de ánodos: Esta cadena

está destinada a transportar a partir de las vibro-compactadoras K-030 y K-035,

que por medio de un mecanismo de empuje deposita el ánodo en un carro

(balancela doble).

CADENA "M":

Sistema de succión de polvillo: La cadena M es la encargada de recolectar los

polvos que se producen en el proceso.

CADENA "N":

Sistema de limpieza de la planta: Esta cadena se utiliza para la limpieza general

de la planta.

Estas cadenas en conjunto conforman el ciclo del proceso productivo, algunas de

ellas son críticas y otras que no lo son, se les confiere esta condición ya que si

una de estas cadenas se detiene, también se detiene el proceso productivo de

ánodos verdes.

En La Planta de Hornos de Cocción se da el proceso de Cocción de los ánodos

verdes provenientes de la Planta Molienda y Compactación, aquí los ánodos son

sometidos a un tratamiento térmico, con la finalidad de proporcionarle las

propiedades físico-químicas, tales como: conductividad eléctrica, densidad,

resistencia mecánica, baja reactividad al aire y con una configuración homogénea,

que permitirán convertirlos en electrodos positivos, aptos para ser usados en las

celdas reductoras de Aluminio primario.

Un ciclo de cocción determina el tiempo de permanencia en una sección en cada

una de las etapas de precalentamiento, fuego directo y enfriamiento. En el horno

de cocción puede trabajar desde el ciclo de 28 horas hasta el ciclo de 48 horas

Componentes del Proceso de Cocción

Naves de Cocción

Nave 1: conformada por un (1) horno de 48 secciones (3 fuegos)

Nave 2: conformada por dos (2) hornos uno (1) de 32 secciones (2 fuegos) y uno

(1) de 48 secciones (tres fuegos).

Insumos de un Fuego:

Coque Metalúrgico, Fibra Cerámica, Papel de Empaque, Gas Natural.

Accesorios y Componentes de un Fuego:

Cubiertas móviles, Rampa de quemadores (puentes quemadores), Ventiladores de

Transferencia (manifold), Ventiladores de Tiro Inducido.

I.10. NIVELES JERÁRQUICOS

En C.V.G. CARBONORCA, se presentan un conjunto de niveles jerárquicos las

cuales se pueden visualizar de la siguiente forma:

Presidencia:

En este nivel, se toman las decisiones de la empresa, se ejerce la representación

legal y se establecen las políticas y lineamientos generales a ser cumplidos por las

demás unidades que conforman la estructura organizativa.

Consultoría Jurídica:

Se encarga de asesorar y asistir previa y oportunamente, en "materia legal", a la

Junta Directiva, Presidencia y todas las instancias organizativas de la empresa

fortaleciendo y ejecutando las acciones pertinentes para lograr los objetivos de la

compañía dentro del marco de la legalidad.

Contraloría Interna:

Evalúa la actividad financiera operativa, de sistema y administrativa de la empresa

fin de garantizar el efectivo cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos

de la empresa, así como velar por la aplicación de las normas de control

establecidas por la Contraloría General de la República.

Planificación Corporativa:

Se encarga de lograr que la formulación y el control del plan corporativo sean

elementos que constituyen a la rentabilidad del negocio y su posicionamiento

estratégico.

Gerencia de Finanzas:

Garantiza que los asuntos económicos, financieros y contables de C.V.G.

CARBONORCA, se ejecuten dentro de las mejores condiciones para orientar

hacia la maximización de su rentabilidad.

Gerencia de Mantenimiento:

Se encarga de garantizar la continuidad de las operaciones de la empresa

mediante el mantenimiento y control de los equipos, sistemas e instalaciones, para

garantizar su disponibilidad en condiciones óptimas de eficiencia y operatividad,

en concordancia con los parámetros de producción.

Gerencia de Logística:

Logra que los requerimientos en materia y suministros sean atendidos y

ejecutados dentro de los parámetros óptimos de calidad, oportunidad y costos.

Gerencia de Producción:

Garantiza que los compromisos de producción se cumplan dentro de los

parámetros óptimos de oportunidad, calidad y costos para la máxima rentabilidad

posible.

Gerencia Técnica:

Garantiza que la empresa funcione en las mejores condiciones operativas posibles

para lograr resultados con calidad, oportunidad y rentabilidad.

Gerencia de Personal:

Vela por el bienestar y el desarrollo integral del recurso humano.

Prevención de Riesgos:

Trata de controlar con eficiencia y efectividad los riesgos industriales inherentes al

proceso de producción, en términos de prevención, minimización y corrección de

los mismos, en sintonía con la preservación de la salud del recurso humano y la

del medio ambiente.

Gerencia de Sistemas:

Debe atender, desarrollar y mantener con calidad, oportunidad y costo competitivo

el servicio informático y de tecnología de información, requerido por el negocio

para apoyar en el logro de un sostenido posicionamiento estratégico de la

empresa.

A continuación se puede apreciar esquemáticamente la Estructura Organizativa de

la empresa en la figura 3:

Figura 3. Organigrama de C.V.G CARBONORCA

1.10. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO.

El área donde se llevó a cabo la Investigación es la Superintendencia de

Planificación de Mantenimiento, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento. Esta

Superintendencia debe cumplir con las siguientes funciones:

Establecer en coordinación con la Gerencia de Producción los planes y

programas de mantenimiento preventivo, programado y de rutina de los

equipos y sistemas operativos.

Establecer mecanismos y sistemas para la identificación de los equipos e

instalaciones de planta a fin de mantener registros actualizados sobre su

funcionamiento y efectuar un seguimiento del mantenimiento realizado a los

mismos.

Optimizar el uso racional de los recursos humanos y materiales requeridos

para el cumplimiento de los programas de mantenimiento.

Administrar los contactos para la ejecución de los mantenimientos

preventivos, programados y de rutina.

Recibir las solicitudes de trabajo emitidas para las unidades usuarias,

analizarlas y programar su ejecución para que se realice el trabajo de

mantenimiento solicitado.

Recopilar y mantener registros de los trabajos realizados por el personal de

mantenimiento y sobre el comportamiento de los equipos.

Manejar y controlar el funcionamiento del sistema de información de la

Gerencia de Mantenimiento.

Generar, mediante el sistema de información de mantenimiento los reportes

de fallas de los equipos en general, los informes de la gestión de

mantenimiento.

Analizar el comportamiento y tendencias en fallas e irregularidades de los

equipos e informar a las áreas respectivas, a fin de que se tomen las

medidas para evitar bajar la productividad o paradas no programadas.

Detectar posibilidades de mejoras en los equipos y sistemas y recomendar

el estudio y desarrollo de proyectos en esta área.

Actualizar el listado de repuestos y materiales requeridos para el

mantenimiento preventivo y recomendar al Departamento de Almacén

generar los niveles de existencias (máx. y min.).

Velar por el cumplimiento de los programas de mantenimiento y realizar

reprogramaciones cuando sea necesario.

Velar porque los equipos e instalaciones de la planta permanezcan

identificados.

Definir y establecer criterios para optimizar y evaluar la gestión de

mantenimiento.

