gp-gestion de tiempos 2012

Gerencia de ProyectosGestión del Tiempo del Proyecto

®

La Gestión del Tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios

para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

Gestión del Tiempo

� Proporciona orientación sobre cómo se definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el TIEMPO DEL PROYECTOTIEMPO DEL PROYECTO

Tiempo N

ivel

es d

e C

ost

o y

Per

son

al

Fase Inicial

Fases Intermedias

Fase Final

P

E

CI

S y C

GESTIÓN DEL TIEMPO

Definición de las ACT

Secuencia de las ACT

Estimación de Recursos de las ACT

Estimación de la

Duración delas ACT

Desarrollo delCronograma

Control del Cronograma

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Seguimiento

y Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

1. Definir las actividades

2. Secuenciar las actividades

3. Estimar recursos de las actividades

4. Estimar la duración de las actividades

5. Desarrollar el Cronograma

6. Controlar Cronograma

Procesos de Planificación del Tiempo

1. Definir Actividades

2. Secuenciar Actividades

3. Estimar Recursos

Actividades

4. Estimar Duración

Actividades

5. Desarrollar

Cronograma

Actividad A

Actividad B….

B

C

D

E

AInicio Fin

Actividad A Recurso

A,..

Actividad B…Recurso A.

Actividad A DuraciónActividad B Duración.

Id Nombre de tarea

1 Plan de Recuperación ante Desastres 2 Inicio del Proyecto

3 Fase Inicial4 Plan de Trabajo

5 Reunión de Inicio

6 Fase Intermedia

7 Diseño8 Análisis Preliminar

9 Análisis de Impacto

10 Análisis de Riesgos

11 Parámetros, Escenarios , Estrategias

12 Desarrollo e Implementación13 Desarrollo PRD

14 Inducción

15 Pruebas

16 Fase Final17 Presentación Ejecutiva del Proyecto

18 Actas de Aceptación

19 Término Diseño, Desarrollo e Implantación

02 09 16 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 04 11 18

jul '06 ago '06 sep '06 oct '06 nov '06 dic '06 ene '07 feb '07

Proceso 6.1: Definición de las

Actividades

Definición de las Actividades

� Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.� Identificará los productos entregables al nivel más bajo de la EDT (WBS)

o paquetes de trabajo.� Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar,

supervisar, y controlar el trabajo del proyecto.

Definición de las Actividades

� Entradas� Línea base del Alcance

• Entregables, restricciones y asunciones del proyecto.� Factores Ambientales de la Empresa

• Disponibilidad de MIS de gestión.• Herramientas de elaboración de cronogramas.

� Activos de los Procesos de la Organización• Políticas formales e informales relativas a planificación de

actividades.• Base de conocimientos de lista de actividades de proyectos

anteriores.

Definición de las ActividadesHerramientas y Técnicas

DescomposiciónDescomposición� Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades) y

más fáciles de manejar.� La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden

desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.� Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta

definición.

PlantillasPlantillas

� Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.

� La información de los atributos de las actividades de la plantilla pueden incluir: Habilidades de los recursos, Horas de esfuerzo, Identificación de riesgos, Entregables esperados u otra información descriptiva.

Definición de las ActividadesHerramientas y Técnicas

Planificación GradualPlanificación GradualForma de planificación de elaboración progresiva donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para los componentes de la EDT a un nivel relativamente alto.Juicio de ExpertosJuicio de Expertos

Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT y cronogramas.

Definición de las ActividadesSalidas

Lista de ActividadesLista de Actividades� Lista completa de todas las actividades del cronograma.� Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo.� Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes

del EDT (WBS).

Atributos de la ActividadAtributos de la Actividad

�Incluyen:

Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones. Pueden incluir: Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad

Lista de HitosLista de Hitos� Identifica todos los hitos.� Indica si el hito es obligatorio u opcional.

Proceso 6.2: Establecimiento de la

Secuencia de las Actividades

Establecimiento de la Secuenciade las Actividades

� Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

� Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible.

� Puede realizarse usando un software o manualmente.

� Entradas� Lista de Actividades (6.1.3.1.)� Atributos de la Actividad (6.1.3.2.)� Lista de Hitos (6.1.3.3.)� Enunciado del Alcance del Proyecto

• Características del producto.� Activos de los Procesos de la

Organización• Archivos de bases de conocimientos corporativos.

