grupo 3 administración estratégica
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Administración estratégica por Arthur Thompson Jr.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Integrantes:
Mayra Aroca Pérez
William Ochoa Agurto
Jonathan Barreto Hernández
Sandy Duarte Barzola
Ing. Romni Yépez
I.S.A.C
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CAPITULO1
Conceptos y técnicas
para planear
y ejecutar una estrategia
¿Qué es una estrategia y por que es tan importante ?
• Una estrategia es como el timón de una nave.
• Consta de una parte de planeación y otra de ensayos.
•Es el compromiso de poner en marcha un conjunto de medidas
• Elegir de forma precisa la forma de competir.
Jack
Welch
Sharon
Oster
Joel Rios y
Michael
Costas Markide
s
Estrategia
Concepto:
Consiste en medidas competitivas y los planteamientos
comerciales.
Con que los administradores hacen crecer el negocio.
Atraen y satisfacen a sus clientes
Compiten con éxito
Realizan operaciones
Para alcanzar los niveles deseados
Ventajas competitivas
Conceptos:
Una empresa obtiene la ventaja competitiva cuando una gran
cantidad de compradores prefieren sus productos.
Cuando la base de esta preferencia es duradera.
Estrategias confiables
Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.
Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas
como:
a) Mayor calidad
b) Servicio de valor agregado
c) Modelos mas atractivos
d) Superioridad tecnológica
Centrarse en una parte del mercado.
Ganar ventaja competitiva y gustos especiales de los compradores
Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía capacidades
competitivas.
Estrategias confiables
Identificar la estrategia de una empresa
Los mejores indicadores son sus acciones.
Acciones para:
a) Obtener ventas y participación de mercado con precios
mas bajos y mejores características.
b) Diversificar los ingresos y ganancias al entrar en nuevos
negocios.
c) Fortalecer las capacidades competitivas y corregir las
debilidades.
Identificar la estrategia de una empresa
Aplicarlos en la administración de I&D producción y
marketing, finanzas, etc.
Fortalecer la competitividad por medio de alianzas
estratégicas.
Fortalecer la posición en le mercado al adquirir otras
compañías o fusionarse con ellas.
¿Por que la estrategia de una empresa evoluciona?
Toda empresa debe estar dispuesta y preparada para
modificar su estrategia en respuesta a las condiciones
cambiantes del mercado.
La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en otra reactiva
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que por lo general es una
mezcla de:
Acciones proactivas Reacciones necesarias
Para mejorar el desempeño
financiero de la empresa y
asegurar y ventaja
competitiva
Antes sucesos inesperados y
condiciones frescas del
mercado
La parte mas importante de la estrategia en curso de una empresa fluye de
las acciones y planteamientos comérciales
Versión anterior de
la estrategia
de la empresa
Elemento estratégicos abandonados
Iniciativas nuevas mas los elementos estratégicos en curso
de periodos anteriores
Reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes
Versión mas
reciente de la
estrategia de la
empresa
Elementos estratégico proactivos
Elementos estratégicos reactivos
Sin embargo los directivos siempre deben estar dispuestos a complementar o
modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con relaciones adecuadas
ante sucesos inesperados.
Por lo tanto una estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la
marcha como respuesta a maniobras estratégicas de las nuevas empresas rivales.
Elementos estratégicos reactivos :
Cambios inesperado de los requisitos y expectativas
Desarrollo tecnológico
Oportunidades del mercado
Climas políticos o económico inestables
Estrategias y ética: la prueba del escrutinio moral
Los criterios éticos y moral no se rigen por la legalidad; en cambio, implican
aspectos de lo correcto y lo incorrecto, así como del deber ser: lo que se debe
hacer. Una estrategia solo es ética si:
No implica acciones y conductas que crucen la línea del deber hacer al no deber
hacer
Permite que la dirección cumpla con sus deberes éticos
ante las partes interesadas
Para poder determinar si una estrategia es ética o no se depende de la claridad
con que se las define
Relación entre la estrategia de una compañía y su modelo comercial
Estrategia comercial: Una estrategia se relaciona de forma amplia con las
iniciativas competitivas y el plan de acción para administrar la empresa
Modelo comercial: se basa en como se generan los ingresos suficientes para
compensar los costos y producir atractivas ganancias y rentabilidad respecto de
la inversión
vvvvvvvvvv
¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respeto de otra y
distinguir entre una exitosa y otra mediocre son útiles tres preguntas
¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
Debe de ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos del ambiente externo
vvvvvvvvvvLas estrategias exitosas permiten que una empresa
consiga una ventaja competitiva perdurable
vvvvvvvvvvUna buena estrategia impulsa el desempeño de la
empresa
¿ La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente
¿ La estrategia genera un mejor desempeño?
¿ Por que es importante la elaboración y ejecución de una estrategia
La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para la
administración por dos grandes razones
En primer lugar: es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o
elaboren proactivamente la forma de administrar la empresa.
En segundo lugar: es posible que una empresa centrada en la estrategia
se desempeñe mejor que una empresa cuya administración considere a
las estrategias como algo secundario.
Buena estrategia + buena ejecución = buena administración
Las razones para emplear los criterios gemelos de una buena elaboración y
ejecución de una estrategia con el fin de determinar si una empresa esta bien
administrada son:
Mientras mejor este concebida la estrategia y con mas habilidad se ejecute
será mas probable que la empresa sea un actor extraordinario en el
mercado
CAPITULO 2EL PROCESO
ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÑON Y
EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Qué implica el proceso de elaboración y ejecución de una estrategia?
Consta de 5 fases:
• De la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto/mercado/cliente.
1. Desarrollar una visión estratégica
• Y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la empresa
2. Establecer objetivos
• Y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la administración
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz
• En la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas
Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Desarrollar una visión
estratégica
Establecer objetivos
Elaborar una
estrategia para
alcanzar los
objetivos de la visión
Poner en marcha y
ejecutar la estrategia
Supervisar los avances, evaluar el
desempeño y emprender medidas
correctivas
Debe revisarse conforme se necesite con base en el desempeño real, las condiciones cambiantes, las nuevas
ideas y las oportunidades
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 5FASE 4
FASE 1
Fase 1: Desarrollar una visión estratégica
Características de la visión:
Gráfica
Bidireccional
Centrada
Flexible
Viable Deseable
Fácil de comunicar
FASE 2
Convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño específicos
Representan un compromiso administrativo para lograr resultados y productos particulares
Los objetivos bien e3stablecidos son cuantificables, o mensurables y contienen una fecha límite para su consecución.
Fase 2: Establecer objetivos
Propósitos:
FASE 3
LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
El idear una estrategia implica una serie de COMOEjemplo:o Como sacar la competencia a los rivales?o Como responder a las condiciones cambiantes del mercado?o Como controlar cada pieza funcional del negocio?o Como alcanzar los objetivos estratégicos y financieros?