2. SITUACIÓN ACTUAL

El estudio de la situación actual toma en cuenta los aspectos referentes al Diseño

del Sistema de Indicadores de Gestión en la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento, entre estos aspectos se consideraron los

siguientes:

2.1. Objetivos y Organización de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento

La Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, de

Carbones del Orinoco C.A. (CARBONORCA), debe garantizar la operatividad de

los equipos y sistemas, mediante el establecimiento de planes y programas de

mantenimiento preventivo, programado y de rutina bajo estrictos criterios de

racionalización de los costos y los recursos utilizados.

En la actualidad la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento, se encuentra organizada de la siguiente manera: (Ver Figura 5)

Figura 5: Organigrama De La Superintendencia de Planificación y Programación

de Mantenimiento.

Donde se encuentra 1 superintendente, 4 planificadores, 3 programadores y 1

distribuidor industrial. Las descripciones de cargo de cada uno de los puestos

nombrados anteriormente, se pueden observar en el Anexo A. En algunos casos,

el personal debe realizar actividades adicionales a las descripciones de cargo.

Ejemplo de esto, es el caso del Planificador, el cual en algunas oportunidades

debe buscar repuestos foráneos, así como emitir reservas de materiales a otros

departamentos en cuanto a dotaciones personales o reservas que no entran en los

trabajos de mantenimiento, etc. Igualmente, es importante mencionar el caso del

programador, este debe realizar la búsqueda de repuestos que no han sido

planificados, como es el caso de las emergencias, además de planificar

mantenimientos correctivos, etc. En estos ejemplos se expone claramente, que en

algunos ocasiones el personal de la Superintendencia debe efectuar actividades

adicionales a sus descripciones de Cargo, por lo que se hace necesario establecer

un sistema encargado de controlar la gestión que realizan las personas en la

unidad.

2.2. Identificación de los Procesos Claves de la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento

Es necesario identificar los procesos claves de la Superintendencia de

Planificación y Programación de Mantenimiento, porque un Sistema de Control de

Gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la Unidad, sino por el

contrario se enfoca en aquellos procesos lo suficientemente importantes en el

desempeño eficaz del sistema a controlar. Todos los procesos realizados por la

superintendencia se presentan detalladamente en las normas y procedimientos de

"Planificación y Ejecución de Mantenimiento" de la empresa, mostrado en el

Anexo B.

Actualmente, en la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento, el proceso central consiste en recibir todas las solicitudes de

trabajo emitidas por cualquier unidad perteneciente a la empresa que requiera

realizar algún trabajo de mantenimiento (preventivo, correctivo, servicios u otros).

Estas solicitudes son planificadas y programadas, a través de un software

conocido como Sistema Integral de Mantenimiento Industrial (SIMI), el cual se

encuentra compuesto por 4 módulos: Ordenes de Trabajo, Gestión de

Mantenimiento, Historial de Mantenimiento y Catálogo. En el módulo Órdenes de

Trabajo es donde se llevan a cabo todas las actividades de planificación y

programación de mantenimiento de la planta, realizadas en la Superintendencia.

En la actualidad, este sistema se encuentra obsoleto, es decir, no cumple con las

condiciones tecnológicas necesarias, para realizar las actividades

satisfactoriamente. Además, no cuenta con todos los módulos activos, los cuales

podrían ser utilizados para mejorar o controlar la gestión de la superintendencia,

como es el caso del módulo Gestión de Mantenimiento, el cual no se encuentra

completamente activo. Estas deficiencias en el sistema, afectan en gran magnitud

la gestión de la Superintendencia, debido a que este programa es la base de los

procesos claves de la unidad, no cuenta con los requisitos necesarios para llevar a

cabo las labores fundamentales de una manera eficaz y eficiente.

El proceso de la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento se inicia con la recepción de las Solicitudes de Trabajo, donde se

toma en cuenta, si el trabajo solicitado es para incluirlo en programa anual o no.

Usualmente, en el momento de recibir las solicitudes de trabajo, no se tiene un

control centralizado de estas, no se conoce el número exacto de solicitudes

recibidas, debido a que la recepción se encuentra distribuida en las diferentes

áreas, como Molienda y Compactación, Hornos de Cocción y Talleres y Servicios.

Cuando el trabajo solicitado no es para incluir en la Programación Anual de

Mantenimiento, es decir un trabajo adicional, el responsable del equipo o de

cualquier instalación que requiere mantenimiento (Producción/Mantenimiento),

debe llenar un formulario de "Solicitud De Trabajo" (Original y Copia) y entregar en

la Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento, donde

son recibidas, se firman, se registra fecha y hora y se devuelve la Copia al emisor,

para su control. Seguidamente, se registran los datos de la misma en el sistema,

generando así la Orden de Trabajo. Por el contrario el trabajo solicitado que es

para incluir en la Programación Anual de Mantenimiento, la Superintendencia

recibe dicha solicitud y la firma en señal de recibido. En algunas oportunidades

estos procedimientos no se realizan adecuadamente, debido a que las solicitudes

se realizan de una manera informal, sin que sea necesaria la entrega de la

Solicitud de Trabajo a la Superintendencia.

Luego se procede a la Planificación de los Trabajos de Mantenimiento, esta

actividad es realizada por el Planificador de Mantenimiento, ubicado en la

Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento. Para

efectuar dicha actividad es necesario que el planificador identifique si el trabajo

solicitado es para incluir o no en el Plan de Mantenimiento Preventivo.

Si se trata de la planificación de un trabajo solicitado que no es para incluirlo en el

Plan de Mantenimiento Preventivo, primeramente el planificador debe asegurarse

que existan los Códigos de Trabajo que apliquen al Mantenimiento solicitado, si no

existen, debe proceder a la creación del código requerido, describiéndose

secuencialmente, en el formulario "Hoja Creación Códigos de Trabajo", las

actividades de trabajo y los recursos utilizados para su ejecución, se obtiene la

firma de aprobación y se registra en el sistema, originándose así el Código de

Trabajo. Posteriormente, los Códigos de Trabajo que apliquen al requerimiento se

deben identificar en el sistema y se asocia a la Orden de Trabajo respectiva.

Cuando el trabajo solicitado requiere de actividades de Taller para su completa

ejecución el Planificador responsable prepara la Solicitud de Trabajo respectiva y

la tramita ante el Programador de Talleres y Servicios. Después se registran en el

sistema la duración estimada del trabajo, número de Solicitud de Trabajo de Taller

(cuando sea el caso), y el número de ficha del planificador responsable.

Para planificar los trabajos de mantenimiento a incluir en el Plan de Mantenimiento

Preventivo, el planificador recibe la Solicitud de Mantenimiento Preventivo Anual

por Equipo, lo revisa y verifica en el sistema la existencia de Códigos de Trabajo

asociados al equipo y que aplique al trabajo solicitado, cuando no existan los

códigos, se procede a la creación del mismo, como se explicó anteriormente.