Establecimiento de la Secuenciade las Actividades

Establecimiento de la Secuenciade las Actividades - Herramientas y Técnicas

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)Método de Diagramación por Precedencia (PDM)• Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para

representar actividades que se conectan con flechasmostrando dependencias.


16

Se usan dependencias:

• FC: Fin a Comienzo.

• CC: Comienzo a Comienzo.• FF: Fin a Fin.• CF: Comienzo a Fin.

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES

Plantillas de Red del CronogramaPlantillas de Red del Cronograma� Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para acelerar la preparación de

redes de actividades.� Las partes de un diagrama de red se denominan subred o fragmento de red.

Determinación de dependenciasDeterminación de dependencias

�Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.

�Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia.

�Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.


�� Obligatorias:Obligatorias: Son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo a ser realizado. Suponen frecuentemente limitaciones físicas.� Ejemplo: Construir las paredes antes de poner el techo.

�� DiscrecionalesDiscrecionales: Son aquellas establecidas por el equipo de gerencia del proyecto. Deben usarse con cuidado y deben documentarse debidamente pues pueden limitar posteriores opciones de programación. Pueden responder a Mejores Prácticas.� Ejemplo: Aprobar el acta de proyecto antes de empezar la

planeación del proyecto.�� ExternasExternas: Son aquellas que implican una relación entre actividades del

proyecto con actividades que no son del proyecto.� Ejemplos: Empezar a usar el sistema depende de la entrega del

computador por el proveedor.


ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES

Aplicación de Adelantos y RetrasosAplicación de Adelantos y Retrasos� Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.

� Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.

Establecimiento de la Secuenciade las ActividadesHerramientas y Técnicas

�� Son TiemposSon Tiempos de espera o adelanto, para una correcta relación lógica.correcta relación lógica.

�� Adelanto (Lead)Adelanto (Lead)

�� Retrasos (Retrasos (LagLag))

AActividad B puede empezar dos días antes que la actividadA haya terminado.

B

AActividad B puede empezar dos días despuésque la actividad A haya terminado.

B2 días

- 2 días


Establecimiento de la Secuenciade las Actividades - Salidas

ESTABLECIMIENTO

DE LA SECUENCIA

DE LAS

ACTIVIDADES

Diagramas de Red del Cronograma delDiagramas de Red del Cronograma delProyectoProyecto� Representaciones esquemáticas de las

actividades del cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.

� Manual o utilizando un software de gestión de proyectos.

� Se adjunta una narración resumida:�Metodología básica utilizada.�Secuencias poco comunes.

Actualizaciones a los documentos del Actualizaciones a los documentos del proyectoproyecto

•• Lista Lista de de ActividadesActividades•• Atributos de la Actividad Atributos de la Actividad •• El registro de riesgosEl registro de riesgos

Proceso 6.3: Estimación de

Recursos de las Actividades

Estimación de Recursosde las Actividades

� Involucra determinar:

� Cuáles son los recursos necesarios.

� Qué cantidad de cada recurso se utilizará.

� Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

�Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costos.

Estimación de Recursos de las Actividades

� Entradas� Lista de Actividades (6.1.3.1.)� Atributos de la Actividad (6.1.3.2.)� Calendario de Recursos

� Personas, equipos y material se utilizan para estimar los tipos de recursos.

� Factores Ambientales de la Empresa� Disponibilidad de recursos de infraestructura.

� Activos de los Procesos de la Organización� Políticas y procedimientos referentes al personal, alquiler o compra

se suministros.

� Información histórica de tipos de recursos utilizados en proyectos similares anteriores.

Calendario de Recursos

Enunciado de los recursos disponibles:Enunciado de los recursos disponibles:� Es necesario conocer qué recursos están disponiblesdisponibles en qué fechas y

bajo qué condiciones.� La disponibilidad de los recursos críticosrecursos críticos puede afectar el cronograma.� Los recursos compartidosrecursos compartidos son difíciles de programar.

Inventario deActividades(Necesidad)

SkillsACTIVIDADES

Inventario deHabilidades(Disponibilidad)

Skills

PERSONAL

+

Asignación delPersonal

PersonalACTIVIDADES

=

ESTIMACIÓN DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Juicio de ExpertosJuicio de Expertos� Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.� Todo grupo o persona con conocimientos especializados puede aportar dicha

experiencia.