Quien participa en la Elaboración de una Estrategia?
Presidente Ejecutivo
Vicepresidente
Marketing
Es quien marca el rumbo, el objetivo, la estrategia y echa andar cada una de las áreas de la empresa.
Es aquel que tiene el mando en el desarrollo de la estrategia de producción.
Es responsable de las ventas y mercadotecnia.
Elaboración de la Estrategia de los Emprendedores Internos
La idea es liberar el talento y energía de los Emprendedores Internos como tal: Poner a pruebas ideas comerciales. Dar espacio para perseguir nuevas iniciativas
estratégicas. Dar el apoyo organizacional y presupuestario que
necesiten Como resultado lograr el lanzamiento de nuevos
productos, en nuevos mercados geográficos.
JERARQUÍA DE LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La Estrategia Corporativa
La Estrategia Comercial
Las Estrategias de áreas funcionales
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Plan de toda la Empresa con el propósito de manejar un conjunto de negocios.
Presidente Ejecutivo
ESTRATEGIA COMERCIAL
Cómo fortalecer la posición en el mercado y construir una ventaja competitiva.
Acciones para construir capacidades competitivas.
Gerente General
ESTRATEGIAS DE ÁREAS FUNCIONALES
Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia comercial general.
Proporcionar un plan para manejar un actividad particular.
Colaboración de los Empleados
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y funcional.
Proporcionar un Plan para manejar actividades de menores rangos con importancia estratégica.
Gerente Operativo
TAREAS BÁSICAS PARA FIJAR UN RUMBO
Elaborar una visión y misión estratégica Establecer objetivos e idear una estrategia
Visión Estratégica + Objetivos +Estrategia =Plan Estratégico
Enfrenta las condiciones competitivas de la industria. Las acciones esperadas de sus actores importantes. Los retos y problemas que se interpongan en el camino al
éxito de la compañía.
FASE 4
PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Contratar personas con las habilidades y experiencia necesaria para construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas.
Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
Emplear las mejores practicas para desempeñar las actividades comerciales básicas.
Instalar sistemas operativos e información que permitan al personal mejorar sus papeles estratégicos.
Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía, poder modificar sus deberes y conducta laborales.
Crear una cultura Empresarial y un clima laboral para la buena ejecución de la estrategia.
PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
FASE 5
PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
1.- Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos comerciales de la Empresa.
2.- Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
3.- Instituir un Plan de compensación para los ejecutivos superiores que los recompense por las acciones y resultados.
4.- Vigilar la contabilidad y practica de los informes financieros.
Junta Directiva
CAPÍTULO # 3EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA
INTRODUCCIÓN
El diagnóstico perspicaz de los ambientes externo e interno de una empresa es un requisito para que los gerentes logren idear una estrategia que ajuste perfectamente a la situación de su negocio.
En este capítulo se presentan conceptos y las herramientas para centrarnos en el ambiente externo de una empresa, cuyos aspectos deben considerarse al momento de elaborar estrategias.
ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA A LA
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Pensar estratégicamente en el ambiente
externo de las
empresas
Elaborar una visión estratégica del lugar
hacia donde la empresa necesita dirigirse
Pensar estratégicamente en el ambiente interno de
las empresas
Identificar las
opciones estratégica
s prometedoras para la empresa
Seleccionar la mejor
estrategia y modelo
comercial para la
empresa
COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA
EMPRESA
Proveedores
Compradores
Nuevos actores
Compañías rivales
Productos sustitutos
EMPRESA
Ambiente industrial y competitivo inmediato
Demogra
fíaValores sociales y estilos
de vida
Tecn
olo
gía
Leg
islació
n y
re
gu
lacio
nes
Condiciones económicas generalesMACROAMBIENTE
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
1. Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?
2. Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramienta para responder las siguientes preguntas:
1. Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: Quién tiene una posición solida y quién no?
2. Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
3. Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
4. Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?
1. CUÁLES SON LAS CARATERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE LA INDUSTRIA?
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
Cantidad de rivales
Alcance de la rivalidad competitiva
Cantidad de compradores
Grado de diferenciación del producto
Innovación del producto
Condiciones de la oferta/demanda
Ritmo del cambio tecnológico
Integración vertical Economías de escala
Efectos de la curva de aprendizaje/Experiencia
2. QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVASENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Productos sustitutos
Compradores
Nuevos actores potenciales
ProveedoresRivalidad entre
vendedores competidores
Armas para competir
Precios más bajosMás características
o mejoresMejor desempeño
del producto
Mayor calidadMejor imagen y
atractivo de marca
Financiamiento con intereses
bajos
Mayores grados de publicidad
Capacidad de innovación
Mejor servicio al cliente
La rivalidad es mayor cuando
La demanda del comprador crece con lentitud
Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos
Los rivales hacen movimientos más agresivos para atraer clientes
Empresas de otras industria adquieren compañías competidoras débiles y las fortalecen
La rivalidad es menor cuando
Los competidores rivales se mueven de manera poco agresiva para ganar participación en el mercado
La demanda del comprador crece con rapidez
La lealtad del cliente es bien alta
Los costos del comprador para cambiar de marca son altos
Factores que afectan la amenaza de entrada
Rivalidad entre competidores
Nuevos actores potenciales
La amenaza de la entrada son menores cuando:
La cantidad de candidatos para entrar es pequeña
Las barreras para entrar son altas
Los competidores existentes luchan por obtener ganancias saludables
La demanda del comprador crece poco a poco o está estancada
Que fuerzas tienen las presiones
competitivas
Las amenazas de la entrada son mayores cuando:
La cantidad de candidatos para entrar es grande.
Las barreras de entrada son najas.
La demanda del comprador crece con rapidez.
Los recién llegados pueden esperar obtener ganancias atractivas.
Señales de que es fuerte la competencia de los productos sustitutos
La venta de sustitutos crece mas rápido que las de la industria que se analiza.
Adquieren mayor capacidad
Las ganancias de los sustitutos están a la alza.
Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
Proveedores de materias
primas, partes, componentes u otros insumos
Rivalidad entre vendedores
competidores
Qué tan fuertes son las
presiones competitivas?
El poder negociador de los proveedores es más fuerte cuando:
Los rivales incurren en altos costos al cambiar de proveedores Hay poca oferta de los insumos necesarios Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la
calidad o desempeño de los productos del vendedor Hay pocos proveedores de un insumo particular
El poder negociador de los proveedores es más débil cuando:
El artículo que se provee es una mercancía disponible con muchos proveedores con precio de mercado.
Los costos de cambiar de proveedor del vendedor son bajos. Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos Aumenta la disponibilidad de los proveedores.
Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
Rivalidad entre vendedores
competidoresCompradores
Qué tan fuertes son las
presiones competitivas?
El poder negociador del comprador es mayor cuando:
Los costos de cambiar a otras marcas de productos sustitutos son bajos para el comprador
Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades
La demanda de compra es débil o está en declive. Hay pocos compradores por lo que cada unos es importante
para los vendedores.
El poder negociador del comprador es menor cuando:
Los compradores adquieren los artículos con pocas frecuencias o pocas cantidades.
Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador
Hay un amento en la demanda de compras que crea un “mercado de vendedores”.
La reputación de la marca de un vendedor es importante para un comprador.
3. Qué factores promueven el cambio en la industria y qué efectos tendrán?
Nuevas capacidades y aplicaciones de internet
Globalización creciente
Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de
una industria
Cambios en quienes compran el producto y su forma de
usarlo
Innovación del producto
Cambio tecnológico e innovación en el proceso de fabricación
Innovación en el marketing
Entrada o salida del mercado de empresas importantes
4. Qué posiciones ocupan los rivales en el mercado? Quién ocupa una buena posición y quién no?
Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.
Colocar a las empresas en un mapa con 2 variables por partes de estas característica distintivas.
Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.
Encerrar en un circulo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a la participación de cada uno
Procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos:
ALTA
PR
EC
IO /
C
ALID
AD
Pocas localidades
BAJA
Muchas localidades
COBERTURA GEOGRÁFICA
5. Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
A menos que una empresa ponga atención a lo que hacen sus competidores y conozca sus puntos débiles y fuertes, terminará peleando una batalla competitiva a ciegas.
Unidad de inteligencia competitiva busca la información disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los rivales
Los buenos informes de exploración sobre los rivales son ayuda valiosa para anticipar sus movimientos y contrarrestarlos en el mercado.
Al investigar sobre los competidores es prudente que los estrategas efectúen 3 evaluaciones:
1 •Qué competidor tiene la mejor estrategia? Qué competidores parecen tener estrategias deficientes?
2 •Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y cuáles parecen destinadas a perder terreno?
3 •Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los 5 años siguientes?
6. Cuáles son los factores principales de un futuro éxito competitivo?
Los elementos particulares de la estrategia
Atributos del producto
Recursos
Competencias
Capacidades competitivas
Logros comerciales que diferencian al fuerte del
débil
7. Las perspectivas de la industria representan una oportunidad atractiva para la empresa?Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
El potencial de crecimiento de la industria
Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes
Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse
Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
CAPITULO 4
Evaluar los recursos y
la posición competitiva
de una empresa
Identificar los componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial.
Medidas para construir una ventaja competitiva:
a) ¿Mejores coste en relación con los rivales?
b) ¿Oferta de productos diferente o mejor en comparación con la de
la competencia?
c) ¿Mejores capacidades para atender un nicho de mercado o a
grupos de compradores específicos?
Identificar los componentes de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.
Acciones planeadas y proactivas para vencer a los rivales.
Medidas para responder y reaccionar ante:
a) condiciones cambiantes en el macroambiente
b) Condiciones competitivas y de la industria
Alcance de la cobertura geográfica (Local, regional, nacional o
multinacional o global)
Sociedad de colaboración y alianzas estratégicas.
Estrategias funcionales esenciales
I&D tecnológica de ingeniería
Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento
Estrategia de producción
Estrategia de venta s, marketing promoción y distribución
Estrategia de recursos humanos
Estrategia financiera
Para construir capacidad y fortaleza
de recursos competitivamente valiosa
Análisis FODA
Es una herramienta sencilla pero poderosa
Para las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa
Sus oportunidades comerciales y
Amenazas externas de su bienestar futuro.
Capacidades competitivas importante
Las habilidades en operaciones de costos bajos
Experiencia tecnológica o experiencia en fabricación sin defectos
Capacidades demostradas en el desarrollo y lanzamiento de
producción innovación
Capacidades excelentes en administración
Evaluación de las competencias de una empresa
La competencia se divide en dos tipos:
Competencia básica
Competencia distintiva
Evaluación de las competencias de una empresa
Una competencia es algo que la organización aprendió a desempeñar
bien
Competencia básica.-
Es una actividad competitivamente importante que una empresa
desempeña mejor que otras actividades internas.
Evaluación de las competencias de una empresa
Competencia distintiva.-
Es una actividad competitivamente importante por tres razones:
Competencia distintiva.- La empresa la desempeña mejor que sus rivales y
Representa una fortaleza de sus recursos competitivamente superior
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Mientras mas eleven los costos de una empresa
respecto de los de sus rivales, será mas vulnerable
competitivamente.
Concepto de la cadena de valor de una empresa
Identifica las actividades primarias que crean valor al
cliente y las actividades de soporte relacionadas.
Cadena de valor representativa de una empresa
Actividades y costos primarias:
Manejo de la cadena de abastecimiento
Operaciones
Distribución
Ventas y marketing
Servicios
Cadena de valor representativa de una empresa
Actividades y costos de soporte:
I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistema
Manejo de recursos humanos
Administración general
Beckmarking
Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de
valor de una empresa son adecuados.
Herramienta para saber cuales son las mejores
empresas en el desempeño de sus actividades
Para luego poder utilizar sus técnicas
Para mejorar los costos y efectividad de sus actividades
internas
CAPITULO 5 LAS 5 ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
LAS 5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia de bajos costos generales.
Estrategia de diferenciación amplia.
Estrategia de bajos costos dirigidos.
Estrategia de diferenciación dirigida.
Estrategia de mejores costos
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
Es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio.
El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducir a sus rivales.
Los directivos deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales.
Las 2 formas Principales de Obtener una Ventaja de Costos
Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor.
• Estrategia de costos bajos de Nucor Corporation
Renovar la cadena de valor para contener o eliminar actividades innecesarias.
• Cómo administró Wal-Mart su cadena de valor para obtener una ventaja de costos sobre la cadena de supermercados rivales.
ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS DE NUCOR CORPORATION
Es el líder mundial de producción de instrumentos de acero reciclado mediante hornos de arco tales como:
Barras Vigas Hojas Laminas etc…..
Es pretende alcanzar una ventaja de costos y precios en la industria de mercancías.
MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad.
Aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje/ Experiencia.
Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponible.
MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Sustituir el uso de materias primas o componentes de costos elevados por otros mas baratos.
Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento.
Emprender acciones para aumentar los volúmenes de ventas.
MANEJO RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Emplear el poder de negociación de la empresa ante los proveedores para obtener concesiones.
Adatar métodos operativos ahorradores de trabajo.
Usar sistemas y software en línea para alcanzar eficiencias operativas.
RENOVAR LA CADENA DE VALOR PARA CONTENER O ELIMINAR ACTIVIDADES INNECESARIAS
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.
Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnología de internet más rápida y barata.
Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor agregado o innecesario.
RENOVAR LA CADENA DE VALOR PARA CONTENER O ELIMINAR ACTIVIDADES INNECESARIAS
Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración.
Ofrecer productos austeros.
Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa.
COMO ADMINISTRÓ WAL MART SU CADENA DE VALOR
Invertir en la automatización de vanguardia de sus centros de distribución.
Procurar la adquisición global de algunos artículos.
Compartir con los vendedores el uso extensivo de información mediante sistemas en línea
COMO ADMINISTRÓ WAL MART SU CADENA DE VALOR
Administrar y compensar a una persona de manera que produzca menores costos laborales.
Instalar sistemas de seguridad y procedimientos operativos en las tiendas que bajan las tasas.
Esforzarse por optimizar la mezcla de productos y conseguir una mayor rotación.
Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos
La competencia de precios entre vendedores rivales es vigorosa.
Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores.
Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores.
La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA
La diferenciación exitosa permite que una Empresa:
Fije un precio mayor por su producto. Aumente las ventas unitarias . Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.
En que parte de la cadena de valor se deben crear atributos de diferenciación
Actividades de la cadena de abastecimiento
Actividades de inversión y desarrollo
Actividades de producción
En que parte de la cadena de valor se deben crear atributos de diferenciación
Actividades de fabricación que reduzcan los productos defectuosos.
Actividades de distribución y transporte.
Actividades de marketing.
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación
Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos.
Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio. Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de
diferenciación. El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira entorno a
las características del producto que evolucionan con rapidez.
ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS
El objetivo es ofrecer más valor a los compradores al satisfacer sus expectativas de atributos básicos
Su ventaja competitiva es su capacidad de incluir atributos de vanguardias adicionales que implican costos adicionales.
Calidad Característica Desempeño Servicios etc…..
Cuando funciona mejor una estrategia de mejores costos
Funciona mejor en mercados donde la diversidad del comprador hace que la diferenciación del producto sea la normal, donde muchos consumidores son sensibles al precio y al valor.
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS
o Pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores
o Las estrategias dirigidas de costos bajos son muy comunes o Los productos de bienes son capaces de reducir los costos
del desarrollo.
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN
o Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñados y con cuidado para atraer las necesidades de los compradores
o El uso fructífero depende de la existencia de un segmentos de compradores que busca atributos especiales.
o L empresa debe distinguirse de sus rivales en el mercado objetivo.
Cuando es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciación
Es costoso o difícil que los competidores pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades de los compradores.
Quienes emplean una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra los rivales.
Ofrece un buen potencial de crecimiento.
CAPÍTULO 6
Cómo complementar la estrategia competitiva seleccionada
Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias
genéricas la atención se dirige a cuales otras estrategias competitiva básica.
Puede optar por tomar varias decisiones:
Que uso dar a las alianzas estratégicas y asociaciones colaboradoras
Si se debe reforzar la posición de mercado de la empresa mediante fusiones
Si se debe integrar a las etapas mas tempranas o mas tardías de la cadena
del valor
Si se deben subcontratar algunas actividades de la cadena de valor
Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensivas
De que forma aprovechar la internet como canal de distribución
Opciones genéricas de estrategias competitivas(primera opción estratégica de una empresa)
¿ De bajos costos
generales
¿ Diferenciación amplia?
¿ De mejores costos?
¿ De enfoque en
diferenciación?
¿ De enfoque en
diferenciación?
Alternativas estratégicas complementarias(segundo conjunto de opciones estrategias de una empresa)
¿ Utilizar alianzas estratégicas y asociaciones colaborativas?
¿ Fusionarse con otras empresas o bien adquirirlas?
¿ Integrarse en las primeras etapas o en las posteriores?
¿ Subcontratar actividades de la cadena de valor
¿ Iniciar acciones estratégicas ofensivas?
¿ Emplear movimientos estratégicos defensivos?
¿ Que estrategia de internet emplear?
Estrategias de las áreas funcionales para apoyar las alternativas estratégicas anteriores
(tercer conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)
I&D y diseño
Producción Marketing y
ventasRecursos humanos Finanzas
Calendarizar os movimientos estratégicos en el mercado
¿ Primero en actuar? ¿Seguidor inmediato? ¿Ultimo en actuar?
(cuarto conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)
La contribución conjunta de recursos
Riesgos
Control Compartido
Dependencia mutua
Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones
Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o mas empresas en la que
se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase:
Una alianza estratégica consiste en cinco factores:
• Es básica para que la empresa alcance un objetivo importante
• Ayuda a forjar, sustentar una competencia básica o ventaja competitiva
• Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes
• Disminuye un riesgo significativo de una empresa
• Ayuda a bloquear una amenaza competitiva
Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías
Subsanar deficiencias de fabricación
Integrar al personal para crear habilidades y capacidades
Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento
Obtener economías de escalas en la producción
Adquirir acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto
Por qué como son ventajosas las alianzas
Las razones mas comunes porque las empresas forman alianzas estratégicas son:
Una compañía que compite por el liderazgo de negocios global necesita las
alianzas para:
• Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida, acelera el proceso de
forjar una solida presencia en el mercado global
• Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidas
mediante alianzas con socios locales
• Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones
geográficas
Una empresa que compite para forjarse una posición solida en una industria
del futuro necesita las alianzas para:
Establecer una punta de lanza mas fuerte que les permita participar en la industria deseada
Dominar nuevas tecnologías y construir experiencias y competencias nuevas mas rápidas de lo que seria posible por si sola
Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias con la experiencia y recursos de sus socios
Captar los benéficos de las estrategias
La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades
colaboradoras es una función de seis factores:
1. Elegir un buen socio: Un buen socio no solo tiene la experiencia y las
capacidades deseadas sino también comparte la visión de la empresa
2. Ser sensibles a las diferencias culturales: El socio extranjero tiene q
mostrar respeto por la cultura y las practicas comerciales locales
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes: La información
debe compartirse en cuanto se obtenga y la relación debe ser honesta y
confiable
4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos: Ambas partes
deben cumplir sus compromisos para que la alianza genere los benéficos
deseados
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se
tomen ágilmente cuando sea necesario: Si las partes se atoran en
discusiones de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de
retrasos
6. controlar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el
tiempo en relación con las nuevas circunstancias: Adaptar la naturaleza
de la alianza para que responda a las condiciones cambiantes del mercado
Por que muchas alianzas son inestables o fracasan
La estabilidad de un alianza depende de que los socios trabajen bien de su éxito
al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas , y
de su disposición a renegociar los términos
A menos q los socios otorguen un gran valor a las habilidades, recursos y
contribuciones que cada uno aporta a la alianza y que genere resultados valiosos
estará condenada al fracaso
Estrategias de función y adquisición
Una función: es una mezcla de iguales y la compañía recién creada recibe nuevo nombre
Una adquisición: es una combinación en la cual una empresa es comprada y absorbe las operaciones de la otra.
Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategias para alcanzar cualquiera de los cinco objetivos estratégicos
• Crear una operación mas reciente como resultado de la combinación de las empresas
• Expandir la cobertura geográfica de una empresa
• Extender la presencia comercial de la empresa hacia nuevas categorías de productos
• Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías
• Tratar de inventar una nueva industria
Estrategias de integración vertical operar en mas etapas de la cadena de valor de la industria
La integración vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una
empresa en la misma industria. Implica expandir la diversidad de actividades de la
compañía hacia las etapas tempranas del suministro hacia los usuarios finales
Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena o una
integración parcial. Una empresa aplicaría la integración vertical al iniciar sus
propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad de la industria
Ventajas de una estrategia de integración vertical
Las dos mejores razones para invertir los recursos de una empresa en
integración vertical son:
fortalecer su posición competitiva
impulsar su rentabilidad
Desventajas de una estrategia de integración vertical
Mientras impulsa la inversión de capital en la industria, aumenta el
riesgo comercial y también los interese creados de la empresa en
mantenerse con una cadena de valor integrada verticalmente
Estrategias de subcontratación estrechar las fronteras del negocio
La subcontratación implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el
desempeño de algunas actividades de la cadena del valor para encargarlas a
especialistas externos y aliados estratégicos.
Los grandes motivos de la subcontratación son:
Los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costos algunas actividades
Permite que una empresa concentre todas sus energias en las actividades que constituyen el centro de su
experiencia
CAPITULO 7COMPETENCIA EN LOS
MERCADOS EXTRANJEROS
Introducción
En este capítulo nos ocuparemos de las opciones estratégicas para salir de las fronteras nacionales y competir en los mercados de pocos o muchos países. Nos centraremos 4 temas estratégicos para competir multinacionalmente:
Adaptar la oferta de la empresa al mercado de cada país.
Emplear básicamente la misma estrategia competitiva en todos los países o modificarla en relación con las necesidades
particulares de cada país.Dónde establecer las instalaciones de producción de la empresa, los centros de distribución y las operaciones de servicio a clientes en el lugar apropiado para aprovechar las mayores ventajas de la
ubicación.Cómo transferir con eficiencia las fortalezas y capacidades con
que cuenta la empresa de un país a otro de la mejor manera con el fin de afianzar una ventaja competitiva.
1
2
3
4
Por qué las empresas se expanden hacia mercados extranjeros?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado local por 4 razones esenciales:
Tener acceso a clientes nuevos
Reducir los
costos y mejorar
la competitividad de
la empresa
Aprovechar las
capacidades
fundamentales
Repartir los
riesgos comerciales en una base de mercado
más amplia
Diferencia entre la competencia internacional y la global
Una empresa inicia su competencia internacional cuando entra en uno o quizás unos cuantos mercados extranjeros.
Una empresa compite verdaderamente en una escala global después que la empresa haya establecido operaciones en varios continentes y compita con sus rivales por el liderazgo en el mercado mundial.
Competencia internacional:
Competencia Global:
Estrategias que se siguen para competir en mercados extranjeros
se rigen por:
DIFERENCIAS
CULTURALES
COMPOSICIÓN
DEMOGRÁFICA
CONDICIONES DE
MERCADO
POLÍTICAS DE
GOBIERNOS EXTRAJEROS
Conceptos de competencia multinacional y competencia global
• Existe cuando la competencia de un mercado nacional no es muy relacionada con la competencia en otro. No hay un mercado global o mundial, sino un conjunto de mercados nacionales independientes.
Competencia multinacional
• Existe cuando las condiciones de la competencia entre los mercados de varias naciones están tan conectados que forman un verdadero mercado internacional o global, y cuando los principales competidores se enfrentan en muchos países
Competencia global
Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
Mantener una base de
producción nacional
Conceder licencias a empresas
extranjeras para que usen la
tecnología de la empresa
Aplicar una estrategia de concesión de franquicias
Seguir una estrategia
multinacional
Seguir una estrategia global
Hacer alianzas estratégicas como medio
principal para entrar en mercados
extranjeros
En qué difiere una estrategia localizada o multinacional de una global
Estrategia localizada
multinacional
Estrategia Global
La estrategia varía algo
entre países
La estrategia es
congruente en cada país
País A País B
País D País E
País C País A País B
País D País EPaís C
Búsqueda de la ventaja competitiva en los mercados extranjeros
Opciones de estrategias para empresas locales que compiten con
empresas globales
Contener a un nivel global
Esquivar a los rivales
cambiándose a un nuevo modelo de negocios
Defenderse con las
ventajas del mercado nacional
Transferir la experiencia
de la empresa a mercados
internacionales
Muchas
Pocas
Presiones de la industria
para globalizar
Adaptadores al mercado nacional
Transferibles a otros países
CAPITULO 8ADECUACIÓN DE LA
ESTRATEGIA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DE UNA
INDUSTRIA O EMPRESA
Estrategias para competir en industrias emergentes
Una industria emergente está en la fase formativa.Características:
Como el mercado está en sus inicios, se especula mucho sobre como funciona, a qué velocidad va a crecer y qué dimensiones alcanzaráBuena parte de los conocimientos tecnológicos en que se basan los productos son materia de derechos de propiedad y se guardan meticulosamente después que lo desarrollan internamenteNo hay consenso en cuanto a qué atributos de los productos serán decisivos para ganar la preferencia de los consumidores
Todos los compradores son usuarios de primera vez, el trabajo es inducir la compra inicial
Opciones estratégicas para industrias emergentes
Tratar de perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos e idear nuevas características de desempeño que
sean atractivas.
Pensar en una fusión o adquirir otra empresa para adquirir experiencia agregada y obtener fortaleza de recursos
Adquirir o formar alianzas con empresas que tengan experiencia tecnológica relacionada o complementaria
Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para usuarios, y entrar en nuevas regiones
Hacer que sea fácil y barato que los compradores nuevos prueben los productos de primera generación de la industria.