Luego se asocia los códigos de trabajos, se estima la duración del trabajo

requerido y se registran los datos de la "Solicitud de Mantenimiento Preventivo

Anual por Equipo" en el sistema. Seguidamente, se obtiene del sistema los

Reportes, Programas de Mantenimiento Preventivo Anual y Plan de

Mantenimiento Preventivo, correspondiente. Inmediatamente se adquiere la

aprobación de ambos documentos, es decir, los Gerentes de Mantenimiento y de

Producción, autorizan la planificación del Mantenimiento preventivo Anual por

Equipo. Luego, se registran en el sistema la duración estimada de ejecución de la

orden de Trabajo y el número de ficha de Planificador responsable, a fin de

completar la planificación. Cuando se requiera controlar y adquirir recursos

extraordinarios o rutinarios, para la ejecución del trabajo planificado, ya sea fuera

del Plan de Mantenimiento Preventivo o incluido en él, es importante mencionar

que el planificador debe realizar la procura de todos los recursos necesarios para

la ejecución de los trabajos de mantenimiento, obteniéndolos por stock de

almacén o por proveedores directos (Solicitudes de Pedido), en algunas

oportunidades cuando se hace la procura se originan demoras e incomodidades

en la gestión del planificador debido a que los recursos no se encuentran en el

stock de Almacén y se debe realizar por cargo directo, elaborando cajas chicas o

autorizaciones de pago, de acuerdo a los costos o prioridad de los mismos. En la

actualidad, las solicitudes de pedido emitidas no son registradas de la manera más

adecuada, es decir no hay un control efectivo en la emisión de las solicitudes de

pedido.

Después de realizada la planificación se procede a la Programación de los

Trabajos de Mantenimiento, esta actividad es efectuada por el Programador de

Mantenimiento de la Superintendencia. Luego es necesario consultar en el

sistema las Órdenes de Trabajo planificadas, para después asignar las cuadrillas,

registrarlas en el sistema y obtener el reporte de Programa Semanal de

Mantenimiento (Preliminar). Seguidamente, en reunión con los Superintendentes

de Mantenimiento, Coordinadores y Especialistas, Personal de Producción y

responsables de equipos o instalaciones, revisan el Programa Semanal de

Mantenimiento (Preliminar) y se adquiere la conformación de los asistentes, para

luego registrar en el sistema los ajustes del programa preliminar, cuando sea el

caso. Estas reuniones se deben realizar los jueves de cada semana, pero en

algunas ocasiones no se efectúan, debido a inconvenientes presentados por el

personal asistente, el programador o por paradas de plantas. Posteriormente,

corresponde preparar a través del sistema de Almacén, conocido como SAP/R3,

las reservas de materiales y repuestos requeridos, para ejecutar las Órdenes de

Trabajo respectivas, se entregan al Distribuidor Industrial, el cual retira el material

del Almacén o fuera de planta, para luego adjudicárselos al ejecutor. En algunas

oportunidades cuando se generan los pedidos de materiales se presentan ciertas

desviaciones en la adquisición, distribución y adjudicación del material. En el

momento de generar los pedidos se desconoce la cantidad exacta de material que

se necesita para realizar un determinado trabajo de mantenimiento; así como el

exceso de reservas producidas y el algunos casos es necesario comprar

materiales foráneos, porque se tratan de repuestos extraordinarios o sencillamente

no se encuentran en stock de almacén. Otro inconveniente que se presenta y

afecta la gestión de la Superintendencia es la demora en la entrega de materiales,

por parte de los proveedores, ya sea Almacén, Compra o Proveedores Directos.

Además el vehículo automotriz utilizado para la distribución de los repuestos no se

encuentra en buenas condiciones, produciéndose así más demoras y descontrol

en la gestión de la superintendencia.

Después se obtiene del sistema, los reportes: Programa Semanal de

Mantenimiento y Órdenes de Trabajo respectivas. Y los días viernes de cada

semana se entrega a la unidad organizativa (Superintendentes de Mantenimiento,

Coordinadores y especialistas, personal de producción y responsables de equipos

o instalaciones) y responsable de la ejecución de los trabajos, el Programa

Semanal de Mantenimiento y las ODT respectivas, así como los repuestos

necesarios para la ejecución de los trabajos de mantenimiento. Cabe destacar que

muchas oportunidades, los Programas Semanales de Mantenimiento, las ODT

respectivas y los repuestos no se entregan, de manera oportuna, a la unidad

organizativa y responsables de la ejecución de los trabajos.

Cuando se realiza la Ejecución, Supervisión Y Control De Los Trabajos De

Mantenimiento, se toma en cuenta si son Trabajos Programados o No

Programados. En el primer caso, la superintendencia revisa la información

reflejada en la Orden de Trabajo y Reporte Diario de Mantenimiento, y registra los

datos relacionados en el Sistema a fin de efectuar el cierre de la orden. Para el

caso de los Trabajos No Programados, la superintendencia recibe la Solicitud de

Trabajo, la revisa, registra información en el sistema como Trabajo de Emergencia

y realiza el cierre de la Orden que se genera. Es importante mencionar que, esta

actividad produce demoras o exceso de trabajo para el personal de la

Superintendencia.

Igualmente, la Superintendencia se encarga de planificar y programar las paradas

de planta. Anualmente se deben realizar un número determinado de paradas de

planta, de acuerdo al cronograma de paradas. Actualmente, este cronograma no

se está tomando en cuenta por órdenes de la dirección de la empresa, por tal

motivo, en el momento que se deba generar una parada se planificar, ya sea en

un intervalo de tiempo muy reducido. En algunas oportunidades, estas no son

planificadas en forma correcta, ya sea por la problemática planteada anteriormente

o por impericia del personal. Este descontrol en las paradas origina inestabilidad

en las actividades que realiza la superintendencia.

Para la realización de todas las actividades nombradas anteriormente, es

necesario que cada persona disponga de un conjunto de recursos, en la

actualidad existe cierto inconveniente, debido a la falta de ellos, como son

computadoras, mobiliario y vehículo automotriz en perfecto estado, lo cual genera

un descontrol en la gestión de la unidad.

2.3. Evaluación Actual del Sistema de Control de Gestión en la Superintendencia.

En las secciones anteriores, se nombraron un conjunto de debilidades, debido al

gran número de dificultades internas que se presentan y a las actuales formas de

controlar la gestión, es decir, las técnicas utilizadas para el control de la gestión

resultan inútiles para las necesidades de la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento, ante esta situación se puede observar que no

cuenta con un sistema que mida y evalué la gestión de ésta. También se observa

la ausencia de un sistema de indicadores que se encarguen de controlar el grado

de desempeño de diferentes objetivos, a fin de mejorar las deficiencias que se

generan en el proceso de planificación u programación de las actividades de

mantenimiento. De igual manera, se descubre la inexistencia de una herramienta

válida para la administración, seguimiento y evaluación de manera permanente las

posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, por

ello es indispensable diseñar y validar un Modelo De Control de Gestión y se

necesita de algún instrumento utilizado para optimizar la gestión de la unidad,

mediante una herramienta conocida como Tablero de Control.

A continuación se presenta el diagrama Causa-Efecto de la problemática

expuesta: (ver figura 6)

Figura 6. Diagrama Causa-Efecto de la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento

En el diagrama Causa-Efecto, mostrado anteriormente, se presenta la

problemática de la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento, la cual corresponde a la Inexistencia de Sistema de Control de

Gestión en la misma. En donde las posibles causas de dicho problema radican en

3 aspectos: Mano de Obra, Maquinaria y Métodos.