Herramientas y Técnicas

Análisis de AlternativasAnálisis de Alternativas

�Métodos alternativos de realización:

�Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos.

�Diferente tamaño o tipo de máquinas.

�Diferentes herramientas.

�Fabricación propia o compra a terceros.



ESTIMACIÓN DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Datos de Estimación PublicadosDatos de Estimación Publicados�Índices de producción actualizados y costes unitarios.�Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.�Diferentes países y ubicaciones geográficas.

Software de Gestión de ProyectosSoftware de Gestión de Proyectos

�Ayudan a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos y a desarrollar estimaciones de recursos.

�De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de recursos, disponibilidad, tarifas y calendarios.

Estimación de Recursos de las Actividades


ESTIMACIÓN DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Estimación AscendenteEstimación Ascendente�Cuando no se puede estimar una actividad

razonablemente, el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se suman.


ESTIMACIÓN DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Requisitos de Recursos deRequisitos de Recursos delas Actividadeslas Actividades

�Identificación y descripción de tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

�Documentación puede incluir:

�Bases de estimación.

�Asunciones.

Salidas


ESTIMACIÓN DE

RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Estructura de Desglose deEstructura de Desglose deRecursos (RBS)Recursos (RBS)�Estructura jerárquica de los

recursos identificados por categoría y tipo de recurso.

Actualizaciones a los Actualizaciones a los documentos del proyectodocumentos del proyecto

•• Lista Lista de de ActividadesActividades•• Atributos de la Actividad Atributos de la Actividad •• Calendario de los RecursosCalendario de los Recursos

Proceso 6.4: Estimación de la Duración de las

Actividades

Estimación de la Duración de las Actividades

� Entradas� Lista de Actividades (6.1.3.1.)� Atributos de la Actividad (6.1.3.2.)� Requisitos de Recursos de las Actividades

� Ej. si una actividad requiere dos ingenieros, pero se asigna uno solo, la actividad tomará, por lo menos, el doble de tiempo.

� Calendario de Recursos� Ej. es de esperar que el miembro experimentado realice una actividad

determinada del cronograma en menos tiempo que un miembro joven.

� Enunciado del Alcance del Proyecto� Restricciones y asunciones.

� Factores Ambientales de la Empresa� Bases de datos de estimación de duraciones.� Bases de datos de referencia comercialmente disponibles.

� Activos de los Procesos de la Organización� Información de duración histórica.� Calendario del proyecto.� Metodología de cronograma.

Estimación de la Duraciónde las Actividades

�Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, la cantidad prevista de recursos a ser aplicada y los períodos laborales necesarios.

�Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.

� Comprende el calculo teórico de las fechas de inicio y finalización tempranas ytardías para todas las actividades del proyecto.

� CPM : Método del Camino Crítico� Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la

duración total del proyecto.� Emplea una sola estimación de tiempo para cada actividad.

� PERT : Técnica de evaluación y Revisión de Programas� Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la

duración total del proyecto, cuando hay un alto grado de incertidumbre acercade las estimaciones de duración de las actividades.

� Emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.� O = Optimista, M = Mas probable, P = Pesimista� Duración esperada de la actividad = (P + 4M + O) / 6� Desviación Estándar de la actividad = (P-O) / 6� Varianza de la actividad = ((P-O)/6)) ^ 2�� La duración esperada del proyectoLa duración esperada del proyecto= a la suma de la duración esperada de

todas las actividades de la ruta crítica.�� La desviación estándar del proyectoLa desviación estándar del proyecto = Raíz cuadrada de la suma de los

cuadrados de la desviación estándar de cada actividad de la ruta crítica.


� Holgura Libre (Free Slack or Free Float)� Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar

el inicio más temprano (ES) de cualquier actividad inmediata sucesora.

� Holgura total (Total Slack or Total Float)� Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar

la fecha planeada de término del proyecto.� Holgura del Proyecto (Project Slack or Project Float)

� Es el tiempo que un PROYECTO puede ser demorado sin demorar la fecha requerida de termino por el cliente o sponsor.

ES EF

LS LF

B=5

C=10

D=7A=2Inicio

FECHAS TEMPRANAS(FORWARD PASS)

FECHAS TARDIAS(BACKWARD PASS)

DuraciónFin



Juicio de ExpertosJuicio de Expertos� Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando

sea posible.