Estrategias para competir en mercados de crecimiento rápido
Las empresas que tienen la fortuna de estar en una industria que crece en un ritmo de dos dígitos, cuentan con una oportunidad de oro de alcamar cifras de ingresos y aumento de utilidades de igual proporción
Para crecer a un ritmo que exceda al promedio del mercado una empresa debe tener una estrategia que comprenda una o más de los elementos siguientes:Reducir los costos unitarios para poder bajar los precios y atraer a
nuevos clientes
Buscar una rápida innovación de productos para distinguir la oferta
de la empresa de las ofertas rivales
Conseguir la entrada a otros canales de distribución y centros
de ventas
Ampliar la cobertura geográfica de la empresa
Estrategias para competir en industrias maduras
Una industria madura es aquella que está pasando de una etapa de crecimiento rápido a otra en la que crece de manera considerablemente más lenta.Se dice que una industria es madura cuando casi todos los compradores potenciales ya son usuarios de los productos de esa industriaLa demanda consiste principalmente en ventas de reemplazo de clientes; el crecimiento consiste en la capacidad para atraer a los pocos clientes que quedan, y de convencer a los que ya tiene de aumentar su uso.
Cómo altera el crecimiento lento las condiciones del mercado
La desaceleración de la demanda del los
compradores genera más competencia
directa por la participación en el
mercado
Los compradores se hacen más
conocedores y se dificulta negociar las compras repetidas
La competencia genera una mayor
presión en los costos y servicios
Las empresas tienen el problema de
excederse en agregar nuevas capacidades
de instalaciones
Es difícil encontrar innovaciones de
productos y aplicaciones de
usuario final
Aumenta la competencia internacional
La rentabilidad de la industria baja de
manera temporal o permanente
El endurecimiento de la competencia
induce a fusiones y adquisiciones entre
competidores
Estrategias para competir en industrias estancadas o en declive
Perseguir una estrategia
enfocada en los segmentos del
mercado
Acentuar la diferenciación
basada en mejoras de calidad e
innovación de productos
Luchar para reducir costos y convertirse en
el líder de costos bajos de
la industria
Estrategias para competir en mercados turbulentos y veloces
• La empresa puede responder al nuevo producto de un rival con uno mejor
Reaccionar al cambio
• Hacer planes para enfrentar los cambios esperados y seguir sus planes conforme ocurren
Anticipar el cambio
• Consiste en activar las fuerzas del mercado y las competencias a las que los otros deben responder
Dirigir el cambio
Construir y operar
instalaciones con formula
Convertirse en operador de costos bajos
Especializarse por género de
productos
Especializarse por tipos de
clientes
Enfocarse en una región
limitada
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Estrategias para sostener un crecimiento acelerado de la empresa
Los 3 horizontes de estrategias para sostener un crecimiento acelerado:
Iniciativas de salto corto para reforzar y
extender los negocios actuales
Ganancias inmediatas en
ingresos y utilidades
Iniciativas de saltos medianos para aprovechar los
recursos y capacidades existentes y perseguir el
crecimiento en negocios nuevos
Aumentos moderados de
utilidades
Iniciativas de salto largo para sembrar
las semillas del crecimiento en
negocios futuros
Ingresos mínimos en el momento y posibles perdidas
Cartera de iniciativas estratégic
as
Tiempo
1
2 3
Diez mandamientos para elaborar buenas estrategias comerciales
1. Dé prioridad a elaborar y ejecutar
iniciativas estratégicas
2. Adáptese pronto a los
cambios en las condiciones del
mercado
3. Invierta en crear una ventaja
competitiva sustentable
4. Evite estrategias prósperas
únicamente en las mejores
circunstancias
5. Piense que atacar debilidades
competitivas es mas rentable y
menos arriesgado que atacar las
fuerzas
6. Luche por abrir espacios muy
significativos de calidad
7. Tenga el cuidado de no
bajar los precios sin una ventaja de costos establecida
8. No subestime las reacciones ni la dedicación de
las empresas rivales
9. Evite las estrategias que lo atoran a la mitad
10. Sea juicioso al emprender iniciativas
agresivas para arrebatar
participación de mercado a los
rivales
Administración de operaciones
internas
Capitulo 11
Técnicas Acciones Comportamientos específicos
Marco para ejecutar estrategias
Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar las:
Necesarios para desarrollar una operación de apoyo estratégico sin
complicaciones y después llevar a cabo todo y presentar resultados.
El manejo del proceso de implantación de estrategia por parte de la dirección
se considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño
estratégico y financiero planteado como objetivo
Crear una organización con fortalezas y
capacidades para ejecutar las estrategias
Asignar los recursos a quienes dirigen la
ejecución adecuada de una estrategia
Instituir normas y procedimientos que
faciliten la ejecución de estrategias
Adoptar mejores practicas y esforzarse por un mejoramiento continuo
Instalar sistemas de información que le
permitan al personal llevar a cabo las
estrategias
Vincular las recompensas e incentivos directamente
con el logro de los objetivos estratégicos
Inculcar una cultura corporativa que
promueva una buena ejecución estratégica
Ejercer un liderazgo firme para impulsar la
ejecución y alcanzar la excelencia operativa
Plan de acciones para
implantar y ejecutar
estrategias
• ¿Qué cambiar o mejorar?
• ¿Cómo lograrlo?
Como ejecutar una organización capaz de ejecutar bien una estrategia
Dotar de personal a la organización
• Reunir un equipo administrativo solido• Reclutar y retener empleados talentosos
Construir competencias básicas y capacidades para competir
• Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades convenientes para la estrategia actual
• Actualizar y revisar este conjunto como condiciones externas y cambios de estrategias
Hacer corresponder la estructura de la organización con la estrategia
• Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecución de una estrategia
• decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones a gerentes de niveles inferiores y empleados de primera línea
Una compañía
con las competencia
s y capacidades necesarias
para ejecutar bien una
estrategia
Asignaciones de personal para la organización
Ninguna compañía puede esperar realizar las actividades requeridas para ejecutar
con éxito una estrategia sin atraer y retener gerentes y empleados con talento.
• Reunión de un equipo administrativo solido
• Reclutar y retener a empleados capaces
Como acumular competencias básicas y capacidades para competir
La buena ejecución de una estrategia requiere determinar:
• las competencias y capacidades deseadas
• Actualizarlas cuando sea necesario
• Modificarlas según como evolucione el mercado
Proceso de tres etapas para desarrollar y fortalecer competencias y capacidades
• La organización debe desarrollar la capacidad de hacer algo, ya sea imperfecto o ineficiente
Etapa 1
• Conforme adquiere experiencia y el personal de la compañía aprende a llevar a cabo actividades congruentes, la habilidad evoluciona.
Etapa 2
• Si el personal de la compañía sigue puliendo y refinando su experiencia, proporcionara así una ventaja competitiva a la empresa
Etapa 3
Aspectos de la organización del trabajo relacionados con la ejecución
Hay algunas reglas irrevocables relacionadas con organizar el esfuerzo de trabajo
para apoyar una buena ejecución de una estrategia .