Al hacer un análisis más exhaustivo de cada uno de estos se obtiene que, para el

caso de la Mano de Obra, la falta de personal para realizar algunas actividades de

la unidad, como es el caso del Transcriptor el cual no se encuentra como un

personal fijo de la empresa, descuido del trabajador en el momento de realizar sus

labores y desconocimiento de alguna labor por parte del personal. Estas pueden

ser las subcausas de la problemática planteada.

Por otro lado, la Maquinaria que estos utilizan para realizar su trabajo, como son:

SIMI (Sistema Integral de Mantenimiento Industrial) el cual es un programa

utilizado para realizar las actividades de la superintendencia, como son planificar y

programar las tareas de mantenimiento, se encuentra obsoleto y algunos de sus

módulos no están completamente activos; el vehículo automotriz utilizado para el

transporte y distribución de los materiales, resulta insuficiente para el trabajo que

se realiza en la unidad; al igual que las computadoras, que se hallan limitadas

para la cantidad de personas que allí labora. De igual manera, estas

circunstancias pueden ser el origen del inconveniente presentado.

Por último, los Métodos utilizados para realizar las actividades en la

superintendencia, pueden ser el motivo más resaltantes para originar dicho

problema, donde en algunas oportunidades el personal debe realizar actividades

adicionales que no se precisan en su descripción de Cargo; De igual forma existe

cierto descontrol en la recepción de las Solicitudes de Trabajo, porque no existe

un personal encargado de tal actividad; el procedimiento es transgredido, en

algunos casos las actividades no se realizan, de acuerdo al manual de Normas y

Procedimientos de la unidad; así mismo las reuniones de Programación, en ciertas

ocasiones, no se ejecutan, por indisponibilidad de los asistentes o por paradas de

planta; en algunos casos la planificación y programación de los trabajos de

mantenimiento son deficientes; los repuestos son adjudicados inoportunamente a

la unidad organizativa o al personal responsable de la ejecución de los trabajos,

en ciertas oportunidades.

3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Ante la problemática expuesta se propuso diseñar y validar un Modelo De Control

de Gestión, utilizando la herramienta de Tablero de Control, para la administración

y seguimiento del sistema de gestión en la Superintendencia de Planificación y

Programación de Mantenimiento de Carbones del Orinoco C.A.

3.1. Objetivo y Alcance.

El propósito de la implantación de un Sistema de Control de Gestión en la

Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento es

proporcionar una herramienta para optimizar la gestión, tomando en cuenta la

calidad requerida por los usuarios, a través de indicadores de gestión que

expresen las principales funciones de la Superintendencia, la cual le proporcionará

un mayor control de las variables o factores más importantes que intervienen en

los procesos, tomando en cuenta lo que está ocurriendo en los mismos, así como

tomar decisiones cuando las variables se salgan de los límites establecidos,

evaluando las consecuencias en el menor tiempo posible, definiendo cambios y/o

mejoras que favorezcan a las labores de la Superintendencia.

El alcance de este trabajo de investigación contiene: En primer lugar, el desarrollo

del Tablero de Control en la Superintendencia, el cual corresponde al instrumento

utilizado para obtener los objetivos planteados anteriormente. En este Tablero se

tomaran en cuenta todos los indicadores que puedan afectar a la gestión de la

unidad, entre estos se encuentra el Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo, el

cual es uno de los indicadores que evalúa la eficacia del principal objetivo de la

Superintendencia, que se refiere a la planificación y programación de los trabajos

de mantenimiento. Con la existencia de este indicador en el Tablero, se logró

estimar la eficacia del sistema, para luego emplear esta misma metodología a los

indicadores restantes que se encuentran en el Tablero de Control.

3.2. Criterios de Diseño:

Entre los criterios de diseño que se tomaron en cuenta se encuentran los

siguientes:

Los Indicadores de gestión que fueron determinados serán la base del

sistema realizado para la Superintendencia.

Todo el personal de la unidad debe involucrarse con el sistema, desde la

concepción hasta el manejo del mismo.

El sistema estará constituido en un Tablero de Control, donde se presentará

para cada indicador un valor anterior, actual y meta.

La información utilizada para los indicadores debe ser confiable, objetiva,

de fácil acceso y manejo.

Permite determinar los factores o variables que pueden afectar la gestión

de la unidad.

Proporciona la evaluación periódica del comportamiento de la gestión.

Para el montaje del sistema se utilizará un software existente (Microsoft

Office – Excel) el cual implica bajo costo de instalación.

3.3. Componentes del Sistema:

El Sistema de Control de Gestión está compuesto principalmente por los

siguientes elementos:

Indicadores de Gestión:Es un indicio expresado numéricamente en forma de concepto, sobre el grado

de eficiencia o eficacia de las operaciones de una dependencia como es el

caso de la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento. Además, que permiten tomar decisiones acertadas y

oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la

evolución en el tiempo de las principales variables y procesos.

Tablero de Control:Es un método de obtención de la información que se genera en los sistemas

control de gestión. Permite observar la información de los indicadores del sistema

de gestión, en donde se presenta un valor y un color determinado, que indican la

situación del mismo, es decir, si se encuentra Verde significa que se halla Bajo

Control, si esta Amarillo se nota Fuera de Control, No Critico; y si el color es Rojo

dice que se encuentra Fuera de Control, Critico. Este Tablero, permite una

visualización más directa y clara de la información obtenida por el indicador de

gestión.

Formatos de Registro de Información:En estos se presenta la información de los indicadores con mayor detalle, debido a

que son los formatos donde se registra la información necesaria para efectuar los

cálculos de cada indicador, en el cual se presenta la información de forma

específica, como por ejemplo: Fecha de Recepción de las S/T, Numero de

Solicitud, Tipo, Área donde se generó, responsable de la Solicitud, etc.

Formatos de Cálculos:Corresponden a todas aquellas hojas de Excel, que llevan a cabo los cálculos para

así obtener los valores de un indicador determinado.

Puntos de Información:Expresa la información del indicador, más detallada que en el Tablero de Control,

con su respectivo valor y color que señalan su status.

Punto de Control:Representa la información de cada indicador de manera gráfica, donde se puede

observar la evolución a través del tiempo de un indicador determinado, causa(s)

de la desviación, impacto de dicha desviación, correctivos o medidas a tomar para

mejorar o mantener la desviación.

3.4. Fuente de Información para el Desarrollo de los Indicadores:

Indicadores del DepartamentoEn el momento de determinar los indicadores de gestión el personal de la

Superintendencia prestó su apoyo, comprendiendo la importancia y necesidad de

disponer de una herramienta que permita ejecutar o llevar el control de la gestión a

través de indicadores, los cuales serían los instrumentos de medición que

relacionan diversas magnitudes para brindar una mayor información sobre

productividad, eficacia, eficiencia y Efectividad de la gestión. Las encuestas,

entrevistas informales, documentos de información y observación directa fueron

las principales armas para identificar los indicadores más importantes a utilizar en

la Superintendencia.

Los Indicadores se procedieron a clasificar en Indicadores de Eficacia e

Indicadores de Calidad. Cabe destacar que no se tomaron en cuenta indicadores

de Eficiencia y Efectividad debido a la falta de información necesaria para la

ejecución de estos. Del mismo modo, es importante mencionar, que los

indicadores basados en la Eficacia, se utilizan para evaluar la relación entre la

salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema, ejemplo, Cumplimiento

de las S/T. Así como, los indicadores de Calidad controlan y valoran la calidad de

las diferentes actividades, ejemplo, calidad de las O/T.