� Miembros individuales del equipo también pueden aportar.

� Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas.

ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES


El juicio experto es muy importante para la estimación ...


Estimación Estimación AnálogaAnáloga� Utilizar duración real de una actividad del cronograma

anterior como base de duración para una actividad

futura.

Estimación ParamétricaEstimación Paramétrica� Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por

el ratio de productividad.

ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES


Estimación por Tres Estimación por Tres Valores (PERT)Valores (PERT)�Más probable. t(m)

�Optimista. t (o)

�Pesimista. t (p)

�Tiempo esperado t(e)

t(e)= (t(o)+4t(m)+t(p))/6

ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES


Análisis de ReservaAnálisis de Reserva� Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón.

� Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos.

� La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse o eliminarse cuando haya información más precisa.

ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES


Estimaciones de la Duración deEstimaciones de la Duración dela Actividadla Actividad� Valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de períodos laborables necesarios.

� Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.

� Ej.: 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana).

ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES

Salidas


ESTIMACIÓN DE

LA DURACIÓN DE

LAS

ACTIVIDADES


•• Lista Lista de de ActividadesActividades•• Atributos de la Actividad Atributos de la Actividad •• El registro de riesgosEl registro de riesgos

¿Qué son las Métricas?

Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management y que se basan en resultados de proyectos reales.

Ejemplos de Métricas

Por ejemplo para proyectos TI pueden ser :• Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc.

• Puntos de Función.• Factores de productividadpor:

•Diseño.•Codificación.•Pruebas.•Documentación, etc.

Métricas de un proyecto previo

Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboración del curso = 66 días Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 págs.

Tiempo días útiles elaboración del curso = 47 días Módulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg. = 119 págs.

Tiempo horas efectivas elaboración del curso = 226.2 hr.s. Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 págs.

Tiempo horas efectivas documentación previa = 67 hr.s. Lecturas para discusión en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 págs.

Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hr.s. Casos para resolver = 4

Sesiones de chat = 4

Cuadro de Métricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones

Entregables empleados

Revisión de Documento base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pág. 18 hr. 0.0562 hr./pág.

1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pág. 45 hr. 0.0374 hr./pág.

1.2.1 Lectura de ppt's 80 pág. 2 hr. 0.0250 hr./pág.

1.2.2 Lectura de white papers 30 pág. 2 hr. 0.0666 hr./pág.

Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pág. 16 hr. 0.9411 hr./pág. Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pág. 104 hr. 1.2530 hr./pág. Falto incluir la parte común inicial x 10 pág.

3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pág. 20 hr. 0.4081 hr./pág. Se deben estimar y programar separados

3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg. 19.2 hr. 0.3692 hr./pág.

Métricas de un proyecto previo

Cuadro de Métricas Detalladas

Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica ObservacionesEntregable empleado

1.0 Lecturas

1.1 Libros

1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 págs. 18 hr. 0.0545 hr./pág. Lectura completa

1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 págs. 10 hr. 0.0313 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida

1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 págs. 15 hr. 0.0296 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida

1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 págs. 20 hr. 0.0533 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida (e-book)

1.2 Documentos complementarios

1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 págs. 2 hr. 0.0250 hr./pág. PDF de un ppt

1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 págs. 2 hr. 0.0666 hr./pág. White papers

2.0 Diseño del curso

2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 págs. 8 hr. 0.7272 hr./pág.

2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 págs. 8 hr. 1.3333 hr./pág.

3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera

3.1 Módulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pág.

3.1.1 Unidad 1

3.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 págs. 8 hr. 1.0000 hr./pág.

3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 págs. + 4 págs. 4 hr. 0.4000 hr./pág. Se desarrollo pero se anuló del alcance

3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg. 4 hr. 0.6666 hr./preg

Estimación de un nuevo proyecto

Proyecto CV-SIEB : Bases de EstimaciónHecho por : AVLFecha : 27.04.05Versión 1.0

Entregable Dimensión Tipo Ratio Estimación ObservacionesCant. Unidad Tarea (hr.)