El organigrama de cada empresa es parcialmente un producto de su situación
particular, que refleja los patrones organizacionales anteriores y varia por:
Circunstancias internas
Criterios de ejecutivos sobre el informe de relaciones
Las normas de quien recibe que asignación
Estructura del trabajo para favorecer la ejecución exitosa de las estrategias
Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizar internamente y las que se subcontrataran
Hacer de las actividades cruciales para una estrategia realizadas internamente los principales bloques de formación en la estructura de la organización
Decidir tanta autoridad centralizar en puestos altos y que tanto delegar a los gerentes y demás empleados
Proporcionar una coordinación entre unidades
Mantener la colaboración necesaria con proveedores y aliados estrategicos
Las actividades estratégicas cruciales elementos básicos de la estructura de la organización
En cualquier negocio, algunas actividades de la cadena son mas cruciales para
el éxito estratégico y la ventaja competitiva que otras.
En el corretaje de bolsa de descuento, las actividades cruciales para una
estrategia son:
Un acceso rápido a la información
Ejecución precisa de las ordenes
Registros y procesamiento de transacciones eficiente
Buen servicio a los clientes
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructura organizacional centralizada
Principios básicos
Las decisiones en casi todos los temas de importancia deben corresponder a los
gerentes que tienen la experiencia, el dominio y el criterio para decidir cual es el
mejor curso de la acción.
Principal ventaja
• Establece confiabilidad
Principales desventajas
• alarga los periodos de respuesta porque la burocracia administrativa debe
decidir el curso de acción
• No fomenta la responsabilidad entre los gerentes de nivel inferior y los
empleados que constituyen las bases
Estructura organizacionales descentralizada
Principios básicos
La autoridad para tomar decisiones debe quedar en manos de las personas mas
cercanas y familiarizadas con la situación, y estas personas deben estar capacitadas
con un buen criterio
Principales ventajas
• Promueve una mayor motivación y participación en el negocio por parte de mas
personal de la compañía
• Ofrece nuevas ideas y pensamiento creativo
• Permite momentos de respuestas rápida
• Implica a menos niveles administrativos
Principales desventajas
• Pone en riesgo a la organización si niveles inferiores toman muchas decisiones
malas, la dirección carece del control total
Coordinación interna de unidades cruzadas
La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales
es posicionarlas en la jerarquía de modo que quienes trabajan de manera mas
estrecha rindan cuentas a una sola persona.
Los gerentes de los niveles mas altos pro lo general tienen el peso de coordinar
integrar y acordar la cooperación de las unidades que supervisan.
Colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos
Alguien o algún grupo debe estar autorizado para colaborar cuando sea necesario
con cada entidad externa principal que participe en la ejecución de una estrategia.
Formar alianzas y relaciones de cooperación da origen a oportunidades inmediatas
y abre la puerta a futuras posibilidades, aunque no se logra nada de valor hasta
que la relación crece, se fortalece y da frutos
Tendencias actuales de las organización
Actualmente muchas compañías están terminando la tarea de remodelar
sus estructuras jerárquicas tradicionales creadas en torno a la
especialización funcional y autoridad centralizada. El cambio se debió a la
creciente aceptación de las jerarquías de dominio y control eran una
carga en negocios en los que las preferencias de los clientes eran
productos estandarizados
Capitulo 12
Administración de operaciones internas
Alinear los recursos detrás del impulso para ejecutar bien estrategias
Las unidades organizacionales deben tener los presupuestos y los recursos para
ejecutar su parte del plan estratégico con eficacia y eficiencia
Para elaborar un presupuesto que impulse la estrategia es necesario que la alta
gerencia determine que fondos se requieren para ejecutar nuevas iniciativas
estratégicas y para reforzar las competencias de la compañía
Establecer políticas y procedimientos para facilitar la buena ejecución de la estrategia
Cada vez que una compañía actúa para establecer nuevos elementos estratégicos,
lo mas aconsejable es que los gerentes emprendan una revisión cuidadosa de las
procedimientos, para examinar o descartar los que ya no funcione.
Un cambio de estrategia para mejorar la ejecución requiere, en general, cambios en
las practicas de trabajo
Como las políticas y procedimientos facilitan la ejecución de estrategias
Establecer
políticas y
procedimientos
Estas ofrecen guías descendentes sobre como hay que hacer ciertas cosas. Poner limites a las acciones independientes y ayuda a
superar la resistencia al cambio Canaliza esfuerzos de individuos y grupos en la vida del
apoyo a la estrategia
Ayuda a la realización congruente de las actividades cruciales para la estrategia organizacionales
Promueve la creación de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecución de la estrategia
Adaptación de las mejores practicas y búsquedas de la mejora continua
Los gerentes de las compañías pueden impulsar de manera significativa la ejecución
competente de las estrategias si llevan:
A las unidades de la organización
A los empleados de la compañía
a identificar y adoptar las mejores practicas para realizar las actividades de la cadena
de valor
Como funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores practicas
Una mejor practica es una técnica que realiza una actividad o proceso de
negocios que por lo menos una compañía ha demostrado que funciona muy bien.
Para que una técnica sea calificada de mejor practica, debe tener un historial
comprobado de que reduce significativamente:
Los costos
Mejora la calidad o el desempeño
Acorta los requisitos de tiempo
Redobla la seguridad
El benchmarking de las mejores practicas a la excelencias operativas
Establecer el benchmarking con objetivo de identificar
la mejor practica para realizar una
actividad
Adaptar la mejor practica
para la situación de la
compañía; luego,
implantarla
No dejar de comparar el
desempeño de la compañía
con los mejores de la industria y del
mundo
Acercarse a la excelencia
operativa en la ejecución de una actividad
Reingeniería de los procesos comerciales programas de calidad Seis Sigma y ACT: herramientas para fomentar la excelencia operativa
En las búsqueda de la excelencia operativa, muchas compañías han llegado a
depender, además del benchmarking, de otras tres potentes herramientas
gerenciales:
Reingeniería de los procesos comerciales
Técnicas de control de calidad Seis sigma
Programas de administración de la calidad total (ACT)
Reingeniería de procesos comerciales
Consiste en identificar los componentes de las actividades que son cruciales
para las estrategias de los departamentos y unificar su desempeño en un solo
departamento.
Reorganizar a las personas que efectúan los componentes de los
departamentos funcionales en un grupo muy unido que esta a cargo de todos
los procesos .
Control de calidad Seis Sigma
Consta de un sistema disciplinado, basado en estadísticas, dirigido a producir no
mas de 3,4 defectos por millón de operaciones de cualquier proceso de negocios de
la manufactura a las transacciones de los clientes.