Indicadores de Eficacia Oportunidad de las Reuniones de Programación.

Cumplimiento de las Solicitudes de Pedido.

Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión.

Cumplimiento de los Reportes.

Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo.

Cumplimiento en la Entrega de Materiales.

Oportunidad en la Entrega de Reportes.

Indicadores de Calidad Calidad de las Órdenes de Trabajo.

Nivel de Satisfacción de los Usuarios.

Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta.

Calidad en la Entrega de Materiales.

Promedio de Asistencia.

Número de Horas Extras.

Normalización de los IndicadoresLa normalización de los indicadores es muy importante debido a que todos estos

se proceden a definir de la misma manera, aplicando a cada indicador, siete

pasos, como son:

1. Definición.

a. Expresión Conceptual.

b. Expresión Matemática.

2. Objetivos.

3. Niveles de Referencia.

4. Árbol de Factores.

5. Reportes y Consideraciones de Gestión.

5.1 Consideraciones de Gestión.

5.2 Periodicidad e Intensidad.

5.3 Responsables.

6. Información y Datos.

6.1 Tipo y Forma de Medir.

6.2 Formato de Registro de Información.

6.3 Formato de Cálculo.

6.4 Punto de Información.

6.5 Punto de Control.

Los indicadores establecidos anteriormente en el punto anterior (2.3.1), como se

sabe son los encargados de medir y controlar la gestión de la Superintendencia.

Todos estos fueron normalizados tomando en cuenta los siete pasos nombrados

anteriormente, esta normalización se encuentra al final de este capítulo.

Tablero de Control.En el Tablero de Control se puede obtener una visión integral de los indicadores

de Gestión de una manera más sencilla y efectiva, siempre y cuando los datos

sean confiables. En este se observa el valor actual, meta y anterior de cada

indicador, con la finalidad de observar el comportamiento o la variación del mismo,

en un periodo de tiempo determinado, de igual manera permitirá tomar decisiones

oportunas para mejorar la gestión de la Superintendencia.

A continuación, se presenta el Tablero de Control de la Superintendencia de

Planificación y Programación del Mantenimiento, en la figura 7:

Figura 7. Tablero de Control de la Superintendencia de Planificación y


Funcionamiento:

El Tablero de Control desempeña básicamente la función de un semáforo, donde

se muestra con colores (verde, amarillo o rojo) el estado de un determinado

indicador, comprendiendo que el color Verde significa que tal indicador se

encuentra "Bajo Control", el Amarillo informa que está "Fuera de Control, No

Crítico" y por último el color Rojo muestra que el indicador se halla "Fuera de

Control, Crítico".

En el Tablero se observa el valor actual, meta y anterior, donde el valor actual y

anterior se marcaran de color verde, amarillo o rojo, de acuerdo a su estado como

se dijo anteriormente, considerando las restricciones establecidas en la

normalización de cada indicador, de acuerdo al Paso 5.1.

La obtención del valor actual de algunos indicadores en el Tablero de Control, se

realiza mediante la aplicación de la expresión Matemática. En el Paso 1.2 de la

Normalización se muestra dicha expresión para cada indicador. En los formatos de

Cálculo realizados en la hoja de Excel, se realizan dichas operaciones. A

continuación, se presenta la lista de cada indicador con su respectiva expresión

matemática.

Cumplimiento de las Solicitudes de Trabajo (CST)

CST= N ° d e SolicitudesdeTrabajo ProcesadasTotal de SolicitudesdeTrabajo Procesadas

×100

Cumplimiento en la Entrega de Materiales (CEM)

CEM= Nº de Reservas de Materiales RealizadasTotal de Reservas de MaterialesGeneradas

×100

Calidad en la Entrega de Materiales (CAEM)

CAEM= Nº de Reservas de Material es ProcesadasTotal de Reservas de Materiales Procesadas

×100

Calidad de Las Órdenes de Trabajo (CAOT)

CAOT= Nº deÓrdenes deTrabajo ProcesadasTotaldeÓrdenes d eTrabajo Procesadas

×100

Calidad en la Planificación de las Paradas de Planta (CPPP)

CPPP= Nº de Paradas de Planta PlanificadasTotal de Paradas de Planta Planificadas

×100

Oportunidad en la Realización de las Reuniones de Programación (ORRP)

ORRP= Nº de Reuniones de Programación EfectuadasTotal de Reuniones de Programación aefectuar

×100

Oportunidad en la Entrega de los Reportes (OER)

OER= Nº de Reportes Entregadosen Fecha EstablecidaTotal de Reportes Previstos a Entregar

×100

Cumplimiento de la Solicitudes de Pedido (CSP)

CSP= Nº de Solicitudesde Pedido EmitidasTotal deSolicitudes de Pedido Solicitadas

×100

Cumplimiento de las Solicitudes de Inclusión (CSI)

CSI= Nº de Solicitudes de Inclusión EjecutadasTotal de Solicitudesde Inclusión Solicitadas

×100

Promedio de Asistencias (PA)

PA=N º de Asistencias por DíaTotal de Días Laborados

×100

Promedio de Horas Extras Trabajadas (PHE)

PHE=Nº de Horas Extras TrabajadasTotal de HorasTrabajadas

×100

Nivel de Satisfacción de los Usuarios (NSU)

NSU=Nº de Encuentas(a ,b oc)

Totalde Encuestas Realizadas×100

Funcionamiento del Sistema de Control de Gestión.

El Sistema de Control de Gestión fue diseñado en el Software Microsoft Excel, el

cual presenta inicialmente la pantalla del Tablero de Control, este se observa en la

figura 8, donde se lista los indicadores con sus respectivos valores y colores,

haciendo clic en alguno de estos indicadores se abre la pantalla del punto de

información (Ver Figura 9) en la cual se muestra el indicador con su respectivo

valor y color actual, desde esta pantalla se podrá ir a los formatos de registro de

información, como se observa en la figura 10 y 11 haciendo clic en algunos de los

iconos que se presentan para volver al Tablero de Control o ir al Punto de Control

del Indicador (Figura 12).

Figura 8. Tablero de Control

Figura 9. Punto de Información.

Figura 10. Formato de Registro de Información.

Figura 11. Formato de Registro Mensual.

Figura 12. Punto de Control

CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES DE TRABAJO (CST)

Expresión Conceptual

El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de trabajo,

mediante la relación del número de solicitudes de trabajo procesadas y el total de

solicitudes de trabajo recibidas en la Superintendencia de Planificación y


Expresión Matemática

CST= N ° d e SolicitudesdeTrabajo ProcesadasTotal de SolicitudesdeTrabajo Procesadas

×100

En Donde:

Nº de Solicitudes de Trabajo Procesadas, es la cantidad de solicitudes de trabajo

procesadas y convertidas en ODT.

Total de Solicitudes de Trabajo Recibidas, es la cantidad total de solicitudes de

trabajo receptadas en la Superintendencia, para luego ser procesadas.

Objetivos

Medir el cumplimiento de las solicitudes de trabajo recibidas en la

Superintendencia.

Controlar el número de solicitudes de trabajo procesadas.