Curso virtual : Sistemas de Información e-business

1.0 Investigación

1.1 Libros x 245 págs. 245 págs. RD 0.0562 14 RD=resource driven

1.2 Artículos x 39 págs. 39 págs. RD 0.0666 3

1.3 Web

1.3.1CRM 2 hr. TD 2 TD=time driven

1.3.2 Selling Chain Management 2 hr. TD 2

1.3.3 ERP 2 hr. TD 2

1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr. TD 2

1.3.5 e-procurement 2 hr. TD 2

1.3.6 Business Intelligence 2 hr. TD 2

2.0 Diseño del Curso

2.1 Syllabus 15 págs. RD 0.9411 14

2.2 Programación de Actividades 5 págs. RD 0.9411 5

2.3 Revisión y Aprobación 1 hr. TD 1

3.0 Desarrollo de Contenidos

3.1 Parte introductoria común 10 págs. RD 1.2530 13

3.2 Módulo 1

3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 págs. RD 1.2530 10

3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs. RD 0.3692 4

3.2.3 Lectura 1 5 págs. RD 0.4081 2

3.2.4 Caso 1 5 págs. RD 0.4081 2

3.3 Módulo 2

3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 págs. RD 1.2530 10

3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs. RD 0.3692 4

Proceso 6.5: Desarrollo del Cronograma

Desarrollo del Cronograma

� Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.

� Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos para crear una línea base.

� Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o emergen.


� Entradas� Lista de Actividades (6.1.3.1)� Atributos de la Actividad (6.1.3.2.)� Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto (6.2.3.1.)� Requisitos de Recursos de las Actividades (6.3.3.1.)� Calendarios de Recursos (6.3.1.3. y 6.4.1.4.)� Estimados de la duración de la actividad (6.4.3.1)� Declaración del Alcance del Proyecto

Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un

impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.

� Factores Ambientales de la empresaSe considera la herramienta de planificación que puede utilizarse para el

desarrollo del cronograma.

� Activos de los procesos de la organización� Metodología de planificación

� Calendario del proyecto

Compresión del Cronograma

EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACKING)� Realizar tareas en paralelo � Mayormente incurre en re-proceso� Incremento del RIESGO

1

3

2 13

2A=4

B=16

4

A = 4 B = 16

20 semanas 16 semanas

1 Inicio de Negociaciones del contrato

2 Contrato firmado

3 Materiales y herramientas comprados¿Cuál sería el riesgo en este caso?

Cronograma del Proyecto

Acciones importantes para el cronograma final:� Negociar sobre disponibilidaddisponibilidad de recursos.� Lograr aprobación del equipo del proyecto.equipo del proyecto.�� FFormalizaciónormalización con stakeholders.� Haber realizado la Compresión del cronograma.� Ajustar el plan del proyecto (sinceramiento).(sinceramiento).� Nivelar recursos.� Mirar interaccióninteracción con otros proyectos.�� Objetivo principalObjetivo principal: Menor tiempo, menor costo

y menor riesgo.

Desarrollo del CronogramaHerramientas y Técnicas

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Análisis de la Red del CronogramaAnálisis de la Red del Cronograma� Técnica que genera el cronograma del proyecto.

� Emplea un modelo de cronograma y técnicas analíticas:

�Método de camino crítico.

�Método de cadena crítica.

�Análisis “¿Qué pasa si?”.

�Nivelación de recursos.

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Método del Camino CríticoMétodo del Camino Crítico� Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo

de cronograma.

� Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío.

� No considera limitaciones de recursos.

� Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.



58

� Holgura Libre (Free Slack or Free Float)

� Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar el inicio más temprano (ES)

de cualquier actividad inmediata sucesora (ES sig –ES pre – D pre)

� Holgura total (Total Slack or Total Float)

� Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar la fecha planeada de término

del proyecto (LS – ES, LF – EF)

� Holgura del Proyecto (Project Slack or Project Float)

� Es el tiempo que un PROYECTO puede ser demorado sin demorar la fecha requerida de término

por el cliente o sponsor.ES EF

LS LF

FECHAS TEMPRANAS(FORWARD PASS)

FECHAS TARDIAS(BACKWARD PASS)

Duración

3 12

3 12

B=4

C=10

D=7A=2

3 6

9 121 2

1 2

13 19

13 19

Inicio

0 0

0 0

Fin

19 19

19 19

¿Para qué sirven las holguras?

59

Activi

-dad

Prece-

dencia

Días HL HT

A Inicio 1

B Inicio 2

C Inicio 3

D A 4

E B 5

F B 4

G C 6

H D, E 6

I G 2

J H, F, I 3

Fin J 0

1) Diagramar la red del proyecto

empleando PDM

2) ¿Cuál es la duración del

proyecto?

3) ¿Cuáles son las actividades de

la ruta crítica?

4) ¿Cuáles son las holguras libres

y totales de cada actividad?

5) ¿Qué significa que este

proyecto tenga holgura

negativa?

Desarrollar el Cronograma / Ejercicio

60

0 8 16

A=1

B=2

C=3

4 12 20

E=5

D=4

H=6 J=3

F=4

G=6 I=2

2 6 10 14

Desarrollar el Cronograma / Solución del ejercicio

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Compresión del cronogramaCompresión del cronogramaAcorta el cronograma del proyecto sin modificar el

alcance del proyecto.

� Intensificación (Crashing): Analiza concesiones de coste y cronograma.

� Ejecución rápida (fast tracking): Fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo.


DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Análisis “¿Qué pasa si...?”Análisis “¿Qué pasa si...?”� Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del

cronograma para calcular diferentes escenarios.

� Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas y preparar los planes de contingencia y respuesta.

� La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.


DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Nivelación de RecursosNivelación de Recursos� Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado

por medio del método del camino crítico.

� Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.


Nivelación de Recursos

RECURSO: RAFAEL OLIVOS

0123456789

101112131415161718

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DÍAS

HO

RA

S

DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Método de Cadena CríticaMétodo de Cadena Crítica� Modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos

limitados.

� Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.

� En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón y los recursos aplicados a actividades del cronograma.


DESARROLLO

DEL

CRONOGRAMA

Herramientas de PlanificaciónHerramientas de PlanificaciónHerramientas automatizadas, que aceleran el proceso de

planificación, generando fechas de inicio y finalización

basadas en las entradas de actividades, los diagramas

de red, los recursos y las duraciones de actividades.


¿Qué productos de software existen

para gestión de proyectos ?

Hay toda una variedad, por ejemplo:• Project• Primavera• Niku• Plan View• etc....

DESARROLLO

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CRONOGRAMA

Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y LagsLags))�Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma

para desarrollar un cronograma viable de proyecto.



DESARROLLO

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Cronograma del ProyectoCronograma del Proyecto�Se pueden usar los formatos:

�Diagramas de red.

�Diagramas de barras.

�Diagramas de hitos.

Salidas

Diagrama de Red con fechas


DESARROLLO

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CRONOGRAMA

Datos del CronogramaDatos del Cronograma�Datos de soporte:

�Hitos del cronograma.�Actividades del cronograma.�Atributos de la actividad.�Asunciones y restricciones.

�Detalle de soporte frecuentemente suministrado:�Requisitos de recursos por

períodos.�Cronogramas alternativos.�Reservas para contingencia.


DESARROLLO

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CRONOGRAMA

Actualizaciones de los Actualizaciones de los documentos del proyecto:documentos del proyecto:

Requisitos Requisitos de Recursos de Recursos de la de la actividadactividadLa nivelación de recursos puede tener unefecto significativo en las estimacionespreliminares de tipos y cantidades derecursos.

Línea Base del CronogramaLínea Base del CronogramaEs una versión determinada del

cronograma del proyecto.


DESARROLLO

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CRONOGRAMA

Atributos de la Actividad Atributos de la Actividad Se actualizan para incluir todos los

requisitos de recursos revisados y

cualquier otro cambio aprobado.

Calendario Calendario Calendario de días laborables o

turnos que establece las fechas en

que se desarrollan las actividades del

cronograma.

Registro de riesgosRegistro de riesgosPuede necesitar actualizarse para

reflejar las oportunidades o las

amenazas identificadas al establecer

los supuestos de la planificación.

Proceso 6.6: Control del

Cronograma

En qué no consiste el Control del Cronograma.....


�Determina el estado actual del cronograma del proyecto.� Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.�Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.�Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

� Entradas� Plan de Gestión del Proyecto

� Línea Base del Cronograma: provee la base para medir e informar el rendimiento del cronograma.

� Plan de gestión del cronograma.

� Cronograma del Proyecto� versión más reciente del cronograma para indicar, actividades completadas e

iniciadas.

� Datos de Rendimiento de trabajo� actividades que se han iniciado, sus avances y las completadas, para

compararlas con el cronograma y la línea base.

� Los Activos de los Procesos de la Organización� Herramientas de control de cronograma.� Métodos de monitoreo y reporte a ser usados.



� Se Mide

�Determinando a través de un reporte el grado de progresogrado de progreso versus los objetivos del proyecto.

�Se Evalúa�Determinando causas y posibles causas y posibles formas de actuarformas de actuar sobre significantes desviaciones del desempeño planeado.

�Se corrige�Tomando accionesacciones para corregir una tendencia favorable o para tomar ventaja de una tendencia favorable no usual.


Análisis de variación:

Consiguiendo recuperar variaciones negativas:� Crashing ó Fast tracking� Reasignar recursos sobre la ruta crítica

� ¿Nueva ruta crítica?� Doble-chequeo de todas las dependencias

� Revisar con el equipo del proyecto� Revisar el tiempo a las actividades restringidas (“duración fija”)� Intercambiar recursos

� Productividad� “Cero tolerancia” para cambios de alcance� Proceso de Mejora

� Procesos de trabajos internos� Reducir el alcance� Mejorar la moral � ¿Sobre tiempos?

Atrasado con ahorrosAdelantado con sobre-costosAtrasado con sobre-costosAdelantado con ahorros


CONTROL

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CRONOGRAMA



CONTROL

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CRONOGRAMA

Revisiones del desempeñoRevisiones del desempeño� Fechas de inicio y fin reales y duraciones restantes.

� Porcentaje completado de las actividades en curso.

� Variacion del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI).

� Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas.


CONTROL

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CRONOGRAMA

Análisis de VariaciónAnálisis de Variación�Función clave del control del cronograma.�Compara fechas reales y planificadas.�Proporciona información útil para detección de

desviaciones e implantación de acciones correctivas.�Vigila especialmente variación de la holgura total del

proyecto.


CONTROL

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CRONOGRAMA

Software de Gestión de ProyectosSoftware de Gestión de Proyectos�Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas

contra reales.�Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios

al cronograma.


CONTROL

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CRONOGRAMA

Nivelación de RecursosNivelación de Recursos�Se utiliza para optimizar la distribución del trabajo

entre los recursos.Análisis Análisis WhatWhat ififSe utiliza para revisar diferentes escenarios para relinear el cronograma con el plan.


CONTROL

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CRONOGRAMA

Ajuste de adelantos y retrasosAjuste de adelantos y retrasosSe usa para encontrar maneras de relinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.Compresión del cronogramaCompresión del cronogramaLas técnicas de compresión se usan para encontrar maneras de relinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto


CONTROL

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CRONOGRAMA

Herramientas de PlanificaciónHerramientas de PlanificaciónLos datos del programa se actualizan y compilan en el cronograma para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente.


CONTROL

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CRONOGRAMA Salidas


CONTROL

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Mediciones del RendimientoMediciones del Rendimiento�Variación del cronograma

(SV) e índice de rendimiento del cronograma (SPI).

�Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAP’s).

�Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.


CONTROL

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Actualizaciones a los Activos Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la de los Procesos de la OrganizaciónOrganización

� Las causas de las variaciones.

� Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección

� otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control del cronograma del proyecto.


CONTROL

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Solicitudes de cambiosSolicitudes de cambios� Se pueden generar cambios

solicitados en la línea base del cronograma del proyecto.

� Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan.

� Se procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.


CONTROL

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Actualizaciones al plan para la Actualizaciones al plan para la Dirección de ProyectosDirección de Proyectos

� Línea base del cronograma:

Como respuesta a las solicitudes decambio aprobadas, relacionadascon cambios en el alcance, losrecursos de actividades o en losestimados de duración.

� Plan de Gestión del cronograma.

� Línea base del costo:

Para reflejar los cambios originadospor las técnicas de compresión delcronograma.


CONTROL

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� Datos del cronograma:

Pueden desarrollarse nuevosdiagramas de red del cronogramadel proyecto, para reflejar lasduraciones restantes aprobadas ylas modificaciones al plan delproyecto.

� Cronograma del proyecto.

Se genera a partir de los datosactualizados del cronograma.

gp-gestion de tiempos 2012

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