El proceso de Seis Sigma:
Define
Mide
Analiza
Mejora
controla
Programas de administración de la calidad total
La administración de la calidad total (ACT) es un filosofía de gestión de un grupo
de practicas comerciales q subraya el mejoramiento continuo en todas las fases
de las operaciones
La exactitud absoluta al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los
empleados de todos los niveles, el diseño del trabajo en equipos, el
benchmarking y la satisfacción total de los consumidores
Vinculación de premios e incentivos a la buena ejecución de la estrategia
Un gerente tiene que hacer mas que solo hablar con todos acerca de lo
importantes que son las nuevas practicas estratégicas para el bienestar de la
organización.
Para conseguir la dedicación enérgica y
sostenida de los empleados, la administración
tiene que ser ingeniosa para diseñar y usar
incentivos motivacionales monetarias y de otra
clase
Practicas motivacionales que facilitan la estrategia
En general los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de
motivación para tratar de conseguir el compromiso de los empleados con la
buena ejecución de la estrategia y la excelencia operativa.
Las recompensas monetarias incluyen alguna combinación:
Aumento de sueldo
Bonos por desempeño
Planes de participación de utilidades
Concesiones de acciones
El equilibrio correcto entre premios y castigos
Las pruebas indican que las iniciativas gerenciales para mejorar la ejecución de
la estrategia deben incorporar mas elementos positivos que negativos porque
cuando la cooperación se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con
ordenes la gente responde con mas entusiasmo, dedicación, creatividad y
iniciativa.
Por lo regular una postura intermedia es lo mejor: no solo entregan
recompensas decididamente positivas por alcanzar las metas, sino que también
hay suficiente consecuencias negativas cuando el desempeño real no llega a
las metas
Vinculación del sistema de recompensas a resultados de desempeño de relevancia estratégica
La manera mas confiable de tener a la gente concentrada en la ejecución de la
estrategia y el logro de los objetivos de desempeño es recompensar
generosamente y reconocer a los grupos que satisfagan o superen sus objetivos de
desempeño y negar a los q no lo hagan.
El uso de los incentivos y recompensas es la herramienta mas poderosa que tiene
la administración para ganar el firme compromiso de los empleados
Importancia de basar los incentivos en alcanzar resultados, no en realizar los deberes asignados
Para crear un sistema de recompensas que apoye a la estrategia, una compañía
tiene que subrayar que la gente se le remunera por conseguir resultados, no
únicamente por realizar sus deberes en los trabajos asignados.
Guía para diseñar sistemas de incentivos
1. Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor de todo el
paquete de compensación
2. Tener incentivos que se extiendan a todos los gerentes y trabajadores, no solo a
los directores
3. Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad
4. Vincular los incentivos a los resultados de desempeño
5. Verificar que objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los individuos
6. Reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre la consecución de un resultado
con respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa
7. Hacer uso de recompensas no monetarias
8. No saltarse absolutamente el sistema para encontrar los medios de recompensar
el esfuerzo y no los resultados
Capitulo 13 Cultura corporativa y
liderazgo
Infusión de una cultura corporativa que promueva La buena ejecución de estrategias
Toda empresa tiene su propia cultura.
ó
Es producto de los valores centrales y los principios
empresariales que siguen los ejecutivos
El carácter de la cultura de una
compañía
El clima de trabajo
Cultura corporativa
Se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa
A su personalidad, delineada por sus valores fundamentales, ideas,
principios comerciales, etc.
Es importante por que influye en las acciones y enfoques de la
organización para realizar sus negocios.
Cultura corporativa
La psique de las culturas corporativas varían enormemente.
Se centra en prestar un servicio excepcional a los clientes.
Toda petición inusitada se considera la oportunidad de un acto
heroico de un empleado que fomente la compra.
Identificación de las principales características de la cultura corporativa de una empresa
Los valores principios comerciales y normas éticas que la
administración declara y practica.
El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanos.
El espíritu y carácter que impregnan el ambiente del trabajo.
Relación entre gerentes y empleados.
La intensidad de la presión de los compañeros para hacer
las cosas de determinada manera.
Las anécdotas que se repiten en la empresa.
Culturas fuertes y débiles
La fuerza e influencia de una empresas varían ampliamente.
Algunas están muy arraigadas y tienen un gran efecto en las
practicas y las normas culturales de la empresa.
Otras son muy débiles y tienen menos influencias en las operaciones
de la compañía
Empresa de cultura fuerte
Se crean al paso de muchos años y nunca son un fenómeno
inmediato
Es la presencia dominante de ciertos valores y métodos operativos
La directiva se propone reitérales los principios y valores de los
miembros de la organizaciones
Empresa cultura débil
Las débiles carecen de valores y principios que se difunden
constantemente.
La empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en la practica
operativa se dejan ver pocas normas culturales.
Los individuos siente menos presión para realizar las operaciones de
una manera.
Cultura perjudiciales
Es la presencia de rasgos culturales contraproducentes los cuales
tienen un efecto negativo de trabajo.
Los cuatro elementos siguientes son perjudiciales
Un ambiente interno en el que se resuelven muchos
problemas y se toman muchas decisiones.
La hostilidad al cambio y un desgaste general en la gente
que abandera la formas nuevas de hacer las cosas.
Una mentalidad refractaria que vuelve a los empleados
adversos en busca de prácticas mejores.
Criterios éticos elevados y búsqueda irrestricta la
riqueza y el estatus de los principales ejecutivos.
Culturas politizadas
Un ambiente politizado es perjudicial cuando las luchas políticas
consumen mucha energía de la organización.
Los gerentes que acumulan poder guardan celosamente sus
prerrogativas de toma de decisión.
Tienen sus proyectos personales y operan las unidades de trabajo,
bajo supervisión autónoma.
Culturas de alto desempeño
Hay un sentido intenso de participación de los empleados ponen un
esfuerzo adicional por alcanzar o superar objetivos grandes.
Culturas de alto desempeño
Características:
Espíritu de realización
Orgullo por hacer las cosas correctas
Responsabilidad sin excusas
Un clima de trabajo general orientado a los resultados
Cultura adaptables
Características:
La buena disposición de los miembros de la organización a:
a) aceptar los cambios y
b) aceptar el reto de introducir y
c) ejecutar nuevas estrategias
El personal tiene confianza en que la organización puede enfrentar
cualquier amenaza.
Aprovechar las oportunidades que se les presenta
Aceptan corregir riesgos, experimentar e innovar.
Cultura ¿aliado u obstáculo de la ejecución estratégica?
La cultura y el ambiente de una empresa pueden ser o no
compatibles con lo que se necesita para la buena implantación y
ejecución de la estrategia elegida.
Cuando mejor concuerden la cultura y la estrategia, la cultura impulsa
más al personal, a la buena ejecución estratégica.
Cambio de una cultura problemática
Es estorbar la ejecución de la estrategia de una empresa.
Es natural que los empleados se aferren a las practicas conocidas y
estén precavidos.
No hostiles a los nuevos enfoques sobre la manera de hacer las
cosas.
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN