grfnoticias nº 24 mayo 2005gref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias24.pdf · 2018-11-14 ·...

EDITORIAL

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24 Nº

May

o 200

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EDITORIALEn Este Número:En Este Número:Editorial

… y así la de marzo

Panel de experiencias

Preparando las X Jornadas de Estudio

Colaboración especial

Breves

Vida asociativa

Publicaciones

Programa de la X Jornadasde Estudio

Crecemos más que el resto de Europa, en cambio la productividad es unade las más bajas de la zona EU. Esta aparente paradoja fue estudiada en el Se-minario “Productividad y Gestión de Personas “organizado por la AsociaciónEspañola de Directivos al que asistí en nombre de nuestra Asociación.

En el aspecto macro se llegó a la conclusión de que para mejorar la pro-ductividad es necesario invertir en I+D+i . Pero esto, que es muy loable, nopuede dejarse solamente al albur de la empresa privada. La Administracióndebe establecer unas condiciones que estimule a la empresa privada a inver-tir. Se apuntaron fundamentalmente dos: una fiscalidad atractiva y una in-fraestructura social adecuada, léase un modelo actualizado de relaciones la-borales.

Muy modestamente el GREF desde sus orígenes ha empujado a sus aso-ciados a introducir entre sus tareas, la de investigar. Es muy conveniente que,junto al día a día, haya un hueco dedicado a considerar el por qué de los he-chos y de los comportamientos individuales y/o colectivos. Y ahí está el re-sultado: el informe sobre Ratios de Formación es el testimonio a nivel aso-ciativo.

En el terreno micro hubo también acuerdo al considerar la productividadcomo un concepto multifactorial. Resultado, subrayo la palabra, de la con-vergencia de varios factores.

Unos, deben ser, a mi juicio, aportados por la más Alta Dirección de laempresa: una visión clara; una misión bien definida, con unos valores se-leccionados de entre lo que ha cristalizado de la cultura de la empresa (nodebemos renunciar a la historia de la empresa, salvo contadas excepciones);unos objetivos, secuela de lo anterior, cuantificados, ambiciosos pero al-canzables; un liderazgo reconocido y con credibilidad; una organizacióncon procesos racionales y lógicos. En resumen, siguiendo la terminologíade Ángel Rivera, Director de Medios del Banco Popular (ver su ponenciaen la web, Área Privada, sección Ponencias de Reuniones), una estrategia

LA PRODUCTIVIDAD

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Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

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bien planteada y una tecnología que facilite la obtención delresultado.

Con todo esto no quiero, no ya eximir, sino ni siquiera ate-nuar la responsabilidad del segundo nivel, pero sí decir que lodescrito es condición necesaria aunque no suficiente para con-seguir el incremento de la productividad.

Y donde hubo unanimidad fue en destacar la importancia deun factor, el humano, la creciente importancia de las personas, yde ellas destacaría las siguientes características: la creatividad, laimplicación, el compromiso y la atención al cliente.

Creatividad entendida, entre otros ejemplos, como afán porencontrar nuevos caminos que reduzcan las fases de un proceso;adaptación de un producto al cliente, introduciendo algún de-talle que lo haga más atractivo; conseguir que cada unidad de laempresa presente una sugerencia, por lo menos, al año, estraté-gicamente relevante.

Implicación, considerándose gerente de la actividad cuya res-ponsabilidad se le ha encomendado. “Considerar el trabajocomo si fuera un negocio propio”

Compromiso, entendido como obligación autoimpuestapor cumplir los objetivos, conseguir con ello los mejores resul-tados y un valor añadido a la empresa.

Atención al cliente: consciente de que de él se vive, desvivir-se por atenderle.

Estimo que el tema de la productividad requiere un análisismás pormenorizado y desde la perspectiva de nuestro sector. Sedice y debe ser cierto, que la productividad de Bancos y Cajas es-pañolas es de las más altas de Europa. Ahora bien, si tenemos encuenta, por un lado, los desajustes que se están produciendo conun tipo de interés tan bajo que obligan, por ejemplo, a hacer én-fasis en las comisiones; y por otro, un reciente reportaje publica-do en EXPANSIÓN con el título “Las entidades financieras seenfrentan al reto de vender más y mejor”, en el que se ponente re-lieve ciertas deficiencias en la fuerza de ventas de los Bancos, sondos sencillos y claros motivos para abordar en profundidad un es-tudio más detallado de la productividad. Sugiero, pues, dedicaralguna de nuestras reuniones a ella.

Finalmente no quiero cerrar este editorial sin dedicar un re-cuerdo a un hombre bueno, prudente y a la vez valiente, ejem-plo de coherencia, de dinamismo y, ya que estamos hablandode productividad, modelo de cómo es posible obtener elmayor índice de productividad: ha puesto de relieve la impor-tancia de la Iglesia Católica en el mundo, millones de perso-nas le han manifestado su admiración y no han reparado encoger diferentes medios de comunicación por acompañarletanto en vida como en el momento de su muerte. El Papa JuanPablo II será Santo por aclamación. ¿Cabe más productividad?

Paco Segrelles �


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Invitado por la CEDE a unos de sus Desayunos de Trabajo, noshabló sobre el “Banco de Sabadell: gestión para un crecimientorentable”. Empezó describiendo el contexto bancario actual: pre-sión de los tipos de interés, un sistema muy competitivo, unacultura financiera cada vez más elevada, cambios en el entornoregulador, fuerte crecimiento, contención de costes y calidad delriesgo con bajo índice de morosidad. Y concluyó diciendo quetodo ello ha provocado que el margen de intermediación de labanca se haya reducido a la mitad de los últimos años. A la vistadel panorama sugirió:En cuanto a ingresos cree que la banca debe buscar nuevas fuen-tes, como los seguros, los fondos de inversión, el sector inmobi-liario, desarrollos electrónicos y participaciones industriales.Sobre programas de eficiencia, propuso una dinamización de lapolítica comercial, mediante un mejor conocimiento del clientegracias a las nuevas tecnologías, como el CRM lo que facilita sucaptación pero sobre todo su retención; la especialización demercados; y cuando es necesario mediante acuerdos con empre-sas especializadas del sector. Las acciones en programas de eficiencia también obligan a la ra-cionalización de costes. En ese sentido, el Consejero Delegadodel Banco Sabadell remarcó la necesidad de actuar sobre la plan-tilla, puesto que hay excesivo personal en los servicios centrales y,en cambio, faltan profesionales para el desarrollo del negocio; re-

visar procesos y externalizar actividades allí donde no se llega. Eltercer ámbito para adaptarse ante un crecimiento limitado delsector financiero es la gestión activa de capitales, con inversionesen personas y sistemas.Aún así, Nin cree que esas medidas deben complementarse conprocesos de consolidación mediante fusiones y adquisiciones. ElBanco Sabadell así ha actuado con las adquisiciones en los últi-mos años del Banco de Asturias, el Banco Herrero y, reciente-mente, el Banco Atlántico.Estas acciones, dijo Juan María Nin, ocurrirán de forma crecien-te en Europa, con el desarrollo de “familias” afines que suelenacabar en fusiones o adquisiciones, aunque ello tenga actual-mente algunas resistencias por parte de los reguladores. Entreotros factores que fomentarán este tipo de operaciones trans-fronterizas, Nin destacó las nuevas Normas Internacionales deContabilidad (NIC), el acuerdo Basilea II y las sinergias en elámbito tecnológico. En este último aspecto, señaló Juan MaríaNin, es posible lograr un ahorro de costes del 6 al 15%.Terminó describiendo la estrategia desarrollada por el Banco enlos últimos años para conseguir el crecimiento: una integraciónen nueve meses (la del Atlántico), un aumento del 13% en el di-videndo y de un 52% en la capitalización.

(De la Redacción de CEDE más elaboración propia)

JUAN MARIA NIN, CONSEJERO DELEGADO DEL B. SABADELL EN LA CEDE

Comenzó diciendo: Aquí esta-mos desafiando el frío porque, para-fraseando la última publicidad delBBVA, tenemos una pasión grande,una pasión que estamos dispuestos allevar adelante, compartiendo metasy objetivos, apoyándonos unos conotros y especialmente con la ayudade los compañeros pertenecientes alas grandes empresas como los po-nentes de hoy. Y en eso, estoy segu-ro, BBVA será un ejemplo. Os trae-mos una pasión y estamos segurosde contar con vosotros para llevarlaadelante.

Muchas gracias Ane, Javier, JoséLuis, Ana Belén por vuestra celeri-dad en responder a nuestra petición;por vuestra acogida y por darnos laoportunidad de disfrutar de estaspreciosas instalaciones que nos traenviejos recuerdos de otras acciones deformación.

La cultura de vuestra institucióntiene muchos y valiosos valores perode todas ellas me atrevo a destacar el

de la formación. Yo soy uno de losbeneficiarios. Cuando entre en elsector, lo primero que hice es visitardurante unos días el Departamentode Formación del Banco de Bilbao.Aprovecho para recordar a un viejoamigo ya desaparecido que me aco-gió entonces y como a mí a muchoscompañeros, me refiero a ÁngelMartínez de Bedoya. Su actitud creóescuela, pues aquella colaboración lahemos visto reflejada en sus suceso-res, como es el caso de CarlosHuete. Y si nos vamos al B.V. aun-que con ciertas diferencias cultura-les, también la formación fue valorbásico para ellos. No quiero olvidara mi buen amigo Paco Gayá uno delos fundadores del GREF. Y actual-

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mente con Luis Sánchez Navarretehemos encontrado siempre apoyo yreconocimiento a la labor del GREF.En nombre de todos nuestra felicita-ción por vuestro bien hacer la for-mación.

Y añadió: Como veis hoy hemosreunido a tres líderes del sector. Aellos nuestro agradecimiento por sudisponibilidad, por el esfuerzo quesupone la preparación al tenerlo queañadir a sus muchos quehaceres, ypor las muchas e interesante ideasque nos van a dar. Fieles a lo que nospedisteis en Caixa Forum, espera-mos nos cuentes sus experienciassobre los temas que considerasteisprioritarios.

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… Y ASÍ LA DE MARZO

Presentación por el Presidente

… Y ASÍ LA DE MARZO

Presentación por el Presidente


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En el número anterior titulábamosesta sección “ASÍ TRANSCURRIÓ LA

REUNIÓN DE DICIEMBRE”, pues bien,empeñados en fijar el calendarioanual de reuniones con el fin de quetengamos presente las fechas en nues-tras agendas (Marzo, Junio y Diciem-bre), y también el tener nuestra Revis-ta como referencia de lo tratado ennuestras reuniones, la titulamos enesta ocasión “…Y ASÍ LA DE MARZO”como signo de continuidad. La reu-nión tuvo lugar en la Escuela de Ma-nagemnent que el BBVA tiene en SanLorenzo de El Escorial.

Ane Aguirre, Directora de Formación de BBVA recibiendo el Símbolo Institucional,de manos del Presidente.

MEDICIÓN DE LAFORMACIÓN Y ELDESARROLLO Y SUIMPACTO ENRESULTADOS ENGRUPOSANTANDER

Antonio Peñalver

La Formación y el Desarrollo delas personas es uno de los 5 pilaresfundamentales del nuevo modelo,Plan 5, de Recursos Humanos deGrupo Santander, junto a la Com-pesación y Beneficios, la Fijaciónde objetivos y Metas a nivel indivi-dual, la Evaluación y Comunica-ción, y por último, la Gestión de lasPersonas y sus Funciones.

La función de Formación y Desa-rrollo tiene un carácter corporativodentro de todo el Grupo Santander,en los más de 40 países de los 5 con-tinentes donde está presente, con unalcance que abarca desde el ámbitoglobal, para alinear valores organiza-tivos y estratégicos; regional, con elobjetivo de desarrollar procesos co-munes de gestión y también local,buscando la efectividad en la conse-cución de los objetivos de negocio.

Grupo Santander está lanzandoen estos momentos el Centro Cor-porativo de Formación y Desarro-llo, con sede dentro de la Ciudad Fi-nanciera de Grupo Santander deBoadilla del Monte - Madrid. EsteCentro, presidido por un ConsejoRector, se divide en tres áreas: elCentro de Integración, las Escuelas

Profesiones y el Centro de Desarro-llo de Directivos.

El modelo de formación y desa-rrollo que se aplica en el Grupoapuesta claramente por una inte-gración plena de todos los canalesy de toda la cadena de valor de laformación, aportando cada canalsus ventajas, con el objetivo final dediseñar soluciones óptimas en tér-minos de eficiencia y eficacia peda-gógica. Formavía, nuestro portal deFormación, es el eje de esta integra-ción. En la función de formacióncabe destacar la evaluación y segui-miento, pilar fundamental para lamejora continua del servicio que sepresta dentro del Grupo, estructu-rada en tres partes fundamentales:por un lado estarían la evaluaciónde indicadores para medir la efecti-vidad de la formación, siguiendo elmodelo de Kirkpatrick, por otrolado están los indicadores de segui-miento de Planes de Desarrollo ypor último, los indicadores de Ca-pital Intelectual.

Dentro de la medición de efecti-vidad destacan los indicadores deSatisfacción, obtenidos a través deencuestas personales y anónimas alos alumnos y profesores al finalizarlas actividades de formación, cuyovalor global-agrupado ha estado en8,59 (sobre 10) a nivel Grupo en elaño 2004. Para medir la Aplicabili-dad de la formación al puesto de tra-bajo se realizan unas 20 medicionesa lo largo del año, pasados unos 6meses desde la terminación de la ac-tividad, y el resultado ha sido de7,78 (sobre 10) a nivel Grupo en elaño 2004. Una de las cuestiones

más relevantes pero a la vez más di-fícil de medir es el Impacto de laFormación en el Negocio. A lolargo del año se realizan 3 o 4 medi-ciones conjuntamente con las Uni-dades de Negocio. En una de estasmediciones, realizada a Gestores deClientes, con unos índices de satis-facción de 8,32 y de aplicabilidad en7,94, se demostrado que la forma-ción ha permitido obtener un 4%más de puntos, a través de venta deproductos y servicios, frente a losque no participaron en dichas activi-dades. Esto supone un impacto muypositivo en el negocio y muestra unRetorno de la Inversión muy im-portante.

En Planes de Desarrollo se haceun seguimiento con indicadorescomo el Número de personas parti-cipantes en planes de acogida, 6.662en el Grupo en 2004, Sistemas deTrayectoria profesional, en los cua-les participan 10.465 personas quehan recibido más de 170.000 horasde formación y que ha permitido

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Panel de ExperienciasPanel de Experiencias

Antonio Peñalver


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compromete firmemente con la Pre-vención del lavado de dinero, por loque ha llevado a establecer unosfines dentro de la política de forma-ción para el cumplimiento de dichomarco:

1. Asegurar los conocimientos re-queridos por ley

2. Colaborar en difundir una cultu-ra de atención y vigilancia entodos los empleados.

OBJETIVOS

El Plan de Formación en Preven-ción de blanqueo de capitales, pre-tende:

1. Clarificar y explicitar las políticasdel grupo BBVA en esta materia

2. Diseñar una formación acorde alos diferentes niveles de exposi-ción al riesgo.

3. Colaborar mediante un conjuntode acciones y mensajes a crearuna cultura de atención deseada.

supone un 69% de toda la activi-dad, la formación a distancia estaríaen un 4,5% y la formación on-lineun 26,5% de la actividad; enGrupo Santander España la forma-ción on-line ha llegado durante2004 al 37% de la actividad, de lacual, una parte importante se realizade forma integrada con formaciónpresencial u otros canales.

Todo esto nos lleva a plantear unmodelo de medición en tiempo realque nos facilite la toma de decisio-nes y que nos permita demostrar yvender cómo la función de forma-ción y desarrollo impacta en el ne-gocio, una de las asignaturas pen-dientes de la función de formación.Este modelo integraría todos los in-dicadores de Formación, Desarrollo,Gestión del Conocimiento en Cua-dro de Mando Integral, que noso-tros denominamos Cuadro Proacti-vo de Indicadores y al que tendríanacceso tanto personas del Dpto. deFormación y Desarrollo como de lasUnidades de Negocio.

PLAN DEFORMACIÓN ENPREVENCIÓN DEBLANQUEO DECAPITALES EN BBVAESPAÑA 2005

Javier Bello

PUNTO DE PARTIDA

Dentro del marco de referenciade la Cultura Corporativa, BBVA se

811 promociones internas o en Pla-nes de Desarrollo de Alto Potencialhay 955 personas, que han recibidounas 23.500 horas de formación, delos cuales han promocionado 50personas. También hay 1.480 perso-nas en Planes de Desarrollo Direc-tivo, que han recibido unas 84.000horas de formación. Por el Grupohan colaborado 6.641 estudiantesen prácticas durante el 2004, de loscuales 1.236 se han incorporado ala plantilla.

La medición de Capital Intelec-tual está consolidada en el Grupo yse publica anualmente en la Memo-ria. Se miden indicadores de Com-petencias, de mejora e innovación yde motivación-compromiso. Estosson algunos de los más relevantes re-feridos a 2004: El Grupo tiene enestos momentos 103.006 empleados(no incluye Abbey) y se impartencasi 3.800.000 horas de formación,con una inversión en formaciónsobre masa salarial del 1,3%. Laedad Media de la plantilla está en37,85 años, frente a 38,33 años en2004; un 45,36% de la plantillatiene estudios universitarios y se ges-tionan casi 200.000 CV de candida-tos externos en procesos de selec-ción. Un 62,22% de la plantillatiene retribución variable, se recibenunas 11.500 sugerencias de mejoras.

Entre los otros indicadores de Ac-tividad e Inversión destacarían los44 millones de Euros invertidos enFormación y Desarrollo en elGrupo, de los cuales un 73% sedestina a Formación de apoyo a lasAreas de Negocio. En cuanto a la es-trategia multicanal, a nivel GrupoSantander, la formación presencial

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Javier Bello

• ¿de cuántos formadores inter-nos dispone?; y de ellos, ¿cuán-tos son directivos dedicandouna parte importante – más del2% anual, es decir más de 40horas - de su tiempo y energía ala formación de su equipo o deotros equipos de su empresa?;…

• ¿cómo se reconoce y se dife-rencia en su empresa a las per-sonas que participan activa-mente en el servicio deformación – bien como for-madores bien como forman-dos?

Ocurre en casi todas las organiza-ciones humanas –familia, tribu, em-presa, estado–: solemos dedicar losmejores recursos (tiempo), las perso-nas más capaces (formadores y di-rectivos, distingo innecesario por-que casi podrían ser sinónimos, elsegundo incluye al primero) y los re-conocimientos más valorados (sta-tus, dinero, promoción, fama,…) alos proyectos que se consideran más

es un gasto de escaso retorno, que esuna pérdida de tiempo,… sin em-bargo sí que es habitual proclamarque las personas son el principal ac-tivo de la empresa, que las empresasque no gestionan su conocimientoestán abocadas al fracaso,…no sematerialicen en un auténtico com-promiso estratégico, o como diríami abuela “en pesetas, tiempo yatención de los mayores”.

Por fortuna el refranero nos apor-ta una excelente enseñanza para evi-tar caer en discusiones estériles sobrequé es o que no es un auténticocompromiso con la formación:“obras son amores, y no buenas ra-zones”.

Las evidencias (obras) no confun-den, son clarificadoras, aportan luz alas discusiones conceptuales y a lascharlas de expertos:

• ¿Cuántas horas dedica su em-presa a la formación de sus pro-fesionales?; ¿y por persona?

COLECTIVOS

Atendiendo a las exigencias legalesy en función a los niveles de exposi-ción al riesgo se ha segmentado a laplantilla en los siguientes colectivos:

• COLECTIVO A: Administra-dores y Comité de Dirección.

• COLECTIVO D: Resto direc-tivos.

• COLECTIVO C: Funcionesen contacto con la clientela.

• COLECTIVO E: Funcionesespecialistas.

• COLECTIVO P: Áreas gene-radoras de productos.

• COLECTIVO R: Área deRiesgos.

• COLECTIVO G: FuncionesGenerales.

En función de estos colectivos lasacciones formativas variarán desdeacciones presenciales en aula conuna duración de 8 a 12 horas hastaformación distancia on line y papelcon una duración de 10 a 15 horas.

CÓMO PONER EN VALOR ELSERVICIO DEFORMACIÓN

Carlos González

Director de Formación CAJA MADRID

Creo difícil que alguien se atrevaa decir –en público, me refiero– quela formación no es importante, que

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Carlos González


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de lo mismo” y, por tanto, nodisuadan del deseo de aprendery no mantengan a los partici-pantes en su zona de confort.Para aprender hay que arries-garse a experimentar nuevasformas de actuación distintas alas realizadas hasta el momento.

• Generando transferencia. Esdecir, provocando, o al menospropiciando, que los participan-tes quieran –puedan– debanpracticar lo entrenado en el aula,posteriormente, en su puesto detrabajo.

Esto exige, a nuestro a nuestroentender, un cambio de visión deforma de prestar el Servicio de For-mación. Nuestro reto es:

• diseñar la arquitectura (con-junto de actores, métodos, tec-nologías, aplicaciones y servi-cios,… orientados a facilitar elaprendizaje)

• más adecuada (en qué momen-to, en qué orden, con qué per-sonas, con qué intensidad,…)

• del proceso formativo (qué ac-ciones de comunicación inter-na, qué estructura de implan-tación, de seguimiento y defeedback,…)

• que permita alcanzar los obje-tivos (de satisfacción, de apren-dizaje, de transferencia) espera-dos del proyecto.

Somos, por tanto, algo más que“dadores de cursos”: ¿Arquitectos,ingenieros, estrategas, directores deescena,…? (perdón por esta partepoética, no puedo terminar sincompartir una última idea que escasi más un grito reivindicativo para

criterios básicos a cumplir –eso pen-samos siendo prudentes– si quere-mos poner en valor, cada vez más ymejor, el Servicio de Formación:

• Las acciones formativas debenestar contextualizdas, es decir,ser lo más semejante posible ala realidad cotidiana de cadaparticipante. Por ejemplo, dise-ñar los soportes metodológicosen función de la segmentaciónde clientes y carteras de la ofi-cina o de las líneas de produc-tos que estén en campaña encada momento.

• Provocar el aprendizaje pormediode la práctica, apoyán-donos en soportes formativosque obliguen a la puesta enmarcha de lo trabajado en elAula. Si no hay aplicaciónpráctica en los días posterioresal curso, no hay aprendizaje nitransferencia; será el mejor sín-toma para hablar de fracaso enla acción formativa.

• Ser Situacional, simulando larealidad del día a día del traba-jo. Ante cada nuevo cambio enlos sistemas, los productos, laIntranet, la política comer-cial,… el servicio de formacióndebe ser el primero en incorpo-rar dichos cambios para incor-porarlos inmediatamente entodos los soportes metodológi-cos.

• Ser Proactiva. generando nece-sidad de incrementar el conoci-miento, despertando la curiosi-dad por seguir investigando yaprendiendo.

• Ofrecer soportes formativosinnovadores. “que no sean más

importantes para la subsistencia dela agrupación humana –sea familia,tribu o empresa.

Así que, si una empresa se debateen la discusión de si la formación eso no es un compromiso estratégicohágase las tres preguntas: si la res-puesta le parece insatisfactoria por-que es menor a las realidades de suscompetidores, o menor a aquellasempresas con las que se compara enbeneficios, ventas, masa salarial, pre-supuesto de gastos,… la discusión seha terminado: La formación no esun compromiso estratégico paraesa empresa. Y no vale decir “que síse cree en la formación, que lo quepasa es que no hay dinero…” por-que este nunca se ha mencionadocomo criterio para determinar de siuna empresa cree o no en la forma-ción como inversión.

Dicho esto, cómo podemosponer en valor el servicio de forma-ción en nuestras Entidades si:

• este se trata de un “monopolio”interno y un servicio gratui-to… – no hay más servicios deformación que puedan hacer-nos la competencia.

• … nuestros clientes internossuelen pedirnos “cursillos”…

• … lo que se mide fundamen-talmente es el grado de satis-facción de los participantes…

• … ofrecemos cursos de PNL,IE, AT, …

• … nos ven como Staff… nosujetos a objetivos, ni asociadosa mediciones cuantitativas deresultados…como “ellos”.

Como hay que ser breve, sólovamos a citar por encima algunos

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un servicio (bancario) excelente porel que cobramos a nuestros clientesy gracias al cual nos ganamos nues-tro salario y podemos experimentarsensaciones placenteras de logro yafiliación. Y además de todo esto,que las personas puedan acabar di-ciendo: “¡me lo he pasao bien!”,…porque “la letra con sangre noentra”. Entonces, sí habremospuesto en valor el servicio de for-mación.

EXPRESARTE

EL TEATRO

Y LA COMUNICACIÓN

EXPRESARTE PROPONE

UNA NUEVA FORMA

DE EXPRESIÓN ORAL

EN PÚBLICO PARA LOS

EJECUTIVOS BASADA

EN TÉCNICAS TEATRALES

Y DE RELAJACIÓN

Pascale BANG-ROUHET, Res-ponsable de la Técnicas Teatrales eIsabelle LAURENT, Responsable delas Técnicas de Relajación llevansiete años implantando en Españauna revolucionaria técnica para me-jorar la comunicación de los altosdirectivos. Para ello, ponen las técni-cas artísticas del teatro y de la relaja-ción al servicio de la empresa y desus ejecutivos. Contrariamente a loque se podría pensar estas técnicasrequieren las mismas cualidades queen el mundo empresarial: rigor, pre-cisión, organización, sentido de lasrelaciones humanas así como capaci-dad de improvisación.

El objetivo de las distintas forma-ciones con las que cuenta es ayudara los directivos en las siguientesáreas:

– Hacer descubrir a los directivossu potencial de expresión paraconseguir un mejor dominiode su comportamiento profe-sional.

– Implementar su capacidad decomunicación.

– Aumentar su poder de convic-ción y persuasión

– Contribuir a un mayor desa-rrollo de su imagen personal yde liderazgo durante sus presentaciones en público(convenciones, reuniones, dis-cursos).

Esta empresa de formación deseaacabar con la máxima tradicional deque el éxito depende de una sólidaformación intelectual haciendo hin-capié en otro tipo de factores, comoson las dimensiones intuitivas oemocionales que favorecen unabuena comunicación con los demás.Todo debido a que, precisamente, elsaber comunicar con gran poder depersuasión son características im-prescindibles en los puestos de res-ponsabilidad.

Para ello se utiliza un escenario deteatro como lugar de trabajo. Sin susreferencias habituales, fuera de laempresa, los participantes se adap-tan espontáneamente a una accióndinámica que le empuja a buscar ycontrolar sus propios recursos gene-ralmente poco aprovechados.

Gracias a la presencia constante ycomplementaria de las dos formado-ras, Expresarte desarrolla una peda-

los que compartimos la función derecursos humanos, y especialmentela de formación y desarrollo).

Me explico:¿nunca os han llama-do algún cliente interno para decir-nos: “… nos gustaría/necesita-mos/… que nos DEIS unoscursillos”? (Ni siquiera es un curso,odio este diminutivo). Esta escenarepresenta el paradigma casi perfec-tamente todo lo contrario de lo quesupone poner en valor el Servicio deFormación: reactividad, pasividadde los clientes internos, la superfi-cialidad y la irrelevancia de lo “dimi-nutivo en la empresa”, la situaciónde dependencia ante el proceso deconstrucción de una proyecto for-mativo por parte del cliente interno,la imagen devaluada que se proyectacomo servicio de apoyo al nego-cio,... ¿Debemos condenar cualquieracercamiento, iniciativa, desarrolloque se acerque a este entendimientodel servicio de formación?. Estoyconvencido que sí: poner en valor elservicio de formación es la antitesisde “dar cursillos”.

Para terminar, por lo hermoso denuestra profesión, por la responsa-bilidad sobre nuestros presupues-tos, sobre los costes de oportunidadde los mismos, de las marcas denuestras empresas, de la confianzade nuestros compañeros –perdonadeste cierre agitador– reivindique-mos ser estrategas de la educacióncomprometidos con los objetivosde negocio, arquitectos de procesosde aprendizaje que ayuden a la im-plantación de estrategias, sistemas,herramientas; ingenieros de itinera-rios formativos que ayudan al éxitoprofesional de nuestros compañe-ros de empresa, directores de escenaque entrenan la interpretación de

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maciones se adaptan añadiendo ejer-cicios de negociación, cohesión engrupo, integración de una nuevapersona en un equipo, gestión de larelación laboral conflictiva entre dospersonas…

ExpresArte cuenta con los si-guientes cursos especializados:

Coaching

Para una o dos personas, estemódulo personalizado desarrollalas habilidades de expresión y co-municación para actos oficiales,presentaciones y negociaciones. Seaconseja para altos ejecutivos y po-líticos. Consta de una entrevistapersonal previa a la formación e in-tervención de un estilista profesio-nal.

Comunicarte

Tres días completos de formación,para un máximo de seis personas, quedesarrollan las capacidades de expre-sión y comunicación en público. Di-rigida principalmente a altos ejecuti-vos, consta de una entrevista personal

gogía original que valora la implica-ción directa de los participantes. Losparticipantes están constantementeactivos ya sea como “actor” o como“espectador” de sus compañeros.Esta pedagogía les ayuda a descubrirsus puntos fuertes de expresión entodos sus aspectos.

Es una formación eminentemen-te práctica, en la que prima el “ac-tuar” sobre el “explicar”. El procesode aprendizaje suele dividirse en tresetapas. Una primera de aprendizajede las técnicas de relajación y respi-ración para aprender a gestionar elnerviosismo, aflojar las tensionescorporales y respirar conscientemen-te. Una segunda de aprendizaje detécnicas de teatro para dominar ellenguaje no verbal (mirada, sonrisa,postura, gestos) y verbal (entonacio-nes, ritmo de palabra, vocalización).Una última etapa donde se van aaplicar todas estás técnicas a unapresentación profesional haciendoensayos en varios contextos de hablaen público (de pie, detrás de unatril, sentado…). En función de lasnecesidades de las empresas, las for-

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previa a la formación e intervenciónde un estilista profesional.

Elocuencia

Para un máximo de seis personas,desarrolla, en dos días de formación,las capacidades de expresión y co-municación enfocado a técnicas dereuniones para mandos intermedioso consultores seniors.

Eventos

Formación a la carta para una in-tervención en una convención. Exis-ten dos niveles:

Preparación de los ponentes: co-rrección y adaptación de los discursosal estilo oral, preparación de las sali-das a escena, trabajo de los recursosde comunicación (voz, entonacio-nes, gestos, técnicas de atril, discursocon fichas…), técnicas para la me-morización de las primeras y últimasfrases del discurso y ensayos previos.

Preparación y puesta en escena dela convención: definición de losmensajes claves de la convención,puesta en escena de dichos mensajesa través de la escritura del guión de laconvención, preparación de los enla-ces entre ponentes, ensayo general…

En vivo

Preparación y entrenamientopara ruedas de prensa e intervencio-nes televisivas. Para esta formaciónExpresarte cuenta con la colabora-ción de una profesional del periodis-mo que enseña a los directivos cómodirigirse a las cámaras y hablar antelos medios.

Más información enwww.expresarte.es

o [email protected] o91.651.06.36

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LECTURAS PREVIAS MUY ACONSEJABLES

• SOBRE FORMACIÓN DE COMERCIALES

A). Reproducimos a continuación algunos párrafosde artículo publicado en EXPANSIÓN el 30 demarzo de 2005 (colgado en nuestra web, en lasección Artículos de Interés), referente a la for-mación de comerciales, titulado: “Las entidadesfinancieras se enfrentan al reto de vender más ymejor”.

Varón, treinta años, con una renta media-alta.Acaba de entrar en la oficina bancaria anexa asu futuro domicilio. Después de cuatro añosahorrando, ha decidido comprar su primera vi-vienda o, como dicen muchos,”llegar a unacuerdo con el banco para que me la compre yyo se lo voy pagando durante los próximostreinta años”.

Después de esperar cinco minutos, dos menosque si hubiera acudido a una caja de ahorros,se sienta frente al comercial y comienza el in-terrogatorio. Tras escuchar con todo lujo dedetalles, los créditos hipotecarios que ofrece laentidad, empieza a compararlos con los deotras entidades.

Consultor especializado en el área comercial, sesorprende de la escasa capacidad de réplica delempleado del banco frente a productos compe-tidores. Sorprendido, se despide sin que lepidan datos y, por supuesto, convencido deque, si no llama él, nunca sonará el teléfonopara animarle a contratar la hipoteca en esa en-tidad.

Esta historia, y otras similares, fueron vividaspor los “clientes misteriosos” de cierta consul-tora para analizar el comportamiento comer-cial de un número de entidades financieras,bancos y cajas.

“Las entidades apenas tienen ya recorridopara recortar. Ahora la mejora del negociodebe venir por un aumento de ingresos”.

“Para ganar cuota de mercado en un contextotan competitivo, las entidades necesitan refor-zar los comportamientos comerciales de susempleados”.

La consultora suspende a la mayoría en sushabilidades como vendedores. Desconoci-miento de las ventajas fiscales de los produc-tos, de sus características, y de las ofertas másrecientes son errores comunes entre las enti-dades.

B) UNICAJA: Un coach tras los pasos del comer-cial. Artículo publicado en EXPANSIÓN &EMPLEO el 23 y 24 de Abril de 2005.

• SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Reproducimos dos sencillos pero no por eso muy úti-les artículos cedidos gentilmente por NUEVA EM-PRESA y e-DEUSTO respectivamente:

NUEVA EMPRESA

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOCOMO MOTOR DE INNOVACIÓN

Muchas organizaciones llevan tiempo (antes de acuñar eltérmino “Sociedad del Conocimiento”) manifestandoque las personas constituyen su activo más importante. Eldominio y desarrollo de los conocimientos son el sustratobásico para la innovación. Por otra parte, el liderazgo yel cultivo de las cualidades organizativas asumen un rolimportante para aquellas organizaciones que progresan.

El aprovechamiento del conocimiento es el fin quepersigue la gestión del conocimiento, alineando losconocimientos tanto individuales como colectivos,con los objetivos de la organización. Pero, para que lagestión del conocimiento alcance la eficacia que espe-ramos, asimismo, conviene reflexionar sobre algunosaspectos de la organización, como el modelo organi-zativo, cultura, relaciones laborales, liderazgo, estrate-gia, políticas de dirección, etc.

En los últimos años, son muchas las empresas quehan implantado programas con el único fin de conse-guir gestionar el conocimiento en su organización,otorgando un protagonismo cada vez mayor a las tec-nologías de la información. Pero, para gestionar cual-quier activo que posea una compañía, hace falta algomás que una infraestructura tecnológica, así comotener en cuenta que muchas de estas herramientas no

Preparando las X Jornadas de EstudioPreparando las X Jornadas de Estudio


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son válidas en todas las organizaciones donde sedesean implantar.La mayoría de los programas se han basado en la im-plantación de intranets para facilitar la comunicaciónentre el personal, fomentar espacios de debate, docu-mentar cada procedimiento de la organización y serun foro donde los empleados puedan conocer deter-minados procesos de política interna e indicadores deevaluación.

En este contexto, la información adquiere un papelrelevante como base de toda estrategia de gestión delconocimiento, pues la organización dispone de infor-mación sobre los conocimientos de sus empleados ydebe aprender a gestionarla antes de plantearse la im-plantación de cualquier solución de gestión del cono-cimiento.

La correcta gestión de la información, entendidacomo las actividades orientadas a controlar, almacenary recuperar la información que posee una organiza-ción, se presenta como un elemento indispensable.

PARTIR DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Antes de desarrollar cualquier estrategia de gestión delconocimiento, hay que identificar qué conocimientoexiste en la organización y dónde es necesario apoyarsus decisiones y acciones. Esto nos lleva a la distinciónde dos tipos de conocimiento: en primer lugar, el co-nocimiento tácito, resultado de la experiencia, la cre-atividad y la intuición, intrínseco a cada persona. Yexplícito, que comprende el saber que puede ser trans-mitido o compartido en toda la organización.

Esto nos lleva a pensar que gran parte del conoci-miento explícito que comparta el personal de una or-ganización acabará convirtiéndose en informaciónque fluya a través de ésta, refiriéndonos en estos casosa la necesidad de una estrategia de gestión de la infor-mación. En este sentido, deberá:

• Mediar para que el conocimiento pueda ser forma-lizado y, como consecuencia, pueda ser reutilizadotantas veces como sea necesario, con independenciade quien lo haya generado.

• Fomentar la transmisión entre los miembros de unaorganización mediante la comunicación. Por lotanto, la estrategia de gestión del conocimientotiene como pilares los recursos humanos (en calidadde generadores, poseedores y transmisores transmi-sores de conocimiento), los procesos y la tecnologíaentendida como medio. Pero no puede olvidarseque la gestión de la información es la base que sus-tenta esta estrategia y la clave del éxito de un pro-yecto de gestión del conocimiento.

TRANSFORMANDO EL CONOCIMIENTO EN COMPETI-TIVIDAD

Si tuviéramos que destacar una circunstancia comúnque caracteriza a cualquier organización, podríamosdestacar la presencia de cambios a los que se debe darrespuesta. De esta sensación de movimiento y alteración de circunstancias, se apela constantementea la innovación como la forma de responder a estasnuevas situaciones.

Y es que el progreso consiste en el cambio. En esencia,el conocimiento en la empresa sirve para cambiar o,mejor dicho, para innovar. Una organización es siem-pre depositaria de un conocimiento (aunque no siem-pre sabe identificarlo y valorarlo en su medida) y tam-bién necesitada de nuevos conocimientos.

La sistematización del conocimiento disponible nospermite percibir y apreciar el nuevo significado posi-ble de su uso en diversos procesos de producción o deservicios, y nos sirve también para detectar las necesi-dades previsibles de nuevo conocimiento. El dominioy desarrollo de los conocimientos constituye el sustra-to básico para la innovación. La innovación siempreestá situada entre el conocimiento y la competitivi-dad, y a través de su mutua interacción dinámica a lolargo del tiempo la empresa se desenvuelve y progre-


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sa. No obstante, no basta con añadir el saber sobre elya acumulado, sino que es preciso descubrir cómoaplicarlo a lo nuevo, a aquello que se está desarrollan-do y va tomando dimensión de nuevo mercado en loshábitos de los clientes. La apertura al exterior y la ca-pacidad de ver la aplicabilidad de los conocimientosrequieren de un tejido empresarial innovador y dondeel espíritu emprendedor esté bien acogido, lo que sig-nifica creación de riqueza y valor para la economía.

LA IMPORTANCIA DEL LÍDER

Detrás del cambio siempre hay un líder. Tanto elpapel de emprendedor en la empresa que se constitu-ye por primera vez, como el del innovador radical enla empresa ya existente, son las dos figuras centrales dela innovación con éxito, que requiere una serie de ca-pacidades que cooperan entre sí y que tienen distintasformas de expresión según la etapa de desarrollo o eltamaño de cada empresa y el momento en que se en-cuentre el proceso innovador.

La consideración del capital intelectual como objetivodebe ser muy prudente, puesto que no puede ser unfin en sí mismo, sino servir a los objetivos de la orga-nización. En consecuencia, se puede considerar comoun objetivo instrumental. La dimensión más impor-tante del capital intelectual es su valor como recursopara el logro de los objetivos organizativos. En un sen-tido genérico, es obligación permanente del líder acre-centar, dar valor, potenciar los recursos asignados. Enun sentido más técnico y específico desde el punto de

vista del conocimiento, el centro de gravedad de la ac-ción de un líder pasa por transformar los recursos encapacidades.

El líder debe adaptar estos recursos para que sirvan alos fines organizativos de forma armoniosa y eficaz.Por lo tanto, la visión del liderazgo, enfocado en el ca-pital intelectual como recurso, provoca una estrategiapermanente de identificarlo, preservarlo y potenciar-lo, de modo que produzca resultados en términos deobjetivos organizativos. En suma, el capital intelectualdebe ser administrado mediante un conjunto de ac-ciones que constituye la base del liderazgo orientadoal capital intelectual: obtener, capturar, organizar,compartir y reutilizar.

Ciertos comportamientos organizativos facilitan esterecorrido y se suavizan en aquellas empresas donde lascapacidades organizativas de innovación son destaca-das en:

• Directivos facilitadores de la innovación.• Comportamiento y eficacia del marketing, y cerca-nía al mercado.• Entendimiento explícito de las necesidades delusuario.• Eficiencia en I+D y en el diseño de procesos.• Buenas comunicaciones internas y flujo de conoci-miento.En conclusión, detrás del éxito en la innovación haysiempre un liderazgo. El liderazgo con éxito de la in-novación es una cuestión muy compleja que afecta aquienes tienen el papel de dirigir a cualquier nivel, unconjunto de recursos orientados a unos objetivos enun escenario no predefinido.Tanto el emprendedor que se inicia en un negocio,como quienes dirigen equipos de personas, departa-mentos o empresas, están vinculados con esta proble-mática. Es importante conocer la compatibilidad entreel rol que juega cada persona en función de su posiciónen la empresa y el que juega en el recorrido del procesoinnovador. Las herramientas, los recursos y los modelosorganizativos difieren de organizaciones pequeñas agrandes, pero en todas hay un espacio de desarrollo ycultivo de las cualidades personales organizativas, queconstruyen un liderazgo innovador y para que se pro-duzcan las condiciones que impulsen la innovación.

JOSÉ LUIS GALÍPresidente de Matchmind

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E-DEUSTO

EL VALOR DE GESTIONAREL CONOCIMIENTO

Uno de los activos intangibles de las empresas es el co-nocimiento que atesoran en su seno, muchas veces de-positado en sus profesionales; por tanto, hay que procu-rar mantenerlo y desarrollarlo constantemente, para locual la gestión del conocimiento es una herramienta in-dispensable.

La gestión del conocimiento puede ser definidacomo el conjunto de procesos culturales y de con-ducta, así como de sistemas de información y de in-centivos, que permiten que el conocimiento explíci-to y tácito de una organización aumente de formasignificativa mediante la gestión de sus capacidadesde resolución de problemas y situaciones, con el ob-jetivo final de generar ventajas competitivas a largoplazo.

Esta definición asume que la gestión del conocimien-to es un conjunto de procesos y sistemas (de informa-ción, de incentivos, etc.), lo cual permite adaptar elconcepto a cada empresa concreta, ya que habrá algu-nas que tan sólo necesiten implantar el proceso de ne-gocio porque posean la infraestructura de sistemas ne-cesaria, y otras que necesiten cambios mástraumáticos en la organización. Cuando habla del co-nocimiento tácito, la definición está haciendo refe-rencia al mentoring,ya que este proceso se ha identifi-

cado como la forma óptima de transmisión de estetipo de conocimiento. Lo importante de esta defini-ción también reside en la idea de la creación de ven-tajas competitivas a largo plazo: la gestión del conoci-miento forma parte de la estrategia de la empresa depleno derecho. Así, el diseño de un programa de ges-tión del conocimiento deberá basarse en los siguientesaspectos:

• Cultura, como medio que favorezca el intercam-bio no sólo de información, sino también de co-nocimiento entre los distintos miembros de la or-ganización, sin los temores asociados a la pérdidade poder tras la pérdida de información “privile-giada”. El establecimiento de grupos de trabajomultidepartamentales, herramientas de trabajocolaborativo, rotación interdepartamental, etc.puede fomentar esta cultura.

• Sistemas de incentivos que fomenten dicho in-tercambio. Es necesario, para la correcta implan-tación de un programa de gestión del conoci-miento, no sólo establecer una cultura quefomente el intercambio de conocimiento, sinotambién motivar a los miembros de la organiza-ción para que realicen dicho intercambio. Comoes bien sabido, la motivación puede ser desde eco-nómica hasta guiada por el reconocimiento; enfunción del grado de cumplimiento de las expec-tativas de los miembros de la organización, se de-berá optar por uno u otro método de motivación.

• Sistemas de información, como herramienta bási-ca de soporte para el almacenamiento y distribu-ción del conocimiento explícito. Éste es el aspec-to hasta ahora más abordado por el mundoempresarial.

• Mentoring,como aspecto clave para la transmi-sión del conocimiento tácito. Los profesionalescon más tiempo en la empresa son los que asegu-ran que su experiencia se trasmite a los que llegan,con lo cual el valor que supone para la empresa seve perpetuado en el tiempo.

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Como elemento generador de valor, la gestión

de conocimiento forma parte de la estrategia de la empresa

de pleno derecho

¿CÓMO MEDIR LA RENTABILIDAD DE LA FORMACIÓN?

Conozco a Alejandro Serralde por-que llevamos cerca de cinco años tra-bajando juntos. Sé de su experiencia ybien hacer, de su sensatez en el aconse-jar, de su sencillez, lo mismo atiendeal más alto nivel que al mando medio,de su sentido pedagógico, transmiteideas que adquirió de su maestro, elfundador de la empresa WilliamsJames Reddin, pero que las ha hechosuyas e incluso las ha mejorado. Ideasllenas de practicidad y eficacia, la efec-tividad es su leif motiv. Abusando desu amistad le he pedido el artículoque publicamos a continuación quenos ha escrito de manera desinteresa-da. Muchas gracias, Alejandro.

Paco Segrelles

Mucho se ha debatido sobre la via-bilidad de medir la rentabilidad de laformación, sin que se llegue a unaconclusión favorable, dada la comple-jidad del fenómeno. En mi percep-ción la dificultad reside más en la dis-torsión de la realidad. A ello dedicaréeste artículo, a profundizar en el temay a presentar razones sobre cómomedir concretamente los impactos dela formación y como medir el ratiocoste/beneficio.

Es una condición muy generalizadaentre los profesionales del manage-ment la de apreciar su desempeñodesde el ángulo de la intención, en vezde hacerlo desde el ángulo del impac-to. Hay pues una deficiencia de origenen la apreciación de la contribuciónde los managers, pues no necesaria-mente lo que el manager mira queaporta es igual a lo que la gente perci-be que recibe. Esta brecha bien puederepresentar la distorsión del impactoproducido.

El fin de la efectividad gerencial esproducir los impactos esperados, entérminos de los resultados concerta-dos entre las diferentes áreas de la or-ganización. Toda acción humana,aparte de buscar un propósito, tieneun sentido. Por ejemplo, la colabora-ción tiene el propósito de entregar co-nocimiento y experiencia en el senti-do de aprovechar mejor lascapacidades. De acuerdo a lo ante-rior, toda acción humana es mesura-ble en términos de su impacto, unavez que se reconoce al propósito y elsentido.

Un formador cuando enseña, tieneel propósito de que los educandosapliquen el conocimiento adquiridocon el sentido de que adquieran versa-tilidad habiendo incorporado conoci-miento en campos diversos. Si el edu-cador consigue y comprueba que lamayor proporción de sus educandoscon capaces de aplicar el conocimien-to adquirido y además incursionan encampos donde antes no habían parti-cipado, hay claras señales de que se haproducido un impacto favorable. Enlas organizaciones no existe el hábitode precisar cuál es el impacto espera-do ante la aplicación de una estrategiade formación; tampoco existe el hábi-to de asociar el proceso de enseñanzao entrenamiento al impacto deseado.Por lo anterior, resulta complicado re-conocer cuál es la agregación de valorde la formación.

Existen sin embargo otros elemen-tos que influyen en la dificultad perci-bida de medir la rentabilidad de laformación, y estos se pueden presen-tar de la siguiente manera:

FALLAS DE ORIGEN EN EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

En general nos impresionamosmás por lo que hacemos que de lo

que logramos. El mundo que vivi-mos es un mundo del hacer y no unmundo de lograr. Las personas espe-ramos formación para ejecutar mejorincorporando conocimiento, habili-dades y destreza a las rutinas o laoperación y administración. Muypocas personas esperan aumentar lacapacidad para mejorar el impactoasociado con la acción de ejecutarbien. Muy a menudo la formación seconcentra en mejorar la eficiencia(ejecución correcta de rutinas) y seocupa poco de mejorar la capacidadpara producir los efectos esperados.

EL ENCUESTADO INTERPRETA SU NECESIDAD

La distorsión es un fenómeno de laconducta que arranca desde el incons-ciente. La persona percibe ángulos deuna realidad que no existe. Por ejem-plo, siente que el tiempo no le rindeen la ejecución de tareas y concluyeque necesita un programa de forma-ción en administración del tiempo. Sepresenta aquí la posibilidad de que lapersona confunda causas por conse-cuencias, es decir el tiempo no lerinde es la consecuencia, pero la causapuede ser que haya abordado sus tare-as desde el ángulo equivocado o biencon la colaboración de las personasequivocadas, o bien por una deficien-te asignación de prioridad a los ele-mentos de la tarea, o bien por una su-bestimación de los recursosnecesarios, factores todos contribu-yentes al consumo exagerado deltiempo. Sin tomar en cuenta desdeluego, el nivel de motivación. La per-sona recibe un programa de forma-ción genérico cuando necesitaba real-mente formación específica paracorregir cualquiera de las causas.Quién, que se dedica a dar formaciónen administración del tiempo, estaríadispuesto a cobrar en función deltiempo ahorrado?

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Colaboración especialColaboración especial


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LA EMPRESA NO TIENE HÁBITOS DE EVALUAR EL DESEMPEÑO POR RESULTADOS

El mundo organizacional está do-minado por la forma. Por ejemplo, ennuestros días está de moda la gestiónpor competencias. Esta tendencia ac-tual lleva a las empresas a identificarcatálogos de competencias que son ne-cesarias para los diferentes profesiona-les de la organización y se concentranen cosas como trabajo en equipo,orientación al cliente, creación devalor, etc. Ante esto se inician accionespara incorporar conocimientos y desa-rrollar habilidades bajo la suposiciónde que en algún momento la compe-tencia desarrollada será exigida. La ci-nética de la situación gerencial y orga-nizacional es tal, que es probable queno hayan condiciones para aplicar eltrabajo en equipo, o bien que paraejercer la orientación al cliente nos ol-vidamos de medir el impacto de elloen una circunstancia en particular,pero eso sí, reportamos unx % de lapoblación tiene un y % de las compe-tencias desarrolladas; y ……la efectivi-dad ? En las organizaciones se da pocaimportancia a la inversión inteligentedel talento y del sentido común. Hayempresas poco rentables pero con per-sonal que reúne las competencias.

LOS FORMADORES SON CONTRATADOS POR HORA

Es una práctica generalizada solici-tar un programa genérico para apli-carlo a una amplia muestra de perso-nas, con contenidos que satisfacen lapercepción de la necesidad del patro-cinador y la preferencia del diseñador.Se determina el tamaño del grupo yno importa si asisten 15, 20 o 30 porsesión, porque el mensaje y la con-ducción han quedado estandarizadosa lo que se quiere decir y no a lo quese quiere lograr. También ha quedadoestandarizada en la suposición de quetodos necesitan lo mismo. Al forma-

dor no le preocupa el tamaño de la au-diencia, cobrará lo mismo porquehará lo mismo, independientementedel número de asistentes.

EFECTO DE LAS CIRCUNSTANCIASDE LA COYUNTURA

Se tiende a considerar que los re-sultados conseguidos son fruto de laconvergencia de muchas voluntades,en vez de la aplicación inteligente dealguno de los individuos del grupo.Esta condición es la consecuencia deuna falta de claridad en cuanto aquién responde de qué ?

Cuando se definen con claridad losresultados que debe producir el ocu-pante de un puesto y existen estánda-res de logro (objetivos) para verificarel nivel del desempeño, se vuelve másfácil la medición de la rentabilidad dela formación.

Por ejemplo, en una empresa deproductos farmacéuticos había la per-cepción de que la supervisión erapobre; al revisar el fondo, la baja ca-pacidad de supervisión era consecuen-cia de una dirección pobre del altomando. En una sesión de trabajo conel equipo gerencial superior se verificóy comprobó el origen del problema.Se recomendó mover al Director Co-mercial a una posición de relacionesempresariales para aprovechar su ex-periencia, se nombró a otro directorcomercial y se le dio a este, así como asus subordinados formación en efecti-vidad comercial. Se establecieron lasáreas de resultados clave de los inte-grantes y se fijaron objetivos en pene-tración de mercado, coste de comer-cialización, productividad de la fuerzade ventas, imagen comercial en lazona de influencia.

La empresa invirtió en el orden decien mil dólares en formación y gene-ró un incremento en el beneficio netode alrededor de mil quinientos por-ciento.

CONCLUSIONES

Definiendo las áreas de resultadosde cada puesto que será sometido a unprograma de formación y conociendocuáles son las causas del bajo desem-peño que queremos mejorar, diséñeseel programa de formación para quelos efectos se vean reflejados en unasustancial mejoría de las áreas de re-sultados. Por ejemplo, si se trata deuna jornada de negociación dedicadaa personas en la función de compras,el impacto neto del programa debieseverse reflejado en una mejoría en lascondiciones de negociación comopuede ser el porcentaje de financia-miento en las transacciones de com-pra o bien mejora en tiempos de en-trega, etc. La fórmula para calcular larentabilidad de la formación sería:

Valor en Euros del % de mejora en el

financiamiento obtenidoRf =

Monto del programa de formación en Euros

De esta representación aritmética esposible derivar el dato que nos indicacuál es el beneficio obtenido a cambiode la inversión realizada en la forma-ción. Por ejemplo, supóngase unmonto de 10, 000 Euros y que se haconseguido un 30 % de mejora en el fi-nanciamiento equivalentes a 20 días definanciación por producto, que calcu-lado según la tasa de financiación co-rriente del mercado nos da un datoduro del beneficio.

Cada organización según su com-plejidad ha de generar los criterios demedición apropiados. Debe estar cons-ciente de que la gente con mejores co-nocimientos y destrezas es más produc-tiva. De ser así, todo esfuerzo deformación debe evaluarse en funciónde su contribución al aumento de laproductividad y de la efectividad.

Alejandro Serralde �[email protected]

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XIV JORNADAS DE CAJAS RURALES VALENCIANAS

El Conseller de Relaciones Ins-titucionales y Comunicación de laGeneralitat Valenciana, EstebanGonzález Pons, señaló en la inau-guración de las Jornadas que lasCajas Rurales Valencianas han de-mostrado que son cada vez más efi-cientes, con casi 400.000 valencia-nos que confían en ellas. ElConseller destacó la implicaciónsocial de estas entidades financie-ras, su dedicación al sector agrarioy el hecho de ser un factor de ver-tebración territorial en la Comuni-dad Valenciana.

Por su parte Cirilo Arnándis,Presidente de la Federación deCajas Rurales Valencianas, enti-dad que agrupa y representa a las36 Cajas Rurales que operan en laComunidad Valenciana, señalóen su discurso de apertura que“Con todos los datos sobre lamesa, el nivel de crecimiento al-canzado por las Cajas RuralesValencianas en 2004 (el 18,7%en beneficios netos) confirmaque contamos con capacidad ge-rencial y medios para desarrollarnuevos productos y servicios,para fortalecer nuestra cuota demercado, y para organizar el ne-

gocio en torno al socio y al clien-te y a sus necesidades”.

MESA REDONDA

CON LOS MÁXIMOS

REPRESENTANTES DEL SECTOR

Respecto a las principales con-clusiones de la mesa redonda sobreel futuro de las Cajas Rurales, elSecretario General de la Asocia-ción Española de Cajas Rurales,Ángel Luis Martín Serrano, anali-zó las diferencias entre bancos,cajas de ahorro y cooperativas decrédito, señalando una cierta simi-litud en sus formas de actuación“fruto de la competencia actual yde la globalización”.

El Secretario General concluyósu exposición con una defensa delos valores del cooperativismo: “sunaturaleza de sociedades coopera-tivas, su modelo de banca de pro-ximidad y su vinculación al entor-no local son la vía más segura paradesarrollar el sistema español debanca cooperativa en el que convi-ven entidades de muy distinta di-mensión”. En particular se refirió aoptimizar la relación socio-cliente,mejorar la eficiencia y flexibilizar laestructura asociativa.

En segundo lugar, el DirectorGeneral del Banco Cooperativo,Javier Petit, centró su exposición

en un análisis minucioso del posi-cionamiento de las Cajas Ruralescon el conjunto del sistema finan-ciero español.,

El Conseller de Economía, Ge-rardo Camps, clausuró estas jorna-das que contaron con la asistenciade unos 200 directivos de estas en-tidades financieras.

En el segundo día, el directorgeneral asociado de IESE, de laUniversidad de Navarra y autor denumerosos libros sobre ética apli-cada a la economía, Antonio Ar-gandoña, trató en su ponencia laética y responsabilidad en los órga-nos de gobierno. Por otro lado elDirector General de Regulacióndel Banco de España, José MaríaRoldán, explicó los dos grandesretos para las entidades financierasen el siglo XXI: la adopción de lasnormas internacionales de contabi-lidad y Basilea II. ”Es importanteque las Cajas Rurales encuentrenlos aspectos mas útiles de BasileaII: la transparencia y una correctagestión del riesgo en el negociobancario”.

El último ponente, el profesorPedro Schwartz, reconoció que“el periodo de tipos de interésextraordinariamente bajos, debi-do a la política de la Reserva Fe-deral de mantener el dinero ba-rato para combatir la depresión

Breves…BREVES…


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económica en los EEUU a llega-do a su fin”. En el acto de clau-sura, el presidente de la Federa-ción, Cirilo Arnandis, destacó elhecho de tomar una orientacióncada vez más decidida hacia elcliente “debemos ser capaces deofrecer una atención de mayorcalidad y servicios más persona-lizados”. Por último, el presiden-te recordó que la Comunidad Va-lenciana es líder a nivel nacionalen la creación y desarrollo de en-tidades financieras propias, comolas Cajas Rurales.

Por su parte el Conseller deEconomía, Gerardo Camps clau-suró las citadas jornadas y recono-ció que las Cajas Rurales han de-mostrado su papel en laintermediación financiera de laComunidad Valenciana y en elsentir de la sociedad.

EL LIDERAZGO EN GENERAL ELECTRIC

Mario Armero, Presidente deG.E. España y Portugal, en un De-sayuno de Trabajo organizado porla CEDE (Confederación Españo-la de Directivos), pronunció unaconferencia de la que entresacamossus afirmaciones sobre cómo en-tiende el liderazgo su empresa:

– De poco sirven los modelos ylas iniciativas, si no nos ocu-pamos de gestionar las perso-nas, el talento. También,hemos transformado nuestradefinición del liderazgo.Nuestra política de recursoshumanos sigue consagrandola meritocracia, pero ahora,buscamos y fomentamos unnuevo perfil de líderes, deprofesionales:

– Personas con enfoque externa-lizado. No queremos burócra-tas que vivan en la endogamia,enviando memorandums in-ternos, sino líderes adosados anuestros clientes y mercados.

– Personas con claridad de pen-samiento que tengan la habi-lidad de simplificar estrate-gias y trasladarlas a accionesconcretas. Lo importante noes decir frases brillantes, sinoejecutar acciones eficaces.

– Líderes apasionados que gene-ran energía en sus equipos yque, además, desarrollan cono-cimientos profundos en fun-ciones o segmentos.

– Y líderes con valores, que en-tiendan que la sociedad de-manda de nosotros un com-portamiento ético, unaconciencia social. Líderes conpasión y con compasión.

CREACIÓN DE LINKS:Desde la aparición de la última Revista hemos creado los siguientes links: – En la sección Escuelas de Negocios: la EOI (Escuela de Organización Industrial), The College For Interna-

cional Studies, y SAN PABLO CEU-RECOLETOS– En la sección Empresas de Formación: Door Training, W.J. Reddin, Actúa, Deusto, Cris Bolivar y Monta-

ner Asociados.Recomendamos a los asociados que cuando necesiteis proveedores, empeceis consultando la web. Gracias.

Y VISITAD PERIÓDICAMENTE LA WEB, tanto el Área Pública como la Privada, encontrareis artículos,noticias y avisos de indudable interés.

ENLACES

– Foro Intelectus, www.iade.org con sugerentes iniciativas sobre Gestión del Conocimiento dentro del Centrode Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento, patrocinado por la Universidad Autónoma de Ma-drid.

– Foro directivos: www.forodirectivos.com con colaboraciones de todo tipo relativas a directivos.– Aprendizaje de adultos y su aplicación a formación de directivos:

www.monografias.com/trabajos14/andragog/andragog.shtml

Noticias de la webNoticias de la web...


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Mil gracias a ti también, Paco,por ofrecerme la oportunidad deser parte de este grupo tan entra-ñable. Recordaré todos los buenosmomentos que hemos vivido enlas reuniones; prometo no olvidar-los nunca.

Un abrazo.Unai Goti Elordi

Le contesté en nombre de todosporque Unai, entre otras cosas,junto a Visi de la Kutxa y Agustínde la Caja Laboral, se volcó en laorganización de aquellas inolvida-bles Jornadas de San Sebastián. “Tedeseo toda clase de éxitos – ledecía– que estoy seguro lograráspor tu actitud de disponibilidad, tupreparación, y la experiencia adqui-rida junto a Pedro Bontigui. Tam-bién nosotros te recordaremos.”

Paco Segrelles.

JOSE LUIS JARNE hastaahora representante entre nosotrosdel BBVA también nos deja por

ENTREGA A PEDROOTERO DEL SÍMBOLO INSTITUCIONAL

Aprovechando la reunión sehizo entrega del símbolo institu-cional a nuestro compañero PedroOtero con motivo de su prejubila-ción y en reconocimiento de sulabor en la Asociación. Paco Se-grelles se lo entregó con las si-guientes palabras: “Gracias, Pedro,por tu dedicación y entusiasmo,por tu inquietud por la calidad(no en balde fuiste el autor de laencuesta) y por tu afán por la in-novación. Y todo ello con humil-dad y modestia, que ahora nosatrevemos a herir al proclamarlopúblicamente. Gracias, y quesepas que seguimos contando con-tigo.”

Unos se van…

UNAI GOTI ELORDI, hastahace unos días Responsable deFormación de BANKOA nos es-

Vida AsociativaVida Asociativa

Pedro Otero agradeciendo el Premio José Luis Jarne

cribe un e-mail en el que nos da lanoticia de su marcha de la empresa.Dice así:

Buenos días Paco:

Te hago llegar este correo para co-municarte que dejo mi puesto enBankoa para incorporarme a unnuevo puesto, en una empresa dis-tinta y en un sector diferente, eso sí,siempre dentro del ámbito de losRecursos Humanos. Quería hacertesaber que mi último día en Bankoaserá el 22 de abril y, al mismo tiem-po, aprovechar para agradecerte/agradeceros todo lo que me habéisaportado profesional y personal-mente.

Me resulta difícil abandonar Ban-koa pues dejo aquí la gente que haceaños apostó fuertemente por mí yha creído en mí durante todo estetiempo. Ahora parece que Pedrotendrá que retomar el relevo que ensu día él me cedió cuando me pro-puso asistir a mi primera reunióndel Gref. Gracias Pedro por tuapoyo durante estos años.


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de Formación del Colegio de Psi-cólogos. Viene con mucha ilusiónal Grupo. Le damos la bienvenida.

Caja Navarra en el Departamentode Formación, Desarrollo y Selec-

ción.

…Y otros vienen

JORDI CHECA, Director de Re-cursos Humanos de CAIXA GI-RONA. Licenciado en Ciencias delTrabajo. Hasta el momento de suincorporación era Subdirector Ge-neral, Director de Recursos Huma-nos y Calidad de ANDBANK, allínos conoció. Inmediatamente quetomó posesión de su nueva respon-sabilidad, nos llamó para integrarseentre nosotros.¡Benvigut, Jordi!

cambio de función. Pasa a adqui-rir responsabilidades corporativasen lo que a e-learning se refiere.José Luis ha colaborado muy acti-vamente con nosotros, rematandosu labor con la organización de laúltima reunión en la Escuela deManagement de San Lorenzo deEl Escorial, que constituyó unnotable éxito. Nuestra felicitacióny nuestros mejores deseos en elnuevo puesto.

Le sucede RAQUEL BALLES-TEROS, Técnica en Formación, yde la que sabemos cuenta con unarica experiencia en la función. Nosalegramos, esperanzados en suayuda y participación.

Jordi Checa

Marta Díaz-Bajo Gómez

Raquel Ballesteros


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MIGUEL AYENSA, de CAJANAVARRA, aunque sigue en elárea de Recursos Humanos va a de-dicarse exclusivamente a Desarro-llo, ocupándose de FormaciónMARÍA GRIJALBA. Máster enDirección y Gestión de RecursosHumanos, ha pasado por variasempresas nacionales e internacio-nales como DAIMLEER CHRYS-LER. Desde mayo del 2004 está en

Mariano García Perucha

MARTA DIAZ-BAJO GÓMEZdel MORGAN STANLEY. Licen-ciada por la U.A.M. Empezó sucarrera en MEFF y después de unperíodo como Asesora de Clientesen Morgan Stanley, en el 2001pasó a Responsable de Formación.Imparte clases en centros muyacreditados en el sector CUNEF,FEF, IEB, etc. ¡Bienvenida!

MARIANO GARCÍA PERU-CHA, Director de Formación yDesarrollo de GROUPAMA, con-tinuadora de la conocida PLUSULTRA donde desempeñó sucesi-vamente los cargos de Responsa-ble Comercial y Responsable deFormación. De formación Psicó-logo, es Vocal de la Comisión Pa-ritaria de Seguros en FORCEMy Coordinador del Curso Superior

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CAPITAL HUMANO

Febrero 2005U.O.C.: Alta tecnología y estrechocontacto por Assumpta Civit, Direc-tora de RR.HH. Carles Cortada eIsabel Salas.Cómo ganar la guerra del talento em-presarial.¿Por qué mis empleados no se impli-can? Empowerment y justicia en laempresa.

Marzo 2005Formación de impacto: La importancia de la metodolo-gía por Marc Eguiguren.Acera del Coaching.La Responsabilidad Social Corporativa y el Sector Fi-nanciero Español.Coaching mayéutico o cómo ser maestro: La herencia deSócrates en las organizaciones.

Abril 2005Comentarios bibliográficos: Madurar profesionalmen-te… como el buen vino. Un libro de Jose Mª Ortiz IbarzMujeres directivas: la paradoja de la eficacia por Mª Te-resa Sáenz, Redactora Jefe de CAPITAL HUMANO

Abril 2005.- Suplemento.De nuevo con el cambio por José Manuel Casado, sociode Human Perfomance de Accenture.

PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

TRAINING & DEVELOPMENT DIGEST

Marzo 2005Aciertos y errores en el coaching paraejecutivos.Entrevista: José Luis Gómez Alcitu-rri, Director General Adjunto y Di-rector de RR.HH. del Grupo San-tander.

NUEVA EMPRESA

Febrero 2005¿Aportas o remas? por Paco Muro.

Marzo 2005La gestión del cambio como motorde la innovación. (Artículo reprodu-cido en este número y colgado ennuestra web), por José Luis Gali.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)

Marzo 2005La Gestión de competencias alcanza-da por la edad por Guy Le Boterf.

HARVARD DEUSTO BUSINESSREWIEW

Enero 2005Reivindique su puesto de trabajo

Febrero 2005Comprender el liderazgo porW.C.H. Prentice.

Marzo 2005Al cambio por la persuasión por David A. Garvin y Mi-chael A. Roberto.

Abril 2005Liderar cuando la empresa va bien. Entrevista a SamuelJ. Pisano, Consejero Delegado de I.B.M. mundial.


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DIRECCIÓN Y PROGRESO (A. P. D.)

Noviembre/Diciembre 2004Cómo mejorar la productividad:Lean y Seis Sigma.

Enero/Febrero 2005La empresa y la modernización de laAdministración Pública.

INFO-LINE (EPISE)

Modelo abreviado de evaluación.Desarrollo del liderazgo.Cómo tratar a los participantes difí-ciles.

GEIS NEWS

Nº 68Modalidades de aprendizaje e-lear-ning (I).

Nº 69La Estrategia en las Organizaciones.

REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Número monográfico: Desarrollosrecientes en la Selección de Personal.

RevistasRevistas

e-DEUSTO

Diciembre 2004El nuevo rol de los Mandos Interme-diosFebrero/Marzo 2005Equipos de trabajo, una ventaja compe-titiva.

Abril 2005Desvinculación: Un proceso clave en la Gestión de Recur-sos Humanos.

BANCA Y FINANZAS

Octubre/NoviembreLas normas contables internaciona-les, el futuro lenguaje de los merca-dos financieros.

Diciembre/Enero 2005La batalla por la financiación al con-sumo.

Febrero/Marzo 2005Notas acerca de la comisión imprudente del delito deblanqueo decapitales en el sector financiero.

SOLUCIONES FORMATIVAS(EPISE)

Febrero 2005El rol cambiante del formador

Marzo 2005Formación en actitudes: el poder deinfluencia del facilitador.

Abril 2005Por qué e-learning no ofrece siempre el rendimiento es-perado.


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“MANAGERS NOT MBAs”de Henry Mintzberg . Prentice Hall, 2004

Sabemos de Henry Mintzberg que es un iconoclasta. Un experto en manage-ment que cuestiona la sabiduría tradicional. Ahora se ha embarcado en un pro-yecto muy atractivo y rompedor: cambiar todo el esquema formativo de los MBAsy programas de desarrollo directivo.

En todos los niveles educativos las materias se dividen en categorías separadasdefinidas por cómo se ha generado el conocimiento, no por cómo se utiliza. Porejemplo, en un MBA se estudia la creación de valor para el accionista en Finanzas,la delegación en Comportamiento de las Organizaciones, y el servicio al cliente en

Marketing. Se supone que los estudiantes serán capaces de integrar estas tres materias y muchas más pero nuncalo consiguen. La razón es que la gestión empresarial es una práctica, un oficio, que puede y debe utilizar el sabercientífico y el artístico. Los directivos afrontan su tarea sabiendo que tiene toda la complejidad de la vida; enabsoluto les sirven los paquetes compartimentados.

El conocimiento puede ser importante pero la clave es la sabiduría, la capacidad de combinar de manera jui-ciosa las diferentes fuentes del conocimiento.

En su libro y en sus escritos, Mintzberg opina que ha llegado la hora de reconsiderar la propia idea de la for-mación del management, y especialmente el diseño de programas de postgrado para directivos en activo. En co-laboración con un amplio plantel de profesores ha generado sus propias iniciativas para a continuación crearel International Masters Program in Practicing Management, programa que prescinde de algunas de las másarraigadas creencias acerca de la formación de directivos, y parte de siete premisas básicas en torno a las cualesse debe concebir la formación en management:

La formación en management debe ser sólo para directivos en activo seleccionados según su rendimiento.

La enseñanza y práctica de la gestión empresarial deben estar integradas y coincidir en el tiempo. Tiene pocosentido seleccionar personas con un buen bagaje práctico para luego apartarlos de su tarea para educarlos. Losdirectivos deben continuar en su puesto de forma que entrelacen experiencia y formación.

La formación en management debe utilizar las experiencias laborales y personales. La teoría es importante ylos casos pueden ser útiles. Aquélla es como un mapa del mundo; éstos, relatos de viajeros. Ambos se aprecianmejor- y se constatan también sus limitaciones- por personas que ya conocen el territorio. El aprendizaje esmucho más profundo cuando los directivos pueden colocar la teoría en el contexto de la práctica; y aplicar asus propias experiencias los mensajes de los casos

La clave del aprendizaje es la reflexión. Muchas escuelas de negocios ofrecen programas de desarrollo que separecen a campamentos paramilitares. Los directivos no necesitan experimentar situaciones estresantes. El ver-dadero aprendizaje no mejora conviviendo en la tensión, ni en la pasividad. Reflexionar no es mirar las musa-rañas, consiste en preguntar con agudeza y perspicacia, analizar, sintetizar, y esforzarse. Los participantes hande implicarse, estar alertas, agudizar su curiosidad, tanto en el ámbito individual como en los procesos sociales.

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En otras palabras, han de compartir sus reflexiones, aprender de las ideas y experiencias de sus compañeros declase. Este tipo de interacción se produce fuera del aula en todos los programas de formación. ¿Por qué no ha-bría de estimularse dentro?.

El desarrollo de directivos debe conducir al desarrollo de las organizaciones. Los efectos a largo plazo de losprogramas educativos deberían tener un impacto más amplio que el que produce en los receptores. Tal comoexisten ahora, los programas MBA sólo estimulan el aprendizaje personal. El tipo de impacto que se sugiereparte de la obligación individual de difundir en la empresa lo que se ha aprendido en el programa.

La formación en management debe ser un proceso interactivo. Si todo lo anterior funciona como es debido,este proceso educativo es subversivo.¡ Ha llegado el momento! Queremos socavar las bases de la formación con-vencional, cuestionar las nociones de cursos, materias, profesores y alumnos. Los programas como los que pro-ponemos no pueden rebanarse en cursos, cada uno con su propio esquema de conocimiento estanco, y empa-quetarse en un currículo. Imaginemos un programa basado en valores y actitudes y con métodos de aprendizajerealmente atractivos. No habría alumnos sino participantes. Directivos y profesores trabajarían en el diseño yen el proceso de aprendizaje. Sin solución de continuidad pasan del aprendizaje basado en conceptos al basadoen experiencias, y al revés, reflexionando colectivamente en sesiones y módulos, todo integrado en un flujo con-tínuo, a veces tranquilo, a veces borrascoso.

Todos los elementos educativos deben facilitar el aprendizaje. El concepto del management ha evolucio-nado en los últimos cincuenta años. Una función que era esencialmente directiva, ahora se entiende máscomo facilitadora. La formación tiene que reflejar esta evolución y sin embargo está diseñada más para con-trolar la enseñanza que para facilitar el aprendizaje. Fijémonos, por ejemplo, en la configuración física delaula. Los alumnos están ordenados en filas, de forma que pueden ver al profesor, que primero da su clasey luego abre un turno de preguntas. Esto puede ser adecuado para transmitir información pero dudosa-mente es óptimo para compartir reflexiones profundas. Se puede imaginar una configuración en la que losparticipantes se sientan en pequeños grupos en mesas circulares, toda el aula al mismo nivel, de forma quesin interrupciones pueden trabajar en grupo sin tener que salir de la clase y volver a entrar. Éste es el tipode arquitectura que permite una interacción dinámica, que es lo que debería lograrse. También han decambiar los roles de los profesores y las formas de enseñar. Ciertamente, tiene que haber un espacio paraque impartan sus conferencias y para dirigir los debates sobre casos, pero deberían emplear menos tiempoen estas tareas y más en estimular el libre flujo de los intercambios de ideas y de experiencias. La formamás eficaz de aprender es la que se conoce como “reflexión experiencial”, en la que se invita a los alumnosque analicen las enseñanzas, lo que reciben, en términos de sus propias experiencias; confrontar ideas nue-vas a viejas creencias, individualmente, en pequeños grupos y con toda la clase. Todos los métodos deaprendizaje tradicionales son mucho más útiles en este contexto.

Recomiendo vivamente la lectura de este libro a todas las personas interesadas en la formación y desarrollode directivos.

Nota de la redacción: Por necesidades de espacio ha habido que extractar el contenido. Si lo desea podemos hacerle llegar íntegra larecesión

Carlos Herreros de las Cuevas �


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GAFAS, BRUJULAS Y HERRAMIENTAS.Guía práctica para desarrollar tus habilidades sociales en la empresa.Autores: César García-Rincón de Castro y Carlos Hernández Fernández.Edita: Homo Prosocius. Colección: El valor de Trabajar

Es un libro interesante, didáctico, de fácil lectura, breve, de 142 páginas, y muy útil,pues su contenido lleva a la reflexión que nos permite ver tanto nuestras fortalezascomo las carencias y errores que cometemos.

Es una guía, manual práctico que, con su exposición, ilustrada con metáforas y ejer-cicios, facilita la comprensión a la vez que ayuda al lector a encontrar soluciones paraactuar más acertadamente en el ámbito social de la empresa. Realmente su aplicaciónpráctica desborda el ámbito de la empresa.

El lector objetivo de este libro es toda persona que tiene que desarrollar su activi-dad con personas, en equipos de trabajo o en la relación con clientes, y tiene “poco tiempo para pensar”. Esútil tanto para los directivos como para los colaboradores.

Con el intento de informar con más detalle de su contenido, conviene decir que tiene doce capítulos en losque se tratan los siguientes temas:

¿Cómo vemos a los demás? Nuestras gafas de ver condicionan nuestras relaciones humanas. Lo de las pri-meras impresiones, “las pintas” y “las fachas”; los estereotipos versus sociotipos.

Quitarse el sombrero: El Poder del pensamiento. Los esquemas de pensamiento y razonamiento; el para-digma del pensamiento, estático y dinámico (empresa tradicional, empresa moderna).

Los valores en la empresa: Brújula para orientarse versus brujas para venderse. Valores como criterios,orientación, para ayudar a tomar decisiones y para trabajar con otros.

Nuestra caja de herramientas sociales: ¿Chapuzas o manitas? Se trata de saber, conocer conceptos, técnicas yhabilidades sociales, actitudes y capacidades que orienten nuestras acciones hacia el beneficio del conjunto...

Los circuitos que alimentan nuestras acciones: Comprender para triunfar. Las actitudes, ¿por qué actua-mos de una determinada manera. Lo que pensamos, lo que sentimos y lo que hacemos.

Tenemos dos orejas y una sola boca, para escuchar más y hablar menos: La escucha activa. Con la escuchaactiva accedemos al otro, lo comprendemos mejor.

El lenguaje de nuestro cuerpo: La comunicación no verbal. Lo que decimos con nuestro cuerpo... Habla-mos con la palabra y con el cuerpo.

Cabeza y corazón trabajando juntos: La inteligencia emocional. Uso inteligente de las emociones; lo emo-cional como conocimiento impulsivo, intuitivo, sentimental.

El arte de conversar: Hacia una conversación persuasiva. El proceso comunicativo está orientado a metasconcretas...

Respetar a los demás y a nosotros mismos: La asertividad. Defender nuestros derechos sin agredir y sin seragredido. Ganar, ganar.

Cooperación y trabajo en equipo: La unión hace la fuerza. Cohexión de los grupos humanos como factorde cooperación liderazgo y trabajo en equipo.

La atracción de los valores: Una nueva forma de organizarnos en contextos de cambio permanente. La Di-rección por Valores como final integrador de la Dirección por Instrucciones y por Objetivos.

Pedro Otero �


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FIDELIZANDO PARA FIDELIZARCosimo ChiesaEditorial EUNSA

Hace ya un par de años, asistí a un curso organizado por el IESE, sobre cómoorganizar y dirigir a Equipos Comerciales, impartido por Cosimo Chiesa, Doctoren Ciencias Económicas, consultor y presidente de su propia compañía, docente y,sobre todo, hombre de empresa que ha desarrollado una carrera profesional ocu-pando puestos de primera línea ejecutiva en empresas multinacionales del sectorde la alimentación y de bebidas.

Recuerdo que el curso se desarrollaba siguiendo un guión que se plasmaba enuna sucesión de transparencias, salpicado permanentemente por anécdotas personales vividas y comentadas porel propio Cosimo. Junto a otra documentación, a los asistentes se nos entregaba un libro titulado “Fidelizandopara Fidelizar: cómo dirigir, organizar y motivar a nuestro equipo comercial”.

También recuerdo que aquel libro me sirvió de referencia y lo consulté numerosas veces preparando cursospara comerciales y para directores de oficina. Era un recurso que estaba encima de mi mesa, al que acudía concierta asiduidad. Después, las prioridades fueron otras y el libro recaló en la librería, donde ha estado agazapa-do esperando aparecer de nuevo.

Ahora, por otras razones, he vuelto a hojear sus páginas y he encontrado frases, pensamientos e ideas quehabía marcado, como que “antes de fidelizar, mejoraremos al máximo nuestras técnicas de venta” o que “en el nuevoliderazgo de servicio, el concepto vendedor-consultor es la clave para el siglo XXI” y que constituyen el eje de estaobra.

Comienza Chiesa hablando de los cambios permanentes que ocurren en el entorno y de cómo estos cambioshan afectado al concepto de producto: en el pasado un producto estaba relacionado con un bien físico, dondeel factor clave de la producción estaba en la economía de escala y la venta era una venta por precio; hoy el pro-ducto va inexcusablemente asociado al servicio, el factor clave de la producción es la búsqueda de la satisfac-ción del cliente y la venta se ha convertido en una venta por servicio.

Esto requiere un diseño cuidadoso de la fuerza de ventas y los pasos son: diseñar un plan de marketing, de-finir los perfiles de venta (directos, indirectos; de plantilla, a comisión, …) y el tamaño de la red.

La Dirección de la Fuerza de Ventas es el título del capítulo III, donde se plantea una larga reflexión sobrediferentes aspectos que hay que tener en cuenta. ”Si cuidamos a nuestro personal, éste cuidará de nuestros clien-tes”, es una máxima que aparece poco después de iniciarse éste capítulo.

El Liderazgo como competencia básica para dirigir equipos, la correcta definición de roles y funciones, asícomo una adecuada gestión de los Recursos Humanos Comerciales, son requisitos necesarios. Dentro de las po-líticas de Recursos Humanos, hay que considerar especialmente aquellos aspectos que inciden en la evaluación

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y, a raíz de ésta, en el desarrollo profesional y los planes de carrera, la supervisión, la comunicación, la remu-neración y las políticas de motivación, han de dar como resultado “la excelencia en el proceso comercial”.

La técnica de la venta, el plan y el presupuesto de ventas son las cuestiones que ponen fin a este extenso apar-tado.

La Motivación de la Red de ventas, exige una atención especial y a ello se dedica el capítulo IV.

También aquí hay unos puntos que son de rabiosa actualidad: La Calidad Personal, La Inteligencia Emo-cional.

El libro finaliza con dos capítulos titulados “Reflexiones sobre el Marketing Relacional” y “Conclusiones yReflexiones Finales” que son, desde el punto de vista metodológico, algo más flojos que los anteriores, aunquesirven para reflexionar tratar de sacar conclusiones que nos sean de utilidad para cada uno de nosotros. En favordel autor hay que decir que él ya nos indica que estos dos apartados finales no son la consecuencia de una aná-lisis de la realidad y una expresión de la experiencia, sino más bien una meditación sobre la realidad y el por-venir de los equipos comerciales; sus títulos así nos lo indican: reflexionemos.

José Luis Dirube �

LA MAGIA DE LA METÁFORApor Nick OwenEditorial Desclée de BrouwerColección Crecimiento personal.

La metáfora ha sido, es y será una excelente herramienta para los formadores. Recuer-do haberla utilizado sobre todo en mis comienzos de formador. La concebía entoncescomo una excelente fórmula para atraer la atención de los participantes. Luego, conel tiempo, me he dado cuenta que además constituye un muy buen procedimiento dereflexión que permite a los diferentes escuchantes con diferentes historias personales“aplicarse el cuento” cada uno a su manera.

Platón en sus Diálogos, Jesús en los Evangelios, y, modernamente, la ProgramaciónNeurolínguistica (PNL), nos son sino muestras de la efectividad del sistema. Como dice el prologuista de la edi-ción española: “la magia de la metáfora no consiste en otra cosa que en escuchar el eco de nuestro propio inte-rior resonando en el argumento de una historia aparentemente ajena y lejana”.

Estoy de acuerdo con Judith De Dossier, autora del Prólogo de la edición original, cuando dice:”desde un puntode vista práctico este es un libro de relatos breves que nos encanta, nos hace reír y nos ayuda a aprender y atransformarnos”.

Los que estuvisteis en la última reunión tuvisteis la oportunidad de escucharme uno de los relatos. Os prometíhacer la recensión del libro porque os puede ser muy útil para abrir y cerrar cursos y seminarios, y para ocasio-nes parecidas. Es de fácil lectura. Podrás elegir con facilidad las historias adecuadas para los fines que desees.

De las frases iniciales destaco una de Gandhi que dice:”Debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo”.

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Tras una Introducción donde justifica el sistema entra en los relatos que abarcan cinco puntos:

1. Acoplarse y dirigir. En esta sección está la historia que os conté en El Escorial. Reproduzco otro ejemplo:“Correcto e incorrecto son conceptos que dependen de la situación. Cuando la situación es apropiada, nada esincorrecto. Fuera de la situación apropiada, nada es correcto. Lo correcto en un caso no es correcto en otro. Loincorrecto en un caso, no es incorrecto en otro”.

2. Valores añadidos. Reproduzco otra reflexión: A la pregunta sobre si los valores son algo fijo o pueden cam-biar, responde: “Algunos valores son nucleares y puede que no cambien a lo largo de toda nuestra vida. Otros,no obstante, sí cambiarán y en la medida que cambien, nuestros niveles de habilidad y nuestras conductas pue-den cambiar igualmente”.

3. Estructuras y pautas.- Dice a este respecto: “Aunque la vida puede parecer caótica, aleatoria y falta de es-tructuración, es conveniente comprender que todo tiene una estructura, aunque permanezca oculta bajo la su-perficie de las cosas o en nuestro conocimiento inconsciente. Toda conducta, toda habilidad, toda creencia quetengamos o defendamos tiene una estructura, un patrón que la sostiene y la mantiene en su lugar. Cuanto másconscientes seamos de esa estructura y de la eficacia o ineficacia de los patrones en cuestión, más control ten-dremos de nuestras propias vidas.”

4. Respons-abilidad. (Lo del guión no es una errata, es tal cual lo escribe el autor). Bajo el epígrafe “Acto deservicio” cuenta que el Mago (personaje que el autor utiliza con frecuencia) estaba dando un curso. El grupoera difícil. Había diferentes sistemas de valores y expectativas. No sabía que hacer. Casualmente mientras haciaun descanso y abría el correo encontró un folleto que le sugirió la siguiente pregunta que planteó al grupo:¿Cómo podría servir o ser de ayuda …¿Cómo podríamos convertirnos en agentes de cambio para nosotros mis-mos y para los demás? Y añadió una sentencia de Aldous Huxley: “la experiencia no es lo que nos sucede, sinolo que hacemos con lo que nos sucede”.

5. Cambios de elección.- Con el título “Observaciones cortantes”, cuenta un relato que quizás ya lo hayasoído: Tenía lugar un campeonato de Leñadores. Un canadiense y un noruego quedaron finalistas. Su tarea eramuy sencilla. A cada uno se le adjudicó un sector del bosque. Aquél que talara más árboles entre las 8 de la ma-ñana y las 4 de la tarde sería el ganador.

A las 8 en punto sonó el silbato y los dos leñadores se pusieron manos a la obra con resolución. Parecía queiban talando intercambiándose golpe tras golpe hasta que a las nueve menos diez el canadiense oyó que el no-ruego se detenía. Advirtiendo esa oportunidad, el canadiense redobló sus esfuerzos. Y así lo fue haciendo a lolargo del día. Cada hora menos diez el noruego solía parar y el canadiense seguía talando. Cuando sonó el sil-bato señalando el final, el canadiense estaba convencido de que el premio era suyo. Peor cual fue su sorpresa aldescubrir que había perdido. ¡Cómo lo hiciste?, le preguntó al noruego. “Muy sencillo. Cada hora menos diez,efectivamente me paraba. Pero mientras tú seguías talando, yo me dedicaba a afilar el hacha.”.

Terminan los relatos con un corto capítulo “por razones matemáticas o porque al autor no le gustan las despe-didas largas”, donde recoge una preciosa historia y una bendición que dice es irlandesa.

Por último dedica 40 páginas a “algunas formas de utilizar las metáforas y las historias de este libro”.

Mi reflexión final es poneros este libro como ejemplo de Gestión del Conocimiento. El autor hace el enco-miable trabajo de recopilar no solo las historias por él conocidas sino también las de otros mucho que han te-nido la “generosidad” de transmitírselas. Gracias a todos ellos contamos con interesante relatos que muchos for-madores podremos utilizar en su tarea de transferir ideas, conceptos y metodologías.

Paco Segrelles �


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DIA 16 DE JUNIO DE 2005

10,00 Presentación por el Presidente del GREF, ybienvenida por el Presidente o Director Ge-neral de SA NOSTRA.

10,30 Conferencia inaugural por Paco Muro, Con-sejero Delegado de Otto Walter.

11,15 Pausa

11,45 1ER. PANEL DE EXPERIENCIAS COMERCIALES.Moderador: Jorge García Martín, Vicepresi-dente del GREF y Responsable de Forma-ción del Grupo Santander.Introducción: Cómo nos perciben los clien-tes, por Manuel Haro, Secretario del GREFy Director de Formación y Calidad delBARCLAYS BANK.Ponentes: RAFAEL MONTESINOS, Director deFormación y Selección de UNICAJA. BENI-TO BERNABÉ, Director de Formación deAXA SEGUROS. JUAN ABELLA, Responsa-ble de Formación Comercial de BANESTO.

14,30 Almuerzo en común

16,00 David Meca: una experiencia de motivacióny superación. Presentado por Jaime Tomás,Director General de INDAE, empresa pa-trocinadora del acto.

17,00 ASAMBLEA

– Lectura del Acta de la Asamblea anterior.– Situación económica. Página web– Confirmación de miembros de la Comi-

sión Gestora.– Ratios de Formación: comentarios y pers-

pectivas.– Calendario para el nuevo curso: Reunio-

nes: próxima el 15 de diciembre 2005; 2de Marzo y, XI Jornadas de Estudio,15 y16 de Junio de 2006.

– Ruegos y preguntas

18,30 Fin de la Asamblea.

19,00 Visita cultural

21,30 Desplazamiento al Restaurante donde se ce-lebrará la cena.

23,30 Regreso al Hotel

DIA 17 DE JUNIO

9,00 Proyecto Horizon o La gestión del conoci-miento ante la prejubilación, por José Mi-guel Guallar Socio Director de TÉSARES.

10,00 2º PANEL DE EXPERIENCIAS: GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO.

Moderador: José Antonio Téllez, Director deFormación de la C.A.M

Ponentes:FRANCESC VENTURA, Director deFormación de La Caixa. JORDI COLL, Di-rector de Formación del Banc SabadellAtlántico

11,00 PausaContinuación del panel:Ponente: PEDRO BALLESTER, Responsable deFormación y Selección de Banca March

13,00 Conferencia de clausura por el Vice-Rectorde Planificación Económico-Adminiastrati-va de la Universidad de las Islas Baleares,Dr. Josep Ignasi Aguiló Fuster que versarásobre “La formación y la influencia de la si-tuación conómica”

13,45 Cierre por el Consejero Delegado de BancaMarch

14,00 Fin de las Jornadas.

Programa de la X Jornadas de Estudio.–Palma de MallorcaPrograma de la X Jornadas de Estudio.–Palma de Mallorca

“GESTIONAR EL CONOCIMIENTO/ GESTIONAR EL CLIENTE”


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Con el patrocinio de BANCA MARCH. ÇA NOSTRA Y LA CAIXA

grfnoticias nº 24 mayo 2005gref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias24.pdf · 2018-11-14 ·...

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