Evaluar el comportamiento de las Solicitudes de Trabajo en las tareas de

Mantenimiento.

Niveles de Referencia

NIVELES DE

REFERENCIAPORCENTAJE

Planificado 90

Debe ser 100

Árboles de Factores

A continuación se presentan los factores que pueden contribuir a causar algún

efecto en el comportamiento del indicador (Cumplimiento de las solicitudes de

trabajo).

Reporte y consideraciones de gestión

Consideraciones de gestión

Se consideran:

Periodicidad e intensidad

La periodicidad e intensidad de este indicador es mensual.

Responsables

Las personas responsables de este indicador corresponden a todo el personal de

la superintendencia debido que todos laboran con las solicitudes de trabajo.

Tipo y forma de medir

La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las solicitudes de

trabajo) se tomara en cuenta la información presentada en el Sistema integral de

mantenimiento industrial (SIMI), donde se indica el total de solicitudes ingresadas

en un periodo determinado. Por otra parte la información del número de solicitudes

de trabajo recibidas se llevará en el formato diseñado en Excel, observado en la

figura 13. Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato

diseñado en Excel, que se muestra en la figura 14. Es importante mencionar que

los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se

muestra en la figura 15.

Figura 13. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de Trabajo

Figura 14. Formato de Registro Mensual de la Información del Indicador de

CST

Figura 15. Formato de Punto de Control del Indicador CST

CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CEM)


El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las entregas de materiales

realizadas, mediante la relación del número de reservas de materiales realizadas y

el total de reservas de materiales generadas en la Superintendencia de

Planificación y Programación de Mantenimiento.


CEM= Nº de Reservas de Materiales RealizadasTotal de Reservas de MaterialesGeneradas

×100

En Donde:

Nº de Reservas de Materiales Realizadas, corresponde a la cantidad de reservas

de materiales que se efectuaron.

Total de Reservas de Materiales Generadas, se refiere a todos aquellas reservas

de materiales que se introdujeron para ser procesadas.

Objetivos

Medir el cumplimiento de las entregas de materiales realizadas en la

Superintendencia, ya sea para el programa de mantenimiento semanal o

no.

Minimizar la desviación en la entrega de materiales.

Evaluar el comportamiento de las entregas de materiales en los programas

de Mantenimiento realizados.

Controlar las reservas de materiales que se realizan.


NIVELES DE


Planificado 98

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,

Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la

superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las Entregas de

Materiales) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control

de reservas, presentado en la figura 16, donde se establece el total de reservas

que se generaron, la cantidad que se efectuó y la que no se realizó. Para obtener

la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que

se muestra en la figura 17. Es importante mencionar que los puntos de control del

indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 18.

Formato 16. Formato de Registro de Información de las Entregas de

Materiales.


CEM

Figura 18. Formato de Punto de Control del Indicador CEM

CALIDAD EN LA ENTREGA DE MATERIALES (CAEM)


El indicador expresa el porcentaje de calidad de las entregas de materiales

realizadas en la fecha y hora previstas, mediante la relación del número de

reservas de materiales realizadas correctamente y el total de reservas de

materiales realizadas en la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento.


CAEM= Nº de Reservas de Materiales ProcesadasTotal de Reservas de Materiales Procesadas

×100

En Donde:

Nº de Reservas de Materiales Procesadas Correctamente corresponde a la

cantidad de reservas de materiales que se efectuaron, cumpliéndose son todos los

requerimientos necesarios, desde que se entrega la reserva hasta que se haga

efectiva a la persona que la solicita.

Total de Reservas de Materiales Procesadas, se refiere al total de reservas que se

deben efectuar en el tiempo previsto.

Objetivos

Contribuir a mejorar la calidad en la entrega de materiales.

Garantizar la satisfacción de los usuarios, en el caso de la recepción de

materiales.

Medir la capacidad del personal de la superintendencia, para responder en

forma rápida y eficaz a la necesidad de materiales de los usuarios para

realizar las actividades de mantenimiento.

Asegurar la oportuna disponibilidad de materiales.


NIVELES DE


Planificado 98

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores,

Programadores o el Distribuidor Industrial, todos ellos pertenecientes a la

superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Calidad de las Entregas de

Materiales) se tomará en cuenta la información presentada en el formato

anteriormente expuesto (figura 16). Por otra parte la información del indicador, se

presenta en el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 19. Es

importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el

mismo software, como se muestra en la figura 20.


CAEM

Figura 20. Formato de Punto de Control del Indicador CAEM

CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO (CAOT)


El indicador expresa el porcentaje de calidad de las Órdenes de trabajo

procesadas, mediante la relación del número de O/T procesadas correctamente y

el total de O/T procesadas en la Superintendencia de Planificación y Programación

de Mantenimiento.


CAOT= Nº deÓrdenes deTrabajo ProcesadasTotaldeÓrdenes deTrabajo Procesadas

×100

En Donde:

Nº de Órdenes de Trabajo Procesadas Correctamente, corresponde a la cantidad

de Órdenes de Trabajo que fueron procesadas cumpliéndose con todos los

requerimientos de calidad.

Total de Órdenes de Trabajo Procesadas, se refiere a todos aquellas Órdenes de

Trabajo que se generaron en el SIMI.

Objetivos

Contribuir a mejorar la calidad en las O/T procesadas.

Garantizar la satisfacción de los usuarios.

Minimizar la eficacia en el procesamiento de las O/T.

Garantizar un adecuado servicio en el desenvolvimiento de las O/T.


NIVELES DE


Planificado 95

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a los Planificadores y

Programadores, estos pertenecientes a la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Calidad de las Órdenes de Trabajo

Procesadas) se tomará en cuenta la información presentada el formato de control

de recepción de O/T, presentado en la figura 21, donde se establece el total de

O/T que se procesaron, con su respectivo status, y el total de O/T defectuosas.

Para obtener la información del indicador, es necesario llenar el formato diseñado

en Excel, que se muestra en la figura 22. Es importante mencionar que los puntos

de control del indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en

la figura 23.

Figura 21. Formato de Registro de Información de las Órdenes de Trabajo


CAOT

Figura 23. Formato de Punto de Control del Indicador CAOT

CALIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA

(CPPP)


El indicador expresa el porcentaje de calidad en la planificación de las paradas de

planta, mediante la relación del número de paradas de planta planificadas

correctamente y el total de paradas de planta planificadas en la Superintendencia

de Planificación y Programación de Mantenimiento.


CPPP= Nº de Paradas de Planta PlanificadasTotal de Paradas de Planta Planificadas

×100

En Donde:

Nº de Paradas de Planta Planificadas Correctamente, corresponde a la cantidad

de Paradas de planta realizadas cumpliéndose con todos los requerimientos de

calidad.

Total de Paradas de Planta Planificadas, se refiere a todos aquellas Paradas de

planta Planificadas.

Objetivos

Mejorar la calidad en la planificación y programación de las paradas de

planta.

Garantizar un adecuado, oportuno y eficaz trabajo en lo que corresponde a

la planificación y programación de las paradas.

Maximizar la eficacia en la planificación de las paradas de planta.


NIVELES DE


Planificado 99

Debe ser 100




Se consideran:



Responsable

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a la persona encargada de

Planificar las paradas de planta, es decir al planificador de Parada de planta,

perteneciente a la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Calidad de la planificación de las

paradas de planta) se tomará en cuenta la información presentada el formato de

control de planificación de paradas de planta, presentado en la figura 24, donde se

establece el total de paradas que se planificaron y el número de paradas

planificadas defectuosamente. Para obtener la información del indicador, es

necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 25. Es

importante mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el

mismo software, como se muestra en la figura 26.

Figura 24. Formato de Registro de Información de la Planificación de las

Paradas de Planta


CPPP

Figura 26. Formato de Punto de Control del Indicador CPPP

OPORTUNIDAD EN LA REALIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE

PROGRAMACIÓN (ORRP)


El indicador expresa el porcentaje de oportunidad en la realización de las

reuniones de programación, mediante la relación del número de reuniones de

programación realizadas en la fecha prevista y el total de reuniones de

programación a efectuar.


ORRP= Nº de Reuniones de Programación EfectuadasTotal de Reuniones de Programación aefectuar

×100

En Donde:

Nº de Reuniones de Programación Efectuadas en la Fecha Prevista, se refiere a la

cantidad de Reuniones de Programación ejecutadas en la fecha prevista.

Total de Reuniones de Programación a efectuar, corresponde a todos aquellas

Paradas de planta Planificadas.

Objetivos

Medir el cumplimiento de las reuniones de programación en la fecha

prevista.

Controlar las reuniones de programación que se realizan.

Asegurar la oportuna realización de las reuniones de programación.


NIVELES DE


Planificado 100

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a la persona encargada de

Programar las tareas de mantenimiento, es decir el programador de

mantenimiento, perteneciente a la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Oportunidad en la realización de las

reuniones de programación) se tomará en cuenta el registro presentado en el

formato de control de las reuniones de programación, presentado en la figura 27,

donde se establece el total de reuniones realizadas y el número de reuniones no

realizadas. Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario

llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 28. Es importante

mencionar que los puntos de control del indicador se observarán en el mismo

software, como se muestra en la figura 29.

Figura 27. Formato de Registro de Información de las Reuniones de

Programación.

Figura 28. Formato de Registro de Información del Indicador ORRP

Figura 29. Formato de Punto de Control del Indicador ORRP

OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE LOS REPORTES (OER)


El indicador expresa el porcentaje de oportunidad en la entrega de los reportes,

mediante la relación del número de reportes entregados en la fecha establecida y

el total de reportes previstos a entregar.


OER= Nº de Reportes Entregadosen Fecha EstablecidaTotal de Reportes Previstos a Entregar

×100

En Donde:

Nº de Reportes Entregados en Fecha Establecida, se refiere a la cantidad de

Reportes que se entregaron en la fecha implantada.

Total de Reportes Previstos a Entregar, corresponde a todos aquellos Reportes

que están previstos a ser entregados en una fecha determinada.

Objetivos

Asegurar la oportuna y adecuada entrega de los reporte.

Contribuir a mejorar la calidad en la entrega de los reportes.

Medir la eficacia de los reportes.


NIVELES DE


Planificado 98

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas que

laboran en la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Oportunidad en la entrega de los

Reportes) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de los

reportes entregados, presentado en la figura 30, donde se asienta el total de

reportes entregados y el número de reportes que se entregaron oportunamente.

Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario llenar el

formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 31. Es importante



Figura 30. Formato de Registro de Información de los Reportes

Figura 31. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador OER

Figura 32. Formato de Punto de Control del Indicador OER

CUMPLIMIENTO DE LA SOLICITUDES DE PEDIDO (CSP)


El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de pedido,

mediante la relación del número de solicitudes de pedido emitidas y el total de

solicitudes de pedido solicitadas.


CSP= Nº de Solicitudesde Pedido EmitidasTotal deSolicitudes de Pedido Solicitadas

×100

En Donde:

Nº de Solicitudes de Pedido Emitidas, se refiere a la cantidad de solicitudes de

pedido que fueron gestionadas.

Total de Solicitudes de Pedido Solicitadas, corresponde a todas aquellas

solicitudes de pedido que fueron generadas.

Objetivos

Medir el cumplimiento de las emisiones de solicitudes de pedido.

Controlar en número de solicitudes de pedido emitidas en la

superintendencia.

Evaluar el comportamiento de las solicitudes de pedido en base a su

cumplimiento.


NIVELES DE


Planificado 100

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables


laboran en la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las solicitudes de

pedido) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de las

solicitudes de pedido, presentado en la figura 33, donde se presenta el total de

solicitudes de pedido solicitadas y el número de solicitudes de pedido emitidas.





Figura 33. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de Pedido


CSP

Figura 35. Formato de Punto de Control del Indicador CSP

CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES DE INCLUSIÓN (CSI)


El indicador expresa el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes de inclusión,

mediante la relación del número de solicitudes de inclusión ejecutadas y el total de

solicitudes de inclusión solicitadas.


CSI= Nº de Solicitudes de Inclusión EjecutadasTotal de Solicitudesde Inclusión Solicitadas

×100

En Donde:

Nº de Solicitudes de Inclusión Ejecutadas, equivale a la cantidad de solicitudes de

inclusión producidas.

Total de Solicitudes de Inclusión Solicitadas, se entiende a todas aquellas

solicitudes de inclusión que se solicitan por el personal de ejecución.

Objetivos

Medir el cumplimiento de las solicitudes de inclusión.

Evaluar el comportamiento de las solicitudes de inclusión.


NIVELES DE


Planificado 98

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas

encargadas de realizar las solicitudes de inclusión, en este caso se trata de los

planificadores de mantenimiento, los cuales laboran en la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Cumplimiento de las Solicitudes de

Inclusión) se debe tomar del registro presentado en el formato de control de las

solicitudes de inclusión, presentado en la figura 36, donde se asienta el total de

solicitudes de inclusión requeridas y el número de solicitudes de inclusión

realizadas. Para obtener la información del indicador mensualmente, es necesario

llenar el formato diseñado en Excel, que se muestra en la figura 37. Es importante



Figura 36. Formato de Registro de Información de las Solicitudes de

Inclusión Realizadas

Figura 37. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador CSI

Figura 38. Formato de Punto de Control del Indicador CSI

PROMEDIO DE ASISTENCIAS (PA)


El indicador expresa el promedio de asistencias por día, mediante la relación del

número de Asistencias por día y el total de días laborados.


PA=N º de Asistencias por DíaTotal de Días Laborados

×100

En donde:

Nº de Asistencias por Día, corresponde a la cantidad de personas que asisten a

trabajar en la superintendencia por día.

Total de Días Laborados, se refiere a todos los días que el personal trabaja en la

unidad al año.

Objetivos

Medir el promedio de personas que asisten a trabajar al día a la

superintendencia.

Evaluar el cumplimiento de las personas en lo que respecta a la asistencia

de estas a su sitio de trabajo.


NIVELES DE


Planificado 100

Debe ser 100




Se consideran:



Responsables


trabajan en la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento.


La fuente de información para este indicador (Promedio de Asistencias) se debe

tomar del registro de control de asistencias que se tiene en la superintendencia

mediante el formato presentado en la figura 39. Para obtener la información del

indicador mensualmente, es necesario llenar el formato diseñado en Excel, que se

muestra en la figura 40. Es importante mencionar que los puntos de control del

indicador se observarán en el mismo software, como se muestra en la figura 41.

Figura 39. Formato de Control de Asistencias Diario

Figura 40. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador PA

Figura 41. Formato de Punto de Control del Indicador PA

Promedio de Horas Extras Trabajadas (PHE)


El indicador expresa el porcentaje de horas extras trabajadas al mes, mediante la

relación de número de horas extras trabajadas y el total de horas trabajadas.


PHE=Nº de Horas Extras TrabajadasTotal de HorasTrabajadas

×100

En donde:

Nº de Horas Extras Trabajadas, corresponde a la cantidad de horas extras que el

personal labora en la superintendencia al mes.

Total de Horas Trabajadas, equivale al conjunto de todas las horas que los

trabajadores laboran en la unidad al cabo de un mes.

Objetivos

Determinar en número de horas extras trabajadas al mes.

Evaluar la cantidad de tiempo del personal en realizar sus trabajos.


NIVELES DE PORCENTAJE

REFERENCIA

Planificado 5

Debe ser 0




Se consideran:



Responsables


trabajan en la Superintendencia de Planificación y Programación de

Mantenimiento.


La fuente de información para este indicador (Promedio de Horas Extras

Trabajadas) se debe tomar del registro de control de asistencias, donde se toma

en cuenta la hora de llegada y salida de cada uno de los trabajadores de la

superintendencia mediante el formato presentado anteriormente en la figura 39.





Figura 42. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador PHE

Figura 43. Formato de Punto de Control del Indicador PHE

NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS (NSU)


El indicador expresa el grado que los usuarios manifiestan estar complacidos con

los servicios prestados por la Superintendencia de Planificación y Programación

de Mantenimiento.


NSU=Nº de Encuentas(a ,b oc)

Totalde Encuestas Realizadas×100

Dónde:

Nº de Encuestas a: se refiere a la cantidad de encuestas que fueron calificadas

"Muy Satisfactoriamente".

Nº de Encuestas b: corresponde al número de encuestas que fueron calificadas

"Satisfactoriamente".

Nº de Encuestas c: representa la cantidad de encuestas que fueron calificadas

"Insatisfactoriamente".

Total de Encuestas Realizadas, se entiende a todas aquellas encuestas que

fueron aplicadas o efectuadas.

Objetivos

Monitorear el impacto de las mejoras en la calidad del servicio.

Determinar las áreas de insatisfacción, para convertir las mejoras a

implantar en la Superintendencia.

Maximizar la satisfacción de los usuarios.

Medir la calidad del servicio prestado a los usuarios de la superintendencia.


NIVELES DE


Planificado 98% de encuestas Calificadas "Muy

Satisfactoriamente"

Debe ser100% de encuestas Calificadas "Muy

Satisfactoriamente"




Se consideran:



Responsables

La responsabilidad de dicho indicador se atribuye a todas las personas

que de una u otra manera interactúan con los usuarios, en este caso se trata de

los planificadores de mantenimiento que laboran en la superintendencia.


La fuente de información para este indicador (Nivel de Satisfacción de los

Usuarios de la Superintendencia) se debe tomar en cuenta de los resultados

presentados por las encuestas aplicadas a cada una de los principales usuarios de

la superintendencia, en la figura 44 se puede observar el Modelo de Encuesta de

satisfacción de los Usuarios. Además se presenta el formato de registro de

información de las encuestas realizadas en la figura 45, donde se asienta el total

de encuestas realizadas sus respectivas respuestas y calificación. Para obtener la

información del indicador mensualmente, es necesario observar el formato

diseñado en Excel, que se muestra en la figura 46. Es importante mencionar que

los puntos de control del indicador se observarán en el mismo software, como se

muestra en la figura 47.

Figura 44. Modelo de Encuesta de Satisfacción de los Usuarios de la

Superintendencia

Figura 45. Formato de Registro de Información de las Encuestas Realizadas

Figura 46. Formato de Registro Mensual de Información del Indicador NSU

Figura 47. Formato de Punto de Control del Indicador NSU

ConclusionesA continuación se establecen las siguientes conclusiones, del trabajo realizado:

Se determinó que la implantación del Sistema de Control de Gestión de la

Superintendencia de Planificación y Programación de Mantenimiento,

permitirá facilitar detecciones de desviaciones a tiempo y tomar las medidas

necesarias para el logro de los principales objetivos de la unidad.

El diseño del Tablero de Control, permite extraer las conclusiones sobre la

realidad que explica, lo cual requiere un menor esfuerzo analítico.

Revisar anualmente los indicadores que conforman el tablero de Control,

para así garantizar la efectividad del mismo.

La automatización del Sistema de Control de Gestión no se pudo lograr en

su totalidad debido a la falta de un personal con conocimiento en el manejo

de redes y programación, es decir, un Ingeniero Informático.

Los indicadores de eficiencia y efectividad no fueron establecidos debido a

la inexistencia de información necesaria para llevar a cabo estos

indicadores.

Existe cierto desconocimiento por parte de los encargados de la entrada y

procesamiento de la información.

El Sistema de Control de Gestión, se desarrolló sólo para el año en curso,

en este se presentan todas las pautas a seguir para la activación de los

años sucesivos.

La normalización de los indicadores, se realizó con la intervención y

consenso del personal que labora en la Superintendencia.

RecomendacionesDe los resultados y las conclusiones obtenidas con este trabajo se recomienda las

siguientes acciones:

1. Difundir el Sistema de Control de Gestión entre todo el personal que labora en

el Departamento, para que éstos tomen conciencia de la importancia y

trascendencia que éste tiene para establecer un esquema de control claro y

sencillo.

2. El personal de la Superintendencia debe proporcionar los mecanismos

necesarios, para transformar o modificar el Sistema de Control de Gestión aquí

presentado, para poder satisfacer las nuevas necesidades que puedan surgir

debido a que los procesos industriales están evolucionando constantemente.

3. Examinar anualmente los indicadores que conforman el Tablero de Control,

con la finalidad de que éste sea representativo de la gestión que se está

llevando en el Departamento.

4. Elaborar un cronograma de implantación, que permita que el Sistema de

Control de Gestión sea introducido con la menor resistencia al cambio por

parte del personal que labora en el Departamento.

5. Implementar mecanismos que permitan verificar que la información que se

registra en el Sistema de Control de Gestión, sea representativa de la realidad,

para realizar el control y la toma de decisiones oportunas.

6. Realizar la automatización del Sistema de Control de Gestión, la cual permitirá

que el mismo sea más dinámico y simple para la ejecución del control.

7. Ejecutar un estudio de tiempo y movimiento a fin de estandarizar las

operaciones en la gestión de planificación y por ende la duración de las

mismas, con el fin de evitar suposiciones inciertas.

8. Capacitar al personal de la Superintendencia, en cuanto a la utilización del

Sistema de Control de Gestión.

9. Determinar los costos de mantenimiento por secciones a fin de llevar un mejor

control del presupuesto asignado y evaluar si los recursos se están utilizando

racionalmente para la realización de las Órdenes de Trabajo.

grupo 8 sistema de control de gestión caso empresa carbones del orinoco c.a

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